Gestão de talentos no Scrum

1. Introdução ao curso: Olá a todos. Meu nome é Will Jeffrey e bem-vindo ao meu curso. Eu tinha sido um treinador ágil certificado e treinador ágil profissional para equipes multidisciplinares. Eu tenho ensinado a eles há mais de 15 anos como trabalhar de forma mais inteligente juntos. Minhas oficinas, a colaboração inicial do Dr. para obter resultados muito melhores e mais integrados. Estou feliz em ajudá-lo a melhorar e fazer o que você ama. Como disse Kumar Molly, se você perceber que um funcionário é altamente talentoso e valioso logo após sua renúncia, há um grande problema em seu processo de gerenciamento de talentos. Por favor, conserte isso. É crucial projetar e encontrar o sistema de gerenciamento de desempenho certo que suporte seus objetivos de negócios e incentive o desenvolvimento de cada funcionário individual. Este curso mostra de forma prática como você pode medir e melhorar o desempenho da equipe Scrum e como alcançar e implementar uma cultura de gerenciamento de desempenho no nível da organização. Este curso foi projetado para todos que precisam de conhecimento sobre como gerenciar o desempenho em um ambiente ágil. Isso inclui todos que trabalham em uma equipe Scrum, Scrum Masters, proprietários de produtos e desenvolvedores, e também generalistas de RH em todos os níveis de suas carreiras, bem como especialistas que se concentram em desempenho e compensação e todos os gerentes de todas as funções que precisam gerenciar o desempenho de equipes ágeis. Espero que você ache este curso útil em sua jornada ágil. 2. Um novo momento em gerenciamento de desempenho: Saiba como reinventar o gerenciamento de desempenho substituindo o processo anual ineficaz e tradicional por um processo mais simples focado em resultados críticos, como feedback, coaching, definição de metas e relacionamentos com o gerente e os funcionários. Junte-se a organizações líderes que estão eliminando seu ciclo de avaliação anual e substituindo-o por este novo modelo. De acordo com o Relatório de Tendências de Capital Humano da Deloitte University Press 2015, a revisão de desempenho foi concebida na virada do século XIX. Na época, os funcionários eram vistos estritamente como trabalhadores cujo desempenho poderia ser medido com precisão pela produção, número de ligações ferroviárias instaladas, horas trabalhadas. Outras medidas numéricas. Hoje, mais de 70% de todos os funcionários trabalham em serviços ou trabalhos relacionados ao conhecimento. Seu desempenho é impulsionado por suas habilidades, atitude e por sua capacidade de inovar e impulsionar a mudança através do Teams. Essas habilidades devem ser construídas ao longo do tempo e gerenciamento de desempenho que seja bem-sucedido. Estaremos focados em desenvolver constantemente essas capacidades em vez de classificá-las em um momento no tempo. Em seu livro, Pense novamente, Adam Grant direitos. Os líderes costumam dizer que só contratamos jogadores. Não toleramos os jogadores. A realidade é que os jogadores podem se tornar um jogador se você tratá-los de uma forma que os faz se sentir verdadeiramente grato. clima de negócios e as prioridades atuais raramente seguem o ciclo anual de avaliação. Mudança de metas, estratégias evoluem e funcionários muitas vezes alternam entre vários projetos sob vários líderes de equipe. O movimento Agile permeou os negócios, mudando a forma como as empresas estabelecem metas e gerenciam pessoas. O gerenciamento ágil de desempenho cria um jogador através de um ciclo contínuo de interações positivas entre funcionários, gerentes e executivos. Coaching e colaboração entre gerente e funcionário. Observando e destacando os comportamentos certos. Reconhecendo as melhores ações, valores e atitudes imediata e publicamente. Construir comunidade e pertencer. Todas essas interações exigiam conexões humanas bidirecionais confiáveis. Praticamente o oposto da velha idéia de comando e controle, em que um gerente escreve uma avaliação anual retrospectiva de como o empregado está fazendo. Conversas contínuas e significativas entre gerentes, colegas e executivos fornecem um novo modelo para o local de trabalho humano. gerenciamento de desempenho ágil foi projetado para o Novo Mundo do Trabalho. Ele muda o foco da avaliação anual e rankings para feedback e desenvolvimento contínuos. É mais colaborativo, social e mais rápido movimento. Este curso fornece ferramentas para pensar e conduzir gerenciamento de desempenho dessa maneira nova e mais ágil. Ele irá apoiá-lo à medida que você começar a defender esta mudança em suas próprias organizações. 3. Performance no nível de equipe Scrum: Scrum nos leva a promulgar o primeiro princípio do Manifesto Ágil. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através entrega antecipada e contínua de software valioso. Somos convidados a procurar maneiras de realmente entregar valor. Embora o valor em si seja difícil de quantificar, podemos absolutamente medir para melhorar a forma como efetivamente o entregamos. No mundo passado impulsionado projeto, o sucesso foi alcançado se um conjunto completamente definido de recursos e funções foi projetado e entregue no prazo e início orçamento predefinido. Praticantes em todo o mundo fizeram do Scrum a definição mais preferida de ágil. Mudar nosso foco para nossos produtos é uma definição de Scrum. Scrum. Agora, uma estrutura simples para entrega de produtos complexos. Uma estrutura simples para resolver problemas complexos. Quando iterativo, evoluindo incrementalmente um produto com Scrum, os critérios do projeto para o sucesso não se aplicam mais, se alguma vez eles fizeram. Consideramos o valor, quais são as versões valiosas do produto e como saber se estamos realmente entregando valor. 