Coaching de equipe ágil

1. Visão geral do curso: Olá a todos. Meu nome é Will Jeffrey e bem-vindo ao meu curso. Eu tinha sido um treinador ágil certificado e treinador ágil profissional para equipes multidisciplinares. Eu tenho ensinado a eles há mais de 15 anos como trabalhar de forma mais inteligente juntos. Meus workshops, o Dr. preparou colaboração para obter resultados muito melhores e mais integrados. Estou feliz em ajudá-lo a melhorar e fazer o que você ama. Este curso fornece abordagens ágeis e líderes ágeis com os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários que eles devem ter para treinar suas equipes. Este curso se concentra em como treinar equipes ágeis. Ao final deste curso, você poderá explicar o desenvolvimento da equipe e configurar os códigos de ambiente da equipe. A jornada da equipe em direção ao alto desempenho. Ajudou indivíduos e equipes a lidar com a mudança, ensinar práticas ágeis no nível da equipe. Adl, impedimentos organizacionais e superfície e trabalho com conflito em equipe, resistência e disfunção. Este curso lhe dará as ferramentas e estruturas necessárias para se tornar um treinador ágil eficaz. Como treinador de equipe, você catalisará a mudança, não apenas em outras e organizações, mas também em si mesmo. 2. Introdução para coaching de equipe: Um treinador é uma pessoa contratada por uma equipe, é donos ou seus gerentes para ajudar a equipe a conseguir o que eles querem. Conforme definido pela International Coaching Federation. Coaching é uma parceria com clientes e um processo instigante e criativo que os inspira a maximizar seu potencial pessoal e profissional. treinamento em equipe combina coaching individual e consultoria com inspiração no treinamento esportivo. Equipes esportivas de alto funcionamento respondem a momentos estressantes instantaneamente porque praticam suas respostas e executam em equipe. A dinâmica das equipes organizacionais e de negócios paralela às das equipes esportivas na medida em que as pessoas certas precisam estar nos trabalhos certos no momento certo. As equipes de coaching são muito mais complexas do que treinar indivíduos. Você provavelmente já adivinhou que, ao treinar uma equipe inteira, você precisa se concentrar em mais de uma pessoa. Você precisa estar ciente das perspectivas e intenções de várias pessoas. E você precisa dominar ambos orientando a conversa em direção a um objetivo, permitindo que cada um deles tenha tempo de antena e ajude a equipe a encontrar consenso. Trabalho difícil, não é? Bem, não entre em pânico, mesmo que as coisas fiquem difíceis. Nesta aula, apresentarei algumas ferramentas e técnicas que você pode usar no treinamento de equipe. 3. Desenvolvimento de equipe e modelos de desempenho: formação e o desempenho não acontecem por si só. Você não pode formar uma equipe colocando cinco a nove pessoas em uma sala e gritando, se auto-organizando. Ao fechar a porta, dê a ela um ambiente moderadamente saudável e tempo para trabalhar juntos. Um grupo de pessoas geralmente começará a colaborar para alcançar um melhor desempenho. Isso pode levar muito tempo, no entanto, e nem todos os grupos chegaremos lá no final. Pode haver personalidades incompatíveis ou pessoas que simplesmente não se dão bem. Um treinador habilidoso pode guiar os grupos a passarem pelas piores armadilhas e ajudá-los a construir uma equipe com bom desempenho muito mais rápido do que poderiam fazê-lo por conta própria. Nos cento, novecentos e sessenta anos, Bruce Tuckman introduziu um modelo para entender o desenvolvimento de equipes. O modelo é interessante para treinadores Agile porque se pudermos identificar o estágio da equipe , podemos determinar quais interações com a equipe seriam apropriadas. O modelo em sua forma original consiste em quatro etapas. Os membros do grupo formador geralmente são atenciosos e bem comportados, mas autofocados. O grupo de pessoas está procurando respostas sobre perguntas como, quem está na equipe? O que se espera que façamos? Como vamos fazer isso? quem estamos nos reportando? Aqui? O treinador Agile deve ajudar os membros da equipe a se conhecerem e esclarecer os termos, objetivos, visão e valores básicos . Supondo que estes permaneçam estáveis, que as equipes devem passar para a invasão por conta própria. Storming, os membros do grupo estão começando a formar opiniões uns sobre os outros. Eles estão tentando estabelecer uma compreensão comum dos objetivos, papéis e procedimentos, mas têm desafios para coordenar e resolver dificuldades. Aqui, o treinador Agile deve trabalhar na diversidade, descida e resolução de conflitos reduziu a dissolução. Em outras palavras, não há problema em ter opiniões diferentes. Mas as pessoas precisam aprender a construir construtivamente sobre as contribuições dos outros. Exercícios de formação de equipe podem ser muito úteis nesta fase para ajudar a equipe a ver que tipo de pessoas os outros são. Norming. Os membros estão começando a entender e aceitar os diferentes hábitos de trabalho e a equipe. A equipe começa a estabelecer papéis e procedimentos comuns de compreensão por meio de autoavaliação e acordos, a comunidade será estabelecida e cada indivíduo começará a se acomodar. Aqui, o treinador Agile deve incentivar o desenvolvimento de entendimentos comuns específicos da equipe , papéis, rotinas, etc. Ajude a equipe a criar acordos de trabalho, cortar diretrizes e políticas de pull, atualizar a definição de done e agilizar o quadro de tarefas. Ajude a equipe a construir sua identidade, escolher um nome de equipe, incentivar alguma diversão e tolice, retém lembranças. Deixe-os reorganizar o canto do escritório, ajudou-os a montar seus próprios radiadores de informação, etc. Executar uma equipe nesta fase pode se concentrar principalmente em fazer o trabalho. Em vez de pensar procedimentos, cooperação e organização. A cooperação está funcionando bem e há menos conversa sobre processo e autoavaliação. Aqui, o treinador Scrum Master ou Agile deve ajudar a incentivar o desempenho do trabalho através do foco na excelência , novos potenciais , novos objetivos e metas, etc. , novos objetivos e contabilizam a presença ou falta de sinergia. Abrange todos os grupos de trabalho e equipes que estabeleceram suas funções e procedimentos e agora estão se concentrando principalmente no trabalho real. O desempenho pode ser baixo ou alto ou qualquer coisa no meio. As equipes não necessariamente progridem linearmente através do modelo. Tuckman observou que muitas equipes pulam o estágio de invasão , indo diretamente da formação para a norming. Outras equipes podem ficar presas em invadir ou normar. E sempre que a configuração da equipe muda, os membros saem ou entram, ou o contexto muda, a equipe se desloca ou é transferida para outro departamento, essa equipe se torna um pouco menos madura. Ele pode, por exemplo, deixar de funcionar de volta para a norming ou até mesmo todo o caminho para a formação. O treinador Agile deve mudar suas interações para refletir essa nova situação. Pesquisa do desempenho da equipe conduzida por john Katzenbach e Douglas Smith e descreva em seu icônico livro, A Sabedoria das equipes, mostra como o desempenho de uma equipe é afetado quando um grupo de pessoas se desenvolve de um grupo de trabalho para uma equipe de alto desempenho. Katzenbach e Smith descreveram as seguintes etapas. Grupo de trabalho. Um grupo de trabalho é apenas um grupo de pessoas para as quais o desempenho do grupo depende principalmente de contribuições individuais. O grupo de trabalho é a soma de suas partes, mas nada mais. E havia pouco potencial de melhoria. Os membros não se responsabilizam por resultados diferentes dos seus, nem tentam desenvolver contribuições incrementais de desempenho que exigem o trabalho real combinado de dois ou mais membros do grupo. Em outras palavras, não há sinergia no grupo de trabalho. Equipe Sudo. Este é um grupo de trabalho para o qual pode haver uma necessidade significativa de desempenho incremental ou oportunidade. Mas o grupo não reconhece esse potencial ou não está interessado ou é capaz de trabalhar para ele. Mas a pseudo-equipe típica não está focada no desempenho coletado e quem não está tentando alcançá-lo. Pode ser muito desencorajador fazer parte de uma pseudo-equipe onde os membros não estão interessados em Jelly. Isso às vezes pode levar a um ciclo vicioso de mediocridade e estresse. Um estado contínuo de baixa produtividade. Ao treinar um grupo de trabalho ou uma pseudo equipe, você deve se concentrar em promover uma identidade de equipe, ajudá-los a criar um objetivo comum e também introduzir colaboração oportunista onde isso faça sentido. Mostre a eles que a colaboração pode ser divertida e lucrativa individualmente, bem como coletivamente. Também ajude-os a visualizar seu trabalho e entender o que está acontecendo. Equipe em potencial. Este é um grupo com uma necessidade significativa de desempenho incremental que está interessado em melhorar seu desempenho e está trabalhando ativamente para conseguir isso. Normalmente, o grupo precisaria mais clareza sobre propósito, metas ou produtos de trabalho e mais disciplina e martelando uma abordagem de trabalho comum. Ainda não estabeleceu a responsabilidade coletiva. Ao treinar uma equipe em potencial, mostre a eles como é fácil experimentar novas técnicas e métodos de trabalho. Concentre-se em melhorar as retrospectivas e garantir que a equipe esteja no controle se forem acordos, ferramentas e processos de trabalho garantem que eles tenham métricas simples, mas boas, tanto com líderes quanto indicadores atrasados para que eles saibam quando estão melhorando. Equipe real. Este é um pequeno número de pessoas com habilidades complementares que estão realmente comprometidas com um propósito comum, objetivos e abordagem de trabalho pelos quais se responsabilizam mutuamente. Como treinador, você pode ajudá-los a se tornarem uma equipe de alto desempenho. Uma equipe precisa criar planos de desenvolvimento profissional pessoal juntos. Eles também precisarão saber como dar e receber feedback. Equipe de alto desempenho. Este é um grupo que atende a todas as