Coaching Agile systémique

1. Aperçu du cours: Bonjour à tous. Je m'appelle Will Jeffrey et je vous souhaite la bienvenue dans mon cours. J'avais été entraîneur agile certifié et entraîneur Agile professionnel pour des équipes multidisciplinaires. Je leur enseigne depuis plus de 15 ans comment travailler plus intelligemment ensemble. Mes ateliers, Dr. Une collaboration de pour des résultats bien meilleurs et plus intégrés. Je suis heureux de vous aider à vous améliorer et à faire ce que vous aimez. Agile a explosé en popularité et plus en plus de gens sont intéressés à apprendre à devenir coach Agile. Ce cours a été conçu pour tous ceux qui souhaitent exploiter le pouvoir du coaching. Ce cours se concentre sur la façon d'entraîner des individus dans un contexte Agile. À la fin de ce cours, vous serez en mesure d' expliquer ce que l'on attend d'un coach Agile. Faites la différence entre le mentorat, la facilitation, conseil, l'enseignement et le coaching. Vous apprendrez également l'état d'esprit derrière le coaching systémique. Vous saurez donc comment écouter et maintenir la conversation fluide sans vraiment la diriger. Comment ouvrir une nouvelle conversation de coaching et guider vers la clôture. Comment formuler des questions pour que le coaché fournisse le contenu pendant que vous fournissez la structure et apprenez comment organiser des réunions individuelles efficaces. Utiliser le modèle de coaching, définir des objectifs intelligents et définir des OKR. Ce cours vous donnera les outils et les structures dont vous avez besoin pour devenir un coach Agile efficace. 2. Commencer le voyage: coaching Agile n'est pas si compliqué. C'est l'art de l'observer, l'écouter, de le comprendre et de le valider. Ensuite, travailler avec le coaché pour trouver des solutions et adopter des solutions. En entraînant et en observant d'autres entraîneurs, vous créez votre propre collection de modèles et d'outils. Si un entraîneur junior devra compter sur des documents écrits à l'appui des autres. Un coach expérimenté peut rapidement formuler et valider hypothèses et choisir les bons outils dans la boîte à outils. Mais débuter en tant que nouvel entraîneur Agile n'est pas si facile. Où allez-vous ? Comment commencer ? Avec ce cours ? Je voulais créer une référence d'introduction pour les nouveaux entraîneurs Agile, ainsi que pour les maîtres expérimentés. Il contient une grande partie de la théorie selon laquelle j'enseigne mes nouveaux clients et étudiants et j'espère qu'il y a beaucoup d'informations pour les nouveaux entraîneurs. Tout au long du cours. Je vais utiliser le terme « coach agile », mais ne le prends pas trop littéralement. Il s'agit d'un terme générique qui couvre toutes les personnes intéressées par coaching d'équipes Agile et de petites organisations. Je ne m'attends pas à ce que chaque élève veuille devenir entraîneur Agile. J'ai plutôt conçu ce cours pour être utile à un grand nombre de personnes, y compris les Scrum Masters, les responsables du développement et les penseurs système. Ainsi, chaque fois que vous voyez Agile Coach, remplacez-le par titre que vous jugez approprié pour vous. Cela dit, certaines parties de ce cours sont écrites pour des personnes qui voient de nombreuses équipes différentes, soit au sein d'une organisation, soit dans de nombreuses entreprises. Scrum Masters, les responsables du développement et les entraîneurs internes Agile travaillent généralement avec les mêmes équipes année après année. Les entraîneurs Agile, en revanche, devraient former et entraîner des équipes à partir de zéro jusqu'à ce qu'ils deviennent autosuffisants et Scrum, ce qui prend généralement deux à trois mois avant de passer à d'autres équipes. heures supplémentaires, une entraîneuse Agile consultante se retrouvera à travailler avec nombreuses équipes différentes dans de nombreux contextes différents et avec de nombreux objectifs différents. J'ai donc inclus des documents pertinents pour travailler avec de nouvelles équipes. Il existe des sections de cette classe dédiées aux modèles de team building ou à ce que vous pouvez faire pour aider vos équipes à mieux performer. Devenir entraîneur agile est un voyage sans fin. 3. Pourquoi nous avons besoin de coaches ?: Avant de discuter du quoi, comprenons pourquoi. Pourquoi avons-nous besoin de coachs Agile ? Pourquoi les entreprises engagent-elles des entraîneurs Agile ? Ce rôle est-il vraiment nécessaire ? Ce sont peut-être les questions les plus intrigantes de toute la communauté Agile. Répondre à ces questions est un exercice essentiel pour comprendre le véritable problème que nous essayons de résoudre avec ce rôle. coaching Agile est une question de changement, de point. Il s'agit de savoir comment améliorer les comportements organisationnels à différents niveaux et produire de meilleurs résultats. coaching Agile est une approche visant à favoriser l'amélioration organisationnelle. Cela signifie que les entreprises sont prêtes à atteindre un état différent en ce qui concerne de meilleures méthodes de travail, meilleurs résultats commerciaux ou simplement pour résoudre un problème organisationnel. Il est possible de regrouper les défis typiques lors d'un changement en cinq catégories comme suit. Problèmes primaires, toute situation élémentaire à résoudre. Par exemple, peut-être que l'organisation souhaite accroître la satisfaction des clients, ou peut-être qu'elle doit réduire le délai marché ou maintenir sa compétitivité sur un marché dynamique. Sur la sensibilisation et l'attention. Très fréquent. Les gens ne savent pas ce qu'ils ne savent pas. Et pour cette raison, nous avons besoin d'aide pour avoir une compréhension claire des problèmes, lacunes et des possibilités d'amélioration. Dans Agile, la prise de conscience est une condition indispensable à la promotion d' une amélioration continue. faible sens de l'appropriation, manque d'engagement et de participation sont l'un des défis les plus typiques de nombreuses entreprises. Pour cette raison, de nombreuses organisations ont besoin d' aide pour créer des éléments qui favorisent la collaboration et stimulent le sentiment d' appropriation de leurs employés. C'est la raison pour laquelle l'auto-organisation et la prise de décision collaborative sont des sujets fréquents et la plupart des lacunes des compétences des pratiques Agile. Peut-être que les gens auront besoin d'un ensemble différent de compétences pour atteindre l'état souhaité. La plupart du temps, le changement implique l'adoption de comportements différents et de nouvelles façons de travailler. Les gens doivent apprendre différentes responsabilités et activités au cours d'une transformation Agile. Pour cette raison, ils auront besoin d' aide et de soutien pour développer de nouvelles compétences. obstacles organisationnels. L'agilité commerciale est un grand désir pour la plupart des entreprises. Par conséquent, les entreprises doivent optimiser leurs processus et conceptions organisationnelles afin favoriser plus de flexibilité, d'adaptabilité et de réactivité face à changements imprévisibles est la raison pour laquelle les entreprises ont besoin d'aide pour identifier et surmonter les obstacles au cours de leur cheminement d'amélioration. Comme vous pouvez le constater, il existe différents types de problèmes lors d'une initiative de transformation Agile. Il ne s'agit pas du framework US X ou Y. Scrum Kanban XP, sûr et moins, sont qu'un ensemble d'options interconnectées pour aider les gens à améliorer leurs capacités organisationnelles, résoudre des problèmes et à générer de la valeur. En tant que coachs Agile, nous devrions maîtriser la façon combiner ces options pour aider les organisations. 4. PARTIE 1 : qu'est-ce que l'encadrement agile: coaching Agile est l'art d' aider les gens à voir la réalité en utilisant une perspective Agile et Lean et à modifier leurs paradigmes, habitudes et leurs rôles en conséquence. coaching Agile a deux aspects très différents agilité et le coaching. Et vous aurez besoin de connaître un peu les deux. Être bon ou qualifié dans un seul de ces deux domaines ne suffit pas. Agile est un terme générique qui désigne toutes sortes de méthodes et de pratiques basées sur les valeurs et les principes définis dans le Manifeste Agile. Il est écrit que nous découvrons de meilleures façons de développer des logiciels en le faisant et en aidant d'autres personnes à le faire. Ce travail nous a permis de valoriser les individus et les interactions par rapport aux processus et aux outils, à travailler sur des logiciels sur une documentation complète, collaboration client, à la négociation de contrats, à répondre aux changements. au sujet de suivre un plan. d'autres termes, bien qu'il y ait de la valeur dans les éléments de droite, nous valorisons davantage les éléments de gauche. Actuellement, les méthodes agiles les plus utilisées sont Scrum, Kanban et XP. Quand je parle d'agile et veux généralement dire toutes les méthodes Agile. Mais je vais parfois aborder spécifiquement l'une des méthodes Agile. D'après mon expérience, la plupart des entraîneurs Agile ont généralement une formation en tant que maîtres Scrum , chefs de projet, directeurs généraux , spécialistes des processus ou responsables qualité. Travailler avec différentes équipes. Ils ont remarqué qu'ils peuvent aider les équipes à mieux travailler en introduisant ou en renforçant la pensée agile de l'équipe. À un moment donné, il peut commencer se qualifier d'entraîneurs agiles, ou ils gardent leur titre de Scrum Master contre les échecs et les succès. Ils ont peu à peu appris à approcher et à travailler avec différentes équipes. Ils ont débuté en tant que nouveaux entraîneurs Agile possédant des connaissances relativement bonnes en agilité. Mais je ne connais pas assez le coaching. Si vous appartenez à ce groupe. Ce cours est fait pour vous. La pensée agile et les pratiques agiles sont plus faciles à apprendre que les compétences de coaching. Il y a des livres Agile, des formations Scrum, des ateliers , des conférences, des communautés et bien plus encore. Cependant, pour beaucoup de gens, le principal problème est en fait le désapprentissage des anciens schémas de pensée. coaching est également une compétence que vous pouvez acquérir et améliorer, mais peut-être pas aussi facilement que les connaissances agiles. C'est parce que le coaching est une façon d' agir presque une habitude personnelle. Et les habitudes sont notoirement difficiles à changer. Pour devenir un bon entraîneur, vous devez apprendre à observer et à écouter pour garder vos propres biais et contrôler pour ne pas sauter à conclusions prématurées et à bien communiquer. Cela affecte naturellement la façon dont vous êtes conscient de vous-même, comment vous réagissez aux autres et comment les autres vous perçoivent. Beaucoup de gens ne sont même pas disposés à commencer ce voyage. Par exemple, les personnes qui apprécient le sentiment de pouvoir qui découle de la direction des gens ne veulent pas nécessairement y renoncer. coaching Agile n'est pas une agitation magique. Il s'agit d'une compétence douce mais très structurée. Je ne veux pas encourager la perception qu' un entraîneur Agile peut simplement entrer dans une organisation, parler à des gens, organiser des ateliers, claquer des bâtons sur des tableaux à feuilles mobiles et transformer tout le monde super agile. À la place. Je vois que le coaching Agile est structuré et à long terme qui s'étend sur des mois, parfois des années. La différence entre un entraîneur agile nouvellement lancé et un entraîneur expert est simplement que l'experte connaît plus de structures par cœur et se souvient plus d'outils et a plus d'expérience pour l'aider à choisir. l'outil ou la structure adaptée au travail où un entraîneur expérimenté peut choisir parmi la mémoire. nouveaux entraîneurs peuvent avoir besoin de consulter des listes, des livres ou des mentors et sont peut-être plus susceptibles de choisir occasionnellement le mauvais outil pour le travail. Je vous encourage à considérer le coaching comme un ensemble d'outils supplémentaires dans votre boîte à outils de leadership. coaching est quelque chose que vous pouvez essayer et adopter progressivement. Outil par outil et technique par technique. Et il est très probable que vous trouverez les compétences et outils de ce cours utiles dans de nombreuses situations différentes. Par exemple, la compétence de l'écoute sera très pratique lorsque vous interagissez avec clients et des collègues, ainsi qu'avec votre belle-mère. 5. Que fait un Coach agile ?: Il est beaucoup plus possible de comprendre la fonction d'un coach Agile une fois que nous avons reconnu l'ensemble des y décrits précédemment. Nous pouvons résumer l'essence du travail d' un coach Agile à l'aide d'un modèle appelé ADN de coaching Agile. Cet ADN sert de boussole pour guider les décisions concernant les pratiques et les approches que nous pouvons utiliser pour aider les clients à obtenir de meilleurs résultats. Sur la base de cet ADN, il est possible de voir entraîneurs Agile travailler sur cinq éléments. Catalysez l'amélioration, favorisez la sensibilisation, renforcez l'appropriation, développez les compétences et facilitez l'élimination des obstacles. Ces éléments fonctionnent comme objectifs de haut niveau pour les entraîneurs Agile. Parlons un peu de ces éléments. Catalysez les améliorations. Les entraîneurs Agile doivent agir comme catalyseurs pour la culture d'amélioration continue. soutien et la facilitation du processus de changement constituent l'élément principal du processus de coaching Agile. En tant qu'entraîneurs agiles, nous devons continuellement aider les organisations, les équipes et les individus dans le cheminement de l'état actuel à l'état futur. À l'essentiel du coaching. Promouvoir la sensibilisation. Afin de catalyser les améliorations, il est nécessaire d'aider les gens à prendre conscience des problèmes, lacunes, des besoins, des options de solutions, etc. La plupart du temps, les entraîneurs Agile aident les gens à explorer leurs mentalités, comportements et leurs conséquences afin promouvoir les changements et les améliorations. Nous pouvons utiliser différentes façons de promouvoir ce type de prise de conscience. Par exemple, nous pouvons utiliser des questions ouvertes pour aider les gens à visualiser et à comprendre une pensée ou un comportement particulier. Un autre bon exemple est celui d'Agile lui-même. Nous pouvons utiliser une culture axée sur les données et toutes sortes de mesures. flux, le délai, le cycle, le temps, le débit, la vitesse, le coût du retard, la valeur commerciale, etc., comme facilitateurs de sensibilisation dans les organisations. Sur la base de cette prise de conscience partagée, nous pouvons aider les gens à identifier les possibilités d'amélioration. Boostez la propriété. La sensibilisation peut guider les gens vers l'engagement. Si nous sommes conscients de nos problèmes et de leurs implications, nous sommes plus susceptibles de nous sentir responsables de la solution. propriété signifie que la personne a un engagement suffisant sur la voie d'un but et d'autres mots, la personne s'est engagée à savoir pourquoi et comment construire la voie pour atteindre son but. Cette situation renforce l'estime de soi et la motivation personnelle. La