Transcription
1. Introduction: Le monde évolue à un rythme que nous n'avons jamais vu auparavant. Et donc, pour se préparer à ce monde, votre équipe doit évoluer. Je m'appelle Dom Price. Je suis le responsable de la R&D et du Work Futurist chez Atlassian. Chez Atlassian, notre mission est de libérer le potentiel de chaque équipe. Aujourd'hui, je vais partager avec vous une façon d'évoluer les pratiques d'équipe. Sensibiliser à la façon dont vous travaillez en équipe et prendre des mesures pour vous améliorer continuellement. Il s'agit d'un exercice visant à comprendre ce que sont les huit attributs d'une équipe saine, afin que vous soyez équipé pour comprendre à quoi ressemble une excellente équipe et comment vous pouvez favoriser l'amélioration. La raison pour laquelle nous partageons cela avec vous aujourd'hui, c'est que nous croyons que les entreprises et les équipes du monde entier peuvent en bénéficier. Profitez de la compréhension de leur santé, bénéficiez de l'action et bénéficiez de rituels d'apprentissage ou de normes du passé, qui ne les aideront pas à l'avenir. Donc, une des choses que je vais traverser dans cette classe est quelques mesures d'action. D' après les exercices et les exemples, j'espère
que vous avez compris qu'il n'y a pas d'équipe parfaite. Les équipes les plus performantes et les plus efficaces sont celles qui prennent
du temps pour comprendre comment elles peuvent s'améliorer, mais aussi pour reconnaître ce qui fonctionne bien pour elles. Il est important de voir les points positifs et d'en faire davantage,
et là où vous voyez les défis, de
choisir un domaine, de se concentrer, prendre des mesures et de favoriser l'amélioration. Une fois cela fait, non seulement vous améliorerez votre équipe, vous partagerez vos idées et vos leçons avec les équipes qui vous entourent. Alors, merci de vous joindre à nous. Je suis vraiment excité pour la prochaine partie de la classe et pour vous
faire découvrir notre expérience dans la compréhension de la santé de l'équipe. Rappelez-vous, l'action est sur vous, alors soyez prêt à évaluer vous-même, votre équipe et à prendre des mesures.
2. L'avenir des équipes: Le changement se produit, que cela nous plaise ou non. Être pertinent et efficace est la chose importante pour assurer le bon fonctionnement de votre équipe et de votre entreprise. Une enquête récente a montré que 90 pour cent des organisations résolvent des problèmes si complexes qu'ils doivent être résolus par des équipes. Des équipes cognitivement diversifiées qui se réunissent. Mais vous défiez cela avec le fait que plus de 85 % des coéquipiers ne croient pas qu'ils font confiance à leurs équipes. Donc, nous avons ce défi, nous devons travailler en équipe, mais nous ne faisons pas confiance à nos coéquipiers. Lorsque nous nous sommes penchés sur ce point, nous avons constaté que les deux principaux obstacles pour les coéquipiers étaient la communication et la responsabilisation. Des choses qui, en tant qu'humains, devraient être formidables. Alors, comment pouvons-nous, en tant que coéquipiers, faire de notre mieux que nous
puissions aider nos équipes à prospérer et pas seulement survivre ? Donc, la structure que nous avons développée nous l'appelons le Playbook Atlassian eam. Essentiellement, nous étions accidentellement en train de construire beaucoup de processus. Nous disions aux gens quoi faire, et pourtant nous avons réalisé que nous embauchons des gens vraiment intelligents. Donc, ce que nous voulions faire à la place était de
leur donner les moyens d'agir et de leur donner l'autonomie nécessaire pour comprendre leur environnement et faire le meilleur travail de leur vie. Pour ce faire, nous devions créer des garde-corps, des façons
suggestives de travailler qui n'étaient pas trop prescriptives. Ainsi, le playbook de l'équipe est conçu de deux façons. La première façon est de comprendre comment fonctionne une équipe, et votre équipe est-elle en bonne santé ? Ensuite, la deuxième façon est, quand vous réalisez que vous n'êtes pas le plus sain que vous pouvez être, comment allez-vous faire des exercices pour aller mieux ? Donc, quand nous regardons des équipes en bonne santé, nous avons décidé de faire des recherches très rapides sur le dos d'une serviette. Cette recherche consistait à examiner trois projets atlassiens vraiment impressionnants, les projets où nous avons imprimé les T-shirts, les blogs, les histoires, les gens qui se souviennent encore des fêtes festives. Ensuite, nous avons regardé trois projets qui étaient normalement laissés pour le placard. Ce sont eux qui, même en disant le nom du projet, vous fait frémir, trembler et frissonner, parce que nous voulons qu'il examine les attributs des équipes
saines et des projets sains. Mais aussi des choses qui manquaient de santé, qui luttaient, qu'est-ce qui manquait et pourquoi ? Nous avons atterri sur huit attributs d'une équipe en bonne santé. Nous croyons qu'une équipe qui possède ces attributs en abondance est plus susceptible de réussir. La première partie et la plus importante de l'équipe en bonne santé est le propriétaire à temps plein. Nous examinons ensuite comment ce propriétaire à temps plein a construit une équipe équilibrée autour d'eux. Tant en termes de compétences que de responsabilité explicite. Nous interrogeons ensuite nos équipes sur leur compréhension commune, savent-ils pourquoi elles font ce qu'elles font ? Pas seulement ce qu'ils font. La zone suivante est la valeur et les mesures. Comprennent-ils la valeur intrinsèque qu'ils apportent ? Comment mesurent-ils leur succès ? Mais aussi, comment l'entreprise mesure-t-elle leur succès ? La zone suivante est un téléavertisseur. Comment comprenez-vous et communiquez-vous au reste de l'organisation ou à d'autres équipes ce que vous faites et pourquoi ? Nous leur avons également posé des questions sur la preuve de concept. Comment afficher et démontrer le travail que vous faites réellement ? Le septième domaine est les dépendances gérées. Comment comprenez-vous votre complexité, vos risques, vos dépendances ? Il dépend de vous, et de qui dépendez-vous ? La dernière zone est la vitesse. Non seulement à quelle vitesse vous allez à la livraison, mais aussi comment apprenez-vous et reflétez-vous
ces apprentissages afin que vous puissiez avancer plus rapidement et plus rapidement au fur et à mesure que vous progressez. Ensuite, nous allons passer par les huit attributs. Il y a une chose importante à retenir ici, et en dirigeant des milliers d'entre eux à travers le monde, je n'ai pas encore trouvé une équipe géniale dans tous les domaines. Ce que vous devriez être prêt à faire, c'est qu'il y a des domaines où vous allez exceller, et d'autres où vous avez des difficultés. C' est tout à fait naturel. Les équipes les plus saines sont celles qui savent où elles luttent et prennent des mesures.
