Desmistificando a cultura e a liderança: estratégias para um negócio bem-sucedido

1. Vamos começar!: A cultura é muitas vezes mal interpretada como benefícios ou vantagens, mas é muito mais do que isso. Bem-vindo, sou Charlie Gray. Hoje, vamos explorar estratégias para promover uma equipe de sucesso em sua empresa. Cultura é o que é fazer parte de sua empresa, e é a chave para uma organização eficaz. É o que atrai ótimos funcionários, os retém ao longo do tempo e garante que todos possam realizar o seu melhor, o que significa sucesso para o seu negócio. Hoje, você se juntará à equipe da Gray Scalable. Somos uma equipe de profissionais de recrutamento e RH, que ajuda as empresas a crescer e desenvolver suas práticas de pessoal, acordo com os padrões das principais empresas de tecnologia do mundo. Cada lição será ensinada por um membro diferente da equipe. Presidente e fundador Charlie Gray, eu, sobre o que fundamental e por que da cultura, Lucia Smith sobre o engajamento e a conexão emocional que seus funcionários sentem, Aja Deodato em projetar sua organização para o sucesso a longo prazo, fazer uso na criação de grandes gerentes, e Sam Feldman sobre o uso de análises para medir, informar e orientar sua estratégia. Esta classe é para empreendedores, profissionais de operações de pessoas, funcionários de startups e todos curiosos sobre como grandes empresas funcionam. No final desta aula, você terá uma compreensão clara das ações que você pode tomar para promover uma cultura de trabalho vibrante, bem-sucedida e significativa que prepara seu negócio para o sucesso. Muito obrigado por se juntar a nós. Vamos começar. 2. Desmistificando a cultura: Oi, sou Charlie Gray. Sou o fundador da Gray Scalable, e vamos falar sobre o que é cultura. Cultura é um conjunto de comportamentos que uma empresa escolhe viver. Eu acho que é importante para as pessoas pensarem sobre suas pessoas em sua cultura, para que suas empresas tenham sucesso no ambiente de negócios de hoje. Não quero dizer que isso não era verdade antes, mas eu acho que é especialmente assim agora porque os funcionários são vocais em público sobre suas culturas. Há ferramentas disponíveis onde as pessoas podem obter informações sobre culturas de empresas, como Glassdoor, e outros sites. Eu acho que a transparência em torno da cultura da empresa torna ainda mais importante para uma empresa fazer disso uma prioridade. Se você não consegue manter seu pessoal número um, e tão importante, mantê-los motivados, felizes, e engajados com seu negócio, que é tão importante, então você vai ser menos bem sucedido. Você pode não falhar completamente. Existem algumas empresas com culturas relativamente pobres que têm sucesso apenas pela força do produto. Mas, na maior parte, quase qualquer empresa será muito mais forte e mais bem sucedida por causa de uma cultura forte. Muitas empresas falam sobre cultura. Para muitos deles, eles expressam sua cultura em seus sites ou em seus eventos ou outras conversas que eles têm. Muitas vezes, isso realmente se resume a coisas como seu ambiente dentro de seu escritório. Em termos de almoçar grátis, ter mesa de pebolim, ter os eventos que os funcionários realmente gostam. É ótimo ter uma cultura engajada onde as pessoas fazem essas coisas, e a empresa oferece muitas vantagens. Mas os benefícios não são cultura. Cultura é sobre comportamento. Cultura é sobre como uma empresa opera. É como sua equipe de gestão gerencia as pessoas. É isso que a cultura é. Não se trata de alimentá-los ou não. Isso é uma coisa diferente. Basicamente flui para baixo da liderança da empresa. Começa com os estágios iniciais do negócio, como quando há talvez um punhado de pessoas, cinco ou dez pessoas. Como essas pessoas optam por interagir umas com outras e como elas optam por se comportar como um grupo? Como o líder ou fundador dessa empresa se comporta com seus funcionários ou seus funcionários? Como a equipe de gestão, à medida que cresce, trata as pessoas? Isso é cultura. Isso será o que a sua cultura é. O desafio para cada negócio em algum momento é exatamente como articular qual é a sua cultura. Já existe, só precisa ser descoberto. Pessoalmente, gosto de dizer que há cinco atributos da cultura que você deve pensar. Uma é que é autêntica. Número 1, como se tivesse que ser coisas que são realmente verdadeiras para o seu negócio. Você não pode simplesmente escolher culturas porque elas soam bem ou que você gostaria que elas fossem verdadeiras, mas você deve pensar em coisas que são realmente verdadeiras para o seu negócio. Em segundo lugar, eles devem ser acionáveis. Se o seu valor cultural é algo que realmente não tem impacto em nada no negócio, não é muito valor para você. Você quer valores que o ajudem a tomar decisões, e que você será capaz de se transformar em maneiras de decidir quem contratar, decidir quais ações tomar, decidir como se comportar em certas situações. Se esses valores não podem ajudá-lo a tomar decisões para o seu negócio, então eles não são valores fortes. Outro atributo é ser universal ou pelo menos bastante universal. Como você não quer um conjunto de valores que apenas o fundador da empresa ou apenas um punhado de pessoas desenvolveu, e depois compartilhou com todos os outros. Você quer ser o mais inclusivo possível para garantir que esses valores são coisas que todos na empresa realmente se sentem fortemente sobre, e concorda que são autênticos. Porque você costuma encontrar, eu muitas vezes acho que você conversa com uma equipe de liderança, e eles pensam que um certo conjunto de valores são autênticos para o negócio, mas então se você falar com pessoas um par de níveis abaixo dentro da organização, você acha que aqueles não se sentem autênticos para eles em tudo. Então único. Eles não devem ser os mesmos valores que todos os outros têm. É fácil ir, e olhar para algumas empresas lá fora, e dizer, “Uau, esses são ótimos valores”, e você poderia cortar e colá-los, e chamá-los de seus valores. Mas você deve realmente pensar bem sobre o que é seu negócio, e o que é único em você. Você não pode chegar provavelmente a este ponto com um conjunto puramente único de valores, mas você pode chegar a algo que é completamente único para você de alguma forma. A última, a quinta coisa é que você deve se lembrar, não tem mais de cinco. Como se seus valores não fossem 10 coisas, 20 coisas. Deve ser algo que todos os membros da organização possam lembrar. Acho que mais de cinco valores são geralmente demasiados. Eu acho que é verdade que a cultura é, na minha opinião, a coisa mais importante em uma empresa porque você pode adquirir outras coisas. Se sua estratégia estiver falhando, você pode mudar sua estratégia. Se sua cultura é ruim, é realmente difícil mudar sua cultura. É basicamente um