Habilidades de facilitação para retrospectivas ágeis

1. Visão geral do curso: Oi, todo mundo. Meu nome é Will Jeffrey e bem-vindos ao meu curso como facilitar retrospectivas ágeis. Sou um treinador ágil, ajudando as equipes a melhorar e fazendo o que amam. Como líderes retrospectivos. Podemos seguir o conteúdo da retrospectiva, mas nossa principal responsabilidade é o processo. Quando falamos de processo, não estamos falando de uma metodologia de pesos pesados. Em outra palavra, não queremos adicionar mais burocracia. O processo deve atender às necessidades e dinâmicas do grupo e ajudar o grupo a alcançar um objetivo. Alguns dos principais tópicos que abordaremos incluem como gerenciar atividades, dinâmica de grupo, tempo e você mesmo, nenhuma técnica de facilitação para liderar o grupo para que eles atinjam o objetivo nas próximas seções. Vamos cobrir os seguintes itens. Por que explicou o propósito de uma atividade antes de começar? Qual é o método de interrogatório em quatro etapas? Como garantir que as pessoas que têm algo a dizer tenham uma chance. Como garantir que as pessoas que têm muito a dizer não dominem. Como ficar dentro da caixa de tempo. Como não ser sobrecarregado pela dinâmica interpessoal 2. Gerenciando atividades: introdução: nesta seção, vamos ver por que o gerenciamento de atividades envolve. Introduza cada atividade, monitore a sala durante a atividade e interrogue a atividade. Quando terminar, vamos começar com o primeiro item introduzindo cada atividade. Os facilitadores precisam entender por que é importante introduzir cada atividade. Não, o nível de detalhe a incluir na introdução aprende como introduzir uma atividade através de um exemplo. Uma boa razão para introduzir cada atividade é que a maioria das pessoas quer saber algo sobre o propósito de uma atividade antes de começar. Se você não preencher essa necessidade, eles podem não estar totalmente envolvidos ou focados. Dê uma ampla noção do território que a equipe irá explorar. Queremos enfatizar o objetivo da atividade, não detalhes do processo com o resultado. Para esse fim, não revele todos os detalhes do que vai acontecer. A maioria das pessoas, mesmo pessoas realmente inteligentes, não pode absorver instruções detalhadas para uma atividade multiparte. Dê os detalhes para cada parte apenas a tempo. Não especifique o que a equipe vai aprender. Deixe a equipe descobrir por si só. Aqui está uma introdução para uma atividade para recriar a linha do tempo de um sprint definindo o território, você pode dizer para entender o nosso sprint, precisamos contar toda a história da perspectiva de todos criará uma linha do tempo que mostra eventos que aconteceram durante o sprint depois que temos uma linha do tempo. Por mais completo que possa ser por enquanto, vamos procurar padrões interessantes e explorar quebra-cabeças. Isso fala sobre o território de entender o nosso sprint e lista os passos em um nível alto , criar a linha do tempo, procurar padrões interessantes e explorar quebra-cabeças. Não diz exatamente à sua equipe qual será o resultado. Isso é para a equipe criar, dando detalhes justamente no tempo para a linha do tempo. Os detalhes do primeiro passo são os seguintes. Vamos entrar em grupos de dois ou três no seu grupo. Brainstorm todos os eventos que ocorreram durante as últimas duas semanas. Um evento não precisa ser um marco. Pode ser qualquer coisa que aconteceu durante o Sprint pedindo perguntas depois de dar as instruções. Faça perguntas sobre a tarefa. Pausa. Conte até 10. Alguém terá uma pergunta. Espere por ele. Dica profissional. Na primeira vez que você usa uma atividade, escreva um script para lembrar o que dizer e não deixe algo de fora a prática dizendo isso voz alta. Refinar o script e praticar novamente pode não seguir o script no final, mas preparar e praticar ajudará a descrever a atividade de forma clara e concisa. 3. Gerenciando atividades: Monitor: monitorar a sala durante a atividade. Temos que trabalhar durante uma atividade. Esteja disponível para responder a perguntas sobre a atividade. Esclarecimento. Monitore a sala por estar atento ao nível de ruído para permitir que todos participem da atividade. Todos precisam saber o que você espera deles com esta atividade. Exige que o facilitador esteja disponível durante toda a atividade. Para remover qualquer impedimento, corte obstáculos questões problema com material. Ser capaz de responder a quaisquer perguntas sobre a atividade. Esteja bem preparado sobre a atividade e familiarizado com as instruções. Enquanto o grupo está trabalhando em uma atividade, Ouça o nível de ruído. Muita conversa indicaria para uma discussão? atividade pode ser uma indicação de boa energia. Eu preciso de mais tempo pediu a equipe para uma atividade tranquila envolvendo escrita ou trabalho individual . O zumbido de conversação indica que as pessoas estão prontas começaram a falar com seu vizinho 4. Gerenciando atividades: Debrief: interrogar a atividade quando ela for concluída. Ajude a extrair insights. Use o método de quatro etapas. Briefing Wendy Um interrogatório ajuda sua equipe a examinar sua experiência e extrair insights. Avalie seus dados e faça informações significativas a partir deles. Faça conexões conscientes e forme novas ideias. Interpretar os dados, analisá-los, gerar ideias e descobrir as implicações para a mudança. Quatro. Método da etapa. Peça eventos observáveis e entrada sensorial. Por exemplo, o que você vê aqui? Perguntado como as pessoas responderam a esses eventos e entradas, por exemplo, O que surpreendeu você? Onde você foi desafiado? Peça insights e análises com perguntas, ajudando as pessoas a formular suas ideias e conectando a atividade ao projeto. Por exemplo, o que você tem dentro sobre isso? Seguido de O que isso lhe diz sobre o nosso projeto? Pergunte aos membros do grupo como eles aplicarão seus insights. Complete o ciclo de aprendizagem. Depois de estabelecer a ligação entre a atividade e o projeto, por exemplo, por exemplo, o que é uma coisa que você pode fazer de forma diferente? Nota. Segue-se. O mesmo fluxo é a estrutura retrospectiva. Reúna dados. Tanto o fax quanto os sentimentos geram insights e decidem o que dar uma dica profissional. Para uma atividade de 20 minutos, gaste 50 a 100% tanto. tempo no interrogatório está na atividade. Por exemplo, para um debriefing de 50% por 20 minutos, gaste sete minutos debriefing 13 minutos sobre a atividade em si para um debriefing de 100% por 20 minutos. Passe 10 minutos debriefing 10 minutos sobre a atividade em si. Lição aprendida. Preste atenção à caixa de tempo caso contrário, pode não ter tempo para formular ações significativas. 