Démystifier la culture d'entreprise et le concept de leadership : stratégies pour une entreprise prospère | Gray Scalable | Skillshare
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Démystifier la culture d'entreprise et le concept de leadership : stratégies pour une entreprise prospère

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Leçons de ce cours

    • 1.

      Commençons !

      1:14

    • 2.

      Démystifier la culture

      7:04

    • 3.

      Favoriser l'engagement

      8:14

    • 4.

      Concevoir votre organisation

      7:46

    • 5.

      Soutenir le développement de bons responsables

      9:47

    • 6.

      Suivi des statistiques et actions

      10:49

    • 7.

      Conclusion

      1:36

  • --
  • Niveau débutant
  • Niveau intermédiaire
  • Niveau avancé
  • Tous niveaux

Généré par la communauté

Le niveau est déterminé par l'opinion majoritaire des apprenants qui ont évalué ce cours. La recommandation de l'enseignant est affichée jusqu'à ce qu'au moins 5 réponses d'apprenants soient collectées.

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À propos de ce cours

Votre entreprise et votre équipe sont-elles prêtes à accueillir une culture plus forte ?

Rejoignez l'équipe de Gray Scalable pour découvrir leur approche innovante en matière de création d'équipes prospères dans l'ère du numérique !

La culture d'entreprise est souvent vue à tort comme un simple ensemble d'avantages, mais c'est bien plus que ça. La culture comprend les comportements, les normes et les valeurs qui guident votre entreprise, elle est la clé d'une entreprise efficace et elle représente votre fondation. Mais comment la transformer en actions ? Comment vous améliorez-vous au fil du temps ?

Dans ce cours, 5 leaders vous présenteront les principes de base :

  • Le président et fondateur Charlie Gray qui parlera du « quoi » et du « pourquoi » de la culture
  • Lucia Smith qui parlera de l'engagement et des liens émotionnels que ressentent vos employés
  • Aja Doadate qui parlera de la conception de votre organisation pour lui assurer un succès à long terme
  • Meg Hughes qui parlera de la manière de développer une équipe de super responsables
  • Sam Feldman qui parlera de l'utilisation des statistiques pour mesurer, informer et orienter votre stratégie

Chaque leçon comprend des cadres, des meilleures pratiques et des listes qui vous poussent à agir et à avoir un véritable impact dans votre organisation.

Ce cours est conçu pour les responsables, les dirigeants, les fondateurs et toute personne curieuse de savoir comment fonctionnent les grandes entreprises prospères. À la fin du cours, vous aurez une meilleure compréhension des actions à entreprendre pour favoriser une culture de travail dynamique, prospère et significative qui placera votre entreprise sur le chemin du succès.

________________________________

Gray Scalable est une équipe de professionnels du recrutement et des ressources humaines qui aide les entreprises à développer et à faire évoluer leurs pratiques relatives à leur personnel pour qu'elles correspondent aux normes des plus grandes entreprises de technologie du monde.

  

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Gray Scalable

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Welcome! Our team of recruiting and HR professionals helps companies grow and evolve their people practices to match the standards of the world’s leading tech companies. From pre-Series A to post-IPO companies, we help build amazing teams and we develop customized programs that engage your people and advance your culture.