propriété implique une plus grande autonomie ou un faible niveau de dépendance pour créer et maintenir des solutions. Pour cette raison, lorsqu'un coach Agile fournit des réponses ou dicte exactement comment résoudre un problème. Il compromet la capacité de l'entraîneur et l'apprentissage de l'apprentissage. Donnez également des réponses. Nous allons peut-être créer une dépendance dangereuse l'égard du coach Agile. Dans ce cas, l'entraîneur aura toujours besoin de l'aide de l'entraîneur Agile pour créer et maintenir les améliorations. renforcement de la propriété est la raison pour laquelle la plupart des entraîneurs Agile devraient être agents temporaires dans les organisations. Pour renforcer l'appropriation, entraîneurs Agile devraient éviter dicter les solutions et doivent pratiquer une approche sans jugement pour aider les gens à construire leur chemin vers un objectif quelconque. Développer les compétences. Comme vous l'avez vu dans les éléments précédents, aider les gens à acquérir de nouvelles compétences, compétences difficiles et douces est l'un des ingrédients clés du coaching Agile. Pour développer les compétences humaines, nous pouvons créer une combinaison de deux approches : le coaching et le mentorat. Cependant, il y a une énorme différence entre les deux. Lorsque nous agissons en tant que mentor, nous fournirons les bonnes réponses pour résoudre un problème. Lorsque nous travaillons en tant que coach, nous essayons toujours de promouvoir la sensibilisation et l' appropriation des gens afin qu' ils puissent construire leur solution. Il est important de faire en sorte que cette différence soit assez claire pour le public. Il est également essentiel que le coach Agile reconnaisse à quel type de situation le coaching et le mentorat doivent être appliqués. En tant qu'entraîneurs agiles. Nous devons également aider l'organisation et créer des stratégies pour promouvoir une culture d'apprentissage. Nous pouvons utiliser différentes pratiques pour atteindre cet objectif. Il s'agit de la façon dont nous pouvons créer un environnement organisationnel pour favoriser l'apprentissage collaboratif et émergent au sein des équipes. Facilite l'élimination de la barrière Lors d'une initiative Agile Transformation Slash Change, il existe de nombreux obstacles à adoption de nouveaux comportements et de nouvelles pratiques. La plupart du temps, les entraîneurs agiles doivent agir en tant que facilitateurs de changement. Un facilitateur de changement est quelqu'un qui aide l'organisation à identifier les possibilités d'améliorer et de promouvoir des stratégies collaboratives afin de maximiser le succès des efforts de changement. Nous avons toujours des forces motrices, des forces positives et des forces de retenue, une résistance pour atteindre n'importe quel objectif lors d'une initiative de changement. Pour cette raison, nous devons réduire la résistance et profiter des forces positives. Ces éléments représentent les objectifs de haut niveau les plus courants pour les entraîneurs Agile. Nous pouvons atteindre ces intentions en utilisant différentes techniques et approches. Permettez-moi de vous donner quelques exemples d'activités de coaching Agile. Il est important de noter la relation entre chaque activité les objectifs communs décrits dans l'ADN du coaching Agile. Voici quelques activités et objectifs. Facilitez les sessions pour envisager les changements impliquant des personnes de différents niveaux de l'organisation. Les objectifs de l'ADN de coaching agile, catalysent les améliorations, favorisent la prise de conscience et stimulent l'appropriation. Effectuez des évaluations pour identifier les changements que les améliorations des barres obliques sont nécessaires. Les objectifs de l'ADN de coaching agile, favorisent la sensibilisation et catalysent les améliorations. Facilitez les sessions pour cartographier le flux de valeur actuel de l'entreprise et identifier les problèmes et les goulets d'étranglement. Les objectifs de l'ADN de coaching agile, favorisent la sensibilisation et catalysent les améliorations. Aider l'organisation à créer des stratégies pour l'accessibilité des barres obliques de visualisation des données. Coaching Agile, objectif ADN, promotion de la sensibilisation. Sessions individuelles avec des membres de l'équipe de maîtres et de propriétaires de produits. Les objectifs de l'ADN de coaching agile, catalysent les améliorations, favorisent la sensibilisation, renforcent l'appropriation, développent des compétences et facilitent l'élimination des obstacles. Fournir une formation sur les pratiques Agile. Objectif ADN de coaching agile. Développer les compétences. Faciliter les rétrospectives critiques pour identifier les améliorations organisationnelles. Les objectifs de l'ADN de coaching agile, favorisent la sensibilisation et catalysent les améliorations. Aidez les équipes à créer des radiateurs d'information efficaces. Les objectifs de l'ADN de coaching agile, favorisent la sensibilisation, augmentent la propriété et facilitent l'élimination des obstacles. Aidez les responsables et les dirigeants à intégrer les pratiques de gestion agile dans leurs routines. Les objectifs de l'ADN de coaching agile, développent les compétences et facilitent l'élimination des barrières. Aidez l'équipe à mettre en œuvre de bonnes pratiques qui améliorent la qualité et augmentent la productivité. Les objectifs de l'ADN de coaching agile, développent les compétences et facilitent l'élimination des barrières. Aidez l'organisation à établir des pratiques Agile pour une gestion efficace du portefeuille. Gouvernance. Les objectifs de l'ADN de coaching agile, favorisent la sensibilisation et facilitent l'élimination des barrières. Créez une stratégie d'aide pour accroître la collaboration multi-acteurs, réduire les risques et améliorer les performances organisationnelles. Les objectifs de l'ADN de coaching agile, favorisent la sensibilisation, augmentent la propriété et facilitent l'élimination des obstacles. coaching Agile est une activité étendue visant à favoriser les améliorations dans organisations et à aider les gens à faire évoluer les mentalités et les comportements. Il ne s'agit pas d'une tâche simple, et elle peut varier en fonction du contexte. Par conséquent, il existe plusieurs formes et techniques pour le faire. L'idée la plus critique ici est que le coaching Agile soit une activité visant à catalyser des améliorations concrètes et pertinentes dans organisations en favorisant la sensibilisation, en renforçant l'appropriation, en développant les compétences, et facilitant l'élimination des barrières. C'est ce que fait réellement un coach Agile. 6. Autres domaines de coaching: Dans cette section, j'aimerais positionner le coaching agile en le comparant à deux autres domaines de coaching bien connus, coaching systémique et le coaching sportif. Si vous n'avez jamais entendu parler de coaching systémique auparavant, vous pouvez le considérer comme une approche classique de thérapie ou de conseil. Imaginez une patiente assise dans un salon confortable et une conseillère calme et neutre et une chaise à dossier dur avec un bloc-notes à la main demandant, et comment puis-je vous aider aujourd'hui ? Un coach systémique travaille avec le système. L'information, les interprétations, objectifs et les actions proviennent tous cocci et le coach systémique facilite simplement la découverte par la discussion. Elle a posé des questions neutres et ouvertes liées aux mots clés qui surgissent dans la discussion. Par exemple, parlez-moi plus de votre séjour là-bas ou comment les autres ont-ils réagi à cette nouvelle ? Nous avons maintenant clarifié ce qu'est l'entraîneur systémique. Comparons les trois types de coaching. Le coaching agile emprunte beaucoup au coaching systémique. Cependant, lorsque les entraîneurs systémiques n'ont pas de directive, l'entraîneur Agile a généralement pour objectif de rendre l'équipe plus agile. Alors qu'un coach Agile soutient l'équipe et fournit des repères, une approche systémique accepte tous les résultats. Un coach Agile peut discuter des rôles avec le manager. Un entraîneur systémique accepte l'équipe telle qu'elle est. Ils aident tous deux les membres de l'équipe à trouver des moyens de s'améliorer. Bien qu'un entraîneur Agile aide l'équipe à comprendre l'approche dans une situation donnée dehors de la méthode choisie, un entraîneur systémique aide l'équipe à explorer scénarios et à choisir celui à poursuivre. Un coach Agile utilise la pensée Lean et Agile pour comprendre la cause et l'effet. Un coach systémique a une compréhension circulaire de la cause à effet. Un coach Agile exprime modérément ses émotions. Un coach systémique aspire à être neutre. Les entraîneurs systémiques et les entraîneurs agiles ont généralement un sponsor et ont été embauchés pour atteindre un objectif. La différence est que les entraîneurs systémiques essaient de ne pas imposer leurs propres pensées et idées dans les discussions. Pour un coach Agile, l'objectif est en partie d'agir comme un modèle de rôle insufflant à l' organisation une réflexion et des pratiques Agile. Et l'entraîneur agile fonctionne également de manière assez similaire à celle d'un entraîneur sportif. Alors que les athlètes professionnels connaissent beaucoup de choses sur leurs sports et leur principal outil, le corps humain. De nombreux développeurs professionnels de logiciels manquent de connaissances théoriques et d'expérience pratique. Alors qu'un entraîneur Agile soutient l'équipe et qu'il fournit des repères, un entraîneur sportif fixe des objectifs et des cibles pour l'équipe. Un entraîneur Agile peut discuter des rôles avec le manager, un entraîneur sportif pour trouver l'équipe. Et le coach Agile aide les membres de l'équipe à trouver des moyens de s'améliorer. Un entraîneur sportif détache les membres de l'équipe formant des numéros. Alors qu'un entraîneur Agile aide l'équipe à comprendre l'approche dans une situation donnée dehors de la méthode choisie, un entraîneur sportif indique à l'équipe ce qu' il faut faire dans une situation donnée. Un coach Agile utilise la pensée Lean et Agile pour comprendre les causes et les effets. Un entraîneur sportif a une compréhension quelque peu linéaire de la cause à effet. Alors qu'un entraîneur Agile exprime modérément des émotions, un entraîneur sportif a des émotions très transparentes. Les obstacles à l'entrée dans le développement logiciel d' un très faible niveau et de nombreux développeurs de logiciels ne reçoivent jamais une formation formelle suffisante dans leur métier. Dans le même temps, la pression exercée pour publier de nouvelles fonctionnalités signifie que meilleures pratiques sont oubliées et les gens collectent des expériences erronées. Exacerbe le problème. Tout le monde veut se présenter comme des experts afin de conserver son emploi. Les développeurs les plus expérimentés qui pourraient peut-être agir en tant que mentors et modèles sont tous surmenés, participant simultanément à des dizaines de projets critiques et de groupes de travail. Cela signifie que les entraîneurs Agile doivent faire preuve de prudence lorsqu'ils développent à la fois les pratiques logicielles de base et les projets agiles réduisent la gestion des produits et les pratiques de team building. Chaque entraîneur doit toujours avoir un objectif clair. Malheureusement, les entraîneurs Agile sont souvent appelés à faire quelque chose de vague ou d'implicite. Comme on nous a dit de déployer Scrum ou mon équipe n'atteint pas ses objectifs de sprint ? Ou pourriez-vous simplement regarder cette équipe et dire Qu'est-ce qui ne va pas ? Une partie de votre travail consiste donc à observer ou à évaluer rapidement l'organisation, poser un diagnostic ou à établir quelques hypothèses et à convenir de l'objectif avec votre sponsor. d'obtenir des résultats sans comprendre ce que l'organisation est difficile d'obtenir des résultats sans comprendre ce que l'organisation veut et ce dont elle a besoin. Pour ce faire, vous devez allouer du temps d'accès à l'organisation. Dans certains cas, cela peut signifier une évaluation concertée et structurée effectuée en très peu de temps. D'autres fois, il peut être plus informel et non structuré pour le point extrême de traîner dans la salle de café en essayant de rencontrer et d'interviewer autant de personnes que possible. 7. Les positions de coaching agiles: Fait intéressant, et le coach agile doit être capable de faire beaucoup de choses différentes qui ne sont pas du coaching. L'une des compétences de base du coaching Agile est de comprendre quand entraîner et quand ne pas entraîner, et de savoir ce que vous pourriez faire d'autre à la place. Par exemple, vous remarquerez peut-être qu'une équipe ne comprend pas pourquoi elle doit diviser travail en petites tâches indépendantes. Si vous étiez seulement autorisé à coacher, vous devrez poser les bonnes questions et séquencer patiemment les guidant vers l'avant étape par étape jusqu'à ce qu'ils relient les points et comprennent les implications et trouver les bonnes méthodes. Cela nécessiterait des sauts de logique et une induction presque inhumains de la part de l'équipe, ainsi que des compétences de coaching presque inhumaines de votre part. Il serait plus efficace de simplement quitter le poste de coaching et de passer un petit moment en tant qu'enseignant. Le coaching et l'enseignement sont deux modes de fonctionnement différents que j'appelle des positions de coaching. Il y a cinq strophes au total, et je vais les explorer dans les sections suivantes. Vous devez toujours savoir quelle position de coaching vous prenez à un moment donné. Vous changerez régulièrement les strophes selon la situation et vous devrez adopter une approche différente dans chaque statistique. 8. Coaching: Pour la plupart, vous devez opérer comme entraîneur et rester dans la danse basse du coaching. Comme l'a dit Steve Jobs, si vous définissez correctement le problème, vous avez presque la solution. entraîneurs opèrent sous l'hypothèse que la personne qu'ils aident possède les connaissances et la capacité de résoudre ses propres problèmes et se concentre sur la clarification du problème, de ces connaissances, la promotion auto-organisation et croissance. Un coach Agile tire souvent parti de l'expérience et des connaissances, non seulement d'un contexte Agile, mais aussi de rôles antérieurs et d'apprentissage personnel pour valider ou remettre en question le récit de ses entraîneurs. L'objectif est de favoriser un nouveau récit plus compatible avec le cadre de barre oblique de mentalité qu'ils essaient d'accomplir et qui plus compatible avec le cadre de barre oblique de mentalité fournit le soutien et les conseils nécessaires pour incarner pleinement ce nouveau récit. Cette position est généralement démontrée lors de séances individuelles, réunions d' équipe ou de moments d'interaction avec des individus. C'est ici que vous écoutez et observez le fonctionnement de l'équipe, contestez et remettez en question ses hypothèses et son statu quo, et que vous facilitez et dirigez les activités. La position du coaching est très proche du coaching systémique, comme nous l'avons décrit précédemment. C'est le plus neutre dans la mesure où l'entraîneur tente d'être impartiale et de ne pas pousser ses propres idées sur l'équipe. Afin d'éviter de biaiser l'équipe que vous entraînez, vous devriez essayer de reprendre la position d'entraîneur dès que la situation le permet. 