Guide Lean 2026 - Outils pour améliorer tout déchet de processus de découpe, améliorer la qualité, améliorer les résultats a

1. Aperçu du cours Lean Six Sigma simplifié: Ce cours est conçu pour vous apprendre à améliorer le processus, à réduire le gaspillage, à améliorer la qualité et à obtenir des résultats. Vue d'ensemble du cours, que vous soyez un professionnel cherchant à rationaliser son travail , un chef d'équipe cherchant à améliorer ses performances ou simplement quelqu'un curieux de savoir comment rendre les processus plus efficaces, vous êtes au bon endroit. Bonjour, je suis Dimple Sangui, et je suis heureuse de vous guider à travers ce cours pratique spécialement conçu selon les principes du Lean Sex Nous avons rendu le cours accessible et exploitable pour tous Pas de jargons, pas de bluff, de vrais outils, de vraies idées et de vrais résultats Alors, qu'est-ce qu'un sex sigma exactement ? Il s'agit d'une méthodologie puissante qui combine le Lean accent sur l'élimination du gaspillage et la maximisation de la valeur Avec Six Sigma, nous visons à réduire les variations et à améliorer la qualité Ensemble, ils forment une approche structurée de résolution de problèmes qui peut être appliquée à pratiquement tous les processus dans tous les secteurs d'activité. Et voici la bonne nouvelle. Il n'est pas nécessaire d'être statisticien ou d'avoir des années d'expérience pour commencer à utiliser ces outils Dans ce cours, nous avons simplifié les choses en décomposant les concepts de base en leçons de taille binaire faciles à comprendre. Ils sont étayés par des exemples concrets, des outils exploitables qui peuvent être utilisés immédiatement Au cours de la prochaine série de leçons, nous nous concentrerons sur huit types classiques de déchets. Ils sont généralement cachés à la vue de tous. Votre travail vous fait perdre du temps, de l'argent et de l'énergie. Vous apprendrez à les identifier, à les analyser et à les éliminer. Nous nous occuperons des déchets liés au transport, qui sont des déplacements inutiles de matériel ou de personnes. gaspillage d'inventaire est l'excédent fichiers ou de données saisis, mais personne ne les utilise. gaspillage de mouvement est constitué d'actions inefficaces qui n'apportent aucune valeur ajoutée pondération du gaspillage est le moment idéal en raison de retards ou de blocages La surproduction consiste à produire plus que nécessaire ou à le faire trop tôt. Le surtraitement des déchets consiste à faire plus que ce que le client exige défaut est une erreur qui doit être retravaillée et qui cause l'insatisfaction du client Et le plus important, le gaspillage de talents. Lorsque les compétences et la créativité des personnes sont sous-utilisées, c'est la perte la plus importante pour l'organisation Chaque leçon est courte , précise et ciblée. À la fin de ce cours, non seulement vous reconnaîtrez le gaspillage, vous saurez exactement ce qu'il faut faire pour y remédier. Nous aurons également l'occasion d'appliquer ce que nous avons appris dans le projet final qui vous aidera à améliorer le processus réel de votre travail ou de votre vie quotidienne. Veuillez vous assurer que vous soumettez votre projet et que les instructions détaillées y sont données dans la leçon. Que vous souhaitiez réduire le temps de réponse des clients, réduire le nombre d' erreurs dans le rapport ou organiser votre boîte de réception, chaque amélioration compte. Tout au long, nous partagerons conseils pratiques, des modèles téléchargeables et de nombreux exemples pour vous assurer que vous ne vous contentez pas d'apprendre, mais aussi de passer à l'action. Alors, êtes-vous prêt à simplifier, rationaliser et réussir ? Commençons. Je te verrai à l'intérieur de la classe. Le cours suivant consiste à se plonger dans le premier module d'introduction aux types de déchets. 2. Livraison en ligne: Est-ce rapide ou efficace ? Pourquoi, le business n'est pas la même chose que la valeur client. Les tracas du speed motion. Ça a l'air impressionnant, non ? 8 h 15 Route 4, le chauffeur est prêt à partir. le chauffeur est prêt à partir Arrête. Connectez-vous à l'intérieur. Les boîtes sont éparpillées sur le sol, entrepôt déborde, les commandes restent intactes 10 h 00, étage de l'entrepôt. 11 h 30 au domicile du client. Mauvais article livré. Une commande n'est jamais arrivée. La plainte commence à arriver. La question fondamentale est de savoir si ce processus est efficace ou simplement rapide ? Est-ce de la vitesse ou de l'impact ? Le piège organisationnel courant, confondre le mouvement avec le progrès, optimiser la vitesse de livraison tout en ignorant le chaos interne La lentille Lean nous aide à détecter suffisamment de déchets et à en réguler le flux. Le principe numéro un est donc succès interne n'est pas égal à la satisfaction du client. tableau de bord des KPI au niveau individuel indique que l'objectif est atteint La livraison est retardée, le colis est endommagé parce que le client est confronté à un retard de livraison, un colis endommagé ou à un colis incorrect, et nous avons le sentiment livré 1 000 colis avec succès aujourd'hui. L'idée est que le succès se définit par l'expérience client, non par la célébration interne. Les déchets sont souvent invisibles pour l'équipe. Ce que cette équipe voit par rapport à ce qu'elle ne voit pas chargements à moitié remplis, des commandes en attente, retouches et des commandes perdues L'attente, l'attente, le surmenage, les retouches, la surproduction. Ce sont les choses qui sont invisibles, et l'homme les rend visibles. Nous voulons une automatisation des flux efficace et nous voulons réduire le nombre de défauts. parcours client est le seul parcours sur lequel nous devons nous concentrer sur l'écart entre le lieu de commande et la commande livrée. Donc, pour le client, peu importe le service qui l'a fait. Ils ne ressentent que le flux ou la friction. L'idée est que nous n'optimisons pas une partie, nous optimisons le flux de bout en bout. Où célébrons-nous le résultat tout en ratant le flux ? Avez-vous fait l'expérience d'un service qui semble efficace en interne, mais qui est frustrant du côté du client ? pondération des déchets, les pertes liées au mouvement, les défauts, le surtraitement, mauvais transferts sont les différents types de gaspillage ou de douleur que nous ressentons Le changement, c'est que Len nous invite à arrêter de regarder des étapes isolées, examiner l'ensemble de la chaîne de valeur du point de vue du client. L'IA vous aide à analyser un schéma. Len nous enseigne ce qui compte vraiment la valeur client sans gaspiller. Euh, 3. Histoire du Lean: Regardons rapidement une vidéo. Je vais vous poser quatre questions tirées de cette vidéo, veuillez l'observer attentivement. Génial. Bienvenue dans l'histoire du Lean Thinking. Bien que les éléments de la pensée allégée puissent être retracés sur des centaines d'années, nous allons commencer par un arsenal dans la ville italienne de Venise. Créé en 1104, l'arsenal a construit des navires de guerre pour la marine vénitienne Au fil du temps, les Vénitiens ont adopté un modèle standard pour les centaines de galères construites chaque année pour faire campagne en Méditerranée et ont également été les premiers à utiliser des pièces interchangeables, qui arriveront Cela a permis d'assembler des galères le long d'un étroit canal traversant l'arsenal Le fichier a d'abord été terminé, puis a dépassé le point de montage pour chaque article nécessaire à l'expédition En 1574, les pratiques de l' arsenal étaient si avancées que la construction d' une cuisine complète, du début à la fin, prenait moins d'une heure Elo Whitney est souvent considéré comme l'ancêtre du lean manufacturing Célèbre pour avoir inventé l'égreneuse à coton, il a fait la promotion de pièces interchangeables lors de la production de 10 000 mousquets pour un contrat lucratif avec l'armée américaine en 1798, ce qui constitue l'un des premiers exemples connus de pensée allégée Les pièces interchangeables des mousquets ont été citées comme ayant joué un rôle important dans la victoire du Nord pendant la guerre de Sécession Le concept actuel de réduction des déchets a été introduit par les premiers ingénieurs industriels vers la fin des années 1890 Le livre de Frederick W. Taylor, Principles of Scientific Management, publié en 1911, a commencé à examiner plus en détail les travailleurs individuels et les méthodes de travail, durée du travail et la manière dont il pourrait produire davantage en éliminant les activités inutiles Bien que l'application de la gestion scientifique par Taylor ait été saine et l'est toujours aujourd'hui, sa décision d'ignorer les comportements humains, associée à une attitude méprisante envers les travailleurs a fait de lui un personnage controversé et difficile , a remarqué le concept selon lequel les déchets sont intégrés dans les emplois puis considérés comme allant de soi Frank Gilbrith, expert en efficacité du mouvement Défenseur de la gestion scientifique, Gilbreth a ensuite développé l'étude du mouvement et inventé la cartographie des processus Son épouse, Lillian, a également introduit la psychologie du travail et expliqué comment les motivations des travailleurs pouvaient impact fondamental sur le résultat d'un processus L'œuvre des Gilbriths est souvent associée à celle de Frederick Taylor, mais il y avait une différence philosophique importante entre les Gilbriths Le symbole du taylorisme était un chronomètre. Taylor s'intéressait principalement à la réduction des délais de traitement. Les Gilbriths, en revanche, ont cherché à rendre les processus plus efficaces en réduisant les mouvements impliqués Ils considéraient que leur approche était davantage sur le bien-être des travailleurs que Taylor, que les travailleurs eux-mêmes percevaient souvent comme étant principalement axée sur le profit. Vers 1910, Henry Ford et son bras droit, Charles E Sorenson, ont élaboré la première stratégie de fabrication complète, rassemblant les éléments jusqu'à présent largement disparates et appliqués individuellement de toute organisation efficace, personnes, machines, outils et produits Ford les a organisés dans un système continu spécialement pour la fabrication du modèle T. Les résultats ont été si réussis que Ford est rapidement devenu l'un des hommes les plus riches du monde en mettant le monde sur roues et est considéré par beaucoup le premier praticien de in time, qui cherche à aligner la production sur la demande des clients. Le succès de Ford a inspiré de nombreuses autres personnes à imiter ses méthodes, mais la plupart de ceux qui l'ont fait n' en ont pas compris les principes fondamentaux. Peu préparé au rythme des changements industriels, le système Ford a commencé à souffrir, mais il a refusé de changer de système L'avènement des syndicats et l'augmentation de la prolifération de la production, les changements de modèles annuels, multiples couleurs et options ont encore mis à rude épreuve le système Ford et ne s'intégraient pas bien dans ses usines Chez General Motors, Alfred P Sloan a adopté une approche plus pragmatique, en développant des stratégies commerciales et de fabrication pour gérer très grandes entreprises et répondre à la variété demandée par une clientèle croissante Au milieu des années 1930, General Motors avait dépassé Ford pour dominer le marché automobile en réinterprétant l'élément efficace des méthodes de production de Ford, qui étaient saines même dans la nouvelle ère La victoire alliée pendant la Seconde Guerre mondiale et l'infrastructure qui la sous-tend ont attiré l' attention des industriels japonais d'après-guerre qui n'ont pas tardé à étudier les méthodes de production occidentales La visite de Tachiono dans un supermarché américain est souvent citée comme l'une des principales leçons apprises L'accent a été mis sur l'exemple de Ford, contrôle statistique des processus par Deming, gestion de la qualité par Juran et les pratiques de contrôle statistique de la qualité d'Ishikawa, célèbre pour le diagramme de cause effet ou diagramme en arête de poisson, qui demeure une excellente technique de résolution de problèmes dans À la Toyota Motor Company, Tech Oo et Shigeo Shingo réinterprété les éléments réussis de la méthode de production Ford, les intégrant aux bases de gestion scientifique établies par Taylor et Gilbreth et à plusieurs autres techniques occidentales, sous le nom de système de production Toyota a reconnu que le système Ford présentait plusieurs lacunes fondamentales, notamment en ce qui concerne les employés et leur engagement. Toyota a capitalisé sur le fait que les ouvriers d'usine avaient bien plus à offrir que de la force musculaire Leurs découvertes trouvent probablement leur origine dans le mouvement du cercle de qualité qui, grâce à la contribution majeure Shikawa Deming et Juran, a conduit au développement en équipe et à Bien que les concepts de cellules de production ne soient pas immédiatement applicables à d'autres environnements, le développement des équipes et la polyvalence sont essentiels à la réussite de l'application d'un service allégé De 1949 au milieu des années 1970, l'approche TPS a été adoptée interprétée par d'autres entreprises japonaises Lorsque les gains de productivité et de qualité sont devenus évidents pour le monde entier, les dirigeants des entreprises américaines, dont l'Est avait tiré des leçons, se sont rendus au Japon pour comprendre comment leurs homologues avaient si rapidement développé leur façon de penser. Dans les années 1980, certains fabricants américains, tels qu'Omark Industries, General Electric et Kawasaki, ont connu le succès grâce à l'application réfléchie des outils et des techniques perfectionnés dans l' et des techniques perfectionnés dans Des consultants ont participé à la campagne et des acronymes ont germé comme des mauvaises herbes, mais ils faisaient tous référence à des systèmes simplement dérivés faisaient tous référence à des systèmes simplement Peu à peu, une base mondiale de connaissances et d'expériences s'est développée, et les réussites sont devenues plus fréquentes et ont suscité une plus grande publicité. Len a captivé l'imagination des experts de la fabrication du monde entier. Les implémentations de marque sont rapidement devenues monnaie courante et ont entraîné une expansion rapide de l'expérience et des connaissances, suscitant un débat sur une application plus large du LN, en particulier en dehors de ses origines industrielles L'un des éléments fondamentaux de la pensée allégée réside dans les cinq principes clés, qui ne diffèrent guère aujourd'hui des techniques développées par Ono, Shingo et tous les créateurs L'application dans un secteur industriel spécifique change considérablement, et tout secteur industriel spécifique change considérablement, comme de nombreuses entreprises ont copié les techniques manière paresseuse et irréfléchie, de nombreuses entreprises, en particulier celles qui ne font pas partie de l'industrie manufacturière, ont simplement copié l'exemple de Toyota, souvent avec de mauvais résultats En 1990, James Womack a co-écrit The Machine that Changed the world avec Daniel T Jones et Daniel Roos Le livre retrace l'histoire de la fabrication automobile mondiale, combinée à l'étude des usines d' assemblage automobiles japonaises, américaines et européennes contribution la plus significative à la culture populaire et à l'amélioration des affaires a peut-être culture populaire et à l'amélioration des affaires été le livre introduisant le terme Lean. Au milieu des années 1990, secteurs des services et du secteur public étaient de plus en plus intéressés par les avantages de l'application du lean dans leurs opérations. instar des entreprises manufacturières qui cherchent à appliquer le système de production Toyota, les entreprises de services doivent sérieusement réfléchir à la manière dont la pensée allégée, en particulier les outils et les techniques, convient à leur activité et à la manière de l'appliquer afin d'obtenir des avantages significatifs et durables. En 2003, John Seddon a proposé le concept de demande de valeur et de demande défaillante La demande de valeur provient de la reconnaissance de la demande initiale d'un service de la part du client et concerne en fin de compte ce que l'entreprise ou le service est censé fournir. La demande défaillante est classée comme l'incapacité de faire quelque chose ou de faire quelque chose de bien pour le client ou, en termes simples, avons-nous bien fait du premier coup ? L'approche de Sedn a apporté des améliorations significatives aux clients de la Portsmouth Housing Authority, tout en réduisant les coûts Génial. Maintenant que vous avez vu la vidéo, ma première question est la suivante : quel âge a Len dans l'entraînement ? Ma deuxième question est la suivante : Len est-il uniquement destiné à la fabrication ? La troisième question est la suivante : qu'avez-vous appris de l' exemple de Toyota présenté dans cette vidéo ? La question suivante est quel livre a été mentionné dans cette vidéo. Veuillez donner vos réponses dans la section des commentaires ci-dessous. 4. Qu'est-ce que le Lean ?: Mais qu'est-ce que le lien en anglais simple ? Lien vise à offrir une valeur maximale avec un minimum de déchets. Il s'agit d'éliminer les inefficiences, simplifier les processus et de faire en sorte que chaque étape compte Lorsque vous rationalisez, vous ne vous contentez pas d'améliorer le processus. Vous augmentez l'efficacité et améliorez l'impact. C'est le pouvoir du mensonge. Qu'est-ce que le lien ? Allons-y avec les exemples. N vise essentiellement à maximiser la valeur tout en minimisant les déchets Que vous travailliez dans l'industrie manufacturière, services ou dans le secteur de la transformation numérique, l'objectif reste le même. Offrez plus avec moins en vous concentrant sur ce qui compte vraiment pour le client. Aujourd'hui, nous allons explorer trois concepts clés concernant lien et la manière dont nous pouvons utiliser l'IA pour améliorer ces efforts. Le premier est l'approche centrée sur le client. Commencez toujours par comprendre ce que le client apprécie vraiment. Comprendre les besoins des clients est la première étape de la rationalisation des opérations Par exemple, une entreprise de vente au détail utilise analyse des commentaires des clients basée sur l' IA pour adapter, personnaliser les promotions et améliorer l'engagement des clients. Le second est l' amélioration continue ou Kison. LN encourage un état d'esprit itératif lorsque petits changements s'accumulent pour améliorer l'efficacité Si je pense à l'exemple d'une société de services financiers, elle utilise l'IA pour surveiller les modèles de fraude dans les transactions, améliorant ainsi continuellement son algorithme de détection des fraudes. Le troisième est l'élimination des déchets. LN identifie sept types de déchets, Tim Woods. La huitième est plus importante. Je vais le couvrir. Transport, inventaire, mouvement, pondération, surtraitement, surproduction et défaut déchets de Skill Set se situent au huitième rang, ce qui est très important dans le monde d'aujourd'hui. Un professionnel de santé réduit le temps d'attente des patients en utilisant un système de planification alimenté par l'IA, optimisant ainsi la disponibilité du médecin. LN consiste à penser différemment et à se concentrer sur le fait de fournir davantage. Sur quoi nous concentrons-nous ? Ce qui est génial aujourd'hui ne le sera pas demain. Le Lean n'est pas une solution ponctuelle. C'est un état d'esprit d'apprentissage, d' expérimentation et d'évolution constants . De petits changements effectués à plusieurs reprises avec cohérence mènent à des résultats transformationnels Len ne veut pas mieux travailler. Il s'agit de penser différemment, repousser les limites et de définir ce qui est possible. En bref, le principe du Lean est de rester simple, de faire preuve d'intelligence et de devenir puissant. 5. Les avantages de la mise en œuvre Lean: Les avantages d'une implémentation, nous allons les comprendre à l'aide de quelques scénarios et quiz. Faisons-le sous la forme d'un feu ou d'une chute rapide. Je répète, je vais poser la question. Je veux que vous écriviez la réponse dans la section des commentaires. Lean LN ne s' applique qu' à l'industrie manufacturière et non au secteur des services. Chutes. Il est applicable dans tous les secteurs d'activité. L'un des principaux objectifs du Len est le service financier afin d' éliminer les activités sans valeur ajoutée afin de réduire les coûts opérationnels. Vrai. mise en place de liens dans le secteur de la santé peut contribuer à réduire le temps d'attente des patients et à améliorer la prestation de services. C'est évidemment vrai. Lien donne la priorité à la réduction des coûts plutôt qu'à la satisfaction du client. Tu l'as deviné, non ? Non, car N est une approche axée sur le client. Nous n'allons donc pas privilégier la satisfaction du client. Cela ira de pair avec la satisfaction du client. Dans un centre de contact, l'une des formes de gaspillage peut être transfert d'appels excessif dû à un routage inefficace Oui, parce que c'est une sorte de déchet. Comprenons avec quelques exemples ici. L'un des principaux avantages du privilège dans le services bancaires, financiers et secteur des services bancaires, financiers et de l' assurance est de réduire le A, de réduire le temps consacré au service client, d'identifier et d'éliminer les processus inutiles, d' augmenter les formalités administratives liées à la conformité consacrer plus de temps Tu l'as bien deviné. Il s'agit de l'identification et de l'élimination des processus inutiles. Passons à la question suivante. Lequel des déchets suivants n'est pas un type de déchet dans le secteur des services ? Temps d'attente pour approbation. Pas de traitement, documents inutiles, engagement accru des employés, mouvements excessifs dus à une mauvaise organisation du flux de travail. Oui, il ne s'agit pas d'un type de gaspillage, nous devrions donc envisager quelque chose qui crée de la valeur. Il s'agit d' un engagement accru des employés. Dans le domaine des soins de santé, comment l'équipe améliore-t-elle les soins aux patients ? En augmentant le nombre d'employés, cela va augmenter les coûts en réduisant le temps d' attente des patients et en éliminant l' temps d' attente des patients et en éliminant inefficacité de la prestation En réduisant l'utilisation des équipements médicaux, en se concentrant uniquement sur la réduction des coûts. Oui, tu l'as bien deviné. En réduisant le temps d'attente des patients et en éliminant l'inefficacité de la prestation de services Quel principe de privilège garantit que les services sont fournis en fonction de la demande des clients plutôt que de proposer des services inutiles. Cartographie de la chaîne de valeur, flux, système d'extraction ou standardisation. Il est basé sur la demande des clients plutôt que sur des pressions. Donc, à l'opposé de la poussée , il y aura un système de traction. Quel est l'impact de la culture d'entreprise dans le secteur des services ? Cela crée une culture de microgestion. Il met l'accent sur l'amélioration continue, l'implication des employés et la collaboration. Il élimine la prise de décision en équipe. Il met l'accent sur la réduction des mesures de coûts. Tu as raison. Il met l'accent sur l'amélioration continue, l'implication des employés et la collaboration. Comprenons le scénario suivant. Une banque est aux prises avec un long délai d'approbation de prêt, ce qui frustre les clients Le processus implique multiples transferts entre les départements, des semaines de papier excessives et l'attente de l'approbation de la direction Quelle technique Lean doit être appliquée. Cartographie de la chaîne de valeur, augmentation du nombre d'employés, allongement des heures de travail ou suppression du chat sur la conformité. Vous savez que B, C et D ne sont pas corrects. Je vais donc me concentrer sur le VSM pour identifier les inefficiences et supprimer les étapes inutiles Le centre de contact a remarqué que les agents transféraient fréquemment des appels entre les services car le processus n'est pas clair. Les clients sont souvent maintenus en attente pendant une longue période, ce qui entraîne une insatisfaction Quelle approche allégée peut résoudre ce problème ? Réduisez le nombre d'agents pour favoriser l'efficacité, mettez en œuvre la formation croisée permettant aux agents de traiter plusieurs requêtes sans transfert, augmentez le délai total, attribuez un agent fixe à chaque client. Correct. Le D n'est absolument pas la bonne approche, et je ne peux pas augmenter tout le temps. Je ne peux pas réduire le nombre d'agents. Il s'agit donc de mettre en œuvre une formation croisée permettant aux agents de traiter plusieurs requêtes sans transferts. Passons à autre chose. Le service des urgences d'un hôpital faire face à de longues périodes d'attente pour les patients. Cela entraîne un surpeuplement. Quel outil Lean peut aider à résoudre ce problème ? Méthodologie AFIS pour améliorer l'organisation du lieu de travail, système Carbun pour garantir flux fluide des patients en fonction de la demande en temps réel, augmenter le nombre de médecins et réduire le nombre de tests diagnostiques C et D se trouvent être très dangereux. Correct. Nous allons donc faire appel à Carbo pour garantir un flux fluide des patients Passons à la question suivante : le service des réclamations d' une compagnie d'assurance connaît des retards parce que les employés passent trop de temps saisir manuellement les données des clients dans plusieurs systèmes. Comment N peut-il aider à mettre en œuvre l'automatisation flux de travail numériques pour réduire la saisie manuelle des données, à embaucher des employés supplémentaires pour gérer les arriérés, prolonger les heures de travail ou à réduire le nombre de demandes de remboursement par jour ? Encore une fois, B, C et D sont très dangereux. Je vais donc mettre en œuvre l'automatisation et les flux de travail numériques afin de réduire la saisie manuelle des données. Êtes-vous en mesure de comprendre comment nous comprenons l'application pratique du privilège Let's move on. Une société de services chargée du service client constate un niveau élevé d' épuisement professionnel de ses employés en raison tâches redondantes et d' une documentation excessive Le principe de quelle voie contribuerait à améliorer le bien-être de leurs employés, réduire le gaspillage en automatisant les tâches répétitives, à mettre en place des quotas de travail stricts pour renforcer la productivité, à encourager les employés à effectuer des tâches manuellement pour rester engagés, à attribuer moins de tâches aux employés tout en augmentant les heures de travail Et, réduction du gaspillage en automatisant les tâches répétitives, car ces tâches sont également redondantes Pour résumer les avantages de la mise en œuvre des liens, l'accent est mis sur la réduction du gaspillage, élimination des activités sans valeur ajoutée dans l'ensemble du processus, l' amélioration de l'efficacité, la rationalisation des flux de travail, temps de cycle, l' amélioration de la satisfaction client, fourniture d'une meilleure qualité et service plus rapide avec moins d'erreurs Renforcez l'engagement des employés, donnez aux équipes les moyens de résoudre les problèmes et d'améliorer leur propre travail. Soutenez la réduction des coûts, économisez l'argent en optimisant l'utilisation des ressources, favorisez la prise de décisions fondées sur les données, encouragez l'utilisation de mesures en temps réel et la gestion visuelle. Favorisez l'amélioration continue, favorisez une culture d' apprentissage et d'innovation, créez une croissance durable, alignez les performances avec les objectifs commerciaux à long terme. Je vous verrai dans la prochaine leçon où nous aborderons les outils et techniques Lean. 6. Liste d'outils Lean: Nous allons en apprendre davantage sur la cartographie de la chaîne de valeur pour visualiser les fonds. Ensuite, nous découvrirons également cinq techniques pour en découvrir les causes réelles. Ouvrage standard pour réduire la variabilité. Management visuel, pour rendre l'écart visible, Tyson pour une amélioration axée sur l'équipe Nous découvrirons également méthodologie FIS pour organiser l'espace de travail dans un souci d'efficacité et de sécurité Ensuite, nous aborderons les bois d'étain, acronyme désignant huit types de déchets au cours du processus. Comment les identifier et les éliminer ? Nous allons découvrir le diagramme en spaghettis pour visualiser et réduire les mouvements inutiles Ensuite, nous découvrirons les systèmes Carban permettant de gérer le flux de travail et de limiter le travail et les progrès Les outils de résolution de problèmes sont très importants pour trouver et corriger la cause première du problème. Enfin, nous essaierons également de comprendre l'étude du temps et du mouvement pour analyser les étapes des tâches et améliorer la productivité. 