Transcrições
1. Introdução: Oi, sou Steph Korey e sou a co-fundadora e CEO da Away. Longe tem um pouco mais de dois anos. Somos uma filial de viagens. Começamos com a bagagem perfeita e, como um negócio, estamos agora expandindo para a versão perfeita de tudo o que você precisa para viajar sem problemas. Nesta aula, vou orientá-los por alguns dos meus princípios
favoritos de gestão e liderança e como eu oriento e lidero nossa equipe. Os três princípios que vamos falar hoje são dar feedback regular e consistente, fazer muitas perguntas e adotar erros como uma vantagem comercial. Acho que, acima de tudo, esses três princípios levaram a muito sucesso e crescimento que vimos em nossa empresa. Eles têm sido realmente consistentes desde o primeiro dia e são três coisas que continuamos a dobrar enquanto olhamos para o futuro. Você está competindo contra empresas que provavelmente não são tão pensativas sobre gestão e liderança e se você pode ser a empresa mais atenciosa sobre esses princípios orientadores, essa pode ser a maior vantagem competitiva que você ter como um negócio. Ao longo desta aula, estarei lhe dando idéias e fazendo perguntas que ajudarão a pensar sobre como começar a implementar esses princípios hoje. Eu adoraria saber qual desses princípios ressoou mais com você. Então sinta-se livre para enviar um tópico de discussão para a galeria do projeto, todos
possamos falar sobre isso. Obrigado por se juntar à turma e vamos começar.
2. Liderando como treinador: Vamos enquadrar nossa discussão hoje sobre liderança como um modelo de treinamento em vez de um modelo de julgamento. Quando você está gerenciando alguém ou você é um líder, se você tratar seu relacionamento com ele como um juiz, isso pode induzir um monte de medo no que a pessoa está
trabalhando porque ela sente como tudo que entrega, tudo eles colocam para fora vai ser julgado como qualquer um, “Isso é bom. Isto é mau.” Se for bom, ótimo, seguimos em frente. Se for ruim, você estragou tudo e não há nada que possamos fazer agora. Esse modelo de julgamento é como se houvesse uma decisão final sobre tudo o que você faz pode ser realmente desmotivador e não facilita uma mentalidade de crescimento. Então, nós realmente gostamos de, de certa forma, facilitar um modelo de coaching de liderança e gestão, onde seja o que for que os membros da sua equipe estão colocando para fora, se é bom ou se ele poderia usar algum refinamento e melhoria, tudo é apenas um ponto de partida para continuar a aprender, crescer, expandir suas habilidades, e sempre melhorar. Até as coisas boas podem melhorar. Então, nós realmente gostamos de tomar essa mentalidade de coaching de tudo é um ponto de partida, e então nós vamos aprender, crescer e melhorar a partir daqui. Quando falamos de treinamento, acho que treinadores esportivos são realmente uma boa analogia a isso. Porque se você pensar sobre o que é um treinador de esportes, eles estão lá para ajudar seus jogadores a
melhorar e trabalhar juntos de forma mais perfeita e como uma equipe, operar com mais fluidez e dar-lhes os exercícios e treinamento que eles precisam como cada pessoa individual para continuar sendo o seu melhor e ficando melhor e melhor. Se você está treinando alguém, você está ajudando a orientá-lo : “Aqui está o objetivo ou o resultado que esperamos chegar. Eu sei que você é muito inteligente e eu sei que você
vai chegar com uma abordagem muito pensativa para chegar lá. Se precisar de ajuda, me faça perguntas, e ficarei feliz em conversar com você. Caso contrário, eu confio em você e tenho que fazê-lo, e nós podemos conversar no final.” Tomamos uma mentalidade de coaching para os membros da nossa equipe a partir do dia em que eles iniciam a empresa. Para algumas pessoas, se elas vêm de um ambiente de liderança mais julgado antes de Away, pode ser um pouco chocante para elas. Tipo, “Por que essa pessoa está tomando todo esse tempo para me dar feedback sobre meu trabalho? Por que essa pessoa está tomando todo esse tempo para falar comigo sobre quais são meus objetivos, quais são meus pontos fortes, quais são minhas fraquezas e como ele pode trabalhar neles juntos?” Pode parecer muito no início. Mas o que temos visto ao longo do tempo é que, à medida que as pessoas se acostumam com esse estilo, elas realmente apreciam e realmente vêem como isso as