3. Les 8 attributs: Le premier attribut est propriétaire à temps plein. Qui est la personne responsable de la réalisation de ce projet ? Nous croyons qu'ils devraient être à 80 pour cent concentrés sur ce projet pour stimuler un réel élan, et ils devraient être les champions au sein de l'équipe et à l'extérieur de l'équipe. Quand vous êtes d'accord avec cela est vraiment clair. Tout le monde est d'accord qui est le propriétaire à temps plein. Fait intéressant, il peut réellement changer tout au long de la vie du projet. Mais vous savez qui est cette personne. Vous connaissez la personne à qui vous allez pour prendre des décisions clés et pour obtenir une orientation clé. Souvent, les équipes luttent dans ce qui est mauvais, quand on pense que c'est trois personnes différentes. C' est Bob, Mary ou Joseph ? Le défi avec cela est, vous allez souvent vers personnes
très différentes pour des décisions très différentes, et certainement, vous avez l'impression de vous tirer dans une direction très différente. Cela peut signifier que vous finissez par marcher sur les orteils les uns des autres, ou en fait tout simplement pas de prendre des décisions. Alors pourquoi avons-nous atterri sur des propriétaires à temps plein, notre premier attribut ? Nous l'avons fait parce que l'une des choses qui nous passionnent et qui me passionne particulièrement, c'est la concentration. Comment pouvons-nous faire moins de choses et les faire vraiment bien | ? La chose intéressante à retenir avec les propriétaires à temps plein ne veut pas dire que c'est la seule personne qui travaille dans l'équipe. Chaque membre de l'équipe a un rôle important et chaque membre de l'équipe devrait apporter une contribution. Si vous ne croyez pas être le propriétaire à temps plein
, vous pouvez poser la question, qui est ? Qui est la personne à laquelle vous allez pour prendre des décisions ou des débats ? Qui est la personne qui dirige cette initiative et qui est responsable ? Posez cette question. Peut-être que quelqu'un d'autre veut le demander aussi, on ne sait jamais. En ce qui concerne les plans d'action pour les propriétaires à temps plein, c'est probablement l'un des plus faciles à faire. Prenez un post il note et notez le nom de la personne que vous pensez être le propriétaire à temps plein. Puis, quand vous êtes prêt, révélez. Vous serez étonné de voir combien de noms différents apparaissent. L' un d'eux pourrait être à vous. Des équipes équilibrées. C' est vraiment important pour moi parce que je veux la diversité cognitive. Je veux une variété d'ensembles de compétences dans mes équipes, sorte que lorsqu'elles se réunissent, elles puissent être vraiment diversifiées et réparties dans la façon dont elles abordent leur travail. Mais des équipes équilibrées ne sont pas faciles. Donc il y a quelques choses que nous recherchons. Tout d'abord, avez-vous les bonnes compétences pour la mission dans laquelle vous êtes. Non seulement les bonnes compétences en général, mais la bonne combinaison de compétences aux fins de la mission pour laquelle vous vous êtes inscrit. La deuxième partie est votre rôle explicite ? Vos responsabilités sont-elles explicites ? Quand il est gris dans les équipes, c'est une compensation très fluide. Les gens sauront de quoi ils sont tenus responsables, et ils savent de quoi ils tiennent les autres responsables. Quand cela se passe mal, c'est souvent parce que les équipes font une supposition. J' ai déjà travaillé avec quelqu'un comme toi, et je pense que je sais ce que tu fais, et je pense que tu sais ce que je fais. Le premier jour, cette hypothèse semble bien, mais au 30e jour, nous construisons quelque chose de complètement différent. La conversation ici doit être entendue. Mon rôle reste souvent le même, mais dans chaque équipe de projet, mes responsabilités sont différentes. Donc quelques erreurs courantes avec des équipes équilibrées. Tout d'abord, c'est la notion que l'équilibre signifie la taille. À aucun moment où nous parlons d'équipe équilibrée, nous ne parlons d'un volume de personnes. Il est plus important de se concentrer sur les bonnes compétences et les bons rôles. La deuxième erreur que les gens font est que chaque responsabilité doit être une personne individuelle. Vous pourriez être une équipe d'une personne. Vous pourriez avoir plusieurs responsabilités. Alors ne pensez pas à l'équipe équilibrée comme des gens singuliers. Pensez à cela comme des responsabilités que beaucoup de gens peuvent avoir. Donc, si vous pensez que vous êtes aux prises avec une équipe équilibrée, voici une action très rapide pour vous. Donnez à tout le monde un morceau de papier vierge, notez ce dont vous pensez être responsable et notez ce dont vous pensez que la personne à côté de vous est responsable. Quand vous avez terminé, montrez-leur le bout de papier. Ne vous inquiétez pas pour le rire, vous êtes obligé de voir des lacunes et vous êtes obligé de répéter les mêmes tâches. Avoir la conversation seule est un exercice sain. notre première session et enfin dans compréhension
partagée, c'était le domaine avec lequel la plupart des membres de notre équipe se sont battus. C' est fondamentalement pourquoi vous faites ce que vous
faites et avez-vous confiance l'un pour l'autre ? Maintenant, la confiance est vraiment importante, c'est comme de l'oxygène. Quand c'est là, ça se sent bien. Tu réalises qu'il manque quand il est parti. Mais la confiance est primordiale pour que les choses réussissent et travaillent ensemble de la manière la plus efficace possible. Lorsque nous réfléchissons aux raisons pour lesquelles les équipes font ce qu'elles font, nous avons constaté