5. Gerenciando a dinâmica de grupo: solicitando a participação: Vamos discutir outro tópico. Como gerenciar a dinâmica do grupo. Isso requer dos facilitadores a solicitação, participação, moderação de interações, escuta habilmente na seção a seguir. Vamos ver como gerenciar o grupo para que todos estejam habilitados a participar. Gerencie o grupo para permitir que aqueles que têm algo a dizer para fazer isso de forma equitativa apliquem estratégias para ajudar a equipe a seguir em frente. Progressivo. Queremos garantir que as pessoas que têm algo a dizer tenham a oportunidade. Cuidado com as pessoas que estão falando mais ou muito menos do que os outros. Faça uma vaga para os membros da equipe mais silenciosos pedindo para ouvir outras opiniões. Observe quando alguém parece que ele ou ela estava prestes a falar, mas foi cortado. Perguntado se ele ou ela tem algo a dizer, criar uma oportunidade sem colocar as pessoas no local ou exigir uma resposta. Por exemplo, não ouvimos Tom e Julia. O que você acrescentaria? Certifique-se de que as pessoas que têm muito a dizer não dominem. Quando um membro da equipe é o primeiro a falar sobre cada pergunta, segure uma mão e diga, Nós ouvimos de você em cada pergunta. Vamos ouvir de outras pessoas. Mantenha seu tom neutro. Uma entrega enfática transmite a culpa e não ajuda a retrospectiva. Por exemplo, ouvimos falar de você em todas as perguntas. Alguns são particularmente propensos a dominar a conversa, particularmente para preencher o ar morto, pedir-lhes que deixassem os outros falarem primeiro, reconheceram as contribuições que outros fazem, e tenham cuidado em como discordam. Se alguém nunca ficar quieto, fale com a pessoa antes da retrospectiva em particular. Descreva suas observações. O impacto na equipe. Outras pessoas pararam de participar. Peça a ele ou a ela para se segurar. Se a conversa privada não funcionar, dirija as estratégias retrospectivas para ajudar sua equipe a avançar. Restaure seus sucos criativos. Faça um bom uso das perguntas. O que já tentamos antes? O que aconteceu? O que gostaríamos de acontecer de forma diferente? O que ganharíamos se tivéssemos isso? Já tentamos isso de uma maneira diferente? O que aconteceu? Use as seguintes estratégias. Peça mais opiniões, especialmente de pessoas que têm pensado mais do que falar. Sugerir pesquisas adicionais antes de se comprometer com uma solução não deve ser usado como uma desculpa para a indecisão, mas apenas quando justificado. O líder retrospectivo teve uma oferta. Conhecimento de conteúdo de experiência pessoal só deve ser usado quando a equipe está perplexa, dizer à equipe o que fazer, mas apenas se você quiser trapacear. Seu aprendizado só deve ser usado quando eles sugerem algum tipo de ação que é um anti-padrão . 6. Gerenciando a dinâmica do grupo: moderando interações: gerenciar a Dinâmica do Grupo envolveu moderar o grupo quando emoções fortes acontecem e manter a sessão produtiva. Você não é responsável pelas emoções dos outros, mas pelo seu líder retrospectivo. Você é responsável por manter a sessão produtiva. Você precisa antecipar como você vai responder comportamentos negativos e ter em mente estratégias para lidar com indivíduos, emoções, emoções, maioria das interações e emoções. Ajude o grupo a seguir em frente. Alguns não o fazem antes de você pular para consertar as coisas. Observe sua própria resposta em uma retrospectiva. Sua principal responsabilidade é com as interações da equipe como um todo, não com os indivíduos. Isso não significa ignorar o que está acontecendo com emoções individuais. Significa lidar com as emoções de uma forma que seja útil e respeitosa para a equipe no indivíduo. Ter uma imagem mental de como você vai responder dá-lhe mais opções no momento. Pense na forte explosão de emoção por comportamento negativo que te assusta mentalmente mais ensaiado. Usando uma dessas estratégias a seguir nas seções a seguir, vamos ver estratégias para lidar com indivíduos, emoções e comportamentos negativos 7. Gerenciando a dinâmica de grupo: moderando a repreensão: culpa começa uma espiral descendente de defensividade. Encontra a culpa que vai torpedar ou retrospectiva como lidar com eles. Ouça o seu idioma. Quebrou o projeto de lei e as declarações de rotulagem. Seus amadores sinalizam culpa. culpa prejudica a retrospectiva, distraindo a atenção de problemas reais. Descrever o comportamento faz com que as pessoas parem e considerem o que estão fazendo. Descreva o que viu e ouviu. Estou ouvindo rótulos na sua língua. Incentivar eu linguagem ah, centros de linguagem sobre os falantes, observação e experiência em vez de rotular a outra pessoa. Quando você ouvir culpas ou críticas pessoais, intervir e redirecionar a discussão para o conteúdo. Exemplo. Durante uma retrospectiva, um membro da equipe culpa outro por quebrar a construção. Conhecemos nosso alvo se não fosse por você, diz o líder retrospectivo. Segure em. Você pode dizer que usando a nossa linguagem, as coisas membros da equipe por um tempo e, em seguida, diz que eu estou com raiva que perdemos o nosso alvo porque tivemos muitos problemas para consertar a compilação. Em seguida, a equipe é capaz de olhar para problemas maiores com a construção sem culpar um indivíduo. Como lidar com gritos, intervir imediatamente, segurar uma mão como um sinal de parada e dizer com calma, mas com força, segure-a, então diga que quero ouvir o que você tem a dizer e não posso quando você está gritando. Pode nos dizer por quê? Sem gritar, não se surpreenda se a pessoa responder. Eu não estou gritando quando alguém está chateado ou animado. Ele ou ela pode não estar ciente do volume vocal crescente. Não há necessidade de dizer sim, você está chamando atenção para a gritaria geralmente é suficiente para pará-lo. Se o membro da sua equipe continuar a culpar ou gritar, faça uma pausa e fale com a pessoa em particular. Deixe-o saber como o comportamento está afetando o grupo. Peça acordo para expressar emoção de forma não ameaçadora. Se a pessoa não está disposta, pergunte, não diga a ela para sair e voltar quando ela ou ela tiver mais controle de si mesmo. 