OKR Paramétrage des objectifs : un guide concis

1. Quelles sont les données are: Alors qu'est-ce qu'un OKR ? Okr est synonyme d'objectifs et de résultats clés. Les objectifs de la partie de l'établissement des objectifs, qu'essayons-nous d'atteindre ? Et il est qualitatif et souvent fixé pour une période de temps telle qu'un quart. Et le résultat clé est la partie comment de l'objectif. Comment saurons-nous que nous y sommes parvenus ? Et les résultats clés devraient être quantitatifs. Autrement dit, il devrait être mesurable. Et c'est parce que les résultats clés devraient vous indiquer si l'objectif a été atteint à la fin de la période définie. Et les États-Unis ensemble, les objectifs et les résultats clés sont un peu comme le ying et le yang de la fixation des objectifs. Ils travaillent ensemble pour aider à se concentrer et à se concentrer individuellement ou en groupe autour d'un objectif audacieux. Mais avant d'entrer dans la question de quoi et comment, nous devons d'abord répondre à la question de savoir pourquoi ? Pourquoi on fait ça en premier lieu ? Quelle est la motivation de conduite derrière elle ? Et en accompagnement, nous pouvons regarder la vision pour répondre à la question de savoir pourquoi c'est la raison pour laquelle l'entreprise existe et est la force motrice derrière tout ce que l'entreprise fait. Donc, à son niveau le plus simple, établissement d'objectifs consiste simplement à répondre à ces trois questions. Pourquoi, quoi, et comment. Allons un peu plus loin. À quoi ressemble un bon objectif ? Un objectif bien conçu devrait être une phrase unique, qualitative, inspirante, limitée dans le temps et pouvant être actionnée par l'équipe indépendamment. De cette façon, ils n'ont aucune excuse pour ne pas le faire. Par exemple, si nous avions l'objectif de lancer un impressionnant MVP au prochain trimestre, à première vue, cela pourrait ressembler à un grand objectif pour une équipe d'ingénieurs. C' est court, inspirant et limité dans le temps. Mais les mots seuls ne nous diront pas si l'objectif est bon. Nous devons également tenir compte des dépendances externes. Disons par exemple, l'équipe d'ingénierie n'est pas complète et un diable critique doit encore être rempli ou que les exigences MVP ne sont pas prêtes. Eh bien, ce n'est pas bon parce que maintenant nous avons deux dépendances critiques. Tout d'abord sur le recrutement pour attirer des candidats appropriés, et sur la gestion des produits pour finaliser les climats. Mais nous devons être pratiques parce que dans la plupart des entreprises, les choses vont assez vite et ce seront des dépendances. Mais il est important de s'assurer que vos objectifs n'ont pas de dépendances externes critiques. Jetons maintenant un coup d'oeil aux résultats clés. À quoi ressemblent les bons résultats clés ? Eh bien, les résultats clés prennent tout ce langage inspirant et le quantifient. Vous les créez en posant une simple question. Comment saurions-nous si nous avons atteint notre objectif ? Et cela nous forcera à définir ce que nous entendons par Awesome. Généralement, vous pouvez avoir trois à cinq résultats clés, ni plus ni moins. Et les mesures associées à vos résultats clés peuvent être basées sur des éléments tels que la croissance et le profit, la qualité, le chiffre d'affaires, l'engagement et la performance. Notez que certaines de ces mesures sont des forces opposées. Par exemple, vous pouvez réduire le profit pour vous concentrer sur la croissance, ou réduire la qualité pour vous concentrer sur le chiffre d'affaires. Et les résultats clés peuvent être utilisés pour aider à équilibrer ces forces opposées. Donc Lancement et MVP génial au prochain trimestre pourrait avoir des résultats clés qui ressemblent à ceci. 30% des utilisateurs répétés en une semaine. Et NPS score de plus 50, 15% taux de conversion. Maintenant, le critère final pour évaluer vos bons résultats est son niveau de difficulté. De bons résultats clés devraient également être difficiles à obtenir, mais pas impossibles. Et une excellente façon de le faire est de déterminer si vous pouvez atteindre le OKR sur une échelle de 0 à un et viser les OKR qui ont un niveau de confiance de 0,5. Donc, un niveau de confiance de 0 signifierait ne jamais se produire. Et un niveau de confiance de 1 signifierait que c'est trop facile. Et donc vous êtes vraiment à la recherche d'un endroit doux où vous poussez vous-même et votre équipe à faire de plus grandes choses et où vous avez une chance de 50 à 50 % d'échouer. Donc, l'idée est de viser haut. Et si les résultats clés vous rendent mal à l'aise, alors vous les définissez probablement correctement. D' accord, la prochaine leçon sera une leçon pratique pour vous réchauffer où nous pourrons créer notre premier OKR. A bientôt. 2. Quelles sont les initiatives: Donc, si un objectif est un type de but qui répond à la question, où dois-je aller ? Et les résultats clés sont des indicateurs qui vous aident à déterminer quand vous y arrivez plutôt qu'une initiative ? Eh bien, les initiatives sont un peu comme des listes de choses à faire. Ce sont les actions que vous prendrez et ils ont essentiellement déterminé comment vous y arriverez. Les initiatives ont donc décrit un travail qui est nécessaire pour influencer vos principaux résultats. Et bien que les résultats clés mesurent clairement les progrès vers l'atteinte d'un objectif, les initiatives ne sont souvent que des hypothèses ou des suppositions quant au travail qui pourrait avoir le plus grand impact. Et ils n'ont pas souvent un lien direct avec le progrès des objectifs. Et ce n'est qu'en vérifiant vos résultats clés que vous saurez vraiment si vos initiatives ont donné les résultats souhaités ou non ? Et s'ils ne le font pas, vous devrez peut-être penser à changer vos initiatives. Et l'un des avantages de l'établissement des RCOO et des initiatives est qu'il y a une nette séparation entre les résultats. Autrement dit, qu'avons-nous réalisé et extrants, qu'avons-nous fait ? Regardons donc notre exemple précédent. Si notre objectif est de lancer un impressionnant MVP ce trimestre, et nos principaux résultats sont des choses comme 30% d'utilisateurs répétés par semaine et un score NPS de 50, 15% taux de conversion. Ensuite, nos initiatives pour atteindre ces résultats clés peuvent être des choses comme la construction d'une version 1 d'un prototype, ou la mise en place de NPS, suivi ou le recrutement de 100 bêta testeurs. Et ce n'est qu'un petit exemple de certaines des initiatives qui pourraient être nécessaires pour atteindre cet objectif général. Vous remarquerez que vous construisez vos OKR et initiatives qu'ils prennent une forme pyramidale en ce sens que vous avez un seul objectif en haut de la pyramide. Ensuite, vous avez deux à cinq résultats clés pour chaque objectif. Et puis vous avez de nombreuses initiatives pour les résultats clés. D' accord, arrêtons-nous ici. Dans notre prochaine leçon, nous examinerons pourquoi les OKR fonctionnent si bien dans le climat des affaires d'aujourd'hui. A bientôt. 3. Réveil : créons notre premier OKRS: Créons notre premier OKR. Alors prenez une minute pour penser à la chose la plus importante que vous voulez réaliser. Et cela peut être soit dans votre vie personnelle, soit dans votre vie professionnelle. Et nous allons l'utiliser pour créer notre OKR. Donc, en option, nous pouvons utiliser le format de John Doerr pour créer des objectifs. Et ça ressemble à ça. Je le ferai. Ensuite, vous indiquez votre objectif tel que mesuré par, puis vous indiquez vos résultats clés. Laissez-moi en créer 1 d'abord pour vous aider à commencer. Et mon objectif sera fixé autour de la création de ce cours. Je vais donc créer un cours génial sur les OKR en deux mois, mesuré par un classement numéro un dans les résultats de recherche, une note d'au moins 4,5 et un taux de conversion de plus 15%. D' accord, maintenant c'est à ton tour. Mettez la vidéo en pause ici et prenez quelques minutes pour créer votre OKR. D' accord, tu as fini ? Maintenant, évaluons l'OKR par rapport aux quatre critères que nous avons examinés dans la dernière leçon. Tout d'abord, regardons l'objectif. Est l'objectif est court et inspirant déclaration. C' est le désert vous inspirer. Et est-ce qu'il a un calendrier ? Aussi, êtes-vous en mesure de l'atteindre avec un haut degré d'indépendance ? Et si vous avez répondu oui, alors vous êtes sur un bon départ. Maintenant, faisons la même chose avec les résultats clés. Est-il mesurable ? Et par mesurable, nous pouvons également inclure des réponses de type oui ou non parce que c'est binaire. Et puis la deuxième question à vous poser est, eh bien, l'achèvement de tous les résultats clés signifie que vous avez atteint l'objectif. Et puis finalement considéré la difficulté globale de l'OKR. Si ça te rend nerveux, alors tu as le bon niveau de difficulté. Et une chose à garder à l'esprit est lorsque vous créez des résultats clés, essayez de vous concentrer sur la valeur créée et non sur l'activité sous-jacente. Autrement dit, les résultats clés devraient mesurer les résultats et non l'effort. Par exemple, si je disais passé au moins quatre heures par jour à travailler sur le cours, ce ne serait pas un bon résultat clé, car il mesure l'effort et non les résultats. Ok, donc si vous avez fini alors félicitations parce que vous avez créé votre premier OKR. Mais en construire un pour un individu qui travaille seul est la partie facile. Au fur et à mesure que vous ajoutez davantage de personnes, comme vous l'auriez généralement accompagné, la complexité de la gestion des objectifs augmente de façon exponentielle, car vous devez maintenant aligner vos OKR à la fois verticalement et horizontalement dans l'ensemble de l'organisation. Et puis vous devez comprendre des choses comme à quelle fréquence ils seront examinés et mis à jour. Mais nous le couvrirons plus en détail plus tard. Dans la prochaine leçon, nous examinerons pourquoi les OKR fonctionnent si bien dans l'environnement actuel. A bientôt. 4. Pourquoi l'action d'd': Alors, qu'est-ce qui rend l'OKR spécial et pourquoi fonctionnent-ils si bien ? Aujourd'hui, la plupart des entreprises opèrent dans un environnement d'incertitude et de changements rapides. Et cette évolution rapide de la technologie a touché presque toutes les industries. Et pour survivre et s'adapter, les entreprises ont vraiment besoin d'être flexibles. Okrs permettent aux entreprises de créer des objectifs agiles. Et au lieu d'utiliser la planification statique annuelle, OKR adoptent une approche agile en utilisant des cycles d'objectifs plus courts. Les entreprises sont en mesure de s'adapter et de réagir aux changements. Et en fait, les OKR reconnaissent que la stratégie et la tactique ont des temples naturels différents, puisque ces derniers ont tendance à changer beaucoup plus rapidement. Et pour résoudre ce problème, les OKR adoptent des rythmes différents. Ainsi, une cadence stratégique avec des OKR de haut niveau et à plus long terme peut être utilisée pour l'entreprise qui est habituellement annuelle. Et une cadence tactique peut être établie avec des OKR à court terme pour les équipes, ce qui est généralement trimestriel. Les entreprises utilisent également des cadences opérationnelles pour suivre les résultats et les initiatives, généralement sur une base hebdomadaire. Et une autre raison pour laquelle les OKR ont eu tant de succès est qu'ils préconisent vraiment la transparence. Parce que le but principal d'un OKR est de créer un alignement dans l'organisation. Et pour ce faire, les OKR sont rendus publics à tous les niveaux de l'entreprise. Autrement dit, tout le monde a accès aux OKR de tous les autres, du PDG de l'entreprise jusqu'à l'Intel qui a peut-être rejoint hier. Et l'un des avantages naturels de la transparence est qu'elle permet aux entreprises de repenser la façon dont elles alignent leurs objectifs. Dans une approche descendante traditionnelle de la fixation des objectifs. Les objectifs sont fixés d'en haut, puis ils sont en quelque sorte en cascade dans la chaîne de commandement. Ce modèle traditionnel en cascade de haut en bas prend trop de temps et n'ajoute pas vraiment de valeur ajoutée. Et c'est pourquoi le dîner OKR vraiment cascade. Okrs utilisent plutôt une approche basée sur le marché qui est simultanément ascendante et descendante. Et il le fait grâce à une transparence totale des objectifs. L' entreprise fixe les objectifs stratégiques et les partage pour que tout le monde puisse les voir. Et chaque équipe devrait ensuite utiliser les OKR stratégiques pour rédiger ses propres OKR tactiques. Et puis les objectifs de niveau inférieur sont ensuite rendus visibles à tout le monde. C' est pourquoi les OKR tactiques sont constamment revus et mis à jour pour s'assurer qu'ils s'alignent sur la stratégie de l'entreprise ainsi que sur les objectifs des autres équipes. Et ce modèle améliore vraiment l'engagement tout en créant une meilleure compréhension de la stratégie. Et cela rend le processus plus simple et plus rapide que d'avoir à cascade va de haut en bas de la chaîne de commandement. Une autre raison pour laquelle les OKR réussissent si bien est qu'ils sont découplés des récompenses. séparer les OKR de la rémunération et est essentiel deséparer les OKR de la rémunération et des promotions pour permettre l'établissement d'objectifs ambitieux. Par conséquent, les RCO sont perçus plus comme un outil de gestion qu'un outil d'évaluation des employés. Enfin, l'adoption des OKR n'est pas considérée comme un événement, mais plutôt comme un voyage. Comme dans toute transformation culturelle, changement ne se produit pas du jour au lendemain, mais il est possible de modifier la dynamique de l'entreprise en quelques mois, alignant et engageant les équipes. Et nous aborderons cela plus en détail plus tard lorsque nous entrerons dans la mise en œuvre et les sections pratiques de ce cours, prenons un moment pour récapituler rapidement ce que nous avons couvert dans cette leçon. Okrs sont dans un cadre de fixation d'objectifs efficace pour de nombreuses entreprises aujourd'hui, parce que la plupart des entreprises opèrent aujourd'hui dans un environnement d'incertitude et de changement. Et les OKR permettent aux entreprises d'atteindre l'alignement des objectifs grâce à l'utilisation de différents tempos. Quatre objectifs à un niveau annuel, trimestriel et hebdomadaire. Et les OKR s'appuient également sur la transparence complète de l'or à tous les niveaux de l'entreprise, ce qui permet à son tour de synchroniser les objectifs. Non pas dans une approche descendante traditionnelle, mais dans une approche plus axée sur le marché au besoin. Et enfin, les OKR ne sont intentionnellement pas liés à la compensation pour permettre aux gens de se libérer pour viser plus haut. Et l'adoption des OKR se fait souvent par une approche progressive qui laisse du temps pour le changement culturel et comportemental nécessaire à tous les niveaux des entreprises pour réussir les OKR. Ok, dans la prochaine leçon, nous allons examiner l'origine des OKR et vérifier certaines des entreprises qui les utilisent. A bientôt. 