Coaching ágil sistêmico

1. Visão geral do curso: Olá a todos. Meu nome é Will Jeffrey e bem-vindo ao meu curso. Eu tinha sido um treinador ágil certificado e treinador ágil profissional para equipes multidisciplinares. Eu tenho ensinado a eles há mais de 15 anos como trabalhar de forma mais inteligente juntos. Minhas oficinas, Dr. colaboração inicial para resultados muito melhores e mais integrados. Estou feliz em ajudá-lo a melhorar e fazer o que você ama. Agile explodiu em popularidade e cada vez mais pessoas estão interessadas em aprender a se tornar um treinador ágil. Este curso foi projetado para qualquer pessoa com vontade de aproveitar o poder do treinamento. Este curso se concentra em como treinar indivíduos em um contexto ágil. No final deste curso, você poderá explicar o que se espera de um treinador ágil. Diferenciar entre orientar, facilitar, consultar, ensinar e coaching. Você também aprenderá a mentalidade por trás do coaching sistêmico. Então você saberá como ouvir e manter a conversa fluindo sem realmente orientá-la. Como abrir uma nova conversa de coaching e orientado para o encerramento. Como formular perguntas para que o coachee o conteúdo enquanto você fornece a estrutura e aprenda como realizar reuniões efetivas uma em uma. Usando o modelo de coaching, definindo metas inteligentes e definindo OKRs. Fora deste curso, você dará as ferramentas e estruturas necessárias para se tornar um treinador ágil eficaz. 2. Começando a jornada: coaching ágil não é uma coisa tão complicada. É a arte de observar, ouvir, formar um entendimento e validá-lo. Em seguida, trabalhar com o coachee para criar e promulgar soluções. Ao treinar e observar outros treinadores, você constrói sua própria coleção de padrões e ferramentas. Se um treinador júnior terá que contar com material escrito no apoio de outros. Um treinador experiente pode rapidamente formar e validar hipóteses e escolher as ferramentas certas na caixa de ferramentas. Mas começar como um novo treinador Agile não é tão fácil. Onde você vai? Como você começa? Com este curso? Eu queria criar uma referência introdutória para novos treinadores Agile, bem como experientes de mestres. Ele contém grande parte da teoria que eu ensino meus novos clientes e alunos e espero que muitos insights para novos treinadores. Durante todo o curso. Vou usar o termo treinador ágil, mas não leve isso literalmente. É um termo geral que abrange todos os interessados em treinar equipes ágeis e pequenas organizações. Não espero que todo aluno queira se tornar um treinador ágil. Em vez disso, criei este curso para ser útil para um grande número de pessoas, incluindo Scrum Masters, gerentes de desenvolvimento e pensadores de sistemas. Então, sempre que você vir o treinador Agile, substitua-o por qualquer título que você achar apropriado para você. Dito isso, algumas partes desta classe são escritas para pessoas que vêem muitas equipes diferentes, seja dentro de uma organização ou em muitas empresas. Scrum Masters, gerentes de desenvolvimento e treinadores Agile internos normalmente trabalham com as mesmas equipes ano após ano. treinadores ágeis, por outro lado, Os treinadores ágeis, por outro lado, devem treinar e treinar equipes do zero até que se tornem autossuficientes e o Scrum, que geralmente leva de dois a três meses antes de passar para outras equipes. Horas extras, um treinador de consultoria Agile se verá trabalhando com muitas equipes diferentes em muitos contextos diferentes e com muitos objetivos diferentes. Por isso, incluí algum material relevante para trabalhar com novas equipes. Há seções nesta classe dedicadas aos modelos de team building ou ao que você pode fazer para ajudar suas equipes a ter um melhor desempenho. Tornar-se um treinador ágil é uma jornada que não tem fim. 3. Por que precisamos de coaches Agile?: Antes de discutir o quê, vamos entender o porquê. Por que precisamos de treinadores Agile? Por que as empresas estão contratando treinadores Agile? Esse papel é realmente necessário? Talvez essas sejam as perguntas mais intrigantes em toda a comunidade ágil. Responder a essas perguntas é um exercício essencial para entender o problema real que estamos tentando resolver com esse papel. Coaching ágil é sobre mudança, período. Trata-se de como podemos melhorar os comportamentos organizacionais em diferentes níveis, produzir melhores resultados. coaching ágil é uma abordagem para promover a melhoria organizacional. Isso significa que as empresas estão dispostas a alcançar um estado diferente em relação a melhores formas de trabalho, melhores resultados de negócios ou simplesmente resolver um problema organizacional. É possível agrupar os desafios típicos durante uma jornada de mudança em cinco categorias da seguinte forma. Problemas primários, qualquer situação elementar a ser resolvida. Por exemplo, talvez a organização queira aumentar a satisfação do cliente, ou talvez precise reduzir o tempo comercialização ou manter a competitividade em um mercado dinâmico. Sobre conscientização e atenção. Muito comum. As pessoas não sabem o que não sabem. E por causa disso, precisa de ajuda para ter uma compreensão clara dos problemas, lacunas e oportunidades para melhorar. No Agile, a conscientização é uma condição indispensável para promover a melhoria contínua. Baixo senso de propriedade, falta de engajamento e participação são um dos desafios mais típicos de muitas empresas. Por esse motivo, muitas organizações precisam de ajuda para criar elementos para promover a colaboração e impulsionar um senso de propriedade entre seus funcionários. Essa é a razão pela qual a auto-organização e a tomada de decisões colaborativas são tópicos frequentes e a maioria da lacuna de competências das práticas ágeis. Talvez as pessoas precisem de um conjunto diferente de habilidades para alcançar o estado desejado. Na maioria das vezes, a mudança significa adotar diferentes comportamentos e novas formas de trabalhar. As pessoas precisam aprender diferentes responsabilidades e atividades durante uma transformação ágil. Por esse motivo, eles precisarão ajuda e apoio para desenvolver novas habilidades. Barreiras organizacionais. agilidade nos negócios é um grande desejo para a maioria das organizações. Consequentemente, as empresas devem otimizar seus processos e projetos organizacionais para nutrir mais flexibilidade, adaptabilidade e capacidade de resposta a mudanças imprevisíveis é a razão pela qual as empresas precisam de ajuda para identificar e superar barreiras durante sua jornada de melhoria. Como você pode ver, existem diferentes tipos de problemas durante uma iniciativa de transformação ágil. Não se trata da estrutura dos EUA X ou Y. O Scrum kanban XP, seguro e menos, são apenas um conjunto de opções interconectadas para ajudar as pessoas a melhorar sua capacidade organizacional, resolver problemas e gerar valor. Como treinadores ágeis, devemos dominar como misturar essas opções para ajudar as organizações. 4. PARTE 1: o que é o coaching Ágeis: coaching ágil é a arte de ajudar as pessoas a ver a realidade usando uma perspectiva Agile e Lean e mudar seus paradigmas, hábitos e papéis de acordo. coaching ágil tem dois lados muito diferentes, agilidade e coaching. E você precisará saber um pouco dos dois. Ser bom ou habilidoso em apenas um desses dois domínios não é suficiente. Agile é um termo abrangente para todos os tipos de métodos e práticas que se baseiam nos valores e princípios definidos no Manifesto Ágil. Lê, estamos descobrindo melhores maneiras de desenvolver software fazendo isso e ajudando outras pessoas a fazê-lo. Através deste trabalho, passamos a valorizar indivíduos e interações sobre processos e ferramentas, software de trabalho sobre documentação abrangente, colaboração com o cliente, sobre negociação de contratos, respondendo a mudanças sobre seguir um plano. Ou seja, embora haja valor nos itens à direita, valorizamos os itens à esquerda mais. Atualmente, os métodos ágeis mais utilizados são Scrum, Kanban e XP. Quando me refiro a ágil e geralmente significa qualquer um dos métodos ágeis. Mas às vezes vou abordar especificamente um dos métodos ágeis. Na minha experiência, a maioria dos treinadores Agile geralmente tem experiência como mestres Scrum, gerentes de projeto, gerentes gerais, especialistas em processos ou gerentes de qualidade. Trabalhando com equipes diferentes. Eles notaram que podem ajudar as equipes a trabalhar melhor, introduzindo ou fortalecendo o pensamento ágil das equipes. Em algum momento, pode começar a se chamar treinadores ágeis, ou eles mantêm seu título mestre scrum contra falhas e sucessos. Eles aprenderam lentamente a abordar e trabalhar com equipes diferentes. Eles começaram como novos treinadores Agile com um bom conhecimento ágil razoavelmente bom. Mas eu não sei o suficiente sobre coaching. Se você pertence a esse grupo. Este curso é para você. pensamento ágil e as práticas ágeis são mais fáceis de aprender do que as habilidades de coaching. Existem livros ágeis, treinamento scrum, workshops, conferências, comunidades e muito mais disponíveis. No entanto, para muitas pessoas, o principal problema é, de fato, o desaprendizado de antigos padrões de pensamento. Coaching também é uma habilidade que você pode pegar e melhorar, embora talvez não tão facilmente quanto o conhecimento ágil. Isso ocorre porque o coaching é uma forma de agir quase um hábito pessoal. E os hábitos são notoriamente difíceis de mudar. Para se tornar um bom treinador, você deve aprender a observar e ouvir para manter seus próprios preconceitos e controle para não tirar conclusões prematuras e se comunicar bem. Isso afeta naturalmente como você está ciente de si mesmo, como você reage a outras pessoas e como os outros o percebem. Muitas pessoas não estão dispostas a começar essa jornada. Por exemplo, as pessoas que gostam do sentimento de poder que vem de mandar as pessoas ao redor não querem necessariamente desistir dele. coaching ágil não é uma ondulação mágica. É uma habilidade suave, mas muito, muito estruturada. Não quero encorajar a percepção de que um treinador ágil pode simplesmente entrar em uma organização, conversar com as pessoas, fazer algumas oficinas, bater stickies em flip charts e transformar o super ágil de todos. Em vez disso. Vejo que o coaching ágil é estruturado e um trabalho de longo prazo que se estende ao longo de meses, às vezes anos. A diferença entre um treinador ágil recém-iniciado e um treinador especialista é simplesmente que o especialista conhece mais estruturas de cor e se lembra mais ferramentas e tem mais experiência para ajudá-la a escolher a ferramenta ou estrutura certa para o trabalho onde um treinador experiente pode escolher a partir da memória. Novos treinadores podem precisar consultar listas, livros ou mentores e talvez sejam mais propensos a ocasionalmente, eles escolhem a ferramenta errada para o trabalho. Eu encorajaria você a pensar em coaching como um conjunto adicional de ferramentas em sua caixa de ferramentas de liderança. Coaching é algo que você pode experimentar e adotar gradualmente. Ferramenta por ferramenta e técnica por técnica. E é muito provável que você ache as habilidades e ferramentas neste curso úteis em muitas situações diferentes. Por exemplo, a habilidade de ouvir será muito conveniente ao interagir com clientes e colegas, bem como sua sogra. 5. O que um treinador Agile: Compreender a função de um treinador ágil é muito mais viável quando reconhecemos o conjunto de y descritos anteriormente. Podemos resumir a essência do trabalho de um treinador ágil usando um modelo chamado DNA de coaching ágil. Esse DNA funciona como uma bússola para orientar as decisões sobre quais práticas e abordagens podemos usar para ajudar os clientes a alcançar melhores resultados. Com base nesse DNA, é possível ver treinadores ágeis trabalhando em cinco elementos. Catalise a melhoria, promova a conscientização, aumente a propriedade, desenvolva competências e facilite a remoção de barreiras. Esses elementos funcionam como metas de alto nível para treinadores ágeis. Vamos falar um pouco sobre esses elementos. Catalise melhorias. Os treinadores ágeis devem atuar como catalisadores para a cultura de melhoria contínua. Fornecer suporte e facilitação para a jornada de mudança é o elemento principal durante o processo de coaching ágil. Como treinadores ágeis, precisamos ajudar continuamente organizações, equipes e indivíduos na jornada do estado atual para o estado futuro. Na verdadeira essência do coaching. Promova conscientização. Para catalisar as melhorias é necessário para ajudar as pessoas a estarem cientes dos problemas, lacunas, necessidades, opções de soluções, etc. Na maioria das vezes, treinadores ágeis dão apoio às pessoas para explorar suas mentalidades, comportamentos e consequências para promover mudanças e melhorias. Podemos usar diferentes maneiras de promover esse tipo de conscientização. Por exemplo, podemos usar perguntas abertas para ajudar as pessoas a visualizar e entender algum pensamento ou comportamento específico. Outro bom exemplo é sobre o Agile em si. Podemos usar cultura orientada por dados e todos os tipos de métricas. Fluxo, lead time, ciclo, tempo, taxa de transferência, velocidade, custo de atraso, valor comercial, etc., como facilitadores para a conscientização nas organizações. Com base nessa consciência compartilhada, podemos ajudar as pessoas a identificar as oportunidades de melhorias. Aumente a propriedade. consciência pode levar as pessoas ao engajamento. Se estivermos cientes de nossos problemas e suas implicações, estamos mais propensos a nos sentir responsáveis pela solução. Propriedade significa que a pessoa tem compromisso suficiente no caminho para algum objetivo e outras palavras, a pessoa se comprometeu a saber por que e como construir a estrada