ajuda a crescer e se desenvolver pessoalmente em sua carreira. Algumas pessoas na Away disseram que no ano em que trabalharam aqui, acham que tiveram 10 anos de crescimento de carreira e aprendizado. Então, quando você tem todos esses indivíduos aprendendo e crescendo em um ritmo tão rápido, ele realmente eleva o que a empresa pode fazer e o que toda a equipe pode fazer juntos. Mesmo que essa mentalidade de coaching leve mais tempo, é completamente positivo para um negócio. É demorado. Você está investindo esse tempo, mas o retorno que você está recebendo sobre ele de como a equipe está crescendo e como a equipe está trabalhando juntos é absolutamente vale a pena. Nunca foi uma pergunta na minha mente. Então, com essa mentalidade de coaching, não só permite que você aprenda com as coisas que não correram bem, mas também permite que você aprenda com as coisas que correm bem. Quase nada que fazemos vai tão bem quanto um corte fora. Mesmo o projeto mais bem sucedido do mundo, há sempre algo que você poderia ter feito um pouco melhor. Em vez de ser como, “Ótimo. O projeto foi um sucesso. Não tenho nada a aprender. Pat nas minhas costas.” Se você tem a mentalidade de: “É ótimo. O projeto foi um sucesso. Aqui está uma ou duas coisas que poderíamos ter feito ainda um pouco melhor.” Essa mentalidade realmente ajuda você a ter uma vantagem competitiva como um negócio e sempre melhorar mesmo quando a linha de base que você está melhorando já é uma barra muito alta. Então, esse tipo de confiança que damos às pessoas, não
é apenas para um trabalho autônomo. Somos um ambiente altamente colaborativo na Away, há muito trabalho em equipe. Um dos nossos valores fundamentais é que estamos juntos nisso. Outra é que somos atenciosos. Então, quando dizemos que gostamos de dar aos membros da
nossa equipe muita margem de manobra para operar de forma independente, isso não significa operar de forma independente para trabalho independente. Isso significa operar independentemente do seu gerente em todos os diferentes tipos de trabalho que você está fazendo. Muitos dos quais são projetos colaborativos e trabalhando juntos, mas queremos que nossos gerentes capacitem seu pessoal para colaborar e encontrar métodos de
trabalho em equipe que funcionem para eles sem estar sob um microscópio ou sem ser microgerenciados em como fazer isso. Desde que todos tenhamos a mesma visão geral e o mesmo quadro e objetivo, sabemos que
estamos todos marchando na mesma direção. Todos devem marchar do jeito que vêem melhor. Como você provavelmente pode dizer, eu sou realmente apaixonado por treinar neste estilo de liderança. Estou entusiasmado em explicar-lhe os meus três princípios mais importantes para executar isto. Primeira parada, vamos falar sobre feedback consistente.
3. Princípio 1: feedback consistente: Quando falo sobre feedback consistente, quero dizer literalmente manter um diálogo aberto o
tempo todo com as pessoas que você lidera e gerencia sobre como as coisas estão indo, e o que elas estão fazendo bem, e onde a aprendizagem oportunidades são. Eu acho que em algumas empresas, você verá comentários são salvos para como uma revisão anual ou uma revisão semestral e, em seguida, alguém passa seis meses ou 12 meses operando de uma forma em um dia você apenas vai dar um despejo de informações de : “A propósito, aqui estão todas as coisas que você não tem feito bem nos últimos seis meses.” Isso não é uma mentalidade de treinador. Isso não é produtivo. E você perdeu muitas oportunidades para todos lá. Então, em Away, dizemos: “Se você encontrar uma oportunidade em que alguém em sua equipe possa ter aprendido algo, ou se ele fez algo muito bem e você quiser continuar incentivando esse comportamento, ou se houvesse algo que eles poderiam ter feito um Um pouco melhor, não espere até o próximo rastreamento, não espere até amanhã. Apenas diga a eles. Diga-lhes agora mesmo.” E quando você o mantém realmente consistente e o mantém em tempo real, ele tira a pressão do feedback. Isso faz com que não seja uma coisa assustadora, não é uma coisa estranha, mas assim como este diálogo constante e