9. Enseignement: La position pédagogique que nous avons mentionnée au début de cette section est celle que vous utiliserez beaucoup. Contrairement aux entraîneurs systémiques et, dans une certaine mesure, aux entraîneurs sportifs. entraîneurs Agile doivent être capables d'éduquer et d'enseigner aux gens. Parfois, le coach Agile constate une lacune dans les connaissances ou établit qu'il renforce les principes et pratiques connus au besoin. Dans ces scénarios, le coach Agile assume cette position d'enseignant. Dans ce contexte, le changement signifie la capacité de détecter quand un groupe que vous coachez manque de connaissances sur certains sujets. Expliquez clairement les concepts, répondez aux questions liées à ces concepts et vérifiez que le groupe a effectivement acquis les nouvelles connaissances. Et un formateur efficace maîtrise plusieurs techniques différentes pour présenter et renforcer les connaissances, fois dans une salle de classe formelle comme décor ou les événements improvisés. Cela ne signifie pas nécessairement la planification et la réalisation cours de plusieurs jours attrayants et informatifs. Bien que de nombreux entraîneurs Agile travaillent également comme formateurs agiles et vice versa, les compétences requises pour donner des cours de plusieurs jours sont très différents. Comme mentionné précédemment, vous devriez retrouver votre chemin de la position d'enseignement à la position de coaching dès que possible. Poser des questions telles que : comment pensez-vous que ces nouvelles connaissances affecteront vos actions futures ? Plus avec les connaissances que je viens de vous fournir, ce qui sera, selon votre point de vue, la meilleure chose à faire maintenant peut vous aider à revenir au coaching. Cela signale également à l'entraîneur que vous lui redonnez la responsabilité. Et elle doit prendre des décisions judicieuses en gardant à l'esprit les nouvelles connaissances. 10. Mentoring: le cadre du processus de mentorat, information est transférée entre deux personnes, où l'une assume le rôle de mentor, la personne qui transmet les connaissances et l'autre du mentoré, la personne recevant ça. La position de mentorat est généralement appliquée par le coach Agile lorsque compréhension approfondie d'un sujet commun est nécessaire ou que les principes sous-jacents doivent être clarifiés. La position de mentorat est utile lorsque le mentoré possède des connaissances dans une certaine mesure, mais manque d'expérience et de sujet, le transfert d'expérience se fait souvent par des discussions, des histoires, des anecdotes et conseils. Cela peut également se produire par des démonstrations pratiques ou par collaboration et le travail de paire. Dans ce cas, on pourrait parler d'apprentissage. mentorat est souvent confondu avec le coaching, peut-être parce qu'un bon mentor doit également être un bon auditeur et un bon entraîneur. La position de mentorat nécessite l'application d'un coaching de carrière ou de vie dans le cadre du processus. Cependant, le contexte tourne autour esprit et des principes Agile. De même, les entraîneurs doivent parfois agir en tant que mentors. Et le coach Agile mentorait le plus souvent un entraîneur Agile junior ou un maître de mêlée. Votre mentoré trouvera probablement commode d'avoir un mentor et elle vous encouragera à rester dans cette position. Encore une fois, n'oubliez pas de revenir au poste de coaching dès que possible. Pour cela, vous pouvez dire que quelque chose comme ça était l'histoire que je voulais vous raconter. Quel genre de pensées vous a-t-il donné le plus ? Maintenant que nous l'avons fait ensemble ? Laissez-moi vous voir le faire vous-même. 11. Conseils: Être un coach agile implique également la capacité de donner des conseils à un client lorsque cela est nécessaire. Cela inclut l'offre d'options, création d'informations et l'évaluation de leurs expériences. Si vous avez des opinions sur un sujet, nous devrons également justifier et motiver. Vous devez être très prudent lorsque vous donnez des conseils. Comme le coaching et le conseil sont des activités contradictoires. En tant qu'entraîneur, vous êtes censé être neutre et impartial. Mais en tant que conseiller, vous devez fournir des avis et des suggestions. Vous ne pouvez pas faire les deux en même temps. C'est l'une des raisons pour lesquelles vous êtes probablement mieux adopter l'une des autres strophes plutôt que de conseiller. Une autre raison est que les personnes qui ont demandé des conseils ou qui ne cherchent pas toujours une réponse honnête. Il arrive que les gens veulent simplement dissiper leur frustration ou s'ils veulent savoir s'ils peuvent vous aider lorsqu'ils élaborent leur propre agenda. La troisième raison est que lorsque vous donnez des conseils ou des recommandations, vous devez également assumer la responsabilité de ces conseils. Parfois, vous ne devriez pas avoir votre mot à dire en la matière, ou vous pourriez avoir des intérêts contradictoires. Parfois, une simple question nécessite une réponse complexe, plusieurs réponses complexes, et parfois le client prend votre réponse et met en œuvre sans en comprendre les implications. Nous nous trouvons généralement à répondre, cela dépend. Et ensuite peut-être expliquer la formation théorique pertinente, les aider à trouver leur propre réponse, coaching ou fournir des exemples qui, espérons-le, éclairent le mentorat. Ce n'est qu'occasionnellement que nous obtenons des réponses directes. Et il n'arrive presque jamais que nous fassions le travail pour eux. Conseil. Même lorsque vous donnez des conseils, vous devez toujours laisser la responsabilité à l'entraîneur. Une astuce pour y arriver est de formuler vos suggestions sous forme d'hypothèses. Pourrait-il être une possibilité pour vous de proposer plus de plusieurs options. Une autre approche qui pourrait valoir la peine d'être explorée est que cela envoie un signal au GOCE que c'est son appel à trouver une solution puisque c'est elle qui connaît le mieux le contexte. Cela indique également que vous revenez maintenant à la position d'entraîneur. Lorsque vous poussez votre solution à quelqu'un d'autre, il y a un risque que l'autre personne ne soit pas pleinement engagée à atteindre le résultat errant. 12. Modélisation de rôle: En tant qu'entraîneurs agiles, nous devons constamment faire preuve d'intégrité. Certains des piliers clés de votre carrière en tant que coach Agile, notre transparence, notre honnêteté et notre engagement à aider les gens à grandir et à maximiser les avantages pour ceux de vos clients. modélisation des rôles consiste principalement à vivre les valeurs Agile et Lean. Un coach Agile ne peut pas simplement dire une chose, puis faire autre chose. Par exemple, affirmer que les réunions commencent toujours à l' heure, puis arrivent en retard vous-même, ou demandez au maître de mêlée d'être préparé, mais ne se montre pas préparé pour vos propres engagements. modélisation des rôles est différente de la sous-traitance ou du conseil. Un entrepreneur ou un consultant est engagé pour faire un travail au nom du client. La différence est que la modélisation des rôles est une forme de formation en cours d'emploi pour les propres Scrum masters de l'organisation. Le modèle de rôle n'assume également la responsabilité qu'à un niveau limité et pendant une durée limitée. Par exemple, veiller à ce qu'une rétrospective soit bien facilitée ou que l'équipe prête attention aux actions qui en résultent. En tant que modèle, vous pouvez, par exemple, faciliter quelques sprints, remettant progressivement la main aux Scrum Masters de l'organisation, ce qui s'inscrit dans le cadre de presque un coaching. engagement. Cela contraste nettement avec les entraîneurs sportifs qui ne sortent généralement pas sur le terrain pour marquer des buts pendant un match et avec les entraîneurs systémiques qui ne peuvent pas se changer eux-mêmes au nom de leurs clients. Si vous coaching, l'engagement inclut explicitement des contrats ou des conseils. Je parlerais de coaching intégré. Un coach Agile intégré doit travailler à temps plein en tant que membre de l'équipe ou maître de scrum pendant des mois ou des années. Et déployez simultanément des pratiques Agile ou encouragez la pensée Agile au l'équipe et de l'organisation environnante. Bien que cela puisse sembler une bonne idée pour le prix d'une, pour ainsi dire. J'ai essayé d'éviter ce mode d'engagement car il présente plusieurs pièges à la fois pour l'entraîneur et l'organisation cliente. En tant qu'entraîneurs maintenant au sein de l'organisation, une partie de sa crédibilité et levier seront perdus d'ici quelques mois, son levier seront perdus d'ici quelques mois, et les gestionnaires commenceront à la guider. Une grande partie de l'effort de coaching est consacrée à l'exécution de la mécanique de la méthode Agile choisie. Et la progression du coaching est plus lente qu'elle ne pourrait l'être. L'organisation devient également facilement dépendante de l'entraîneur, sorte que les progrès stagnent après l'entraîneur ait fini par quitter le bâtiment. coaching intégré est également problématique pour l'entraîneur elle-même. Travailler avec deux objectifs différents mène rarement à des résultats satisfaisants, surtout si les objectifs sont contradictoires. n'y a que tellement de temps. Dois-je lancer une rétrospective ou écrire d'autres logiciels ? En outre, le développement professionnel personnel peut s' arrêter par rapport à un coach Agile dévoué. Un coach embarqué a deux fois plus de professions à connaître, mais encore moins de temps. L'expérience qu'elle recueille sera limitée à ce client particulier. Et elle perdra sur les connaissances généralisées qui découlent les connaissances généralisées du travail avec de nombreux clients diversifiés. En tant que coach intégré, il est important de le rendre explicite lorsque vous passez d'un rôle à un autre. Ne bougez pas constamment d'avant en arrière ou ne vous attardez entre les deux, car cela ne fera que confondre les gens autour de vous. Vous devrez également trouver quelqu'un pour vous entraîner en tant que remplaçant. 13. Conseils supplémentaires: En tant que coach Agile, vous devez toujours faire attention à ne pas vous impliquer dans contenu et les décisions productives lors du conseil et de la modélisation des rôles. Il peut être tentant de proposer nouvelles fonctionnalités astucieuses ou d'orienter l'interface utilisateur vers. N'oubliez pas que vous avez été engagé pour améliorer l'organisation et non le produit. Lorsque vous vous positionnez à l'intérieur du système, il est difficile rester objectif et impartial. Et à moins d'être un expert reconnu dans le domaine, il est fort probable que l'organisation que vous coachez comprenne mieux ses clients que vous. 14. Lorsque le coaching est une mauvaise idée: Le coaching nécessite une certaine objectivité et il est difficile d'encadrer les personnes dont vous vous souciez profondément. Évitez de coacher votre famille, vos amis ou vos proches partenaires commerciaux à moins qu'ils ne le demandent vraiment. Même dans ce cas, vous voudrez peut-être préciser que c'est une chose unique. Sortez de chez vous ou de votre bureau, allez dans un café ou promenez-vous pendant que vous discutez. Et lorsque la séance de coaching se termine, n'oubliez pas de sortir du mode de coaching et d'être vous-même. Parfois, vous rencontrerez des personnes qui confondent le coaching pour thérapie ou qui sont foirées au-delà de l'aide d'un entraîneur. Le coaching n'est pas une thérapie. Dans ces cas, je vous recommande de reculer doucement et de rester en territoire de coaching. Cela est principalement dû les thérapeutes amateurs peuvent causer de graves dommages, mais la thérapie n'est probablement pas la raison pour laquelle vous étiez engagé. Bien sûr, il existe maintenant des entraîneurs agiles qui sont également des thérapeutes formés et agréés. Il peut y avoir des situations où quelqu'un fait appel un thérapeute aussi formé et agréé afin de donner une thérapie à des individus ou des équipes. Si c'est la situation, je suis sûr que vous le savez et que vous pouvez la gérer. Dans tous les autres cas. Je vous recommande de prendre du recul et de laisser les professionnels possédant les bonnes compétences gérer le problème. 15. PARTIE 2 : comment coacher des individus: Comme l'a dit Ronald Heifetz, l'attention est la monnaie du leadership. Le leadership pourrait être défini comme amener les gens à prêter attention aux problèmes difficiles auxquels ils préféreraient souvent éviter de faire face. Lorsque vous essayez de diriger sans autorité. Vous n'avez pas le contrôle sur l'environnement de détention. Vous pouvez contrôler votre provocation. quel point vous incitez les gens à changer ou à faire face à des questions difficiles. Parce que vous ne pouvez pas moduler la réponse. Vous ne pouvez pas contrôler comment le système organisationnel réagit la même manière que vous avez exploité lorsque vous êtes en position d'autorité. Dans sa précédente partie de ce cours, nous avons discuté de la façon dont le coaching Agile compare deux au coaching systémique. Dans les prochaines sections, nous examinerons plus en détail les principes fondamentaux de l'utilisation d' approches systémiques de coaching dans votre travail de coach Agile Je me concentrerai sur la façon d'entraîner les individus en tant qu'entraîneur systémique. Les équipes d'entraîneurs sont beaucoup plus faciles une fois que vous savez comment entraîner des individus. Vous n'avez pas besoin d'être un entraîneur personnel expert. Même une petite connaissance du coaching personnel peut vous aider en cours de route lorsque vous entraînerez des équipes, je couvrirai les techniques d'écoute et de formulation de questions et je parlerai de la façon de structurer les discussions. 16. Développez une relation de coaching: Dans cette section, nous allons définir le code de conduite d'un coach systémique. Voyons d'abord ce qu' est une relation de coaching. Une relation de coaching est avant tout un environnement impuissant. Cela signifie que les cocci et l'entraîneur doivent être des partenaires égaux dans les conversations. Vous êtes entraîneur ? Je le sais. Je ne suis pas d'en haut et pas d'en bas. L'entraîneur ne devrait pas avoir à se préoccuper des conséquences sur son emploi ou sa carrière. D'après quelles pensées et idées il partage avec un entraîneur. S'il l'a fait, il se retiendra, ce qui diminuera l'effet du coaching. Deuxièmement, la relation de coaching est une pièce confidentielle. L'entraîneur doit se sentir en sécurité à tout moment, pendant et après la conversation. Cela signifie que vous ne partagez pas détails de la conversation avec d'autres personnes, moins pas sans l'autorisation de l'entraîneur. En termes populaires, on pourrait dire que la règle du vague s'applique ici. Ce qui se passe dans la conversation reste dans la conversation. Nous reviendrons sur le sujet de la confidentialité lorsque nous parlerons d'établir une conversation de coaching un peu plus tard. Enfin, il est débordé. C'est fini, ce qui signifie que vous ne redémarrez pas une conversation de coaching une fois que vous l'avez terminée Il y a un moment et un endroit pour la conversation. Dans ce cadre, vous discutez des défis, vous explorez les possibilités. Vous définissez des plans d'action et vous acceptez comment et quand effectuer un suivi. En dehors de la conversation ne se déroule pas. Vous ne faites pas référence à la conversation ou n'y ajoutez pas lorsque vous rencontrez le coaché à la machine à café, à la cantine ou ailleurs. Une relation de coaching ne peut exister que dans ces trois restrictions. Gardez-les toujours à l'esprit et, si nécessaire, rendez-les explicites aux personnes que vous coachez. 