7. Formation sur le Guide Lean: Avez-vous déjà remarqué des inefficiences au travail où les processus auraient pu être plus rapides ou plus fluides ? Permettez-moi de vous raconter l'histoire de Toyota. L'un des pionniers de Lee. Dans les années 1950, Toyota a introduit le concept du juste à temps. C'est ainsi que cela a révolutionné l'industrie manufacturière, la façon dont ils produisaient des cartes Avant Len, le processus impliquait importants stocks de pièces en attente d'assemblage. Toyota s'est toutefois rendu compte que cela créait des déchets inutiles lors du stockage et de la manutention. En appliquant les principes du lean, ils sont passés à un système dans lequel les pièces n'arrivaient sur la chaîne de production que lorsque cela était nécessaire réduisant ainsi les stocks excédentaires. Cela a non seulement permis d'économiser de l'argent, mais également d'améliorer la vitesse de production. Cela a réduit les erreurs. En fait, ils ont pu réduire le temps de production de plus de 30 %. C'est un excellent exemple du lean ne consiste pas seulement à faire les choses plus rapidement. Il s'agit de créer plus de valeur en éliminant le gaspillage sous toutes ses formes, qu'il s'agisse de l' inventaire ou du temps consacré à des tâches qui ne répondent pas directement aux besoins du client. Cette histoire n'est qu'un exemple parmi tant d'autres. cette formation, nous allons explorer d' autres outils et techniques, tels que Justin Time et Kison, qui peuvent vous aider à détecter et éliminer le gaspillage dans votre propre environnement de travail 8. Le rôle du guide Lean 1: Le rôle d'un guide Lean Au fur et à mesure que les entreprises mûrissent dans leur transition vers le lean, la nécessité de se contenter de gérer des projets pour créer une culture d'amélioration continue évolue se contenter de gérer des projets pour créer une culture d'amélioration continue Et ce rôle peut facilement être géré par une personne appelée Lean Guide. Le guide Lean est celui dont le rôle va au-delà de l'application de simples outils. Le guide Lean devient un coach, un mentor et un porteur de culture. Quelqu'un qui responsabilise l'équipe favorise résolution de problèmes et aligne les améliorations Nous expliquerons exactement ce que fait un guide Lean et quoi il diffère d'un praticien du Lean ou d'un chef de projet. Pensez à quelqu'un dans votre milieu de travail qui ne se contente pas de résoudre les problèmes, mais qui aide les autres à mieux les résoudre. Est-ce que vous les qualifieriez de guides allégés ? 9. Guide ou praticien Lean s: Dans cette leçon, nous allons comprendre la différence entre un praticien du Lean et un guide Lean. Ce sont deux rôles importants dans le monde du lean. Ils ont un seul objectif, mais leurs niveaux d'impact sont différents. Nous devons comprendre cette différence pour comprendre quel est notre rôle et quel est notre impact. De nombreux efforts allégés sont bloqués parce que les rôles sont flous La mise en œuvre d'outils sans changer la culture crée un système fragile. Les outils seuls ne peuvent pas créer de transformation. Promouvoir des praticiens sans développer capacités de guidage conduit à un moment piloté par les outils qui s' inverse une fois le projet terminé. Ces deux règles sont essentielles au succès, à l'exécution et à la durabilité. Un praticien veille à ce que le travail soit bien fait aujourd'hui. Un guide garantit que le travail continuera de s'améliorer demain. Lean échoue sans l'un ou l'autre. Sans praticien, rien ne change sur le terrain. Sans guides, les améliorations ne tiennent pas. Un praticien est donc une personne qui s'occupe de la résolution pratique des problèmes. Sa principale responsabilité est de diriger des projets d'amélioration, appliquer des outils lean spécifiques tels que cinq outils tels que le KIS et la cartographie de la chaîne de valeur, et de soutenir l'équipe sur le terrain lors de la mise en œuvre. Ses domaines d'intérêt sont l'exécution quotidienne, la stabilité des processus et l'élimination des déchets. station de travail Gemba, où la valeur est créée, traite des outils tels que cinq applications KIS et VSM Nous assurons le suivi du temps et du flux pour l'exécution et le suivi quotidiens. Cette observation en temps réel permet collecte de données appropriée et contribue au suivi quotidien de l'exécution. Le champ d'action du praticien se situe au niveau de l'équipe, processus unique ou d'un département. Sa nature est tactique et basée sur les projets. La valeur qu'il crée réside dans le fait qu' il accélère le processus, réduit les défauts et apporte des améliorations locales tangibles. Passons maintenant au guide Lean. C'est un coach stratégique. Il coache les leaders et les équipes et leur enseigne le pourquoi, pas seulement le comment. Aligne l'initiative Lean stratégie de l'organisation Il met l'accent sur le renforcement des capacités, et non sur la dépendance. Les domaines d'intérêt sont la transformation à long terme, le comportement des dirigeants et la culture organisationnelle. Son travail consiste à définir une vision et un chemin à long terme reliant les stratégies à tous les niveaux de l'organisation. La portée du guide est interfonctionnelle de bout en bout au niveau de l'entreprise, et sa nature est culturelle et systématique. La valeur qu'il crée réside dans des boucles d'amélioration durables, une prise de décision cohérente au sein des équipes et une pensée allégée ancrée dans la culture. De faire du lean à diriger le lean. Les praticiens sont des exécuteurs testamentaires et les guides sont là pour donner des directives. Exécute, améliore, résout un problème spécifique devant eux. C'est le rôle d'un praticien du lean. Alors qu'un guide allégé définit l'orientation et les priorités, détermine les problèmes qui méritent d'être résolus pour s' aligner sur la stratégie. Quelle est la différence entre les outils et le raisonnement ? Un praticien utilise des outils tels que Fs, CAB, SMEAD pour résoudre les problèmes physiques, tandis qu'un guide développe la capacité de réflexion de l'équipe, utilise un modèle d'enquête et coaching schastique pour corriger les blocages mentaux Le praticien construit le processus et le guide forme les personnes qui exécutent le processus. Cherchez-vous des gains à court terme ou un renforcement des capacités à long terme ? Un praticien est une personne qui travaille pour obtenir les résultats d'un projet. Le succès est défini par la fin d'un sprint ou d'un événement. Le travail d'un guide consiste à créer le système et les habitudes, et le succès est défini par ce qui se passe lorsqu'il n'est pas dans la pièce. Le praticien résout un problème. Ce sont les experts présents dans la salle. Un guide est celui qui enseigne aux autres à résoudre le problème. Ils font des autres des experts. L'expertise technique est là où praticien est la base. Vous connaissez le travail qui doit guider le travail. Ensuite, vous dirigez un projet et, enfin, vous devenez un leader ou un guide allégé. Qu'est-ce qui change à mesure que vous grandissez ? Moins de lutte contre les incendies, moins d'intervention directe et moins d'utilisation de l'autorité Vous faites davantage de coaching, de remise en question, d'influence sans autorité. Où en êtes-vous ? C'est une question que tu dois te poser. Passez-vous votre journée à corriger les processus ? Passez-vous votre journée à développer les gens ? Êtes-vous dans un milieu désordonné à essayer de vous guider, mais vous vous retrouvez dans une situation difficile à réparer ? Désignez quelqu'un dans votre organisation qui joue déjà le rôle d'un guide Lean, quelqu'un qui pose des questions au lieu de donner une réponse directe. Quelqu'un qui se concentre sur le flux de développement croisé. Quelqu'un qui reste calme lorsque les choses ne vont pas ou qui se concentre sur l'opportunité d'apprentissage. La principale différence réside dans le fait qu' un praticien améliore les processus. Le guide transforme l'organisation. L'outil Lean change le processus, guide Lean change le système. Et 10. Différences entre la gestion Lean et la gestion traditionnelle: Donc, pour résumer la gestion allégée et traditionnelle il faut se concentrer sur l'objectif et la philosophie. Maximisez la valeur en éliminant gaspillage et en améliorant le flux, en adoptant une approche de planification adaptative et juste à temps, en orientant les processus, orientant les processus itérative et en améliorant continuellement, client, en impliquant fortement le client tout au long du projet L'autonomisation des équipes, la mesure du succès consiste à vérifier la valeur apportée, l'efficacité des flux et la satisfaction des clients, gérer le changement en le considérant comme une opportunité d'améliorer l'élimination des déchets, à supprimer les activités sans valeur ajoutée, à documenter Une documentation minimale met l'accent sur ce qui doit être fourni plutôt que de se contenter de se concentrer sur les documents. 11. Objet de la création d'une entreprise: À la base, lien ne vise qu'une seule chose : offrir plus de valeur avec moins de déchets. Chaque action, chaque processus, chaque décision doivent viser à améliorer l'efficacité, à rationaliser les opérations et à maximiser l'impact. Tout commence par le client. De quoi ont-ils besoin ? Quel problème essayons-nous de résoudre ? LN veille à ce que chaque action contribue directement à la satisfaction du client. Rien de plus, rien de moins. La seconde consiste à cartographier le flux de valeur. gaspillage est l'ennemi, qu'il s'agisse de temps, d'efforts ou de ressources. LN vise à éliminer les inefficiences, réduire ce qui n'apporte pas de valeur ajoutée et à garantir que chaque étape du processus est essentielle cartographie de la chaîne de valeur permet de tout changer dans son ensemble. Cet exercice VSM aide l' organisation à visualiser le flux de travail, identifier les goulets d'étranglement et optimiser le processus L'établissement de la traction est ce qui empêche Lian de devenir un simple système mécanique. Cela garantit que le travail n'est effectué qu'en cas de demande réelle, pas de surproduction, pas d'efforts inutiles, juste le bon rapport qualité-prix au bon moment pour le bon client. Réfléchissez à votre propre travail. Si vous faites avancer les tâches ou est-ce qu'ils le font en fonction de la demande réelle ? LN n'est pas simplement une question d'efficacité, il s'agit d'une efficacité ciblée. La traction est importante et l'établissement de la traction est très important. La prochaine étape est l'amélioration continue. L'amélioration continue repose essentiellement sur des principes allégés, encourageant l'équipe à rechercher constamment des moyens d'améliorer les processus et les résultats. Prenons l'exemple de Toyota, la référence N. Au lieu de produire des voitures en série et de les empiler dans l'entrepôt, ils ne produisaient que lorsque le client passait une commande Même Dell fonctionne selon le même principe. C'est ce qui attire. Il minimise le gaspillage, réduit les coûts d'inventaire, garantit que chaque produit a une utilité avant même d'exister. Alors maintenant, regardez cette diapositive et dites-moi ce qui manque. La première consiste à maximiser la valeur pour le client. Deuxièmement, minimiser les déchets. Cartographie de la chaîne de valeur, amélioration continue. Oui, tu as raison. Vous l'avez bien deviné. L'établissement de l'attraction est l'élément qui manque dans cette liste. Bon travail. Quel est le but de faire une entreprise ? Qu'est-ce que tu en penses ? Avant de nous lancer dans le lean et l'amélioration des performances des processus, arrêtons-nous et posons une question fondamentale. Quel est le véritable objectif de cette entreprise ? Prenez un moment pour penser au-delà des profits et des objectifs. Qu'est-ce qui te vient à l'esprit ? Merci d'y répondre dans la section des commentaires. Il s'agit de gagner de l'argent, résoudre des problèmes, de créer des emplois ou d'ajouter de la valeur. Veuillez noter quelques réponses dans la section des commentaires ci-dessous. Il n'y a pas de mauvaise réponse. Nous allons plonger plus profondément. Oui Quel est le but de cette activité ? Commençons par les profits. Oui, le profit est essentiel. Cela soutient l'exploitation et finance la croissance, mais est-ce la seule raison pour laquelle nous existons en tant qu'entreprise Le second est la satisfaction des parties prenantes ou de la clientèle. Les profits à long terme ne sont possibles que si vous offrez constamment une valeur réelle à nos clients, à nos employés et à nos parties prenantes. La prochaine étape consiste à aborder un objectif plus large, l'augmentation du chiffre d'affaires. Parce que lorsque le chiffre d'affaires se porte bien, les bénéfices augmentent. La satisfaction du client est également importante car nous existons pour le client. L'amélioration de la productivité nous aide à un juste équilibre entre vie professionnelle et vie privée et à faire en sorte que nos employés apprécient leur travail. Nous nous concentrons également sur la réduction coûts, car pour augmenter les bénéfices, je dois garder le contrôle de mes coûts. Cela ne veut pas dire que je vais jeter des gens. Je vais juste les amener à faire un travail plus efficace. Je vais créer des emplois parce que si vous êtes en affaires, vous créez des opportunités d'emploi. Aidez les fournisseurs à développer leur activité. Le profit n'est pas seulement le but, profit est le résultat. Tout au long de ce parcours, les fournisseurs sont également vos principales parties prenantes. Nous aidons également la communauté parce que nous nous impliquons dans des activités de RSE et que nous sommes en mesure de le faire parce que nous consacrons un petit pourcentage de nos bénéfices à l'amélioration de la société. 12. Trois piliers d'une entreprise rentable: Réfléchis à ça. Les trois piliers d'une entreprise rentable sont la croissance souhaitable, car les entreprises existent, elles cherchent ce qu'elles peuvent faire pour se développer de manière rentable C'est juste plus gros, mieux. Aujourd'hui, chaque entreprise trouve son équilibre sur trois aspects importants de la croissance, à savoir la croissance souhaitable. La croissance souhaitée par le client repose sur la compréhension de ce qui crée une valeur réelle. Il s'agirait de lancer le bon produit, améliorer les services et d' améliorer l'expérience client. La prochaine étape est la croissance durable. Il s'agit d'une croissance qui n' épuise ni les personnes ni les ressources. Il s'appuie sur des opérations efficaces, des processus cohérents et une utilisation judicieuse des ressources. Le Lean y contribue, élimine les déchets, améliore le flux. Pouvons-nous contribuer à une croissance dès la première année ou prévisible dès la première année ou dans trois ans ? C'est là que les données et les systèmes entrent en jeu. La croissance peut être planifiée. Avec les bons indicateurs, la discipline et les performances standardisées deviennent reproductibles, ne sont pas simplement basées sur le manque Pouvons-nous prévoir les performances du prochain trimestre avec confiance ? Une croissance importante, car chaque entreprise souhaite croître, non seulement se développer, mais également créer l'égalité des chances dans la société. véritable succès ne consiste pas seulement à augmenter les chiffres, il faut aussi les augmenter de la bonne manière. Cela signifie qu'il est très important de garantir une croissance souhaitable, durable et prévisible. La croissance doit profiter à l'entreprise, aux employés, au client et aux parties prenantes. Il s'agit d'élargir la façon dont nous nous alignons sur nos objectifs, valeurs et notre vision à long terme. Est-ce que nous nous développons de manière à améliorer l'expérience client ? Cette croissance renforce-t-elle notre organisation, et pas seulement une croissance plus importante et durable ? Une croissance qui peut durer dans le temps , un succès qui n'est pas un véritable succès. entreprises durables mettent l'accent sur des systèmes efficaces, des modèles adaptables et une résilience à long terme. Sommes-nous en train d'évoluer d'une manière qui puisse être maintenue au fil du temps ? Avons-nous mis en place le bon processus pour soutenir cette croissance ? Croissance prévisible. Les conjectures ne sont pas seulement le moteur du succès, c'est la stratégie qui le Une croissance prévisible implique des informations basées sur les données, des prévisions claires et des modèles de réussite reproductibles Pouvons-nous réellement prévoir revenus, la demande et l'expansion futurs ? Notre croissance s'appuie-t-elle sur des systèmes éprouvés plutôt que sur des vœux pieux ? La croissance sans direction est un kilo. La vraie question n'est pas simplement de savoir si nous sommes en train de grandir ? La question est de savoir si nous grandissons de la bonne manière. Les meilleures entreprises ne recherchent pas une expansion aléatoire. Ils créent une croissance significative, durable et évolutive. C'est la différence entre les vents à court terme et la domination à long terme. 13. Les indicateurs clés de la livraison de pizzas à froid sont verts: Efficacité interne Efficacité interne par rapport à l'expérience client. Pourquoi de bons indicateurs peuvent toujours créer un mauvais service ? L'angle mort le plus courant que nous observons concerne la vitesse, la mise à jour du statut et la liste de contrôle Nous partons du principe que si le tableau de bord est vert, le client est satisfait. La réalité est qu'une démarche interne ponctuelle ne correspond pas automatiquement à un bon service. Pour voir le service du point de vue du client et identifier où se situe le niveau de déchets entre les départements. Bienvenue à tous. Nous sommes ici pour parler du paradoxe. La plupart d'entre nous gérons nos journées à l'aide de tableaux de bord. Nous suivons la vitesse, nous suivons le taux d'achèvement, nous suivons le taux d'achèvement et nous suivons le statut. Lorsque ces voyants passent au vert, nous nous sentons bien. Mais aujourd'hui, nous allons remettre en question l'idée selon laquelle l' efficacité interne est synonyme de satisfaction client. Nous allons voir pourquoi les données de vos clients peuvent indiquer que nous sommes en train de gagner alors que votre client pense que vous échouez. Nous nous concentrons sur la rapidité et la liste de contrôle, mais nous négligeons le voyage Nous examinons la tâche. Chaque tâche, comme les données de révision des documents et le routage des réapprobations , le temps qu'elle prend , elle est terminée, elle est terminée, etc. Ainsi, lorsque nous suivons la vitesse d'une tâche individuelle, mise à jour du statut d'une tâche individuelle et la liste de contrôle de conformité d'une tâche individuelle, nous partons du principe que j'ai fait mon travail rapidement et que le système fonctionne bien L'élément manquant, c'est le client ne voit pas votre liste de contrôle, il ne voit pas votre tâche individuelle Ils font l'expérience de l'intégralité du flux. Donc, dans nos réunions quotidiennes, nous faisons dans nos réunions quotidiennes , que demandons-nous Tu as fini ce ticket ? Le rapport a-t-il été déposé ? Nous nous concentrons sur le, nous nous concentrons sur la rapidité de la tâche. Mais cela crée une vision étroite où nous partons du principe que si chaque personne fait son travail rapidement, avec respect, mais cela crée une vision tunnel où nous supposons que si chaque personne fait son travail de manière respect, mais cela crée une vision tunnel où nous supposons que si chaque personne fait spécifique et rapide, le résultat est parfait. Comme nous allons le voir, cette hypothèse est dangereuse. Regardons un scénario. Nous savons tous comment commander une pizza. Regardez cela du point de vue d'un restaurant. La commande arrive, elle est confirmée en 2 minutes, la cuisine la prépare en 8 minutes, un temps record L'envoi aura lieu à 19 h 10. Si vous êtes le manager qui regarde cet écran, vous allez saluer votre équipe La métrique semble verte et le processus a fonctionné. Toutes les étapes ont été marquées à temps, commande confirmée en 2 minutes, station de préparation terminée en 8 minutes, journal d'expédition 710 dans les délais. L'état du système semble sain. Tous les KPI de cuisine sont atteints, les KPI d'expédition sont atteints, état du système est vert L'organisation a le sentiment de réussir. En ce moment, l' organisation a le sentiment de réussir. Le personnel de cuisine a le sentiment d' avoir bien fait son travail. Le répartiteur estime qu'ils ont bien fait leur travail. Selon la définition interne du succès, exécution des tâches dans les délais impartis ne pose aucun problème. C'est une voie heureuse. Nous avons fait notre travail. Le processus est conforme à la norme. Livraison réussie, conformité du processus à 100 %. Le point de vue du client, la réalité déçue : 20 h 00 , heure d'arrivée, 20 minutes de retard, air conditionné, pizza écrasée, service médiocre Maintenant, retournons l'objectif. Il s'agit exactement de la même commande, mais c'est ce que voit le client. La pizza est arrivée à 20 h 00. Il y a 20 minutes de retard Il fait froid, la boîte est légèrement écrasée. Le client se fiche de ce que la cuisine a préparé en 8 minutes. Ils s'en fichent que le logiciel d'expédition ait fonctionné. Ils tenaient à ce que le dîner soit gâché. Le client ne fait pas l'expérience du temps de préparation, il ressent le résultat