conjunto de comportamentos que a organização evoluiu, e se acostumou a. Mudá-los de fato é mudar o comportamento de todos começando pelo topo. É uma coisa muito difícil de se fazer. É importante pensar sobre a cultura o mais cedo possível no crescimento de uma empresa, e garantir que é a cultura que é acolhedora para todas as pessoas da empresa. Caso contrário, todas as outras coisas que são importantes: aumento da receita, crescimento dos clientes. Todas essas coisas serão mais difíceis se seus funcionários não estiverem culturalmente envolvidos e motivados, e permanecerem com a empresa. O que um fundador precisa pensar em termos de cultura? Número 1, eu acho que você precisa pensar sobre cultura de uma forma que irá promover o seu negócio. Você quer ter uma cultura que atraia as pessoas que você precisa para atrair, e que irá mantê-las, e mantê-las motivadas. A cultura deve ser algo que é uma força positiva para a organização. Você deve pensar sobre as coisas que o ajudarão a fazer o negócio avançar. Meu conselho a um funcionário de uma empresa que é pensativo sobre os valores de sua empresa é que eu os incentivaria a levá-los a sério, e ver se há maneiras de eles expressarem esses valores ou viverem esses valores ou representarem esses valores valores em suas funções ou para sua empresa. Porque presumivelmente se esses valores são representativos da empresa, isso será útil para eles, para o negócio, e para si mesmos, na medida em que eles avançam em sua carreira. Eu acho que é importante tomar valores não apenas como uma coisa paralela no negócio, mas como uma coisa central para o negócio. Pense em como eles podem ajudá-lo a tomar decisões como funcionário e como eles podem ajudá-lo a decidir que tipo de curso você vai tomar. Você pode descobrir que esses valores não expressam o negócio muito bem. Nesse caso, você também pode elevar isso a outras pessoas para tentar fazer algo para forçar a mudança, para representar as culturas de forma justa e precisa, que também pode ser útil. Mas eu acho que ficar envolvido com eles, e usá-los como uma parte profissional do seu kit de ferramentas profissional, por assim dizer, é algo que eu recomendaria. Há muitas maneiras de aplicar sua cultura à sua empresa. Vamos conversar agora com membros da minha equipe sobre diferentes maneiras de usar a cultura para ajudá-lo a tomar decisões em termos de como a gestão é praticada na empresa, como os valores são expressos nas coisas que as pessoas fazem. Vamos ajudá-lo a pensar em algumas das maneiras pelas quais você pode agir com seus valores culturais. 3. Como promover o engajamento: Sou Lucia Smith. Eu sou um consultor de RH aqui hoje nesta parte da turma, eu vou estar falando sobre o engajamento e como isso é fundamental para sua cultura e sua empresa à medida que você cresce. A primeira coisa que quero falar é sobre o que realmente é o engajamento e como ele se relaciona com a cultura. O engajamento é, na verdade, a conexão emocional que os funcionários têm com sua empresa. É o que os conecta ao que estão fazendo, o que você está fazendo como empresa e o sucesso geral da empresa. É realmente como o que eu sempre digo, é como o anzol entre você e eles e é o que os mantém interessados e vindo trabalhar e fazendo o seu melhor mesmo quando as coisas não são grandes ou mesmo quando seu objetivo é talvez um alguns anos de distância e eles só têm que estar fazendo o trabalho ao longo do caminho. noivado pode parecer uma coisa muito grande e macia. Mas, na verdade, há muitos dados sobre por que é tão importante. De acordo com numerosos estudos, funcionários engajados e felizes têm muitos benefícios para acompanhar. Eles ficam com a sua empresa mais tempo. Eles têm um desempenho melhor e fazem com que a empresa tenha um desempenho melhor e eles apenas impulsionam mais sucesso para o negócio. Só para chegar a alguns números, podemos começar com apenas retenção. Os funcionários envolvidos permanecem com todas as empresas por mais tempo. De acordo com um estudo, as pessoas eram 87 por cento menos propensas a deixar uma organização se estivessem engajadas e isso obviamente leva a muitos benefícios, tudo, desde a partilha de conhecimento até treinamento, até menos tempo gasto recrutando. Relacionado a isso, funcionários engajados também tiveram melhor desempenho. Na verdade, funcionários de alto desempenho têm três coisas em comum. Eles são habilidosos, eles sabem o que estão fazendo, eles estão altamente comprometidos e, em seguida, eles também têm um longo mandato com a empresa. Funcionários engajados ou 27% mais propensos a reportar excelente desempenho. Novamente, você vê que realmente tudo se conecta. Funcionários engajados são mais proativos, mais produtivos, falam, fazem as coisas. A produtividade é mostrada através de 20 a 25% nas organizações que sentem que têm funcionários conectados ou os funcionários se sentem conectados à organização. Tudo isso tem resultados reais sobre os negócios também. Se você olhar para o outro lado das coisas, as taxas de retenção de clientes ou 18% mais altas em média quando os funcionários estão altamente envolvidos e as empresas com funcionários altamente envolvidos também relatam receitas mais altas. Na verdade, a escola de negócios da UNC fez um estudo e eles mostraram que as organizações com funcionários altamente engajados tiveram um crescimento médio de receita de três anos. Isso foi 2,3 vezes maior do que as empresas cujos funcionários estavam envolvidos apenas no nível médio. Isso não é apenas sobre a felicidade dos funcionários, é também sobre o resultado final. Existem realmente quatro fundamentos de engajamento que são comuns em todas as empresas. O que quer dizer que eles são comuns em todas as pessoas. Porque o engajamento é apenas sobre o núcleo das necessidades humanas. Aqueles para a nossa conexão, valorização, meio ambiente e espaço mental. O primeiro, conexão. Na verdade, são duas coisas. Uma delas é garantir que todos com quem você está trabalhando estejam fazendo o mais próximo possível da interseção do que eles são bons e do que gostam de fazer. Esse é realmente o ponto ideal que você está tentando chegar. A segunda parte é também garantir que as pessoas estão conectadas à missão maior da empresa. Como algumas pessoas dizem um propósito maior. Não é bem uma frase que eu uso, mas a idéia é que as pessoas se sentem apaixonadas pelo que estão trabalhando e quais são seus objetivos maiores. A segunda é a apreciação. Isso é exatamente o que parece. É garantir que as pessoas se sintam valorizadas em seu trabalho diário e que eles estão recebendo um monte de feedback direto e indireto. O que isso parece, depreciação direta são coisas como, na verdade, apenas dizer obrigado, dar a alguém como elogios, dar a eles um grito em uma reunião