4. Inspeção para Adaptação: Se a nossa capacidade de entregar valor definido sucesso, como avaliar o sucesso? O valor não é uma característica simples de um produto como pegada, tamanho ou peso. O valor não pode ser reduzido a apenas um parâmetro. Como dinheiro. O valor não pode ser previsto durante a criação do produto, pois ele precisa ser validado após o lançamento. O valor é refletido no impacto de um produto. O valor está no resultado do nosso trabalho. produtividade da equipe não é um indicador de valor. A capacidade de produzir grandes quantidades de produto não é uma garantia de valor. O valor não está no volume. Precisamos medir pelo menos um nível acima. Precisamos de áreas-chave de valor, kVA, para inspecionar e determinar se estamos realmente fornecendo valor. Mais para vir mais tarde. Scrum implementa empirismo para aumentar a agilidade das organizações. Nós inspecionamos a fim de adaptar os resultados de trabalho de uma organização, o melhor lugar para procurar para determinar se ele está ou não entregando valor. Estas observações devem então informar a organização sobre como otimizar a forma como o produto é criado e mantido. Uma abordagem de gestão empírica requer inspeção e adaptação ao valor. O kVA é indicar se o valor é entregue ou não. Se não, não são como esperado, um olhar mais atento, conforme necessário, sobre como o valor é produzido provisoriamente, os processos, práticas e ferramentas que estão sendo aplicadas. Cada sprint é um investimento em um resultado observável incremento de novos produtos. Cada sprint Review oferece uma oportunidade para avaliar se o valor está sendo entregue através da observação, hipóteses de negócios são validadas para negadas com a opção de potencialmente mudar radicalmente curso ou direção entre sprints como o incremento foi liberado? Ou tem todas as qualidades para ser liberado? Quanto valor a equipe potencialmente entregou durante o sprint? Nos afastamos de julgar indivíduos por horas gastas em tarefas e em vez disso, impulsionamos a melhoria do ambiente de trabalho. Nosso objetivo é identificar e alinhar com o mais alto valor para trabalhar em seguida. 5. Não Obsesso em Velocity: Os gerentes fazem suposições erradas sobre a velocidade e não sabem o seu verdadeiro propósito. Vamos ouvir de um mestre de scrum. No trabalho, minha gerência rastreia a velocidade da equipe como um objetivo de desempenho. Minha equipe começou recentemente a trabalhar em um novo trabalho complexo e crítico, mas a velocidade da equipe diminuiu do que era antes. Como é uma peça crítica de gerenciamento de trabalho forneceu mais três pessoas no último sprint, mas ainda a velocidade não melhorou. No pior lado, ele caiu. Tenho a minha revisão anual de desempenho amanhã, receio que não seja bom. O que devo fazer? Velocity é uma das ferramentas para a equipe scrum se auto-organizar. É uma quantidade média de trabalho que a equipe pode transformar em feito durante um sprint. A velocidade é calculada dividindo a quantidade de trabalho feito pelo número de sprints. O ponto da história é métricas de estimativa amplamente utilizadas. Por exemplo, se uma equipe entregou 30 medida de trabalho feito em três sprints, a velocidade é 10. A velocidade da equipe é uma ferramenta útil para a equipe scrum. Ele ajuda três papéis das seguintes maneiras. Equipe de desenvolvimento e planejamento de sprint para identificar quanto trabalho eles podem extrair do backlog do produto. Geralmente, a equipe usa evidências empíricas dos sprints anteriores e cria uma velocidade alvo. Ele também ajuda as equipes em sua própria inspeção e identificar ações de melhoria contínua para aumentar a velocidade sem comprometer a qualidade. Proprietário do produto. No planejamento de lançamentos e gerenciamento das expectativas das partes interessadas, ele ou ela usa a média histórica para criar projeções futuras. Por exemplo, a velocidade é de 10, 100 pontos de trabalho. Em seguida, o proprietário do produto pode aplicar matemática simples para chegar a uma figura de dez sprints para completar o trabalho. No entanto, um bom P0 irá garantir que as partes interessadas cortam os clientes estão cientes que ainda é uma projeção estimada e incluiremos esse risco em suas comunicações. Mestre Scrum. Velocity dá scrum master alguns aspectos que devem ser tornados transparentes para a equipe para que eles possam inspecionar e se adaptar. Lembre-se disso como responsabilidade Scrum Masters para tornar a equipe mais produtiva. Usando dados de velocidade. O Scrum Master pode construir alguns insights que ajudarão a equipe a ser mais produtiva. A velocidade é útil, mas não queremos lembrar que a velocidade não é uma medida de valor. A obsessão da gerência com a velocidade pode levar a estresse desnecessário. Ao longo do tempo. Podemos trabalhar conflitos. Isso vai afetar a saúde mental dos membros da equipe. Velocity é uma ferramenta muito boa. Mas se não for usada corretamente, essa boa ferramenta pode se tornar um prejuízo para o moral de uma equipe e também pode construir algumas práticas ruins, como jogar os números. Isso reduz a transparência. Sem transparência, a inspeção não pode estar certa e a adaptação certa não pode ser feita. Em poucas palavras, o empirismo está perdido. Sem empirismo, Scrum falha. Todos devem entender que a velocidade só é valiosa quando é usada apenas pela equipe Scrum com seu uso pretendido. Esta não é uma medida para o gerenciamento de desempenho. formas ágeis de trabalhar são sobre entregar valor e tornar o local de trabalho mais agradável e feliz por ter pessoas motivadas e capacitadas. 6. Área de valor chave (KVA): A capacidade de entregar valor é tipicamente refletida em uma combinação de parâmetros, como a capacidade de satisfazer regularmente usuários e consumidores imperatriz a um custo razoável e um retorno financeiro positivo para a organização em um maneira sustentável e agradável para aqueles que criam e sustentam o produto. Isso se converte em indicadores para medir e avaliar essa capacidade. Como fazer isso em projetos Scrum? Gerenciamento baseado em evidências, o EBM é uma estrutura criada pela scrum.org Para ajudar a equipe scrum a medir, gerenciar e aumentar o valor que eles derivam de sua entrega de produtos. Evm analisa quatro áreas-chave de valor. As medidas definidas variam de acordo com a organização, mas todas as quatro áreas contribuíram para a capacidade de uma organização fornecer valor comercial. Para áreas-chave de valor para Scrum, nosso valor atual, valor não realizado, capacidade de inovar e tempo para o mercado. Vamos detalhar cada um desses valores nas seções a seguir. 