17. État d'esprit de coaching systémique: Une conversation de coaching est quelque chose qui a cocréé entre l'entraîneur et l'entraîneur. C'est comme une danse à laquelle les deux parties contribuent. Pour bien fonctionner, vous devez d'abord vous mettre d'accord sur le but, le style, le rythme, etc. Si dans une vraie situation de danse, l'un essaie de faire un bug de gigue tandis que l'autre tente une valse. Cela deviendra évident au cours des premières étapes. Dans une situation de coaching, cependant, malentendus de même ampleur peuvent rester inaperçus pendant longtemps. coaching est une approche qui aide les gens à grandir. Un état d'esprit positif est également nécessaire. Les gens grandissent grâce à leur appréciation en étant reconnus et respectés pour ce qu'ils sont, mais aussi en étant confrontés objectifs nouveaux et plus ambitieux. L'appréciation ne consiste pas éloge des gens pour une raison quelconque, mais à adopter une approche comme une enquête appréciative comme point de départ. L'enquête appréciative est une approche soutenue par la recherche dans laquelle les membres d'une organisation imaginaient et décrivent collectivement un avenir captivant. Parce que cet état futur est souhaitable, les gens n'ont pas besoin d'être forcés ou encouragés à y travailler. Se concentrer sur les problèmes et la façon de les résoudre est porté à long terme et pourrait même aggraver les problèmes. catalyseur pour cela consiste à respecter le principe du tropisme à l'hélium, qui stipule que l'imagination positive conduit à des actions et des résultats positifs. En ayant des idées positives sur l'avenir. Nous sommes déjà en train de jeter les bases de cet avenir positif. pensées positives créent des liens similaires dans notre cerveau comme si nous étions déjà en accord avec ces idées. Cela libère de l'énergie pour voir nouvelles possibilités et réaliser des travaux constructifs pour y parvenir. Comme un tournesol, nous nous orientons vers le Soleil et profitons des possibilités qui nous sont offertes. L'une des utilisations les plus connues du principe du tropisme à l' hélium a été le discours de victoire du président Obama à Chicago Grant Park, le 4 novembre 2008, est principal message où tout est possible. Des changements sont à venir. Et oui, nous le pouvons. Dans cette optique, étudions les outils et les techniques que vous pouvez utiliser pour réussir votre coaching. 18. Curiosité et mots-clés: Au risque de déclarer l'évidence, je voudrais souligner qu'un entraîneur doit être curieux et s'intéresser aux gens. Il s'agit d'un trait auto-sélectionné. Si les gens ne vous intéressent pas, vous trouverez très ennuyeux de travailler en tant que coach Agile. N'ayez donc pas peur de poser des questions. La seule chose pire que d'être désemparée de quelque chose, c'est d'essayer de cacher que vous êtes désemparé. Et franchement, qui est l'expert en la matière ici ? Vous êtes plus le coaché. Cela dit, si vous continuez à poser des questions aléatoires ou à répéter les mêmes questions préparées, cela indique que vous ne prenez pas la conversation au sérieux. Prenez des notes, examinez-les et apprenez. Les gens savent que les noms et acronymes internes sont difficiles à retenir. Ils sont donc plus excusables. Et parfois, de nouveaux outils ou une restructuration organisationnelle peuvent rendre obsolètes ce que vous avez appris. Même ainsi, l'approche professionnelle consiste à se souvenir autant que possible ou au moins à donner l'impression que vous vous souciez. clés sont des mots qui débloquent d'autres idées et concepts. Ils dépendent presque totalement des cocci et la conversation et ne sont pas toujours faciles à identifier. Je vous recommande de garder notes indiquant ce qui pourrait être significatif selon vous si un mot apparaît ou, comme mentionné, à plusieurs reprises, posez des questions à ce sujet ou soulignez les mots afin que vous puissiez y revenir plus tard. Quand la conversation est faible. Revenez en arrière et recherchez sujets intéressants et pertinents sur lesquels revenir. Vous avez parlé de la réunion des palmiers plus tôt. Qu'est-ce que cela signifie ? vous posez des questions sur quelque chose, vous pouvez découvrir plus de mots-clés , les noter et utiliser les nouveaux mots-clés en combinaison avec votre expertise agile pour concevoir d'autres questions. Il existe une technique d'analyse des causes profondes appelée Five Whys, laisse entendre que creuser cinq couches suffit généralement. Parfois, il peut y avoir trois couches et parfois six. Mais en moyenne, la branche causale que vous explorez sera en baisse après cinq fois de questions. Et pourquoi cela se produit-il ? En tant que coach Agile pratiquant, vous tomberez sur des modèles qui se répètent à l'intérieur et entre les entreprises. Ne commettez pas l'erreur de supposer que ces modèles similaires ont des solutions similaires. Les mots clés indiquent le plus souvent des symptômes. Mais le réseau sous-jacent de causes et effets peut être très compliqué. Et toutes les causes ne sont pas nécessairement visibles. Par exemple, de nombreuses nouvelles équipes Scrum et malheureusement nombreuses équipes établies ont du mal à atteindre leurs objectifs de sprint. Il est clair que quelque chose ne fonctionne pas comme il se doit. Mais ce que le propriétaire du produit pousse peut-être. Les gestionnaires ne comprennent peut-être pas la planification des capacités. Ils dépendent peut-être d'une autre équipe qui fournit un composant peu fiable et de qualité médiocre. Peut-être tout ce qui précède ou autre chose. Ne faites pas d'hypothèses. Va voir. N'oubliez pas, soyez curieux et suivez les mots-clés. 19. Écouter et répondre: Nous pensons tous que pendant que nous écoutons, nous étudions la personne avec qui nous sommes en conversation, réfléchissons aux mots, attachons à nos propres expériences, nous trouvons soudainement des idées pour des paraboles et des liens intéressants. Souvent, nos pensées nous emmènent loin dans nos propres sphères d'intérêt. Et quand nous revenons à la réalité, nous avons réalisé que nous avions manqué quelque chose, mais probablement rien d'important, n'est-ce pas ? D'autres fois, nous trouvons quelque chose de vraiment important à dire et à relayer le message, en le repoussant dans nos propres esprits pendant que nous attendons notre tour parle et oublie d'écouter. C'est ainsi que nos cerveaux sont construits et il n'y a rien de mal à cela. En tant qu'entraîneurs, cependant, ces habitudes nous rendent difficile à faire notre travail. Ils retirent le focus des cocci. Et bien que nous ayons parfois de bonnes idées, nous pouvons tout aussi souvent tirer des conclusions prématurées. En tant qu'entraîneurs, nous devons mieux écouter. Dans cette section, je vais aborder quelques modèles de réflexion et des techniques efficaces d'écoute. 20. Réponse Shift v d'appui: Le syndrome d'attente de la parole survient lorsque l'auditrice se concentre pas réellement sur ce que dit l'oratrice, mais attend plutôt une pause dans le flux afin d'insuffler ses propres pensées dans la discussion. Lorsque quelqu'un vous fait cela, on a l'impression que l'autre personne n' écoute pas réellement ce que vous avez dit. En réponse, les gens ont souvent recours à répéter leurs mots d'une voix plus forte, rehacher leurs arguments en mots différents ou à parler au-dessus de l'autre personne. Ce syndrome est appelé réponse par décalage. Lorsque nous réfléchissons davantage à la façon d'orienter le sujet dans ce qui convient à nos objectifs, c'est ce que dit l'autre personne. L'autre réponse de soutien est lorsque nous suivons la discussion afin de maintenir la fluidité. En général, il n'y a rien de mal à l'un ou l'autre des types de réponses et une bonne discussion nécessite une combinaison appropriée des deux. Toutefois, lorsque nous coachons, nous devons faire attention à ne pas animer la discussion. Nous devons savoir quelle réponse nous utilisons. Soutenir les réponses généralement l'option la plus douce et la plus sûre. Nous avons déjà mentionné les mots clés comme un moyen rester concentré et son peu plus loin, je vais discuter d'une méthode efficace pour créer des questions qui font avancer la conversation sans perturber le sujet. 21. Les facilitateurs de communication: Chaque voyageur sérieux a connu des situations dans lesquelles il besoin de communiquer avec quelqu'un, mais ne connaît pas la langue. Cela peut être aussi simple que d'acheter un repas ou de prendre un taxi, ou quelque chose d'aussi complexe que d'essayer expliquer ce que vous faites dans votre vie, probablement une forme de Scrum Mastering, de coaching Agile. Comment avez-vous expliqué l'agilité si vous n'avez que cinq mots en commun ? Que diriez-vous du coaching ? Sans un langage commun, la communication devient lente et sujette aux erreurs et se limite à des choses simples et concrètes. Si vous ne pouvez pas le pointer ou en montrer une photo, il n'existe pas. La maîtrise suffisante d' un langage commun est l'un des principaux moyens de communication. Comme son nom l'indique, les facilitateurs contribuent au flux de communication. S'il vous manque un ou plusieurs activateurs, communiquez. De ce fait, le coaching devient difficile. Si plusieurs ou tous les activateurs sont manquants, la communication devient impossible. Une culture commune est un autre facteur, semblable à une langue commune. Les gens de cultures différentes regardent le monde différemment ce qui peut causer des malentendus au cours des discussions. Les différences culturelles peuvent également causer des préjugés qui ont tendance à empêcher les gens d'entrer dans une conversation avec un esprit ouvert. De même, les biais et les émotions de l'auditeur rendent difficile la communication. En tant que coach Agile, vous rencontrerez souvent des gens qui ne font que mal les choses et qui refusent de le comprendre. En fait, ils peuvent même essayer de vous convaincre que vos propres méthodes ne fonctionneront jamais ici. Il peut être utile de reconnaître que vous êtes tous les deux biaisés à votre manière. De même, si une personne est contrariée ou triste, elle peut avoir du mal à se concentrer sur la discussion. Il peut s'agir d'un corail à la maison, de problèmes personnels, peut-être de mauvaises nouvelles, parfois de trop peu de sommeil ou de maux de tête. Pour que la communication soit efficace. Vous aurez également besoin de suffisamment de temps dans un environnement sans distraction. Par exemple, un de mes amis se fait prendre par des images en mouvement et a du mal à discuter. Si un téléviseur est allumé en arrière-plan, même un radiateur d'information ou une fenêtre de rue peuvent être distrayants. Il résout cela en choisissant des sièges qui font face loin de la télévision ou de la fenêtre. En outre, les canaux de communication doivent être aussi larges que possible. code Morse ou les transmissions radio sont extrêmes. Ces transmissions sont très lentes, unidirectionnelles et nécessitent un encodage et un décodage supplémentaires. Les outils de vidéoconférence se trouvent quelque part au milieu, bien qu'ils se soient beaucoup améliorés au cours de la dernière décennie. discussions en direct en face à face se déroulent à l'autre extrême. Dans une conversation en direct, la communication verbale est renforcée par des postures, des gestes, des expressions faciales et des mouvements corporels. Les informations circulent dans les deux sens entre les participants. 22. Écoute active: En 1964, Virginia Satyre a été la première à reconnaître que l' écoute comporte plusieurs étapes. Elle divise l'accueil en apport, sens, signification et réponse. En tant qu'entraîneurs, nous aimerions utiliser le modèle d'écoute active plus simple mais toujours adéquat, qui contient les trois phases de compréhension, de retenue et de réponse. En écoute active. La première phase est compréhensive. Cela inclut l'écoute et la compréhension des mots, phrases et du contexte. Comme mentionné ci-dessus, la compréhension de la langue et du contexte culturel est très importante et même essentielle à la compréhension. La deuxième phase est en cours de conservation. Le problème ici est que la parole est une communication large bande en temps réel. Les mots vous arrivent rapidement et il n' est pas toujours possible de s'arrêter et considérer une phrase sous différentes perspectives ou même de demander à l'orateur de répéter. Parmi les autres problèmes, mentionnons le fait que la mémoire à court terme est perdue. Les paramètres précédents seront noyés par de nouveaux. De plus, il arrive parfois que vous sous-estimiez la signification de quelque chose. Quand vous l'entendez pour la première fois. tard, vous obtenez plus d'informations et vous vous êtes rendu compte que le conférencier avait déjà fait un point important, mais vous ne vous souvenez plus exactement de quoi il s'agissait. Il est également facile de perdre l'attention, surtout dans les présentations à sens unique ou dans d'autres situations où vous n'êtes pas censé contribuer. La troisième phase consiste à répondre, qui comprend des réponses verbales et non verbales. Le langage corporel a une chose simple comme lever un doigt peut être un moyen puissant de réagir sans réellement briser le flux de l'enceinte. Les réponses verbales se présentent à différents niveaux. Nous pouvons répéter ce que nous venons d'entendre mot par mot. Nous pouvons paraphraser le message où nous pouvons y ajouter nos propres réflexions. Nous pourrions également faire avancer le sujet en répondant et en soutenant ou en contradiction, ou peut-être en décalant le sujet vers autre chose. La bonne nouvelle, c'est que l'écoute et réponse sont une compétence à laquelle vous pouvez devenir meilleur. Concentrez-vous sur un modèle qui peut vous aider à comprendre comment fonctionne l'écoute. 