Pizza bien chaude contre la réalité, les attentes contre la réalité. Cela nous amène à la question critique. Le client s' intéresse-t-il aux indicateurs internes ? Non, ils se soucient de la valeur pour laquelle ils ont payé. Dans ce cas, une pizza chaude et fraîche. Le décalage ici est énorme. Nous avons mesuré le processus. Ils en font l'expérience et les résultats sont source de frustration. Le client se soucie-t-il du délai d' expédition ou du repas chaud ? Le client éprouve de la déception, la frustration et une perte de confiance. C'est là que nous devons être honnêtes à propos de nos tableaux de bord. Regarde la différence. Nous suivons le temps de préparation. Le client apprécie la fraîcheur. Ils sont corrélés, mais ils ne sont pas identiques. Vous pouvez préparer la pizza en 5 minutes. Mais s'il reste dans la cellule pendant 40 minutes, le paramètre de préparation est vert, mais le métrique de fraîcheur est rouge Comprenez donc une chose : les métriques internes ne sont pas équivalentes à l'expérience client. Vous pensez au délai d'expédition, aux journaux de livraison. Le client apprécie l'heure d'arrivée, la commodité et la facilité. Ainsi, lorsque nous suivons les étapes, client ressent le résultat. L'optimisation d'une seule étape ne garantit pas la qualité de l'ensemble du trajet. Pourquoi cela se produit-il ? C'est généralement à cause des silos. La cuisine optimise la vitesse de la cuisine, le chauffeur optimise la routine de conduite, mais qui optimise la pizza ? Souvent, la réponse est « personne ». À Len, nous apprenons que nous avons une pièce efficace et que nous avons quand même cassé le système. Pourquoi cette déconnexion existe-t-elle ? Parce que nous n'envisageons pas les choses d'une expérience de bout en bout. Il n'y a aucun droit de propriété. Nous ne cherchons pas à optimiser le flux et à améliorer l' expérience client dans son ensemble. Nous examinons des tâches et des indices individuels. Hauteur des déchets lors du transfert, marche verte, temps d'attente dans le rack, rouge, temps d'attente pour le chauffeur, W of driving passe à nouveau au vert. Donc, si vous regardez la chronologie de la pizza froide, nous pouvons y voir quelque chose d' intéressant. Le travail réel consistant à préparer la pizza et conduire la voiture était très rapide. Le problème était l'espace blanc entre les deux. La pizza était assise sur le support, le chauffeur attendait les clés, à la hauteur de la taille lors du transfert. C'est invisible pour notre rapport ministériel, mais c'est la principale cause du retard. La cuisine est efficace, l'expédition est efficace, la coordination échoue. Invisible sur le tableau de bord mais ressenti par le client. Les équipes ont le sentiment que la matrice d'efficacité, les frictions entre les mains et les retards ne sont pas perçues par elles. Ce type de déchets est dangereux car il est invisible. Si la cuisine brûle une pizza, tu sais. Mais si la pizza attend le chauffeur pendant 10 minutes, aucune alarme ne se déclenche. Tout le monde est vert. Pourtant , l'expérience client se dégrade de minute en minute. Nous devons passer de la vitesse au sein des silos à la circulation dans la chaîne de valeur. Il ne s'agit pas seulement d'être lent. Il s'agit également d'être imprévisible. Si vous dites à un client que cela prendra 60 minutes, qu'il arrivera dans 60 minutes, alors c'est bon. Mais si vous dites 30 minutes et que cela prend une heure, ils sont en colère. La variation est l'ennemi. Un jour, la pizza est tôt, le lendemain c'est tard. Cette incohérence détruit la confiance plus rapidement que toute autre chose. La variation fait plus mal que le retard. Une bonne expérience ne crée pas la confiance. Un service incohérent le détruit. Le client peut pardonner un retard connu, mais il ne pardonne pas l' imprévisibilité Dans un, nous ne voulons pas simplement être rapides. Nous voulons être prévisibles. La variation crée du gaspillage. Nous devons ajouter du temps tampon. Nous avons conclu un accord avec les plaintes. Nous devons refaire de la nourriture froide. La standardisation du flux crée la confiance. Nous voulons un processus ennuyeux et prévisible qui apporte la valeur à chaque fois. La variation crée donc du gaspillage. L'objectif est de rendre notre processus prévisible. Lorsque nous supprimons la variation, nous éliminons l'anxiété. Où sont les pizzas froides dans votre organisation ? Vous souvenez-vous d'un service qui semblait disjoint ou frustrant, même si chaque étape semblait efficace ? Maintenant, quittons le restaurant. Nous voulons réfléchir à votre propre travail ou au service que vous consommez. Vous souvenez-vous d'une époque où le service semblait disjoint ? Tous ceux à qui tu parlais semblaient bien faire leur travail. Où sont donc les pizzas froides dans votre organisation ? Est-ce entre la vente et la mise en œuvre, transfert des tickets entre les niveaux informatiques, le transfert des patients entre les unités hospitalières ? Il ne s'agit pas uniquement de nourriture. Si la commande en ligne est marquée comme expédiée, elle reste en entrepôt pendant quatre jours. Si le service client appelle lorsque les trois agents différents semblent utiles, mais que votre problème n'est pas résolu avant des semaines. Si le rendez-vous chez le médecin arrive à échéance, mais que la facturation est un gâchis, ce sont là des exemples de silos efficaces qui ne parviennent pas à offrir une expérience cohérente Ils jugent l'expérience. Les clients ne jugent pas les données ou ne jugent pas les tableaux de bord. Ils jugent l'expérience. Alors que nous clôturons, souvenez-vous de ceci votre client ne voit jamais vos rapports internes. Ils ne savent pas que vous atteignez vos KPI. Ils ne connaissent que l' expérience ressentie. Si vous voulez vraiment nous améliorer, nous devons arrêter d'optimiser nos propres petits coins du monde et envisager la situation dans son ensemble. Nous devons arrêter de nous valider avec des indicateurs internes et commencer à valider notre valeur du point de vue du client Le Lean Thinking nous encourage à envisager le parcours dans son intégralité. Si le client ne l'a pas ressenti, cela ne s'est pas produit. En fin de compte, c'est le comment. La technologie et l'IA peuvent nous fournir toutes les données du monde. Ils peuvent analyser chaque chronologie en quelques millisecondes, mais les données ne résolvent pas Les gens le font. Le Lean nous aide à voir le flux, identifier les déchets et à corriger l'expérience. L'IA analyse les chronologies. Le Lean fixe le débit. Merci, je vous verrai dans la prochaine leçon. 14. Les bases de la gestion Lean: Nous allons regarder la vidéo, et j'aurai cinq questions à vous poser. Alors, s'il vous plaît, regardez-le attentivement. Avez-vous déjà eu l'impression que votre entreprise se développait si rapidement qu'elle était sur le point de devenir incontrôlable. Tu n'es pas seul. C'est un problème très courant. Aujourd'hui, nous allons nous plonger dans le lean management. C'est cette façon de penser vraiment puissante qui vise à transformer ce chaos en clarté. Nous allons découvrir comment vous pouvez l'utiliser pour créer véritable valeur client solide en maîtrisant une véritable valeur client solide en maîtrisant votre flux de travail et en faisant qualité un élément non négociable de votre processus Votre entreprise est donc en pleine croissance, et c'est incroyable. Mais voici ce que beaucoup de gens ne réalisent pas. C'est probablement la période la plus dangereuse pour votre entreprise. Tout d'un coup, vous êtes confronté à ces questions massives, n'est-ce pas ? Est-ce que nous embauchons plus de personnes ? Devrions-nous investir dans de nouveaux équipements et nous tromper en répondant à ces questions ? Argh. Cela peut être fatal. Sérieusement. Tant d'entreprises par ailleurs prospères trébuchent et tombent juste à ce moment précis Tu sais comment ça se passe. Au fur et à mesure que vous grandissez, les choses se compliquent. Les retards commencent à sembler normaux, et tous ces déchets cachés se cachent juste sous la surface C'est exactement là que Lean entre en jeu et change tout le jeu. Il ne s'agit pas simplement de grossir pour le plaisir. Il s'agit de devenir plus intelligent à mesure que vous grandissez. Considérez le Lean comme un modèle pour une mise à l'échelle réussie. Il s'agit de tirer parti de ce chaos et de le transformer en objectif, de remplacer ces interruptions constantes par un flux fluide et continu et de transformer tous ces déchets cachés en quelque chose que votre client apprécie réellement Très bien, voici notre plan de match. Nous aborderons d'abord l'état d'esprit de base de N. Ensuite, nous passerons en revue quatre principes clés, à savoir le système d'impulsion, le débit monobloc, temps d' adhérence et le zéro défaut Et pour terminer, nous verrons comment ces éléments s' assemblent pour vous mettre sur la voie de l'amélioration constante. OK, tout d'abord, nous devons parler de l'état d'esprit Lean. Et c'est très important parce que le lean n'est pas simplement un ensemble d'outils ou une sorte de programme de réparation rapide. C'est une façon complètement différente de voir votre entreprise, vos employés et ce que vous créez réellement pour vos clients. Alors, qu'est-ce que le lean, vraiment ? Eh bien, vous pouvez le considérer comme une philosophie qui repose sur trois piliers principaux. Pilier numéro un, tout, et je veux dire tout, consiste à créer de la valeur du point de vue de votre client, et non du vôtre ou du leur Deuxième pilier : vous y parvenez en vous efforçant sans relâche de détecter et d'éliminer les déchets dans vos processus Et au troisième pilier, vous ne cessez jamais de vous améliorer. C'est un cycle constant qui permet de toujours s'améliorer un peu jour après jour. Bien, passons notre premier grand principe, le système de traction. Maintenant, celui-ci change vraiment la donne. Cela peut totalement transformer la façon dont travail se déroule dans l'ensemble de votre organisation. Alors, qu'est-ce qu'un système de traction ? C'est en fait assez simple. Cela signifie simplement que vous ne faites rien. Ne créez pas un produit, ne lancez pas un service avant qu'un client ne l' ait réellement demandé. C'est cette véritable demande concrète du client qui agit comme élément déclencheur, entraînant littéralement le travail tout au long de votre processus. Et c'est une énorme différence par rapport à la façon dont fonctionnent la plupart des entreprises, n'est-ce pas ? La plupart d'entre nous sont habitués à un système push. Vous fabriquez autant de produits que possible en fonction de certaines prévisions, puis vous les diffusez en espérant que les gens les achèteront. Lean renverse complètement ce script. Avec un système de traction, vous ne fabriquez que ce dont vous avez besoin au moment où vous en avez besoin. Pourquoi ? Parce qu'un vrai client est à l'autre bout du fil. L'impact que cela a sur l'entreprise est, eh bien, énorme. Lorsque vous synchronisez votre travail avec ce que les clients demandent réellement, vous réduisez instantanément la plus grande forme de gaspillage qu'est la surproduction Et quand vous faites cela, vous n'immobilisez pas de l'argent dans un entrepôt rempli de choses que personne n'a encore achetées. Cela libère votre argent, votre fonds de roulement, afin que vous puissiez le réinvestir dans le développement de l'entreprise Cela change totalement la donne. OK, donc le système de sondage nous indique sur quoi travailler et quand. Mais la question suivante est la suivante : comment cette œuvre devrait-elle réellement se déplacer dans notre système ? C'est là que notre deuxième principe entre en jeu. C'est ce qu'on appelle le One Piece Flow. L'idée ici est de combattre cette envie naturelle que nous avons tous de travailler en grande quantité. Au lieu de cela, vous concentrez toute votre énergie sur le fait de bouger une seule chose à la fois, tout au long du processus. Et ce truc peut être un produit physique, un rapport, un ticket client, peu importe. Je sais que cela peut sembler plus lent au début, mais croyez-moi, c'est incroyablement puissant Alors pourquoi cela fonctionne-t-il si bien ? Parce que cela réduit considérablement tout ce travail à moitié terminé qui ne fait que boucher le système Cela crée un processus beaucoup plus fluide, élimine tous ces arrêts et redémarrages ennuyeux et réduit le temps nécessaire du début à la fin. Et voici la meilleure partie. Les problèmes n'ont nulle part où se cacher. Ils apparaissent immédiatement, ce qui signifie que vous pouvez les réparer immédiatement. Tout cela vous rend plus rapide, plus flexible et améliore votre qualité. D'accord, nous savons donc sur quoi travailler grâce à notre système de pouls. Nous savons comment il doit se déplacer avec un flux d'une seule pièce. Maintenant, nous devons déterminer la vitesse. À quelle vitesse devons-nous aller ? Cela nous amène à notre troisième principe, qui s'appelle le temps parlé. J'adore cette citation parce qu'elle est tellement parfaite. Le temps cumulé est vraiment le cœur du système Alene. C'est le rythme, ce pouls régulier et constant avec lequel l'ensemble de vos opérations doit être synchronisé. Il donne le ton pour absolument tout. Maintenant, voici l' essentiel à obtenir. Ce rythme ne dépend pas de la rapidité avec laquelle vous pouvez travailler. Il s'agit de la rapidité avec laquelle vous devez travailler pour répondre à la demande de vos clients. C'est en fait une formule assez simple. Il vous suffit de prendre votre temps de travail disponible et le diviser par le nombre de choses que souhaite votre client. C'est ça. Il s'agit essentiellement du rythme des habitudes d'achat de vos clients. Alors pourquoi est-ce si important ? Parce que le temps passé par tag vous permet d'équilibrer parfaitement le travail au sein de l' ensemble de votre équipe ou de votre système. Vous n'avez pas ces blocages frustrants où le travail s'accumule, et vous n'avez pas de gens assis sans rien C'est cet équilibre qui rend possible ce flux continu et fluide. Et cela rend l'ensemble de votre entreprise très agile et capable de s'adapter aux changements du marché. OK, passons à notre dernier principe. Et on pourrait dire que c'est le plus important de tous les zéro défauts. Mais ce n'est pas ce à quoi ça ressemble. Il s'agit d'intégrer la qualité dès le départ à votre processus. Cette citation met vraiment l' accent sur l'état d'esprit. Tu vois, il ne s'agit pas d'être parfait et de ne jamais faire d'erreur. C'est impossible, non ? Nous sommes tous humains. L'idée principale ici est de créer un système dans lequel vous ne transmettez tout simplement pas un défaut ne transmettez tout simplement pas un défaut à la personne suivante, et vous ne le transmettez certainement pas au client. La façon dont cela fonctionne dans la pratique semble simple, mais bon sang, est-ce que cela demande de la discipline ? Dès qu'une erreur est constatée, tout s'arrête. Je veux dire, immédiatement, pas après avoir terminé le lot, pas à la fin de la journée, juste à ce moment-là. Ensuite, vous réglez le problème directement à la source, et le travail ne redémarre pas tant que vous n'avez pas compris pourquoi cela s'est produit et que vous n'avez pas mis en place quelque chose pour que cela ne se reproduise pas. Alors voilà. Tire, couler, parler et aucun défaut. Mais voilà le truc. Vous ne pouvez pas simplement choisir votre favori et ignorer le reste. Il ne s'agit pas d'éléments de menu distincts. Leur véritable magie opère lorsqu'ils travaillent tous ensemble pour former un seul grand système interconnecté. Lorsque vous adoptez ces quatre principes et que vous les intégrez à une véritable culture d'amélioration continue, vous créez un moteur incroyablement puissant pour votre entreprise. Cela va bien au-delà du simple fait d'être un peu plus efficace. Il s'agit de créer un véritable avantage concurrentiel durable qui vous aidera à prospérer, peu importe ce que le marché vous réserve. Vous pouvez donc voir comment cela crée cet incroyable cycle qui se renforce automatiquement. Le système de piscine vous indique ce qu'il faut fabriquer. Le temps T vous indique à quelle vitesse vous devez aller. Le flux d'une seule pièce permet à tout le monde de bouger. zéro défaut garantit que tout est bien fait, et le tout s'inscrit dans cet engagement à toujours s'améliorer. N'oubliez pas qu'il ne s'agit pas d' un projet unique et terminé. C'est une discipline que vous pratiquez tous les jours. Et en fin de compte, c'est de cela qu'il s'agit. Le Lean n'est pas simplement un exercice d'entreprise visant à réduire les coûts ou à accélérer les choses. C'est une façon de penser qui donne du pouvoir à votre équipe, ravit absolument vos clients et qui fait ressortir le meilleur de ce que votre entreprise a à offrir Je veux donc vous lancer un défi, quelque chose à ramener avec vous dans votre équipe. Demain, lorsque vous entrerez au travail, essayez de regarder vos processus d' un œil neuf et demandez-vous quel est le tout premier déchet. Tu sais, attendre, faire trop de choses, réparer des erreurs ? Quelle est la première chose que vous pouvez trouver et que vous pouvez commencer à éliminer dès maintenant ? 15. État d'esprit Lean: Que comprenez-vous la philosophie Lean et de l'état d'esprit Lean ? U Len n'est pas nouveau. C'est une philosophie qui remonte aux années 1950 avec le système de production TPS de Toyota, un système qui a changé le monde de la fabrication pour toujours. Mais voilà le truc. Le Lean n'est pas question de production, c'est une question d'état d'esprit. C'est le cœur du Lean Thinking. Toyota ne s'est pas contentée de construire des voitures. Ils instaurent une culture d'amélioration continue, respect des personnes et d' efficacité constante C'est le fondement qui a déclenché la révolution. L'une des activités du secteur continue de s'appuyer aujourd'hui, à éliminer le gaspillage sous toutes ses formes. Habilitez les employés, stimulez l'innovation. Le Lean n'est pas un système, c'est un état d'esprit. Il s'agit de penser différemment, voir le gaspillage avant qu'il ne se produise, donner aux gens les moyens d'innover. La question est de savoir si vous suivez simplement le processus ou si vous l' améliorez continuellement ? 16. État d'esprit traditionnel de gestion: C'est une méthode très puissante, il ne s'agit pas seulement de la méthode, mais de l'état d'esprit. Avant de nous plonger dans les outils et les techniques, il est important de prendre du recul et de rechercher changement fondamental d'état d'esprit que représente le lean. s'agit simplement pas de changer la façon dont nous gérons le processus. Il s'agit d'un changement dans notre façon de concevoir le leadership, les personnes, la valeur et la croissance. Au cours des prochaines diapositives, nous verrons en quoi la gestion traditionnelle diffère de la pensée allégée et pourquoi ce choix définit le degré préparation d'une organisation pour l' avenir. Alors que nous étudions cette question, pensez à votre propre organisation. Est-ce que vous préférez les traits traditionnels ou le principe du lean management ? Quel impact cela a-t-il sur la performance et la culture ? Comprenons ce scénario. Une équipe bancaire est pressée de mener à bien un nouveau processus d'approbation de prêt avec un budget et un calendrier fixes. La direction insiste pour que la date de lancement soit atteinte, même si les commentaires des clients font état d'une faible facilité d'utilisation La question est de savoir si l' équipe doit se concentrer sur la réalisation ce qu'elle a défini ou se concentrer sur la facilité d'utilisation pour le client Veuillez donner votre réponse dans la section des commentaires ci-dessous. Qui signifie « quelle valeur » ici ? Direction, calendrier ou client. La réponse est que le concept traditionnel ou le principe de gestion met l'accent sur la portée, le délai et les coûts. Lean se concentre sur la maximisation de la valeur client même si cela implique de changer l'orientation du flux de vins Donc concentration et philosophie. Étude de cas : SLA par rapport à la valeur client. Un fournisseur de télécommunications de premier plan fait appel un partenaire d'externalisation pour concevoir le processus d'intégration de ses clients. L'objectif est de rationaliser le parcours du nouveau client et de réduire les abandons. L'équipe d'exploitation effectue la refonte strictement conformément au SLA, niveau de service Tous les délais, les livrables et la portée des documents sont respectés Cependant, les points saillants des premiers commentaires des clients constituent des lacunes critiques. Les instructions sont confuses et difficiles à suivre. Malgré les mentions répétées de l'utilisateur final, les commentaires ne sont pas pris en compte. Interrogé, le directeur des opérations a répondu. Nous avons atteint le but, c'est au client de combler le déficit de communication. Comprenez le point de vue des parties prenantes. Le client, qui est une entreprise de télécommunications, souhaite une expérience d'intégration plus fluide qui réduise les plaintes des clients et la charge de travail du centre d'appels L'équipe des opérations estime que le succès est égal à celui de SLAMetrics en matière de livraison à temps, dans les limites du champ d'application, sans retouches Aucun client n'est aux prises avec des instructions confuses, ce qui entraîne de la frustration et une augmentation des appels d'assistance. Le directeur des opérations se concentre sur la conformité et le champ d'application plutôt que sur la création de valeur globale. Le principal dilemme ici est le suivant : le succès du projet doit-il être défini uniquement par le respect des SLA, en cochant la case ou par la satisfaction du client et le volume livré succès du projet doit-il être défini uniquement par le respect des SLA, en cochant la case ou par la satisfaction du client et le Quel est ton avis ? Veuillez le déposer dans la zone de texte de la section des commentaires ci-dessous. succès du projet doit-il être défini uniquement par le respect du SLA ? La question de discussion pour le participant est rédigée en termes Lean et Six Sigma Comment définir la valeur en fonction de l'achèvement du processus ou de l'expérience client ? Si le SLA ne prend pas en compte les commentaires des clients, quels outils d' analyse VOC et CTQT Co comblent le Comment le responsable des opérations peut-il passer d' état d'esprit de conformité à un état d'esprit d' amélioration continue ? Quelle amélioration des processus pourrait garantir intégration des boucles de feedback dans les projets basés sur les SLA OK. Si vous étiez le client, comment réaligneriez-vous les attentes avec celles du fournisseur de services ? Un client bancaire demande une mise à niveau de son chatbot. Le projet est fixé pour trois mois, mais les demandes des clients changent à mi-chemin en raison de la nouvelle réglementation KYC, et les modifications sont retardées en raison des Quel est le risque de ne pas s'adapter aux changements réglementaires ou aux changements des clients ? Une planification flexible aurait-elle permis à l'exploitation de réagir plus rapidement ? Len s'adapte en permanence en fonction des données en temps réel. Le coût du respect d'un plan a été dépassé lorsque le contexte a déjà changé. L'équipe suppose souvent que s'en tenir au plan équivaut à être discipliné, mais Len soutient que l'adaptation est la Le changement est la seule chose constante. Dans le secteur des services, la réglementation et les comportements des clients évoluent rapidement. Le plan original peut être périmé au bout de quelques semaines. Une planification flexible vous aurait-elle aidé à accélérer le processus ? Dirigez selon une approche allégée, divisez l'objectif global en étapes plus petites Exemple : sprint de deux semaines, laisser la place à la collaboration avec les clients et aux points de contrôle, revoir les hypothèses de chaque boucle de feedback Aurions-nous pu livrer le chatbot par tranches de deux semaines avec une logique d' implication intégrée La tradition consiste à verrouiller et à livrer, à faire preuve de bon sens et à réagir. Orientation du processus. Un processus de support client est inefficace, mais l'équipe en est informée Finissons le quatrième quart-temps Aztus. Nous optimiserons cela au cours du prochain cycle. La question qui se pose est la suivante : que perdons-nous en attendant de nous améliorer ? Pouvons-nous utiliser Kison pour apporter des microaméliorations quotidiennes dès maintenant ? Cette question fait ressortir le coût d'opportunité. Retarder l'amélioration des processus équivaut à une perte de temps, à une perte productivité et à une perte de confiance des clients Les agents et les clients continuent de souffrir au quotidien, ce qui entraîne de la frustration, de la fatigue et des erreurs. Mettre l'accent sur l'attente d'un examen trimestriel signifie que nous endurons dans une situation d'inefficacité qui nous pousse à agir Lean dit, corrigez-le maintenant, même de petites manières. Deuxième question, comment appliquer Kison ? Nous supprimerions les étapes redondantes du flux d'appels demain. Nous pouvons tester une modification du message avant la refonte