Donner des retours de performance comme un dirigeant de qualité

1. Introduction: Salut. Je m'appelle Lauren Strub. Je suis entraîneur exécutif et consultant en leadership, et j'aide les leaders à créer des carrières et des vies qui les satisfont ainsi que les leaders avec lesquels je travaille. Non, même s'il est incroyablement important de continuer à développer des compétences en leadership comme les compétences négociation, ce qui a créé le plus grand changement dans leur expérience du travail à venir et dans leur capacité à diriger en tant que monde , y a-t-il la conscience de soi quand ils commencent à apprendre les compétences pour devenir plus conscients de leurs émotions, leurs habitudes, leurs hypothèses, la façon dont ils parlent à eux-mêmes, alors ils peuvent cerner d'autres possibilités de changement. Ils ont plus de points de choix sur la façon dont ils veulent diriger, et grâce à ces choix, leur leadership commence à changer. Ils se sentent plus satisfaits par le travail qu'ils accomplissent, et ils se sentent plus aptes à assumer des responsabilités et des défis croissants. Quand j'ai pensé à ce que je veux enseigner à propos de ma première classe de partage de compétences, la première chose qui m'est apparue dans la tête était des conversations de rétroaction sur la performance. Maintenant, je suis moi-même un ancien cadre. J' ai travaillé pendant 14 ans dans une prestigieuse entreprise de biotechnologie, et j'ai eu ma part de conversations difficiles sur la performance, tant que destinataire de la rétroaction et en tant que personne qui la transmet. Et quand je parle à mes amis et collègues, ça me brise le cœur qu'il y ait tellement de conversations de ce genre qui vont mal maintenant . Nous avons parlé aux personnes qui ont reçu les commentaires. J' ai entendu des histoires sur avoir des gestionnaires être très distrait et donner Qué à travers le langage corporel que la conversation n'était pas une priorité pour eux. J' ai également entendu des histoires sur des gestionnaires qui ont donné des commentaires qui n'étaient pas assez précis ou réalisables pour les employés, et qui confus les employés maintenant est quelqu'un qui a été de l'autre côté de la table. Je sais pourquoi ça peut arriver. Je sais à quel point ces conversations sont chargées émotionnellement. Je sais ce que c'est d'être la personne qui sollicite les commentaires des cadres supérieurs et qui reçoit des commentaires qui se sentent inutilisables ou qui ne passent pas. Le test du visage rouge parlera de ce qu'il faut faire avec ça dans cette classe. Quand je pense à ce qui aide quelqu'un à livrer, rétroaction est un leader de classe mondiale, sont deux éléments qui étaient particulièrement importants pour moi. Le premier est comment les commentaires sont filtrés et structurés, donc dans la partie une de la classe d'aujourd'hui passera par le modèle de soins C A r E et que la formule pour la façon dont vous structurez les commentaires, nous allons parler de quelques exemples de ce qui fonctionne bien lorsque vous suivez cette formule et d'autres exemples de choses qui, en fait, ne sont pas très efficaces et qui sont des méfaits. Et j'utiliserai des exemples précis de mon expérience de travail pour illustrer ces points. Et la deuxième partie de ma classe parlera de l'intelligence émotionnelle qui est si critique orteil d'avoir ces conversations difficiles. La deuxième partie de la classe est appelée trois clés pour avoir des conversations de rétroaction de performance avec conscience de soi. Et nous allons parler de choses que vous pouvez dio pour avoir pleinement les ressources nécessaires pour être conscient de vos émotions, pour être en mesure de faire des choix efficaces et basés sur le présent. Au cours de ces conversations, soit leur déroulement, et dans la troisième partie de la classe, nous parlerons du projet et le projet comportera trois éléments disséquant les commentaires que vous avez reçus dans le passé. Pour comprendre pourquoi vous n'avez pas senti une rétroaction efficace en matière de planification que vous avez l'intention de donner aux employés et en regardant ce que vous savez de vous-même, ce que vous aurez besoin de ressources et d'auto-conscience pendant la conversation afin que vous puissiez faire un planifier comment cela peut être une exigence pour la façon dont vous allez de l'avant dans la gestion de la performance . Je suis si contente que vous vous joigniez à moi pour ce cours, et j'ai hâte de voir vos projets dans la discussion qui en découle. 2. C = Contexte: donc, dans la première partie de la classe parlera du modèle de rétroaction sur les soins et de l' introduction. J' ai parlé de ce genre d'expériences que je veux avoir pour nos employés lorsqu'ils reçoivent des commentaires. Je voulais avoir une compréhension claire de ce qui est attendu d'avoir des commentaires qui partagent, qui se sentent spécifiques. Cela leur donne une idée de savoir si des changements sont nécessaires ou sur quoi ils peuvent continuer à se concentrer. Je pense également qu'il est important pour les gestionnaires d'avoir une structure comme celle-ci sur laquelle se baser afin qu'ils sachent qu'ils posent les bonnes questions pour seulement fournir une rétroaction efficace. Ils savent donc qu'ils parlent d'événements spécifiques d'une manière qui ne peut pas être discutée. Ils parlent des faits qu'ils parlent des expériences des intervenants d'une manière constructive pour les employés présents dans ce message. Je vais donc passer en revue chacune de ces étapes et vous parler de ce qui fonctionne bien pour m'amener à l' un de ces discours sur quelques avertissements et comment avoir des conversations efficaces avec les intervenants qui vous donnent les commentaires qui éclairent cette conversation. Il y a beaucoup de possibilités de malentendus ou de désalignement, et je veux partager des expériences pour ma carrière qui m'ont vraiment aidé à mieux m' aligner avec les intervenants pour être en mesure de transmettre un message efficace à mon équipe. Donc, le contexte est l'arrière-plan pertinent pour l'événement que vous décrivez. C' est factuel. Il parle de quand l'action a