23. Les trois niveaux de l'écoute: Il existe différentes manières d'écouter, dont certaines sont plus adaptées et d'autres moins adaptées au coaching. maison Kimsey et coll. 2011 décrit trois niveaux d'écoute approximativement cartographiés à la première personne, l'écoute interne centrée sur moi. Deuxième personne qui se concentre sur l'écoute, en se concentrant sur vous. Et le point de vue à la troisième personne, l'écoute mondiale qui se concentre sur nous. Décrivons ces niveaux d'écoute et réfléchissons à la façon dont ils peuvent être utiles pour un coach Agile. Niveau 1, écoute interne, subjective et écoute de niveau 1. L'histoire du narrateur se reflète à travers les expériences et les souvenirs de l'auditeur. mots clés vous rappellent Les mots clés vous rappellent des épisodes ou des sujets qui vous intéressent, mais pas nécessairement pour le conférencier. Il peut déclencher une réponse prématurée et réponse inattendue qui réduit le flux et oriente la discussion hors sujet. Par exemple, lorsqu'on entend parler des malheurs de quelqu'un sur le chemin du travail, l'auditrice peut être invitée à parler de son propre trajet. Ou quand on entend quelqu'un se plaindre d'un problème, l'auditeur peut se sentir obligé de le résoudre. Ou lorsque le conférencier mentionne une théorie ou une méthode, l'auditeur peut donner une conférence sur le sujet avec des exemples intéressants. Parfois, les gens ressentent simplement le besoin de s'évanouir et ne veulent pas beaucoup plus que T et sympathie, compassion et soutien. D'autres fois, ils peuvent espérer obtenir des conseils concrets une question quelconque et ne pas être intéressés par des histoires tangentielles. La conférencière est peut-être à mi-chemin d'une histoire quand elle est interrompue et qu'elle n'est pas autorisée à finir. Et dans tous ces cas, la réponse au décalage peut être assez impolie pour l'orateur d'origine. Les gens peuvent avoir l'impression que le répondant est égoïste, essayant de détourner la discussion ou de s'évanouir pour tenter d'impressionner. Bien sûr, l'écoute de niveau 1 peut également injecter informations nouvelles et intéressantes dans une discussion. Lors du mentorat, il peut être utile de partager des expériences personnelles. Un verre et une drôle d'anecdote racontée lors d'une fête peuvent déclencher plus de boissons et même des anecdotes amusantes. Dans les conversations de coaching. Cependant, le premier niveau n'est pas à sa place et doit être utilisé avec précaution. Niveau à focaliser l'écoute passive. Dans l'écoute de niveau 2, l'auditeur se concentre entièrement sur la suce de information et la confie à la mémoire. L'histoire est entendue sans filtre et l'auditeur est presque assis dans le fauteuil du narrateur. Cela peut être un moyen très efficace d'apprendre à connaître l'autre personne. J'utilise le modèle d'ambiance pour me souvenir de ce qu'il faut observer en écoutant. Voix, intonation, niveau d'énergie, taille et grognements. Information, choix verbal des mots, qu'est-ce qui est dit, qu'est-ce qui reste non dit et non verbal ? Haussement des épaules, pointage, langage corporel, gestes de la main, changements de posture, expressions faciales, etc. Les émotions. La personne est-elle heureuse, triste, affligée, calme, énergique, passive, neutre, etc. Le principal inconvénient de l'écoute de niveau 2 est que l' on oublie parfois de participer suffisamment à la discussion. Et cela peut rendre le haut-parleur nerveux ou détruire. Cela est dû au fait que les gens recherchent inconsciemment des commentaires pendant qu'ils parlent. Si la rétroaction est manquante ou contradictoire, l'orateur est confus et ne sait pas comment continuer. La plupart des gens arrêtent de penser que l'auditeur essaie d'être méchant ou sarcastique. En tant que coach, ce n'est pas le message que vous souhaitez envoyer. Écoute mondiale gratuite de niveau. Écouter avec empathie. Tout est inclus dans l'écoute. Le ton de la voix du locuteur, le langage corporel, les changements de niveau d'énergie, etc. L'auditeur écoute non seulement la voix et les mots de l'orateur, mais il suit également activement les indices non verbaux. L'écoute globale exige des patients curiosité et la capacité se mettre à la place de l'orateur. Les humains utilisent le langage corporel et les expressions faciales ainsi que la prosodie. Ce ton de voix, le stress syllabe et le rythme lorsque nous communiquons, indices non verbaux fournissent des informations supplémentaires qui peuvent être très utiles dans une conversation de coaching. Souvent, la file d'attente supporte le message verbal, mais parfois elles peuvent sembler non pertinentes ou même contradictoires. conflits, les mots et le langage corporel peuvent, par exemple, indiquer que l'autre personne est stressée ou distraite. D'autres fois, vous pouvez récupérer des informations non verbales qui modifient ou inversent même la signification des mots. sarcasme, par exemple, repose sur le réglage du message verbal. Il suffit d'écrire. Bien que les gens puissent exprimer le sarcasme simplement en choisissant les mots appropriés ou inappropriés est beaucoup plus facile s'ils peuvent également utiliser des canaux non verbaux. communication non verbale est souvent plus honnête que la communication verbale. Autrement dit, demandez à quelqu' un de dire une chose tout en faisant comprendre à partir de sa position et du ton qu'il sa position et du ton qu' a utilisé qu'il préférerait dire autre chose. Il y a aussi des micro-expressions, des émotions visibles comme le dégoût, la colère et la peur qui clignotent sur le visage pendant une fraction de seconde. Bien qu'ils soient difficiles à attraper, ils sont également presque impossibles à supprimer. Les personnes qui savent ce qu'il faut rechercher peuvent obtenir beaucoup d'informations, par exemple si l'autre personne est véridique ou non. Cela dit, dans le contexte du coaching Agile, nous sommes plus intéressés à mettre en place un environnement sûr et constructif que d'évaluer constamment l'honnêteté de l'entraîneur. Le langage corporel est trop grand et sujet de la FASEA s'intègre ici. Je n'entrerai donc pas dans les détails. Mon message est de surveiller les gestes, les postures, les émotions, les inflections, les pauses, etc., qui indiquent si le coaché est alerte et intéressé par la conversation. Combinez cette information avec les mots prononcés mieux comprendre ce qui se passe. En plus des trois niveaux d'écoute, il existe également plusieurs façons de ne pas écouter. On peut ignorer l'autre personne complètement ou à moitié écouter tout en faisant d'autres choses. De toute évidence, ce ne sont pas bonnes approches pour un coach Agile. Si vous vous trouvez distrait au point d'écouter une demi-année seulement ou si vous ignorez brièvement l'autre personne, la meilleure chose que vous puissiez faire est de vous excuser et rompre la discussion ou de continuer à renouveler. focus. Il n'y a rien de particulièrement bon ou mauvais dans aucun des trois niveaux. En fait, dans une conversation sociale normale, les trois niveaux sont nécessaires en quantité appropriée dans les conversations de coaching. Cependant, le niveau 1 et, dans une certaine mesure, le niveau 2 peuvent perturber l'équilibre de la discussion et miner la confiance entre les cocci et l'entraîneur. C'est pourquoi un entraîneur Agile devrait constamment savoir à quel niveau elle écoute et essayer de passer aux niveaux 23. 24. Gérer une conversation de coaching: Une conversation de coaching n'est pas seulement une petite discussion sur la façon dont les choses se passent ou non. Les conversations de coaching s'adressent à des personnes engagées ou à des équipes qui souhaitent apporter un changement significatif, seront plus sages sur une question importante. Pour vous aider à réussir en tant que coach, vous allez appliquer une structure à la conversation de coaching. Cela vous aide, au sein de l'entraîneur ou de l'équipe, à vous concentrer sur les sujets importants et à trouver des actions spécifiques à réaliser à la suite de la conversation. Il est important de se rappeler qu'une conversation de coaching est quelque chose que vous avez conçu avec les personnes avec lesquelles vous travaillez. Au moment où la conversation est recherchée. Coach, vous n'emmenez jamais le GOCE ou l'équipe dans des endroits où ils ne veulent pas aller. Ce serait totalement hors de la ligne. Vous ne devriez jamais guider le contenu de la discussion ni forcer quelqu'un à participer à une discussion. Ce que vous faites à la place, c'est les aider à aller où ils veulent aller tout en les aidant à réfléchir à ce qui est important. En tant que coach, votre tâche consiste à vous assurer que l'environnement est correct. Essayez de vous assurer qu'ils sont tous en place. Nous avons déjà mentionné les principaux facilitateurs de communication. d'allouer suffisamment de temps et de mettre en place est facile d'allouer suffisamment de temps et de mettre en place un environnement sans distraction. Mais s'il existe de grandes différences culturelles ou si vous n'avez pas un langage commun, vous devrez peut-être reconsidérer si la conversation vaut la peine d'avoir tout cela. J'ai constaté que beaucoup de gens ne savent pas à quoi ressemble le coaching. Parfois, ils ont juste besoin d'évacuer ou de demander des conseils et de s'énerver lorsque vous commencez par poser des questions. Dans de telles situations, j'ai trouvé utile de demander la permission de coacher, par exemple , en disant : Est-ce je vous pose des questions pour vous aider à atteindre les résultats que vous souhaitez atteindre. 25. Structure d'une conversation coachée: Comme on le montre ici, la conversation de coaching se déroule sur deux niveaux. Le premier est le niveau de conversation. Le niveau de conversation est l'endroit où se produit la conversation réelle. Ici, vous utilisez les niveaux d'écoute, faites preuve de curiosité et formez des questions basées sur des mots-clés comme nous l'avons mentionné précédemment. L'entraîneur ou l'équipe sont également à ce niveau lorsqu'ils répondent à vos questions. Le deuxième niveau est le niveau de métal. Le niveau intermédiaire est celui où vous observez, réfléchissez et concevez la conversation. Vous décidez ici des questions puissantes à poser, quelles hypothèses formuler et dans quelle direction prendre la conversation ensuite. En tant qu'entraîneur, imaginez-vous comme ayant un troisième œil en observant la conversation depuis le niveau du métal et votre conscience du flux de la conversation. Les réponses que vous obtiendrez vous aideront à prendre les bonnes décisions. En tant qu'entraîneur, vous agissez constamment aux deux niveaux. L'entraîneur ou l'équipe est principalement au niveau de la conversation, mais vous serez invité de temps à autre au niveau métal. Comme mentionné précédemment, vous inviterez de temps à autre l'entraîneur ou l'équipe à vous rejoindre au niveau mental. Le but est d'avoir une conversation sur la conversation, collaborer à la conception de la conversation, réfléchir à l'apprentissage jusqu'à présent et de prendre des décisions quant à la prochaine étape. Il y a normalement au moins trois occasions de se rencontrer au niveau mental. Premièrement, lorsque vous établissez un contrat pour la conversation et lorsque vous aviez un délai d'attente pendant la conversation ? Gratuit, lorsque vous terminez la conversation. Au tout début de la conversation, vous devriez passer un peu de temps à entrer en contact avec ceux que vous coachez. L'établissement de contacts aide les gens à se détendre et à se sentir confiants de parler librement. Il s'agit d'une petite discussion et d'une discussion, de la météo, la circulation, comment va votre famille, etc. ? Gardez à l'esprit que vous devriez commencer à vous diriger vers le début de la conversation de coaching avant trop longtemps. 26. Créer le contrat: Lorsque vous établissez le contrat, vous invitez l'autre partie à parler la conversation que vous allez avoir. Le contrat consiste en un accord que vous ayez une conversation de coaching. Les règles de base de la conversation et l'objectif de la couleur. Tout d'abord, il devrait être clair pour les deux parties que vous n'avez pas seulement une petite discussion. Vous êtes sur le point d'entamer une conversation sérieuse qui peut inclure à la fois des informations sensibles et des décisions personnelles. Cette attente est parfois implicite dans l'invitation, mais cela ne fait pas de mal de le rendre explicite. Si vous êtes déjà dans une discussion et compte que cela pourrait se transformer en conversation de coaching. Vous pourriez demander. Est-ce que je peux vous poser des questions pour vous aider à résoudre ce problème ? Vous pouvez également configurer une réunion ultérieure de la même manière. Devrions-nous nous asseoir demain et avoir une conversation de coaching sur ce sujet ? Vous devrez également établir les règles de base de la conversation de coaching. Cela inclut normalement une déclaration de confidentialité de votre côté, ainsi que la promesse d'une sortie d'urgence pour l'entraîneur ou les membres individuels de l'équipe. Pour plus de confidentialité, utilisez généralement la règle simple et stricte de Vegas que nous avons décrite précédemment. Cependant, si l'équipe que vous coachez est importante et que l'atmosphère et l'organisation sont est importante et que l'atmosphère et suffisamment constructives, indulgentes dans le soutien. Vous pourriez également envisager la règle de Chatham House. Il indique que tous les participants sont libres d'utiliser des informations, mais ne sont pas autorisés à révéler des commentaires faits maison. Dans les réunions récurrentes, les règles deviennent rapidement implicites et vous n'avez pas besoin de les répéter. Mais lorsque vous entraînez quelqu'un pour la première fois, vous devrez définir explicitement les règles. J'ai une sorte de chauffe-plat que j'ai utilisé qui ressemble à ça. Quel est le sujet que vous souhaitez élaborer et obtenir des informations sur lesquelles vous voulez en savoir plus ? Comment puis-je vous servir au mieux pendant cette conversation ? D'autres questions que vous voulez surtout que je pose ou des questions que vous ne voulez absolument pas que je pose. Lorsque cette conversation sera terminée, où comptez-vous vous trouver ? Qu'espérez-vous avoir appris ? La conversation de coaching peut maintenant commencer. Commencez par choisir mots-clés parmi les objectifs que vous venez d'être convenus et formulez une question ou plusieurs questions. 27. Faire des échéances régulières: Pendant la conversation, vous devez de temps en temps prendre un délai d'attente pour vérifier la conversation. Regardez l'horloge et la boîte de temps, résumez l'apprentissage jusqu' présent et décidez où aller ensuite. Les examens ont aidé à co-concevoir la conversation à la volée dans le but d' y apporter la plus grande valeur possible. Considérez cela comme une sorte de sprint, inspectez et adaptez le cycle au niveau du métal. Vous pouvez utiliser les vérifications lorsque vous estimez que la conversation est à croisée des chemins où vous devez décider du chemin à suivre. Les humbles et les impartiaux ne tiennent pas pour acquis que votre décision personnelle sera la meilleure voie. Demandez plutôt à ceux que vous entraînez ce qu'ils pensent et suivez leur choix. N'oubliez pas qu'il ne s'agit pas de vous, mais d'eux. Vous pouvez également utiliser les contrôles pour renégocier l'objectif. Si vous et l'autre personne avez réalisé qu' un autre sujet semble être plus important, vous pouvez effectuer autant de vérifications que nécessaire. Poser des questions comme permettez-moi de résumer la discussion dont nous avons discuté jusqu'à présent nous avons discuté jusqu' et de comprendre que vous vous demandez d'élargir davantage là-dessus ? Préférez-vous passer à autre chose et regarder d'autres options ? Que serait-il ? Voyons où nous en sommes dans cette conversation. Comme je le vois. Nous pouvons aller dans la direction ou dans la direction de. Vous verrez peut-être une troisième direction. Où voulez-vous aller d'ici ? Sortons de la conversation et vérifions comment nous allons. Au début de cette conversation nous avons accepté de parler. Mais il me semble que nous discutons maintenant , que pensez-vous ? Devrions-nous revenir au sujet original ou le nouveau sujet est-il plus important pour vous ? Une fois le bilan terminé, vous pouvez poursuivre la conversation en tenant compte des décisions que vous venez de prendre ensemble. En plus, j'ai trouvé utile d' avoir une horloge discrètement disponible. Le moyen le plus simple consiste à placer votre montre-bracelet plat sur la table à côté de votre bloc-notes. Les montres connectées peuvent être configurées pour vibrer à certains moments. Certains téléphones intelligents peuvent être configurés pour toujours afficher l'heure et il existe une pléthore d'applications Timer. Si tout le reste échoue, expliquez simplement que vous voulez voir combien de temps il reste avant de sortir votre téléphone ou votre montre. 