de empresa, na verdade dar-lhes uma recompensa às vezes. Então também há depreciação indireta, que é pensar, Oh, você fez um bom trabalho, eu vou te dar uma oportunidade de trabalhar neste outro projeto ou estar nesta grande apresentação, algo assim e obviamente coisas como promovê-los por causa do trabalho que fizeram. Parece óbvio, mas muitas pessoas ignoram isso, especialmente com artistas de alto desempenho, onde eles dizem: “Oh, todos sabemos que você está fazendo um bom trabalho, tudo bem, mas na verdade, é realmente importante mostrar esse apreço. Isso é o que reforça a conexão entre você e seus funcionários. O terceiro é o ambiente, que é realmente sobre o ambiente de trabalho que você está fornecendo para as pessoas. Novamente, parece básico, mas é realmente importante garantir que as pessoas tenham um espaço limpo e não lotado para fazer seu trabalho. Você deve realmente pensar em boa iluminação, coisas como luz solar direta, fácil acesso a tomadas de energia, ter muitos suprimentos para as pessoas, certificar-se de que as pessoas têm salas privadas se precisarem fazer o seu trabalho. Alguém é uma pessoa que faz chamadas o dia todo e tem que fazer isso no meio de uma sala barulhenta e cheia, que vai ter um pedágio sobre eles. O quarto e último princípio do engajamento é o espaço mental. Isso significa duas coisas diferentes. Primeiro, é garantir que as pessoas realmente têm tempo de trabalho focado que não é interrompido constantemente por reuniões. Isso é algo que cada empresa cai presa e você tem que trabalhar ativamente contra ele. Você precisa dar tempo às pessoas para realmente fazer o seu trabalho, para também experimentar as coisas. Você não pode pedir atualizações a cada três horas ou talvez às vezes a cada três dias mesmo que você precise dar às pessoas o espaço para realmente pensar sobre algo e implementar nele. Em segundo lugar, eles também precisavam se livrar do esforço mental extra necessário para descobrir o que está acontecendo. Você quer ser o máximo possível, dando-lhes informações sobre o que é uma prioridade, quais são seus objetivos, o que eles deveriam estar trabalhando. Você quer ser muito claro sobre isso para que as pessoas não passem muito tempo se perguntando sobre isso e tenham espaço mental para realmente fazer seu trabalho. Se possível, você quer permitir que eles participem dessas decisões e não sejam totalmente microgerenciados. Isso não significa que eles estabelecem metas para toda a empresa, mas eles devem ser capazes de dizer, oh, se esses são nossos objetivos, eu acho que esta pode ser a melhor maneira de chegar a ele. Há conexão, apreciação, meio ambiente e espaço mental. Para entrar em cada um desses, por que não conversamos sobre uma coisa tática que você poderia fazer por qualquer um desses? Conexão que é sobre um propósito maior e garantir que as pessoas realmente estão fazendo o que são melhores. Uma maneira fácil de fazer isso é que você poderia usar o seu processo de comentários ou o seu um em um para falar sobre isso. Uma pergunta fácil que é bom perguntar aos funcionários é, o que você está interessado em fazer ou quais são seus objetivos de alcance, falar sobre a conexão entre o que a empresa realmente precisa estar fazendo e o que eles dizem que querem. É tão simples quanto pedir. Em termos de apreciação. Mais uma vez, é tão simples como literalmente dizer obrigado. Eu diria tentar e cada um em um que você tem ou pelo menos uma vez por dia para alguém, apenas dizer, obrigado por fazer isso isso é realmente ótimo. Além disso, sempre que alguém trabalha que talvez você apresente ou que você possa falar, dê a eles um grito sobre isso. Diga Blank, me ajudou a montar isso. Uma coisa simples que você pode fazer em torno do ambiente. Obviamente você não pode controlar tudo em seu espaço, mas a iluminação é enorme. Pergunte às pessoas, se alguém quer um candeeiro de mesa? Queremos fazer uma pesquisa acesa, luzes acesas versus luzes apagadas, esse tipo de coisa e, em seguida, realmente responder a ele e tentar atender as pessoas. Faz uma grande diferença. Em termos de espaço mental. Reuniões são um grande problema nas empresas, isso é uma grande coisa, mas não é tão grande quanto parece. Seria ótimo tentar implementar algo como um dia sem reuniões. Onde, além de um em um, você talvez não tenha reuniões em toda a empresa e é para mostrar que você, como uma empresa, realmente se preocupa em dar às pessoas o espaço e o tempo, pelo menos um dia por semana, onde elas podem ser descartadas. Eu diria que o maior equívoco sobre o engajamento é que é preciso muito trabalho que você precisa ter algum grande plano ou grande estratégia. Quando na verdade, é realmente sobre focar apenas nas necessidades fundamentais das pessoas para que você possa pensar em si mesmo. O que você quer no seu dia a dia? Você quer espaço, você quer luz, você quer comida, você quer saber o que você está fazendo. Basta aplicar isso para o resto da empresa e apenas tentar fazer parte de, provavelmente já é como você toma um monte de suas decisões. Basta pensar em falar sobre isso ou ser mais proposital sobre isso. Quando você está pensando em projetar sua organização, você realmente está ou deve estar pensando em engajamento. Sempre penso no engajamento como a base de qualquer coisa, da sua empresa, do mundo. O que você está fazendo é construir verticais em cima disso. Você está construindo a estrutura da sua organização, você está construindo suas políticas, sua construção, seus processos. Essas são as necessidades fundamentais das pessoas, que é o que realmente é o engajamento e, se isso não for firme, você está construindo tudo sobre uma base instável. 4. Como criar sua organização: Oi, eu sou Aja Deodato, eu lidero serviços de RH na Gray Scalable. Nesta seção vamos falar sobre design organizacional. Design organizacional significa, quem são as pessoas, o que eles fazem, e como eles trabalham juntos? Estrutura organizacional realmente existe desde o primeiro dia, se você está pensando sobre isso ou não. Assim que você começa a contratar uma equipe, eles se reportam a alguém, eles recebem orientação de alguém, eles recebem orientação de alguém. estrutura orgânica natural começou. Mesmo que você não tenha definido isso, mesmo que você não tenha feito de ninguém um gerente, as pessoas estão indo para alguém para orientação, para objetivos, para idéias sobre o que eles deveriam estar fazendo. Mesmo que você não tenha dito em voz alta, ele começa a existir. Normalmente, cerca de 25% marca é quando você começa a ver uma necessidade real uma definição real e comunicação com uma organização sobre quem está fazendo o quê e por quê. Quando uma organização é formada, muitas vezes é muito pesada. Você tem seus fundadores e seus co-fundadores, e então