aberto que é realmente saudável e realmente permite que todos cresçam e aprendam todos os dias. Muitas das vezes em que as pessoas estão apenas começando em Away, elas se sentem sobrecarregadas por esse feedback constante. Mas, em última análise, descobrimos que isso leva a uma maior retenção, especialmente para as pessoas que têm essa mentalidade de crescimento e que podem se sentir confortáveis com o desejo de aprender e crescer. E a razão para isso é que você cresce pessoalmente muito mais rápido quando está recebendo feedback regular, treinamento e orientação sobre como você pode se tornar melhor. Então, as pessoas acham que estão elevando o tipo de trabalho que fazem. Eles estão assumindo projetos maiores, o tipo de crescimento de carreira, mesmo a partir de uma promoção e nivelando a perspectiva de que outra empresa pode levar anos. Em Away, pode levar alguns meses ou seis meses para conseguir que vários anos de progressão na carreira porque você está meio na velocidade turbo de como aprender, crescer, e iterar, e ser mais atencioso, e entender de uma perspectiva externa o que você poderia estar sempre fazendo melhor. Todos na Away têm um check-in semanal de 30 minutos com seu gerente. E o pensamento por trás disso foi com essa frequência regular, você realmente pode quebrar a barreira de até meu gerente e eu tenho um relacionamento de confiança sobre meu crescimento na carreira, meus interesses e para onde eu estou indo. Então, nós orientamos as pessoas nessas reuniões um em um que a primeira pergunta é normalmente, “Como você está? Como vão as coisas?” E como não é uma atualização de status do projeto, então em uma atualização de status do projeto pode ser como, “Meus projetos não mudaram muito de uma semana atrás, então eu não tenho muito para atualizá-los. Mas como vão as coisas? Como posso ser útil? O que espera aprender? Com que partes do seu trabalho você está realmente animado agora?” Você pode realmente descobrir muito sobre o que motiva alguém e onde ele está animado para crescer e se desenvolver. E esse relacionamento que você constrói através do tipo, “Eu me importo com o que você se importa.” realmente constrói essa confiança e resulta em membros da equipe que continuam a evoluir seu papel em algo com o qual eles vão estar realmente envolvidos e realmente animado para saltar da cama todas as manhãs e aprender, crescer e agregar valor a, e essa mentalidade é muito do que
nos permitiu ter nossos melhores funcionários na empresa, e continuar aprendendo, e continuar crescendo, e continuar agregando mais valor ao negócio. Os check-ins não são onde fazemos feedback em tempo
real, porque enquanto uma vez por semana pode parecer frequente, não
é frequente o suficiente para isso. Então, o que temos nossos gerentes para fazer é, se você detectar qualquer coisa que seu membro da equipe fez em tempo real, seja realmente incrível ou algo que teve
a oportunidade de ser feito ainda melhor ou ter alguns princípios diferentes aplicados a ele . Encorajamos os nossos gerentes a não esperarem , dizem-lhes logo naquele momento, “Ei, eu vi algo e queria compartilhar meus pensamentos.” E assim, ele realmente tira a pressão de : “Estou recebendo esse feedback o tempo todo. Então, não é grande coisa. Só está acontecendo como as coisas acontecem.” E então, no check-in um a um, o que você pode fazer é dar uma volta sobre isso e ter uma conversa sobre,
“Nós dois tivemos tempo de digerir isso por alguns dias e
eu adoraria ter sua perspectiva sobre o feedback que lhe dei. E, foi útil ou você acha que se aplica a esse tipo de situação no futuro? Existe alguma maneira de construirmos sobre ele para torná-lo mais útil?” E assim é um processo realmente colaborativo. E você ainda tem a oportunidade de dar esse feedback constante em tempo real no momento, mas agora você pode usar seu check-in como uma oportunidade para continuar a construir essa confiança, e circular sobre ela, e construir sobre ela, e ser muito atencioso. Uma coisa que realmente orientamos nossos gerentes é em toda a empresa, devemos começar com a presunção de intenção positiva. Então, mesmo que algo não tenha corrido tão bem, você tem que assumir que todos estavam tentando fazer tudo correr bem. Então, ninguém tem intenções maliciosas aqui e
