Coaching d'équipe agile

1. Aperçu du cours: Bonjour à tous. Je m'appelle Will Jeffrey et je vous souhaite la bienvenue dans mon cours. J'avais été entraîneur agile certifié et entraîneur Agile professionnel pour des équipes multidisciplinaires. Je leur enseigne depuis plus de 15 ans comment travailler plus intelligemment ensemble. Mes ateliers, Dr., ont développé une collaboration pour obtenir des résultats bien meilleurs et mieux intégrés. Je suis heureux de vous aider à vous améliorer et à faire ce que vous aimez. Ce cours fournit des approches agiles et des leaders agiles avec les connaissances, les compétences et les attitudes nécessaires qu'ils doivent avoir dans l'encadrement de leurs équipes. Ce cours se concentre sur la façon d'entraîner les équipes Agile. À la fin de ce cours, vous serez en mesure d'expliquer développement de son équipe et de configurer les codes d'environnement de l'équipe. Le parcours de l'équipe vers la haute performance. Aidé les individus et les équipes à faire face au changement, enseigner les pratiques Agile au niveau de l'équipe. Adl, les obstacles organisationnels et la surface et le travail avec conflits d' équipe, la résistance et le dysfonctionnement. Ce cours vous donnera les outils et les structures dont vous avez besoin pour devenir un coach Agile efficace. En tant que coach d'équipe, vous allez catalyser le changement, non seulement chez les autres et les organisations, mais aussi chez vous-même. 2. Introduction pour le coaching d'équipe: Un entraîneur est une personne embauchée par une équipe, c'est les propriétaires ou ses gestionnaires pour aider l'équipe à obtenir ce qu'ils veulent. Tel que défini par la Fédération internationale des entraîneurs. coaching est un partenariat avec les clients et un processus créatif et stimulant la réflexion qui les incite à maximiser leur potentiel personnel et professionnel. Le coaching d'équipe combine le coaching individuel et conseil avec l'inspiration de l'entraînement sportif. Les équipes sportives performantes réagissent instantanément à des moments stressants parce qu'elles pratiquent leurs réponses et s'exécutent en équipe. La dynamique des équipes organisationnelles et commerciales est parallèle à celle des équipes sportives en ce sens que les bonnes personnes doivent occuper les bons emplois au bon moment. Les équipes de coaching sont beaucoup plus complexes que le coaching individuel. Vous avez probablement déjà deviné que lorsque vous entraînez toute une équipe, vous devez vous concentrer sur plus d'une personne. Vous devez être conscient des perspectives et des intentions de plusieurs personnes. Et vous devez maîtriser tous les deux orienter la conversation vers un objectif, laisser chacun d' eux avoir du temps d'antenne et aider l'équipe à trouver un consensus. Un travail difficile, n'est-ce pas ? Eh bien, ne paniquez pas, même si les choses se compliquent. Dans ce cours, je vais vous présenter quelques outils et techniques que vous pouvez utiliser dans le coaching d'équipe. 3. Modèles de développement et de performance: formage et la performance ne se produisent pas seuls. On ne peut pas former une équipe en plaçant cinq à neuf personnes dans une pièce et en criant, en s' organisant soi-même. Lorsque vous fermez la porte, donnez-lui un environnement modérément sain et le temps de travailler ensemble. Un groupe de personnes commencera généralement collaborer pour obtenir de meilleures performances. Cela peut toutefois prendre beaucoup de temps, et tous les groupes n'y arriveront pas à la fin. Il peut y avoir des personnalités incompatibles ou des personnes qui ne s'entendent tout simplement pas. Un entraîneur qualifié peut guider les groupes à surmonter les pires écueils et les aider à bâtir une équipe performante beaucoup plus rapidement qu'ils ne pourraient le faire seuls. Dans les cent neuf cent soixante, Bruce Tuckman a introduit un modèle pour comprendre le développement des équipes. Le modèle est intéressant pour les entraîneurs Agile, car si nous pouvons identifier le stade de l'équipe, nous pouvons déterminer quelles interactions avec l'équipe seraient appropriées. Le modèle dans sa forme originale se compose de quatre étapes. Les membres du groupe en formation sont généralement attentifs et bien élevés, mais se concentrent sur eux-mêmes. Le groupe de personnes cherche des réponses à des questions telles que : qui fait partie de l'équipe ? Que devons-nous faire ? Comment allons-nous le faire ? À qui faisons-nous rapport ? Ici ? L'entraîneur Agile doit aider les membres de l'équipe à se connaître et à clarifier les termes de base, les objectifs, la vision et les valeurs. En supposant que ces derniers restent stables, les équipes devraient prendre d' assaut seules. assaut, les membres du groupe commencent à se faire des opinions les uns sur les autres. Ils essaient d'établir une compréhension commune des objectifs, des rôles et des procédures, mais ils ont difficultés à coordonner et à résoudre les difficultés. Ici, l'entraîneur Agile devrait travailler sur la diversité, ascendance et la résolution des conflits et réduire la dissolution. En d'autres termes, il est acceptable d' avoir des opinions divergentes. Mais les gens doivent apprendre à construire de manière constructive en plus des contributions des autres. Les exercices de team building peuvent être très utiles à ce stade pour aider l'équipe voir quel genre de personnes sont les autres. Norming. Les membres commencent à comprendre et accepter les différentes habitudes de travail et l'équipe. L'équipe commence à établir une compréhension commune des rôles et des procédures par l'auto-évaluation et les ententes, la communauté sera établie et chaque individu commencera à s'accommoder. Ici, l'entraîneur Agile devrait encourager le développement de la compréhension commune, des rôles, des routines, etc. Aidez l'équipe à créer des accords de travail, réduire les lignes directrices et aux politiques d'extraction, à mettre à jour la définition de done et à rationaliser le tableau des tâches. Aidez l'équipe à construire son identité, à choisir un nom d'équipe, encourager le plaisir et la bêtise, à conserver des souvenirs. Laissez-les réorganiser leur coin du bureau, les aider à installer leurs propres radiateurs d' information, etc. réalisation d'une équipe à cette étape peut principalement se concentrer sur la réalisation du travail. Plutôt que de penser aux procédures, à la coopération et à l'organisation. La coopération fonctionne bien et on parle moins de processus et d'auto-évaluation. Ici, l'entraîneur Scrum Master ou Agile devrait aider à encourager la performance professionnelle en mettant l'accent sur l'excellence, les potentiels supplémentaires, les nouveaux objectifs et cibles, etc. Notez que cette étape est très large et ne fonctionne pas expliquent la présence ou l'absence de synergie. Il couvre tous les groupes de travail et équipes qui ont établi leurs rôles et leurs procédures et se concentrent désormais principalement sur le travail réel. Les performances peuvent être faibles ou élevées ou n'importe quoi entre les deux. Les équipes ne progressent pas nécessairement de façon linéaire dans le modèle. Tuckman a noté que de nombreuses équipes sautent complètement l'étape d'assaut , allant directement de la formation à la normalisation. D'autres équipes peuvent rester coincées dans la prise d'assaut ou la normalisation. Et lorsque la configuration de l' équipe change, les membres quittent ou rejoignent, ou que le contexte change, que l'équipe déplace ou est transférée dans un autre département, cette équipe devient un peu moins mature. Il peut, par exemple, passer de la performance à normalisation ou même jusqu'à la formation. Le coach Agile doit modifier vos interactions pour refléter cette nouvelle situation. La recherche sur les performances de l'équipe menée par John Katzenbach et Douglas Smith et décrites dans leur livre emblématique, The Wisdom of team, montre comment la performance d' une équipe est affectée lorsqu'un groupe de personnes passe d' un groupe de travail à une équipe performante. Katzenbach et Smith ont décrit les étapes suivantes. Groupe de travail. Un groupe de travail n'est qu'un groupe de personnes dont performance du groupe dépend principalement des contributions individuelles. Le groupe de travail est la somme de ses parties, mais rien de plus. Et il y avait peu de possibilités d'amélioration. Les membres n'assument pas la responsabilité des résultats autres que les leurs, ils n'essaient pas non plus de développer des contributions supplémentaires au rendement nécessitant le travail réel combiné de deux ou plus. membres du groupe. En d'autres termes, il n'y a pas de synergie au sein du groupe de travail. L'équipe Sudo. s'agit d'un groupe de travail pour lequel il pourrait y avoir un besoin de rendement supplémentaire important ou une opportunité. Mais le groupe ne reconnaît pas ce potentiel ou n' est pas intéressé ou capable d'y travailler. Mais la pseudo-équipe typique ne se concentre pas sur les performances collectées et qui n'essaie pas de l'atteindre. Il peut être très décourageant de faire partie d' une pseudo équipe où les membres ne s' intéressent pas à Jelly. Cela peut parfois entraîner un cercle vicieux de médiocrité et de stress. Un état continu de faible productivité. Lorsque vous entraînez un groupe de travail ou une pseudo équipe, vous devez vous concentrer sur la promotion d'une identité d'équipe, les aider à créer un objectif commun et également introduire collaboration opportuniste là où cela a du sens. Montrez-leur que la collaboration peut être amusante et rentable individuellement et collectivement. Aidez-les également à visualiser leur travail et à comprendre ce qui se passe. Une équipe potentielle. Il s'agit d'un groupe qui a un besoin de performance supplémentaire important qui souhaite améliorer ses performances et travaille activement à cet effet. En règle générale, le groupe aurait besoin plus de clarté sur l'objectif, objectifs ou les produits de travail, ainsi plus de discipline et de mise en place d'une approche de travail commune. Il n'a pas encore établi de responsabilité collective. Lorsque vous entraînez une équipe potentielle, montrez-lui à quel point il est facile d' essayer de nouvelles techniques et méthodes de travail. Concentrez-vous sur l'amélioration des rétrospectives et veillez à ce que l'équipe ait le contrôle des accords de travail, des outils et des processus garantissent qu'ils disposent de mesures simples mais bonnes, avec la fois leader et indicateurs retardés pour qu'ils sachent quand ils s'améliorent. Une vraie équipe. Il s'agit d'un petit nombre de personnes possédant compétences complémentaires qui sont vraiment engagées dans un but commun, objectifs et une approche de travail dont elles se tiennent mutuellement responsables. En tant qu'entraîneur, vous pouvez les aider à devenir une équipe performante. Une équipe doit mettre en place ensemble plans de développement professionnel personnels. Ils devront également savoir comment donner et recevoir des commentaires. équipe très performante. C'est un