Transcripciones
1. Introducción: El mundo está evolucionando a un ritmo que nunca habíamos visto antes. Y así para prepararte para ese mundo, tu equipo necesita evolucionar. Mi nombre es Dom Price. Soy el jefe de I+D y Futurista del Trabajo en Atlassian. En Atlassian, nuestra misión es desatar el potencial en cada equipo. hoy, voy a compartir con ustedes una forma de evolucionar las prácticas de equipo. Construyendo tu conciencia de cómo trabajas en equipo, y tomando medidas para mejorar continuamente. Este es un ejercicio para entender cuáles son los ocho atributos de un equipo sano, que estés equipado para entender cómo es un gran equipo, y cómo puedes impulsar la mejora. El motivo por el que hoy compartimos esto con ustedes, es que creemos que empresas y equipos de todo el mundo pueden beneficiarse. Beneficiarse de entender lo saludables que son, beneficiarse de tomar medidas y beneficiarse de los rituales de aprendizaje o normas del pasado, que no les ayudarán en el futuro. Entonces, una de las cosas que voy a pasar en esta clase son algunos pasos de acción. los ejercicios y los ejemplos, lo que espero que tengas es un entendimiento de que no existe tal cosa como un equipo perfecto. Los equipos con mejor desempeño y eficacia son los que toman tiempo para entender cómo pueden mejorar, pero también para reconocer lo que les está funcionando bien. Es importante ver los positivos y hacer más de ellos, y donde veas retos, escoge un área, enfocarte, tomar acción e impulsar mejoras. Una vez que hagas eso, no solo mejorarás a tu equipo, compartirás tus ideas y lecciones con los equipos que te rodean. Entonces, gracias por unirse a nosotros. Estoy muy emocionado por la siguiente parte de la clase y por llevarte a través de nuestra experiencia en entender la salud del equipo. Recuerda, la acción es sobre ti, así que prepárate para evaluarte a ti mismo, tu equipo y tomar acciones.
2. El futuro de los equipos: El cambio está sucediendo nos guste o no. Ser relevante y ser efectivo es lo importante para mantener operativo a tu equipo y a tu negocio. Una encuesta reciente mostró que el 90 por ciento de las organizaciones están resolviendo problemas tan complejos, que tienen que ser resueltos por equipos. Equipos cognitivamente diversos que se unen. Pero luego lo desafías con el hecho de que más del 85 por ciento
de los compañeros de equipo no creen que confían en sus equipos. Entonces, tenemos este reto, tenemos que trabajar en equipos pero no confiamos en nuestros compañeros. Cuando indagamos en esto encontramos que las dos barreras principales para compañeros eran la comunicación y la rendición de cuentas. Cosas en las que como humanos deberíamos ser grandes. Entonces, ¿cómo nosotros como compañeros de equipo traemos nuestro mejor yo al trabajo, que
podamos ayudar a nuestros equipos a prosperar y no solo sobrevivir? Por lo que la estructura que desarrollamos la llamamos el Playbook Atlassian eam. Esencialmente, íbamos accidentalmente por un camino de construir mucho proceso. Estábamos diciendo a la gente qué hacer, y sin embargo nos dimos cuenta de que contratamos gente realmente inteligente. Entonces, lo que queríamos hacer en su lugar era
empoderarlos y darles autonomía para entender su entorno, y para hacer el mejor trabajo de su vida. Para ello necesitábamos crear barandillas, formas
sugerentes de trabajo que no fueran demasiado prescriptivas. Entonces, el libro de jugadas del equipo está diseñado de dos maneras. El primer camino es, ¿cómo entiendes cómo funciona un equipo, y tu equipo está sano? Entonces la segunda forma es, cuando te das cuenta de que no eres el más sano que puedes estar, ¿cómo vas y haces ejercicios para mejorar? Entonces, cuando estamos buscando equipos sanos decidimos hacer algunas investigaciones muy rápidas en la parte posterior de una servilleta. Esa investigación consistió en mirar tres proyectos atlassianos realmente impresionantes, los proyectos donde tenemos las camisetas impresas, los blogs, las historias, la gente todavía recuerda a las fiestas celebratorias. Después miramos tres proyectos que normalmente se dejaban para el clóset. Ellos son los que incluso decir el nombre del proyecto te hace estremecer, y sacudir, y estremecer, porque queremos que vea cuáles fueron los atributos de equipos
sanos, y proyectos sanos. Pero también cosas que faltaban salud, que luchaban, ¿qué les faltaba y por qué? lo que aterrizamos fueron ocho atributos de un equipo sano. Creemos que un equipo que tenga estos atributos en abundancia es más probable que tenga éxito. El primer y más importante parte del equipo sano es el dueño de tiempo completo. Después miramos cómo ese dueño de tiempo completo ha construido un equipo equilibrado a su alrededor. Tanto en términos de habilidades como de rendición de cuentas explícita. Entonces preguntamos a nuestros equipos sobre su comprensión compartida, ¿saben por qué están haciendo lo que están haciendo? No sólo lo que están haciendo. El siguiente área es el valor y las métricas. ¿ Entienden el valor intrínseco que están entregando? ¿ Cómo miden su éxito? Pero también, ¿cómo mide el negocio su éxito? El siguiente área es un localizador de un solo. ¿ Cómo entiendes y comunicas al resto de la organización, u otros equipos lo que estás haciendo y por qué? También les preguntamos sobre la prueba de concepto. ¿ Cómo puedes exhibir y demostrar el trabajo que realmente estás haciendo? El séptimo área es dependencias administradas. ¿ Cómo entiende su complejidad, su riesgo, sus dependencias? Él depende de ti, ¿ y de quién dependes? El área final es la velocidad. No sólo qué tan rápido vas en la entrega, sino cómo estás aprendiendo y reflejando esos aprendizajes para que puedas moverte más rápido y más rápido a medida que progresas. Entonces, a continuación estamos pasando por los ocho atributos. Aquí hay algo importante que recordar, y corriendo miles de estos por todo el mundo, aún
tengo que encontrar un equipo que sea impresionante en cada área. Para lo que debes estar preparado es, hay algunas áreas donde vas a estar sobresaliendo, y algunas donde estás luchando. Eso es completamente natural. Los equipos más sanos son los que saben dónde están luchando y toman acciones.