para alcançar seu propósito ou propósito. Essa situação constrói autoestima e auto-motivação. propriedade implica em mais autonomia ou em um baixo nível de dependência para criar e sustentar soluções. Por esse motivo, quando um treinador Agile fornece respostas ou dita exatamente como resolver algum problema. Isso compromete a capacidade do coachee e aprende a aprender. Também dê respostas. Talvez criemos uma dependência perigosa do treinador ágil. Nesse caso, o coachee sempre precisará da ajuda do treinador Agile para criar e manter as melhorias. Aumentar a propriedade é a razão pela qual a maioria dos treinadores Agile deve ser agentes temporários nas organizações. Como uma vantagem para aumentar a propriedade, os treinadores ágeis devem evitar ditar as soluções e devem praticar uma abordagem não julgadora para ajudar as pessoas a construir seu caminho em direção a algum objetivo. Desenvolva competências. Como você viu nos elementos anteriores, ajudar as pessoas a aprender novas habilidades, competências duras e suaves é um dos principais ingredientes do coaching ágil. Para desenvolver habilidades de pessoas, podemos criar uma combinação de duas abordagens, coaching e mentoring. No entanto, há uma enorme diferença entre ambos. Quando estamos agindo como mentor forneceria as respostas corretas para resolver algum problema. Quando trabalhamos como treinador, estamos sempre tentando promover a conscientização e propriedade das pessoas para que elas possam construir sua solução. É importante deixar essa diferença bem clara para o público. Também é vital que o treinador Agile reconheça qual tipo de situação a qual coaching e mentoring deve ser aplicado. Como treinadores ágeis. Também precisamos ajudar a organização e criar estratégias para promover uma cultura de aprendizagem. Podemos usar práticas diferentes para atingir esse objetivo. É sobre como podemos criar um ambiente organizacional para promover o aprendizado colaborativo e emergente dentro das equipes. Facilite a remoção da barreira Durante uma iniciativa de mudança de barra de transformação ágil, há muitos obstáculos para adotar novos comportamentos e práticas. Na maioria das vezes, treinadores ágeis devem atuar como facilitadores de mudança. Um facilitador de mudanças é alguém que ajuda a organização a identificar as oportunidades de melhorar e promover estratégias colaborativas para maximizar o sucesso dos esforços de mudança. Sempre temos forças motrizes, forças positivas e forças restritivas, resistência para atingir qualquer objetivo durante uma iniciativa de mudança. Por esse motivo, precisamos reduzir a resistência e aproveitar as forças positivas. Esses elementos representam os objetivos de alto nível mais comuns para treinadores ágeis. Podemos alcançar essas intenções usando diferentes técnicas e abordagens. Deixe-me dar alguns exemplos de atividades de coaching ágil. É importante observar a relação de cada atividade os objetivos comuns descritos no DNA de coaching ágil. Aqui estão algumas atividades e objetivos. Facilite sessões para imaginar as mudanças envolvendo pessoas de diferentes níveis da organização. Objetivos de DNA de coaching ágil, catalisar melhorias, promover a conscientização e aumentar a propriedade. Conduza avaliações para identificar quais alterações melhorias na barra são necessárias. Objetivos de DNA de coaching ágil, promover a conscientização e catalisar melhorias. Facilite sessões para mapear o fluxo de valor atual da empresa e identificar pontos problemáticos e gargalos. Objetivos de DNA de coaching ágil, promover a conscientização e catalisar melhorias. Ajude a organização a criar estratégias para acessibilidade de barra de visualização de dados. Coaching ágil, objetivo do DNA, promover a conscientização. Sessões individuais com membros da equipe de mestres e proprietários de produtos. Objetivos de DNA de coaching ágil, catalisar melhorias, promover a conscientização, impulsionar a propriedade, desenvolver competências e facilitar a remoção de barreiras. Fornecer treinamento sobre práticas ágeis. Objetivo de DNA de coaching ágil. Desenvolva competências. Facilite retrospectivas críticas para identificar melhorias organizacionais. Objetivos de DNA de coaching ágil, promover a conscientização e catalisar melhorias. Ajude as equipes a criar radiadores de informações eficazes. Objetivos de DNA de coaching ágil, promover a conscientização, aumentar a propriedade e facilitar a remoção de barreiras. Ajude gerentes e líderes a incorporar práticas de gerenciamento ágil em suas rotinas. Objetivos de DNA de coaching ágil, desenvolver competências e facilitar a remoção de barreiras. Ajude a equipe a implementar boas práticas que melhorem a qualidade e aumentaram a produtividade. Objetivos de DNA de coaching ágil, desenvolver competências e facilitar a remoção de barreiras. Ajude a organização a estabelecer práticas ágeis para um gerenciamento eficaz de portfólio. Governança. Objetivos de DNA de coaching ágil, promovem a conscientização e facilitam a remoção Crie uma ajuda na estratégia para aumentar a colaboração com vários atores, reduzindo riscos e aprimorando o desempenho organizacional. Objetivos de DNA de coaching ágil, promover a conscientização, aumentar a propriedade e facilitar a remoção de barreiras. coaching ágil é uma atividade extensa para nutrir melhorias nas organizações e ajudar as pessoas a evoluir mentalidades e comportamentos. Não é uma tarefa simples e pode variar de acordo com o contexto. Consequentemente, existem várias formas e técnicas para isso. ideia mais crítica aqui é ter o coaching ágil como uma atividade para catalisar melhorias concretas e relevantes nas organizações, promovendo a conscientização, impulsionando a propriedade, desenvolvendo competências, e facilitando a remoção de barreiras. Isso é o que um treinador ágil realmente faz. 6. Outros domínios de coaching: Nesta seção, gostaria de posicionar o coaching ágil comparando-o outros dois domínios de coaching conhecidos, sistêmico e coaching esportivo. Se você não ouviu falar sobre coaching sistêmico antes, você pode pensar nisso como a terapia clássica ou abordagem de aconselhamento. Imagine uma paciente sentada em um lounge confortável e um conselheiro calmo e neutro e uma cadeira traseira dura com um bloco de notas na mão perguntando, e como posso ajudá-lo hoje? Um treinador sistêmico funciona com o sistema. As informações, interpretações, metas e ações vêm todos dos cocos e o treinador sistêmico apenas facilita a descoberta através da discussão. Ela fez perguntas neutras e abertas relacionadas a palavras-chave que aparecem na discussão. Por exemplo, conte-me mais sobre o seu tempo lá ou como os outros reagiram a essa notícia? Agora, esclarecemos o que é o treinador sistêmico. Vamos comparar os três tipos de coaching. coaching ágil toma muito emprestado com o coaching sistêmico. No entanto, onde os treinadores sistêmicos não diretivos, o treinador Agile geralmente tem uma agenda de tornar a equipe mais ágil. Enquanto um treinador Agile apoia a equipe e fornece benchmarks, uma abordagem sistêmica aceita qualquer resultado. Um treinador ágil pode discutir funções com o Gerente. Um treinador sistêmico aceita a equipe como está. Ambos ajudam os membros da equipe a encontrar maneiras de melhorar. Enquanto em um treinador ágil ajuda a equipe a entender a abordagem em uma determinada situação fora do método selecionado, um treinador sistêmico ajuda a equipe a explorar cenários e escolher qual deles seguir. Um treinador ágil usa o pensamento Lean e Agile para entender a causa e o efeito. Um treinador sistêmico tem uma compreensão circular de causa e efeito. Um treinador ágil expressa moderadamente emoções. Um treinador sistêmico aspira a ser neutro. Tanto treinadores sistêmicos quanto treinadores ágeis geralmente têm um patrocinador e foram contratados para atingir um objetivo. A diferença é que treinadores sistêmicos tentam não impor seus próprios pensamentos e ideias nas discussões. Para um treinador ágil, parte do objetivo é atuar como um modelo que infunde a organização com pensamentos e práticas ágeis. E o treinador ágil também funciona de maneiras bastante semelhantes a um treinador esportivo. Enquanto os atletas profissionais sabem muito sobre seus esportes e sua principal ferramenta, o corpo humano. Muitos desenvolvedores de software profissionais faltam conhecimento teórico, bem como experiência prática. Enquanto um treinador ágil apoia a equipe e fornece benchmarks, um treinador esportivo define metas e metas para a equipe. Um treinador ágil pode discutir papéis com Gerente, um treinador esportivo para encontrar a equipe. E o treinador ágil ajuda os membros da equipe a encontrar maneiras de melhorar. Um treinador esportivo coloca membros da equipe formadores de números. Enquanto em um treinador ágil ajuda a equipe a entender a abordagem em uma determinada situação fora do método selecionado, um treinador esportivo diz à equipe o que fazer em uma determinada situação. Um treinador ágil usa o pensamento Lean e Agile para entender a causa e os efeitos. Um treinador esportivo tem uma compreensão linear de causa e efeito. Enquanto um treinador ágil expressa moderadamente emoções, um treinador esportivo tem emoções muito transparentes. As barreiras de entrada no desenvolvimento de software de um desenvolvimento muito baixo e muitos desenvolvedores de software nunca recebem educação formal suficiente em seu ofício. Ao mesmo tempo, a pressão para lançar novos recursos significa que as melhores práticas são esquecidas e as pessoas coletam os tipos errados de experiência. Exacerbando o problema. Todo mundo quer se retratar como especialistas para manter seus empregos. Os desenvolvedores mais seniores que talvez pudessem atuar como mentores e modelos estão sobrecarregados, participando de dezenas de projetos críticos e grupos de trabalho simultaneamente. Isso significa que os treinadores ágeis precisam pisar com cuidado ao nutrir tanto as práticas básicas de software quanto projetos ágeis reduzem o gerenciamento de produtos e as práticas de formação de equipes. Todo treinador deve sempre ter um objetivo claro. Infelizmente, treinadores ágeis são muitas vezes chamados para ele fazer algo vago ou implícito. Como nos disseram para implantar o Scrum ou minha equipe não está cumprindo suas metas de sprint? Ou você poderia simplesmente olhar para esse time e dizer O que há de errado? Parte do seu trabalho é, portanto, observar ou avaliar rapidamente a organização, fazer um diagnóstico ou elaborar algumas hipóteses e concordar com o objetivo com seu patrocinador. Sem entender o que a organização quer e precisa é difícil alcançar resultados. Para fazer isso, você precisará alocar tempo de acesso com a organização. Em alguns casos, isso pode significar uma avaliação estruturada e concertada realizada em um tempo muito curto. Outras vezes, pode ser mais informal e desestruturado para o ponto extremo de ficar na sala de café tentando conhecer e entrevistar o maior número possível de pessoas diferentes. 7. As posições de coaching Ágeis: Curiosamente, e o treinador ágil precisa ser capaz de fazer muitas coisas diferentes que não estão treinando. Uma das habilidades básicas do coaching ágil é entender quando treinar e quando não treinar, e saber o que mais você pode fazer em vez disso. Por exemplo, você pode notar que uma equipe não entende por que ela deve dividir o trabalho em pequenas tarefas independentes. Se você só tivesse permissão para treinar, precisaria fazer as perguntas certas e seqüenciar pacientemente orientando-as passo a passo até que eles conectem os pontos e entendam as implicações e venha com os métodos certos. Isso exigiria saltos quase desumanos de lógica e indução da equipe, bem como habilidades de coaching quase desumanas de você. Seria mais eficaz sair da função de coaching e passar um pequeno momento como professor. Coaching e ensino são dois modos diferentes de operação que eu chamo de posições de coaching. Existem cinco estrofes no total, e vou explorá-las nas seções a seguir. Você deve sempre estar ciente de qual postura de coaching você está tomando em um determinado momento. Você mudará as estrofes regularmente à medida que a situação dita e precisará adotar uma abordagem diferente em cada estatística. 8. Coaching: Na maior parte, você deve operar como treinador e ficar na dança do baixo do coaching. Como Steve Jobs disse, se você definir o problema corretamente, quase terá a solução. treinadores operam sob a suposição de que a pessoa que estão ajudando tem o conhecimento e a capacidade de resolver seus próprios problemas e se concentra em esclarecer o problema, desbloquear esse conhecimento, promover auto-organização e crescimento. Um treinador ágil freqüentemente extrai da experiência e do conhecimento, não apenas um contexto ágil, mas de papéis anteriores e aprendizado pessoal para validar ou desafiar sua narrativa de coachees. O objetivo é promover uma nova narrativa que seja mais compatível com a estrutura de barra de mentalidade eles estão tentando realizar e fornece suporte e orientação necessários para incorporar totalmente essa nova narrativa. Essa postura geralmente é demonstrada em sessões individuais, reuniões de equipe ou momentos de interação com indivíduos. É aqui que você ouve e observa como a equipe trabalha, desafia e questiona suas suposições e status quo, além facilitar e liderar as atividades. A postura de coaching é muito próxima do coaching sistêmico, como descrevemos anteriormente. É o mais neutro em que a treinadora tenta ser imparcial e não empurrar suas próprias ideias para a equipe. Para evitar o tendencioso da equipe que você está treinando, você deve tentar voltar para a postura de coaching assim que a situação permitir. 