groupe qui répond à toutes les conditions d'une vraie équipe. De plus, les membres sont profondément attachés à la croissance personnelle et au succès de l'autre. De nouveaux membres se joindront également à cet engagement. Les équipes très performantes surpassent considérablement toutes les autres équipes similaires et surpassent toutes les attentes raisonnables compte tenu de son adhésion. Au cours de la phase Performing, l'équipe a atteint une synergie et tire beaucoup plus parti de ses contributions individuelles. Les modèles Tuckman et Katzenbach Smith se ressemblent beaucoup, et j'ai choisi de les dessiner comme des pistes parallèles. Ce n'est pas toujours le cas. On pourrait soutenir que le modèle Katzenbach Smith continue là où le modèle Tuckman s'arrête avec un peu de chevauchement. , former ou prendre d'assaut une équipe Selon Tuckman, former ou prendre d'assaut une équipe peut tout au plus être une équipe potentielle. Et le modèle Katzenbach Smith. Et ce que Tuchman considère comme une équipe performante n'est peut-être qu'une pseudo équipe selon Katzenbach Smith. De plus, le modèle Tuckman est uniquement composé d'équipes et de tortues. Et la formation de l'équipe peut être renforcée quelle que soit l'organisation. En supposant bien sûr que l'équipe en herbe ne soit pas déchirée tout le temps. Les améliorations apportées au modèle Katzenbach Smith dépendent toutefois fortement de l'organisation environnante et nécessitent une compréhension et un soutien de la part du maître Scrum, propriétaire du produit , gestionnaire et parties prenantes. Par exemple, si un responsable de ligne continue d'utiliser de nouveaux mots mais agit comme toujours auparavant, l'équipe le remarquera. Devenir une véritable équipe nécessite que chaque membre soit prêt à prendre des risques et à faire confiance aux autres, où il avait auparavant actions individuelles et des produits de travail distincts. Ils auront désormais des actions collectives et des produits travaillés conjointement. Ils doivent s'entendre sur un objectif commun, fixer des objectifs, décider de l'approche et assumer une responsabilité mutuelle. Il y aura des conflits qui devront être gérés de manière constructive. Les personnes qui se qualifient d'équipes mais ne prennent pas de tels risques sont au mieux des pseudo-équipes. 4. Créer une synergie: Travailler au sein d'une équipe Agile proche est passionnant, mais les équipes cohérentes n' apparaissent pas seulement en un instant. Ils prennent le temps de geler. Lorsqu'une équipe ne se réunit pas, les gens sont frustrés. Les logiciels qu'ils produisent refléteront cela. Selon le professeur Richard Hackman, vraies équipes ont des limites claires, sont interdépendantes dans un but commun et ont au moins une certaine stabilité des membres, ce qui donne aux membres du temps et l'occasion d'apprendre à bien travailler ensemble. La différence entre une équipe et un groupe de travail réside dans la synergie. Les individus peuvent réaliser une synergie pour des raisons évidentes. groupes n'ont pas de synergie par définition, seulement lorsqu'un groupe a travaillé ensemble pour atteindre un objectif commun assez longtemps pour geler ensemble, pouvons-nous les qualifier d'équipe performante ? Mais qu'est-ce que c'est révélateur ? Comment le reconnaissez-vous et comment y parvenir ? Les membres de l'équipe contribuent aux objectifs en agissant selon leurs propres interprétations de la situation et des événements récents. De toute évidence, si les membres de l'équipe ont compréhension différente de la situation et de l'objectif, aucune synergie n'est possible. Mais si leurs interprétations sont alignées manière à ce qu'elles se soutiennent et se complètent mutuellement, les actions contributives convergeront également et donneront des effets synergiques. L'ensemble du système d'activité collective d'habitudes, d'actions, de signaux et de réactions devient supérieur à la somme de ses parties. Vous pouvez aider une équipe à geler en établissant les conditions nécessaires au travail d'équipe. Commencez par prendre le temps pour qu'ils apprennent à se connaître. Améliorez l'espace de travail. L'équipe dispose donc d'un environnement qui permet de travailler ensemble. Cherchez des moyens d' aider l'équipe à avoir une idée commune de la direction du projet. 5. Aider une décharge d'équipe: Une équipe efficace semble fonctionner comme une machine bien huilée. Surveillez attentivement et vous verrez qu'ils ne suivent pas seulement les routines. Quand ils rencontrent des problèmes. Ils adaptent une façon de travailler. Lorsque quelque chose doit être fait, quelqu'un intervient pour faire de l'informatique. Les équipes prennent le temps de geler. Il faut du temps pour connaître tout le monde et instaurer la confiance. En travaillant ensemble. L'équipe commencera à comprendre point de vue et les problèmes des autres. réunions pour le stand up quotidien et les rétrospectives sont l' occasion renseigner les uns sur les autres. Créez des opportunités pour que les gens puissent mieux se connaître les uns les autres. Vous pouvez essayer de partager des histoires personnelles ou de nombreuses sorties en équipe, comme un repas ou un bowling. Lorsque l'équipe se détend ensemble, certaines de ces histoires sortent en conversation. Cela permet de créer une colle sociale qui lie l'équipe ensemble. La collaboration d'équipe nécessite de la confiance. George n'a pas, quand il écrit, confiance s'appuie sur une auto-divulgation raisonnable. Vous n'avez pas à tout dire sur vous-même, mais vous ne pouvez pas non plus être secret. Vous pouvez diriger l'équipe et renforcer la confiance en démontrant qu'il est sûr d'être ouvert, être transparent quant à vos motivations et divulguer des informations sur votre expérience, vos opinions et vos sentiments pendant cette période invitent l'ouverture des autres. Admettez que lorsque vous commettez une erreur, demandez de l'aide régulièrement. Mais la confiance ne peut s'enraciner lorsque les gens ne se sentent pas en sécurité. S'il y a une culture blâmée ou les gens sont critiqués pour des erreurs, ils ne se sentiront pas en sécurité. Les membres de l'équipe doivent être à l'aise pour admettre quand ils ont besoin d'aide. Lorsque l'équipe se sentira en sécurité, se fera un plaisir de partager ses conseils et de s'entraider mutuellement. Pour surmonter les cinq dysfonctionnements d'une équipe. Patrick Lencioni recommande que vous aidiez une équipe à se sentir à l'aise avec ouverture en prenant le temps de partager des histoires personnelles. Il suggère de mener un exercice où chaque membre de l'équipe raconte une histoire sur un défi auquel ils ont fait face dans le passé. Il peut s'agir d'une histoire de leur enfance, école ou de leur premier emploi, commençant par des informations de base telles que d'où ils viennent et combien de frères et de sœurs ils avaient. Au fur et à mesure que chaque membre de l'équipe raconte son histoire, occasion de s'entraîner à être ouvert avec ses coéquipiers, car les gens de l'équipe ici , les histoires, ont une meilleure idée chaque conteur. et connaître quelque chose de personnel à leur sujet aide à créer de l'empathie. Déjeuner, elle ne fait que souligner que le but de l'exercice devrait être clairement indiqué à l'équipe dès le départ. Vous devez également veiller à ce que tout le monde comprenne qu'on ne leur demande pas de révéler quoi que ce soit qu'il se sent mal à l'aise de partager. Si une personne de l'équipe semble mécontente d'un autre membre de l'équipe, invitez-la à prendre un café et discutez-en. Quelles hypothèses a-t-elle faites qui l'ont amenée à penser ainsi au membre de son équipe ? Quelles sont les autres explications disponibles ? confiance entre différents rôles, tels que les développeurs, les testeurs, les analystes et les auteurs techniques prend également du temps. Vous pouvez aider l'équipe à combler le fossé entre les différentes disciplines en suggérant qu'elle assume un autre rôle pendant une courte période. Par exemple, un développeur peut assumer un rôle de test pendant une semaine. S'ils ne possèdent pas les compétences requises pour jouer l'autre rôle. Cela peut s'associer à quelqu'un et contribuer autant qu'il le peut. Marcher un kilomètre dans leurs mocassins les aidera à mieux comprendre le travail. Les gens peuvent ne pas comprendre ce que font leurs coéquipiers et assumer leur propre rôle est plus difficile. Mais sans respect mutuel, l'équipe ne s'épanouira pas. Vous pouvez faire preuve de respect envers tous les membres de l' équipe en demandant des avis et de l'aide et en prenant au sérieux leurs préoccupations et leurs problèmes. D'autres le remarqueront et vous imiteront. Une équipe a besoin d'un espace de travail partagé pour maintenir la communication fluide. L'idéal est que toute l'équipe et personne d'autre ne s'assoit ensemble dans la même pièce. Une zone de discussion près de l'équipe où elle n'a pas pu prendre un café et discuter permet à l'équipe de café et discuter permet se détendre et de nouer des amitiés. Une salle de réunion à proximité est utile pour assurer la confidentialité des discussions sans interrompre l'équipe. Cependant, certaines personnes peuvent hésiter à déplacer des bureaux ou à s'asseoir ensemble, car un espace de travail ouvert peut se sentir exposé et impersonnel. Encouragez l'équipe à concevoir son propre espace de travail et à le personnaliser en fonction de ses besoins. Il est étonnant de voir comment quelques plantes, livres et photos peuvent rendre un espace plus sûr dans lequel travailler. Parfois, lorsque les entreprises adoptent Agile, il leur faut beaucoup de temps pour se rendre compte qu' s'agit pas uniquement de la façon dont les développeurs travaillent. Cela nécessite des changements dans l'ensemble de l'organisation. Par conséquent, vous pouvez trouver beaucoup de résistance à l'idée qu'un testeur devrait s'asseoir à côté d'un développeur qui est à son tour assis à côté d'un chef de produit. J'ai fait campagne sans relâche pour cela. Parce qu'il est difficile de créer une équipe agile lorsque les gens sont séparés. Une fois que tout le monde est assis ensemble, il peut commencer à créer un espace de travail informatif. Des informations utiles sont affichées pour aider les gens à structurer leur temps et à prendre de bonnes décisions. Il ne s'agit pas uniquement de l'espace de travail physique auquel vous devez faire attention. L'environnement virtuel doit soutenir la collaboration, organiser une session avec l' équipe pour déterminer où elle souhaite conserver les informations électroniques. Encouragez-les à configurer un Wiki ou un référentiel partagé pour les documents plutôt que de se fier à des lecteurs réseau partagés. Ils doivent également être clairs sur la configuration cohérente des environnements de développement et de test. 6. Équilibre des responsabilités: La relation entre les clients et les développeurs est cruciale car ils doivent travailler ensemble pour créer le meilleur produit. Tout le monde doit avoir l'impression de faire partie de la même équipe. Travailler vers le même objectif. Indiquez