que beaucoup plus de nos équipes étaient concentrées sur ce qu'elles faisaient. Ils avaient un excellent processus d'exécution, ils venaient d'oublier le but, la mission, pourquoi ils faisaient ce qu'ils faisaient. Là où vous voyez une grande équipe ici, ils utilisent constamment la raison pour laquelle ils font ce qu'ils font pour évoluer, pour corriger le cours. Ils cherchent à comprendre leur client ou l'utilisateur. Quand tu fais ça, tu construis vraiment quelque chose qui va être génial pour eux. Une compréhension partagée a été incluse parce que nous avons constaté que beaucoup d'équipes
couraient très vite et n'avaient absolument aucune idée de l'endroit où elles couraient. La vitesse seule n'est pas grande pour nous. Vous devez avoir une direction. Nous avons également constaté que nous expédions des choses que
nos clients souhaitaient peut-être un jour, mais au moment où nous les expédions ne l'avions pas fait. Donc vraiment comprendre pourquoi nous faisons ce que nous faisons, nous a permis d'être plus pertinents et d'expédier plus de choses qui sont utilisées, et moins de choses qui ne le sont pas. Donc, que vous pensiez avoir partagé la compréhension ou non, faites-moi une faveur, prenez un morceau de papier, prenez
peut-être certains de vos coéquipiers, et écrivez trois mots : problème, impact et solution. Écrivez séparément le problème que vous pensez que l'équipe est en train de résoudre. Selon vous, l'impact de
ce problème et la solution que vous croyez en tant qu'équipe que vous construisez. Ensuite, partagez votre morceau de papier avec la personne à côté de vous. Recherchez les subtilités et les différences. Vous avez peut-être la même solution, mais vous résolvez un problème différent. Si vous faites cela, vous allez probablement construire d'une manière très différente. Alors, ayez la conversation. Quel problème résolvez-vous ? Quel est l'impact et quelle solution croyez-vous que vous construisez ? La valeur est une question binaire. On devrait faire ça ? Oui ou non. Espérons que la réponse est oui si vous le faites déjà. Les mesures sont ensuite composées de deux parties. Quelles sont les mesures pour vous en tant qu'équipe ? Comment savez-vous que vous réussissez et que vous faites des progrès. Mais ce que beaucoup d'équipes oublient, c'est la deuxième mesure du succès. Comment mon client ou mon utilisateur final détermine-t-il si la chose que je leur livre est précieuse ou non ? Nous constatons que les meilleures équipes comprennent ces trois choses. La valeur qu'ils apportent, leurs mesures internes de réussite et l'impact de leur client. Nous avons décidé d'inclure les volumétriques dans nos attributs A parce que nous avions tant de métriques. On avait des métriques pour tout. En fait, à certains stades, nous passons plus de temps à mesurer que nous ne le faisions et je suis sûr que certains d'entre vous ont l'impression de faire partie de ces équipes. Nous voulions trouver un équilibre entre comprendre les progrès et progresser. volumétrie est notre façon de dire simplement comment comprendre leur valeur et comment y
parvenir de la manière la plus efficiente et la plus efficace possible ? Parlons rapidement de certaines des erreurs que les gens font dans le domaine de la volumétrie. Le premier, c'est en avoir trop. Si vous passez tout votre temps à mesurer, alors vous ne faites probablement pas assez de progrès. L' autre choisit la métrique du mois. Chaque organisation et chaque équipe passe par des phases. Si vous choisissez la mesure du mois, vous savez qu'elle fera approuver votre projet, mais vous savez aussi que vous ne déplacez probablement pas cette mesure. Alors allez-vous à comprendre ce que vous voulez ravir les clients, et quelle mesure pouvez-vous regarder qui vous donne confiance et la confiance de l'équipe que vous avez l'impact que vous désirez. Parlons donc d'une action rapide que vous pouvez prendre avec votre équipe. Je veux que vous écriviez trois mots : objectifs, signaux, mesures. Quel est le but de votre équipe de projet ? Vous en avez probablement discuté dans une compréhension partagée. Alors ce que je veux que vous fassiez, c'est d'écrire seulement
deux signaux, deux choses qui, selon vous, vous donnent une indication que vous
faites des progrès dans la bonne direction. Alors je veux que ça s'arrête. Au lieu de mesurer quoi que ce soit, je veux que vous commenciez votre projet. Continuez à travailler en équipe et comme vous le faites, vous commencerez à comprendre quels sont les principaux succès que vous déplacez en fonction de ces objectifs et de ces signaux. Restez simple. Donc preuve de concept. Nous savons que nous avons un propriétaire à temps plein, nous avons une compréhension commune et nous savons à quoi ressemble le succès. Mais nous avons encore un million de façons d'obtenir ça. preuve de concept est notre façon d'amener une équipe à comprendre le chemin que nous voulons emprunter. Dans quelle direction nous voulons aller. Quelles choses nous allons explorer et essayer. C' est notre façon de comprendre la valeur et la voie de la moindre résistance pour y arriver. Il nous aide également à comprendre les délais, en comprenant à quel point le travail ou le projet est complexe que nous essayons. Les grandes équipes ont une compréhension claire de leur preuve de concept à un niveau élevé, et au fur et à mesure qu'elles évoluent, deviennent plus détaillées. Mais le plus important est, il change constamment. Les équipes qui luttent ici ont tendance à construire une preuve de concept dès le début et à s'y tenir comme une religion. Le problème est que le monde autour d'eux est changé et ils fournissent quelque chose que le client ne veut plus. Votre preuve de concept devrait être une discussion avec toutes les parties prenantes. Non seulement pourquoi on fait ce qu'on fait, mais qu'est-ce qu'on fait. L' une des erreurs courantes avec la preuve de concept est la notion de navire et d'oublier. La preuve de concept n'est pas un document statique. Ce n'est pas un document d'exigences. Vous ne le produisez pas, faites signer et passez à autre chose. Cela fait partie d'une conversation régulière entre