5. Evolution des OKRS: Et puis le 24 septembre 1999, sur l'avenue santa margarita à Menlo Park en Californie, trois personnes se sont rencontrées dans un garage qui a été transformé en bureau. Et leur discussion a déclenché une révolution qui a façonné le nombre d'entreprises à travers le monde qui se sont fixé aujourd'hui leurs objectifs. Et trois personnes étaient Larry Page et Sergei Brin, les fondateurs de Google. Et la troisième personne était John Doerr et investisseur de Kleiner Perkins. John présente Larry et Sergei aux OKR. Et le système OKR de fixation d'objectifs a aidé à soutenir la croissance de Google de 40 employés en l'an 2 mille à plus de 100 mille aujourd'hui. Mais pour arriver à l'origine des OKR, il faut rembobiner l'horloge un peu plus loin parce que le bateau des OKR peut être retracé jusqu' 1954 quand Peter Drucker a créé le MBO ou système de gestion par objectif. Puis, en 1968, Andy Grove modifie le système MBO en introduisant le concept de résultats clés. C' est le succès de Google avec elle qui a vraiment incité à l'adoption par d'autres sociétés de la Silicon Valley. Et aujourd'hui, des milliers d'entreprises à travers le monde utilisent les OKR. Mais le système OKR n'est pas seulement destiné aux entreprises technologiques. Par exemple, saviez-vous que Walmart, Target, The Guardian, Dun et Bradstreet et ING Bank utilisent tous les OKR. Donc, si vous décidez d'adopter des OKR, soyez assuré que vous serez en bonne compagnie. Dans la leçon suivante, nous allons vérifier deux types d'OKR, plans de toit et les plans de lune, et voir comment ils sont différents et pourquoi il est important d'obtenir un bon mélange des deux. A bientôt. 6. OKRS d'unes et roofshots: À quel point devriez-vous être ambitieux ? Ok, RSP, parlons de plans de toit et de coups de lune. Nous pouvons classer les OKR en fonction de leur niveau de difficulté comme des plans de toit et des plans de lune. Un tir de toit OKR est un objectif qui est difficile mais réalisable, vous savez, à l'avant que vous pouvez le faire. Et ils sont aussi appelés OKR engagés. Et les prises de toit sont des choses qu'une personne une équipe ou une organisation a convenu qu'elles seront réalisées. Et donc les ressources et planifiées devront être ajustées pour s'assurer qu'elles sont faites. Et lorsqu'il est noté, le score attendu pour un OKR engagé est un. Et nous traiterons plus en détail plus tard. Mais une seule signifie que l'OKR a été pleinement atteint. Et avec les OKR engagés, une note inférieure à celle d'un devrait être discutée. Comme il montre des possibilités d'ajuster et d'améliorer la planification et l'exécution. autre côté, les OKR Moonshot sont vraiment des aspirations. Et il y a sur la façon dont nous aimerions, eh bien, de regarder avec ce type d'ok. Il n'y a vraiment pas de voie claire pour y arriver et aucune connaissance réelle des ressources qui seront nécessaires. Et avec un haut degré d'incertitude. Ils peuvent également avoir des délais plus serrés d' un trimestre à l'autre ou d'une année à l'autre. Et parfois, ils peuvent même être réaffectés à différentes équipes. Et le score moyen attendu d'un OKR aspirationnel ou Moonshot est de 0,7. mais avec beaucoup de marge de variation. Alors pourquoi devrions-nous prendre la peine de mettre des OKR de Moonshot ? Eh bien, d'une part, la recherche a montré que les équipes qui établissent tâches incroyablement difficiles ont tendance à faire beaucoup mieux. Et c'est peut-être parce qu'ils forcent l'équipe à repenser leur façon de travailler et à remettre en question les choses et avoir ces discussions difficiles qui sont normalement évitées par le coup de lune devraient être utilisées avec modération. Et avec les équipes qui sont nouvelles dans les OKR, elles devraient être introduites progressivement afin d'éviter de décourager l'équipe. De plus, les OKR devraient toujours être clairement étiquetés pour indiquer s'il s'agit de plans de toit pour éviter toute confusion. Donc, en résumé, les plans de toit ou les engagements et les plans de lune sont des aspirations. Et ils ont tous les deux noté différemment. Et comme avec les cadences où l'équipe met en place OKR couvrant différents délais stratégiques et tactiques. L' équipe devrait également essayer d'inclure un mélange de plans de toit et de plans de tir de lune pour s'assurer qu'ils sont équilibrés, type aspirant et d'engagements commerciaux réguliers dans l'établissement de leurs objectifs. 7. Les OKRS ne sont pas des KPIs: Alors, quel est le cas d'utilisation pour un OKR ? L' OKR est un outil pour vous aider à mettre en œuvre votre stratégie. Il vous aide à traduire une stratégie à long terme en objectifs à court terme sur lesquels les équipes et les individus peuvent ensuite travailler. Et les OKR sont un excellent moyen de mesurer vos progrès vers ces objectifs. Mais pour mettre pleinement en œuvre la stratégie, vous avez besoin de deux types d'objectifs, les OKR et les KPI. Alors, en quoi sont-ils différents ? Eh bien, certaines entreprises font l'erreur de croire qu'elles peuvent utiliser les OKR pour remplacer un KPI, mais cela n'a aucun sens. Et pour illustrer cela, l'exemple que j'aime utiliser est celui d'une voiture. Si vous conduisez votre voiture et que la voiture est, disons votre organisation et votre direction vers la destination souhaitée. Et cette destination est votre vision ultime. Than OKR serait l'outil que vous utiliseriez pour tracer votre chemin optimal vers cette destination. Mais lorsque vous conduisez cette voiture, vous devez également garder un œil sur votre tableau de bord pour vous assurer que le moteur ne surchauffe pas et que vous ne manquez pas d'essence. Et ces choses que vous avez dans votre tableau de bord que vous devez constamment regarder une meilleure mesure à l'aide des indicateurs de performance clés. Vous devez les surveiller de façon continue pour vous assurer qu'ils restent à l'intérieur des seuils prédéfinis. Donc, le cas d'utilisation de l'OKR est de servir de carte pour vous conduire à la destination souhaitée. Maintenant, une autre erreur courante commise par les entreprises est d'essayer d'utiliser les OKR pour tout mesurer. Et d'accord, je ne devrais pas être habitué à tout mesurer parce qu'ils ne devraient pas être utilisés pour suivre le travail quotidien. Et une bonne façon de penser à cela est de considérer les objectifs que vous avez dans votre propre vie personnelle. Vous voudrez peut-être économiser de l'argent pour un voyage, passer plus de temps avec votre famille, ou disons que vous voulez perdre du poids. Mais je parie que l'achat d'épicerie n'est pas l'un de vos objectifs. C' est une de ces choses que tu dois encore faire. Et si vous êtes des voyages au supermarché commencent à prendre tellement de temps qu'il commence à compromettre vos objectifs personnels. Vous devez changer la façon dont vous allez les faire. Et quand les gens disent qu'ils ne peuvent pas atteindre leurs OKR parce que le travail quotidien devient gênant. C' est parce qu'ils ne comprennent pas vraiment les OKR. Un bon OKR vous oblige à réévaluer les activités à faible priorité ou sans valeur ajoutée et à les réduire, automatiser ou à les externaliser afin que vous puissiez vraiment vous concentrer sur les choses qui comptent. Donc, pour résumer, les OKR ne placent pas d'indicateurs de performance clés mais les complètent, et ils doivent être utilisés pour suivre les résultats de grande valeur, non les tâches de faible valeur pour vous aider à atteindre votre destination ultime. Et cela nous amène à la fin de cette leçon. Dans notre prochaine leçon, nous examinerons comment évaluer vos performances à la fin d'un cycle OKR. Au revoir pour l'instant. 8. Comment sont-elles évaluées ?: Okrs suivent un cycle défini et reproductible. Au niveau le plus simple, le cycle ressemble à ceci. Vous définissez les OKR, en déterminant comment les aligner avec les autres et faire le travail nécessaire pour les atteindre. Et quand nous arrivons à la fin d'un cycle, les OKR sont classés. Et le classement des OKR est une occasion de réfléchir à vos réalisations et de réfléchir à ce qui pourrait être fait différemment la prochaine fois. Et les faibles scores vous obligent vraiment à réévaluer les choses. Et les scores élevés fournissent la preuve empirique que vous êtes sur la bonne voie. Maintenant, si vous utilisez un logiciel OCR, les scores peuvent être générés par le système pour vous. Mais si tu ne l'es pas, tu dois faire des maths. Peu importe comment vous calculez votre score. Il est bon de comprendre le sens derrière les chiffres et d'où ils viennent. La méthode Andy Grove pour classer les OKR est une approche simple par oui ou par non. Et pour le voir en action, regardons cet exemple. Imaginez maintenant que vous êtes chef de produit. Tu es OKR pourrait ressembler à ça pendant un quart. Voyez que votre objectif pourrait être de lancer avec succès la troisième version d'un produit. Et vos principaux résultats pourraient être d'obtenir des avis de produits sur 15 publications et d'améliorer votre taux d'inscription à l'essai à 25 %. Et pour obtenir votre rapport d'essai au salaire plus 50% à la fin du cycle, voici comment vous pouvez trouver un score. Disons que les premiers, troisièmes résultats clés sont les seuls que vous avez terminés. Donc, vous diriez oui à la première , puis non à la seconde et oui à la dernière. Et c'est simple. Oui, aucune approche n'est ce que nous appelons la façon de marquer Andy Grove. Mais nous pouvons adopter une approche un peu plus avancée où nous pouvons mettre notre score sur une échelle. Donc, pour ce faire, créons une échelle où 0 est égal à l'échec. Et l'un signifie que l'objectif a été complètement atteint. Et au sein de ces mesures, chaque résultat clé individuel est évalué et moyen. Pour marquer l'objectif. La balance ressemble à ça. 0 à 0.3 est rouge. Et cela signifie que nous ne parvenons pas à faire de réels progrès. 0,4 à 0,06, qui est un jaune, signifierait que nous avons fait des progrès mais que nous n'avons pas atteint un objectif. Et 0,7 pour un est un vert, ce qui signifie que nous avons livré. Donc, disons que pour le premier résultat clé d'obtenir 15 avis de produits, nous avons atteint dix sur 15. Autrement dit, nous avons réussi à obtenir dix avis de publication. Donc, cela nous donnerait un score de dix sur 15, ce qui est 0.7. et un vert borderline. Et pour assigner jusqu'au ratio d'essai, disons que nous avons réussi à l'augmenter de 15%. Donc, nous marquons ça comme 15 sur 25, ce qui était notre cible. Et cela nous donnerait un 0.06, ce qui serait un score incomplet. Et puis pour le rapport d'essai au salaire, disons que nous avons réussi à atteindre des objectifs de 50%. Donc, ce serait 50 sur 50, ce qui serait un. Et c'est un score parfait. Donc, pour obtenir le score global pour l'OKR, qui prend simplement une moyenne des cœurs de résultats clés, ce qui dans ce cas serait un 80% ou un score brut de 0,8. Bonne note de passage. Il est intéressant de noter cependant, que pour évaluer avec succès un OKR, vous devez regarder au-delà des chiffres et aussi regarder une partie du contexte. Et lors de l'analyse, d'accord, nos données sur les objectifs de rendement devraient également être examinées subjectivement parce que, pour n'importe quel objectif, elles peuvent être des circonstances atténuantes. Par exemple, disons que pour votre premier résultat clé, nous n'avons obtenu qu'une publication sur les 15. Mais il s'agit d'une publication très recherchée, comme une page de couverture sur le magazine filaire. Dans ce cas, votre score brut pour le résultat clé serait 0,1. ce que vous pourriez vous donner un 0,7. parce que vous avez pu obtenir cette couverture très convoitée que tout le monde recherchait. Et une dernière chose à noter est que vous voulez voir des variations dans vos résultats clés. Comme indiqué précédemment, 70 % est une bonne note. Mais si vous voyez que tout marque 100 % ou 30 %, alors ce genre de notation homogène signifierait que quelque chose ne va pas. Et cela peut signifier que vous devez repenser comment vous définissez vos objectifs d'étirement sont complètement réexaminer comment vous faites OKR. Et cela nous amène à la fin de cette leçon. Dans la leçon suivante, nous allons voir quelques exemples de bons OKR. D' accord, je te verrai bientôt. Au revoir pour l'instant. 