Le storytelling pour les leaders : transformer des moments réels en impact durable

1. Introduction à la narration: Raconter des histoires. Les belles histoires de leadership ne commencent pas par des diapositives. Ils commencent par des mouvements. Bonjour. Je m'appelle Dimple Sanghvi et je travaille avec les hauts dirigeants, les directeurs généraux et les équipes de transformation pour concevoir expériences d'apprentissage qui Au fil des ans, j'ai vu quelque chose de puissant. Les cadres informent, mais les histoires transforment. Les leaders qui influencent réellement le changement savent comment construire ce pont. Dans ce cours, nous apprendrons à créer des histoires de leadership qui ne soient pas seulement belles. Ils résonnent. Des histoires qui comblent ce que j' appelle le déficit d'engagement. La distance entre le message transmis et le message ressenti. Nous allons le décomposer en étapes pratiques claires. Vous apprendrez à ancrer vos histoires dans trois éléments essentiels. Les enjeux, ce qui est réellement en danger, les émotions tacites, les doutes avant les décisions, les obstacles pertinents, obstacles pertinents, le combat humain qui sous-tend le résultat Ce cours est conçu pour les dirigeants, les concepteurs d' expériences d'apprentissage, formateurs d'entreprise, les professionnels de l'apprentissage et du développement qui souhaitent que leur communication influence la pensée au plus haut niveau. Aucune expérience préalable en narration n'est requise, juste une volonté de réfléchir à des moments réels À la fin de ce cours, vous créerez votre propre histoire de leadership en utilisant le cadre que nous avons élaboré ensemble, une histoire qui peut être utilisée dans une salle de conférence, une réunion stratégique ou une séance de leadership, ou une séance de leadership car lorsque les dirigeants ressentent l'histoire, ils se souviennent de la leçon Et quand ils s'en souviennent, ils changent leur façon de diriger. Si vous êtes prêt à construire ce pont entre logique et émotion, commençons. Je vous verrai lors de la première leçon. 2. Raconter le début de la narration: Un bon apprentissage ne commence pas par l'information. Cela commence par les connexions. Pensez au moment qui a vraiment changé la façon dont les dirigeants pensent. Ce n'étaient pas des diapositives. Il ne s'agissait pas de cadres. C'étaient des histoires. Les histoires créent un pont, un pont entre la logique et les émotions. Entre savoir quelque chose et y croire profondément par un acte. Au niveau du leadership au niveau des CXO, les décisions portent rarement uniquement sur les données. Ils concernent les enjeux, la pression et le coût humain d'une erreur. Lorsqu'un récit d'apprentissage décrit les émotions, les difficultés et les conséquences, quelque chose de puissant se produit. Le public se penche. Ils se reconnaissent et l'apprentissage cesse d'être passif. Il ne s'agit pas d'un drame. Il s'agit de vérité, de petits moments réels, d'un choix difficile, d'un doute discret avant une décision importante, d'un tournant qui redéfinit direction en tant que concepteur d' expériences d'apprentissage ou leader, le but n'est pas d' impressionner L'objectif est de trouver un écho, de créer des histoires qui non seulement informent mais transforment Parce que lorsque les apprenants ressentent l'histoire, ils se souviennent de la leçon, et lorsque les leaders s'en souviennent, ils changent leur façon de diriger. C'est le pont que nous sommes là pour construire. 3. La structure: Au dernier moment, nous avons parlé de la construction du pont, et voici la triste vérité. De nombreuses histoires semblent fortes sur le papier. Ils sont logiques, bien structurés, techniquement corrects, mais ils échouent. C'est ce que nous appelons le déficit d'engagement. La distance entre l'histoire racontée et l'histoire ressentie. Il y a un écart entre la personne qui transmet l' histoire et le récepteur. D'un côté se trouvent le transmetteur, l'histoire, le message et l'intention. l'autre côté se trouve le récepteur, l'apprenant, le leader ou le décideur L'information traverse facilement cette lacune . L'émotion ne le fait pas. Lorsque les histoires se concentrent sur une intrigue et des faits, gens les comprennent intellectuellement, mais ils ne les font pas avancer. Le message est entendu, mais il n'est pas internalisé. L'apprentissage du leadership ne peut pas se le permettre. La solution n'est pas plus détaillée. Il ne s'agit pas d'autres diapositives. C'est l'intention. Nous ancrons intentionnellement les histoires dans trois choses. Tout d'abord, les enjeux. Que gagne-t-on ou perd-on réellement en cas de mauvaise décision ? Ensuite, les émotions tacites, le doute avant la décision, la tension que personne ne dit haut et fort Le troisième est l' obstacle pertinent, il ne s'agit pas d'un obstacle dramatique, obstacle humain, car lorsque les gens se reconnaissent dans la lutte, le pont se complète de lui-même C'est alors que l'histoire cesse d'être un contenu. Cela commence à devenir une idée du leadership. Dans la section suivante, nous allons commencer à définir ces ancres une par une 4. Première ancrage: Commençons donc par la première ancre. Le premier principe. Le plus important, les enjeux, car sans les enjeux, l'histoire n'est qu'une information qui traverse le temps. L'enjeu donne à votre public une raison de s'en préoccuper, et les dirigeants n' agissent pas en fonction des informations. Ils agissent quand quelque chose compte. Stake répond à une seule question brutale. Alors quoi ? Que veut réellement la personne dans cette histoire ? Ce n'est pas une théorie. Ce n'est pas une méthode générique, mais personnelle. Dans les histoires de leadership, c'est souvent là que les choses tournent mal. Nous décrivons la situation. Nous expliquons la décision, mais nous n'expliquons jamais pourquoi elle était importante pour eux. Lorsque les enjeux sont clairs, le public les comprend immédiatement car il comprend quels sont les risques. Cela peut être une question de réputation, crédibilité ou d'avenir de l'équipe Une fenêtre étroite pour agir, tout aussi importante que le but ou les conséquences. Qu'importe si celui-ci tourne mal ? Pas de résultats abstraits, mais des résultats réels. Le rôle qui disparaît, le marché qui se perd et la porte qui se ferme discrètement et ne se rouvre pas Plus les conséquences seront importantes et claires, plus l' audience sera investie. Non pas parce que la situation est dramatique, mais parce qu'elle est humaine. En tant que leaders et CXO, il ne s'agit pas d'exagérer C'est une question de précision. Nous pouvons concevoir des histoires d'apprentissage, définir les enjeux avec soin, nommer ce qui est gagné, nommer ce qui est perdu, car une fois que le public comprend ce qui est en jeu, il n'a pas besoin d' être convaincu de s'en soucier. Ils le font déjà. Ensuite, nous verrons avec un exemple. Fixer des objectifs personnels. Que veut le protagoniste ? Pourquoi est-ce si important pour eux ? Par exemple, j'ai besoin de l'offre d'emploi. Sans cela, il me reste trois mois avant que le gouvernement ne m'expulse de ce pays. Que se passera-t-il en cas d'échec ? Plus les enjeux sont élevés, plus le public s' investit ? Cet examen déciderait s'il peut étudier la médecine et réaliser son rêve de devenir médecin ou s'il doit étudier un domaine comme le droit ou la comptabilité. Voyons maintenant à quoi ressemble un État dans le monde réel. 5. Explication - Les enjeux: Imaginez un projet. Ça commence fort. Tout est sur la bonne voie, puis quelque chose se brise. Dans la plupart des histoires de leadership, c'est ce que vous voyez. L'équipe a dû corriger certains bugs avant la date limite. Le projet crucial de l'équipe est en train d'échouer. Techniquement, c'est vrai, mais ce n'est pas une histoire. C'est une tâche. Maintenant, laissez-moi vous montrer la différence. Même projet, même échec. L'équipe dispose d'une semaine, pas d'un mois, pas de sitôt. Ils échouent, l'entreprise perd son plus gros client. Les bonus disparaîtront. La crédibilité en prend un coup, et pour le nouveau chef de projet, il ne s'agit pas uniquement de livraison. Il s'agit de sa seule chance d'obtenir une promotion après être fait refuser deux fois le poste de direction pour prouver qu'elle appartient à la table des dirigeants. Tout