les personnes qui font le travail et les intervenants auxquels vous donnez la parole. Pour le faire efficacement, vous devez écouter autant que vous parlez, et la preuve de concept devrait être le document que vous recueillez pour avoir cette discussion. preuve de concept varie en fonction de l'équipe autour de l'environnement dans lequel vous vous trouvez et du produit ou service que vous fournissez. Mais dans sa forme la plus simple, la meilleure façon de réunir nos équipes est de tracer un plan de voyage. Quel est le parcours du client final à travers ce produit ou cette expérience ? Quels sont les points forts et quels sont
les faibles lumières et quelle est l'expérience qu'ils vivent tout au long de leur vie. Lorsque nous cartographions ce voyage, cela nous permet de comprendre où voulons-nous qu'ils
tournent à gauche et où voulons-nous qu'ils tournent à droite. Nous devons le faire exprès, sinon ils choisiront leur propre chemin et cela pourrait les
conduire à un endroit où nous ne voulons pas qu'ils aillent. La cartographie de parcours fonctionne vraiment mieux lorsque vous le faites en équipe. Ce que j'ai trouvé avec les équipes avec lesquelles je travaille, c'est d'avoir des stylos et de monter sur un tableau blanc. En dessinant une ligne, voici l'étoile et voici l'arrivée. Ensuite, chacun contribue à l'endroit où nous pensons que les compromis et les décisions doivent être pris. À quoi ressemble cette expérience utilisateur ou ce parcours ? Comment le flux de cette expérience ou de ce produit échoue-t-il ? Ce que nous constatons, c'est que chaque contributeur a un point de vue différent et la riche discussion que nous avons nous permet de faire les compromis sur le chemin que nous voulons faire à notre client. Un pager est votre façon d'expliquer et communiquer avec d'autres équipes de votre organisation, ce que vous faites et pourquoi. Ce que nous avons trouvé, c'est que des équipes formidables ont un téléavertisseur parce que cela les aide à identifier, à
qui ils pourraient dépendre, et qui pourrait dépendre d'eux. En outre, nous avons constaté que les équipes formidables lorsqu'elles communiquent leur téléavertisseur, finissent par obtenir des informations de la part d'autres équipes, qui ont peut-être essayé une mission similaire. Ils ont peut-être réussi, mais ils ont peut-être échoué, mais ils partagent les leçons qu'ils ont apprises. Les équipes qui n'ont pas un téléavertisseur ont les mêmes conversations, mais elles l'ont au refroidisseur d'eau. Alors, sur quels projets travaillez-vous ? Pourquoi faites-vous ça ? Quelle est la valeur ? Le défi avec cette conversation est que c'est une gratification instantanée. Tu te sens bien d'avoir la conversation. Le problème, c'est que c'est un combat de corps à corps. Vous ne pouvez pas mettre à l'échelle en ayant cette conversation, et vous ne pouvez l'avoir qu'avec les gens dans lesquels vous vous heurtez. Un pager réunit des parties prenantes du monde entier dans votre projet
et les empêche de vous harceler. Il les garde à distance, mais ça les garde intéressés. Trouvez un moyen de communiquer ce que vous faites et pourquoi, aux équipes autour de vous. Alors, parlons de quelques erreurs avec un seul pager. Tout d'abord, le mot un. Beaucoup d'équipes avec lesquelles je travaille parlent du fait qu'elles ont beaucoup de pages. C' est génial pour eux, mais ce n'est pas génial pour moi en tant que consommateur. Le vrai test d'un one-pager, c'est comment il fait sentir une personne quand elle consomme. Donc, ce n'est pas votre mot écrit. La deuxième erreur est, j'ai construit le one-pager au début, et je l'ai laissé statique. Le problème, c'est que les gens consomment ça, et ils font des hypothèses sur ce que vous faites. Mais ce que vous faites a changé, alors gardez votre one-pager à jour, pas tous les jours, mais fréquemment. Créer votre premier one-pager peut être très simple. Obtenez un morceau de papier vierge et notez la valeur de vos projets. Le défi ici, c'est l'anglais clair. Parce que vous ne l'écrivez pas avec votre lingo ou vos acronymes, vous l'écrivez pour que tout le monde le consomme et le comprenne. Donc, de la manière la plus simple possible, que faites-vous, pourquoi le faites-vous et comment vous devriez vous engager avec elle. Une fois que vous avez fait cela, demandez au reste de l'équipe de créer et de collaborer. La meilleure façon de savoir si cela fonctionne, donnez-la à quelqu'un de l'extérieur de votre équipe et demandez-lui s'il comprend ce que vous faites et pourquoi. Les dépendances gérées sont tout au sujet de l'exécution de votre projet. Comment comprenez-vous les risques, la complexité et la nature de ce que vous faites ? C' est là que vous devrez comprendre vos échéanciers. Qui fait quoi et quand est-ce qu'ils le font ? Quelle est la séquence de votre travail ? Traditionnellement, dans de nombreuses équipes, c'est votre plan de projet. Il peut être extrêmement simple, et parfois il peut être extrêmement complexe. Donc, je veux vous donner un exemple rapide de dépendances gérées. Imaginons que vous soyez le capitaine d'une équipe de basket-ball. Vous dépendrez de l'entraîneur pour instructions