9. Buger le leadership: Maintenant que nous comprenons les bases des OKR, revenons à notre travail de coaching. Nous devons mettre en œuvre le cadre OKR pour notre client. Et c'est sur cela que cette section se concentrera. Et c'est le bon moment pour présenter le client. Alors rencontrez la croissance de la fusée. Il s'agit d'une start-up logicielle établie avec une équipe de 200 personnes. Maintenant, apporter OKR pour accompagner comme la croissance de fusée n'est pas seulement une question de copier l'approche de Google, parce que Google n'est pas votre entreprise moyenne. Et ils ont passé près de deux décennies à grandir, à mettre à l'échelle et à expérimenter le fonctionnement de leur structure interne d'établissement d'objectifs. Et pour cette raison, la façon dont ils utilisent les OKR sera très différente de la façon dont vous le ferez. Et c'est parce qu'à la base, OKR n'est pas une méthodologie, c'est un cadre. n'y a donc pas de chemin ni de règles pour l'introduire dans votre lieu de travail. Au lieu de cela, il s'agit d'un ensemble de pratiques et d'idéaux que vous devriez chercher à incorporer. En d'autres termes, la voie du succès peut être très différente pour chaque organisation. Mais il y a six exigences clés que chaque entreprise devrait envisager d' intégrer pour un déploiement harmonieux et réussi à l'échelle de l'organisation. Alors jetons un coup d'oeil à eux. La première consiste à obtenir le soutien du leadership le plus tôt possible. Et puis pour définir une approche et nommer un champion OKR et pour créer des calendriers et entraîner vos muscles OKR. Et enfin, pour garder votre programme simple. Donc, cette section se concentrera sur chacune de ces questions plus en détail. Commençons donc par regarder le premier, qui est d'obtenir le soutien du leadership. Il est essentiel d'obtenir le soutien du leadership le plus tôt possible dans le cadre de votre programme. Mais si vous commencez l'implémentation OKR dans une équipe ou un département spécifique , il suffit souvent d'obtenir le soutien de votre département ou chef d'équipe. Mais pour déployer le soutien à l'échelle de l'organisation des OKR de la haute direction, c'est le PDG et fluide est un must absolu. Okrs peut être un grand changement pour une organisation, en particulier pour l'entreprise hiérarchique traditionnelle. les OKR exigent que tous les membres d'une organisation pensent différemment de la façon dont ils fonctionnent et d'autres. Et sans l'engagement de la haute direction, le changement qui est nécessaire dans la façon dont l'ensemble de l'organisation manquera et que l'initiative risque d'échouer. Mais cela ne signifie pas qu'une organisation ne peut pas commencer travailler sur les OKR si le PDG n'est pas encore convaincu. En fait, j'ai vu de nombreux cas où un chef d'équipe a mis en place des OKR dans son équipe. Après des poids, l'enthousiasme s'est rapidement répandu dans le reste de l'organisation. Et quand cette EUS tous les résultats positifs, ils ont bientôt été vendus sur OKR et approuvé le déploiement à l'échelle de l'organisation. Mais c'est l'engagement du PDG et de la haute direction qui est nécessaire pour le déploiement à l'échelle de l'organisation. Et bien que vous puissiez mettre en œuvre un programme pilote au départ sans la participation de la haute direction, impliquer le niveau de la mer dès le début peut vraiment accélérer la voie, vous êtes d'accord ou la mise en œuvre. Donc, à vous de commencer votre mise en œuvre. Notre client rocket road n'est pas entièrement convaincu des OKR. Donc, votre travail en tant qu'entraîneur est aussi de les éduquer et de les conquérir. Et certaines idées pour y parvenir pourraient comprendre de les réunir tous dans une salle et de fournir une présentation d'introduction qui décrit clairement les avantages et les répercussions sur les activités de l'organisation. Présenter une étude de cas pour leur donner une idée du calendrier, du budget et de l'impact. Et enfin, qu'ils expriment tous ouvertement un engagement clair. Et une fois que nous aurons assez d'adhésion, nous pourrons alors définir notre approche, qui est ce que nous aborderons dans la prochaine leçon. A bientôt. 10. Exercice #1 équipe de travail: Cette leçon sera pratique. Regardons comment les ateliers de course pour définir et marquer le niveau de l'équipe OKR. Et ces ateliers peuvent être utilisés par n'importe quelle équipe, à n'importe quel niveau de l'organisation, et pas seulement par l'équipe de direction. Notre équipe se compose donc de cinq dirigeants et PDG. L' entraîneur OKR, qui est bien sûr vous, et le champion OKR, qui est le futur vous, une fois que vous quitterez l'entreprise et que nous allons définir les OKR au niveau de l'entreprise dans cet atelier. Donc, pour le projet pilote d'un mois, nous devrons mettre en place trois ateliers. Tout d'abord pour définir les OKR, puis pour les marquer. Enfin, nous ferons une séance rétrospective où nous examinerons ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné et essayé d'améliorer le processus avant de le déployer au reste de l'organisation. Alors organisons notre premier atelier, qui sera l'atelier de mise en scène OKR. Pour diriger l'atelier, vous aurez d'abord besoin de quelques choses. Vous aurez besoin d'un, un tableau blanc, puis poster des notes avec des marqueurs et un modèle OKR, que vous pouvez télécharger à partir de ce lien, lacunes quad.com barre oblique OKR. Alors allons voir cette page web. Voici donc la page des ressources du cours et tout le matériel du cours peut être téléchargé à partir de cette page. Voici donc le lien vers le modèle OKR. Comme vous pouvez le voir, c'est un Google Doc. Donc, très important pour éditer cette page, vous devrez d'abord en faire une copie. Alors faisons ça. Et maintenant, nous avons une version de la page que nous pouvons éditer. Revenons donc à notre séance d'atelier et examinons l'ordre du jour de la première séance. L' atelier de mise en scène archéologique sera une réunion de deux heures. Et la première étape de cette réunion sera de préparer le terrain. Donnez-vous donc cinq minutes pour réintroduire votre équipe à la terminologie OKR et au fonctionnement du système de notation. Rappelez-leur que les OKR sont censés être inconfortables. Autrement dit, ils ne seront pas congédiés pour avoir fixé un objectif ambitieux et l'avoir manqué. Et montrez que toute l'équipe comprend OKR et les bases avant de passer à l'étape suivante. Et vous pourriez avoir besoin de plus de cinq minutes pour le faire en fonction du niveau de connaissances de l'équipe et si le concept des OKR rend l'équipe nerveuse, c'est bien parce que cela signifie qu'ils sont un peu en dehors de leur zone de confort. Et c'est le seul endroit où la croissance réelle peut se produire. Et puis, à la deuxième étape, prenez une demi-heure pour déterminer les objectifs de votre équipe et poser la question : quels sont les impacts les plus importants que nous devons faire au cours du mois à venir ? Passez donc quelques minutes à remuer des idées sur des notes collantes et à les poster sur un tableau blanc ou un mur. Et une fois que toutes les idées ont été placées sur le mur, vous pouvez examiner et regrouper des idées similaires ensemble. Et à partir de là, vous pouvez distiller vos idées en trois à cinq objectifs ambitieux. Et pour garder tout le monde concentré, n'ajoutez pas plus de cinq objectifs. En fait, si vous pouvez viser trois, et n'oubliez pas que votre objectif devrait être énoncés qualitatifs de haut niveau qui sont ambitieux, pas des tâches ou des résultats granulaires. Ensuite, la troisième étape consiste à identifier vos principaux résultats. Alors donne-toi environ une heure pour ça. Donc, pour chaque objectif, demandez aux membres de l'équipe de réfléchir aux résultats qu'ils aimeraient voir et mesurer. Pour s'assurer qu'ils l'ont atteint. Encore une fois, cela ne devrait pas être des tâches, il devrait s'agir de résultats. N' oubliez pas non plus de marquer vos OKR comme un tir de lune ou un tir de toit. Et dans la phase pilote, vous pouvez éviter Moonshot. Mais au cours d'un cycle OKR normal, vous devriez certainement essayer d'inclure quelques objectifs d'étirement. Et une fois que vous avez terminé, attribuez chaque résultat clé et chaque propriétaire de l'équipe. Et si un résultat clé nécessite une collaboration avec une autre équipe, c'est bon, faites un suivi avec eux par la suite et assurez-vous qu'ils sont à bord. Ensuite, à la quatrième étape, nous examinerons les objectifs et les résultats clés que vous avez élaborés et nous nous poserons la question de savoir s'ils sont suffisamment ambitieux. Et si vous vous sentez totalement confiant, vous pouvez atteindre un résultat clé, alors peut-être que vous devriez augmenter la cible et en faire un objectif étiré et créer un plan pour essayer de le frapper et vous assurer que les résultats clés sont articulés manière à pouvoir être notées sur une échelle glissante. Et les chiffres durs et les pourcentages fonctionnent très bien ici. Pensez également à savoir si vous avez trop ou trop peu d'objectifs et de résultats clés. Normalement, nous visons trois à cinq objectifs avec trois résultats clés chacun. Et enfin, à l'étape cinq, pour terminer la réunion, demandez à votre équipe s'il y a des extrémités lâches qui doivent être attachées avant de passer en mode d'exécution. Y a-t-il un endroit tous les chiffres qui doivent être confirmés ou avez-vous besoin de recruter des gens d'autres équipes pour être copropriétaires d'un résultat clé ? Une fois toutes ces questions répondues, vous pouvez terminer la première session et la deuxième session, nous nous concentrerons sur la notation des OKR. Et ce n'est pas vraiment une seule session, mais plutôt des points de contrôle faiblement. À la fin de chaque semaine, nous vérifierons comment ils suivent les OKR et donnerons à chaque résultat clé un score de fin de mois prévu. Par exemple, si vous avez une cible pour un résultat clé consistant à augmenter quelque chose de 10 %. Et vous prédites que vous terminerez le mois avec un score d'augmentation de 7%, alors votre score sera de 7% sur 10%, ce qui est de 0,7 pour le résultat clé. Et c'est le score que vous utiliserez pour cette semaine. Aussi, n'oubliez pas d'inclure un peu de commentaires sur la façon dont vous êtes arrivé à cette prédiction et pourquoi elle a changé depuis la semaine dernière à Rocket Road, ils ont tous décidé de faire des mises à jour hebdomadaires de manière informelle en utilisant une mise à jour verbale qui est donnée lors d'une séance de stand de 15 minutes. Et rappelez-vous que l'idée derrière les check-ins hebdomadaires est d' attraper les signes d'avertissement tôt et bien sûr correct. Ce n'est pas vraiment un exercice pour vous couvrir le cul ou essayer de justifier vos actions. Et la dernière session du pilote est une rétrospective. Donc, à la fin du mois, nous commençons par donner chaque résultat clé du score final et réfléchir à l'ensemble de vos OKR. Et une approche rétrospective est utilisée lorsque nous posons quelques questions à l'équipe, par exemple, nos objectifs étaient-ils suffisamment ambitieux ? Nous sommes les résultats clés en fait mesurables. Avons-nous fixé nos objectifs et les avons oubliés ? Les RCO étaient-ils correctement alignés sur la stratégie de l'entreprise ? Avons-nous vraiment senti connecté à nos OKR ? Et qu'avons-nous appris d'autre au cours du mois ? Et pour exécuter la rétrospective, vous pouvez emprunter un format aux équipes Agile. Donc, sur un tableau blanc, nous pouvons simplement créer trois colonnes. Le premier qui montre ce qui a fonctionné pendant cette période, et le second qui montre ce qui n'a pas fonctionné, puis capture les actions. Donc, pendant la séance de remue-méninges, les membres de l'équipe prendront quelques minutes pour écrire sur une note post-it ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné. Et puis ils en parleront. Et en tant que groupe, ils décideront des actions à mener. Et cela nous amène à la fin de cette leçon. Récapitons ce qu'on a fait jusqu'à présent. Nous avons donc obtenu l'adhésion de la direction à notre plan aka. Nous avons défini notre approche. Nous avons nommé un champion et nous avons créé un calendrier de déploiement. Et nous avons examiné comment nous pouvons pratiquement mettre en œuvre le programme de déploiement à l'aide d'ateliers. Dans notre prochaine leçon, nous examinerons comment nous pouvons tirer tous les enseignements du programme pilote pour créer un cycle OKR. A bientôt. 11. Entraîner vos muscles OKR: Rédiger de bons OKR est probablement l'un des plus grands défis, surtout si personne au sein de l'organisation n'a défini les OKR comme objectifs et jalons de leur travail auparavant. Et c'est une bonne idée de le voir comme un muscle que vous devez entraîner afin que vous puissiez rapidement vous améliorer. Alors, comment amener les gens à former leurs muscles OKR ? En tant que coach Oka, vous pouvez mettre en place ok sont écrire des sessions et inviter les gens à y assister. En ce qui concerne le calendrier, ces séances pourraient avoir lieu pendant la période d'une semaine où les contributeurs sont en train de rédiger leurs RO. De cette façon, ils ont la possibilité de partager leurs brouillons et d'obtenir des commentaires. Alors allons de l'avant et mettre en place cinq sessions pour fusée et mettre un plafond de 30 participants maximum. Ensuite, pendant la session, nous les diviserons en groupes où ils pourront rédiger et partager leurs OKR. Et les membres de l'équipe peuvent ensuite se revoir et se donner des commentaires les uns aux autres. Et bien sûr, le tout devra être modéré par le OK ouais, coach, qui est toi et le champion de l'OKR. D' accord, ça nous amène à la fin de la deuxième section. Et nous aurons une dernière leçon pour découvrir certains des outils populaires utilisés pour gérer les OKR. Et puis nous passerons à la troisième section où nous allons voir comment configurer les OKR en utilisant Trello, ce qui est progressif jusqu'ici. Et je te verrai bientôt. 