complète. Les agents peuvent signaler les frictions quotidiennes dans le canal partagé. Kisn signifie de petites améliorations fréquentes et à faible risque. Il n'a pas besoin d' un lancement de projet ou d'une approbation de la direction. Cela nécessite une appropriation et une intention. Le traditionnel est fixé au cours du cycle de la plante. Lien vise à s'améliorer continuellement. Un client du secteur de la santé est impliqué lors de l'intégration et des évaluations trimestrielles Pendant ce temps, l'agent fait face aux questions des nouveaux membres tous les jours, mais ne peut pas accélérer la mise à jour du processus à temps. Comment une amélioration plus fréquente de la clientèle pourrait-elle contribuer à résoudre ce problème ? Les clients ne savent pas toujours ce qui se passe sur le terrain. Un engagement peu fréquent crée des lacunes inattendues. Au moment où elle les atteint, elle s'est déjà aggravée. Lean encourage les boucles de feedback fréquentes afin que le client et l'équipe de livraison restent sur la même longueur d'onde. Réfléchissons à l'aide d'un exemple. Une baisse hebdomadaire ou un tableau de bord mensuel peuvent permettre de recevoir un avertissement toutes les heures avant que cela ne devienne une plainte. Quelles cascades de cet engagement profiteraient aux deux parties. Laissez les participants suggérer qu' un client à volume élevé peut avoir besoin d'un feedback court et régulier, d'un pas régulier, ou de moins. Len maintient le client impliqué en permanence. La gestion traditionnelle repose sur des points de contrôle basés sur des étapes Le client se joint uniquement au jalon. Lean affirme que le client est un partenaire tout au long du parcours. Chez ABC Company, l'équipe atteint le délai de traitement des tickets fixé par le client mais reçoit des commentaires négatifs en raison d'une réponse robotique et d' un problème non résolu Le succès de l'opération suffisant sans les commentaires des utilisateurs ? Parce que le formulaire de commentaires montre que les clients ne se sentent toujours pas compris en raison des réponses génériques et scriptées Si l'indicateur semble vert, mais que l'expérience semble rouge, est-ce que nous y parvenons vraiment ? Les indicateurs traditionnels tels que le SLA, l' AHD, le TAT permettent de suivre la conformité, et non la valeur Len ajoute un feedback qualitatif. Quels indicateurs refléteraient donc l'impact réel ? Il peut s'agir de la résolution du premier appel, réduction de l'escalade, du score d'autonomisation de l' agent. Cela pourrait créer un tableau de bord équilibré dans lequel les chiffres concrets et les signaux souples peuvent être Le succès est synonyme de valeur ajoutée et d'efficacité des flux. La direction traditionnelle estime que le succès passe par le respect du SLMetric Un client demande un changement de logique d'escalade en cours de processus. L'équipe des opérations résiste. Nous soumettrons une demande de modification. Cela peut prendre trois semaines. L'équipe d'exploitation répond, nous avons déjà verrouillé le script, alors lançons une demande de modification. Le client est mécontent. Comment un tel retard affecte-t-il la qualité du service ? Les retards sont source de risques, d'exposition juridique, insatisfaction des clients et de confusion opérationnelle Le problème du monde réel s'aggrave souvent pendant les trois semaines d'attente Ce scénario montre comment la gouvernance traditionnelle peut ralentir la réactivité alors que l'agilité est essentielle Si un écart de conformité persiste depuis trois semaines, qui sera tenu responsable, le client ou nous ? Et si l'équipe pouvait agir plus rapidement et redéfinir la flexibilité ? renforçant la flexibilité, de petites décisions peuvent être prises en renforçant les règles sans faire dérailler la structure Suggérez une approbation accélérée pour les modifications réglementaires et à faible risque. Utilisez des exemples tels que les réunions debout, etc. Les changements de gestion traditionnels sont des perturbations. Le Lean Change est intégré au flux de travail. Voir le changement est une chance de s'améliorer. 17. Introduction aux types de déchets: Tout ce qui n'augmente pas la valeur aux yeux du client doit être considéré comme un déchet. Dans cette vidéo, nous allons parler du MDA et de huit types de déchets identifiés dans le cadre du lean manufacturing Et tout doit être mis en œuvre pour éliminer ces déchets. C'est ce que nous appelons huit gaspillages mortels de matière maigre. La huitième est la plus belle, nous devons absolument prendre en compte dans le monde actuel de l'IA. Alors, sans perdre de temps, examinons-les plus en détail. élimination du gaspillage était l' une des idées fondamentales des pères fondateurs du lean manufacturing, en particulier Tahichioo Il a identifié trois principaux domaines qui ont un impact négatif sur le travail. Ils sont appelés Muda, Muri et Mura. Muda fait référence aux déchets. Toutes les activités qui n'apportent pas valeur ajoutée sont appelées Muda Avant de diviser les déchets en huit types, il est également important que nous comprenions ce que signifient réellement les déchets. Le gaspillage est une activité, une action ou une étape du processus qui n'apporte valeur ajoutée au client final. En d'autres termes, il s'agit de tout processus le client ne serait pas prêt à payer. Tout ce qui est fait dans une entreprise peut être divisé en deux groupes : les activités à valeur ajoutée, pour lesquelles le client paie, et les activités sans valeur ajoutée ne sont pas celles qui intéressent le client. Si vous regardez une organisation typique, environ 5 % des activités sont des activités valeur ajoutée tandis que les 95 % restants sont des activités sans valeur ajoutée. Alors, pourquoi les clients nous payent-ils ? Ils nous payent pour des activités à valeur ajoutée, et c'est pourquoi l' objectif est de réduire les activités sans valeur ajoutée et concentrer sur ce qui crée réellement de la valeur. Len identifie traditionnellement huit catégories différentes de déchets, et nous allons les résumer avec l'acronyme downtime. D pour les défauts, O pour la surproduction, W pour la pondération, N pour le talent non utilisé T pour le transport, I pour l'inventaire, M pour le mouvement et E pour le traitement excessif. 18. Techniques d'identification des déchets à l: Techniques permettant d'identifier les déchets au cours du processus. Méthodologie FS, diagramme spaghetti TIM Worth, philosophie Kison, systèmes Carb, analyse des goulots d' étranglement, cartographie de la chaîne de valeur, calcul temporel, gestion visuelle et tableau de bord des performances, outils de résolution de problèmes, analyse des causes profondes avec cinq et diagramme en arête de poisson, étude du temps et du mouvement philosophie Kison, systèmes Carb, analyse des goulots d' étranglement, cartographie de la chaîne de valeur, calcul temporel, gestion visuelle et tableau de bord des performances, outils de résolution de problèmes, analyse des causes profondes avec cinq et diagramme en arête de poisson, étude du temps et du mouvement. Ce sont les différentes techniques disponibles pour identifier les déchets dans le processus et créer de la valeur. Nous découvrirons chacun d'entre eux au fur et à mesure de notre progression. 19. Déchets de transport: Examinons maintenant chacun des déchets plus en détail. Le premier déchet correspond aux déchets de transport. Le temps d'arrêt peut également être appelé Tim Woods. Ce ne sont que des alphabets désordonnés classés par ordre alphabétique, ce qui vous permet de vous en souvenir facilement Je considérerais donc d'abord les déchets comme déchets de transport. Les déchets de transport sont les mouvements inutiles de matières premières, travaux en cours ou de produits finis. Le mouvement lui-même n' apporte aucune valeur ajoutée. Il est donc important de minimiser ces frais de transport et d'éviter tout déplacement inutile de matériel susceptible de le détériorer. La circulation du matériel et des ressources est un gaspillage mortel. Chez Lewin, le mouvement est important agisse des camions de livraison des machines ou des personnes impliquées Les déchets de transport obligent souvent l'entreprise à dépenser plus de temps, d'espace et d'équipements. Les causes courantes des déchets de transport sont le mauvais aménagement des installations et/ou des bureaux, étapes de traitement inutiles ou excessives. Flux de processus mal aligné, systèmes mal conçus. Par conséquent, comment contre-mesurer les moyens de transport ? Nous devons cartographier la chaîne de valeur, concevoir un flux séquentiel linéaire entre matières premières et les produits finis. Débit continu. Éviter de mettre les travaux en cours dans l'inventaire, maintenir un flux continu de matériel. Nous devrions également explorer la théorie des contraintes. Évitez les changements constants dans les priorités du travail. Maintenant, dans la vidéo suivante, nous allons examiner le second moyen. 20. Déchets d'inventaire: Examinons maintenant chacun des déchets plus en détail. Le deuxième déchet est l'inventaire. Le gaspillage d'inventaire est tout excédent de matière première, travail en cours ou de produits finis au-delà de ce qui est nécessaire pour répondre à la demande immédiate. Les entreprises détiennent souvent des stocks au cas où pour répondre à des demandes imprévues ou se prémunir contre les retards. Mais un inventaire excessif ne répond pas aux besoins clients et augmente les coûts de stockage et d'amortissement. Tout matériel que vous avez mais sur lequel vous ne travaillez pas en ce moment est un gâchis. Vous l'avez payé, mais il se trouve juste dans l'inventaire. Cela représente une augmentation de 50 % à 60 % de la valeur totale par le biais des frais de port. L'inventaire masque les inefficiences, en les réduisant lorsque des opportunités d' amélioration ne sont pas découvertes Les causes courantes des stocks sont la surproduction, la méconnaissance de la demande des clients, longs délais de configuration et le manque Parfois, nous avons également un fournisseur peu fiable. C'est pourquoi nous surstockons. La contre-mesure consiste à passer de la philosophie du « juste au cas où » à celle du «   juste à temps Débit en une seule pièce, temps d'adhérence, barre C et SMED, échange de matrice en une minute Si nous nous concentrons sur ce point, nous serons en mesure de contre-mesurer le gaspillage des stocks. Dans la prochaine vidéo, nous allons en apprendre davantage sur le gaspillage dû au mouvement. 21. Déchets de mouvement: Examinons maintenant chacun des déchets plus en détail. Le prochain type de déchets dont nous allons parler est le gaspillage dû au mouvement. déchets liés au mouvement sont les déplacements inutiles de personnes ou de machines qui n'apportent aucune valeur ajoutée. Cela peut inclure des employés qui atteignent, marchent ou bougent plus que nécessaire, ce qui peut entraîner des blessures, longs délais de production, des inefficacité et de la fatigue L'objectif est d'organiser le processus de manière à ce que le travailleur puisse effectuer peu ou pas de mouvements inutiles. Ils se concentrent sur la tâche à accomplir plutôt que de se déplacer. Les causes les plus fréquentes sont le mauvais aménagement de l'atelier, encombrement des postes de travail, manque de normes et l' isolement Comment neutraliser le gaspillage de mouvement ? Le système Five West est le meilleur moyen de le gérer. La cartographie de la chaîne de valeur vient également à notre secours. Un flux unique, un meilleur travail et une meilleure planification des effectifs. N'oubliez pas que les déchets de transport sont les déchets dans lesquels le matériau se déplace. déchets liés au mouvement sont l'endroit où les personnes se déplacent, les employés se déplacent. Dans le cas d'un secteur des services, déchets de transport signifieraient que vous preniez une impression physique et envoyiez par courrier d' un endroit à un autre Un gaspillage de mouvement pourrait être le déplacement inutile des fichiers entre les dossiers Dans la prochaine vidéo, nous allons en apprendre davantage sur la pondération des déchets 22. Déchets en attente aste: Examinons maintenant chacun des déchets plus en détail. Dans cette vidéo, nous allons parler du gaspillage d'attente. attente se produit lorsqu'un membre de la chaîne de processus est retardé pour passer à l'étape suivante. Ils perturbent ou ralentissent le processus. En fait, le temps c'est de l'argent et c'est un principe sérieux. attente entraîne une perte d' élan et une perte de temps de production. Ces déchets sont donc très faciles à reconnaître. marchandises attendent d'être livrées, équipements attendent d'être réparés, le personnel attend de la tâche précédente à la fin pour commencer son travail, attendant parfois que le responsable approuve votre tâche. Le gaspillage de pondération est souvent dû à une charge de travail déséquilibrée, à des temps d'arrêt imprévus, à de longs temps d'installation, à une main-d'œuvre inefficace ou insuffisante Les étapes de processus de mauvaise qualité s'ajoutent également à cela. Comment contrebalancer le gaspillage lié à la pondération ? Flux continu, procédures opérationnelles standard, SOP et cartographie de la chaîne de valeur Vous voyez que nous utilisons le VSM pour attaquer tous les types de déchets. Dans la prochaine vidéo, nous allons parler des déchets de surproduction 23. Déchets de surproduction: Examinons maintenant chacun des déchets plus en détail. Base F, surproduction. La surproduction signifie produire plus que demande le client ou le produire avant même d'en avoir besoin. Cela entraîne des coûts excessifs et déclenche d'autres moyens tels que l'inventaire, le transport, le mouvement et la pondération. La surproduction bloque inutilement les capacités, le matériel, le temps et les ressources Vous avez payé aujourd'hui ce dont vous pourriez avoir besoin la semaine prochaine. Et la cause la plus courante du gaspillage de surproduction est la stratégie de production au cas où demandes des clients ne sont pas claires, les temps de configuration sont longs, la production est basée sur les prévisions et l'automatisation est mal appliquée. Comment contrecarrer la surproduction ? Production juste à temps, en alignant la production sur la demande des clients en utilisant le concept de temps de traitement, de temps cycle et de délai Réduisez le temps de configuration avec SMED pour obtenir des lots plus petits et plus économiques Dans la prochaine vidéo, nous allons parler du surtraitement des déchets 24. Surtraiter les déchets: Examinons maintenant chacun des déchets plus en détail. Six ans, surtraitement des déchets. Le traitement consiste à effectuer plus de travail ajouter plus de fonctionnalités que ce que le client estime ou n'exige Cela peut inclure des fonctionnalités ou des tâches inutiles qui augmentent le coût sans augmenter la valeur. Exemple : installer un écran de télévision dans le camion d'une voiture. Le client ne s'y attend n'est pas disposé à payer un supplément pour cela. Parfois, nous sommes occupés à changer les couleurs de police de notre PPT, ce qui nous cause un traitement excessif des déchets. La cause la plus courante du surtraitement des déchets est la surconception des équipements Nouvelle saisie ou duplication des données, j'ai mal compris les exigences du Comment contrebalancer le surtraitement des déchets ? Nous comparons les exigences du client aux spécifications de fabrication. Nous simplifions le processus, nous réévaluons les étapes inutiles et, enfin et surtout, la cartographie de la chaîne de valeur vient à notre secours. Dans la prochaine vidéo, nous allons parler des défauts. Nous avons atteint le chiffre 7 des déchets. 25. Défects de déchets: Examinons maintenant chacun des déchets plus en détail. Il y avait sept défauts. Un défaut se produit lorsque la production n'est pas adaptée à l'utilisation ou doit être retravaillée ou mise au rebut, ou le coût augmente et consomme des ressources Nous devrions bien croire au concept de la première fois. Les produits défectueux entraînent une perte de temps, une main-d'œuvre supplémentaire, des outils et, parfois, une inspection par des clients insatisfaits Les défauts sont souvent dus à un mauvais contrôle de la qualité, à des réparations excessives, à une documentation inadéquate, un manque de normes et à des travailleurs non formés Comment neutraliser les défauts, détecter les erreurs ou pKaokigdoka, automatiser avec une touche humaine, automatiser avec une touche humaine analyser les causes profondes Dans la prochaine vidéo, nous allons parler des compétences inutilisées. 26. Gaspillage de talents: Examinons maintenant chacun des déchets plus en détail. Huit déchets non utilisés. Le type de gaspillage le plus important à éliminer est celui des talents ou des compétences inutilisés Ce gaspillage est lié à sous-utilisation des capacités, des capacités, des idées et de la créativité des employés capacités, des idées et de la créativité Nous négligeons souvent ce gaspillage, car il est dû à de mauvaises pratiques de gestion et des politiques qui limitent la contribution des employés. Les causes les plus fréquentes sont les tâches administratives qui font perdre du temps, les problèmes de communication et le manque de travail d'équipe. Faible motivation des employés, formation insuffisante. La contre-mesure en cas de compétences inutilisées consiste à améliorer ou à améliorer le canal de communication, recruter et à développer des flux de travail qualifiés, fournir une formation appropriée et à garantir des affectations de travail basées sur les compétences L'objectif du lean manufacturing est d'éliminer ces huit déchets, vous offrant un système de production doté d'un avantage concurrentiel. Bien qu'il soit facile d' identifier ces déchets, est beaucoup plus difficile de les éliminer. N'oubliez pas non plus de ne pas négliger les deux abdos, Mura, qui est irrégulier, Muri, Muri Ils ont également un impact négatif sur les performances de l'équipe. Que vous travailliez dans le secteur des services ou dans une entreprise manufacturière, tout cela fait partie de tout cela fait partie de votre processus et vous devez les attaquer. Je vous verrai dans la prochaine vidéo. 27. Résumé Lean Six Sigma simplifié: Vue d'ensemble du cours. Fondement et principe du Six Sigma et du lien Dans ce cours, nous vous présenterons les fondements et les principes de Six Sigma et LIN, ainsi que les valeurs que ces méthodologies d' amélioration de la qualité et de la productivité apportent à l'organisation Nous abordons également les principaux outils de lien couramment utilisés dans projets Six Sigma et expliquons ce qu'est len, ce qu'est Six Sigma et quelle est l'approche intégrée ou unifiée appelée Lean Six Alors, qu'est-ce que le Six Sigma exactement ? Tout commence par un indicateur important de défauts par million d'opportunités. DMPO. Le DPMO est une mesure scientifique utilisée pour calculer le nombre d'erreurs ou de défauts potentiels dans la livraison de produits et de services Cette métrique DPMO s'inscrit dans le système organisationnel plus large lequel Six Sigma opère La compétence de base de ce système est la méthodologie d' amélioration, connue sous le nom de cycle DMAC, qui signifie définir, mesurer, analyser, améliorer et contrôler Ensemble, la métrique et le processus DMAC constituent la base des projets Six Sigma Cela permet à l'organisation d' améliorer systématiquement les processus métier de tous les temps. Pourquoi avons-nous besoin du Six Sigma ? Il existe plusieurs raisons impérieuses d'adopter. Le palmarès Fruit de Six Sigma, popularisé par Motorola et General Electrics dans les années 1980 et General Electrics dans les années 1980 De plus, les techniques du code sont utilisées depuis près d' un siècle et ont été adoptées par les principales organisations du secteur. Le puissant kit d'outils Six Sigma propose une méthodologie structurée et un ensemble d'outils robotisés Il identifie et élimine les défauts, réduit les variations et améliore la qualité. Bien qu'il soit né dans le secteur manufacturier, ce six sigma a été appliqué avec succès dans un large éventail de secteurs, notamment les services financiers, le gouvernement, les organisations à but non lucratif, les soins de santé, logistique et bien d'autres encore Actuellement, même les BPO utilisent Six Sigma des trente dernières années Le principal avantage de Six Sigma est que toutes les organisations, qu'elles soient à but lucratif ou non, confrontées au défi du contrôle des coûts d'exploitation Tout en garantissant une croissance durable des revenus, Six Sigma répond parfaitement à ces défis Comment Six Sigma vous aide-t-il donc à gérer cette réduction des coûts ? Six Sigma utilise une méthode éprouvée appelée coût de la mauvaise qualité, connue sous le nom de COPQ, qui Six Sigma met l'accent sur la voix du client BOC pour comprendre le niveau de satisfaction du client Notre objectif est de réduire les variations, d'éliminer l'inefficacité et d'améliorer la fiabilité des processus Six Sigma contribue à la rentabilité et à la valeur à long terme. En améliorant la qualité et l'efficacité, Six Sigma contribue à augmenter les bénéfices nets de l'organisation et à améliorer le système de valeurs de l'organisation Il instaure une culture d'amélioration continue. Ainsi, lorsque nous nous concentrons sur l'amélioration continue, Six Sigma garantit que l'organisation reste axée sur le client tout en améliorant ses capacités internes Contrôles des processus et performances des processus. Vous devez comprendre que le DPMO et les performances des processus sont très importants lorsqu'il s'agit de projets Six Sigma Les concepts tels que le DPMO constituent la base fondamentale du Six Sigma Une fois que vous pouvez mesurer et saisir les données, vous pouvez ensuite vérifier les performances du graphique, comparer les résultats réels à un objectif ou à une moyenne définis. Évaluez les écarts par rapport aux outils statistiques. En appliquant l'écart type, nous avons accès au fonctionnement du processus par rapport à sa limite de spécification. Tout ce qui se trouve en dehors des limites de spécification supérieure et inférieure est considéré comme non conforme aux spécifications et ne répond pas aux attentes du client, principe du Six Sigma et Dans ce cours, nous vous présenterons les fondements et le principe du Six Sigma ainsi que les valeurs que ces méthodologies d' amélioration de la qualité et de la productivité apportent à l'organisation 28. Lean de scénario: Bon retour. Dans cette leçon, nous allons découvrir les outils et les techniques Lean. Le Lean ne consiste tout simplement pas à réduire le gaspillage. Il s'agit de concevoir un système dans lequel l'inefficacité est impossible Vous pouvez citer quelques outils et concepts que vous connaissez. Merci de le noter dans la section de description. Et si vous disposiez d'outils pour résoudre ce problème ? Un client bancaire signale de fréquentes erreurs de saisie de données. Lors de l'examen, quatre équipes différentes touchent le même formulaire avant qu'il ne soit traité. Les escalades s'intensifient. Que vérifierais-tu en premier ? S'agit-il de la formation des agents, du flux de travail des processus ou de l'acheminement des tickets ? Comment en trouveriez-vous la cause première ? Veuillez donner la réponse dans la section de description. Le deuxième scénario est celui d'un client de télécommunications qui augmente parce que 15 % des demandes des clients ne sont pas résolues correctement Le temps de traitement moyen a augmenté de 30 secondes le mois dernier. Selon vous, qu' est-ce qui ne va pas ? De quelles informations auriez-vous besoin pour y remédier ? Et à quelle fréquence de tels transferts multiples se produisent-ils au sein de votre équipe ? Veuillez me donner la réponse dans la section de description ci-dessous. Le troisième scénario est que votre équipe traite les demandes d'assurance maladie. Récemment, les violations des SLA ont augmenté de 25 %, principalement parce que les réclamations se répercutent à plusieurs reprises entre les équipes Où voyez-vous les éventuelles inefficiences ? Qui devrait être responsable du processus de réclamation, et pourquoi échoue-t-il ? Pour mieux comprendre ces scénarios, étudions les outils. Nous commençons par identifier les déchets au cours du processus, et il existe huit types de déchets spécifiques que nous apprendrons à détecter et à éliminer. Ce sont les premières étapes pour tirer meilleur parti d'une journée dans la vie d'un agent. Un client envoie un e-mail, un ticket est créé. Il a été attribué à une mauvaise équipe. Il est réaffecté. L'agent soulève des requêtes en raison de procédures opérationnelles normalisées peu claires. Le client assure un suivi deux fois et la résolution finale est prise au bout de deux jours. Portons la lentille Lean. Qu'est-ce qui ne va pas ? Où est le temps d'attente ? Où est la refonte ? Où sont les mouvements inutiles et l' expérience client est-elle fluide ? 29. 