7. KVA — Valor atual: O primeiro kVA como valor atual. O objetivo de olhar para o valor atual é entender o valor que uma organização oferece aos clientes e partes interessadas no momento presente, ela considera apenas o que existe agora, não o valor que pode existir no futuro. perguntas que as organizações precisam reavaliar continuamente para CurrentValue são. Um, quão felizes ou usuários e clientes hoje em dia sua felicidade está melhorando ou diminuindo? Para o quão feliz você está seus empregados hoje? Sua felicidade está melhorando ou diminuindo? Três, quão feliz ou seus investidores e outras partes interessadas hoje, sua felicidade está melhorando ou diminuindo? Considerando o valor atual ajuda uma organização a entender o valor que seus clientes ou usuários experimentaram hoje. Vamos ilustrar isso com um exemplo. Enquanto o lucro, uma maneira de medir a felicidade do investidor, irá dizer-lhe o impacto econômico do valor que você entrega. Saber se os clientes estão satisfeitos com sua compra irá dizer-lhe mais sobre onde você pode precisar melhorar para manter esses clientes. Se seus clientes têm poucas alternativas para o seu produto, você pode ter alto lucro, mesmo que a satisfação do cliente seja baixa. Considerando o valor atual de várias perspectivas lhe dará uma melhor compreensão de seus desafios e oportunidades. A felicidade do cliente e a felicidade do investidor também não contam toda a história sobre sua capacidade de entregar valor. Considerando as atitudes dos funcionários reconhece que os funcionários são, em última análise, os produtores de valor. Funcionários engajados que sabem como manter, sustentar e aprimorar o produto são um dos ativos mais significativos de uma organização. E funcionários felizes são mais engajados e produtivos. 8. KVA — Valor não de valor de conta: A segunda ressalva é o valor não realizado. O potencial valor futuro que poderia ser alcançado se a organização atendesse às necessidades de todos os potenciais clientes ou usuários. Analisar o valor não realizado ajuda uma organização a maximizar o valor que ela obtém de um produto ou serviço ao longo do tempo. Quando clientes, usuários ou clientes experimentam uma lacuna entre sua experiência atual e a experiência que eles gostariam de ter. A diferença entre os dois representa uma oportunidade. Esta oportunidade é medida pelo valor não realizado. Perguntas que as organizações precisam reavaliar continuamente para o valor não realizado R. One. Qualquer valor adicional pode ser criado pela nossa organização neste mercado ou noutros mercados? - Também? Vale a pena o esforço e o risco de perseguir essas oportunidades inexploradas? Três, devem ser feitos novos investimentos para capturar valor adicional não realizado. A consideração do valor atual e do valor não realizado fornece às organizações uma maneira de equilibrar os benefícios presentes e possíveis futuros. Objetivos estratégicos são formados a partir de alguma lacuna de satisfação e uma oportunidade para uma organização para diminuir o valor não realizado, aumentando o valor atual. Vamos discutir isso. Um produto pode ter baixo valor atual porque é uma versão antiga que está sendo usada para testar o mercado. Mas muito alto valor não realizado, indicando que existe um grande potencial de mercado. Investir no produto para tentar aumentar o valor atual é provavelmente justificado devido aos potenciais retornos, mesmo que o produto não esteja produzindo atualmente alto valor atual. Por outro lado, um produto com valor atual muito alto, grande quota de mercado, não concorrentes próximos e clientes muito satisfeitos podem não querer muito novo investimento. Este é o produto clássico de vaca de dinheiro que é muito rentável. Mas se aproximando do final do seu ciclo de investimento de produto com baixo valor não realizado. 9. KVA — Capacidade de inovar: O terceiro kVA é a capacidade de inovar a eficácia de uma organização para oferecer novos recursos que podem atender melhor às necessidades dos clientes. O objetivo de analisar a capacidade de inovar é maximizar a capacidade da organização de fornecer novos recursos e soluções inovadoras. As organizações devem reavaliar continuamente sua capacidade de inovar perguntando o que impede a organização de entregar novo valor? Para? O que impede que os clientes ou usuários se beneficiem dessa inovação. Melhorar a capacidade de inovar ajuda uma organização a tornar-se mais eficaz em garantir que o trabalho que faz melhora o valor, seja, produtos ou serviços entregues a clientes ou usuários. Uma variedade de coisas pode impedir que uma organização seja capaz de fornecer novos recursos e valor. Gastar muito tempo a remediar a má qualidade do produto. Necessidade de manter múltiplas variações de um produto devido à falta de excelência operacional, falta de tomada de decisão descentralizada e capacidade de contratar e inspirar membros da equipe talentosos e apaixonados e assim por diante. À medida que o baixo valor de recursos e impedimentos sistêmicos se acumulam, mais orçamento e tempo são consumidos mantendo o produto ou superando impedimentos, reduzindo sua capacidade disponível para inovar. Além disso, qualquer coisa que impeça usuários ou clientes de se beneficiarem da inovação, como produtos de instalação de barras difíceis de montar ou novas versões de produtos também reduzirá a capacidade de inovar. 10. KVA — Hora do mercado: O último kVA é o momento de comercializar a capacidade da organização de fornecer rapidamente novos recursos, serviços ou produtos. A razão para olhar o tempo para o mercado é minimizar a quantidade de tempo que leva para a organização entregar valor sem gerenciar ativamente o tempo de lançamento no mercado. A capacidade de fornecer valor de forma sustentável no futuro é desconhecida. perguntas que as organizações precisam reavaliar continuamente para o tempo de colocação no mercado são. Um. Com que rapidez a organização pode aprender com novos experimentos e informações? que rapidez você pode se adaptar com base nas informações? Três, quão rápido você pode testar novas ideias com os clientes? Melhorar o tempo de colocação no mercado ajuda a melhorar a frequência com que uma organização pode potencialmente alterar o valor atual. Reduzir o número de recursos em nosso lançamento de produto pode melhorar drasticamente o tempo de lançamento no mercado. O menor lançamento possível é aquele que oferece pelo menos alguma melhoria incremental no valor para algum subconjunto dos clientes cortar usuários do produto. Muitas organizações também se concentram na remoção de atividades sem valor agregado do processo de desenvolvimento e entrega de produtos para melhorar seu tempo de lançamento no mercado. 