clairement les responsabilités de rôle à l'ensemble de l'équipe. Le client est la personne propriétaire l'analyse de rentabilisation et donne la priorité à ce que le logiciel doit faire. Dans Scrum, il est appelé propriétaire du produit. L'équipe de développement prend la responsabilité de décider comment le construire et de communiquer avec le client combien de temps cela prend. Le client peut définir les dates auxquelles il a besoin d'un logiciel pour être livré. Mais ils ne dépassent pas la portée qui a été élaborée avec une équipe. Souvent, le client est un chef de produit qui travaille avec plusieurs utilisateurs et parties prenantes pour décider ce que le logiciel doit faire. En ce qui concerne les grands développements, le rôle client peut être trop important pour une seule personne. Une équipe client est donc formée. Cette équipe doit contenir toute l' expertise nécessaire pour élaborer les histoires d'utilisateurs et les prioriser. Votre équipe client peut inclure des analystes métiers, des représentants des utilisateurs et des concepteurs d' interaction. La combinaison exacte dépend du projet et de l'organisation. Parfois, la meilleure solution est un client proche qui aide à déterminer les détails des exigences avec une équipe. Chez un client lointain qui prend les décisions concernant les priorités commerciales. Le client proche pourrait être joué par un analyste commercial qui siège avec l'équipe. Alors que le client lointain en tant que chef de produit plus proche des opérations commerciales et des équipes marketing. Si les rôles sont déséquilibrés, un côté ou l'autre sera surchargé. Si le client est surmené et que les développeurs n' ont pas assez de temps et sont laissés deviner ce qu'ils veulent. S'il n'y a pas assez de développeurs où ils travaillent plus lentement que prévu, l'entreprise sera déçue de leur production. Vous pouvez nous aider ACOTE en rendant plus visibles les effets secondaires du déséquilibre. La direction peut donc envisager de résoudre ce problème. 7. Énergiser l'équipe: grandes équipes sont motivées par eux. Parfois, même si nous trouvons qu'une équipe est coincée. Là, je ne sais pas comment commencer. Il y a peut-être de grandes opportunités, mais ils ne peuvent pas voir le bois pour les arbres et sont submergés. Voici quelques idées sur la façon de dynamiser l'équipe et de l' aider à trouver sa propre motivation. Les équipes secrètes dégradent, c'est qu'elles ont besoin d'objectifs atteignables mais difficiles. Chacun doit être suffisamment défié, ni ennuyé ni anxieux. C'est la zone optimale où les gens en profitent le plus. Si le travail est trop facile, les développeurs vont s' ennuyer et se démotiver. Ils ne seront pas fiers de réaliser quelque chose de facile. S'il y a beaucoup de travail facile à faire, encouragez-les à trouver des moyens de l'automatiser. Parfois, le travail semble impossible et bien au-delà de leur zone de confort. Cela peut paralyser l'équipe. Ils doivent diviser le travail en morceaux gérables. Peuvent-ils trouver quelque chose sur lequel ils peuvent commencer ? S'il est nécessaire d'approfondir les recherches avant de savoir quoi faire ensuite. Les a encouragés à expérimenter et à essayer leurs idées. Favorisez une culture où il est possible d' expérimenter, pour en savoir plus sur un problème que l'équipe essaie de résoudre. Comme l'a dit Thomas Edison, je n'ai pas échoué. Je viens de trouver 10 000 façons qui ne fonctionneront pas. Si l'équipe ne dispose pas de suffisamment d'informations pour choisir entre deux ou trois façons de faire les choses. Ils pourraient tous les essayer. Après chaque expérience, l'équipe en saura plus. Bien que le développement de plusieurs solutions puisse sembler être une perte de temps, il peut s'agir d'un moyen rapide d' apprendre et d' atténuer le risque de prendre une mauvaise décision. savoir qu'ils produisent un produit utile devrait aider l'équipe à s'engager. Bien qu'en tant que coach, vous ne puissiez pas définir la direction du produit, vous pouvez aider l'équipe à comprendre la situation d'ensemble et la mission de l'équipe. Si vous pouvez faire en sorte que l' équipe rencontre les utilisateurs finaux, les besoins des utilisateurs seront plus vifs pour l'équipe et leur donnera des idées sur la façon dont ils peuvent contribuer à créer un meilleur produit. Vous pouvez également vous aider à dresser tableau des opportunités au sein du projet et de la façon dont il peut se connecter à leurs objectifs personnels. L'équipe Agile planifie et conçoit son propre travail. Indiquez clairement la latitude et l'autonomie dont ils disposent quant à la façon dont le logiciel est conçu, construit et testé. Le modèle de propriété aide à faciliter cette discussion, en indiquant clairement si une intervention est nécessaire ou si le lâcher prise est la meilleure option. Mais de mauvaises zones et de lecture se produisent lorsque la liberté et la maturité ne sont pas déséquilibrées. Trop de liberté entraîne le chaos. Bien que trop peu de liberté rend l'équipe captive. Une fois qu'ils ont compris qu'ils n'ont pas besoin d' attendre leur autorisation, ils peuvent les libérer de commencer. Avoir de fréquentes discussions avec les équipes sur la façon dont le contexte et l'environnement et s'ils s' approprient est un bon moyen de favoriser un environnement sûr. J'ai rencontré des développeurs sur des projets Agile qui ont été épuisés en travaillant sur un flux continu d'histoires d'utilisateurs. S'ils n'ont pas le temps d' explorer de nouvelles technologies ou d'expérimenter des idées de produits innovantes. Les équipes deviennent des plans de temps démotivés et d'itérations pour qu'elles explorent de nouvelles idées. Cela peut faire des merveilles pour la motivation et le produit. Lorsque les membres de l'équipe ont le temps d' expérimenter de nouvelles idées, nettoyer les choses qui les embêtent ou d'apprendre quelque chose de nouveau, et ils deviennent plus heureux au travail. Cela améliore l'énergie de l'équipe et réduit les tâches du projet pour aider l'équipe à trouver ses propres mini-projets dans chaque projet en les écoutant et en les encourageant à suivre leurs idées. Selon l'Alliance Agile, il existe six domaines d'apprentissage qu'un employé pourrait suivre, tels que l'apprentissage individuel, interéquipe, interéquipe, organisationnel, mondial et intrépide. L'apprentissage doit être intégré au flux de travail de l'équipe. Le propriétaire du produit offre une visibilité d'apprentissage sur le carnet de commandes de sprint, créant des éléments dédiés et en allouant du temps à chaque sprint. Par exemple, quatre heures pour un sprint de deux semaines. La beauté des processus d'apprentissage agiles que chacun est libre d'établir le sujet d'apprentissage qui clé les résultats et la cadence d'apprentissage en fonction ses intérêts slasher pour apporter plus de valeur au projet. Trouvez des moyens de célébrer le succès de chaque version. Un déjeuner ou un verre d'équipe célèbre succès et augmente les liens entre les équipes. équipes de santé trouvent des moyens de démontrer leur succès à d'autres équipes et à l'ensemble de l'organisation. Ils peuvent inviter des personnes à leur démonstration d'itération, montrer le produit qui accompagne la réunion ou envoyer une annonce. L'équipe recevra un coup de pouce lorsque d'autres personnes remarqueront qu'elles réussissent et les apprécieront. Un mot de remerciement de la part de la direction ou des clients est important. Envisagez de les inciter à le faire. Obtenir les commentaires des utilisateurs, surtout si leur vie s'est améliorée. Sa motivation, une entreprise affichait des courriels de clients heureux et de clients malheureux place sur le mur près de la machine à café. Les gens commencent par être motivés. Si rien ne les démotive, il y a de fortes chances qu'ils restent motivés. Ce qui rend les gens heureux et motivés au travail, c'est ce qu'ils font. Ce qui rend les gens malheureux et démotivés au travail, c'est la situation dans laquelle ils le font. Les problèmes de situation comprennent le stress la culture de l'entreprise et la motivation au travail. Frederick Herzberg explique les facteurs d'hygiène. Ce sont des facteurs qui démotivent les gens s'ils ne sont pas présents. Même si ces facteurs ne sont pas des facteurs motivants lorsqu' ils sont présents. Par exemple, les ordinateurs rapides, café décent et le salaire équitable ne seront pas remarqués s'ils sont là. Mais leur absence peut être motivée par des employés. Bien que certains de ces facteurs d'hygiène puissent être choses hors de votre influence en tant qu'entraîneur, cela vaut la peine de parler à l' équipe de ce qui les agace. Vous trouverez peut-être des éléments qui peuvent facilement être corrigés, tels que l'amélioration de leur environnement de travail. Faites attention à utiliser des mesures incitatives pour motiver les gens. Comme l'explique Alfie Kohn et puni par des récompenses, programmes d' incitation visant à encourager la productivité individuelle, nui à la collaboration au sein de l'équipe, car aider un coéquipier ne permet pas Sentir si les développeurs sont en compétition pour obtenir un bonus. Si l'équipe se voit offrir un bonus pour faire son travail, ne fera souvent que ce qui est nécessaire pour obtenir la récompense, ni plus ni moins. Si la direction doit disposer d'un système de bonus, demandez-lui de le baser sur la réalisation d'un objectif d'équipe ou d'entreprise, non d'un objectif individuel. L'équipe travaillera mieux lorsqu'elle sera motivée par la satisfaction de faire du bon travail et de produire un excellent produit. 