12. Définir votre cycle OKR: Examinons maintenant les résultats du programme pilote de fusées rétro. Sur un tableau blanc. L' équipe a réfléchi à ce qui a fonctionné et qui n'a pas fonctionné, et a décidé des ajustements à faire. Et les actions reportées pourraient être des choses comme passer de l'utilisation d'un tableau blanc à l'utilisation d'un logiciel pour gérer les OKR et à l'utilisation d'enregistrements OKR bihebdomadaires plutôt que hebdomadaires. Et ils peuvent également décider d'investir plus de temps pour former tout le monde à écrire de bons OKR. Et peut-être qu'ils ont également décidé d'adopter une politique visible une fois terminée que nous, équipes et les individus n'avons pas à attendre une date limite pour publier leurs OKR. Ils peuvent les rendre disponibles dès qu'ils sont prêts. Et cela aidera à accélérer l'alignement OKR au sein de l'entreprise. Et enfin, ils peuvent également décider d'aller avec une cadence unique pour les individus de l'entreprise. Et par là, nous voulons dire que chaque employé de l'entreprise aura un OKR trimestriel avec des enregistrements bimensuels. L' utilisation d'une cadence unique est une bonne idée, surtout dans les premiers stades. Et au fur et à mesure que l'utilisation des OKR par l'entreprise arrive à maturité, ils peuvent revoir cela, mais pour l'instant, une seule cadence unifiée permet de simplifier les choses. Ok, prenons maintenant tous nos apprentissages pour créer notre cycle OKR. Nous prévoyons donc le trimestre qui commence à Jan et va jusqu'à la fin du mois de mars. Et nous pouvons dessiner une chronologie comme celle-ci. Alors commençons à partir du mois de novembre, environ six semaines avant le trimestre et tirons deux mois. C' est donc novembre, décembre, janvier, février, mars et avril. Et Rocket commencera à remuer et à planifier leurs OKR de niveau annuel et trimestriel environ quatre à six semaines avant le début du trimestre. Et dans le rétro, les dirigeants ont tous décidé qu'ils aimaient le format de l'atelier, donc ils envisagent de continuer à le faire pour le réglage qu' ils accompagnent et les OKR au niveau de l'équipe. Puis deux semaines avant le trimestre, ils finalisent et partagent les OKR annuels et trimestriels avec les 200 employés de l'entreprise. Ensuite, les différentes équipes disposeront de deux semaines pour élaborer les OKR au niveau de l'équipe en fonction des OKR au niveau de l'entreprise qui ont été partagés. Chaque équipe doit donc déterminer comment s'aligner sur OKR au niveau de l'entreprise et aussi déterminer comment s'aligner avec les autres équipes. Et il y a un élément d'auto-organisation qui se produit ici façon dont ils font cet alignement est laissée aux équipes. Donc, si une équipe, par exemple, décide qu'un résultat clé doit être partagé avec une autre équipe. Ils devront alors prendre l'initiative de communiquer avec l'équipe et d'avoir cette discussion. Et puis au début de Jan, les OKR de l'équipe sont partagés et les contributeurs individuels ont une semaine pour créer leurs OKR. Et rappelez-vous aussi que tous les membres de l'organisation, du stagiaire jusqu'au PDG, auront besoin d'un OKR individuel qui s'aligne sur les OKR de l'équipe et de l'entreprise. Et ils seront souvent un élément de discussion et de négociation qui doit se faire entre les employés et les gestionnaires avant que ces RCO ne soient finalisés. Et puis une semaine après le trimestre, tous les OKR sont finalisés et l'entreprise est maintenant en mode d'exécution complète. Et toutes les deux semaines, ils suivront les progrès vers les objectifs à l'aide d'enregistrements de 15 minutes effectués dans un format standard. Et puis, au milieu du trimestre, vers le milieu de FEB, équipe de direction se réunira à nouveau pour mettre l'aquatique aux OKR de l'entreprise, qui seront à nouveau partagés deux semaines avant le début du prochain trimestre. Et lorsque le trimestre se terminera à la fin du mois de mars, les RCO seront cotés et une rétrospective sera organisée pour voir ce qui peut être amélioré avec le processus global. Et puis les OKR de l'équipe du deuxième trimestre seront partagés et tout le cycle se répètera à nouveau. C' est donc le cycle OKR, qui a été modifié pour répondre aux besoins de la croissance des fusées. Et avec cela, nous sommes arrivés à la fin de cette leçon. Et la prochaine leçon, nous allons voir pourquoi l'entraîneur OKR est aussi une sorte d'entraîneur personnel dont le travail est de former les gens. C' est bon nos muscles pour vous bientôt. 13. Créer une ligne de déroulement: Une fois que nous avons obtenu le soutien du leadership, défini notre approche de déploiement et nommé un champion, nous devons créer un calendrier. En fait, nous devons créer deux échéanciers. Un pour le déploiement des OKR et un autre pour le cycle OKR en cours. Et le calendrier de déploiement devrait répondre à la question de savoir quand chaque équipe et chaque personne au sein de cette équipe sera inscrite au système OKR. Et la chronologie du cycle OKR nous montre à quoi ressemblerait un cycle typique. Et souvent, parce qu'il y a un élément d' apprentissage et d'ajustement qui se produit pendant le déploiement. Ok, un cycle ne sera finalisé qu'une fois le pilote terminé et le robot démarré. création et le partage de cette période peuvent être ouvertement cruciaux, car elle a un impact sur tout le monde au sein de l'organisation et garantit que tout le monde est conscient de ce à quoi s'attendre quand, commençons par le calendrier de déploiement, la croissance de la fusée a décidé d'aller avec un robot en deux étapes. abord, nous devons définir notre calendrier pour le projet pilote, et nous devons trouver des candidats pour le projet pilote. La bonne nouvelle est que vous avez réussi à convaincre l'équipe de direction piloter les OKR avant de les déployer au reste de l'équipe. Et c'est un excellent résultat parce qu'un, il montre un bon engagement de la part du leadership. Et B, cela les aide à acquérir une compréhension fondamentale des OKR avant de demander au reste des équipes de s'y engager. Nous avons donc une équipe de six cadres qui se sont engagés à piloter le programme OKR. Et cela inclut le PDG et cinq de nos rapports directs. Et c'est bien parce que nous avons ensuite les deux niveaux les plus élevés de l'organisation et que nous pouvons tester comment atteindre l'alignement vertical et horizontal au sein de ce petit groupe. Donc, pour le pilote, nous allons créer un mois ou pour être plus spécifique de 4 semaines ok. Un projet pilote au lieu des OKR trimestriels typiques. Et nous allons le faire pour essayer d'accélérer la boucle de rétroaction. Alors créons une chronologie pour le pilote. Ça pourrait ressembler à ça. Au cours de la première semaine, nous donnerons le coup d'envoi avec un atelier d'une demi-journée où l'équipe se réunira pour définir ses OKR. Et nous allons nous concentrer sur la façon de diriger cet atelier lors de la prochaine conférence. Donc, ne vous inquiétez pas trop à ce sujet aura également des enregistrements hebdomadaires qui seront initialement boîte à temps à moins de 15 minutes en utilisant un format standard. Et puis, au cours de la troisième semaine, l'équipe se réunira à nouveau pour rédiger vos OKR pour le mois prochain. Et puis, dans la quatrième semaine, nous fermerons et des OKR plus grands et tiendrons une manière rétrospective. Nous allons affiner et approuver le processus OKR et envisager de le déployer au reste de l'organisation. Ok, donc c'est notre calendrier de déploiement. La prochaine leçon sera pratique. Nous organiserons un atelier pour définir les OKR initiaux de nos équipes pilotes. A bientôt. 14. Choisissez un champion: Comme pour tout changement organisationnel, il est important de laisser quelqu'un diriger le projet. C' est pourquoi vous devriez nommer un ambassadeur responsable de la mise en œuvre des RCOO et être la première ligne de contact si des questions se posent au sein de l'organisation. Et désolé, mais ce ne peut pas être vous parce que vous êtes un consultant externe qui finira par partir une fois que le cadre OKR sera mis en place, le champion devrait être quelqu'un qui a un statut d'employé permanent, qui peut remplir vos chaussures lorsque vous Partez. De plus, la nomination et la direction ne serait pas une bonne idée parce que ce doit être quelqu'un dans les tranchées travaillant au niveau opérationnel. Jetons un coup d'oeil au rôle du champion OKR. Le champion de l'OKR a plusieurs tâches importantes qui sont essentielles au succès de la mise en œuvre des OKR. Et le premier est de stimuler l'adoption. Introduire n'importe quel type de nouveau processus dans une organisation n'est jamais simple et cela n'arrive jamais. L' une des personnes clés dans ce processus est le champion d'Archaea. Et cette personne fixe les jalons et les échéances et veille à ce que l'organisation progresse. Cette personne doit également concevoir le processus. Et comme les OKR sont une approche générale pour les équipes de s'aligner et de stimuler la performance, ils doivent être ajustés pour s'adapter à l'organisation et pour le faire fonctionner, certains changements devront être apportés qui correspondent à la culture de la société. Et le champion des archées est la personne qui initie et dirige les changements. Et quelques exemples de modifications sont la fréquence à laquelle les gens devraient vérifier leurs résultats et à quoi devrait ressembler la cadence de planification. Le champion doit également être l'expert en résident. Parce que les gens auront des questions sur les OKR. De nouvelles personnes viendront à bord et elles auront encore plus de questions. Et bien, je champion est la personne vers laquelle chaque personne peut se tourner et demander de vérifier ses objectifs ou d'obtenir des éclaircissements sur les confidences objectives. Enfin, le champion OKR est aussi celui qui choisira et entretiendra les outils OKR. Et peu importe si l'outil est un tableau blanc et des notes post-it ou une solution complète ok, ah, ah,. C' est le champion Archaea qui les choisit et assure que l'outil est adéquat et répond aux besoins des équipes. Et ce rôle de champion est assez similaire à celui d'un maître de mêlée dans une organisation de développement logiciel Agile. L' objectif du champion de l'ACV est de faciliter le processus de l'OKR, non de décider des objectifs. Et comme cette règle implique une bonne quantité de coaching et de mentorat. Les champions d'archéologie les plus réussis sont gens sortants et bien connus de l'organisation qui sont passionnés par les OKR. Et bien que ce rôle soit essentiel, différentes organisations ont des noms différents pour lui. Ne soyez donc pas confus si vous entendez le terme agrégateur OKR ou maître Archaea. Très bien, dans la prochaine leçon, nous allons examiner tout ce qui trait à la création de calendriers pour votre OKR. A bientôt. 15. Définir votre approche: D' une manière générale, il existe trois approches pour le déploiement de vos RCO. Et l'option qui vous convient le mieux dépend des caractéristiques de votre organisation, sa culture, de son expérience avec les RCO et du niveau d'engagement de la haute direction. Jetons donc un coup d'oeil aux options. Le premier est un déploiement à l'échelle de l'entreprise dès le début. Et cela fonctionne bien si votre organisation est déjà familier avec les OKR sont la gestion des objectifs en général. Sinon, il faut que les avantages de l'OKR soient clairs pour tout le monde. Et vous avez une culture complètement ouverte au changement. Et les jeunes entreprises, quelle que soit leur taille, se qualifient souvent plus facilement pour une telle approche que les entreprises plus matures ou traditionnelles. En général, au fur et à mesure que le nombre d'employés au sein de l'entreprise augmente, cette approche devient moins appropriée. Ainsi, une fois qu'une entreprise atteint environ 1000 employés, le déploiement à l'échelle de l'organisation ne devient plus une option viable. Notez également que cette approche ne signifie pas que tout le monde devrait avoir accès à la fois. Il est tout de même conseillé de mettre d'abord en place les RCO pour les cadres supérieurs, puis de les déployer rapidement à tous les chefs des ministères et chefs d'équipe. Et de là à tous les individus. Et cela signifie que tout se fait dans un délai très court, par exemple, un mois. Et c'est une excellente approche pour ne pas perdre de l'élan. Et la deuxième approche est un déploiement en deux étapes commençant par une équipe pilote, après quoi tout le monde se joindra. Donc, au lieu d'un déploiement rapide, vous pouvez commencer par une équipe qui pilote le OKR pour trouver la meilleure approche pour le reste de l'organisation et l' équipe pilote pourrait utiliser un quart pour recueillir les premiers apprentissages. Bien que je recommande d'utiliser un délai plus court comme un mois pour apprendre plus rapidement. Et une fois que l'approche est claire, tout le monde peut s'y joindre. Et c'est une approche légèrement plus sûre que la première. Et vous pouvez toujours avoir l'ensemble de l'organisation en trois à six mois environ. Et la troisième approche est un déploiement progressif, en commençant par une petite équipe et en augmentant au fil du temps. Et dans cette approche et le calendrier d'inscription, une configuration recommence avec une petite équipe d'environ cinq à 10% de l'organisation. Et au lieu de se déployer à tout le monde après le pilote, vous ajoutez progressivement plus d'équipes et de départements. Mais l'inconvénient ici est que vous aurez besoin plus de temps autour de trois à neuf mois selon les sites. Cependant, si vous vous sentez de l'incertitude ou attendez à la résistance de votre équipe, Cela pourrait être la meilleure option pour vous. Il est important de noter qu'il n'y a pas de bien ou de mal. Et vous devez décider ce que vous pensez qui correspond le mieux à votre organisation. Et à la croissance de Rocket, ils ont décidé d'aller avec le déploiement en deux étapes et quelle que soit l'approche que vous choisissez. C' est toujours une bonne idée de commencer par les OKR de la haute direction de l'entreprise. Et cela montre à tout le monde que l'organisation est sérieuse à ce sujet. Et vous verrez que beaucoup de gens trouvent qu'il est super excitant pouvoir accéder aux OKR de l'entreprise et du PDG et de les consulter. Et à partir de là, il devrait être remis aux chefs de département et d'équipe qui peuvent ensuite mettre en place leurs propres groupes et groupes OKR, puis les déployer dans leurs équipes et départements, puis enfin aux individus. Ok, dans la prochaine leçon, nous allons voir comment nommer un champion OKR et créer un temps de déploiement. Je te verrai bientôt. 