eu lieu, et vous pouvez encadrer cela en termes de projet de réunion particulier ou livrer verbalement. S' il est important de savoir qui d'autre était présent, alors vous concluez que la spécificité est vraiment la chose la plus importante ici parce que cela va aider à déclencher la mémoire des employés de l'événement afin que vous puissiez être sur la même page. Une façon si efficace de décrire le contexte serait comme ce mardi dernier lors de notre réunion d'équipe . Qu' avez-vous examiné les mesures à prendre en retard et les employés vont avoir une idée très claire de ce qui se passait comme contexte de l'action que je prévois de décrire des termes généraux comme vous toujours ou vous n'êtes jamais vraiment pas utile. Ils créent beaucoup d'occasions pour l'employé d'avoir une expérience différente dans un souvenir différent de la façon dont les choses se sont passées, et nous ne parlons pas d'instances spécifiques. Vous parlez d'hypothèses et d'impressions, et cela ne donne pas aux employés quelque chose de spécifique à examiner et à faire des choix. Par conséquent, lorsque vous parlez aux intervenants, ils ne sont pas toujours habitués à donner de la rétroaction sur des événements spécifiques de cette façon. Donc très souvent viendra à vous avec l'opinion qu'ils se sont formés sur l'efficacité d' un employé, sur une compétence spécifique, qu'ils pensent que l'employé aussi bien ou a besoin de travailler sur plus. Et vous avez l'occasion de faire deux choses. La première consiste à renforcer la relation avec les parties prenantes. Pour garder les canaux de communication ouverts, faites-leur savoir combien vous voulez continuer à recevoir des commentaires sur votre équipe pour aider votre équipe à se développer et aussi aux parties prenantes peuvent obtenir les services dont elles ont besoin de votre groupe. La deuxième occasion est de recevoir les commentaires et de continuer à poser des questions afin que vous puissiez arriver à des comportements précis, mesurables et observables qui peuvent ensuite créer une conversation plus productive avec le employés. Voici donc quelques-uns des défis que j'ai soulevés. Lorsque les intervenants m'ont fait part de leur rétroaction, ils ont une nouvelle impression ou un ensemble de compétences dont ils veulent parler, mais ils ne peuvent pas penser à un événement précis qui décrit qu'ils parlent quelque chose qu'ils n'ont pas vécu eux-mêmes, mais que quelqu'un de leur équipe leur a dit. Et l'occasion est de demander si vous pouvez faire un suivi direct avec un membre de l'équipe, et ensuite vous pourriez obtenir un compte rendu plus précis de ce qui s'est passé. Si l'intervenant est incapable de penser à un événement spécifique, alors vous pouvez dire, vous savez, merci beaucoup de m'avoir alerté à ce sujet, et je vais continuer à examiner cette compétence et essayer d'obtenir d'autres commentaires de les cas où il s'agissait d'un problème ou ce qu'il a été démontré efficacement. Et cela donne aussi aux parties prenantes le message de ce qui vous sera le plus utile à l' avenir. Et ils vont commencer à chercher des détails sur. Il y a une conversation avec les intervenants que je voulais partager à partir de mon expérience personnelle. Le directeur principal est venu me voir et m'a fait part d'un défi de communication qu'ils rencontraient avec quelqu'un de mon équipe. J' ai donc continué à poser des questions approfondies et je voulais vraiment en comprendre davantage sur cet événement que je n'avais pas eu l'occasion de me voir quand j'ai sondé un peu plus profondément ce que j'ai découvert était que l'événement s'était produit plus de deux ans auparavant, et cela ne faisait pas partie de notre cycle annuel de rendement. Ce n'était pas l'occasion pour moi de dire aux employés comment ils avaient fait cette année-là, mais cela m'a alerté sur une compétence dont je voulais obtenir plus de rétroaction. agit-il d'une situation où les employés se sont améliorés au cours des deux dernières années auprès d'autres intervenants ? Et donc je pense, la personne qui me donne les commentaires. Je n'ai pas partagé cet événement spécifique au cours de ma conversation avec les employés, mais il s'agissait encore d'informations précieuses, donc de faire attention lors de la collecte d'informations sur le contexte de la rétroaction. Selon les politiques que HR a définies pour votre entreprise, il arrive que des commentaires soient donnés de manière anonyme, et dans ce cas, vous voulez toujours être en mesure de fournir des spécificités. Mais si l'événement était quelque chose où il va être si clair que la personne qui a donné les commentaires était une personne impliquée, alors vous devez naviguer sur la meilleure façon de le faire, en laissant la personne qui a donné les commentaires savoir quels sont vos choix sont d'avoir une conversation avec l'employé et d'être là pour Peter suivre les discussions ou essayer travailler avec d'autres personnes pour trouver des exemples du même comportement. Une autre attention peut être si l'événement s'est produit au cours du cycle d'évaluation des performances. Mais ça s'est passé neuf ou dix mois avant. Les meilleures pratiques, tout le monde le sait, sont de fournir des commentaires près du moment où les événements eux-mêmes se produisent. Mais parfois, les gens ne font pas part de leurs commentaires avant la fin du cycle d'examen. Le défi ici est que l'employé ne se souvient pas du tout de l'événement ou de sa mémoire peut-être un peu brumeuse, et qu'il aura une expérience différente de ce qui s'est passé que celle de la personne qui a donné la nourriture . Mais vous devez donc utiliser votre meilleur jugement sur la façon d'inclure des détails comme celui-ci et chercher d'autres occasions de trouver des événements plus récents qui illustrent les mêmes points. 