générales sur la mission de l'équipe pour ce match. Le reste des joueurs de votre équipe dépend de vous. Dans quelle position veux-tu que je sois ? Qu' est-ce qu'on va faire ? Quand suis-je sur ou hors du tribunal ? Vous avez des dépendances et des dépendances. Ce que nous demandons aux grandes équipes lorsque nous examinons les dépendances gérées, c'est qu'elles comprennent leur complexité et qu'elles la gèrent activement ? Ce que nous trouvons avec les mauvaises équipes ici, c'est qu'elles creusent la tête dans le sable, croisent les doigts et espèrent le meilleur. Ce sont les équipes qui acceptent que de mauvaises choses se produisent, et elles sont prêtes à réagir. Les grandes équipes lorsqu'elles gèrent leurs dépendances, sont prêtes à répondre. Ils savent que les choses vont changer et ils ont un plan d'atténuation en place. Être conscient de votre environnement, et savoir que le changement se produira, peut faire de vous un meilleur leader et un meilleur coéquipier. Deux erreurs courantes lors de l'examen des dépendances gérées. L' un est de construire un plan, et juste de livrer un plan plat indépendamment. Le plan que vous construisez devrait être une idée. Ce ne sera jamais la vraie chose qui se produira. Donc, vous devez le faire évoluer. La deuxième erreur, c'est tout le monde et tout est une dépendance, et vous devenez très vite paralysé juste en essayant de gérer d'autres équipes. Vous devez vous concentrer sur la prestation de votre travail, et comprendre que deux ou trois équipes, dont vous êtes vraiment dépendants. Ils sont ceux avec lesquels vous devriez être en communication ouverte. Il est facile de se confondre dans les dépendances gérées, et d'essayer de tout planifier. Probablement la meilleure première étape que j'ai vu les équipes faire, c'est juste de planifier les 30 prochains jours. Même si votre approche peut durer 90 jours ou 180, planifiez les 30 prochaines en toute confiance. Que se passe-t-il quand ? qui dois-je parler ? Ce que vous apprendrez de ces 30 jours aura un impact sur les 30 prochains, les 60 prochains et les 90 prochains. La vélocité, c'est deux choses. À quelle vitesse expédiez-vous et progressez-vous ? À quelle vitesse apprenez-vous et devenez plus intelligent ? Ce que nous constatons, c'est que les grandes équipes non seulement expédient avec vitesse, mais apprennent au fur et à mesure qu'elles avancent. Ils prennent du temps pour réfléchir à ce qui a bien fonctionné, et ce qui n'a pas fonctionné, et ils ont fait plus de choses qui se sont bien passées, et arrêter les choses qui ne le font pas. Une équipe qui lutte ici, travaille
simplement sur un plan quel que soit. Ils bougent avec le rythme, mais ils ne réfléchissent pas sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Donc, ils ne s'améliorent pas ou ne deviennent pas plus rapides. Ils expédient simplement avec urgence, et pas nécessairement avec un but précis. Lorsque vous travaillez ensemble en équipe, vous allez naturellement apprendre des choses sur
le projet sur lequel vous travaillez, ainsi que sur vos coéquipiers. Vous allez avoir une compréhension partagée très forte, et une preuve de concept incroyable, et d'excellentes façons de gérer vos dépendances. Mais la vitesse est certainement différente. Vous prenez le temps d'apprendre ce qui a fonctionné, ce que vous avez aimé dans le dernier jalon, ou la dernière chose que vous avez livrée ? Qu'avez-vous détesté ? Quelles sont les choses qui ne fonctionnaient pas que vous pensiez ? En arrêtant ces choses, vous vous déplacerez avec plus de rythme et plus de direction. Donc, la vélocité est notre façon de parvenir à une compréhension partagée. Deux erreurs courantes que je vois souvent avec les équipes quand on regarde la vitesse. première est la confusion que c'est simplement la vitesse, et comme nous l'avons mentionné, ce n'est pas le cas. C' est la vitesse et la direction. Deuxièmement, ils prennent du temps pour réfléchir à ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné, mais ils n'investissent jamais le temps de passer à l'action. Savoir où vous luttez, c'est bien, mais ça ne provoque pas de changement. Vous devez prendre des mesures pour conduire ce changement, sinon votre vitesse ne s'améliorera pas. Première étape d'action avec amélioration de la vitesse. Tu as encore besoin de ce morceau de papier et de tes coéquipiers, et tu as besoin de trois colonnes. Démarrez, arrêtez et continuez. Quelles sont les choses que vous faites en équipe, que vous voulez commencer à faire ? Tu ne les fais pas encore. Quelles sont les choses que vous avez faites, que vous ne voulez plus faire ? Ce sont les choses que vous voulez arrêter, et quelles sont les choses que vous voulez continuer, qui fonctionnent pour vous ? Les choses que vous avez essayées offrent de la valeur. Tu veux doubler et être plus d'entre eux. Le truc ici, c'est de ne pas ajouter de choses si vous n'enlevez rien. Donc, vous devez arrêter les choses, avant d'ajouter quelque chose de nouveau dans. Lorsque vous pensez à ces attributs, il est facile de penser qu'ils sont tous statiques. Une fois que je les ai cotés et mis une coche dans la boîte, mon équipe est bonne. Le défi est que le monde qui vous entoure évolue,
vos clients , vos concurrents, le travail que vous faites, votre personnel change tous les jours. Donc, j'ai besoin que vous réfléchissiez continuellement. Pas tous les jours, mais à intervalles réguliers sur la santé de votre équipe ? Comment allez-vous contre les attributs ? Lesquels sont ceux qui se sont améliorés, et lesquels souffrent ? Cela changera tous les jours. Dans le monde moderne, nous voyons plus d'équipes se former et se dissoudre, et plus de personnes travaillent sur de nombreux projets différents. Il est probable que vous soyez dans un de ces camps. Donc, il y a quelques choses que vous pouvez faire. Tout d'abord, vous pouvez utiliser ces attributs pour la prévention et non pour la guérison. Lorsque vous vous joignez à une nouvelle équipe, pensez aux deux ou trois domaines que vous voulez obtenir immédiatement, car ils auront le plus d'impact sur l'équipe. Si vous rejoignez une nouvelle équipe, pourquoi ne pas introduire les attributs ? Posez la question : y a-t-il des domaines avec lesquels nous luttons ? Parce que vous posez cette question, peut bénéficier à toute l'équipe.