5s avec un jeu: Le système des cinq s. Comprenons les cinq S. Le premier est le SOT. Il s'agit de la première étape. Le SOT vise à éliminer les éléments inutiles de l'espace de travail afin de favoriser un environnement plus efficace. Définir dans l' ordre consiste à organiser les éléments restants pour meilleure accessibilité et un flux de travail amélioré. Elle souligne l' importance de nettoyer le lieu de travail pour garantir un environnement sûr et efficace. Nous devons normaliser, c'est le quatrième S, car si nous élaborons les directives et les procédures, cela garantira que les enseignements tirés des trois premiers S seront maintenus La dernière étape est la durabilité, qui garantit que les améliorations sont préservées au fil du temps grâce à audits et à des évaluations cohérents Alors, comment implémenter Fives sur le lieu de travail ? Le premier S concerne la suppression des fichiers inutiles, des e-mails périmés ou des outils redondants Par exemple, vous pouvez archiver les anciens dossiers clients dans le centre d'appels. Le second est mis en ordre, SITO/Organisation de l'espace de travail ou des systèmes numériques pour un accès facile, structure de bâtiment standardisée pour les demandes de services Shine, CSO, maintenez un espace de travail propre et fonctionnel, en mettant en œuvre une politique de propreté des bureaux et en entretenant régulièrement le système Standardisez, asseyez-vous sur SG so, standardisez, configurez ainsi, créez liste de contrôle AOP et Un modèle de réponse par e-mail uniforme pour le service client. Intégrer durablement les cinq dans la culture de l'entreprise par le biais de formations et d'audits L'audit mensuel du FIS au sein de l'équipe de support bancaire peut garantir que tout ce que nous avons mis en œuvre dans les quatre premiers est durable Hum, comment implémentez-vous le FIS ? Il est important de former les employés pour une mise en œuvre réussie du FIS Cela permettra de comprendre et de suivre la pratique. Des audits réguliers, la réalisation d'audits réguliers permettent de maintenir des normes élevées de propreté et d'organisation. Cela garantit le respect du principe de la FIS. La culture de l' amélioration continue encourage les employés à rechercher régulièrement des moyens d'améliorer l'efficacité et la productivité. Maintenant que nous en avons appris cinq, il est temps de jouer à un jeu pour bien comprendre ce concept. Es-tu prêt ? Le jeu consiste à trouver les chiffres. Vous devez trouver les chiffres dans l'ordre de un à 49, et le temps qui vous est imparti est de 20 secondes. Mon horloge est prête, non ? Tu as compris la tâche. La tâche consiste à trouver un à 49 en 20 secondes. Commençons. J'ai débloqué le chronomètre Tu dois commencer à trouver. Veuillez vous assurer d' y aller dans l'ordre. Trouvez d'abord la lettre un, puis deux, puis trois, et ainsi de suite. Merci de ne pas passer directement à 86 ou 69. Votre objectif est seulement de vous arrêter à 49. Génial. Le temps est écoulé. Qu' est-ce que tu as compris ? Combien d'entre vous ont réussi à trouver le numéro 49 ou le premier chiffre. Implémentons le premier S. Nous devons donc maintenant implémenter les cinq. Le premier S consiste à trier. Le but du SOT est d'éliminer les nombres inutiles qui n'apportent aucune valeur ajoutée. Notre objectif est uniquement de trouver les numéros de 1 à 49. Les chiffres de 50 à 90 ne sont que des distractions. Par conséquent, j'ai déjà supprimé ces numéros et vous devrez trouver le nombre de un à 49 dans une séquence. J'espère que tu es prête. J'ai réglé le chronomètre trois, deux, un. Arrête. Va. Merci d'écrire dans la section commune. Combien en avez-vous identifié ? Nous avons été bien meilleurs qu'au premier tour. Il est temps pour nous de passer à la mise en œuvre de la seconde, qui est mise en ordre, organisée pour un flux efficace. Je vais mettre les chiffres dans une case à cocher. L'un se trouve dans la case inférieure gauche, deux dans la case centrale gauche et trois dans la case supérieure gauche. Notre objectif serait de trouver le chiffre quatre, qui se trouverait dans la case inférieure du milieu, et ainsi de suite. Êtes-vous prêt à commencer le jeu ? Vous avez les mêmes 20 secondes pour le trouver. Allons-y. 10 secondes plus tard. Dites-moi où êtes-vous arrivé ? Je pense qu'après la mise en place des secondes, vous auriez atteint un meilleur chiffre que lors du premier et du deuxième tour. Maintenant, mettons en œuvre le troisième S. Signons et normalisons le processus Nous commanderons le numéro de manière standard. Cela nous permettra de mieux l'organiser . Je vais vous donner 20 secondes, et dites-moi dans quel délai vous avez pu identifier les 49 numéros 1 à 49 dans une séquence Je pense que la plupart d'entre vous l'auraient fait dans les trois ou quatre premières secondes. Pourquoi ? Comme les chiffres sont organisés en séquence, il vous suffit de scanner vos yeux et vous n'aurez pas besoin de 20 secondes complètes pour effectuer ce processus. N'est-ce pas merveilleux ? J'irais de l'avant et normaliserais les chiffres pour qu'ils soient de la même taille, afin de réduire la pression oculaire des personnes, des employés qui travaillent Cela permettrait également de voir une certaine séquence de chiffres dans n'importe quel ordre. Comprenez donc l'importance des cinq S. Ce jeu vous aurait certainement aidé à comprendre la manière pratique de mettre en œuvre les cinq sur votre lieu de travail Enfin, le plus important, c'est de soutenir. Il ne s'agit pas d' un simple nettoyage ponctuel. Le défi consiste à maintenir les habitudes quotidiennes, les habitudes de l'équipe, les contrôles réguliers, tout le monde est d'accord pour intégrer les fibres dans la culture. C'était un excellent exemple. 30. Diagramme d'épaghetti étape par étape: Diagramme en spaghettis que nous utilisons pour visualiser le flux et les déchets, tels que les déchets de mouvement, les déchets de pondération, les déchets de redondance , Nous voulons donc passer du kiosque à la clarté. Il s'agit d'un guide pratique allégé pour la cartographie des moments. Pourquoi les outils visuels sont-ils importants dans le Lean ? Nous avons des données qui indiquent que les tâches 1, 2 , 3 et 4 sont effectuées en 10 minutes chacune. Quand on passe à la réalité, on voit comment les gens se déplacent d'un étage à l'autre pour accomplir leur tâche. Les indicateurs standard masquent donc la lutte physique. Une carte visuelle l'expose. Nous allons donc le faire par une méthode simple. Tout d'abord, nous définirons une compréhension du diagramme de Spaghetti et de son origine Nous étudierons quelques cas d'utilisation, qu'il s' agisse de l'atelier ou du flux de travail numérique. Ensuite, nous élaborerons un guide de cartographie étape par étape, et enfin, nous analyserons l' identification des déchets et la refonte du processus Alors, en quoi consiste exactement le diagramme de Spaghetti ? Il s'agit d'un flux visuel qui suit le mouvement physique continu des personnes et des informations matérielles tout au long du processus. Le nom est littéral. Si la carte est en désordre, le processus est un gâchis. Tout comme les nouilles à spaghetti dans une assiette, les gens se déplacent la même manière au bureau Pourquoi l'appelle-t-on un diagramme de Spaghetti ? Une activité chaotique se cristallise sous une forme claire et concrète Une procédure opérationnelle standard indique qu'il s'agit d'une ligne droite, mais l'attente réelle est contourner les gens pour trouver quelque chose Un diagramme rend compte de la complexité de leurs mouvements et il est souvent invisible pour la direction. Il révèle une fabrique cachée de surcharge de travail. Donc Robert Mono, de la recherche de solutions de contournement et de l'attente. L'objectif principal est d'identifier tous les coupables du processus, les moyens de mouvement, les mouvements inutiles de personnes ou la recherche d'outils, les déchets de transport, les moments inutiles de matériel, le gaspillage d' attente, le temps d'inactivité causé par l'interruption du flux, le retour en arrière, le retour à l'emplacement précédent en raison d'une mauvaise Les déchets maigres sont donc liés au mouvement, au transport et à la pondération, aux personnes qui se déplacent sans valeur ajoutée, personnes qui se déplacent sans valeur ajoutée comme le diagramme de Spaghetti, à la circulation piétonnière excessive et Déplacement de produits sans valeur ajoutée, manipulation inutile des matériaux et longs trajets. Points de stagnation où la ligne encombrée, car nous pouvons facilement voir le goulot d'étranglement, le temps d' inactivité et l'interruption du débit L'objectif du lean est d' éliminer ces déchets pour améliorer le débit. La différence entre un diagramme de processus et un diagramme de spaghetti est que le diagramme de processus est logique et montre comment le processus doit fonctionner, alors qu'un diagramme de spaghetti Il montre comment le processus fonctionne réellement. Un organigramme est donc très utile lorsque vous pensez à une séquence, un diagramme en spaghetti cartographie la géographie Où cela s'insère dans la boîte à outils Lean. Le diagramme Spaghetti est un outil d'analyse des processus. Il s'agit de l'étape zéro pour la refonte de la mise en page. Vous utilisez peut-être la cartographie de la chaîne de valeur, dont cinq comme mise en page, archives et événements. Ce sera la première étape. Il fournit la vérification de la réalité de l'état actuel avant le VSM Il permet de visualiser les risques pour la sécurité et les embouteillages. Si vous pensez à un atelier de fabrication, un opérateur qui court entre la machine et les outils, à des mouvements brusques, à la fatigue, à des risques pour la sécurité. L'objectif est de rapprocher les outils du point d'utilisation. Un flux papier plutôt qu'un transfert numérique, des approbations redondantes, des files d'attente , des équipes et une rationalisation Si je prends l'exemple des soins de santé, mouvements d'un clinicien doivent être suivis Vous pourriez identifier des moyens tels que réduction du temps de soin des patients ou l'épuisement professionnel du personnel Notre objectif est de décentraliser les fournitures vers la chambre du patient Comprenons le processus de construction d' un diagramme de Spaghetti étape par étape La première étape consiste à cartographier la zone. Nous dessinons la mise en page actuelle à l'échelle, comme la façade intérieure. Nous incluons les murs, le mobilier, l' équipement et les obstacles Pourquoi ? Parce que cela montrera le travail réel qui se produit. Ne devinez pas, marchez sur le sol pour vérifier la disposition. La deuxième étape consiste à collecter les données du moment. Vous identifiez les personnes par différentes couleurs. Citez et faites le Gemba à l'étage même. Utilisez des couleurs différentes pour différentes personnes ou différents objets. Ici, je prends l'opérateur A en bleu et le matériau en rouge. Nous observons le moment en temps réel et nous ne nous appuyons pas sur notre mémoire pour le dessiner. Nous le voyons réellement lorsque nous faisons le Gemba. Tracez-le en continu. Tracez le chemin exact, y compris les boucles, les hésitations et les retours en arrière S'ils s'arrêtent pour parler ou attendre, encerclez l'endroit pour identifier un retard. La règle d'or est de ne pas lever le stylo. Mesurer. Bien qu'il s'agisse d'une étape facultative, je suggère mesurer la distance et le temps car vous transformez l'image en données en mesurant la distance totale parcourue, mesurant le temps par cycle et en calculant le pourcentage d'activités sans valeur ajoutée. Nous analysons ensuite le diagramme et cherchons à détecter les congestions, les goulots d' étranglement ou les temps d'attente, transport excessif de matériel et la présence d'une toile d' araignée pour les recherches et Ces modèles nous aident à identifier où se situe le problème. Un conseil est de rechercher l' encre la plus foncée. Comment établir un lien entre les modèles et les déchets ? S'il s'agit d'un retour en arrière, nous constatons que la boucle est en train de se terminer. Le type de déchet est un gaspillage de mouvement ou une mauvaise séquence. La congestion concerne la pondération des déchets et des déséquilibres, un long transit de transport ou un mauvais aménagement Ces repères visuels sont le déclencheur de l'analyse des causes profondes. Avant, nous pouvions avoir beaucoup de temps à marcher, à créer une disposition cellulaire , à utiliser un espace de stockage et à combiner pour éliminer le transfert. 31. Les choses à faire et à ne pas faire sur la carte de spaghetti: Les avantages et les inconvénients du diagramme à spaghettis. De petites erreurs cachent de grandes idées. Les diagrammes en spaghetti constituent l' outil le plus simple mais le plus puissant pour visualiser le flux Cependant, une mauvaise exécution conduit à des conclusions trompeuses. Ce guide veille à ce que votre observation reflète la réalité du travail, pas seulement la théorie. diagramme en spaghetti tourne autour du gaspillage de mouvement et se cache dans le côté brut, se cache dans le côté brut, mais ce n'est que s'il est fait correctement suppositions et les raccourcis affaiblissent Nous pensons souvent que le flux de travail est une ligne droite, mais en réalité, il s'agit d'une série de boucles et d'interruptions. La première chose à faire est de suivre le mouvement proprement dit. empruntez jamais le chemin. Observez-le. Si je prends l'étude de cas du bureau des réclamations, suppose que les vols sont transférés numériquement. Lorsque vous allez observer, vous verrez peut-être que l' agent se rend à pied à l'autre étage cinq fois par jour pour livrer les imprimés Le correctif est la mise en œuvre du partage numérique , supprimant instantanément les déplacements. Nous avons parcouru ce chemin 20 fois par quart de travail. Impliquez les personnes qui font le travail. L'opérateur connaît la véracité du processus. L'infirmière cartographie ses propres déplacements entre la pharmacie, le laboratoire et le service. Vous êtes un visiteur dans leur espace de travail. Les personnes qui font le travail sont des experts. Dans une étude menée dans un hôpital, ce n'est pas le consultant qui a découvert les déchets. C'étaient les infirmières. En les faisant participer, ils ont identifié les étapes inutiles entre le laboratoire et le service, soit 40 minutes supplémentaires par quart de travail. Ces 40 minutes ont été bénéfiques pour les soins aux patients. Comprenons le concept de codage couleur et de mesure. Si nous utilisons différentes couleurs pour séparer le rôle, matériel et le changement dans le secteur des services, cela peut être sous forme de données, d'informations personnes, ce qui peut nous aider à identifier les différents types de mouvements. 2 heures perdues par semaine. Ne devinez pas la durée. Utilise le chronomètre et les podomètres. Un petit retard de 5 minutes se traduit souvent par une perte de productivité de 2 heures . Les détails sont importants. Tout d'abord, utilisez la couleur pour séparer les variables, suivi d'une nouvelle recrue par rapport à un agent senior. Cela peut révéler immédiatement des lacunes en matière de formation. Ensuite, mesurez tout. 5 minutes de marche semblent inoffensives. Mais dans le secteur des services, ces déplacements représentent une perte de productivité de deux heures complètes par agent et par semaine. Cherchez des modèles et faites-vous accepter. Tu peux regarder la carte. Ne vous contentez pas de regarder la ligne la plus longue. Regardez les nœuds, le petit mouvement répété 100 fois. Ce sont là les frustrations de la vie et il est essentiel que les dirigeants soient informés avant de commencer Nous avons besoin d'un alignement pour garantir que l'exercice est sûr et soutenu. Ne dessinez pas à travers les murs, ce sont les machines. Ne raccourcissez pas l'itinéraire pour économiser les efforts de dessin, capturez la géométrie de l'itinéraire réel. Maintenant qu'il ne faut pas le faire, il est tentant de tracer une ligne droite pour votre carte reste bien rangée. Ne le fais pas. Si l'opérateur contourne la cloison ou une machine, votre ligne doit également la contourner. Si vous dessinez à travers le mur, vous supprimez les données relatives à la distance réellement parcourue. Ne sautez pas et n'ajoutez pas de bruit. Même un petit moment compte. De petites étapes répétées, comme tendre la main vers l'imprimante, changer de bureau ou d'onglet, révèlent les schémas du processus Ne cartographiez pas votre temps personnel, excluez les toilettes, les cafétérias ou Concentrez-vous strictement sur le travail lié aux flux de processus afin de maintenir l'intégrité des données. Avant que vous n'en ayez entendu parler, examinons notre liste de contrôle. Est-ce que nous observons le vrai chemin ? Les opérateurs sont-ils impliqués ? Les couleurs et les minuteries sont-elles prêtes ? Et surtout, les dirigeants savent-ils que c'est ce que nous faisons ? Si vous pouvez cocher ces cases, vous êtes prêt à cartographier. Je voudrais vous poser une question. Pense à ta journée. S'il s'agit d'une petite tâche ennuyeuse, vous la faites dix fois par jour, vous dirigeant vers une imprimante, en changeant d'écran. Si nous cartographions votre journée, à quoi ressemblerait-elle ? Nous faisons cet exercice pour éliminer les frustrations des autres. Allons trouver le flux. 32. Diagramme en spaghetti montrant un coût invisible: Schéma en spaghettis, représentant le moment où vous ne l'avez jamais remarqué. Comme vous le savez, il s'agit d'un outil allégé très simple qui permet de découvrir le gaspillage caché dans les services et les opérations. Nous savons que les spaghettis sont des nouilles très enchevêtrées Nous avons besoin d'un flux fluide. Le coût invisible du travail. Vous êtes-vous déjà demandé combien de mouvements inutiles se produisent sur votre lieu de travail pour accomplir une seule tâche ? Nous comptons rarement les étapes, les clics ou le changement d'écran, mais ils s'ajoutent aux heures et à la perte de productivité. Nous avons besoin d'une vision à rayons X pour les opérations. Si nous commençons à cartographier le moment, cela pourrait révéler instantanément le gaspillage sans aucun logiciel sophistiqué. Vous n'avez pas besoin de consultants coûteux. Il suffit de voir le flux. L'avantage de faire un diagramme Spaghetti est qu'il nous aide à vérifier la réalité et à faire avancer les choses Combien d'étapes sont nécessaires pour imprimer ou approuver un document ? À quelle fréquence faites-vous des allers-retours pour une tâche simple ? Votre processus semble-t-il efficace ou ressemble-t-il à des spaghettis Alors, qu'est-ce qu'un diagramme de spaghettis exactement ? Comme vous pouvez le voir, les nouilles ou les spaghettis sur le côté gauche sont les vrais spaghettis Et lorsque vous marchez sur le sol pour accomplir une tâche et que vous vous déplacez comme un spaghetti, cela peut vous aider à la comprendre Il s'agit donc d'un outil visuel qui peut cartographier le parcours réel d' une personne, d'un produit ou d'une information. Il capture la réalité désordonnée pour des moments physiques ou numériques Il s'agit d'un changement de mentalité, car il ne s' agit pas de dessiner avec des lignes droites parfaites. Nous ne voyons pas la perfection. Il s'agit de voir le flux honnêtement. La question fondamentale est si nous pouvons le faire de manière plus intelligente. Découvrons le chemin à suivre pour clarifier les choses en huit étapes , de l' identification du problème au maintien de la solution. Définissez l'objectif, cartographiez l'espace de travail, suivez le mouvement, dessinez le schéma, analysez le désordre, proposez les améliorations, testez-le et informez toutes les personnes. Il s'agit d'un processus très simple en huit étapes qui peut vous aider à simplifier le travail, éliminer les spaghettis et le désordre dans le travail Examinons donc chacune des étapes en détail. La première étape consiste à définir l'objectif. Nous définissons le processus et clarifions l'objectif. Le processus peut donc prendre la forme d'un formulaire d'admission du patient , d'une approbation de facture, etc. Nous précisons l'objectif, nous réduisons la distance, améliorons le temps de réponse et réduisons le transfert. Comment cartographier l'espace de travail ? Esquissez la mise en page physique ou numérique, y compris les imprimantes de bureau, les stations de café et les interfaces logicielles. La troisième étape consiste à suivre le moment présent. Observez le moment réel. Ne devinez pas, regardez avec vos yeux. Il est conseillé d'utiliser un code couleur pour le flux. Vous allez donc vous asseoir avec des crayons de couleur. Mouvement des personnes avec la couleur rouge, mouvement matériel avec la couleur bleue et moment d'information avec la couleur verte. La quatrième étape consiste à dessiner le diagramme. Tracez le chemin réel en continu. S'attendre à ce que les lignes soient compliquées est synonyme de succès. En réalité, cela devrait ressembler à un bol de spaghettis. Parce que c'est la vraie histoire. La cinquième étape consiste à analyser le désordre. Cherchez les boucles. Tu es en train de refaire le travail ? Prêtez attention aux longues distances. L'équipement est-il trop éloigné ? Cherchez le va-et-vient. Est-ce qu'il nous manque des outils au bureau ? Cherchez les goulots d'étranglement. Où les lignes se chevauchent-elles ou s'arrêtent-elles ? La sixième étape consiste à proposer une amélioration. Réorganisez, déplacez les postes de travail ou l'équipement de manière logique, redessinez, modifiez le flux de travail pour minimiser le transfert, numérisez, utilisez la numérisez, utilisez L'objectif est de redresser les lignes. Etapes 7 et 8, vous devez tester le pilote et le mettre à jour. Essayez donc le nouveau schéma pendant une semaine, apprenez, mesurez la différence en termes d'amélioration de la productivité, réduction de la fatigue et d' amélioration du moral des employés, et reprogrammez si des modifications sont nécessaires, mettez-la à jour et informez tout le monde sur le nouveau flux Réflexion individuelle. Si quelqu'un suivait vos pas aujourd'hui, combien d'étapes n'apporteraient aucune valeur ajoutée ? Dans le cadre d'une discussion d'équipe, où votre équipe perd-elle le plus de temps ? Concevez-vous pour commodité ou pour l'efficacité ? Au-delà de la fabrication, il y a le service grâce à l'IA. Le diagramme en spaghettis est également pertinent pour les hôpitaux, les banques, le support informatique et les bureaux partagés La nouvelle frontière en matière de combinaison de l'observation allégée avec les connaissances génératives de l'IA. Passons au premier cas. Je souhaite effectuer une analyse initiale des processus pour le flux de travail des tickets du service d'assistance informatique Je vois qu'il existe un réseau et une base de données de niveau 1, 2 , 3 et 4. Le ticket passe en revue toutes ces choses d'une manière enchevêtrée Nous avons besoin d'un flux structuré. ticket entre, l'IA fait le routage, automatise la résolution, agent humain, et il est fermé Le défi consiste à cartographier la manière dont un ticket d'assistance se déplace dans le département. Une vision allégée permet d'identifier les transferts excessifs, tandis que j' utilise l'IA pour convertir automatiquement un SOP basé sur du texte ou un journal de discussion en une carte visuelle des processus Prenons un autre exemple de laboratoire de diagnostic, comment je peux améliorer l'efficacité en intensifiant les opérations. Optimisez le moment passé par le technicien en doublant le volume d'échantillons. La vue allégée restructurerait l'aménagement afin d'éviter les collisions et les retards. Une publication générative basée sur l'IA simulerait les futurs aménagements et les embouteillages sur la base des données de croissance prévues Passons au processus de refonte de l' enregistrement clinique. Le défi était de valider fonctionnement de la nouvelle mise en page Un N indiquerait un moment avant ou après le changement. Une IA générative analyse les données des capteurs IoT pour générer instantanément une comparaison avant-après. Traitement des réclamations d'assurance. Nous devons identifier les retards dans le processus d'approbation des demandes. Une vision allégée consisterait à mettre en évidence les documents inutilisés et gaspillés. Un boost génératif de l'IA analyse l'horodatage dans journal pour mettre en évidence le boerlin, suggérer un chemin optimisé, partenariat entre l' Il s'agit d'une vision humaine et d'une précision mécanique intégrées. L'IA analyse le modèle et traite les données à grande échelle. Lien définit une valeur et s'assure que le flux est au service du client. Les résultats se traduisent par une prise de décision interne plus rapide et plus intelligente. Euh. 33. Amélioration continue quotidienne Kaizen: Qu'est-ce que Kaizen ? Cela signifie changer pour le mieux. Cela vient de la philosophie japonaise composée de deux mots, thaï, qui signifie changement et zen, qui signifie bien. Il ne s'agit pas d'un projet ponctuel, mais d'une culture d'amélioration continue et soutenue. La conviction fondamentale est que la personne qui fait le travail est l'expert. Chacun a la possibilité d' améliorer son propre processus chaque jour. Concentrez-vous sur le fait de rendre le travail plus facile, plus sûr et plus précieux en trouvant et