8. Introduction à la culture haute performance: Une culture performante est souvent décrite comme une mentalité collective où il existe un fort esprit communautaire et collaboration autour d'un sens commun du but. Cette culture interdépendante où les gens sont capables de croître et de réaliser leur potentiel, est la plus évoluée comme on le voit sur la courbe des performances. La courbe de performance est un modèle qui montre comment mesurer la culture et où elle est liée aux performances faibles, moyennes ou élevées. Ma courbe de performance peut être utilisée pour évaluer le niveau de performance en cartographiant une culture sur un modèle à quatre étapes. En partageant la courbe des performances, nous créons une compréhension claire de la façon dont le coaching crée une culture de haute performance et révolutionne ainsi l'approche traditionnelle de la culture organisationnelle. Il s'agit de la nouvelle frontière pour coaching et le développement du leadership. La courbe des performances se concentre sur l'état d'esprit collectif dominant de la culture d' une organisation et sur la façon dont cela crée les conditions nécessaires à la performance. Il fournit un outil utile aux organisations et aux dirigeants individuels pour avoir une idée immédiate de l' endroit où ils opèrent. Soit du point de vue de ce point de vue, c'est la culture de mon organisation, soit celle que je crée en tant que leader. Différentes parties d'une organisation peuvent fonctionner simultanément sur différentes parties de la courbe. Vous pouvez utiliser cette prise de conscience pour voir ce qui doit changer afin d' améliorer les performances. Chaque changement progressif de mentalité vers l' interdépendance entraîne une amélioration des performances. Chaque étape de la courbe de performance suit le processus de développement psychologique individuel. Cela commence par une façon d'être réactive, à court terme, quoi qu' il arrive. Au stade impulsif, il y a une prise de conscience minimale de la culture, de l' impact, de la performance et de la responsabilité. L'organisation réagit aux situations à mesure qu'elles surviennent et cela peut sembler imprévisible. Il y a peu de communication, d' engagement ou de développement. Il peut y avoir une mentalité de survie et évoluer vers un état dépendant de suivre les règles caractérisées par des comportements de commandement et de contrôle tels que le jugement et le blâme. Au stade dépendant, il y a une faible conscience et une responsabilité moyennes. L'organisation se concentre sur le maintien de la stabilité et le respect des règles. Les individus se concentrent sur l' achèvement des processus et des tâches avec peu de possibilités d'autonomie. Fort sens de l'identité de groupe. Les gens ressentent le besoin de s'intégrer. Il existe une forte communication unidirectionnelle et des niveaux de reconnaissance variés. L' engagement et la confiance sont faibles , ce qui crée une mentalité défavorable au risque. Ensuite, l' étape indépendante qui peut être très performante, porte le risque qu'il soit deux individualistes. À ce stade, il y a une prise de conscience moyenne, élevée et une grande responsabilité pour notre propre performance. L'organisation soutient l'innovation et le développement individuel. Les gens croyaient que cela peut faire différence avec leurs propres actions. Les individus peuvent se concentrer sur la réalisation leurs propres objectifs supérieurs à ceux de l'équipe ou de l'organisation. équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle peut être difficile à atteindre en raison du niveau élevé de concurrence interne. communication et l' engagement bidirectionnels sont plus probables. Il y a une mentalité de réussite. L'étape ultime est l' interdépendance de la mentalité collective soutenue par des leaders émotionnellement intelligents. À ce stade, il y a une grande prise de conscience et de responsabilité envers soi et les autres. Il existe une forte culture de coaching. Les équipes ressentent un fort sentiment d'appropriation en ce qui concerne les performances élevées et croient que cela ne peut être atteint que par le groupe. Les gens interagissent avec les autres pour comprendre divers points de vue et afficher des niveaux élevés de confiance, de soins et de collaboration. Il y a toujours une communication et un retour d'information authentiques. Cela crée une mentalité de potentiel collectif. Il est difficile de changer la culture d'une organisation, même s'il existe une vision claire et un accord les avantages d'un état plus mature et évolué. Il peut pousser les gens hors de leur zone de confort, autant plus que l'autonomisation de leurs employés et leur donner l'appropriation peut donner l'impression de perdre du pouvoir pour les dirigeants. Cependant, ils constatent rapidement qu'ils récupère cela en plusieurs grâce à une équipe habilitée et responsable et fonctionnant de manière plus agile et réactive aux clients. 9. Coaching pour les performances d'équipe: On pourrait dire qu'il est encore plus difficile aujourd'hui de tirer le meilleur parti d'une équipe pour les raisons suivantes. La mobilité mondiale apporte de la diversité aux équipes, ce qui offre une plus grande flexibilité d'esprit. Les gens ne travaillent plus dans des groupes établis, mais ils forment et réforment continuellement des équipes. Les équipes peuvent être basées sur des projets, fonctionnelles, matricielles, opérationnelles, virtuelles, auto-organisées. Certaines équipes sont réparties au-delà des frontières géographiques, ce qui rend les contacts plus rares et plus problématiques ou entièrement virtuels. Les délais dans lesquels les équipes sont censées rejoindre, former et jouer pour relever un défi commercial sont plus courts que jamais. Les défis commerciaux eux-mêmes ont augmenté en complexité. coaching a un rôle très important à jouer pour aider les gens à bien travailler ensemble. Il peut aider les gens à déterminer si et quand ils doivent faire partie d'un coaching d'équipe et joue également un rôle fondamental dans l' aide au leadership d'équipe. On dit que les dirigeants n'ont que deux fonctions. Premièrement, pour accomplir le travail, deuxièmement, développer leur personnel. Trop souvent, les dirigeants sont trop occupés à faire le premier pour passer au second. De même, la première seconde peut parfois sembler conflictuelle. L'envie de bien faire le travail a créé la culture de l'audit. Nous avons commencé à croire que nous pouvons maîtriser totalement notre production via un résultat individuel, une équipe ou une organisation en quantifiant et en mesurant tout. Pourtant, le développement est toujours une question de potentiel, avenir, de vision, d'innovation, de créativité et de croissance. Stockez avec une tension entre faire le travail et développer nos collaborateurs. Les organisations ont essayé de les séparer en séparant la direction et le leadership. Pour citer Alma Harris. Le leadership consiste à apprendre ensemble et construire le sens et les connaissances collectivement et en collaboration. Cela signifie générer des idées ensemble, chercher à réfléchir et à donner un sens au travail à la lumière de croyances partagées et nouvelles informations, et de créer actions qui découlent de ces nouvelles ententes. direction est devenue l'opération , la réalisation du travail, le processus et le président. Le leadership, quant à lui, est axé sur le développement, vision et l'avenir. Cependant, dans le monde rapide et complexe d'aujourd'hui, les frontières entre la direction et le leadership sont floues, surtout en ce qui concerne les affaires quotidiennes. Une approche de coaching permet d'adopter et de tirer parti de la tension entre la direction et le leadership. Le coaching peut aider les équipes à naviguer entre une culture de gestion et l'attrait pour jouer en toute sécurité et une culture de leadership et l' attrait pour prendre des risques. Il permet un environnement où l'apprentissage, l'innovation et la sensibilisation, ainsi que l'action et responsabilisation peuvent être poursuivis simultanément. 10. Performance du projet: L'approche de coaching est toujours applicable lorsque vous travaillez avec une équipe, car elle permet de puiser dans l' intelligence collective. Un endroit où de nombreux chefs d'équipe trouvent qu'il est facile de commencer à utiliser cette approche se trouve au début d'un nouveau projet, ainsi que lors de l' examen d'une tâche terminée. fait d'avoir des conversations de coaching à ces étapes d'un cycle de projet crée un environnement dans lequel l' équipe peut réfléchir ensemble, apprendre ensemble et puiser dans sa débrouillardise. Cela entraînera à son tour des performances à des niveaux beaucoup plus élevés que si chaque membre de l'équipe s'est contenté d'accomplir sa part de la tâche après un bref exposé sur son rôle. Pourquoi ces conversations pourraient-elles ressembler ? Imaginons qu'une équipe Agile s'attaque à un nouveau projet. Certaines questions clés qu'un responsable du coaching peut avoir à l'esprit sont comment sensibiliser cette équipe sa propre débrouillardise à la lumière de ce projet particulier, l'accent est mis sur l'équipe en tant que dans l' ensemble, par opposition à chaque membre individuellement. Comment puis-je les inviter à s'approprier et la responsabilité du projet dans son ensemble ? Encore une fois, pas seulement individuellement dans leurs rôles, mais en équipe. Comment cette équipe peut-elle être un filet qui maintient ce projet avec souplesse ? Approche de la conversation à travers cette optique collective. Le responsable du coaching peut ensuite poser des questions suivant le modèle de croissance. Le modèle de croissance suit quatre étapes distinctes. La première étape consiste à fixer des objectifs pour la session ainsi que pour le court et le long terme. Au deuxième stade, nous effectuons une vérification de la réalité pour explorer la situation actuelle. La troisième étape est axée sur les options et les stratégies alternatives ou les plans d'action. Et à la dernière étape, nous décidons de ce qui doit être fait quand, par qui et les aisés à faire. Revenons à notre exemple. Voici quelques exemples de questions. La liste est infinie et elle sera définie par l'objectif contextuel particulier. Quel est notre objectif ? Quelle est l'importance de cet objectif, cette tâche de réduction du projet ou d'un succès ? À quoi ressemblerait le résultat ? Qu'est-ce qui serait différent pour une barre oblique nos clients réduisent nos détenteurs de participation ? Si nous travaillons ensemble et de la meilleure façon possible, quoi cela ressemblerait-il ? La réalité. Quels sont les points forts que nous avons en tant qu'équipe qui peut nous aider à accomplir cette tâche ? Quels défis pourrions-nous rencontrer en équipe, fois externes et internes, Sur une échelle de un à dix, quelle mesure sommes-nous prêts à faire face à cette tâche ? Qu'est-ce qui nous a aidé à avoir besoin d'options ? Comment pouvons-nous nous préparer davantage à cette tâche ? remue-méninges sur les moyens possibles, même être nos alliés dans l' accomplissement de cette tâche. Dressez une liste. Que pouvons-nous faire ? actions de brainstorming. Eh bien, que ferons-nous en équipe ? Créez des actions d'équipe. Que ferons-nous individuellement ? Actions individuelles et responsabilisation. Bien que pour faciliter l' utilisation, ces questions sont répertoriées par ordre de croissance. Comme pour tous les revêtements, le processus est rarement linéaire. 11. Faciliter les conversations de coaching: Le processus de facilitation d'une conversation de coaching d'équipe peut varier. L'entraîneur peut poser des questions et amener les membres de l'équipe en paires ou en trios à discuter entre eux de leurs réponses aux objectifs et à la réalité , puis de rendre compte leurs conclusions à l'ensemble du groupe. Ils peuvent mélanger des personnes ayant des fonctions différentes pour ce processus afin de stimuler de nouvelles idées. Ils peuvent eux-mêmes participer à l' une des paires ou des trios. Les ressources et les idées de toute l'équipe sont utilisées pour réfléchir aux options. Et un plan d'action convenu est atteint et conduit par la volonté combinée du groupe. Un autre exemple où une conversation de coaching peut être mise en œuvre facilement et naturellement consiste à examiner les performances passées de l'équipe sur une tâche. Si l'accent est mis sur l' apprentissage en équipe plutôt que sur la conversation, nous nous concentrerons à nouveau sur l'équipe en tant qu'entité. Qu'avons-nous bien fait en équipe ? Quels sont les points forts de l'équipe lors de la réalisation de ce projet ? Qu'est-ce qui a été difficile pour nous en tant qu'équipe ? Qu'avons-nous appris ? Que ferons-nous différemment la prochaine fois ? Notez comment ce processus crée simultanément des commentaires autodirigés et des boucles de transfert. Il est très complet et fait ressortir les détails. Il garantit la clarté et la compréhension et s'appuie sur toutes les ressources des membres de l'équipe. Le processus favorise également l'appropriation et l'engagement et renforce l'estime de soi et la motivation personnelle. 