Desmitificar la cultura y el liderazgo: estrategias para un negocio exitoso

1. ¡Empecemos!: A menudo la cultura se malinterpreta como beneficios o beneficios, pero es mucho más que eso. Bienvenido, soy Charlie Gray. hoy, vamos a explorar estrategias para fomentar un equipo exitoso en su empresa. Cultura es lo que es ser parte de tu empresa, y es clave para una organización eficaz. Es lo que atrae a grandes empleados, los retiene a lo largo del tiempo, y asegura que todos puedan realizar su mejor rendimiento, lo que significa éxito para su negocio. hoy, te unirás al equipo en Gray Scalable. Somos un equipo de profesionales de reclutamiento y RRHH, que ayuda a las empresas a crecer y evolucionar sus prácticas de personas, para igualar los estándares de las empresas tecnológicas líderes en el mundo. Cada lección será impartida por un miembro diferente del equipo. Presidente y Fundador Charlie Gray, yo, sobre el fundamental qué y por qué de la cultura, Lucia Smith sobre el compromiso y la conexión emocional que sienten sus empleados, Aja Deodato en el diseño de su organización para el éxito a largo plazo, hacer uso en nutrir a grandes gerentes, y Sam Feldman en el uso de la analítica para medir, informar y guiar su estrategia. Esta clase es para emprendedores, profesionales de people ops, empleados de startups, y todos curiosos cómo funcionan las grandes empresas. Al final de esta clase, tendrás una clara comprensión de las acciones que puedes llevar a cabo para fomentar una cultura laboral vibrante, exitosa y significativa que ponga a tu negocio hacia el éxito. Muchas gracias por unirse a nosotros. Empecemos. 2. Desmitificar la cultura: Hola, soy Charlie Gray. Yo soy el fundador de Gray Scalable, y vamos a hablar de lo que es cultura. La cultura es un conjunto de conductas por las que una empresa elige vivir. Creo que es importante que la gente piense en su cultura en su gente, sus empresas tengan éxito en el entorno empresarial actual. no decir que eso no fuera cierto antes, pero creo que lo es sobre todo ahora porque los empleados son vocales en público sobre sus culturas. Hay herramientas disponibles donde la gente puede obtener información sobre culturas de empresas como Glassdoor, y otros sitios web. Creo que la transparencia en torno a la cultura de la empresa hace aún más importante que una empresa haga de eso una prioridad. Si no puedes mantener a tu gente número uno, y igual de importante, mantenla motivada, y feliz, y comprometida con tu negocio, que es igual de importante, entonces en última instancia vas a ser menos exitoso. No puedes fallar por completo. Existen algunas empresas con culturas relativamente pobres que triunfan solo por la fuerza del producto. Pero en su mayor parte, casi cualquier empresa será mucho más fuerte y más exitosa debido a una cultura fuerte. Muchas empresas hablan de cultura. Para muchos de ellos, expresan su cultura en sus sitios web o en sus eventos u otras conversaciones que tienen. Con demasiada frecuencia, realmente se reduce a cosas como su entorno dentro de su oficina. En cuanto a tener almuerzo gratis, tener mesa de futbolín, tener los eventos que realmente disfrutan los empleados. Es genial tener una cultura comprometida donde la gente haga estas cosas, y la empresa brinda muchas ventajas. Pero las ventajas no son cultura. La cultura es sobre el comportamiento. La cultura se trata de cómo opera una empresa. Es como es equipo directivo maneja a las personas. Eso es lo que es la cultura. No se trata de si los alimenta o no. Eso es algo diferente. Básicamente fluye hacia abajo desde el liderazgo de la empresa. Comienza con las primeras etapas del negocio, como cuando quizá haya un puñado de personas, cinco o 10 personas. ¿ De qué manera esas personas eligen interactuar entre sí y cómo eligen comportarse como grupo? ¿ Cómo se comporta el líder o fundador de esa empresa con sus empleados o sus empleados? ¿ Cómo el equipo directivo, medida que crece, trata a las personas? Eso es cultura. Eso en última instancia será lo que es tu cultura. El reto para cada negocio en algún momento es simplemente cómo articular cuál es su cultura. Ya existe, sólo necesita ser descubierto. Personalmente me gusta decir que hay cinco atributos de la cultura en los que debes pensar. Una es que es auténtico. Número 1, como si tuviera que ser cosas que realmente sean fieles a tu negocio. No puedes simplemente elegir culturas porque suenan bien o que desees que fueran ciertas pero debes pensar en cosas que en realidad son ciertas para tu negocio. En segundo lugar, deben ser procesables. Si tu valor cultural es algo que realidad no tiene impacto en nada en el negocio, no es mucho valor para ti. Quieres valores que te ayuden a tomar decisiones, y que podrás convertirte en formas de decidir a quién contratar, decidir qué acciones tomar, decidir cómo comportarte en ciertas situaciones. Si esos valores no pueden ayudarte a tomar decisiones para tu negocio, entonces no son valores fuertes. Otro atributo es ser universal o al menos bastante universal. Al igual que no quieres un conjunto de valores que solo el fundador de la empresa o sólo un puñado de personas desarrollaron, luego compartir con todos los demás. Se quiere ser lo más incluyente posible para asegurar que esos valores sean cosas que todos en la empresa realmente se sienten con fuerza, y está de acuerdo son auténticos. Porque a menudo encuentras, a menudo encuentro que hablas con un equipo de liderazgo, y ellos piensan que cierto conjunto de valores son auténticos para el negocio pero entonces si hablas con la gente un par de niveles abajo dentro de la organización, encuentras que esos no se sienten auténticos para ellos en absoluto. Entonces único. No deberían ser los mismos valores que todos los demás tienen. Es fácil ir, y mirar algunas empresas por ahí, y decir, “Wow, esos son grandes valores”, y podrías cortarlos y pegarlos, y llamarlos tus valores. Pero realmente debes pensar duro en cuál es tu negocio, y lo que es único de ti. No se puede llegar probablemente a este punto con un conjunto de valores puramente único, pero se puede llegar a algo que es totalmente único para ti de alguna manera. El último, lo quinto es que debes recordar, no tengas más de cinco. Al igual que tus valores no deben ser 10 cosas, 20 cosas. Debe ser algo que todos los miembros de la organización puedan recordar. Más de cinco valores creo que generalmente son demasiados. Creo que es cierto que la cultura es, en mi opinión, más importante en una empresa porque se pueden adquirir otras cosas. Si tu estrategia está fallando, puedes cambiar tu estrategia. Si tu cultura es mala, es realmente difícil cambiar tu cultura. Se trata básicamente de un conjunto de conductas a las que la organización ha evolucionado, y se ha acostumbrado. Cambiarlos realmente es cambiar el comportamiento de