Gestion des talents Scrum

1. Introduction du cours: Bonjour à tous. Je m'appelle Will Jeffrey et je vous souhaite la bienvenue dans mon cours. J'avais été entraîneur agile certifié et entraîneur Agile professionnel pour des équipes multidisciplinaires. Je leur enseigne depuis plus de 15 ans comment travailler plus intelligemment ensemble. Mes ateliers, Dr. Une collaboration de pour des résultats bien meilleurs et plus intégrés. Je suis heureux de vous aider à vous améliorer et à faire ce que vous aimez. Comme l'a dit Enjoy Kumar Molly, si vous réalisez qu'un employé est très talentueux et précieux juste après sa démission, il y a un gros problème dans votre processus de gestion des talents. Merci de le réparer. Il est essentiel de concevoir et de trouver le système de gestion des performances qui répond aux objectifs de votre entreprise et encourage le développement de chaque employé. Ce cours montre de manière pratique comment mesurer et améliorer les performances de l' équipe Scrum et comment réaliser et mettre en œuvre une culture de gestion des performances au niveau de l'organisation. Ce cours est conçu pour tous ceux qui ont besoin de connaissances sur la gestion des performances dans un environnement agile. Cela inclut tous ceux qui travaillent dans une équipe Scrum, Scrum Masters, propriétaires et développeurs de produits, ainsi que des généralistes RH à tous les niveaux de leur carrière, ainsi que des spécialistes qui se concentrent sur les performances et la rémunération et tous les responsables de toutes les fonctions qui doivent gérer les performances des équipes Agile. J'espère que ce cours vous sera utile dans votre parcours Agile. 2. Une nouvelle ère de gestion des performances: Apprenez à réinventer la gestion du rendement en remplaçant le processus annuel traditionnel et inefficace par un processus plus simple axé sur les résultats critiques tels que la rétroaction, le coaching, l'établissement d'objectifs et les relations entre les gestionnaires et les employés. Rejoignez les principales organisations qui mettent fin leur cycle d'évaluation annuel et le remplacent par ce nouveau modèle. Selon Deloitte University Press Human Capital Trends Report 2015, la revue de performance a été conçue au tournant du XIXe siècle. À l'époque, les employés étaient considérés strictement comme des travailleurs dont le rendement pouvait être mesuré avec précision en fonction de la production, du nombre de traverses de chemin de fer installées et des heures travaillées. Autres mesures numériques. Aujourd'hui, plus de 70 % de tous les employés occupent des emplois liés au service ou au savoir. Leur performance dépend de leurs compétences, de leur attitude et de leur capacité à innover et à stimuler le changement par le biais des équipes. Ces compétences doivent être acquises au fil du temps et une gestion du rendement efficace. Nous nous concentrerons sur le développement constant ces capacités plutôt que de les classer à un moment donné. Dans son livre, Réfléchissez encore, Adam Grant droits. Les dirigeants disent communément, nous n'engageons qu'un joueur. Nous ne tolérons pas les joueurs. La réalité est que les joueurs peuvent devenir des joueurs si vous les traitez d'une manière qui les rend vraiment reconnaissants. climat des affaires et les priorités actuels suivent rarement le cycle d'évaluation annuel. Les objectifs changent, les stratégies évoluent et les employés passent souvent d'un projet à l'autre sous la direction de divers chefs d'équipe. Le mouvement Agile a imprégné les affaires, changeant la façon dont les entreprises fixent des objectifs et gèrent les personnes. La gestion agile de la performance crée un joueur à travers un cycle continu d'interactions positives entre les employés, les gestionnaires et les cadres. Coaching et collaboration entre le manager et l'employé. Observer et mettre en évidence les bons comportements. Reconnaître immédiatement et publiquement les meilleures actions , valeurs et attitudes. Construire la communauté et l'appartenance. Toutes ces interactions nécessitaient des connexions humaines bidirectionnelles fiables. À peu près le contraire de l'ancienne idée de commandement et de contrôle, dans laquelle un gestionnaire rédige une évaluation annuelle rétrospective de la façon dont l'employé se porte. Des conversations continues et significatives entre les gestionnaires, les pairs et les cadres supérieurs fournissent un nouveau modèle pour le milieu de travail humain. La gestion agile des performances est conçue pour le nouveau monde du travail. Il met l'accent sur l'évaluation et le classement annuels plutôt que sur la rétroaction et le développement continus. Il est plus collaboratif, social et évolue plus rapidement. Ce cours fournit des outils pour réfléchir et mener à gestion de la performance de cette façon nouvelle et plus agile. Il vous soutiendra alors que vous commencerez à plaider en faveur de ce changement dans vos propres organisations. 3. Performance au niveau de l'équipe Scrum: Scrum nous pousse à adopter le premier principe du Manifeste Agile. Notre priorité absolue est de satisfaire le client grâce à livraison rapide et continue de logiciels précieux. Nous sommes invités à chercher des moyens de réellement fournir de la valeur. Bien que la valeur en soi soit difficile à quantifier, nous pouvons absolument mesurer pour améliorer la façon dont nous la livrons efficacement. Dans le monde axé sur le projet passé, succès a été atteint si un ensemble complètement défini de fonctionnalités et fonctions était conçu et livré dans les délais et le budget prédéfini de démarrage. Les praticiens du monde entier ont fait de Scrum la définition la plus préférée de l'agile. Déplacer notre attention vers nos produits est une définition de Scrum. Scrum. Maintenant, un cadre simple pour la livraison de produits complexes. Un cadre simple pour traiter des problèmes complexes. Lorsqu' il évolue de façon itérative et incrémentielle un produit avec Scrum, les critères de réussite du projet ne s'appliquent plus, s' ils l'ont jamais fait. Nous considérons ce qu'est la valeur, quelles sont les versions de produits précieuses et comment savoir si nous fournissons réellement de la valeur. 