9. Ensino: A postura de ensino que mencionamos no início desta seção é aquela que você se encontrará usando bastante. Em contraste com treinadores sistêmicos e, em certa medida, também treinadores esportivos. Treinadores ágeis precisam ser capazes educar e ensinar as pessoas. Às vezes, o treinador ágil percebe uma lacuna de conhecimento ou estabelece que reforça princípios e práticas conhecidos , conforme necessário. Nesses cenários, o treinador Agile assume essa postura do professor. Nesse contexto, alternar significa a capacidade de detectar quando um grupo que você está treinando não tem conhecimento sobre algum tópico. Explique os conceitos de forma clara, responda a perguntas relacionadas a esses conceitos e verifique se o grupo realmente adquiriu o novo conhecimento. E treinador eficaz tem o comando de várias técnicas diferentes para apresentar e reforçar o conhecimento, tanto em uma sala de aula formal como cenário ou eventos improvisados. Não significa necessariamente planejar e realizar cursos envolventes e informativos de vários dias. Embora muitos treinadores Agile também funcionem como treinadores ágeis e vice-versa, o conjunto de habilidades necessárias para dar cursos de vários dias é bem diferente. Como mencionado, você deve encontrar o caminho de volta da postura de ensino para a postura de coaching mais rápido possível. Fazer perguntas como, como você acha que esse novo conhecimento afetará suas ações futuras? Mais com o conhecimento que acabei de fornecer a você, o que em sua perspectiva será a melhor coisa a fazer agora pode ajudá-lo a voltar ao treinamento. Também sinaliza ao coachee que você está dando a responsabilidade de volta a ela. E ela precisa tomar decisões sábias com o novo conhecimento em mente. 10. Menção: Como parte do processo de mentoria, informações são transferidas entre duas pessoas, onde uma assume o papel do mentor, a pessoa que transmite o conhecimento e a outra do mentor, a pessoa que recebe isso. A postura de mentoria geralmente é aplicada pelo treinador Agile quando compreensão mais profunda de um tópico comum é necessária ou princípios subjacentes precisam ser esclarecidos. A postura de mentoria é útil quando o aluno tem conhecimento até certo ponto, mas carece de experiência e o tópico, a transferência de experiência geralmente acontece através de discussões, histórias, anedotas e conselhos. Isso também pode acontecer por meio demonstrações práticas ou por meio colaboração e trabalho em pares. Nesse caso, pode-se falar sobre aprendizado. mentoria é muitas vezes confundida com o coaching, possivelmente porque um bom mentor também deve ser um bom ouvinte e um bom treinador. A postura de mentoria requer a aplicação de treinamento de carreira ou vida como parte do processo. No entanto, o contexto gira em torno abordagens de mentalidade e princípios ágeis. Da mesma forma, os treinadores às vezes devem atuar como mentores. E o treinador ágil geralmente orientaria um treinador ágil júnior ou um mestre scrum. Seu mentee provavelmente achará conveniente ter um mentor e ela vai encorajá-lo a permanecer nessa postura. Mais uma vez, lembre-se de retornar à função de coaching o mais rápido possível. Para isso, você pode afirmar que algo assim era a história que eu queria contar. Que tipo de pensamentos isso lhe deu mais? Agora que fizemos isso juntos? Deixe-me ver você fazer isso sozinho. 11. Aconselhamento: Ser um treinador ágil também inclui a capacidade de dar conselhos a um cliente quando necessário. Isso inclui dar opções, criar insights e avaliar suas experiências. Se você tiver opiniões sobre um tópico, também precisaremos justificar e motivar. Você deve ter muito cuidado ao dar conselhos. Como coaching e aconselhamento são atividades conflitantes. Como treinador, você deve ser neutro e imparcial. Mas, como conselheiro, espera-se que você forneça opiniões e sugestões. Você não pode fazer os dois de uma só vez. Esta é uma das razões pelas quais você provavelmente está melhor adotando uma das outras estrofes em vez de aconselhar. Outro motivo é que as pessoas que pediram conselhos ou nem sempre procuram uma resposta honesta. Acontece que as pessoas só querem desabafar sua frustração ou gostariam de saber se podem usar você para obter apoio ao dirigir sua própria agenda. O terceiro motivo é que quando você dá conselhos ou recomendações, você também deve assumir a responsabilidade por esse conselho. Às vezes, você não deve ter nenhuma palavra a dizer sobre o assunto, ou você pode ter interesses conflitantes. Às vezes, uma pergunta simples requer uma resposta complexa, várias respostas complexas e, às vezes, o cliente pega sua resposta e a implementa sem entender as implicações. Geralmente nos encontramos respondendo, isso depende. E então talvez explicando o treinamento teórico relevante, ajudando-os a encontrar sua própria resposta, coaching ou fornecer exemplos que esperamos iluminar a mentoria. Só ocasionalmente, na verdade, recebemos respostas diretas aconselhando. E quase nunca acontece que realizamos o trabalho para eles. Consultoria. Mesmo quando dá conselhos, você deve sempre deixar a responsabilidade para o coachee. Um truque para fazer isso acontecer é formar suas sugestões como hipóteses. Poderia ser uma possibilidade para você oferecer mais várias opções. Outra abordagem que poderia valer a pena explorar é que isso envia um sinal para o GOCE que é sua chamada para chegar a uma solução já que ela é a única que conhece melhor o contexto. Também indica que agora você está voltando para a postura de coaching. Quando você empurra sua solução para outra pessoa, existe o risco de que a outra pessoa não esteja totalmente comprometida em alcançar o resultado percorrido. 12. Modelagem de papéis: Como treinadores ágeis, precisamos constantemente demonstrar integridade. Alguns dos principais pilares em sua carreira como treinador ágil, nossa transparência, honestidade, compromisso de ajudar as pessoas a crescer e maximizar os benefícios para os de seus clientes. modelagem de papéis é principalmente sobre viver os valores Agile e Lean. Um treinador ágil não pode simplesmente dizer uma coisa e depois fazer outra coisa. Por exemplo, afirmar que as reuniões sempre começam tempo e depois chegam tarde, ou pedindo ao scrum master para estar preparado, mas aparecendo despreparados para seus próprios compromissos. modelagem de papéis é diferente da contratação ou da consultoria. Um contratado ou consultor é contratado para fazer um trabalho em nome do cliente. A diferença é que a modelagem de papéis é uma forma de treinamento profissional para os próprios mestres scrum da organização. O modelo também assume a responsabilidade apenas em um nível limitado e por tempo limitado. Por exemplo, garantir que uma retrospectiva também facilitada ou que a equipe esteja prestando atenção às ações resultantes. Como modelo, você poderia, por exemplo, facilitar alguns sprints, entregando gradualmente ao próprio Scrum Masters da organização, que se enquadra bem no escopo de quase um coaching engajamento. Isso contrasta nítido com os treinadores esportivos que normalmente não saem em campo para marcar gols durante uma partida e treinadores sistêmicos que não conseguem se mudar em nome de seus clientes. Se você estiver treinando, o engajamento inclui explicitamente contratação ou consultoria. Eu falaria sobre coaching incorporado. Espera-se que um treinador Agile incorporado trabalhe em tempo integral como membro da equipe ou scrum master por um período de meses ou anos. E simultaneamente implantar práticas ágeis ou promover o pensamento ágil na equipe e na organização circundante. Embora isso possa parecer uma ótima ideia também pelo preço de um, por assim dizer. Tentei evitar esse modo de engajamento, pois ele tem várias armadilhas tanto para o treinador quanto para a organização do cliente. Como os treinadores agora dentro da organização, parte de sua credibilidade e alavancagem serão perdidas dentro de meses, e os gerentes começarão a mandá-la por aí. Grande parte do esforço de treinamento é gasto na execução da mecânica do método Agile escolhido. E o progresso do treinamento é mais lento do que poderia ser. A organização também se torna facilmente dependente do treinador, modo que o progresso estave depois o treinador eventualmente sai do prédio. coaching embutido também é problemático para a própria treinadora. Trabalhar com dois objetivos diferentes raramente leva a resultados satisfatórios, especialmente se as metas forem conflitantes. Só há muito tempo. Devo executar uma retrospectiva ou escrever mais software. Além disso, o desenvolvimento profissional pessoal pode ficar paralisado em comparação com um treinador ágil dedicado. Um treinador incorporado tem o dobro do número de profissões para aprender, mas ainda menos tempo. A experiência que ela coleta será limitada a esse cliente em particular. E ela perderá o amplo conhecimento generalizado que vem de trabalhar com muitos clientes diversos. Como um treinador incorporado, é importante torná-lo explícito quando você está passando de uma função para outra. Não se mova constantemente para frente e para trás ou permaneça no meio porque isso só vai confundir as pessoas ao seu redor. Você também precisará encontrar alguém para treinar como seu substituto. 13. Aconselhamento adicional: Como treinador ágil, você deve sempre ter cuidado para não se envolver em decisões produtivas e de conteúdo ao aconselhar e modelar papéis. Pode ser tentador propor recursos novos e bacanas ou empurrar a interface do usuário para. Portanto, lembre-se de que você se envolveu para melhorar a organização e não o produto. Quando você se posiciona dentro do sistema, você está dificultando a permanência objetiva e imparcial. E, a menos que você seja um especialista em domínio reconhecido, é muito provável que a organização que você está treinando entenda seus clientes melhor do que você. 14. Quando o Coach é uma má ideia: coaching requer uma certa objetividade e é difícil treinar pessoas de quem você gosta profundamente. Evite treinar sua família, amigos ou parceiros de negócios próximos a menos que eles realmente peçam isso. Mesmo assim, você pode deixar claro que é uma coisa única. Saia de sua casa ou escritório, vá a uma cafeteria ou dê uma volta enquanto discute. E quando a sessão de treinamento terminar, lembre-se de sair do modo de treinamento e ser você mesmo. Às vezes, você encontrará indivíduos que confundem treinando com terapia ou estão confusos além da ajuda de um treinador. Coaching não é terapia. Nesses casos, recomendo que você recue gentilmente e permaneça no território de treinamento. Isso ocorre principalmente porque terapeutas amadores podem causar sérios danos, mas também dar terapia provavelmente não é o que você estava envolvido. Agora, é claro, existem treinadores ágeis que também são terapeutas treinados e licenciados. Pode haver situações em que alguém envolve um terapeuta treinado e licenciado para dar terapia a indivíduos ou equipes. Se esta é a situação, tenho certeza que você sabe disso e pode lidar com isso. Em todos os outros casos. Eu recomendo que você recue e deixe profissionais com as habilidades certas lidarem com o problema. 15. PARTE 2: como treinar indivíduos: Como disse Ronald Heifetz, atenção é a moeda da liderança. liderança poderia ser definida como fazer com que as pessoas prestassem atenção a problemas difíceis que muitas vezes preferem evitar enfrentar. Quando você está tentando liderar sem autoridade. Você não tem controle sobre o ambiente de retenção. Você pode controlar sua provocação. Quanto você estimula as pessoas a mudar ou a enfrentar perguntas difíceis. Porque você não pode modular a resposta. Você não pode controlar como a resposta do sistema organizacional da mesma forma que você aproveitou quando está na posição de autoridade. Em sua parte anterior deste curso, discutimos como o coaching ágil compara dois em contraste com o coaching sistêmico. Nas próximas seções, analisaremos mais os fundamentos do uso de abordagens de coaching sistêmico em seu trabalho como treinador ágil, vou me concentrar em como treinar indivíduos como treinador sistêmico. As equipes de treinamento são muito mais fáceis quando você sabe como treinar indivíduos. No entanto, você não precisa ser um treinador pessoal especializado. Mesmo um pouco de conhecimento de coaching pessoal pode ajudá-lo ao longo do caminho ao treinar equipes, abordarei técnicas para ouvir e formular perguntas e falar sobre como estruturar discussões. 16. Cresça um relacionamento de coaching: Nesta seção, vamos definir o código de conduta para um treinador sistêmico. Vamos primeiro dar uma olhada no que é uma relação de coaching. Uma relação de coaching é principalmente um ambiente impotente. Isso significa que os cocos e o treinador devem ser parceiros iguais nas conversas. Você é treinador? Eu faço. Eu não de cima e não de baixo. O coachee não deve ter que se preocupar com as consequências para seu trabalho ou carreira. De que pensamentos e ideias ele está compartilhando com um treinador. Se ele tiver, ele estará se segurando, que diminuirá o efeito do coaching. Em segundo lugar, a relação de coaching é uma sala com confidencialidade. O coachee deve se sentir seguro em todos os momentos, durante e após a conversa. Isso significa que você não compartilha detalhes da conversa com outras pessoas, pelo menos não sem permissão do coachee. Em termos populares, pode-se dizer que a regra vago se aplica aqui. O que acontece na conversa permanece na conversa. Voltaremos ao tópico de confidencialidade quando falarmos sobre estabelecer uma conversa de coaching um pouco mais tarde. Finalmente, está sobrecarregado. Acabou, o que significa que você não reinicia uma conversa de coaching depois de concluí-la, há uma hora e um local para a conversa. Dentro disso, você discute desafios, você explora possibilidades. Você define planos de ação e concorda em como e quando fazer o acompanhamento. Fora da conversa não está acontecendo. Você não se refere ou adiciona à conversa ao encontrar o coachee na máquina de café, na cantina ou em qualquer outro lugar. Uma relação de coaching só pode existir dentro dessas três restrições. Sempre mantenha-os em mente e, quando necessário, faça-os explícitos para as pessoas que você está treinando. 