ninguém está tentando estragar algo ou tentando cometer um erro, estamos todos tentando fazer um bom trabalho, aprender e crescer. Então, essa presunção de intenção positiva entrar em qualquer conversa de feedback é tão importante porque realmente coloca todos na mesma equipe. Parte do que também tentamos encorajar é que a
franqueza é realmente importante, mas a empatia é realmente importante. Então, se você é super, super direto, mas você não está mostrando empatia, pode realmente parecer mais como julgar do que treinar. Tipo, “Ei, aqui está o que não correu bem aqui. Trabalhe nisso para a próxima vez.” Isso é julgar, isso não é treinar, porque você não tem essa parte de empatia e é aí que as coisas podem dar errado. No lado oposto do espectro, se você não é direto o suficiente e você é tão empático que você perde a mensagem um pouco como, “Ei, eu sei que você está trabalhando tanto nisso e isso foi ótimo, e isso foi ótimo, e havia uma coisa pequena que talvez pudesse ter sido feita um pouco diferente, mas tudo é incrível, e você fez um ótimo trabalho, e estou tão orgulhosa de você.” Essa pessoa vai sair da conversa não tendo aprendido nada. Então, isso também foi ineficaz, então você realmente quer ter o equilíbrio certo de empatia e carinho, mas também franqueza onde a pessoa pode sair da conversa dizendo
: “Eu entendo totalmente o que acabou de ser comunicado para mim.” Então, se você está em uma empresa que não pratica essa mentalidade regular de feedback constante, seja uma pequena empresa que está apenas saindo do chão ou se você trabalha em uma empresa realmente grande que simplesmente não tem esta cultura, você ainda pode começar a implementar isso. E o que eu recomendo é você não quer apenas mergulhar e fazer isso sem dizer a ninguém o que você está fazendo porque isso pode parecer muito confuso, se é realmente diferente do que as pessoas estão acostumadas em sua própria empresa. Então, você realmente quer ter uma conversa honesta e pensativa e dizer, “Eu quero construir mais confiança e franqueza em nosso relacionamento. Aqui estão os benefícios que eu acho que existem para você como membro da minha equipe e como você será capaz de aprender e crescer como resultado. E também para toda a nossa equipe de forma mais ampla e como seremos capazes de trabalhar juntos e a empresa mais amplamente além disso.” Então, você realmente quer explicar, “É por isso que eu acho que devemos estar fazendo isso. Aqui está o que eu acho que os benefícios são para você pessoalmente e de forma mais ampla. E aqui está o que eu acho que vai parecer e eu adoraria seu feedback se isso é algo em que você está interessado.” Assim você realmente começa a construir confiança no relacionamento e você evita que ele seja chocante e apareça do nada. Então, espero que depois de ouvir esta lição você tenha
tirado alguns dos benefícios de realmente dar feedback constante e regular, e na próxima parada, vamos falar sobre um princípio relacionado que é fazer muitas perguntas.
4. Princípio 2: fazendo perguntas: Uma das coisas mais importantes em nossa liderança e gestão em Away é o conceito de fazer muitas perguntas. Em uma empresa mais tradicional, você pode ver situações em que o gerente de alguém está apenas dizendo, “Faça isso”, ou “Da próxima vez que isso acontecer, faça aquilo”, e são muitas frases que terminam em períodos. Em Away, não aceitamos essa mentalidade. Nós gostamos de terminar cada frase de um gerente para um membro de sua equipe com um ponto de interrogação. Transformando isso em uma pergunta, você faz disso um diálogo onde, primeiro, você começa a obter a experiência e a opinião de seu membro da equipe, que francamente sabe muito mais sobre o que eles estão fazendo do que você. Dois, você tem que ter todo mundo em torno da mesa ter um monte de noivado e comprar em cima das coisas que você está concordando em fazer. Ninguém gosta que lhe digam o que fazer. Ninguém gosta que lhe digam o que fazer quando acham que é a coisa errada a fazer. Então, solicitando realmente o feedback e a contribuição de todos com quem você está conversando, e certificando-se de que todos concordam que é o melhor caminho para a frente, você acaba com decisões e mais engajamento