4. Inspire, adapter: Si notre capacité à offrir un succès défini par la valeur, comment évaluer le succès ? La valeur n'est pas une caractéristique simple d' un produit comme l'empreinte, la taille ou le poids. La valeur ne peut pas être réduite à un seul paramètre. Comme de l'argent. La valeur ne peut pas être prédite lors la création du produit car elle doit être validée lors de la sortie. La valeur se reflète dans l'impact d'un produit. La valeur est dans le résultat de nos travaux. La productivité de l'équipe n'est pas un indicateur de valeur. La capacité de produire de grandes quantités de produits n'est pas une garantie de valeur. La valeur n'est pas en volume. Nous devons mesurer au moins un niveau supérieur. Nous avons besoin de zones de valeur clés, kVA, pour inspecter et déterminer si nous fournissons réellement de la valeur. Plus à venir plus tard. Scrum implémente l'empirisme pour augmenter l'agilité des organisations. Nous effectuons des inspections afin d'adapter les résultats de travail d'une organisation, le meilleur endroit pour déterminer si elle offre ou non de la valeur. Ces observations devraient ensuite informer l'organisation sur la façon d'optimiser la façon dont le produit est créé et maintenu. Une approche empirique de gestion exige une inspection et une adaptation en fonction de la valeur. Le kVA indique si la valeur est livrée ou non. Si ce n'est pas le cas, regardez de plus près, au besoin, comment la valeur est produite provisoirement, les processus, les pratiques et les outils utilisés. Chaque sprint est un investissement dans un résultat observable nouvel accroissement de produit. Chaque examen de sprint offre l'occasion d'évaluer si la valeur est fournie par l'observation, les hypothèses commerciales sont validées pour annulées avec la possibilité de changer radicalement la valeur est fournie par l'observation,les hypothèses commerciales sont validées pour annulées avec la possibilité de changer radicalement direction entre les sprints que l'incrément a été libéré ? Ou a-t-il toutes les qualités pour être libérable ? Quelle est la valeur potentielle de l'équipe pendant le sprint ? Nous nous éloignons de juger les individus en fonction des heures consacrées aux tâches et favorisons plutôt l'amélioration de l'environnement de travail. Notre but est d'identifier et d'aligner avec la valeur la plus élevée pour travailler vers la prochaine. 5. Don't sur Velocity: Les gestionnaires font des hypothèses erronées au sujet de la vitesse et ne connaissent pas son but réel. Écoutons un maître de mêlée. Au travail, ma direction suit la vitesse de l'équipe en tant qu'objectif de performance. Mon équipe a récemment commencé à travailler sur de nouveaux travaux complexes et critiques, mais la vitesse de l'équipe a diminué par rapport à ce qu'elle était auparavant. Comme il est un élément critique de la gestion du travail a fourni trois autres personnes dans le dernier sprint, mais toujours la vitesse n'a pas amélioré. Du pire côté, elle a baissé. J' ai mon bilan annuel de performance demain, je crains que ce ne soit pas bon. Que dois-je faire ? Velocity est l'un des outils permettant à l'équipe de mêlée de s'auto-organiser. C' est une quantité moyenne de travail que l'équipe peut transformer en fait pendant un sprint. La vitesse est calculée en divisant la quantité de travail effectué par le nombre de sprints. Story point est des mesures d'estimation largement utilisées. Par exemple, si une équipe a livré 30 mesures de travail effectuées en trois sprints, la vitesse est de 10. vélocité de l'équipe est un outil utile pour l'équipe de mêlée. Il aide trois rôles de la manière suivante. L' équipe de développement et la planification du sprint pour identifier le travail qu'ils peuvent tirer de l'arriéré des produits. Généralement, l'équipe utilise des preuves empiriques des sprints précédents et crée une vitesse cible. Il aide également les équipes à effectuer leur propre inspection et à identifier les actions d'amélioration continue afin d'augmenter la vitesse sans compromettre la qualité. Propriétaire du produit. Dans la planification des libérations et la gestion des attentes des intervenants, il utilise la moyenne historique pour créer des projections futures. Par exemple, la vitesse est de 10 à l'intérieur, 100 points de travail. Ensuite, le propriétaire du produit peut appliquer mathématiques simples pour arriver à un chiffre de dix sprints pour terminer le travail. Cependant, un bon P0 fera en sorte que les parties prenantes slash clients sachent qu'il s'agit toujours d'une projection estimée et nous inclurons ce risque dans ses communications. Maître de mêlée. Velocity donne à la mêlée des aspects qui devraient être rendus transparents à l'équipe afin qu'elle puisse inspecter et s'adapter. Rappelez-vous que Scrum Masters responsabilité de rendre l'équipe plus productive. Utilisation des données de vélocité. Le Scrum Master peut construire des informations qui aideront l'équipe à être plus productive. La vitesse est utile, mais nous ne voulons pas nous rappeler que la vitesse n'est pas une mesure de valeur. L' obsession de la direction à l'égard de la vitesse peut entraîner un stress inutile. Au fil du temps. On peut déclencher des conflits. Cela affectera la santé mentale des membres de l'équipe. Velocity est un très bon outil. Mais s'il n'est pas utilisé correctement, ce bon outil peut nuire au moral d'une équipe et peut également créer des mauvaises pratiques telles que jouer les numéros. Cela réduit la transparence. Sans transparence, l'inspection ne peut pas être correcte et la bonne adaptation ne peut pas être faite. En un mot, l'empirisme est perdu. Sans empirisme, Scrum échoue. Tout le monde doit comprendre que la vélocité n'est précieuse que lorsqu'elle est utilisée uniquement par l'équipe Scrum avec son usage prévu. ne s'agit pas d'une mesure de gestion du rendement. façon agile de travailler consiste à offrir de la valeur et à rendre le milieu de travail plus agréable et plus heureux en ayant des personnes motivées et habilitées. 6. Zone de valeur clé (KVA): La capacité de fournir de la valeur est généralement reflétée dans une combinaison de paramètres, comme la capacité de satisfaire régulièrement les utilisateurs et les consommateurs à un coût raisonnable et un rendement financier positif pour l'organisation dans un de manière durable et agréable pour ceux qui créent et soutiennent le produit. Cela se transforme en indicateurs permettant de mesurer et d'évaluer cette capacité. Comment faire cela dans les projets Scrum ? Gestion fondée sur des données probantes, EBM est un cadre créé par scrum.org. Pour aider l'équipe de scrum à mesurer, gérer et augmenter la valeur qu'elle a tirée de sa livraison de produits. Evm examine quatre domaines de valeur clés. mesures définies varient d'une organisation à l'autre, mais les quatre secteurs ont contribué à la capacité d'une organisation à offrir de la valeur opérationnelle. Pour les domaines de valeur clés de Scrum, notre valeur actuelle, valeur non réalisée, notre capacité à innover et notre délai de commercialisation. Nous allons détailler chacune de ces valeurs dans les sections suivantes. 