3. Los 8 atributos: El primer atributo es dueño de tiempo completo. ¿ Quién es la persona responsable de la entrega de este proyecto? Creemos que deben estar un 80 por ciento enfocados en este proyecto para impulsar impulso real, y deben ser los campeones dentro del equipo y fuera del equipo. Cuando estás de acuerdo con esto está realmente claro. Todos están de acuerdo con quién es el dueño de tiempo completo. Curiosamente, en realidad puede cambiar a lo largo de la vida del proyecto. Pero ya sabes quién es esa persona. Ya conoces a la persona a la que acudes por decisiones clave y por dirección clave. A menudo los equipos luchan en lo que se ve mal, cuando piensas que son tres personas diferentes. ¿ Es Bob, Mary, o Joseph? El reto con eso es, a menudo irás a personas
muy diferentes para tomar decisiones muy diferentes, y ciertamente, sentir que te estás tirando en una dirección muy diferente. Esto puede significar que o terminas pisando los dedos de los pies del otro, o en realidad simplemente no tomar decisiones. Entonces, ¿por qué aterrizamos en propietarios de tiempo completo, nuestro primer atributo? Lo hicimos porque una de las cosas que realmente nos apasiona y me apasiona especialmente, es el enfoque. ¿ Cómo podemos hacer menos cosas y hacerlas realmente bien|? Lo interesante para recordar con dueños de tiempo completo no significa que sea la única persona que hace trabajo en el equipo. Todo miembro del equipo tiene un papel importante y cada miembro del equipo debe estar haciendo una contribución. Si no crees que eres el dueño de tiempo completo, tal vez solo hagas la pregunta, ¿quién es? ¿ A quién es la persona a la que acude para tomar decisiones o debates? ¿ Quién es la persona que impulsa esta iniciativa y rinde cuentas? Haz esa pregunta. A lo mejor alguien más quiere preguntarlo también, nunca se sabe. En cuanto a los planes de acción para los propietarios de tiempo completo, probablemente
sea uno de los más fáciles de hacer. Agarra una nota post it y anota el nombre de la persona que crees que es el dueño de tiempo completo. Entonces cuando estés listo, revela. Te sorprenderá cuántos nombres diferentes surgen. Uno de ellos podría ser tuyo. Equipos equilibrados. Esto es realmente importante para mí porque quiero diversidad cognitiva. Yo quiero una variedad de conjuntos de habilidades en mis equipos, para que cuando se unan puedan ser realmente diversos y distribuidos en la forma en que se acercan a su trabajo. Pero los equipos equilibrados no son fáciles. Entonces hay algunas cosas que buscamos. En primer lugar, ¿tienes las habilidades adecuadas para la misión en la que estás? No sólo las habilidades correctas en general, sino la combinación adecuada de habilidades con el propósito de misión a la que te inscribiste. La segunda parte es ¿tu rol es explícito? ¿ Son explícitas sus responsabilidades? Cuando gris en equipos, esta es una compensación muy fluida. La gente sabrá de qué se les hace rendir cuentas, y saben de qué están haciendo rendir cuentas a otras personas. Cuando esto sale mal es a menudo porque los equipos hacen una suposición. He trabajado con alguien como tú antes, y creo que sé lo que estás haciendo, y creo que sabes lo que estoy haciendo. En el primer día esa suposición luce bien pero para el día 30, estamos construyendo algo completamente diferente. Es necesario que se escuche la conversación aquí. Mi papel a menudo sigue siendo el mismo, pero en cada equipo de proyecto mis responsabilidades son diferentes. Por lo que un par de errores comunes con equipos equilibrados. En primer lugar está la noción de que el equilibrio significa tamaño. En ningún momento cuando hablamos de equipo equilibrado ¿hablamos de un volumen de personas. Es más importante enfocarse en las habilidades correctas y los roles adecuados. El segundo error que cometen las personas es que cada responsabilidad necesita ser una persona individual. Podrías ser un equipo de una sola persona. En realidad puede tener varias responsabilidades. Entonces no pienses en equipo equilibrado como personas singulares. Piensa en esto como responsabilidades que muchas personas pueden tener. Entonces si crees que estás luchando con un equipo equilibrado, aquí tienes una acción realmente rápida para ti. Dale a todos un pedazo de papel en blanco, escribe de lo que crees que eres responsable y escribe de lo que crees que es responsable la persona a tu lado. Cuando termines, muéstrales el trozo de papel. No te preocupes por las risas, estás obligado a ver brechas y estás obligado a conseguir repetir las mismas tareas. Tener la conversación solo es un ejercicio saludable. En nuestra primera sesión y al fin en el entendimiento
compartido fue el área con la que luchó la mayor parte de nuestro equipo. Es fundamentalmente por qué estás haciendo lo que estás haciendo y ¿tienes confianza el uno para el otro? Ahora la confianza es realmente importante es como el oxígeno. Cuando está ahí se siente bien. Sólo te das cuenta de que falta cuando se ha ido. Pero la confianza es primordial para que las cosas tengan éxito, y trabajen juntas de la manera más efectiva. Cuando pensamos en por qué los equipos están haciendo lo que están haciendo, lo que en realidad encontramos fue mucho más de nuestros equipos se enfocaron en lo que estaban haciendo. Tenían un gran proceso de ejecución, acababan de olvidar el propósito, la misión, por qué estaban haciendo lo que estaban haciendo. Donde ves a un gran equipo aquí, constantemente