condições de uma equipe real. Além disso, os membros estão profundamente comprometidos com o crescimento e o sucesso pessoais uns dos outros. E novos membros também se juntarão a esse compromisso. As equipes de alto desempenho superam significativamente todas as outras equipes semelhantes e também superam todas as expectativas razoáveis dada a sua associação. Na fase de Performance, a equipe alcançou sinergia e está obtendo muito mais proveito de suas contribuições individuais. Os modelos Tuckman e Katzenbach Smith são muito parecidos, e escolhi desenhá-los como faixas paralelas. Esse nem sempre é o caso. Pode-se argumentar que o modelo Katzenbach Smith continua onde o modelo Tuckman pára com um pouco de sobreposição. Formar ou invadir equipe, acordo com Tuckman, pode, no máximo, ser uma equipe em potencial. E o modelo Katzenbach Smith. E o que Tuchman considera uma equipe performadora ainda pode ser apenas uma pseudo-equipe acordo com Katzenbach Smith. Além disso, o modelo Tuckman é apenas equipe e tartaruga. E a formação da equipe pode ser fortalecida independentemente da organização. Supondo, é claro, que a equipe em ascensão não está dilacerada o tempo todo. As melhorias ao longo do modelo Katzenbach Smith , no entanto, dependem, no entanto, fortemente da organização circundante e exigem compreensão e suporte do mestre Scrum, proprietário do produto , gerente e partes interessadas. Por exemplo, se um gerente de linha continuar usando novas palavras, mas agir como sempre antes, a equipe notará isso. Tornar-se uma equipe real exige que cada membro esteja disposto a assumir riscos e confiar nos outros, onde anteriormente tinham ações individuais e produtos de trabalho separados. Agora eles terão ações coletivas e produtos trabalhados em conjunto. Eles precisam concordar com um propósito comum, estabelecer metas, decidir sobre a abordagem e assumir a responsabilidade mútua. Haverá conflitos que precisam ser tratados de forma construtiva. Pessoas que se chamam equipes, mas não assumem tais riscos, são, na melhor das hipóteses, pseudo-equipes. 4. Como criar sinergia de equipe: Trabalhar em uma equipe ágil próxima é emocionante, mas equipes coesas não surgem apenas em um instante. Eles levam tempo para gel. Quando uma equipe não se reúne, as pessoas ficam frustradas. O software que eles produzem refletirá isso. De acordo com o professor Richard Hackman, equipes reais têm limites claros, são interdependentes para algum propósito comum e têm pelo menos alguma estabilidade de adesão, o que dá aos membros tempo e oportunidade de aprender a trabalhar bem juntos. A diferença entre uma equipe e um grupo de trabalho é sinergia. Os indivíduos podem alcançar sinergia pelos motivos óbvios. Os grupos não têm sinergia por definição, somente quando um grupo trabalha juntos em direção a um objetivo compartilhado por tempo suficiente para se juntar, podemos chamá-los de uma equipe de alto desempenho? Mas o que isso é revelador? Como você o reconhece e como você faz isso acontecer? Os membros da equipe contribuem para os objetivos agindo de acordo com suas próprias interpretações sobre a situação e eventos recentes. Obviamente, se os membros da equipe tiverem entendimentos diferentes sobre a situação e o objetivo, não há sinergia quanto possível. Mas se suas interpretações estiverem alinhadas para que elas se apoiem e se complementem, então as ações contribuintes também convergirão e darão efeitos sinérgicos. Todo o sistema de atividades coletivas de hábitos, ações, sinais e reações se torna maior do que a soma de suas partes. Você pode ajudar um gel de equipe estabelecendo as condições para que o trabalho em equipe aconteça. Comece fazendo tempo para que eles se conheçam. Melhore o espaço de trabalho. Portanto, a equipe tem um ambiente que dá suporte ao trabalho em conjunto. Procure maneiras pelas quais você pode ajudar a equipe a criar uma noção compartilhada de onde o projeto está indo. 5. Ajudando uma equipe Jell: Uma equipe eficaz parece funcionar como uma máquina bem oleada. Assista com cuidado e você verá que eles não estão apenas seguindo as rotinas. Quando eles atingem problemas. Eles adaptam uma maneira de trabalhar. Quando algo precisa ser feito, alguém avança para fazer TI. As equipes levam tempo para gel. Leva tempo para conhecer todos e construir confiança. Trabalhando juntos. A equipe começará a entender a perspectiva e os problemas uns dos outros. Reuniões especialmente para o stand up diário e retrospectivas oferecem uma oportunidade aprender uns sobre os outros. Crie oportunidades para as pessoas se conhecerem melhor. Você pode tentar compartilhar histórias pessoais ou uma variedade de passeios em equipe, como uma refeição ou boliche. Quando a equipe relaxa juntos, algumas dessas histórias saem em conversa. Isso ajuda a criar cola social que une a equipe. A colaboração em equipe requer confiança. George não, quando escreve, confiança se baseia na auto-divulgação razoável. Você não precisa contar tudo sobre você, mas também não pode ser reservado. Você pode liderar a equipe e construir confiança mostrando que é seguro estar aberto, ser transparente sobre seus motivos e divulgar informações sobre sua experiência, suas opiniões e seus sentimentos durante isso convida a abertura dos outros. Admita quando você cometer um erro, peça ajuda regularmente. Mas a confiança não pode criar raízes quando as pessoas não se sentem seguras. Se houver uma cultura de culpa ou as pessoas forem criticadas por erros, elas não se sentirão seguras. Os membros da equipe precisam se sentir confortáveis para admitir quando precisam de ajuda. Quando a equipe se sentir segura, ficará feliz em compartilhar conselhos e ajudar uns aos outros. Ao superar as cinco disfunções de uma equipe. Patrick Lencioni recomenda que você ajude uma equipe a se sentir confortável com abertura, aproveitando o tempo para compartilhar histórias pessoais. Ele sugere fazer um exercício que cada membro da equipe conta uma história sobre um desafio que eles enfrentaram no passado. Isso pode ser uma história de sua infância, escola ou primeiro emprego, começando com algumas informações básicas , como de onde eles são e quantos irmãos e irmãs eles tinham. À medida que cada membro da equipe conta sua história, eles têm a oportunidade de praticar estar aberto com seus colegas de equipe como as pessoas da equipe aqui, as histórias, eles têm uma visão melhor cada contador de histórias e saber algo pessoal sobre eles ajuda a criar empatia. Almoço ela só enfatiza que o propósito do exercício deve ser deixado claro para a equipe desde o início. Você também precisa tomar cuidado para que todos entendam que não estão sendo solicitados a revelar nada que se sintam desconfortáveis em compartilhar. Se uma pessoa da equipe parecer descontente com outro membro da equipe, convide-a para um café e discuta isso. Que suposições ela fez que fizeram pensar dessa forma sobre o membro da equipe? Quais explicações alternativas existem? Construir confiança entre diferentes funções, como desenvolvedores, testadores, analistas, autores técnicos também leva tempo. Você pode ajudar a equipe a preencher a lacuna entre diferentes disciplinas, sugerindo que elas assumam outro papel por um curto período. Por exemplo, um desenvolvedor pode assumir uma função de teste por uma semana. Se eles não tiverem as habilidades necessárias para desempenhar o outro papel. Isso pode emparelhar com alguém e contribuir o máximo que puder. Andar uma milha em seus mocassins os ajudará a entender melhor o trabalho. As pessoas podem não entender o que seus companheiros de equipe fazem e assumir que seu próprio papel é mais difícil. Mas sem respeito mútuo, a equipe não florescerá. Você pode demonstrar respeito por todos na equipe pedindo opiniões e ajuda e levando suas preocupações e problemas a sério. Outros notarão isso e o imitarão. Uma equipe precisa de um espaço de trabalho compartilhado para manter a comunicação fluindo. O ideal é que toda a equipe e ninguém mais se sentem juntos na mesma sala. Uma área de fuga perto da equipe onde eles não podiam tomar uma xícara de café e conversar permite que a equipe relaxe e construa amizades. Uma sala de reuniões nas proximidades é útil para privacidade sobre discussões sem interromper a equipe. No entanto, algumas pessoas podem estar relutantes em mover mesas ou sentar-se juntas porque um espaço de trabalho em plano aberto pode se sentir exposto e impessoal. Incentive a equipe a projetar seu próprio espaço de trabalho e personalizá-lo para se adequar a eles. É incrível como algumas plantas, livros e imagens podem tornar um espaço mais seguro para se trabalhar. Às vezes, quando as empresas adotam ágil, elas levam muito tempo para perceber que não se trata apenas de como os desenvolvedores trabalham. Isso requer mudanças em toda a organização. Consequentemente, você pode encontrar muita resistência à ideia de que um testador deve se sentar ao lado de um desenvolvedor que, por sua vez, está sentado ao lado de um gerente de produto. Fez campanha incansavelmente por isso. Porque é difícil construir uma equipe ágil quando as pessoas são segregadas. Quando todos estiverem sentados juntos, ele pode começar a construir um espaço de trabalho informativo. Informações úteis são exibidas para ajudar as pessoas a estruturar seu tempo e tomar boas decisões. Não é apenas o espaço de trabalho físico que você precisa prestar atenção. O ambiente virtual, precisa apoiar a colaboração, organizar a sessão com a equipe para descobrir onde deseja manter informações eletrônicas. Incentive-os a configurar um Wiki ou repositório compartilhado para documentos, em vez depender de unidades de rede compartilhadas. Eles também precisam ser claros sobre a configuração consistente de ambientes de desenvolvimento e teste. 