16. OKRs vs Scrum: Parlons des OKR et du développement Agile. La plupart des entreprises à travers le monde aujourd'hui Bill logiciel utilisant des approches agiles. Et de nombreuses entreprises ont du mal à adapter les OKR avec Agile. Bien que les deux semblent partager la même philosophie. Et les équipes utilisant Agile résistent souvent à l'adoption OKR parce qu'elles semblent redondantes, mais ce n'est pas vrai. La source de la lutte est un malentendu sur les OKR et l'agilité elle-même. Mais lorsqu'ils sont utilisés correctement, OKR et l'agile sont une combinaison puissante qui peut fournir des équipes Agile complètes. Lorsque vous considérez l'histoire d'Agile, il a été construit un cadre pour la fourniture de logiciels et était une alternative au développement de cascade pour la gestion de projets logiciels. Et l'accent d'Agile a toujours été mis sur la gestion de la fourniture de logiciels via des histoires de fonctionnalités et non pas vraiment de valeur ou de résultats commerciaux. Et c'est l'une des limites d'Agile. En fait, il n'y a pas une seule cérémonie dans Agile pour suivre les résultats de ce logiciel de travail. Ainsi, le Manifeste Agile est trompeur en ce sens qu'il dit aux gens de mesurer les livrables. Autrement dit, le logiciel de travail est la principale mesure du progrès. Et cette hypothèse selon laquelle tous les logiciels de travail sont précieux est erronée parce que certains projets apporteront de la valeur et d'autres ne le feront pas. Et les utilisations adopteront certaines fonctionnalités tandis que d'autres échoueront. Et grâce à cette approche, de nombreuses entreprises sont coincées dans un modèle d'usine de fonctionnalités où les équipes ne se concentrent pas sur la valeur ajoutée. Et les développeurs sont en quelque sorte assis dans une usine manier les fonctionnalités et simplement les envoyer en bas de la ligne. Et les conséquences désastreuses de ce genre d'usine de fonctionnalités sont que les équipes élaborent simplement les détails et le code et testent sans vraiment comprendre le contexte plus large de ce qu'elles tentent réellement de réaliser. Ils n'ont donc pas vraiment une compréhension approfondie des problèmes opérationnels sous-jacents qu'ils tentent de résoudre. Lorsque vous regardez une organisation dans le contexte de la réalisation des objectifs, nous pourrions diviser l'organisation en une pile de cinq couches. Culture, stratégie, tactiques, opérations et objectifs. Généralement, les objectifs pénètrent toutes les autres couches car ils reflètent le fonctionnement et le comportement de l'entreprise et peuvent être fixés à des échéances variables. Dans une entreprise traditionnelle, la pile ressemblerait à ceci. La culture serait de haut en bas et le commandement, le contrôle et stratégie sont généralement définis à l'aide de la planification statique annuelle. L' or suit habituellement une approche en cascade où ils se mettent du haut et peuvent ensuite s'écouler à travers la chaîne de commandement vers le bas. Et les tactiques impliqueraient de faire de gros paris avec de longs cycles de rétroaction. Et sur le plan opérationnel, ils utiliseraient le développement des chutes d'eau. Et ce que fait Agile est essentiellement remplacé une couche inférieure de la pile. Donc, sur le plan opérationnel, la livraison de ces tactiques via un logiciel de travail se fait en utilisant un développement agile. Cependant, le reste des couches ne sont toujours pas agiles lorsqu'il s'agit de fixer des objectifs, l'état d'esprit des chutes d'eau est toujours la norme, ou les organisations peuvent utiliser Agile, mais elles utilisent toujours un processus descendant annuel pour créer des objectifs statiques qui vraiment en conflit direct avec l' agilité et les objectifs de cascade suivent un modèle de planification statique. Habituellement, ils peuvent commencer par une retraite où un dirigeant crée des objectifs annuels de l'entreprise. Et ces objectifs s'enchaînent dans l'organisation, créant un plan fixe pour l'année, ce qui est bien sûr la définition même de la gestion des objectifs en cascade descendante. Pour obtenir une agilité complète de la pile, entreprises doivent remplacer toutes les couches de la pile d'organisation traditionnelle. Et en termes de culture, ce que cela signifie, c'est d'atteindre un type d'autonomie alignée avec les équipes, dans lequel le leadership n'essaie pas de contrôler les plans détaillés, mais définit l'état final souhaité, son but, et puis donne aux membres de l'équipe les moyens de déterminer comment y parvenir. Et quand il s'agit de définir la stratégie, elle devrait être axée sur les données en utilisant une approche itérative qui tente de valider l'hypothèse qui est faite. Et l'approche pour fixer des objectifs suivrait des modèles Agile tels que OKR et les tactiques pour atteindre ces objectifs en termes OKR, qui seraient appelés initiatives, impliqueraient généralement des expériences qui sont exécutées avec de courts cycles de rétroaction . Et puis bien sûr, sur le plan opérationnel, vous utiliseriez une forme de développement agile comme Scrum ou Kanban. Qu' est-ce que cela signifie en termes de modification du fonctionnement des équipes Agile ? Par exemple, si vous avez pris une planche Kanban typique, le panneau kanban traditionnel agile ressemblerait à ceci. Vous auriez une colonne pour montrer les choses qui doivent être faites, les choses qui sont en développement, les choses qui pourraient être en test et terminées. Mais la clé pour devenir Agile pleine pile est de se concentrer sur la valeur. Et la valeur n'est pas définie par le logiciel de travail. Le logiciel de travail n'est vraiment pas une mesure du progrès ultime. Il s'agit simplement d'un extrant qui peut produire les résultats recherchés. Et donc il y a vraiment une colonne manquante et le tableau Kanban, et c'est la colonne qui dit : Est-ce que ça a fonctionné ? Est-ce que ce logiciel a atteint le résultat que vous cherchez ? Vous pouvez donc créer une colonne supplémentaire telle que le résultat obtenu. De cette façon, vous ne suivez pas seulement si le logiciel a été livré, mais si ce logiciel a produit le résultat que vous recherchez. Donc, cette approche de combiner OKR et agile a été vraiment forcé les équipes à réfléchir à la raison pour laquelle elles travaillent sur les choses. La question magique à poser est sur quoi travaillez-vous et pourquoi ? Donc si l'équipe a dit que nous travaillons sur x parce que Sam, le manager a dit que c'est important ou que nous travaillons sur X parce que nous en avons envie. Ce sont vraiment les mauvaises réponses. La réponse qui est correcte serait que nous travaillons sur X parce que nous pensons que cela va avoir un impact y, ce qui est important pour l'entreprise à cause de zed, où y, bien sûr, sont vos résultats que vous recherchez. Et zed est l'alignement avec les objectifs plus grands de l'entreprise. 17. Erbe n'1 trop d'objectifs ou résultats clés: Hé, bienvenue. Dans cette section, nous allons examiner les erreurs les plus courantes commises lors de la mise en œuvre des OKR et bien sûr comment vous pouvez les éviter. La première erreur courante est donc d'avoir trop d'objectifs ou de résultats clés. Maintenant, l'OCR n'est pas une liste de linge de tout ce que vous devez faire, mais plutôt une représentation de vos principales priorités. Et donc vraiment moins est plus ici. Et généralement, lorsque les gens devront créer des OKR pour la première fois, ils peuvent rechercher de l'aide sur Internet et ensuite ils rencontrent toutes sortes de règles comme chaque objectif devrait avoir trois résultats clés. Mais le problème avec ces règles est qu'il y a parfois difficile, voire impossible à appliquer. Et donc ils devraient vraiment être pris avec un grain de sel. Et rappelez-vous que si les objectifs vous indiquent où aller, les résultats clés sont ce que vous devez atteindre pour y parvenir. Et le résultat clé est un peu comme un GPS que vous suivez pour naviguer à l'endroit où vous voulez être. Donc, si le GPS a besoin de trois satellites pour identifier avec précision votre position, vous pourriez dire qu'un objectif nécessite également trois résultats clés trop précis pour vous indiquer si vous avez atteint cet objectif ou non. Mais cela devrait être considéré comme une ligne directrice plutôt qu'une règle stricte et rapide. Nous devons garder à l'esprit que chaque entreprise et chaque équipe est unique et que les défis auxquels elles sont confrontées peuvent varier considérablement. Parfois, cela peut signifier qu'ils doivent utiliser six résultats clés pour objectif, ce qui est tout à fait correct. Et il peut parfois aussi être le cas que vous n'avez besoin que d'un ou deux résultats clés pour un objectif. Et encore une fois, ce n'est pas un problème. Ce qui compte vraiment, c'est que vous ne finissiez pas collectivement avec de nombreux résultats clés. Et par là, je veux dire que lorsque vous tenez compte de tous vos objectifs pour le trimestre, vous ne devriez pas vous retrouver avec trop de résultats clés dans l'ensemble. Et n'oubliez pas que l'une des principales motivations pour les organisations qui choisissent les OKR est de se concentrer davantage. Et se concentrer signifie que vous devez dire non à certaines choses. Donc, si vous avez deux objectifs avec six résultats clés chacun, vous aurez 12 résultats clés au total. Et si vous avez quatre objectifs avec trois résultats clés chacun, vous en aurez également 12 au total. Et comme les équipes fixent généralement les OKR tous les trimestres à 12, les résultats clés, plus ou moins, signifient que votre équipe n'a qu'une semaine pour obtenir un résultat clé. Et plus de 12 et vous risquez de perdre la concentration. Et j'ai vu que 12 est le maximum qu'une équipe est capable d'atteindre de manière cohérente. Donc, si vous en avez plus de 12, alors vous aurez du mal à vous concentrer ou vos résultats clés deviendront trop granulaires. Donc, en résumé, au lieu de se concentrer sur le nombre de résultats clés pour un objectif, concentrez-vous plutôt sur le nombre total de résultats clés que vous obtenez pour cette période. De plus, s'assure que les résultats clés que vous définissez sont vraiment représentatifs d'une mesure de ce que vous essayez d'accomplir. Donc, le résultat clé devrait toujours vous montrer si votre objectif a été réellement atteint. 18. Erbe #2 et incluant des tâches clés de résultats: Une erreur courante que les équipes font quand elles sont nouvelles OKR est d'oublier que les résultats clés ne sont pas des tâches. Un résultat clé n'est pas quelque chose que vous faites, mais plutôt un résultat réussi de ce que vous avez fait. Et les objectifs OKR sur nos tâches, soit il y a des résultats ou des résultats et non des activités. Rappelez-vous donc la phrase qu'une activité n'est pas égale à un résultat. Être occupé ne signifie pas vraiment que vous avez accompli des résultats. Par conséquent, les objectifs de nos tâches et les résultats clés ne sont pas non plus des tâches. Et les OKR ne devraient pas être utilisés comme liste de vérification. Ils ne sont pas vraiment destinés à être une liste de tâches maîtresses. Au lieu de cela, les entreprises devraient utiliser les OKR pour définir l'impact que l'équipe souhaite voir et laisser les équipes trouver les moyens d'atteindre cet impact. Également sur une note similaire, une erreur courante trouvée est de créer OK ART en utilisant un langage vague. Donc, les OKR qui disent des choses comme l'augmentation des ventes sont inefficaces parce que cela ne peut tout simplement pas être mesuré alors que c'est un objectif bon et intéressant d'augmenter les ventes. Mais quel pourcentage devez-vous augmenter vos ventes d'ici et dans quel délai ? Il est donc important de structurer les OKR de manière à répondre aux bonnes questions. Sinon, il sera impossible de suivre les progrès et de réaliser l'objectif. Donc, en résumé, les résultats clés ne sont pas des tâches, mais plutôt des jalons qui vous montrent les résultats que vous devez atteindre sur la voie de l'atteinte de votre objectif global. 19. Erbe n° 3 en ne définirez que le dessus en bas de hauteurs OKR.: L' approche descendante des objectifs en cascade est la façon traditionnelle et ancienne de faire les choses. Et le plus gros défaut de l'approche descendante traditionnelle était qu'il s' agissait essentiellement d'un mandat transmis aux gens en dessous qui ne prenaient vraiment pas en compte leurs opinions. Bien qu'il soit vrai que les objectifs en cascade pour constituer certains OKR, somme devrait également provenir de la base ascendante. établissement d'objectifs qui ne sont que de haut en bas réduira vraiment motivation et la créativité des employés et leur donnera un certain niveau d'autonomie, d'autre part, encouragera l'indépendance et facilitera davantage les opportunités de croissance. si vous embauchez les bonnes personnes et leur faites confiance, vos employés auront une bonne compréhension de leurs priorités afin d'obtenir des résultats. Donc, leur permettre d'avoir une voix dans le processus OKR est vraiment important. En collaborant avec eux et en les encourageant à structurer leurs propres OKR de manière à ce que tous les objectifs soutiennent les objectifs généraux de l'entreprise créent à long terme une culture d'entreprise meilleure et plus saine. Il y a des cas où l'approche descendante fonctionne très bien. Un exemple est que nous sommes une entreprise confrontée une menace existentielle qui exige une sorte d'action rapide et décisive. Ainsi, par exemple, si vous regardez Intel dans les années 70, ils étaient confrontés à une concurrence rigide de Motorola, qui faisait plus rapide et plus facile à utiliser les microprocesseurs. Et la menace a été identifiée par un directeur des ventes de district qui l'a soulevée avec la direction. Et la direction a créé un plan détaillé et a mis en cascade il y aura le chaos dans toute l'entreprise. Et il n'a fallu que quatre semaines pour que l'entreprise redémarre complètement ses priorités. Et tout le monde chez Intel, de l'équipe d'ingénierie au département marketing savait ce qu'ils devaient faire et pourquoi ils le faisaient. Et à la fin des années 1980, Intel retrouve cette partie en tant que leader du marché. en cascade descendante peut fonctionner et est un moyen efficace d' aligner très rapidement les gens vers un objectif commun et a sa place légitime dans les circonstances correctes. Mais en règle générale, les entreprises doivent recourir à une approche descendante et ascendante si elles veulent créer une culture d'entreprise saine à long terme. 