17. : Uma conversa de coaching é algo que cocriou entre o treinador e o treinador. É como uma dança para a qual ambas as partes contribuem. Para ter um bom desempenho, você deve primeiro concordar sobre o propósito, o estilo, o ritmo e assim por diante. Se estiver em uma situação de dança real, um tenta fazer um jitter bug enquanto o outro tenta uma valsa. Isso se tornará aparente dentro dos primeiros passos. Em uma situação de coaching, no entanto, mal-entendidos de magnitude semelhante podem passar despercebidos por um longo tempo. coaching é uma abordagem para ajudar as pessoas a crescer. Uma mentalidade positiva também é necessária. As pessoas crescem através da apreciação sendo reconhecidas e respeitadas por quem são, mas também por serem desafiadas por objetivos novos e mais ambiciosos. Apreciação não se trata elogiar as pessoas por qualquer motivo aleatório, mas adotar uma abordagem como uma investigação apreciativa como ponto de partida. investigação apreciativa é uma abordagem apoiada por pesquisa em que as pessoas uma organização coletivamente imaginavam e descrevem um futuro convincente. Como esse estado futuro é desejável, as pessoas não precisam ser forçadas ou incentivadas a trabalhar seu caminho até lá. Focar em problemas e como resolvê-los é usar a longo prazo e pode até aumentar os problemas. catalisador para isso é viver o princípio do tropismo de hélio, que afirma que a imaginação positiva leva a ações e resultados positivos. Por ter ideias positivas sobre o futuro. Já estamos lançando as bases para esse futuro positivo. Pensamentos positivos criam conexões semelhantes em nossos cérebros como se já estivéssemos agindo de acordo com essas ideias. Isso libera energia para ver novas possibilidades e fazer um trabalho construtivo em direção a ela. Como um girassol, estamos nos orientando para o Sol e aproveitamos as possibilidades que estamos sendo dadas. Um dos usos mais conhecidos do princípio do tropismo de hélio foi o discurso de vitória do presidente Obama em Chicago Grant Park, novembro de 2008, é mensagens primárias eram todas as coisas possíveis. As mudanças estão chegando. E sim, podemos. Com isso em mente, vamos nos aprofundar em quais ferramentas e técnicas você pode usar para treinamento bem-sucedido. 18. Curiosidade e palavras-chave: Correndo o risco de afirmar o óbvio, gostaria de sublinhar que um treinador deve estar curioso e interessado nas pessoas. Este é um traço auto-selecionado. Se você não estiver interessado em pessoas, você achará muito chato trabalhar como treinador ágil. Portanto, não tenha medo de fazer perguntas. A única coisa pior do que ser sem noção sobre algo é tentar esconder que você é sem noção. E, francamente, quem é o especialista no assunto aqui? Você mais o coachee. Dito isso, se você continuar fazendo perguntas aleatórias ou repetir as mesmas perguntas preparadas, ele envia um sinal de que você não está levando a conversa a sério. Faça anotações, revise-as e aprenda. As pessoas sabem que nomes e siglas internas são difíceis de lembrar. Então, esses são mais desculpáveis. E às vezes novas ferramentas ou uma reestruturação organizacional podem fazer que o que você aprendeu a se tornar obsoleto. Mesmo assim, a abordagem profissional é lembrar o máximo possível ou pelo menos dar a impressão de que você se importa. Palavras-chave são palavras que desbloqueiam novas ideias e conceitos. Eles dependem quase totalmente dos cocos e da conversa e nem sempre são fáceis de identificar. Eu recomendo que você mantenha notas anotando o que você acha que poderia ser significativo se alguma palavra aparecer ou, como mencionado, repetidamente, perguntar sobre isso ou sublinhar as palavras para que você possa retornar a elas mais tarde. Quando há pouco na conversa. Digitalize novamente e procure tópicos interessantes e relevantes para retornar. Você mencionou a reunião da palma antes. O que isso significa? Perguntar sobre algo pode descobrir mais palavras-chave , anotá-las e usar as novas palavras-chave em combinação com sua experiência ágil para criar mais perguntas. Existe uma técnica de análise de causa raiz chamada Five Whys, insinuando o fato de que escavar cinco camadas geralmente é suficiente. Às vezes, pode haver três camadas e às vezes seis. Mas, em média, o ramo causal que você está explorando sairá depois de cinco vezes perguntar. E por que isso acontece? Como treinador ágil praticante, você tropeçará em padrões que se repetem dentro e entre as empresas. Não cometa o erro de supor que esses padrões semelhantes tenham soluções semelhantes. As palavras-chave geralmente apontam para sintomas. Mas a rede subjacente de causas e efeitos pode ser muito complicada. E nem todas as causas são necessariamente visíveis. Por exemplo, muitas novas equipes Scrum e, infelizmente, muitas equipes estabelecidas também estão lutando para atingir suas metas de sprint. Claramente, algo não funciona como deveria. Mas o que talvez o proprietário do produto esteja empurrando. Talvez os gerentes não entendam o planejamento da capacidade. Talvez eles estejam dependentes de outra equipe que ofereça um componente não confiável e de baixa qualidade. Talvez todos os itens acima ou outra coisa. Não faça suposições. Vá e veja. Lembre-se, seja curioso e acompanhe as palavras-chave. 19. Escuta e respondida: Todos pensamos enquanto ouvimos, estudamos a pessoa com quem estamos conversando, refletimos sobre as palavras, nos refletimos sobre as palavras, ligamos às nossas próprias experiências, encontramos insights repentinos para parábolas e conexões interessantes. Muitas vezes, nossos pensamentos nos levam para longe em nossas próprias esferas de interesse. E quando voltamos à realidade, percebemos que perdemos alguma coisa, mas provavelmente nada importante, certo? Outras vezes encontramos algo realmente importante para dizer e refletir sobre a mensagem, reformulando-a em nossas próprias mentes enquanto esperamos nossa vez de falar e esquecemos de ouvir. É assim que nossos cérebros são construídos e não há nada de errado com isso. Como treinadores, no entanto, esses hábitos dificultam a realização do nosso trabalho. Eles afastam o foco dos cocos. E, embora às vezes tenhamos boas ideias, mesma frequência podemos tirar conclusões prematuras. Como treinadores, precisamos ouvir melhor. Nesta seção, abordarei alguns modelos de pensamento e técnicas eficazes para ouvir. 20. Resposta de resposta de mudanças Vs: A síndrome de espera para falar ocorre quando o ouvinte não está realmente se concentrando no que o orador está dizendo, mas sim está esperando por uma pausa no fluxo a fim de infundir seus próprios pensamentos na discussão. Quando alguém faz isso com você, parece que a outra pessoa não está realmente ouvindo o que você disse. Em resposta, muitas vezes as pessoas recorrem a repetir suas palavras com uma voz mais alta, rehashing seus argumentos em palavras diferentes ou falando em cima da outra pessoa. Essa síndrome é chamada de resposta por turno. Quando pensamos mais sobre como mudar o tópico para o que for adequado aos nossos propósitos, isso sobre o que a outra pessoa está dizendo. A resposta de suporte oposta é quando estamos acompanhando a discussão para mantê-la fluindo. Em geral, não há nada de errado com qualquer tipo de resposta e uma boa discussão precisa de uma combinação adequada de ambos. Quando estamos treinando, no entanto, precisamos ter cuidado para não conduzir a discussão. Precisamos estar cientes de qual resposta estamos usando. Respostas de suporte geralmente a opção mais suave e segura. Já mencionamos palavras-chave como uma forma manter o foco e seu pouco mais, discutirei um método eficaz para criar perguntas que trazem a conversa adiante sem interromper o tópico. 21. Enablers de comunicação: Todo viajante sério experimentou situações em que precisam se comunicar com alguém, mas não conhecem o idioma. Pode ser algo tão simples quanto comprar uma refeição ou pegar um táxi, ou algo tão complexo quanto tentar explicar o que você faz para viver, presumivelmente alguma forma de Scrum Mastering, coaching ágil. Como você explicou agilidade se você só tem cinco palavras em comum? Que tal coaching? Sem uma linguagem comum, a comunicação torna-se lenta e propensa a erros e é limitada a coisas simples e concretas. Se você não puder apontar para ele ou mostrar uma foto dele, ela não existe. Ter o comando suficiente de uma linguagem comum é um dos facilitadores básicos de comunicação. Como o nome sugere, os facilitadores ajudam o fluxo de comunicação. Se você estiver faltando um ou mais ativadores, comunicação. E, assim, também o treinamento se torna difícil. Se muitos ou todos os ativadores estiverem ausentes, a comunicação se torna impossível. Uma cultura comum é outro facilitador, semelhante a uma linguagem comum. Pessoas de diferentes culturas olham para o mundo de forma diferente e isso pode causar mal-entendidos durante as discussões. As diferenças culturais também podem causar preconceitos que tendem a impedir que as pessoas entrem uma conversa com mentes abertas. vieses e as emoções do ouvinte, da mesma forma, dificultam a comunicação. Como treinador ágil, muitas vezes você conhece pessoas que estão apenas fazendo as coisas erradas e se recusaram a entendê-lo. Na verdade, eles podem até tentar convencê-lo de que seus próprios métodos nunca funcionarão aqui. Pode ajudar a reconhecer que ambos são tendenciosos de suas próprias maneiras. Da mesma forma, se uma pessoa está chateada ou triste, ela pode achar difícil se concentrar na discussão. Pode ser um coral em casa, alguns problemas pessoais, talvez más notícias, às vezes apenas muito pouco sono ou dor de cabeça. Para que a comunicação seja efetiva. Você também precisará de tempo suficiente em um ambiente livre de distração. Por exemplo, um dos meus amigos é pego por imagens em movimento e acha difícil realizar uma discussão. Se uma televisão estiver ligada em segundo plano, até mesmo um radiador de informações ou uma janela de rua podem distrair. Ele resolve isso escolhendo assentos que estão virados para longe da TV ou da janela. Além disso, os canais de comunicação devem ser o mais amplos possível. código Morse ou as transmissões de rádio estão em um extremo. Essas transmissões são muito lentas, unidirecionais e requerem codificação e decodificação adicionais. As ferramentas de videoconferência estão em algum lugar no meio, embora tenham se tornado muito melhores na última década ou mais. discussão presencial ao vivo está no outro extremo. Em uma conversa ao vivo, comunicação verbal é aprimorada por posturas, gestos, expressões faciais e movimentos corporais. As informações fluem em ambas as direções entre os participantes. 22. Escuta ativa: Virginia Satyr em 1964, foi a primeira a reconhecer que escuta consiste em várias etapas. Ela divide a recepção em ingestão, significado, significado e resposta. Como treinadores, gostaríamos de usar o modelo de escuta ativo mais simples, mas ainda adequado, que contém as três fases de compreensão, retenção e resposta. Na escuta ativa. A primeira fase é compreensiva. Isso inclui ouvir e entender as palavras, frases e o contexto. Como mencionado acima, entender a linguagem e o contexto cultural é muito importante e até crítico para a compreensão. A segunda fase está retendo. O problema aqui é que a fala é a comunicação de banda larga em tempo real. As palavras vêm até você rápido e nem sempre é possível parar e considerar uma frase de diferentes perspectivas ou até mesmo pedir ao orador que repita. Outros problemas incluem o fato que a memória de curto prazo é com perdas. As configurações anteriores serão abafadas por novas. Além disso, às vezes acontece que você subestima o significado de algo. Quando você ouve pela primeira vez. Mais tarde, você obtém mais informações e percebeu que o palestrante fez algum ponto importante anteriormente, mas você não consegue mais lembrar exatamente o que era. Também é fácil perder a atenção, especialmente em apresentações unidirecionais ou em outras situações em que não se espera que você contribua. A terceira fase está respondendo, o que inclui respostas verbais e não verbais. A linguagem corporal tem algo simples como levantar um dedo pode ser uma maneira poderosa de reagir sem realmente quebrar o fluxo do alto-falante. As respostas verbais vêm em diferentes níveis. Podemos repetir o que acabamos de ouvir palavra por palavra. Podemos parafrasear a mensagem onde podemos adicionar nossos próprios reflexos a ela. Também podemos trazer o tópico adiante respondendo e apoiando ou em contradição, ou talvez mudar o tópico para outra coisa. A boa notícia é que ouvir e responder é uma habilidade na qual você pode se tornar melhor. Vamos nos concentrar em um modelo que pode ajudá-lo a entender como a escuta funciona. 