Théorie des contraintes pour les débutants : Identifier les goulets d'étranglement et améliorer l'efficacité du système ency ency

1. Gérer les contraintes de vos opérations commerciales: défis opérationnels tels que capacité insuffisante, les retards de livraison aux clients et l'augmentation des niveaux de stocks affectent les organisations du secteur, que ce soit dans le secteur de la fabrication, de la santé, du service client, des opérations, des aéroports ou même de la création de contenu. Le problème de performance est souvent lié à un facteur critique, une contrainte au sein du système. Comprendre les limites de vos opérations et savoir sur quoi concentrer les efforts d'amélioration peuvent améliorer de manière significative la capacité, le flux et les performances globales. Bienvenue dans ce cours sur la gestion des contraintes et des goulots d'étranglement Bonjour, je suis consultant et coach spécialisé dans l'excellence opérationnelle et l' amélioration des performances des entreprises. Dans ce cours, vous apprendrez à identifier les goulets d'étranglement, à comprendre les systèmes, les contraintes et à appliquer des méthodes pratiques pour améliorer le débit Les systèmes opérationnels constituent l'épine dorsale de la plupart des organisations. Chaque entreprise fonctionne comme une séquence de processus interconnectés, et comme le dit le proverbe, une chaîne n'est solide que si son maillon le plus faible est son maillon le plus faible La gestion des contraintes fournit une approche structurée pour identifier les véritables facteurs limitatifs d'un processus. La priorisation des efforts d'amélioration augmente efficacement le rendement sans investissements inutiles Créez des gains de performance durables. À la fin de ce cours, vous serez en mesure d'analyser vos propres processus et déterminer les domaines dans lesquels les améliorations auront le plus d'impact Si vous êtes prêt à adopter une approche stratégique plus ciblée en matière d'excellence opérationnelle, commençons. Je te verrai dans la classe. 2. Les goulets d'étranglement quotidiens et l'efficacité du système dela efficiency: Leçon 2. Un week-end. Vous avez peut-être quitté le bureau, l'usine ou le bureau du service client. Mais les systèmes opérationnels et les contraintes ne disparaissent pas. Ils sont partout. Pensez à un samedi typique. Vous décidez de quitter la ville, tout se passe bien jusqu'à ce que vous atteigniez ce carrefour principal où quatre voies fusionnent en deux, la circulation ralentit. Votre voiture est coincée. Rien ne va mal avec la route elle-même. La contrainte est simplement le point de fusion. Ou imaginez commander un café dans un café Psy. Trois personnes prennent les commandes, deux préparent la boisson, mais une seule se trouve au terminal de paiement. La ligne ne bouge pas en raison de la demande. Il se déplace à la vitesse de ce point de paiement unique. C'est la gestion des contraintes en action. Maintenant, prenons un exemple plus large. Une journée dans un parc d'attractions. Vous garez la voiture, vous faites la queue pour le ticket, vous attendez pour entrer. Vous naviguez vers les montagnes russes. Le trajet lui-même ne dure qu'une minute et peut accueillir dix personnes. Sur le papier, cela correspond à 600 personnes par heure. Mais la file d'attente avance beaucoup plus lentement. Pourquoi ? Parce que les vraies contraintes ne sont peut-être pas la bonne durée. Il peut s'agir du temps nécessaire pour charger et décharger les passagers C'est peut-être le contrôle de sécurité. C'est peut-être la coordination du personnel. L'étape la plus lente détermine la sortie du système. Le même principe s'applique dans un stand de restauration. Les gens hésitent à choisir. Quelqu'un a du mal à payer. Un autre bloque le comptoir en ajoutant des chocolats. Le grill peut être rapide, le goulot d'étranglement peut être le point de prise de décision ou le paiement La gestion des contraintes ne consiste pas à travailler plus dur. Il s'agit d'identifier ce qui limite réellement les performances. Vous vous rendez dans un hôpital où les salles d'opération sont disponibles, mais le processus de sortie retarde les nouvelles admissions. À l'aéroport, où le contrôle de sécurité limite le flux de passagers. Dans un centre d'appels où les agents sont disponibles, mais le temps de connexion au système ralentit la réponse. Un foyer où tout le monde est prêt à partir, mais où une personne ne trouve pas ses clés. Dans tous les cas, le système évolue au rythme de ses contraintes. L'idée clé est simple. L'amélioration des parties du système qui ne constituent pas une contrainte n' augmente pas les performances globales. Si la circulation est bloquée au carrefour de deux voies, élargir la route ailleurs ne servira Si le paiement constitue le goulot d'étranglement, d'ajouter du personnel de vente sur place ne réduira pas la La gestion des contraintes vous apprend quelque chose d'important. Identifiez le véritable facteur limitant, concentrez les améliorations là où cela compte le plus. Augmentez le débit sans investissements inutiles. Améliorez le flux au lieu de créer des gains d'efficacité locaux. Que ce soit dans le monde des affaires, dans le service public ou dans la vie de tous les jours, système se comporte de la même manière La question n'est pas de savoir s'il existe une contrainte. La question est de savoir si vous le voyez ? Et une fois que vous pouvez le voir, savez-vous comment le gérer ? C'est ce que nous allons apprendre dans ce cours. 3. Quand vous faites le « travail » et que vous vous déplacez à travers le système: Leçon 3, lorsque c'est vous qui gérez le système. Parfois, le moyen le plus simple de comprendre la gestion limitée est arrêter de penser comme un responsable et de commencer à penser comme un élément en cours de traitement, car c'est souvent vous qui ressentez le ralentissement lorsque vous êtes assis dans les embouteillages à un carrefour très fréquenté ressentez le ralentissement lorsque vous êtes assis dans les Lorsque vous attendez une table dans un restaurant, vous ressentez le retard. Lorsque vous faites la queue devant un manège dans un parc d'attractions le regardez fonctionner encore et encore, alors que la file d'attente bouge à peine, vous ressentez la friction. Dans ces moments-là, vous êtes le matériau qui circule dans le système d'exploitation. Et le système est en train de vous traiter. Ces expériences quotidiennes ne sont pas des désagréments fortuits. Ce sont des systèmes structurés avec des entrées, des processus et des sorties. Le réseau de circulation traite les véhicules par heure. Le restaurant traite les clients par heure. Le manège du parc d'attractions traite les personnes par cycle, tout comme l' entreprise de logistique traite les colis Ou une équipe traite une tâche, un hôpital traite un patient, ou une agence de marketing produit des campagnes par semaine. Que le système déplace du matériel, des personnes, des tâches ou des données, le principe est le même. La sortie du système est déterminée par sa contrainte. Si le restaurant dispose de 20 tables vides, mais d'un seul chef, le chef qui est la contrainte. Si l'hôpital dispose de médecins mais pas de lits de soins intensifs, les lits constituent la contrainte Si un centre d'appels compte de nombreux agents, mais que le système CRM est lent, le logiciel qui constitue la contrainte. Si une usine possède des machines rapides, mais qu'une station tombe fréquemment en panne, cette station limite l'ensemble de la ligne. La contrainte est le maillon le plus faible, mais c'est aussi le maillon le plus important Il détermine le débit, le délai, le chiffre d'affaires et la satisfaction du client L'amélioration des non-contraintes peut créer des gains d'efficacité locaux, mais elle n'augmente pas le rendement total du système. Si le paiement est lent, ajout d'une assistance commerciale supplémentaire sur place ne réduit pas la file d'attente. Si le contrôle de sécurité est lent à l'aéroport, l' accélération des procédures d'embarquement n' augmente pas le flux de passagers. Le système se déplace uniquement à la vitesse de son facteur limite. L'objectif est de simplifier la réflexion de l'opération. Au lieu d'essayer de tout améliorer, nous nous concentrons sur les points de levier les plus importants. Comment identifier la véritable contrainte de votre système. Comment calculer et comprendre la capacité du système, pourquoi la rapidité et la disponibilité sont importantes. La différence entre les processus couplés et découplés, façon dont les tampons stratégiques protègent Les systèmes d'exploitation sont partout. Ils transforment les entrées en sorties de plus grande valeur. produits par heure sur une chaîne de production, Des produits par heure sur une chaîne de production, du contenu par semaine produit par une équipe créative. Traitement des réclamations par jour dans un bureau d'assurance. Patients traités par quart de travail dans un hôpital. La vraie question