20. Erbe n'4 en l'occurrence de la place.: N' atteignez pas vos OKR comme une résolution du Nouvel An. Ne le mets pas et oublie. Okrs doivent faire partie de la culture de votre organisation et doivent être suivis à une cadence régulière. Et l'une des principales raisons pour lesquelles les OKR sont si efficaces est qu'ils permettent aux dirigeants de vérifier facilement leurs progrès. Et le principal véhicule utilisé pour suivre la progression est la réunion d'enregistrement. Examinons cette réunion. Une réunion de vérification régulière est le moteur le plus efficace de tout processus OKR. L' enregistrement est une brève réunion dans le but de parler des progrès et des apprentissages et de la main il assure une rétroaction continue, l'exactitude des données, responsabilité, un haut niveau d'engagement au sein des équipes, et un enregistrement rapide le format de conversation devrait être utilisé pour établir le rythme continu de la rétroaction et du suivi des progrès. Et il est important de comprendre que les enregistrements ne visent pas à ajouter des réunions supplémentaires, mais à rendre les réunions existantes plus efficaces, axées sur données et axées sur les résultats. Pour ce faire, on se concentre sur les priorités importantes et les contributions à la valeur. Et en ayant tous les participants sur une page pour ce qui est de parler à travers une préparation de plan. Et donc l'organisation la plus réussie intégrera leur hebdomadaire ou bimensuelle, ok, un check-ins dans les réunions existantes. Et c'est essentiel à retenir parce que de nombreuses entreprises avant d'adopter les OKR auront déjà beaucoup de réunions. Par conséquent, la mise en œuvre des RCOO ne signifie pas ajouter davantage de réunions, mais plutôt changer la façon dont les réunions sont structurées de façon à intégrer les vérifications du BCAH dans le cadre de cette réunion. Alors regardons la structure d'un check-in dans chaque cabane de l'équipe discute des dernières réalisations, des apprentissages ainsi que des barrages routiers et de la façon dont ils peuvent être abordés. Et les tâches et les priorités des prochaines semaines sont prévues. Il est donc important de s'assurer que vous êtes bien préparé avant la réunion, que vous avez toutes les données dont vous avez besoin et que tous les participants aient préparé. Donc, les trois questions fondamentales que vous pourriez poser à tout enregistrement sont sur quoi avez-vous travaillé ? Quels sont vos plans et priorités ? Et y a-t-il des barrages routiers ? Donc, pour résumer cette conférence, il est essentiel que les entreprises n'ont pas un ensemble et oublier l'état d'esprit parce que cela entraînerait que tout le monde se précipite à la fin de la période pour essayer d'atteindre les objectifs. Au lieu de cela, l'entreprise devrait constamment, tout au long de la période, effectuer des vérifications régulières où elle discute et examine les progrès et les obstacles éventuels et s'assure qu'il y a un rythme constant de progrès en ce sens. objectif. 21. Erbe #5 et okrs du sable: Un autre piège commun dans lequel les entreprises, les équipes et les individus se trouvent souvent est l'ensachage de sable. Donc, ce qui est l'ensachage de sable ou l'ensachage de sable, c'est la pratique d'essayer de faire preuve de promesse et de surlivrer. Et c'est vraiment une mauvaise habitude pleine d'innombrables organisations et équipes et individus. Parce qu'à première vue, cela semble être une bonne stratégie défensive. Mais ce qui en résulte, c'est un développement de produits peu lucide et un service à la clientèle inférieur à la moyenne. Et cela conduit à son tour à des équipes sous-performantes et à des clients sous-estimés. Et si vous regardez autour de vous, vous pouvez voir les preuves anecdotiques dans presque toutes les industries lorsque les marchés sont définis par une multitude d' offres qui ont vraiment peu de distinction entre les fournisseurs, alors vous savez que le sable l'ensachage est présent. Et c'est vraiment la nature humaine, quelque sorte enracinée dans l'instinct de survie d'augmenter le moins d'énergie possible pour accomplir une tâche. Mais en fin de compte, cela a un impact négatif sur la survie à long terme de l'entreprise, ce qui, bien sûr, a un impact négatif sur les employés. Alors, comment pouvez-vous savoir si votre entreprise a un problème d'ensachage de sable ? Eh bien, pour une chose, si vous êtes OKR grades sont constamment au-dessus de 0,7, alors vous avez Robin. Okrs Par définition, devrait inclure un élément de coups de lune. Et les coups de lune devraient être difficiles à atteindre et voir vos résultats de OKR devrait être un sac mixte de succès et d'échecs. Et si votre entreprise a un problème avec l'ensachage du sable, alors vous devez vraiment arrêter et réévaluer la façon dont vous faites les choses. Par exemple, la pratique consistant à lier les bonus aux buts doit être réexaminée. Maintenant, fixer des bonus aux objectifs de tir de toit est une pratique courante et c'est tout à fait acceptable parce que les tirs de toit, par définition, sont réalisables. On s'attend donc à ce qu'ils soient réalisés pleinement. Mais lorsque vous définissez des bonus à des objectifs de tir de lune, alors vous créez une culture qui encouragerait l'ensachage de sable. Et le résultat serait que les employés et les équipes étiquettent les engagements comme étant des tirs de lune, fixent des objectifs à faible risque, c'est-à-dire des objectifs qui ne sont pas vraiment des objectifs de lune et qui tentent essentiellement de faire l'objet de promesses et de résultats excessifs. Donc, en résumé, quand un objectif est lié à la compensation, employés vont commencer à jouer à la défense et arrêter de s'étirer pour ces objectifs incroyables et dans un sac de sable court queue. Une autre façon de déterminer si vos équipes sont ensachées de sable est de vérifier si elles atteignent systématiquement tous leurs objectifs ambitieux sans avoir besoin de tout leur effectif ou capital pour y parvenir. Donc, si l'entreprise n'utilise pas pleinement ses ressources, et cela inclut à la fois les personnes et l'infrastructure et tous les outils à sa disposition, alors elle ne se pousse pas vraiment à réaliser plus. Et le but des OKR est de stimuler l'excellence et la croissance. Ils vous aident à vous étirer et peut-être trop livrer, et ils doivent par nature être inconfortables et potentiellement inaccessibles. 22. Erbe #6 6 KR suffisante: Un problème moins courant, mais tout aussi répandu, auquel de nombreuses nouvelles équipes sont confrontées lorsqu'elles élaborent des RAO est de ne pas créer suffisamment de résultats clés ou de ne pas s'assurer que les résultats clés ensemble signifient collectivement que cet objectif a été atteint. Et l'une des raisons en est que les adolescents n'ont peut-être pas vraiment réfléchi à ce qu'il faut faire pour atteindre cet objectif. Ou ils peuvent prendre littéralement les deux à cinq résultats clés par recommandation objective. Donc, la question que vous devez vraiment vous poser est si j'obtiens tous les résultats clés dans le cadre de cet objectif, cet objectif serait-il atteint ? Les entreprises ont généralement tendance à créer deux types de résultats clés. Le premier est axé sur les activités, qui mesure vraiment l'achèvement des tâches et activités ou la réalisation des jalons et des livrables du projet. Par exemple, la sortie d'une version bêta d'un produit ou la création d'un nouveau programme de formation sont toutes basées sur des activités. Le deuxième type est un résultat clé basé sur la valeur, qui mesure l'apport de valeur à l'organisation ou à ses clients. Et cela mesure les résultats de ces activités. Et le résultat clé basé sur la valeur est la bonne façon de structurer un résultat clé plutôt qu'un résultat basé sur l'activité. Et les équipes ont du mal quand elles ont essayé de créer des résultats de soins fondés sur la valeur. Et une bonne façon de penser à cela lorsque vous passez des activités à résultats clés fondés sur la valeur est de vous poser la question si vous réussissez avec cette initiative, quoi cela ressemblerait ? Quelles seront donc les conséquences du succès de cette tâche ou activité ? Quels seraient les résultats souhaités ? Donc, si nous prenons un exemple de migration d'une plate-forme, alors nous pouvons dire quelque chose comme la migration réussie vers cette plate-forme entraînerait une réduction des coûts d'infrastructure de x à y, ou une amélioration de la disponibilité de cette plate-forme à partir de 99 % à 99,9 % ou d'atteindre un objectif de revenus de x. Donc, en résumé, il faudrait construire un OKR pour s'assurer que les résultats clés, collectivement, une fois atteints, signifient que cet objectif a été atteint. Et ces résultats clés doivent être fondés sur des valeurs plutôt que sur des activités. 23. Erbe #7 No OKR: Un OKR est incomplet à moins qu'il ne définisse explicitement qui possède ce qui se produit. Autrement dit, qui est responsable en fin de compte de s'assurer que l'OKR est terminé. Il peut s'agir d'une personne ou d'un groupe, et le fait de ne pas confier à une seule personne ou à un groupe la responsabilité de l'OKR pourrait entraîner un pointage des doigts et un manque de discipline pour s'assurer que les OKR sont atteints. Parlons des OKR partagés. Ce qui est un OKR partagé a gagné morceau de conseils répandus sur OKR et les objectifs en général est que vous devez vous concentrer sur des objectifs que vous pouvez contrôler seul. La plupart des entreprises ne veulent pas, par exemple, l'équipe marketing dise qu'elle n'a pas atteint son objectif parce que l'ingénierie n'a pas fait son travail. Ils disent donc à chaque équipe de se concentrer sur ce qu'ils peuvent contrôler. Le problème, cependant, est que par définition, cette approche crée des silos si chaque équipe ou individu se concentre uniquement sur ce qu'ils peuvent contrôler chaque problème ou opportunité nécessitant une coordination inter-équipe est laissée pour compte et quelle que soit la structure organisationnelle, il y aura toujours des espaces entre les différentes équipes et départements. Et les entreprises doivent être en mesure de gérer cet espace car il y a toujours des dépendances entre les personnes et la solution pour gérer l'espace blanc est versé OKR et Watch hangar OKR finalement faire est atteint l'alignement entre les équipes et une ombre KR deux équipes ou plus peuvent partager le même OK, oui, mais chacune peut avoir des activités différentes. Ainsi, vous pouvez soit supprimer un OKR entier, ce qui signifie l'objectif et un ensemble de résultats clés, soit vous pouvez partager un seul résultat clé. Ainsi, le partage peut se produire de différentes manières. Et lorsque vous décidez d'un OKR partagé, vous créez une équipe ad hoc qui durera aussi longtemps que vous possédez ce OKR partagé. Alors considérez cela comme l'activation d'une escouade virtuelle avec toutes les équipes ou les individus nécessaires pour atteindre ce OKR partagé. Alors, comment décidez-vous si vous avez besoin d'un OKR partagé ? Eh bien, la première chose à regarder est les dépendances qui existent entre vos équipes. Les OKR partagés existent pour résoudre les dépendances. Et plus vous avez de dépendances, plus vous avez besoin d'OKR partagés. Par exemple, les entreprises qui sont organisées autour structures fonctionnelles ont généralement besoin d'un KR beaucoup plus d'ombre. Les entreprises qui utilisent des équipes ou des escouades interfonctionnelles tendance à avoir moins de dépendances et donc moins de RO partagés. Le partage est donc l'un de ces joyaux cachés dans le monde OKR. Ce n'est pas largement discuté, mais c'est un concept crucial que peu d'organisations réussissent vraiment bien. Et certains des pièges à éviter lors du partage d'OKR est d'abord, de ne pas définir toutes vos dépendances. Donc, assurant que tous les membres de l'équipe impliqués dans cette ombre KR comprennent les dépendances qui existent. Et il est également important de vous assurer de contacter et de demander la coopération de l'autre équipe. Donc, si vous êtes membre de l'équipe qui initie la demande de partage, vous devez obtenir le consentement de l'autre équipe pour participer à cette activité de partage. Et cela peut sembler une évidence, mais il y a eu de nombreux cas où j'ai vu des équipes qui ne communiquent pas adéquatement un OKR partagé. Et le résultat final est que les équipes ne coordonnent pas vraiment bien. Et un autre problème peut survenir si vous essayez de créer des OKR partagés qui sont si grands que la diffusion de la responsabilité commence et que les individus supposent que d'autres sont responsables de l'action. Il est donc très important de décomposer les OKR du hangar en petits morceaux. Et si ce n'est pas possible d'utiliser un gestionnaire de programme solide pour diriger ce OKR partagé. Donc, en résumé, ce que nous disons est qu'un OKR est incomplet s'il ne définit pas explicitement qui possède ce OKR, et cela pourrait être un individu ou, dans le cas d'un OKR partagé, un groupe. 