à coup, tout change. L'ambiance de la réunion est différente. La décision a du poids, chaque heure compte. Rien n'a changé dans la tâche, mais tout ce qui concerne l'enjeu a fait que c'est à ce moment-là qu' une histoire prend vie. Non pas parce que c'est dramatique, mais parce que c'est réel. C'est à cela que répondent les dirigeants. C'est ce dont le public se souvient. Lorsque vous concevez des récits d'apprentissage, ne vous contentez pas de montrer les efforts, les risques, ne vous contentez pas de décrire le travail, montrez ce qui est en jeu. Parce que lorsque les enjeux sont clairs, l'engagement n'est plus facultatif. Ensuite, nous approfondissons l'émotion, personne ne le dit à haute voix. 6. Deuxième ancrage: Jusqu'à présent, nous avons travaillé sur les enjeux. Ce qui peut être gagné, ce qui peut être perdu. Mais il y a un autre problème rencontrent la plupart des histoires de leadership. Nous nommons les émotions. Au lieu de laisser les gens en faire l'expérience, nous disons des choses comme « j'étais stressée ». Elle était fière. Il était enthousiaste et tout le monde comprend les mots, mais personne ne ressent quoi que ce soit parce que les émotions ne sont pas inscrites dans une étiquette. Il vit en action. Pensez au stress. Vous ne ressentez pas le stress parce que quelqu'un l'a nommé. C'est ce que l'on ressent lorsque les dirigeants arrivent tard, regardent le même toboggan, se frottent les tempes, connaissent leur décision ne peuvent pas attendre jusqu'à demain C'est montrer, pas dire. Il s'agit du deuxième principe. Lorsque vous montrez les émotions, vous créez une image mentale, et une fois que le public la voit, il commence à l'interpréter lui-même. Le langage corporel compte, les changements de posture. Un petit comportement révèle de grands états internes. Et parfois, l'émotion la plus puissante n'est pas du tout visible. C'est interne. Le doute de soi tranquille avant une réunion du conseil d'administration, personne ne peut le voir. La pensée non filtrée que personne ne peut entendre à haute voix. Au moment où quelqu'un se demande, et si je n'y suis pas prête ? Notre connexion dépend. En tant que leaders du CXO, il ne s'agit pas de dramatiser les émotions Il s'agit de le respecter. Lorsque vous concevez des histoires, remplacez les étiquettes par des comportements, remplacez les explications par des mouvements , car lorsque l'émotion est montrée non nommée, l'histoire ne dit pas au public ce qu'il doit craindre. Cela les invite à le ressentir eux-mêmes. Révélez par le langage corporel. Comment le corps réagit-il physiquement à l'émotion ? Au lieu de dire qu'il était bouleversé, montrez qu'il cachait son visage avec sa main. Au lieu de dire qu'il était excité, montrez immédiatement que le visage de David est illuminé et scintille dans ses yeux Partagez le dialogue intérieur lorsque le public découvre directement les pensées brutes et non filtrées du personnage Par exemple, il a commencé à s' en prendre à lui-même, demandant : « Qu'est-ce qui ne va pas chez toi ? Vous avez eu toute la journée et vous l'avez simplement gâchée, vous allez certainement échouer. montrant l'émotion dans la pratique, laissez-moi vous montrer à quoi cela ressemble dans la pratique. Pensez à un client qui découvre une nouvelle fonctionnalité. Au début, tout semble prometteur. Curiosité, possibilité, puis le système tombe en panne. Une fois, peut-être deux, c'est ennuyeux, mais gérable. Au troisième crash, quelque chose change. C'est là que s'arrêtent la plupart des histoires. Nous disons que le client était frustré. Ensuite, nous passons à autre chose. Mais cette phrase cache le moment qui compte. Ce qui comptait vraiment, et ce qui s'est réellement passé. Elle s'est penchée en arrière sur sa chaise. Ses épaules sont tombées. Elle a regardé l'écran plus longtemps qu'elle n'aurait dû. Le curseur a survolé le bouton d'annulation. Ne bouge pas. Dans son esprit, la question n'était plus technique. C'était personnel. Est-ce que je viens de perdre toute ma matinée ? Peut-être que ce logiciel n'est pas pour nous. Elle a respiré, ses mâchoires se sont serrées, et ce n'est qu'alors qu'elle a pris le téléphone ? Rien de dramatique ne s'est produit. Pas de cris, pas d'escalades. Et pourtant, une décision était en train d'être prise. C'est le langage des émotions, pas des étiquettes, des actions. Pour les dirigeants, cette distinction est essentielle, car les clients vous disent rarement ce qu'ils ressentent. Ils vous montrent par l' hésitation, le silence, les moments où ils décident d'appeler le support ou de partir discrètement. Lorsque les histoires révèlent ces petits moments, les dirigeants ne se contentent pas de comprendre le problème. Ils le ressentent. Ils le reconnaissent, et c' est cette reconnaissance qui permet de prendre de meilleures décisions Le scénario était que le client avait du mal à utiliser la nouvelle fonctionnalité logicielle. La version révélatrice était que le client était frustré parce que le logiciel ne fonctionnait pas. Mais la version présentée pourrait être celle d'après le troisième crash, Sara s'est penchée en arrière. Ses épaules sont tombées. Elle a regardé le message d'erreur. curseur de sa souris survolait le bouton d'annulation elle pensait que nous avions perdu toute la matinée là-dessus Peut-être que le logiciel n'est tout simplement pas pour nous. Elle a pris une profonde inspiration. Elle a les mâchoires serrées et a tendu la main au téléphone pour appeler le soutien 7. Troisième ancrage: Nous en sommes donc arrivés au troisième principe, l'obstacle. C'est ici que la connexion se fait réellement. Une histoire sans difficulté semble raffinée. Cela ressemble à un argumentaire de vente. Une histoire pleine de difficultés semble humaine, des obstacles faciles à comprendre renforcent la confiance Et c'est exactement la raison pour laquelle elle a le sentiment que le véritable leadership n'agit pas en ligne droite. Ce à quoi les gens ont confiance, ce n' est pas la perfection. Ils font confiance aux efforts déployés sous pression. Pensez aux moments dont vous vous souvenez le plus clairement. Ce ne sont pas des victoires. Ce sont les moments où quelque chose s'est mal passé. Une présentation qui s'est effondrée en temps réel, des commentaires qui ont été plus difficiles que prévu, une décision qui a soudainement semblé plus lourde que prévu. Il ne s'agit pas d'une faiblesse dans une histoire. Ils sont le point d'entrée. Lorsque nous franchissons la partie difficile, nous supprimons ce qui rend l'histoire humaine. La lutte crée la reconnaissance. Nous reconnaissons et créons la confiance. Et l'obstacle le plus puissant n'est pas dramatique. Ils nous sont familiers. La peur d'échouer devant les autres, le choc d'un refoulement inattendu, la prise de conscience silencieuse que vous êtes dépassé Lorsque les leaders partagent leurs femmes, honnêtement, quelque chose change Le public arrête d'évaluer. Ils commencent à établir des relations. Dans le domaine de la conception de l'apprentissage, cela est très important, car les gens n'apprennent pas uniquement du succès. Ils tirent des leçons de la fiction, de la résistance, dès le moment où le progrès semble incertain. C'est là que se forme la croyance. Et une fois la croyance établie, l'histoire n'a plus besoin de convaincre. Cela semble tout simplement vrai. Concentrez-vous sur le drame. Ne vous précipitez pas au-delà de la partie difficile. Approfondissez le défi physique ou émotionnel. Dites quelque chose comme si mon manager s'est approché de moi et m'a dit : « était quoi ce bordel ? Tu étais partout. C'était une présentation terrible. Rendez-le pertinent Les meilleures optiques sont l' expérience humaine universelle, la peur de l'échec, revers inattendus, les retours difficiles et le sentiment 8. Le contraste dans la narration: Jusqu'à présent, nous avons parlé de la difficulté, frictions, du moment où les choses ne se passent pas comme prévu. Maintenant, nous allons encore plus loin. Nous utilisons le contraste. Le contraste est puissant car il joue avec les attentes et c'est dans l'attente que réside l'attention. Chaque public entre dans une histoire porteuse de suppositions. Ils pensent savoir où ça va. Le contraste commence par leur permettre de se sentir à l'aise. Tout semble clair. Le chemin semble simple. Le résultat