todos empezando por arriba. Es algo muy difícil de hacer. Es importante pensar en la cultura lo antes posible en el crecimiento de una empresa, y asegurarse de que sea la cultura la que sea la bienvenida a todas las personas de la empresa. De lo contrario, todas las demás cosas que son importantes: el crecimiento de los ingresos, el crecimiento de los clientes. Todas esas cosas van a ser más difíciles si tus empleados no están culturalmente comprometidos, y motivados, y se quedan con la empresa. ¿ En qué necesita pensar un fundador en términos de cultura? Número 1, creo que necesitas pensar en la cultura de una manera que avance tu negocio. Se quiere tener una cultura que atraiga a la gente que se necesita atraer, y que las mantenga, y que las mantenga motivadas. La cultura debe ser algo que sea una fuerza positiva para la organización. Debes pensar en las cosas que te ayudarán a hacer avanzar el negocio. Mi consejo al empleado en una empresa que es reflexivo acerca los valores de su empresa es que les animaría a tomarlos a pecho, y ver si hay formas en que puedan expresar esos valores o vivir esos valores o representar esos valores en sus roles o a su empresa. Porque presumiblemente si esos valores son representativos de la empresa, eso les será de utilidad, al negocio, y a sí mismos en la medida en que avancen en su carrera. Creo que es importante tomar los valores no sólo como algo secundario en el negocio, sino como algo central para el negocio. Piensa en cómo pueden ayudarte a tomar decisiones como empleado, y cómo pueden ayudarte a decidir qué tipo de curso vas a tomar. Podrás descubrir que esos valores no expresan muy bien el negocio. En cuyo caso, también se puede elevar eso a otras personas para tratar de hacer algo para forzar el cambio, para representar las culturas de manera justa y precisa, lo que también podría ser útil. Pero creo que comprometerme con ellos, y usarlos como parte profesional de su kit de herramientas profesional, por así decirlo, es algo que recomendaría. Hay muchas formas de aplicar tu cultura a tu empresa. Ahora vamos a hablar con miembros de mi equipo de trabajo sobre diferentes formas en que puedes usar la cultura para ayudarte a tomar decisiones en cuanto a cómo se practica la gestión en la empresa, cómo se expresan los valores en las cosas que la gente hace. Te vamos a ayudar a pensar a través de algunas de las formas en que puedes tomar acción con tus valores culturales. 3. Fomentar el compromiso: Yo soy Lucia Smith. Soy Consultora de RRHH aquí hoy en esta porción de la clase, voy a estar hablando de compromiso y lo fundamental que es para tu cultura y tu empresa a medida que crezcas. lo primero que quiero hablar es de qué es realmente el compromiso y cómo se relaciona con la cultura. El compromiso es en realidad la conexión emocional que tienen los empleados con su empresa. Es lo que los conecta con lo que están haciendo, lo que estás haciendo como empresa y el éxito general de la empresa. Es realmente como lo que siempre digo, es como el gancho entre tú y ellos y es lo que mantiene interesados y venir a trabajar y hacer lo mejor de sí incluso cuando las cosas no son geniales o incluso cuando su objetivo es tal vez un a pocos años de distancia y sólo tienen que estar haciendo el trabajo en el camino. compromiso puede sentirse como solo esta cosa muy grande y suave. Pero en realidad hay muchos datos duros sobre por qué es tan importante. Según numerosos estudios, los empleados comprometidos y felices tienen muchos beneficios que acompañar. Se quedan con su empresa más tiempo. Desempeñan mejor y hacen que la empresa se desempeñe mejor y simplemente impulsan más éxito para el negocio. Tan solo para bajar a algunos números podemos empezar con solo retención. Empleados comprometidos se quedan con todas las empresas por más tiempo. Según un estudio, las personas tenían 87 por ciento menos probabilidades de abandonar una organización si estaban comprometidas y esto obviamente conduce a muchos beneficios, todo desde el intercambio de conocimientos hasta la capacitación hasta apenas menos tiempo dedicado al reclutamiento. Relacionado con eso, los empleados comprometidos también se desempeñaron mejor. De hecho, los empleados de alto rendimiento tienen tres cosas en común. Son hábiles, saben lo que están haciendo, están altamente comprometidos y luego también tienen una larga permanencia con la empresa. Empleados que están comprometidos o 27 por ciento más de probabilidades de reportar un excelente desempeño. De nuevo, lo ves realmente todo conecta. Los empleados comprometidos son más proactivos, son más productivos, hablan, hacen las cosas. La productividad se muestra a través del 20 al 25 por ciento en organizaciones que sienten que tienen empleados conectados o empleados sienten que están conectados con la organización. Todo esto también tiene resultados reales en los negocios. Si nos fijamos en el otro lado de las cosas, las tasas de retención de clientes o 18 por ciento más altas en promedio cuando los empleados están altamente comprometidos y las empresas con empleados altamente comprometidos también reportan mayores ingresos. De hecho, la escuela de negocios UNC hizo un estudio y mostraron que las organizaciones con empleados altamente comprometidos tuvieron un crecimiento promedio de ingresos de tres años. Eso fue 2.3 veces mayor que las empresas cuyos empleados solo se dedicaban a nivel promedio. Esto no se trata solo de la felicidad de los empleados, también se trata de la línea de fondo. realidad hay cuatro fundamentos de compromiso que son comunes en todas las empresas. Lo cual es realmente decir que son comunes en toda la gente. Porque el compromiso es realmente sólo el núcleo de las necesidades humanas. Aquellos por nuestra conexión, apreciación, medio ambiente, y espacio mental. El primero, conexión. Eso son realmente dos cosas. Una es asegurarse de que todos con los que estás trabajando lo estén haciendo lo más cerca posible a la intersección de lo que son buenos y lo que disfrutan haciendo. Ese es realmente el punto dulce al que estás tratando de llegar. La segunda parte de la misma es también para asegurarse de que las personas estén conectadas con la misión más grande de la empresa. Al igual que algunas personas dicen propósito superior. No es toda una frase que uso, pero la idea es que la gente se sienta apasionada por lo que está trabajando y cuáles son sus objetivos más grandes. El segundo es la apreciación. Eso es exactamente lo que suena. Es asegurarse de que las personas se sientan valoradas en su trabajo cotidiano y que en realidad estén recibiendo una gran cantidad de retroalimentación directa e indirecta. lo que parece, la depreciación directa son cosas como en realidad sólo decir gracias, dar a alguien como kudos, darle un grito en una reunión de empresa, realidad dándoles una