3. A = Action: Maintenant que vous avez établi le contexte pour les commentaires que vous allez donner, il est temps d'entrer dans l'action. L' action est le comportement observable, et c'est une description factuelle de ce qui était, dit Diner. Vous pouvez l'imaginer comme quelque chose que vous pourriez enlever un enregistrement vidéo ou un enregistrement audio de. Si vous mettez cinq personnes dans une pièce, ils diraient tous que cette chose s'est produite. Donc, pour que ce soit quelque chose dont tout le monde a la même impression, il faut exclure les interprétations que nous mettons sur votre dos. Cela ne comprend donc aucune hypothèse quant à la motivation de l'action ou à l' intention des employés lorsqu'ils l'ont fait. Donc, en d'autres termes, le langage pour décrire l'action est descriptif et non évalué. Voici donc un exemple de ce qui fonctionne bien lors de la description d'une action. Vous n'avez pas sollicité de commentaires au cours de la discussion avant de prendre la décision. Maintenant, cela est très spécifique à ce qui s'est passé, mais il ne fait pas d'hypothèses quant, par exemple, savoir si des commentaires ont été sollicités avant la réunion. Cela donne l'occasion de parler de ce qui s'est passé d'autre chose que je ne connais pas et engager les employés afin que vous puissiez vous rapprocher de ce qui s'est passé. Ce qui est moins efficace ont été décrits en action, c'est de parler de vos hypothèses et votre jugement sur ce qui s'est passé. Donc, une déclaration comme vous était impoli, pas utile dans une déclaration comme Vous ne vous souciez pas des opinions des autres, passez directement à l'intention et n'est pas ce que nous essayons d'accomplir lorsque nous décrivons l'action. Donc, lorsque vous parlez aux parties prenantes, ce que j'ai constaté le plus souvent, c'est que les gens ne mènent pas avec ce que l'action a été menée. Ils commencent à parler de leur hypothèse quant à savoir si le comportement était efficace ou non, pourquoi les employés l'ont fait, comment cela correspond ou non à l'impression qu'ils ont formée en travaillant avec les employés pendant un certain temps. Donc, c'est OK s'ils ne viennent pas mener avec ce que l'action waas. Mais à travers des questions appréciatives, vous pouvez arriver à bien, ce qui s'est passé ? Pouvez-vous m'aider à être plus précis s'il vous plaît ? J' aime vraiment m'assurer que votre équipe obtient ce dont elle a besoin et que cet employé sache quel genre de choix ils pourraient faire différemment ou ce qu'ils devraient continuer à faire qui a été affecté. Donc, une chose qui pourrait arriver avec les intervenants est qu'ils ne décrivent pas une action là-bas, décrivent pas un manque d'action, ce qu'ils pensaient que les employés auraient dû faire mais ne l'ont pas fait. Donc, c'est toujours un point dont vous pouvez parler parce que vous êtes coincé à parler d'un événement spécifique. Vous pouvez fournir le contexte où vous pouvez parler de ce qui aurait pu être plus efficace que ce qui a été fait et à partir de là. L' autre chose que je suis arrivé, c'est arrivé plusieurs fois dans ma carrière, c'est au cours du même cycle de révision. Je demanderai à un intervenant de me parler d'une compétence que les membres de mon équipe ont fantastique et ont un autre intervenant. Dites-moi que les employés vraiment pas très fort à elle du tout, et ils ont des exemples différents, contexte différent. Et ce qui est souvent vrai, c'est que soit l'employé développe et essaie différentes façons de faire cette compétence. Ou il y a un type de communication qui est apprécié dans un contexte ou avec une équipe et non avec une autre. Et donc, en tant que manager qui fournit des commentaires, vous devez être capable de paradoxer et être à l'aise avec la nuance et donner des commentaires spécifiques à ce sujet est ce que fait référence Teammate. C' est ce que l'équipe B préfère ces airs, les attentes du rôle. Parlons de ce que vous aimeriez faire pendant que vous continuez à développer cette compétence, donc quelques attention pour les trucs d'action. Comme je l'ai dit, les résultats de l'action se mélangent facilement ensemble, et il est vraiment important d'aller séquentiellement ici pour parler de ce qui a été pris avant de donner des commentaires sur ce que les résultats de cette étape waas. Et vous constaterez aussi que les gens font souvent des suppositions sur la motivation, et vous pourriez aussi bien vous retrouver en tête avec Oh, je suis sûr que vous vouliez faire ça. Ou d'après ce que je sais sur vous, c'était involontaire et en fait plus efficace de venir là-bas. Voici ce qui a été observé, puis cela ouvre la discussion où vous pouvez vérifier avec les employés toute information supplémentaire qu'ils veulent fournir pour vous aider à comprendre leur point de vue . C' est une mère qui fait attention à la langue que vous utilisez. adjectifs si efficaces lors de la description en action sont ceux qui décrivent l'action pas personne. C' est si important parce que lorsque nous donnons des commentaires, c'est déjà si personnel. Et nous voulons personnaliser d'une manière qui nous aide à savoir que nous parlons de compétences et de compétences qui prennent du temps à se développer. Nous ne jugeons pas la personne elle-même. Une autre attention a trait au langage que les intervenants utilisent lorsqu'ils nous font leurs commentaires, car parfois vous pouvez entendre un mot qui attire votre attention parce qu'il se sent par lui. Ou cela reflète une hypothèse qui ne traite pas vos employés de la même manière. Alors. Un exemple de cela que je peux partager est que j'ai reçu des commentaires au sujet d'une employée qu' elle était autoritaire lors d'une réunion. Et autoritaire n'est pas un mot que j'entends souvent utiliser sur les hommes. Ce n'était donc pas un mot que je partais à l'aise avec mes employés. J' ai donc demandé à l'intervenant d'autres mots qui pourraient signifier la même chose pour lui. J' ai demandé ce que l'action observable Waas et moi nous sommes installés sur une autre langue pour décrire le comportement, et c'est le langage qui m'a aidé comme si j'étais une intégrité. Lorsque vous transmettez le message, Entendriez-vous ce genre de mots lors d'une discussion de rétroaction. C' est aussi l'occasion de parler à cet intervenant et de faire connaître ce que vous voyez. Dites que je suis mal à l'aise d'utiliser ce mot et c'est pourquoi. Que pensez-vous de ça ? Vous les engagez dans une discussion plutôt que de simplement juger. Ils ne savent peut-être pas qu'ils utilisent le mot du tout, ou qu'il n'est pas perçu comme un mot utilisé également pour différents groupes. 