semble évident, puis vous le cassez. Je pensais que ce serait une chose, mais il s'est avéré que c'était autre chose. Ensuite, le changement soudain crée la surprise. La surprise crée un impact, et pensez à de tels moments de leadership. Vous entrez dans le bureau de votre manager dans l'attente d'un prix, peut-être d'une promotion. Au lieu de cela, vous entendez des mots auxquels vous n'étiez pas préparé ou une démonstration de projet qui ressemble à une victoire, applaudissements, des sourires et du soulagement jusqu'à ce qu'un e-mail arrive qui change complètement la trajectoire Rien n'attire autant l'attention le contraste, car il reflète la vie réelle. En tant que leaders, nous savons que les mouvements les plus significatifs sont rarement linéaires. Ils sont définis à tour de rôle par des résultats qui ne correspondent pas au plan. Lorsque les histoires sont contrastées, elles se sentent honnêtes. Ils ont l'impression d'être vécus, ils se sentent réels. Et c'est le but. Le contraste n' exagère pas la réalité. Cela le révèle. Lorsque vous concevez des histoires pour les leaders, ne lissez pas les limites. Définissez les attentes. Montrez ensuite ce qui s'est réellement passé, car c'est à partir de cet écart entre ce que nous pensions et ce qui s'est passé que nous avons compris. Et une fois que l'idée est arrivée, l'apprentissage continue. Formula, je pensais que ce serait X, mais il s'est avéré que c'était Y. Pensons à un échec chez les porteurs Je suis entrée dans le bureau de mon manager excitée. Je pensais qu'il allait faire l' éloge de ma présentation. Peut-être même inscrire mon nom pour une promotion. Puis il a dit : « Philip, désolé, mais nous devons te laisser partir. Un projet qui a échoué. Notre équipe estimé que la démonstration client avait été un franc succès. Mais ensuite, le courrier est arrivé et a tout changé. 9. Pont de narration: Nous avons parlé des enjeux, des émotions, des obstacles et du contraste. Individuellement, ce sont des techniques. Ensemble, ils forment un pont, un pont entre l'information et la compréhension. Entre raconter et apprendre, entre parler et être entendu. Mais la façon dont nous construisons ce pont est importante car l'influence non intentionnelle devient une manipulation, et la narration utilisée de manière imprudente peut franchir cette limite En tant que dirigeants, notre responsabilité est plus grande. Nous définissons les enjeux non pas pour alarmer, mais pour clarifier ce qui compte vraiment. Nous montrons nos émotions non pas pour dramatiser, mais pour refléter une expérience humaine réelle, et nous surmontons les obstacles non pas pour glorifier la lutte, mais pour reconnaître honnêtement la croissance C'est là que le storytelling devient éthique. Non pas parce qu'il évite les émotions, mais parce qu'il traite les émotions avec respect. Le but n'est jamais de pousser les gens vers une conclusion. L'objectif est de les aider à y arriver eux-mêmes. Lorsque les histoires sont construites avec soin, les gens ne se sentent pas convaincus. Ils se sentent compris, et c'est ce qui crée un impact durable. Pour les dirigeants, c'est ainsi que l'apprentissage va au-delà de la session, au-delà des répercussions sur les décisions, le comportement et la culture. C'est le pont que nous avons décidé de construire. De manière réfléchie, responsable et dans un but précis. Parce que lorsque les histoires sont vraies, l'apprentissage ne se contente pas d' informer, il transforme. Le principal point à retenir est de définir les enjeux, donner à votre public une raison d'investir Qu'est-ce qui doit être gagné ou perdu ? Montrez, ne dites pas. Votre action physique et vos pensées intérieures pour transmettre vos émotions de manière authentique. Acceptez l'obstacle. La lutte est source de connexion, de confiance et de croissance. En tant que leaders, nous utilisons ces outils non pas pour manipuler, mais pour créer de l'empathie, la compréhension et de véritables liens. Notre objectif est de donner du sens au parcours d'apprentissage. 10. Add a ticking Clock: Passons à la seconde, en ajoutant un tic-tac L'un des moyens les plus simples d'ajouter de la tension à votre histoire de leadership est d' introduire des contraintes de temps. Dates limites, accalmies, pression de l'événement qui approche à grands pas. Lorsque votre public sait que vous êtes dans une course contre la montre, il se sent naturellement plus engagé. Leur cerveau se penche plutôt que de dire : nous avons dû lancer un nouveau système, essayer de dire quelque chose comme ça. Nous avions 48 heures pour lancer ce système peine de payer une amende de 200 000$ Ce compte à rebours rend votre histoire plus urgente, plus vivante et votre prise de décision plus impressionnante Examinons maintenant cinq histoires de leadership réelles, chacune illustrant comment la pression du temps peut tout changer. Préparation d'une présentation à la dernière minute. Il était 7 h 13. me restait exactement 2 heures avant notre réunion trimestrielle du conseil d'administration La veille, nos fournisseurs d'outils d'analyse ont envoyé des chiffres actualisés et ils ont complètement changé l'histoire que j'avais prévu de présenter. J'avais 20 minutes pour reconstruire le deck, réécrire mes histoires, réécrire mon message, et il n'y avait aucune marge d'erreur Qu'est-ce que j'ai fait ici ? Je leur ai montré que je m'y étais préparé avant 48 heures. Je leur ai également montré qu'il me restait 20 minutes. Je leur ai montré à quel point j'étais pressé par le temps. Normalement, les gens se contenteront de dire que j'ai dû mettre à jour la présentation après quelques modifications de données survenues à la dernière minute. C'était un peu stressant, mais je l'avais fait à temps. Vous n'en ressentirez aucune intention. Aucune urgence, aucune horloge, aucun enjeu. La tension est ce qui suscite l'admiration pour vous. Donc, si vous voulez que votre public soit admiré , vous devez créer de la tension dans la pièce à travers vos histoires. Voyons un autre scénario lequel j'embauchais sous la pression. Nous avions besoin d'engager rapidement un nouveau chef de projet. J'ai donc contacté des freelances et j'en ai trouvé un. Rapidement, c'est l'âge, la fenêtre de 72 heures, et le risque de perdre le client est la vraie histoire. Racontons la situation. Nous avions 72 heures pour trouver un chef de projet suppléant avant l'appel de lancement du client Sinon, nous perdrions notre contrat. Je me rappelle avoir regardé ma boîte de réception à 6 h du matin un dimanche matin dans l'espoir de recevoir des réponses d'un pigiste. un dimanche matin dans l'espoir de recevoir des réponses d' J'avais envoyé un message à plus de 28 freelances la veille au soir. Cochez, cochez. Il y avait un message dans ma boîte de réception, et j'ai trouvé un freelance qui était prêt et qui correspondait parfaitement au scénario que nous avions Nous étions prêts pour l'appel de lancement. Pouvez-vous voir la différence entre préciser l'heure ou ajouter le compte à rebours au lieu de simplement dire rapidement et ainsi de suite ? Les chiffres ajoutent de l'effet à vos histoires. Publier une déclaration de crise. Une plainte d'un client est devenue virale. Nous avons dû réagir rapidement pour éviter les problèmes liés aux réseaux sociaux. Qu'est-ce qui manque dans cette histoire ? n'y a pas d'horloge, pas de compte à rebours, pas de coordination interfonctionnelle. Il n'y a pas de drame. Réécrivons cette histoire en ajoutant un tic-tac À 16 h 00, notre équipe des réseaux sociaux nous a alertés d'une plainte virale d'un client nous restait 90 minutes avant que notre marque ne soit mentionnée sur la chaîne d'information nationale. J'ai dû me coordonner avec mon équipe juridique, mon équipe de relations publiques et mon service client pour rédiger une réponse humaine claire, et mon service client pour rédiger le tout avant 17 h 30 le même jour. le même jour Qu'est-ce que je montre ? Comment ai-je travaillé sous cette pression pour m' assurer de sauver ma marque ? de marque de mon entreprise tournait image de marque de mon entreprise tournait à grands pas Nous devons ajouter ces éléments pour rendre nos histoires mémorables. Gérer un pitch client de dernière minute. Un client nous a demandé une révision rapide. Nous travaillons ensemble pour offrir une meilleure présentation. Est-ce