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Level: Beginner

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Transcription

1. Commençons !: La culture est souvent mal comprise comme des avantages ou des avantages, mais c'est bien plus que cela. Bienvenue, je suis Charlie Gray. Aujourd'hui, nous allons explorer des stratégies pour favoriser la réussite d'une équipe au sein de votre entreprise. La culture est ce que c'est que de faire partie de votre entreprise, et c'est la clé d'une organisation efficace. C' est ce qui attire de bons employés, les conserve au fil du temps et garantit que chacun peut faire de son mieux, ce qui signifie du succès pour votre entreprise. Aujourd'hui, vous rejoindrez l'équipe de Gray Scalable. Nous sommes une équipe de professionnels du recrutement et des RH, qui aide les entreprises à se développer et à faire évoluer leurs pratiques en matière de personnel, afin qu'elles correspondent aux normes des plus grandes entreprises technologiques du monde. Chaque leçon sera enseignée par un autre membre de l'équipe. Président et fondateur Charlie Gray, moi, sur le fondamental quoi et pourquoi de la culture, Lucia Smith sur l'engagement et le lien émotionnel que vos employés ressentent, Aja Deodato sur la conception de votre organisation pour le succès à long terme, utilisez les outils d' analyse pour mesurer, informer et guider votre stratégie. Cette classe s'adresse aux entrepreneurs, aux professionnels des opérations de personnes, aux employés de startup, et à tous ceux qui sont curieux de savoir comment les grandes entreprises fonctionnent. À la fin de ce cours, vous aurez une compréhension claire des mesures que vous pouvez prendre pour favoriser une culture de travail dynamique, fructueuse et significative qui prépare votre entreprise à réussir. Merci beaucoup de vous joindre à nous. Commençons. 2. Démystifier la culture: Bonjour, je suis Charlie Gray. Je suis le fondateur de Gray Scalable, et nous allons parler de ce qu'est la culture. La culture est un ensemble de comportements par lesquels une entreprise choisit de vivre. Je pense qu'il est important pour les gens de penser à leurs gens dans leur culture, pour que leurs entreprises réussissent dans l'environnement commercial actuel. dire que ce n'était pas vrai auparavant, mais je pense que c'est surtout le cas maintenant parce que les employés parlent publiquement de leur culture. Il existe des outils permettant aux gens d'obtenir des informations sur les cultures des entreprises telles que Glassdoor et d'autres sites Web. Je pense que la transparence autour de la culture de l'entreprise rend encore plus important pour une entreprise de faire de cela une priorité. Si vous ne pouvez pas garder vos employés numéro un, et tout aussi important, les garder motivés, heureux et engagés dans votre entreprise, ce qui est tout aussi important, alors en fin de compte, vous serez moins réussi. Vous ne pouvez pas échouer entièrement. Certaines entreprises aux cultures relativement pauvres réussissent uniquement par la force du produit. Mais pour la plupart, presque n'importe quelle entreprise sera beaucoup plus forte et plus réussie en raison d'une culture forte. Beaucoup d'entreprises parlent de culture. Pour beaucoup d'entre eux, ils expriment leur culture sur leurs sites Web ou dans leurs événements ou autres conversations qu'ils ont. Trop souvent, cela se résume vraiment à des choses comme leur environnement au sein de leur bureau. En termes de déjeuner gratuit, avoir une table de baby-foot, d'avoir les événements que les employés aiment vraiment. C' est génial d'avoir une culture engagée où les gens font ces choses, et l'entreprise offre beaucoup d'avantages. Mais les avantages ne sont pas de la culture. La culture est une question de comportement. La culture, c'est la façon dont une entreprise fonctionne. C' est ainsi que l'équipe de gestion gère les gens. C' est ce qu'est la culture. Il ne s'agit pas de savoir si cela les nourrit ou non. C'est une autre chose. Il découle essentiellement de la direction de l'entreprise. Cela commence par les premières étapes de l'entreprise, comme quand il y a peut-être une poignée de personnes, cinq ou dix personnes. Comment ces personnes choisissent d'interagir les unes avec les autres et comment elles choisissent de se comporter en groupe ? Comment le dirigeant ou le fondateur de cette entreprise se comporte à l'égard de ses employés ou de ses employés ? Comment l'équipe de gestion, fur et à mesure qu'elle grandit, traite les gens ? C' est la culture. Ce sera finalement ce que votre culture est. Le défi pour chaque entreprise à un moment donné est de savoir comment articuler sa culture. Il existe déjà, il a juste besoin d'être découvert. Personnellement, j'aime dire qu'il y a cinq attributs de la culture que vous devriez penser. La première est que c'est authentique. Numéro 1, comme si ce devait être des choses qui sont réellement fidèles à votre entreprise. Vous ne pouvez pas simplement choisir des cultures parce qu'elles semblent bonnes ou que vous souhaitez qu'elles soient vraies, mais vous devriez penser à des choses qui sont réellement vraies pour votre entreprise. Deuxièmement, ils devraient donner lieu à une action. Si votre valeur culturelle est quelque chose qui n'a en fait aucun impact sur quoi que ce soit dans l'entreprise, ce n'est pas beaucoup pour vous. Vous voulez des valeurs qui vous aideront à prendre des décisions, et que vous serez en mesure de décider qui embaucher, décider quelles actions prendre, décider comment se comporter dans certaines situations. Si ces valeurs ne peuvent pas vous aider à prendre des décisions pour votre entreprise, ce ne sont pas des valeurs fortes. Un autre attribut est d'être universel ou au moins assez universel. Comme si vous ne voulez pas un ensemble de valeurs que seul le fondateur de l'entreprise ou seulement une poignée de personnes ont développé, puis partagé avec tout le monde. Vous voulez être aussi inclusif que possible pour vous assurer que ces valeurs sont des choses que tout le monde au sein de l'entreprise ressent réellement, et qu'il est d' accord qu'elles sont authentiques. Parce que vous trouvez souvent, je trouve souvent que vous parlez à une équipe de direction, et ils pensent qu'un certain ensemble de valeurs est authentique pour l'entreprise, mais alors si vous parlez à des gens à quelques niveaux au sein de l'organisation, vous trouvez que ces personnes ne se sentent pas authentiques pour elles. Alors unique. Ils ne devraient pas être les mêmes valeurs que tout le monde. Il est facile d'y aller, et de regarder certaines entreprises là-bas, et de dire, « Wow, sont de grandes valeurs », et vous pourriez les couper et les coller, et les appeler vos valeurs. Mais vous devriez vraiment réfléchir à ce qu'est votre entreprise et à ce qui est unique chez vous. Vous ne pouvez pas trouver probablement à ce stade un ensemble de valeurs purement unique, mais vous pouvez trouver quelque chose qui vous est totalement unique d'une certaine façon. La dernière, la cinquième chose, c'est que vous devriez vous rappeler, n'en avez pas plus de cinq. Comme vos valeurs ne devraient pas être 10 choses, 20 choses. Cela devrait être quelque chose dont tous les membres de l'organisation peuvent se souvenir. Plus de cinq valeurs, je pense, est généralement trop nombreuses. Je pense qu'il est vrai que la culture est, à mon avis, la chose la plus importante dans une entreprise parce qu'on peut acquérir d'autres choses. Si votre stratégie échoue, vous pouvez modifier votre stratégie. Si votre culture est mauvaise, il est vraiment difficile de changer votre culture. Il s'agit essentiellement d'un ensemble de comportements auxquels l'organisation a évolué et s'est habituée. changer, c'est changer le comportement de tout le monde en commençant par le sommet. C' est une chose très difficile à faire. Il est important de penser à la culture le plus tôt possible dans la croissance d'une entreprise et de veiller à ce que cette culture soit accueillante pour tous les membres de l'entreprise. Sinon, toutes les autres choses qui sont importantes : la croissance des revenus, la croissance des clients. Toutes ces choses seront plus difficiles si vos employés ne sont pas engagés sur le plan culturel et motivés et restent dans l'entreprise. À quoi doit penser un fondateur en termes de culture ? Numéro 1, je pense que vous devez penser à la culture d'une manière qui fera progresser votre entreprise. Vous