23. Os três níveis de escuta: Existem diferentes formas de ouvir, algumas das quais são mais adequadas e algumas menos adequadas para coaching. Casa Kimsey, et al. 2011 descreve três níveis de escuta aproximadamente mapeados para a primeira pessoa a escuta interna focada em mim. Segunda pessoa que foca a escuta, concentrando-se em você. E visão em terceira pessoa, a escuta global focada em nós. Vamos descrever esses níveis de escuta e refletir sobre como eles podem ser úteis para um treinador ágil. Nível um, escuta interna, subjetiva e escuta de nível um. A história do narrador é refletida através das experiências e memórias do próprio ouvinte. Palavras-chave lembram episódios ou tópicos que são de seu interesse, mas não necessariamente para o palestrante. Ele pode desencadear uma resposta prematura e resposta de turno inesperada que corta o fluxo e orienta a discussão para fora do tópico. Por exemplo, ao ouvir sobre infortúnios de alguém no caminho para o trabalho, o ouvinte pode ser solicitado a contar sobre seu próprio trajeto. Ou ao ouvir alguém reclamar de um problema, o ouvinte pode se sentir obrigado a resolvê-lo. Ou quando o falante menciona uma teoria ou método, o ouvinte talvez leve a dar uma palestra sobre o tema completa com exemplos interessantes. Às vezes, as pessoas sentem a necessidade de desabafar e não querem muito mais do que T e simpatia, compaixão e apoio. Outras vezes, eles podem estar esperando por conselhos concretos relacionados a algum problema e podem não estar interessados em ouvir histórias tangenciais. A palestrante pode estar na metade de uma história quando ela é interrompida e não autorizada a terminar. E em todos esses casos, a resposta ao turno pode ser bastante rude com o alto-falante original. As pessoas podem ter a percepção que o respondente é egoísta, tentando sequestrar a discussão ou o one-upping na tentativa de impressionar. É claro que a audição de nível um também pode injetar informações novas e interessantes em uma discussão. Ao orientar, pode ser útil compartilhar experiências pessoais. Uma bebida e uma anedota engraçada contadas em uma festa podem desencadear mais bebidas e até engraçadas ou anedotas. Em conversas de coaching. No entanto, o nível um está praticamente fora de lugar e deve ser usado com cuidado. Nível para focar a audição passiva. Na escuta de nível 2, o ouvinte está totalmente focado em sugar informações e comprometê-las com a memória. A história é ouvida sem filtros e o ouvinte está quase sentado na cadeira do narrador. Essa pode ser uma maneira muito eficaz de aprender sobre a outra pessoa. Eu uso o modelo vibe para lembrar o que observar ao ouvir. Voz, entonação, nível de energia, tamanho e grunhidos. Informação, escolha verbal de palavras, o que é dito, o que é deixado por dizer e não verbal? Encolhimento de ombros, apontar, linguagem corporal gestos de mão, alterações na postura, expressões faciais, etc. Emoções. A pessoa está se deparando como feliz, triste, angustiada, calma, enérgica, passiva, neutra, etc A principal desvantagem da escuta de nível 2 é que às vezes você esquece de participar o suficiente da discussão. E isso pode deixar o falante nervoso ou destruir. Isso ocorre porque as pessoas inconscientemente procuram feedback enquanto falam. Se o feedback estiver ausente ou contraditório, o palestrante fica confuso e não sabe como continuar. A maioria das pessoas apenas deixa parar pensando que o ouvinte está tentando ser mau ou sarcástico. Como treinador, esta não é a mensagem que você deseja enviar. Escuta global livre de nível. Ouvindo com empatia. Tudo está incluído na audição. O tom de voz do falante, linguagem corporal, mudanças no nível de energia, etc. O ouvinte não está apenas ouvindo a voz e as palavras do falante, mas também segue ativamente as pistas não verbais. escuta global requer pacientes e curiosidade e a capacidade de se colocar no lugar do alto-falante. Os seres humanos usam linguagem corporal e expressões faciais, bem como prosódia. Esse tom de voz, estresse sílaba e ritmo quando nos comunicamos, pistas não verbais fornecem informações adicionais que podem ser muito úteis em uma conversa de coaching. Muitas vezes, a fila suporta a mensagem verbal, mas às vezes elas podem parecer irrelevantes ou mesmo conflitantes. Conflitos, palavras e linguagem corporal podem, por exemplo, indicar que a outra pessoa está estressada ou distraída. Outras vezes, você pode pegar informações não verbais que mudam ou até invertem o significado das palavras. sarcasmo, por exemplo, depende do ajuste da mensagem verbal. Basta escrever. Embora as pessoas possam expressar sarcasmo apenas escolhendo as palavras apropriadas ou inapropriadas é muito mais fácil se elas também podem usar canais não verbais. comunicação não verbal geralmente é mais honesta do que a comunicação verbal. Ou seja, alguém poderia dizer uma coisa, mas deixá-lo aparente de sua postura e do tom que eles usaram que eles preferem dizer outra coisa. Há também microexpressões, emoções visíveis como nojo, raiva e medo que piscam sobre o rosto por uma fração de segundo. Embora sejam difíceis de pegar, eles também são quase impossíveis de suprimir. As pessoas que sabem o que procurar podem ganhar muita informação, como se a outra pessoa está sendo verdadeira ou não. Dito isso, no contexto do coaching ágil, estamos mais interessados em criar um ambiente seguro e construtivo do que avaliar constantemente a honestidade do coachee. A linguagem corporal é muito grande e tópico do FASEA para se encaixar aqui. Então, não entrarei em detalhes. Minha mensagem para vocês é observar gestos, posturas, emoções, inflexões, pausas, etc., que indicam se o coachee está alerta e interessado na conversa. Combine essa informação com as palavras faladas para obter uma compreensão mais completa do que está acontecendo. Além dos três níveis de escuta, também existem várias maneiras de não ouvir. Pode-se ignorar a outra pessoa completamente ou meio ouvir enquanto faz outras coisas. Obviamente, essas não são boas abordagens para um treinador ágil. Se você se distrair ao ponto de ouvir com um semestre apenas ou ignorando brevemente a outra pessoa, a melhor coisa que você pode fazer é pedir desculpas e quebrar a discussão ou continuar com renovado foco. Não há nada particularmente bom ou ruim em nenhum dos três níveis. Na verdade, em uma conversa social normal, todos os três níveis são necessários em quantidades adequadas em conversas de coaching. No entanto, o nível um e, até certo ponto, também o Nível 2 pode perturbar o equilíbrio da discussão e minar a confiança entre cocos e treinador. É por isso que um treinador ágil deve estar continuamente ciente de qual nível ela está ouvindo e tentar avançar para os níveis 23. 24. Maneta uma conversa em coaching: Uma conversa de coaching não é apenas uma conversa fiada sobre como as coisas estão indo ou não indo. As conversas de coaching são para indivíduos ou equipes comprometidas que desejam fazer uma mudança significativa, ficarão mais sábias sobre um assunto importante. Para ajudá-lo a ter sucesso como treinador, você aplicará uma estrutura à conversa de coaching. Isso ajuda você no coachee ou equipe a se concentrar nos tópicos importantes e encontrar ações específicas para realizar como resultados da conversa. É importante lembrar que uma conversa de coaching é algo que você projetou junto com as pessoas com quem você está trabalhando. No momento em que a conversa é desejada. Treinador, você nunca leva o GOCE ou a equipe para lugares que eles não querem ir. Isso seria estritamente fora de linha. Você nunca deve orientar o conteúdo da discussão nem forçar alguém a uma discussão. O que você faz em vez disso é ajudá-los a ir aonde querem ir enquanto os ajuda a refletir sobre o que é importante. Como treinador, sua tarefa é garantir que o ambiente esteja certo. Tente garantir que todos eles estejam no lugar. Mencionamos antes dos facilitadores de comunicação importantes. Alocar tempo suficiente e configurar um ambiente livre de distração é fácil. Mas se houver grandes diferenças culturais ou se você não tiver uma linguagem comum, talvez seja necessário reconsiderar se a conversa vale a pena ter tudo. Descobri que muitas pessoas não sabem como é o coaching. Às vezes, eles só precisam desabafar ou querer alguns conselhos e ficar chateados quando você começa fazendo perguntas. Em tais situações, achei útil pedir permissão para treinar, por exemplo, dizendo: Tudo bem se eu fizer algumas perguntas para ajudá-lo a alcançar os resultados que deseja alcançar. 25. Estrutura de uma conversa em coaching: Como mostrado aqui, a conversa de coaching é conduzida em dois níveis. O primeiro é o nível de conversa. O nível de conversa é onde a conversa real acontece. Aqui você está usando os níveis de escuta, mostrando curiosidade e formando perguntas com base em palavras-chave como discutimos anteriormente. O coachee ou a equipe também estão nesse nível à medida que respondem às suas perguntas. O segundo nível é o nível de metal. O nível médio é onde você está observando, refletindo e projetando a conversa. Aqui você está decidindo quais perguntas poderosas fazer, quais hipóteses formular e em qual direção levar a conversa a seguir. Como treinador, imagine-se como tendo um terceiro olho observando a conversa do nível do metal e sua consciência sobre o fluxo da conversa. As respostas que você recebe ajudarão você a tomar as decisões certas. Como treinador, você está constantemente agindo em ambos os níveis. O coachee ou equipe está principalmente no nível da conversa, mas de tempos em tempos será convidado para o nível de metal por você. Como mencionado, você convidará de tempos em tempos o coachee ou a equipe para se juntar a você no nível mental. O objetivo disso é ter uma conversa sobre a conversa, colaborar para projetar a conversa, refletir sobre o aprendizado até agora e tomar decisões sobre onde ir em seguida. Normalmente, há pelo menos três oportunidades para se reunir no nível mental. Primeiro, quando você está estabelecendo um contrato para a conversa para quando você estava tendo um tempo limite durante a conversa? Gratuito, quando você estiver concluindo a conversa. No início da conversa, você deve passar um pouco de tempo fazendo contato com aqueles que você está treinando. Estabelecer contato ajuda as pessoas a relaxar e se sentir confiantes em falar livremente. Isso é conversa fiada e conversa, falando sobre o clima, o trânsito, Como está sua família, etc.? Tenha em mente que você deve começar a dirigir para iniciar a conversa de coaching real antes de muito tempo. 26. Estabelecendo o contrato: Quando você está estabelecendo o contrato, você convida a outra parte para falar sobre a conversa que você está prestes a ter. O contrato consiste em um acordo que você terá uma conversa de coaching. As regras básicas para a conversa e o objetivo para a cor. Em primeiro lugar, deve ficar claro para ambas as partes que você não está apenas conversando. Você está prestes a entrar em uma conversa séria que pode incluir informações confidenciais e decisões pessoais. Essa expectativa às vezes está implícita no convite, mas não faz mal torná-la explícita. Se você já estiver em uma discussão e percebeu que ela pode se transformar em uma conversa de coaching. Você pode perguntar. Tudo bem se eu fizer algumas perguntas para ajudá-lo a resolver esse problema? Você também pode configurar uma reunião posterior de forma semelhante. Devemos nos sentar amanhã e ter uma conversa sobre esse tópico? Você também precisará estabelecer as regras básicas da conversa de coaching. Isso normalmente inclui uma declaração de confidencialidade do seu lado, bem como a promessa de uma saída de emergência para o coachee ou membros individuais da equipe. Para confidencialidade, geralmente use a regra simples e rigorosa de Vegas que descrevemos anteriormente. No entanto, se a equipe que você está treinando for grande e a atmosfera e a organização forem suficientemente construtivas, perdoando em apoiar. Você também pode considerar a Regra da Casa de Chatham. Ele afirma que todos os participantes são livres para usar qualquer informação, mas não podem revelar nenhum comentário caseiro. Em reuniões recorrentes, as regras rapidamente se tornam implícitas e você não precisa repeti-las. Mas quando você está treinando alguém pela primeira vez, você terá que definir explicitamente as regras. Eu tenho um tipo de placa de caldeirinha que usei que é algo assim. Qual é o tópico que você quer elaborar e obter insights sobre? Como posso atendê-lo melhor durante esta conversa. Outras perguntas que você quer especialmente que eu faça ou perguntas que você absolutamente não quer que eu faça. Quando essa conversa acabar, onde você espera estar? O que você espera ter aprendido? Agora, a conversa de coaching real pode começar. Comece escolhendo palavras-chave dos objetivos que você acabou de concordar e formule uma pergunta ou várias perguntas a partir disso. 27. Fazendo intervalos regulares: Durante a conversa, você deve, de tempos em tempos, fazer um tempo limite para verificar a conversa. Olhe para o relógio e a caixa de tempo, resuma o aprendizado até agora e decida para onde ir em seguida. Os exames ajudaram a co-projetar a conversa em tempo real com o objetivo de trazer o maior valor possível para ela. Pense nisso como uma espécie de sprint, inspecione e adapte o ciclo no nível do metal. Você pode usar exames quando sentir que a conversa está em uma encruzilhada na qual você precisa decidir qual caminho seguir. Os humildes e imparciais não tomam como certo que sua decisão pessoal será o melhor caminho. Em vez disso, pergunte àqueles que você está treinando o que eles pensam e sigam a escolha deles. Lembre-se, não é sobre você, é tudo sobre eles. Você também pode usar check-ups para renegociar a meta. Se você e a outra pessoa perceberam que outro tópico parece ser mais importante, você pode fazer quantos exames achar necessário. Fazendo perguntas como deixe-me resumir a discussão até agora estamos discutindo e descobrindo que você se pergunta expandir mais sobre isso? Você prefere seguir em frente e olhar para outras opções? O que seria isso? Vejamos onde estamos nessa conversa. Como eu vejo. Podemos ir na direção de ou na direção de. Você pode ver uma terceira direção. Onde você quer ir daqui? Vamos sair da conversa e verificar como estamos indo. No início desta conversa concordamos em falar sobre isso. Mas parece-me que agora estamos discutindo, o que você acha? Devemos retornar ao tópico original ou o novo tópico é mais importante para você? Quando o checkup terminar, você pode continuar a conversa levando em consideração as decisões que você acabou de tomar juntas. Como um aparte, achei útil ter um relógio discretamente disponível. A maneira mais simples é colocar o relógio de pulso na mesa ao lado do bloco de notas. Smartwatches podem ser configurados para vibrar em determinados pontos no tempo. Alguns telefones inteligentes podem ser configurados para sempre mostrar a hora e há uma infinidade de aplicativos Timer. Se tudo mais falhar, simplesmente explique que você quer ver quanto tempo resta antes de retirar o telefone ou assistir. 