7. KVA - Valeur actuelle: Le premier kVA en tant que valeur actuelle. Le but de l'examen de la valeur actuelle est de comprendre la valeur qu' une organisation apporte aux clients et aux parties prenantes à l'heure actuelle, il ne tient compte que de ce qui existe actuellement, non de la valeur qui pourrait exister à l'avenir. Les questions que les organisations doivent constamment réévaluer pour CurrentValue sont. Premièrement, comment heureux ou les utilisateurs et les clients aujourd'hui leur bonheur s'améliore ou diminue ? À quel point vous êtes heureux de vos employés aujourd'hui ? Leur bonheur s'améliore-t-il ou décline-t-il ? Troisièmement, à quel point vos investisseurs et les autres parties prenantes aujourd'hui, leur bonheur s'améliore ou diminue ? prise en compte de la valeur actuelle permet à une organisation de comprendre la valeur que ses clients ou utilisateurs ont ressenti aujourd'hui. Illustrons ceci avec un exemple. Alors que le profit, une façon de mesurer le bonheur des investisseurs, vous indiquera l'impact économique de la valeur que vous offrez. Savoir si les clients sont satisfaits de leur achat vous en dira plus sur les endroits où vous devrez peut-être améliorer pour garder ces clients. Si vos clients ont peu d'alternatives à votre produit, vous pourriez avoir un bénéfice élevé même si la satisfaction de la clientèle est faible. prise en compte de la valeur actuelle de plusieurs points de vue vous permettra de mieux comprendre vos défis et vos possibilités. Le bonheur des clients et le bonheur des investisseurs ne racontent pas non plus toute l'histoire de votre capacité à fournir de la valeur. Compte tenu des attitudes des employés, on reconnaît que les employés sont en fin de compte les producteurs de valeur. Les employés engagés qui savent maintenir, maintenir et améliorer le produit sont l'un des atouts les plus importants d'une organisation. Et les employés heureux sont plus engagés et productifs. 8. KVA - Valeur non réalisée: La deuxième mise en garde est la valeur non réalisée. La valeur future potentielle qui pourrait être réalisée si l'organisation répondait aux besoins de tous les clients ou utilisateurs potentiels. L' analyse de la valeur non réalisée permet à une organisation de maximiser la valeur qu'elle tire d'un produit ou d'un service au fil du temps. Lorsque les clients, les utilisateurs ou les clients rencontrent un écart entre leur expérience actuelle et l'expérience qu'ils aimeraient avoir. La différence entre les deux représente une opportunité. Cette opportunité est mesurée par la valeur non réalisée. Questions que les organisations doivent constamment réévaluer en fonction de leur valeur non réalisée R. One. Notre organisation peut-elle créer une valeur supplémentaire sur ce marché ou sur d'autres marchés ? - Et aussi ? Cela vaut-il la peine de déployer des efforts et des risques pour exploiter ces possibilités inexploitées ? Troisièmement, si d'autres investissements devaient être faits pour saisir une valeur non réalisée supplémentaire. La prise en compte à la fois de la valeur actuelle et de la valeur non réalisée fournit aux organisations un moyen d'équilibrer les avantages actuels et futurs possibles. Les objectifs stratégiques découlent d'un certain manque de satisfaction et d'une occasion pour une organisation de réduire la valeur non réalisée en augmentant la valeur actuelle. Discutons de ça. Un produit peut avoir une faible valeur actuelle parce qu'il s' agit d'une version antérieure utilisée pour tester le marché. Mais la valeur non réalisée très élevée, ce qui indique qu'il ya un grand potentiel de marché. Investir dans le produit pour essayer d'augmenter la valeur actuelle est probablement justifié compte tenu des rendements potentiels, même si le produit ne produit pas actuellement une valeur actuelle élevée. Inversement, un produit avec une valeur actuelle très élevée, une grande part de marché, aucun proche concurrent et des clients très satisfaits peut ne pas vouloir beaucoup de nouveaux investissements. C' est le produit de vache à lait classique qui est très rentable. Mais approche de la fin de son cycle d'investissement de produits avec une faible valeur non réalisée. 9. KVA - Capacité d'innover: Le troisième kVA est la capacité d'innover dans l'efficacité d' une organisation pour fournir de nouvelles capacités qui pourraient mieux répondre aux besoins des clients. L' objectif de l'examen de la capacité d'innover est de maximiser la capacité de l'organisation à offrir de nouvelles capacités et des solutions novatrices. Les organisations devraient continuellement réévaluer leur capacité d'innover en se demandant ce qui empêche l'organisation d'offrir une nouvelle valeur ? À ? Ce qui empêche les clients ou les utilisateurs de bénéficier de cette innovation. L' amélioration de la capacité d'innover aide une organisation à devenir plus efficace pour s'assurer que le travail qu'elle accomplit améliore la valeur, c'est-à-dire les produits ou services fournis aux clients ou aux utilisateurs. Diverses choses peuvent empêcher une organisation de fournir de nouvelles capacités et de nouvelles valeurs. Passer trop de temps à remédier à la mauvaise qualité des produits. Nécessité de maintenir de multiples variations d' un produit en raison du manque d'excellence opérationnelle, manque de prise de décision décentralisée, la capacité d'embaucher et d'inspirer des membres talentueux et passionnés de l'équipe, etc. À mesure que la faible valeur des caractéristiques et des obstacles systémiques s'accumulent, plus de budget et de temps sont consacrés à maintenir le produit ou à surmonter les obstacles, ce qui réduit sa capacité d'innover disponible. En outre, tout ce qui empêche les utilisateurs ou les clients de bénéficier de l'innovation, comme les produits d'installation de slash difficiles à assembler ou les nouvelles versions de produits, réduira également la capacité d'innover. 10. KVA - Temps de commercialiser: Le dernier kVA est le moment de commercialiser la capacité de l'organisation à fournir rapidement de nouvelles fonctionnalités, services ou produits. La raison pour laquelle l'entreprise envisage le délai de mise sur le marché est de réduire au minimum le temps qu'elle prend pour fournir de la valeur sans gérer activement le temps de mise sur le marché. La capacité d'offrir de la valeur durable à l'avenir n'est pas connue. Les questions que les organisations doivent constamment réévaluer en fonction du délai de mise sur le marché sont. Un. À quelle vitesse l'organisation peut-elle tirer des leçons de nouvelles expériences et de nouvelles informations ? À quelle vitesse pouvez-vous vous adapter en fonction de l'information ? Troisièmement, à quelle vitesse pouvez-vous tester de nouvelles idées avec les clients ? L' amélioration du délai de mise sur le marché permet d'améliorer la fréquence à laquelle une organisation peut potentiellement modifier sa valeur actuelle. La réduction du nombre de fonctionnalités de notre version de produit peut considérablement améliorer le délai de mise sur le marché. La version la plus petite possible est celle qui apporte au moins une amélioration incrémentielle de la valeur à certains sous-ensembles des clients coupent les utilisateurs du produit. De nombreuses organisations se concentrent également sur l'élimination des activités sans valeur ajoutée du processus de développement et de livraison des produits afin d'améliorer leur délai de mise sur le marché. 