você preenche com especialistas ao seu redor. Uma cabeça, um produto, um chefe de tecnologia, um chefe de vendas. Estas são pessoas que podem operar de forma independente e fazer as coisas como fundadores estão preenchendo muitas funções diferentes. Então, com o tempo, o que você costuma ver é o que parece uma ampulheta, quase? Você tem sua liderança sênior e então você começou a preencher com recursos júnior. Estes são os praticantes, as pessoas que estão fazendo as coisas, que estão fazendo as coisas mais táticas. Então, como uma organização continua a evoluir, você realmente vê que pirâmide virar. No começo você estava muito pesado apontando para baixo, e agora você começa a ser baixo pesado apontando cima e você se move para aquela estrutura mais tradicional de uma pirâmide. Uma maneira de identificar se sua estrutura organizacional não está funcionando, primeiro é que, de repente, você tem pessoas gerenciando muito grande de uma equipe. Se você está gerenciando de 10 a 15 relatórios diretos, algo não está funcionando bem. Essas pessoas não estão recebendo feedback, eles provavelmente não estão estabelecendo metas muito bem, eles provavelmente não estão tendo um semanal em um . Esses são todos indicadores de que talvez haja interrupções precisam ser feitas. Como acompanhamento para isso; metas. Se as pessoas não entendem quais são seus objetivos para seu papel individual ou como eles se vinculam a metas de negócios, também um bom indicador de que algo está falhando na estrutura organizacional. Então, por último, se as pessoas pedem decisores. Engraçado, isso é algo que vemos com muita frequência. Todo mundo sempre pensa em startups não querendo hierarquia e realmente anti-estabelecimento. Mas muitas vezes entramos em uma organização e ouvimos comentários de funcionários dizendo: “Não, eu quero um gerente e preciso saber quem é essa pessoa. Gostaria que alguém me mostrasse um organograma e me dissesse a quem devo fazer essas perguntas.” É um feedback muito comum. Se você começar a ver essa nova organização de pessoas dizendo: “Eu gostaria de saber para quem devo levar essa pergunta ” ou “com quem eu falo sobre minha carreira?”. Esses são os momentos em que você diz, “Ok, sim, talvez eu precise considerar qual é a minha estrutura agora e quais lacunas eu tenho?” Um organograma é essencialmente um gráfico que mostra quem faz o quê, qual é o cargo e às vezes há mais detalhes sobre o que essa função realmente significa? Quem responde a quem e muitas vezes quem trabalha com quem? As pessoas realmente pensam sobre isso no sentido mais tradicional de, isso só me diz quem meus chefes e quem é o chefe do meu chefe. Mas os organogramas evoluíram. Eles também falam sobre quais equipes colaboram juntas. Em que pontos há colaboração ou onde há colaboração esperada? Há uma maneira de usá-lo para realmente se comunicar com sua organização sobre, é assim que estamos estruturados hoje, é assim que esperamos que você opere. Também é uma ferramenta muito boa para falar sobre o que vem a seguir. Somos uma organização de 25% agora, daqui a um ano gostaríamos de ter 50 anos e é aqui que vemos esse crescimento acontecendo e é assim que isso afetará a maneira como trabalhamos juntos. Como eu estava dizendo anteriormente, muitas vezes recebemos a solicitação de um organograma de : “Você pode me mostrar como ele se parece? e “pode nos dizer quem responde a quem?” e “você pode me dizer quando devemos falar sobre esse assunto ou com quem eu devo falar sobre isso?” “ Como isso tudo se relaciona com o engajamento dos funcionários?” Os funcionários realmente precisam entender onde eles estão em uma organização, o que seu papel faz, o que ele realiza, como ele se liga a objetivos organizacionais, para realmente se engajar, eles precisam entender todo o contexto de o que eles estão fazendo. É assim que essa conexão é estabelecida. Há algumas outras coisas a considerar especialmente em ambientes de alto crescimento. A primeira é a dívida do título. Muitas vezes você vê que os funcionários que foram trazidos para uma organização no início recebem um título mais sênior do que o mercado poderia justificar. Por exemplo, você pode ver alguém com cinco a oito anos de experiência com um título de vice-presidente, onde em outra organização pode ser gerente sênior ou diretor e você fez isso porque é difícil atrair quando você é uma organização pequena e sua remuneração pode não ser tão competitiva quanto algumas das empresas com as quais você está competindo. Uma coisa que é fácil de flexionar é o título. Mas o que acontece ao longo do tempo é que, à medida que uma organização cresce, torna-se mais difícil manter esses títulos porque você começou a contratar mais pessoas seniores que têm mais experiência e, na verdade, alertou o nível de VP, você também começou a contratar mais pessoas como Diretor e Gerente Sênior. O vice-presidente que contratou agora está mais alinhado com esse nível, e começa a ficar claro. Nós frequentemente ajudamos os clientes a limpar a dívida do título onde pensamos, ok, alguém não está atuando em como definiríamos um nível de VP agora. Qual é o nosso plano para eles organizacionalmente para levá-los a esse nível ou reestruturar e pensar sobre onde eles se encaixam na organização agora. Muitas organizações têm esse desejo de permanecer planas o máximo de tempo que puderem. Ele vem de querer ser tão colaborativo o mais ágil possível e embora isso seja tudo boas intenções, nem sempre funciona tão bem, especialmente quando você realmente começa a aumentar seu número de funcionários. É ótimo para os primeiros dez ou 15. É realmente um ponto de inflexão quando você atinge 20, 25-30, onde você começa a ver que um indivíduo pode ter dez pessoas relatando a eles. Um co-fundador pode ter dez ou 15 pessoas relatando a eles. De repente, você realmente não tem a largura de banda para dar a esses funcionários o que eles precisam. Além disso, as perguntas estão começando a surgir porque neste momento você está de um a dois anos, talvez até três anos de posse de sua organização. As pessoas querem saber para onde estou indo, estou realizando o que devo ser? Qual é a minha carreira? Como será o meu crescimento de compensação aqui? Um gerente de 15 pessoas, é realmente difícil passar por todas essas conversas e ter uma relação de gestão saudável. É quando esse nível de gerente realmente começa a ser necessário e a organização começa a exigi-lo. Os funcionários realmente começaram a fazer essas perguntas e exigir esse tempo. Muitas vezes, é aí que você vê a necessidade de gerência entrar. A chave para ficar à frente da dívida do título ou ficar estável por muito tempo e lidar com essas repercussões é realmente apenas planejamento organizacional. Nem todo fundador tem o desejo de fazer isso ou o tempo para pensar sobre isso. Isso muitas vezes fica de volta queimado. Pensando em qual é a estrutura da minha organização agora, ela se parece hoje? Mesmo que eu não tenha pensado nisso ainda, algo existe que surgiu organicamente. O que vem a seguir? Como são as próximas 20 contratações? Como são as próximas 40 contratações? Como é que a minha equipa se construiu em torno disso? Como posso levar as pessoas existentes aqui e elevá-las da maneira certa para que elas estejam ficando mais e se sintam recompensadas? Mas também minha organização cresce para atender às necessidades de nossos negócios e vencer as coisas que precisamos vencer. 