impressionnant ? Non. Il n'y a aucune pression. Il n'y a pas de temps pour les mathématiques ici. Aucune valeur monétaire n'est en jeu. Cette version semble très routinière au lieu d' être une version héroïque. Voyons comment nous pouvons le rendre personnel, héroïque et rapide. À 10 h 12, notre client nous a envoyé un e-mail. Pouvez-vous nous présenter une stratégie révisée lors de la réunion de midi ? J'ai regardé mes coéquipiers. Il nous restait 1 heure 48 minutes. Nous avons abandonné notre plan, obtenu de nouvelles données de marché, répété juste avant de participer à l' Le crumble de cent huit minutes nous a permis d'économiser 600 000 dollars. Pouvez-vous ressentir l' intensité de la pression ressentie par l'équipe pendant ces 108 minutes ? Peut-être que c'était 20 minutes. Peut-être que c'était 30 minutes. Qu'est-ce qu'ils ont fait ? Ils ont fait sentir ces chiffres. Ils t'ont fait sentir la pression. Voyons un autre scénario, car plus nous en apprendrons à l'aide d'exemples, nous serons en mesure de nous rappeler comment appliquer la technique. Je souhaite passer un appel personnel en tant que leader. Avant l'annonce de l'entreprise, j'ai envisagé d'appeler un membre de l'équipe en privé, mais j'ai fini par le faire lors de la réunion. La fenêtre exacte de 5 minutes, les paramètres, la tension éthique, sous le temps. Sans cela, nous sommes signalés. Réécrivons donc ceci et racontons l'histoire. Il était 17 h 55. me restait 5 minutes avant notre appel téléphonique hebdomadaire Mon équipe n'était pas encore au courant d'une réorganisation interne qui pourrait affecter la moitié d'entre eux. Je tenais mon téléphone dans la salle de pause décidais d'appeler membre de mon équipe la plus affectée personnellement la membre de mon équipe la plus affectée ou de la laisser entendre à tout le monde. Je montre ce qui se passait dans ma tête. Je me demandais si je devais appeler ou ne pas appeler. Je n'avais que 5 minutes pour prendre cette décision. Finalement, j'ai fini par ne pas passer cet appel, et j'ai fini par le dire lors de la réunion, mais cela montre que j'ai essayé, que je pensais que je me sentais bien pour les membres de mon équipe. La pression du temps influe sur trois choses importantes dans votre histoire. Cela incite les gens à se pencher. Il met en évidence votre prise de décision lorsque vous êtes stressé. Il montre quels étaient les enjeux et comment vous deviez prendre une décision dans cette situation. En ajoutant un compte à rebours, vous transformerez une belle histoire en un moment de leadership ce que vous avez fait, pourquoi vous l'avez fait, pourquoi vous avez pris ces décisions à ce moment-là Merci beaucoup. Merci beaucoup, et j' espère que vous le mettrez en œuvre lorsque vous écrirez ou lirez votre prochain article. N'oubliez pas de ne jamais lire votre histoire. Assurez-vous de connaître l' histoire du fond du cœur, et cela doit paraître très naturel lorsque vous vous exprimez. Je vous verrai à l'étape suivante. 11. Stop calling it a story: N'utilisez pas le mot S. Voici une drôle de vérité. Dès que vous dites «   laissez-moi vous raconter une histoire », les gens arrêtent d'écouter. Pourquoi ? Parce qu'ils diront qu'ils s'attendent à quelque chose de long, lent et peut-être hors de propos. Le mot histoire peut déclencher des troubles mentaux. Votre public fait l'éloge d'un conte de fées, et non d'un point pointu et pertinent Alors, que devriez-vous faire à la place ? Ou que devriez-vous dire à la place ? En utilisant des mots tels que, permettez-moi de partager un exemple. Cela me rappelle une situation réelle. J'ai eu. Il s'est passé récemment quelque chose qui m'a fait changer d'avis. Ces phrases réduisent la résistance de votre public. Ils suscitent la curiosité sans donner impression que vous vous lancez dans une situation difficile. Passons en revue cinq exemples de leadership où cette astuce peut faire tout le sens et faire toute la différence Présentation d'une initiative de changement. Permettez-moi de vous raconter un événement qui s' est produit dans mon organisation le mois dernier. Tu les as déjà perdus. Vous pouvez le constater avant le nouveau système de suivi des projets, quelque chose d'important s'est produit. Avec les membres de mon équipe. Et c'est ma propre équipe qui a vraiment façonné ma façon de penser. Le mois dernier, j'ai constaté que le fait ne pas avoir respecté la date limite avait déclenché un effet domino Et laissez-moi vous expliquer ce que j'ai vu. La première version ressemble à un détour. La deuxième version semble pertinente, urgente et connectée à la réalité de l'auditeur Encadrer un nouveau manager. Permettez-moi de vous raconter une histoire lorsque je suis devenu leader. Qu'est-ce qui ne va pas avec ça ? L'histoire donne l'impression d'un retour en arrière nostalgique Nous devons faire en sorte que les moments soient réels et personnels. Alors, comment allons-nous le faire ? Essayons-le. Vous savez, lorsque j'ai accédé à un poste de direction pour la première fois, j'ai eu un moment qui m'a vraiment touché Je pensais aider, mais j'ai fini par créer de la confusion. Et voici ce qui s'est passé à ce sujet. Peux-tu sentir la différence ? OK. Encore un scénario. Parler à un responsable d'équipe. J'aimerais partager l' histoire de notre équipe de Chicago. Disparu. Nous l'avons déjà perdu. C'est un cadre exécutif de haut niveau. Alors, comment allons-nous le faire ? Dans notre bureau de Chicago le trimestre dernier, quelque chose s'est passé qui illustre parfaitement pourquoi nos clients se sentent bloqués L'un de nos représentants a traité une affaire d'une manière qui m'a époustouflée et m'a appris quelque chose, non ? Comme vous pouvez le constater dans la deuxième version, on en voit tout de suite la pertinence. Comment puis-je m'adresser à une réunion sans utiliser le mot S ? Voici un incident de l'année dernière auquel je pense encore souvent. Cela a remis en question ma vision de la propriété. Nous étions en train de lancer un produit. J'ai passé un appel qui n'a pas bien atterri. Je vais vous montrer ce que j'ai appris. Ici, j'ai évité le mot histoire et j'ai plutôt parlé d'incident parce que cela semblait réel et réfléchi. Comment puis-je enseigner l'empathie aux membres de notre équipe sans utiliser le mot narratif ? s'est passé quelque chose la semaine dernière qui m'a rappelé à quel point les petites actions sont vraiment importantes. L'un de nos stagiaires a fait quelque chose qui a changé la façon dont les clients percevaient notre marque et leur expérience de l'ensemble de notre entreprise Que s'est-il passé ? Au lieu de raconter son histoire, je développe la curiosité et la pertinence. Je ne donne pas de conférences. Lorsque les gens entendent le mot histoire, ils s'attendent souvent à quelque chose de lent, long ou hors sujet. évitant ce mot, en gardant le contenu tel quel, changeons la façon dont nous menons ces histoires. Vous pouvez utiliser des mots comme exemple, quelque chose s'est passé, un moment que je ne peux pas oublier, une expérience que j'ai vécue. Cela aidera votre public à devenir accro sans déclencher son bouton de rappel mental Il y a d'autres conseils en cours de route, et je vous verrai au prochain cours. Merci. 