n'est pas de savoir où se situe la contrainte. Elle existe toujours. La question est de savoir où pouvez-vous le voir et assez clairement pour le gérer délibérément. Parce qu'une fois que vous avez identifié la contrainte, vous débloquez le levier le plus puissant l'excellence opérationnelle et vous faites passer vos performances opérationnelles au niveau supérieur. Et c'est là que commence la véritable amélioration. Nous nous concentrons généralement uniquement sur les KPI qui apparaissent en vert, alors que le client subit le ralentissement et la contrainte 4. Goulets d'étranglement vs contraintes - Quelle est la différence ? le ence: Leçon 4, goulots d'étranglement et contraintes. Et quelle est la différence ? Nous utilisons souvent les termes « goulot d'étranglement » et contrainte » comme s'ils signifiaient exactement la même chose Dans les conversations de tous les jours, ils décrivent généralement tous les deux quelque chose qui restreint ou limite le rendement du système Le terme « goulot d'étranglement » vient de la forme de la bouteille. Retournez une bouteille et essayez de faire sortir le liquide le plus rapidement possible. Le corps large de la bouteille contient beaucoup de liquide, mais le col étroit contrôle la vitesse à laquelle il peut s'écouler. La commande numérique détermine le débit de sortie maximal. Cette image reflète parfaitement ce qui se passe dans le système. Mais si nous voulons être plus précis, il y a une subtile différence. La contrainte est tout ce qui empêche un système d' atteindre un niveau de performance supérieur par rapport à son objectif. Il peut s'agir d'une ressource physique telle qu'une machine ou un manque de matériel, d'une politique ou d'une règle qui ralentit le processus d'approbation, peut-être d'une limite budgétaire, voire d'une faible demande du marché. Un goulot d'étranglement, en revanche, est une ressource dont la capacité est inférieure à la demande qui lui est imposée En termes simples, il existe toujours une contrainte. Un goulot d'étranglement existe lorsque la demande est égale à la capacité. Faisons en sorte que cela soit pratique. Imaginez une petite boulangerie qui peut produire 1 000 pâtisseries par jour. Mais elle ne reçoit que 600 commandes. Il y a une contrainte, la demande du marché. Les ventes de la boulangerie sont limitées. Cependant, il n'y a aucun goulot d'étranglement dans les opérations car chaque station dispose capacité suffisante pour répondre à la demande Maintenant, imaginez que la demande augmente soudainement pour atteindre 1 500 pâtisseries par jour. Le four peut être de 1 200. La station d'emballage peut en gérer 1 000. L'équipe de livraison peut en transporter 900 avec soin. Maintenant, les multiples goulots d'étranglement apparaissent. La demande est supérieure à la capacité sur plusieurs points. Même boulangerie, même équipement. Le niveau de demande est différent. Situation de contrainte complètement différente. Voici un autre exemple. Un hôpital dispose d'un nombre suffisant de médecins, salles d'opération disponibles, d'un nombre suffisant d'infirmières pour prodiguer des soins, mais il n'y a que dix lits en soins intensifs Si la demande dépasse ces dix lits, l'unité de soins intensifs devient à la fois un goulot d'étranglement et Cependant, si le nombre de patients admis tombe en dessous de dix par jour, l'unité de soins intensifs n' est plus confrontée à un goulot d'étranglement La contrainte peut être déplacée ailleurs. Cela montre quelque chose de critique. Les contraintes sont dynamiques. Ils dépendent de la demande et de la capacité. Considérons maintenant un cas plus complexe. Supposons que deux processus d'une ligne de production aient exactement la même capacité minimale. Ils limitent tous les deux le rendement du système. Il s'agit de contraintes communes. Si vous n'améliorez qu'un seul d'entre eux, la capacité du système n'augmente pas. Vous devez améliorer les deux. C'est pourquoi l'amélioration aveugle des ressources surchargées échoue souvent. Vous devez connaître la demande actuelle. Quelle est la capacité de chaque processus ? Quelles ressources limitent réellement le débit total du système ? Vous n'avez pas besoin de données parfaites. Vous avez besoin de suffisamment de clarté pour identifier les contraintes et anticiper leur prochaine évolution. Alors oui, il est utile de comprendre la distinction technique entre un goulot d'étranglement et une contrainte Mais dans la pratique, de nombreux professionnels utilisent ces termes de manière interchangeable. L'important n'est pas le vocabulaire. L'important est de reconnaître quelles sont les performances limitantes à l'heure actuelle. Parce qu'une fois que vous avez identifié le facteur limitant, vous savez exactement où concentrer vos efforts, et c'est là que commence le véritable effet de levier. étranglement ne se produira donc que si capacité de votre système la capacité de votre système est inférieure à la demande se peut donc que vous ayez ou non un goulot d'étranglement dans le processus, mais les contraintes sont toujours présentes Ouvrez simplement les yeux pour en chercher un. 5. Pourquoi la gestion des contraintes est importante: Leçon 5 : Pourquoi la gestion des contraintes est importante. La gestion des contraintes ne concerne pas uniquement les usines. Oui, bon nombre de ses premières idées ont été développées dans un environnement de fabrication, mais le principe s'applique bien au-delà des lignes de production. Le système de santé gère le flux de patients. L'hôtel gère le renouvellement des chambres et le processus d'enregistrement. Les équipes informatiques gèrent le traitement des données et la capacité du serveur. L'agriculture gère les fenêtres de récolte et les limites de stockage. Les universités gèrent les admissions, les salles de classe et la disponibilité des professeurs. Même à la maison, les familles gèrent leur temps, leur énergie et leurs ressources. Partout où il existe un système transforme les entrées en sorties, il y a une contrainte. Quel est donc le véritable intérêt d'une gestion des contraintes ? Améliorer les opérations semble une bonne chose, mais c'est vague. L'amélioration doit être liée à quelque chose de significatif. Dans la plupart des entreprises à but lucratif, l'objectif ultime est simple de rentabiliser l' argent. Dans le livre influent intitulé the goal, M. Goldratt a introduit la théorie de la contrainte et l'a clairement définie L'entreprise réussit en augmentant ses bénéfices nets, son retour sur investissement et ses flux de trésorerie Et cela se traduit en termes opérationnels. Cela signifie un débit accru, réduction des stocks inutiles, réduction des dépenses d'exploitation débit est le taux auquel le système génère de la valeur C'est la vitesse à laquelle l'organisation transforme ses efforts en résultats. Par exemple, un hôpital augmente son débit en traitant un plus grand nombre de patients en toute sécurité sans augmenter les coûts Un centre d'appels augmente le débit en résolvant un plus grand nombre de dossiers clients par jour sans augmenter ses effectifs Une entreprise de commerce électronique augmente son débit en expédiant davantage de commandes sans augmenter l'espace d'entrepôt La gestion des contraintes met l'accent sur le point unique qui limite le plus le débit Si vous augmentez l' efficacité partout, sauf au point de contrainte, rendement global n'augmente pas. Mais si vous améliorez le point de contrainte, même légèrement, les performances de l'ensemble du système peuvent s'améliorer de manière efficace et significative. C'est l'effet de levier de la gestion des contraintes. Au lieu de répartir les efforts, gentiment entre des dizaines d'initiatives d' amélioration, la gestion des contraintes oriente l'énergie là où elle a le plus d'impact. Nous nous concentrerons principalement sur le débit, car c'est ce qui a le plus d'influence sur la rentabilité et les performances Lorsque le débit augmente, intelligemment, les bénéfices augmentent, le flux de trésorerie s'améliore et le système devient plus sain La gestion des contraintes ne consiste pas à travailler plus dur. Il s'agit de se concentrer sur des choses plus intelligentes. Pour ce faire, il faut d'abord comprendre ce qui limite réellement votre système aujourd'hui. 6. Capacité limitée ou ventes contraintes: Leçon 6, capacité limitée ou ventes ? Quel que soit le secteur d'activité, les systèmes opérationnels productifs partagent la même structure de base. Ils absorbent des intrants tels que le matériel, travail, le temps, l' information ou l'énergie. Ils appliquent les processus, ils génèrent des résultats de plus grande valeur. Ces produits peuvent être du pain frais provenant d'une boulangerie, un passager transporté en toute sécurité par un train, déclaration fiscale soumise par un cabinet comptable. Électricité produite et livrée par la compagnie d'électricité. Tickets clients résolus par l'équipe de support client, contenu produit par une agence de