6. Equilibrando a responsabilidade: A relação entre clientes e desenvolvedores é crucial porque eles precisam trabalhar juntos para criar o melhor produto. Todos precisam sentir que fazem parte da mesma equipe. Trabalhando em direção ao mesmo objetivo. Deixe as responsabilidades de função claras para toda a equipe. O cliente é a pessoa que possui o business case e prioriza o que o software deve fazer. No Scrum, ele ou ela é chamado de proprietário do produto. A equipe de desenvolvimento assume responsabilidade de decidir como construí-lo e comunicar ao cliente quanto tempo isso leva. O cliente pode definir as datas em que ele exige que o software seja entregue. Mas eles não pregam o escopo que é trabalhado com uma equipe. Muitas vezes, o cliente é um gerente de produto que trabalha com vários usuários e partes interessadas para decidir o que o software deve fazer. Em grandes desenvolvimentos, a função do cliente pode ser grande demais para uma pessoa. Então, uma equipe de clientes é formada. Essa equipe precisa conter toda a experiência necessária para elaborar as histórias de usuários e priorizá-las. Sua equipe de clientes pode incluir analistas de negócios, representantes de usuários e designers de interação. A combinação exata depende do projeto e da organização. Às vezes, a melhor solução é um cliente próximo que ajuda a descobrir os detalhes dos requisitos com uma equipe. Em um cliente distante que toma as decisões sobre prioridades de negócios. O cliente próximo pode ser jogado por um analista de negócios que se senta com a equipe. Enquanto o cliente distante como gerente de produto que se senta mais perto das equipes de operações comerciais e de marketing. Se as funções ficarem desequilibradas, um lado ou outro ficará sobrecarregado. Se o cliente estiver sobrecarregado e os desenvolvedores não se cansam do tempo e forem deixados para adivinhar o que eles querem. Se não houver desenvolvedores suficientes onde eles estão trabalhando mais devagar do que o esperado, a empresa ficará decepcionada com sua produção. Você pode nos ajudar ACOTE tornando os efeitos colaterais do desequilíbrio mais visíveis. Portanto, a gerência pode considerar resolver esse problema. 7. Energizando a equipe: Grandes equipes são auto-motivadas. Às vezes, achamos que uma equipe fica presa. Lá, não sei como começar. Pode haver grandes oportunidades, mas eles não conseguem ver a madeira para as árvores e estão sobrecarregados. A seguir estão algumas ideias sobre como energizar a equipe e ajudá-la a encontrar sua própria motivação. O segredo degradar as equipes é que elas precisam de metas alcançáveis, mas desafiadoras. Todos precisam ser suficientemente desafiados, nem entediados nem ansiosos. Esta é a zona ideal onde as pessoas mais gostam. Se o trabalho for muito fácil, os desenvolvedores ficarão entediados e desmotivados. Eles não se orgulharão de conseguir algo fácil. Se houver muito trabalho fácil a ser feito, encorajou-os a encontrar maneiras de automatizá-lo. Às vezes, o trabalho parece ser impossível e muito além de sua zona de conforto. Isso pode paralisar a equipe. Eles precisam dividir o trabalho em pedaços gerenciáveis. Eles podem encontrar algo que possam começar? Se for necessária mais investigação antes que eles possam descobrir o que fazer a seguir. Incentivou-os a experimentar e experimentar suas ideias. Promova uma cultura onde não há problema em experimentar, para saber mais sobre um problema que a equipe está tentando resolver. Como Thomas Edison disse, eu não falhei. Acabei de encontrar 10 mil maneiras que não funcionarão. Se a equipe não tiver informações suficientes para escolher entre duas ou três formas de fazer as coisas. Eles poderiam experimentar todos eles. Após cada experimento, a equipe saberá mais. Embora desenvolver mais de uma solução possa parecer uma perda de tempo, pode ser uma maneira rápida de aprender e uma maneira barata mitigar o risco de tomar a decisão errada. Saber que eles estão produzindo um produto útil deve ajudar a equipe a se envolver. Embora, como treinador, você não possa definir a direção do produto, você pode ajudar a equipe a entender o quadro geral e a missão da equipe. Se você conseguir que a equipe atenda aos usuários finais, as necessidades do usuário serão mais vívidas para a equipe e darão ideias de como eles podem ajudar a criar um produto melhor. Você também pode ajudar a pintar a imagem das oportunidades dentro do projeto e como ele pode se conectar com seus objetivos pessoais. A equipe ágil planeja e projeta seu próprio trabalho. Seja claro quanto latitude e autonomia eles têm sobre como o software é projetado, construído e testado. O modelo de propriedade ajuda a facilitar essa discussão, deixando claro se a intervenção é necessária ou se deixar ir é a melhor opção. Mas zonas muito ruins e leitura ocorrem quando a liberdade e a maturidade não são desequilibradas. Muita liberdade leva ao caos. Embora pouca liberdade torne a equipe cativa. Uma vez que eles entendam não precisam esperar pela permissão, isso pode liberá-los para começar. Ter discussões frequentes com as equipes sobre como o contexto e o ambiente campos e se elas se apropriam é uma boa maneira de nutrir um ambiente seguro. Conheci desenvolvedores em projetos Agile que foram queimados ao trabalhar em um fluxo contínuo de histórias de usuários. Se eles não tiverem tempo para explorar novas tecnologias ou experimentar ideias inovadoras de produtos. As equipes se tornam planos de tempo e iteração desmotivados para que elas explorem novas ideias. Isso pode fazer maravilhas pela motivação e pelo produto. Quando os membros da equipe tiverem tempo para experimentar novas ideias, limpar coisas que as incomodam ou aprendem algo novo ou aprendem algo novo e ficam mais felizes no trabalho. Isso melhora a energia da equipe e elimina as tarefas do projeto para ajudar a equipe a encontrar seus próprios mini-projetos dentro de cada projeto ouvendo-os e incentivando-os a acompanhar suas ideias. De acordo com a Agile Alliance, existem seis áreas de aprendizado que um funcionário poderia seguir, como aprendizagem individual, interequipe, organizacional, global e destemida. aprendizado deve ser integrado ao fluxo de trabalho da equipe. O proprietário do produto fornece a visibilidade de aprendizado no backlog de sprint, criando itens dedicados e alocando tempo para ele durante cada sprint. Por exemplo, quatro horas para um sprint de duas semanas. A beleza dos processos de aprendizagem ágil que todos são livres para estabelecer o tópico de aprendizagem que chave os resultados e a cadência de aprendizagem de acordo com seus interesses slasher para trazer mais valor ao projeto. Encontre maneiras de celebrar o sucesso de cada lançamento. Almoçar ou beber em equipe comemora o sucesso e aumenta o vínculo com a equipe. A equipe de saúde encontra maneiras de demonstrar seu sucesso para outras equipes e para a organização em geral. Eles poderiam convidar pessoas para a demonstração de iteração, mostrar o produto que acompanha a reunião ou enviar um anúncio. A equipe receberá um impulso quando outras pessoas perceberem que são bem-sucedidas e as apreciam. Uma palavra de agradecimento da gerência ou dos clientes é importante. Considere solicitá-los a fazer isso. Obter feedback dos usuários, especialmente se suas vidas já foram melhoradas. Sua motivadora, uma empresa exibiu e-mails de clientes felizes e clientes infelizes proeminentemente na parede junto à máquina de café. As pessoas começam motivadas. Se nada os desmotiva, há uma boa chance de eles permanecerem motivados. O que faz as pessoas felizes e motivadas no trabalho é o que elas fazem. O que torna as pessoas infelizes e desmotivadas no trabalho é a situação em que elas fazem isso. Problemas situacionais incluem o estresse e a cultura da empresa e a motivação para o trabalho. Frederick Herzberg explica fatores de higiene. Esses são fatores que desmotivam as pessoas se elas não estiverem presentes. Mesmo que esses fatores não sejam motivadores quando estão presentes. Por exemplo, computadores rápidos, café decente e pagamento justo não serão notados se estiverem lá. Mas eles estão ausentes podem ser funcionários motivados. Embora alguns desses fatores de higiene possam ser coisas fora da sua influência como treinador, vale a pena conversar com a equipe sobre o que os irrita. Você pode encontrar algumas coisas que podem ser facilmente corrigidas, como melhorar o ambiente de trabalho. Tenha cuidado ao usar incentivos para motivar as pessoas. Como Alfie Kohn explica e punido com recompensas, esquemas de incentivos destinados incentivar a produtividade individual, prejudicaram a colaboração dentro da equipe, porque ajudar um companheiro de equipe não faz se os desenvolvedores estão competindo por um bônus. Se a equipe receber um bônus por fazer seu trabalho, muitas vezes eles farão apenas o que é necessário para alcançar a recompensa, nem mais nem menos. Se a gerência precisar ter um esquema de bônus , peça a eles que o baseem em alcançar uma meta de equipe ou empresa, não em um indivíduo. A equipe trabalhará melhor quando estiver motivada pela satisfação de fazer um bom trabalho e produzir um ótimo produto. 