voulez avoir une culture qui attirera les gens que vous avez besoin d'attirer, qui les gardera et les gardera motivés. La culture devrait être une force positive pour l'organisation. Vous devriez penser aux choses qui vous aideront à faire avancer l'entreprise. Mon conseil aux employés d'une entreprise qui est consciente des valeurs de leur entreprise est que je les encourage à les prendre à cœur et à voir s'il y a des moyens d'exprimer ces valeurs, de les vivre ou de les représenter. dans leurs rôles ou à leur entreprise. Parce que, sans doute, si ces valeurs sont représentatives de l'entreprise, cela leur sera utile, pour l'entreprise, et pour eux-mêmes dans la mesure où elles avancent dans leur carrière. Je pense qu'il est important de considérer les valeurs non seulement comme une chose secondaire dans l'entreprise, mais comme une chose centrale dans l'entreprise. Pensez à la façon dont ils peuvent vous aider à prendre des décisions en tant qu'employé et comment ils peuvent vous aider à décider du type de cours que vous allez suivre. Vous découvrirez peut-être que ces valeurs n'expriment pas très bien l'entreprise. Dans ce cas, vous pouvez également élever cela à d'autres personnes pour essayer de faire quelque chose pour forcer le changement, pour représenter les cultures de façon juste et précise, ce qui pourrait également être utile. Mais je pense que s'engager avec eux, et les utiliser comme une partie professionnelle de votre boîte à outils professionnelle, pour ainsi dire, est quelque chose que je recommande. Il existe plusieurs façons d'appliquer votre culture à votre entreprise. Nous allons maintenant discuter avec les membres de mon équipe des différentes façons dont vous pouvez utiliser la culture pour vous aider àprendre des décisions sur différentes façons dont vous pouvez utiliser la culture pour vous aider à la façon dont la gestion est pratiquée au sein de l'entreprise, comment les valeurs sont exprimées dans les choses que font les gens. Nous allons vous aider à réfléchir à certaines façons d' agir avec vos valeurs culturelles. 3. Favoriser l'engagement: Je suis Lucia Smith. Je suis consultant RH ici aujourd'hui dans cette partie de la classe, je vais parler de l'engagement et de la façon dont il est fondamental pour votre culture et votre entreprise au fur et à mesure que vous grandissez. La première chose dont je veux parler est de savoir ce qu'est réellement l'engagement et comment il est lié à la culture. L' engagement est en fait le lien émotionnel que les employés ont avec votre entreprise. C' est ce qui les relie à ce qu'ils font, ce que vous faites en tant qu'entreprise et au succès global de l'entreprise. C' est vraiment comme ce que je dis toujours, c'est comme le crochet entre vous et eux et c'est ce qui les tient intéressés et à venir travailler et faire de leur mieux même quand les choses ne sont pas géniales ou même quand leur but est peut-être un à quelques années et ils doivent faire le travail en cours de route. Les fiançailles peuvent ressembler à ce truc très doux. Mais en fait, il y a beaucoup de données sur la raison pour laquelle c'est si important. Selon de nombreuses études, employés engagés et heureux ont beaucoup d'avantages à accompagner. Ils restent avec votre entreprise plus longtemps. Ils donnent de meilleurs résultats et font en sorte que l'entreprise soit mieux performante et ils favorisent simplement plus de succès pour l'entreprise. Juste pour passer à quelques chiffres, nous pouvons commencer par la rétention. Les employés engagés restent dans toutes les entreprises plus longtemps. Selon une étude, les gens étaient 87 % moins susceptibles de quitter une organisation s'ils étaient engagés, ce qui entraîne évidemment beaucoup d'avantages, allant du partage des connaissances à la formation en passant par un peu moins de temps consacré au recrutement. , les employés engagés ont également obtenu de meilleurs résultats. En fait, les employés hautement performants ont trois choses en commun. Ils sont compétents, ils savent ce qu'ils font, ils sont très engagés et ensuite ils ont aussi un long mandat avec l'entreprise. Les employés engagés ou 27 % plus susceptibles de déclarer un excellent rendement. Encore une fois, vous voyez que tout se connecte vraiment. Les employés engagés sont plus proactifs, plus productifs, s'expriment, font les choses. La productivité est démontrée par 20 à 25 % dans les organisations qui estiment avoir des employés connectés ou employés qui ont l'impression d'être connectés à l'organisation. Tout cela a des résultats réels sur les affaires aussi. Si vous regardez l'autre côté des choses, les taux de fidélisation de la clientèle ou de 18 % plus élevés en moyenne lorsque les employés sont très engagés et que les entreprises avec des employés hautement engagés déclarent également des revenus plus élevés. En fait, l'école de commerce de l'UNC a réalisé une étude qui a montré que les organisations employant des employés très engagés avaient une croissance moyenne de leurs revenus sur trois ans. C' était 2,3 fois plus que les entreprises dont les employés n'étaient engagés que dans un niveau moyen. Il ne s'agit pas seulement du bonheur des employés, mais aussi du résultat. Il y a vraiment quatre principes fondamentaux de l'engagement qui sont communs dans toutes les entreprises. Ce qui veut dire qu'ils sont communs à tous. Parce que l'engagement n'est qu'au cœur des besoins humains. Ceux pour notre connexion, appréciation, notre environnement et notre espace mental. Le premier, la connexion. C'est vraiment deux choses. L' une est de s'assurer que tous ceux avec qui vous travaillez font le plus près possible de l'intersection de ce qu'ils sont bons et de ce qu'ils aiment faire. C' est vraiment l'endroit où tu essayes d'arriver. La deuxième partie est également de s'assurer que les gens sont connectés à la plus grande mission de l'entreprise. Comme certains disent un but plus élevé. Ce n'est pas tout à fait une phrase que j'utilise, mais l'idée est que les gens se sentent passionnés par ce qu'ils travaillent et quels sont leurs grands objectifs. Le deuxième est l'appréciation. C' est exactement à quoi ça ressemble. Il s'agit de s'assurer que les gens se sentent valorisés dans leur travail quotidien et qu'ils reçoivent réellement beaucoup de commentaires directs et indirects. À quoi ça ressemble, la dépréciation directe, c'est des choses comme juste dire merci, donner quelqu'un comme des félicitations, leur donner un cri lors d'une réunion d'entreprise, en fait, leur donner une récompense parfois. Ensuite, il y a aussi la dépréciation indirecte, ce qui veut dire, Oh, vous avez fait du bon travail, je vais vous donner l'occasion de travailler sur cet autre projet ou d'être sur cette grande présentation, quelque chose comme ça et évidemment des choses comme les promouvoir à cause du travail qu'ils ont fait. Ça semble vraiment évident, mais beaucoup de gens ignorent ça, surtout avec les performeurs où ils disent juste que, oh, nous savons tous que vous faites du bon travail, c'est bien, mais en fait, c'est vraiment important de montrer cette appréciation. C' est ce qui renforce le lien entre vous et vos employés. Le troisième est l'environnement, qui concerne vraiment l'environnement de travail que vous fournissez aux gens. Encore une fois, cela semble fondamental, mais il est vraiment important de s'assurer que les gens disposent d'un espace propre et non peuplé pour faire leur travail. Vous devriez vraiment penser à un bon éclairage, choses comme la lumière directe du soleil, accès facile aux prises de courant, avoir beaucoup de fournitures pour les gens, assurer que les gens ont des chambres privées s'ils ont besoin de faire leur travail. Quelqu' un est une personne qui passe des appels toute la journée et qui doit le faire au milieu d'une pièce bruyante et bondée, ça va faire un péage sur eux. Le quatrième et dernier principe de l'engagement est l'espace mental. Ça veut dire deux choses différentes. Premièrement, il s'agit de s'assurer que les gens ont vraiment temps de travail concentré qui n'est pas interrompu constamment par les réunions. C' est quelque chose que chaque entreprise est la proie et vous devez travailler activement contre elle. Vous devez donner aux gens le temps de faire leur travail, d'essayer les choses. Vous ne pouvez pas demander des mises à jour toutes les trois heures ou peut-être parfois tous les trois jours même vous avez besoin de donner aux gens