12. Favoriser une culture coaching en équipes: Chaque équipe, comme chaque famille ou chaque partenariat, est différente. Chaque équipe possède un écosystème propre et doit découvrir sa propre façon d'être par curiosité, l'engagement et la créativité. Ce qui fonctionne pour une équipe peut ne pas fonctionner pour une autre. Et la dynamique de l'équipe nécessite une attention, une exploration et des soins continus pour en tirer le meilleur parti. La liste des options qui suit a été compilée à partir des suggestions des participants lors ateliers de développement d' équipe. Chacune de ces options peut être envisagée par l'équipe en utilisant une approche de coaching. Cette discussion peut être facilitée par le Scrum Master ou un autre leader agile. Mais ce qui se passe doit être décidé par les membres de l'équipe eux-mêmes. Convenir d'un ensemble de règles de base ou de principes de fonctionnement acceptables par tous les membres de l'équipe et auxquels tous ont contribué. Ces règles de base devraient faire l' objet d'un contrôle régulier pour savoir si elles sont respectées et si elles doivent être modifiées ou mises à jour. Toutes les parties devraient également convenir que la procédure des accords est négligée ou rompue. Non pas comme mesure punitive, mais comme moyen pour un membre ou l'équipe d'assumer la responsabilité de réparer ses relations en créant consciemment des accords de travail à ses relations en créant consciemment l'avance et les redessinant. aussi souvent que nécessaire. L'équipe établira des relations plus solides, une collaboration et des performances élevées. Bon nombre des suggestions qui suivent pourraient être incluses en tant que règles de base. Éduquer les dirigeants et les équipes sur les compétences et les dynamiques de communication clés nécessaires à la prospérité d'une équipe. Bien que chaque équipe soit unique, il existe des principes directeurs et pratiques qui peuvent aider à améliorer la communication ainsi que le bien-être et l'efficacité de l' équipe. Rendre ces pratiques transparentes et éduquer les gens sur la façon les utiliser leur permettra de créer les interactions et les résultats qu'ils souhaitent. Les membres de l'équipe doivent également comprendre que même si chacun d'entre eux a un impact sur le bien-être de l'équipe, la dynamique de l'équipe influencé leur propre bien-être. De plus, même si chaque membre de l'équipe a un impact sur la culture de l'organisation, l' équipe a le pouvoir, grâce à son développement, de transformer l'organisation dans son ensemble. Discutez et convenez d'un ensemble d'objectifs communs pour l'équipe. Cela doit être fait au sein de l' équipe, que votre organisation ait défini ou non votre organisation ait défini l'objectif de l'équipe au départ, il y a toujours place pour modifier et décider comment la tâche doit être exécutée. dehors. Chaque membre de l'équipe doit être invité à contribuer, ainsi qu'à ajouter tous les objectifs personnels qui pourraient être intégrés dans l'objectif global de l'équipe. Organisez des discussions de groupe sur le sens et le but individuels et collectifs tels qu'ils sont perçus par les membres du groupe. C'est à la fois plus large et plus profond que l'exploration d'objectifs. sens et le but sont ce qui motive gens et leur manque conduit à la léthargie, à la dépression et à une mauvaise santé. Donner plus de lumière ou de conscience à quelque chose si omniprésent dont nous sommes à peine conscients. Il améliorera la détermination et la qualité de vie au travail et à la maison. Conservez régulièrement du temps, généralement en conjonction avec une réunion de tâches planifiée pour le travail de processus de groupe. Pendant ce temps, les accords sont examinés, les appréciations et les soucis sont exprimés, et le partage personnel peut être inclus afin que l'ouverture et la confiance se développent. Après avoir vécu quelques réunions de ce type facilitées par l'entraîneur. Une équipe très performante sera en mesure de faire ce travail seule. Apprenez ensemble une nouvelle compétence. Certaines équipes ont accepté d' apprendre de nouvelles compétences telles qu' une langue ou de suivre ensemble un cours lié au travail, ou même d'entreprendre une formation et un coaching. Cette compétition peut être saine avec d'autres équipes régionales. Par exemple, dans la même organisation. Les membres de l'équipe Canvas ont des vues sur l'opportunité d'organiser ensemble le temps social structuré. Certaines équipes obtiennent de meilleurs résultats si elles renforcent leurs relations grâce à une expérience partagée d'activités non professionnelles. Si un événement régulier est prévu pour l'équipe, la préférence d'une personne de ne pas y assister en raison d' engagements antérieurs ou de respecter le besoin de plus de temps en famille doit être reconnue. Ce membre de l'équipe, en revanche, doit être préparé à un certain sentiment de séparation en raison de ce choix. Développer un intérêt commun en dehors du travail. Certaines équipes ont constaté qu' une activité de groupe, comme un sport ou un intérêt commun en dehors du travail partagé par tous les membres, peut constituer une excellente opportunité de lien. Je me souviens d'une équipe qui a adopté un enfant dans un pays en développement et avec une petite contribution mensuelle chacune payée pour sa scolarité. Cette équipe a estimé qu'elle avait contribué encore plus à leur vie qu'elle ne le devait vers, mis en place des systèmes de soutien pour faire face en toute confiance, si on demande avec des problèmes individuels ou des préoccupations au fur et à mesure qu'ils se lever. Si les réunions de processus ne peuvent pas être organisées fréquemment pour des raisons géographiques ou autres , le système de copain peut être institué par lequel chaque membre de l'équipe a un autre membre en tant que copain pour avec qui ils peuvent parler si nécessaire. De cette façon, les problèmes mineurs peuvent être résolus correctement et le temps précieux de réunion du processus n'est pas perdu. La décision d' adopter une ou plusieurs de ces options doit être prise démocratiquement, mais elle doit également être spécifique et enregistrée. N'oubliez pas que la base du coaching pour améliorer les performances de l'équipe n' est pas imposante, mais accroît la conscience et la responsabilité individuelles et collectives . Comme le montre la courbe de performance, il prend la volonté et la concentration d' un leader d'entraîneurs et une bonne intelligence émotionnelle pour créer les conditions et favoriser l'état d'esprit et la culture nécessaires aux équipes pour devenir et demeurer très performants. coaching d'équipe offre l'espace où l'apprentissage, l' ajustement et les développements en temps réel sont possibles. 13. Coaching par exemple: La seule façon de promouvoir véritablement un changement souhaité est modéliser d'abord par l'attitude, car l'attitude va colorer toutes nos actions, puis par des interactions avec les autres, dirigeants agiles ont besoin pour être clair sur leur propre volonté d' investir du temps et de l'énergie dans le développement de leur équipe en vue de favoriser relations de qualité et des performances à long terme. Ils doivent créer une culture dans laquelle toute l'équipe considère les relations comme quelque chose qui vaut le temps et l'investissement. Si les dirigeants ne que rendre hommage aux directeurs d' équipe, ils n'obtiendront pas plus que ce qu'ils paient. Le dévouement à un processus d'équipe porte ses fruits. Si les dirigeants agiles souhaitent établir l'ouverture et l' honnêteté au sein de l'équipe , ils doivent être ouverts et honnêtes dès le départ. S'ils veulent que les membres de l'équipe se fassent confiance à eux et aux autres, ils doivent faire preuve de confiance et de fiabilité. Cependant, le leader agile n'est pas le seul à créer cette culture. Et ils doivent impliquer l'équipe dans la conversation et co-créer avec elle. Le leader a ce rôle délicat mais puissant d'initier et de faciliter, de diriger, mais pas d'imposer, d'accepter ce qui est tout en voyant clairement ce qui peut être et ce qui est possible pour l'équipe. Faire face à l'incertitude. Les équipes Agile doivent être réactives, créatives et innovantes pour pouvoir fonctionner. La plupart des gens connaissent un changement réel ou anticipé comme un facteur stressant et sont confrontés à la vitesse et à l'ampleur du changement. Le cerveau n' aime pas l'incertitude et lorsque nous opérons dans un environnement, nous ne pouvons pas prédire ou contrôler autant que nous le souhaiterions. Nous avons tendance à fonctionner en mode survie. Les conséquences directes du stress sur le lieu de travail sont que nous devenons moins collaboratifs, moins créatifs et moins efficaces. Un entraîneur a un rôle crucial à jouer pour rappeler aux membres de l'équipe ce qui est sous leur contrôle et quelles forces ils possèdent pour aider l'équipe à réussir. 14. Diriger par exemple: Parlons de la façon dont vous pouvez montrer l'exemple. Donnez à l'équipe un exemple réel en suivant vous-même les principes Agile. Par exemple. Et le principe important de l'agilité est de travailler à un rythme durable plutôt que de se faire brûler. Le sixième principe agile dit les processus agiles favorisent le développement durable. Les sponsors, les développeurs et les utilisateurs devraient pouvoir maintenir un rythme constant indéfiniment. Assurez-vous donc de quitter le bureau à un moment raisonnable pour démontrer que vous prenez ce principe au sérieux. Ayez des conversations en face à face au lieu d' envoyer des courriels pour montrer comment communiquer. Le huitième principe dit méthode la plus efficace et la plus efficace transmettre des informations à une équipe de développement et au sein d'une équipe de développement est la conversation en face à face. Essayez de dresser une liste des principes que vous aimeriez démontrer et comment vous allez le faire. Suivre vos propres conseils est un moyen puissant de diriger l'équipe. Lorsque vous respectez vos propres recommandations, les gens savent qu'ils peuvent compter sur vous. Prenez maintenant un moment pour réfléchir aux façons dont vous pouvez montrer que vous pratiquez ce que vous prêchez. 