recompensa a veces. Entonces también hay depreciación indirecta, que es pensar, Oh, hiciste un buen trabajo, te voy a dar una oportunidad de trabajar en este otro proyecto o estar en esta gran presentación, algo así y obviamente cosas como promoverlos por el trabajo que han hecho. Suena muy obvio, pero mucha gente en realidad salta eso, sobre todo con los de alto rendimiento donde simplemente dicen como, oh, todos sabemos que estás haciendo un buen trabajo, está bien, pero en realidad, es realmente importante mostrar ese aprecio. Eso es lo que refuerza la conexión entre usted y sus empleados. El tercero es el medio ambiente, que realmente se trata del ambiente laboral que estás brindando a las personas. De nuevo, suena básico, pero en realidad es realmente importante asegurarse de que la gente tenga un espacio limpio y sin hacinamiento para hacer su trabajo. Realmente debes pensar en una buena iluminación, cosas como luz solar directa, fácil acceso a tomas de corriente, tener un montón de suministros para las personas, asegurarte de que las personas tengan habitaciones privadas si necesitan hacer su trabajo. Alguien es una persona que hace llamadas todo el día y tienen que hacerlo en medio de una habitación ruidosa, llena de gente, eso les va a cobrar un peaje. El cuarto y último principio del compromiso es el espacio mental. Eso significa dos cosas diferentes. Una, es asegurarse de que la gente realmente tenga tiempo de trabajo enfocado que no se interrumpe constantemente por las reuniones. Eso es algo de lo que cada empresa cae presa y hay que trabajar activamente en contra de ella. Necesitas darle tiempo a la gente para que realmente haga su trabajo, para que también prueben las cosas. No se puede pedir actualizaciones cada tres horas o tal vez a veces cada tres días incluso se necesita darle a la gente el espacio para realmente pensar en algo e implementarlo. Entonces segundo, también necesitaban estar libres del esfuerzo mental extra que se necesita para averiguar qué está pasando. Se quiere ser lo más posible, dándoles información sobre lo que es una prioridad, cuáles son sus objetivos, en qué deberían estar trabajando. Quieres ser realmente claro al respecto para que la gente no esté pasando mucho tiempo preguntándose sobre eso y tener el espacio mental para realmente hacer su trabajo. Si es posible, desea permitirles participar en estas decisiones y no ser totalmente microgestionados. Eso no significa que establezcan metas para toda la empresa, pero deberían poder decir, oh, si estos son nuestros objetivos, creo que esta podría ser la mejor manera de llegar a ella. Ahí está la conexión, la apreciación, el medio ambiente, y el espacio mental. Para entrar en cada uno de esos, ¿por qué no sólo hablamos una cosa táctica que podrías hacer por cualquiera de estos? Conexión que se trata de un propósito más alto y asegurarse que la gente realmente está haciendo lo que es mejor. Una manera fácil de hacer eso es que podrías usar tu proceso de revisiones o tu uno en unos para hablar de eso. Una pregunta fácil que es buena preguntar a los empleados es, ¿qué te interesa hacer o cuáles son tus metas de alcance, hablar de la conexión entre lo que realmente necesita estar haciendo la empresa y lo que dicen que quieren. Es tan simple como simplemente preguntar. En cuanto a apreciación. De nuevo, es tan simple como literalmente decir gracias. Yo diría que intenta y cada uno en uno que tienes o al menos una vez al día a alguien, solo di, gracias por hacer esto esto es realmente genial. Además, en cualquier momento alguien hace trabajo que tal vez presentas o de lo que podrías hablar, dale un grito al respecto. Say Blank, me ayudó a armar esto. Algo sencillo que puedes hacer en torno al medio ambiente. Obviamente no puedes controlar todo en tu espacio, pero la iluminación es enorme. Pregúntale a la gente como, ¿alguien quiere una lámpara de escritorio? ¿ Queremos tomar una encuesta encendida, luces encendidas versus luces apagadas, ese tipo de cosas y luego responder realmente a ella y tratar de atender a la gente. Hace una diferencia realmente grande. En cuanto al espacio mental. Las reuniones son un problema enorme en las empresas, esto es algo grande, pero no es tan grande como suena. Sería genial tratar de implementar algo así como un día sin reuniones. Donde aparte de uno en uno tal vez no tengas reuniones en toda la empresa y es para demostrar que tú, como empresa, realmente te preocupas por darle a la gente el espacio y el tiempo, al menos un día a la semana donde solo puedan ser cabezas abajo. Yo diría que el mayor error sobre el compromiso es que se necesita mucho trabajo que se necesita para tener algún plan grande o estrategia grande. Cuando de hecho, realmente se trata de enfocar solo en las necesidades básicas de las personas para que puedas pensar en ti mismo. ¿ Qué querrías en tu día a día? Quieres espacio, quieres luz, quieres comida, quieres saber lo que estás haciendo. Simplemente aplica eso al resto de la empresa y solo trata de hacer esa parte de, probablemente ya sea como tomas muchas de tus decisiones. Basta con pensar en hablar de ello o ser más decidida al respecto. Cuando estás pensando en diseñar tu organización, realmente estás o deberías estar pensando en el compromiso. Siempre pienso en el compromiso como la base de cualquier cosa, su empresa, del mundo. Lo que estás haciendo es construir verticales encima de eso. Estás construyendo tu estructura de organización, estás construyendo tus políticas, tu construcción, tus procesos. Esos están todos en las necesidades básicas de las personas, que es lo que realmente es el compromiso y si eso no es firme, estás construyendo todo sobre una base temblorosa. 4. Diseñar tu organización: Hola, soy Aja Deodato, dirijo los servicios de RRHH en Gray Scalable. En esta sección vamos a hablar de diseño organizacional. Diseño organizacional significa, ¿quiénes son las personas , qué hacen y cómo trabajan juntos? La estructura organizacional realmente existe desde el primer día, tanto si lo estás pensando como si no. Tan pronto como comienzas a contratar a un equipo, se reportan a alguien, obtienen dirección de alguien, reciben orientación de alguien. Ha comenzado la estructura orgánica natural. Aunque no lo hayas definido, aunque no hayas hecho de nadie mánager, gente va a alguien por dirección, por metas, por ideas sobre lo que debería estar haciendo. Aunque no lo hayas dicho en voz alta, empieza a existir. Por lo general, cerca de 25% de marca es cuando se empieza a ver una necesidad real de una definición y comunicación real a una organización sobre quién está haciendo qué y por qué. Cuando se forma una organización, a menudo es pesada en la parte superior. Tienes a tus fundadores y a tus cofundadores, y luego te llenas de expertos a tu alrededor. Un jefe un producto, un jefe