marketing. Chaque système transforme quelque chose en quelque chose de plus précieux. Maintenant, voici la question essentielle. Qu'est-ce qui limite ce système aujourd'hui ? Il n'y a que deux grandes possibilités. Le système est-il limité en termes de capacité ou de ventes ? Si les capacités de l'entreprise sont limitées, demande est supérieure à ce qu'elle peut gérer. Les clients sont prêts, les commandes attendent, mais le système n'a pas la capacité suffisante pour les traiter. Pensez à un restaurant avec une liste d' attente constante parce qu'il n'y avait pas assez de tables, un créateur de cours en ligne populaire qui ne peut pas répondre aux demandes d'inscription, une usine avec un arriéré de commandes en raison du temps limité des machines, à un hôpital où les rendez-vous sont complets des semaines à l'avance Dans ces cas, la contrainte est la capacité opérationnelle. L'accent doit être mis sur l' augmentation du débit. Maintenant, considérez la situation inverse. Une entreprise dispose d' une capacité suffisante, mais d'une demande insuffisante. La boulangerie peut produire des milliers de pains par jour, mais elle ne peut en vendre que 600 La salle de sport dispose d'équipements inactifs pendant la majeure partie de la journée. La société SAS dispose d'une capacité d'enquête bien supérieure à son utilisation actuelle. Le consultant a des créneaux horaires ouverts, très peu de réservations de clients. Dans ces situations, la contrainte est le marché. L'activité est limitée par les ventes, et non par la contrainte opérationnelle L'amélioration de l'efficacité de la production ne résoudra pas le problème dans le second cas. L'attention doit se porter sur le marketing, les prix, le positionnement et les efforts de vente. Chaque système d'exploitation se trouve dans l'un de ces deux états et il est absolument essentiel de savoir dans quel état vous vous trouvez. De nombreuses organisations investissent massivement dans l'amélioration des processus internes. Lorsque la vraie contrainte est le manque de demande, d'autres investissent dans des campagnes marketing lorsque le véritable problème est une capacité de livraison insuffisante. Sans clarté, les efforts d'amélioration deviennent des conjectures. La contrainte n'est pas un concept négatif. C'est une situation inévitable. Chaque système possède au moins un facteur limitant. Même les organisations les mieux gérées ne peuvent éliminer complètement les contraintes L'essentiel n'est pas de supprimer complètement les contraintes. L'essentiel est de comprendre où se situe la contrainte à l'heure actuelle et de la gérer délibérément. Parce que lorsque vous alignez vos actions sur la vraie contrainte, performances s'améliorent grâce à des efforts stratégiques ciblés et bien plus puissants. 7. La contrainte comme levier le plus puissant: Leçon 7, les contraintes votre travail le plus puissant. Dans la gestion des opérations, la compréhension des contraintes n' est pas opérationnelle. C'est fondamental. Les contraintes ne sont pas quelque chose à craindre ou à éliminer aveuglément. Ce sont de puissants leviers. Lorsqu'ils sont gérés correctement, ils vous permettent d'influencer l' ensemble du système de manière disproportionnée Il y a une analogie simple. La solidité d'une chaîne dépend de son maillon le plus faible. La contrainte est que le maillon le limite la capacité, limite le débit Cela limite souvent les ventes et, en fin de compte, les profits. Mais voici le principal changement d'état d'esprit. Les contraintes ne sont pas simplement des problèmes à éliminer. Ce sont des points de contrôle à gérer. Même si vous éliminez un goulot d'étranglement, une autre contrainte existera toujours quelque part dans le système Par définition, chaque système possède au moins un facteur limitant. L'objectif n'est pas de créer un système exempt de contraintes. C'est impossible. L'objectif est d'identifier la contrainte et d'organiser délibérément le système autour d'elle. Si l' appareil d'IRM d'un hôpital constitue une contrainte, la planification des patients doit être conçue de manière à maximiser son utilisation Si une équipe de développement logiciel est limitée par sa capacité de test, travail doit être effectué à un rythme permettant aux tests de le gérer Si une usine peint une cabine au cours de ses activités les plus lentes, la production en amont doit suivre son rythme Les contraintes dictent le rythme de l'ensemble du système. compréhension des contraintes ne se limite pas au résultat. Cela influence profondément le délai de livraison. Lorsque les contraintes sont mal gérées, des retards de livraison se produisent Les dates d'achèvement imprévisibles, les longs délais d'attente, les clients frustrés et les mesures de gestion souvent bien intentionnées mais malavisées font qu'empirer les choses Par exemple, les gestionnaires peuvent injecter plus de travail dans le système pour occuper tout le monde. travaux en cours augmentent, les stocks s'accumulent. La planification devient chaotique. Les travaux urgents sont accélérés, le stress augmente, les coûts augmentent, le tout alors que le débit reste inchangé Lorsque l'inventaire augmente ou lorsque l'inventaire augmente sans contrôle approprié des contraintes, le système devient bruyant et instable. Le même principe s'applique en dehors des entreprises axées sur le profit. En tant qu'organisation à but non lucratif, la contrainte limite la valeur pouvant être fournie. Une école peut être limitée par la capacité des salles de classe. Une organisation d'aide peut être limitée par le cycle de financement. La fluidité du trafic urbain peut être limitée par la capacité des routes à un carrefour important. Dans chaque cas, la contrainte détermine le taux auquel la valeur peut être créée et délivrée. La gestion des contraintes enseigne une approche disciplinée, identifie la contrainte, l' optimise, y subordonne d'autres processus Améliorez-le, puis répétez au fur et à mesure que la contrainte change. Ces étapes ne sont pas toujours intuitives. Vous devez avoir hâte de le découvrir. En fait, de nombreuses pratiques de gestion quotidiennes contredisent directement la logique des contraintes Maintenir toutes les ressources occupées de la même manière semble efficace, mais cela réduit souvent les performances globales de l'organisation. Les systèmes très performants ne cherchent pas à optimiser chaque élément. Ils maximisent le flux à travers la contrainte. Lorsque vous comprenez cette différence, vous arrêtez de combattre la contrainte. Vous commencez à l'utiliser, à en tirer parti, et ce changement change tout, qu'il s'agisse de gérer les opérations ou d'en assurer le succès. 8. Le débit de l'aéroport vs le temps de transit: Le huitième, le débit de l'aéroport par rapport au temps de traitement Imaginez-vous entrer dans un terminal d'aéroport très fréquenté. L'annonce fait écho aux frais généraux. L'écran clignote, les heures de départ, les passagers se dirigent d'urgence vers les comptoirs d'enregistrement, les couloirs de sécurité et les portes d'embarquement Sans vous en rendre compte, vous venez d'entrer dans l' un des systèmes d' exploitation les plus sophistiqués au monde. Un aéroport est un système de traitement des personnes. Son flux principal comprend l' enregistrement ou le dépôt des bagages, contrôle de sécurité, l' embarquement et le décollage. Du point de vue des passagers, l'expérience peut être longue, bureaucratique et stressante de deux à trois heures entre l'entrée Il est courant de deux à trois heures entre l'entrée et le décollage lors d'un voyage international Mais du point de vue d'une opération, quelque chose de très différent est en train de se produire. La plupart des grands aéroports sont limités en termes de capacité. La contrainte, c'est presque toujours la piste. Les pistes sont extrêmement chères. Le nombre de places est limité. réglementation régit strictement l'espacement entre les avions, la distance de sécurité et les mouvements par heure. L'augmentation de la capacité des pistes est rarement simple et souvent impossible. La piste détermine le nombre d'avions autorisés décoller par heure. Il détermine le débit. Pour optimiser le rendement du système, les gestionnaires de l'aéroport doivent veiller ce que cette piste soit pleinement utilisée à tout moment. Cette file d' avions en attente de décollage n'est pas une mauvaise planification. Il s'agit d'une réserve d'inventaire délibérée. Il protège la piste des variations en amont. Si l'enregistrement ralentit ou si l'embarquement est retardé, la piste doit toujours rester occupée. Le temps d'inactivité est synonyme de perte de débit. Maintenant, voici la distinction importante. Les passagers se soucient du temps de traitement , du temps nécessaire pour se déplacer dans le système. L'aéroport se soucie du débit, nombre de passagers qui partent par heure. Ce ne sont pas les mêmes. Imaginez deux tuyaux de diamètres identiques, mais de longueur différente Les deux peuvent produire