l'espace pour vraiment penser à quelque chose et mettre en œuvre dessus. Ensuite, ils devaient aussi être libres de l'effort mental supplémentaire qu'il faut pour comprendre ce qui se passe. Vous voulez être autant que possible, leur donnant des informations sur ce qui est une priorité, quels sont leurs objectifs, sur quoi ils devraient travailler. Vous voulez être très clair à ce sujet pour que les gens ne passent pas beaucoup de temps à se poser des questions à ce sujet et aient l'espace mental pour faire leur travail. Si possible, vous voulez leur permettre de participer à ces décisions et ne pas être totalement microgérés. ne veut pas dire qu'ils fixent des objectifs pour toute l'entreprise, mais ils devraient pouvoir dire, oh, si ce sont nos objectifs, je pense que c'est peut-être la meilleure façon d'y arriver. Il y a la connexion, l'appréciation, l'environnement et l'espace mental. Pour entrer dans chacun d'entre eux, pourquoi ne pas parler d'une chose tactique que vous pourriez faire pour n'importe lequel d'entre eux. connexion qui est à propos d'un objectif plus élevé et de s'assurer que les gens font vraiment ce qu'ils sont le mieux. Un moyen facile de le faire est que vous pouvez utiliser votre processus d'évaluation ou votre propre pour en parler. Une question facile à poser aux employés est de savoir ce qui vous intéresse ou quels sont vos objectifs de portée, parler du lien entre ce que l'entreprise doit réellement faire et ce qu'ils disent qu'ils veulent. C' est aussi simple que de demander. En termes d'appréciation. Encore une fois, c'est aussi simple que de dire littéralement merci. Je dirais essayer et chacun sur un que vous avez ou au moins une fois par jour à quelqu'un, juste dire, merci de faire cela est vraiment génial. Aussi, chaque fois que quelqu'un travaille que vous présentez ou dont vous pourriez parler, donnez-leur un cri à ce sujet. Dites Blank, m'a aidé à assembler ça. Une chose simple que vous pouvez faire autour de l'environnement. Vous ne pouvez évidemment pas tout contrôler dans votre espace, mais l'éclairage est énorme. Demandez aux gens comme, est-ce que quelqu'un veut une lampe de bureau ? Voulons-nous faire un sondage, lumières allumées contre des lumières éteintes, ce genre de chose et ensuite répondre à cela et essayer de répondre aux besoins des gens ? Ça fait vraiment une grande différence. En termes d'espace mental. Les réunions sont un énorme problème dans les entreprises, c'est une grande chose, mais ce n'est pas aussi grand que ça en a l'air. Ce serait génial d'essayer de mettre en œuvre quelque chose comme une journée sans réunions. Là où en dehors d'une personne, vous n'avez peut-être pas de réunions à l'échelle de l'entreprise et c'est pour montrer que vous, tant qu'entreprise, vous vous souciez vraiment de donner aux gens l'espace et le temps, au moins un jour par semaine où ils peuvent simplement être des têtes vers le bas. Je dirais que la plus grande idée fausse au sujet de l'engagement est qu'il faut beaucoup de travail pour avoir un grand plan ou une grande stratégie. Quand en fait, il s'agit vraiment de se concentrer uniquement sur les besoins fondamentaux des gens afin que vous puissiez penser à vous-même. Que voulez-vous dans votre quotidien ? Tu veux de l'espace, tu veux de la lumière, tu veux de la nourriture, tu veux savoir ce que tu fais. Il suffit d'appliquer cela au reste de l'entreprise et d'essayer de faire cette partie de, c'est probablement déjà comment vous prenez beaucoup de vos décisions. Pensez à en parler ou à en être plus motivé. Lorsque vous envisagez de concevoir votre organisation, vous êtes vraiment ou devriez penser à l'engagement. Je pense toujours que l'engagement est le fondement de tout, votre entreprise, le monde. Ce que tu fais, c'est construire des verticales en plus de ça. Vous construisez votre structure organisationnelle, vous construisez vos stratégies, votre bâtiment, vos processus. Tout cela dépend des besoins fondamentaux des gens, qui est vraiment ce qu'est l'engagement et si ce n'est pas ferme, vous construisez tout sur une base fragile. 4. Concevoir votre organisation: Bonjour, je suis Aja Deodato, je dirige les services RH chez Gray Scalable. Dans cette section, nous allons parler de la conception organisationnelle. conception organisationnelle signifie, qui sont les gens, que faites-ils et comment travaillent-ils ensemble ? La structure organisationnelle existe vraiment dès le premier jour, que vous y réfléchissiez ou non. Dès que vous commencez à embaucher une équipe, ils relèvent de quelqu'un, ils reçoivent des directives de quelqu'un, ils reçoivent des conseils de quelqu'un. La structure organique naturelle a commencé. Même si vous ne l'avez pas défini, même si vous n'avez fait de personne un gestionnaire, les gens vont voir quelqu'un pour obtenir des orientations, objectifs, des idées sur ce qu'ils devraient faire. Même si tu ne l'as pas dit à haute voix, ça commence à exister. Habituellement, environ 25% marque est quand vous commencez à voir un besoin réel d' une définition réelle et de communication à une organisation sur qui fait quoi et pourquoi. Lorsqu' une organisation est formée, elle est souvent très lourde. Vous avez vos fondateurs et vos co-fondateurs, puis vous remplissez avec des experts autour de vous. Un chef un produit, un chef de technologie, un chef de vente. Ce sont des gens qui peuvent opérer de façon indépendante et faire les choses alors que les fondateurs remplissent de nombreux rôles différents. Puis au fil du temps, ce que vous voyez souvent est ce qui ressemble à un sablier, presque ? Vous avez votre haute direction, puis vous avez commencé à remplir avec des ressources subalternes. Ce sont les acteurs, les gens qui font les choses, qui font les choses les plus tactiques. Alors qu'une organisation continue d'évoluer, vous voyez vraiment ce flip pyramidal. Au début, vous étiez haut et lourd pointant vers le bas, et maintenant vous commencez à être bas lourd pointant vers haut et vous vous déplacez dans cette structure plus traditionnelle d'une pyramide. Une façon d'identifier si votre structure organisationnelle ne fonctionne pas, abord c'est que, tout d'un coup, vous avez des gens qui gèrent une équipe trop importante. Si vous gérez 10 à 15 rapports directs, quelque chose ne fonctionne pas bien. Ces gens ne reçoivent pas de rétroaction, ils ne fixent probablement pas d'objectifs vraiment bien, ils n'ont probablement pas une semaine sur un Ce sont tous des indicateurs qui peuvent être qu'il y a des changements à faire. Comme suite à cela ; objectifs. Si les gens ne comprennent pas quels sont leurs objectifs pour leur rôle individuel ou comment ils se rattachent aux objectifs commerciaux, un bon indicateur de l'échec de quelque chose dans la structure organisationnelle. Enfin, si les gens demandent des décideurs. Assez drôle, c'est quelque chose que nous voyons assez souvent. Tout le monde pense toujours aux startups qui ne veulent pas de hiérarchie et vraiment anti-établissement. Mais souvent, nous allons dans une organisation et nous entendrons les commentaires des employés dire : « Non, je veux un gestionnaire et j'ai besoin de savoir qui est cette personne. J' aimerais que quelqu'un me montre un organigramme et me dise à qui je devrais poser ces questions. » C' est un commentaire très commun. Si vous commencez à voir cette nouvelle organisation de gens dire : « J'aimerais savoir à qui je devrais poser cette question  » ou « avec qui dois-je parler de mon cheminement de carrière ? ». le moment où vous dites : « Ok, ouais, je devrais peut-être considérer quelle est ma structure en ce moment et quelles sont les lacunes que j'ai ? » Un organigramme est essentiellement un graphique qui vous montre qui fait quoi, quel est son titre de poste, et parfois il y a plus de détails sur ce que signifie réellement ce rôle ? Qui relève de qui et souvent qui travaille avec qui ? Les gens y pensent vraiment dans le sens le plus traditionnel de, cela me dit juste qui est mon patron et qui est le patron de mon patron. Mais les organigrammes ont évolué. Ils parlent également des équipes qui collaborent ensemble. À quels moments existe-t-il une collaboration ou où y a-t-il une collaboration attendue ? Il y a un moyen de l'utiliser pour vraiment communiquer avec votre organisation à propos de, c'est ainsi que nous sommes structurés aujourd'hui, c'est ainsi que nous attendons de vous que vous opériez. C' est aussi un très bon outil pour parler de