28. Résultats, plan et retour: À la fin de la conversation, il est temps d'arriver à une conclusion se concentrant sur les étapes spécifiques que le coaché ou l'équipe va faire pour initier le changement souhaité. Demandez-lui, elle ou eux, de résumer la conclusion, au lieu de le faire, qui favorise le sens des responsabilités. N'oubliez pas que ce n'est pas votre solution, c'est leur solution. Comme suite à la conversation, il est très pratique de se demander quelle sera la prochaine étape, quand cela sera fait et comment vous saurez que cela a été atteint. Dernière question, ceux que vous coachez répondront généralement à quelque chose comme, je vous enverrai un e-mail vous indiquant comment cela s'est passé et le service à l'autre partie, vous pourrez ensuite répondre. Et si je ne reçois pas cet homme, sera-t-il utile si je vous demandais comment ça s'est passé ? Cette attitude aiguise la prise de conscience la conversation de coaching comme quelque chose qui sert un but plutôt que de simplement discuter de la vie, l'univers et de tout. Enfin, être un entraîneur désireux d'améliorer vos compétences. Vous devez également demander des commentaires sur la conversation de coaching. Vous pouvez poser des questions telles que comment se passe cette conversation pour vous ? Qu'est-ce que j'ai fait qui vous a été particulièrement utile. Et quelles questions ai-je posé qui étaient inutiles ou troublantes pour votre compréhension de la question ? Recevez les commentaires avec gratitude et posez des questions clarifiantes si vous le souhaitez, mais ne discutez pas si les commentaires étaient corrects ou erronés. Vous demandez des avis et chacun a droit à la sienne. L'important est de savoir comment l'entraîneur ou l'équipe a vécu votre coaching. Il y a probablement un point derrière les commentaires, que cela vous ait plu ou non. Tout comme vous ouvrez la conversation. Vous pouvez également clore la conversation avec un chat et une petite conversation pendant que vous récupérez vos stylos et vos papiers et emballez votre sac. Si vous rencontrez à nouveau l'entraîneur ou l'équipe, vous voudrez peut-être également vous mettre d'accord sur l'heure et peut-être un sujet ou même un ordre du jour de votre prochaine réunion. 29. Donner des retours constructifs (jeu de rôles): Merci, Susie d'avoir pris le temps de me rencontrer aujourd'hui. C'est vraiment important pour moi d' être ouvert et honnête avec vous. Notre relation de travail est importante pour moi, donc j'apprécie que vous preniez le temps de me rencontrer. J'ai eu quelque chose dont je voulais vous parler. Ces derniers temps, j'ai eu l'impression que vous ne m'avez pas vraiment écouté. Je valorise ou respecte vraiment l'une de mes idées. Par exemple, l'autre jour de notre réunion, quand j'étais, j'étais en plein milieu de donner un avis sur quelque chose. J'ai eu l'impression que vous m'avez interrompu milieu de phrase et que vous n'êtes jamais vraiment revenu vers moi. Cela m'a donné l'impression que mes commentaires ou mes commentaires n'étaient pas valorisés. Cela m'a également rendu gêné devant les autres personnes présentes à la réunion. Je voulais juste vous faire prendre conscience que c'est ce que j'ai ressenti, que c'est difficile à entendre, mais j'apprécie que vous me le fassiez savoir. J'ai entendu dire que vous êtes gêné et que vous n'êtes pas valorisé parce que j'ai interrompu vous êtes coupé. Lors de réunions. Je me suis senti un peu gêné l'autre jour. Je ne me sentais pas bien. Oui. Je suis désolé. Je dois admettre que c'est quelque chose sur lequel j'ai reçu des commentaires dans le passé. C'est donc quelque chose sur lequel je sais vraiment que je dois travailler. Je suis vraiment déterminé à travailler là-dessus et je vais vraiment faire un effort pour être plus conscient de soi et cela me serait utile aussi, si, vous savez, vous me donniez un suivi ou je peux le faire. contactez vous plus tard pour vous assurer que je vous donne ce dont vous avez besoin. 30. Poser la bonne question: Poser les bonnes questions est une tâche difficile, surtout lorsque vous ne souhaitez pas imposer votre propre opinion à la personne ou à l'équipe à qui vous parlez. grandes questions de coaching sont ouvertes, jugent pas et contribuent à favoriser nouvelles idées et visions sur les possibilités. Ce genre de questions s'appelle des questions puissantes. Il existe plusieurs approches pour créer des questions puissantes. Ils dépendent de l'école de coaching dont vous venez. Une approche consiste à pratiquer un ensemble de questions jusqu'à ce que vous les connaissiez par cœur, ce qui vous aide à choisir la bonne dans une situation donnée. Une autre approche consiste à apprendre une stratégie pour concevoir les bonnes questions au besoin. Une de ces stratégies que j'ai trouvées fonctionne particulièrement bien avec les individus et les équipes repose sur un modèle développé par le psychologue canadien Carl Tom. L'approche Carl Tom a ses racines dans la théorie systémique. Il englobe la circularité dans la compréhension que chacun de nous a une perspective différente des faits dans une situation donnée et a droit à ce point de vue. Personne n'a le monopole de la vérité. En effet, différentes personnes peuvent avoir perspectives très différentes et donc une compréhension différente de ce qui se passe et pourquoi. Le modèle présente deux dimensions. Le temps est affiché sur l'axe horizontal comme le passé et le futur. Sur l'axe vertical, on peut trouver simple, ce qui est évident, évident, linéaire et complexe, qu'est-ce qui n'est pas évident ? Multipath, circulaire. Bien que le temps soit facile à comprendre. Le concept de simplicité ou complexité peut nécessiter un peu d'explication. Dans un monde simple et linéaire, il y a peu de doute. Les relations de cause à effet sont faciles à voir et tout le monde peut prédire correctement le résultat d'une action donnée. Cependant, dans un monde complexe, on ne peut généralement pas tracer une ligne droite de cause à effet. Il peut y avoir plusieurs causes interactives, elles ne sont pas toutes visibles. Il peut également y avoir des chaînes de causes à effets circulaires de différentes longueurs. Par exemple, des boucles vicieuses et des cycles vertueux. Dans un monde circulaire complexe, les gens peuvent avoir des interprétations très différentes de la raison pour laquelle quelque chose s'est passé comme il l'a fait, et parfois même des opinions différentes sur ce qui s'est passé exactement. Les questions puissantes sont ancrées dans les quatre quadrants du modèle Carl Toms. Les questions puissantes peuvent porter soit sur ce qui s'est déjà passé, soit sur ce qui pourrait se passer vers l'avenir. Les questions puissantes peuvent également être conçues sur la présomption qu'il existe une seule et unique vérité. Les questions linéaires permettront reconnaître la diversité dans notre compréhension de la vérité. Questions circulaires. Lorsque nous posons des questions orientées vers le passé et linéaires, nous posons des questions comme un détective lors d'un interrogatoire, par exemple. Que s'est-il passé alors ? vitesse avais-tu avant ça ? Quand est-ce arrivé ? Comment cela a-t-il fonctionné ? Est-ce le bon de commande ou le client ? En tant que détective, nous recherchons des faits qui nous aident à comprendre le problème. N'oubliez pas que les faits sont incontestables. Quelque chose s'est produit ou cela ne s'est pas produit. Toutes sortes de données, statistiques, enregistrements, journaux intimes, articles de blog, e-mails, etc. sont les bienvenus. Mais même lorsque les gens se trouvent au même endroit, ils se retrouvent souvent avec des observations différentes. Les souvenirs ont tendance à s'évaporer au fil du temps. Les gens remplissent des hypothèses lorsqu'ils n'ont pas tous les faits. Cela signifie que les gens peuvent avoir des interprétations très différentes de divers événements. hypothèses cachées sont une source majeure de conflits et les déterrer peut grandement aider. Lorsque nous posons des questions orientées vers le passé et circulaires, nous posons des questions comme un anthropologue qui fait des recherches. Nous recherchons des intentions et élargissons notre compréhension des intentions. Par exemple, nous pourrions nous demander quelle était, selon vous, leur motivation à le faire ? De quel point de vue son action pourrait-elle avoir du sens ? Mais il se pourrait qu'ils savaient quelque chose que le reste d'entre vous n'a pas fait. Que pourrait-il être ? Pensez-vous qu'elle voyait cela comme un problème ? questions circulaires orientées vers l'avenir, en bas à droite, visent à explorer les opportunités et les différents scénarios et à élargir les possibilités. Nous posons ici des questions comme un futur chercheur, telles que : que pouvez-vous faire pour améliorer les choses ? Y a-t-il quelque chose que vous pourriez faire pour éviter cela ne se produise à l'avenir ? Pouvez-vous trouver une solution possible à ce problème ? Il peut également être utile d'appliquer enquête appréciative et un tropisme à l'hélium pour explorer un avenir positif et convaincant plutôt que de se concentrer sur les problèmes et les problèmes. Une astuce consiste à poser une question miracle, ce qui suggère qu' un miracle s'est produit du jour au lendemain. Si vous les amenez à travailler demain et que le problème a disparu de façon inattendue, comment le remarquez-vous ? Un jour où vous avez résolu cette question et que vous avez regardé cette période dans le temps, quelles décisions avez-vous prises cela a fait une différence ? Les questions de cette catégorie circulaire orientée vers l'avenir peuvent sembler un peu étranges au début, mais essayez-les. L'avantage de telles questions est qu' elles déconnectent la personne ou l'équipe devant vous. de la situation des contraintes, l'air est actuellement en cours. Ils libèrent de l'énergie pour voir de nouvelles perspectives et décider de nouvelles pistes d' action basées sur ces perspectives. Ils ont aidé la personne ou l'équipe à voir quelle partie du miracle ou de l'avenir souhaité déjà présente aujourd'hui et comment ils peuvent être utilisés comme tremplins vers l'objectif. Enfin, nous pouvons poser questions simples ou linéaires orientées vers l'avenir. C'est le genre de questions que le capitaine se poserait. Ils sont plus directs et pratiques, définissant les prochaines étapes du changement souhaité. Quelle est la première chose que vous allez faire maintenant ? qui devez-vous parler pour faire avancer cette situation ? Comment peut-il vous aider ? Comment savoir si vous avez fait cela ? Comme à la fin de la rétrospective, c'est ici que des tâches spécifiques sont définies et préparées à l'action. En tant que coach, votre rôle consiste à vous assurer que les tâches sont claires et simples, mais également que la feuille de code assume la responsabilité. Lorsque vous entraînez quelqu'un. Nous nous penchons principalement sur l'avenir et ce changement que nous allons apporter. Cependant, de temps à autre, nous devons revenir sur le passé pour comprendre ce qui s'est passé et pourquoi nous sommes dans la situation actuelle. C'est comme conduire une voiture. Nous regardons surtout le pare-brise de la circulation qui se trouve devant nous. Mais de temps en temps, nous devons également regarder dans les rétroviseurs pour savoir ce qui se trouve derrière nous. n'y a pas d'itinéraire spécifique que vous devez suivre lorsque vous utilisez le modèle de discussion de Carl Tom. J'ai découvert que la plupart de mes conversations de coaching ont tendance à commencer dans la dimension détective. Passons au point de vue d'un anthropologue. Ensuite, enquêtez sur le futur chercheur. Et finalement en tant que capitaine. C'est dans cet ordre que j'ai introduit les quadrants. Dans cette section. Vous pouvez imaginer dessiner la lettre U au-dessus de la figure en commençant par le haut à gauche. Le chemin n'est cependant pas nécessairement linéaire. Sur votre chemin, vous pouvez sauter d'avant en arrière comme l'intuition vous le dit. Vous avez déjà appris le flux de conversation, écoute active et l'identification des mots-clés. Vous ajoutez maintenant de puissantes questions à votre boîte à outils de compétences de coaching. des questions puissantes est une compétence de coaching précieuse qui peut être améliorée avec la pratique. Lorsqu'il est exposé pour la première fois à de puissantes questions, votre entraîneur ou les membres de votre équipe pourraient penser, qu'est-ce que ce gars fait ? En particulier, les questions du point de vue de l'anthropologue sont généralement fondées sur la conviction que derrière toute action il y a de bonnes intentions. Tout le monde ne croit pas en ce postulat et nous devons admettre que je dois aussi m'en souvenir régulièrement . Néanmoins, cette approche vous permettra d'aider les gens à réfléchir et à résoudre les conflits. Basé sur la directive principale des rétrospectives de Norman Kirk. Il peut également être utile de se rappeler que, dans n'importe quelle situation, les gens essaient de faire de leur mieux avec les informations et les outils dont ils disposent. Bien que des questions puissantes soient utiles, elles ne sont pas une balle d'argent. Par exemple, comme parfois des individus ou des équipes qui se sentent impuissants, réprimés, opprimés et victimes. Ils peuvent être coincés à se plaindre du passé et à refuser d'imaginer un avenir. Oui. J'ai essayé quelque chose comme ça quatre ans et ça n'a pas fonctionné. Il existe des stratégies pour traiter avec de telles personnes, telles que l'organisation d'une victoire rapide dans certains domaines pour montrer que des changements peuvent effectivement se produire, ou l'enrôlement des gestionnaires pour aider. Bien que les gestionnaires fassent souvent partie du problème. 