4. R = résultat: Maintenant que nous avons décrit le contexte de l'action, nous sommes prêts à aller aux résultats. Quelle a été l'incidence de l'action sur vous ou d'autres intervenants ? Il s'agit d'une étape cruciale dans le modèle de rétroaction sur les soins. Ce que je vois beaucoup de gestionnaires font, c'est qu'ils vont directement à une évaluation ou à un jugement, et il est très facile pour l'employé et le gestionnaire de se désaligner à ce stade. Si à la place vous utilisez une bonne déclaration. Si vous étiez la personne qui observait l'événement et que vous parlez des pensées ou des sentiments que vous avez ressentis au moment de l'événement, ce n'est pas vraiment quelque chose que l'employé peut discuter. Tu parles de ton expérience. Qu' est-ce qui est vrai pour toi ? L' employé peut prendre cela dans son information à laquelle ils pourraient à leur expérience, ce qui pourrait être différent. Si vous incluez les commentaires d'un intervenant, il n'utilisera pas une déclaration I, mais vous parlerez des pensées ou des sentiments de l'autre personne qui a été touchée par ce choix. Parlons donc d'un exemple. Si vous dites que je me suis senti précipité et que je me suis inquiété de passer au sujet suivant, vous parlez de votre expérience. Si tu dis à la place, tu n'aurais pas dû faire ça. Vous n'auriez pas dû passer à la rubrique suivante si rapidement. C' est un endroit où vous allez avoir des opinions différentes et où les employés pourraient ne pas entendre. Le message est clairement Voici quelques autres phrases qui seraient moins efficaces. Je pense que l'équipe était frustrée, donc cela montre que vous n'avez pas vérifié l'expérience des autres, et que vous faites une hypothèse sur ce qui était vrai pour eux. Une phrase comme vous avez perdu leur confiance fait encore beaucoup d'hypothèses sur l'expérience de quelqu'un d'autre, et c'est une accusation assez profonde. Honnêtement, si c'est vrai, alors c'est un problème très sérieux sur lequel travailler. Personne ne le soutiendra. Votre décision est une projection. Il y a beaucoup d'hypothèses sur la façon dont l'équipe a été touchée et sur d'autres occasions d'influencer que les employés ne prennent pas lorsqu'ils obtiennent des commentaires des intervenants sur les résultats de l'inaction. Nous avons parlé plus tôt de la tendance à mélanger cette action, le résultat et il est donc vraiment utile d'être clair. Une chose qui peut souvent se produire lorsque vous dirigez un plus grand dirigeant est que vous obtenez des commentaires, pas seulement sur la compétence ou la façon dont ils ont fait une tâche. Vous obtenez peu de commentaires plus élevés sur cette marque de leaders ou la perception de leur efficacité. Maintenant, c'est vraiment très précieux à pied et, vous savez, quelqu'un qui gère des personnes âgées sait quand quelqu'un commence à avoir un défi avec sa marque dans l'organisation, cela peut prendre beaucoup d'efforts et stratégie réfléchie pour changer la façon dont les gens perçoivent leur travail. Mais ce que vous voulez être très clair pour différencier est ce commentaire sur les performances ? Ou est-ce que ces commentaires sur Rand et que vous feriez des messages différemment en fonction de laquelle de ceux-ci est vrai ? Une autre chose qui arrive souvent dans les conversations avec les intervenants est qu'ils font projections ou des hypothèses sur la façon dont les membres de leur équipe pensent de cet employé ou sur une tâche ou un comportement qu'ils ont fait. C' est très naturel que cela arrive parce que, vous savez, quand quelqu'un dirige un site ou une très grande fonction, il aime avoir le pouls de son équipe. Et c'est facile pour eux de dire, Oh, Oh, je sais ce que pensent les autres à propos de ça, aussi. L' occasion pour vous est de demander si vous pouvez parler directement avec plus de personnes dans l' organisation pour obtenir plus de détails qui seraient utiles pour une conversation et procéder à partir de là. Voici donc quelques avertissements décrivaient les résultats d'une action. Certaines organisations ont des calendriers différents pour parler de rétroaction sur le rendement et pour parler des discussions sur la planification du développement dans l'entreprise dans laquelle j'ai travaillé. Plus récemment, j'ai pu faire les deux dans la même conversation. Mais je voulais être très clair lorsque je discutais avec les employés si je donnais des commentaires sur une action qui s'est déjà produite et que je mesurais cela par rapport aux attentes, qui est une conversation de performance, ou si je parlais de comment nous les aiderions à aller de l'avant et quels types de compétences ils devraient se concentrer pour continuer à exceller. Un autre défi que je vois est que si souvent les gestionnaires de personnes qui donnent les commentaires se sont vraiment préparés pour cette réunion, et ils ont l'impression qu'ils ont besoin d'obtenir tous leurs points de vue. Leur objectif est de présenter leur argumentation pour montrer les données qu'ils ont rassemblées, et ils y vont sous l'angle de vouloir justifier une certaine décision de rémunération ou une certaine cote de rendement. Et si vous allez à la réunion avec ce genre d'énergie, parfois les gestionnaires bousculent les gens. Ils ne créent pas les pauses pour engager les employés et vérifier leur expérience pour les écouter. S' il y a d'autres détails qui étaient pertinents, orteil écouter où l'employé est d'accord ou souhaite obtenir plus de renseignements pour plus de clarté. Et je pense que cela nuit à la relation entre le gestionnaire et l'employé de ne pas considérer cette conversation de rétroaction sur le rendement comme un dialogue, mais plutôt comme un message qui doit être transmis dans son intégralité. 