8. Gerenciando a dinâmica de grupo: moderando o desrespeito: como lidar com risos inadequados ou palhaços. Entre quando notar uma situação inadequada. O riso tem uma vantagem ou sua equipe evita repetidamente um tópico. Faça uma observação e faça uma pergunta. Notei que toda vez que nos aproximamos deste tópico, alguém conta uma piada. O que está acontecendo? Ouça a equipe. Digo-lhe. Envolva o tópico. Como lidar com correntes sob a superfície As conversas laterais podem indicar que algo precisa ser esclarecido ou alguns da equipe estão desconfortáveis com algo. Quando as conversas paralelas são intensas, pergunte ao grupo o que está acontecendo? Eles dir-te-ão. 9. Gerenciando a dinâmica de grupo: moderando a dor: como lidar com lágrimas. Ofereça uma caixa de lenços. Quando a pessoa é capaz de falar, pergunte o que está acontecendo para você. Você pode compartilhá-lo com uma pausa em grupo Dado o tempo, a pessoa geralmente compartilha algo sincero e geralmente relevante sobre o tópico em discussão. Como lidar com Stomping fora Quando um membro da equipe pisar fora, deixe ele ou ela ir perguntar à equipe O que acabou de acontecer? Eles terão uma ideia. Perguntado se é possível continuar sem a pessoa que deixou a maior parte do tempo, eles dirão que pode continuar. Eles podem precisar falar sobre a partida. Se isso acontecer mais de uma vez, outro problema está em jogo. Fale com o indivíduo fora da retrospectiva. O fato de que uma equipe vai quieto pode não significar nada que eles podem estar pensando cansado ou simplesmente um grupo silencioso Quando o silêncio é repentino estavam fora de caráter. É uma pista que vale a pena seguir. Nesse caso, entre com uma observação. Por exemplo, parece-me que o grupo está muito quieto. Havia muita energia e conversa mais cedo. Faça uma pergunta, por exemplo, o que está acontecendo agora? Potenciais razões que sua equipe pode apenas estar cansado e precisa de uma pausa, Eles podem não ter certeza de como abordar um tópico. Depois de fazer a pergunta, alguém descobrirá como abordar o tópico, e a dinâmica do grupo começará de novo. 10. Gerenciando a dinâmica de grupo: escutando com habilidade: nesta parte, vamos ver como melhorar as práticas de facilitação ligadas ao problema de escuta. Uma idéia que é expressa em um estilo de comunicação aceitável será levada mais a sério por mais pessoas. Por outro lado, ideias que são apresentadas mal ou ofensivamente ou mais difíceis para as pessoas ouvirem. Por exemplo, muitas pessoas ficam inquietas quando um falante é repetitivo. Os membros do grupo podem ser impacientes com membros tímidos ou nervosos que falam sem parar. Outros podem não querer ouvir exageros, distorções ou pronunciamentos infundados. Algumas pessoas ficam sobrecarregadas quando um orador vai em uma tangente e levanta um ponto que parece não relacionado com o assunto. E algumas pessoas ficam profundamente desconfortáveis com qualquer um que mostre muita emoção. Em um mundo ideal, insights e idéias úteis seriam valorizados independentemente de como foram expressas. Mas, realisticamente, temos em tendências perfeitas ou seja. Quando um alto-falante tem um estilo de comunicação desagradável, as pessoas simplesmente pararam de ouvir a substância das idéias que estão sendo expressas. Não importa o quão valiosas essas idéias possam ser, Goal ajudou o grupo a tolerar e acomodar diversos estilos de comunicação em vez precisar de idéias para serem expressas de uma forma aceitável. Desta forma, o grupo obterá uma maior largura de banda de ideias e sugestões e, portanto, no final, um resultado melhor. Ao usar boas habilidades de audição, um facilitador pode ser um excelente suporte para esses grupos. Boa escuta é uma habilidade mais importante facilitadores. Para alguns , pode vir naturalmente. Para outros, é um trabalho em andamento. Felizmente, praticar as seguintes técnicas pode nos ajudar a melhorar. 11. Gerenciando a dinâmica de grupo: escutando com habilidade - Confirme sua compreensão: nesta parte, vamos ver como melhorar a facilitação. Práticas ligadas à escuta objetivo demonstram a um falante que seus pensamentos foram ouvidos e compreendidos. Parafrasear é a maneira mais direta de fazer isso. Parafrasear oferece ao orador uma chance de ouvir como suas idéias estão sendo ouvidas por outros. O poder de parafrasear é que não é crítico. Isso é validar, permitindo que as pessoas sintam que suas idéias são respeitadas e legítimas. Parafrasing é a ferramenta de escolha para apoiar as pessoas a pensar em alto problema Quando um alto-falante declarações ar complicado ou confuso, Parafrasing é especialmente útil em tais momentos. Ele serve como um cheque para esclarecimento. É isso que quer dizer? Seguido da solução parafraseada em suas próprias palavras? Diga o que pensa, o orador disse. Se a declaração de alto-falantes contiver uma ou duas frases, use aproximadamente o mesmo número de palavras quando você parafrasear. Se a declaração de alto-falantes contiver muitas frases, resuma-a. Fortaleça a confiança do grupo em sua objetividade ocasionalmente prefácio em sua paráfrase com um comentário como um desses. Parece que está dizendo, deixe-me ver se estou entendendo você. É isso que você quer dizer depois? Procure a reação dos alto-falantes verificando se o que você ouviu era o que o alto-falante quis dizer. Eu entendi isso, certo? Era isso que querias dizer? Consegui verbalmente ou não verbalmente? O orador irá indicar se é barra ele se sente entendido. Se não, continue pedindo esclarecimentos até que você tenha corretamente parafraseado sua visão ou problema idéia Algumas pessoas experimentam Parafrasing é crítica velada. Para eles. Aproximar-se é evidência da neutralidade dos facilitadores. recém-formados e grupos que não estão familiarizados com o uso de um facilitador se beneficiam especialmente do espelhamento. Você vai estabelecer sua própria neutralidade, é o facilitador e