ce qui se passe ensuite. Nous sommes à 25 % en ce moment, un an, nous aimerions avoir 50 ans et c'est là que nous voyons cette croissance se produire et c'est ainsi que cela aura un impact sur notre façon de travailler ensemble. Comme je le disais tout à l'heure, nous recevons souvent la demande d'un organigramme de  : « Pouvez-vous me montrer à quoi cela ressemble ? et « pouvez-vous nous dire qui relève de qui ? » et « Pouvez-vous me dire quand nous sommes censés parler de ce sujet ou avec qui je suis censé en parler ? » « En quoi tout cela est-il lié à l'engagement des employés ? ». employés ont vraiment besoin de comprendre où ils se trouvent dans une organisation, ce que leur rôle fait, ce qu'il accomplit, comment il est lié aux objectifs organisationnels, pour être véritablement engagés, ils doivent comprendre tout le contexte de ce qu'ils font. C' est ainsi que cette connexion est établie. Il y a quelques autres choses à considérer en particulier dans les environnements à forte croissance. Le premier est la dette de titre. Vous voyez souvent que les employés qui ont été recrutés tôt dans une organisation reçoivent un titre plus élevé que le marché ne le justifie. Par exemple, vous pouvez voir quelqu'un avec cinq à huit ans d'expérience avec un titre de vice-président, où dans une autre organisation, il peut être un cadre supérieur ou un directeur, et vous l'avez fait parce qu'il est difficile d' attirer lorsque vous êtes une petite organisation et que votre rémunération peut-être pas aussi compétitive que certaines des entreprises auxquelles vous êtes en concurrence. Une chose qui est facile à utiliser est le titre. Mais ce qui se passe au fil du temps, c'est qu'une organisation grandit, il devient de plus en plus difficile de maintenir ces titres parce que vous avez commencé à embaucher plus de personnes âgées qui ont plus d'expérience et en fait averti le niveau VP, vous avez également commencé à embaucher plus de personnes en tant que directeur et gestionnaire principal. vice-président que vous avez embauché est maintenant plus aligné sur ce niveau, et cela commence à devenir clair. Nous aidons très souvent les clients à nettoyer les titres de créance là où nous pensons, ok, quelqu'un ne fonctionne pas à la façon dont nous définirons un niveau de vice-président en ce moment. Quel est notre plan organisationnel pour les amener à ce niveau ou se restructurer et réfléchir à l'endroit où ils se situent actuellement dans l'organisation. Beaucoup d'organisations ont ce désir de rester à plat aussi longtemps qu'elles le peuvent. Cela vient de vouloir être aussi collaboratif que possible et bien que ce soit de bonnes intentions, cela ne fonctionne pas toujours si bien, autant plus que vous commencez à augmenter votre nombre d'employés. C' est génial pour les dix ou quinze premiers. C' est vraiment ce point d'inflexion quand vous frappez 20, 25-30, où vous commencez à voir qu'un individu peut avoir dix personnes qui leur rendent compte. Un cofondateur peut avoir dix ou quinze personnes qui leur rendent compte. Tout d'un coup, vous n'avez vraiment pas la bande passante pour donner à ces employés ce dont ils ont besoin. De plus, les questions commencent à se poser parce qu'à ce stade, vous avez un à deux ans, peut-être même trois ans d'ancienneté de votre organisation. Les gens veulent savoir où je vais, je fais ce que je devrais être ? Quel est mon parcours professionnel ? À quoi ressemblera ma croissance de rémunération ici ? Un manager de 15 personnes, il est vraiment difficile de passer à travers toutes ces conversations et d' avoir une relation de gestion saine. C' est à ce moment que ce niveau de gestionnaire commence vraiment à être nécessaire et que l'organisation commence à le demander. Les employés ont vraiment commencé à poser ces questions et à exiger ce temps. C' est souvent là que l'on voit que la direction doit intervenir. La clé pour prendre de l'avance sur la dette foncière ou rester à plat trop longtemps et faire face à ces répercussions est en fait simplement une planification organisationnelle. Tous les fondateurs n'ont pas le désir de le faire ou le temps d'y penser. Cela est souvent rétro-brûlé. En pensant à la structure de mon organisation en ce moment, quoi ressemble-t-elle aujourd'hui ? Même si je n'y ai pas encore pensé, il existe quelque chose qui est apparu organiquement. Quelle est la prochaine ? À quoi ressemblent les 20 prochaines recrues ? À quoi ressemblent les 40 prochaines embauches ? Comment mon équipe s'est construite autour de ça ? Comment puis-je prendre les gens existants ici et les élever la bonne manière pour qu'ils deviennent plus nombreux et se sentent récompensés ? Mais aussi mon organisation grandit pour répondre à nos besoins commerciaux et gagner sur les choses dont nous avons besoin pour gagner. 5. Soutenir le développement de bons responsables: Salut, je m'appelle Meg, je suis consultant RH. Dans cette section, nous allons parler de la formation de grands gestionnaires. La principale raison pour laquelle les gens quittent leur emploi est à cause de mauvais gestionnaires. C' est aussi la principale raison pour laquelle les gens restent dans un emploi. C' est vraiment important de le faire correctement. Ils sont en première ligne pour ce qui est de l'expérience et de l'engagement des employés pour tous les problèmes liés aux employés et s'assurent que la ligne de communication est transparente à l'échelle de l'organisation. Quand je pense à de grands gestionnaires que j'ai eu ou connu. Il y a deux exemples qui viennent vraiment à l'esprit. L' un de ces gens était tout simplement phénoménal en établissant des attentes vraiment claires et honnêtes. Elle a toujours été très transparente. Vous avez toujours su où vous étiez, si c'était positif, constructif, bonne information, mauvaise information. Tu as toujours eu l'impression d'avoir une transparence totale. C' est quelque chose qui me distingue. Un autre manager qui me vient à l'esprit quand je pense à des gestionnaires fantastiques, n' était pas en fait un manager que j'avais, mais un manager avec qui j'ai travaillé en étroite collaboration qui a toujours parlé de son objectif étant de se mettre en faillite essentiellement. Elle voulait tellement développer ses équipes que son travail est devenu inutile parce que son équipe s'est développée en assumant ces responsabilités, ce qui, je pense, est un objectif que beaucoup de gestionnaires pourraient craindre de fixer. Mais en fait, aider votre équipe à se développer et à prendre en charge de plus en plus ce que vous faites vous permet de vous développer et de vous développer dans votre propre carrière. Ce n'est pas un but dont il faut avoir peur. Chaque fois que nous gérons notre formation, je commence toujours par demander à la salle de penser au meilleur manager qu'elle ait jamais eu. Qu' est-ce que cette personne a fait ? La réponse est différente pour tout le monde. Pour certaines personnes, il s'agit d'opportunités de développement. Pour certains, c'est la façon dont leur gestionnaire les a poussés ou les a défiés, tandis que d'autres, c'est vraiment plus sur la façon dont ils ont communiqué et donné des commentaires et des choses comme ça. La clé pour les gestionnaires est vraiment de prendre le temps de comprendre chaque employé et de s'adapter à son style et à ses besoins uniques. Il existe plusieurs défis pour les gestionnaires de personnel dans les petites entreprises. La première est que la plupart des gens n'ont pas le luxe d'être des gestionnaires à temps plein. Ils équilibrent également leurs propres résultats et responsabilités avec ceux de leur équipe. Le deuxième défi est qu'une majorité de gestionnaires sont des gestionnaires inexpérimentés qui entrent dans des rôles de gestionnaire par nécessité simplement parce que l'entreprise a besoin de plus de gestionnaires sans formation formelle. Le troisième défi est que les gestionnaires doivent souvent passer d'un pair, d'un contributeur individuel, à la gestion officielle de ceux qui étaient leurs pairs. Quatrièmement, il y a aussi le défi de ne pas faire partie des décisions, mais de devoir agir avec votre équipe. Ce sont les quatre choses auxquelles de nombreuses entreprises sont confrontées. Si vous êtes au courant d'eux, vous pouvez commencer à les devancer maintenant. Votre objectif est de les atténuer afin de préparer vos managers à réussir. La première étape vers la formation et l'accompagnement de vos managers consiste à définir ce