4. Études de cas: Donc, maintenant, nous allons passer à quelques exemples, de
vrais exemples d'équipes avec lesquelles je dois travailler, où j'ai appris sur
les domaines avec lesquels ils luttent, les activités et les mesures qu'ils ont prises. Je veux vous donner ces exemples pour vous aider à agir vous-même. Donc, nous avons une équipe marketing l'année dernière qui organise des événements, un événement que nous organisons depuis de nombreuses années. Ainsi, les valeurs communes dans lesquelles ils se sont battus étaient la compréhension partagée, la valeur et les métriques. Mais ils ont également réussi à se débrouiller très bien dans quelques domaines. La preuve de concept était vraiment forte. Ils utilisaient leurs connaissances et leur expérience des événements précédents et continuaient à progresser. Ils avaient aussi une grande vitesse. En fait, ils construisaient beaucoup d'élan et prenaient
régulièrement des intervalles pour réfléchir sur ce qui fonctionnait et ce qui ne fonctionnait pas. Ils avaient également des dépendances gérées incroyables parce qu'ils avaient déjà expédié des expériences comme celle-ci auparavant. Ils avaient un niveau élevé de compréhension
des complexités et des personnes dont ils dépendaient. Donc, ils avaient un très bon plan sur la façon d'exécuter. Alors, plongons dans une compréhension partagée et les différences
entre les nouveaux membres de l'équipe et les membres de l'équipe existants. Lorsque nous avons posé quelques questions à ce sujet, l'
une des choses que j'ai trouvées était que, les membres de l'équipe existants, ils avaient des hypothèses basées sur l'exécution de ces événements auparavant. Ils portent ces hypothèses avec eux. Certaines de ces hypothèses, en fait la plupart d'entre elles, étaient vraies, mais ce qu'elles ne faisaient pas était de remettre en question les hypothèses qui n'étaient plus vraies. C' est là que les nouveaux membres de l'équipe étaient en fait avantagés. La curiosité qu'ils ont apportée, ce qu'ils ne savaient pas, et les questions que j'ai posées ont permis à l'équipe d'apprendre ensemble, défier pourquoi faisons-nous ces événements ? Quel est le but ? À quoi ressemble le succès ? Cette conversation leur a permis de se rendre compte qu' ils avaient tous une compréhension, mais que cette compréhension était différente. Donc, ils allaient offrir une expérience très différente. Donc, ces nouveaux membres de l'équipe n'étaient pas une distraction, ils étaient une valeur ajoutée, parce qu'ils ont posé les curieuses questions que nous devions tous poser pour nous faire livrer un événement merveilleux. Il est donc important de remarquer ici les normes de l'équipe. Les normes d'équipe ne sont pas nécessairement une mauvaise chose. Ils peuvent vous permettre de construire beaucoup d'élan et vous permettre de ne pas contester tout ce que vous faites et d'être vraiment bon à l'exécution. Mais si vous ne regardez pas occasionnellement les normes de votre équipe, vous pouvez faire quelque chose qui n'est plus précieux. Dans cet exemple, ce que nous avons vu était un nouveau membre de l'équipe en posant des questions. Nous sommes en mesure de contester certaines de ces normes. Beaucoup d'entre eux sont restés dans cette équipe, probablement 70 pour cent des normes restées dans le coin. Mais les 30 pour cent que nous avons contesté et changé ont ajouté beaucoup plus de valeur lorsque nous avons trouvé une nouvelle façon de travailler. Parlons donc du séquençage. Dans ce scénario, l'équipe avait deux domaines sur lesquels elle a décidé de se concentrer. Ce qu'ils ont réellement fait a été décidé de construire une compréhension commune d'abord. Dans ce scénario, ils ont décidé que, parce que nous avons apprécié que si nous ne savions pas pourquoi nous faisons ce que nous faisons, il serait difficile d'
apprendre une mesure de succès. Ce n'est pas toujours le cas. Parfois, commencer par des mesures peut vous aider à comprendre pourquoi vous faites ce que vous faites. Mais dans ce scénario, nous voulions atterrir sur un but précis. Quelle est la vision commune de la raison pour laquelle nous faisons cela ? Une fois que nous avons compris
cela et surtout dans cet exemple, ce n'était pas seulement notre compréhension partagée, c'est pourquoi nous faisons cela pour les clients. Quelle était la valeur pour eux ? Une fois que nous avons eu cela, il a été beaucoup
plus facile d'établir de solides valeurs de métriques parce que nous avions ce cadre pour expliquer pourquoi nous faisons cela. Il y a quelques raisons pour lesquelles j'ai choisi cet exemple et pourquoi c'est important pour moi. La première, c'est que l'équipe n'a pas l'impression qu'il y a malsain. Ils se sentaient bien. Rien n'a été cassé. Qui exécutent l'événement un certain nombre de fois. Il aurait été facile d'entrer dans un pilote de type guerre et de courir à nouveau. Mais l'investissement d'un exercice d'une heure pour voir