están usando el por qué están haciendo lo que están haciendo para evolucionar, para curso correcto. Están buscando entender a su cliente o al usuario. Cuando haces eso, realmente estás construyendo algo que va a ser genial para ellos. Se incluyó el entendimiento compartido porque encontramos que muchos equipos
corrían muy rápido y no tenían absolutamente ni idea de dónde corrían. La velocidad por sí sola no es grande para nosotros. Tienes que tener dirección. También encontramos que estábamos enviando cosas que tal vez nuestros clientes sí querían un día pero para el momento en que los enviamos no. Entonces entender verdaderamente por qué estamos haciendo lo que estamos haciendo, nos
permitió ser más relevantes y enviar más cosas que se usan, y menos cosas que no lo son. Entonces, si crees que has compartido entendimiento o no, hazme un favor, agarra un pedazo de papel, quizá agarra a algunos de tus compañeros y anota tres palabras; problema, impacto, y solución. Escribe por separado qué problema crees que está resolviendo el equipo. Cuál crees que es el impacto de ese problema y qué solución crees como equipo que estás construyendo. Después comparte tu trozo de papel con la persona a tu lado. Busca sutilezas y diferencias. Puede que tengas la misma solución, pero estás resolviendo un problema diferente. Si estás haciendo eso, es probable que vayas a construir de una manera muy diferente. Así que tenga la conversación. ¿ Qué problema estás resolviendo? ¿ Cuál es el impacto y qué solución crees que estás construyendo? El valor es una pregunta binaria. ¿ Deberíamos estar haciendo esto? Sí o no. Ojalá la respuesta sea sí si ya lo estás haciendo. Las métricas se componen entonces de dos partes. ¿ Cuáles son las métricas para ti como equipo? ¿ Cómo sabes que estás siendo exitoso y progresando? Pero lo que muchos equipos olvidan es la segunda medida del éxito. ¿ Cómo determina mi cliente o usuario final si lo que les estoy entregando es valioso o no? Encontramos que los mejores equipos entienden esas tres cosas. El valor que aportan, sus medidas internas para el éxito y cómo se va a impactar a su cliente. Decidimos incluir volumetrías en nuestros atributos A porque teníamos tantas métricas. Teníamos métricas para todo. De hecho en algunas etapas estamos pasando más tiempo midiendo de lo que estábamos haciendo y estoy seguro de que algunos de ustedes sienten que pueden estar en esos equipos. Queríamos conseguir el equilibrio entre entender el progreso y avanzar. volumetría es nuestra forma de decir sencillamente, ¿cómo entendemos su valor y luego cómo hacemos esto de la manera más eficiente y efectiva posible? Hablemos rápidamente de algunos de los errores que comete la gente en volumetría. El primero es tener demasiados. Si estás gastando todo el tiempo midiendo, entonces probablemente no estés progresando lo suficiente. El otro está recogiendo la métrica del mes. Toda organización y equipo pasa por fases. Si eliges la métrica del mes sabes que logrará que tu proyecto sea aprobado, pero también sabrías en el fondo que probablemente no estés moviendo esa métrica. Así que ve a entender qué clientes quieren deleitar, y qué medida puedes mirar que te da confianza y la confianza del equipo de que estás teniendo el impacto que deseas. Entonces hablemos de una acción rápida que puedes llevar a cabo con tu equipo. Yo quiero que escribas tres palabras; metas, señales, medidas. ¿ Cuál es el objetivo de tu equipo de proyecto? Probablemente acabas de discutirlo en el entendimiento compartido. Entonces lo que quiero que hagas es anotar sólo dos señales, dos cosas que tú crees que te están dando una indicación de que estás avanzando en la dirección correcta. Entonces quiero que se detenga. En lugar de medir cualquier cosa quiero que empieces tu proyecto. Sigue trabajando en equipo y a medida que lo hagas, empezarás a entender cuáles son el gran éxito que te
estás moviendo en base a esos objetivos y señales. Mantenlo sencillo. Por lo que prueba de concepto. Sabemos que tenemos un dueño de tiempo completo, tenemos un entendimiento compartido y sabemos cómo es el éxito. Pero aún tenemos un millón de formas de conseguir eso. Prueba de concepto es nuestra forma de conseguir que un equipo entienda qué camino queremos tomar. qué direcciones queremos ir. Qué cosas vamos a explorar e intentar. Es nuestra forma de entender el valor y el camino de menor resistencia para llegar allí. También nos ayuda a entender los marcos de tiempo, al entender lo complejo que es la pieza de trabajo o el proyecto que estamos intentando. Grandes equipos tienen una clara comprensión de su prueba de concepto a un alto nivel, y a medida que evolucionan, se pone más detallado. Pero lo más importante es que cambia constantemente. Equipos que luchan aquí tienden a construir una prueba de concepto desde el principio y se adhieren a ella como una religión. El problema es que el mundo que les rodea se cambia y entregan algo que el cliente ya no quiere. Tu prueba de concepto debe ser una discusión con todas las partes interesadas. No sólo por qué estamos haciendo lo que estamos haciendo, sino qué estamos haciendo. Uno de los errores comunes con prueba de concepto es la noción de nave y olvido. Prueba de concepto no es un documento estático. No es un documento de requisitos. No lo produce, consigue firmar y luego seguir adelante. Esto es parte de una conversación regular entre las personas