31. PARTIE 3 : maintenir l'effectif 1 sur 1: En tant qu'entraîneur, vous voulez aider votre entraîneur à se développer. Dans cette section, je vais expliquer comment coaching structurées avec des séances de coaché sont rencontres régulières que vous avez avec un cocci ou avec chaque individu d'une équipe. Ils peuvent être effectués chaque semaine ou tous les deux jours et durer de 30 à 60 minutes. Le modèle de croissance est l'un des cadres de coaching les plus courants utilisés par les entraîneurs exécutifs et les gestionnaires qui adoptent une approche de coaching combinaison individuelle dans le modèle de croissance conduira à fixer un objectif. réfléchissant profondément à la façon d'atteindre cet objectif en posant régulièrement de nombreuses questions ouvertes. Le modèle de croissance, la simplicité relative et la logique facilitent la compréhension et l'adoption, tout en étant organisé de manière à encourager les résultats. Utilisez ce modèle pour aider les équipes et les employés individuels à améliorer leurs performances, résoudre des problèmes, à prendre de meilleures décisions, acquérir de nouvelles compétences et à atteindre les objectifs de carrière. Le modèle de croissance est synonyme de Goal, de réalité, d'options. Voie vers l'avant. Veuillez noter que certains modèles ont une phase d'obstacles distincte, mais j'aime faire passer la discussion sur les obstacles dans la phase de réalité et garder l'abréviation simple. 32. CROISSANCE : déterminer un objectif significatif: coaching utilisant le modèle de croissance commence par l'établissement d'un objectif clair. intermédiaire de leur objectif de performance , d'un objectif de développement, d'une décision à prendre , d'un problème à résoudre ou simplement d'un objectif pour une session de coaching en particulier, il est essentiel que cet objectif soit représenté d'une manière qui permettra indiquez clairement quand il a été atteint. Et lors d'une réunion individuelle, la discussion commence par établir un objectif pour le coaché. Cet or ne peut pas être, votre objectif, doit être quelque chose qui provient d'un résonne avec la personne entraînée. Il est normal d'aider le remue-méninges de l'entraîneur à suggérer quels domaines sa vie professionnelle souhaitent-ils renforcer ? Par exemple, je voulais être plus à aise et je dois présenter à l'équipe, je voulais être plus confiant quant à la qualité du code que j'écris. Quelles compétences veuvent-ils apprendre à améliorer le slash pour aider à bâtir leur carrière ? Par exemple, je veux obtenir la certification x. Je veux pouvoir contribuer aux discussions architecturales. Quelles habitudes réduisent le comportement aimeraient-ils changer ? Par exemple, j'aimerais écouter davantage. Je veux me rendre au travail avant 10 h 00. L'objectif est au cœur du modèle de croissance. Avec un objectif bien structuré et réalisable. Le reste des étapes brutes est beaucoup plus gérable pour garantir des objectifs clairs et cohérents, surtout lorsque vous travaillez avec une équipe, envisagez d'utiliser le format d'objectif intelligent. Voyons comment le faire dans les sections suivantes. 33. Quel est un objectif SMART: Un objectif intelligent est un objectif dans lequel les critères intelligents ont été satisfaits. Les objectifs intelligents sont synonymes, demandez un spécifique. Avez-vous déjà eu du mal à commencer une tâche parce que vous ne comprenez pas vraiment ce que c'est, où la tâche semble trop grande et floue. Eh bien, vous n'êtes pas seul. Beaucoup de gens ont du mal à commencer à atteindre leurs objectifs simplement parce qu'ils n'ont pas suffisamment défini leurs objectifs. Mais cela en vaut vraiment la peine. Plus les objectifs sont spécifiques, plus ils sont faciles à atteindre. Lorsque nous sommes clairs sur ce que nous voulons, il est facile de prendre des décisions et de prendre mesures car nous savons exactement ce que nous essayons de faire. M pour mesurable. Comment saurez-vous que vous avez atteint votre objectif à moins que vous ne puissiez le mesurer ? Si vous ne pouvez pas prouver que vous avez atteint l'objectif, il n'est pas mesurable, ce qui signifie que ce n'est pas un objectif intelligent. La mesurabilité est un élément très important de la spécificité de vos objectifs. A4 réalisable. Nous ne pouvons pas contrôler la foi ou d'autres personnes. Pour qu'un objectif soit intelligent et doit être réalisable par nous et sous notre contrôle. Sinon, ce n'est pas un objectif, c'est un souhait. Ou pour des raisons réalistes. Il est important de se sentir bien face à vos objectifs. Lorsque nous nous fixons un objectif hors de notre portée, nous finissons souvent par nous sentir dépassés. Nous jugeons eux-mêmes, et parfois nous abandonnons complètement. objectifs vraiment intelligents se sentent bien. Cela signifie qu'il est important de prendre en compte les engagements existants et le mode de vie lorsque vous fixez des objectifs. objectifs et les actions intelligents doivent être suffisamment difficiles pour vous inspirer. Et ils doivent être suffisamment réalistes pour que vous croyez pouvoir y parvenir. Il s'agit de vous préparer au succès. T, pour une fonction temporelle. Pourquoi ? objectifs et les actions intelligents sont toujours limités dans le temps. En d'autres termes, ils ont une date avant quand prévoyez-vous les compléter sans date ? Il y a moins d'incitation à travailler à la réalisation de nos objectifs. Où visons-nous ? Nous sommes également occupés. Comment allons-nous intégrer davantage d'activités dans nos vies ? Comment savoir comment hiérarchiser nos activités à moins que nous ayons une date limite pour savoir que cette action oblique d'objectif est importante pour nous. En outre, un plan d'action visant à atteindre un objectif sera très différent en termes d'efforts, solutions et d'aide nécessaires si la date limite est d'un mois, par rapport à une date limite d'un an. La définition d'une date permet aux gens de travailler arrière et de trouver un plan d'action approprié. Une date nous permet également de visualiser l'achèvement. Il vous permet d'imaginer à l'avenir le moment où vous l'aurez terminé. Et cela vous aide à vous engager dans la réalisation de cet objectif. 34. Comment fixer des objectifs SMART: Les objectifs doivent être spécifiques. Plus un objectif est spécifique, plus il est facile de mesurer, décider s'il est réalisable. Et le bref est pertinent pour d'autres objectifs, la vision oblique, et pour déterminer un calendrier réaliste. Donc, plutôt que de vous fixer un objectif vague comme mettre en forme, réfléchissez à ce que vous voulez dire pour vous en ce moment. Qu'est-ce qui vous a donné envie de vous mettre en forme ? Peut-être que vous avez essayé de courir avec un ami et que vous n'avez pas pu suivre le rythme. Un but plus précis peut donc être couru sur trois kilomètres sans s'arrêter. Ou vous avez peut-être pris votre tension artérielle et vous vous êtes rendu compte qu'elle était un peu trop élevée. Votre objectif global peut être quelque chose comme réduire ma pression systolique inférieure 120 et la pression diastolique à moins de 80. Même si cet objectif est spécifique en ce qui concerne les résultats, il ne vous indique pas ce que vous devez faire chaque jour pour l'atteindre, vous pouvez créer des sous-objectifs qui, si vous les atteignez, vous aideront à atteindre l'objectif de premier niveau. Perdez 10 kilogrammes , prenez l'habitude de courir 30 minutes par jour. Les Okrs aident à structurer les buts, les objectifs et les principaux résultats. Okr est un cadre utilisé pour fixer des objectifs. Ou bien les objectifs sont définis et suivis en même temps que leurs résultats. Ok, notre objectif consiste un objectif clairement défini et deux à cinq résultats clés. Ils sont suivis à l'aide de mesures spécifiques. D'accord, notre objectif est d'atteindre des objectifs par des actions bien définies, mesurables et concrètes. Les résultats peuvent être mesurés à l'aide de différentes échelles, telles qu'un pourcentage d'échelle de 0 à 100 ou une valeur monétaire. Par exemple, la valeur monétaire. L'objectif de réduire la pression artérielle sera un objectif qui pourrait avoir réduire le poids et d'établir une routine d'exercice comme résultats clés. Si nous obtenons les principaux résultats, nous avons émis l'hypothèse que l'objectif sera atteint. Si ce n'est pas le cas, nous pouvons essayer un autre ensemble de résultats clés. Les objectifs doivent être mesurables. Il doit non seulement être en mesure dire si vous avez atteint l'objectif, mais aussi d'évaluer à quel point vous êtes loin de l'atteindre. Un objectif vague, difficile à mesurer, est facile à négliger. Avoir un objectif mesurable vous permet non seulement d'avoir un sentiment d'accomplissement satisfaisant lorsque vous avez indéniablement atteint ce que vous avez prévu de faire. Mais cela peut également vous donner un sentiment de satisfaction lorsque vous n'avez pas atteint votre objectif, mais vous pouvez constater que vous avez progressé, ce qui peut vous aider à continuer de travailler à la réalisation de votre objectif. Les objectifs doivent être réalisables. C'est qu'en paroisse, les stratèges de Victoria ne cherchent bataille qu'après que la victoire ait été un art de guerre x1, x2. Il est essentiel de se fixer sur des objectifs réalistes et réalisables. Si vous travaillez à des objectifs inatteignables, vous finirez par renoncer à frustration ou vous pourriez même vous causer du tort. La vie en tant que race uniquement avec soi-même. Prenez le temps de construire un rythme, misant sur de petits succès, plutôt que d'être écrasé sous un énorme échec. Ne vous inquiétez pas de bien atteindre votre premier objectif. Ce n'est pas le seul objectif que vous vous fixerez dans votre vie. J'espère que vous vous fixerez et atteindrez régulièrement vos objectifs lentement et régulièrement en augmentant votre élan lorsque vous sortez légèrement de votre zone de confort à chaque fois. Au fur et à mesure que vous vous définissez et atteignez vos objectifs, ce que vous considérerez correctement comme réalisable s'étendra. Les objectifs doivent être pertinents. Nous ne pouvons jamais détenir un ou deux objectifs de haut niveau à long terme à la fois. Il se peut également que nous ayons établi une vision de la vie ou nous avons une idée de l'endroit où nous essayons de nous orienter nous-mêmes. Vous avez peut-être la vision d'être un entrepreneur prospère ou un parent incroyable. Lorsque vous fixez vos objectifs, vous devez vous assurer qu'ils ne contredisent pas vos objectifs ou votre vision de premier niveau. D'autres objectifs que vous vous efforcez d'atteindre. Si vous essayez de perdre du poids et que vous participez à une compétition alimentaire peut ne pas donner les meilleurs résultats globaux. Les objectifs pertinents sont également contextuels et expliquent clairement pourquoi. Cet objectif, si je l'atteins, m' aidera à faire x, ce qui aiderait avec y. Si vos objectifs l'alignent et que vous comprenez clairement pourquoi vous faites cela, il est beaucoup plus probable que vous vous en tiendriez dessus. Même lorsque les choses ne se passent pas bien. Les objectifs doivent être limités dans le temps. Il est facile de négliger un objectif qui n'est pas encadré par une date de fin. Un objectif comme je perdrai 10 kilogrammes, peut toujours être reporté jusqu'à ce qu'il devienne dénué de sens. Par opposition à moi, je perdrai 10 kilogrammes d'ici la fin de l'hiver. Si la fin de l'hiver est à 12 semaines et que vous avez déjà perdu quatre kilogrammes, vous savez que vous devez perdre un demi-kilo de semaine en moyenne pour atteindre votre objectif. Soyez toujours en sécurité. Si vous approchez de la fin de l'hiver et que vous ne pouvez pas retirer les quatre derniers kilogrammes. Ne vous affamez pas. Il est normal d'ajuster vos objectifs. Tapotez-vous dans le dos pour être allé aussi loin que vous n'avez pas réglé le but. Donnez-vous trois mois supplémentaires pour perdre ces quatre derniers kilogrammes de manière saine et durable. 35. CROISSANCE : examiner la réalité actuelle: L'objectif maintenant établi est le moment de travailler sur les aspects pratiques de la façon d'y parvenir. Tout d'abord, nous examinons la situation actuelle, la réalité. La réalité actuelle est l'endroit où se trouve le client. Quels sont les problèmes, les défis, quelle mesure ils sont loin de leur objectif ? Notre vision du monde est toujours déformée. Ce que nous considérons comme vrai comme une simple construction basée sur notre modèle interne du monde. Cette vision de la réalité peut encore être utile ou non utile. La phase de réalité vise à essayer d'aider la personne entraînée à établir une vision utile et saine de la réalité. Cette réalité est ensuite utilisée comme base pour le reste du modèle de culture. Vous pouvez aider la personne entraînée en posant des questions ouvertes telles que Parlez-moi de ce qui se passe maintenant. Quels obstacles ou obstacles allez-vous affronter ? Qu'est-ce qui vous a empêché d'atteindre cet objectif par le passé ? Voici un conseil de pro. Ne jugez jamais la personne que vous coachez ou sa situation. Ils doivent se sentir en sécurité pour se rendre compte qu'ils ont besoin. Votre travail consiste à faciliter leur parcours, et non à les juger. Ces questions sont d'excellents initiateurs de conversation que les bloqueurs de barre oblique du problème principal réduisent le changement perception requis vivent généralement plus profondément. L'utilisation d'une technique comme les cinq raisons peut être très utile. Dans le cadre d'une réunion individuelle. The Five Whys se demande simplement pourquoi cinq fois pour une question ouverte. Et c'est sûr que la personne entraînée comprend ce qui se passe. Et que les Y ne sont pas là pour les ennuyer, mais pour essayer de trouver la cause première. Si vous travaillez comme coach dans la même organisation que la personne entraînée, vous avez probablement une idée précieuse des problèmes que cette personne doit surmonter et quelle valeur et force. ils peuvent tirer parti. Une phase de réalité réussie devrait permettre d'établir une image claire de l'environnement actuel de blocage de la situation. Quels obstacles et défis pourraient les empêcher d'atteindre leur objectif. 