5. E = Expectations: Maintenant que nous avons décrit l'action, y compris le contexte du résultat, les commentaires ont été donnés, nous sommes prêts à parler des attentes. Je pense que c'est en fait l'une des étapes les plus négligées pour donner des commentaires, et il était donc important pour moi d'inclure cela dans le modèle. Lorsque vous réfléchissez aux attentes des employés, vous leur faites savoir si l'action décrite répond aux attentes ou indique qu' il y a une occasion de continuer à développer une compétence particulière. C' est l'occasion de réfléchir à la performance qui s'est déjà produite. Et c'est aussi l'occasion d'établir un plan pour les performances et le développement futurs dans ce graphique, attirant l'attention sur le fait que certains commentaires que vous livrez porteront sur la performance, ce qui a été attendu cette année et ce qui a été démontré. Une partie de la rétroaction peut également porter sur le développement futur, sur les compétences avancées qui seront nécessaires si l'employé veut atteindre l'objectif du prochain rôle qui lui intéresse ou d'un autre développement futur. Donc, si vous commencez de la gauche à droite lorsque nous parlons de compétences qui étaient attendues dans le rôle actuel et qui ont été bien démontrées. Le message à l'employé est Continuez à le faire. C' est vraiment important que vous continuiez à démontrer cette compétence et qu'elle contribue à votre succès. Si vous réfléchissez à une attente actuelle qui n'a pas été démontrée, eh bien, l'amélioration des messages est nécessaire. Non, c'est une autre occasion où je vois que beaucoup de gestionnaires ont des défis parce que beaucoup de recherches ont démontré que dans une conversation comme celle-ci, les employés peuvent vraiment traiter cinq commentaires positifs pour tout le monde. Une rétroaction critique. Et j'ai certainement passé deux critiques où j'ai eu un nombre égal de commentaires positifs et de commentaires critiques. Et puis nous sommes arrivés à la fin de l'examen. J' ai été choqué de découvrir que j'avais une excellente note. Ce qui pourrait être difficile, c'est si vous donnez des commentaires à quelqu'un dont le rendement ne répond vraiment pas aux attentes et enchaîné en a absolument besoin. Vous pouvez toujours rester dans ces cinq orteils positifs, un ratio critique, mais votre message, lorsque vous transmettez les commentaires critiques, doit être très clair. Oui, cela ne change pas. Votre rendement ne répondra pas aux attentes lorsque vous donnez des commentaires sur une compétence qui est requise pour le développement futur pour atteindre des objectifs futurs. Et c'était quelque chose qui a été fait, eh bien, alors vous pouvez dire, Oh, je vois ça vous renforcer. C' est quelque chose à continuer de souligner fera en sorte que les gens en dehors de notre équipe sachent que vous faites cela bien. Et voici comment je le vois soutenir vos objectifs de développement si c'est quelque chose dont l' employeur aura besoin pour le prochain rouleau intéressé. Mais il n'a pas démontré efficacement. Il est important de souligner que vos commentaires à ce sujet ne seront pas pris en compte dans l'évaluation du rendement. Ce n'était pas une attente en ce moment. Ensuite, vous parlez simplement des objectifs de développement futurs et des moyens d'aider les employés développer cette compétence. Il y a donc deux défis. Je vois souvent quand les gestionnaires discutent des attentes lors d'un examen de performance le premier , et j'ai vécu cela moi-même. Assez souvent, les employés sont reconnus dans les règles précédentes pour une force particulière. Par exemple, disons que la communication de la façon dont ils ont démontré que leurs compétences dans leur rôle précédent signifiaient qu'ils étaient vraiment une star de l'équipe et qu'ils étaient plus performants que les attentes. Maintenant cette année-là dans votre règle, qui peut avoir des attentes différentes ou plus peut être un rôle plus élevé. Ils font le même comportement, et ils s'attendent à donner des commentaires que c'est à nouveau, au-dessus et au-delà. C' est une force incroyable, et de votre point de vue, ils ont fait exactement ce qu'on attendait. C' est le genre de communication que j'aime cesser de quelqu'un dans votre rôle et au-delà aurait ressemblé à ceci. C' est un peu différent. Le deuxième talent que je vois souvent est que les gestionnaires ne sont vraiment clairs que sur certaines attentes à la fin de votre examen, soit dans leur documentation pour le rôle, description n'était pas aussi claire qu'elle aurait pu l'être, ou l'établissement d'objectifs aurait pu être plus précis. Il est donc important de revenir en arrière et de revoir ces attentes plusieurs fois tout au long l'année, sorte que l'examen ne soit pas une surprise. Donc, un exemple de quelque chose qui est encadré efficacement ce comportement est un excellent exemple de était attendu de quelqu'un dans votre rôle dans le niveau de travail. Continuez à faire ça. Donc, quand j'ai lu une déclaration comme celle-ci, mon hypothèse est que la compétence décrite a été démontrée au niveau auquel on s'attendait, et c'est quelque chose que vous voulez mettre en évidence N'importe quel courage. Ce n'est pas au-dessus et au-delà de la langue. Les types d'expressions qui frustrent vraiment les employés sont des commentaires généraux sur attentes qui ne créent pas de mesures claires qui ne vous permettent pas de savoir à quel point c' est important . Une modification se produit. Des courses comme votre communication pourraient être meilleures, et vous allez bien. Donc, l'une des occasions d'harmonisation que j'ai présentées lorsque j'ai reçu des commentaires intervenants est qu'ils décrivent quelque chose qu'ils attendaient d'une personne de mon équipe qui ne figure pas dans leur description de rôle. Donc, quand cela m'est arrivé dans le passé, je voulais vraiment prendre position pour mes employés et dire, Oh, je veux m'assurer que vous savez, que la compétence que vous avez décrite n'est pas une attente que j'ai mis pour mon équipe. Voici ce qu'ils font sur la liste des attentes. Mais si c'est un service que vous recherchez de mon équipe, parlons de ce qui pourrait être possible. J' ai parlé de l'importance de fixer des attentes au début d'une année. Si vous remarquez que vous recevez beaucoup de commentaires sur un domaine où vous n'avez pas l'impression que les attentes ont été claires. Vous