construir confiança no grupo. Espelhamento é uma versão formal altamente estruturada de parafrasear na qual o facilitador repete as palavras do orador textualmente. Isso permite que o orador ouça exatamente o que ele ou ela acabou de dizer. Em geral, quanto mais facilitador sentir a necessidade de estabelecer a neutralidade, mais frequentemente ele ou ela deve espelhar em vez de parafrasear. espelhamento acelera o ritmo de uma discussão lenta. Assim, é a ferramenta de escolha para facilitar uma solução de processo de brainstorming. Se o orador disse uma única frase repetida textualmente nas próprias palavras do orador . Se o orador tiver dito mais de uma frase, repita as palavras ou frases. Em ambos os casos, use as palavras do orador, não suas palavras. A única exceção é quando o orador diz que eu mudo o pronome para você. Aproximar-se das palavras do orador e espelhar o tom de voz dos alto-falantes são duas coisas diferentes . Você quer que seu tom de voz permaneça quente e aceitando, independentemente do som da voz do alto-falante. Seja você mesmo com seus gestos e tom de voz. Não seja falso ou falso. Lembre-se, um propósito fundamental do espelhamento é construir confiança. Vamos discutir o que é reunir ideias e como implementá-las. O que coleta ajuda os participantes a construir uma lista de ideias em um ritmo acelerado. Reunir combina espelhamento e parafrasear as habilidades auditivas reflexivas com gestos físicos . Dar alguns passos para obter informações ou fazer movimentos de mão ou braço são gestos físicos que servem impulsionadores de energia. Tais gestos ajudam as pessoas a permanecerem engajadas ao se reunir. Certifique-se de espelhar mais frequentemente do que você Parafraseando. Isso estabelece um ritmo animado e confortável que é fácil para a maioria dos participantes seguir. Muitas pessoas rapidamente se movem em um ritmo de expressar suas idéias em frases curtas tipicamente 3 a 5 palavras por idéia. Essas frases são muito mais fáceis de gravar em flip charts do que frases longas. Como a coleta eficaz começa com uma descrição concisa da tarefa. Por exemplo, nos próximos 10 minutos, por favor, desempacote esta proposta chamando todas as áreas que podem justificar uma discussão mais aprofundada . Eu gostaria de reunir todas as idéias primeiro para que possamos ver toda a gama de questões antes de sermos específicos. Se é a primeira vez do grupo listando ideias, passe um pouco de tempo ensinando-lhes julgamento suspenso. Exemplo. Para esta próxima atividade. Eu gostaria que todos se sentissem à vontade para expressar suas idéias, mesmo as estranhas ou impopulares. Então, por favor, que este seja um momento para gerar ideias, não para julgá-las. A discussão pode vir assim que terminar de fazer uma lista. Agora, um grupo comece enquanto os membros chamam seus itens, espelham ou parafraseiam o que quer que seja dito, pontos de vista honrados. Se alguém diz algo que soa fora da parede, apenas espelhe e continue se movendo 12. Gerenciando a dinâmica de grupo: escutando com habilidade - Como desenhar pessoas: Nesta parte, vamos discutir outra técnica de escuta. Como atrair as pessoas para fora. Problema. Uma pessoa está tendo dificuldade em expressar claramente sua idéia ou uma declaração é tão confuso como ser compreensível. Gol. Ajude os participantes a esclarecer, desenvolver e refinar suas ideias sem treinamento ou intrusão. É comum fazer perguntas diretivas como Qual é o seu objetivo, quanto tempo levará ou como você pode corrigir esse problema? Diretriz? Perguntas como estas são muitas vezes úteis, mas elas funcionam apontando o orador para a direção que a questão das coisas seria útil. Isso interrompe o trem zona de alto-falante do pensamento, que pode ser problemático quando o orador ainda está formulando sua barra seu próprio ponto de vista. Por outro lado, perguntas abertas não diretivas ajudam o orador em vez de o Askar a pensar. Desenhar as pessoas envia esta mensagem. Eu estou com você. Eu entendo você até agora. Agora me diga mais. Esta mensagem ajuda as pessoas a pensar em mais morte e para o mesmo ou sobre o que eles estão pensando . Solução primeiro, parafraseando a declaração dos oradores, depois faça perguntas abertas e não diretivas. Conte-me mais. Pode dizer mais sobre isso? O que mais você pode me dizer como isso? O que quer dizer com como isso funciona para você? O que está chegando para você agora? O que está pensando sobre isso? O que importa para você sobre isso? Pode me dar um exemplo? Um método menos comum que também funciona bem. Primeiro, parafraseando a declaração dos alto-falantes, então use um conector como esse ou final ou porque, por exemplo, você está dizendo para esperar mais seis semanas antes de assinarmos o contrato porque 13. Gerenciando a dinâmica de grupo: escutando com habilidade - Validação: Nesta parte, vamos discutir outra técnica de escuta. Como validar isso? Há uma divergência de grupos Validando também cobre a questão de lidar com emoções e baseia-se em reconhecer problemas de sentimentos. Apoiar a expressão de uma opinião controversa sem parecer tomar partido. Podemos reconhecer os sentimentos de alguém sem implicar que concordamos com os oradores? Razão para se sentir assim. Objetivo, legitimar e aceitar a opinião ou o sentimento de um orador sem concordar que a opinião está correta. Validar significa reconhecer um grupo opiniões divergentes, não tomar partido com qualquer um deles. Você não tem que concordar com uma opinião. Para parafraseá-lo, você não precisa concordar que um sentimento é justificado para aceitar invalidá-lo. A mensagem básica de validação é sim. Claramente, essa é uma maneira de ver as coisas. Outros podem ver isso de forma diferente. Mesmo assim, seu ponto de vista é totalmente legítimo. Solução. A validação tem três etapas. Primeiro, parafraseando em segundo lugar, avalie se o orador precisa de suporte adicional. Terceiro, oferecer o apoio Passo uma paráfrase e extrair a opinião ou o sentimento da pessoa. Passo dois. Pergunte a si mesmo. Esta pessoa precisa de apoio extra? Ele ou ela acabou de dizer algo que corre um risco. terceiro passo oferece esse apoio, reconhecendo a legitimidade do que a pessoa acabou de dizer . Por exemplo, entendo o que está dizendo. Entendo por que isso importa para você. Eu sei exatamente como isso se sente. Não use isso. Prefiro usar o próximo. Eu posso ver como você chegou lá. Agora eu vejo de onde você está vindo. Algumas pessoas, quando se sentem validadas, são propensas a se abrir e dizer ainda mais quando isso acontece de ser respeitoso, Você não está concordando que você está apoiando alguém para falar é perspectiva verdadeira. 