11. KVA — Sumário: E recapitular. Aqui estão as quatro áreas-chave de valor para Scrum. O valor atual mede o valor entregue ao cliente ou usuário hoje. valor não realizado mede o valor que poderia ser realizado atendendo a todas as necessidades potenciais do cliente ou usuário. Capacidade de inovar mede a capacidade de fornecer um novo recurso que pode atender melhor às necessidades do cliente ou do usuário. Tempo de entrada no mercado, mede a capacidade fornecer rapidamente novos recursos, serviços ou produtos. Como podemos fazê-los trabalhar juntos? O primeiro passo na jornada rumo a um objetivo estratégico é entender seu estado atual. Se o seu foco é alcançar um objetivo estratégico relacionado ao valor não realizado, como é tipicamente o caso. Em seguida, medir o valor atual que seu produto ou serviço oferece é onde você deve começar. Claro, se o seu produto ou serviço for novo, seu valor atual será 0. Para entender onde você precisa melhorar, você também pode precisar entender sua eficácia, capacidade de melhorar e sua capacidade de resposta. Tempo de entrada no mercado. Todo o conhecimento é imperfeito e incompleto. Os números exatos são menos importantes. Um conjunto de métricas é importante. A evolução das métricas é importante. Todos os indicadores são atualizados e verificados regularmente, revelando padrões e tendências. As percepções obtidas com a medição em valiosas otimizações organizacionais contam mais 12. Engajamento é a chave: O engajamento é o aspecto mais ignorado do valor, mas um em que enormes ganhos podem ser feitos para aumentar a capacidade de entregar valor. Imagine uma situação com uma alta taxa de satisfação do cliente e alto retorno financeiro. Quão sustentável é que, quando a sua organização também tem uma alta taxa de absenteísmo, o que acontece quando as pessoas de criação de produtos sofrem de burnout físico e mental ou quando elas acabam por sair. Estes problemas são ainda agravados pela dificuldade de atrair novos talentos. Scrum tem o potencial de criar melhores produtos enquanto humaniza o local de trabalho. Desenvolva sua experiência com Scrum para suas atividades de desenvolvimento de produtos para injetar empirismo em sua prática gerencial. Melhore sua capacidade de entregar valor. Pare de tentar controlar indivíduos, gerenciar usando os limites da estrutura Scrum. Promover um ambiente sustentável de criatividade, domínio e conectividade. Concentre-se no suspeito incomum primeiro, engajamento da equipe. engajamento é a chave para liberar um aumento na satisfação do cliente e nos benefícios financeiros. Os funcionários que estão envolvidos realmente se preocupam muito mais com os resultados dos clientes e a lucratividade. 13. Adaptar: Adaptar o processo de gestão de desempenho para corresponder a esta forma de trabalho. Os pés incluem sprint ou avaliações de desempenho baseadas em projetos lideradas por gerentes. uso de uma plataforma desenvolvida para fins específicos proporciona aos líderes da equipe a flexibilidade e o poder de configurar avaliações conforme necessário em minutos, eliminando problemas, solicitando feedback no final de um sprint. As melhores pessoas para receber feedback de nossos aqueles com quem você trabalha mais de perto, permitem que seus funcionários se apropriem de seu desenvolvimento, dando-lhes a capacidade de solicitar feedback de seus membros de equipe, seja durante o revisão ou numa base ad hoc. Feedback em tempo real, equipes ágeis apresentam uma oportunidade única para aprimorar e aumentar seu talento organicamente. Aproveite ao máximo isso facilitando a troca de feedback em tempo real fora das avaliações de desempenho, os colegas podem compartilhar elogios e dicas uns com os outros a qualquer momento, aumentando as oportunidades de aprender. À medida que as equipes compartilham e reúnem feedback de forma mais regular. Isso também oferece melhores insights sobre como as equipes estão se saindo em toda a organização. Você também será capaz de ver padrões emergindo sobre como as equipes se impactam mutuamente. Enquanto isso, reunir feedback de desempenho mais freqüente permite que os gerentes tornem suas equipes mais eficientes e aproveitem ao máximo os colaboradores individuais. Como é o ponto com as retrospectivas em execução. Para garantir que esses hábitos se tornem arraigados em todas as equipes. Isto deve começar no topo. Grandes mestres de scrum regularmente pedem aos seus times feedback após retrospectivas para ver como eles podem ser melhorados. Liderar pelo exemplo ajuda a mostrar ao resto da equipe Está tudo bem pedir e receber feedback. 14. Avaliações de desempenho no Scrum: Depois de adotar o Scrum, todas as organizações continuam fazendo avaliações de desempenho usando seus métodos tradicionais. Por exemplo, empilhe funcionários de classificação ou classificações baseadas em curvas. Nestes sistemas, como na faculdade, o empregador geralmente define o número de a, b, c, et cetera, para atribuir ao desempenho do empregado. Estas abordagens baseadas na concorrência podem ser eficazes em determinados contextos de trabalho. Por exemplo, dentro da equipe de vendas. Mas dentro das equipes de software, elas prejudicam o trabalho em equipe e colaboração que são a base da eficácia da equipe. Não é incomum ver uma equipe de desenvolvimento mudar de uma mentalidade nós. Faça Amy versus nova mentalidade no mês ou dois que antecederam as avaliações de desempenho com uma diminuição correspondente no desempenho geral da equipe. Isso é particularmente infelizmente, uma vez que o objetivo de fazer essas avaliações é melhorar os resultados, as organizações mais bem-sucedidas evoluem sua abordagem para avaliar e recompensar o desempenho dos funcionários como parte de sua adoção do Scrum, o objetivo é mudar a avaliação e recompensas para longe de um modelo competitivo e para um mais colaborativo. Vamos ver um exemplo. 50% da avaliação de desempenho individual de cada funcionário é baseada no desempenho geral da equipe. Os outros 50% são baseados no desempenho individual do funcionário. Metade dessa classificação vem do gerente do funcionário e a outra metade de classificações dadas por companheiros de equipe. Essa abordagem coloca um foco forte no desempenho geral da equipe e no reconhecimento da contribuição da equipe em vez de incentivar a competição entre companheiros de equipe. 