de tecnología, un jefe de ventas. Se trata de personas que pueden operar de forma independiente y hacer las cosas ya que los fundadores están llenando muchos papeles diferentes. Entonces con el tiempo, lo que a menudo ves es lo que parece un reloj de arena, ¿casi? Tienes tu liderazgo senior y después has empezado a llenar con recursos junior. Estos son los hacedores, las personas que están haciendo las cosas, que están haciendo las cosas más tácticas. Entonces como una organización sigue evolucionando, realmente se ve ese volteo de pirámide. Al principio estabas arriba pesado apuntando hacia abajo, y ahora empiezas a ser pesado de fondo apuntando hacia arriba y te mueves hacia esa estructura más tradicional de una pirámide. Una forma de identificar si tu estructura organizacional no está funcionando, primero es que, de repente tienes gente manejando demasiado grande de un equipo. Si estás manejando de diez a 15 informes directos, algo no está funcionando bien. Esas personas no están recibiendo retroalimentación, probablemente no estén fijando metas muy bien, probablemente no estén teniendo uno semanal en unos.Esos son todos indicadores de que tal vez haya interruptores que necesitan hacerse. Como seguimiento a eso; metas. Si las personas no entienden cuáles son sus metas para su rol individual o cómo se atan a los objetivos empresariales, también un buen indicador de que algo está fallando en la estructura organizacional. Entonces, por último, si la gente está pidiendo tomadores de decisiones. Lo bastante gracioso, esto es algo que vemos con bastante frecuencia. Todo el mundo siempre piensa en las startups no queriendo jerarquía y realmente anti-establecimiento. Pero muchas veces entraremos en una organización y escucharemos comentarios de empleados diciendo: “No, quiero un gerente y necesito saber quién es esa persona. Me gustaría que alguien me mostrara un organigrama y me dijera a quién debería estar haciendo estas preguntas”. Es una pieza de retroalimentación realmente común. Si comienzas a ver a esa nueva organización de personas diciendo: “Me gustaría saber a quién debo llevar esta pregunta ” o “¿con quién hablo de mi trayectoria profesional?”. Esos son los tiempos en los que dices: “Está bien, sí, podría necesitar considerar cuál es mi estructura ahora mismo y ¿qué huecos tengo?” Un organigrama es esencialmente un gráfico que te muestra quién hace qué, cuál es su puesto de trabajo, y a veces hay más detalle acerca de qué significa ese rol en realidad? ¿ Quién informa a quién y a menudo quién trabaja con quién? La gente realmente lo piensa en el sentido más tradicional de, esto sólo me dice quiénes son mis jefes y quién es el jefe de mi jefe. Pero los organigramas han evolucionado. También hablan de qué equipos colaboran juntos. ¿ En qué puntos hay colaboración o dónde se espera la colaboración? Hay una manera de usarlo para realmente comunicarse con su organización sobre, así es como estamos estructurados hoy en día, así es como esperamos que opere. También es una herramienta realmente buena para hablar de lo que sigue. Estamos 25% organización ahora mismo, dentro de un año nos gustaría tener 50 y aquí es donde vemos que crecimiento está sucediendo y así es como impactará en la forma en que trabajamos juntos. Como decía antes, a menudo recibimos la solicitud de un organigrama de, “¿Puedes mostrarme cómo se ve? y “¿puedes decirnos quién informa a quién?” y “¿me puedes decir cuándo se supone que hablemos de este tema o con quién se supone que debo hablar de ello?” “ ¿Cómo empata todo esto al compromiso de los empleados?”. Los empleados realmente necesitan entender dónde están en una organización, qué hace su papel, qué logra, cómo se vincula con metas organizacionales, para estar verdaderamente comprometidos, necesitan entender todo el contexto de lo que están haciendo. Es así como se establece esa conexión. Hay algunas otras cosas a considerar especialmente en entornos de alto crecimiento. El primero es deuda de título. A menudo se ve que a los empleados que han sido traídos a una organización desde un principio se les da un título más senior de lo que el mercado podría ameritar. Por ejemplo, podrías ver a alguien con cinco a ocho años de experiencia con un título de VP, donde en otra organización podrían ser Gerente Senior o Director y eso lo has hecho porque es difícil atraer talento cuando eres una organización pequeña y tu compensación podría no ser tan competitiva como algunas de las empresas contra las que estás compitiendo. Una cosa que es fácil de flexionar es el título. Pero lo que pasa con el tiempo es a medida que crece una organización, se vuelve más difícil mantener esos títulos porque has empezado a contratar a más personas de la tercera edad que tienen más experiencia y en realidad advirtieron el nivel VP, también has empezado a contratar a más personas como Director y Gerente Senior. Ese VP que has contratado ahora está más alineado con ese nivel, y empieza a quedar claro. Con mucha frecuencia ayudamos a los clientes a limpiar deuda de título donde pensamos, vale, alguien no está actuando en cómo definiríamos un nivel de VP en este momento. Cuál es nuestro plan para que organizativamente los lleven a ese nivel o reestructuren y piensen en dónde caen ahora en la organización. Muchas organizaciones tienen este deseo de permanecer en plano el mayor tiempo que puedan. Viene de querer ser tan colaborativo tan ágil como puedan ser y si bien eso es todo buenas intenciones, no siempre funciona tan bien, sobre todo porque realmente comienzas a hacer crecer tu número de empleados. Es genial para los primeros diez o 15. Es un realmente este punto de inflexión al golpear 20, 25-30, donde se empieza a ver que un individuo podría tener diez personas informándoles. Un cofundador podría tener diez o 15 personas informándoles. De repente realmente no tienes el ancho de banda para darle a esos empleados lo que necesitan. Además, las preguntas están empezando a surgir porque en este punto estás de uno a dos años, tal vez hasta tres años de mandato de tu organización. La gente quiere saber a dónde voy, estoy logrando lo que debería ser? ¿ Cuál es mi trayectoria profesional? ¿ Cómo se va a ver mi crecimiento de compensación aquí? Gerente de 15 personas, es realmente difícil pasar por todas esas conversaciones y tener una relación de gestión saludable. Ahí es cuando ese nivel de manager realmente empieza a ser necesario y la organización empieza a exigirlo. Los empleados realmente comenzaron a hacer esas preguntas y exigir ese tiempo. Ahí es a menudo donde se ve esa necesidad de que la gerencia entre. La clave para adelantarse a la deuda de título o mantenerse plana por demasiado tiempo y lidiar con esas repercusiones es realmente solo la planeación organizacional. No todo fundador tiene el deseo de hacer esto o el tiempo de pensarlo. Esto a menudo se vuelve quemado. Pensando en cuál es mi estructura org en este momento, ¿cómo se ve hoy? Aunque aún no lo haya pensado, existe algo que ha surgido orgánicamente. ¿Qué sigue? ¿ Cómo se ven las próximas 20 contrataciones? ¿ Cómo se ven las próximas 40 contrataciones? ¿ Cómo construye mi equipo alrededor de eso? ¿ Cómo llevo aquí a la gente existente y los elevo de la manera correcta para que se estén volviendo más y se sientan recompensados? Pero también mi organización crece para satisfacer nuestras necesidades de negocio y ganar en las cosas que necesitamos para ganar. 