11. KVA - Résumé: Et récapituler. Voici les quatre zones de valeur clés pour Scrum. La valeur actuelle mesure la valeur livrée au client ou à l'utilisateur aujourd'hui. La valeur non réalisée mesure la valeur qui pourrait être réalisée en répondant à tous les besoins potentiels du client ou de l'utilisateur. capacité d'innover mesure la capacité de fournir une nouvelle capacité qui pourrait mieux répondre aux besoins d'un client ou d'un utilisateur. Délai de mise sur le marché, mesure la capacité de fournir rapidement de nouvelles capacités, de nouveaux services ou de nouveaux produits. Comment pouvons-nous les faire travailler ensemble ? La première étape vers un objectif stratégique consiste à comprendre votre état actuel. Si votre objectif est d'atteindre un objectif stratégique lié à la valeur non réalisée, comme c'est généralement le cas. Ensuite, vous devez commencer à mesurer la valeur actuelle de votre produit ou service. Bien sûr, si votre produit ou service est nouveau , sa valeur actuelle sera 0. Pour comprendre où vous devez vous améliorer, vous devrez peut-être comprendre votre efficacité, capacité à vous améliorer et votre réactivité. Temps de mise sur le marché. Toutes les connaissances sont imparfaites et incomplètes. Les chiffres exacts sont moins importants. Un ensemble de mesures est important. L' évolution des mesures est importante. Tous les indicateurs sont mis à jour et vérifient régulièrement, révélant les tendances et les tendances. Les enseignements tirés de la mesure dans les optimisations organisationnelles précieuses comptent le plus 12. L'engagement est clé: engagement est l'aspect le plus ignoré de la valeur, mais un aspect où d'énormes gains peuvent être réalisés pour accroître la capacité d'offrir de la valeur. Imaginez une situation avec un taux de satisfaction de la clientèle élevé et un rendement financier élevé. Quelle est la durabilité lorsque votre organisation a également un taux d'absentéisme élevé, que se passe-t-il lorsque les gens de la création de produits souffrent épuisement physique et mental ou quand ils quittent finalement. Ces problèmes sont encore aggravés par la difficulté d'attirer de nouveaux talents. Scrum a le potentiel de créer de meilleurs produits tout en humanisant le milieu de travail. parti de votre expérience avec Scrum pour vos activités de développement de produits afin d'injecter de l'empirisme dans votre pratique managériale. Améliorez votre capacité à fournir de la valeur. Arrêtez d'essayer de contrôler les individus, gérez en utilisant les limites du framework Scrum. Favoriser un environnement durable de créativité, de maîtrise et de connectivité. Concentrez-vous sur le suspect inhabituel d'abord, l'engagement d'équipe. engagement est la clé pour obtenir une augmentation de la satisfaction de la clientèle et des avantages financiers. Les employés engagés se soucient beaucoup plus des résultats et de la rentabilité des clients. 13. Adapter: Adapter le processus de gestion de la performance pour correspondre à ce mode de travail. pied comprend des examens de performance de sprint ou de projets menés par des gestionnaires. utilisation d'une plate-forme spécialement conçue donne aux chefs d'équipe la flexibilité et puissance nécessaires pour mettre en place des évaluations selon les besoins en quelques minutes, éliminant les tracas et demandant des commentaires à la fin d'un sprint. Les meilleures personnes pour recevoir les commentaires de nos personnes avec lesquelles vous travaillez le plus étroitement, permettent à vos employés de prendre en charge leur développement, leur donnant la possibilité de demander des commentaires aux membres de leur équipe, ce soit lors de la examen ou sur une base ad hoc. Rétroaction en temps réel, les équipes agiles offrent une occasion unique de perfectionner et de développer vos talents de manière organique. Tirez le meilleur parti de cela en facilitant l'échange de commentaires en temps réel en dehors des évaluations de performance, collègues peuvent partager des louanges et des conseils entre eux à tout moment, augmente les occasions d'apprendre. À mesure que les équipes partagent et recueillent des commentaires sur une base plus régulière. Cela vous permet également de mieux comprendre la façon dont les équipes fonctionnent dans l'ensemble de l'organisation. Vous serez également en mesure de voir apparaître des modèles sur l'impact des équipes les unes sur les autres. Entre-temps, la collecte de commentaires plus fréquents sur les performances permet aux managers de rendre leurs équipes plus efficaces et de tirer le meilleur parti des contributeurs individuels. Comme c'est le point avec les rétrospectives en cours d'exécution. Pour s'assurer que ces habitudes s'enracinent dans les équipes. Cela devrait commencer par le haut. grands maîtres de mêlée demandent régulièrement à leurs équipes des commentaires après des rétrospectives pour voir comment ils peuvent être améliorés. Mener par l'exemple aide à montrer le reste de l'équipe Il est normal de demander et de recevoir des commentaires. 14. Appraisals de performance dans Scrum: Après avoir adopté Scrum, toutes les organisations continuent d'effectuer des évaluations de performance en utilisant leurs méthodes traditionnelles. Par exemple, les employés de classement de pile ou les notations basées sur les courbes. Dans ces systèmes, comme au collège, l'employeur fixe généralement le nombre de a, b, c, et cetera à attribuer au rendement de l'employé. Ces approches fondées sur la concurrence pourraient être efficaces dans certains contextes d'emploi. Par exemple, au sein de l'équipe de vente. Mais au sein des équipes logicielles, elles sapent le travail d'équipe et collaboration qui sont à la base de l'efficacité de l'équipe. Il n'est pas rare de voir une équipe de développement changer d'état d'esprit. Faites Amy par rapport à la nouvelle mentalité dans le mois ou deux précédant les évaluations de performance avec une diminution correspondante de la performance globale de l'équipe. Ceci est d'autant plus malheureusement que l'objectif de ces évaluations est d'améliorer les résultats, organisations les plus prospères évoluent leur approche pour évaluer et récompenser le rendement des employés dans le cadre de leur adoption de Scrum, l'objectif est de faire passer l'évaluation et les récompenses d' un modèle compétitif à un modèle plus collaboratif. Voyons un exemple. 50 % de l'évaluation du rendement individuel de chaque employé est basée sur le rendement global de l'équipe. Les 50 % restants sont basés sur le rendement individuel de l'employé. La moitié de cette note provient du manager de l'employé et l'autre moitié des cotes données par ses coéquipiers. Cette approche met fortement l'accent sur le rendement global de l'équipe et sur reconnaissance de la contribution de l'équipe plutôt que sur la promotion de la concurrence entre les coéquipiers. 