15. Performance no nível de organização: Organizações tradicionais projetadas principalmente para estabilidade que envolvem uma hierarquia estrutural estática em silos. metas e os direitos de decisão fluem para baixo, com os órgãos de governança mais poderosos no topo. Essas organizações operam por meio de planejamento linear e controle para capturar valor para os acionistas. Embora tal estrutura possa ser forte, muitas vezes é rígida e lenta. Em contraste, as organizações ágeis são projetadas para estabilidade e dinamismo. Eles são compostos por uma rede de equipes dentro de uma cultura centrada nas pessoas que apresenta ciclos de aprendizagem rápida e decisões rápidas habilitados pela tecnologia e orientados por um poderoso propósito comum de co-criar valor para todas as partes interessadas. Esses modelos operacionais ágeis permitem reconfigurações rápidas e eficientes de processos de estrutura de estratégia, pessoas e tecnologia para a criação de valor. O acrônimo VUCA, volátil, incerto, complexo e ambíguo, foi cunhado na década de 1990. Representa extremamente bem a experiência de muitas pessoas nos seus locais de trabalho. Neste tipo de clima, pode ser difícil sentir que você está sobrevivendo, muito menos prosperando. E um contexto tão desafiador nas organizações em velocidade e adaptabilidade à estabilidade, criando uma fonte crítica de vantagem competitiva. De acordo com McKinsey, cinco marcas registradas distinguem essas organizações. Uma Northstar encarnada em toda a organização. A liderança define uma direção ampla e prioridades em relação às quais as equipes realizam seus próprios objetivos. Iterando no ritmo. Uma rede de equipes capacitadas, estrutura organizacional plana com hierarquia limitada e sem gerenciamento intermediário. Equipes capacitadas e autônomas com responsabilidade de ponta a ponta e propósito claro. Ciclos de decisão rápida e aprendizagem. Assumir riscos, falhar e aprender de forma mais rápida incentivou desenvolvimento contínuo de pessoas com o objetivo de melhorar o nível de desempenho. Um modelo dinâmico de pessoas que acende a paixão, cultura que capacita a maneira ágil de trabalhar. Artesanato II, desenvolvimento de experiência como pedra angular. Tecnologia habilitadora de próxima geração. gerenciamento de desempenho não é materialmente diferente apenas por causa da ativação da tecnologia. 16. Gerenciamento de modelos em tribe: Antes de ir mais longe, precisamos definir o que é a gestão do modelo. O gerenciamento de modelos de tribo faz parte de uma estratégia de escalabilidade ágil, usada pela primeira vez para ajudar o crescente Departamento de Desenvolvimento do Spotify. A abordagem envolve dividir equipes de engenharia esquadrões autônomos que trabalham juntos em aspectos específicos do produto. Esquadrões cerebrais trabalhando na mesma área de negócios. A tecnologia de busca, por exemplo, é então agrupada em uma equipe maior chamada tribo. Quais são os principais componentes da gestão de modelos de tribo? modelo trive de engenharia do Spotify inclui vários componentes, incluindo um esquadrão que é a menor unidade de desenvolvimento do modelo tribo. Os esquadrões consistem em um grupo de engenheiros que trabalham em conjunto em uma área específica do produto. Eles são projetados para serem equipes autônomas que podem ter objetivos de negócios amplos e podem liberar produtos para o mercado sempre que estiverem prontos. Uma tribo é uma coleção de esquadrões agrupados por um foco de negócios comum. Por exemplo, uma tribo para Spotify e pode incluir um grupo de esquadrões trabalhando na versão móvel do capítulo player de música. Um capítulo é um pequeno grupo de desenvolvedores dentro de uma tribo, mas que trabalham em diferentes esquadrões. Estes são muitas vezes desenvolvedores que têm habilidades semelhantes, mas que estavam usando-os para trabalhar em aspectos ligeiramente diferentes do produto. Vejamos a guilda agora, enquanto os capítulos estão sempre confinados a uma única tribo, uma guilda como uma comunidade mais ampla que pode incluir membros em várias tribos. O que une os membros de uma guilda é o interesse em compartilhar conhecimento, melhores práticas e ferramentas. Quando é que a gestão de modelos de tribo faz sentido para uma organização? Para que uma organização considere implementar a estrutura tri modal, ela deve primeiro estar preparada para adotar uma estratégia ágil de gerenciamento de produtos. A organização deve estar disposta a trabalhar iterativamente, atualizando e liberando a funcionalidade do produto regularmente e ajustando com base no feedback do mercado. Outra razão pela qual uma organização consideraria gestão do modelo de tribo é que a empresa é grande ou crescendo rapidamente. Portanto, Spotify desenvolver seu modelo de esquadrões e tribos depois de ter construído dezenas de equipes de engenharia, a empresa projetou seu modelo de tribo com base no famoso número Dunbar. De acordo com este conceito desenvolvido pelo antropólogo Robin Dunbar, as pessoas podem manter relações sociais estáveis com apenas cerca de 150 pessoas. Spotify projetou suas tribos para não incluir mais de 100 pessoas. Se sua organização ou departamento de engenharia for pequeno, o modelo de tribo pode não fazer sentido para sua equipe. Quais são os benefícios do modelo da tribo? O modelo de tribo pode ajudar uma organização em crescimento a desenvolver autonomia, concentrar a experiência onde ela é mais valiosa e acelerar o desenvolvimento de produtos. Ao implementar um modelo de engenharia de tribo, uma organização de produtos pode obter vários benefícios, como tempo reduzido para lançamento do produto e atualizações. Experiência de domínio aprimorada em cada área de um produto ou portfólio. Minimize dependências. Produção de processos desnecessários, maior transparência e responsabilização, e melhores oportunidades de inovação e resolução criativa de problemas. 17. 3 alterações para organizações ágeis: O gerenciamento de desempenho é bastante resistente nas organizações tradicionais. Em organizações ágeis, três mudanças são essenciais para o sucesso. A evidência é clara. Um pequeno número de práticas prioritárias faz a diferença entre uma abordagem eficaz e justa de gestão de desempenho e uma abordagem que fica aquém. Organizações que Lincoln Floyd tem como objetivo prioridades de negócios, investem em capacidades de gerentes e diferenciam recompensas para os extremos de desempenho. 