5. Formar grandes directivos: Hola, soy Meg, soy consultora de recursos humanos. En esta sección, vamos a hablar de nutrir a grandes directivos. El motivo número uno por el que las personas dejan sus empleos es por malos directivos. También es la razón número uno por la que la gente se queda en un trabajo. Es realmente importante hacerlo bien. Están en primera línea por la experiencia y el compromiso de los empleados para todos los temas de los empleados y garantizar que la línea de comunicación sea perfecta arriba y abajo de la organización. Cuando pienso en grandes gerentes que he tenido o conocido. Hay dos ejemplos que realmente vienen a la mente. Una de esas personas fue fenomenal al establecer expectativas realmente claras y honestas. Ella siempre fue muy transparente. Siempre sabías realmente dónde estabas, si era positiva, constructiva, buena información, mala información. Siempre te sentías como si tuvieras total transparencia. Eso es algo que me sobresalía. Otra mánager que me viene a la mente cuando pienso en gerentes fantásticos, no era en realidad un manager que tenía, sino un manager con el que trabajé de cerca que siempre hablaba de que su objetivo era ponerse fuera del negocio esencialmente. Ella quería desarrollar tanto a sus equipos que su trabajo se volvió innecesario porque su equipo había crecido hasta hacerse cargo de esas responsabilidades, lo cual creo que es una meta que muchos directivos podrían tener miedo de fijar. Pero de hecho, ayudar a tu equipo a crecer y hacerse cargo cada vez más de lo que haces en realidad te permite expandirte y crecer en tu propia carrera. No es una meta a la que tener miedo. Siempre que sí gestionamos nuestros entrenamientos, siempre empiezo pidiendo a la sala que piense en el mejor manager que alguna vez tuvieron. ¿ Qué hizo esa persona? La respuesta es diferente para todos. Para algunas personas, se trata de oportunidades de desarrollo. Para algunos, es la forma en que su manager los empujó o los desafía, mientras que otros, realmente se trata más de lo bien que se comunicaron y dieron retroalimentación y cosas por el estilo. La clave para los gerentes es realmente tomarse el tiempo para entender a cada empleado individual y flexionar a su estilo y necesidades únicas. Existen varios retos para los directivos de personas en empresas más pequeñas. El primero es que la mayoría de la gente no tiene el lujo de ser gerentes de tiempo completo. También están equilibrando su propia producción y responsabilidades con la de su equipo. El segundo reto es que una mayoría de los gerentes son gerentes sin experiencia que entran en roles gerenciales por necesidad sólo porque la empresa necesita más gerentes sin ninguna formación formal. El tercer reto es que a menudo los directivos necesitan navegar de ser un par, ser un contribuyente individual, a administrar formalmente a aquellos que fueron sus pares. En cuarto lugar, también está el reto de no ser parte de las decisiones, sino de tener que actuar sobre ellas con tu equipo. Estas son las cuatro cosas que enfrentan muchas empresas. Si estás al tanto de ellos, ya puedes empezar a adelantarte a ellos. Tu objetivo es mitigarlos con el fin de armar a tus directivos para el éxito. El primer paso para capacitar y apoyar a tus directivos es definir lo que realmente significa ser gerente en tu empresa. Esto va a ser algo que es diferente en cada empresa. Tu misión y tus valores son un lugar realmente genial para empezar. ¿ Cómo esperas que las personas de tu empresa se comporten y cómo pueden los gerentes ser modelos e impulsar esos comportamientos en los demás. Entonces el siguiente paso es convertir estas expectativas en habilidades procesables para los directivos. Existen ciertas habilidades básicas que todos los directivos necesitan tener. Cosas como comunicación, expectativa, establecer y entregar retroalimentación, empoderamiento y motivación, coaching y desarrollo de los empleados, y rendición de cuentas y toma de decisiones. Esto se traduce en los cuatro niveles principales de responsabilidad que tiene un directivo. Esas cuatro responsabilidades están obteniendo los mejores resultados, crecer a tu gente, representando a tu equipo y representando a la empresa. Tomemos una inmersión más profunda en cada uno. El primero obtiene los mejores resultados. Ahí están los directivos para supervisar la productividad de ellos mismos y de un grupo de personas. Tienes que poder encontrar el equilibrio adecuado. Esas responsabilidades incluirían cosas como el establecimiento de metas y expectativas, tanto para ti como para tu equipo. Dar prioridad, hacer el trabajo y poder pivote a medida que cambien las prioridades. Este es el área que la mayoría de la gente piensa cuando piensa en lo que hace un manager, es administrar los resultados reales y la salida de un equipo. También es lo primero que los nuevos directivos tienden a abordar y luchar con ellos es ese equilibrio entre su propio trabajo y el trabajo de su equipo. El segundo nivel de responsabilidad es hacer crecer a tu gente. Los directivos tienen que ser dueños del bienestar y el desarrollo de su equipo. También tienen que asegurar que su equipo cuente con los recursos necesarios y el entorno adecuado para triunfar y crecer. responsabilidades aquí incluirían el apoyo y desarrollo de los empleados, además de entregar comentarios realmente excelentes. Creo que este es un área en la que las empresas y los directivos sí piensan, pero tienden a rehuir. La gente piensa mucho en el desarrollo como empleados solo pensando en cuál es esa próxima promoción, cuando de hecho, el desarrollo es realmente sobre averiguar qué habilidades pueden ayudar a alguien a ser mejor en su trabajo y un mejor contribuyente a la empresa en general. Siempre quieres tener un ojo en ese próximo rol o en la trayectoria de carrera a largo plazo. Pero esto realmente se trata de, cómo le das experiencias a alguien y le ayudas a construir sus habilidades. El tercer nivel de responsabilidad entonces es representar a su equipo de trabajo. Los gerentes son los responsables de ser el rostro de tu equipo, representar a tu equipo ante el resto de la empresa, liderando la interacción y colaboración con otros equipos. Quieres asegurarte de que tu equipo