5. Como produzir grandes gerentes: Olá, sou a Meg, sou consultora de RH. Nesta seção, vamos falar sobre nutrir grandes gerentes. A razão número um para as pessoas deixarem seus empregos é por causa de maus gerentes. É também a principal razão pela qual as pessoas ficam no emprego. É muito importante acertar. Eles estão na linha de frente para a experiência dos funcionários e engajamento todas as questões dos funcionários, garantindo que a linha de comunicação seja perfeita para cima e para baixo na organização. Quando eu penso em grandes gerentes que eu tive ou conheci. Há dois exemplos que realmente vêm à mente. Uma dessas pessoas foi fenomenal ao estabelecer expectativas claras e honestas. Ela sempre foi muito transparente. Você sempre soube onde estava, se era positivo, construtivo, boa informação, má informação. Você sempre sentiu como se tivesse total transparência. Isso é algo que se destacou para mim. Outro gerente que vem à mente quando eu penso em gerentes fantásticos, não era realmente um gerente que eu tinha, mas um gerente com quem trabalhei de perto que sempre falava sobre seu objetivo ser colocar-se fora do negócio essencialmente. Ela queria tanto desenvolver suas equipes que seu trabalho se tornou desnecessário porque sua equipe tinha crescido para assumir essas responsabilidades, que eu acho que é um objetivo que muitos gerentes podem ter medo de definir. Mas, na verdade, ajudar sua equipe a crescer e assumir cada vez mais o que você faz, na verdade, permite que você expanda e cresça em sua própria carreira. Não é um objetivo para ter medo. Sempre que gerenciamos nossos treinamentos, começo sempre pedindo à sala para pensar no melhor gerente que já tiveram. O que essa pessoa fez? A resposta é diferente para todos. Para algumas pessoas, trata-se de oportunidades de desenvolvimento. Para alguns, é a maneira como seu gerente os empurrou ou os desafiou, enquanto outros, é realmente mais sobre o quão bem eles se comunicaram e deram feedback e coisas assim. A chave para os gerentes é realmente tomar o tempo para entender cada funcionário individual e flexionar para seu estilo e necessidades únicas. Existem vários desafios para os gestores de pessoas em empresas menores. A primeira é que a maioria das pessoas não tem o luxo de ser gerentes em tempo integral. Eles também estão equilibrando sua própria produção e responsabilidades com a de sua equipe. O segundo desafio é que a maioria dos gerentes são gerentes inexperientes que entram em funções de gerente por necessidade apenas porque a empresa precisa de mais gerentes sem qualquer treinamento formal. O terceiro desafio é que muitas vezes os gerentes precisam navegar de ser um par, ser um colaborador individual, para gerenciar aqueles que eram seus pares formalmente. Em quarto lugar, há também o desafio de não fazer parte das decisões, mas a necessidade de agir com sua equipe. Estas são as quatro coisas que muitas empresas enfrentam. Se você está ciente deles, você pode começar a ficar à frente deles agora. Seu objetivo é mitigá-los, a fim de configurar seus gerentes para o sucesso. O primeiro passo para treinar e apoiar seus gerentes é definir o que realmente significa ser um gerente em sua empresa. Isto vai ser algo diferente em todas as empresas. Sua missão e seus valores são um ótimo lugar para começar. Como você espera que as pessoas em sua empresa se comportem e como os gerentes podem ser modelos e conduzir esses comportamentos em outros. Em seguida, o próximo passo é transformar essas expectativas em habilidades acionáveis para os gerentes. Existem certas habilidades básicas que todos os gerentes precisam ter. Coisas como comunicação, expectativa, configuração e entrega de feedback, empoderamento e motivação, coaching e desenvolvimento de funcionários e responsabilidade e tomada de decisões. Isso se traduz nos quatro principais níveis de responsabilidade que um gerente tem. Essas quatro responsabilidades são obter os melhores resultados, aumentar seu pessoal, representar sua equipe e representar a empresa. Vamos dar um mergulho mais profundo em cada um deles. O primeiro obtém os melhores resultados. Os gestores estão lá para supervisionar a produtividade de si mesmos e de um grupo de pessoas. Você tem que ser capaz de encontrar o equilíbrio certo. Essas responsabilidades incluem coisas como definição de metas e expectativas, tanto para você quanto para sua equipe. Priorizando, realizando o trabalho e sendo capaz de girar à medida que as prioridades mudam. Esta é a área que a maioria das pessoas pensa quando eles pensam no que um gerente faz, é gerenciar os resultados reais e a saída de uma equipe. É também a primeira coisa que os novos gerentes tendem a enfrentar e lutar com é que o equilíbrio entre seu próprio trabalho e o trabalho de sua equipe. O segundo nível de responsabilidade é aumentar o seu povo. Os gerentes têm que possuir o bem-estar e o desenvolvimento de sua equipe. Eles também precisam garantir que sua equipe tenha os recursos necessários e o ambiente certo para ter sucesso e crescer. responsabilidades aqui incluiriam suporte e desenvolvimento dos funcionários, além de fornecer feedback realmente excelente. Eu acho que esta é uma área em que as empresas e os gestores pensam, mas tendem a se afastar. As pessoas pensam no desenvolvimento a maior parte do tempo como funcionários apenas pensando sobre o que é a próxima promoção, quando, de fato, desenvolvimento é realmente sobre descobrir quais habilidades podem ajudar alguém a ser melhor em seu trabalho e uma melhor contribuinte para a empresa em geral. Você sempre quer ter um olho no próximo papel ou na carreira de longo prazo. Mas isso é realmente sobre, como você dá experiências a alguém e ajuda a desenvolver suas habilidades. O terceiro nível de responsabilidade, então, é representar sua equipe. Os gerentes são responsáveis por ser o rosto de sua equipe, representando sua equipe para o resto da empresa, liderando a interação e colaboração com outras equipes. Você quer garantir que sua equipe não construa uma ilha. Você quer construir essas pontes com outras equipes e certificar-se de