12. Think out loud: Réfléchissez à voix haute. Qu'est-ce qui fait qu'une histoire tient. Est-ce exactement ce qui s'est passé ? C'est ce qui se passait en toi quand c'est arrivé. Lorsque vous laissez les gens entendre votre propre voix intérieure, les doutes, les espoirs ou même les pensées farfelues que vous avez eues au moment de votre histoire. Cela devient instantanément plus humain et plus facile à comprendre. En tant que leaders, nous peaufinons souvent trop les histoires. Nous évitons la confusion, l'hésitation et le « Oh, aucun effet ». Est-ce que je viens de tout gâcher ? Des moments comme celui-ci sont des moments auxquels vos collaborateurs peuvent s'identifier. Lorsque vous réfléchissez à voix haute, vous ne leur dites pas simplement ce que vous avez fait. Tu les laisses marcher à tes côtés. C'est là que se construit la confiance. Examinons cinq exemples où un leader s'ouvre et réfléchit à haute voix. Et que se passe-t-il lorsqu'ils ne le font pas ? Donner des commentaires négatifs. Comment puis-je penser à voix haute ? Je me suis tenue devant la porte du bureau de Jason la feuille de commentaires en main, et j'ai réfléchi. Et si j' anéantissais complètement sa motivation ? Et s'il démissionne juste après cet appel ? Mais je savais que je devais être honnête, alors j'ai frappé à la porte. Qu'est-ce que j'ai fait ? Je voulais donner un feedback constructif à Jason. J'ai donc raconté ce que je ressentais dans mon esprit. Je me suis parlé à moi-même et je l'ai dit à haute voix parce que je voulais montrer les hésitations que j'avais, le risque que je ressentais et la lutte interne qui rend les choses faciles à comprendre Encore un scénario. Prendre un risque lors de la réunion. Comment puis-je penser à voix haute ? Le Vb s'est arrêté et m'a regardé. Je me rappelle avoir pensé que si je le présente maintenant, je pourrais avoir l'air arrogant. Mais si je ne le fais pas, je le regretterai pendant des semaines. Je me suis donc penchée et j'ai dit que j'avais une idée qui pourrait modifier notre calendrier. Qu'est-ce que j'ai fait ? J'ai dit ce que je pensais. J'ai partagé l'idée lors de la réunion à enjeux élevés. C'était risqué, mais ça a payé. Le public ne ressent pas la tension du moment de la décision à moins que vous exprimiez ou que vous ne pensiez à haute voix à ce qui se passait dans votre cerveau. Quel est le regret que tu auras si tu ne parles pas ? Encore un exemple, la décision de lâcher prise. Je me suis assise avec mon ordinateur portable ouvert à relire le brouillon de l'e-mail de résiliation Mon cœur battait la chamade. Elle est avec nous depuis cinq ans. Est-ce que j'ai froid ou est-ce que cela lui fait vraiment du mal à l'équipe ? J'ai appuyé sur le bouton SID. J'ai ressenti un étrange mélange de culpabilité et de soulagement. Parce que dans cette histoire, j'ai dû laisser partir un membre de mon équipe. C'était une décision difficile pour moi, mais elle était nécessaire pour l'entreprise et pour l' ensemble de l'organisation. Au lieu d'avoir l'air corporatif et distant, j'ai montré à quel point je traversais les montagnes russes avec émotion je traversais les montagnes russes J'ai ressenti un sentiment de culpabilité et de soulagement. ajoutant ces mots, en réfléchissant avant de cliquer sur le bouton Envoyer l'autre personne voit ou se tient derrière mon bureau et ressent exactement ce que j'ai ressenti. En pensant à haute voix à la gestion d'un conflit avec l'équipe, écoutez ceci. Pendant que j'écoutais les arguments des deux parties lors de cette réunion, je n'arrêtais pas de me demander : dois-je intervenir maintenant ou les laisser régler le problème ? Si je vous interromps, ai-je l' air de prendre parti ? J'ai eu l'impression de marcher sur une corde tendue sans filet. C'était quoi ? Il y a eu un désaccord entre les équipes. J'ai facilité la discussion et je les ai aidés à s'aligner. Mais avant d'accomplir cette tâche, ce qui s'est passé dans ma tête, j'ai dû y réfléchir à haute voix. Ce dialogue interne, ce sentiment de leadership, j'ai dû l'exprimer par mes mots. Nous allons maintenant voir un autre exemple de la façon dont j'ai accepté une promotion. J'ai regardé la lettre d'offre et dit que je devrais être ravie, non ? Mais que faire si je ne suis pas prêt pour ce rôle ? Et si je gâchais tout devant tout le monde ? Je travaille ici depuis des années. Cette peur est restée gravée en moi jusqu'à un jour et honnêtement, même après. Finalement, j'ai décidé d' accepter cette lettre d'offre. Parce qu'accepter une promotion à un poste de haute direction implique des responsabilités et des défis, plus d'être passionnant et de nous rémunérer davantage. Nous devons parler du doute que nous éprouvons, du passage de la peur à l'action, car ces sentiments sont totalement invisibles à nos yeux. Nous devons le montrer aux gens en réfléchissant à voix haute. Donc, pour que notre histoire de leadership soit une bonne chose, ne cachez pas vos pensées. Partagez la voix confuse, non filtrée et incertaine dans votre tête À partir de ce moment de l'histoire. Et c'est ce qui pousse Lean à se pencher et à dire  : Waouh, j'ai ressenti cela aussi. Réfléchir à voix haute votre histoire devient une fenêtre, mais pas un mur. Alors, s'il vous plaît, ouvrez votre fenêtre, laissez les gens voir ce que vous pensiez à ce moment-là avant de prendre cette décision. J'espère que vous serez en mesure d'apprendre les concepts permettant de raconter histoires percutantes dans votre vie réelle. Merci de partager votre expérience dans la section des commentaires ci-dessous. Et je vous verrai lors de la prochaine séance. 13. Raise the Stakes: L'étape suivante consiste à augmenter la mise. Voici un piège courant que je vois dans les histoires de leadership. Les leaders racontent des histoires techniquement exactes mais émotionnellement plates. Ils diront quelque chose comme si nous avions lancé un nouveau produit. Ça s'est bien passé. Cela ne suscite aucune émotion, ou ils pourraient dire qu' il s'agissait d'un défi, et nous l'avons résolu. Ils sautent à la conclusion. Et voilà le truc. n'y a aucune tension et il n'y a aucune raison réelle pour que nous prenions soin d' eux et que nous les écoutions. Qu'est-ce qui manque ? Ils ont oublié de nous dire quels étaient les enjeux. Qu'est-ce qui a pu mal tourner ? Et quel était le mensonge pour eux ? Pour l'équipe et l'entreprise. Lorsque vous augmentez la mise, vous faites ressentir au public le risque la pression et les conséquences. Vous pourriez perdre un client important, la confiance de l'équipe, vous épuiser, ruiner le lancement d'un produit ou nuire à votre réputation sur le marché Lorsque votre public sait ce qui est en jeu, il vous soutient. Ils se sentent investis dans le résultat. Examinons maintenant les cinq exemples de leadership présentés pour la première fois d'une manière différente et dans lesquels nous pouvons clairement augmenter les enjeux. Si je pense au lancement d'un nouveau produit, normalement, les gens diront que nous avons lancé un nouveau produit. temps était compté, mais l'équipe s'en est sortie. Qu'est-ce qui manque ? Nous ne savons pas ce qui aurait pu se passer s'ils avaient échoué, et il n'y a aucune raison ressentir l'urgence ou la pression. Comment puis-je intégrer ce concept ? Nous avons lancé un nouveau produit, mais nous n'avons pas respecté la date limite. Nos concurrents nous auraient devancés sur le marché, ce qui nous aurait coûté notre plus gros détaillant L'équipe savait qu'il ne s'agissait pas d'un projet comme les autres. C'était un mouvement couché dans le sable. Nous parlons de l'enjeu de perdre des parts de marché et de perdre le plus grand détaillant. En cas de conflit, sans utiliser le conseil, nous aurions normalement dit il y avait un conflit entre deux chefs d'équipe. Je leur ai parlé et je les ai aidés à le résoudre. Il n'y a aucune émotion. Nous ne connaissons pas l'impact. Et quel était le but de ce léger désaccord ? Y avait-il quelque chose qui menaçait la performance de l'ensemble de l'équipe ? Nous devons parler de l'enjeu. Ça y est. Il y avait un conflit croissant entre nos deux concepteurs principaux, et cela a commencé à faire dérailler l'ensemble du calendrier de lancement Si je n'intervenais pas, nous risquons de ne pas respecter le délai et perdre la confiance du client. J'ai dû agir rapidement, et nous en avons payé le prix en semaines et non en mois. Prenons un autre exemple, celui prise en charge d'un projet. Je suis intervenu pour gérer un projet qui n'allait pas bien. Je les ai fait changer, et tout s'est remis sur les rails. Pourquoi est-ce important ? Quelles seraient les conséquences si elle n'intervenait pas ? Nous pouvons raconter l'histoire, car m'a demandé de prendre en charge un projet qui avait échoué, et si le projet échouait à nouveau, nous devions au client une pénalité à six chiffres Il restait trois semaines, aucune confiance dans l'équipe et une date limite que nous ne pouvions pas dépasser. J'ai eu une chance de retrouver rapidement mon élan. Il s'agit de choisir les mots qui peuvent avoir un impact. Comprenons cela avec un autre exemple de présentation à l'équipe de direction. Normalement, nous aurions dit que j' avais présenté une stratégie à l'exécutif. J'étais nerveux, mais tout s' est bien passé au final. Si je dois reconstruire la même histoire, parlant de l' enjeu, c'est parti. Pourquoi était-elle nerveuse ? Qu'est-ce qu'elle aurait pu perdre ? Ce sont