28. Outcome, plano e feedback: No final da conversa, é hora de chegar a uma conclusão focando nas etapas específicas o coachee ou equipe vai fazer para iniciar a mudança desejada. Peça a ele, ela ou eles que resumam a conclusão, em vez de você fazê-lo, que promove o senso de responsabilidade. Lembre-se, não é a sua solução, é a solução deles. Como um acompanhamento da conversa é ótima prática perguntar sobre qual será o próximo passo, quando isso será feito e como você saberá que isso foi alcançado. Última pergunta, aqueles que você treina geralmente respondem algo como, eu lhe enviarei um e-mail informando como foi e serviço para a outra parte, você poderia responder. E se eu não receber esse macho, será útil para você se eu perguntasse sobre como foi? Essa atitude aguça a consciência sobre a conversa de coaching como algo que serve a um propósito em vez de ser apenas um bate-papo sobre a vida, o universo e tudo mais. Finalmente, ser um treinador que quer melhorar suas habilidades. Você também deve pedir feedback sobre a conversa de coaching. Você pode fazer perguntas como, como essa conversa é para você? O que eu fiz foi especialmente útil para você. E quais perguntas eu fiz que foram inúteis ou perturbadoras para sua compreensão do assunto? Receba o feedback com gratidão e faça perguntas esclarecedoras, se desejar, mas não entre em discussão sobre se o feedback estava certo ou errado. Você está pedindo opiniões e todos têm direito às suas. O importante é como o coachee ou a equipe experimentou seu treinamento. Provavelmente há um ponto por trás do feedback, independentemente de você gostar ou não. Assim como você abre a conversa. Você também pode ser bom para encerrar a conversa com bate-papo e conversa fiada enquanto coleciona suas canetas e papéis e arruma sua bolsa. Se você estiver reunindo o coachee ou a equipe novamente, você também pode concordar com a hora e talvez um tópico ou até mesmo uma agenda para sua próxima reunião. 29. Como dar feedback construtivo (Role: Bem, obrigado, Susie por tomar tempo para se encontrar comigo hoje. Significa muito para mim ser aberto e honesto com você. Nossa relação de trabalho é importante para mim, então eu agradeço você tomar o tempo para se encontrar comigo. Eu tinha algo sobre o qual queria falar com você. Ultimamente, tenho me sentido como se você não estivesse me ouvindo completamente. Estão realmente valorizando ou respeitando qualquer uma das minhas ideias são insumos. Por exemplo, outro dia em nossa reunião, quando eu estava, eu estava bem no meio de dar uma opinião sobre algo. Senti que você me interrompeu no meio da frase e nunca mais voltou para mim. Isso me fez sentir como se meu feedback ou minha opinião não fosse valorizada. Também me fez sentir envergonhado na frente das outras pessoas na reunião. Então eu só queria fazer você saber que era assim que eu me senti, que é difícil de ouvir, mas agradeço que você me avisasse. Ouvi dizer que você está se sentindo envergonhado e não valorizado porque eu interrompi você está cortado. Em reuniões. Eu me senti um pouco envergonhado no outro dia. Não me senti bem. Sim. Sinto muito. Tenho que admitir que isso é algo sobre o qual recebi feedback no passado. E então é algo que eu realmente sei que preciso trabalhar. Eu realmente estou comprometido em trabalhar nisso e vou realmente fazer um esforço para ser mais autoconsciente e isso seria útil para mim também, se, você sabe, você me deu algum acompanhamento de volta ou eu posso faça o check-in com você mais tarde para ter certeza de que estou lhe dando o que você precisa. 30. Perguntando a pergunta certa: Fazer as perguntas certas é uma tarefa desafiadora, especialmente quando você não quer impor sua própria opinião à pessoa ou equipe com quem você está conversando. Grandes questões de coaching são abertas, não julgadoras e ajudam a promover novas ideias e visões sobre possibilidades. Esse tipo de perguntas são chamadas de perguntas poderosas. Existem várias abordagens para criar perguntas poderosas. Eles dependem de qual escola de treinamento você está vindo. Uma abordagem é praticar um conjunto de perguntas até que você as conheça de cor, que ajuda você a escolher o caminho certo em uma determinada situação. Outra abordagem é aprender uma estratégia para projetar as perguntas certas, conforme necessário. Uma dessas estratégias que encontrei funciona particularmente bem com indivíduos e equipes é baseada em um modelo desenvolvido pelo psicólogo canadense Carl Tom. A abordagem de Carl Tom tem suas raízes na teoria sistêmica. Encapsula a circularidade no entendimento de que cada um de nós tem uma perspectiva diferente dos fatos em uma determinada situação e tem direito a essa visão. Ninguém tem monopólio da verdade. De fato, pessoas diferentes podem ter perspectivas muito diferentes e portanto, diferentes entendimentos do que está acontecendo e por quê. O modelo mostra duas dimensões. O tempo é mostrado no eixo horizontal como o passado e o futuro. No eixo vertical, podemos achar simples, o que é óbvio, evidente, linear e complexo, o que não é evidente? Multipath, circular. Embora o tempo seja fácil de entender. O conceito de simplicidade versus complexidade pode exigir um pouco de explicação. Em um mundo simples e linear, há pouco espaço para dúvidas. As relações de causa e efeito são fáceis de ver e todos podem prever corretamente o resultado de qualquer ação. No mundo complexo, no entanto, você geralmente não pode desenhar uma linha reta de causa ao efeito. Pode haver várias causas de interação, nem todas elas visíveis. Também pode haver cadeias circulares de causa e efeito de diferentes comprimentos. Por exemplo, loops viciosos e ciclos virtuosos. Em um mundo circular complexo, as pessoas podem ter interpretações bem diferentes de por que algo aconteceu da maneira que aconteceu, e às vezes até opiniões diferentes sobre o que exatamente aconteceu. Perguntas poderosas estão ancoradas em todos os quatro quadrantes do modelo Carl Toms. As perguntas poderosas podem ser direcionadas o que já aconteceu orientado para o passado, ou o que poderia acontecer orientado para o futuro. As perguntas poderosas também podem ser projetadas sob a presunção de que existe uma e única verdade. Questões lineares irão para que reconheçam a diversidade em nossa compreensão da verdade. Perguntas circulares. Quando fazemos perguntas que são orientadas para o passado e lineares, fazemos perguntas como um detetive em um interrogatório, por exemplo. O que aconteceu então? Que tipo de velocidade você tinha antes disso? Quando isso aconteceu? Como isso funcionou? Era a OC ou o cliente? Como detetive, estamos procurando fatos que nos ajudem a entender o problema. Lembre-se de que os fatos são indiscutíveis. Algo ou aconteceu ou não aconteceu. Todos os tipos de dados, estatísticas, gravações, diários, postagens de blog, e-mails, etc., são bem-vindos. Mas mesmo quando as pessoas estão no mesmo lugar, ao mesmo tempo, muitas vezes acabam com observações diferentes. As memórias têm uma tendência a evaporar com o tempo. As pessoas preenchem suposições quando não têm todos os fatos. Isso significa que as pessoas podem ter interpretações muito diferentes de vários eventos. suposições ocultas são uma grande fonte de conflito e desenterrá-las pode ajudar imensamente. Quando fazemos perguntas que são orientadas para o passado e circulares, fazemos perguntas como um antropólogo fazendo pesquisa. Estamos procurando intenções e expandindo nossa compreensão das intenções. Por exemplo, poderíamos perguntar, qual você acha que foi a motivação deles para fazê-lo? De que ponto de vista a ação dela poderia fazer sentido? Mas seria que eles soubessem algo que o resto de vocês não sabia. O que poderia ser? Você acha que ela viu isso como um problema? Questões circulares orientadas para o futuro, na parte inferior direita, destinam-se a explorar oportunidades e diferentes cenários e expandir as possibilidades. Aqui fazemos perguntas como um futuro pesquisador, como, o que você poderia fazer para melhorar as coisas? Há algo que você poderia fazer para evitar que isso aconteça no futuro? Você consegue ver uma possível solução para esse problema? Também pode ser útil aplicar investigação apreciativa e tropismo de hélio para explorar um futuro positivo e convincente vez de se concentrar nos problemas e questões. Um truque é fazer uma pergunta milagrosa, algo que sugere que um milagre aconteceu da noite para o dia. Se você os fizer trabalhar amanhã e o problema desapareceu inesperadamente, como você notaria isso? Um dia, quando você resolveu esse assunto e olha para trás sobre esse período no tempo, quais decisões você tomou que fizeram a diferença? Perguntas nesta categoria circular orientada para o futuro podem parecer um pouco estranhas no início, mas experimente. A vantagem de perguntas como essa é que elas desconectam a pessoa ou a equipe à sua frente. Da situação das restrições, o ar atualmente em. Eles liberam energia para ver novas perspectivas e decidir sobre novos cursos de ação com base nessas perspectivas. Eles ajudaram a pessoa ou a equipe a ver qual parte do milagre ou o futuro desejado já estão presentes hoje e como eles podem ser usados como passos em direção ao objetivo. Finalmente, podemos fazer perguntas simples ou lineares orientadas para o futuro. Esses são os tipos de perguntas que o capitão faria. Eles são mais diretos e práticos, definindo os próximos passos para a mudança desejada. O que faz a primeira coisa que você vai fazer agora? Com quem você precisa conversar para avançar isso? Como ele ou ela pode te ajudar? Como saberei que você fez isso? Como no final da retrospectiva, é aqui que tarefas específicas são definidas e preparadas para ação. Como treinador, sua função é garantir que as tarefas sejam claras e simples, mas também que a planilha de código assuma a responsabilidade. Ao treinar alguém. Estamos principalmente olhando para o futuro e essa mudança que vamos fazer. No entanto, de tempos em tempos, devemos olhar para o passado para entender o que aconteceu e por que estamos na situação atual. É como dirigir um carro. Estamos olhando principalmente para o pára-brisa do trânsito na nossa frente. Mas, de tempos em tempos, também precisamos olhar nos espelhos retrovisores para saber o que está por trás de nós. Não há rota específica que você deve seguir ao usar o modelo de discussão de Carl Tom. Descobri que a maioria das minhas conversas de coaching tendem a começar na dimensão de detetive. Passando para a perspectiva de um antropólogo. Em seguida, investigue o futuro pesquisador. E finalmente acabando como capitão. Esta é a ordem em que eu introduzi os quadrantes. Nesta seção. Você pode imaginar desenhar a letra U sobre a figura a partir do canto superior esquerdo. O caminho não é necessariamente linear. No caminho, você pode pular para frente e para trás como a intuição lhe diz. Você já aprendeu sobre o fluxo de conversas, escuta ativa e a identificação de palavras-chave. Agora você está adicionando perguntas poderosas à sua caixa de ferramentas de habilidades de treinamento. Fazer perguntas poderosas é uma valiosa habilidade de coaching e que pode ser melhorada com a prática. Quando exposto pela primeira vez a perguntas poderosas, seu coachee ou membros da equipe podem pensar, o que diabos esse cara está fazendo? Especialmente questões da perspectiva do antropólogo são geralmente fundamentadas na crença de que, por trás qualquer ação, há boas intenções. Nem todo mundo acredita neste postulado e devemos admitir que eu também tenho que me lembrar regularmente sobre isso. No entanto, adotar essa abordagem permitirá que você ajude as pessoas a refletir, bem como ajudar a resolver conflitos. Baseado na diretiva principal de retrospectivas de Norman Kirk. Você também pode achar útil lembrar que, em qualquer situação, as pessoas tentam fazer o melhor que podem com as informações e ferramentas que possuem. Embora perguntas poderosas sejam úteis, elas não são uma bala prateada. Por exemplo, como às vezes se deparam indivíduos ou equipes que se sentem impotentes, suprimidos, oprimidos que são vitimados. Eles podem estar presos reclamando do passado e se recusam a passar para imaginar um futuro. Sim. Eu tentei algo assim quatro anos e não funcionou. Existem estratégias para lidar com essas pessoas, como organizar uma vitória rápida em alguma área apenas para mostrar que a mudança pode realmente acontecer, ou alistar gerentes para ajudar. Embora muitas vezes os gerentes façam parte do problema. 