15. Performance au niveau de l'organisation: Organisations traditionnelles conçues principalement pour la stabilité qui impliquent une hiérarchie structurelle statique cloisonnée. Les objectifs et les droits de décision descendent vers le bas avec les organes de gouvernance les plus puissants au sommet. Ces organisations opèrent par une planification et un contrôle linéaires afin de saisir la valeur pour les actionnaires. Bien qu'une telle structure puisse être forte, elle est souvent rigide et se déplace lentement. En revanche, les organisations agiles sont conçues à la fois pour la stabilité et le dynamisme. Ils sont constitués d'un réseau d'équipes au sein d'une culture centrée sur l'être humain, qui comporte cycles d'apprentissage rapides et de décisions rapides grâce à la technologie et guidés par un puissant objectif commun de co-créer de la valeur pour toutes les parties prenantes. Ces modèles opérationnels agiles permettent reconfiguration rapide et efficace des processus de structure stratégique, des personnes et de la technologie en vue de créer de la valeur. L' acronyme VUCA, volatil, incertain, complexe et ambigu, a été inventé dans les années 1990. Il représente très bien l'expérience de nombreuses personnes dans leur milieu de travail. Dans ce genre de climat, il peut être difficile d'avoir l'impression de survivre, et encore moins de prospérer. Et ce contexte difficile dans les organisations à la vitesse et à l'adaptabilité à la stabilité, créant une source critique d'avantage concurrentiel. Selon McKinsey, cinq marques de commerce distinguent ces organisations. Une étoile du Nord incarnée dans toute l'organisation. Le leadership définit les grandes orientations et les priorités par rapport auxquelles les équipes détiennent leurs propres objectifs. Itérer au rythme. Un réseau d'équipes habilitées, structure organisationnelle plate avec une hiérarchie limitée et sans encadrement intermédiaire. Des équipes autonomes et autonomes avec une responsabilité de bout en bout et un objectif clair. Cycles de décision et d'apprentissage rapides. prise de risques, l'échec et l'apprentissage plus rapide ont favorisé le développement continu des personnes visant à améliorer le niveau de performance. Un modèle dynamique de personnes qui enflamme la passion, culture qui renforce la façon agile de travailler. Artisanat II, développement de l'expertise comme pierre angulaire. Technologie habilitante nouvelle génération. La gestion de la performance n'est pas sensiblement différente uniquement en raison de la technologie habilitante. 16. Gestion des modèles Tribe: Avant d'aller plus loin, nous devons définir ce qu'est la gestion du modèle. gestion des modèles tribus fait partie d'une stratégie de mise à l'échelle Agile, utilisée d' abord pour aider le département de développement de Spotify en pleine croissance. L' approche consiste à diviser les équipes d'ingénierie équipes autonomes qui travaillent ensemble sur des aspects spécifiques du produit. Escouades cérébrales travaillant dans le même secteur d'activité. technologies de recherche, par exemple, sont ensuite regroupées en une plus grande équipe appelée tribu. Quelles sont les principales composantes de la gestion du modèle tribu ? Le modèle d'ingénierie trive de Spotify comprend plusieurs composants, dont une équipe qui est la plus petite unité de développement du modèle tribu. Les équipes se composent d'un groupe d'ingénieurs qui travaillent en étroite collaboration sur un domaine spécifique du produit. Ils sont conçus pour être des équipes autonomes qui peuvent avoir vastes objectifs commerciaux et peuvent lancer des produits sur le marché dès qu'ils sont prêts. Une tribu est un ensemble d'escouades regroupées selon un objectif commercial commun. Par exemple, une tribu pour Spotify et peut inclure un groupe d'escouades travaillant sur la version mobile du chapitre lecteur de musique. Un chapitre est un petit groupe de développeurs au sein d'une tribu, mais qui travaillent dans différentes escouades. Ce sont souvent des développeurs qui ont des compétences similaires, mais qui les utilisaient pour travailler sur des aspects légèrement différents du produit. Voyons la guilde maintenant, alors que les chapitres sont toujours confinés à une seule tribu, une guilde comme une communauté plus large qui peut inclure des membres dans plusieurs tribus. Ce qui unit les membres d'une guilde, c'est un intérêt pour le partage des connaissances, des meilleures pratiques et des outils. Quand la gestion du modèle de tribu est-elle logique pour une organisation ? Pour qu'une organisation envisage de mettre en œuvre le cadre trimodal, elle doit d'abord être prête à adopter une stratégie agile de gestion des produits. L' organisation doit être disposée à travailler de manière itérative, à mettre à jour et à publier régulièrement les fonctionnalités du produit et à les ajuster en fonction des commentaires du marché. Une autre raison pour laquelle une organisation envisagerait gestion du modèle de tribu est que l'entreprise est grande ou qu'elle connaît une croissance rapide. Par conséquent, Spotify développe son modèle d'escouades et tribus après avoir construit des dizaines d'équipes d'ingénierie, la société a conçu son modèle tribu basé sur le célèbre numéro Dunbar. Selon ce concept développé par l'anthropologue robin Dunbar, les gens peuvent maintenir des relations sociales stables avec seulement 150 personnes. Spotify a conçu ses tribus pour ne pas inclure plus de 100 personnes. Si votre organisation ou votre service d'ingénierie est petit, le modèle de tribu peut ne pas avoir de sens pour votre équipe. Quels sont les avantages du modèle tribu ? Le modèle tribu peut aider une organisation en pleine croissance à développer son autonomie, concentrer son expertise là où elle est la plus précieuse et à accélérer le développement de ses produits. En déployant un modèle d'ingénierie tribu, une organisation produit peut tirer parti de plusieurs avantages, tels que le raccourcissement des délais de mise à jour et de mise à jour des produits. Amélioration de l'expertise du domaine dans chaque domaine d'un produit ou d'un portefeuille. Réduisez les dépendances. Production de processus inutiles, transparence et responsabilisation accrues, et possibilités accrues d'innovation et de résolution de problèmes créatifs. 17. 3 changements pour les organisations agiles: La gestion du rendement est assez difficile dans les organisations traditionnelles. Dans les organisations agiles, trois changements sont essentiels à la réussite. Les preuves sont claires. Un petit nombre de pratiques prioritaires font la différence entre une approche efficace et équitable de gestion du rendement et une approche qui est insuffisante. Les organisations que Lincoln Floyd vise à atteindre les priorités de l'entreprise, investissent dans les capacités des gestionnaires et différencient les récompenses pour les performances extrêmes. 