de todos à volta da mesa. Uma das maiores vantagens competitivas do nosso negócio é que, fazer muitas perguntas, nós realmente orientamos todos os membros da nossa equipe em todos os níveis a pensar estrategicamente. Você não vê isso em muitas empresas mais tradicionais. Normalmente, você tem talvez uma estratégia ou um departamento de inovação, e eles estão pensando estrategicamente, ou talvez uma equipe de liderança esteja pensando estrategicamente, e todos os outros estão apenas tomando direções que terminam em períodos, e executando-os. Talvez eles não saibam por que estão executando neles, ou talvez eles tenham uma idéia de uma maneira de fazê-lo melhor e de realmente ser mais estratégico, mas eles nem sequer têm um fórum para expressar isso. Então, essas empresas acabam não sendo tão bem-sucedidas porque todos não estão tão capacitados para pensar fora da caixa, ou falar quando têm uma idéia melhor. Na Away, nós realmente criamos vantagem competitiva,
transformando cada membro da equipe em ambos sendo estratégicos e sendo executores. De vez em quando, recebo um candidato informativo que está me procurando e dizendo: “Quero um emprego em estratégia na Away”, e sempre digo a eles a mesma coisa. Não vai haver um emprego em estratégia na Away, todo mundo faz estratégia em Away. Então, em uma empresa mais tradicional, muito do que você vê é quanto mais sênior você recebe mais seu trabalho se torna tudo sobre tomar decisões, e nós viramos isso totalmente de cabeça para baixo. Então, em Away, quanto mais veterano você recebe, menos decisões você toma, mais você guia as pessoas para tomar decisões. Ao meio que desagregando esse poder e esse poder de decisão, você acaba com decisões melhores porque você tem os especialistas no terreno tomando as decisões com sua orientação de como pensar através das coisas, e porque você está fazendo um monte de perguntas você está orientando-os para as melhores decisões. experiência pessoal, eu encontrei muitas
situações em que eu tenho um pouco de uma noção do que eu acho que a decisão certa vai ser, mas eu nunca vou ser o único a dizer isso. Então, eu vou fazer um monte de perguntas para tentar guiar a pessoa para chegar lá. O que acaba acontecendo é as respostas a essas perguntas nos levam a um lugar que é uma decisão que é muito melhor do que aquela que eu
estava pensando inicialmente porque eu não tinha todas as informações, e esse tipo de pergunta pedir e ter sua equipe de pessoas que você está liderando treinando e gerenciando levar a empresa a uma decisão muito melhor do que o que seu chefe teria inventado, esse é o sucesso deste modelo. Então, como você realmente coloca fazer muitas perguntas em prática? De vez em quando, um membro da minha equipa vem ter comigo com uma pergunta. Nós temos essa opção, nós temos essa opção, qual delas você quer fazer? Geralmente é um membro mais novo da equipe se eles estão perguntando isso porque as pessoas que estão por aqui por um tempo sabem que eu não vou cair nessa armadilha, e eu não vou responder a pergunta eu mesmo. Em vez disso, eu viro para eles, e então digo, “Qual deles você acha que é a melhor opção e por quê?” Esse tipo de empoderamento, virando a questão, ou fazendo perguntas à outra pessoa, e permite que eles façam isso se eles estão vindo até mim, talvez
seja porque eles se sentem inseguros. Então, eles vão dizer, “Bem, eu acho que a opção A é a melhor opção, mas eu não estou totalmente certo”, e então você apenas faz mais perguntas. Por que não tem certeza? Há informações adicionais que você precisaria para ter certeza? Que informação é essa? Como você pode obtê-lo? E todas essas coisas sob o ponto de interrogação, e acabam chegando a um lugar onde você está treinando a pessoa para pensar sobre como eu tomar a melhor decisão, quais informações eu preciso, e finalmente eles sabem que estão habilitados a tomar a decisão. Eu realmente tento evitar fazer perguntas que são como sim ou não ou perguntas de resposta de uma palavra. Muitas das minhas perguntas terminam com vírgula porquê. Então, o que você acha que são os prós e contras para essa abordagem e por quê? Ou em que direção acha que devemos ir e por quê? Porque se você apenas dizer em que direção você acha que devemos ir, a pessoa pode dizer, “essa direção”, e isso pode ser o fim da conversa. Então, o e por que é como você realmente faz a pessoa pensar mais profundamente e mais estrategicamente sobre por que eu acho que este é o melhor interesse do negócio? Quais fatores estou considerando? Que fatores eu não estou considerando? E esse pensamento mais profundo é como você toma as melhores decisões. Uma das coisas realmente importantes a ter