31. PARTE 3: Hole Effective 1:: Como treinador, você quer ajudar seu coachee a se desenvolver. Nesta seção, vou explicar como coaching estruturadas ocorridas com as sessões de coachee, são reuniões regulares que você tem com um cocos ou com cada indivíduo em uma equipe. Eles podem ser realizados semanalmente ou quinzenalmente e passar de 30 a 60 minutos. O modelo de crescimento é uma das estruturas de coaching mais comuns usadas por treinadores executivos e gerentes adotando uma abordagem de coaching, combinar um a um no modelo de crescimento levará a estabelecer uma meta e depois pensando profundamente sobre como alcançar esse objetivo fazendo muitas perguntas abertas regularmente. O modelo de crescimento, a relativa simplicidade e lógica facilitam a compreensão e a adoção, mas organizados de forma a incentivar resultados. Use esse modelo para ajudar equipes e funcionários individuais a melhorar o desempenho, resolver problemas, tomar melhores decisões, aprender novas habilidades e alcançar metas de carreira. O modelo de crescimento significa Objetivo, realidade, opções. Caminho para frente. Por favor, note que alguns modelos têm uma fase de obstáculos separada, mas eu gosto de rolar a discussão de obstáculos para a fase da realidade e manter a abreviação simples. 32. : coaching usando o modelo de crescimento começa com o estabelecimento de um objetivo claro. Através de sua meta de desempenho , uma meta de desenvolvimento, uma decisão a tomar , um problema a resolver, ou simplesmente um objetivo para uma determinada sessão de coaching, é fundamental que esse objetivo seja representado uma maneira que deixe claro quando foi alcançado. E uma reunião individual, a discussão começa estabelecendo uma meta para o coachee. Esse ouro não pode ser, seu objetivo, tem que ser algo que vem de um ressoa com a pessoa que está sendo treinada. Não há problema em ajudar o brainstorm do coachee sugerindo que áreas em sua vida profissional eles querem fortalecer? Por exemplo, eu queria estar mais confortável e tenho que apresentar à equipe, queria estar mais confiante sobre a qualidade do código que escrevo. Quais habilidades eles querem aprender o slash melhorado para ajudar a construir sua carreira? Por exemplo, quero obter certificação x. Quero poder contribuir para discussões arquitetônicas. Que hábitos reduzem o comportamento eles gostariam de mudar? Por exemplo, gostaria de ouvir mais. Quero começar a trabalhar antes das 10:00 da manhã. O objetivo é central para o modelo de crescimento. Com um objetivo bem estruturado e alcançável. O resto das etapas grosseiras são muito mais gerenciáveis para garantir metas claras e consistentes, especialmente quando se trabalha com uma equipe, considere usar o formato de meta inteligente. Vamos ver como fazer isso nas próximas seções. 33. O que é um objetivo INTELIGENTE: Um objetivo inteligente é um objetivo em que os critérios inteligentes foram atendidos. Objetivos inteligentes representam, peça um específico. Você já lutou para começar uma tarefa porque você realmente não entende o que é, onde a tarefa parece muito grande e confusa. Bem, você não está sozinho. Muitas pessoas lutam para começar seus objetivos simplesmente porque não tornaram seus objetivos específicos o suficiente. Mas vale a pena o esforço. Quanto mais objetivos específicos forem, mais fáceis eles serão alcançados. Quando estamos claros sobre o que queremos, facilita tomar decisões e agir porque sabemos exatamente o que estamos tentando fazer. M para mensurável. Como você saberá que alcançou seu objetivo, a menos que você possa medi-lo. Se você não pode provar que completou a meta, então ela não é mensurável, o que significa que não é um objetivo inteligente. mensurabilidade é uma parte muito importante de tornar seus objetivos específicos. A4 alcançável. Não podemos controlar a fé ou outras pessoas. Para que um objetivo seja inteligente e deve ser alcançável por nós e dentro do nosso controle. Caso contrário, não é um objetivo, é um desejo. Ou para realista. É importante se sentir bem com seus objetivos. Quando nos estabelecemos uma meta que está fora do nosso alcance, muitas vezes acabamos nos sentindo sobrecarregados. Nós nos autojulgamos, e às vezes desistimos completamente. Metas verdadeiramente inteligentes são ótimas. Isso significa que é importante considerar compromissos e estilo de vida existentes ao estabelecer metas. Metas e ações inteligentes precisam ser desafiadoras o suficiente para inspirá-lo. E eles precisam ser realistas o suficiente para que você acredite que pode alcançá-lo. É tudo sobre se preparar para o sucesso. T, com base no tempo. Por quê? Metas e ações inteligentes estão sempre limitadas ao tempo. Em outras palavras, eles têm uma data até quando você planeja concluí-los sem data? Há menos incentivo para trabalhar em direção às nossas metas. Onde estamos mirando? Também estamos ocupados. Como vamos encaixar mais atividade em nossas vidas? Como sabemos como priorizar nossas atividades, a menos que tenhamos um prazo para saber que essa ação de corte de meta é importante para nós. Além disso, um plano de ação para atingir uma meta será muito diferente em termos de esforço, soluções e ajuda necessários se o prazo for daqui a um mês, em comparação com um prazo de daqui a um ano. Definir uma data permite que as pessoas trabalhem para trás e descubram um plano de ação apropriado. Uma data também nos dá a oportunidade de visualizar a conclusão. Ele permite que você imagine esse tempo no futuro, quando você o tiver concluído. E isso ajuda você a se comprometer com a meta. 34. Como definir metas INTELIGENTES: As metas devem ser específicas. Quanto mais específico for um objetivo, mais fácil é medir, decidir se ele é alcançável. E curto é relevante para outros objetivos reduzir a visão e para determinar um período de tempo realista. Então, em vez de definir uma meta vaga como ficar em forma, pense no que ficar em forma significa para você neste momento. O que fez você querer ficar em forma? Talvez você tenha tentado correr com um amigo e não conseguiu acompanhar. Portanto, uma meta mais específica pode ser percorrida por três quilômetros sem parar. Ou você pode ter tomado sua pressão arterial e percebido que ela é um pouco alta demais. Seu objetivo geral talvez algo como reduzir minha pressão sistólica abaixo 120 e pressão diastólica para abaixo de 80. Mesmo que esse objetivo seja específico em relação aos resultados, ele não diz o que você precisa fazer todos os dias para alcançá-lo, você pode criar alguns sub-objetivos que, se você os atingir, ajudarão você a completar a meta de nível superior. Perca 10 quilos, estabeleça o hábito de correr 30 minutos por dia. Okrs ajudam a estruturar metas, objetivos e resultados principais. Okr é uma estrutura usada para estabelecer metas. Ou os objetivos são definidos e rastreados junto com seus resultados. Ok, Nosso consiste em uma meta claramente definida e de dois a cinco resultados principais. Eles são rastreados usando medidas específicas. Ok, nossos objetivos de alcançar objetivos com ações bem definidas, mensuráveis e concretas. Os resultados podem ser medidos usando escalas diferentes, como uma porcentagem de escala de 0 a 100 ou um valor monetário. Por exemplo, valor em dólar. O objetivo reduzir a pressão arterial será um objetivo que poderia ter redução do peso e estabelecer uma rotina de exercícios como principais resultados. Se alcançarmos os principais resultados, levantamos a hipótese de que o objetivo será cumprido. Caso contrário, podemos tentar um conjunto diferente de resultados principais. As metas devem ser mensuráveis. Ele não só deve ser capaz dizer se você alcançou o objetivo, mas também avaliar o quão longe você está de alcançá-lo. Um objetivo vago, difícil de medir, é fácil de negligenciar. Ter um objetivo mensurável permite que você não tenha apenas um senso satisfatório de realização quando você obtiver inegavelmente o que se propôs a fazer. Mas também pode lhe dar uma sensação de satisfação quando você não atingiu seu objetivo, mas pode ver que você progrediu, o que pode ajudá-lo a continuar trabalhando para alcançar seu objetivo. As metas devem ser alcançáveis. É isso que na ala, os estrategistas Victoria só buscam batalha após a vitória ter sido um x1, x2 Art of War. É crucial estabelecer metas realistas e alcançáveis. Se você trabalha com metas inatingíveis, acabará por desistir frustração ou pode até causar danos a si mesmo. A vida como uma corrida só consigo mesmo. Aproveite o tempo para construir um ritmo, base em pequenos sucessos, em vez de ser esmagado sob um enorme fracasso. Não se preocupe em acertar seu primeiro objetivo. Este não é o único objetivo que você definirá em sua vida. Espero que você defina e alcance regularmente suas metas de forma lenta e constante, construindo impulso à medida que você se move ligeiramente para fora da sua zona de conforto a cada vez. À medida que você se torna melhor em definir e atingir seus objetivos, o que você considerará corretamente como alcançável se expandirá. As metas devem ser relevantes. Só podemos manter uma ou duas metas de alto nível de longo prazo por vez. Também podemos ter estabelecido uma visão de vida ou ter uma ideia de onde estamos tentando nos orientar. Você pode ter uma visão de ser um empreendedor de sucesso ou um pai incrível. Quando você define suas metas, você precisa ter certeza de que elas não contradizem suas metas ou visão de nível superior. Outras metas para as quais você está trabalhando. Se você está tentando perder peso e talvez competir em uma competição alimentar pode não produzir os melhores resultados gerais. Objetivos relevantes também têm contexto e um motivo claro. Esse objetivo, se eu alcançá-lo, me ajudará a fazer x, o que ajudaria com ySe seus objetivos o alinham e você entende claramente por que está fazendo isso, então é muito mais provável que você fique com eles. Mesmo quando as coisas não correm bem. As metas devem estar limitadas ao tempo. É fácil negligenciar uma meta que não está enquadrada com uma data de término. Um objetivo como eu perderei 10 quilos, sempre pode ser adiado até que se torne sem sentido. Ao contrário de perderei 10 quilos até o final do inverno. Se o final do inverno estiver a 12 semanas de distância e você já perdeu quatro quilos, então você sabe, você precisa perder meio quilo de semana em média para atingir seu objetivo. Esteja sempre seguro. Se você chegar perto do final do inverno e não conseguir obter os últimos quatro quilos de desconto. Não morra de fome. Não há problema em ajustar seus objetivos. Dê um tapinha nas costas para chegar tão longe quanto você não ajustou o objetivo. Dê a si mesmo mais três meses para perder os últimos quatro quilos de forma saudável e sustentável. 35. : O objetivo agora estabelecido é hora de trabalhar para as práticas de como alcançá-lo. Em primeiro lugar, olhamos para a situação atual, a realidade. A realidade atual é onde o cliente está agora. Quais são os problemas, desafios, quão longe eles estão longe de seu objetivo? Nossa visão do mundo está sempre distorcida. O que pensamos como verdadeiro como meramente uma construção baseada em nosso modelo interno do mundo. Essa visão da realidade ainda pode ser útil ou não útil. A fase da realidade visa tentar ajudar a pessoa que está sendo treinada a estabelecer uma visão útil e saudável da realidade. Essa realidade é então usada como base para o resto do modelo de crescimento. Você pode ajudar a pessoa que está sendo treinada fazendo perguntas abertas como, Conte-me sobre o que está acontecendo agora. Quais barreiras ou obstáculos você enfrentará? O que o impediu de atingir esse objetivo no passado? Aqui está uma dica profissional. Nunca julgue a pessoa que você está treinando ou a situação deles. Eles precisam se sentir seguros para chegar à realização de que precisam. Seu trabalho é facilitar a jornada deles, não julgá-los. Essas perguntas são ótimas iniciantes de conversas que o problema principal bloqueadores de barras reduzem a mudança na percepção necessária geralmente vivem mais fundo. Usar uma técnica como os cinco porquês pode ser muito útil. No contexto de uma reunião individual. Os Cinco Porquês estão apenas perguntando por que cinco vezes para uma pergunta em aberto. E com certeza a pessoa que está sendo treinada entende o que está acontecendo. E que os y não estão lá para irritá-los, mas para tentar encontrar a causa raiz. Se você está trabalhando como treinador na mesma organização que a pessoa que está sendo treinada, provavelmente terá algumas informações valiosas sobre quais problemas essa pessoa precisa superar e que valor e força eles podem alavancar. Uma fase de realidade bem-sucedida deve estabelecer uma imagem clara de como é o ambiente de corte da situação atual. Quais obstáculos e desafios podem impedi-los de alcançar seu objetivo. 