le même nombre d'unités par minute. Un tuyau est long, l'autre est court. Le débit est identique. Le temps de traitement est différent ici. Du point de vue du passager, le délai de traitement est frustrant car il est long Du point de vue de l'aéroport, le temps de traitement n'est pas la principale préoccupation En fait, les aéroports sont des systèmes inhabituels. Environ 40 % des recettes de l'aéroport proviennent d'activités non aéronautiques, telles que le commerce de détail, la restauration et la location de propriétés Plus le passager reste longtemps dans le terminal, plus il est susceptible de dépenser. Dans ce cas précis, l'allongement du délai de traitement peut en fait augmenter les recettes de l'aéroport Comparez cela à une usine. Dans le secteur de la fabrication, les longs délais de production augmentent le travail en cours L'immobilisation du capital augmente les coûts de stockage et réduit la réactivité. Les usines ne bénéficient pas d'un long temps de flux interne. Cet exemple met en lumière une leçon puissante. Vous devez comprendre l'objectif du système avant de décider quoi optimiser. Pour un aéroport, il est certainement important de maximiser l'utilisation des pistes Pour une usine, il est important de réduire le WIP ou les travaux en cours, raccourcir les délais Pour un hôpital, optimiser le débit de traitement sécurisé des patients. Dans un magasin de détail, équilibrez l'expérience client avec la rapidité des transactions. La gestion de la fatigue solaire est toujours contextuelle. La prochaine fois, vous vous lèverez tôt pour prendre l'avion, passerez les étapes d' enregistrement, de sécurité, boutiques hors taxes et de portes d'embarquement. N'oubliez pas que vous évoluez dans un système opérationnel soigneusement orchestré et que, quelque part dans les coulisses, le rôle le plus critique est joué par le contrôleur de la circulation aérienne Le gardien de la contrainte de piste, garantissant un débit maximal tout en assurant la sécurité de tous Cette seule contrainte détermine discrètement les performances de l'ensemble de l'aéroport. Je suppose que vous avez appris une nouvelle perspective dans cette leçon. Je vous verrai lors de la prochaine leçon. 9. La théorie des contraintes et les cinq étapes de la concentration: Leçon 9, la théorie des contraintes et les cinq étapes de focalisation. La plupart des goulets d' étranglement et de gestion des contraintes modernes reposent sur la théorie de la contrainte, souvent appelée TOC est un système puissant. La méthodologie d'amélioration repose sur une idée centrale. La sortie du système est limitée par sa contrainte. Si vous souhaitez améliorer le rendement ou les performances du système, vous devez identifier cette contrainte et la gérer délibérément. Oh, la théorie des contraintes développée par IlaHugolut et popularisée dans son livre influent Bien qu'elle ait débuté dans le secteur manufacturier, la théorie de la contrainte s'applique bien au-delà des usines. Il a été utilisé avec succès dans la production par lots, en série et en continu, la chaîne d'approvisionnement et la logistique, les finances et la comptabilité, le marketing et les ventes, soins de santé et les opérations de service Nous nous concentrerons sur l' application de ce processus. Ce que TOC optimise. Sur le plan opérationnel, la théorie de la contrainte nous encourage à augmenter le débit, réduire les stocks, à réduire les dépenses d'exploitation, mais l' objectif principal est le débit Il est important de noter que le TOC définit le débit de manière très spécifique. Le débit est l'argent généré par ventes réelles moins les coûts variables production de biens entreposés n' augmente pas le débit Le remplissage d'un entrepôt n'est pas un indicateur de réussite. Seul ce qui est vendu est pris en compte. Cet état d'esprit détourne l'attention de l' efficacité locale au profit du flux à l'échelle du système La théorie de la contrainte nous enseigne à équilibrer le flux, et non la capacité. Les cinq étapes de focalisation, l'outil de table des matières le plus connu est les cinq étapes de focalisation Une fois le système bloqué, l'objectif est atteint. L'amélioration suit la séquence. Première étape, identifiez la contrainte. Quel processus limite actuellement le débit global ? Où se trouve le maillon faible ? Deuxième étape : exploiter la contrainte. Assurez-vous que la contrainte est pleinement utilisée, réduisez les temps d'arrêt, éliminez les interruptions inutiles, simplifiez la procédure qui l'entoure. Faites-en sorte qu'il fonctionne efficacement. Troisième étape, subordonnez tout le reste à la contrainte Tous les autres processus doivent s'aligner sur l'espace restreint. Ne surproduisez pas l'amont. Assurez-vous que les fonctions de support hiérarchisent les besoins en matière de contraintes. Quatrième étape, augmentez la contrainte. Ce n'est qu'après avoir pleinement exploité et subordonné que l'on devrait envisager d'ajouter de la capacité Cela peut impliquer l'achat d' une autre machine, l'embauche de personnel supplémentaire ou la refonte du processus. Étape 5, répétez le cycle. Une fois la contrainte rompue, elle se déplacera ailleurs. Identifiez la nouvelle contrainte et recommencez. Et surtout, ne laissez pas l'inertie devenir la nouvelle contrainte Le génie de la théorie des contraintes réside dans sa discipline Au lieu d'essayer de tout améliorer en une seule fois, il canalise les efforts il canalise les efforts vers le point le plus important. Il remplace les initiatives d'amélioration éparses par un effet de levier ciblé. Et lorsqu'il est appliqué de manière cohérente, il transforme les performances du système. 10. Commencez par une carte de processus a: Leçon 10. Commencez par un schéma des processus. Lorsqu'il s'agit d'améliorer une opération, la première étape est simple. Cartographiez le processus. Avant de vous lancer dans les solutions, dressez un tableau clair de la manière dont le travail se déroule dans le système. Restez simple au début. Divisez les opérations en trois ou dix étapes principales. Vous pouvez toujours ajouter des détails ultérieurement une fois que vous savez sur quoi vous concentrer. Prenons un exemple pertinent. Imaginez un bar à sandwichs de restauration rapide préparant un sandwich d'un pied de long. de vue du magasin, le processus peut ressembler prendre la commande du client, ajouter la viande le fromage et les légumes, faire griller le sandwich, ajouter des salades et les garnitures, emballer le sandwich, encaisser le paiement, ajouter le till Chaque étape prend un temps différent. Et comme le temps détermine le nombre d'unités pouvant être effectuées par minute, chaque étape a sa propre capacité. Simplifiez, supposez un employé par étape. Aucune ressource partagée, aucune panne ou retard. Disponibilité parfaite. Dans ce scénario idéal, le temps de traitement détermine directement la capacité. Imaginez maintenant l'étape du grillage. Cela prend 40 secondes alors que toutes les autres étapes prennent moins de temps. Cela signifie que le grillage ne peut produire que 1,5 sandwich par minute. Même si toutes les autres stations fonctionnent plus rapidement, l'ensemble du système ne peut pas dépasser ce taux. Le fait de griller est une contrainte. Trois toasts en 2 minutes. Supposons maintenant que le propriétaire achète un deuxième grille-pain. À première vue, il semble que la capacité du système sera doublée, mais ce ne sera pas le cas. Oui, la capacité de grillage a été augmentée. Mais une fois que la contrainte de cette station est levée, le processus le plus lent suivant devient la nouvelle contrainte Peut-être l'assemblage de salades, peut-être le paiement à la caisse, la contrainte change désormais. C'est pourquoi la cartographie des processus est très importante. Pour identifier la véritable contrainte, vous devez mapper le flux. Estimez ou mesurez la capacité à chaque étape. Vous pouvez faire une étude du temps et du mouvement. Comparez la demande à la capacité. Ce n'est qu'alors que vous pourrez clairement voir ce qui limite le système ? Sans schéma des processus, les efforts d'amélioration ne sont que des suppositions Grâce à l'une d'elles, l'identification des contraintes devient logique et axée sur les données. Et une fois que la contrainte est visible, des améliorations significatives peuvent commencer. 