84 % plus susceptibles d'avoir des approches de gestion du rendement que leurs employés perçoivent et reconnaissent comme équitables. En outre, ces pratiques se renforcent mutuellement, la mise en œuvre d'une pratique peut avoir un effet positif sur la performance des autres. Ce qui entraîne un impact positif sur les performances des employés et de l'organisation, ce qui incite les organisations à surpasser leurs pairs. Mais comment ces pratiques prioritaires ont-elles fonctionné dans le contexte d'organisations agiles, dont les réseaux ont renforcé les équipes et s'appuient sur un modèle dynamique de personnel. collègues posent à juste titre un certain nombre de questions connexes. Pourquoi ai-je besoin de buts individuels alors que le lieu de la performance organisationnelle est mon équipe, mon chapitre et ma tribu. Qui va m'entraîner et m'évaluer quand je n'ai pas de patron. Comment puis-je évaluer ou comprendre ma performance lorsqu'il ou elle ne voit pas ma journée de travail aujourd'hui ? Comment pouvons-nous maintenir un esprit d'équipe tout en continuant de différencier équitablement les collègues les plus performants et les moins performants. La bonne nouvelle, c'est qu'il y a des réponses à ces questions. Et aller plus loin, l'agilité peut être un tremplin pour améliorer les pratiques de gestion du rendement avec lesquelles les organisations traditionnelles luttent. Presque toutes les organisations, par exemple, ressentent le besoin de commentaires plus fréquents. Travailler dans des sprints agiles de quelques semaines chacun crée une cadence dans laquelle les retours collectifs et individuels s'intègrent naturellement. De même, une culture de plus d'autonomie et prise de risques ouvre aux employés la possibilité de s'étirer, d'assumer plus de responsabilités et de découvrir rapidement comment ils peuvent s'améliorer. McKinsey a identifié trois pratiques qui sont le plus étroitement liées au facteur clé de l'efficacité de la gestion du rendement, l'équité perçue du système. La première pratique des trois, qui consiste à lier les objectifs de rendement de chaque employé aux priorités commerciales, est non seulement en corrélation avec un niveau plus élevé d'équité perçue, mais elle aide également les entreprises à atteindre leurs objectifs stratégiques. La deuxième pratique consiste à investir dans les compétences de coaching des gestionnaires. Non seulement cela, l'encadrement efficace est le moteur le plus important de l'équité perçue, mais aussi qu'il existe une relation directe entre les gestionnaires efficaces et l'efficacité du système de gestion du rendement d'une entreprise. La troisième pratique consiste à différencier les conséquences. Différenciez la contribution individuelle à la performance de l'équipe fonction des valeurs, des mentalités et des comportements souhaités. Les organisations agiles devront cependant adapter chacune des trois principales pratiques de gestion de la performance afin que les recommandations puissent être appliquées dans le modèle d'exploitation agile. Ces adaptations sont discutées dans les sections suivantes de ce cours. 18. Objectifs et priorités commerciales: lien transparent entre les objectifs de l'employé et les priorités de l'entreprise et maintenir un fort élément de flexibilité ou des pratiques de base de méthodes de travail agiles. s'agit également de pratiques importantes si l'on veut que les employés aient un sens du sens et du but dans leur travail. Mais les organisations agiles peuvent s'inquiéter de la façon dont l'accent mis sur objectifs individuels se marie avec les équipes autonomes qui caractérisent l'agilité. Il existe trois approches qui peuvent aider les organisations agiles à s'adapter et assurer que les objectifs demeurent significatifs et liés aux priorités opérationnelles. La première approche est introduite des objectifs d'équipe en plus ou au lieu de cibles individuelles. Le deuxième est ses objectifs en tant qu'équipe, discutent fréquemment des résultats et pivotent au besoin. Et enfin, créer la transparence des objectifs et des performances. Jetons un coup d'oeil à eux. 19. #1.1 Introduction: Introduire des objectifs d'équipe en plus ou à la place des cibles individuelles. Des équipes autonomes et autonomes sont au cœur de l'agilité. Il est donc peu logique de gérer la performance uniquement, voire surtout à un niveau individuel. Les organisations agiles qui réussissent se concentrent sur la performance de l'équipe, définition d'objectifs et l'évaluation des performances, ce qui permet souvent aux équipes de définir leurs propres objectifs pour favoriser l'appropriation. Dans une banque, par exemple, les objectifs de rendement sont une combinaison d'objectifs d'équipe, contributions individuelles à l'équipe, de maîtrise des compétences requises au niveau des postes individuels et d'alignement des compétences professionnelles comportement aux valeurs des banques. La pondération de ces composantes varie selon le rôle. Avec des spécialistes en particulier, plus enclins à la performance de l'équipe pour encourager la collaboration. Et d'autres institutions financières ont expérimenté le remplacement des objectifs individuels dans les centres de contact par des objectifs d'équipe. En quelques mois et a vu des gains de productivité de plus de 10 pour cent par rapport aux centres de groupe de contrôle. En plus d'une augmentation notable du travail d'équipe et de la cohésion. 20. #1.2 Fixer des objectifs en tant qu'équipe: Établir des objectifs en équipe, discuter fréquemment des résultats et pivoter au besoin. Les équipes des organisations agiles travaillent de manière autonome et à la cadence, en mettant clairement l'accent sur la production. Ils suivent des orientations générales et des priorités stratégiques plutôt que des instructions détaillées descendantes. Les organisations agiles s'appuient généralement sur un processus rigoureux, souvent trimestriel, QBR pour assurer l'alignement entre les équipes autonomes. C' est là que les objectifs et les résultats clés ont popularisé les OKR chez Intel dans les années 1970 et sont maintenant utilisés dans de nombreuses organisations. La Fondation Bill et Melinda Gates à Google viennent tous les trimestres. Une cascade claire des priorités stratégiques. Deux objectifs au niveau de l'équipe sont créés, tandis que le rendement par rapport aux résultats clés est rendu transparent et dégoût. Pour permettre l'évolution des priorités découlant du RBQ, objectifs d' équipe et individuels doivent être dynamiques plutôt que fixés au cours d'un exercice annuel. La définition collective d'objectifs peut également avoir d'autres avantages, notamment en ce qui concerne l'engagement et l'ambition. Sans surprise, l'engagement envers les objectifs que vous vous êtes fixés est généralement plus fort que ceux que vous avez fixés par les autres. Et l'organisation des ventes B2B, passage à la fixation d'objectifs ascendants par rapport à la fixation descendante par les dirigeants a entraîné une augmentation de 20 % des objectifs globaux. Un objectif OKR définit ce que nous voulons atteindre. Okrs ne suffisent pas, parce qu'ils manquent un élément essentiel de la planification stratégique, le résultat. Par conséquent, leurs mesures ne donnent pas l'opinion de l'exécutif savoir si des initiatives d'investissement ou une valeur ou non. Où les gens utilisent les RO pour mesurer l'avancement des activités et des produits livrables explicites. SGP met l'accent sur la valeur, les résultats et les impacts. Comme nous l'avons déjà expliqué, la gestion axée sur l'environnement comporte quatre domaines de valeur clés, kVA, pour décrire le résultat. Le résultat est décrit comme une hypothèse. Fait important, à son niveau stratégique, il représente un résultat qui mérite d'être investi. Evm est un rappel opportun que la rentabilité et survie du marché au XXIe siècle ne dépendent pas seulement de la valeur actuelle, mais aussi de la valeur non réalisée et de la capacité interne à s'améliorer, innover et à réagir de manière agile aux besoins changeants. Nous sommes OKR ne parvenons pas à fournir une perspective holistique de la gestion des produits et des performances de livraison. domaines de valeur clés de Pbms offrent une perspective équilibrée des facteurs face aux clients et internes qui soutiennent l' amélioration face aux changements perturbateurs omniprésents. 