que hacen el trabajo y las partes interesadas a las que estás entregando. Para hacer eso de manera efectiva, necesitas escuchar tanto como hablas, y prueba de concepto debe ser el documento que reúnas alrededor para tener esa discusión. Proof of Concept varía dependiendo del equipo alrededor del entorno en el que te encuentres y del producto o servicio que estés entregando. Pero en su forma más simple, la mejor manera en que nuestros equipos se unen es dibujando un mapa de viaje. ¿ Cuál es el viaje del cliente final a través de este producto o experiencia? Cuáles son los aspectos más destacados y cuáles son las luces bajas y cuál es la experiencia que están teniendo a lo largo. Cuando mapeamos ese viaje, nos permite entender dónde queremos que
gire a la izquierda y dónde queremos que gire a la derecha. Tenemos que hacerlo a propósito, lo contrario escogerán su propio camino y podría llevarlos a un lugar al que no queremos que vayan. mapeo de viajes realmente funciona mejor cuando lo haces en equipo. Lo que encontré con los equipos con los que trabajo es conseguir unos bolígrafos y subirme a una pizarra. Dibujando una línea, aquí está la estrella y aquí está el acabado. Entonces cada uno contribuyendo a donde creemos que hay que tomar compensaciones y decisiones. ¿ Qué aspecto tiene esa experiencia de usuario o viaje? ¿ Cómo falla el flujo de esta experiencia o producto? Lo que encontramos es que cada colaborador diferente tiene un punto de vista diferente y la rica discusión que tenemos nos permite hacer las compensaciones de qué viaje queremos llevar a nuestro cliente. One-pager es tu forma de explicar y comunicar a otros equipos alrededor de tu organización, qué estás haciendo y por qué. Lo que encontramos es, grandes equipos tener un unívoco porque les ayuda a identificar, quién podrían depender, y quién podría depender de ellos. Además, encontramos que los grandes equipos cuando comunican su unívoco, terminan obteniendo insights de otros equipos, quienes pueden haber probado una misión similar. Pueden haber tenido éxito, pero pueden haber fracasado, pero comparten sus lecciones aprendidas. Equipos que no tienen un solo buscapersonas, tienen las mismas conversaciones, pero lo tienen en el enfriador de agua. Entonces, ¿en qué proyectos estás trabajando? ¿ Por qué haces eso? ¿Cuál es el valor? El reto con esa conversación es, es gratificación instantánea. Te sientes bien por tener la conversación. El problema es que es combate cuerpo a cuerpo. No puedes escalar teniendo esa conversación, y solo puedes tenerla con la gente con la que te tropezas. One-pager trae a partes interesadas de todo el mundo a tu proyecto, y deja de que te molestan. Los mantiene a la altura del brazo, pero los mantiene interesados. Encuentra una forma de comunicar lo que estás haciendo y por qué, a los equipos que te rodean. Entonces, hablemos de un par de errores con un solo buscapersonas. En primer lugar, la palabra uno. Muchos equipos con los que trabajo hablan de que tienen muchas páginas. Eso es genial para ellos, pero no es genial para mí como consumidor. El verdadero test de un unívoco, es cómo hace sentir a una persona cuando está consumiendo. Entonces, no es tu palabra escrita. El segundo error es que construí el uno-buscapersonas al inicio, y lo dejé estático. El problema es que la gente consume eso, y hacen suposiciones sobre lo que estás haciendo. Pero lo que estás haciendo ha cambiado, así que mantén actualizado tu uno-buscapersonas, no todos los días sino con frecuencia. Crear tu primer pager de un solo pager puede ser realmente simple. Consigue un pedazo de papel en blanco, y anota el valor de tus proyectos. El reto aquí, es el inglés llano. Porque no lo estás escribiendo con tu lingo o tus siglas, estás escribiendo para que todos los demás lo consuman y entiendan. Entonces, de la manera más simple posible, qué estás haciendo, por qué lo estás haciendo, y cómo debes involucrarte con él. Una vez que hayas hecho eso, consigue que el resto del equipo engendra y colaboren. La mejor manera de saber si funciona, dáselo a alguien fuera de tu equipo, y pregúntale si entiende lo que estás haciendo y por qué. Dependencias administradas es todo sobre la ejecución de su proyecto. ¿ Cómo entiendes los riesgos, la complejidad y la naturaleza de lo que estás haciendo? Aquí es donde necesitarás entender tus líneas de tiempo. ¿ Quién está haciendo qué y cuándo lo están haciendo? ¿ Cuál es la secuencia de tu trabajo? Tradicionalmente en muchos equipos, este es tu plan de proyecto. Puede ser extremadamente simple, y a veces puede ser extremadamente complejo. Entonces, quiero darles un ejemplo rápido de dependencias administradas. Imaginemos que eres el capitán de un equipo de basquetbol. Dependes del entrenador para obtener instrucciones