36. CROISSANCE : explorer les options possibles: Nous avons une idée claire de ce que nous voulons atteindre et pourquoi cet objectif. Et nous avons une bonne idée de la situation actuelle, y compris les obstacles, les défis, la réalité. Nous devons donc maintenant explorer les options dont nous disposons pour atteindre cet objectif. options peuvent inclure des outils physiques et mentaux pour vous aider. Par exemple, si vous essayez d'améliorer sa forme physique plutôt que d'explorer les gymnases à proximité et d'en apprendre davantage sur les modèles de volonté ne serait pas utile. options pourraient également inclure des structures de soutien et des opportunités possibles. Par exemple, si nous voulions être plus confiants, présenter des idées à l'équipe, rejoindre un groupe Toastmasters et faire du bénévolat pour discuter lors une conférence de l'industrie aiderait renforcer le soutien et la structure nécessaires à la réalisation de l'objectif. . outils qui peuvent aider à découvrir et à développer des options incluent des questions ouvertes, comme, selon vous, quelles sont les options disponibles ? Quels sont les avantages de réduire les inconvénients de l'option X ? Si vous n'aviez pas de restrictions ou contraintes, que feriez-vous ? Tout en répondant à ces questions ? Développez une carte mentale sur le tableau blanc. N'ayez pas peur d'aller peu profond et d'amener d'abord, puis de plonger plus profondément plus tard. Dites également clairement qu'il n'y a pas d'options stupides. Mettez des options scandaleuses sur le tableau blanc. Cela aide à créer des idées créatives et prêtes à l'emploi. Voici un autre conseil. Ne posez pas plusieurs questions en même temps. Posez une question ouverte à fois et assurez-vous que la personne entraînée a le temps d'examiner la question et d'y répondre pleinement. Moins vous parlez, mieux c'est. Une phase d'options productives devrait fournir une liste d'options viables avec celles qui sont faciles à mettre en œuvre et offrent le plus de valeur en haut de la liste. La personne coachée doit également avoir une idée claire de ce qu'elle doit faire pour profiter de ces options. Et leurs progrès peuvent être suivis lors futures réunions individuelles. Par exemple, s'ils veulent rejoindre un gymnase, cela peut être divisé en étapes telles que l'élaboration d'une liste de critères pour le coût de Jim, l'accessibilité, le stockage des casiers et la piscine. Trouvez les cinq salles de sport les plus proches et visitez et rejoignez le meilleur Jim. 37. CROISSANCE : planifier la voie à suivre: Nous avons un plan. Nous savons ce que nous devons faire pour atteindre cet objectif. Nous devons maintenant passer à l'action. Réfléchir à ce qui doit être fait, à la façon dont vous allez le faire et à ce que vous ressentirez quand cela sera fait, peut aider à faire évoluer une interaction. Discutez de questions telles que : quand allez-vous commencer ? Que vas-tu faire et quand ? Qui peut vous aider ? Comment pouvez-vous améliorer vos chances de le faire ? Voici un conseil. Ne posez pas questions principales indiquant la réponse souhaitée. Il est facile de s'impatienter et de pousser la personne entraînée dire ce que vous voulez entendre. Mais cela n'est pas utile. La personne entraînée traverse son propre parcours et doit trouver des réponses qui résonnent avec elle. Essayez d'encourager la personne entraînée à commencer petit. Vous voulez prendre l'habitude de travailler un peu vers l'objectif chaque jour. Il est préférable d'être cohérent et de s'éloigner un peu du but chaque jour. Surtout si le but est d'essayer de travailler sur une habitude. Commencer petit et s'appuyer sur petites victoires augmente l'élan. Ce que vous pourriez trouver, c'est que commencer lentement les résultats dans un élan plus important plus tard, puis en allant tout à l'intérieur dès le début. Une phase réussie du modèle de croissance permettra la personne d'être entraînée avec un sentiment de confiance et d'excitation. Ils savent précisément ce qu'ils doivent faire et quand atteindre leur objectif. Ils sont en train de chomper au début. 38. Exemple de un sur un (jeu de rôles): OK. Merci d'avoir pris le temps de me rencontrer. J'avais vraiment besoin de quelqu'un pour faire rebondir quelques idées. Ces derniers temps , j'ai l'impression de m'ennuyer dans mon travail et je me sens vraiment sous-utilisé avec les compétences que j'ai, j'ai l'impression de pouvoir apporter beaucoup plus de choses à la table. Il semble donc que votre objectif ici soit que vous souhaitiez vous sentir plus difficile ? Oui. Et peut-être que vos forces et vos compétences sont plus pleinement exploitées ? Oui. OK. Oui. Ce qui se passe actuellement pourrait donc gêner cela. Eh bien, j'ai l'impression que j'ai beaucoup de responsabilités dans mon travail en ce moment. Je maîtrise depuis longtemps et je n'ai pas beaucoup de place dans mon emploi du temps pour faire beaucoup plus que ça. Pourtant, j'aimerais essayer de trouver de la place dans mon emploi du temps pour faire des choses plus difficiles. Cela ressemble donc à un soutien ou à des ressources de votre manager ou au sein de l'entreprise pour voir qui, exemple être en mesure d'être formé croisé ou de prendre certains d'entre eux plus administratifs ou bien ? C'est vrai. Une compétence inférieure, c'est ça. tâches hors de votre bureau, non ? Oui. Alors avez-vous réfléchi à la façon dont vous pourriez faire cela ? Je dois trouver des moyens d' assumer de plus grandes responsabilités. Peut-être m'étirer un peu, entreprendre des projets plus difficiles, plus intéressants pour moi. Cela m'a aidé à grandir et à avoir l'impression de contribuer à un niveau supérieur. Je dois donc être vraiment proactif à ce sujet. Et je pense que cela ressemble à une conversation avec votre manager autour du déplacement de certaines tâches et de la recherche plus proactive d'opportunités, n'est-ce pas ? Pour vous. Une façon de le dire, de faire un travail plus difficile. On dirait que de bonnes options sont de bons points de départ ? Oui. OK. Alors, quelle pourrait être votre prochaine étape ? J'ai actuellement des contacts réguliers avec mon manager, donc j'ai juste besoin de m' assurer que j'en parle régulièrement et que nous élaborons un plan et nous restons sur la bonne voie et nous avons les délais et les objectifs fixés pour chacune de ces étapes. C'est donc un peu mon plan. Eh bien, ça semble être un bon point de départ. Oui. Et si vous voulez que je fasse un suivi et que je vérifie sur vous, je suis heureux de le faire ou si vous voulez venir me parler et me faire savoir comment les choses se passent et je suis là pour vous soutenir. 39. Ne vous précipitez pas le processus: Lorsque vous organisez des réunions individuelles, il est préférable de ne pas les laisser traîner trop longtemps de 30 minutes à une heure maximum. exécution d'un processus de croissance complet ne serait pas réaliste dans un délai aussi court. Cependant, le processus de croissance peut bénéficier de périodes de réflexion entre les sessions. Le subconscient a besoin de temps pour digérer et réfléchir. donc avantageux de fixer des devoirs entre serait donc avantageux de fixer des devoirs entre les réunions individuelles. Lors de votre réunion initiale, vous pouvez emmener la personne coachée à travers le modèle de croissance et lui expliquer comment cela peut l'aider à définir des objectifs intelligents et lui demander de réfléchir aux objectifs possibles. qui résonnent avec eux aideraient à entrer et à quitter le travail. Vous pouvez définir des devoirs tels que la génération de cartes mentales, création de divers artefacts d'évaluation des options recherchés avant les phases pertinentes. Ne faites pas des devoirs un problème. Commencez par des outils simples qui nécessitent un minimum d'efforts. Et à mesure qu'ils s'engagent de plus en plus, vous pouvez lentement augmenter la sophistication et le travail nécessaire. Il s'agit d'une séance de coaching. Donc, moins vous parlez, mieux c'est. Ne forcez pas de silences inconfortables. Vous pouvez poser des questions ouvertes et faire des suggestions. Mais si tu te retrouves à japper, on s'est arrêté. 40. Récapitulé: Au cours de ce cours, j'ai expliqué que devenir entraîneur agile est un voyage sans fin. En entraînant et en observant d'autres entraîneurs, vous créez votre propre collection de modèles et d'outils. Si un entraîneur junior devra compter sur des documents écrits à l'appui des autres. Et un coach expérimenté peut rapidement former et valider hypothèses et choisir les bons outils dans la boîte à outils. J'ai défini le coaching Agile comme l'art d'aider les gens à voir la réalité en utilisant une perspective Agile et Lean et à modifier leurs paradigmes, habitudes et leurs rôles en conséquence. J'ai observé que le coaching est quelque chose que l'on peut essayer et adopter progressivement. Laissés par l'outil et la technique, par la technique et les compétences et les outils enseignés dans ce cours, nous nous montrerons utiles dans de nombreuses situations différentes. J'ai ensuite expliqué qu'il y a cinq strophes pour les entraîneurs Agile. Vous devez toujours savoir quelle position de coaching vous prenez à un moment donné. Vous changerez régulièrement de position en fonction de la situation et vous devrez adopter une approche différente dans chaque position. Coaching. entraîneurs opèrent en Les entraîneurs opèrent en supposant que la personne qu'ils aident possède les connaissances et capacité de résoudre ses propres problèmes. Enseignement. Parfois, le coach Agile doit renforcer les principes et pratiques connus et suppose que la position des enseignants, mentorat et les stands de mentorat sont généralement appliqués par le coach Agile lorsqu'il est sont généralement appliqués par le coach Agile lorsqu' plus profond. la compréhension d'un sujet commun est nécessaire ou les principes sous-jacents doivent être clarifiés. Modélisation des rôles. Ce rôle implique compréhension approfondie de l'état d'esprit, pratiques théoriques, ainsi que de l'expérience travail avec un certain nombre de cadres sous le terme parapluie Agile. Conseil. La position du conseiller est généralement prise en compte lorsque les individus souhaitent obtenir informations sur un sujet, un scénario, un problème ou une question spécifique . J'ai ensuite expliqué qu'une relation de coaching ne peut exister que dans ces trois restrictions. Une relation de coaching est avant tout un environnement impuissant. Deuxièmement, la relation de coaching est une pièce confidentielle. Enfin, vous ne redémarrez pas une conversation de coaching une fois que vous l'avez terminée, gardez toujours à l'esprit et, lorsque cela est nécessaire, les rendez explicites aux personnes que vous coachez. J'ai ensuite souligné l'importance d'être curieux et de suivre les mots-clés. J'ai mentionné la technique des cinq pour trouver la cause première d'un problème. En un mot, ne faites pas d'hypothèses. Il suffit d'aller voir. Quand il s'agit d'écouter et de répondre. J'ai expliqué qu'un entraîneur privilégie la réponse du soutien plutôt que la réponse au quart de travail, car c'est généralement l'option la plus douce et la plus sûre. facilitateurs de la communication sont un langage commun, une culture commune, une prise de conscience des biais et des émotions des auditeurs. Assez de temps dans un environnement sans distraction et un large canal de communication. modèle d'écoute active contient les trois phases de compréhension, de conservation et de réponse. Trois niveaux d'écoute. Notre première personne me voit, deuxième personne vous voit et la troisième personne nous voit. J'ai également dit qu'une conversation de coaching se déroule sur deux niveaux. Le niveau de conversation est l'endroit où se produit la conversation réelle. Le niveau de métal est l'endroit où vous observez, réfléchissez et concevez la conversation. En tant qu'entraîneur, vous agissez constamment aux deux niveaux. Au tout début de la conversation, vous devriez passer un peu de temps à entrer en contact avec ceux que vous coachez. Lorsque vous établissez le contrat, vous invitez l'autre partie à parler la conversation que vous allez avoir. Pendant la conversation, vous devez de temps en temps prendre un délai d'attente pour vérifier la conversation. À la fin de la conversation, il est temps d'arriver à une conclusion se concentrant sur les étapes spécifiques entraîneur va faire pour initier le changement souhaité. N'oubliez pas que les grandes questions de coaching sont ouvertes, ne jugent pas et contribuent à favoriser nouvelles idées et visions sur les possibilités. Les questions puissantes sont ancrées dans les quatre quadrants du modèle Carl Toms. Les questions puissantes peuvent porter soit sur ce qui s'est déjà passé, soit sur ce qui pourrait se passer vers l'avenir. J'ai découvert que la plupart de mes conversations de coaching ont tendance à commencer dans la dimension détective. Passez au point de vue d'un anthropologue, puis étudiez ce futur chercheur et finissez finalement chez le capitaine. J'ai également expliqué comment organiser réunions individuelles efficaces en utilisant le modèle de croissance. Récapitons-le. Les séances individuelles sont des rencontres régulières que vous avez avec un cocci ou avec chaque individu d'une équipe. Ils peuvent être effectués chaque semaine ou tous les deux jours et durer de 30 à 60 minutes. Le modèle de croissance est l'un des cadres de coaching les plus courants utilisés par les entraîneurs exécutifs et les gestionnaires qui adoptent une approche de coaching combinaison individuelle dans le modèle de croissance conduira à établir un réfléchissez profondément à la façon d'atteindre cet objectif en posant régulièrement de nombreuses questions ouvertes. Le modèle de croissance, la simplicité relative et la logique facilitent la compréhension et l'adoption, tout en étant organisé de manière à encourager les résultats. Utilisez ce modèle pour aider les équipes et les employés individuels à améliorer leurs performances, résoudre des problèmes et à prendre de meilleures décisions, acquérir de nouvelles compétences et à atteindre les objectifs de carrière. Le modèle de croissance représente en réalité des options. Voie vers l'avant. Un objectif intelligent est un objectif dans lequel les critères intelligents ont été satisfaits. Les objectifs intelligents sont spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et limités dans le temps. Les Okrs aident à structurer les buts, les objectifs et les principaux résultats. Okr est le cadre utilisé pour fixer des objectifs. Ou bien les objectifs sont définis et suivis en même temps que leurs résultats. Ok, notre objectif consiste un objectif clairement défini et deux à cinq résultats clés. Ils sont suivis à l'aide de mesures spécifiques. Ok, notre objectif est d'atteindre des objectifs avec des actions bien définies, mesurables et concrètes. Les résultats peuvent être mesurés à l'aide de différentes échelles, telles qu'un pourcentage d'échelle de 0 à 100 ou une valeur monétaire, par exemple une valeur monétaire. Voici quelques questions que vous pouvez poser pour déterminer des objectifs significatifs. Quels domaines de leur vie professionnelle souhaitent-ils renforcer ? Quelles compétences veuvent-ils apprendre ? Slash s'est amélioré pour aider à bâtir leur carrière. Quelles habitudes réduisent le comportement aimeraient-ils changer ? Lorsque vous examinez la réalité actuelle ? Discutez de questions telles Parlez-moi de ce qui se passe maintenant. Quels obstacles ou obstacles allez-vous affronter ? Qu'est-ce qui vous a empêché d'atteindre cet objectif par le passé ? Explorez les options possibles avec des questions telles que, selon vous, quelles sont les options disponibles ? Quels sont les avantages de réduire les inconvénients de l'option X ? Si vous n'aviez pas de restrictions ou contraintes, que feriez-vous ? Tout en répondant à ces questions ? Développez une carte mentale sur le tableau blanc. Le dernier à eux. Posez ces questions pour transformer le plan en action. Quand allez-vous commencer ? Que vas-tu faire et quand ? Qui peut vous aider ? Comment pouvez-vous améliorer vos chances de le faire ? Comme mentionné précédemment, être capable d'entraîner des individus en tant qu'entraîneur Agile est un long voyage, mais magnifique. Il faut certainement du temps pour savoir écouter et maintenir une conversation fluide sans vraiment la diriger. Comment ouvrir une nouvelle conversation de coaching et guider vers la clôture, et comment formuler des questions pour que le coaché fournisse le contenu pendant que vous fournissez la structure. Mais pas de soucis, comme l'a dit Jordan Sparks, faire un pas à la fois. Il n'est pas nécessaire de se précipiter. Ce cours vous a permis de relever ces défis. Je suis sûr que cela vous aidera dans votre voyage Agile.