84% mais propensos a ter abordagens de gestão de desempenho que seus funcionários percebem e reconhecem como sendo justas. Além disso, essas práticas estão se reforçando mutuamente, implementando uma prática bem pode ter um efeito positivo no desempenho de outras. O que leva a um impacto positivo no desempenho dos funcionários e organizacionais, o que, por sua vez, leva as organizações a superar o desempenho dos colegas. Mas como essas práticas prioritárias funcionaram no contexto de organizações ágeis, que apresentam redes capacitaram equipes e contam com um modelo dinâmico de pessoas. Os colegas fazem legitimamente uma série de perguntas relacionadas. Por que preciso de objetivos individuais quando o locus do desempenho organizacional é o meu esquadrão, capítulo e tribo. Quem me treinará e avaliará quando não tiver chefe. Como posso avaliar ou entender meu desempenho quando ele ou ela não vê meu dia de trabalho hoje. Como podemos manter um espírito de equipe enquanto ainda diferenciamos bastante os colegas de maior e menor desempenho? A boa notícia é que há respostas para essas perguntas. E indo mais longe, a agilidade pode ser um trampolim para melhorar as práticas de gerenciamento de desempenho com as quais as organizações tradicionais lutam. Quase todas as organizações, por exemplo, sentem a necessidade de feedback mais frequente. Trabalhar em sprints ágeis de algumas semanas cada um cria uma cadência na qual o feedback coletivo e individual se encaixa naturalmente. Da mesma forma, uma cultura de mais autonomia e assunção de riscos abre oportunidades para os funcionários se esticarem , assumirem mais responsabilidades , assumirem mais responsabilidades e descobrirem rapidamente como podem melhorar. Mckinsey identificou três práticas que se correlacionam mais estreitamente com o fator chave da eficácia da gestão de desempenho, a equidade percebida do sistema. A primeira prática dos três, vinculando as metas de desempenho dos funcionários individuais às prioridades de negócios não só se correlaciona com um nível mais elevado de equidade percebida, mas também ajuda as empresas a alcançar seus objetivos estratégicos. A segunda prática é investir em habilidades de coaching gerentes. Não só isso, o coaching eficaz é o mais forte motor da equidade percebida, mas também que existe uma relação direta entre gestores efetivos e a eficácia do sistema de gestão de desempenho de uma empresa. A terceira prática é diferenciar as consequências. Diferencie a contribuição individual para o desempenho da equipe com base nos valores, mentalidades e comportamentos desejados. No entanto, as organizações ágeis precisarão adaptar cada uma das três principais práticas de gerenciamento de desempenho para tornar as recomendações acionáveis no modelo operacional ágil. Estas adaptações são discutidas nas seções seguintes deste curso. 18. #1 metas e prioridades de negócios: Vinculando de forma transparente os objetivos do funcionário às prioridades de negócios e mantendo um forte elemento de flexibilidade ou práticas essenciais de formas ágeis de trabalhar. Eles também são práticas significativas para que os funcionários tenham um sentido de significado e propósito em seu trabalho. Mas as organizações ágeis podem se preocupar com a forma como a ênfase em metas individuais se conjuga com as equipes autônomas que caracterizam a agilidade. Há três abordagens que podem ajudar as organizações ágeis a se adaptarem e garantir que as metas permaneçam significativas e vinculadas às prioridades de negócios. A primeira abordagem é introduzida objetivos de equipe além ou em vez de alvos individuais. O segundo é seus objetivos como uma equipe, discutir resultados com frequência e girar conforme necessário. E, finalmente, criar transparência de metas e desempenho. Vamos dar uma olhada neles. 19. #1.1 Introduza objetivos da equipe: Introduzindo objetivos de equipe além ou em vez de alvos individuais. Equipes capacitadas e autônomas são fundamentais para a agilidade. Portanto, faz pouco sentido gerenciar o desempenho apenas, ou mesmo principalmente em um nível individual. Organizações ágeis bem-sucedidas se concentram no desempenho da equipe, estabelecendo metas e avaliando o desempenho, muitas vezes permitindo que as equipes definam seus próprios objetivos para impulsionar a propriedade. Em um banco, por exemplo, os objetivos de desempenho são uma combinação de objetivos equipe, contribuições individuais para a equipe, domínio das competências necessárias ao nível de empregos individuais e alinhamento de profissionais comportamento para os valores dos bancos. A ponderação desses componentes varia de acordo com a função. Com especialistas em particular, mais inclinados para o desempenho da equipe para incentivar a colaboração. E outras instituições financeiras experimentaram a substituição de objetivos individuais em centros de contato por objetivos de equipe. Dentro de alguns meses e viu ganhos de produtividade de mais de 10 por cento em comparação com os centros do grupo de controle. Além de um aumento notável no trabalho em equipe e coesão. 20. #1.2 Configure objetivos como uma equipe: Definindo objetivos como uma equipe, discuta os resultados com frequência e gire conforme necessário. As equipes em organizações ágeis trabalham de forma autônoma e em ritmo com um foco claro na produção. Eles seguem orientações amplamente definidas e prioridades estratégicas em vez de instruções detalhadas de cima para baixo. As organizações ágeis geralmente dependem de um processo de execução rigorosa, muitas vezes trimestral de análise de negócios, QBR para garantir o alinhamento entre as equipes autônomas. Este é o lugar onde Objetivos e Principais Resultados OKRs popularizaram na Intel na década de 1970 e agora usado em muitas organizações. A Fundação Bill e Melinda Gates para o Google vem todos os trimestres. Uma clara cascata das prioridades estratégicas. Dois objetivos no nível da equipe são criados, enquanto o desempenho versus os principais resultados se torna transparente e repugnante. Para permitir a mudança de prioridades saindo do QBR, equipe e objetivos individuais precisam ser dinâmicos e não fixados em um exercício uma vez por ano. Definir objetivos coletivamente também pode ter outros benefícios, especialmente no que diz respeito ao engajamento e à ambição. Sem surpresa, o compromisso com as metas que você estabeleceu para si mesmo é tipicamente mais forte do que as estabelecidas para você pelos outros. E a organização de vendas B2B, mudando para a definição de metas de baixo para cima em comparação com a definição de cima para baixo por executivos resultou em metas gerais 20% maiores. Um objetivo OKR define o que queremos alcançar. Okrs não são suficientes, porém, porque eles perdem um elemento vital do planejamento estratégico, o resultado. Como tal, suas medidas não dão visão executiva de se iniciativas de investimento ou um valor ou não. Onde as pessoas usam OKRs para medir o progresso de atividades explícitas e entregáveis. A Pbms concentra-se em valor, resultado e impactos. Como explicado anteriormente, o EBM tem quatro áreas-chave de valor, kVA, para descrever o resultado. O resultado é descrito como uma hipótese. Importante, no seu nível estratégico , representa um resultado no qual vale a pena investir. Evm é um lembrete oportuno de que a rentabilidade e sobrevivência do mercado no século XXI não dependem apenas do valor atual, mas também do valor não realizado e da capacidade interna de melhorar, inovar e reagir às necessidades em mudança de forma ágil. OKRs não fornecem uma perspectiva holística de gerenciamento de produtos e desempenho de entrega. As principais áreas de valor do Pbms fornecem uma perspectiva equilibrada dos fatores que enfrentam o cliente e os fatores internos que suportam a melhoria em face de mudanças disruptivas onipresentes. 