que sua equipe está participando da cultura mais ampla. As responsabilidades aqui incluirão comunicação, colaboração, construção de pontes e agir como um agente para sua equipe. Representando sua equipe é uma daquelas outras coisas que os novos gerentes tendem a fazer muito bem e a pensar e priorizar. Eles têm suas equipes de volta. Vemos isso o tempo todo. Mas o quarto nível de responsabilidade é que você também é responsável por representar a empresa. Os gerentes são responsáveis por representar os valores da empresa, decisões, todas essas informações para as pessoas que gerenciam, e também para o resto da empresa e da comunidade em geral. É uma responsabilidade maior. Responsabilidades aqui inclui educar os gerentes sobre políticas da empresa, iniciativas, qualquer informação que eles precisam ser armados com e isso também significa investir em ajudá-los a ser grandes comunicadores. Essa informação está se movendo fluidamente para cima e para baixo em toda a organização. Isso é algo e pensar nesses quatro pilares que é mais importante do que nunca. Muitas vezes, os gerentes pensam sobre a gestão como apenas uma dessas coisas. Mas ser gerente é realmente um segundo trabalho em tempo integral. É uma grande responsabilidade. A força de trabalho agora, os funcionários estão esperando mais do que nunca de seus gerentes. Temos que pensar sobre cada uma dessas coisas e cada gerente vai ter uma área em que eles são mais fortes. Alguns são realmente ótimos no desenvolvimento de suas equipes. Alguns são realmente comunicadores fantásticos e sabem como entregar a mensagem da empresa. Outros realmente sabem como defender e lutar por sua equipe. Todas essas habilidades básicas que esperamos dos gerentes em grande escala, realmente voltam aos seus princípios de gestão individuais, que é exatamente como você mantém sua cultura e garante que isso seja consistente. Se você está se perguntando como configurar seus gerentes para serem bem-sucedidos, é tudo sobre preparação e comunicação. O primeiro passo é identificar os seus princípios de gestão. Você quer garantir que você está em sintonia com sua cultura, construindo-a intencionalmente todo o caminho, especialmente quando você treina seus gerentes. Depois de ter esses princípios de gerenciamento, você pode definir quais comportamentos são esperados em cada nível da organização. Em segundo lugar, você deve dar ao seu gerente um conjunto de políticas para que todos estejam operando forma justa e eles têm diretrizes consistentes para tomar decisões e lidar com situações complicadas. Especificamente, você quer ter certeza de que você tem políticas em três áreas principais. A primeira é a compensação, assédio e a discriminação, e depois as questões de desempenho ou comportamento. Estas são coisas que você realmente quer ter certeza de que todos os seus gerentes estão confiantes em reagir. Em terceiro lugar, você deve estar sempre pensando em identificar o gerente de sua empresa para que você tenha um canal constante de talentos, que pode assumir essa responsabilidade. Novamente, isso fala com essa idéia de começar a desenvolver esses princípios de gestão muito antes de você precisar de alguém para assumir uma função de gestão de pessoas. O que leva ao quarto passo, que é pensar em quais princípios de gestão ou responsabilidades um membro júnior pode começar a assumir antes que seja hora de ser um gerente de pessoas em tempo integral. Um exemplo, você pode dar a um membro da equipe júnior a chance de orientar os outros. Mentor novos contratados, ajude-os a embarcar. estagiários são uma ótima oportunidade para ajudar os membros da equipe júnior a flexibilizar essas habilidades de gerenciamento também. Com o tempo, é realmente crucial que você realmente meça como está indo. Se você está levando gerentes que são completamente inexperientes e crescê-los para esse papel de gerente, as chances são que vai haver um monte de oportunidades de desenvolvimento. Realmente crucial para medir e obter feedback sobre como eles estão indo. Nem sempre é possível para você, como gerente ou líder, ter a visão completa de como alguém está atuando como gerente, o feedback de seus relatórios diretos é tão crucial. Há algumas maneiras de conseguir isso. O primeiro seria pular reuniões de nível uma vez por trimestre, encontrar-se com todos os que se reportam ao seu relatório direto e obter feedback sobre como as coisas estão indo, o que eles poderiam estar fazendo melhor. Muitas empresas usam avaliações de desempenho. Três anos sessenta são uma ótima maneira de ter certeza que você está recebendo uma imagem completa de feedback, não apenas do sênior, mas também de pessoas que são juniores a esse gerente para que isso possa ser realmente eficaz. Há um monte de entradas, um monte de dados diferentes que você pode olhar para medir isso. Na próxima seção, vamos falar sobre todas as diferentes maneiras que você pode usar a análise. 6. Como rastrear a análise e a ação: Oi, eu sou Sam Feldman Eu sou o chefe do People Analytics Gray Scalable, e nós vamos falar sobre como medir o envolvimento e a cultura. Então eu acho que as pessoas ficam assustadas com o termo analytics, dados de RH são relatórios básicos, é entender alguns números básicos, muitas vezes ele é chamado de analytics, maioria do que é feito em RH e você pode ter um conhecimento de sua organização de uma forma muito complexa de analisar dados sem ter que fazer nada extravagante. Assim, entender porcentagens muda ao longo do tempo, como sua repartição demográfica em diferentes áreas, que geralmente é suficiente para resolver problemas em sua cultura e organização. Então, obter uma boa idéia dos dados por trás das operações e da cultura das pessoas é uma ótima maneira de entender verdadeiramente o que está acontecendo, então muitas vezes, se você confiar demais em evidências anedóticas, ou se seu executivo de inicialização que está confiar em alguém vindo até você gritando fogo dizendo que a cultura é terrível, mas se você realmente tem dados para fazer backup, quer isso seja verdade ou não, isso vai realmente ajudá-lo a traçar um curso e ver o que você pode fazer a seguir. Então, eu sinto que no início da minha carreira em relatórios e análises, as pessoas eram muito mais céticas, pediam dados ou não pediam, mas às vezes, se pedissem dados, era só para provar o ponto que eles estavam tentando fazer para começar. Acho que nos últimos anos, RH, mudou um pouco, onde as pessoas compreendem mais os dados, e eles vêm até você realmente querendo uma resposta para uma de suas perguntas culturais ou perguntas de pesquisa de funcionários, ou como estamos indo com a compensação? Eles realmente querem a resposta e como querer agir sobre o que eles descobrem. Então, as solicitações mais comuns de relatórios