em mente nesta tática de fazer muitas perguntas é estar atento a onde a pessoa está em sua carreira e que tipos de perguntas ela está preparada para responder. Então, se você tem alguém na sua equipe que é realmente nível de entrada, este é o primeiro trabalho deles, você não quer fazer perguntas sobre por que a estratégia de todo o seu departamento é o que é? Provavelmente ainda não estão lá. Eles provavelmente não serão capazes de responder a essa pergunta, e isso pode ser desanimador. Então, enquanto você quer fazer perguntas que esticam as pessoas em seu pensamento, você quer ter certeza de que as perguntas ainda são realistas para onde eles estão em seu processo de aprendizagem e seu desenvolvimento de carreira. Às vezes, você vai acabar em uma situação em que você está fazendo perguntas e toda a conversa está indo totalmente fora dos trilhos, como se estivesse indo na direção errada, e pode haver uma tentação de apenas tentar obtê-lo de volta aos trilhos dizendo : “Ok, é assim que voltamos aos trilhos.” Mas, eu encorajaria você a realmente resistir essa tentação porque eu acho que você ainda pode chegar lá com perguntas. Suas perguntas podem precisar se tornar um pouco mais óbvias ou um pouco mais apontadas. Então, dizendo algo ao longo das linhas de, “Eu não sei se nós já passamos por esse contexto ainda. Acho que esse contexto pode ser importante para o que estamos falando. Você acha que é importante? E se sim, como isso orienta como estamos pensando sobre isso?” Muitas vezes nessa situação, a pessoa com quem você está falando vai perceber
: “Sim, uau, isso é importante. Não estávamos pensando nisso. Ok, isso reestrutura totalmente o pensamento aqui, e agora aqui é onde eu acho que devemos ir com isso.” Para os novos membros da equipe, especialmente se eles vieram de organizações que têm um senso muito forte de hierarquia, onde as decisões são tomadas no topo, às vezes
podemos ter uma noção cedo de que quando eles estão fizeram perguntas, eles se sentem um pouco inseguros ou um pouco incertos, como, “Eles estão realmente procurando meus pensamentos genuínos aqui. Isso é tão estranho. Talvez eu devesse tentar adivinhar o que eles querem eu diga e tentar dizer isso em vez disso.” Você pode dizer quando alguém está fazendo isso. Então, voltando ao feedback direto constante como parte
dessa conversa e os gerentes encorajados a apontar em branco dizem : “Eu não quero que você esteja adivinhando o que eu estou procurando aqui. Eu realmente me importo com o que você pensa, e esta conversa é realmente sobre o que você acha que é melhor aqui.” Nossa filosofia de liderar com muitas perguntas acontece o dia todo em todos os canais. Então, no meu check-ins com as pessoas, normalmente
estou apenas fazendo perguntas. Mesmo que estejamos em um canal Slack falando sobre um determinado projeto ou um determinado tópico, vez em quando, eu vou ter uma pergunta ou o gerente de alguém vai ter uma pergunta sobre o que você acha disso? E o gerente quase sempre vai responder com : “O que você acha disso? O que acha que são os profissionais? O que você pode os contras são? Qual você acha a melhor direção para ir neste e por quê?” Então, pode ser sobre Slack. Pode ser por e-mail. Pode ser pessoalmente, mas é apenas realmente consistente que os gerentes tentam capacitar e incentivar pensamento estratégico
criativo nos opensamento estratégico
criativo nosmembros de sua equipe por meio de fazer um monte de perguntas. Então, eu espero que você tenha tirado disso que fazer perguntas é uma ferramenta realmente poderosa para chegar às melhores decisões, e que à medida que você cresce em sua carreira, você realmente evolui para fazer mais perguntas e tomar menos decisões você mesmo. Em seguida, vamos falar como abraçar erros é uma vantagem comercial.