21. Exemple #1.2.1: Illustrons pourquoi les organisations Agile doivent adapter leur approche de définition d'objectifs. Imaginons que votre organisation décide d'étendre ses activités en Chine. Le Conseil d'administration fixe l'objectif d'étendre les affaires en Chine, communique l'orientation stratégique aux chefs de chapitre et de tribu. Nous serons en Chine l'année prochaine. Ensuite, les objectifs d'expansion commerciale sont assignés à une tribu. Tribu dirige, fournit des commentaires et façonne davantage l'objectif de l'organisation. Nous atteindrons 150 ventes en Chine d'ici la fin de l'année, Jason dirigera ce projet est affecté aux chapitres et aux équipes. Tribe in Chapter conduit traduire projet en chapitre tribu et OKR individuels. Nous aurons ouvert notre bureau et notre premier client en Chine d'ici la fin du trimestre. Mary s'occupera de l'ouverture du bureau et John du développement des affaires. Ensuite, le projet est assigné à une escouade. Les propriétaires de produits fournissent des commentaires et façonnent davantage les objectifs des tribus et des chapitres. Mary a annoncé que nous ouvrirons notre premier bureau d'ici la fin du trimestre. Les propriétaires de produits traduisent le projet en OKR. OKR tangibles sont définis comme nous allons embaucher 45 personnes dans cinq fonctions, exigences réglementaires, nous avons rempli la gestion des risques, avons loué un espace de bureau et nous avons acheté et mis en place toute l'infrastructure informatique d'ici la fin du trimestre. Chapter leads ou les propriétaires de produits fait avec des individus pour fixer des objectifs. Évaluer les individus sur l'impact par rapport aux objectifs commerciaux et aux attributs comportementaux souhaités. Pour le flux vers le travail et les équipes qualifiées de Mano, chefs de chapitre rencontrent tous les membres à temps partiel pour fixer des objectifs. Et pour leur équipe transversale d'ouverture du bureau, le propriétaire du produit s'associe à des membres individuels de l'équipe, des ventes, des relations gouvernementales, de la chaîne d'approvisionnement, RH et de l'informatique pour fixer des objectifs. Comme indiqué dans cet exemple. L' examen régulier des objectifs permet de s'assurer que les membres de l'organisation continuent croire que le système est équitable et qu'il a également une incidence positive sur la gestion du rendement. 22. #1.3 Créer une transparence: Assurer la transparence des objectifs et des performances. La nature décentralisée des organisations agiles crée un risque que le transfert des responsabilités et autonomisation ne dérive dans le chaos. Une façon d'éviter cela est d'introduire une transparence extrême des objectifs et des performances. Chez Google, tous les OKR, à commencer par un PDG, sont visibles par tous les autres employés. Chez LinkedIn. L' équipe de direction des chefs de la direction examine les OKR chaque semaine. Ce type de transparence présente également plusieurs avantages. Surveiller les interdépendances entre les équipes et les unités, créer l'urgence et le partage d'esprit et renforcer la culture et l'état d'esprit non hiérarchiques qui caractérisaient les organisations véritablement agiles. 23. Compétences du coaching de manager #2: recherches montrent que les gestionnaires, généralement les gestionnaires hiérarchiques, sont d'importants responsables d'une gestion efficace du rendement. Investir dans leurs compétences de coaching pour les aider à devenir de meilleurs arbitres de l' équité quotidienne est souvent transformations les plus puissantes en matière d'intervention et de gestion du rendement. L' organisation Agile, cependant, remet en question le modèle traditionnel du gestionnaire hiérarchique, qui agit ensuite comme arbitre quotidien de l'équité et dont les capacités doivent être construites. Les organisations agiles peuvent répondre à ces questions au moyen de trois approches. Clarifier les rôles que jouent les dirigeants dans le développement et l'évaluation. Concentrez-vous sur la rétroaction continue et les conversations de développement continues Et fréquemment collecté des données provenant de plusieurs sources lors de l'évaluation des performances. 24. #2.1 Clarifiez les rôles des feuilles: Clarifier les rôles que jouent les dirigeants dans le développement et l'évaluation. Dans une section précédente, nous avons décrit trois types différents de gestionnaires dans des organisations agiles. Dans le contexte de la gestion de la performance, chacun joue des rôles différents. Les chefs de chapitre évaluent, promeuvent , encadrent et développent leurs gens. Les chefs de tribu établissent des orientations liées aux priorités de l'entreprise. Associez les bonnes personnes aux opportunités ou aux escouades. Entraînez leurs équipes sur la façon de favoriser la collaboration au-delà des frontières organisationnelles et d'autonomiser les personnes. Les chefs d'escouade s'efforcent de maintenir une équipe cohésive en inspirant, en encadrant et en fournissant des commentaires à tout le monde. 25. #2.2 Se concentrer sur les rétroactions continues: Concentrez-vous sur la rétroaction continue et les conversations de développement continues Comme dans toute organisation, les membres des organisations agiles se développent en recevant des commentaires et en étant exposés aux possibilités de développement. Et des organisations agiles réussies, des retours comme le rythme cardiaque et une culture de prise de risques, échec rapide et de poursuite d'un développement personnel continu à tous les niveaux. Ces organisations encouragent les employés à demander et à donner constamment leurs commentaires. rétroaction la plus précieuse est la reconnaissance que quelqu'un vient d'apporter une contribution positive au travail. Qu' il s'agisse de clôturer une grande vente, de rationaliser les processus, de résoudre un problème ou de nous aider à nos coéquipiers en difficulté. Tout employé peut en reconnaître un autre tant qu'il est précis, notant publiquement ce que quelqu'un a fait, pourquoi cela compte et qui en profite. Capturez des milliers de ces moments dans une base de données et vous écrivez un récit d'activité qui est le véritable enregistrement de la façon dont le travail se fait. cela se produise aussi souvent difficile, gestionnaires et les non-gestionnaires devront peut-être surmonter les obstacles à l'état d'esprit et aux capacités qui empêchent de donner et de recevoir plus fréquemment des commentaires, non seulement de haut en bas de la hiérarchie, mais aussi de pairs. Une institution financière européenne, par exemple, a investi dans le renforcement des capacités dédiées aux équipes sur la façon d'avoir des conversations courageuses de manière pure et similaire. 