n'êtes peut-être pas encore prêt à donner cette rétroaction sur les performances. Peut-être une occasion de définir plus clairement les attentes et de continuer à orteils. Attention à cette compétence. Une autre attention est d'éviter de comparer le rendement de la personne à qui vous parlez à l' un de ses pairs dans le groupe et, lorsque vous êtes le gestionnaire, pourrait être facile de comparer à celui des employés. Si vous voyez qu'ils ont le même niveau d'emploi, la chose, attentes de rôle et une personne démontrent des comportements beaucoup plus efficaces que l' autre. Mais ce genre de comparaison, bien sûr, crée de la tension. Le groupe n'est pas très motivant pour la personne qui reçoit la rétroaction, alors comparez plutôt son rendement aux attentes et à la description du rôle, et non pas à une autre personne. Maintenant que nous avons parlé des quatre éléments du modèle de rétroaction sur les soins, vous avez un cadre spécifique auquel vous pouvez vous référer pour les examens futurs, ce qui vous aidera à être plus clair lorsque vous définissez les attentes du début de la année et, espérons-le, un travail de base qui maintiendra les canaux de communication ouverts entre vous et vos employés. Si l'employé doit revenir et clarifier certains commentaires. Si vous avez besoin de parler d'un plan spécifique pour le développement des compétences, j'espère que cela crée la confiance. Et vous pouvez réaffirmer votre attention au cours de cette conversation que vous voulez que les employés réussissent et que vous leur donnez cette information parce que vous pensez que cela les aidera à mieux comprendre ce qu'on leur demande. Quelle force vous voyez en eux et quelles occasions il y a pour eux de bien faire maintenant, c'est le gestionnaire. Le deuxième élément que je pense qu'il est si essentiel de pouvoir fournir des commentaires de classe mondiale est votre intelligence émotionnelle, votre conscience de soi. Donc, en partie, deux de la classe examineront trois clés pour fournir des commentaires sur la performance avec conscience de soi . 6. 1re clé pour les conversations 1st Self-Aware: la première clé pour donner une rétroaction sur le rendement avec conscience de soi est de vous accorder suffisamment de temps, et la ressource est donc laissez-moi vous faire part de quelques exemples personnels occupés qui sont arrivés à moi ou à un collègue proche. Une fois, il y a eu une conversation de rétroaction de performance. Où le gestionnaire était en retard en raison de la circulation se produit certainement. Il y a un autre endroit où le gestionnaire a interrompu la réunion pour répondre à un appel téléphonique, et il y a 1/3 où la conversation de rétroaction sur le rendement a eu lieu au téléphone pendant que le gestionnaire conduisait. Et à un moment donné au cours de la conversation, le gestionnaire a juré à quelqu'un d'autre qui créait un danger de circulation et a été clairement distrait tout au long de la conversation. Maintenant, comme nous le disons souvent, les actions parlent plus fort que les mots. Et lorsque vous recevez des commentaires de cette manière, vous ne recevez pas le message que votre manager apprécie cette conversation, qu'il veut vraiment vous voir réussir, et qu'il aide à vous encadrer et à vous soutenir est l'une de leurs priorités. Donc pour cette raison, c'est important orteil. Avoir un conteneur pour la conversation où vous en tant que gestionnaire, peut être pleinement présent et disponible sur lorsque vous envoyez le signal. C' est important aussi pour moi, et c'est important pour toi. Et je veux être ici autant pour livrer ce contenu que pour discuter avec vous et entendre votre réponse. Et la seule façon que je sache de me montrer de cette façon, c'est de créer du temps pour moi avant une conversation. Je comprends à quel point nos journées de travail peuvent être occupées. Quand j'étais cadre, j'ai eu 10 à 12 réunions. La plupart des jours, ils étaient souvent de retour à dos, et j'avais l'impression de me précipiter tout le temps. Et je savais que si j'entrais dans une conversation de rétroaction de performance dans cet état, je serais agité. Je serais distrait, pensant habituellement à ce qui venait de se passer. Hum, et ça ne m'a pas permis d'être le leader que je voulais être dans cette conversation importante et quand il s'agit de commentaires annuels en particulier, c'est l'une des conversations les plus cruciales que vous aurez en tant que manager. Encore plus alors, bien que les fois que vous passez dans le couloir ou les moments où vous donnez des commentaires sur quelque chose qui vient de se produire. C' est la conversation où vous réfléchissez au potentiel sur la façon d'obtenir les résultats de l'entreprise vers lesquels vous avez tous travaillé, sur ce que vous voyez chez cette personne et sur la meilleure façon de les soutenir. Donc pratiquement à quoi cela ressemble est de réserver au moins 15 minutes, sinon 30 à l'avance de la conversation. Idéalement, ce serait dans la même pièce où la conversation de rétroaction de performance aura lieu. Prenez de l'eau, utilisez les toilettes, c'est et de la nourriture si vous en avez besoin, pourque vous puissiez être totalement présent. Prenez de l'eau, utilisez les toilettes, c'est et de la nourriture si vous en avez besoin, pour Et normalement, je découragerais de vérifier les e-mails pendant ce temps parce que souvent cela prend plus de temps que nous ne le prévoyons pour répondre à un problème. Mais s'il y a quelque chose que vous devez dio pour pouvoir être présent, prenez soin de ça rapidement. Maintenant, il faut un peu de courage de leadership. Si quelqu'un vous voit dans une pièce pour un demi-Knauer, euh, et qu'ils veulent entrer et interagir avec vous ou obtenir une réponse à quelque chose dont ils ont besoin toute urgence. Et si vous preniez vraiment position pour vos employés pour leur développement, pour eux ayant une compréhension claire de la façon dont leur rendement mesure par rapport aux attentes. Alors vous devez avoir une conversation directe avec les autres personnes qui viennent dire que je ne suis pas disponible en ce moment. Revenez à trois heures