24. Erbe n° 8 Commencer avec des OKR individuel: Une autre erreur courante commise par les entreprises est d'essayer de mettre en œuvre les OKR à tous les niveaux de l'entreprise. Il n'a pas vraiment de sens pour la plupart des entreprises de commencer avec des OKR individuels. Et c'est parce que les OKR individuels ajoutent de la complexité et des frais supplémentaires et ne sont pas vraiment nécessaires lorsque vous commencez à utiliser les OKR. Une entreprise qui s'engage d'abord dans les RO serait bien avisée de commencer par les RO de l'entreprise et de l'équipe, puis de laisser les RO individuels pour plus tard. En fait, de nombreuses entreprises jusqu'à ne pas utiliser les OKR individuels du tout. Par exemple, Spotify a décidé d'abandonner les OKR de niveau employé parce qu'ils ont constaté que les OKR individuels les ralentissent sans ajouter suffisamment de valeur. Et c'est parce que l'entreprise a une culture très agile où les objectifs changent rapidement et les adapter et les itérer à plusieurs niveaux, jusqu'à ce que l'individu consomme trop d'énergie et de temps qu'il ne pouvait pas se permettre. En outre, un deuxième argument peut être avancé pour expliquer pourquoi des OKR individuels peuvent ne pas être nécessaires du tout. Pour de nombreuses entreprises, il existe essentiellement deux types d'objectifs. Le premier est l'objectif directionnel, où vous mettez essentiellement un point à l' horizon pour que tout le monde comprenne où aller. Et ces objectifs pourraient avoir une durée d'environ un an. Et ce sont vos objectifs à plus long terme, que ce soit au niveau de l'équipe ou de l'entreprise. Et puis le deuxième type d'objectif est l'objectif exécutable. Et les objectifs exécutables doivent s'aligner sur les objectifs directionnels. Ils vous poussent dans la bonne direction, ils guident la progression de vos objectifs directionnels. Et ce sont les objectifs sur lesquels les membres de votre organisation travailleront réellement. Et ils ont tendance à être plus court terme, comme un quart. Et les gens se réfèrent souvent aux OKR exécutables en tant qu'OKR d'équipe ou individuels. Et on peut affirmer que lorsque l'on passe au niveau individuel des RCOO, la plupart du temps, le genre de travail sur lequel les personnes travaillent sont davantage des activités au niveau de l'initiative. s'agit pas tant d'OKR qu'une personne travaille, mais plutôt d'activités ou d'initiatives qu'une personne pourrait réaliser pour aider à soutenir des OOKR de plus grande envergure au niveau de l'équipe. Donc, cet argument est utilisé par de nombreuses entreprises qui estiment qu'à un niveau individuel, le coût de maintien des OKR ne vaut pas l'effort. Et les grandes entreprises, surtout mon tirage cette conclusion. Si vous travaillez pour une petite entreprise, il pourrait être logique que vous atteigniez ce niveau individuel. Mais encore une fois, je recommande fortement que si vous commencez avec les OKR, vous commenciez simplement par les OKR de niveau entreprise et d'équipe jusqu'à ce que l'entreprise soit à l'aise avec les OKR. Et vous pouvez ensuite chercher à introduire des OKR individuels et sur le sujet des différentes pratiques avancées pour plus tard quelques autres choses que vous pourriez différer lorsque vous commencez avec OKR, nos objectifs d'étirement de fixation, et la séparation des OKR de l'indemnisation. Donc, les objectifs d'étirement, dont nous savons qu'ils sont une composante essentielle des OKR, peuvent être différés lorsque vous introduisez les OKR pour la première fois parce que cela peut décourager équipes parce qu'il peut ne pas être familier avec objectifs d' étirement là où votre cible est pas un 100% atteint, mais plutôt 70% atteint. Vous pouvez donc choisir de différer les coups de lune et vous concentrer plutôt sur vos plans de toit et laisser le coup de lune pour plus tard. De même, vous pouvez également décider de ne pas modifier votre structure de rémunération tout de suite parce que c'est trop de chaîne à introduire à 1. Au lieu de cela, apprenez de votre implémentation OKR et mettez à jour votre système de compensation des personnes plus tard. Donc, en bref, ce que nous disons est que lorsque vous commencez à déployer les OKR pour la première fois, ne vous embêtez pas à mettre en œuvre les OKR au niveau individuel parce que cela va créer trop de frais généraux et de confusion. Et se demander si vous avez besoin d' OKR individuels ou s'ils valent les frais généraux supplémentaires ? Et les individus ont-ils tendance à se concentrer davantage sur le travail au niveau de l'initiative plutôt que sur les objectifs ? 25. Erbe n° 9 ne pas fermer les okr.: Parlons de fermer les OKR alors que vous approchez de la fin de votre période de temps, disons un quart. Et je vais utiliser un quart comme exemple dans cette conférence. Vous commencez à approcher le moment où vous devez commencer à réfléchir à la conclusion vos OKR pour ce trimestre en cours et à commencer à réfléchir à vos priorités à venir. Et la première et la plus importante partie de ce processus est la fermeture de vos OKR actuels. Et la fermeture de votre OKR vous oblige à faire une pause, à réfléchir recueillir et à partager vos apprentissages avant de commencer à vous concentrer sur quelque chose de nouveau. Donc, prendre un moment pour prendre du recul permet vraiment à toute votre entreprise de lever la tête et d'observer ce qui se passe , de recueillir de nouvelles connaissances et connaissances, puis de prendre une décision éclairée sur ce qu'il faut faire ensuite. Et une pause signifie aussi que vous avez la chance de choisir votre prochain déménagement. Sans cette période de réflexion, vous êtes en quelque sorte voué à réagir constamment au lieu d'agir. Et cette pause offre également une excellente occasion pour les dirigeants de donner reconnaissance et louange à ceux qui le méritent. Alors, quand devriez-vous fermer un OKR ? Eh bien, en général, vous devriez le fermer quand vous arrêtez de travailler dessus. Donc, si vous arrêtez de travailler sur un opium, milieu de cycle, donc milieu de trimestre dans cet exemple, il est préférable de le fermer juste à ce moment. Vous pouvez arrêter de travailler dessus parce que vous l'avez atteint ou cela peut ne plus être pertinent. Et donc les contextes OKR et ses contextes sont encore frais. Il vous sera donc plus facile de capturer vos apprentissages et d'écrire vos notes de clôture si vous le faites immédiatement après la fin de l'OKR ou si vous décidez de ne plus y travailler. Et il est idéal de fermer les OKR pour le trimestre en cours au plus tard la première semaine du nouveau trimestre. Et il y a quelques exceptions à cela, dont nous discuterons dans un instant. Mais souvent, vous voyez des gens dans les dernières semaines du trimestre donner un coup de pouce à leur OKR. Et ils peuvent même avoir besoin des premiers jours du nouveau quartier pour terminer les choses et c'est très bien parce que c'est la nature humaine. La date limite est la motivation ultime. Et en attendant la première semaine du nouveau trimestre, vous pouvez être sûr que vos résultats finaux sont arrivés et que les efforts pour progresser dans ce OKR ont pris fin. Vous voulez vraiment éviter une situation où les gens disent des choses comme, oui, je n'ai progressé que de 40% à la fin du cycle, mais je m'attends quand même à faire quelques choses et à le pousser jusqu'à 60%. J' espère que ça se produira. Et il y a certaines circonstances où il est possible de fermer votre OKR à un moment ultérieur. Surtout lorsque vous avez des résultats clés en retard qui ont besoin de plus de temps pour vraiment montrer les résultats. Alors qui devrait fermer l'OKR ? Eh bien, il devrait vraiment être fermé par la personne responsable de cet OKR. C' est le chef de l'OKR ou le propriétaire de cette archaée. Et vous voulez vraiment être systématique dans la façon dont vous fermez l'OKR, en vous assurant que toutes les personnes et les équipes suivent le même processus. L' OKR, champion au sein de l'entreprise, est donc responsable de s'assurer qu'il y a un processus systématique de fermeture des OKR. Et cela garantit également que les bonnes informations apparaissent et sont facilement accessibles à tout le monde pour digérer les informations recueillies. Et quand vous fermez votre OKR, Vous devez monter les notes de clôture. Et vos notes de clôture devraient vraiment répondre à trois questions fondamentales. Alors, d'abord, comment avez-vous évalué votre exécution ? Donc, si vous êtes un OKR mal évalué, cela aurait pu être un problème d'exécution et vous voulez certainement le mettre dans vos notes. Deuxièmement, qu'as-tu appris ? Et il y a toujours des apprentissages importants que vous ne voulez pas perdre. Alors assurez-vous de mettre cela dans vos notes de clôture. Et enfin, qu'avez-vous décidé en se basant sur ces enseignements ? Les apprentissages ont vraiment permis de prendre des décisions. Et il est important d'écrire ces détails dans les notes pour que les autres puissent les voir. Et vous pourriez également tenir une réunion trimestrielle où les chefs d'équipe peuvent présenter brièvement les notes de clôture des OKR sur lesquelles son équipe a travaillé. C' est aussi un moment idéal pour partager la profondeur des indicateurs de performance clés et les travaux de l'équipe. Et aussi pour reconnaître les personnes qui ont obtenu de très bons résultats. Donc, en résumé, les OKR devraient être fermés à l'aide d'un processus systématique. Et le moment de le fermer est quand vous arrêtez de travailler dessus, soit parce que cet OKR n'est plus nécessaire, soit parce qu'il a été terminé. 26. Erbe #10 Essai de copier Google blindly: Dans le monde des OKR, une taille unique ne convient vraiment pas à tous. Et par là, je veux dire que les entreprises devraient vraiment adapter les OKR comme cadre pour leur propre organisation. Et beaucoup d'entreprises non Silicon Valley ont lutté avec les OKR parce qu'ils essaient de copier Google aveuglément. Ils disent que si ça a fonctionné pour Google, ça devrait fonctionner pour nous. Alors suivons simplement leur approche. Et par approche, cela signifie ce qu'ils ont appris en regardant et en vidéo en ligne. Mais Google est une entreprise unique et ce n'est certainement pas conventionnel. Et certains de ses traits culturels sont très difficiles à imiter. Et donc l'adapter signifie reconnaître que ce n'est pas une méthodologie mais un cadre, et que vous devez vraiment ne pas adopter une approche unique, mais vraiment la voir comme un ensemble de blocs de construction personnalisables que vous pouvez utiliser pour transformer comment vous gérez vos objectifs. Et la compréhension de ces éléments est essentielle parce que, sans cette compréhension, les entreprises se préparent vraiment à l'échec. Donc, la première chose que je ferais en tant qu'entreprise qui essaie d' adopter des OKR est de me poser quelques questions. Tout d'abord, quelle est la nature de l'industrie et dans laquelle elle travaille ? Est-il rapide comme un logiciel ? Et dans quelle mesure les choses changent-elles et combien d'incertitude et de complexité y a-t-il ? Et sur cette base, nous pouvons répondre à d'autres questions telles que objectifs doivent-ils être annuels et devons-nous fixer des objectifs en jours ou en semaines plutôt que en mois ? Et comment devrions-nous aligner les objectifs ? Devrions-nous les mettre en cascade de haut en bas, ou devraient-ils être un élément de composant ascendant ? Et tous les objectifs doivent-ils avoir le même rythme ? Devrions-nous fixer des objectifs tactiques ou avons-nous besoin d'objectifs stratégiques plus longs ? Alors, quel est le bon mélange qui convient à votre entreprise ? Donc, la plupart des entreprises utilisent des OKR trimestriels, mais certaines choisissent des tempos différents. Certaines entreprises fixent des OKR tous les 3045120 ou même 180 jours. Et les différentes unités commerciales peuvent avoir des cadences différentes pour répondre à leurs besoins. Et en plus des cadences, vous devez également considérer le type de cérémonies de suivi qui sont nécessaires. Et cela dépend aussi bien de la culture que de la nature de l'industrie dans laquelle les entreprises opèrent. Et il est également acceptable pour une entreprise de définir des variations au sein de l'entreprise. Ainsi, par exemple, une entreprise peut vouloir des objectifs plus ambitieux de la part des équipes et du produit ou de l'ingénierie alors qu'elle attend une plus grande prévisibilité de la comptabilité ou des ventes, au lieu de Moonshot, ces équipes peuvent se concentrer sur plans de toit ayant des objectifs qui sont difficiles mais réalisables. Donc, pour résumer, lorsque vous implémentez OKR pour la première fois, ne copiez pas aveuglément Google car ce sera la configuration pour l'échec. Au lieu de cela, essayez d'adapter les RCO aux besoins de votre entreprise en vous posant quelques questions pour évaluer votre situation , puis en modifiant les éléments constitutifs des RCO en fonction de vos besoins. 27. Erbe n° 11 Ne pas pas équilibrer les roofshots et des images d'images d': Une autre erreur commise par les entreprises est de ne pas considérer consciemment à quel point elles vont bien ou devraient l'être. Comme nous l'avons mentionné précédemment, l' un des principaux objectifs des OKR est de vous aider à atteindre vos objectifs ambitieux. Et il est donc très important d'inclure des objectifs d'étirement. Mais quel est exactement un objectif d'étirement ? Donc, pour résumer ce que nous avons discuté précédemment, nous pouvons penser à la caractéristique de l'étirement. Donc, pendant que vous étirez, il se sent mal à l'aise et peut même être légèrement douloureux. Et vous êtes sorti de votre zone de confort pendant que vous le faites, vous êtes mal à l'aise, mais vous vous sentez bien après. Et l'idée de l'étirement est d'essayer d' atteindre un endroit que vous ne pouviez pas atteindre auparavant. Et vous devez continuer à essayer de l'atteindre même si vous ne pouvez pas l'atteindre maintenant. Et après s'étirer régulièrement, vous commencez à atteindre plus loin que vous ne pouviez avant. Et finalement, vous commencez à réaliser des choses que vous ne pouviez pas. Alors, comment cela s'applique-t-il à l'établissement d'objectifs ? Donc, quand vous pensez à cette analogie, vous pouvez dire que les objectifs d'étirement sont des objectifs qui vous sortent de votre zone de confort et qui vous font aller après des cibles que vous ne pensez vraiment pas pouvoir atteindre, du moins pas encore. Et les objectifs d'étirement devraient être difficiles, mais pas aussi difficiles que de vous nuire ou de vous démotiver. Vous pourriez donc considérer les objectifs d'étirement comme des objectifs si difficiles qu'ils vous font repenser votre façon de travailler. Et vraiment vous faire poser des questions difficiles et avoir des conversations difficiles avec vos coéquipiers. Et une étude de 35 ans de recherche empirique a été menée par Edwin Locke et Gary Latham. Et ils ont découvert que les or difficiles hôte produisaient le plus haut niveau d'effort et de performance. Et c'est l'une des raisons pour lesquelles Google a mis tant d'énergie trouver des penseurs indépendants et des gens qui n'ont pas peur de fixer de grands objectifs. Et nous avons discuté plus tôt que le point doux pour un tir de lune est d'environ 0,7 ou 70%. Et donc si quelqu'un obtient systématiquement un ou un 100%, leurs OKR sur assez ambitieux. Mais cela ne signifie pas vraiment que 70% est maintenant