comment ils travaillent ensemble en équipe leur a donné des domaines où ils peuvent s'améliorer. Ils allaient toujours livrer l'événement, mais l'événement qu'ils finissent par livrer était infiniment meilleur en ayant ce moment de réflexion. L' autre chose que j'aime dans cet exemple est le séquençage. Même si l'équipe avait quelques zones où elle était confrontée à des défis, elle n'a pas essayé de tout réparer le premier jour. Ils ont choisi de se concentrer sur la compréhension partagée. Comment pouvons-nous nous assurer de savoir pourquoi ? Une fois qu'ils ont fait cela, ils ont repris les projets, ils ont recommencé à travailler et ils ont fait une pause deux semaines plus tard pour doubler la valeur et les paramètres. C' est généralement la façon dont la plupart des équipes travaillent. Vous n'aurez pas le temps d'arrêter toutes vos activités, d'évaluer votre santé et de faire beaucoup d'ateliers. Alors, que pouvez-vous faire pour donner de l'élan et ensuite comment pouvez-vous réfléchir pour faire la meilleure chose suivante ? Nous allons donc parler d'une équipe produit dans cet exemple, d'une équipe composée de chef de produit, de concepteur et d'ingénieurs. L' équipe était aux prises avec une équipe équilibrée ayant la bonne combinaison de compétences. Fait intéressant, l'équipe était ensemble depuis environ trois mois et avait été considérée comme relativement réussie, et c'est parce qu'au début,
le chef de produit remplissait le rôle que le concepteur jouait habituellement. Ce n'était pas une lacune, ce n'était pas un problème. Les responsabilités étaient bien dans les limites de la capacité de ce gestionnaire de produit. que l'équipe évoluait et que le projet s'agrandissait, c'est à ce moment qu'ils se rendaient compte qu'ils avaient besoin d'un designer dédié Donc, ce qu'ils sont capables de faire, c'est d'apporter ce changement avant que cela ne les affecte négativement. Au moment où ils ont obtenu un concepteur à bord et ce rôle à plein temps pour s'acquitter de ces responsabilités, c'était avant que cela ne devienne un problème. Le client n'a jamais su, les projets ont été livrés à temps et l'équipe a été ravie des résultats qu'ils ont obtenus. Donc, lorsque vous pensez à une équipe équilibrée, il est important de se rappeler qu'un équilibre de l'équipe n'est pas statique. Dans cet exemple, l'équipe qui a lancé le projet était la bonne équipe. Ils étaient équilibrés, mais le monde autour d'eux change. Les besoins des projets et les besoins du client ont évolué et
l' équipe a été en mesure de répondre à ce changement et à ce rééquilibrage. Vous constaterez souvent au sein des équipes de projet qu' vos parties prenantes changent et que vos clients changent, vous devez changer l'équilibre de l'équipe et les responsabilités de cette équipe. Dans ce dernier exemple, je veux vous parler à travers une équipe qui a été réellement distribuée dans le monde entier. Fait intéressant, ils étaient vraiment bons compréhension
partagée et avaient également un haut niveau de confiance en valeur et en métriques. Donc, vous pourriez être surpris de savoir qu'ils ont lutté avec la preuve de concept. Cela s'est produit parce que bien qu'ils savaient pourquoi ils faisaient ce qu' faisaient et qu'ils avaient tous la même mesure de succès, ils avaient une vision fondamentalement différente de la façon d'obtenir cela. Parce que l'équipe était distribuée, chaque membre de l'équipe allait construire différentes solutions d'une manière différente. Toutes les deux semaines, ils se réunissaient pour démontrer leur travail et se rendre compte qu'ils construisaient des choses différentes. Cela causait beaucoup de frustration, beaucoup de remaniements et le désengagement de l'équipe. Nous résolvons ce problème en faisant un exercice de cartographie de parcours que nous avons mentionné précédemment. Nous avons fait participer les membres de l'équipe à une vidéoconférence pour que tout le monde puisse se connecter, et nous avons parcouru ce qu'était le voyage, et c'est là que nous avons compris comment nous nous approchions tous différemment de la situation. La discussion a ensuite débouché sur les compromis que nous voulions faire. Alors qu'il y a beaucoup de chemins que nous pourrions emprunter, quelle voie nous allons décider de choisir ensemble en équipe ? Nous avons eu la discussion animée. Une fois que nous avons pris cette décision, l'élan de cette équipe et la confiance dans la preuve de concept ont été très élevés. Ce qui s'est passé, c'est quand les équipes ont retrouvé leur travail, elles ont construit quelque chose de très concordant qui allait ravir le client. Ils étaient beaucoup plus engagés et beaucoup heureux et pourtant ils ne construisaient pas un produit final différent. Bien que cela ne soit pas unique aux équipes
distribuées, j'ai constaté qu'il est plus pertinent pour les équipes distribuées. Le fait qu'ils ne sont pas co-implantés, que vous ne heurtez pas les gens tous les jours, vous
facilite l'approche du problème différemment. Avoir cette conversation à l'avance ou tôt vous permet de perdre moins de temps, construisant quelque chose qui ne va pas s'habituer. Avec ces équipes, nous constatons qu'en communiquant, s'assurant
sincèrement que vous avez cette compréhension partagée, que vous partagez cette valeur et ces paramètres, et que vous avez la même idée de la preuve de concept vous permettra d'économiser beaucoup de le temps. Ça ne veut pas dire que tu ne sortiras pas de la piste. Nous avons constaté que nos équipes distribuées luttent encore, mais ces conversations leur
ont permis de rester sur la bonne voie beaucoup plus rapidement et d'éviter des distractions majeures. Avec cette équipe spécifique, l'un des meilleurs commentaires est venu
environ trois mois plus tard après la fin de ce projet. Un des membres de l'équipe m'a approché et m'a expliqué que cartographie des
parcours était devenue une norme pour cette équipe, l'
un des rituels qu'ils faisaient pour chaque projet, parce qu'ils savaient qu'ils étaient distribués, ils étaient avoir une conversation dans chaque projet tôt sur ce que nous faisions et pourquoi. Cela leur permettait d'être beaucoup plus efficaces rapidement et d'éviter ce désengagement et ce manque de communication.