les concepts que nous devons aborder dans notre histoire. Je présentais un nouveau modèle de tarification à l'équipe de direction. Et si ça échouait, je savais que je perdrais leur adhésion l'année prochaine Ce n'était pas juste être nerveux. C'était savoir qu' un seul faux pas pouvait fermer la porte à tout ce sur quoi nous avions travaillé pendant des mois Il est très important de parler des enjeux en tant que leader dans votre parcours de narration Discutons de cette tendance avec cet exemple. J'ai contesté une idée populaire lors d'une réunion. C'était inconfortable, mais je suis content d'avoir fait quelque chose. Pourtant, il parle de votre initiative mais ne parle pas du risque. Qu'avait-elle à perdre à prendre la parole ? Réécrivons cette histoire. J'ai contesté une stratégie largement soutenue lors de notre réunion de direction. savait très bien, Le promoteur de cette idée le savait très bien, mais il était également mon mentor. Si je prenais la parole et que je me trompais, je risquais de perdre leur confiance Mais si je suis restée silencieuse, nous avons investi dans quelque chose en quoi je ne croyais pas. C'est l'un des choix de leadership les plus difficiles que j'ai jamais faits. N'est-ce pas beau de parler des choses qui sont en jeu ? C'est ce qui incite à investir dans l' idée et dans l'histoire. Donc, pour rendre vos histoires plus percutantes, demandez-vous quels étaient les véritables risques. Montrez-nous ce que vous n' auriez pas pu perdre en argent, confiance, en temps, en personnel ou en réputation. Laissez votre public sentir le poids de votre décision. Des histoires plates, des histoires vraies, révèlent les histoires. Lorsque vous soulevez l' enjeu de votre histoire, vous faites preuve de courage, et c'est ce qui fait que les gens se souviennent de vous. Je vous verrai à l'étape suivante. 14. Vulnerability-increases the Trust: Conseil numéro sept, la vulnérabilité renforce la confiance. Soyons réalistes. On demande souvent aux dirigeants d'avoir l'air forts, agir avec assurance et de rester calmes. Mais quand il s'agit de raconter des histoires, cela peut se retourner contre vous, car lorsque vous ne partagez que vos victoires, devient difficile de s'identifier à vous Les gens peuvent vous admirer, mais ils ne veulent pas entrer en contact avec vous. La vulnérabilité consiste à montrer le milieu désordonné, pas seulement la fin soignée et le début brillant C'est quand tu dis que je ne savais pas ce que je faisais. J'avais peur d'échouer. Je me suis trompé. Cette honnêteté ne vous affaiblit pas. Cela fait de vous de vrais leaders, et les gens veulent suivre de vrais leaders. Regardons quelques histoires racontées d'abord de manière prudente, puis racontées à nouveau avec la vulnérabilité honnête qui renforce la confiance Admettre une erreur de leadership. En tant que leader, il est très difficile d'accepter notre erreur. Nous pourrions simplement donner une version plate. Nous n'avons pas respecté la date limite du projet, alors j'ai travaillé avec l'équipe pour remettre les choses sur les rails. Oui, vous avez fait un excellent travail, mais que manque-t-il ? On dirait que le leader a toujours eu le contrôle. Nous ne voyons pas la difficulté ni le rôle qu'elle a joué dans ce retard. Comment ajouter un angle de vulnérabilité à cette histoire ? Nous n'avons pas respecté la date limite du projet, et honnêtement, c'est en partie de ma faute. J'ai sous-estimé le temps que prendrait la migration des données. J'étais gênée, mais je le devais devant l'équipe. nous avons rétabli la confiance Ensemble, nous avons rétabli la confiance et avons finalement livré le projet. Gérer le doute de soi est tout aussi important en tant que leader. On pourrait dire qu'il a été difficile de commencer mon premier poste de direction, mais je me suis rapidement adaptée et j'ai grandi. Il n'y a aucun point d'entrée émotionnel pour l'auditeur. Cela semble trop fluide pour être vrai. Quand j'ai obtenu mon premier poste de cadre, j'ai passé les deux premières semaines à penser qu'ils avaient choisi la mauvaise personne J'ai souri pendant la réunion, mais j'ai paniqué en privé Le tournant est survenu lorsque j'ai partagé cette crainte avec une autre dirigeante et qu'elle m'a dit : « Moi aussi ». Ce moment a tout changé. Reprise après une défaillance publique. Une stratégie que j'ai présentée n'a pas fonctionné, mais j'ai reprogrammé et regroupé rapidement pour trouver une meilleure Nous ne ressentons ni l'émotion ni le coût de l'échec dans cette narration. Cela semble très robotique et trop raffiné. Comment parler de vulnérabilité ? J'ai présenté une stratégie audacieuse, et elle a échoué. public, je me rappelle être retournée à mon bureau avec l'impression avoir ruiné ma crédibilité. Pendant deux jours, j'ai évité les gens. Ensuite, j'ai écrit un titre de billet interne, What I Got wrong and what I'm learning. Et quelque chose de surprenant s'est produit. Le respect a grandi, et cela a tout changé. Comment puis-je gérer les décisions ? J'ai dû transmettre des commentaires difficiles à un membre de l'équipe. Cela n'a pas été facile, mais ça s'est bien passé. Qu'est-ce qui manque ? C'est trop bien rangé, trop propre. Nous ne savons pas ce que j'ai réellement ressenti. Ce qui manquait. J'ai dû donner des commentaires difficiles à quelqu'un. J'ai beaucoup aimé cette personne parce qu'il était un joyau dans mon équipe. J'ai en fait écrit trois versions d' e-mails avant de les supprimer toutes. J'avais le ventre plein de nœuds. Quand nous nous sommes assis, j'ai dit : «  C'est difficile pour moi parce que je tiens à toi. Cela a ouvert la porte à une conversation beaucoup plus humaine. Aux prises avec un équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Cet exemple le révèle de manière beaucoup plus détaillée. J'ai appris à mieux gérer ma vie professionnelle au fil des ans. C'est très générique et on dirait un gros titre, sans histoires, sans lutte, sans âme. Le conseil, c'est que j'ai raté une fois la pièce de théâtre de ma fille à l'école parce que je suis restée tard pour un rendez-vous avec un client. Elle m'a pardonné. Je ne me suis pas pardonné pendant des semaines. ce moment-là, j'ai réalisé que quelque chose devait changer, et ce séjour m'a permis de garder les pieds sur terre Pour résumer ce concept, la vraie confiance ne se construit pas par la perfection. C'est construire en étant honnête, disant aux gens que vous êtes vulnérable, vos peurs lorsque vous partagez vos regrets, votre humanité, toutes ces choses refont surface. Vous autorisez les gens à faire de même. Cela crée un véritable lien humain. Ce n'est pas un point faible. C'est la compétence en matière de leadership. 15. Surprise Your Audience: L'étape suivante consiste à surprendre votre public. Parlons d'une histoire qui tue, la prévisibilité. Trop de dirigeants racontent des histoires où tout se passe comme prévu. Nous avons relevé le défi et l'avons résolu. Il n'y a aucun élément de surprise. J'ai élaboré un plan et il a fonctionné. Le public hoche peut-être la tête, mais dans leur esprit, je l'ai vu venir. Voici la vérité. Les belles histoires ont une tournure. Certaines choses inattendues se produisent, et c'est ce qui les fait perdurer. La surprise n'a pas besoin d'être dramatique. Il peut s'agir d'une décision que personne n'avait vue venir, d'une émotion qui renverse le scénario, d'une réaction qui défie toute attente Sans surprise, il n' y a pas d'étincelle émotionnelle. Grâce à elle, votre histoire devient inoubliable. Passons donc en revue quelques exemples. Tout d'abord, nous parlons de la prévisibilité, puis nous donnons une touche qui reconstitue la surprise Le premier exemple est celui de diriger une équipe sous pression. Nous l'aurions tous vu au moins une fois dans notre carrière. L'équipe était débordée, alors j'ai offert mon soutien, et nous avons persévéré. Tout à fait attendu, aucun élan de surprise, de perspicacité ou de changement. Cela manque vraiment. Si je devais ajouter un élément de surprise, voici comment je réécrirais L'équipe était clairement débordée, alors j'ai décidé quelque chose que je n'avais jamais fait. J'ai annulé tout le sprint et j'ai dit : «   Cette semaine, nous nous rétablissons. Pas de réunions, pas de tâches, il suffit de respirer. Ils pensaient que je plaisantais, mais ce seul geste a