26. #2.3 Collecte à partir de multiples sources: Recueillir fréquemment des données de plusieurs sources lors de l'évaluation des performances. Le gestionnaire hiérarchique a toujours été le canal pour toutes les informations sur l'employé. Mais sans le responsable hiérarchique qui agit pour l'employé, miss demande à une seule personne de recueillir des commentaires sur une personne de plusieurs sources, synthétiser et de travailler avec d'autres pairs pour s' assurer que les preuves et les décisions sont étalonné. Chez Telco Systems. Par exemple, un responsable de chapitre évalue le développement d'une personne au sein du chapitre. Il recueille et synthétise les commentaires des membres de l'équipe du propriétaire du produit et des entraîneurs agiles avec lesquels la personne a travaillé. Le chef de chapitre présente ensuite le cas de la personne à une commission d'examen du peuple composée de chefs de chapitre. Le jury prend une décision collective sur le rendement et donne des conseils à la personne sur la façon de se perfectionner, ce qui est ensuite relayé par le responsable du chapitre. La technologie peut aider ici. Un acteur de premier plan du commerce électronique a développé une application pour ses employés à faciliter la rétroaction et permet aux employés de partager leurs commentaires avec d'autres personnes. Après chaque interaction. L' objectif étant que chaque employé recueille plus de 200 points de rétroaction au cours de l'année. 27. #3 Conséquences de différenciation: Les employés sont plus susceptibles de considérer leurs approches de gestion du rendement équitables si les résultats sont différenciés, particulièrement aux deux extrêmes de rendement. À certains égards, cela peut être des organisations plus difficiles et agiles où équipes collaboratives et très interdépendantes signifient qu' il est difficile de retracer les résultats aux efforts individuels, aux pratiques peuvent aider à maintenir la différenciation et le sens de l'équité qui l'accompagne sans nuire à l'esprit d'équipe. Différenciez la contribution individuelle à performance de l' équipe en fonction des valeurs, des mentalités et des comportements souhaités , et mettez l'accent sur la motivation intrinsèque et les récompenses non monétaires. 28. #3.1 Performance de l'équipe: Différenciez la contribution individuelle à la performance de l'équipe fonction des valeurs, des mentalités et des comportements souhaités. Les organisations agiles qui réussissent incarnent des méthodologies et des méthodes de travail agiles qui sont tangibles et visibles dans le travail quotidien. Moins tangible. Mais notre pratique stable et critique des organisations Agile est la culture, les valeurs communes fortes, les mentalités et les comportements qui sous-tendent et permettent ces méthodologies et méthodes de travail. Les organisations agiles qui réussissent évaluent et gèrent le rendement des individus, non seulement par rapport à des cibles difficiles, mais aussi par la mesure dans laquelle l'individu a démontré et vécu les valeurs désirées. Les mentalités et les comportements. Les récompenses potentielles sont les conséquences devraient être bien alignées avec ces objectifs. Dans le cas d'une entreprise de télécommunications, par exemple, les récompenses accordées aux équipes de vente sont basées sur les résultats obtenus par rapport aux objectifs individuels et de l'équipe, ainsi que sur la fréquence à laquelle les employés offrent du coaching et du mentorat aux membres de leur équipe. Ces contributions devraient être bien codifiées et reconnues parce qu'elles motivent les individus et créent de l'attrait pour la prochaine occasion. Inversement, les organisations doivent faire des choix clairs avec les employés qui ne vivent pas activement et qui montrent les valeurs, les mentalités et les comportements souhaités. Comme dans le cas d'une entreprise FinTech où les individus qui ne sont pas alignés sur ses valeurs culturelles fondamentales et définissent les comportements associés sont simplement lâchés. 29. #3.2 Emphasize les récompenses non monétaires: Accroître l'accent sur la motivation intrinsèque et les récompenses non monétaires. travail dans la plupart des organisations agiles réussies se caractérise par un sentiment d'épanouissement et de plaisir. Il est courant d'entendre les employés décrire comment leur activité quotidienne ne ressemble pas au travail. Netflix offre des avantages flexibles, tels que des jours de vacances illimités. Les employés restent parce qu'ils sont passionnés par leur travail et leur culture unique. Bien que les particuliers s'attendent à être payés équitablement pour leurs contributions, offre d'avantages flexibles donne aux organisations agiles et l'occasion de mettre davantage l'accent sur la motivation intrinsèque et les récompenses non monétaires fréquentes, y compris des des affectations, des occasions de présenter à l'extérieur ou d'assister à des événements spéciaux, une haute reconnaissance sur le lieu de travail, prix et des célébrations, et du temps pour le travail pro bono. Par exemple, en Amérique du Nord, une entreprise FinTech offre des occasions uniques d'exposition au leadership et des programmes de mentorat pour récompenser le rendement et accroître le taux de rétention. 30. Conclu: Les entreprises qui se lancent dans des transformations Agile ne peuvent pas se permettre d'ignorer la gestion des performances. Même les équipes de Scrum qui subissent des pilotes doivent se démarquer des approches traditionnelles pour s'assurer que pratiques et les mentalités agiles ont la liberté de s' imposer et qu'elles soient reconnues et récompensées de façon appropriée. Bien fait, une gestion de la performance adaptée aux objectifs et au contexte agiles d' une organisation permettra de saisir pleinement et de pérenniser les avantages promis par l'agilité. Utilisez la gestion des performances Agile pour rendre Agile mesurable. Arrêter de mesurer la vitesse de l'équipe n'est pas l'indicateur sur lequel vous voulez vous concentrer. À la place, mesurez le progrès et la valeur Utiliser les RCO pour mesurer l'avancement des activités et des produits livrables explicites. Et utilisez les principaux domaines de valeur d'IBM pour mesurer les résultats et les impacts de la valeur. L' engagement de l'équipe Scrum est essentiel. Créez un environnement de travail plus humain pour débloquer votre plus grand avantage concurrentiel inutilisé. Votre main d'œuvre. Une partie importante de la création d'un environnement réussi et confortable est de prendre le temps de célébrer le succès en équipe. Dites aux gens que leur dur travail ne passera pas inaperçu. n'y a pas de taille unique pour tous les processus de gestion de la performance. Au lieu de cela, il est temps de construire un processus agile qui permet aux gestionnaires de rester flexibles aux besoins de leurs équipes Scrum.