5. Princípio 3: abraçando os erros: Em seguida, vamos falar sobre um dos meus princípios de liderança favoritos que é abraçar os erros como uma vantagem comercial. Em uma empresa mais tradicional, erros são algo a ser evitado a todo custo, e se você fizer um, é melhor garantir que ninguém descubra sobre isso. Eu acho que parte da mentalidade tradicional da empresa e até
mesmo em certa medida a natureza humana é que você evita erros porque você não quer mostrar nenhuma fraqueza, você não quer mostrar qualquer falha, e se você tem um 100 por cento , talvez isso ajude a sua carreira e ajude a acompanhar a sua promoção. Não há nada de negativo para colocar em sua avaliação de desempenho, e então há todos esses tipos de construções que podem levar as pessoas a sentirem que evitar erros é o caminho certo para sua carreira. Você provavelmente está vendo isso como um tema agora, mas nós também virámos esse de cabeça para baixo, e em Away nós realmente pensamos que se você não está cometendo erros esse é o problema. A razão pela qual cometer erros é tão importante é que significa que você está se esforçando, você está saindo de sua zona de conforto, você está tentando algo novo, você está correndo um grande risco, você está pensando fora da caixa, e Quando você faz todas essas coisas, você nunca vai ter 100% de histórico. Como se você estiver se empurrando para esse nível, as coisas vão dar errado, você vai cometer erros, e algumas coisas vão falhar. Você pode estar se perguntando por que isso é algo que nós encorajamos? Por que queremos que as pessoas cometam erros? É uma resposta bem simples. Ao balançar grande, a maior parte do tempo, você vai ter um grande resultado positivo e algumas das vezes você vai falhar, mas o benefício desses grandes resultados positivos supera
totalmente os fracassos e faz com que valha a pena. Mas se tudo que você faz é jogar pelo seguro, diga que você nunca vai cometer um erro, você pode não ter erros, mas você não tem grandes vitórias também. Existem definitivamente diferentes tipos de erros. Então, os bons erros que são o tipo que encorajamos são, eu tentei algo novo e eu realmente não sabia muito sobre isso, e aqui está o que deu errado e aqui está como eu aprendi com isso. Nós realmente encorajamos as pessoas a compartilhar esses aprendizados de
forma mais ampla com sua equipe ou toda
a empresa, para que seja algo que todos possamos aprender, de modo que a próxima vez que alguém fizer grande, nós não cometendo exatamente o mesmo erro de novo embora talvez estejamos cometendo um novo diferente. Os tipos de erros que não encorajamos são os que já cometemos. Se já cometemos esse erro, deveríamos ter aproveitado a oportunidade para aprender com ele de modo que, à medida que formos grandes da próxima vez, é um novo conjunto de erros que estamos cometendo e não os mesmos repetidamente. Isso remonta ao motivo pelo qual incentivamos todos a realmente compartilhar seus erros e compartilhar os aprendizados com sua equipe na empresa. Então, como você realmente começa a abraçar erros como uma empresa? fim de ter o conceito de abraçar a empresa de trabalho do erro em toda a parte, é tão importante que você dê aos seus gerentes a orientação e treinamento
corretos sobre como lidar com erros e como abraçá-los e aprender e crescer com eles. Então, parte do que fazemos em Away é pensarmos muito sobre nossos princípios orientadores em termos de nossos valores fundamentais. Um dos nossos valores fundamentais é que somos iterativos. O que significa iterativo? Significa que vamos continuar tentando coisas novas o tempo todo. Vamos continuar aprendendo com isso, e está tudo bem que continuemos aprendendo, crescendo, mudando, tudo o que fazemos. Quando colocamos isso em prática, incentivamos nossos gerentes que assim que algo der errado em sua equipe, assim que alguém cometer um erro, este não é um momento para ser um juiz. Este é um momento para ser um treinador e treiná-los em como ser iterativo. Então, o que aprendemos com esse erro? O que vamos fazer diferente da próxima vez? Como é que vamos pôr isto em prática? E realmente orientar essa linha iterativa de questionamento é uma parte importante de abraçar erros e torná-lo uma verdadeira vantagem comercial. Um padrão que notamos em todo o quadro em Away é que as pessoas olham para a liderança como um exemplo de como eu cresci minha carreira. Aqui estão meus modelos que eu deveria estar tentando imitar. Então, achamos que é realmente importante mostrar exemplos de nossa liderança sendo iterativa ou abraçando
seus erros e aprendendo com isso
e compartilhando isso de forma mais ampla em toda a equipe para
dar esse exemplo para a empresa é o que a liderança parece aqui, parece cometer erros e estar orgulhosa disso. Semelhante ao nosso conceito de feedback constante, aprender com erros pode acontecer em qualquer canal ou em qualquer fórum. Então, às vezes é algo que é discutido em flac em um canal de, hey caras eu cometi um erro e aqui está o que eu aprendi com ele. Às vezes, isso pode ser uma conversa um a um. Se é um pouco mais matizado ou todo mundo ainda está tentando descobrir como, sabemos que algo deu errado aqui, mas o que realmente aprendemos com ele. Muitas vezes isso pode começar como uma conversa impessoal para realmente cavar nele e entender e isso pode acontecer em um em um, e então muitas vezes a recapitulação é escrita e compartilhada apenas para promover essa cultura e ambiente de, Eu estive ciente do meu erro orgulhosamente e eu vou compartilhá-lo com todos vocês porque agora eu criei uma oportunidade para todos aqui para aprender.