augmenté la productivité plus que n'importe quel autre laps de temps L'exemple suivant concerne la présentation aux cadres. J'ai présenté la stratégie de croissance, répondu aux questions et obtenu l'approbation. Qu'est-ce qui manque ? Cela ressemble à un processus de conférence standard Rien de mémorable. Si je dois inclure ce conseil surprise, je suis entrée dans la salle exacte prête à présenter notre stratégie de croissance. Mais à mi-chemin, le PDG l'a interrompu. Cela semble trop sûr. J'ai fait une pause, puis j'ai fermé le diaporama et j'ai dit : « OK, laisse-moi te dire ce que tu veux vraiment essayer Le truc que je ne l'ai pas mis sur le pont. Ce moment a tout changé. Maintenant, votre public va vous demander : quoi avez-vous parlé exactement ? Prenons l'exemple suivant de gestion d'une panne. Les ventes étant faibles, nous avons revu fonctionnalités de nos produits et lancé une mise à jour. Cela semble trop plat. Ce qui manque dans cette histoire, c'est qu'il y a des étapes totalement attendues, pas d'appels audacieux, pas d'actions inhabituelles. Je vais donc ajouter cet élément de surprise à mon histoire. Les ventes étaient en baisse. Tout le monde voulait réparer le produit, mais j'ai surpris l'équipe en disant : « Tuons-le ». Silence, puis j'ai ajouté. Utilisons ce que nous avons appris pour créer quelque chose que les gens veulent réellement. Cette décision a marqué les six semaines les plus créatives de ma carrière. Tu dois dire aux gens ce que tu as fait différemment. Parlons de la gestion des commentaires. J'ai reçu des commentaires et j'ai travaillé à améliorer mes compétences et mon style de communication. Qu'est-ce qui manque dans cette phrase ? C'est une histoire de croissance prévisible. Aucune émotion, aucun effet de traction ou de torsion. Avec le conseil, j' aurais pu le dire d'une manière très différente. J'ai reçu un commentaire que j'ai trouvé trop froid lors d'une réunion. J'étais prête à me défendre, mais j'ai plutôt surpris tout le monde, y compris moi-même, en envoyant une note à l'équipe intitulée You Are Right and I'm Learning. Cette note a reçu plus de réponses que n'importe quel document de stratégie que j'ai écrit. N'est-ce pas magnifiquement conçu ? En tant que leaders, vous pouvez toujours acquérir cette compétence. Passons au dernier exemple, celui un choix personnel en matière de leadership. Si je raconte les mêmes histoires c'est pour que vous puissiez les comprendre. J'ai pris un congé sabbatique pour réfléchir, me ressourcer et revenir avec une nouvelle énergie. Qu'est-ce qui manque ? Cette version ressemble à une mise à jour de LinkedIn, pas à une histoire personnelle. Je vais ajouter un élément de surprise ici. Tout le monde pensait que j'avais pris un congé sabbatique pour me détendre. Mais en vérité, je l'ai accepté parce que j'étais sur le point de quitter, non pas le travail, mais la partie de moi-même qui l'aimait Ce qui m' a le plus surpris, c'est le silence qui régnait moi et le fait que les vraies questions étaient devenues bruyantes. Pour résumer comment nous pouvons surprendre notre public, le concept est que les meilleures histoires de leadership ne se contentent pas de raconter la surprise. Ils surprennent avec une touche d'originalité, un choix audacieux selon lequel vous avez fait une vérité inattendue. Ces moments rendent votre histoire spéciale et on s'en souvient. Et lorsque votre équipe, votre client et votre public sont surpris, ils ressentent également la confiance , car vous ne vous contentez pas de suivre un script, vous apparaissez en tant qu'humain, et les humains ne sont jamais prévisibles. 16. Build Anticipation: Renforcez l'anticipation et apprenez à faire en sorte que vos histoires soient ressenties, et pas seulement entendues. Les belles histoires ne sont pas simplement racontées, elles sont ressenties. Pour que le public ressente quelque chose, il faut le faire attendre. Qu'est-ce que l'anticipation ? Selon la définition du dictionnaire, il s'agit d'une tension subtile qui pousse les gens à se pencher vers l'avant. Le fossé de l'inconnu. Le cerveau pose une question précise. Que se passera-t-il ensuite ? Pourquoi continuons-nous à regarder ? Nous restons assis dans le noir pendant 2 heures parce que nous ne connaissons pas la fin. Il y a de la curiosité, des réponses différées et du suspense Le retour sur investissement de l'anticipation. Sans anticipation, nous sommes un public distrait, écoutant passivement, vérifiant nos e-mails, occupés à utiliser nos téléphones portables Avec anticipation, nous empêchons les gens de téléphoner, d'investir émotionnellement et de partager des expériences. Le problème du spoiler, c'est que les leaders donnent d'abord les résultats. Ils gâchent la ligne de frappe avant même de commencer. L'histoire perd immédiatement de son énergie. Est-ce que tu commences tes histoires comme ça ? Nous avons lancé et enregistré des ventes records. J'étais nerveux, mais nous avons fermé les dents. Il y a eu un conflit, mais nous l'avons résolu. Ce sont tous des pièges à efficacité. Pourquoi ça tue la curiosité ? Parce que lorsque le résultat est révélé, il ne reste plus de questions. Il n'y a aucune émotion. Ce ne sont que des informations. Et c'est ainsi que l' attention du public s'en va. Pour passer du reporting au storytelling, vous devez maintenir la fin Le rapport est comme un transfert d' informations, mais une histoire est comme un transfert émotionnel, un voyage. Une histoire sans anticipation devient un rapport de situation. Prenons l'exemple, le pitch du PDG. Nous avons choisi le PDG et il a approuvé notre idée. Il s'agit d'une version très plate. Si vous devez créer de l'anticipation, le PDG a regardé le prototype pendant 45 secondes. Pas de sourire, pas de mots. Mon cofondateur m'a enfoncé la jambe sous la table. Je pensais que nous avions tout gâché. Le public demande : qu'a-t-il dit ? Donc, lorsque j'utilise une durée précise et que je crée une tension réaliste, comme 45 secondes passées devant le prototype, en l'absence de feedback, sans sourire, sans mots, je crée de l'anxiété La pause attire l'attention car elle imite l'incertitude de la vie réelle Passons au deuxième scénario. Le salaire demandé. J'ai négocié une hausse au bout de trois ans, très stable. Comment créer une version d' anticipation ? Ma voix a craqué à mi-chemin de la phrase. Il s'est penché en arrière en silence. Je ne saurais dire si je suis allée trop loin ou juste assez loin. Tu l'as reçu ? Donc, le public va certainement demander à la personne, avez-vous obtenu le s ou non ? Il faut donc créer l'anticipation. Pourquoi cela fonctionne parce que la demande, il y a une lacune. Nous avons fait preuve de vulnérabilité, de peur, de risque et d'espoir, et nous attendons de connaître la réponse. Et c' est cette période d'attente qui va créer des tensions, créer de l'empathie, et nous encourageons le narrateur parce que nous ressentons sa peur Au lieu de dire que nous avons eu un problème de livraison, mais le client s'est montré compréhensif, ce qui est une version très plate. Si je fais une version anticipée, je dirais que j'ai cliqué sur l' envoi sur le courriel d'excuses. J'ai regardé l'écran, aucune réponse, une heure s'est écoulée Puis encore une heure, puis le téléphone a sonné. Le public va certainement vous demander s' ils ont pardonné ou s'ils ont viré. Que s'est-il passé ? J'ai raté une réunion importante et j'ai dû m'excuser. Très plat. Créons une version d'anticipation. J'ai ouvert ma boîte aux lettres. Bon, appel manqué. Mon estomac est tombé, mon calendrier indiquait exactement ce que je craignais. Nous ressentons la peur avant même d'en connaître les conséquences On m'a posé une question délicate, mais je l'ai bien traitée. C'était la courbe de l' entretien. Mais comment en faire une histoire ? Si nous ne vous embauchons pas, pourquoi pensez-vous que ce sera une perte pour nous ? J'ai cligné des yeux, j'ai souri et j'ai décidé de jouer honnêtement. La curiosité est attirée dans la pièce. Quel était le pari ? Comprenez le schéma dans tous les exemples. La fin est maintenue. Les résultats ne sont pas révélés dès la première phrase, la tension est introduite. Le moment de doute, silence et de risque est décrit, et l'issue est différée. Le narrateur parle juste avant la résolution. L'anticipation invite le public à profiter du moment présent et c'est ce que le leadership a à offrir. Tu arrêtes de leur parler, commences à en faire l'expérience avec eux. langage et la structure, comme les phrases pivots, sont très importants pour susciter l'anticipation dans vos récits. Le silence et le timing, le fait de faire une pause entre vos histoires ajouteront de l' anticipation et de la curiosité. Utilisez ces phrases pour combler le fossé entre la configuration et les résultats. Mais jusqu'à ce que je voie ce à quoi je ne m' attendais pas, que faites-vous ? Vous créez ce pont de curiosité. 