11. Lorsque les systèmes sont plus complexes: Leçon 11, Allons au-delà d'un simple processus linéaire. Imaginez un système comportant quatre processus et dont la capacité est théoriquement de sept unités par R. Cela signifie que quelque part dans ce système, la contrainte limite le rendement à sept Supposons maintenant que nous achetions une autre machine pour le deuxième processus et que nous doublions sa capacité 7-14 Cela ressemble à une mise à niveau majeure, mais le système ne double pas , au contraire, la contrainte change. Le deuxième processus n'est plus le goulot d'étranglement. Désormais, la contrainte se déplace vers les deux processus conjoints qui commencent et se terminent au niveau du système. Pour augmenter encore la capacité, ces deux processus doivent être améliorés ensemble. Cela illustre un principe essentiel. L'amélioration d'une partie d'un système ne garantit pas des améliorations à l' échelle du système. Maintenant, ajoutons plus de réalisme. Imaginez que le système dispose deux flux d'entrée distincts alimentant un processus commun. Chaque flux d'entrée possède sa propre capacité et ses propres contraintes internes. Si le flux d'entrée supérieur est limité à huit unités par, le système global ne peut pas dépasser huit, peu importe ce qui se passe en aval. Si ce flux est augmenté à 12 unités par heure, la contrainte peut être déplacée vers un point de fusion où les deux flux se rencontrent, et peut-être maintenant la limite à dix unités par heure Dans les systèmes à entrées multiples, le chargeur le plus lent peut tout limiter pour qu'il fonctionne à une capacité cible Tous les flux d'entrée supportent largement ce niveau. C'est là que la simplification prend tout son sens. Au lieu d'analyser chaque microstrip, vous pouvez réduire chaque flux d'entrée en un seul numéro de capacité effective Cela vous permet de voir les systèmes plus clairement et de déterminer où se situent les véritables contraintes. Mais cela devient encore plus intéressant. Supposons que le système produise trois variantes de produit différentes. Toutes les variantes passent par les premières étapes du système, puis sont divisées en trois processus de finition distincts. Chaque processus final peut avoir une petite capacité individuelle. Cependant, leur production combinée peut sembler suffisante. À première vue, vous pourriez penser que la contrainte réside dans ces processus finaux. Mais si toutes les variantes partagent le même processus en amont limité à dix unités par heure, alors ce premier processus partagé constitue la véritable contrainte. Même si les succursales situées en aval peuvent gérer 15 unités au total, elles n'en recevront jamais plus de dix. Les ressources partagées en amont régissent la production totale du système C'est pourquoi il ne suffit pas de rechercher le plus petit nombre. Vous devez comprendre les processus partagés. Flux parallèles fusionnant les points, produits et la variance Les systèmes du monde réel sont rarement linéaires. Ils impliquent de multiples entrées, des chemins de branchement, des ressources partagées et des variantes L'essentiel est de cartographier le système. Attribuez des estimations de capacité à chaque processus, simplifiez les succursales en capacités efficaces. Identifiez la contrainte au niveau de résolution approprié. Revenez ensuite à l' endroit où l'action est requise, commencez au sens large, simplifiez et identifiez la contrainte, puis approfondissez vos recherches uniquement lorsque cela est nécessaire. La gestion des contraintes ne consiste pas à dessiner des diagrammes complexes. Il s'agit de créer de la clarté, et cette clarté vous permet de concentrer vos efforts exactement là où cela modifiera le plus les performances du système. 12. Procédés couplés vs processus découplés (ou dé: Leçon 12, processus couplés ou découplés. Les processus d'un système ne se comportent pas tous de la même manière. Certains processus sont couplés, d'autres sont découplés Comprendre la différence est essentiel pour gérer efficacement les goulots d'étranglement Que sont les processus couplés ? Les processus couplés sont des processus interdépendants. Ils comptent les uns sur les autres pour fonctionner. Si l'un s'arrête, l' autre doit s'arrêter. Imaginez deux machines sur une ligne de production reliées à un tapis roulant. Ils doivent courir ensemble. Si la machine en amont s'arrête, la machine en aval ne doit rien avoir à traiter. Si la machine en aval s'arrête, la machine en amont n'a nulle part où envoyer la sortie. Ils sont étroitement liés. C'est ce qu'on appelle le couplage. Parfois, le couplage se produit pour des raisons physiques. Cela se produit parfois pour des raisons de qualité, de sécurité et de procédure. Prends une sandwicherie. Une fois le sandwich grillé, il doit être immédiatement transféré à la station-service L'entreprise ne peut pas griller un gros lot la veille et le stocker. L'exigence de fraîcheur a permis de coupler efficacement le processus de grillage et de remplissage. Si le grille-pain se casse, le remplissage s'arrête. Si le remplissage s'arrête, le grillage doit cesser Considérons maintenant qu'un hôpital, une salle d'opération et service de convalescence sont des processus couplés. Si le bloc opératoire n'est pas disponible, la restauration. Le service de réadaptation n' a aucun patient. Si le service de convalescence est plein, interventions chirurgicales doivent être interrompues car le patient ne peut aller nulle Ces processus centrés sur l'homme sont étroitement liés en tant que machines. Le couplage peut également découler des règles ou des politiques. Par exemple, un processus industriel dangereux peut nécessiter une supervision avant de commencer. Cette approbation du superviseur associe deux activités qui pourraient autrement fonctionner de manière indépendante. processus de couple affecte le débit, le délai, la flexibilité. La dépendance n'est pas toujours évidente Ils existent peut-être en raison de procédures héritées que personne n'a remises en question depuis des années. Le couplage n'est pas intrinsèquement bon ou mauvais. Avantages du couplage, réduction des stocks, coordination simplifiée, débit immédiat plus rapide, inconvénients. Vulnérabilité accrue aux temps d'arrêt, flexibilité réduite risque accru de suppression de la contrainte. Si un processus restreint est étroitement lié à un processus en amont peu fiable, chaque interruption en amont réduit le débit du système Qu'en est-il du découplage ? Le découplage sépare le processus. Ils peuvent fonctionner de manière indépendante. Cela se fait généralement en autorisant l'inventaire ou le travail en cours entre eux. Cet inventaire, lorsqu'il est délibérément planifié et géré, est appelé « tampon ». Une zone tampon n'est pas une pile d'inventaire aléatoire. Il s'agit d'une protection stratégique. Par exemple, dans le cadre d'une fabrication, une petite marge de manœuvre avant une contrainte permet s'assurer qu'elle ne soit jamais à court de travail. Dans le secteur de la santé, les flux de patients planifiés garantissent une utilisation continue de la salle d'opération. Le tampon absorbe la variabilité. Toutefois, l' inventaire non géré n'est pas une zone tampon. C'est du gâchis. La principale différence réside dans l'intention et le contrôle. choix d'un processus couplé ou découplé dépend du fait que le processus dépend du fait que le processus constitue une contrainte en raison des exigences de sécurité, des exigences de qualité, qualité considérations de coût et des priorités concurrentielles Dans un environnement à forte variabilité, découplage peut protéger le débit dans un environnement stable, couplage peut réduire les coûts et les stocks La vraie question n'est pas de savoir si le couplage est bon ou mauvais. La vraie question est de savoir si cette dépendance protège ou menace la contrainte ? Parce que dans la gestion des contraintes, la protection de la contrainte est toujours la priorité. Comprenons maintenant le service client d'une banque comme un processus couplé Imaginez que vous vous rendiez dans une banque pour mettre à jour votre adresse. Première étape : le réceptionniste récupère votre formulaire. Deuxième étape : l'agent de vérification vérifie vos pièces d'identité et les approuve. Supposons maintenant que le responsable de la réception ne puisse pas soumettre votre demande à moins que le responsable de la vérification ne soit immédiatement disponible pour la valider et l'approuver. Si le responsable de la vérification est occupé ou absent, la réception doit cesser traiter la mise à jour de l'adresse ce jour-là. Les deux étapes doivent se dérouler simultanément. Si l'un s'arrête, l'autre s'arrête. C'est du couplage. C'est comme deux enfants qui font une course à trois jambes Si l'un d'entre eux trébuche, les deux tombent. Imaginez maintenant que la banque change le système. Le bureau des amis collecte votre formulaire et le télécharge dans une file d'attente numérique L'agent de vérification vérifie la demande ultérieurement par lots. Même si le vérificateur est occupé pendant une heure, ou si le bureau des amis peut continuer à accepter les formulaires Il y a une petite liste d'attente entre eux. Cette liste d'attente sert de tampon. Désormais, les deux processus peuvent fonctionner indépendamment. C'est le découplage en action. C'est comme mettre ses devoirs dans un panier pour que les professeurs puissent les noter et qu'elle puisse les faire plus tard. Les étudiants peuvent continuer à soumettre leurs travaux même si l'enseignant n'est pas en train de les noter à ce moment-là Génial. Imaginons maintenant, à partir