amplias en torno a la misión para el equipo para este juego. El resto de los jugadores de tu equipo dependen de ti. ¿ En qué posición me quieres? ¿ Qué jugada vamos a hacer? ¿ Cuándo estoy dentro o fuera de la cancha? Tienes dependientes y dependencias. Lo que pedimos a los grandes equipos cuando miramos las dependencias administradas, es ¿entienden su complejidad y la están gestionando activamente? Lo que encontramos aquí con equipos malos, es que cavan la cabeza en la arena, cruzan los dedos y esperan lo mejor. Estos son los equipos que aceptan que sucederán cosas malas, y están listos para reaccionar. Grandes equipos cuando gestionan sus dependencias, están listos para responder. Saben que las cosas cambiarán, y tienen un plan de mitigación en su lugar. Estar consciente de tu entorno, y saber que se producirá un cambio, puede hacerte un mejor líder y mejor compañero de equipo. Dos errores comunes al mirar dependencias administradas. Uno es construir un plan, y simplemente entregar plano sin importar. El plan que construyas debe ser una idea. Nunca va a ser lo real que pase. Entonces, hay que evolucionar. El segundo error, es todo el mundo y todo es una dependencia, y muy rápidamente te paralizas solo tratando de manejar a otros equipos. Necesitas enfocarte en entregar tu trabajo, y entender que dos o tres equipos, los
que dependes genuinamente. Ellos son con los que debes estar en comunicación abierta. Es fácil confundirse en dependencias administradas, e intentar planear todo. Probablemente el mejor primer paso que he visto hacer equipos, es solo planear los próximos 30 días. A pesar de que su enfoque podría estar funcionando durante 90 días o 180, planee los próximos 30 con confianza. ¿ Qué pasa cuando? ¿ Con quién necesito hablar? Lo que aprenderás de pasar por esos 30 días, ayudará a impactar los próximos 30, los próximos 60, y los próximos 90. Velocity es dos cosas. ¿ A qué velocidad estás enviando y progresando? ¿ Con qué rapidez aprendes y te haces más inteligente? Lo que encontramos es que los grandes equipos no solo se embarcan con velocidad, sino que aprenden a medida que avanzan. Se toman tiempo para reflexionar sobre lo que funcionó bien, y lo que no, e hicieron más de las cosas que salieron bien, y detener las cosas que no. Un equipo que lucha aquí, solo trabaja en un plan independientemente. Se mueven con ritmo, pero no reflexionan sobre lo que funciona y lo que no. Entonces, no mejoran ni se ponen más rápidos. Simplemente despachan con urgencia, y no necesariamente con propósito. Al trabajar juntos como equipo, naturalmente
vas a aprender cosas sobre el proyecto en el que estás trabajando, y tus compañeros de equipo. Vas a tener un entendimiento compartido realmente fuerte, y una increíble prueba de concepto, y grandes formas de administrar tus dependencias. Pero la velocidad es ciertamente diferente. ¿ Te estás tomando tiempo para aprender qué funcionó, qué te encantó del último hito, o lo último que entregaste? ¿Qué detestas? ¿ Cuáles son las cosas que no funcionaron que pensabas que harían? Al detener esas cosas, te moverás con más ritmo, y más dirección. Entonces, la velocidad es nuestra forma de lograr un entendimiento compartido. Dos errores comunes que a menudo veo con los equipos cuando miramos la velocidad. Una es la confusión de que simplemente es velocidad, y como hemos mencionado, no lo es. Es velocidad y dirección. El segundo es, se toman tiempo para reflexionar sobre lo que funcionó y lo que no, pero nunca invierten el tiempo en tomar medidas. Sólo saber dónde estás luchando es bueno, pero no impulsa el cambio. Tienes que tomar medidas para impulsar ese cambio, lo contrario tu velocidad no mejorará. Primer paso de acción con mejorar la velocidad. Necesitas esa chatarra de papel otra vez y a tus compañeros de equipo, y necesitas tres columnas. Empieza, detente, y continúa. ¿ Cuáles son las cosas que estás haciendo en equipo, que quieres empezar a hacer? Todavía no las estás haciendo. ¿ Cuáles son las cosas que has estado haciendo, que ya no quieres hacer? Son las cosas que quieres parar, y ¿cuáles son las cosas que quieres seguir, que están funcionando para ti? Las cosas que has probado que están entregando valor. Se quiere doblar y ser más de ellos. El truco aquí es, no agregues en las cosas si no estás sacando nada. Entonces, hay que detener las cosas, antes de agregar algo nuevo en. Cuando piensas en estos atributos, es fácil pensar que todos son estáticos. Una vez que los he calificado y metido una garrapata en la casilla, mi equipo está bien. El reto es que el mundo que te rodea está evolucionando,
tus clientes , tus competidores, el trabajo que estás haciendo, tu personal está cambiando todos los días. Entonces, necesito que reflexionen continuamente. No todos los días, sino a intervalos regulares ¿qué tan saludable está tu equipo? ¿ Cómo te va contra los atributos? ¿ Cuáles han mejorado, y cuáles están sufriendo? Cambiará cada día. En el mundo moderno, estamos viendo que más equipos se forman y se disuelven, y más personas trabajan en muchos proyectos diferentes. Es probable que estés en uno de esos campamentos. Entonces, hay algunas cosas que puedes hacer. En primer lugar, se pueden utilizar estos atributos para la prevención y no para la curación. medida que te unes a un nuevo equipo, piensa en las dos o tres áreas que quieres conseguir de frente, porque van a tener el mayor impacto en el equipo. Si te unes a un nuevo equipo, ¿por qué no presentas los atributos? Haga la pregunta, ¿hay alguna de estas áreas con las que estamos luchando? Porque tú haciendo esa pregunta, puede beneficiar a todo el equipo.