17. Scale your Stories: Élargissez vos histoires. Si vous souhaitez apprendre les techniques avancées de narration du leadership , adapter vos histoires en maîtrisant le récit, la flexibilité est très importante Le piège est donc qu'une version parfaite est une erreur. Avez-vous déjà assisté à une réunion où quelqu'un se lance dans une histoire longue et sinueuse , puis n'a eu la parole qu'une minute. Cela se produit lorsque les dirigeants mémorisent un script au lieu comprendre le cœur des histoires. Si vous ne pouvez pas compresser vos histoires, vous perdez votre public avant d'aller droit au but. Leurs leaders répètent donc un script parfait de cinq minutes. Ils essaient de le forcer à entrer dans une fenêtre de 30 secondes. Ils ont précipité la livraison et ont perdu l'impact. Traitez vos histoires comme une playlist, piste 1, piste 2, piste 3. Pensez donc à vos histoires comme à une chanson d'une playlist. Parfois, vous avez besoin d'un montage radio court et percutant. D'autres fois, vous avez besoin de la version complète de l'album. Vous n'êtes pas en train de changer la vérité sur ce qui s'est passé. Vous êtes en train de modifier la résolution. Voyons comment procéder avec un exemple réel. Même preuve de base, niveau de résolution différent. Certains peuvent être fusillés, tranchants et accrochés. Parfois, nous avons le contexte et les preuves. La première piste est restée dans le couloir pendant 30 secondes. Tir, tranchant et hameçon. Le deuxième volet portait sur la réunion, le contexte et les preuves. Troisième piste : le keynote, toutes les émotions et tous les détails S'il s'agit d'une version non dimensionnée, vous verrez peut-être quelque chose comme ça. Je voudrais donc vous parler de ce qui s'est passé au début de ma carrière En 2013, je travaillais sur trois projets différents et je dirigeais deux équipes. Un jour, mon manager est arrivé avec une demande de dernière minute d'un client. Je suis restée éveillée jusqu'à 2 h du matin pour essayer d'accoucher, et ce soir-là, pour essayer d'accoucher, et ce soir-là, je me suis rendu compte que je voyais tout cela depuis des années par peur, et non par stratégie Qu'est-ce que c'est ? Je ne pense pas que quelqu'un l'ait entendu. Permettez-moi de vous parler de la version échelonnée, ou version de 30 secondes. Au début de ma carrière, j'ai dit oui à tout jusqu'à ce que je m'épuise et que je réalise que le fait de dire oui par peur mène rapidement à l'échec. La version non dimensionnée se perd dans les dates, le nombre spécifique de projets et les configurations La 32e version passe directement à la leçon. Il supprime le bruit pour amplifier le signal. Dans mon dernier rôle, j'ai contribué à faire passer une culture de la peur à la confiance en faisant de l'honnêteté la norme, et non l'attente. Imaginez qu'un commandant vous le demande dans l'ascenseur. Comment avez-vous laissé le changement s'opérer ? Vous n'avez pas le temps de répertorier toutes les réunions que vous avez organisées. Vous avez besoin d'une déclaration de transformation. Remarquez comment cette version élimine le rituel spécifique et se concentre uniquement sur le résultat, la peur de faire confiance. Imaginez maintenant que vous participez à une réunion d'équipe pour expliquer comment vous travaillez. Vous avez besoin de bien plus que de simples résultats. Tu as besoin de la mécanique. Vous réintégrez le rituel, vous évoquez les moments, en évoquez les moments, tête-à-tête, et cela établit votre méthodologie sans vous éterniser La culture était toxique, silence, le blâme et la peur J'ai donc commencé par un petit rituel, un moment de prise de parole à chaque réunion où je discutais en tête-à-tête. Je me suis d'abord trompée. Six mois plus tard, les gens ont pris la parole avant d'être interrogés. Lorsque le pitch est rapidement une idée audacieuse, vous n'avez pas besoin d'expliquer la stratégie en détail. Vous devez vendre le risque et la récompense. Remarquez l'utilisation du mot silence dans la pièce. C'est le hook narratif qui fonctionne même dans un 32e extrait sonore J'ai avancé l'idée qui allait à l' encontre de tout ce que nous avions fait auparavant Le silence qui régnait dans la pièce, puis quelqu'un a dit : «  Dites en plus que ces moments nous ont permis de remporter notre plus grande victoire Lors d'une séance de stratégie, j'ai présenté une vieille idée qui ne suffit pas Il faut que les gens sachent quelle était l'idée. Ici, nous élargissons l'histoire pour inclure des informations spécifiques , en recherchant qui l'utilise réellement. Cela ajoute de la crédibilité à l'affirmation. Donc, lors de la planification extérieure, j'ai dit : Et si nous arrêtions de cibler ceux qui, selon nous veulent cela et nous attaquons à ceux qui les utilisent réellement ? Le silence était tendu, mais cette idée est devenue la principale source de revenus. Mes histoires d'échec sont délicates. Une 32e version met l'accent sur l'action, le passé par opposition La version de deux minutes met l'accent sur le sentiment, l'honnêteté, les résultats plus profonds et la confiance. Adaptez-vous selon que vous devez faire preuve de compétence ou de vulnérabilité. Je peux donc utiliser une version de 30 secondes comme si notre produit avait échoué J'ai publié un résumé public intitulé What I Got Wrong. Ce billet a changé la façon dont mon équipe me percevait et mon point de vue sur l'échec. Après un lancement raté, je ne me suis pas cachée, j'ai partagé un post intitulé What I Got Wrong. Cette honnêteté fait mal, mais elle crée plus de confiance que le succès ne l'a jamais fait. Vous pouvez avoir différentes versions de l'histoire pour le même scénario. Regardons l'intérieur. Tout était en train de s'effondrer, et je devais encore prendre les devants. Ce moment m'a appris que calme n'est pas un ton, c'est un choix. Dans un récit de crise, une version de 30 secondes traite davantage de philosophie personnelle. Le calme est un choix. Mais dans une version d'une minute et demie de la leçon de leadership, il enseigne au public comment gérer la crise. Se concentre sur une chose que nous avons corrigée en premier. Nous étions en pleine crise, les gens étaient absents, les systèmes étaient en panne et j'ai senti la panique monter. Mais j'ai dit : « Voici une chose que nous allons d'abord corriger. Cette clarté nous a tous stabilisés. Nous avons démontré le comment dans l'histoire. Alors, quel est le problème ? Où est le tour et quels sont les plats à emporter ? Comment le faites-vous vous-même ? Tu dépouilles l'histoire. Posez-vous ces trois questions. Si vous connaissez le crochet, le tour et les plats à emporter, vous avez préparé votre version de 30 secondes. Tout le reste n'est qu'une texture. La règle de compression est qu'une durée plus courte équivaut à une histoire plus nette. Le sens fondamental doit rester intact, conflit, le choix et le changement. Les dates de référence, la météo, la liste, les histoires ne sont pas obligatoires. La règle est donc simple. Plus la fenêtre temporelle est courte, plus votre histoire devrait être précise On ne réduit pas la taille en parlant plus vite. Vous réduisez la taille en coupant l'arrière-plan. Gardez le sens, coupez le montage. Pour résumer ce concept, arrêtez de mémoriser ce script Commencez à comprendre les mécanismes de base de votre histoire. Si vous savez pourquoi l'histoire est importante, vous pouvez la raconter en 30 secondes ou 30 minutes. Créez donc votre playlist où vous aurez la même histoire que dans la version 30 secondes, 2 minutes, 5 minutes. Concentrez-vous sur le cœur. Que s'est-il passé, qu'est-ce qui a changé et pourquoi est-ce important ? Lisez la pièce, puis choisissez votre morceau. Plus la fenêtre de temps est courte, plus votre histoire doit être précise