d'un exemple d'entreprise de télécommunications, que vous appeliez votre fournisseur de télécommunications parce que votre Internet ne fonctionne pas. Première étape : l' agent du centre d'appels écoute votre problème. Deuxième étape, l'équipe technique réinitialise votre connexion dans le Ben Si l'agent doit attendre en ligne pendant que l'équipe technique corrige le problème, les deux processus sont immédiatement étroitement liés. Si l' équipe technique n'est pas disponible, l'agent ne peut pas clore l'appel. Si l'agent se déconnecte l'équipe technique ne démarre pas, ils dépendent l'un de l' autre en même temps Il s'agit d'un exemple de couplage. C'est comme si deux personnes portaient une table. Si une seule avance disparaît, la table tombera. Le but n'est pas de supprimer tout le couplage. L'objectif est de protéger étape la plus importante du système, la contrainte. Voici comment procéder. Stepan pose une question importante. Quel système limite le nombre de clients que nous pouvons servir. Dans l'exemple de la banque, si la vérification ne permet d'approuver que 20 demandes par heure, mais que la réception peut en accepter 50, la vérification constitue la contrainte. Dans le scénario de l'entreprise de télécommunications, si le technicien du back-end ne peut résoudre que 30 problèmes par heure, mais que le centre d'appels reçoit 60 appels, est l'équipe technique qui constitue la contrainte. Une fois que vous savez cela, tout devient simple et clair. Deuxième étape, protégez la contrainte. Maintenant, nous décidons de le coupler ou de le découpler. La règle numéro un est de ne jamais laisser la contrainte rester inactive. Si l'équipe technique est le goulot d'étranglement, elle doit toujours être prête à travailler Vous créez donc une file d' attente de tickets, vous créez une zone tampon. Assurez-vous que les demandes sont clairement rédigées, supprimez les approbations inutiles. Vous découplez le processus en amont afin que la contrainte n'attende jamais Troisième étape, retirez le couplage nocif. Si le couplage fait en sorte que la contrainte l' arrête, la rompt ou la retarde , vous devez le corriger. Si je retourne au bureau des amis de la banque, celui-ci doit attendre que le vérificateur approuve immédiatement chaque demande La solution serait d' autoriser d'abord l' enregistrement de la demande. La vérification a lieu plus tard. Créez une file d'attente numérique. Maintenant, le bureau des amis continue de fonctionner. Le service de vérification est toujours occupé. Le débit augmente. Si je parle de l'autre problème que nous venons de voir, l'agent doit rester au téléphone jusqu'à ce que l'équipe principale règle le problème au sein de l'entreprise de télécommunications. Nous pouvons créer une solution en créant un système de billetterie. Le back-end résout le problème séparément, client reçoit une mise à jour par SMS. L'agent passe à l'appel suivant. Désormais, l'équipe de backend, qui était une contrainte, travaille désormais en permanence Les agents ne bloquent pas. Le client obtient une réponse plus rapide dans l'ensemble. Quatrième étape, parfois vous continuez à coupler exprès. Si le raccord protège la qualité ou la sécurité, vous le conservez. Dans le scénario du prêt bancaire, l'approbation peut nécessiter une vérification antifraude avant le versement du prêt. On ne dissocie pas ça aveuglément. Ce raccord protège-t-il la qualité ? Est-ce que cela ralentit les choses sans raison ? Ce sont les questions que vous posez. Cinquième étape, améliorer la contrainte elle-même. Après avoir organisé le flux, améliorez la contrainte en utilisant de meilleurs outils, en proposant une formation et en automatisant, si possible. Supprimez la paperasse, car c'est là que le nombre de retouches augmentera, et en supprimant de la paperasse, vous réduisez N'achetez jamais plus de personnes ou plus de systèmes en premier. Il faut d'abord s'organiser, puis il faut s'améliorer. Nous pensons ensuite à l'investissement car le retour sur investissement est important. La formule est simple : trouvez d'abord l'étape la plus lente, occupez-la tout le temps, supprimez la dépendance qui l'arrête Ajoutez un tampon avant la contrainte, améliorez-le progressivement. En une seule phrase, on ne résout pas le couplage ou le découplage Vous concevez un système de telle sorte que l' étape la plus importante ne s'arrête jamais. C'est une pensée contrainte. C'est ce qu'on appelle exploiter la contrainte. Imaginez maintenant que l'entreprise change le système. L'agent enregistre votre plainte dans un système de billetterie. L'équipe technique travaille sur les tickets dans le cadre d'une commande. L'agent peut répondre immédiatement au prochain appel du client. La file d'attente des tickets qui les sépare constitue la mémoire tampon. Les deux équipes n' ont plus besoin de travailler exactement au même moment. C'est le découplage en action. C'est comme passer la commande de nourriture au comptoir du restaurant. Le caissier continue de prendre les commandes même si la cuisine prépare toujours la précédente Les processus couplés doivent fonctionner ensemble en même temps. Les processus découplés peuvent fonctionner séparément grâce à ce que l'on appelle une mémoire tampon qui les connecte La bonne question est opérations sont toujours occupées et cette connexion protège-t-elle cette connexion protège-t-elle l' étape la plus importante du système ? Ou est-ce que cela fait que tout s'arrête trop facilement ? 13. Repérer les contraintes dans le monde réel.: Leçon 13, Repérer la contrainte dans le monde réel. Les processus de cartographie et la capacité de calcul sont essentiels si vous recherchez de la précision. Mais parfois, avant le début des feuilles de calcul et de l'analyse, vous pouvez en apprendre beaucoup simplement en observant ce qui se passe Lorsque les opérations sont sous pression et que les livraisons sont en retard, il est courant d'entendre que tout est un goulot d'étranglement Techniquement, si la demande dépasse la capacité du processus, tout peut apparaître comme une contrainte. Mais en réalité, cette situation est rare. Il existe presque toujours une contrainte principale et peut-être deux contraintes étroitement liées. Le défi consiste à repérer les premières files d'attente. L'indice le plus évident est qu'il y a une file d'attente croissante. Si le système dans lequel les processus ne sont pas étroitement couplés, la contrainte se révèle souvent très clairement. En tant que consultant, vous devez vous attendre à files d'attente de travail importantes et de plus des files d'attente de travail importantes et de plus en plus nombreuses avant un processus Ce processus fonctionne déjà à son maximum, le processus en amont termine le travail plus rapidement qu' il ne peut être géré. Dans un centre d'appels, vous pouvez voir des appels s'accumuler dans la file d'attente, alors que les agents d' une équipe spécifique sont constamment occupés Dans un entrepôt, vous pouvez voir paquets s'accumuler devant une station d'emballage Cela fonctionne toujours à pleine vitesse. Dans un service des ressources humaines, lettres d' offre s' accumulent souvent en attente d'une signature d'approbation finale. La file d'attente croissante devant un processus pleinement utilisé est une forte indication d'une contrainte. Ce n'est pas une méthode infaillible, mais elle est très suggestive Quand tout semble bloqué, que devez-vous faire ? Considérons maintenant un système étroitement couplé. Dans une chaîne de production entièrement couplée, les stocks ne peuvent pas facilement s'accumuler. À un seul point visible, si un processus ralentit, c' est toute la ligne qui ralentit. Pensez à un réseau urbain bloqué par la circulation. Les voitures sont gardées partout. Toutes les routes semblent encombrées. Même vu d'en haut, il peut être difficile d' identifier immédiatement la cause première. Mais si vous l'aviez regardée plus tôt, vous avez peut-être remarqué à quel endroit les embouteillages ont commencé à s'accumuler. Ce point d' accumulation initial indique souvent la contrainte. Le timing est important, l'observation compte, et vous devez donc développer cette compétence d'observation du processus à distance. Recherchez le taux d' utilisation le plus élevé. Dans un système étroitement lié, l' utilisation est un autre indicateur puissant. La contrainte est souvent que la ressource la plus utilisée a le moins de temps d'inactivité. Cela est constamment sous pression. Faites l'expérience de la plus grande rapidité. Dans un hôpital, l'appareil d'IRM peut fonctionner en continu sans interruption. Dans une équipe logicielle, un réviseur senior peut toujours être occupé ou surchargé d'approbations Dans un centre de données, un cluster de serveurs peut fonctionner avec utilisation constante du processeur élevée. C'est votre point d'accès. Pensez à utiliser une caméra thermique pour un circuit imprimé. Le composant le plus chaud est souvent celui qui travaille le plus fort et qui