14. Gerenciando a dinâmica de grupo: escuta Skillfully - Vinculando o Linking: Nesta parte, vamos discutir outra técnica de escuta. Como unir Ideias Problema em conversas sobre assuntos complexos. É difícil para todos manter-se focado na mesma coisa ao mesmo tempo, semelhante ao problema abordado pelo rastreamento onde as pessoas tendem a se concentrar em seu próprio ângulo. Mas aqui a questão não é viés, mas apenas que todos são diferentes. As pessoas muitas vezes levantam questões que parecem tangenciais, em outras palavras, irrelevantes para todos os outros. Quando isso ocorre, não é incomum ouvir os membros de um grupo dizer algo como Vamos voltar aos trilhos. Ou podemos aceitar essas observações off-line como aquelas que são difíceis de aguentar? A menos que o facilitador intervém, é provável que o orador simplesmente pare de falar. Por que isso é uma coisa ruim? O pensamento que vem do campo esquerdo que é do nada é muitas vezes aquele que desencadeia a ruptura através do objetivo. Convide um orador para explicar a relevância de uma declaração que ele ou ela acabou de fazer idéias que parecem não relacionadas com o tópico principal podem realmente ser conectadas com ele, muitas vezes de maneiras inesperadas. Solução. Vinculação é um processo de quatro etapas. Primeiro parafraseando a declaração, segundo lugar, pediu ao orador para vincular a idéia com o tópico principal. Terceira paráfrase. Invalide a explicação dos oradores. Em quarto lugar, siga com outra técnica apropriada. Passo um paráfrase. Por quê? Envergonhados com as queixas do grupo, alguns oradores precisarão do apoio. Passo dois. Peça a ligação. Como a sua ideia se relaciona com o nosso tópico? Pode nos ajudar a fazer a conexão? Passo três. Valide a explicação. Está dizendo parafraseando? Então? Diga que eu entendo o que você quer dizer. Passo a seguir com um destes. Desenhe a ideia dos oradores, fazendo perguntas abertas para esclarecimentos. Use balanceamento ou encorajamento para puxar para outras reações. Retorne ao empilhamento. Certo, temos a ideia do Jim. De quem é a vez de ir em seguida, se a idéia é genuinamente fora do tópico gravado em um flip chart estacionamento . 15. Gerenciando a dinâmica de grupo: escutando com habilidade - Como reconhecer sentimentos: Nesta parte, vamos discutir outra técnica de escuta. Como reconhecer e aceitar sentimentos do grupo. Isso se baseia em duas habilidades anteriormente cobertas que são parafraseando e atraindo as pessoas para fora. Problema. As pessoas freqüentemente não sabem o que estão sentindo, mas sua linguagem de conduta, tom de voz e expressões faciais comunicam esses sentimentos. Esta comunicação é muitas vezes conduzida ou moldada por informações que nem sequer conhecemos. Enviar essas comunicações tem um impacto direto em qualquer um que as receba. Esse impacto é muito mais fácil de gerenciar quando sentimentos são comunicados diretamente em vez indiretamente e intencionalmente, ao invés de inconscientemente objetivo, aumentar a consciência de todos identificando um sentimento e nomeando-o, especialmente em conversas e discussões que lidam com tópicos difíceis. Em seguida, parafraseando para atrair as pessoas para fora, o facilitador ajuda o grupo a reconhecer e aceitar os sentimentos de seus membros. Solução. Reconhecer sentimentos é um processo de três passos. Primeiro, quando um grupo está se engajando em uma conversa difícil, preste atenção ao tom emocional. Procure acusados que possam indicar a presença de sentimentos. Em segundo lugar , coloque suas observações como uma pergunta que nomeia os sentimentos. Você parece um pouco preocupado. Slash preocupado é tão preciso. Parece que você está tendo uma reação a isso. Suponho que estejas frustrado. E minhas roupas do seu tom de voz. Pareces zangado. Frustrado, triste, feliz conteúdo. É verdade que essa discussão parece estar trazendo alguns sentimentos por você? Você está chateada? É isso que está sentindo? Terceiro, use facilitador de ouvir para apoiar as pessoas a responder aos sentimentos que você nomeou. Este é o lugar onde você pode precisar usar parafraseando e atraindo as pessoas para fora mais longe. 16. Gerenciando a dinâmica de grupo: escuta Skillfully - Sumário: Vamos fazer uma recapitulação desta seção sobre ouvir habilmente. Então vamos voltar ao nosso problema inicial e ver como essas habilidades auditivas devem melhorar as coisas. Problema. A substância de boas idéias que são apresentadas mal ou ofensivamente é mais difícil para as pessoas ouvirem em valor. Por exemplo, muitas pessoas ficam inquietas quando um falante é repetitivo. Os membros do grupo podem ser impacientes com tímidos são membros nervosos que falam sem parar. Outros podem não querer ouvir exageros, distorções ou pronunciamentos infundados. Algumas pessoas ficam sobrecarregadas quando um orador vai em uma tangente e levanta um ponto que parece não relacionado com o assunto. E algumas pessoas ficam profundamente desconfortáveis com qualquer um que mostre muita emoção. Solução. Tratar cada participante com respeito, ouvindo cuidadosamente terminar, se necessário, ajudando-os a se expressar. Por exemplo, quando alguém se repete constantemente, um facilitador pode usar parafraseando para ajudar essa pessoa a resumir pensando quando alguém está falando em frases quebradas estranhas, um facilitador pode ajudar o orador relaxar atraindo ele ou ela para fora com questões abertas não diretivas. Quando alguém está exagerando ou distorcendo um facilitador, transmita validar o ponto central sem discutir sobre sua precisão. Quando alguém parece estar começando uma nova discussão. Um facilitador pode pedir à pessoa para ajudar todos a ver como seu ponto se conecta com o contexto mais amplo. Quando alguém se expressa com sentimento intenso, um facilitador pode primeiro reconhecer a emoção, depois parafrasear o conteúdo dos alto-falantes apontam para garantir que ele não se perca em meio reações do grupo. Se você quiser descobrir mais habilidades auditivas, faça minha aula. Você está escutando? Aprenda 19 habilidades de audição poderosas para melhorar suas reuniões anuais. 