que signifie réellement être un manager dans votre entreprise. Ce sera quelque chose qui sera différent dans chaque entreprise. Votre mission et vos valeurs sont un excellent point de départ. Comment attendez-vous à ce que les gens de votre entreprise se comportent et comment les gestionnaires peuvent-ils être des modèles et conduire ces comportements chez d'autres ? Ensuite, la prochaine étape consiste à transformer ces attentes en compétences exploitables pour les gestionnaires. Il y a certaines compétences de base que tous les gestionnaires doivent posséder. Des choses comme la communication, les attentes, l' établissement et la transmission de commentaires, l'autonomisation et la motivation, l'encadrement et le perfectionnement des employés, responsabilisation et la prise de décisions. Cela se traduit par les quatre principaux niveaux de responsabilité d'un gestionnaire. Ces quatre responsabilités sont d'obtenir les meilleurs résultats, croître votre personnel, de représenter votre équipe et de représenter l'entreprise. Prenons un plongeon plus profond dans chacun d'eux. Les premiers obtiennent les meilleurs résultats. Les gestionnaires sont là pour superviser la productivité d'eux-mêmes et d'un groupe de personnes. Vous devez être en mesure de trouver le bon équilibre. Ces responsabilités comprendraient des choses comme l'établissement d'objectifs et les attentes, tant pour vous-même que pour votre équipe. Établir des priorités, faire le travail et être capable de pivoter au fur et à mesure que les priorités changent. C' est le domaine auquel la plupart des gens pensent quand ils pensent à ce qu'un manager fait, c'est la gestion des résultats réels et des résultats d'une équipe. C' est aussi la première chose à laquelle les nouveaux gestionnaires ont tendance à s'attaquer et à lutter, c'est que l'équilibre entre leur propre travail et le travail de leur équipe. Le deuxième niveau de responsabilité est de faire grandir votre peuple. Les gestionnaires doivent posséder le bien-être et le développement de leur équipe. Ils doivent également veiller à ce que leur équipe dispose des ressources nécessaires et du bon environnement pour réussir et grandir. responsabilités dans ce domaine comprendraient le soutien et le perfectionnement des employés, ainsi que la prestation d'une très bonne rétroaction. Je pense que c'est un domaine auquel les entreprises et les gestionnaires pensent, mais ont tendance à s'éloigner. Les gens pensent souvent au développement comme les employés se contentent de penser à ce qu'est la prochaine promotion, alors qu'en fait, développement consiste vraiment à déterminer quelles compétences peuvent aider quelqu'un à être meilleur dans son travail et à mieux contributeur à l'ensemble de l'entreprise. Vous voulez toujours avoir un œil sur ce prochain rôle ou sur le cheminement de carrière à long terme. Mais il s'agit vraiment façon dont vous donnez à quelqu'un des expériences et de l'aider à développer ses compétences. Le troisième niveau de responsabilité est alors de représenter votre équipe. Les managers sont responsables d'être le visage de votre équipe, représenter votre équipe au reste de l'entreprise, de diriger l'interaction et la collaboration avec d'autres équipes. Vous voulez vous assurer que votre équipe ne construit pas d'île. Vous voulez construire ces ponts avec d'autres équipes et vous assurer que votre équipe participe à la culture plus large. Les responsabilités de ce groupe comprendront la communication, collaboration, l'établissement de ponts et le rôle d'agent pour votre équipe. Représenter votre équipe est l'une de ces autres choses que les nouveaux gestionnaires ont tendance à faire vraiment bien, à penser et à hiérarchiser. Ils ont leur équipe derrière. On le voit tout le temps. Mais le quatrième niveau de responsabilité est que vous êtes également responsable de la représentation de l'entreprise. Les gestionnaires sont chargés de représenter les valeurs de l'entreprise, les décisions, toutes ces informations aux personnes qu'ils gèrent, ainsi qu'au reste de l'entreprise et à la communauté dans son ensemble. C' est une responsabilité plus grande. s'agit ici de sensibiliser les gestionnaires aux politiques de l'entreprise, aux initiatives et à toute information dont ils ont besoin Cela signifie aussi investir pour les aider à devenir de grands communicateurs. Cette information évolue de façon fluide dans l'ensemble de l'organisation. C' est quelque chose et penser à ces quatre piliers qui est plus important que jamais. Souvent, les gestionnaires pensent que la gestion n'est qu'une de ces choses. Mais être manager est vraiment un deuxième emploi à temps plein. C' est une énorme responsabilité. Aujourd'hui, les employés attendent plus que jamais de leurs gestionnaires. Nous devons penser à chacune de ces choses et chaque manager aura un domaine dans lequel il est le plus fort. Certains sont vraiment géniaux pour développer leurs équipes. Certains sont vraiment des communicateurs fantastiques et savent comment transmettre le message de l'entreprise. D' autres savent vraiment se défendre et se battre pour leur équipe. Tout cela, ces compétences de base que nous attendons des gestionnaires à grande échelle, reviennent vraiment à vos principes de gestion individuels, ce qui est exactement la façon dont vous maintenez votre culture et assurez-vous que celle-ci est cohérente. Si vous vous demandez comment préparer vos managers pour réussir, tout est une question de préparation et de communication. La première étape consiste à identifier vos principes de gestion. Vous voulez vous assurer d'être en phase avec votre culture, construisant intentionnellement jusqu'au bout, surtout lorsque vous formez vos managers. Une fois ces principes de gestion définis, vous pouvez définir les comportements attendus à chaque niveau de l'organisation. Deuxièmement, vous devriez donner à votre gestionnaire un ensemble de politiques afin que tout le monde fonctionne équitablement et qu'il ait des lignes directrices cohérentes pour prendre des décisions et gérer les situations délicates. Plus précisément, vous voulez vous assurer que vous avez des politiques dans trois grands domaines. La première est l'indemnisation, le harcèlement et la discrimination, puis les problèmes de rendement ou de comportement. Ce sont des choses auxquelles vous voulez vraiment vous assurer que tous vos gestionnaires sont confiants dans leur réaction. Troisièmement, vous devriez toujours penser à identifier gestionnaire de votre entreprise afin que vous ayez un pipeline constant de talents, qui puisse assumer cette responsabilité. Encore une fois, cela témoigne de l'idée de commencer à élaborer ces principes de gestion bien avant d'avoir besoin de quelqu'un pour assumer un rôle de gestion des personnes. Ce qui mène à la quatrième étape, qui consiste à penser à quels principes ou responsabilités de gestion un membre subalterne peut commencer à assumer avant qu'il ne soit temps pour lui d'être un gestionnaire des personnes à temps plein. Par exemple, vous pouvez donner à un membre de l'équipe junior la chance de mentorer d'autres personnes. Mentor les nouveaux employés, aidez-les à monter à bord. Les stagiaires sont une excellente occasion d'aider les membres de l'équipe junior à perfectionner leurs compétences en gestion. Au fil du temps, il est vraiment crucial que vous mesuriez réellement comment ça se passe. Si vous prenez des gestionnaires complètement inexpérimentés et que vous les développez dans ce rôle de gestionnaire, il y a des chances qu'il y ait beaucoup de possibilités de développement. Vraiment crucial pour mesurer et obtenir des commentaires sur la façon dont ils vont. Il n'est pas toujours possible pour vous en tant que manager ou leader d' avoir une image complète de la performance de quelqu'un en tant que manager, les retours de leurs rapports directs sont si cruciaux. Il y a deux façons de l'obtenir. La première serait de sauter les réunions de niveau une fois par trimestre, rencontrer tous ceux qui font rapport dans votre rapport direct et d'obtenir des commentaires sur la façon dont les choses se passent, ce qu'elles pourraient faire mieux. Beaucoup d'entreprises utilisent des évaluations de performance. trois années 60 sont un excellent moyen de s'assurer que vous obtenez une image complète des commentaires, non seulement de la part des seniors, mais aussi des personnes qui sont junior à ce manager, afin que cela puisse être vraiment efficace. Il y a beaucoup d'entrées, beaucoup de données différentes que vous pouvez regarder pour mesurer cela. Dans la section suivante, nous allons parler de toutes les différentes façons dont vous pouvez utiliser l'analytique. 