21. #1.2.1: Vamos ilustrar por que as organizações Agile precisam adaptar sua abordagem de definição de metas. Vamos imaginar que sua organização decide expandir os negócios na China. Diretoria Executiva estabelece a meta de expandir os negócios para a China, comunica a direção estratégica aos líderes do Capítulo e da tribo. Estaremos na China no próximo ano. Em seguida, os objetivos de expansão de negócios são atribuídos a uma tribo. Tribo lidera, fornecer feedback e moldar ainda mais o objetivo da organização. Vamos alcançar 150 vendas na China até o final do ano, Jason vai liderar este projeto é atribuído a capítulos e esquadrões. Tribo em Capítulo leva traduzir projeto em capítulo tribo e OKRs individuais. Teremos nosso escritório aberto e nosso primeiro cliente na China até o final do trimestre. Mary cuidará da abertura do escritório e John do desenvolvimento de negócios. Em seguida, o projeto é atribuído a um esquadrão. Os proprietários de produtos fornecem feedback e moldam os objetivos da tribo e do capítulo. Mary anunciou que abriremos nosso primeiro escritório até o final do trimestre. Os proprietários do produto traduzem o projeto em OKRs. OKRs tangíveis são definidos como contratamos 45 pessoas em cinco funções, temos requisitos regulatórios, gerenciamento de risco cumprido, temos um espaço de escritório alugado e toda a infraestrutura de TI comprada e configurada até o final do trimestre. Leads de capítulo ou proprietários de produtos feitos com indivíduos para definir metas. Avalie os indivíduos sobre o impacto em relação aos objetivos de negócios e atributos comportamentais desejados. Para o fluxo de trabalho e equipes qualificadas de Mano, leads de capítulo se reúnem com todos os membros de meio período para definir metas. E para sua equipe multifuncional para abrir o escritório, o proprietário do produto se associa com membros individuais do pelotão, vendas, relações governamentais, cadeia de suprimentos, RH, TI para definir metas. Como mostrado neste exemplo. A revisão regular das metas ajuda a garantir que os indivíduos na organização continuam a acreditar que o sistema é justo e também tem um impacto positivo na gestão do desempenho. 22. #1.3 Crie transparência: Criar transparência de metas e desempenho. A natureza descentralizada das organizações ágeis cria um risco de que a devolução e o empoderamento possam entrar no caos. Uma maneira de evitar isso é introduzir extrema transparência dos objetivos e do desempenho. No Google, todos os OKRs, começando com um CEO, são visíveis para todos os outros funcionários. No LinkedIn. A equipe executiva de CEOs analisa OKRs semanalmente. Este tipo de transparência também tem vários benefícios. Surgirem interdependências entre equipes e unidades, criando urgência e mentalidade e reforçando a cultura e mentalidade não hierárquica que caracterizaram organizações verdadeiramente ágeis. 23. Habilidades de coaching em #2 Manager: A pesquisa mostra que os gerentes, geralmente gerentes de linha, são importantes administradores de gerenciamento de desempenho eficaz. Investir em suas habilidades de coaching para ajudá-los a se tornarem melhores árbitros da justiça cotidiana é muitas vezes as transformações mais poderosas de intervenção e gerenciamento de desempenho. A organização Agile, no entanto, desafia o modelo tradicional do gerente de linha, que então atua como o árbitro do dia-a-dia da justiça e cuja capacidade precisa ser construída. As organizações ágeis podem abordar essas questões por meio de três abordagens. Esclarecer os papéis que os líderes desempenham no desenvolvimento e na avaliação. Concentre-se em feedback contínuo e conversas de desenvolvimento contínuas. E frequentemente coletadas entradas de várias fontes ao avaliar o desempenho. 24. #2.1 Esclareça o papel dos alunos: Esclarecer os papéis que os líderes desempenham no desenvolvimento e avaliação. Em uma seção anterior, descrevemos três tipos diferentes de gerentes em organizações ágeis. No contexto do gerenciamento de desempenho, cada um desempenha funções diferentes. Os líderes do capítulo avaliam, promovem , treinam e desenvolvem seu pessoal. Os líderes da tribo estabelecem direções ligadas às prioridades de negócios. Combine as pessoas certas com oportunidades ou esquadrões. Treinar suas equipes sobre como habilitar a colaboração entre fronteiras organizacionais e capacitar as pessoas. Os líderes de esquadrão se esforçam para manter uma equipe coesa inspirando, treinando e fornecendo feedback a todos. 25. #2.2 Focus em feedback contínuo: Concentre-se em feedback contínuo e conversas de desenvolvimento contínuas. Como em qualquer organização, os indivíduos em organizações ágeis se desenvolvem através do recebimento feedback e sendo expostos a oportunidades de desenvolvimento. E organizações ágeis bem-sucedidas, feedback como o batimento cardíaco e uma cultura de assumir riscos, falhando rápido e buscando o desenvolvimento pessoal contínuo em todos os níveis. Essas organizações incentivam os funcionários a pedir e dar feedback constantemente. O feedback mais valioso é o reconhecimento que alguém acaba de fazer uma contribuição positiva para o trabalho. Seja fechando uma grande venda, agilizando o processo, resolvendo um problema ou ajudando nossos companheiros de equipe. Qualquer funcionário pode reconhecer outro, desde que eles são específicos, observando publicamente o que alguém fez, por que isso importa e quem se beneficia. Capture milhares desses momentos em um banco de dados e você escreve uma narrativa de atividade que é o registro real de como o trabalho é feito. Fazendo isso acontecer com tanta frequência, gerentes e não gerentes podem precisar superar barreiras de mentalidade e capacidade para dar e receber feedback com mais freqüência, não apenas para cima e para baixo na hierarquia, mas também para colegas. Uma instituição financeira europeia, por exemplo, investiu no desenvolvimento de capacidades específicas para as equipas sobre como ter conversas corajosas de uma forma pura e semelhante. 