17. Gerenciando o tempo: nesta seção discutirá como gerenciar o tempo durante as retrospectivas. Os facilitadores têm a responsabilidade de cumprir o objetivo da retrospectiva. Isto é para produzir ações para melhoria dentro da caixa de tempo. Isso significa que temos que identificar e planejar experimentos para melhorias. Para fazer isso, primeiro precisamos promover um pensamento divergente para novas ideias. Depois disso, temos de fomentar o pensamento convergente para decidir qual é a melhor forma de agir. Ao mesmo tempo, devemos fazer isso dentro da caixa de tempo de 1,5 hora para um sprint de duas semanas. Isso requer todas as habilidades de facilitação que você pode reunir, e também cria um dilema. Aqui está o nosso dilema. Ao liderar uma retrospectiva simultaneamente, devemos responder às necessidades do grupo para facilitar a discussão. Ficou no caminho evitando digressões. Preste atenção ao tempo, respeitando tanto quanto possível o tempo atribuído para cada item da agenda. Mantenha-se dentro da configuração da caixa de tempo e mantendo um ritmo adequado. Precisamos fazer tudo isso para alcançar nosso objetivo, como mencionado anteriormente. Decida sobre experimentos para melhoria. Vamos ver como resolver esse dilema 18. Gerenciando tempo: responda às necessidades do grupo: os facilitadores respondem à contribuição do grupo, orientando-os para um plano de ação que atenda às necessidades do grupo. Como orientar o caminho para um resultado que vale a pena para que você seja capaz de avaliar desvios, lidar com digressões importantes. Não deixe que o relógio comande a reunião. O facilitador é responsável por orientar o caminho e prevenir tangentes que retardem a viagem ou morrem agressões do caminho. Mas essa orientação não deve impedir um pensamento virgem e contribuições úteis que podem não parecer diretamente relevantes para o tema em consideração. Facilitação habilidosa permite flexibilidade e permite tangentes que são benéficas para que os desvios antigos não sejam ilegítimos. Você vai ter que decidir. Sim, isso é um julgamento. O facilitador deve saber que não há problema em se afastar da agenda se surgirem questões mais importantes . Ele deve então educadamente pedir a permissão do grupo para permitir a digressão. Isso mostra a eles que é a reunião deles que o processo e os resultados dependem deles. Não deixe que o relógio comande suas reuniões. O processo retrospectivo deve determinar o fluxo de cada reunião, não o relógio. O grupo nunca deve permitir que o relógio dedo do pé, limitar discussões ou conduzir decisões, ele o velho ditado. Se vale a pena fazer, vale a pena fazer bem. O tempo não é uma desculpa válida para evitar o trabalho árduo. O cronograma da agenda não é esculpido em pedra, então eles não permitirão que ele seja usado para justificar a falta de discussão ou apressar uma decisão. Faça isso agora ou mais tarde em outra reunião. 19. Gerenciando tempo: dê atenção ao tempo: é fácil perder a noção do tempo ao cuidar das necessidades do grupo. Nesta seção, receberemos alguns conselhos para manter a reunião funcionando de acordo com o cronograma. Todos sabemos que o ditado de que tempo é dinheiro traço, e que reuniões custam muito de ambos tem uma lembrança muito real de seu fato básico. Você pode querer colocar um temporizador de cozinha ou um cronômetro onde todos os participantes podem vê-lo se você luta para manter um olho no tempo enquanto facilita a reunião, alguns fundaram útil para nomear um membro da equipe como um cronometrista. O guardião do tempo deve ajudar o grupo a manter-se no caminho certo durante a reunião. Claro , terá que pesar. Se essa responsabilidade adicional afetará negativamente a participação da reunião dos cronometradores para cada item da agenda. O facilitador pode definir o temporizador para o tempo permitido na agenda. Para mostrar que o medidor está funcionando, o uso de um medidor também torna o trabalho do cronometrista mais fácil. Na verdade, o medidor permite que todos os participantes compartilhem a responsabilidade de manter a reunião funcionando de acordo com o cronograma. Se o fizerem, você pode achar que o grupo nem precisa do papel de cronometrista. Se você estiver trabalhando com um grupo muito maior do que oito pessoas, precisará de uma maneira de indicar às pessoas que é hora de passar para a próxima etapa. Você pode sinalizar as pessoas que é hora de passar para outro passo com um sino ou algum outro som não muito desagradável cuidado com a dignidade. Gritar sobre o grupo não é eficaz e envia a mensagem errada. Evite sons indignos. Vaca soa assobiando. 20. Gerenciando tempo: fique dentro da caixa de tempo: vamos discutir nesta seção como estabelecer e manter um ritmo apropriado para o grupo na retrospectiva Como lidar com discussões incompletas Quando o tempo acabar, o facilitador deve estabelecer um ritmo apropriado para alcançar as principais características de reuniões bem-sucedidas serem produtivas ou, pelo menos, progredir, mantendo os participantes envolvidos e focados em reclamações comuns sobre reuniões ruins, ou que os participantes ficam entediados e se confundem. O facilitador deve estar olhando ao redor da sala Beeler para quaisquer sinais de que ele deve abrandar as coisas ou acelerá-los. Além disso, ser sensível a quaisquer sinais de sobrecarga, ter que manter muita informação e ou muitas idéias e opiniões ao mesmo tempo. Ele também deve olhar para o medidor regularmente para estar pronto para avançar em direção a uma decisão ou para fechar a discussão ou, se usar um cronometrista para estar pronto para um sinal para esse efeito, evitar a síndrome da hora do rush, espremendo muita agenda em muito pouco tempo. No final de uma reunião com uma agenda cronometrada e uma gestão diligente do tempo, o facilitador pode levar o grupo a decidir quais itens concluir e quais itens continuar em outra reunião. Como você toma essa decisão? Vamos responder