no construya una isla. Quieres construir esos puentes con otros equipos y asegurarte de que tu equipo esté participando en la cultura más amplia. Aquí las responsabilidades van a incluir la comunicación, la colaboración, la construcción de puentes, y actuar como un agente para su equipo. Representar a tu equipo es una de esas otras cosas que los nuevos directivos tienden a hacer muy bien y a pensar y priorizar. Tienen sus equipos respaldos. Eso lo vemos todo el tiempo. Pero el cuarto nivel de responsabilidad es que también eres responsable de representar a la empresa. Los directivos son los responsables de representar los valores de la empresa, las decisiones, toda esa información a las personas que gestionan, y también al resto de la empresa y a la comunidad en general. Es una responsabilidad mayor. Aquí responsabilidades incluye educar a los directivos sobre las políticas de la empresa, iniciativas, cualquier información con la que necesiten estar armados y también significa invertir en ayudarlos a ser grandes comunicadores. Esa información se está moviendo fluidamente hacia arriba y hacia abajo en toda la organización. Esto es algo y pensar en estos cuatro pilares que es más importante que nunca. Muchas veces, los directivos piensan en la gestión como solo una de estas cosas. Pero ser gerente es realmente un segundo trabajo de tiempo completo. Es una enorme responsabilidad. El personal ahora, los empleados esperan más que nunca fuera de sus directivos. Tenemos que pensar en cada una de estas cosas y cada manager va a tener un área en la que están más fuertes. Algunos son realmente geniales en el desarrollo de sus equipos. Algunos son comunicadores realmente fantásticos y saben entregar el mensaje de la empresa. Otros realmente saben defender y luchar por su equipo. Todas estas, estas habilidades básicas que esperamos de los gerentes a gran escala, realmente regresan a sus principios de gestión individual, que es exactamente cómo mantienen su cultura y se aseguran de que eso sea consistente. Si te preguntas cómo configurar a tus directivos para que sean exitosos, todo se trata de preparación y comunicación. El primer paso es identificar tus principios de gestión. Quieres asegurarte de que estás a la altura de tu cultura, construyéndola intencionalmente todo el camino, sobre todo a medida que formas a tus directivos. Una vez que tengas esos principios de gestión, puedes definir qué comportamientos se esperan en cada nivel de la organización. En segundo lugar, debe darle a su gerente un conjunto de políticas para que todos estén operando manera justa y tengan pautas consistentes para tomar decisiones y manejar situaciones complicadas. Específicamente, quieres asegurarte de que tienes políticas en tres grandes áreas. El primero es la compensación, el acoso y la discriminación, y luego cuestiones de desempeño o comportamiento. Estas son cosas a las que realmente quieres asegurarte de que todos tus directivos tengan confianza en reaccionar. En tercer lugar, siempre debes estar pensando en identificar gerente de tu empresa para que tengas una tubería constante de talento, que pueda asumir esta responsabilidad. Nuevamente, eso habla de esta idea de empezar a desarrollar esos principios de gestión mucho antes de que necesites a alguien para entrar en un rol de gestión de personas. Lo que lleva al cuarto paso, que es pensar con anticipación a qué principios de gestión o responsabilidades puede comenzar a asumir un miembro menor antes de que sea hora de que sean un gerente de personas de tiempo completo. Un ejemplo, podrías darle a un miembro del equipo junior la oportunidad de mentorar a otros. Mentor nuevas contrataciones, ayúdales a subirse a ella. Los pasantes son una gran oportunidad para ayudar a los miembros del equipo junior a flexionar esas habilidades gerenciales también. Con el tiempo, es realmente crucial que realmente midas cómo va. Si estás llevando gerentes que son completamente inexpertos y haciéndolos crecer en ese rol de gerente, lo más probable es que haya muchas oportunidades de desarrollo. Realmente crucial para medir y obtener retroalimentación sobre cómo lo están haciendo. No siempre es posible que usted como el directivo o el líder tenga el panorama completo de cómo alguien se está desempeñando como gerente, la retroalimentación de sus informes directos es tan crucial. Hay un par de maneras en las que puedes conseguir eso. El primero serían las reuniones de salto de nivel una vez al trimestre, reunirse con todos los que reportan en tu reporte directo y obtener retroalimentación sobre cómo van las cosas, qué podrían estar haciendo mejor. Muchas empresas utilizan las revisiones de desempeño. Tres sesenta son una manera realmente genial de asegurarte que estás obteniendo una imagen completa de la retroalimentación, no solo de senior, sino también de personas que son junior a ese directivo para que eso pueda ser realmente efectivo. Hay muchos insumos, muchos datos diferentes que puedes ver para medir esto. En la siguiente sección, vamos a estar hablando todas las diferentes formas en que puedes usar el análisis. 6. Hacer un seguimiento de los análisis y la acción: Hola, soy Sam Feldman Soy el jefe de People Analytics Gray Scalable, y vamos a hablar de cómo medir el compromiso y la cultura. Entonces creo que la gente se asusta por el término analítica, los datos de RHH son informes básicos, es entender algunos números básicos, muchas veces se llama analytics, mayor parte de lo que se hace en RHH y se puede tener una muy avanzada conocimiento de su organización de una manera muy compleja de analizar datos sin tener que hacer nada de fantasía. Por lo que la comprensión de los porcentajes cambia con el tiempo, cómo se descompone tu demografía en diferentes áreas, eso suele ser suficiente para resolver problemas en tu cultura y organización. Por lo que conseguir una buena idea de los datos detrás de las operaciones y la cultura de las personas es una gran manera de entender verdaderamente lo que está pasando, así que muchas veces, si confías demasiado en evidencia anecdótica, o si tu ejecutivo de startups quién es confiando en que alguien se acerca a ti gritando fuego diciendo que la cultura es terrible, pero si realmente tienes datos para respaldar si eso es cierto o no, eso realmente te ayudará a trazar un rumbo y ver qué puedes hacer a continuación. Por lo que siento como al principio de mi carrera de reporting y analítica, gente era mucho más escéptica, te pedirían datos o no te pedirían, pero a veces si te pedían datos, era solo para demostrar el punto que intentaban hacer para empezar. Creo que en los últimos dos años, RHH, se ha desplazado un poco, donde la gente es más comprensiva de los datos, y vienen a ti genuinamente queriendo una respuesta a una de sus preguntas de cultura o preguntas de encuesta de empleados, o