26. #2.3 colete de múltiplas fontes: Coleta frequentemente entradas de várias fontes ao avaliar o desempenho. O gerente de linha tem sido tradicionalmente o canal para todas as informações sobre o funcionário. Mas sem o gerente de linha que atua para o empregado, miss exige que uma única pessoa para reunir feedback sobre um indivíduo de várias fontes, sintetizando-o e trabalhando com outros colegas para garantir que as evidências e decisões são calibrado. Na Telco Systems. Por exemplo, um lead de capítulo avalia o desenvolvimento de um indivíduo dentro do capítulo. Ele reúne e sintetizadores a entrada dos membros da equipe do proprietário do produto e treinadores ágeis com os quais o indivíduo trabalhou. A liderança do capítulo, em seguida, apresenta o caso do indivíduo para um conselho de revisão de pessoas composto por leads de capítulo. O conselho toma uma decisão de desempenho coletivo e fornece conselhos para o indivíduo sobre como desenvolver mais, que é então retransmitido pelo líder do capítulo. A tecnologia pode ajudar aqui. Um jogador líder de comércio eletrônico desenvolveu um aplicativo para seus funcionários na facilita o feedback e permite que os funcionários compartilhem feedback com outros. Depois de cada interação. O objetivo é que cada funcionário colete mais de 200 pontos de feedback durante o ano. 27. #3 consequências diferenciadas: Os funcionários são mais propensos a ver suas abordagens de gestão de desempenho justo se os resultados forem diferenciados, particularmente nos dois extremos de desempenho. De certa forma, isso pode ser organizações mais difíceis e ágeis nas quais equipes colaborativas e altamente interdependentes significam que é difícil rastrear resultados para esforços individuais, para práticas podem ajudar a manter a diferenciação e o sentido de justiça que acompanha sem prejudicar o Espírito de Equipe. Diferencie a contribuição individual para desempenho da equipe com base nos valores, mentalidades e comportamentos desejados , e aumente a ênfase na motivação intrínseca e nas recompensas não monetárias. 28. #3.1 Performance em equipe em Vs: Diferencie a contribuição individual para o desempenho da equipe com base nos valores, mentalidades e comportamentos desejados. Organizações ágeis bem-sucedidas incorporam metodologias ágeis e formas de trabalho que são tangíveis e visíveis no trabalho diário. Menos tangível Mas nossa prática crítica estável de organizações ágeis é a cultura, os fortes valores compartilhados, mentalidades e comportamentos que sustentam e possibilitam essas metodologias e formas de trabalhar. Organizações ágeis bem-sucedidas avaliam e gerenciam o desempenho dos indivíduos, não apenas contra alvos difíceis, mas também pela medida em que o indivíduo mostrou e vive os valores desejados. Mentalidades e comportamentos. As recompensas potenciais são consequências devem estar bem alinhadas com esses objetivos. No caso de uma empresa de telecomunicações, por exemplo, recompensas para equipes de vendas são baseadas em conquistas em relação às metas individuais e de equipe, além de quão bem e com que frequência os funcionários oferecem treinamento e orientação aos membros da equipe. Essas contribuições devem ser bem codificadas e reconhecidas porque ambos motivam indivíduos e criam atração para a próxima oportunidade. Por outro lado, as organizações devem fazer escolhas claras com funcionários que não vivem ativamente e mostram os valores, mentalidades e comportamentos desejados. Como no caso de uma empresa FinTech na qual indivíduos não alinhados com seus valores culturais fundamentais e definem comportamentos associados são simplesmente deixados ir. 29. #3.2 Enfatize a recompensa não monetária: Aumente a ênfase na motivação intrínseca e recompensas não monetárias. trabalho na maioria das organizações ágeis bem-sucedidas é caracterizado por uma sensação de realização e diversão. É comum ouvir os funcionários descreverem como sua atividade diária não se sente como trabalho. Netflix oferece benefícios flexíveis, como dias ilimitados de férias. Os funcionários ficam porque são apaixonados pelo seu trabalho e pela cultura única. Enquanto os indivíduos esperam ser pagos de forma justa por suas contribuições, oferecer benefícios flexíveis dá às organizações ágeis e oportunidade de colocar maior ênfase na motivação intrínseca e freqüentes recompensas não monetárias, incluindo atribuições, oportunidades para apresentar externamente ou participar de eventos especiais, alto reconhecimento no local de trabalho, prêmios e celebrações, e tempo para o trabalho pro Bono. Por exemplo, na América do Norte, a empresa FinTech oferece oportunidades únicas de exposição de liderança e programas de orientação para premiar o desempenho e aumentar a retenção. 30. CONCLUSÃO: As organizações que embarcam em transformações ágeis não podem ignorar o gerenciamento de desempenho. Mesmo as equipes Scrum submetidas a pilotos precisam estar cercando as abordagens tradicionais para garantir que as práticas e mentalidades ágeis tenham a liberdade de tomar conta e sejam adequadamente reconhecidas e recompensadas. Bem feito, o gerenciamento de desempenho que é personalizado para os objetivos ágeis e contexto de uma organização permitirá a captura completa e sustentabilidade dos benefícios prometidos pela agilidade. Use o gerenciamento de desempenho ágil para tornar o Agile mensurável. Parar de medir a velocidade da equipe não é o indicador em que você quer se concentrar. Em vez disso, medir o progresso e o valor. Use OKRs para medir o progresso de atividades explícitas e entregáveis. E use as principais áreas de valor da IBM para medir resultados e impactos de valor. envolvimento da equipe Scrum é fundamental. Crie um ambiente de trabalho mais humano para desbloquear sua maior vantagem competitiva não utilizada. Sua força de trabalho. Uma parte importante da criação de um ambiente bem-sucedido e confortável é dedicar tempo para celebrar o sucesso como uma equipe. Deixe as pessoas saberem que seu trabalho duro não passará despercebido. Não há tamanho único para todos os processos de gerenciamento de desempenho. Em vez disso, é hora de construir um processo ágil que capacite os gerentes a permanecerem flexíveis para as necessidades de suas equipes Scrum.