a isso. O que você pode fazer quando a discussão ainda tem energia no momento que você planejou acabou Se a reunião está indo bem, os participantes estão trabalhando juntos de forma eficaz, e eles parecem ter o desejo e a energia para continuar. Faria sentido considerar ir além do tempo de parada da atividade ou da retrospectiva. Neste último caso, isso depende da disponibilidade das pessoas em Roma. Isto é especialmente verdadeiro para alguns dos participantes têm compromissos imediatamente após o tempo de parada. Se a sala estiver agendada para outra atividade naquele momento, ou quando a reunião for a última coisa em uma sexta-feira à tarde, coloque a decisão nas mãos do grupo. Pergunte ao grupo o que eles querem dializar durante uma atividade retrospectiva. Você pode dizer que estou preocupado que se continuarmos esta discussão, não vamos nos encontrar no objetivo. O que você quer dialogar? Ou o grupo vai re se concentrar no objetivo e seguir em frente, ou eles vão dizer-lhe que esta conversa é mais importante do que o objetivo original. No momento de parada da retrospectiva, você também pode puxar os participantes para continuar. Todos eles devem concordar, Se não for bem claro. Procure um compromisso com uma dessas opções. Caixa do Tempo. Uma conclusão para a discussão. Concordo em revisitar o tópico mais tarde durante outra retrospectiva ou uma reunião dedicada a fim de terminar no horário de parada programado. Isso dependerá da natureza do item, por exemplo, por exemplo, itens de importância secundária produzidos durante a geração de insights ou possivelmente até mesmo coleta dados. Além disso, se você já concordou em Maurin experimentos importantes para tentar estar preparado para trocar para uma atividade mais curta de tempo está ficando curto. Você ainda tem a responsabilidade de cumprir o objetivo da retrospectiva, identificar e planejar experimentos para melhoria. 21. Gerenciando tempo: seja Decisive: ser decisivo envolve ter em mente a diferença entre eficiência e eficácia , reservando tempo suficiente para formar ações efetivas. O facilitador deve sempre ter em mente. Os objetivos são mais importantes do que minutos que é mais importante para o grupo ser eficaz do que eficiente. Afinal, o que faz mais sentido para o grupo ser eficiente? Isso envolveria apressar uma discussão para 50 um monte de tempo e tomar uma decisão prematuramente? Ou é para ser eficaz? Tome o tempo necessário para chegar a uma decisão informada e considerar. Não queremos esquecer quando se trata de liderar uma retrospectiva. Em algum momento da retrospectiva, o grupo concordará sobre quais ações tomar antes da próxima retrospectiva. Embora o grupo tenha concordado que as ações ainda não estão totalmente formadas, deve ser reservado tempo suficiente para formar plenamente ações efetivas. O que queremos levar em conta para formar plenamente as ações? Procurar qualidades inteligentes específicas, mensuráveis, realizáveis, relevantes e em caixa de tempo? Use-os para orientar os participantes a sugerir ações que se qualifiquem. Por exemplo, se alguém diz que precisamos fazer testes mais automatizados, você pode perguntar que tipo de teste automatizado, teste unidade de teste de desempenho, aceitação, teste de todos esses, ou você pode quantificar? Nós queremos dizer por mais um sinal proprietários ação. Cada ação é combinada com um proprietário. Antes de sair da retrospectiva, veremos mais detalhes quando cobrirmos a fase de decidir o que fazer em uma reunião futura. 22. Como gerenciar a si mesmo: ansiedade: Vamos discutir como gerenciar a si mesmo durante as retrospectivas. Por que você precisa se gerenciar? Quando as emoções estão altas, sua equipe precisa de você. O líder retrospectivo para ficar fora do tumulto. Se você não estiver gerenciando seu próprio estado, nenhuma técnica ou estratégia ajudará. Compreender e gerenciar seu próprio estado emocional e respostas é a chave para gerenciar a dinâmica do grupo. Vamos ver o que o primeiro item o que fazer quando sua ansiedade está aumentando. Vamos responder a três perguntas. Como parar este viral. Como re centro, como criar estratégias. O que você pode fazer quando sua ansiedade está aumentando para ter perspectiva? Lembre-se, sua ansiedade é uma pista de que você precisa resolver o que fazer a seguir para servir o grupo. Você não causou as emoções na sala. Espero que você não tenha a responsabilidade de fazer tudo e todos felizes e agradáveis. Em casos raros e extremos, faça uma pausa. Tire um momento para apertar as mãos e os pés para liberar a tensão e fazer seu sangue fluir novamente. Respire fundo três vezes. ansiedade reduz o fluxo sanguíneo para o cérebro, que reduz a capacidade de pensar claramente, o que contribui para uma maior ansiedade. Então quebrar a espiral para baixo e lembre-se de respirar para re centro. Tente entender o que está acontecendo. Pergunte a si mesmo o que aconteceu? Quanto estava dentro de mim e quanto estava fora de mim. Como o grupo chegou aqui? Para onde o grupo precisa ir a seguir? Quais são as três opções que tenho para os próximos passos? O que oferecerei ao grupo? Definir uma estratégia? Escolha uma das estratégias de gestão de dinâmicas de grupo. Incentivar uma mudança para a linguagem não culpar? Transforme lágrimas em compartilhar uma maneira reconfortante calmamente intervindo chamando a atenção para gritar instantaneamente post mortem, pisando fora. Peça ajuda para entender o riso inadequado, silêncio não característico e as correntes abaixo da superfície. Enquanto você tiver uma estratégia, você não terá que ficar lá congelado, sem saber o que fazer. Ao longo do tempo, seu conforto em lidar com situações emocionais carregadas crescerá pro tip. Encontre um mentor para ganhar confiança e aprender mais opções para lidar com situações emocionais. 