6. Suivi des statistiques et actions: Bonjour, je suis Sam Feldman Je suis le responsable de People Analytics Gray Scalable, et nous allons parler de la façon de mesurer l'engagement et la culture. Donc, je pense que les gens ont peur par le terme analytique, données RH sont des rapports de base, il est de comprendre quelques chiffres de base, beaucoup de fois il est appelé analytique, la plupart de ce qui est fait en RH et vous pouvez avoir un connaissance de votre organisation d'une manière très complexe d'analyser les données sans avoir à faire quoi que ce soit de fantaisie. Donc, comprendre les pourcentages change au fil du temps, comment votre démographie se décompose dans différents domaines, cela est généralement suffisant pour résoudre les problèmes de votre culture et de votre organisation. Donc, avoir une bonne idée des données derrière les opérations et la culture des personnes est un excellent moyen de vraiment comprendre ce qui se passe, donc souvent, si vous comptez trop sur des preuves anecdotiques, ou si votre directeur de startup qui est compter sur quelqu'un qui vient à vous crier feu disant que la culture est terrible, mais si vous avez réellement des données à sauvegarder si c'est vrai ou non, cela vous aidera à tracer un cours et à voir ce que vous pouvez faire ensuite. J' ai donc l'impression qu'au début de ma carrière dans le reporting et l'analytique, gens étaient beaucoup plus sceptiques, ils vous demandaient des données ou ils ne demandaient pas, mais parfois s'ils vous demandaient des données, c'était juste pour prouver le point qu'ils essayaient de faire pour commencer. Je pense que ces deux dernières années, RH, c'est un peu déplacé, où les gens comprennent mieux les données, et ils viennent à vous en voulant vraiment une réponse à l'une de leurs questions de culture ou de leurs questions de sondage auprès des employés, ou comment allons -nous en matière d'indemnisation ? Ils veulent vraiment la réponse et la façon d'agir sur ce qu'ils découvrent. Donc, les demandes les plus courantes de reporting et d'analyse que je reçois, probablement le numéro un que nous traitons le plus est la rémunération. On paie les gens équitablement ? Est-ce que nous payons les gens équitablement pour le travail qu'ils font ? Par sexe, par origine ethnique, en particulier avec la nouvelle loi publiée à New York. Vous ne pouvez plus demander aux gens ce qu'ils font maintenant pour juger de ce que vous leur donnerez en tant qu'offre. Donc, les gens doivent avoir une façon proactive d'être équitables, ce qui conduit les gens à vouloir des données de marché sur ce qui est juste. Parlons d'abord de la façon dont vous mesurez l'engagement des employés. Avant de faire quelque chose de compliqué, obtenir une bonne prise en main sur votre liste d'employés. Donc, en pensant à des choses comme juste le plus élémentaire, le nombre d'employés que vous avez par département, lieu, en regardant les choses par sexe. Combien de contributeurs individuels ou de gestionnaires vous avez, et même en regardant 10 ans. Donc, si l'on regarde à quel point votre organisation est nouvelle, y a-t-il beaucoup de gens qui sont là depuis six mois ou moins ? Ou un an ou moins ? Il faudrait peut-être que les choses leur soient expliquées à nouveau. Vous aurez une bonne idée de la culture de votre organisation plupart du temps simplement en comprenant les personnes qui y travaillent, combien de temps elles y travaillent, combien de personnes qu'elles gèrent dans différents endroits. Donc, en fait, être juste et cohérent est probablement l'un des plus grands marqueurs de la culture. Vous pouvez probablement comprendre à partir de votre liste d'employés où il pourrait y avoir des endroits où vous êtes injuste tout de suite. Il y a donc différents domaines dans votre liste d'employés où vous pourriez être en mesure de repérer l'injustice. L' un des aspects de cette question est la représentation, donc vous pourriez vouloir examiner le genre au fur et à mesure que vous montez au niveau. Dans beaucoup d'entreprises, c'est très courant, malheureusement, mais c'est de mieux en mieux, mais il est très courant que vous montez au niveau des organisations pour voir le pourcentage de femmes chuter. C' est peut-être un domaine qui, culturellement, peut être que les femmes votre organisation ont l'impression de ne pas promu ou qu'il n'y a pas assez de représentation, et c'est avant de faire des analyses ou des sondages, vous pourriez simplement avoir une compréhension de base de cela dans la mesure de l'engagement des employés. Il est également très important de jumeler les données avec la compréhension réelle de l'entreprise. Autant que dans mon propre travail aimerait se cacher derrière une feuille de calcul Excel, pour la plupart de la journée sans contexte, sans parler à l'entreprise et parler à la direction, vous pouvez mal interpréter les choses. Donc, si vous repérez quelque chose dans les données, il est important de ne pas appuyer sur le bouton de panique ou d'agir immédiatement, mais d'essayer de comprendre ce qui se passe dans l'entreprise. Donc, si vous voyez quelque chose dans les données comme aucune femme n'est promue au niveau directeur dans l'équipe marketing, Il est important d'aller discuter avec les gens pour savoir pourquoi cela pourrait être le cas plutôt que de mettre en place un plan juste basé sur les données seules. Une fois que vous avez une bonne gestion de vos données de base sur les employés, une des façons les plus courantes de mesurer l'engagement des employés consiste à effectuer des sondages auprès des employés. Donc, avant même d'entrer dans les questions que vous posez aux employés et comment vous analysez ces données, il y a quelques principes de base des enquêtes que vous voulez suivre. Donc, l'un est que les employés se sentent en sécurité et les données sont anonymes à nommer. Vous voulez que les employés aient l'impression que lorsqu'ils répondent à un sondage auprès des employés, leurs réponses sont valorisées. Pour ce faire, afin d'obtenir les meilleurs commentaires et d'obtenir des commentaires honnêtes de leur part, ils doivent se sentir en sécurité. Ce qui est très courant, c'est de mettre en place des enquêtes confidentielles mais non anonymes. Donc, il y a quelqu'un en arrière-plan comme moi dans les RH qui peut voir réponses individuelles spécifiques, mais qui ne fera rapport qu' ensemble et tient vite que même lorsqu'il rend compte aux cadres supérieurs, s'il y a une réponse que quelqu'un n'aime pas, cette personne n'a jamais le droit de dire qui a répondu à la question de cette façon ou de céder le fichier de données brutes à ces personnes. Une autre façon de faire cela, il y a quelques entreprises, pour une super sécurité, si vous n'avez pas une personne des RH qui protégera cela, ce qu'ils feront c'est qu'ils ont des entreprises qui quand vous répondez à un sondage, ils ont gagné ne vous permettent pas de ventiler les données dans des groupes de moins de cinq personnes. Donc, si un groupe est plus petit que quatre ou cinq personnes, il ne vous permettra pas de ventiler les données afin que vous ne puissiez pas identifier individuellement les employés. L' un des marqueurs vraiment intéressants de la culture que les gens ne pensent souvent pas est votre taux de réponse, donc si vous avez une organisation de 100 personnes et que seulement 20 personnes participent à l'enquête, disons que toutes ces réponses sont positives , génial, mais le fait que seulement 20 pour cent ont pris l'enquête est aussi vous dire quelque chose. Quels sont les 80 % restants et comment se sentent-ils ? Est-ce parce que du point de vue de l'engagement culturel, ils sont apathiques, ou est-ce parce que tout le monde est heureux et vraiment occupé ? Il y a beaucoup à étudier simplement en comprenant votre taux de réponse. Une autre chose à garder à l'esprit est que les employés ne veulent pas participer à un sondage et que toutes les réponses vont dans un trou noir. Il est de la responsabilité de veiller à ce qu'au moins à un niveau agrégé très élevé, vous rendiez aux employés comment les gens ont fait ou présentez un plan d'action dans le cadre de la façon dont ils ont répondu au sondage. Il existe des tonnes d'outils qui peuvent vous aider à le