8. Introduz a cultura de alta performance: Uma cultura de alto desempenho é frequentemente descrita como uma mentalidade coletiva, onde há um forte espírito comunitário e colaboração em torno de um senso de propósito compartilhado. Essa cultura interdependente, onde as pessoas são capazes de crescer e cumprir seu potencial, é a mais altamente evoluída como se vê na curva de desempenho. A curva de desempenho é um modelo que mostra como medir a cultura e onde isso se relaciona com baixo, médio ou alto desempenho. Minha curva de desempenho pode ser usada para avaliar o nível de desempenho mapeando uma cultura em um modelo de quatro estágios. Compartilhando a curva de desempenho, criamos uma compreensão clara de como o coaching cria uma cultura de alto desempenho e, assim revoluciona a abordagem tradicional da cultura organizacional. Esta é a nova fronteira para desenvolvimento de coaching e liderança. A curva de desempenho concentra-se na mentalidade coletiva predominante da cultura de uma organização e como isso cria as condições para o desempenho. Ele fornece uma ferramenta útil para organizações e líderes individuais obterem uma ideia imediata de onde estão operando. Ou da perspectiva disso é a cultura da minha organização ou isso faz a cultura que crio como líder. Diferentes partes de uma organização podem operar em diferentes partes da curva ao mesmo tempo. Você pode usar essa consciência para ver o que precisa mudar para melhorar o desempenho. Cada mudança incremental na mentalidade em direção à interdependência leva a um melhor desempenho. Cada estágio na curva de desempenho segue o processo de desenvolvimento psicológico individual. Começa com uma forma reativa, de curto prazo, aconteça o que acontecer, acontece. No estágio impulsivo, há uma consciência mínima de cultura, impacto, desempenho e responsabilidade. A organização reage às situações à medida que elas surgem e pode parecer imprevisível. Há pouca comunicação, engajamento ou desenvolvimento. Pode haver uma mentalidade de sobrevivência e progride para um estado dependente de seguir as regras tipificadas por comportamentos de comando e controle , como julgamento e culpa. No estágio dependente, há uma baixa consciência e responsabilidade médios. A organização está focada em manter a estabilidade e seguir as regras. Os indivíduos se concentram na conclusão de processos e tarefas com pouca oportunidade de autonomia. Forte senso de identidade de grupo. As pessoas sentem a necessidade de se encaixar. Há uma forte comunicação unidirecional e níveis variados de reconhecimento. Há baixo engajamento e confiança o que cria uma mentalidade avessa ao risco. Em seguida, é o estágio independente que pode ser de alto desempenho, carrega o risco ser dois individualistas. Nesta fase, há uma consciência média, alta e alta responsabilidade pelo nosso próprio desempenho. A organização apoia inovação e o desenvolvimento individual. As pessoas acreditavam que isso pode fazer a diferença com suas próprias ações. Os indivíduos podem se concentrar em alcançar objetivos próprios acima dos da equipe ou da organização. equilíbrio entre trabalho e vida útil pode ser difícil de alcançar devido ao alto nível de competição interna. comunicação bidirecional e o engajamento são mais prováveis. Há uma mentalidade de conquista. O estágio final é a interdependência da mentalidade coletiva apoiada por líderes emocionalmente inteligentes. Nesta fase, há uma alta consciência e responsabilidade por si mesmo e pelos outros. Existe uma forte cultura de coaching. As equipes sentem um forte senso de propriedade para alto desempenho e acreditam que isso só pode ser alcançado pelo grupo. As pessoas se envolvem com outras pessoas para entender diversos pontos de vista e exibir altos níveis de confiança, cuidado e colaboração. Há comunicação e feedback autênticos contínuos. Isso cria uma mentalidade potencial coletiva. Há desafios para mudar a cultura de uma organização, mesmo que haja uma visão clara e concordância dos benefícios de um estado mais maduro e evoluído. Isso pode empurrar as pessoas para fora de sua zona de conforto, especialmente porque capacitar seu povo e dar-lhes posse pode sentir como perder o poder para os líderes. No entanto, eles logo descobrem que recebem isso de volta em vários de uma equipe que é capacitada e responsável e operando uma maneira mais ágil que responde aos clientes. 9. Coaching para desempenho da equipe: Pode-se dizer que hoje é ainda mais difícil tirar o melhor proveito de uma equipe pelos seguintes motivos. mobilidade global traz diversidade às equipes, com maior flexibilidade de mentalidade. As pessoas não trabalham mais em agrupamentos estabelecidos, mas estão continuamente formando e reformando equipes. As equipes podem ser baseadas em projetos, funcionais, baseadas em matriz, operacionais, virtuais, auto-organizadas. Algumas equipes estão espalhadas por limites geográficos, tornando o contato mais pouco frequente e mais problemático ou totalmente virtual por natureza. As escalas de tempo dentro das quais as equipes devem se juntar, formar e desempenhar para enfrentar um desafio de negócios são menores do que nunca. Os desafios empresariais em si aumentaram em complexidade. coaching tem um papel muito importante a desempenhar para ajudar as pessoas a trabalharem bem juntas. Isso pode ajudar as pessoas a estabelecer se e quando precisam estar em um treinamento de equipe e também tem um papel fundamental na ajuda na liderança da equipe. Dizem que os líderes só têm duas funções. Primeiro, para fazer o trabalho, segundo, desenvolver seu povo. Com muita frequência, os líderes estão muito ocupados fazendo o primeiro para se deslocar para o segundo. Da mesma forma, o primeiro segundo às vezes pode parecer conflituoso. O desejo de fazer o trabalho bem criou a cultura de auditoria. Começamos a acreditar que podemos estar no controle total de nossa produção por meio de uma produção individual, equipe ou organizacional quantificando e medindo tudo. No entanto, o desenvolvimento é sempre sobre potencial, sobre o futuro, a visão, inovação, a criatividade e o crescimento. Estoque com uma tensão entre fazer o trabalho e desenvolver nosso pessoal. As organizações tentaram separá-los separando a gestão e a liderança. Para citar Alma Harris. Liderança é aprender juntos e construir significado e conhecimento coletiva e colaborativamente. Significa gerar ideias juntas, procurar refletir e dar sentido ao trabalho à luz de crenças compartilhadas e novas informações e criar ações que cresçam a partir desses novos entendimentos. gerência se tornou sobre o operacional, fazendo o trabalho, sobre o processo e o presidente. Liderança, por outro lado, em seu foco no desenvolvimento, visão e no futuro. No entanto, no mundo rápido e complexo de hoje, as linhas entre gestão e liderança são desfocadas, especialmente quando se trata de negócios do dia-a-dia. Uma abordagem de coaching permite que a tensão entre gestão e liderança seja adotada e alavancada. coaching pode apoiar as equipes a navegar entre uma cultura de gestão e a atração para jogar com segurança e uma cultura de liderança e a atração para assumir riscos. Ele permite um ambiente onde a aprendizagem, inovação e a conscientização, bem como a ação e a responsabilidade possam ser perseguidas simultaneamente. 10. Performance do projeto: A abordagem de coaching é sempre aplicável ao trabalhar com uma equipe, pois ajuda a explorar a inteligência coletiva. Um lugar onde muitos líderes de equipe acham fácil começar a usar essa abordagem é no início de um novo projeto, bem como durante a revisão de uma tarefa concluída. Ter conversas de coaching nesses estágios de um ciclo de projeto cria um ambiente em que a equipe pode pensar em conjunto, aprender em conjunto e explorar sua desenvoltura. Isso, por sua vez, levará ao desempenho em níveis muito mais altos do que se todos os membros da equipe apenas seguissem sua parte da tarefa após um breve briefing sobre seu papel. Por que essas conversas podem se parecer? Vamos imaginar que uma equipe ágil esteja lidando com um novo projeto. Algumas questões-chave que um líder de coaching pode ter em mente são como faço para aumentar a conscientização dessa equipe sua própria desenvoltura à luz desse projeto em particular, o foco está na equipe como um todo, ao contrário de cada membro individualmente. Como os convido a assumir a propriedade e responsabilidade pelo projeto como um todo? Novamente, não apenas individualmente em seus papéis, mas como equipe. Como essa equipe pode ser uma rede que mantém esse projeto fortemente flexível? Aproximando a conversa por meio dessa lente coletiva. O líder do coaching pode então fazer perguntas seguindo o modelo de crescimento. O modelo de crescimento segue quatro estágios distintos. A primeira etapa é sobre a definição de metas para a sessão, bem como o curto e longo prazo. Na segunda etapa, realizamos uma verificação da realidade para explorar a situação atual. A terceira etapa concentra-se em opções e estratégias alternativas ou cursos de ação. E no último estágio, decidimos o que deve ser feito quando, por quem, e o que é bem-feito. De volta ao nosso exemplo. Aqui estão algumas perguntas de amostra. A lista é infinita e será definida pelo objetivo de contexto específico. Qual é o nosso objetivo? O que é importante sobre esse objetivo, essa tarefa de corte de projeto ou um sucesso? Como seria o resultado? O que seria diferente para uma barra nossos clientes cortarem nossos detentores de participação? Se trabalharmos juntos e da melhor maneira possível, como seria isso? Realidade. Que pontos fortes temos como equipe que pode nos ajudar a realizar essa tarefa? Que desafios podemos encontrar como uma equipe, tanto externa quanto interna, Em uma escala de um a dez, quão prontos estamos para enfrentar essa tarefa? O que ajudou precisamos de opções? Como podemos nos preparar mais para a tarefa? brainstorm de maneiras possíveis, até mesmo ser nossos aliados na realização dessa tarefa. Faça uma lista. O que podemos fazer? Ações de brainstorm. Bem, o que faremos como equipe? Crie ações da equipe. O que faremos individualmente? Ações individuais e prestação de contas. Embora para facilidade de uso, essas perguntas são listadas em ordem crescente. Como em todo o revestimento, o processo raramente é linear. 11. Facilitando conversas de coaching: O processo de facilitar uma conversa de treinamento em equipe pode variar. O treinador pode fazer perguntas e fazer os membros da equipe em pares ou trios discutam suas respostas aos objetivos e à realidade uns com outros e, em seguida, relatem suas conclusões para todo o grupo. Eles podem misturar pessoas com funções diferentes para esse processo para estimular novas ideias. Eles próprios podem participar de um dos pares ou trios. Os recursos e ideias de toda a equipe são empregados para fazer um brainstorming das opções. E um plano de ação acordado é alcançado e impulsionado pela vontade combinada do grupo. Outra instância em que uma conversa de coaching pode ser implementada de forma fácil e natural é revisar o desempenho passado das equipes em uma tarefa. Se o foco estiver no aprendizado da equipe do que na conversa, vamos nos concentrar novamente na equipe como entidade. O que fizemos bem como equipe? Que pontos fortes da equipe apareceram enquanto realizávamos este projeto? O que foi difícil para nós como equipe? O que aprendemos? O que faremos diferente na próxima vez? Observe como esse processo cria simultaneamente feedback autodirecionado e alimenta loops de encaminhamento. É muito minucioso e traz detalhes. Ele garante clareza e compreensão e se baseia em todos os recursos dos membros da equipe. O processo também promove a propriedade e comprometimento e constrói autoestima e auto-motivação. 