5. Mise en pratique: Ce que vous avez appris jusqu'à présent, c'est sur les huit attributs du moniteur de santé. Ce sont les choses que nous faisons pour évaluer comment les équipes travaillent ensemble, ce qui rend une équipe saine. L' autre chose que nous avons abordée sont les jeux de théâtre ou
les exercices, les plans d'action que vous pouvez prendre en équipe pour stimuler votre amélioration. Maintenant, nous avons emballé ces deux dans le Playbook de l'équipe Atlassiam. Nous l'avons fait en interne pendant un certain nombre d' années et nous avons décidé de l'ouvrir. Nous voulons que les équipes du monde entier libèrent ce potentiel. Le site Web que vous pouvez voir a les moniteurs de santé et tous les joueurs documentés. Que là comme des recettes. Ils sont à vous d'essayer et vous d'explorer. Vous trouverez peut-être qu'aucun d'entre eux ne correspond parfaitement à ce que vous voulez faire. Vous devez réellement comprendre votre environnement et adapter tous ces exercices pour travailler pour vous. Mais si vous leur faites un essai, je crois sincèrement que l'investissement vous aidera à améliorer le fonctionnement de votre équipe. Une des choses que vous pourriez penser, c'est quand est le bon moment et qui devrait faire l'appel à ce sujet. n'y a jamais de bon moment, mais il y a beaucoup de mauvais moments. Alors, pourquoi ne saisiez-vous pas l'occasion ? Trouvez du temps, prenez votre truc ensemble et discutez. Une des choses que j'ai expérimentées avec Atlassian, c'est que les gens évaluent les zones avant qu'ils ne discutent. Il a empêché la célébrité dans la salle de dominer la conversation. On a utilisé des pouces. pouce vers le haut est bon, pouce sur le côté pas si bon, le
pouce vers le bas est mauvais. C' est un excellent moyen pour les introvertis et les extravertis de partager leur opinion, et ensuite nous avons la discussion. Qu' est-ce que tu as vu qui t'a fait voter le pouce vers le bas ? Qu' est-ce que tu as vu qui t'a fait voter le pouce vers le haut ? Tout ce qui apporte une conversation riche et explore une diversité de points de vue. Je veux entendre le point de vue de tout le monde, pas seulement de la personne la plus forte. Alors, parlons de cadence. Comment savez-vous à quelle fréquence exécuter un moniteur de santé ? À quelle fréquence dois-je exécuter les exercices ? C' est délicat parce qu'il est unique à votre environnement. Ce que je suggère à nos équipes, n'
est jamais dans un moniteur de santé si souvent vous trouvez les mêmes choses à répéter. C'est juste déprimant. Nous avons tendance à diriger un moniteur de santé à des étapes clés, lorsque nous avons une chance de réfléchir. On ne veut pas précipiter l'exercice. Nous essayons de nous concentrer sur un ou deux domaines d'action, puis une fois ces actions terminées, nous réexécutons le moniteur de santé, juste pour faire un rafraîchissement, quel impact avons-nous eu. Vous seriez étonné par le coup à l'impact. Parfois, l'amélioration de la compréhension partagée peut améliorer
indirectement l'unique pager et vice versa. Ce que nous disons aux équipes, c'est d'
essayer de le faire à un moment où elles arrivent à prévenir et pas nécessairement à tuer. La dernière chose que tu veux faire est de trouver quelque chose que tu aurais aimé faire il y a quelques semaines. Ayez donc la conversation avec votre équipe et construisez l'excellence dans tout ce que vous faites. Donc, votre premier moniteur de santé qui pourrait se sentir un peu difficile. Il vous faudra probablement un peu moins d'une heure pour obtenir le point de vue de tout le monde, toutes les notes et s'entendre sur un domaine d'intervention. Ne soyez pas trop contrarié si vous n'obtenez pas d'actions étonnantes de la première session. Juste une compréhension de l'endroit où vous avez du mal et où vous êtes super est une très bonne appréciation pour l'équipe. Mais le suivi est important. Si tout ce que vous faites est d'évaluer votre santé mais que vous n'agissez pas, cela va devenir déprimant. Som assurez-vous que vous vous donnez le temps de suivre ces actions. Ce que nous disons aux équipes, c'est que vos actions soient concrètes. Qui les possède ? Combien de temps cet atelier devrait-il durer ? Combien de temps voulez-vous investir dans la construction de ça ? Ce que nous trouvons, c'est que les moniteurs de santé répétés sont beaucoup plus rapides. Nos meilleures équipes les ont intégrées dans les rituels existants. Vous avez une réunion d'équipe ? Vous avez un hors site ? Avez-vous une cadence trimestrielle ou mensuelle ? Si vous le faites, ne faites pas du moniteur de santé un exercice distinct. Au début de la prochaine réunion d'équipe, faites le tour de la salle. Qui est le propriétaire à temps plein ? Avons-nous une équipe équilibrée ? Avons-nous une compréhension commune ? Investir cinq minutes pour faire une actualisation est beaucoup plus efficace que d'exécuter une session d'une heure tout le temps. Mais vous seul pouvez décider combien est le bon moment. Donc, maintenant vous avez toutes les ressources. L' action est terminée à vous. La meilleure façon de créer cette fonctionnalité est de prendre des mesures dès aujourd'hui. Vous êtes membre d'une équipe donc, mon défi pour vous est d'aller et de diriger un moniteur de santé avec votre équipe. Découvrez ce qui marche. Célébrez ces choses. Découvrez ce qui ne fonctionne pas et trouvez un moyen, en tant qu'équipe, de s'améliorer. Vous possédez votre avenir. Passez l'action aujourd'hui.
6. Synthèse: Merci de votre participation. Ce que j'espère que vous aurez de cette leçon, c'est une vraie compréhension des huit attributs d'une équipe de projet en bonne santé. Juste un rappel de la raison pour laquelle je trouve cela important, l'avenir du travail va être très différent du travail du passé, le
changement se produit, la technologie, les gens, les clients, les concurrents. Si vous ne changez pas la façon dont vous travaillez en équipe, vous risquez de reculer. Nous voulons que vous libériez le potentiel de votre équipe, et comprendre ces huit attributs, et avoir cette conversation, humaine à
humaine, peut vous aider à débloquer ce potentiel. D' après les exercices et les exemples, j'espère
que vous avez compris qu'il n'y a pas d'équipe parfaite. Les équipes les plus performantes et les plus efficaces sont celles qui prennent
du temps pour comprendre comment elles peuvent s'améliorer, mais aussi pour reconnaître ce qui fonctionne bien pour elles. Il est important de voir les positifs, et d'en faire plus. Là où vous voyez les défis, choisissez un domaine, concentrez-vous, prenez des mesures et améliorez. Une fois cela fait, non seulement vous améliorerez votre équipe, vous partagerez vos idées et vos leçons avec les équipes qui vous entourent.
7. Que faire ensuite ?:
Dominic Price, Head of R&D and Work Futurist