en résolvant les petits problèmes quotidiens avec votre propre sagesse et en évitant de gros investissements. Le pouvoir des petits pas réside dans la façon dont le changement progressif crée un impact majeur. Kaizen se concentre sur de petits changements progressifs appliqués sur une longue période Les avancées majeures sont le résultat de milliers de petites améliorations accumulées au fil du Il s'agit d'un effort continu visant à améliorer le statu quo. Cohérence plutôt que intensité. Une amélioration de 1 % par jour entraîne une croissance exponentielle de l'efficacité et de la qualité Mettez l'accent sur les idées à faible coût et à faible risque mises en œuvre par l'équipe. Dans ce cas, 1 % d'idées vaut mieux qu'un mandat de 10 %. Avec un regard neuf, nous devons identifier les déchets ainsi que contraintes ou les surcharges inhérents à nos processus Le gaspillage est une activité qui consomme des ressources mais n'apporte aucune valeur ajoutée au client. Lorsque nous surchargeons notre personnel et notre système, cela entraîne épuisement professionnel et des erreurs est un exemple d'infarctus du myocarde ou de tension Nous pouvons constater qu'un flux de travail de traitement des réclamations implique de corriger une erreur de code de facturation, ce qui entraîne des retouches, un retard de réponse du système , des délais d'attente pour les personnes, une recherche du fichier de police et une difficulté mentale à basculer entre les écrans Mais après Kaizen, un traitement idéal des réclamations, après avoir éliminé Muda et Muri, devient un processus simple L'état d'esprit Kaizen est une approche scientifique de la résolution de problèmes Le Kaizen est basé sur l' analyse scientifique, et non sur des conjectures. Il s'agit de comprendre le fonctionnement d'un processus pour découvrir comment l'améliorer. Il s'agit d'aller à la source et de se demander pourquoi remplacer cela est la façon dont nous l'avons toujours fait par la manière dont nous pouvons le faire mieux. Le cycle d'action consiste à observer, identifier, concevoir et mettre en œuvre Étudiez le processus actuel au niveau micro. Identifiez les points d'une source spécifique de Muda ou de Modi. IDA génère une idée simple à éliminer, à combiner, à spécifier ou à simplifier. Testez l'idée à petite échelle et, si elle fonctionne, standardisez-la Le fondement d'IN est le point de départ de l' excellence opérationnelle du KISN. Le KISN n'est pas une initiative autonome. Il s'agit d'un élément essentiel pour une organisation allégée, car résolution quotidienne des problèmes par tous est une culture KiNS, qui soutient indirectement le principe Lean de valeur, d'attraction et de flux, et qui se traduit finalement excellence opérationnelle caractérisée par une qualité et une précision accrues, des délais d'exécution plus courts, une amélioration moral des employés et des coûts les plus bas possibles Le Lean est donc une philosophie de gestion axée sur la maximisation de la valeur client en éliminant sans relâche Si le Lean est un objectif, Tyson est le moteur de l' amélioration quotidienne qui alimente cette énergie Une solide culture Kison est la voie à suivre pour obtenir des résultats commerciaux clés, une qualité et une précision accrues, des délais d'exécution plus courts, une amélioration du moral des employés et des coûts les plus bas possibles À la pointe du changement, comment favoriser l'état d'esprit Kaizen ? Parce que la culture Kaizen repose sur un leader qui encourage et non bloque l'idée Évitez ces blocages mentaux. Nous sommes trop occupés pour l' examiner maintenant. C'est une bonne idée, mais ce n'est pas prévu dans le budget. J'ai déjà essayé cela, et cela échouera. Ce n'est pas ton domaine. Laisse quelqu'un d'autre y réfléchir. Adoptez ces actions. Remettez tout en question. Demandez pourquoi à propos des pratiques actuelles. Concentrez-vous sur la façon de faire fonctionner une idée, et non sur les raisons pour lesquelles elle ne peut pas fonctionner. Alors réfléchissez à la manière de le faire. Mettez en œuvre une bonne idée dès maintenant. Corrigez l'erreur au fur et à mesure. Ne recherchez pas la perfection. Donnez du pouvoir à votre équipe. C'est une bonne idée. Comment puis-je vous aider ? Au lieu de dire que c'est votre idée et votre bébé. 34. Du silo au flux: L'illusion du progrès. Quand toutes les équipes gagnent, pourquoi n'y a-t-il pas de progrès ? Ou bien notre département atteint ses objectifs. Par exemple, la vitesse de traitement des demandes a augmenté de 15 %. La précision de l'équipe de facturation et de codage a été améliorée de 10 %. Le débit des examens de conformité augmente de 12 %. Nous avons célébré les victoires individuelles des équipes. Paradoxes, malgré cela, notre cycle complet de réclamations par cas n'a pas été amélioré Le client est toujours frustré. Le cycle total des demandes de remboursement est donc de 45 jours. n'y a aucun changement. Si l'on considère l'espace vide, où se cachent 90 % de votre délai de livraison, il peut s'agir du temps d'attente dans le cas de Moda, ou d'une boucle de retouche, qui est un mode de retouche et de transport Ainsi, comme vous pouvez le voir sur le schéma, la réception des demandes prend un temps à valeur ajoutée de 3 heures, mais la file d'attente est de huit jours. Encore une fois, l'équipe de facturation et de codage travaille avec un temps à valeur ajoutée de 5 heures, mais la boucle de retouche dure trois jours pour clarifier Et enfin, le contrôle de conformité où le temps de valeur ajoutée est de 2 heures. Techniquement, il s'agit donc d'un délai de 10 heures à valeur ajoutée, mais le client est confronté à un retard de 12 à 13 jours. Notre problème n'est pas la valeur ajoutée du temps passé au sein de votre équipe. C'est le temps sans valeur ajoutée, comme Moda, entre nos équipes L'objectif du VSM est d' éliminer tout ce flux de bout en bout et de rendre impossible d'ignorer le gaspillage d'espace impossible Votre processus est votre produit. Un VSM voit ce que le client ressent. Un client ne fait pas l'expérience de notre département. Ils font l'expérience d'un processus unifié unique. Un flux interne fragmenté crée une expérience externe perturbée, des délais d'exécution imprévisibles, délais d'exécution imprévisibles multiples appels de suivi pour obtenir des mises à jour sur le statut, informations incohérentes provenant des différents services VSM est le seul outil qui cartographie le parcours du point de vue du client, depuis sa demande initiale jusqu'à la livraison de la valeur finale Comme vous pouvez le constater, lorsque vous regardez le diagramme de vue interne, il y a beaucoup de retouches et d'informations entre les flux de processus Le point de vue du client est que notre point de vue sur le parcours client est que la demande est soumise, il y a un champ vide. Puis il passe un appel d' état pour en obtenir un. Encore une fois, il attend, il passe le deuxième appel d'état et le compte est activé Comprenez donc que la refonte et le manque d'informations au sein notre processus ne permettent pas d' offrir une bonne expérience au client Le piège du système. Pourquoi le fait rendre une équipe plus rapide peut ralentir les autres ? Parce qu'il existe un concept appelé Mura ou déséquilibre, qui se traduit indirectement par Muri ou surcharge Peut-être que vous avez un bon processus de saisie des données et que vous l'avez automatisé. L'examen de l' autorisation par le Senior constitue le goulot d'étranglement et le traitement final, attente de l'arrivée des travaux Les performances du système sont limitées par sa plus grande contrainte, le goulot d'étranglement L' accélération d'un service non saturé n'améliore pas le délai d'exécution global Cela crée un arriéré plus important pour combler le goulot d'étranglement, ce qui entraîne une augmentation ou un déséquilibre Cela augmente le nombre de mori dans l'équipe, ce qui entraîne un épuisement professionnel, des erreurs et des délais encore plus longs améliorer l'ensemble du système de vérité, Pour améliorer l'ensemble du système de vérité, nous devons nous concentrer sur les points où il y a un goulot d'étranglement Identifiez la seule contrainte impact réel sur le délai Alignez toutes les équipes en créant un objectif commun, améliorant le flux de bout en bout qui transcende les silos départementaux l'accent sur l' investissement, indique où consacrer le temps et ressources pour optimiser l'impact sur l'ensemble du système, en évitant le gaspillage d'efforts. Associez notre travail à la valeur pour le client. Le VSM nous aide à arrêter d'apporter des améliorations qui importent peu à la personne qui attend notre service 35. Manuel de culture Kaizen pour les opérations: Construisez votre culture Kaizen, un manuel pratique pour le BPO et La première étape consiste à suggérer en toute sécurité. L'amélioration continue commence lorsque les gens se sentent suffisamment en sécurité pour remettre en question le statu quo. L'objectif initial n'est pas de briser les idées, mais de développer l' habitude de participer. Comportements observables. Les dirigeants interrogent activement les équipes. Quel est l'aspect le plus frustrant de votre travail aujourd'hui ? équipes de haies disposent d'un créneau de cinq minutes réservé aux points faibles liés au processus. Aucune idée n'est rejetée publiquement. La réponse est toujours merci de l'avoir partagée. Explorons cela. Si je pense à quelques exemples tirés du contexte des soins de santé ou du BPO, au lieu de me demander pourquoi le HD est-il si élevé sur ce type d'appel Essayez de dire que j'ai remarqué que ce type d'appel prend plus de temps. Quels sont les obstacles auxquels vous vous heurtez en matière de systèmes ? Créez un système d'idées simple et visible. Plus il est facile de soumettre une idée, plus vous obtiendrez d'idées. Supprimez la fiction du processus. mauvais systèmes ont une friction élevée, les bons systèmes ont une faible friction. Comprenons d'abord un mauvais système. Il peut s'agir d'un formulaire de plusieurs pages nécessitant l'approbation préalable du responsable, et les idées retournent dans la boîte noire sans aucun commentaire. Un bon système serait un système dans lequel nous aurions un canal dédié à Slack ou à une chaîne d'équipe comme Hash Kays Un formulaire numérique simple avec deux questions. Quel est le problème et quelle est votre idée pour le résoudre ? Toutes les suggestions sont visibles sur un tableau numérique partagé avec le statut, l' examen des idées, les tests et le résultat. Au début, récompensez la participation et non la perfection. Pour créer une dynamique, la première victoire doit être célébrée de manière visible et partagée avec l'équipe Cela crée une boucle de rétroaction positive. Le matériel source met en évidence une règle essentielle pour démarrer. Dans un premier temps, quels que soient les avantages découlant de Kison, ils devraient être distribués afin de promouvoir l'objectif même de l'activité Des exemples pratiques, une petite idée. Un agent crée un modèle d'e-mail simple pour une requête courante, délai de 30 secondes par interaction. Récompensez l'équipe. Le chef d'équipe reconnaît l'agent dans le brouhaha quotidien Le petit gain de temps est mis en commun pour une pause-café ou un déjeuner financés par l'équipe récompenses organisationnelles et les idées mises en œuvre sont présentées dans un bulletin interne hebdomadaire avec les photos de la personne et de l'équipe qui ont suggéré. Maintenant, nous entraînons les équipes à découvrir ce qui se cache. Une fois que les gens participent activement, il est temps de leur fournir des modèles mentaux pour identifier les opportunités d' amélioration à fort impact. The Kison est la culture de l' amélioration continue soutenue, axée sur l'élimination du gaspillage dans tous les systèmes et processus Revenons donc à une culture d' amélioration continue et soutenue, axée sur l'élimination du gaspillage dans tous les systèmes et processus. Dans notre monde, cela signifie trouver et corriger de petits problèmes frustrants qui ajoutent du temps et des clics, mais qui n'aident ni le patient ni le client. Il s'agit de rendre notre propre travail plus facile et plus efficace. Apprendre le langage du gaspillage, du muda, du mura ou du muri, de l' incohérence et de la surcharge, du muda ou du gaspillage , des activités qui ajoutent du temps et des coûts, mais qui n'ont aucune valeur ajoutée Par exemple, attendre l'approbation du responsable pour le traitement de réclamations de grande valeur. L'autre Muda peut être un mouvement excessif, basculer entre quatre écrans différents pour répondre aux questions d'un patient Refonte ou anomalie, correction des erreurs de saisie des données sur le formulaire d'admission du patient Surtraitement des déchets : un contrôle de qualité en cinq étapes pour une tâche dont le rendement au premier passage est déjà de 99,8 % Incohérence, variation et déséquilibre du MRA dans le processus Un agent est submergé par les cas complexes tandis qu' un autre ne s'occupe que des cas simples. Les rapports de fin de mois entraînent une augmentation massive de la charge de travail et du stress. Muri sont surchargés de travail, ce qui impose un stress déraisonnable aux personnes et aux systèmes s'attendent à ce qu'un agent atteigne son KPI de gestion des appels tout en naviguant dans La boîte à outils simple pour générer les idées ECRS. Vous n'avez pas besoin de méthodologies complexes pour commencer. Posez quatre questions simples sur toute tâche frustrante. E, éliminez. Pouvons-nous nous débarrasser complètement de cette étape ? Exemple : suppression d'un champ d'approbation redondant sur un formulaire de remboursement de voyage C, combinez. Pouvons-nous fusionner cette étape avec une autre ? Par exemple, combiner données démographiques des patients et la vérification de l' assurance sur un seul écran ou réduire ou réorganiser Pouvons-nous en faire moins ou modifier la séquence ? Exemple : raccourcissement 10 secondes d'un script d'appel obligatoire Simplifier, pouvons-nous faciliter cette étape ? Vous créez un dossier de favoris dans votre navigateur pour les cinq articles les plus basés sur les connaissances Faire en sorte que ça tienne, formation de recyclage et coaching impartial Les connaissances s'estompent avec le temps. La culture doit se développer par le biais renforcement constant et d'une évaluation équitable des idées, l'apprentissage continu et de la formation courte séance de 15 minutes en réunion d' équipe se concentre sur un type de déchets. Cette semaine, nous partons à la recherche d'un mode d'attente et de partage entre pairs Même les membres de l'équipe qui mettent en œuvre un Kison réussi s'y présentent avant et après à l'équipe La source souligne la nécessité d'une évaluation impartiale. rôle du chef d'équipe en tant que coach consiste évaluer les idées en fonction leur logique et de leur impact potentiel sur le processus. Merci de ne pas favoriser les idées des membres seniors ou de rejeter les idées des nouvelles recrues parité empêchera les employés de faire des suggestions à l'avenir. Relever la barre des petites corrections aux améliorations systématiques. que la culture évolue, nous nous concentrons sur la qualité et l'impact de la solution mise en œuvre plutôt que sur la quantité d'idées . Le niveau suivant analyse le taux de refus des demandes, résolution du premier appel et la satisfaction des patients. Nous avons besoin d'une petite solution. Avant de mettre en œuvre un KISN, nous devons donc revoir l'étape de standardisation Cette nouvelle méthode peut-elle être appliquée manière cohérente par tout le monde ? Nous devons vérifier si l'application est généralisée. Si cela fonctionne pour l'équipe A, cela peut-il être appliqué à l'équipe B et à l'équipe C ? Alignement. Cette implication nous aide-t-elle à atteindre nos principaux objectifs ? Par exemple, réduire le taux de refus des demandes, améliorer la résolution au premier appel. Maintenir le cap. Qu'est-ce qui n'est pas un Kison ? La définition de limites claires empêche de diluer un programme avec des suggestions qui ne constituent pas une véritable amélioration des processus. Comprenons certaines choses courantes qui ne sont pas un KISN. Correction d'une faute de frappe dans le dossier patient que vous venez de saisir. Le KISN serait un système qui modifie ou empêche l'erreur de frappe demande personnelle demandant un nouveau président ou une modification de la politique de l'entreprise en matière de pauses n'est pas un KISN Maintenance évidente ou régulière, le nettoyage des fichiers de votre bureau n'est pas un KISN Une idée qui n'a pas été mise en œuvre. Une idée n'est qu'une suggestion. Un KISN est une amélioration mise en œuvre. En copiant un Kison précédent, soumettez à nouveau une idée déjà en cours de mise La façon dont les leaders nourrissent Kison, c'est ce qu'ils font. Votre réaction en tant que leader détermine si un employé vous proposera une autre idée à l'avenir. Adoptez ces comportements en tant que leader, remettez en question les normes actuelles. Posez-vous toujours la question : pourquoi le faisons-nous de cette façon ? Y a-t-il une meilleure solution ? Réfléchissez à la manière de le faire, et non à la raison pour laquelle cela ne peut pas être fait. Concentrez votre énergie sur la recherche d'une voie de mise en œuvre. Ne recherchez pas la perfection. Une petite amélioration mise en œuvre aujourd'hui vaut mieux qu'un plan parfait pour l'année prochaine. Comme le dit la source, si vous faites une erreur, corrigez-la cette fois-là. Concentrez-vous sur la sagesse, pas sur l'argent. Mettez l'équipe au défi de trouver une solution en utilisant d' abord les ressources existantes et leur propre ingéniosité Comment les leaders tuent Kison, c'est à ne pas faire. Ces phrases courantes, souvent prononcées sans intention malveillante, peuvent instantanément mettre fin à engagement des employés et détruire la sécurité psychologique. C'est une bonne idée, mais ce n'est pas le bon moment. Nous sommes trop occupés pour l' examiner en ce moment. Cela ne figure pas dans le budget de cette année. J'ai déjà essayé quelque chose de similaire et cela a échoué. Ce n'est pas votre domaine de responsabilité. C'est votre idée, donc c'est votre bébé. Je n'assumerai aucune responsabilité en cas d'échec. Cela tue l'idée de Kison. Comment garantir les gains découlant d'une idée par rapport à une nouvelle norme ? Une amélioration n'est que temporaire jusqu'à ce qu'elle devienne une nouvelle méthode de travail documentée pour tous. Sinon, les gens reviennent naturellement à l'ancien processus. La première consiste à tester et à affiner. La nouvelle méthode est testée par un petit groupe pour documenter. Une méthode efficace est documentée de manière simple et visuelle. Trois, train. Tous les membres de l'équipe concernés sont formés à la nouvelle norme. Quatre, mise à jour. Tous les documents et les anciennes documentations sont archivés. Nous travaillons désormais selon un nouveau processus. La puissance de la SOP visuelle d'une page. La meilleure documentation est créée par les personnes qui font le travail Pour les personnes qui font le travail, elle doit être claire, concise et facile à suivre. Créé par le peuple et pour le peuple. Donc, avant Kison, un document Word de dix pages avec de longs paragraphes et des tâches Pas de captures d'écran ou de diagrammes périmés, racontés dans un lecteur de partage confus. Après Kison, une seule page plastifiée ou un PDF propre utilise un simple organigramme ou des étapes numérotées, inclut des captures d'écran annotées pour les actions clés, accessibles depuis une base de connaissances centrale et facile à trouver Faire passer le succès d'une équipe à l'ensemble du processus. La vraie valeur de l' ISN est débloquée lorsque l'amélioration locale est adaptée à une norme mondiale Une équipe dédiée ou un champion du GISN passe régulièrement en revue les améliorations mises en œuvre pour une plus grande applicabilité Ils partagent activement les réussites par le biais de démonstrations, journaux et de forums internes Nous adoptons et nous adaptons. Une équipe chargée de la planification des rendez-vous des patients assiste un développement macroéconomique lié au traitement des demandes. Ils l'adaptent à leurs nouveaux besoins et adoptent l'amélioration. C'est le volant, une culture d'amélioration autonome. Kisn n'est pas un programme que l'on termine. C'est un cycle. Une rotation crée son propre élan. Encouragez la participation, plus d'idées sont générées. Former et équiper la qualité des idées s'améliore. Troisièmement, mettre en œuvre des solutions de qualité. Des résultats commerciaux tangibles sont obtenus. Quatrièmement, standardiser et partager la base de référence pour améliorer les performances. La nouvelle norme devient le prochain point de départ de l'amélioration. L'objectif est d'apporter de petites améliorations au travail de chacun et au quotidien. 36. Leadership Kaizen deux voies: Et les dirigeants doivent suivre la voie, choisissant une culture du progrès plutôt que l'habitude de la stagnation. Votre état d'esprit, c'est le système. Kaizen n'est pas une boîte à suggestions ou un projet ponctuel. Il s'agit d'une culture d'amélioration continue et soutenue. Pour les dirigeants des organisations de services, le succès de cette culture dépend entièrement de l' état d'esprit qu'ils incarnent. Votre réponse est une nouvelle idée qui a soit ouvert la voie au progrès , soit érigé un mur vers la stagnation. Chaque interaction est un choix. Le concept ici est que le matériau source identifie la huitième forme de gaspillage au-delà des sept talents humains ou intellectuels humains inutilisés traditionnels . Lorsque les dirigeants créent un meltal block, ils choisissent activement de gaspiller ressource la plus précieuse de leur équipe, leur cerveau Le mur de l'absence de ressources, les pièges sont les raisons pour lesquelles ils sont occupés et cassés. Les deux expressions les plus courantes qui tuent l'amélioration sont celles qui ressemblent à une gestion responsable, mais sont en fait un aveu ou un échec. Nous sommes trop occupés pour étudier cela en ce moment. n'y a pas de temps pour réparer le processus, et le processus est donc interrompu. Les conséquences d'une déclaration comme « nous sommes trop occupés » précisément parce que votre processus est interrompu. refusez de faire une pause pour réparer la fuite, vous risquez de faire bouillir l'eau pour toujours. Votre équipe est condamnée à la lutte permanente contre les incendies. Cela ne figure pas dans le budget de cette année. C'est une très mauvaise déclaration de la part d'un leader, car vous donnez la priorité à l'argent plutôt qu'aux idées. Les conséquences, c'est que vous comprenez mal le principe de base du Kaizen Il donne la priorité à la sagesse plutôt qu'au portefeuille. En attendant un budget, vous ignorez les innombrables améliorations à faible coût et à fort impact que votre équipe pourrait apporter dès maintenant en utilisant les ressources existantes. Permettez-moi de vous donner une illustration pratique. Une équipe est enterrée avec des saisies données redondantes pour les rapports des clients Le responsable de l'absence de ressources déclare : «  Nous ne pouvons pas nous permettre un logiciel d'automatisation ». Le leader Kaizen demande : comment pouvons-nous simplifier ce rapport en utilisant nos outils existants pour éliminer 80 % du travail manuel ? Les silos des indifférences. Ce n'est pas mon travail. Dans un modèle de prestation de services interconnecté, ce n'est pas mon problème, c'est une solution dangereuse. Lorsqu'un leader abandonne son sentiment de propriété, il se retrouve au bas de l'échelle. Ce n'est pas notre affaire, laissez quelqu'un d'autre y réfléchir. Faites votre travail, laissez cela être mis en œuvre par un autre département. Cela ne nous touche pas tant que ça. Cela crée une culture du pointage du doigt et de l' impuissance apprise Les équipes optimisent leurs tâches individuelles, même si cela nuit à l'expérience globale du client bonnes idées qui nécessitent des supports interfonctionnels sont vouées à l'échec, et les gens finissent par arrêter de suggérer des améliorations. En tant que leader, si une amélioration touche votre sphère d'influence, c'est certainement votre travail. Le trône de l'ego gaspille le cerveau de votre équipe. Les personnes travaillant au quotidien possèdent un niveau de connaissances pratiques qu'aucun responsable ne peut égaler. Ignorer leur point de vue est une erreur stratégique. N'oubliez pas que les employés ne se contentent pas d'apporter leurs deux mains au travail. Ils ont aussi leur cerveau. Alors tu m'apprends que je suis ton patron ? C'est une phrase géniale. Veuillez l'éviter. Lorsque vous atteignez le rang, vous activez le huitième gaspillage d'intelligence humaine inutilisée. vous reste qu'un seul esprit, le vôtre, essaie de résoudre des problèmes qui nécessitent le point de vue de toute l' équipe. Votre autorité ne vient pas du fait d'avoir toutes les réponses. Cela passe par la création d' un environnement dans lequel les grandes idées et les meilleures idées peuvent gagner, quelle que soit l'origine de ces