12. Foster uma cultura de coaching em equipes: Cada equipe, como cada família ou parceria, é diferente. Cada equipe tem um ecossistema próprio e precisa descobrir sua própria maneira de ser através da curiosidade, do compromisso e da criatividade. O que funciona para uma equipe pode não funcionar para outra. E a dinâmica da equipe requer atenção, exploração e cuidado contínuos para tirar o melhor proveito disso. A lista de opções a seguir foi compilada a partir de sugestões dos participantes em workshops de desenvolvimento de equipe. Cada uma dessas opções pode ser considerada pela equipe usando uma abordagem de coaching. Essa discussão pode ser facilitada pelo Scrum Master ou outro líder ágil. Mas o que acontece deve ser decidido pelos próprios membros da equipe. Concorde um conjunto de regras básicas ou princípios operacionais aceitáveis para todos os membros da equipe e para os quais todos contribuíram. Essas regras básicas devem estar sujeitas a verificações regulares sobre se elas estão sendo respeitadas e se precisam ser alteradas ou atualizadas. Todas as partes também devem concordar que o procedimento dos acordos é negligenciado ou quebrado. Não como uma medida punitiva, mas como uma forma de um membro ou a equipe assumir a responsabilidade de reparar seus relacionamentos criando conscientemente acordos de trabalho antecipadamente e redesenhando-os quantas vezes for necessário. A equipe construirá relacionamentos mais fortes, colaboração e alto desempenho. Muitas das sugestões que se seguem podem ser incluídas como regras básicas. Educar líderes e equipes sobre as principais habilidades e dinâmicas de comunicação necessárias para que uma equipe prospere. Embora cada equipe seja única, existem alguns princípios e práticas orientadoras que podem ajudar a melhorar a comunicação, bem como o bem-estar e a eficácia das equipes. Tornar essas práticas transparentes e educar as pessoas sobre como usá-las permitirá que elas criem as interações e os resultados que desejam. Os membros da equipe também precisam entender que, embora cada um deles tenha um impacto no bem-estar da equipe, a dinâmica da equipe influenciou seu próprio bem-estar. Além disso, mesmo que cada membro da equipe tenha um impacto na cultura da organização, a equipe tem o poder através seu desenvolvimento para transformar a organização como um todo. Discuta e concorde com um conjunto de metas comuns para a equipe. Isso deve ser feito dentro da equipe, independentemente de sua organização ter definido o objetivo da equipe no início, sempre há espaço para modificação e para decidir como a tarefa deve ser executada para fora. Cada membro da equipe deve ser convidado a contribuir, bem como a adicionar quaisquer objetivos pessoais que possam ser adotados dentro da meta geral da equipe. Realize discussões em grupo sobre o significado e o propósito individuais e coletivos , conforme percebido pelos membros do grupo. Isso é mais amplo e mais profundo do que explorar metas. Significado e propósito são o que impulsiona as pessoas e a falta delas leva a letargia, depressão e problemas de saúde. Lançando mais luz ou consciência sobre algo tão difundido que mal estamos conscientes. Isso aumentará a finalidade e a qualidade de vida no trabalho e em casa. tempo regularmente, geralmente em conjunto com uma geralmente em conjunto com reunião de tarefa agendada para o trabalho do processo em grupo. Durante esse período, os acordos são revisados, as apreciações e as queixas são expressas, e o compartilhamento pessoal pode ser incluído para que a abertura e a confiança sejam construídas. Depois de experimentar algumas dessas reuniões facilitadas pelo treinador. Uma equipe de alto desempenho poderá fazer esse trabalho por conta própria. Aprenda uma nova habilidade juntos. Algumas equipes concordaram em aprender uma nova habilidade, como um idioma ou participar de um curso relacionado ao trabalho juntas, ou até mesmo realizar treinamento e coaching. Isso pode estar em competição saudável com outras equipes regionais. Por exemplo, na mesma organização. Os membros da equipe do Canvas veem sobre a conveniência de organizar o tempo social estruturado juntos. Algumas equipes têm melhor desempenho se fortalecem relacionamentos por meio da experiência compartilhada de atividades não profissionais. Se um evento regular for planejado para a equipe, a preferência de um indivíduo não comparecer devido compromissos anteriores ou respeitar a necessidade de mais tempo para a família deve ser reconhecida. Esse membro da equipe, por outro lado, precisa estar preparado para algum sentimento de separação como consequência dessa escolha. Desenvolva um interesse comum fora do trabalho. Algumas equipes descobriram que atividades em grupo, como um esporte ou interesses comuns fora do trabalho que são compartilhados por todos os membros, podem ser uma excelente oportunidade de vínculo. Lembro-me de uma equipa que adotou uma criança num país em desenvolvimento e com uma pequena contribuição mensal pagou cada uma pela sua escolaridade. Essa equipe sentiu que ela tinha contribuído ainda mais para suas vidas do que eles tinham que versículo, colocar sistemas de suporte em vigor para lidar com confiança, se solicitado com problemas individuais ou preocupações como eles surgem. Se as reuniões de processo não puderem ser realizadas com frequência por motivos geográficos ou outros motivos do sistema de amigos podem ser instituídos pelos quais cada membro da equipe tem outro membro como amigo por motivos geográficos ou outros motivos do sistema de amigos podem ser instituídos pelos quais cada membro da equipe tem outro membro como amigo com quem eles podem conversar, se necessário. Dessa forma, problemas menores podem ser resolvidos corretamente e o tempo valioso da reunião do processo não é desperdiçado. A decisão de adotar uma ou mais dessas opções deve ser tomada democraticamente, mas também deve ser específica e registrada. Lembre-se de que a base do treinamento para melhorar o desempenho da equipe não é imponente, mas aumentar a conscientização e responsabilidade individual e coletiva . Como mostra a curva de desempenho, pega vontade e foco de um líder de coaching e uma boa quantidade de inteligência emocional para criar as condições e promover a mentalidade e a cultura necessárias para as equipes tornam-se e permanecem de alto desempenho. O treinamento em equipe fornece o espaço onde o aprendizado, ajuste e os desenvolvimentos em tempo real são possíveis. 13. Coaching por exemplo: A única maneira de promover genuinamente uma mudança desejada é modelando-a primeiro por meio de atitude, já que a atitude irá colorir todas as nossas ações e, em seguida, por interações com os outros, os líderes ágeis precisam para ser claro sobre sua própria vontade de investir tempo e energia no desenvolvimento de sua equipe com o objetivo de promover relacionamentos e desempenho de qualidade a longo prazo. Eles precisam criar uma cultura em que toda a equipe veja os relacionamentos como algo que vale a pena tempo e investimento. Se os líderes pagarem apenas os diretores de team building, eles não receberão mais do que pagam. A dedicação a um processo de equipe vale a pena. Se os líderes ágeis desejam estabelecer abertura e honestidade na equipe, eles precisam ser abertos e honestos desde o início. Se eles querem que os membros da equipe confiem neles e uns nos outros, eles devem demonstrar confiança e confiabilidade. No entanto, o líder ágil não é o único a criar essa cultura. E eles precisam envolver a equipe na conversa e co-criar com eles. O líder tem aquele papel delicado e poderoso de iniciar e facilitar, de liderar, mas não impor, de aceitar o que é enquanto vê claramente o que pode ser e o que é possível para a equipe. Lidando com a incerteza. As equipes ágeis precisam ser responsivas, criativas e inovadoras para se apresentarem. A maioria das pessoas experimenta a mudança real ou antecipada como um fator estressante e é desafiada pela velocidade e pelo escopo da mudança. O cérebro não gosta de incerteza e, ao operar em um ambiente, não podemos prever ou controlar tanto quanto gostaríamos. Nós tendemos a operar no modo de sobrevivência. As consequências diretas do estresse no local de trabalho é que nos tornamos menos colaborativos, menos criativos e menos eficientes. Um treinador tem um papel crucial a desempenhar para lembrar aos membros da equipe o que está sob seu controle e quais pontos fortes eles possuem para ajudar a equipe a ter sucesso. 14. Lead por exemplo: Vamos falar sobre como você pode liderar pelo exemplo. Dê à equipe um exemplo da vida real seguindo os princípios ágeis você mesmo. Por exemplo. E o princípio importante do ágil é trabalhar em um ritmo sustentável, em vez de ficar queimado. O sexto princípio ágil lê, processos ágeis promovem o desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente. Portanto, certifique-se de deixar o escritório em um momento sensato para demonstrar que você leva esse princípio a sério. Tenha conversas presenciais em vez de enviar e-mails para demonstrar como se comunicar. O oitavo princípio lê, o método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e dentro de uma equipe de desenvolvimento é a conversa presencial. Tente fazer uma lista dos princípios que você gostaria de demonstrar e como o fará. Seguir seu próprio conselho é uma maneira poderosa de liderar a equipe. Quando você é consistente com suas próprias recomendações, as pessoas sabem que podem confiar em você. Reserve um momento agora para pensar em maneiras de mostrar que pratica o que prega. 