le nouveau, un 100%. En d'autres termes, le fait de permettre à une personne d'atteindre un objectif de 70 % ne signifie pas qu'elle ne devrait viser que 70 %. Ils devraient en fait viser à atteindre un 100% même s'ils se sont rendu compte qu'ils pourraient ne pas y parvenir. Maintenant, le problème avec seulement l'inclusion de Moonshot est que vous pouvez d'abord démotiver votre équipe et seulement atteindre 70% de vos OKR peut initialement être démotivant les gens, surtout ceux qui sont très motivés, ne sont pas habitués à échouer. Et deuxièmement, les coups de lune peuvent aussi conduire à un manque de responsabilité et d'engagement parce que les gens disent, hé, ça n'a pas d'importance, c'est juste un objectif étiré. Et les gens peuvent mal interpréter les coups de lune. Penser que c'est une culture d'entreprise où vous n'avez pas vraiment à atteindre vos objectifs. Et cela peut également créer des problèmes d'alignement et des tensions entre les équipes. Donc, là où vous avez des résultats clés basés sur l'activité, tirs de lune peuvent créer des problèmes d'alignement entre deux équipes où une équipe est incapable de livrer à une autre équipe parce qu'ils disent, Hey, c'est juste un but étiré. Il est donc très important en tant qu'entreprise d'équilibrer les plans de toit et les plans de lune. Et une approche que j'aime utiliser est de définir un résultat clé de lune par OKR. D' autres peuvent tous être des coups de toit. Mais l'approche que vous utilisez dépend vraiment de votre entreprise. C' est-à-dire leur appétit au risque, l'urgence pour l'entreprise d'obtenir certains résultats. Donc, si c'est une entreprise qui est en mode survie, ils peuvent avoir besoin de prendre quelques coups de lune pour rester en vie. Mais si vous commencez avec OKR, je vous recommande fortement de commencer par n'utiliser que des plans de toit pour développer une culture axée sur les résultats où vous pouvez commencer à atteindre vos objectifs et faire des heures supplémentaires, car la culture est plus mature, vous pouvez évoluer jusqu'à Moonshot, où vous pouvez commencer à vous demander jusqu'où l'organisation peut aller. Donc, en résumé, lorsqu'une entreprise décide des plans de toit et des plans de lune, il devrait s'agir d'une décision active sur la façon de les mélanger plutôt que de laisser cette décision aux employés. Et, et le mélange dépendra de choses comme l'appétit de l'entreprise pour le risque, ainsi que de leur situation actuelle. 28. Erbe n° 12 en matière Mistake en matière Mistake: Certaines entreprises estiment que l'exécution d'un programme OKR devrait être confiée à un service RH ou à une équipe au sein d'un département RH. Et quand on y pense pour la première fois, cela semble logique parce que les OKR sont tout au sujet de la gestion des personnes. Mais voici pourquoi je crois que ce n'est pas une bonne idée. L' OKR est un outil de stratégie de prestation. Et la mise en œuvre de la stratégie est un sujet complètement différent de la gestion de la performance des personnes, qui est de la responsabilité du département des RH. Et la mise en œuvre de la stratégie concerne votre organisation. Il s'agit de cartographier votre stratégie afin que vous ayez une feuille de route claire vers succès auquel tous les membres de l'organisation puissent accéder. Il s'agit également d'aligner vos ressources sur votre stratégie et donner à vos employés les moyens de se concentrer sur les résultats qui permettront d'atteindre la stratégie. en œuvre de la stratégie consiste donc à créer une vue d'ensemble et une reddition de comptes afin que vous puissiez voir comment tout et tout le monde progresse. Et bien que les RH puissent jouer un rôle important à cet égard, elles ne devraient pas vraiment diriger cette initiative. Okrs sont un outil essentiel pour les dirigeants qui les aident à s' acquitter de leur responsabilité principale dans la mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise. Donc, ils ne peuvent vraiment pas se permettre d'externaliser cette responsabilité aux RH, où le service des ressources humaines peut aider à défendre le programme archaea, a des ambassadeurs. Ainsi, le département RH peut souvent jouer le rôle de champion OKR, où ils éduquent tout le monde dans l'organisation, s' assurant que les ensembles de chacun, sont des OKR à temps et ainsi de suite. Mais la responsabilité de diriger les programmes OKR devrait incomber à l'équipe de direction. Et une deuxième raison pour laquelle je découragerais les entreprises de mettre le programme OKR au sein du département RH est que le service RH est considéré comme responsable la détermination du rendement ainsi que de la rémunération d'un employé. Donc, en fin de compte, les employés considèrent le rôle des RH comme un rôle d'embauche, d' examen et de congédiement des personnes. Ainsi, lorsqu'un programme OKR est géré par une équipe des RH, il y a un risque élevé que les gens voient cela comme un outil de rendement. Ainsi, les personnes auront du mal séparer le programme OKR de leur rémunération, ce qui est un élément essentiel du succès de l'OKR. Donc, dans les entreprises où le département RH est propriétaire et pilote du programme OKR, il est probable que les employés ne vont pas vraiment s'étirer et se pousser eux-mêmes parce qu'ils supposent que le département RH verra l'échec comme un signal ils ne l'ont pas fait et, en fin de compte, cela entraînerait mauvais examen du rendement et aurait une incidence sur leur rémunération. Donc, en résumé, ce que nous disons, c'est que le service RH d'une entreprise peut jouer un rôle essentiel dans le soutien d'un programme OKR en agissant à titre de champion OKR. Mais, en fin de compte, ils ne devraient pas être considérés comme propriétaires du programme OKR. Parce que d'abord, c'est essentiel à la mise en œuvre de la stratégie. Deuxièmement, veiller à ce que les employés ne voient pas le programme O. comme un outil de gestion du rendement. 29. Erbe #13 pas 1 sur 1.: En tant que gestionnaire, vous voulez vraiment vous assurer que les personnes qui relèvent de vous se sentent bien que cela a fonctionné, mais vous voulez également vous assurer qu'elles fonctionnent bien. Et dans le contexte des OKR, un simple et efficace avec vos rapports directs est un outil simple et efficace pour vraiment garantir ces deux choses. Et il y a plusieurs façons d'exécuter un tête-à-tête. Mais cette conférence se concentrera sur quelques conseils sur la façon d'organiser une réunion individuelle réussie. Donc, tout d'abord, je ne recommande pas d'utiliser un tête-à-tête pour les mises à jour simples de l'état du travail, car cela peut facilement être accompli par e-mail, mais il est tout à fait approprié d'inclure les progrès vers les objectifs comme un point permanent de l'ordre du jour de votre travail. Et une fois que votre membre de l'équipe a des objectifs qui sont étroitement liés aux objectifs de l'équipe et de l'entreprise. Il est donc très productif de comprendre les résultats obtenus par les membres de l'équipe. Et en ce qui concerne les indicateurs de performance clés, ma suggestion est de vous faire gagner du temps en ne regardant que les indicateurs de performance clés qui sont malsains. Autrement dit, ceux qui sont inférieurs à la valeur cible. Un indicateur de performance clé critique associé aux RAO d'une personne est malsain. Vous voulez avoir une conversation constructive autour de nous. Et d'avoir une conversation constructive. Les rapports directs auraient dû faire des recherches déjà pour qu'il puisse expliquer pourquoi devenir malsain. Idéalement, ils ont déjà quelques idées sur la façon de le remettre sur la bonne voie. Et vous voulez également qu'ils enregistrent leurs réponses afin que vous puissiez garder un bon historique et tenir l'ensemble de l'organisation informée. Et n'oubliez pas que les initiatives sont vraiment les activités que vous prenez pour essayer de faire avancer vos OKR. Et donc ce que vous devez faire dans l'un sur l'autre, c'est de vraiment examiner l'initiative. En fin de compte, vous et votre rapport direct devriez examiner les initiatives sur lesquelles on travaille actuellement et avoir une sorte d'entente selon laquelle ce sont les bonnes choses sur lesquelles il faut travailler pour faire avancer ces OKR. Je vous recommande donc de revoir les initiatives par objectif. Et quand les initiatives sont-elles d'abord celles qui ont été achevées depuis les 101 dernières années ? Est-ce que cela a entraîné des progrès sur certains des résultats clés ? Sinon, pourquoi ? Et n'était-ce pas la bonne chose à faire ? Et si ce n'était pas le cas, alors c'est une opportunité d'apprentissage. Et puis après cela, vous pouvez regarder ceux qui sont en cours. Comment progressent-ils ? D' autres bloqueurs ? Qu' en est-il des initiatives assignées aux membres d'autres équipes ? Sont-elles toujours sur la bonne voie et là où vous avez des dépendances avec d'autres équipes aussi, il est essentiel d'examiner si ces dépendances sont à risque. Et si elles sont alors en tant que gestionnaire, vous pouvez contacter les autres équipes pour vous assurer que ces équipes donnent la priorité à l'initiative afin de répondre à ces dépendances. Donc, pour résumer tout cela, mes recommandations sont de veiller à ce que, premièrement, la réunion soit régulière, soit hebdomadaire, soit bimensuelle, entre le manager et son rapport direct. Le sens devrait être programmé pendant au moins 30 minutes pour s'assurer qu'il y a assez de temps. Mais cela ne signifie pas que vous devez utiliser les 30 minutes complètes et la réunion ne devrait pas être annulée sauf si quelqu'un est en vacances. Et s'il n'y a rien à discuter, c'est quand même précieux de s'asseoir même si c'est juste pour cinq minutes. Et aussi 101 devrait se produire en personne si possible. Bien sûr, dans le climat d'aujourd'hui, c'est difficile. Mais dans des circonstances normales, en personne, tête-à-tête, travaillez le mieux. Et pour la plupart, la 101 est une réunion au profit du rapport direct et non du gestionnaire. Ce rapport direct détermine donc quel est l'ordre du jour. La réunion devrait toujours commencer par les rapports directs, les points de l'ordre du jour pour s'assurer que ses points seront abordés. Une fois de plus, il est très important de rappeler que l'OKR n'est pas un outil de gestion du rendement. C' est un outil pour responsabiliser vos employés. Et en permettant au rapport direct de fixer l'ordre du jour, vous donnez le ton approprié pour la réunion, veillant à ce que les choses qui les préoccupent et qui les préoccupent soient abordées en premier lieu. Et vous examinez toujours les progrès vers la réalisation des objectifs en tirant les rapports directs, les enregistrements les plus récents. Donc, en conclusion, une personne à face est un outil formidable et simple pour un gestionnaire pour s'assurer que ses rapports directs se portent bien et fonctionnent bien au travail. Et alors que le rapport direct devrait posséder l'ordre du jour en tête-à-tête pour la plupart. Il est également important de toujours examiner les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs. Et cela se fait en examinant les initiatives en cours. 30. Erbe n° 14 ne pas utiliser l'expérimentation: Okrs, par leur nature ambitieuse, poussent souvent des équipes et des individus dans le royaume de l'inconnu. Et les équipes sauvages peuvent être en mesure de s'entendre sur ce à quoi devrait ressembler un objectif et à quoi devraient ressembler les mesures associées aux résultats aigus. Ils ne savent peut-être pas vraiment ce qui va bouger ces statistiques. C' est pourquoi il est essentiel que les équipes utilisent des expériences pour déterminer les initiatives sur lesquelles travailler. La plupart des équipes exécutant des OKR n'ont pas de liste fixe de livrables à implémenter. Typiquement, si j'ai un résultat clé avec une métrique x que je veux déplacer, je devrais exécuter quelques expériences avec différentes initiatives pour essayer de voir ce qui déplace réellement l'aiguille. Et les employés doivent apprendre à mettre en place et à structurer des expériences afin qu'ils ne perdent pas beaucoup de temps et d'argent dans la mauvaise direction. Et typiquement, la façon dont les expériences peuvent être configurées est comme ça. Tout d'abord, une entreprise ou un t aurait un accord sur ce à quoi ressemblera un OKR. Ils ont donc un objectif et ils ont des mesures associées à des résultats clés qu'ils veulent influencer. Ensuite, ils trouveraient des idées, des idées d'initiatives qui pourraient réellement déplacer ces indicateurs. Maintenant, chaque idée a une hypothèse derrière elle, et il y a souvent des hypothèses risquées derrière l'hypothèse. Par exemple, si je devais construire la fonctionnalité a, cela signifie que le client fera B, qui à son tour déplacerait ensuite ma métrique C de X pour cent. Dans cet exemple simple, il y a un certain nombre d'hypothèses qui ont été faites. Le but d'une expérience est donc d'utiliser le temps et les ressources nécessaires pour examiner et valider ou invalider l'hypothèse. Et avec les équipes, je recommande que vous ne dictiez pas simplement une liste d'expériences à exécuter. Au lieu de cela, une fois que vous avez un résultat que vous voulez atteindre, permettez à l'équipe d'utiliser cette compétence et cette créativité pour comprendre quelles sont les expériences que nous menons pour atteindre ce résultat ? Comment les expériences devraient-elles être mises en place et comment devrions-nous rendre compte des progrès accomplis dans ce sens ? De cette façon, vous pouvez retourner à votre détenteur de pieu avec l'hypothèse. Vous pouvez expliquer les expériences que vous avez menées, les résultats que vous avez observés et ce que vous recommandez ensuite. Donc, en résumé, ce que nous disons ici, c'est Initiative, qui sont les activités qui motivent les OKR impliquent généralement beaucoup d'incertitude. La meilleure façon de minimiser les risques est donc d' expérimenter avec des initiatives pour voir ce qui fonctionne exactement et ce qui ne fonctionne pas. De cette façon, vous pouvez simplement vous concentrer sur les initiatives qui permettront d'obtenir les résultats que vous recherchez.