limite potentiellement les performances Parlez aux personnes qui font le travail. Ils sauront vous guider. Les données sont puissantes, mais elles ne suffisent pas. Les opérateurs, les superviseurs, les planificateurs, l'équipe de maintenance et le personnel de première ligne ont souvent des informations précieuses Ils savent où se trouve régulièrement leur lieu de travail. Quel processus semble toujours précipité, où les tâches urgentes sont accélérées, où les pannes causent le plus de perturbations Il est rare qu'une seule personne voie le système dans son intégralité. Mais collectivement, la perspicacité est puissante. Vous devez associer l'observation expérience pratique, à l'utilisation de base des données et à une réflexion structurée sur les contraintes, et vous pourrez rapidement affiner votre champ d'action. Avant de diviser en un calcul complexe, parcourez le sol. Gemba est génial. Posez des questions, observez le flux. L'identification des contraintes est à la fois analytique et observationnelle. Lorsque vous associez une analyse disciplinaire à une analyse pratique, vous passez de la supposition à la compréhension, et c'est là que la véritable amélioration devient possible 14. La gestion de l'inventaire à travers le prisme des contraintes.: Leçon 14, la gestion des stocks sous l'angle des contraintes. La gestion des stocks est au cœur de la gestion des opérations, mais il ne s'agit pas seulement de stocker des lutins, gérer un entrepôt ou de s'assurer que les livraisons arrivent à temps stocks jouent un rôle interne essentiel pour permettre débit maximal sans laisser les coûts devenir incontrôlables Il existe différents types d'inventaire. Dans la plupart des systèmes, l'inventaire se divise en quelques catégories principales. Matière première qui entre dans le système. Travail en cours ou WIP une fois le traitement commencé. Des produits finis prêts à être utilisés par les clients. Plus les pièces de rechange et les consommables qui soutiennent les opérations En matière de gestion des contraintes et des goulots d'étranglement, travail en cours est le plus critique et souvent le plus négligé C'est aussi la plus complexe. travail en cours est essentiel pour faire face aux contraintes, mais il s'agit également du type d'inventaire le plus facile à laisser croître de manière incontrôlable. Le danger d'occuper tout le monde. Dans de nombreuses opérations, les processus ne sont pas étroitement liés. Cela signifie qu'ils peuvent fonctionner manière indépendante à condition de disposer de suffisamment de travail. À première vue, cela semble positif. Dans chaque processus, il y a toujours quelque chose sur lequel travailler. La productivité devrait augmenter. Mais lorsqu'il est utilisé de manière imprudente, ce produit entraîne une augmentation du travail en cours, délais longs et imprévisibles , des lieux de travail suggérés, des horaires impossibles, détention et de financement élevés L'inventaire commence à se répandre partout dans le système et, ironiquement, le débit n'augmente pas Quelle est l'approche de gestion des stocks basée sur les contraintes ? Lorsque l'on gère les stocks sous l'angle des contraintes, le principe est clair Assurez-vous que la contrainte dispose toujours inventaire des entrées dont elle a besoin tout en minimisant l'inventaire global du système. Cela nécessite généralement de placer délibérément des réserves d'inventaire à un endroit stratégique Une zone tampon n'est pas une accumulation aléatoire. Il s'agit d'un inventaire planifié, dimensionné et géré conçu pour protéger la contrainte de la variabilité. L'objectif est de protéger le débit non de maximiser le stock Le principe allégé de la traction et du carbone. La philosophie Lean repose sur les principes du système de production Toyota. Il met l'accent sur le flux, la réduction des déchets et la réduction des stocks. Ces idées sont parfaitement compatibles avec la pensée contrainte Lorsqu'il est appliqué de manière ciblée, l'un des concepts allégés les plus importants est le pull. attraction signifie que la demande en aval déclenche la production en amont. Le travail est intégré dans le système plutôt que poussé à l'avance. Cela permet de réduire la surproduction, l'une des principales causes d'un WIP excessif Le Kanban est un mécanisme de traction bien connu. Kanban utilise des signaux visuels, des cartes physiques ou numériques qui accompagnent l'objet de travail Lorsqu'une tâche est terminée, le signal CR Ban revient en amont pour autoriser une nouvelle tâche. Cela limite naturellement le WIP. Il est également important de noter que les bateaux Kanban agiles modernes partagent un concept similaire, mais ils ne sont pas identiques au système Carvan de production traditionnel Il existe de nombreuses approches de contrôle des stocks, notamment le traitement juste à temps, rhum, la corde tampon, le C, WIP, les systèmes d'insertion de tubes, voies FIFO et diverses variations du carbone S'appuient principalement sur la gestion visuelle pour rendre l'inventaire visible et contrôlable Le principe de base est que dans un système à capacité limitée où l'objectif est de maximiser le rendement, gestion des stocks doit jouer un rôle essentiel, et elle doit soutenir la contrainte de maximisation Cela signifie que la contrainte ne doit jamais attendre le matériel ou les informations. Le BFR devrait le protéger de la variabilité. stocks situés ailleurs dans le système doivent être étroitement contrôlés. L'objectif est de parvenir à un équilibre. Trop peu d'inventaire les portées étant limitées et trop d'inventaire, nous créons un goulot d'étranglement et gestion des stocks basée sur les contraintes éviter ces deux extrêmes. Lorsqu'elle est effectuée correctement, elle protège le débit tout en évitant les conséquences coûteuses d'un WIP non contrôlé C'est dans cet équilibre que réside réellement l'excellence opérationnelle. Maintenant, imaginez ce problème dans une banque. Le client fait une demande de prêt. La procédure est la suivante : la réception collecte les documents. L'agent de crédit vérifie les documents. Le directeur approuve le prêt. Si l'agent de crédit ne peut vérifier que 20 dossiers par jour, mais que la réception recueille 60 demandes, il se passe quelque chose. Il y a une pile d'inventaire. Si la réception continue d' envoyer les 60 fichiers immédiatement, les fichiers s'accumulent sur le bureau de l'agent de crédit. L'agent se sent stressé, les approbations sont retardées. Tout est étroitement lié. Si l' agent de crédit ralentit, c' est tout le système qui ralentit. C'est du couplage. Un trop grand nombre de fichiers ou WIP équivaut à un encrassement du système Passons à une solution tampon intelligente. Au lieu d'envoyer un nombre illimité de fichiers, la banque n'autorise que 25 demandes dans la file d'enregistrement. Les nouvelles applications attendent dans une file d'attente numérique contrôlée. L'agent de crédit a toujours du travail, mais pas trop. Désormais, l'agent de crédit ou la contrainte n'attendent jamais. Les fichiers ne s'empilent pas partout. Le traitement devient plus fluide. Cette file de contrôle est une mémoire tampon. Il s'agit d'une protection planifiée pour la contrainte. Imaginez que le client appelle le support télécom. L'agent du centre d'appels verrouille la plainte. L' équipe de soutien technique règle le problème. Si l'agent doit rester sur l'appel jusqu'à ce que le backend règle le problème, il ne peut pas prendre de nouveaux appels L'équipe de backend devient surchargée. Le client attend plus longtemps. Ainsi, si l'équipe du back-end ne résout que 30 problèmes par heure, mais que l'agent reçoit 60 plaintes, les tickets s'accumulent. Il y a trop de travail en cours dans le système et tout ralentit. Alors, quelle pourrait être une solution intelligente ? Ici, nous allons parler de Ticket Buffer. L'agent crée des tickets d' assistance. Seul un nombre limité de tickets est autorisé dans le cube prêt à réparer. L'équipe du backend a toujours des tickets pour travailler. Le client reçoit une mise à jour par SMS lorsque le problème est résolu. Désormais, l'équipe de backend, qui est une contrainte, n' attend jamais l'arrivée du travail En même temps, ils ne sont pas débordés car les tickets ne s'accumulent pas à l'infini L'agent ne cesse de prendre de nouveaux appels ce qui limite l'entrée dans la file d'attente des tickets. La mémoire tampon protège la contrainte. La leçon simple que nous avons apprise est que le couplage est égal à ce que tout dépend étroitement l'un de l'autre. Trop de travail peut obstruer le système. La solution consiste à ajouter une zone tampon de contrôle afin que l'étape la plus lente ou la contrainte ne s'arrête jamais Il n'a pas trop peu d'inventaire pour que la contrainte cesse. En même temps, il n' y a pas trop d' inventaire pour donner l'impression que le système est obstrué Un inventaire intelligent est juste suffisant pour protéger la contrainte. Il s'agit d'une gestion des stocks basée sur des contraintes. 