15. Gardez votre équilibre: Il est naturel que l'équipe réagisse face aux changements. Et en tant qu'entraîneur, c'est souvent vous qui introduisez le changement. Vous allez parfois introduire de nouvelles pratiques Agile. D'autres fois, vous aiderez une équipe à peaufiner son processus. Quoi qu'il en soit, vous devez diriger l'équipe pour apporter des modifications. Ce n'est pas aussi simple que dire aux gens ce qu'ils doivent faire. Les gens doivent comprendre ce qui entraîne un changement avant d'y jeter de l'énergie. Alors, comment pouvez-vous ouvrir les yeux sur de nouvelles possibilités ? Démarre lentement. Donnez-leur le temps de réfléchir au changement avant de les pousser à l'action. Recherchez des opportunités pour eux d'en apprendre davantage sur Agile. Ensuite, engagez-les dans la conception du changement en posant des questions et en s' appuyant sur leurs idées. Il ne suffit pas de convaincre l'équipe que des changements doivent se produire. Vous devez également leur montrer comment commencer. Attendez-vous à des réactions à chaque changement et ne laissez pas la réaction de l'équipe vous déséquilibrer. Ils se remettent peut-être simplement de la dernière excellente idée de gestion, qui n'a pas fonctionné. Et soyez cyniques à l'idée d' apporter des changements en ce moment. Ne prenez jamais les critiques personnellement. Il est plus probable que l' équipe réagisse positivement et que vos entraîneurs restent bien en place. Prenez des mesures positives, telles que déterminer les causes profondes de n'importe quelle équipe, puis cherchez des moyens de les résoudre. 16. Fixer un rythme réaliste: Les patients sont l'une des qualités les plus importantes d'un entraîneur. N'attendez pas à une protection instantanée de la part de l'équipe. Le changement prend du temps. Veillez à ne pas accentuer le stress de l'équipe en trouvant des reproches avec leurs premières tentatives d'agilité. Nous avons des attentes irréalistes. N'oubliez pas que l'équipe subit peut-être d'autres pressions qui les distraient d'en savoir plus sur Agile en ce moment. Détendez-vous et n' augmentez pas la pression. Lorsque l'équipe est lente à appliquer ce que vous lui avez enseigné, ne sautez pas pour la blâmer. Prenez vos responsabilités et prenez soin de vous pour les voitures. Allez-vous trop vite ? Avez-vous choisi un mauvais moment pour commencer ? Reculez pendant un moment et laissez-vous défouler en parlant à quelqu'un en dehors de l'équipe. Les patients ne sont pas la même chose que la complaisance, n'abandonnez pas. Vous voulez voir un changement de ventralement. Continuez donc à pousser doucement et de façon persistante. Pouvez-vous trouver un autre moyen d' aider l'équipe à comprendre à quel point il est important de ralentir et d'apprendre ces nouvelles compétences agiles. Cherchez des moyens de soutenir l'équipe en éliminant les rochers et en faisant en sorte qu'il soit sûr d'essayer quelque chose de nouveau. 17. Prenez conscience de votre langue: C'est peut-être une surprise, mais lorsque vous êtes entraîneur, vous devez surveiller votre langue. Bien sûr, il aide à le garder propre. Mais ce que nous faisons, c'est que vous devez prendre soin de la façon dont vous parlez à l'équipe. Montrez que vous faites partie de l'équipe en parlant du vue de l'équipe en utilisant nos wie es plutôt que moi, disent-ils, Nous devons mettre à jour notre tableau de gravure des versions. Au lieu de vous devez mettre à jour votre graphique de gravure des versions. La différence est assez subtile, mais importante car elle montre à l'équipe que vous êtes de son côté. Vous n'avez pas besoin d'utiliser un langage inclusif tout le temps. Lorsque vous partagez une opinion personnelle. C'est plus clair si vous utilisez moi comme dans. J'ai remarqué que nos tests durent plus d'une heure. Si vous remarquez quelque chose d'inhabituel, dites-le par exemple, je ne l'ai jamais vu faire de cette façon auparavant. Ou le plus concret. La dernière équipe avec laquelle j'ai travaillé a vérifié avec son client avant de publier un communiqué. Le partage de ces informations sous forme d'informations plutôt que de conseils ou critiques peut amener l'équipe envisager d' autres approches. Évitez de faire des généralisations radiales. N'utilisez pas de mots comme jamais, toujours, juste ou mal. Parce que cela peut réduire la situation actuelle. Essayez de ne pas rejeter la pratique passée en disant que c'était erroné ou incorrect. Cela crée un mauvais sentiment. Et les gens peuvent avoir l'impression d' avoir perdu la face. Méfiez-vous de mettre les gens dans des boîtes, utiliser des étiquettes et de parler des développeurs ou de la direction. placer les personnes dans des catégories crée un obstacle à la communication. Essayez d'utiliser les noms des gens. Chaque fois que vous utilisez le nom de quelqu'un, il se sent important. Ils ont l' impression d'avoir un peu plus de liens avec vous. Ils ont écouté ce que vous avez à dire. 18. Apprendre à partir: Quand les choses ne se passent pas comme vous l' espériez, ne paniquez pas. Prenez le temps de réfléchir à ce qui s'est passé et pourquoi. Les leçons les plus puissantes sont tirées des erreurs. Demandez-vous ce que vous pouvez faire différemment si vous êtes à nouveau confronté à la même situation, si c'est tentant, n'essayez pas de protéger l'équipe contre les erreurs. À la place. Donnez à l'équipe la possibilité de commettre des erreurs et d'être là pour les aider à tirer des leçons de l'expérience. Il n'est pas nécessaire de travailler avec une équipe tout le temps. Prenez le temps de faire le plein d'idées nouvelles et de suivre ce qui se passe dans la communauté Agile en dehors de l'entreprise. Lisez des livres, lisez des blogs, écoutez des podcasts et essayez de vous connecter avec d'autres personnes intéressées par Agile. 19. Coaching de votre équipe: Vous entraînerez l'équipe chaque fois que vous les rencontrerez. Mais il y a de subtiles différences quant à ce qu'il faut se concentrer dans les différentes réunions et événements. Au cours des réunions d'affinement des arriérés et de planification du sprint, vous devez vous concentrer sur la facilitation, l' aide à l'équipe et aux parties prenantes prendre d'excellentes décisions sur les produits. Cependant, après les stand-ups quotidiens, vous avez une excellente occasion de prendre cinq ou dix minutes avec une équipe qui suit comment elle se porte à court terme. Et les rétrospectives. Vous pouvez poser des questions d' équipe à long terme. Le framework Agile que vous avez choisi prend en charge le coaching de certaines manières. Comparons Scrum et Kanban. Scrum fournit facilement un certain nombre de réunions préprogrammées et de points de contact avec l'équipe Il n'y a donc pas grand-chose à planifier. Scrum a également deux rôles spécifiques plus de l'équipe de développement, à savoir le Scrum Master et le propriétaire du produit. Ces deux rôles sont des rôles de création et de rupture. En tant que coach Agile, votre travail deviendra difficile et vous perdrez un temps précieux si l'une des personnes désignées ne convient pas au poste ou n'a pas assez de temps pour le faire. En revanche, Kanban ne définit aucune réunion ni aucun rôle. Nous constatons que de nombreuses équipes prennent des réunions à partir d'autres méthodes Agile. Et ils relèvent généralement de l' une des trois catégories suivantes. Une réunion juste à temps, réapprovisionnement en arriéré, réunions d'amélioration continue, cercles de qualité, cadences asynchrones, stand-ups quotidiens, affinement du carnet de commandes, rétrospectives, trois cadences synchronisés avec d'autres équipes, stand-ups quotidiens, démos publiées. Les réunions juste à temps sont souvent programmées à court préavis. Nous allons affiner quelques éléments de retard après le déjeuner aujourd'hui, ce qui peut être difficile si vous travaillez avec plusieurs équipes ou plusieurs clients. Les réunions de cadence, en revanche, peuvent être programmées des mois à l'avance. C'est pourquoi j' ai trouvé qu'il était préférable de mettre en place des réunions de cadence pendant la période de coaching. Également lorsque vous travaillez avec des équipes Kanban. Chacun de ces points de contact rassemble toute l' équipe ou un sous-ensemble de l'équipe et vous offre une excellente occasion de les observer ou d' interagir avec elles. Ne les abandonnez pas trop facilement. nouvelles équipes Scrum pensent souvent que certaines des activités intégrées sont obsolètes ou ennuyeuses et veulent les ignorer. Si c'est le cas. Je vous suggère de fonder la discussion avec l'équipe ainsi la discussion avec l'équipe ainsi que les valeurs et les principes du Manifeste Agile. Ensemble, déterminez quels sont les valeurs et les principes qui sous-tendent chacune des activités qu'ils veulent ignorer. Si le changement proposé ne sape pas ces valeurs et ces principes, il suffit de le faire. Sinon, une meilleure option serait de trouver façons nouvelles et meilleures de respecter les valeurs et les principes. Lorsque vous observez votre équipe, il est utile d' examiner la dynamique de l'équipe, ce dont elle parle et les niveaux d'énergie. J'utilise souvent la fiche de questions suivante adaptée de Lisa Atkins. Est-ce que tous ceux qui veulent avoir le temps de parler par leurs dominants dans la salle qui ont besoin d' écouter davantage. Ou ce sont des voix silencieuses qui veulent être entendues. Ou les idées de qualité supérieure, ou est-ce que les gens optent simplement avec la solution la plus simple ? L'équipe évolue-t-elle vers la solution la plus simple possible ? Ou vont-ils à l' épreuve du futur et en plaquent-ils l'or ? L'équipe est-elle fatiguée ? Est-ce qu'ils ont besoin d'une pause ? L'atmosphère est-elle tendue ? Ont-ils besoin d'un soulagement comique ? L'équipe est-elle assez audacieuse ? Est-ce qu'ils ont de bonnes idées ou des barrières révolutionnaires ? Ou est-ce qu'ils évitent de prendre un risque ? attaquent-ils autant qu'ils le pouvaient ou laissent-ils les barrières acceptées s'entraver ? L'équipe envisage-t-elle les choses en termes de valeur client ou de ses propres efforts ? Sont-ils coincés ? Est-ce qu'ils ont besoin d'une nouvelle perspective ? Un qui leur apporte plus de possibilités ? Il s'agit d' un kit de départ de points d'observation. Gardez cette liste de questions d'observation portée de main dans un endroit auquel vous pouvez accéder rapidement lorsqu' une conversation se produit autour de vous. Au fil du temps, vous poserez vos propres questions d'observation découlant de ce que vous observez. Par exemple, si vous avez travaillé avec plusieurs équipes d'une même entreprise, vous remarquerez peut-être qu' elles se comportent de la même manière. Ajoutez vos questions à cette liste et partagez-les avec d' autres entraîneurs Agile. 