cómo lo estamos haciendo con la compensación? De verdad quieren la respuesta y cómo querer actuar sobre lo que averiguan. Entonces las solicitudes más comunes de informes y análisis que obtengo, en realidad probablemente el número uno que más manejamos es la compensación. Entonces, ¿estamos pagando a la gente justamente? ¿ Estamos pagando a la gente justamente por el trabajo que están haciendo? Por género, por etnia, sobre todo con la nueva ley que salió en Nueva York. Ya no puedes preguntarle a la gente lo que están haciendo ahora como una forma de hacer un juicio de lo que les darás como oferta. Por lo que la gente tiene que tener una forma proactiva de ser justa, lo que lleva a que la gente quiera datos de mercado sobre lo que es justo. Entonces primero hablemos de cómo mides el compromiso de los empleados. Antes de hacer algo complicado, conseguir un buen manejo en tu roster de empleados. Entonces pensando en cosas como solo lo más básico, el número de empleados que tienes por departamento, ubicación, mirando las cosas por desglose de género. Cuántos contribuyentes o gestores individuales tienes, e incluso mirando a 10 años. Entonces viendo lo nueva que es tu organización, hay mucha gente que lleva seis meses o menos ahí? ¿O un año o menos? Eso podría necesitar que se les expliquen de nuevo las cosas. Obtendrás un buen manejo de la cultura de tu organización mucho del tiempo simplemente entendiendo a las personas que trabajan ahí, cuánto tiempo han trabajado ahí, cuántas personas están gestionando en diferentes áreas de ubicación. Por lo que en realidad ser justo y consistente es probablemente uno de los mayores marcadores de la cultura. Probablemente puedas entender bien desde tu lista de empleados donde en realidad podría haber algunos lugares en los que estás siendo injustos de inmediato. Por lo que hay diferentes áreas en su roster de empleados donde puede ser capaz de detectar la injusticia. Un área de esto es la representación, por lo que podría querer mirar el género a medida que subes de nivel. En muchas empresas, es muy común desafortunadamente, pero está mejorando, pero es muy común a medida que subes de nivel en las organizaciones para ver caer el porcentaje de mujeres. Ese podría ser un área que culturalmente tal vez las mujeres tu organización sientan que no están siendo promovidas o no hay suficiente representación, y eso es antes de hacer algún análisis o encuestas, podrías simplemente tener un entendimiento básico de que ir a medir el compromiso de los empleados. También es muy importante emparejar datos con entender realmente el negocio. Por mucho que en mi propio trabajo me encantaría esconderse detrás de una hoja de cálculo de Excel, durante la mayor parte del día sin contexto, sin hablar con el negocio y hablar con el liderazgo, se puede malinterpretar las cosas bastante mal. Entonces, si estás detectando algo en los datos, es importante no presionar el botón de pánico o actuar en consecuencia inmediatamente, sino tratar de entender realmente lo que está pasando en el negocio. Entonces si ves algo en los datos como que ninguna mujer sea promovida al nivel director en el equipo de marketing, Es importante ir a tener conversaciones con la gente sobre por qué ese podría ser el caso en contraposición a poner un plan en marcha solo en base a los datos. Después de tener un buen manejo de sus datos básicos de empleados, una de las formas más comunes de medir el compromiso de los empleados es a través de encuestas a los empleados. Entonces, antes incluso de meternos en las preguntas que le haces a los empleados y cómo analizas esos datos, hay un par de principios básicos de encuestas que quieres seguir. Entonces una es que los empleados se sientan seguros y los datos son anónimos para nombrar. Quieres que los empleados se sientan como cuando toman una encuesta de empleados, se valoran sus respuestas. Para hacerlo, poder obtener la mejor retroalimentación de ellos y obtener una retroalimentación honesta de ellos, tienen que sentirse seguros. Lo que es muy común es configurar encuestas que sean confidenciales pero no anónimas. Entonces hay alguien en segundo plano como yo en RRHH que puede ver respuestas individuales específicas pero solo reportará sobre ellas en conjunto y se aferra que incluso al reportar a ejecutivos, si hay una respuesta a alguien no le gusta, esa persona nunca se le permite decir quién respondió la pregunta de esa manera o ceder el archivo de datos crudos a esas personas. Otra forma en que lo hacen, hay un par de empresas, por súper seguridad, si no tienes una persona de RRHH que salvaguarde esto, lo que harán es que tengan empresas que al hacer una encuesta, ganaron no te permiten romper los datos en grupos menores de cinco personas. Entonces, si un grupo es menor que cuatro o cinco personas, no te permitirá sacar los datos para que no puedas identificar individualmente a ningún empleado. Uno de los marcadores realmente interesantes de la cultura que la gente a menudo no piensa es tu tasa de respuesta, así que si tienes una organización de un 100 personas y solo 20 personas toman la encuesta, digamos que todas esas respuestas son positivas , genial, pero el hecho de que sólo 20 por ciento tomara la encuesta también te está diciendo algo. ¿ Cuáles son esos otros 80 por ciento y cómo se sienten? ¿ Es porque desde el punto de vista del compromiso cultural, son apáticos, o es porque todos están contentos y muy ocupados? Hay mucho que investigar solo entendiendo tu tasa de respuesta. Otra cosa a tener en cuenta es que los empleados no quieren hacer una encuesta y que todas las respuestas entren en un agujero negro. Existe la responsabilidad de asegurarse de que al menos en un nivel muy alto, nivel agregado, estés reportando a los empleados cómo lo hizo la gente y o presentando un plan de acción como parte de cómo respondieron a la encuesta. Hay toneladas de herramientas por ahí que te pueden ayudar a hacer esto, lo que hemos visto como lo más común, y si necesitas preguntas preempaquetadas o soporte desde una perspectiva de cuenta, lo mejor que puedes hacer con empresas como Culture Amp o CultureIQ, si quieres un más hazlo tú mismo enfoque, SurveyMonkey o incluso Google Forms, muchas empresas usan formularios de Google si tienen preguntas que ya saben que quieren hacer y se sienten cómodos con cómo oponerse ellos. Entonces si quieres hacer encuestas en un intervalo más regular como en conjunto de como una encuesta anual de empleados, hay empresas como Glint y TinyPulse donde puedes hacer eso. Entonces ahora vamos a ver cómo realmente analizarías y encuestarías los datos y todo lo que estás a punto de ver es una muestra, no se basa en ninguna empresa real. lo que usando sólo tres preguntas de encuesta de ejemplo, creo en la misión de mi empresa. Sé lo que tengo que hacer para tener éxito en mi