e análises que eu recebo, na verdade, provavelmente o número um que mais lidamos é a compensação. Então, estamos pagando as pessoas de forma justa? Estamos pagando as pessoas de forma justa pelo trabalho que estão fazendo? Por gênero, por etnia, especialmente com a nova lei que saiu em Nova York. Você não pode mais perguntar às pessoas o que eles estão fazendo agora como uma forma de fazer um julgamento sobre o que você vai dar a eles como uma oferta. Assim, as pessoas têm que ter uma maneira proativa de serem justas, o que leva as pessoas a quererem dados de mercado sobre o que é justo. Então, primeiro vamos falar sobre como você mede o engajamento dos funcionários. Antes de fazer algo complicado, obter um bom controle em sua lista de funcionários. Então, pensando em coisas como apenas o mais básico, o número de funcionários que você tem por departamento, localização, olhando para as coisas por discriminação de gênero. Quantos contribuintes individuais ou gerentes você tem, e até mesmo olhando para 10 anos. Então, olhando para o quão nova sua organização é, há um monte de pessoas que estão lá por seis meses ou menos? Ou um ano ou menos? Isso pode precisar que as coisas sejam explicadas novamente. Você terá um bom controle sobre a cultura de sua organização parte do tempo simplesmente entendendo as pessoas que trabalham lá, quanto tempo elas trabalharam lá, quantas pessoas estão gerenciando em diferentes áreas de localização. Então, na verdade, ser justo e consistente é provavelmente um dos maiores marcadores da cultura. Você provavelmente pode entender diretamente de sua lista de funcionários onde na verdade pode haver alguns lugares que você está sendo injusto imediatamente. Portanto, existem diferentes áreas em sua lista de funcionários onde você pode ser capaz de detectar injustiça. Uma área disso é a representação, então você pode querer olhar para o gênero à medida que você sobe no nível. Em muitas empresas, é muito comum, infelizmente, mas está melhorando, mas é muito comum quando você sobe de nível nas organizações para ver a porcentagem de mulheres cair fora. Essa pode ser uma área que culturalmente talvez as mulheres em sua organização sintam que não estão sendo promovidas ou que não há representação suficiente, e isso é antes de fazer qualquer análise ou pesquisa, você pode apenas têm uma compreensão básica de que vai para medir o engajamento dos funcionários. Também é muito importante emparelhar dados com realmente compreender o negócio. mais que no meu próprio trabalho adorasse esconder-se atrás de uma planilha do Excel, durante a maior parte do dia sem contexto, sem falar com o negócio e falar com a liderança, você pode interpretar mal as coisas. Então, se você estiver detectando algo nos dados, é importante não pressionar o botão de pânico ou agir imediatamente, mas tentar entender o que está acontecendo no negócio. Então, se você vê algo nos dados como nenhuma mulher sendo promovida para o nível de diretor na equipe de marketing, é importante conversar com as pessoas sobre por que isso pode ser o caso em vez de colocar um plano em prática apenas com base nos dados. Depois de ter um bom controle sobre seus dados básicos de funcionários, uma das maneiras mais comuns de medir o engajamento dos funcionários é por meio de pesquisas de funcionários. Então, antes mesmo de entrarmos nas perguntas que você faz aos funcionários e como você analisa esses dados, há alguns princípios básicos de pesquisas que você deseja seguir. Então, um deles é que os funcionários se sentem seguros e os dados são anônimos para nomear. Você quer que os funcionários sintam que quando respondem a uma pesquisa de funcionários, suas respostas são valorizadas. Para fazer isso, a fim de obter o melhor feedback deles e obter feedback honesto fora deles, eles precisam se sentir seguros. O que é muito comum é criar pesquisas confidenciais, mas não anônimas. Então, há alguém em segundo plano como eu em RH que pode ver respostas individuais específicas, mas só vai relatar sobre elas de forma agregada e mantém rápido que, mesmo quando relatando para executivos, se há uma resposta que alguém não gosta, essa pessoa nunca tem permissão para dizer quem respondeu a pergunta dessa forma ou entregar o arquivo de dados brutos para essas pessoas. Outra maneira que eles fazem isso, há algumas empresas, para super segurança, se você não tem uma pessoa de RH que vai salvaguardar isso, o que eles vão fazer é que eles têm empresas que quando você faz uma pesquisa, eles ganham não permitem que você divida os dados em grupos menores que cinco pessoas. Portanto, se um grupo for menor que quatro ou cinco pessoas, ele não permitirá que você difunda os dados para que você não possa identificar individualmente nenhum funcionário. Um dos marcadores realmente interessantes da cultura que as pessoas muitas vezes não pensam é sua taxa de resposta, então se você tem uma organização de 100 pessoas e apenas 20 pessoas fazem a pesquisa, digamos que todas essas respostas são positivas , ótimo, mas o fato de que apenas 20 por cento fez a pesquisa também está lhe dizendo algo. Quais são os outros 80 por cento e como eles se sentem? É porque, do ponto de vista da cultura, eles são apáticos, ou é porque todos estão felizes e muito ocupados? Há muito a ser investigado só por entender a sua taxa de resposta. Outra coisa a ter em mente é que os funcionários não querem fazer uma pesquisa e ter todas as respostas em um buraco negro. Há a responsabilidade de garantir que, pelo menos em um nível muito alto e agregado, você esteja relatando aos funcionários como as pessoas fizeram ou apresentando um plano de ação como parte de como elas responderam à pesquisa. Há toneladas de ferramentas lá fora que podem ajudá-lo a fazer isso, o que vimos como o mais comum, e se você precisa de perguntas pré-embaladas ou suporte de uma perspectiva de conta, a melhor coisa que você pode fazer com empresas como Culture Amp ou CultureIQ, se você quiser uma abordagem mais faça você mesmo, SurveyMonkey ou até mesmo Google Forms, muitas empresas usam formulários do Google se tiverem perguntas que já sabem que querem perguntar e se sentem confortáveis com como se opor eles. Então, se você quiser fazer pesquisas em um intervalo mais regular como no conjunto de como uma pesquisa anual de funcionários, há empresas como Glint e TinyPulse onde você pode fazer isso. Então agora vamos olhar para como você realmente analisaria e pesquisaria dados e tudo o que você está prestes a ver é uma amostra, não é baseado em nenhuma empresa real. Então, usando apenas três exemplos de perguntas de pesquisa, acredito na missão da minha empresa. Sei o que preciso fazer para ser bem sucedido no meu papel, e meu gerente está acessível quando preciso dele ou dela. Estes