36. : Temos uma ideia clara do que queremos alcançar e por que o objetivo. E temos uma boa ideia da situação atual, incluindo obstáculos, desafios de corte, a realidade. Então, agora precisamos explorar quais opções temos para ajudar a atingir o objetivo. As opções podem incluir ferramentas físicas e mentais para ajudar. Por exemplo, se tentar melhorar a aptidão física do que explorar academias próximas e aprender sobre modelos de força de vontade não seria útil. As opções também podem incluir possíveis estruturas de suporte e oportunidades. Por exemplo, se quiséssemos ter mais confiança em apresentar ideias para a equipe, juntar-se a um grupo Toastmasters e se voluntariar para conversar em uma conferência do setor ajudaria a construir suporte e estrutura para alcançar o objetivo . As ferramentas que podem ajudar a descobrir e desenvolver opções incluem questionamentos abertos como quais você acha que são algumas opções disponíveis? Quais as vantagens reduzem as desvantagens da opção X? Se você não tivesse restrições ou restrições , o que você faria? Enquanto responde a essas perguntas? Desenvolva um mapa mental no quadro branco. Não tenha medo de ficar raso e trazido inicialmente e depois mergulhe mais fundo mais tarde. Também deixe claro que não existem coisas como opções bobas. Coloque algumas opções ultrajantes no quadro branco. Isso ajuda a criar ideias criativas e prontas para uso. Aqui está outra dica. Não faça várias perguntas ao mesmo tempo. Faça uma pergunta aberta cada vez e garanta que a pessoa está sendo treinada tenha tempo para considerar a pergunta e respondê-la completamente. Quanto menos falar você fizer, melhor. Uma fase de opções produtivas deve fornecer uma lista de opções viáveis com aquelas que são fáceis de implementar e oferecem o maior valor no topo da lista. A pessoa que está sendo treinada também deve ter uma ideia clara do que precisa fazer para aproveitar essas opções. E o progresso deles pode ser rastreado em futuras reuniões uma a uma. Por exemplo, se eles quiserem participar de uma academia, isso pode ser dividido em etapas como desenvolver uma lista de critérios para custo Jim, acessibilidade, armazenamento de armários e piscina. Encontre cinco academias mais próximas e visite e junte-se ao melhor Jim. 37. : Temos um plano. Sabemos o que precisamos fazer para atingir o objetivo. Agora precisamos mudar para ação. Pensar no que precisa ser feito, como você vai fazer isso e como você se sentirá quando for feito, pode ajudar a mover uma interação. Discuta perguntas como, quando você vai começar? O que você vai fazer e quando? Quem pode ajudá-lo? Como você pode melhorar suas chances de fazer isso? Aqui está uma dica. Não faça perguntas importantes que indiquem a resposta desejada. É fácil ficar impaciente e empurrar a pessoa que está sendo treinada a dizer o que você quer ouvir. Mas isso não é útil. A pessoa que está sendo treinada está passando por sua própria jornada e precisa chegar a respostas que ressoam com ela. Tente incentivar a pessoa que está sendo treinada a começar pequena. Você quer construir um hábito de trabalhar para a meta um pouco a cada dia. É melhor ser consistente e eliminar a meta um pouco a cada dia. Especialmente se o objetivo for tentar trabalhar com um hábito. Começar pequeno e construir em pequenas vitórias cria impulso. O que você pode encontrar é começar resultados lentos em um impulso mais significativo mais tarde, depois indo tudo desde o início. Uma fase bem-sucedida do modelo de crescimento deixará a pessoa sendo treinada com um senso de confiança e excitação. Eles sabem exatamente o que precisam fazer e quando alcançar seu objetivo. Eles estão chomping na parte para começar. 38. Exemplo de um em Um (Jogo de funções): Certo. Obrigado por tomar o tempo para se encontrar comigo. Eu realmente precisava de alguém para tirar algumas ideias. Eu só tenho me sentido ultimamente como se estivesse entediado no meu trabalho e me sinto muito e me sinto muito subutilizado com as habilidades que tenho, sinto que posso trazer muito mais para a mesa. Então, parece que seu objetivo aqui é que você quer se sentir mais desafiado? Sim. E talvez assim, seus pontos fortes e habilidades sejam mais utilizados? Sim. Certo. Sim. Então, o que está acontecendo atualmente pode estar atrapalhando isso. Bem, eu sinto muitas das responsabilidades que tenho no meu trabalho agora. Eu dominei há muito tempo e não tenho muito espaço na minha agenda para fazer muito mais do que isso. No entanto, gostaria de tentar encontrar algum espaço na minha agenda para fazer coisas mais desafiadoras. Então, parece olhar para algum suporte ou recursos do seu gerente ou dentro da empresa para ver quem, como ser capaz de ser treinado ou levar alguns deles mais administrativos ou certos? Certo. Habilidade mais baixa, certo. Tarefas fora da sua mesa, certo? Sim. Então você já pensou em como você pode conseguir isso? Preciso encontrar maneiras de assumir responsabilidades maiores. Talvez me estique um pouco, assuma alguns projetos que são mais desafiadores, mais interessantes para mim. E isso me ajudou a crescer e sentir que estou contribuindo em um nível mais alto. Então eu preciso ser realmente proativo sobre isso. E eu acho que isso soa como uma conversa com seu gerente em torno de mudar algumas das tarefas e também procurar oportunidades de forma mais proativa, certo? Para você. Uma maneira de dizer isso, de fazer um trabalho mais desafiador. Essas soam como boas opções são bons lugares para começar? Sim. Certo. Então, qual poderia ser o próximo passo? Atualmente, estou tendo um com meu gerente regular, então eu só preciso ter certeza de que estou falando isso regularmente e nós meio que criamos um plano e continuamos no caminho certo e temos prazos e metas para aqueles para cada uma dessas etapas. E então esse é meio meu plano. Bem, isso soa como um bom lugar para começar. Sim. E se você quer que eu acompanhe e verifique você, fico feliz em fazê-lo ou se você quiser vir falar comigo e me avisar como as coisas estão indo e estou aqui para apoiá-lo. 39. Não de rush o processo: Ao executar reuniões uma a uma, é melhor não deixá-las arrastar por muito tempo 30 minutos a uma hora no máximo. Executar um processo de crescimento inteiro não seria realista em um período de tempo tão curto. No entanto, o processo de crescimento pode se beneficiar de períodos de reflexão entre as sessões. O subconsciente precisa de tempo para digerir e considerar. Portanto, definir algum dever de casa entre reuniões individuais seria vantajoso. Em sua reunião inicial, você pode levar a pessoa que está sendo treinada através do modelo de crescimento e explicar a ela como isso pode ajudá-la definir metas inteligentes e pedir que reflita sobre possíveis metas que ressoam com eles ajudariam dentro e fora do trabalho. Você pode definir o dever de casa como gerar mapas mentais, criando vários artefatos de avaliação de opções que estavam pesquisando antes das fases relevantes. Não faça do dever de casa um incômodo. Comece com ferramentas simples que exigem um esforço mínimo. E à medida que eles ficam mais engajados, você pode aumentar lentamente a sofisticação e o trabalho necessário. Esta é uma sessão de coaching. Então, quanto menos falar você fizer, melhor. Não force silêncios desconfortáveis. Você pode fazer perguntas abertas e fazer sugestões. Mas se você se encontrar chocando parou. 40. Resumo: Durante este curso, expliquei que se tornar um treinador ágil é uma jornada que não tem fim. Ao treinar e observar outros treinadores, você constrói sua própria coleção de padrões e ferramentas. Se um treinador júnior terá que contar com material escrito no apoio de outros. E treinador experiente pode rapidamente formar e validar hipóteses e escolher as ferramentas certas na caixa de ferramentas. Defini o coaching ágil como a arte de ajudar as pessoas a ver a realidade usando uma perspectiva Agile e Lean e mudar seus paradigmas, hábitos e papéis de acordo. Observei que o coaching é algo que você pode experimentar e adotar gradualmente. Enganados pela ferramenta e técnica, pela técnica e pelas habilidades e ferramentas ensinadas neste curso, mostraremos úteis em muitas situações diferentes. Então expliquei que existem cinco estrofes para treinadores Agile. Você deve sempre estar ciente de qual postura de coaching você está tomando em um determinado momento. Você mudará de posição regularmente à medida que a situação dita e precisará adotar uma abordagem diferente em cada postura. Coaching. treinadores operam sob a suposição de que a pessoa que eles estão ajudando tem o conhecimento e a capacidade de resolver seus próprios problemas. Ensino. Às vezes, o treinador ágil precisa reforçar princípios e práticas conhecidos é necessário e assume que a postura do professor, a orientação e os estandes de orientação geralmente são aplicados pelo treinador Agile quando mais profundo a compreensão de um tópico comum é necessária ou os princípios subjacentes precisam ser esclarecidos. Modelagem de papéis. O que esse papel implica é a compreensão profunda da mentalidade, das práticas em teoria, bem como da experiência trabalhando com uma série de estruturas sob o termo guarda-chuva Agile. Aconselhando. A postura do orientador geralmente é assumida quando os indivíduos gostariam de obter informações sobre um tópico, cenário, problema ou pergunta específicos . Então eu expliquei que uma relação de coaching só pode existir dentro dessas três restrições. Uma relação de coaching é principalmente um ambiente impotente. Em segundo lugar, a relação de coaching é uma sala com confidencialidade. Finalmente, você não reinicia uma conversa de coaching depois de concluí-la, sempre mantenha-as em mente e, quando necessário, deixe-as explícitas para as pessoas que você está treinando. Então, enfatizei a importância de ser curioso e acompanhar as palavras-chave. Mencionei a técnica dos cinco porquês para encontrar a causa raiz de um problema. Em poucas palavras, não faça suposições. Basta ir e ver. Quando se trata de ouvir e responder. Expliquei que um treinador favorece a resposta do suporte em vez da resposta ao turno porque geralmente é a opção mais suave e segura. Os facilitadores de comunicação são linguagem comum, consciência cultural comum dos vieses e emoções dos ouvintes. Tempo suficiente em um ambiente livre de distrações e em um amplo canal de comunicação. modelo de escuta ativa contém as três fases de compreensão, retenção e resposta. Três níveis de escuta. Nossa primeira pessoa me vê, segunda pessoa vê-lo e a terceira pessoa nos vê. Também compartilhei que uma conversa de coaching é conduzida em dois níveis. O nível de conversa é onde a conversa real acontece. O nível do metal é onde você está observando, refletindo e projetando a conversa. Como treinador, você está constantemente agindo em ambos os níveis. No início da conversa, você deve passar um pouco de tempo fazendo contato com aqueles que você está treinando. Quando você está estabelecendo o contrato, você convida a outra parte para falar sobre a conversa que você está prestes a ter. Durante a conversa, você deve, de tempos em tempos, fazer um tempo limite para verificar a conversa. No final da conversa, é hora de chegar a uma conclusão focando nas etapas específicas que o coachee vai fazer para iniciar a mudança desejada. Lembre-se de que grandes questões de coaching são abertas, não julgadoras e ajudam a promover novas ideias e visões sobre possibilidades. Perguntas poderosas estão ancoradas em todos os quatro quadrantes do modelo Carl Toms. As perguntas poderosas podem ser direcionadas o que já aconteceu orientado para o passado, ou o que poderia acontecer orientado para o futuro. Descobri que a maioria das minhas conversas de coaching tendem a começar na dimensão de detetive. Passando para a perspectiva de um antropólogo, investigue esse futuro pesquisador e finalmente acabando no capitão. Também abordei como realizar reuniões individuais efetivas usando o modelo de crescimento. Vamos recapitular. Sessões uma a uma são reuniões regulares que você tem com um cocos ou com cada indivíduo em uma equipe. Eles podem ser realizados semanalmente ou quinzenalmente e passar de 30 a 60 minutos. O modelo de crescimento é uma das estruturas de coaching mais comuns usadas por treinadores executivos e gerentes adotando uma abordagem de coaching, combinar um a um no modelo de crescimento levará à definição de um objetivo e, em seguida, pensar profundamente sobre como atingir esse objetivo fazendo muitas perguntas abertas regularmente. O modelo de crescimento, a relativa simplicidade e lógica facilitam a compreensão e a adoção, mas organizados de forma a incentivar os resultados. Use esse modelo para ajudar equipes e funcionários individuais a melhorar o desempenho, resolver problemas e tomar melhores decisões, aprender novas habilidades e alcançar metas de carreira. O modelo de crescimento significa na realidade, opções. Caminho para frente. Um objetivo inteligente é um objetivo em que os critérios inteligentes foram atendidos. Objetivos inteligentes significa específico, mensurável, alcançável, relevante e com limite de tempo. Okrs ajudam a estruturar metas, objetivos e resultados principais. Okr é a estrutura usada para estabelecer metas. Ou os objetivos são definidos e rastreados junto com seus resultados. Ok, nosso consiste em uma meta claramente definida e de dois a cinco resultados principais. Eles são rastreados usando medidas específicas. Ok, Nosso objetivo é alcançar objetivos com ações bem definidas, mensuráveis e concretas. Os resultados podem ser medidos usando escalas diferentes, como uma porcentagem de escala de 0 a 100 ou um valor monetário, por exemplo, valor em dólar. Aqui estão algumas perguntas que você pode fazer para determinar metas significativas. Quais áreas em sua vida profissional eles querem fortalecer? Quais habilidades eles querem aprender? Slash melhorou para ajudar a construir sua carreira. Que hábitos reduzem o comportamento eles gostariam de mudar? Ao examinar a realidade atual? Discuta perguntas como, Conte-me sobre o que está acontecendo agora. Quais barreiras ou obstáculos você enfrentará? O que o impediu de atingir esse objetivo no passado? Explore as opções possíveis com perguntas como, quais você acha que são algumas opções disponíveis? Quais as vantagens reduzem as desvantagens da opção X? Se você não tivesse restrições ou restrições , o que você faria? Enquanto responde a essas perguntas? Desenvolva um mapa mental no quadro branco. último para eles. Faça essas perguntas para transformar o plano em ação. Quando você vai começar? O que você vai fazer e quando? Quem pode ajudá-lo? Como você pode melhorar suas chances de fazer isso? Como mencionado anteriormente, ser capaz de treinar indivíduos como treinador ágil é uma longa jornada, mas linda. Com certeza, leva tempo para saber como ouvir e manter uma conversa fluindo sem realmente orientá-la. Como abrir uma nova conversa de coaching e orientar para o encerramento, e como formular perguntas para que o coachee o conteúdo enquanto você fornece a estrutura. Mas não se preocupe, como Jordan Sparks disse, dê um passo de cada vez. Não há necessidade de se apressar. Este curso equipou você para enfrentar esses desafios. Tenho certeza de que isso o ajudará em sua jornada ágil.