ou quoi que ce soit. Lorsque vous avez pris le temps de ressources votre corps pour être disponible et présent dans la salle , alors vous pourriez réévaluer vos intentions pour la conversation. À quoi ressemblerait un résultat idéal ? Et remarquez si ce qui vous attend est votre plus grand espoir, c'est que l'employé ne s' énerve pas. Ce n'est peut-être pas quelque chose que vous pouvez contrôler. Remarquez si votre intention est quelque chose comme, je veux m'assurer qu'ils comprennent pleinement tout ce que je veux livrer, et cela peut arriver dans cette conversation ou cela peut prendre plusieurs conversations. Revenez donc à vos valeurs en tant que leader pour ce que vous espérez arriver pour l'autre personne et pour vous-même dans cette conversation très difficile. Et la dernière pièce pour vous donner assez de temps. Et la ressource est avant cette conversation difficile est de remarquer toutes les émotions ou les sensations qui viennent pour vous. Et ce ne sont peut-être pas des choses que vous aimeriez ressentir. Tu peux te sentir nerveuse. Vous pouvez vous sentir mal à l'aise. Vous pouvez avoir l'impression que vous êtes déjà en position défensive parce que vous pensez savoir comment cette conversation va se dérouler ou comment les employés réagiront. Et je pense que quand vous pouvez transformer ce projecteur de votre conscience en expérience, quoi que ce soit, vous avez plus de choix pour ce qu'il faut faire pendant la conversation, fur et à mesure que les émotions se jouent comme les sensations dans votre effet corporel, Comment vous communiquez. Donc c'est la première clé. Et maintenant, nous allons entrer dans les deuxième et troisième clés pour avoir une conversation consciente de soi sur performance. 7. 2nd Clé pour les conversations to Self-Aware: le deuxième orteil clé. Avoir une conversation sur la gestion du rendement avec conscience de soi prend la responsabilité appropriée . Cela pourrait être très difficile pour de nombreux gestionnaires. La plupart d'entre nous prennent trop de responsabilités ou pas assez, et permettez-moi de décrire à quoi cela peut ressembler. Il y a un continuel, et nous sommes tous quelque part le long de ce continuum et nous pouvons avancer sur ce continuum tout au long de nos carrières et tout en gérant différentes personnes. Et d'un côté du continuum, il y a des gestionnaires qui prennent très peu de responsabilités quant à la façon dont leurs actions et leurs communications peuvent contribuer à une dynamique dans la relation de gestion . Donc, ce sont les gens qui peuvent avoir des histoires ou des jugements sur les employés, que la conversation sur les commentaires sur le rendement ne s'est pas bien déroulée parce que l'employé était trop sensible ou qu'ils m'ont mal compris ou ce qui se passe. Et ce type de gestionnaire ne tourne pas leur attention vers l'intérieur pour réfléchir à ce qu'ils pourraient faire différemment la prochaine fois, ou comment ils ont pu contribuer à un résultat particulier. l'autre côté du continuum, nos employés qui assument la responsabilité non seulement pour eux-mêmes mais qui essaient d'assumer la responsabilité des employés et de leur réaction. C' est une dynamique que je connais bien, parce que c'est quelque chose avec lequel je me bat personnellement. Il peut sembler compatissant, empathique, généreux de passer une bonne partie de votre temps à se soucier de la façon dont les employés réagiront à un message particulier. Mais ce qui peut être difficile, c'est si en décidant que vous êtes sûr de la façon dont cet employé réagira et que vous voulez les sauver, l'inconfort étant bouleversé vous ne donnez pas de commentaires que vous pensez pouvoir rester en arrière avec intégrité. Ensuite, l'employé manque la valeur, le don de cette information, façon dont elles sont ou non, mesure à la hauteur des attentes quant à la façon dont elles influent sur les personnes qui les entourent, les suggestions que vous avez sur les changements cela les aiderait à être plus efficaces au travail . Donc prendre trop de responsabilités ou trop peu de responsabilités peut être très difficile et , hum, pas productif pour ce genre de conversation, donc il pourrait être utile pendant un examen de penser aux choses que vous sont responsables de. Vous êtes responsable, en tant que gestionnaire, de transmettre des commentaires qui, selon vous, ont une intégrité que vous avez testée, dont vous êtes vraiment curieux et précis afin que vous puissiez soutenir le message que vous transmettez. C' est les tests de visage rouge dont on parle. Vous êtes responsable d'être disponible pour clarifier les commentaires au cours de cette conversation ou d'une conversation ultérieure après que les employés aient eu plus de temps à traiter. Vous êtes responsable de prendre soin de vous-même dans cette conversation pour avoir la conscience de soi pour développer l'intelligence émotionnelle à remarquer si vous êtes déclenché par la réponse des employés et de respirer à la ressource. Faire les choses que vous devez faire pour apparaître est le leader que vous voulez être en tant que leader de classe mondiale. Voilà ce dont vous n'êtes pas responsable. Vous n'êtes pas responsable du fait que les employés acceptent vos commentaires. Et je pense que c'est un piège dans lequel je vois les gens se coincer beaucoup. Ils croient que s'ils ont écrit les commentaires assez efficacement, ou s'ils obtiennent suffisamment de gens qui peuvent confirmer avoir cette expérience des employés que les employés diront, oui, vous avez raison. Je ne suis pas tout génial. Je n'ai pas eu une expérience différente de ça. n'est pas comme ça que les humains ont raison, donc l'employé peut être en désaccord, et vous pouvez avoir d'autres preuves d'autres façons de sauvegarder votre message. C' est bien de continuer cette conversation. Mais le succès ne ressemble pas à ce que les employés disent oui, Tout ce que vous avez dit est juste, et je ferai tout ce que vous avez recommandé, et je n'ai aucune inquiétude que je ne suis pas émotionnellement déclenché par cela du tout. Ce n'est pas réaliste. Autre chose dont vous n'êtes pas responsable, c'est que les