idées. La voie du progrès consiste à adapter l'état d'esprit Kaizen. La voie alternative ne repose pas sur le budget ou l'autorité, mais sur un état d'esprit de curiosité et d'action. Un leader Kaizen comprend que petits changements progressifs s'appliquent sur une longue période ont un impact majeur sur les résultats commerciaux Ils transforment leur rôle de gardien en accélérateur Le principal changement est la raison pour laquelle cela ne fonctionnera pas. Deuxièmement, comment pouvons-nous le faire fonctionner ? L'accent mis sur les obstacles passe à l'accent mis sur les solutions. En tant que gardien des ressources, vous devenez un facilitateur de sagesse Le contrôle est remplacé par le partage des connaissances et permet aux autres de passer de la recherche de la perfection au progrès Attendre le plan parfait c'est abandonner la culture de l' amélioration continue Commencez par le Y, remettez en question chaque idée fixe. Un leader Kaizen refuse d' accepter parce que nous l'avons toujours fait de cette façon C'est une bonne réponse. Ils créent une sécurité psychologique permettant à leurs équipes de remettre en question sans relâche les pratiques et les normes en vigueur Ne pas se demander pourquoi a pour conséquence des inefficiences institutionnalisées Vous transportez les bagages d' hier à demain. Lorsque nous faisons de la curiosité une valeur fondamentale, vous autorisez votre équipe à éliminer ce gaspillage. Pourquoi ce processus d'approbation comporte-t-il cinq étapes ? Est-ce que ça peut être deux ? Pourquoi créons-nous ce rapport hebdomadaire ? Qui le lit et quelles décisions en tirent-ils ? Existe-t-il une autre méthode plus simple pour intégrer ce client ? Faire en sorte que l'exécution ait lieu ? Le progrès prime sur la perfection. Vous recherchez la perfection dès le départ ? Une solution à 70 % mise en œuvre aujourd'hui est certainement plus précieuse qu'une solution à 100 % qui ne s'est jamais concrétisée L'objectif est d'apporter de petites améliorations mesurables dès maintenant et de construire à partir de là. Le langage du leadership est qu'au lieu de dire que nous avons besoin plus de données avant de pouvoir essayer cela, posez la question. Quelle est la version la plus petite et la plus rapide de cette idée que nous pourrons tester d'ici vendredi. Ne trouvez pas d'excuses. Faites en sorte que l'exécution se produise. Si vous faites une erreur, corrigez-la cette fois-là. L'attente d'un plan parfait garantit l'inaction. Vos concurrents qui sont prêts à avoir raison à 70 % et à apprendre rapidement vous dépasseront. Dirigez avec sagesse, pas avec votre portefeuille. La première réponse à tout problème devrait être : Que pouvons-nous acheter, mais que pouvons-nous simplifier, combiner ou éliminer avec nos ressources actuelles ? Cela force un niveau plus élevé de créativité et de pensée critique. Dans Kaizen, ne vous concentrez pas sur le fait de dépenser de l'argent. Concentrez-vous sur votre sagesse et utilisez votre esprit. C'est un très beau schéma. L'approche du portefeuille, notre équipe est désorganisée. Nous devons acheter un logiciel de gestion de projet coûteux. L'approche judicieuse sera de diagnostiquer d'abord nos problèmes de flux de travail. Pouvons-nous créer un simple tableau de carbone visuel sur notre tableau numérique partagé pour clarifier l'état d'avancement du projet ? Cela ne coûte rien, et il peut le mettre en œuvre cet après-midi. Et nous pouvons le mettre en œuvre. Nous pouvons le mettre en œuvre cet après-midi. Une approche axée sur le portefeuille crée une opération exagérée, coûteuse et complexe Une approche axée sur la sagesse permet de créer une organisation allégée, agile et intelligente. Deux destins qui aggravent la stagnation et aggravent l'amélioration Si j'adopte le point de vue enthropique, j'utilise le désengagement , la frustration des clients, hausse des coûts et les opportunités manquées Si j'opte pour l'amélioration cumulative, je peux constater l'autonomisation des équipes, l'efficacité des processus, efficacité des processus service de meilleure qualité et une croissance durable TISN est l'effet de petits changements graduels qui s' aggravent au fil du temps En tant que leader, vos choix d'état d'esprit quotidiens ne sont pas une mince affaire. Ils sont tout. Ils déterminent le chemin emprunté par votre organisation. 38. Muda Mura Muri: abord, nommons le problème que vous rencontrez tous les jours Muda, le terme japonais désignant toute activité qui augmente coût ou le temps mais n'apporte aucune valeur ajoutée Pensez à toutes les tâches frustrantes que vous effectuez et qui n'aident ni le client ni l'entreprise. C'est de la muda ou du déchet. C'est le signe le plus évident qu' un processus ne fonctionne pas aussi bien qu'il le pourrait. C'est l' équivalent opérationnel d'un tuyau qui fuit, une perte visible constante de vos ressources, de votre temps et de votre énergie Par définition, Muda désigne toute activité opérationnelle qui augmente les coûts ou le temps mais n' ajoute pas de valeur au produit ou au service Muda nuit directement à vos performances et à l'expérience de vos clients Le gaspillage n'est pas qu'une question d'inefficacité. Il s'agit de conséquences réelles qui se répercutent sur l' ensemble de l'organisation C'est à l'origine des délais non respectés, dépassements de budget et de l' insatisfaction des clients Chaque moment consacré à une activité inutile n'est pas consacré à la création de valeur. Coûts accrus. Le retraitement des réclamations et la gestion des longues files d'attente nécessitent des heures et des ressources supplémentaires Les retards de livraison, les délais d'attente et les étapes inutiles du processus prolongent le temps nécessaire pour servir un client. Qualité réduite. travaux ou processus rouillés comportant des défauts intégrés entraînent des erreurs qui doivent être corrigées. Moral réduit. Faire constamment face à des processus défaillants est frustrant et démotivant pour toutes Vous pouvez voir Muda dans la file d'attente et dans la refonte. Les déchets ne sont pas un concept théorique. C'est ce qui se passe actuellement dans votre travail quotidien. Voici ce que vous recherchez dans un environnement de service. Faire la queue est une sorte de gâchis. Le client appelle en attente d'un agent, une réclamation d'assurance reste dans la boîte de réception pendant des jours, la demande attend l'approbation d'un autre service. C'est une période où aucune valeur n'est ajoutée. Le processus est long, le client attend et le temps presse. Refonte des réclamations, gaspillage de défauts, formulaire de réclamation soumis avec des informations manquantes à renvoyer, erreur de saisie de données obligeant le superviseur à la corriger Un rapport qui a été réécrit car les instructions initiales n'étaient pas claires Chaque minute passée à réparer une erreur représente un coût direct. Les retouches nécessitent une main-d'œuvre supplémentaire. Peu importe ce que vous payez pour une refonte, c'est un gaspillage de ressources Posez-vous la question suivante : que pouvons-nous attaquer dans ces déchets ? L'identification des déchets est la première étape. La prochaine étape consiste à le contester. Utilisez ce cadre simple mais puissant pour générer des idées d'amélioration dans votre propre domaine de travail. Pensez à une tâche frustrante et sans valeur ajoutée que vous avez effectuée régulièrement et posez ces questions. Élimine. Pouvons-nous nous débarrasser complètement de cette étape ? Pourquoi le faisons-nous ? Tu vois, combine. Pouvons-nous fusionner cette étape avec une autre pour la rendre plus efficace ? Ou réduisez. Si nous ne pouvons pas l'éliminer, pouvons-nous réduire le temps, coûts ou les efforts nécessaires à Simplify ? Pouvons-nous rendre l' opération plus facile, plus rapide ou plus simple ? Commencez à remettre en question les pratiques actuelles. Réfléchissez à la manière de le faire, et non à la raison pour laquelle cela ne peut pas être fait. D'où viennent donc tous ces déchets ? Parlons de M. Mura, le terme japonais désignant l' incohérence, le déséquilibre et la Si Muda est un évier qui déborde, Mura en est la facette défectueuse, parfois un ruissellement, parfois une inondation. Mura est l'originalité de votre flux de travail. C'est pourquoi, un jour, votre équipe est submergée demandes et le lendemain, elle attend l'arrivée du travail. Cette variation rend votre processus imprévisible et instable. Mura signifie incohérence ou déséquilibre. Cela peut être dû à une variation de capacité ou à une variation de quantité. L'incohérence est le moteur du gaspillage. mura est rarement visible seule, mais son effet est omniprésent. Lorsque les œuvres arrivent dans des sommets et des vallées imprévisibles, elles créent un environnement chaotique où les déchets prolifèrent Le travail précipité entraîne donc des erreurs, des blocages et des indices. Lorsque le travail s'accumule, crée une ambiance d'attente et des blocages Lorsque le travail s'accentue, les personnes et les systèmes n' attendent plus rien pour faire le moment idéal. Pour rattraper leur retard après le flot de travail, les gens se précipitent, ce qui entraîne des erreurs et la difficulté de les retravailler Pura génère le Muda de l'attente, Muda de l'arrêt et le Muda Pouvez-vous voir Mura dans la charge de travail inégale au sein de votre équipe ? Réfléchissez au flux de travail au sein de votre organisation. Est-ce que la rivière est douce et régulière ou est-ce que les vagues s' écrasent sur certaines équipes alors que d'autres sont laissées à sec ? Ce déséquilibre, c'est Mura en action. L'équipe A est enterrée dans la demande, travaille tard pour rattraper son retard, risque élevé d'erreurs en raison de la pression. L'équipe B est au trot, elle attend le travail de l'équipe A, capacités sont gaspillées, les compétences sont sous-utilisées Ce déséquilibre n'est pas un problème de performance individuelle. C'est un problème de système. est cette variation qui crée à la fois les indices avant l'équipe surchargée et l'équipe idéale après celle-ci. Posez-vous la question suivante : quelles sont les variations dans notre processus ? Pour atténuer le débit, il faut d'abord voir les sommets et les vallées. Recherchez les modèles d' incohérence dans votre travail quotidien, hebdomadaire et même mensuel Les réponses à ces questions révèlent une Mura cachée. Je réduis la variation ? Regardez le nombre de tâches qui arrivent chaque heure. Est-il stable ou largement imprévisible ? Pourquoi un membre de l'équipe a-t-il un arriéré alors que l'autre demande du travail Cela est-il dû à une différence entre les compétences, type de tâche ou la manière dont le travail est attribué ? du mois et la fin du trimestre créent-ils une augmentation prévisible du volume de travail ? Quel est l'impact de cette augmentation sur notre capacité à fournir un service de qualité ? Commencez à suivre le flux. Un simple graphique montrant les tâches par jour peut rendre Mura visible instantanément. Enfin, examinez la cause première de tout cela, le terme japonais Muri désignant caractère raisonnable des surcharges ou Muri met trop de pression sur notre personnel, sur nos systèmes Il s'agit de demander à quelqu'un d'effectuer une tâche sans formation adéquate, d'utiliser logiciels confus ou de travailler sous une pression constante est cette surcharge qui fait que le système crée une incohérence propre à Mura et qui se traduit par du gaspillage ou Muri signifie tension. Il peut s'agir de surcharges liées à l'homme, à la machine ou à l'infrastructure Muri entraîne une génération de fatigue. Le surchargement ne crée pas seulement du gaspillage. Cela épuise nos meilleurs collaborateurs. Muri est la plus dommageable des trois Mme, car elle a impact direct sur la santé et le bien-être de notre équipe Un système soumis à des contraintes constantes n'est pas durable. Les gens sont devenus, se sont désengagés et ont fini par partir. Fatigue et épuisement professionnel. La pression constante et les heures supplémentaires entraînent un épuisement mental et physique. Un employé fatigué ou stressé est beaucoup plus susceptible de commettre des erreurs en le retravaillant Car le stress est l'une des causes du taux d'absentisme élevé. Pousser les gens au-delà de leurs capacités se traduit par des rendements décroissants L'efficacité et la qualité en pâtissent. Vous pouvez sentir Muri dans la fatigue et le constater dans le rapport sur les heures supplémentaires Muri ne se contente pas d' avoir le sentiment d'être occupé. C'est un état dans lequel on est poussé au-delà des limites raisonnables. Cela se manifeste lorsque la demande d'emploi dépasse les capacités de la personne ou le processus conçu pour le gérer. Nous avons donc Muri, qui est surchargé de travail. Nous demandons à nos employés de traiter deux fois le volume normal de demandes sans assistance supplémentaire, ce qui se traduit par des erreurs ou des incohérences Les employés traitent certaines demandes rapidement mais mal, tandis que d'autres sont simplement repoussées au lendemain, crée un flux de travail instable et incohérent, qui se traduit à son tour par de la muda ou du gaspillage Une réclamation mal traitée revient sous forme de refonte, et les demandes retardées créent un cube Le Muri original a maintenant créé deux formes distinctes de Muda Ce cycle montre comment le stress que nous ressentons est une cause directe du problème auquel notre client est confronté. Posez-vous la question suivante : où se situe la tension dans notre système ? La dernière question fait le lien entre les deux. En étudiant la source des surcharges ou des contraintes, vous pouvez vous attaquer à la cause première de presque tous les déchets de notre organisation le statu quo et recherchez les points de pression. Puis-je réduire la tension lors de l'opération ? Existe-t-il une méthode plus efficace, plus simple et plus ergonomique pour effectuer cette tâche ? Nos outils et systèmes sont-ils utiles ou sont-ils source de frustration et de travail supplémentaire ? Les attentes sont-elles claires et réalistes Notre peuple est-il constamment contraint héroïsme pour répondre à des demandes déraisonnables ? L'idée finale est que voir votre travail à travers le prisme de Muda, Mura et Muri transforme Vous ne voyez plus de problèmes. Vous voyez un système interconnecté, et une fois que vous voyez le système, vous commencez à l'améliorer. 39. Excellence du service grâce à l'amélioration du processus: Lorsque le prix est votre seule arme, vous perdez des marges. Pour remporter des offres à faible coût, la direction est obligée de geler recrutement et d'exiger davantage de travail de la part de la même équipe, car le client exerce une pression sur les prix et les coûts d' exploitation augmentent, et vous êtes coincé entre les deux. Le coût caché n'est pas l'efficacité. C'est un moyen direct de violer les accords de niveau de service, arriérés et d'insatisfaction des clients La baisse de qualité entraîne une baisse des coûts, crée une pression encore plus forte pour réduire les coûts lors de la prochaine offre. C'est le cycle qui mine la rentabilité et la confiance. Transférer le champ de bataille des prix aux processus. Tyson est la pierre angulaire de toutes les méthodologies allégées utilisant au mieux les technologies, les processus et les systèmes existants mieux les technologies, les processus et les systèmes Kison Insight est votre avantage concurrentiel le plus puissant Ce n'est pas ton prix. C'est votre façon unique et très efficace d'accomplir le travail. L'objectif est de passer du statut de fournisseur à faible coût à celui de partenaire stratégique dont l'excellence opérationnelle est indispensable au succès du client Résultat : les clients restent non pas parce que vous êtes le moins cher, mais parce que votre capacité à réduire demandes rejetées ou à résoudre les escalades plus rapidement est ce qui compte. Ils ne peuvent pas aller ailleurs. Le succès consiste à réduire les coûts de retouche ou à leur donner les bons résultats dès le premier coup Votre plus grosse dépense n'est pas le compte de profits et pertes. C'est votre processus. Au Japon, ces déchets sont appelés Es Moda, des opérations et des activités qui ajoutent du temps et des coûts sans apporter de valeur ajoutée Les coûts visibles sont tels que les salaires, les licences logicielles et les installations figurant dans votre rapport budgétaire. Les usines cachées invisibles représentent une partie importante de la journée de votre équipe consacrée à des activités qui n'apportent aucune valeur ajoutée au client. C'est là que les profits disparaissent. Corriger les demandes rejetées, rechercher des informations dans trois systèmes, saisir des données à partir de fichiers PDF, faire face aux escalades causées par des défaillances retouches, les retards, l'escalade et la recherche sont donc tous des coûts cachés dans notre processus de service Les sept déchets ou muda qui se cachent à la vue de tous, retravaillés, sont des œuvres de qualité inférieure, qui sont rejetées et nous devons recommencer Déchets d'attente, déchets de mouvement. Ici, les gens ne bougent pas, mais vous cliquez sur la souris, appuyant sur tous les onglets pour passer d'un écran à l'autre. Les déchets de transport ne signifient pas le mouvement physique des objets dans un déchet de transport ne signifient pas le mouvement physique des objets dans une configuration de service. Dans une configuration de service. Il peut s'agir de déplacer fichiers d'un dossier à l'autre, de surtraiter les déchets, de taper la même chose encore et encore en les saisissant manuellement, ou d'obtenir des approbations différentes alors que vous savez qu'il s'agit d'un type d'application à faible risque. L'arriéré d'inventaire est également un gaspillage. La surproduction, qui consiste à produire plus que est nécessaire, est également un gaspillage Le huitième gaspillage est le gaspillage de compétences, ne pas utiliser vos ressources au mieux. Le but n'est pas de travailler plus dur. C'est pour éliminer l'obstacle. Pour les déchets, appliquez la technique ECR, éliminez, combinez, réduisez et simplifiez Nous devons embaucher davantage de personnes pour résorber cet arriéré, ce n'est pas la bonne solution Nous devons modifier la phrase au fur et à mesure que nous avons résorbé l'arriéré en éliminant trois étapes d'approbation inutiles de notre processus Il en résulte une baisse significative du coût par transaction. Vous augmentez la capacité opérationnelle et la rentabilité en utilisant votre équipe et votre technologie existantes. Augmentation de 30 % du débit sans aucun investissement en capital. Chaque erreur détectée par un client est un défaut que nous expédions. Nous devons améliorer la qualité afin de réduire le coût des retouches Nous acceptons souvent un certain taux d'erreur. Exemple : 5 % de rejet de la demande en tant que coût d' exploitation de l'entreprise. En réalité, chaque erreur déclenche une cascade d'activités liées aux coûts. Augmentation du nombre de clients, délai de diagnostic, refonte par un membre senior de l'équipe et retard de revenus. Le résultat pourrait se traduire par le coût de demandes COP de mauvaise qualité, éroderaient silencieusement vos marges et, plus important encore, confiance de votre client en vos capacités Nous avons un score CSAT endommagé, une augmentation de la clientèle, des retouches par des agents seniors, des retards de paiement et un risque de conformité Ce sont tous les effets secondaires d'une saisie de données incorrecte. Le défaut d'inspecter la qualité au lieu de l'intégrer réponse traditionnelle est que lorsque les taux d'erreur augmentent, notre premier réflexe est d' ajouter des niveaux supplémentaires de contrôles d'assurance qualité à la fin du processus. Le défaut fondamental ici est que la stratégie de détection, et non de prévention, payer des gens pour qu'ils découvrent des erreurs pour lesquelles nous avons payé d'autres personnes au départ, une très belle phrase Il s'agit d'un cercle vicieux. C'est cher et cela ralentit l'ensemble du processus. Cela n'empêche pas l'erreur de se reproduire demain. Faites en sorte qu'il soit facile de le faire correctement et difficile de le faire mal. Le principe clé de Poka Yoke les erreurs ou les infaillibles , est de créer la qualité en le faisant correctement, plus facilement, et en le faisant mal, difficile Il s'agit d'un changement de mentalité. Arrêtez de blâmer les individus pour les erreurs, mais expliquez ou examinez le processus qui a permis à l' erreur de se produire Cette approche est très importante car au lieu de demander aux gens d'être plus prudents, nous concevons des systèmes dans lesquels la bonne méthode est la plus simple. Le résultat est bon pour la première fois. Cela devient la norme, et non l'exception. Le retravail, le lumpet, la satisfaction du client, origine et la conformité sont renforcés Dans un monde numérique, l' attente est un mot de quatre lettres. Nous devons améliorer la livraison des produits et ainsi réduire les délais de livraison. réduction des délais nous permet d'avoir moins de stocks. Les clients s'attendent à un service quasi instantané, mais nos processus internes sont souvent obstrués par des files d'attente, des transferts portes d'approbation Le symptôme est directement lié au délai de traitement des violations, aux engagements relatifs aux accords de niveau de service Les conséquences se traduisent par une accumulation d'arriérés, une source de stress alors que les clients frustrés commencent à chercher des solutions de rechange plus rapides et plus fiables Dans le monde numérique, le poids est un mot de quatre lettres. L'anatomie d'un délai de dix jours pour 45 minutes de travail Lorsque nous avons cartographié un processus de service, nous avons découvert que le temps de contact réel lorsqu'un employé travaille activement sur une tâche ne représente une infime fraction du délai total. C'est ce que nous identifions lors de la phase d'analyse. Par exemple, l'ouverture d'un nouveau compte peut ne nécessiter que 45 minutes de temps de travail actif au total, mais cela prend dix jours ouvrables du début à la fin. Le gâchis ici, c'est que les neuf jours 23 heures restants ne seront que du gaspillage. C'est le temps que la tâche passe à rester dans la boîte de réception, à attendre dans les files d'attente du système ou à être transférée entre les équipes En créant une rivière de valeur, et non une série de pions stagnants éliminez les obstacles et les transferts afin de créer un flux de travail fluide non une série de pions stagnants, vous éliminez les obstacles et les transferts afin de créer un flux de travail fluide et continu. Un ticket client passe d'un support de niveau 1 à un support de niveau 2 dans l'équipe de facturation, en attente à chaque étape. Avant Kison, il y avait donc des files d'attente entre l'équipe A, l'équipe B et l'équipe C. Après Kison, nous avons un flux de travail continu Le processus est repensé et les agents reçoivent une formation polyvalente afin que l'agent de niveau 1 puisse résoudre 80 % des problèmes dès le premier appel Le résultat est que les SLA ne sont pas simplement respectés, ils sont dépassés Les blogs disparaissent, et vos gains opérationnels et de réputation sont la rapidité et la fiabilité Le coût humain d' un processus interrompu, cette contrainte est appelée Muri, pression sur l'homme, la machine ou l'infrastructure Muri est l'une des raisons du taux d' absentisme élevé dans Dans le cadre d'une opération de maintenance, la sécurité n'est pas une question de danger physique. Il s'agit de la tension psychologique la lutte quotidienne contre un système défaillant. Le Muri surchargera nos meilleurs employés avec des charges de travail déraisonnables, des systèmes administratifs fastidieux et une pression constante pour atteindre les objectifs avec des outils Cela mène directement à la tension, à la frustration, au désengagement et, en fin de compte, à l'épuisement professionnel Les bonnes personnes ne quittent pas de mauvais emplois. Ils laissent de mauvais processus. Les employés talentueux n'ont plus à signaler les mêmes obstacles chaque jour, car rien ne change. Ils repartent emportant avec eux de précieuses connaissances tribales. Cela crée un cycle d'embauche et de reconversion constants. itération élevée représente une dépense cachée énorme en termes de frais de recrutement, d' heures de formation et de perte de productivité, et elle détruit le moral de ceux qui restent Il s'agit d'un cercle vertueux. Un meilleur travail permet de créer de meilleures entreprises. Dans votre organisation, les employés ne viennent pas avec deux mains et deux jambes. Ils viennent avec un seul cerveau. Vous devez utiliser ce cerveau pour optimiser votre processus avec un rendement et une rapidité supérieurs, ce qui permet de créer des clients royaux et des clients fidèles avec une rétention et des bénéfices accrus. Nous devons responsabiliser les employés et réduire le taux d'attrition 40. Idées de service kaizen: Générer des idées Kaizen pour les flux de travail des services, apporter des changements positifs, une petite idée à la fois. Tyson n'est pas une méthodologie complexe réservée