6. Considerações finais: Então você pode estar perguntando, alguns desses princípios soam mais meu beco do que os outros. Posso fazer algumas delas, mas não todas? Na verdade, eu diria que todos eles trabalham juntos harmoniosamente. Então, se você começar a dar um monte de feedback
direto e consistente, mas você não está fazendo perguntas, então pode parecer que você está terminando todas as suas frases com um ponto final e você está dizendo às pessoas o que fazer, e esse feedback provavelmente não vai ser tão bem recebido. Ou, se você está fazendo um monte de perguntas, mas você não está aceitando erros, você pode acabar guiando seu aluno a correr alguns riscos, mas então não fazê-lo se sentir confortável quando eles não estão bem e depois vai acabar escondendo seus erros, ou fazer os mesmos repetidamente porque eles não demoraram para aprender com isso. Então, eu realmente acho que esses três princípios funcionam em conjunto e eu
recomendaria se você vai começar a fazer um deles para começar a fazer todos os três. Então, se você é parte de uma empresa muito maior, mas você está supervisionando uma equipe menor dentro dessa empresa, eu ainda acho que você pode implementar todos esses princípios dentro de sua equipe. Eu acho que o resultado a longo prazo espero que nessas situações e o que é provável nessas situações, é que ele funciona tão bem que acaba crescendo sua carreira e dando-lhe novas oportunidades. Talvez em algum momento o ritmo em que cresce sua carreira porque você está implementando essas coisas leva a você se tornar o CEO dessa empresa e então você pode implementá-lo para todos. Eu acho que se você está mudando para esse tipo de mentalidade em um ambiente e com uma equipe onde eles não estão acostumados a isso, a primeira coisa que você quer fazer é apenas ter uma conversa honesta com sua equipe e dizer, “Aqui estão algumas das coisas que eu acho que ajudariam a todos nós a ter mais sucesso, crescer como indivíduos, e crescer como uma equipe, e eu quero obter seu feedback sobre isso. O que você acha desses?” Então, você está um pouco começando com as perguntas lá, mas você está mostrando empatia e recebendo o feedback deles. Eu acho que você pode articular essas coisas de uma maneira onde o enquadramento realmente ajudará a pessoa a entender que isso é do seu melhor interesse. Uma vez que você tem um buy-in genuíno e as pessoas da
sua equipe estão interessadas em fazer isso é quando você cavar um pouco mais em, ok como isso vai parecer? Eu vou anotar para vocês e todos nós vamos dar uma olhada nele,
e conversar através dele, e repetir se acharmos que isso é o que faz sentido para nós. Dessa forma, se as coisas ficarem desconfortáveis, você pode realmente apontar de
volta para aquela conversa e apontar de volta para tudo que você escreveu juntos para dizer, “Todos concordamos que isso seria para todos os nossos interesses, então vamos continuar tentando.” Eu acho que se você abraçar isso em sua própria empresa e em sua própria cultura, uma das maiores mudanças que você verá é realmente que todas essas três coisas funcionam juntas. Se você está confortável cometendo erros, você está confortável com feedback direto e feedback constante, você está confortável com muitas perguntas e respondendo perguntas e sendo direto e chegando ao fundo das coisas, e você se sente confortável aprendendo com tudo o que faz. Realmente todas essas coisas funcionam juntas apenas para criar uma cultura muito mais transparente, empática,
pensativa , colaborativa e crescente em sua empresa. Se você tiver alguma dúvida, pergunte a eles
no fórum de discussão e estou animado para me envolver com você e conversar sobre como você está implementando esses princípios em seu próprio trabalho e em sua própria vida. Muito obrigado por assistir e boa sorte no desenvolvimento de sua própria carreira de equipe e estilo de liderança.
7. Mais cursos de negócios na Skillshare:
Steph Korey, Co-Founder, Away Travel