15. Mantenha seu saldo: É natural que a equipe reaja contra mudanças. E, como treinador, muitas vezes você é quem está introduzindo mudanças. Às vezes, você apresentará novas práticas ágeis. Outras vezes, você estará ajudando uma equipe a ajustar seu processo. De qualquer forma, você precisa liderar a equipe para fazer alterações. Não é tão simples quanto dizer às pessoas o que elas precisam fazer. As pessoas precisam entender o que está impulsionando uma mudança antes de lançarem energia nela. Então, como você pode abrir os olhos para novas possibilidades? Começa devagar. Dê a eles algum tempo para pensar sobre mudança antes de pressioná-los em ação. Procure oportunidades para eles aprenderem sobre ágil. Em seguida, envolva-os na criação de mudanças fazendo perguntas e construindo suas ideias. Não basta convencer a equipe de que a mudança precisa acontecer. Você também precisa mostrar a eles como começar. Espere alguma reação a cada mudança e não deixe que a reação das equipes o desequilibre. Eles podem simplesmente estar se recuperando da última ótima ideia de gerenciamento, o que não deu certo. E seja cínico sobre fazer qualquer mudança no momento. Nunca leve críticas pessoalmente. É mais provável que mude em vez de você que a equipe esteja reagindo ao positivo e mantenha seus treinadores firmemente no lugar. Faça algumas ações positivas, como resolver as causas básicas de qualquer equipe e, em seguida, procure maneiras de resolvê-las. 16. Define um Ritmo realista: Os pacientes são uma das qualidades mais importantes de um treinador. Não espere proteção instantânea da equipe. mudança leva tempo. Tenha cuidado para não aumentar o estresse sobre a equipe encontrando falhas nas primeiras tentativas de ser ágil. Estamos tendo expectativas irrealistas. Lembre-se, a equipe pode estar sob outras pressões que estão distraindo-a de aprender sobre o Agile agora. Relaxe e não aumente a pressão. Quando a equipe estiver lenta para aplicar o que você está ensinando, não pule para culpá-los. Assuma a responsabilidade e olhe para si mesmo pelos carros. Você está indo muito rápido? Você escolheu um momento ruim para começar? Afaste-se por um tempo e desabafe conversando com alguém fora da equipe. Os pacientes não são o mesmo que complacência, não desista. Você quer ver uma mudança de ventralmente. Então, continue empurrando suavemente e persistentemente. Você pode encontrar outra maneira de ajudar a equipe a ver como é importante desacelerar e aprender essas novas habilidades ágeis. Procure maneiras de apoiar a equipe tirando as pedras do caminho e fazendo com que pareça seguro tentar algo novo. 17. Importente seu idioma: Isso pode ser uma surpresa, mas quando você é treinador, você tem que assistir seu idioma. Claro, ajuda a mantê-lo limpo. Mas o que estamos dirigindo é que você precisa cuidar de como você fala com a equipe. Mostre que você faz parte da equipe falando do ponto de vista da equipe usando nossos wie es em vez de eu, você, eles dizem, Precisamos atualizar nosso gráfico de gravação de lançamento. Em vez de você precisar atualizar seu gráfico de gravação de lançamento. A diferença é bastante sutil, mas importante porque mostra à equipe que você está do lado deles. Você não precisa usar linguagem inclusiva o tempo todo. Ao compartilhar uma opinião pessoal. É mais claro se você usar eu como em. Eu notei que nossos testes estão levando mais de uma hora para serem executados. Se você notar algo incomum, diga-assim, por exemplo, eu não vi isso feito dessa maneira antes. Ou quanto mais concreto. A última equipe com a qual trabalhei verificou com o cliente antes de lançar um lançamento. Compartilhar isso como informação em vez de conselhos ou críticas pode levar a equipe a considerar abordagens alternativas. Evite fazer generalizações abrangentes. Não use palavras como nunca, sempre, certo e errado. Porque fazer isso pode descontar a situação em questão. Tente não descartar a prática passada dizendo que estava errado ou incorreto. Isso cria um mau pressentimento. E as pessoas podem sentir que perderam a cara. Cuidado em colocar as pessoas em caixas, usando rótulos e falar sobre os desenvolvedores ou gerenciamento. Colocar pessoas em categorias cria uma barreira à comunicação. Tente usar os nomes das pessoas. Toda vez que você usa o nome de alguém, eles se sentem importantes. Eles sentem que têm um pouco mais de conexão com você. Eles ouviram o que você tem a dizer. 18. Aprenda como você vai: Quando as coisas não saírem como você esperava, não entre em pânico. Tire um tempo para refletir sobre o que aconteceu e por quê. As lições mais poderosas são aprendidas com os erros. Pergunte a si mesmo o que você pode fazer de forma diferente se você se deparar com a mesma situação novamente, embora seja tentador, não tente proteger a equipe de cometer erros. Em vez disso. Dê à equipe espaço para cometer erros e estar lá para ajudá-los a aprender com a experiência. Você não precisa estar ocupado trabalhando com uma equipe o tempo todo. Tire um tempo para estocar novas ideias e acompanhar o que está acontecendo na comunidade ágil fora da empresa. Leia livros, leia blogs, ouvi podcasts e tente se conectar com outras pessoas interessadas em Agile. 19. Treinando sua equipe: Você estará treinando a equipe toda vez que encontrá-los. Mas há diferenças sutis no que se concentrar nas diferentes reuniões e eventos. Durante as reuniões de refinamento de backlog e planejamento de sprint, você deve se concentrar em facilitar, ajudar a equipe e as partes interessadas ótimas decisões sobre produtos. Após os stand-ups diários, no entanto, você tem uma ótima oportunidade de pegar cinco ou dez minutos com uma equipe acompanhando como eles estão indo a curto prazo. E as retrospectivas. Você pode direcionar perguntas de equipe de longo prazo. A estrutura ágil que você escolheu oferece suporte ao coaching de certas maneiras. Vamos comparar Scrum e Kanban. Scrum fornece convenientemente uma série de reuniões pré-agendadas e pontos de contato com a equipe, então há pouco a planejar. Scrum também tem duas funções específicas além da equipe de desenvolvimento, a saber, o Scrum Master e o Product Owner. Ambos são papéis de fazer e quebrar. Como treinador ágil, seu trabalho se tornará difícil e você perderá um tempo precioso se uma das pessoas designadas não for adequada para o trabalho ou não tiver tempo suficiente para fazê-lo. Bem, Kanban, por outro lado, não define nenhuma reunião ou função. Descobrimos que muitas equipes realizam reuniões de outros métodos ágeis. E estes geralmente se enquadram em uma das três categorias. Uma, reuniões just-in-time, reposição de backlog, reuniões de melhoria contínua, círculos de qualidade, cadências assíncronas, stand-ups diários, refinamento de backlog, retrospectivas, três cadências sincronizado com outras equipes, stand-ups diários, demonstrações lançadas. As reuniões just-in-time geralmente são agendadas em curto prazo. Ei, vamos refinar alguns itens de backlog depois do almoço hoje, o que pode ser difícil se você estiver trabalhando com várias equipes ou vários clientes. As reuniões de cadência, por outro lado, podem ser agendadas com meses de antecedência. Por esse motivo, achei melhor marcar reuniões de cadência durante o período de treinamento. Também ao trabalhar com equipes Kanban. Cada um desses pontos de contato reúne toda a equipe ou um subconjunto da equipe e oferece uma ótima oportunidade para você observar ou interagir com eles. Não desista deles com muita facilidade. novas equipes do Scrum geralmente pensam que algumas das atividades internas são obsoletas ou chatas e querem ignorá-las. Se isso acontecer. Sugiro que você fundamente a discussão com a equipe e os valores e princípios no Manifesto Ágil. Juntos, descubra quais valores e princípios estão por trás de cada uma das atividades que eles querem pular. Se a mudança proposta não prejudicar esses valores e princípios, basta ir em frente. Caso contrário, uma opção melhor seria descobrir novas e melhores maneiras de atender aos valores e princípios. Ao observar sua equipe, isso é útil observar a dinâmica da equipe, o que eles falam e os níveis de energia. Costumo usar a seguinte folha de perguntas adaptadas de lisa atkins. É todo mundo que quer ter tempo para falar com suas pessoas dominantes na sala que precisam ouvir mais. Ou são vozes silenciosas que querem ser ouvidas. Ou as ideias de alta qualidade, ou as pessoas simplesmente estão indo com a solução mais fácil? A equipe está se movendo em direção à solução mais simples possível? Ou eles estão indo à prova de futuro e chapeamento de ouro para isso? A equipe está ficando cansada? Eles precisam de uma pausa? A atmosfera está ficando tensa? Eles precisam de algum alívio em quadrinhos? A equipe está sendo audaciosa o suficiente? Eles apresentam ótimas ideias ou barreiras inovadoras? Ou eles estão evitando correr um risco? Eles estão assumindo o máximo que puderam ou estão deixando barreiras aceitas atrapalhar? A equipe está considerando as coisas em termos de valor para o cliente ou em termos de seu próprio esforço? Eles estão presos? Eles precisam de uma nova perspectiva? Um que lhes traz mais possibilidades? Isso se destina a ser um kit inicial de pontos de observação. Mantenha essa lista de perguntas de observação à mão em algum lugar que você possa acessar rapidamente quando uma conversa acontece ao seu redor. Com o tempo, você apresentará suas próprias perguntas de observação decorrentes do que você observa. Por exemplo, se você trabalhou com várias equipes na mesma empresa, você pode notar que elas se comportam de forma semelhante. Adicione suas perguntas a esta lista e compartilhe-as com outros treinadores Agile. 