rol, y mi manager es accesible cuando lo necesito a él o a ella. Estos son solo tres tipos diferentes de categorías sobre las que puedes hacer una pregunta. Por lo general se miden en una escala de verosimilitud de estar fuertemente en desacuerdo, por lo que los empleados tienen que escoger uno. Si tuviéramos que analizar esto, salgamos con los empleados y pídales que respondan estas preguntas y conseguimos los resultados de vuelta. Digamos que por el bien de la simplicidad, estoy colapsando de acuerdo y fuertemente de acuerdo en una categoría, y en desacuerdo y fuertemente en desacuerdo en otra categoría, solo sepan que la sección naranja es gente que no está de acuerdo, y lo que aparece aquí es en su mayor parte en la primera y tercera pregunta la mayoría de la gente está de acuerdo que probablemente sea una tasa de respuesta bastante saludable, pero sé lo que tengo que hacer para tener éxito. Mi papel tiene un número significativo de empleados que no están de acuerdo con esa afirmación. Entonces que desde un punto de vista muy básico sería tu siguiente nivel de análisis. Entonces veamos, sé lo que tengo que hacer para tener éxito en mi rol, y hay muchas maneras en que puedes dividirlo, pero para este ejemplo, digamos que miré muchos cortes diferentes de estos datos y encontré el la más significativa fue por nivel. Entonces si notan la tendencia aquí es que cuanto más senior se llega en la organización a medida que subes de nivel, más probable es que las personas estén en desacuerdo con esta afirmación y sepan tener éxito en su papel. Por lo que la tendencia es cuanto más senior se obtiene en la organización, menos probable es que sepa tener éxito en su rol. Este es un punto de parada importante aquí porque querrías considerar un plan de acción potencial como una capacitación para directivos o establecimiento de metas para que todos estén alineados en el éxito de inscribirse. Pero similar a lo que dije antes, se quiere poder hablar con el negocio y entender por qué es este el caso. Entonces esto es solo un ejemplo básico de cómo verías una pregunta, buceando y descubriendo cuáles son las tendencias reales y qué acciones potenciales necesitas tomar. Pero si consideras el hecho de que en una encuesta estándar podrías hacer 20 o 30 o 40 preguntas, las tendencias y patrones comenzarán a surgir o tal vez tu equipo de ingeniería no esté tan contento como tu equipo de marketing y necesitan un plan de acción diferente. O podría encontrar que a medida que avanzas hacia arriba, hay un componente de género. Vemos mucho en las organizaciones, un diferencial de tenencia donde las personas que han estado con la organización desde hace un año o dos tienden a ser un artículo un poco más brillante, ajetreado sobre toda la situación, y la gente que llevan un poco más de tiempo ahí requieren un poco más de cuidado y plan de acción en cuanto a lo que sigue. Es importante que tus empleados sientan que están siendo escuchados, pero también hay un nivel de atención que necesitas para tomar en lo que presentas y cómo lo presentas. Asegurarse de que si hay alguna información de identificación individual en términos de comentarios abiertos o retroalimentación o ciertos departamentos que son muy pequeños, que te asegures de que esto se maneje con cuidado y que a pesar de que los planes de acción entra en su lugar y los has escuchado, hay ciertos resultados en cuanto a compartir toda la empresa que debes tener cuidado y asegurarte de que todos se sientan seguros y dispuestos a volver a dar retroalimentación cuando necesites mirar tendencias a lo largo del tiempo. Entonces si hay algo en tu encuesta que obtienes una respuesta a la que realmente no puedes tomar medidas, en realidad es más plan de comunicación. Por lo que es importante que los empleados se sientan escuchados. Un ejemplo realmente común en startups es un ejemplo que pasamos antes ya que me siento cómodo en mi espacio de trabajo, o puedo hacer mi mejor trabajo en mi espacio de trabajo. Mucho tiempo, las startups están hacinadas o trabajando fuera de las cafeterías y aún no tienen el capital ni el tiempo para poder ir mudarse a un espacio que les quede bien. Si eres alguien que está presentando esto a los empleados, siendo abierto y honesto al respecto y diciendo: “Te escuchamos, sabemos que está apretado, aguanta con nosotros”, haciéndolo parte de tu cultura y sabiendo que todo el mundo está en en conjunto te hará pasar ese punto. La respuesta no es necesariamente gastar mucho dinero en un nuevo contrato de arrendamiento, pero podría estar haciendo saber a los empleados que sus escuchados, y a corto plazo, no tengan miedo de sus datos. La idea es no tener a todos fuertemente de acuerdo con todo ni debería ser esa la expectativa. Siempre va a haber gente que no esté de acuerdo con diferentes facetas de la organización. La idea es idear un plan de acción que impulse a tu cultura hacia adelante tanto como sea posible de la forma en que quieras verla crecer. 7. Cierre: Gracias por acompañarnos hoy. Cubrimos muchas cosas hablando de cultura, de dónde viene, de qué es la cultura, y las cualidades clave de las buenas culturas. Escuchamos de Lusha hablar sobre el compromiso de los empleados y cómo las empresas hacen conexiones con su gente. Asha habló con nosotros sobre cómo planificar el éxito a largo plazo y diseñar su organización. Mekuse habló sobre cómo hacer que tu manager representara con éxito en el uso de tu cultura. Escuchamos de Sam Belbin sobre cómo cuantificar y medir tu cultura y usar los análisis. Cuando pienso en la cultura pienso los equipos y en lo que hace fuertes a los equipos. Cualquier individuo puede hacer tanto con su carrera y con su vida pero como parte de un equipo, pueden hacer mucho más. Tener una cultura fuerte y atractiva es una forma de unir a múltiples personas, incluso miles de personas juntas y un solo objetivo que sólo puede lograr tanto. La cultura puede ser algo realmente poderoso y realmente sólo hacer que las cosas sucedan para las empresas y para las personas. Si eres fundador o alguien que dirige un negocio y quieres hacer más por tu cultura y no tienes el tiempo tú mismo, puedes encontrar gente. Es probable que haya alguien dentro de su organización. No tienen que ser un profesional de operaciones de personas que pueda ayudarte con esto y que probablemente esté altamente motivado para hacerlo. Podrás encontrar otros recursos. Podrás encontrar compañeros en otras empresas que han experimentado esto antes que probablemente te puedan dar grandes consejos sobre cómo hacerlo y ciertamente hay muchos recursos profesionales por ahí puedes ir a buscar ayuda con ello. Construir tu cultura es súper importante y si puedes encontrar a alguien que te ayude con eso y se apropie de ella, será de gran ayuda. Esperamos que esto haya sido informativo y útil. Gracias por escuchar.