23. Como gerenciar a si mesmo: neutralidade: líderes retrospectivos permanecem neutros nas discussões, mesmo quando eles têm opiniões fortes. Vamos examinar este desafio. Vamos discutir três itens. Importância da neutralidade. Desafio da neutralidade. Como manter a neutralidade nesta parte. Vamos ver como manter a sua neutralidade. Considere o risco de dar entrada pessoal quando o líder retrospectivo salta para dentro. Muitas vezes, anula a discussão em grupo, combinando o papel de facilitador com uma posição de liderança. Por exemplo, líder da equipe amplifica esse problema. Ele envia sinais mistos sobre o que é aceitável. O aumento da percepção de autoridade geralmente reduz a autonomia para os participantes e significa que eles estão menos dispostos a explorar problemas na morte. Em vez disso, queremos moderar eficazmente. Isso significa garantir que todos tenham a oportunidade de falar para garantir que seja alcançado um consenso comum . Isso só é possível quando somos neutros, ou quando não temos um ponto de vista pessoal ou quando somos capazes de suprimi-lo. Por que a neutralidade é difícil quando o conteúdo envolve sua própria equipe? É fácil se envolver na discussão. Não se engane. Se você faz parte da equipe, ficar neutro é muito difícil. O desejo de desempenhar dois papéis durante uma retrospectiva pode se tornar um problema. Como membro da equipe, você deseja contribuir ativamente para a retrospectiva e a melhoria da equipe. Como facilitador, você deve moderar a retrospectiva e apoiar a equipe. Manter ambos os papéis é extremamente difícil, principalmente por ter que alternar entre eles. A chave aqui é concentrar-se no processo, permitindo que a equipe avance. Não introduza preconceito com a sua opinião preconcebida. Resistir à tentação de saltar para uma conversa envolvente, especialmente quando você se preocupa com o tópico. Maneira de ser para determinar se seus pensamentos são necessários. Na maioria das vezes, sua equipe se sairá bem sem sua opinião. Preste atenção total ao seu papel é facilitador. Seguradora terá a oportunidade de expressar suas opiniões. Certifique-se de que todos os tópicos relevantes são discutidos e cada um é uma parte do tempo suficiente. Você só será aceito como facilitador quando os outros membros da equipe virem que você está interessado em ter certeza dessas coisas 24. Gerenciando a si mesmo: oferecendo a expertise: A realidade é que você tem experiência para oferecer quando oferecer conteúdo, experiência, conflito de interesses. Você precisa de perspectiva. Experiência regular. Se você se encontrar agindo como um membro da equipe, bem como um facilitador, declare seu conflito de interesses. Explique durante o set a fase de palco que, embora você esteja facilitando você, às vezes terá opiniões que podem interferir com sua facilitação. Incentive as pessoas a falar mais alto se sentirem que você está influenciando em vez de facilitar , como canários que detectam gases venenosos em uma mina, eles poderiam ser influenciados detectores para o bem do processo. Outra alternativa é focar na facilitação. Concordo apenas com os outros participantes que você não contribuirá com opiniões para a retrospectiva, sob risco de todo o quadro. O que você pode fazer quando você tem conteúdo importante a oferecer que ninguém no grupo deixou temporariamente o papel de líder retro para contribuir para a discussão? Marque sua função atual visualmente para deixar claro qual função você está segurando no momento, use uma dica visual para distinguir suas diferentes funções. Colete colorido brilhante Grande Badge tinha diferentes locais físicos para entrar ou sair do papel. Chame, por exemplo, entregue seu marcador a outro membro da equipe para simbolizar que você não está no papel de facilitador enquanto participa. Certifique-se de obter o marcador e uma reversão. O que você pode fazer quando tem conteúdo para oferecer regularmente? Gire a função de um facilitador dentro da equipe de retrospectiva para retrospectiva. Isso poupa-te de muita esquizofrenia. Você pode obter mais variedade nas retrospectivas. Isso pode ser útil quando outro membro da equipe quiser assumir o papel de facilitador. Este aumento da redundância é uma coisa boa. Equipes de ponta profissional atrapalham facilitadores retrospectivos uns com os outros. Todos podem se concentrar em ser um participante da equipe. Ninguém tem que se preocupar com quem vai facilitar. Ah, facilitador de fora da equipe não tem opinião preconcebida e pode, portanto, moderar de forma neutra. Isso evita que os resultados da discussão sejam involuntariamente tendenciosos. Se o facilitador externo tiver alguma entrada, é mais provável que forneça insights novos para a equipe. 25. Resumo: resumo. Se você quer se tornar um bom facilitador, você deve saber onde seus pontos fortes e fracos estão continuamente trabalhando para melhorar. Claro, a melhor maneira de melhorar é liderando tantas retrospectivas quanto possível. Fazer retrospectivas não é sobre as atividades, é sobre a mudança. Então, se as atividades nos ajudam a chegar a alguma mudança, ótimo que eles não devem ser apenas sobre formação de equipe e diversão. Para conseguir isso, nada será mais importante do que sua capacidade de fornecer um processo, gerenciar o fluxo de ideias e orientar o grupo para descobrir sua sabedoria. Uma lista de verificação pode ser útil para avaliar suas habilidades de facilitação em outras palavras, sua capacidade de facilitar o processo de retrospectivas ou, fato, qualquer elemento do quadro anual. Um bom facilitador relacionado com a gestão de atividades está bem preparado, é confiante, observador e flexível, faz as perguntas certas. Por exemplo, debriefing relacionado ao gerenciamento de dinâmicas de grupo cria uma atmosfera em que todos se sentem seguros. Certifique-se de que todos tenham a oportunidade de falar. Visualize é a entrada dos eventos participantes tem uma sensação de quando uma discussão ainda é orientada para o objetivo ou quando deve ser interrompida. Enfrenta o conflito de forma construtiva é respeitoso e um bom ouvinte. Certifique-se de que todos ouçam os outros. Opiniões sobre um tema relacionado à gestão do tempo. Mantém o nível de energia acima durante o evento, ajuda o grupo a tomar uma decisão e relacionado com a gestão de si mesmo. Permanece neutro, mas também pode questionar as suposições da equipe. Tem senso de humor em outras palavras mantém sua perspectiva. Não se esqueça disso. É responsabilidade dos facilitadores ajudar a equipe a manter a discussão focada em produtiva. O facilitador é um papel fundamental na realização de uma retrospectiva bem-sucedida.