20. Coaching de o Standup diário: Um stand up diário é uma reunião de planejamento de curto prazo. Embora a reunião não seja exclusiva dos métodos ágeis, ela é parte integrante de muitos métodos ágeis, incluindo Scrum, Kanban e XP. Para um treinador ágil, a reunião diária constitui uma ótima oportunidade para observar a equipe e fez algumas perguntas sobre coaching. Deixe a reunião executar seu curso. Enquanto você observa e ouve, faça anotações e forme hipóteses. Embora cada equipe seja diferente, há alguns itens a serem lembrados. Vamos começar com uma situação. A equipe se reporta a si mesma ou ao scrum master? A situação é apresentada honestamente? Eles têm fatos e informações na frente deles? A granularidade é, certo? Tarefas com menos de um dia de duração. Em seguida, preste atenção ao foco. O objetivo está claro? Essa equipe está focada em fazer o próximo item de backlog em vez de garantir que todos tenham trabalhado durante o dia. Há muita sobrecarga burocrática? Quando se trata de falar? Reflita sobre essas questões. Todos têm a oportunidade de falar? Quem mais fala? Quem está mais em silêncio? Vocês ouvem atentamente ou estão apenas esperando por sua própria vez? Pessoas apoiando umas às outras? Vamos prestar atenção ao processo de tomada de decisão deles. Quem toma decisões? É uma pessoa ou toda a equipe? Eles avaliam várias opções? Nossas decisões com base em fatos? Se eles fizerem suposições, eles continuam a validar as decisões antes de investir tempo? E o idioma? A equipe tem suas próprias gírias? A linguagem corporal suporta a mensagem verbal? Quando se trata de confiança? Eles estão mostrando respeito um pelo outro e por outras equipes? Eles estão se divertindo juntos? Eles são capazes de trazer tópicos difíceis? Há demonstrando coragem? Stand-ups também são um bom momento para avaliar os acordos de equipe. Por exemplo, pontos de ação retrospectiva, metas diárias, checagem de gráficos de burndown, tickets urgentes ou qualquer outra coisa que a equipe concordou em verificar diariamente. Se você tiver algo para discutir com a equipe ou apenas quiser compartilhar suas observações, você pode pedir que eles permaneçam por mais alguns minutos após a reunião. É educado fazer essa solicitação antes do início da reunião. Aqui estão algumas práticas recomendadas para experimentar. Concentre-se no trabalho, não no trabalhador. Evite pedir a cada pessoa da equipe que forneça um relatório de status. Concentre-se nas histórias e prioridades. Passe uma bola ou algum token para indicar de quem é a vez de falar e adicionar dinâmica ao stand-up diário. Os membros da equipe devem estar falando e fazendo contato visual uns com os outros, não se reportando ao Scrum Master. Se a equipe não estiver achando a reunião útil, encontre a causa raiz e corrija-a. Em vez de abandonar a reunião. Muitas vezes, a granularidade das tarefas não corresponde à frequência da reunião, onde as pessoas não veem a necessidade de colaborar. Um estacionamento para discussões que são muito longas ou não dizem respeito a toda a equipe. Mantenha o stand-up focado, termine a tempo e, em seguida, qualquer pessoa que precise continuar as discussões do parque poderá fazê-lo após o término da reunião, qualquer pessoa tem o direito de chamar o tempo limite. No final da reunião. Faça perguntas como, qual história você vai terminar em seguida? Ou você tem à sua frente todas as informações necessárias para tomar boas decisões. 21. Refinação e planejamento em coaching: As reuniões de planejamento de sprint e refinamento de backlog estão fortemente focadas em questões sobre produtos. Sua função como treinador ágil é inicialmente facilitar a reunião, ajudando a equipe e as partes interessadas a ter discussões produtivas e tomar boas decisões sobre o produto. Ao mesmo tempo, você mostrará ao scrum master como executar uma boa reunião de planejamento. Com o tempo, à medida que a equipe aprende sobre o que é a reunião de planejamento, o treinamento do scrum master se tornará seu principal ponto de foco. Eventualmente, você pode dar um passo atrás e deixar o Scrum Master assumir a liderança. Gostaria de salientar que um treinador ágil não deve se envolver em questões de design de produtos. Como treinador ágil, você deve sempre ter cuidado para não se envolver em decisões produtivas e de conteúdo ao aconselhar e modelar papéis. Pode ser tentador propor recursos novos e bacanas ou empurrar a interface do usuário para. Portanto, lembre-se de que você se envolveu para melhorar a organização e não o produto. Quando você se posiciona dentro do sistema, você está dificultando a permanência objetiva e imparcial. E, a menos que você seja um especialista em domínio reconhecido, é muito provável que a organização que você está treinando entenda seus clientes melhor do que você. Você deve ajudar a equipe a aprender as ferramentas e métodos de que precisam, treinamento e treinamento e ajudá-los a divulgar informações, se necessário, facilitando. Você também pode fornecer opções se receber uma pergunta direta. Mas não é seu trabalho projetar o produto. 22. Coaching da retrospective: A retrospectiva fornece uma maneira de você envolver os membros da equipe para você envolver os membros da equipe melhorar seu processo em resposta direta aos problemas que eles enfrentam. Como treinador, você quer permitir que a equipe aprenda a usar sua retrospectiva para identificar onde sentem dor em seu processo atual e aprenda a reduzi-la sozinha. Muitas vezes encontro equipes ágeis que já experimentaram retrospectivas e desistiram delas. Eles sentiram que suas retrospectivas não resultaram em nenhuma mudança. Então, continuar com ele foi uma perda de tempo. Essa situação geralmente é causada por não saber como executar retrospectivas. Aqui estão alguns cheiros que indicam que a retrospectiva não está funcionando. Ideas fest. Os membros da equipe são convidados a chamar ideias sem discutir o que aconteceu na última iteração. Isso não funciona porque os problemas são superados. As ações podem não estar conectadas à resolução de problemas e tendem a ser sobre experimentar coisas legais em vez de consertar o que não está funcionando. Aula de história. Essa retrospectiva é como uma escavação arqueológica que resulta apenas em listas do que correu bem e do que precisa ser melhorado, mas nenhuma ação. Isso pode melhorar a comunicação à medida a equipe gradualmente entende o que está acontecendo. Mas como não há discussão sobre como melhorar, a mudança é deixada para os indivíduos vez de planejada para a próxima iteração. Mude o mundo. A equipe se compromete com uma lista ambiciosa de ações sem considerar se tem tempo para fazê-las na próxima iteração. Isso leva à decepção porque as ações não são feitas. E a equipe adiciona mais ações a essa lista. Todas as retrospectivas. ações de pensamento desejável discutidas são bastante vagas sem proprietários, como comunicação aprimorada ou fazer mais refatoração. Essas não são ações, são problemas para trabalhar. Sem mais discussão. A equipe realmente não sabe o que fazer para implementar essas pseudo ações. Não há tempo para melhorar. A equipe leva de cinco a dez minutos após a demonstração da iteração para ter uma conversa rápida sobre como as coisas estão indo e chama isso de retrospectiva. Isso é um sinal de que a equipe não vê nenhum benefício em retrospectivas. Se os indivíduos tiverem ideias para melhorar, eles enfrentam uma luta para implementá-las sem um fórum para obter apoio da equipe. Ar quente. A equipe gasta a retrospectiva resmungando sobre como as coisas são ruins sem assumir a responsabilidade por melhorar a situação. Isso pode ser catártico e liberar tensão na equipe, mas pode facilmente se transformar em um jogo de culpa. Retrospectivas são sobre fazer mudanças para melhor, e isso não pode acontecer sem alguma discussão sobre o que a equipe pode fazer. Retrospectivas de fio importantes quando feitas corretamente. retrospectivas podem ser um catalisador para mudança organizacional , bem como a mudança de equipe. Eles podem ser um lugar para construir e habilitar equipes ou para ajudar as equipes a começar sua jornada do melhor lugar possível. retrospectivas da equipe podem ser um lugar para aprender, resolver problemas ou se divertir e motivar uns aos outros. É por isso que é tão crucial acertá-los. Em retrospectivas, os participantes analisam o processo e discutem o que funcionou e o que não tentou entender os motivos de cada um. Eles então fazem hipóteses sobre como resolver problemas e definir ações que poderiam resolvê-los. Para que isso aconteça, é crucial definir claramente o objetivo. Quem foi responsável por alcançá-lo, qual é o prazo e quais métricas serão usadas para verificar o resultado. O status desses itens de ação deve ser verificado em cada retrospectiva seguinte. É importante, de tempos em tempos, deixar espaço para novas ideias e experimentos independentes e inovadores para melhorar o processo. Diana Larsen e Esther Derby, em seu livro Retrospectivas Agile, Tornando boas equipes ótimas, expõe cinco etapas de um retro bem-sucedido. Defina o palco. Entenda de onde todos estão vindo de hoje. Dados coletados, obtenha os pontos de vista de todos os membros da equipe para que você possa criar uma imagem compartilhada do que está acontecendo, gerar insights, descompactar os dados e analisar ou procurar a raiz causas. Decida o que fazer. Certifique-se de que a equipe decida o que é mais importante em conjunto. Feche, aprecie o tempo das pessoas e receba feedback sobre como melhorar seu futuro retrô. Suas retrospectivas nem sempre precisarão incluir todas as cinco etapas. Mas esta é uma excelente linha de base e é um bom ponto de partida. Vejamos algumas dicas que você pode compartilhar como treinador para ajudar uma equipe a melhorar suas retrospectivas. Uma estrutura retro genérica pode ser um bom começo. Mas se você quiser fazer melhorias significativas, precisa ter certeza de entender as necessidades específicas de sua equipe. O facilitador, treinador ou Scrum Master deve observar e prestar atenção durante o projeto de sprint ou qualquer cadência que a equipe tenha. Eles devem estar olhando atentamente como a equipe trabalha em conjunto em quaisquer dificuldades que estejam tendo, incentivou o scrum master a se perguntar, o que a equipe precisa? Existe um problema específico com o qual eles estão enfrentando? Eles estão fazendo seus objetivos de sprint? Como está o nível de confiança? Eles perderam a confiança um no outro? Ou há falta de confiança entre a equipe e o proprietário do produto? Eles são uma nova equipe ainda encontrando seu ritmo? Como estão os níveis de energia? Outra maneira de atender às necessidades das equipes é simplesmente perguntar-lhes antes da retrospectiva. Aqui está um