faire, ce que nous avons considéré comme le plus commun, et si vous avez besoin de questions préemballées ou d'un support du point de vue du compte, la meilleure chose que vous pouvez faire avec des entreprises comme Culture Amp ou CultureiQ, si vous voulez un plus faire vous-même approche, SurveyMonkey ou même Google Forms, beaucoup d'entreprises utilisent des formulaires Google si elles ont des questions qu'ils savent déjà qu'ils veulent poser et ils se sentent à l'aise avec la façon de s'opposer eux. Ensuite, si vous voulez faire des enquêtes dans un intervalle plus régulier comme dans un ensemble de comme une enquête annuelle auprès des employés, il y a des entreprises comme Glint et TinyPulse où vous pouvez le faire. Donc maintenant, nous allons examiner comment vous analyseriez réellement et les données d' enquête et tout ce que vous êtes sur le point de voir est un échantillon, il n'est pas basé sur une entreprise réelle. Donc, en utilisant seulement trois exemples de questions d'enquête, je crois en la mission de mon entreprise. Je sais ce que je dois faire pour réussir dans mon rôle, et mon manager est accessible quand j'en ai besoin. Ce ne sont que trois types de catégories différentes que vous pouvez poser une question. Ils sont généralement mesurés sur une échelle de probabilité allant de fortement en désaccord à fortement d'accord, sorte que les employés doivent en choisir un. Si nous devions analyser cela, allez voir les employés et demandez-leur de répondre à ces questions et nous avons obtenu les résultats. Disons par souci de simplicité, je suis en train de s'effondrer d'accord et fortement d'accord dans une catégorie, et en désaccord et fortement en désaccord dans une autre catégorie, juste savoir que la section orange est des gens qui ne sont pas d'accord, et ce qui apparaît ici, c'est pour la plupart dans première et la troisième question, la plupart des gens conviennent que c'est probablement un taux de réponse assez sain, mais je sais ce que je dois faire pour réussir. Mon rôle compte un nombre important d'employés qui ne sont pas d'accord avec cette affirmation. Donc, d'un point de vue très basique serait votre prochain niveau d'analyse. Alors regardons, je sais ce que je dois faire pour réussir dans mon rôle, et il y a beaucoup de façons de le diviser, mais pour cet exemple, mais pour cet exemple, disons que j'ai regardé beaucoup de coupes différentes de ces données et que j'ai trouvé le le plus important était par niveau. Donc, si vous remarquez la tendance ici, c'est que plus vous entrez dans l'organisation au fur et à mesure que vous montez au niveau, plus les gens sont susceptibles de ne pas être d'accord avec cet énoncé et de savoir comment réussir dans leur rôle. Ainsi, la tendance est plus élevée dans l'organisation, moins vous savez comment réussir dans votre rôle. agit d'un point d'arrêt important, car vous voudriez envisager un plan d' action potentiel comme une formation pour les gestionnaires ou établissement d' objectifs afin que tout le monde soit aligné sur la réussite de l'inscription. Mais comme je l'ai déjà dit, vous voulez pouvoir parler à l'entreprise et comprendre pourquoi c'est le cas. Ce n'est donc qu'un exemple de base de la façon dont vous envisageriez une question, plonger et comprendre quelles sont les vraies tendances et quelles actions potentielles vous devez prendre. Mais si vous considérez le fait que dans une enquête standard, vous pourriez poser 20, 30 ou 40 questions, les tendances et les modèles commenceront à émerger ou peut-être que votre équipe d'ingénierie n'est pas aussi heureuse que votre équipe marketing et ils ont besoin d'un plan d'action différent. Ou vous pourriez trouver qu'à mesure que vous progressez, il y a une composante genre. Nous voyons beaucoup dans les organisations, un écart de durée où les gens qui ont été l'organisation depuis un an ou deux ont tendance à être un peu plus lumineux, queue touffue sur toute la situation, et les gens qui sont là depuis un peu plus longtemps ont besoin d'un peu plus de soins et d'un plan d'action pour ce qui est de l'avenir. Il est important que vos employés aient l'impression d'être entendus, mais il y a aussi un niveau de soin que vous devez prendre en compte ce que vous présentez et comment vous le présentez. S' assurer que s'il y a des renseignements d'identification individuels en termes de commentaires ouverts ou de commentaires ou de certains ministères qui sont très petits, que vous vous assurez que cela est traité avec soin et que même si les plans d'action mettre en place et vous les avez entendus, il y a certains résultats en termes de partage échelle de l'entreprise que vous devez faire attention et assurer que tout le monde se sent en sécurité et prêt à donner des commentaires à nouveau lorsque vous devez regarder tendances au fil du temps. Donc, s'il y a quelque chose dans votre sondage que vous obtenez une réponse à laquelle vous ne pouvez vraiment pas agir, c'est en fait plus de plan de communication. est donc important que les employés se sentent entendus. Un exemple très courant dans les startups est un exemple que nous avons passé plus tôt car je me sens à l'aise dans mon espace de travail, ou je peux faire mon meilleur travail dans mon espace de travail. Beaucoup de temps, les startups sont à l'étroit ou travaillent hors de cafés et ils n'ont pas encore le capital ou le timing pour pouvoir aller emménager dans un espace qui leur convient. Si vous êtes quelqu'un qui présente cela aux employés, en étant ouvert et honnête à ce sujet et en disant : « Nous vous entendons, nous savons qu'il est à l'étroit, supporte avec nous », en faisant partie de votre culture et en sachant que tout le monde est dans ensemble, cela vous permettra de dépasser ce point. La réponse n'est pas nécessairement de dépenser beaucoup d'argent pour un nouveau bail, mais cela pourrait être de faire savoir aux employés que leurs entendus, et leur longue histoire courte, n'ont pas peur de vos données. L' idée n'est pas que tout le monde soit entièrement d'accord avec tout, pas plus que cela ne devrait être l'attente. Il y aura toujours des gens qui ne sont pas d'accord avec les différentes facettes de l'organisation. L' idée est d'élaborer un plan d'action qui fait avancer votre culture autant que possible de la manière dont vous voulez la voir grandir. 7. Conclusion: Merci de nous rejoindre aujourd'hui. Nous avons couvert beaucoup de choses en parlant de la culture, d'où elle vient, de ce qu'est la culture et des qualités clés des bonnes cultures. Lusha nous a parlé de l'engagement des employés et de la façon dont les entreprises établissent des liens avec leurs employés. Asha nous a parlé de la façon de planifier le succès à long terme et de concevoir votre organisation. Mekuse a parlé de la façon de faire que votre manager représente avec succès dans l'utilisation de votre culture. Sam Belbin nous a parlé de la façon de quantifier et de mesurer votre culture et d'utiliser les analyses. Quand je pense à la culture, je pense aux équipes et à ce qui rend les équipes fortes. Tout individu peut faire tant de choses dans sa carrière et sa vie, mais en tant que membre d'une équipe, il peut faire beaucoup plus. Avoir une culture forte et engageante est un moyen de rassembler plusieurs personnes, même des milliers de personnes ensemble et un seul objectif qui peut tout simplement accomplir tant de choses. La culture peut être une chose vraiment puissante et vraiment faire bouger les choses pour les entreprises et pour les gens. Si vous êtes un fondateur ou quelqu'un qui dirige une entreprise et que vous voulez faire plus pour votre culture et que vous n'avez pas le temps vous-même, vous pouvez trouver des gens. Il y a probablement quelqu'un au sein de votre organisation. Ils n'ont pas besoin d'être un professionnel des opérations du personnel qui peut vous aider avec cela et qui sera probablement très motivé à le faire. Vous pouvez trouver d'autres ressources. Vous pouvez trouver des pairs dans d'autres entreprises qui ont déjà vécu cela et qui peuvent probablement vous donner de bons conseils sur façon de le faire et il y a certainement beaucoup de ressources professionnelles là-bas que vous pouvez aller pour obtenir de l'aide avec cela. Construire votre culture est super important et si vous pouvez trouver quelqu'un pour vous aider et en prendre possession, ce sera d'une grande aide. Nous espérons que cela a été instructif et utile. Merci d'avoir écouté.