15. Lean, Six Sigma et la pensée contrainte: Leçon 15, Lean Six Sigma et pensée contrainte. Lean et le Six Sigma sont deux des approches d' amélioration opérationnelle les plus utilisées au monde. Les deux sont puissants. Les deux sont respectés et sont compatibles avec étranglement, la gestion des contraintes et la théorie des et la théorie Mais il existe une distinction importante entre le Lean et le Six Sigma Les deux fournissent d'excellents outils pour améliorer un processus. La gestion des contraintes vous aide à décider des points à améliorer. Cette différence est essentielle. Tous les processus n'ont pas la même importance. L'un des principaux enseignements de la pensée contrainte est que tous les processus ne contribuent pas de la même manière aux performances du système L'amélioration d'une solution non contrainte peut permettre à l'équipe de se sentir productive. Cela peut réduire les déchets locaux. Cela peut augmenter l'efficacité locale, mais cela n' augmentera pas nécessairement le débit global Il est plus important de choisir sur quoi se concentrer que de choisir comment s'améliorer. Quelle est donc la place du Six Sigma dans cette situation ? Six Sigma étant conçu pour identifier et réduire rigoureusement les variations et les défauts du processus, il met l' accent sur une prise de décision basée sur les données, l'analyse statistique, analyse statistique identification des causes profondes et le contrôle des processus Dans les systèmes à capacité limitée, l'application directe du Six Sigma deux à la contrainte peut être extrêmement puissante Si une ligne d'emballage est limitée ou s'arrête fréquemment en raison de défauts de qualité, Six Sigma peut réduire ces défauts et augmenter directement le débit Mais si le projet Six Sigma appliqué au processus présentant une capacité excédentaire, l'impact sur le rendement global peut être minime Les outils sont puissants, l'orientation en détermine l'impact. Le Lean est une philosophie opérationnelle plus large. Il est basé sur l'élimination des déchets et l'amélioration du débit. Il proposait des outils tels que la cartographie de la chaîne de valeur, Kison, travail standardisé, le management visuel, pratiques d'amélioration continue Le Lean met l'accent sur le flux et s'aligne étroitement sur la pensée contrainte Cependant, le Lean effort échoue parfois dans le piège qui consiste à essayer d' éliminer le gaspillage ailleurs sans établir de priorités L'amélioration des processus non critiques peut générer de l'énergie et de l'engagement, mais si l' on ne se concentre pas sur la contrainte, les résultats financiers peuvent être décevants Lean préconise vivement de réduire les stocks, ce qui est dans de nombreux cas bénéfique. Mais la gestion des contraintes enseigne que les réserves d'inventaire stratégiques peuvent protéger le débit élimination aveugle de tous les inventaires peut involontairement exposer les contraintes à la variabilité en amont Réduisez les performances du système. La clé, c'est l'intention. Les stocks non contrôlés sont des déchets. mémoire tampon délibérément gérée capable de protéger les contraintes est un outil stratégique. Vous n'êtes pas obligé de choisir les sites. Les méthodologies d'amélioration ne sont pas des religions concurrentes. Vous n'avez pas besoin de choisir un jambon. Lean, le Six Sigma et la théorie des contraintes sont largement compatibles les uns avec les autres L' approche la plus efficace consiste à utiliser la pensée contrainte pour identifier le point de levier critique Utilisez Lean pour améliorer le flux. Utilisez Six Sigma pour réduire les variations et les défauts. Lorsqu'elles sont appliquées conjointement avec une compréhension claire de la contrainte, ces méthodes se renforcent mutuellement. Sans concentration, l'amélioration est anéantie. Avec une focalisation basée sur les contraintes, l'amélioration devient puissante et les outils sont importants. Mais l'endroit où vous les appliquez est bien plus important. Faisons en sorte que ce monde soit très pratique et réel. Je vais prendre des exemples provenant de FedEx, d'Amazon Ecommerce et d'une entreprise de fabrication de tôles d'acier, où je vais m'attacher à expliquer ce que le Lean et le Six Sigma peuvent Ce qu'est réellement une contrainte et pourquoi la concentration est plus importante que les outils. Comme vous le savez, FedEx est donc connue pour le tri des colis La situation est dans un grand centre de tri FedEx, camions arrivent avec des colis Les colis sont scannés. Ils sont triés par le système de convoyage. Il est chargé sur les camions ou les avions sortants sur la base du code QR Supposons que l'horaire de départ de l'avion soit la contrainte. Seuls dix vols peuvent partir ce soir. Cela limite le nombre total d'envois. L'équipe allégée améliore le processus administratif, l'organisation des salles de pause et réduit le temps de numérisation de 3 secondes à 2 secondes. Tout semble aller mieux, mais l'avion part toujours à l'heure fixée. Le débit n'augmente pas. L'efficacité locale s'améliore. Le rendement du système ne s'est pas amélioré. Vos efforts en valent-ils la peine ? Pouvez-vous considérer ce projet comme une réussite ? Vient maintenant la pensée basée sur les contraintes dans laquelle nous nous concentrons sur ce que nous voulons résoudre. Le temps de chargement de l'avion avant le départ. Maintenant, appliquez correctement les outils, améliorez le flux sur le quai de chargement, supprimez les mouvements inutiles, normalisez la séquence de chargement Je peux utiliser Six Sigma ici pour réduire les erreurs de chargement qui entraînent des retouches Nous pourrions également nous concentrer sur la réduction des paquets mal chargés. Le résultat serait que l'avion repart plein et à temps. Mes colis sont livrés avec des augmentations de débit. Mêmes outils, orientation différente et impact très différent. Maintenant, pensez à un centre de distribution de commerce électronique Amazon. La commande du client est traitée lorsqu'il passe la commande. L'article est sélectionné, emballé, expédié. Supposons que les stations d'emballage constituent la contrainte. Ils peuvent emballer 500 commandes par heure. Les cueilleurs peuvent prélever 700 commandes par heure. Vous savez donc très clairement où se situe la contrainte. L'équipe principale réduit la distance à pied pour les cueilleurs. C'est une grande amélioration. Le cueilleur en choisit désormais 800/heure, mais l'emballage n' est toujours que Que se passe-t-il ? Le WIP s'accumule, les stocks augmentent et le stress augmente Le débit reste toujours à 500. Si j'opte pour une réflexion basée sur les contraintes, je vais maintenant appliquer les outils différemment. Je vais identifier la contrainte, c' est-à-dire le service d'emballage. Je vais appliquer le concept Six Sigma département de l'emballage Je vais me concentrer sur la réduction des erreurs d'emballage, réduction de l'erreur de taille de la boîte et de la réduction du reconditionnement Je pourrais également utiliser des concepts allégés tels que l'amélioration de la mise en page, boîtes de pré-scène ou le recours à la gestion visuelle. Le résultat est que l'emballage augmente maintenant de 5 à 650 €/heure. Désormais, le débit du système a augmenté. L'amélioration du sélecteur n'a pas aidé, mais l'amélioration de la contrainte a certainement aidé Pensez maintenant à un flux de production de tôles d'acier. Le four fait fondre la matière première. Le laminoir façonne la feuille. Le refroidissement, suivi de la découpe et de l'inspection, est le déroulement du processus. Supposons maintenant que le laminoir soit la contrainte. C'est extrêmement cher et lent. Tout doit passer par le processus. Maintenant, si je réalise un projet Six Sigma en cours d'inspection, l'équipe d'inspection gère un projet Six Sigma Ils réduisent le défaut de 30 %, créent une amélioration locale, mais la capacité du laminoir reste inchangée. Le nombre total de tonnes par jour reste le même. Il n'y a aucune augmentation de la production. Appliquer le Six Sigma sur un laminoir serait plutôt la bonne chose à faire Il réduit les temps d'arrêt, améliore le temps de cycle et réduit le temps de configuration. Cela réduit également les variations d'épaisseur. Lean peut se concentrer sur le fait que le matériau est toujours prêt avant le laminage. Cela supprimera le temps d'attente et optimisera l'échange d'une minute par jour. Le laminoir produit désormais plus de tonnes par jour. Le débit total de l'usine augmente car tout y circule mauvaise focalisation vous donnera un mauvais résultat, tandis qu'une bonne focalisation vous donnera le bon résultat. Lean et Six Sigma peuvent répondre à comment améliorer ce processus pensée contrainte répond à la question suivante : quel processus devons-nous améliorer en premier ? Sans contrainte de réflexion, les améliorations sont éparpillées. À l'aide d'une réflexion contrainte, améliorations se multiplient et nous pouvons voir le résultat