20. Coaching du Standup quotidien: Un stand up quotidien est une réunion de planification à court terme. Bien que la réunion ne soit pas exclusive aux méthodes Agile, elle fait partie intégrante de nombreuses méthodes Agile, notamment Scrum, Kanban et XP. Pour un entraîneur Agile, la réunion quotidienne constitue une excellente occasion d' observer l'équipe et de poser des questions d'entraîneur. Laissez la réunion suivre son cours. Pendant que vous observez et écoutez, prenez des notes et formulez des hypothèses. Bien que chaque équipe soit différente, il y a quelques éléments à garder à l'esprit. Commençons par une situation. L'équipe se rapporte-t-elle à elle-même ou au Scrum Master ? La situation est-elle présentée honnêtement ? Ont-ils des faits et des informations devant eux ? Est-ce que la granularité, n'est-ce pas ? Tâches d' une durée inférieure à une journée. Ensuite, faites attention à la focalisation. L'objectif est-il clair ? Cette équipe se concentre-t-elle sur la réalisation du prochain arriéré plutôt que de s'assurer que tout le monde a travaillé pour la journée ? Y a-t-il beaucoup de frais généraux bureaucratiques ? Quand il s'agit de parler ? Réfléchissez à ces questions. Est-ce que tout le monde a l'occasion de parler ? Qui parle le plus ? Qui est le plus silencieux ? Vous écoutez attentivement ou attendez-vous juste leur propre tour ? Des gens qui se soutiennent mutuellement ? Prêtons attention à leur processus décisionnel. Qui prend les décisions ? S'agit-il d'une seule personne ou de toute l'équipe ? Est-ce qu'ils évaluent plusieurs options ? Nos décisions fondées sur des faits ? S'ils font des suppositions, continuent-ils à valider les décisions avant d'investir du temps ? Qu'en est-il de la langue ? L'équipe a-t-elle son propre argot ? Le langage corporel soutient-il le message verbal ? Quand il s'agit de faire confiance ? Est-ce qu'ils font preuve de respect les uns envers les autres et envers les autres équipes ? Est-ce qu'ils s'amusent ensemble ? Sont-ils capables de soulever des sujets difficiles ? Y a-t-il du courage ? stand-ups sont également un bon moment pour évaluer les accords d'équipe. Par exemple, les points d'action rétrospectifs, les objectifs quotidiens, vérification des graphiques de burndown, les tickets urgents ou tout autre élément que l'équipe a accepté de vérifier quotidiennement. Si vous avez quelque chose à discuter avec l'équipe ou si vous souhaitez simplement partager vos observations, vous pouvez lui demander de rester quelques minutes après la réunion. Il est poli de faire cette demande avant le début de la réunion. Voici quelques bonnes pratiques à essayer. Concentrez-vous sur le travail, pas sur le travailleur. Évitez de demander à chaque membre de l'équipe de fournir un rapport de situation. Concentrez-vous plutôt sur les histoires et les priorités. Passez une balle ou un jeton pour indiquer à qui il revient de parler et d' ajouter de la dynamique au stand-up quotidien. Les membres de l'équipe doivent parler et établir des contacts visuels entre eux, non pas se présenter au Scrum Master. Si l'équipe ne trouve pas la réunion utile, trouvez la cause première et corrigez-la. Plutôt que d'abandonner la réunion. Souvent, la granularité des tâches ne correspond pas à la fréquence de la réunion, où les gens ne voient pas la nécessité de collaborer. Un parking pour les discussions qui sont trop longues ou qui ne concernent pas l'ensemble de l'équipe. Gardez le stand up concentré, terminez-le à temps, et toute personne qui a besoin de poursuivre les discussions sur et toute personne qui a besoin de poursuivre le parc peut le faire une fois la réunion terminée, n'importe qui a le droit d' appeler le délai d'attente. Vers la fin de la réunion. Posez des questions comme quelle histoire allez-vous terminer ensuite ? Ou bien avez-vous devant toutes les informations dont vous avez besoin pour prendre de bonnes décisions ? 21. Refinement et planification: Les réunions de planification du sprint et de raffinement des arriérés sont fortement axées sur les questions relatives aux produits. Votre rôle en tant que coach Agile est abord de faciliter la réunion, aider l'équipe et les parties prenantes à avoir des discussions productives et à prendre bonnes décisions concernant le produit. En même temps, vous montrerez au Scrum Master comment organiser une bonne réunion de planification. Au fil du temps, lorsque l'équipe apprendra en quoi consiste la réunion de planification, coaching du Scrum Master deviendra votre principal point de mire. Vous pourrez éventuellement prendre du recul et laisser le Scrum Master prendre les devants. Je tiens à souligner qu'un coach Agile ne doit pas s'impliquer dans les questions de conception de produits. En tant que coach Agile, vous devez toujours faire attention à ne pas vous impliquer dans contenu et les décisions productives lors du conseil et de la modélisation des rôles. Il peut être tentant de proposer nouvelles fonctionnalités astucieuses ou d'orienter l'interface utilisateur vers. N'oubliez pas que vous avez été engagé pour améliorer l'organisation et non le produit. Lorsque vous vous positionnez à l'intérieur du système, il est difficile rester objectif et impartial. Et à moins d'être un expert reconnu dans le domaine, il est fort probable que l'organisation que vous coachez comprenne mieux ses clients que vous. Vous devez aider l'équipe à apprendre les outils et les méthodes dont elle a besoin, coaching et la formation et l'aider à diffuser des informations si nécessaire, en facilitant. Vous pouvez également fournir des options si vous recevez une question directe. Mais ce n'est pas à vous de concevoir le produit. 22. Coaching de la rétrospective: La rétrospective vous permet d'engager les membres de l'équipe à améliorer leur processus en réponse directe aux problèmes auxquels ils sont confrontés. En tant qu'entraîneur, vous voulez permettre à l'équipe d' apprendre à utiliser sa rétrospective pour identifier les endroits où elle ressent de la douleur dans son processus actuel et apprendre son processus actuel et apprendre comment la réduire elles-mêmes. Je rencontre souvent des équipes agiles qui ont déjà essayé des rétrospectives et qui les ont abandonnées. Ils ont estimé que leurs rétrospectives n'ont entraîné aucun changement. Continuer avec lui était donc une perte de temps. Cette situation est généralement causée par le ne pas savoir comment exécuter des rétrospectives. Voici quelques odeurs qui indiquent que la rétrospective ne fonctionne pas. festival des idées. Les membres de l'équipe sont invités à formuler idées sans discuter de ce qui s'est passé lors de la dernière itération. Cela ne fonctionne pas parce que les problèmes sont ignorés. Les actions peuvent ne pas être liées à résolution de problèmes et ont tendance à essayer des trucs sympas plutôt que de corriger ce qui ne fonctionne pas. Leçon d'histoire. Cette rétrospective ressemble plutôt une fouille archéologique qui ne donne que des listes de ce qui s'est bien passé et de ce qui doit être amélioré, mais pas d'actions. Cela peut améliorer la communication, car l'équipe comprend progressivement ce qui se passe. Mais comme il n'y a pas de discussion sur la façon de s'améliorer, le changement est laissé aux individus plutôt que prévu dans la prochaine itération. Changez le monde. L'équipe s'engage dans une liste ambitieuse d'actions sans se demander s' il a le temps de les réaliser lors de la prochaine itération. Cela suscite de la déception car les actions ne se font pas. Et l'équipe ajoute d'autres actions à cette liste. Chaque rétrospective. Les actions de vœux débattues sont plutôt vagues sans propriétaire, comme une meilleure communication ou une refactorisation accrue. Ce ne sont pas des actions, mais des problèmes sur lesquels il faut travailler. Sans plus de discussion. L'équipe ne sait pas vraiment quoi faire pour mettre en œuvre ces pseudo-actions. Pas le temps de s'améliorer. L'équipe prend cinq à dix minutes après sa démo d'itération pour discuter rapidement de la façon dont les choses se sont déroulées et appelle cela une rétrospective. C'est un signe que l'équipe ne voit aucun avantage dans les rétrospectives. Si les individus ont des idées d'amélioration, ils ont mal à les mettre en œuvre sans forum pour obtenir le soutien de l'équipe. De l'air chaud. L'équipe passe la rétrospective à grogner propos de la mauvaise situation sans assumer la responsabilité d'améliorer la situation. Cela peut être cathartique et relâcher la tension dans l'équipe, mais peut facilement se transformer en jeu de blâme. rétrospectives visent à apporter des changements pour le mieux, et cela ne peut se produire sans une discussion sur ce que l'équipe peut faire. rétrospectives de fils sont importantes lorsqu'elles sont effectuées correctement. rétrospectives peuvent être un catalyseur changement organisationnel et du changement d'équipe. Ils peuvent être un endroit pour créer et activer des équipes ou pour aider les équipes à commencer leur parcours à partir du meilleur endroit possible. rétrospectives d'équipe peuvent être un lieu d'apprentissage, problèmes ou de s'amuser et de se motiver mutuellement. C'est pourquoi il est si crucial de les corriger. Dans les rétrospectives, les participants examinent le processus et discutent ce qui a fonctionné et de ce qui n'a pas essayé et de comprendre les raisons de chacun. Ils formulent ensuite des hypothèses sur la façon de résoudre les problèmes et de définir des actions susceptibles de les résoudre. Pour y parvenir, il est essentiel de définir clairement l'objectif. Qui était responsable de l'atteindre, quel est le calendrier et quelles mesures seront utilisées pour vérifier le résultat. L'état de ces actions doit être vérifié à chaque rétrospective suivante. Il est important de laisser place à de nouvelles idées et expériences indépendantes et innovantes afin d'améliorer le processus. Diana Larsen et Esther Derby, dans leur livre Agile Retrospectives, Making good team great, présentent cinq étapes d'un rétro réussi. Préparez la scène. Comprenez d'où vient tout le monde aujourd'hui. Données collectées, obtenez les points de vue de tous les membres de l'équipe afin que vous puissiez créer une image partagée de ce qui se passe, générer des informations, décompresser les données et analyser ou rechercher la racine causes. Décidez ce que vous devez faire. Assurez-vous que l'équipe décide ensemble de ce qui est le plus important. Fermez, appréciez le temps des gens et obtenez des commentaires sur la façon d'améliorer votre avenir rétro. Vos rétrospectives n'auront pas toujours besoin d'inclure les cinq étapes. Mais il s'agit d'une excellente base de référence et constitue un bon point de départ. Examinons quelques conseils que vous pouvez partager en tant qu' entraîneur pour aider une équipe à améliorer ses rétrospectives. Une structure rétro générique peut être un bon début. Mais si vous souhaitez apporter des améliorations significatives, vous devez vous assurer de bien comprendre les besoins spécifiques de votre équipe. L'animateur, l'entraîneur ou Scrum Master doit observer et faire attention pendant le projet de sprint ou quelle que soit la cadence de l'équipe. Ils devraient examiner de près la façon dont l'équipe travaille ensemble dans les difficultés qu'elle éprouve, encourager la mêlée à se demander, quoi l'équipe a-t-elle besoin ? Y a-t-il un problème spécifique auquel ils sont confrontés ? Est-ce qu'ils atteignent leurs objectifs de sprint ? Quel est le niveau de confiance ? Ont-ils perdu confiance les uns envers les autres ? Ou y a-t-il un manque de confiance entre l'équipe et le propriétaire du produit ? Est-ce qu'une nouvelle équipe trouve encore son rythme ? Comment sont les niveaux d'énergie ? Une autre façon