employés arrivent à toutes les conclusions sur la façon d'aller de l'avant au cours de cette conversation initiale de rétroaction, la gestion du rendement se poursuit tout au long de l'année. Espérons la rétroaction n'a pas été une surprise parce que vous êtes responsable de donner des commentaires lorsque vous l' entendez sur dure capable de le tester et en parler. Mais ça peut prendre un certain temps pour les gens pour traiter des informations qui semblent nouvelles, même si vous leur avez dit de leur dire avant. Mais ça peut prendre un certain temps pour les gens pour traiter des informations qui semblent nouvelles, Et il peut prendre plusieurs conversations pour parler de ce que signifie une rétroaction annuelle, comment les conclusions ont été tirées et quels choix possibles étaient disponibles ensuite. Donc, remarquez pendant la conversation tout au long de la conversation. Si vous dépensez plus de votre attention sur les employés et que vous tombez peut-être dans cette tendance d'essayer de prendre soin d'eux et de leur réaction, ou si vous vous penchez un peu en arrière et que vous êtes désengagé, et vous dites que ce n'est pas Quelque chose à laquelle j'ai contribué Et comment pouvez-vous prendre mesures saines et auto-portantes pour développer, pour transmettre ou au milieu sain de prendre les responsabilités appropriées au cours de cette conversation ? 8. 3rd Clé pour les conversations to Self-Aware: le troisième orteil clé. Avoir une conversation de rétroaction de performance avec conscience de soi prend du temps pour faire un débriefing après la conversation, donc , idéalement, ce serait immédiatement après la fin de la conversation. Mais cela peut être plus tard dans la journée ou le soir ou un mois plus tard, quand les employés ont eu plus de temps pour avoir des conversations avec vous. La raison pour laquelle c'est une étape si cruciale dans votre développement en tant que leader est parce qu'elle vous aide à apprendre. Il vous aide à remarquer des choses sur vous-même, sur les employés, la dynamique, la communication afin que vous sachiez ce que vous voulez continuer à dio et ce que vous aimez faire différemment. Voici quelques-unes des questions que je me suis posé, hum, hum, après les conversations de performance que j'ai eues, qu'est-ce que j'ai fait ? Eh bien, je pense qu'il est si important d'arrêter et de réfléchir à leur parce que beaucoup d'entre nous ont des critiques internes très fortes , et nous pouvons juste distinguer toutes les choses qui ne se sont pas déroulées comme nous l'avions prévu. Une autre question utile peut être Qu'ai-je appris sur moi-même ? Qu' ai-je appris sur les employés ? Quelle est la chose la plus importante que je veux faire ou dire lors de mon prochain échange avec cet employé ? Y a-t-il quelque chose qui semble non résolu ? Est-ce que j'ai l'impression qu'il y avait quelque chose que les employés que je n'ai pas compris complètement ou peut-être n'ont pas évalué la signification de la même façon que moi ? Je sais que cela a été un défi pour moi et pour les conversations passées. Je pense que j'ai beaucoup dirigé les commentaires lorsque je vérifie à nouveau avec les employés. Il s'avère que le message va prendre deux ou trois fois pour qu'ils comprennent à quel point c'est important. Le changement se produit. Une autre question que vous pouvez vous poser au fur et à mesure que vous réfléchissez est Y a-t-il quelque chose sur la façon dont j'ai préparé les commentaires que je ferais différemment ? Et y a-t-il quelque chose sur la façon dont j'ai communiqué les commentaires que je pourrais faire différemment la prochaine fois et la dernière fois, il pourrait être utile de réfléchir à ce qui vous a surpris. Avez-vous été surpris par le niveau de votre anxiété pendant la conversation ? Avez-vous été surpris par l'intensité de la réponse des employés ? J' ai certainement eu cette expérience. Avez-vous été surpris que vous vous sentiez vraiment présent et que vous vous sentiez comme si vous étiez en train d'avancer ? Est le leader que vous vouliez être et vous avez dit une chose difficile très efficacement ou vous avez exprimé des louanges très efficacement et la personne se sentait fière. Donc, toutes ces questions peuvent être un excellent moyen de vérifier avec vous-même pour remarquer, pour se développer, apprendre et garder un fichier de ces réflexions à travers plusieurs employés. Les conversations tout au long de votre carrière peuvent vous aider à faire une ligne. Pouvez-vous m'aider à faire des choix pour créer l'héritage de leadership qui est important pour vous ? 9. Projet de classe: Maintenant, il est temps de parler du projet, et je suis tellement excité de voir ce que vous apprenez et ce que vous essayez pendant que vous traversez les différentes parties de cette tâche. Donc, la première étape, j'aimerais que vous preniez quelques commentaires que vous avez reçus dans le passé et que vous estimiez inefficace et que vous le schématiez à l'aide du modèle de soins pour voir ce qui aurait pu manquer ou ce qui aurait pu être fait. Pas aussi bien que ça aurait pu l'être. Est-ce le contexte qui manquait ? N' avez-vous pas compris quelles étaient les attentes ? Et ainsi de suite Dans la deuxième partie du projet, je vous invite à planifier des retours de performance que vous êtes sur le point de donner, ou que vous auriez donnés à un employé dans un ancien poste. Utilisé le modèle de soins, vérifiez toute langue de biais ou toute rétroaction qui ne réussit pas le test de visage rouge pour vous . Et puis dans la troisième partie, vous planifierez, euh, euh, le soutien de conscience de soi dont vous avez besoin pendant la conversation. Donc, dans ces 15 à 30 minutes avant la conversation, que savez-vous de vous-même qui vous aidera à vous montrer pleinement présent, pleinement doté des ressources pleinement engagé afin que vous puissiez avoir une conversation intentionnelle en utilisant vos meilleures compétences. J' ai hâte de voir vos questions, vos projets, vos messages sur le conseil d'administration, et je suis si heureux d'avoir pu partager cette information avec vous et de continuer à apprendre de vous aussi.