4. Estudios de casos: Entonces, ahora, vamos a pasar a unos ejemplos, ejemplos reales de equipos con los que tengo que trabajar donde he aprendido sobre las áreas con
las que están luchando y las actividades y acciones que han tomado. Te quiero dar estos ejemplos para ayudarte a tomar acción tú mismo. Entonces, tenemos un equipo de marketing en el año pasado que ejecuta eventos, un evento que llevamos muchos años corriendo. Entonces, los valores comunes donde lucharon fueron la comprensión compartida y el valor y las métricas. Pero también fueron bastante exitosos de hacerlo realmente bien en algunas áreas. La prueba de concepto fue realmente fuerte. Estaban utilizando sus conocimientos y experiencia de eventos anteriores y rodando eso hacia adelante. También tuvieron gran velocidad. En realidad estaban construyendo mucho impulso y tomando intervalos
regulares para reflexionar sobre lo que funcionaba y lo que no. También tenían increíbles dependencias administradas porque antes habían enviado experiencias como esta. Tenían un alto nivel de comprensión de cuáles eran
las complejidades y de quién dependían. Entonces, tenían un muy buen plan de cómo ejecutar. Entonces, vamos a sumergirnos en un entendimiento compartido y en las diferencias entre los nuevos miembros del equipo y los miembros del equipo existentes. Cuando en realidad hicimos algunas preguntas en torno a esto, una de las cosas que encontré fue que, los miembros del equipo existente, tenían suposiciones basadas en ejecutar estos eventos antes. Están llevando esos supuestos con ellos. Algunas de esas suposiciones, de hecho la mayoría de ellas, eran ciertas, pero lo que no estaban haciendo era desafiar las suposiciones que ya no eran ciertas. Aquí es donde los nuevos integrantes del equipo estaban en realidad en ventaja. La curiosidad que trajeron, lo que no sabían, y las preguntas que hice permitieron que el equipo aprendiera juntos, para desafiar ¿por qué estamos haciendo estos eventos? ¿ Cuál es el propósito? ¿ Qué aspecto tiene el éxito? Tener esa conversación les permitió darse cuenta de que todos
tenían un entendimiento pero que el entendimiento era diferente. Entonces, iban a entregar una experiencia muy diferente. Entonces esos nuevos integrantes del equipo no fueron una distracción, fueron un valor agregado, porque hicieron las curiosas preguntas que todos necesitábamos hacer para conseguir que hagamos entregando un evento encantador. Por lo que es importante notar aquí las normas del equipo. Las normas de equipo no son necesariamente algo malo. Ellos pueden poder construir mucho impulso y permitirte no
desafiar todo lo que haces y ser realmente bueno en la ejecución. Pero si de vez en cuando no miras las normas de tu equipo, podrías estar haciendo algo que ya no es valioso. En este ejemplo, lo que vimos fue un nuevo equipo integrantes al hacer preguntas. Estamos en condiciones de desafiar algunas de esas normas. Muchos de ellos se quedaron en este equipo, probablemente el 70 por ciento de las normas todavía pegadas. Pero el 30 por ciento que desafiamos y cambiamos agregaba mucho más valor cuando encontramos una nueva forma de trabajar. Entonces hablemos de secuenciación. En este escenario, el equipo tuvo dos áreas en las que decidieron enfocarse. Lo que realmente hicieron se decidió construir primero un entendimiento compartido. En este escenario, decidieron que porque apreciamos que si no sabíamos por qué estamos haciendo lo que estamos haciendo, aprender una medida de éxito iba a ser complicado. Ahora bien, ese no siempre es el caso. En ocasiones, comenzar con medidas puede ayudarte a entender por qué estás haciendo lo que estás haciendo. Pero en este escenario, queríamos aterrizar con un propósito. ¿ Cuál es la visión compartida de por qué estamos haciendo esto? Una vez que entendimos eso y bastante importante en este ejemplo, no
fue solo nuestro entendimiento compartido, fue por eso que estamos haciendo esto por los clientes. ¿ Cuál fue el valor para ellos? Una vez que tuvimos eso, construir valores fuertes de métricas fue mucho más fácil porque teníamos ese marco de por qué estamos haciendo esto. Hay algunas razones por las que elegí este ejemplo y por qué es importante para mí. El primero es que el equipo no sintió que hay insalubres. Se sintieron bien. No se rompió nada. Eso ejecuta el evento varias veces. Habría sido fácil entrar en piloto tipo guerra y simplemente correr de nuevo. Pero la inversión de un ejercicio de una hora en mirar cómo trabajan juntos como equipo les dio áreas donde pueden mejorar. Siempre iban a entregar el evento,
pero el evento que terminan entregando fue infinitamente mejor al tener ese momento reflexivo. Otra cosa que me gusta de este ejemplo es la secuenciación. A pesar de que el equipo tenía un par de áreas donde fueron desafiados, no