são apenas três tipos diferentes de categorias sobre as quais você pode fazer uma pergunta. Eles geralmente são medidos em uma escala de probabilidade de discordar fortemente a concordar fortemente, então os funcionários têm que escolher um. Se analisarmos isto, vamos aos funcionários e pedir-lhes que respondam a estas perguntas e obtemos os resultados de volta. Digamos que, por causa da simplicidade, estou entrando em colapso concordo e concordo fortemente em uma categoria, e discordo e discordo fortemente em outra categoria, basta saber que a seção laranja é pessoas que discordam, e O que aparece aqui é a maior parte da primeira e terceira pergunta que a maioria das pessoas concorda que é provavelmente uma taxa de resposta saudável, mas eu sei o que eu preciso fazer para ser bem sucedido. Meu papel tem um número significativo de funcionários que discordam dessa afirmação. Então, de um ponto de vista muito básico seria o seu próximo nível de análise. Então vamos olhar para, eu sei o que eu preciso fazer para ser bem sucedido em minha função, e há muitas maneiras que você pode dividi-lo, mas para este exemplo, digamos que eu olhei para muitos cortes diferentes desses dados e encontrei o o mais significativo foi por nível. Então, se você notar que a tendência aqui é que quanto mais sênior você começa na organização à medida que você sobe no nível, mais provável é que as pessoas discordem dessa afirmação e saibam como ser bem-sucedidas em seu papel. Assim, a tendência é que quanto mais sênior você começa na organização, menos provável você sabe como ser bem sucedido em seu papel. Este é um ponto de parada importante aqui porque você gostaria de considerar um plano de ação potencial, como um treinamento para gerentes ou definição de metas, para que todos estejam alinhados com o sucesso da inscrição. Mas semelhante ao que eu disse antes, você quer ser capaz de falar com o negócio e entender por que este é o caso. Então este é apenas um exemplo básico de como você veria uma pergunta, mergulhando e descobrindo quais são as tendências reais e quais ações potenciais você precisa tomar. Mas se você considerar o fato de que em uma pesquisa padrão você pode fazer 20 ou 30 ou 40 perguntas, tendências e padrões começarão a surgir ou talvez sua equipe de engenharia não esteja tão feliz quanto sua equipe de marketing e eles precisam de um plano de ação diferente. Ou você pode descobrir que à medida que você subir, há um componente de gênero. Vemos muito nas organizações, um diferencial de posse onde as pessoas que estiveram com a organização há um ano ou dois tendem a ser um item um pouco mais brilhante, grosseiro sobre toda a situação, e as pessoas que estão lá por um pouco mais de tempo exigem um pouco mais de cuidado e plano de ação em termos do que vem a seguir. É importante que seus funcionários sintam que estão sendo ouvidos, mas também há um nível de cuidado que você precisa tomar no que você apresenta e como você o apresenta. Certifique-se de que, se houver qualquer informação de identificação individual em termos de comentários abertos ou feedback ou determinados departamentos que são muito pequenos, você certifique-se de que isso é tratado com cuidado e que, mesmo que planos de ação entrar no lugar e você já ouviu, há certos resultados em termos de compartilhamento de toda a empresa que você precisa ter cuidado e ter certeza de que todos se sentem seguros e dispostos a dar feedback novamente quando você precisa olhar tendências ao longo do tempo. Então, se há algo em seu questionário que você recebe uma resposta para que você realmente não pode tomar medidas sobre, na verdade, é mais plano de comunicação. Então, ter os funcionários se sintam ouvidos é importante. Um exemplo realmente comum em startups é um exemplo que passamos mais cedo, pois me sinto confortável no meu espaço de trabalho, ou posso fazer meu melhor trabalho no meu espaço de trabalho. Muito tempo, as startups são apertadas ou trabalhando fora de casas de café e eles não têm o capital ou o momento ainda para poder ir se mover para um espaço que se encaixa neles. Se você é alguém que está apresentando isso aos funcionários, sendo aberto e honesto sobre isso e dizendo: “Nós ouvimos você, sabemos que é apertado, tenha paciência conosco”, fazendo disso parte de sua cultura e sabendo que todos estão em isso juntos vai fazer você passar por esse ponto. A resposta não é necessariamente gastar muito dinheiro em um novo contrato de locação, mas pode ser que os funcionários saibam que seus ouvidos, e resumindo, não tenham medo de seus dados. A ideia não é que todos concordem firmemente com tudo, nem deveria ser essa a expectativa. Haverá sempre pessoas que discordam de diferentes facetas da organização. A ideia é criar um plano de ação que impulsione sua cultura o máximo possível da maneira que você deseja vê-la crescer. 7. Encerramento: Obrigado por se juntar a nós hoje. Nós cobrimos um monte de coisas falando sobre cultura, de onde ela vem, o que é a cultura, e as principais qualidades de boas culturas. Ouvimos falar de Lusha sobre engajamento dos funcionários e como as empresas estabelecem conexões com seus funcionários. Asha nos falou sobre como planejar o sucesso a longo prazo e projetar sua organização. Mekuse falou sobre como fazer seu gerente representar com sucesso no uso de sua cultura. Soubemos de Sam Belbin sobre como quantificar e medir sua cultura e usar análises. Quando penso na cultura, penso nas equipas e no que torna as equipas fortes. Qualquer indivíduo pode fazer muito com sua carreira e com sua vida, mas como parte de uma equipe, eles podem fazer muito mais. Ter uma cultura forte e envolvente é uma maneira que você pode reunir várias pessoas, até milhares de pessoas juntas e um único objetivo que pode simplesmente realizar tanto. A cultura pode ser uma coisa realmente poderosa e realmente apenas fazer as coisas acontecerem para as empresas e para as pessoas. Se você é um fundador ou alguém que gerencia um negócio e quer fazer mais pela sua cultura e não tem tempo você mesmo, você pode encontrar pessoas. É provável que haja alguém dentro da sua organização. Eles não precisam ser um profissional de operações de pessoas que pode ajudá-lo com isso e que provavelmente estará altamente motivado para fazê-lo. Você pode encontrar outros recursos. Você pode encontrar colegas em outras empresas que já experimentaram isso antes que provavelmente podem lhe dar ótimos conselhos sobre como fazê-lo e certamente há muitos recursos profissionais lá fora que você pode ir para obter ajuda com ele. Construir sua cultura é super importante e se você pode encontrar alguém para ajudá-lo com isso e se apropriar dela, será de grande ajuda. Esperamos que isso tenha sido informativo e útil. Obrigado por ouvir.