aux ingénieurs. C'est un état d'esprit. Il s'agit d'apprendre à voir le travail réellement accompli et de donner aux personnes qui le font les moyens de l'améliorer. La première étape consiste à analyser le processus, analysant le véritable flux de travail. Votre schéma de processus officiel n'est qu'une hypothèse. La réalité est la vérité. Supposons que vous ayez un SOP. La réalité est que les choses ne se passent peut-être pas bien, mais qu'il peut y avoir plusieurs communications, plusieurs sauts d'un processus à l'autre. Nous commençons par observer le chemin réellement emprunté par le travail, non celui qui est documenté dans les SOP Les personnes qui font le travail sont la principale source de vérité. Étudiez le processus et les opérations actuels au niveau micro. La personne chargée de ce processus peut être une grande aide, car elle intègre les aspects pratiques à cette étude. Nous nous concentrons sur le client lors du voyage d'embarquement. Appliquons notre réflexion à un processus de service commun. Un nouveau client est signé. L'objectif est de les amener à configurer nos systèmes et à les préparer à la prestation de services. À première vue, le processus semble simple. Les ventes remettent un contrat signé à l'équipe opérationnelle. L'opération saisit les données du client dans le CRM. Un dossier est créé pour que l' équipe juridique examine les conditions. Un responsable fournit l'approbation finale, le compte est activé et un e-mail de bienvenue est envoyé. Que se passe-t-il réellement entre ces boîtes ? L'objectif de l'analyse n'est pas de juger, mais de comprendre. Où les informations ou les responsabilités sont-elles transférées d'une personne ou d'une équipe à une autre ? Ventes aux opérations ou aux entreprises légales. Identifiez les outils, les logiciels, les documents ou les systèmes utilisés à chaque étape. Est-ce un e-mail, un PDF, un contrat, un CRM, une messagerie interne. Suivez la communication. Comment les gens communiquent-ils ? Où sont posées les questions et où les réponses sont-elles apportées ? Menaces par e-mail, messages de chat et réunions. Pour répondre à ces questions, nous ne pouvons pas rester à 30 000 pieds d'altitude. Nous devons aller au niveau du sol. La deuxième étape est l'étude au niveau micro. Magnifiez les moments de travail. Kaizen et les idées se trouvent dans les détails, les clics, les poids, le copier-coller et les questions de clarification Dans l'ombre, observez un membre de l'équipe exécuter le processus du début à la fin. Entretiens, posez des questions ouvertes. Peux-tu m'expliquer comment tu fais ça ? Quel est l'aspect le plus frustrant de cette tâche ? Qu'est-ce qui prend plus de temps qu'il ne le devrait ? Auto-déclaration. Demandez aux membres de l'équipe de bloquer leurs pas et de dépenser pour une tâche spécifique. Le parcours d'intégration. Ce que nous voyons lorsque nous examinons plus près les notes d'observation de l'équipe des opérations. La constatation est qu'il existe une saisie de données dupliquée. Les notes de l'équipe commerciale se trouvent dans leur propre système. L'équipe opérationnelle saisit manuellement le nom, l'adresse, les coordonnées et le niveau de service du client coordonnées et le niveau de service à partir du contrat PDF dans le CRM. Cela prend en moyenne 15 minutes et conduit parfois à des fautes de frappe Le deuxième résultat, l'analyse de la file d'attente. Les affaires juridiques entrent dans une seule boîte de réception partagée. La durée moyenne pendant laquelle un dossier reste dans cette file d'attente avant d'être ouvert est de 48 heures. Il n'est pas possible de savoir quel cas est le plus urgent. Le parcours d'intégration. À la suite de l'essai d'approbation, notes d'observation relatives aux étapes d'approbation. L'approbation du responsable est la dernière étape, mais le responsable participe souvent aux réunions. L' approbation du traitement par lots deux fois par jour. En cas de question, ils renvoient un message de chat au responsable des opérations, qui ramène le dossier dans la file d'attente et crée une conversation aller-retour. Le délai moyen ici est de 1,5 jour ouvrable. Où se trouve le contrat original ? Je suis en train de vérifier. Joignez le PDF. Pouvez-vous confirmer le pneu de service ? Encore une fois, il y a une conversation qui se poursuit. Nous avons maintenant une carte du véritable processus. dans l'écart entre les SOP et la réalité que nous trouvons les opportunités Ces lacunes, ces retards, retouches et ces frustrations ne sont pas le résultat de l'échec des gens Ce sont des symptômes d'un gaspillage de procédé. gaspillage désigne les opérations et les activités qui ajoutent coûts ou du temps mais n' ajoutent aucune valeur au produit ou au service. Pour générer des idées efficaces, nous avons d'abord besoin d'un langage pour décrire ce gaspillage, et nous allons apprendre à l' aide de trois M. Si vous regardez cette photo, les notes de vente, il y a une saisie manuelle. Et entre dans le formulaire de saisie CRM. Il y a une file d'attente de 48 heures. La file d'attente est ensuite prise par l'équipe juridique pour l'examen, et il y a beaucoup de va-et-vient entre l'équipe de révision juridique et le responsable des opérations, attente de l'approbation du responsable, qui est une étape appliquée, mais il y a encore une fois un point d' approbation bas à cette étape Nous pouvons clairement voir ce qui se passe dans le flux de processus réel. Identifier les déchets, le langage des trois M. La philosophie de fabrication japonaise nous a donné trois lentilles pour appréhender le problème du processus. Muda, déchets, Mura, irrégularités, Muri, surcharge. Toute activité qui consomme des ressources mais ne crée aucune valeur pour le client, l' ennemi le plus évident est un Muda Des incohérences dans votre processus qui créent des hauts et des bas. Pensez à une charge de travail ou à un niveau de qualité largement imprévisibles. Muri, surcharge. Mettre trop de pression sur votre système PPR entraîne des erreurs d' épuisement professionnel et des temps d'arrêt Trouver de la boue ou du gaspillage lors du processus d'intégration. Muda est le travail que nous effectuons et pour lequel le client ne voudrait pas payer C'est la cible la plus fréquente de Kison. La note de vente est saisie manuellement, Muda pour traitement excessif, saisie dans Muda pour traitement excessif, le CRM, temps d'attente, l'équipe juridique attend que les déchets soient disponibles là-bas, attend le mouvement et attend l'approbation du responsable entre l'équipe des opérations et l'équipe juridique Comprenons donc chacun d'eux en détail. Les messages de discussion aller-retour pour obtenir des informations, clarifier les informations qui auraient dû être effectuées lors du transfert initial, corriger les défauts ou les retouches, corriger fautes de frappe commises lors de la saisie des données en Traitement excessif, action de saisir manuellement des informations qui existent déjà dans un format numérique trouver Mura ou une irrégularité et Muri alourdir votre processus La muda est souvent le symptôme d'un problème plus profond. Mura et Muri sont souvent à l' origine de ce problème Mura ou irrégularité, le responsable qui approuve un lot crée une Le flux de travail n'est pas fluide. C'est un arrêt et c'est parti. Certains jours, 20 approbations sont traitées, d'autres jours, aucune, ce qui crée un arriéré, du gaspillage, Muri, surchargé de travail, s'attendre à ce qu'un membre de l'équipe des opérations soit un expert dans l' interprétation manuelle de chaque contrat de vente unique Cette tension cognitive entraîne des erreurs, des muda, ou des défauts, et de la frustration Mura génère Muda d'attente. Muri entraîne une génération de fatigue, ce qui réduit la productivité d' un homme. Très joliment dit. Nous avons nommé un problème. Maintenant, nous devons les résoudre. L'observation est une double saisie de données. Le type de déchet est le Muda, traitement excessif et la charge cognitive de Muri Legal que, pondération des déchets et traitement par lots de Mura, retard d'approbation du responsable, pondération des déchets, Muda et La philosophie Kaizens nous dit que le fait de générer des idées permet d' inverser le gaspillage. Utilisons un framework simple et très puissant pour ce faire. réflexion de l'ECRS, un cadre d'idées qui amène à se demander comment pouvons-nous accélérer cette étape inutile Le processus ECRS nous oblige à poser de meilleures questions. Et éliminer, pouvons-nous nous débarrasser complètement de cette étape, le meilleur résultat possible ? C, combinez. Si nous ne l'éliminons pas ou si nous ne pouvons pas l'éliminer, pouvons-nous l'associer une autre étape pour réduire le transfert ? Ou réduisez ou réorganisez. Si nous ne pouvons pas le combiner, pouvons-nous réduire le temps, efforts ou les ressources nécessaires ou en modifier l'ordre ? Donc, simplifiez si tout échoue, comment pouvons-nous rendre cette étape infaillible, plus facile et moins sujette aux erreurs ? En appliquant l'ECRS en commençant par éliminer et en combinant, nous avons une saisie de données dupliquée L'idée est de l'éliminer. Pouvons-nous intégrer le système de vente au système CRM afin que, lorsque les transactions sont marquées comme conclues et gagnées, un dossier client soit automatiquement créé. Cela élimine complètement les étapes de saisie manuelle. Avant l'équipe commerciale, il y avait une saisie manuelle dans le CRM. Le travail manuel a généré du gaspillage et des erreurs. Ensuite, nous avons intégré une API entre le système de vente et le CRM. L'intégration automatique supprime cette étape. Nous l'avons donc éliminé. Passons maintenant à la suivante, celle des transferts juridiques et managériaux. L'idée ici est de combiner. Pouvons-nous combiner les étapes de révision juridique et d'approbation par la direction ? Créez une étape unique de révision et d'approbation au cours de laquelle les deux parties sont informées simultanément pour le contrat standard. Peut-être que l'approbation du responsable n'est pas du tout nécessaire, éliminez-la. Ainsi, avant qu'un examen juridique ne soit terminé, transmis et pondéré selon les étapes séquentielles afin de créer un délai et d'attendre l'approbation du responsable Après le CISN, nous disons qu'il existe un processus d'examen et d'approbation parallèle par l'équipe juridique et le responsable Ce traitement parallèle accélère le flux de travail et nous obtenons un contrat approuvé. Continuons avec le RNS qui réduit et simplifie le temps d'attente légal L'idée ici est de réduire ou de réorganiser. Si nous ne parvenons pas à éliminer la file d'attente, pouvons-nous réduire le temps d'attente, créer un système de priorité tel que le marquage des dossiers en priorité élevée, moyenne ou faible afin que l'équipe juridique travaille d'abord sur l'élément le plus critique Cela réorganise le travail. Retards d'approbation ou recherche d'informations. L'idée ici est de simplifier. Pour éviter les va-et-vient, pouvons-nous simplifier le transfert ? Créez des formulaires de transfert numériques standardisés avec les champs obligatoires. Le formulaire ne peut être soumis que si toutes les informations et tous les documents nécessaires sont joints, tels que le nom du client, le PDF du contrat et le pneu de service. Le formulaire infaillible garantit que les informations complètes ont été transmises. Le nouveau parcours d' intégration amélioré. En appliquant l'ECRS, nous n'avons pas simplement modifié l'ensemble du processus. Nous en avons conçu un nouveau plus efficace. Avant Kaizen, il n'y avait qu'un seul contrat de vente : saisie manuelle des données dans le système CRM, transfert et temps d'attente pour la révision juridique Le temps d'attente était d'environ 48 heures. Après examen par l'équipe juridique, dossier a été soumis à l' approbation du responsable un délai d'approbation d'un jour et demi. Et il y aura beaucoup de va-et-vient entre l'équipe de révision juridique et l'approbation de la direction , puis l'intégration sera terminée La durée moyenne du cycle est de cinq à sept jours ouvrables. Après l' application KISN ECRS, les ventes ne font qu'une. Il existe un collecteur de données automatisé, un transfert standardisé, une approbation révision parallèle entre l'approbation légale et l'approbation de la direction, et l'intégration est terminée La durée du cycle prévue est d'un à deux jours ouvrables. Bon nombre de ces idées puissantes ne nécessitent pas un budget énorme. Kison s'épanouit grâce à des solutions intelligentes à faible investissement. La cinquième étape consiste à se concentrer sur les idées à faible investissement et à fort impact. Ne vous concentrez pas sur les dépenses d'argent, concentrez-vous sur votre sagesse, sagesse et sur les petits changements plutôt que sur de lourds investissements. Les meilleurs Kaizen et les meilleures idées sont souvent des modifications simples et intelligentes qui utilisent les outils existants et l' expertise du système L'objectif est de remporter une victoire rapide qui vous permettra de gagner des moments. L'idée mise en œuvre, qui est facile à mettre en œuvre et ne nécessite aucun investissement. Quel que soit l'investissement que nous réalisons, son seuil de rentabilité devrait être recouvré d'ici un an. Prioriser nos idées d'intégration. Toutes les idées ne pourront pas être mises en œuvre demain. Catégorisons-les en fonction des indicateurs d'impact de l'effort. Sur l'axe X, j'ai un effort, faible sur le côté gauche et haut sur le côté droit. Sur l'axe Y, j'ai un impact, bas en dessous et haut au-dessus. Je commence donc par les gains qui se traduisent par un faible effort et un impact élevé. Cela devient donc mon domaine d'intérêt. Par exemple, créer des formulaires de transfert numériques standardisés, mettre en œuvre des systèmes de marquage prioritaire pour la Nous nous consacrons ensuite à des projets majeurs pour lesquels nous prévoyons des projets dont l'impact est élevé et où les efforts sont également importants, comme l'intégration des ventes et du système O CRM. Effort élevé et faible impact, nous le reconsidérerons plus tard. Créez un tableau de bord d'approbation client à partir de zéro. faible impact et un faible effort seront notre troisième priorité, à savoir créer une FAQ partagée pour les questions courantes des clients. Tyson est une culture, pas un projet. De petites améliorations, lorsqu'elles sont mises en œuvre en permanence par tout le monde, créent un changement massif. Nous déterminons les manières dont nous générons des idées, les mettons en œuvre, les normalisons et les observons à nouveau. Quel rôle de leader doit-il jouer ? La question, tout le monde, se pose constamment pourquoi le faisons-nous de cette façon ? Cherchez de nombreuses idées. 10 % de suggestions provenant de dix personnes sont toujours meilleures que l'idée à 100 % d'une seule personne. Réfléchissez à la manière de le faire et à ne pas le faire, pourquoi pas ? Concentrez-vous sur la concrétisation de l'idée, non sur la liste des obstacles. Implémentez puis perfectionnez. N'attendez pas la solution parfaite. Mettez en œuvre une bonne idée dès maintenant et améliorez-la plus tard. Mets ton Kaizen et tes lunettes. L'outil d'amélioration le plus puissant n'est pas un nouveau logiciel ou un budget plus important. C'est une nouvelle perspective. Votre travail regorge d' opportunités pour de petits et brillants changements. Il suffit d' apprendre à les voir. Quel processus étudierez-vous demain ? 41. Vérifiez notre compréhension: Passons donc à l' exercice de la diapositive suivante. Faisons un dossier rapide. La gestion des liens utilise les ressources comme un investissement pour créer de la valeur pour le client, tandis que la gestion traditionnelle considère les ressources comme un coût en privé. Oui, c'est vrai. La gestion traditionnelle encourage l'amélioration continue même si un processus fonctionne déjà efficacement. La réponse est fausse. Len suit un système de production par traction tandis que la direction traditionnelle suit un système basé sur les prévisions de ventes. Vrai. La structure de gestion traditionnelle encourage une hiérarchie horizontale alors que la prise de décision rapide échoue. La standardisation de Lian signifie que tout le monde suit le même processus jusqu'à ce que l'on découvre une meilleure solution. Vrai. Lequel des domaines suivants est le principal domaine d'intérêt de la gestion des privilèges ? Augmenter le rendement à tout prix, réduire les dépenses grâce à une optimisation isolée, maximiser la valeur client et éliminer le gaspillage, en s'appuyant sur des processus statiques sans ajustement Oui, tu as raison. Maximiser la valeur pour le client et éliminer le gaspillage Un professionnel de santé suit une approche traditionnelle pour la prise de rendez-vous des patients, des rendez-vous un mois à l'avance sans tenir compte de la demande en temps réel. Cela entraîne de longs délais d'attente et des inefficiences. Comment cela peut-il aider dans ce scénario ? Mettez en œuvre un système de planification plus flexible qui s'ajuste en fonction de la demande en temps réel, augmentez le nombre de créneaux de rendez-vous sans améliorer les processus. Continuez à planifier les patients longtemps à l'avance sans tenir compte de la disponibilité. Réduisez le nombre de places disponibles pour limiter le nombre de patients. Tu as raison. Mettez en œuvre un système de planification plus flexible qui s'ajuste en fonction de la demande en temps réel. Passons à la question suivante. Une compagnie d'assurance s' oppose à l'amélioration des processus parce que les dirigeants estiment que les méthodes actuelles fonctionnent suffisamment bien Les employés identifient les inefficiences mais ne se sentent pas habilités à s'exprimer. Comment une culture allégée pourrait-elle résoudre ce problème ? Encouragez l'amélioration continue en permettant aux employés de suggérer des changements maintenir les processus existants tant qu'ils fonctionnent. N'apportez des modifications que lorsque le client dépose une plainte, centralisez toutes les décisions au niveau supérieur de la direction Tu as raison. Renforcez l'amélioration continue en permettant aux employés de suggérer des changements. 42. Soumettez votre projet LSS: Maintenant que nous avons terminé l'apprentissage complet, je vous demande de vous rendre dans la section des projets et des ressources pour vous assurer que vous avez terminé le projet. Partageons que les instructions du projet sont très clairement données dans la section projet et ressources. Maintenant que vous avez suivi avec succès la formation sur Lean Six Sigma simplifiée pour obtenir des résultats, il est important que vous terminiez le projet Les instructions du projet sont données dans la section Projet et ressources où nous vous avons donné une idée du type de projet que vous pouvez réaliser. Je vais vous présenter une démonstration pour vous donner une idée de base de la façon dont vous pouvez soumettre un projet. Appliquez donc les outils de base du Lean Six Sigma pour découvrir éliminer les petites inefficiences routine quotidienne ou de votre lieu Choisissez vos processus. Prenez en charge n'importe quelle tâche quotidienne ou processus de travail simple. Par exemple, la routine du café du matin, le courrier électronique ou le classement de documents. J'ai nettoyé mon bureau, et je vais le soumettre comme projet. Vous êtes également libre d'utiliser les diagrammes CipocoFlow pour les soumettre en tant que projet L'objectif est de détecter le gaspillage ou les variations dans le processus, appliquer certains principes de base du Lean pour identifier les inefficiences Vous devez proposer une solution rapide à la manière dont vous apportez le changement ou réduisez ou éliminez le gaspillage. Nous devons mesurer l'impact avant et après la métrique, ou vous pouvez montrer une image qui peut montrer les résultats. Comment téléchargez-vous ? Vous pouvez télécharger une seule image contenant le schéma de processus d'origine ou le processus que vous avez amélioré. Veuillez écrire une description ce que vous avez fait exactement. Je vous ai également donné modèle de projet Skillshare pour que vous ayez une idée Je vais télécharger mon projet en cliquant sur Soumettre le projet. Cela me montre donc très clairement l'image de l' avant et de l'après. Vous pouvez indiquer que l'image a été téléchargée. Je suis également libre de joindre une image ici afin qu'elle montre clairement la photo d'avant par rapport à celle d'après. Tout cela en cliquant sur publier, je m'assure que mon projet est publié et qu'il est visible. Cela m'aide à soumettre le projet, et mon projet sera visible ici. Merci encore une fois pour le temps que vous avez consacré à investir en vous-même. Vous avez franchi une étape importante, et j'espère que vous serez fiers de vos progrès. N'oubliez pas que Six Sigma ne se limite pas aux outils et aux techniques Il s'agit de penser différemment, de résoudre des problèmes et de se sentir mieux, et il s' agit de mener le changement où que vous soyez. Vous continuez donc à appliquer ce que vous avez appris, soumettez votre projet de cours et n'hésitez pas à nous contacter si vous avez besoin de conseils ou de commentaires. Je te verrai au prochain cours. ici là, continuez à apprendre, à vous améliorer et, surtout, continuez à croire en votre potentiel. 43. Merci d'être mes apprenants: Merci beaucoup d'avoir suivi le cours Lean Sig Sigma avec moi Dans ce cours, nous avons découvert les différents types de déchets de Tim Wood. J'apprécie sincèrement le temps, les efforts et l'attention que vous avez consacrés à votre parcours d'apprentissage, car l'amélioration continue commence par des personnes comme vous qui choisissent de grandir. Permettez-moi de prendre un petit moment pour me présenter au-delà de ce cours. Bonjour, je suis Dimple Sangui, formateur en entreprise, consultant et fondateur d'Adiant Wisdom Solutions ou de l'application Avisa Learning Au fil des ans, j'ai eu le privilège de travailler avec des professionnels et des organisations divers secteurs. Cela m'a donné l' occasion d'aider les équipes à comprendre et à mettre en œuvre le Lean Six Sigma, l'excellence opérationnelle, l'excellence opérationnelle gestion de la qualité et l'amélioration des processus métier Ce parcours d'apprentissage m' a aidé à donner à de nombreuses organisations les moyens d'atteindre l'excellence. Mon objectif a toujours été de donner aux individus des outils puissants, de résoudre problèmes du monde réel et de constituer des équipes performantes, tant au travail que dans la vie personnelle. Que ce soit par le biais d'une formation, d'un coaching ou d'un conseil, je m'efforce de rendre le Lean Six Sigma accessible, applicable, percutant et facilement compréhensible J'ai à cœur d'aider les apprenants à tous les niveaux , qu'il s' agisse des étudiants débutants ou des cadres supérieurs qui cherchent à transformer leur organisation Et ce cours Skillshare n'est qu'une des nombreuses façons dont je partage cette passion Mais votre voyage ne s'arrête pas là. J'aimerais rester en contact avec vous à mesure que vous grandissez. Tu peux me contacter sur Lindn at Dimple Sang. La description, le lien vers mon tilleul ont été donnés dans le profil de mon professeur, et le code QR s' affiche à l'écran Je publie régulièrement du contenu précieux sur le Lean Six Sigma, l'amélioration continue, la productivité et le leadership Vous trouverez également des mises à jour sur mon atelier, études de cas, des exemples de réussite et des opportunités d'apprentissage. Je gère également une chaîne Whatsapp dédiée où je partage des apprentissages rapides, astuces, des microleçons, des rappels et des outils que vous utilisez dans votre travail quotidien lien vers le canal WhatsApp a été partagé dans la description ci-dessous. Ce canal agit comme un code d' amélioration continue au format de poche, et vous pouvez le rejoindre à l'aide d'un code QR affiché à l'écran. Si vous souhaitez avoir accès à encore plus de ressources d'apprentissage, notamment des cours à votre rythme, un programme de certification et des défis d'apprentissage, je vous demande de consulter l'application de paiement Aviza sur le Google Play Store Vous pouvez le télécharger à partir du lien indiqué dans la description ou du code QR affiché à l'écran. J'ajoute constamment du nouveau contenu à mon application, notamment des ressources téléchargeables, des modèles, des quiz, des idées de projets et des conseils de carrière C'est donc un excellent moyen de conserver vos compétences même après ce cours. Merci beaucoup, encore une fois, restez connectés, et ce fut un plaisir de vous enseigner à tous sur la plateforme Skillshare Continuez à investir vous-même du temps dans le développement de votre carrière. Vous avez franchi une étape importante, et je suis très fière de vos progrès. Si vous aimez le cours, n'oubliez pas de laisser un commentaire sur votre expérience et de vous assurer de soumettre votre projet afin obtenir le certificat de Skillshare Pensez différemment, résolvez mieux les problèmes et encouragez le changement parce que vous êtes les leaders. Merci et à bientôt au prochain cours.