intentaron arreglar todo el primer día. Optaron por centrarse en la comprensión compartida. ¿ Cómo podemos asegurarnos de saber por qué? Una vez que hicieron eso, volvieron a entrar en los proyectos, comenzaron a trabajar de nuevo y hicieron una pausa dos semanas después para duplicar el valor y las métricas. Esta es generalmente la forma en que trabajan la mayoría de los equipos. No vas a tener tiempo para detener todas tus actividades y evaluar tu salud y hacer un montón de talleres. Entonces, ¿qué puedes hacer para generar impulso y luego cómo puedes reflexionar para hacer lo siguiente mejor? Por lo que vamos a hablar de un equipo de producto en este ejemplo, un equipo integrado por gerente de producto, diseñador e ingenieros. El equipo estaba luchando con un equipo equilibrado teniendo la mezcla correcta de habilidades. Curiosamente, el equipo había estado juntos
alrededor de tres meses y había sido considerado relativamente exitoso, y eso se debe a que desde el principio, el gerente de producto estaba desempeñando el papel que normalmente desempeñaría el diseñador. Esto no era una brecha, esto no era un problema. Las responsabilidades estaban bien dentro de la capacidad de ese gerente de producto. A medida
que el equipo evolucionó y el proyecto se hizo más grande, fue entonces cuando se dieron cuenta que realmente necesitaban un diseñador dedicado. Entonces lo que son capaces de hacer fue hacer ese cambio antes de que los impactara negativamente. cuando consiguieron un diseñador a bordo y ese rol de tiempo completo para desempeñar esas responsabilidades, fue antes de
que se convirtiera en un problema. El cliente nunca lo supo, los proyectos aún se entregaron a tiempo y el equipo quedó encantado con los resultados que lograron. Entonces cuando piensas en equipo equilibrado, es importante recordar que un equilibrio del equipo no es estático. En este ejemplo, el equipo que inició el proyecto fue el equipo adecuado. Estaban equilibrados, pero el mundo que les rodea cambia. Las necesidades de los proyectos y las necesidades del cliente evolucionaron y el equipo pudo responder a ese cambio y re-equilibrio. Encontrarás a menudo en equipos de proyectos que a medida que tus stakeholders cambian y tus clientes cambian, necesitas cambiar el equilibrio del equipo y las responsabilidades de ese equipo. En este último ejemplo, quiero hablarles a través de un equipo que en realidad fue distribuido globalmente. Curiosamente, eran realmente buenos en la comprensión
compartida y también tenían un alto nivel de confianza en el valor y las métricas. Por lo que podría sorprenderte saber que lucharon con prueba de concepto. Esto ocurrió porque si bien sabían por qué estaban haciendo lo que estaban haciendo y todos tienen la misma medida de éxito, tenían una visión fundamentalmente diferente de cómo conseguir eso. Debido a que el equipo fue distribuido, cada miembro del equipo iba construyendo diferentes soluciones de una manera diferente. Cada par de semanas, se reunían para demostrar su trabajo y darse cuenta de que estaban construyendo cosas diferentes. Esto causaba mucha frustración, mucha relabor y desvinculación del equipo. En realidad resolvemos esto haciendo un ejercicio de mapeo de trayectos que mencionamos antes. Conseguimos a los miembros del equipo en una videoconferencia para que todo el mundo pudiera conectarse, y caminamos por lo que era el viaje, y ahí es donde nos dimos cuenta de cómo todos nos estábamos acercando a esto de manera diferente. Entonces la discusión evolucionó a qué compensaciones queríamos hacer. Si bien hay muchos caminos
que podríamos tomar, ¿qué camino donde vamos a decidir elegir juntos como equipo? Tuvimos la acalorada discusión. Una vez que tomamos esa decisión, el impulso de ese equipo y esa confianza en la prueba de concepto se puso realmente alto. Lo que pasó fue que cuando los equipos volvieron a unir su trabajo, estaban construyendo algo que era altamente congruente que iba a deleitar al cliente. Estaban mucho más comprometidos y mucho más felices y sin embargo no estaban construyendo un producto final diferente. Si bien esto no es único para los equipos distribuidos, en mi experiencia he encontrado que es más relevante para los equipos distribuidos. El hecho de que no sean co-localizados, no
te estás topando con la gente todos los días, hace que sea más fácil para ti abordar el problema de manera diferente. Tener esa conversación por adelantado o temprano te permite perder menos tiempo, construyendo algo que no se va a acostumbrar. Con estos equipos, encontramos que sobre comunicarnos, realmente asegurándonos de que tengas ese entendimiento compartido, que compartas este valor y métricas, y que tengas la misma idea de la prueba de concepto te ahorrará mucho tiempo. Eso no quiere decir que no te vayas a descarrilar. Descubrimos que nuestros equipos distribuidos aún luchan pero estas conversaciones les
permitieron mantenerse en el camino mucho más rápido y evitar que ocurran grandes distracciones. Con este equipo específico, uno de los mejores pedacitos de retroalimentación en realidad llegó alrededor de tres meses después de que se completara este proyecto. Uno de los integrantes del equipo se acercó a mí y explicó que mapeo de
viajes se había convertido solo en una norma para este equipo, uno de los rituales que hicieron para cada proyecto, porque sabían que estaban distribuidos, eran teniendo una conversación en cada proyecto temprano en torno a lo que estábamos haciendo y por qué. Eso les estaba permitiendo ser mucho más efectivos rápidamente y evitar esa desconexión y mala comunicación.
5.