de répondre aux besoins des équipes consiste simplement à leur demander avant la rétrospective. Voici un exemple de sondage que j'ai envoyé aux participants avant la rétrospective pour recueillir les questions dont ils veulent discuter afin de m'aider à trouver le meilleur format pour la rétrospective. Je vous serais reconnaissant de bien m' envoyer un e-mail répondant aux questions suivantes pour vous. Quels sont les trois principaux sujets qui doivent être abordés ? Avec le recul, y a-t-il des points forts qui se démarquent pour vous ? Y a-t-il eu des événements particuliers qui restent un casse-tête pour vous ? Quelles sont les réserves que vous avez à propos de cette rétrospective ? Quel impact espérez-vous que cette rétrospective aura ? Vos réponses seront gardées en toute confiance. Je vais passer en revue les commentaires de tous et identifier les thèmes communs, mais aucune réponse individuelle ne sera partagée avec un groupe. Avec ces réponses en main, vous pouvez commencer à dresser une image des besoins de l'équipe. Il y a peut-être de grands écarts de confiance au sein de l'équipe qui doivent être comblés. Ou peut-être manquent-ils de ressources. Peut-être venaient-ils juste de vivre une série mouvementée de sprints et qu'ils ont besoin de célébrer leurs victoires sans rien changer. Le seul moyen de le découvrir pour être en phase avec votre équipe et le travail qu'elle accomplit. Une fois que vous avez décidé sur quoi votre équipe doit se concentrer, vous avez besoin d'un plan pour votre rétrospective. Passez du temps à décider comment diviser le temps passé dans le rétro. Allez-vous le diviser en cinq phases ? Avez-vous besoin des cinq phases ou pouvez-vous en sauter ? Et enfin, que vas-tu faire pour chaque phase ? Divisez les gens en petits groupes. groupes de deux ou trois sont optimaux lors d'une rétrospective, il est beaucoup plus facile de maintenir l'énergie élevée et de maintenir les gens engagés, c'est également beaucoup plus facile de faire avancer les choses. Assurez-vous d' encourager tous les l'équipe à contribuer à leur manière. Beaucoup de gens sont tentés de forcer les gens à sortir de leur zone de confort, comme faire en sorte que les employés introvertis prennent la tête de la conversation. Bien qu'il y ait un certain intérêt à encourager les gens à sortir de leur zone de confort, n'oubliez pas de jouer aux forces de chacun. Quelqu'un qui n' aime pas parler, préfère écrire, faire un brainstorming silencieux et un petit groupe se lève et prend des notes sur le tableau. Ce sont des moyens valables d'être engagés et ils font ressortir le meilleur des gens plutôt que de les mettre sur place et de susciter de l'anxiété. Une erreur courante dans la modernisation de l'équipe consiste à l'aborder sans avoir à l'esprit un résultat spécifique pour voir ce qui se passe. Ce manque de structure peut parfois être utile pour permettre à l'équipe de mieux explorer ses expériences. Cependant, la plupart du temps, cela peut faire en sorte que les choses se sentent imdirectionnelles et peuvent gêner l'avancement. Assurez-vous qu'il y a un résultat pour la rétrospective et fournissez soutien à l'équipe et atteignez ce résultat. Veillez à ne pas faire le changement pour l'équipe. Vous voulez encourager l'auto-organisation. Si vous ne faisiez que regarder les symptômes d' un problème et que vous ne compreniez pas la cause première, vous manquez une occasion précieuse d'apprendre et de vous améliorer. Vous devrez également continuer à faire face à des problèmes identiques ou similaires encore et encore. Cela peut également entraîner de longues listes de stratégies ou d'accords configurés pour modifier le comportement, mais sans changement significatif car la cause première n'a pas été résolue. Analysez et creusez sous la surface, ou vous risquez de perdre votre temps. Utilisez des objectifs intelligents. N'oubliez pas de ne pas essayer de tout faire en même temps. Un ou deux changements clés sont généralement plus que suffisants. Si l'équipe essaie de tout faire, elle finit souvent par ne rien faire. Une bonne idée consiste à élaborer un plan d' action et à inclure un objectif intelligent. Les objectifs intelligents sont spécifiques, mesurables, réalisables, réalistes et opportuns. 23. Résolution de conflits: En tant qu'entraîneur, vous pouvez être attiré par des situations où il y a un conflit au sein de l'équipe qui les freine. s'agit parfois d'un désaccord ouvert et d'autres fois, il s'agit d'une situation purulente où il y a désaccord, mais ce n'est pas ouvertement discuté. Si vous constatez qu'il y a un conflit dissimulé au sein de l'équipe, passez du temps à écouter les préoccupations des membres de l'équipe. Cela vous aide à comprendre les causes avant de faire face au conflit avec l'équipe. Avant de vous plonger dans le rôle d'artisan de la paix, déterminez si le conflit se résoudra sans votre aide. Si vous intervenez chaque fois qu'il y a un différend, il se peut que les membres de l'équipe commencent à vous pleurnicher comme si vous étiez un parent appelé à résoudre les querelles entre enfants. Marshall Rosenberg enseigne et aborde la communication non violente qui est une technique utile à appliquer pour désamorcer les conflits. Le principe de base est que vous posez des questions sur les sentiments et les besoins des autres. En les écoutant, vous contribuez à créer suffisamment de confiance pour que les autres vous écoutent. Les quatre étapes de base sont les suivantes. Observation. Lorsque vous décrivez votre observation, sentiment, ressentez-vous juste l'émotion ? Besoin parce que vous avez besoin de deviner la demande de besoin. Aimeriez-vous que je les aide à une action spécifique ? Par exemple. Lorsque vous êtes sorti de la revue de conception, je suppose que vous étiez frustré parce que vous aviez besoin plus de temps pour expliquer votre nouveau design à Roger. Voulez-vous que j'organise une réunion de suivi avec Roger afin que vous ayez le temps de faire connaître votre idée. Lorsque vous agissez en tant que médiateur, soyez clair que dans ce rôle, vous ne pouvez pas prendre parti. Écoutez le problème de chaque côté et démontrez que vous comprenez ce qui est dit en réaffirmant le problème selon vos propres mots, ou demandez-leur de réaffirmer le problème de l' autre. Ensuite, essayez de détacher le problème des individus et de le dans le contexte de l'équipe. Expliquez les facteurs situationnels que vous voyez en jeu dans la situation. Par exemple, s'il y a une pression sur l'équipe pour qu'elle se livre et que les gens ont travaillé tard. Il peut même être utile de créer un diagramme d'effets pour explorer les forces impliquées. résolution des litiges au sein de l'équipe aide à les empêcher de travailler à des fins croisées. Cependant, n'oubliez pas que certaines divergences d'opinion sont saines. L'accent mis trop sur la paix et l'harmonie au sein l'équipe peut indiquer que les membres de l'équipe sont complaisants. Penser en groupe et s'installer là où l'équipe favorise bonheur et la conformité du groupe plutôt que la pensée critique. Chaque fois que vous prenez des décisions importantes. Essayez de vous assurer que l'équipe envisage différentes options. Demandez à l'équipe de trouver une perspective de défenseur du diable pour anticiper les problèmes liés à ce qu'elle propose de faire. Si quelqu'un a une explosion émotionnelle cause d'un conflit lors d'une réunion, je vous recommande de faire une pause pour lui donner le temps calmer et de retrouver son sang-froid. Avant de reprendre la réunion, prenez un moment pour parler à la personne afin comprendre ce qui l'a bouleversée. Si vous décidez de poursuivre la réunion, ne prétendez pas que rien ne s'est passé. avons reconnu que les sentiments sont élevés et vérifiez auprès de toute l'équipe si elle peut continuer la réunion ou si le problème qui a causé la contrariété doit être résolu en premier. Comment un entraîneur peut-il aider lorsqu'il planifie des réunions, il y a beaucoup de conflits ou de tensions ? La tenue de réunions de planification peut s'avérer difficile. Les développeurs ont souvent des points de vue opposés sur la façon dont la conception doit être réalisée. Les clients peuvent ne pas voir l'intérêt de changer ou de diviser les histoires. Tension durant la première partie de la réunion. Des histoires sont en cours de discussion. Peut-être comment trancher les histoires ou quelles sont les histoires les plus importantes. Encouragez l'équipe à expliquer ses idées et ses préoccupations au client. Soyez clair pour le client qu'il doit écouter. En fin de compte, les histoires qui se retrouvent dans le plan doivent être une décision commune. La deuxième partie de la réunion peut également devenir tendue car l'équipe doit se mettre d'accord sur la façon dont elle va construire le logiciel pour diffuser les histoires. Un certain conflit ici aide probablement à tester et à améliorer les idées. Mais trop de conflits sont simplement désagréables et inefficaces. Si plusieurs solutions alternatives sont proposées, qui semblent toutes aussi bonnes ou également mauvaises, alors rappelez à l'équipe de juger chaque solution sur la simplicité de développement. L'équipe pourrait essayer de développer les deux solutions. Cela les aidera à en apprendre davantage sur le problème. Bientôt, il devrait être évident si une solution est meilleure que l' autre ou si une combinaison des deux idées est la meilleure. Bien qu'il semble inutile de coder deux solutions, c'est peut-être le moyen le plus rapide d' apprendre et cela peut fournir une meilleure solution. désaccords de l'équipe concernant les aspects architecturaux de la conception peuvent également empêcher l'équipe d'aller de l'avant. Ces conflits se manifestent souvent lorsqu'il y a une lutte de pouvoir entre des développeurs possédant des compétences différentes au sein de l'équipe. Un débat commun est la logique à mettre dans les intergiciels frontaux ou les procédures stockées. L'équipe reste bloquée parce qu'elle ne sait pas comment résoudre ce désaccord par elles-mêmes. Si l'équipe atteint une impasse, organisez un atelier d'équipe pour évaluer les avantages et les inconvénients des différentes options de conception. Dans la mesure du possible. Faites venir un expert de l'extérieur de l'équipe à l'atelier pour fournir une perspective indépendante. Assurez-vous que chaque alternative soit égale. Temps d'antenne en considération. Suggérer à l'équipe d'écrire chaque dessin sur un tableau blanc. Cela permet d' éloigner le débat personnalités et de se pencher sur les questions. Encouragez l'équipe à en choisir un qui sera conçu pour la prochaine itération et a accepté d' examiner les préoccupations lors de sa prochaine rétrospective. Il suggère que ce choix soit fait par bulletin de vote anonyme si vous êtes préoccupé par la pression au sein de l'équipe. Et récapitulativement, si un conflit éclate. Assurez-vous que toutes les parties partagent leur point de vue. Ne résolvez pas tous les conflits pour l'équipe, car sinon ils comptent sur vous en tant qu' artisan de la paix plutôt que d'apprendre à s'entendre.