exemplo de uma pesquisa que enviei aos participantes antes da retrospectiva para coletar os problemas que eles querem discutir para me ajudar a elaborar o melhor formato para a retrospectiva. Eu agradeceria se você me enviasse um e-mail respondendo às seguintes perguntas para você. Quais são os três principais tópicos que precisam ser discutidos? Olhando para trás, existem pontos altos que se destacam para você? Houve algum evento em particular que ainda é um quebra-cabeça para você? Quais são as preocupações que você tem sobre essa retrospectiva? Que impacto você espera que essa retrospectiva tenha? Suas respostas serão mantidas em estrita confiança. Analisarei os comentários de todos e identificarei temas comuns, mas nenhuma resposta individual será compartilhada com um grupo. Com essas respostas em mãos, você pode começar a montar uma imagem do que a equipe precisa. Talvez haja grandes lacunas de confiança na equipe que precisam ser abordadas. Ou talvez eles estejam faltando recursos. Talvez eles tenham acabado de ter uma série agitada de sprints e precisem celebrar suas vitórias e não mudar nada. A única maneira de descobrir que está em sintonia com sua equipe e com o trabalho que eles estão fazendo. Depois de decidir sobre o que sua equipe precisa se concentrar, você precisa de um plano para sua retrospectiva. Passe algum tempo decidindo como você vai dividir o tempo gasto no Retro. Você vai dividi-lo em cinco fases? Você precisa de todas as cinco fases ou pode pular algumas? E, finalmente, o que você vai fazer para cada fase? Divida as pessoas em grupos menores. Grupos de dois ou três são ótimos em uma retrospectiva, torna muito mais fácil manter a energia alta e manter as pessoas envolvidas, também é muito mais fácil fazer as coisas. Certifique-se de estar incentivando todos na equipe a contribuírem à sua maneira. Muitas pessoas são tentadas a forçar as pessoas a sair de suas zonas de conforto, como fazer com que funcionários introvertidos tomem a liderança na conversa. Embora haja algum mérito em incentivar as pessoas a sair de suas zonas de conforto, lembre-se de jogar com os pontos fortes de todos. Alguém que não gosta de falar, preferiu fazer a escrita, fazer um brainstorming silencioso e um pequeno grupo se levanta e tomar notas no quadro. Essas são maneiras válidas de se engajar e trazem o melhor das pessoas em vez de colocá-las no local e causar ansiedade. Um erro comum na adaptação da equipe é abordá-lo sem um resultado específico em mente para ver o que surge. Essa falta de estrutura pode ser útil ocasionalmente para permitir à equipe mais liberdade para explorar suas experiências. No entanto, na maioria das vezes, pode fazer com que as coisas pareçam sem direção e podem atrapalhar o caminho de avançar. Certifique-se de que haja um resultado para a retrospectiva e forneça suporte à equipe e alcance esse resultado. Tenha cuidado para não fazer a mudança para a equipe. Você quer incentivar a auto-organização. Se você estava apenas olhando para os sintomas de um problema e não entendendo a causa raiz, então você está perdendo uma oportunidade valiosa de aprendizado e melhoria. Você também continuará tendo que lidar com os mesmos problemas ou semelhantes repetidas vezes. Isso também pode resultar em longas listas de políticas ou acordos configurados para alterar o comportamento, mas sem mudanças significativas porque a causa raiz não foi resolvida. Analise e cavar abaixo da superfície, ou você pode estar apenas desperdiçando seu tempo. Use metas inteligentes. Lembre-se de não tentar fazer tudo de uma só vez. Uma ou duas alterações principais geralmente são mais do que suficientes. Se a equipe tentar fazer tudo, muitas vezes eles acabam fazendo nada. Uma boa ideia é criar um plano de ação e incluir um objetivo inteligente. As metas inteligentes são específicas, mensuráveis, alcançáveis, realistas e oportunas. 23. Resolvendo conflitos: Como treinador, você pode ser atraído para situações em que há um conflito dentro da equipe que os está segurando. Às vezes, isso é um desacordo aberto e outras vezes é uma situação purulenta em que há um desacordo, mas não é discutido abertamente. Se você detectar que há um conflito oculto dentro da equipe, passe tempo ouvindo as preocupações dos indivíduos na equipe. Isso ajuda você a entender as causas antes de surgir o conflito com a equipe. Antes de mergulhar no papel de pacificador, considere se a disputa se resolverá sem sua ajuda. Se você intervir toda vez que houver uma disputa, então você pode descobrir que os membros da equipe começam a choramingar para você como se você fosse um pai sendo chamado para resolver disputas entre crianças. Marshall Rosenberg ensina e aborda em comunicação não violenta que é uma técnica útil para aplicar para desarmar o conflito. O princípio básico é que você pergunta sobre os sentimentos e necessidades dos outros. Ao ouvi-los, você ajuda a construir confiança suficiente para que outras pessoas o ouçam. As quatro etapas básicas são as seguintes. Observação. Quando você descreve sua observação, sentimento, você está sentindo apenas a emoção? Precisa porque você precisa adivinhar o pedido de necessidade. Você gostaria que eu, ele ela ela para uma ação específica? Por exemplo. Quando você saiu da revisão de design, acho que você estava se sentindo frustrado porque precisava mais tempo para explicar seu novo design para Roger. Gostaria que eu organizasse uma reunião de acompanhamento com Roger para que você tenha algum tempo para passar sua ideia. Quando você está agindo como mediador, fique claro que, nessa função, você não pode tomar partido. Ouça o problema de cada lado e demonstre que você entende o que está sendo dito reafirmando o problema com suas próprias palavras, ou peça-lhes para reafirmar o problema um do outro. Em seguida, tente separar o problema dos indivíduos e enquadrar isso no contexto da equipe. Explique os fatores situacionais que você vê em jogo na situação. Como se houvesse pressão sobre a equipe para entregar e as pessoas estivessem trabalhando até tarde. Pode até ser útil criar um diagrama de efeitos para explorar as forças envolvidas. Resolver disputas dentro da equipe ajuda a impedi-los de trabalhar com propósitos cruzados. No entanto, lembre-se de que algumas diferenças na opinião são saudáveis. Muita ênfase na paz e harmonia dentro da equipe pode sinalizar que os membros da equipe são complacentes. Pensar em grupo e definir onde a equipe favorece felicidade e a conformidade do grupo em detrimento do pensamento crítico. Sempre que tomar decisões importantes. Tente garantir que a equipe considere opções diferentes. Peça à equipe a perspectiva de um defensor do diabo para antecipar problemas com o que eles estão propondo fazer. Se alguém tiver uma explosão emocional por causa de um conflito em uma reunião, recomendo que você chame uma pausa para dar-lhe tempo para se acalmar e recuperar sua compostura. Antes de retomar a reunião, reserve um momento para conversar com a pessoa para entender o que a perturbou. Se você decidir continuar a reunião, não finja que nada aconteceu. Reconheci que os sentimentos estão ficando altos e verifique com toda a equipe se eles podem continuar com a reunião ou se o problema que causou o transtorno deve ser resolvido primeiro. Como um treinador pode ajudar quando planejar reuniões tem muitos conflitos ou tensões? execução de reuniões de planejamento pode ser um desafio. Os desenvolvedores geralmente têm visões opostas sobre como o design deve ser feito. Os clientes podem não ver o ponto em mudar ou dividir as histórias. Tensão na primeira parte da reunião. Histórias estão sendo discutidas. Talvez sobre como cortar as histórias ou quais são as histórias mais importantes. Incentive a equipe a explicar suas ideias e preocupações ao cliente. Seja claro para o cliente que ele precisa ouvir. Em última análise, quais histórias acabam no plano tem que ser uma decisão conjunta. A segunda parte da reunião também pode ficar tensa porque a equipe precisa concordar sobre como eles construirão o software para entregar as histórias. Uma certa quantidade de conflito aqui provavelmente ajuda a testar e melhorar ideias. Mas muito conflito é desagradável e ineficiente. Se várias soluções alternativas forem propostas, todas elas parecem igualmente boas ou igualmente ruins, lembre a equipe de julgar cada solução sobre o quão simples será desenvolver. A equipe pode tentar desenvolver ambas as soluções. Isso os ajudará a aprender mais sobre o problema. Em breve, deve ser óbvio se uma solução é melhor que a outra ou se uma combinação de ambas as ideias é melhor. Embora pareça um desperdício codificar duas soluções, pode ser a maneira mais rápida de aprender e pode fornecer uma solução melhor. Desacordos sobre a equipe sobre aspectos arquitetônicos do projeto também podem impedir que a equipe avance. Esses conflitos geralmente surgem quando há uma luta de poder entre desenvolvedores com diferentes conhecimentos na equipe. Um debate comum é quanta lógica colocar em middleware front-end ou procedimentos armazenados. A equipe fica presa porque não sabe como resolver essa discordância sozinha. Se a equipe atingir um impasse, execute um workshop de equipe para avaliar os prós e contras de diferentes opções de design. Sempre que possível. Traga um especialista de fora da equipe para o workshop para fornecer uma perspectiva independente. Certifique-se de que cada alternativa seja igual. Tempo de antena em consideração. Sugere que a equipe escreva cada design em um quadro branco. Isso ajuda a afastar o debate das personalidades e das questões. Incentive a equipe a escolher um projetado para seguir para a próxima iteração e concordou em revisar as preocupações em sua próxima retrospectiva. Sugere que essa escolha seja feita por um escrutínio anônimo se você estiver preocupado com a pressão dentro da equipe. E recapitular, se um conflito entrar em erupção. Certifique-se de que todos os lados compartilhem seu ponto de vista. Não pise a resolver todos os conflitos para a equipe porque outra forma, eles confiam em você como pacificador, em vez de aprender a se dar bem.