Ponerlo en acción: Lo que has aprendido hasta ahora es sobre los ocho atributos del monitor de salud. Son las cosas que hacemos para evaluar cómo trabajan juntos los equipos, lo que hace para un equipo sano. Otra cosa por la que hemos hablado son las jugadas o
los ejercicios, los planes de acción que puedes llevar en equipo para impulsar tu mejora. Ahora, hemos empacado ambos estos hasta en el Playbook del Equipo Atlassiam. En realidad corriríamos con esto internamente por un número de años y decidimos abrirla. Queremos que equipos de todo el mundo desaten ese potencial. El sitio web que puedes ver cuenta con los monitores de salud y todos los jugadores documentados. Eso ahí como recetas. Son para que lo intentes y que explores. Es posible que encuentres que ninguno de ellos es un ajuste completo para lo que quieres hacer. Necesitas entender realmente tu entorno y adaptar todos estos ejercicios para que funcionen por ti. Pero si les das una oportunidad, creo sinceramente que la inversión te ayudará a mejorar el funcionamiento de tu equipo. Una de las cosas en las que podrías estar pensando, es cuándo es el momento adecuado y quién debe hacer el llamado a esto. Nunca hay un gran momento pero hay un montón de malos tiempos. Entonces, ¿por qué no solo aprovechas la oportunidad? Encuentra algo de tiempo, agarra tu cosa y ten la conversación. Una de las cosas que he experimentado con Atlassian, es que la gente califica las áreas antes de que discutan. Paró a la celebridad en la sala dominando la conversación. En realidad usamos pulgares. Pulgar arriba es bueno, pulgar de lado no tan bueno, pulgar abajo es malo. Es una gran manera para que los introvertidos y extrovertidos compartan su opinión, y luego tenemos la discusión. ¿ Qué viste que te hizo votar pulgar abajo? ¿ Qué viste que te hizo votar pulgar arriba? Cualquier cosa que traiga una conversación rica y explora una diversidad de puntos de vista. Yo quiero escuchar la perspectiva de todos, no sólo de la persona más ruidosa. Entonces, hablemos de cadencia. ¿ Cómo sabes con qué frecuencia dirigir un monitor de salud? ¿ Con qué frecuencia debo ejecutar los ejercicios? Es una complicada porque es única en tu entorno. Lo que sugiero a nuestros equipos, nunca
es en un monitor de salud tan a menudo
encuentras las mismas cosas en repetición. Eso es deprimente. Tendemos a ejecutar un monitor de salud en hitos clave, cuando tenemos oportunidad de reflexionar. No queremos apresurar el ejercicio. Tratamos de enfocarnos en una o dos áreas de acción y luego una vez concluidas esas acciones, volvemos a ejecutar el monitor de salud, solo para hacer una actualización, qué impacto tuvimos. Te sorprendería el golpe en el impacto. En ocasiones, mejorar la comprensión compartida puede mejorar
indirectamente el único buscapersonas y viceversa. Lo que decimos a los equipos es, tratar de hacer estos en un momento en que llegan a prevenir y no necesariamente solo matar. El último que quieres hacer es averiguar algo que desearías haber hecho hace unas semanas. Entonces, ten la conversación con tu equipo y construyen la excelencia en todo lo que haces. Entonces, tu primer monitor de salud que podría sentir un poco de lucha. Probablemente te lleve poco menos de una hora obtener la perspectiva de todos, todas las calificaciones y acordar un área de enfoque. No te molestes mucho si no obtienes acciones increíbles desde la primera sesión. Tan solo una comprensión de dónde estás luchando y dónde estás genial es un aprecio realmente bueno para el equipo. Pero el seguimiento es importante. Si todo lo que haces es evaluar tu salud pero no tomes acción, eso se va a poner deprimente. Som asegúrate de darte el tiempo para seguir adelante con esas acciones. Lo que decimos a los equipos es, que tus acciones sean concretas. ¿ A quién les pertenece? ¿ Cuánto tiempo debe ser ese taller? ¿ Cuánto tiempo quieres invertir en construir eso? Lo que encontramos es repetir los monitores de salud son mucho más rápido. Nuestros mejores equipos los han construido en rituales existentes. ¿ Tienes una reunión de equipo? ¿Tienes un off site? ¿ Tienes cadencia trimestral o mensual? Si lo haces, no hagas del monitor de salud un ejercicio separado. Al inicio de la siguiente reunión de equipo, dar la vuelta a la habitación. ¿ Quién es el dueño de tiempo completo? ¿ Tenemos un equipo equilibrado? ¿ Tenemos un entendimiento compartido? Invertir cinco minutos para hacer una actualización es mucho más efectivo que ejecutar una sesión de una hora todo el tiempo. Pero solo tú puedes decidir cuánto es el momento adecuado. Entonces, ahora tienes todos los recursos. Se acabó la acción para ti. El mejor modo de crear la función es que hoy tomemos medidas. Eres miembro de un equipo así que, mi reto para ti es ir y ejecutar un monitor de salud con tu equipo. Averigua qué está funcionando. Celebra esas cosas. Descubre lo que no está funcionando y encuentra la manera en equipo de mejorar en ellos. Eres dueño de tu futuro. Toma hoy la acción.
6. Resumen: Gracias por su participación. Lo que espero que hayas sacado de esta lección es una verdadera comprensión de los ocho atributos de un equipo de proyecto sano. Sólo un recordatorio de por qué me parece esto importante, el futuro del trabajo va a ser muy diferente al trabajo del pasado, está sucediendo el
cambio, la tecnología, las personas, los clientes, los competidores. Si no estás cambiando la forma en que trabajas en equipo, es probable que
estés yendo hacia atrás. Queremos que desaten el potencial de su equipo, y entender estos ocho atributos, y tener esa conversación, humanos a humanos, puede ayudarte a desbloquear ese potencial. los ejercicios y los ejemplos, lo que espero que tengas es un entendimiento de que no existe tal cosa como un equipo perfecto. Los equipos con mejor desempeño y eficacia son los que toman tiempo para entender cómo pueden mejorar, pero también para reconocer lo que les está funcionando bien. Es importante ver los positivos, y hacer más de ellos. Donde veas retos, escoge un área, enfoca, toma acción e impulsa la mejora. Una vez que hagas eso, no solo mejorarás a tu equipo, compartirás tus ideas y lecciones con los equipos que te rodean.
7. ¿Qué sigue?:
Dominic Price, Head of R&D and Work Futurist
