Cómo marcan la diferencia los grandes directores | Melissa Guller | Skillshare
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Cómo marcan la diferencia los grandes directores

teacher avatar Melissa Guller, Course Creation Expert @ Wit & Wire

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Lecciones en esta clase

    • 1.

      Introducción: gestión vs. liderazgo

      2:17

    • 2.

      Transición de coherente

      3:13

    • 3.

      Influencia: ¿por qué la gente te sigue con qué

      2:40

    • 4.

      Motivación: cómo entender tu equipo

      1:25

    • 5.

      Crear un ROADMAP: establecer objetivos y golpear

      6:43

    • 6.

      Desarrollar a tus personas con espejos de gestión

      6:02

    • 7.

      Cuando y cómo delegar

      5:37

    • 8.

      Gestión de rendimiento: comentarios y conversaciones difíciles

      6:25

    • 9.

      Qué hacer cuando las cosas se vuelve mal, ¡¡o bien!)

      6:06

    • 10.

      Reuniones con un propósito

      3:15

    • 11.

      Cómo dirigir un equipo increíble que Scales

      3:13

    • 12.

      Conclusión: el propósito del administrador

      2:00

  • --
  • Nivel principiante
  • Nivel intermedio
  • Nivel avanzado
  • Todos los niveles

Generado por la comunidad

El nivel se determina según la opinión de la mayoría de los estudiantes que han dejado reseñas en esta clase. La recomendación del profesor o de la profesora se muestra hasta que se recopilen al menos 5 reseñas de estudiantes.

6857

Estudiantes

6

Proyectos

Acerca de esta clase

Piensa en tu gerente favorito de todos los tiempos. ¿Cuál fue su secreto? ¿Qué habilidades les separaban de los jefes, profesores o incluso entrenadores de que no te permitirás soportar? ¿Y cómo puedes dominar rápidamente esas habilidades para convertirte en los empleados de la gerente están clamando a trabajar?

Estás de descubrirlo.

Acompaña a Melissa Guller (la dirección de la participación de marketing en la Teachable y la instructor de la Asamblea de 5 estrellas) para un curso práctico sobre lo que los grandes administradores hacen de forma diferente.

En este breve entrenamiento de video, descubrirás:

  • Por qué ser un mayor contribuidor individual no te convierte automáticamente a la buena gerencia (y cómo hacer la transición como un profesional)
  • El de ROADMAP de de – no solo
  • La técnica de Mirroring a la gestión para desarrollar a tu gente y liberar el potencial completo de cada miembro de tu equipo
  • La forma correcta de compartir comentarios con tu equipo (incluyendo el tipo de gerentes que utilicen correctamente)
  • Las reuniones y sistemas que necesitas para dirigir un equipo exitoso y energizado que puede escalar
  • El secreto para generar influencia y obtener grandes resultados, y el objetivo final que todos los gerentes comparten

Tanto si eres un nuevo gestor como un veterano con seasoned te irás con un plan de acción claro para gestionar un equipo feliz y de mayor rendimiento. Si eso parece intimidante, no te preocupes. Te guiaremos a paso todo todo.

¡Empecemos!

Conoce a tu profesor(a)

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Melissa Guller

Course Creation Expert @ Wit & Wire

Profesor(a)

 

Hi there! I’m Melissa, former Teachable marketing director turned full-time course creator. I'm the CEO of Wit & Wire, where I help creators turn their skills and passions into profitable online businesses.

My goal is to clear the runway for great people to do great work, and I'm passionate about empowering others to succeed. I have a keen eye for problem-solving and creating efficient, replicable systems, and I enjoy thinking creatively and trying new things to support my students. Empathy and listening are my secret weapons, and I’ve become a go-to woman in every job I’ve held because I care not only about the right solution, but the right processes for the right people.

 

Kind Words

“Melissa is... Ver perfil completo

Level: Intermediate

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Transcripciones

1. Introducción: gestión vs. liderazgo: A menudo se dice que la gente no deja malas empresas, dejan malos gerentes. Hoy estoy aquí para ayudarte a convertirte en un gran gerente, del tipo por el que los empleados solo están clamando por trabajar. Mi nombre es Melissa Gallagher y soy mánager de equipo para un equipo increíble, y también doy clases en Asamblea General y aquí en Skillshare. El motivo por el que me convertí en gerente es porque realmente me encanta ayudar a otros a aprender y crecer, y tal vez es un síndrome infantil un poco mayor donde crecí siempre ayudando a mis dos hermanas menores y queriendo ser un gran modelo a seguir para ellas, pero yo obtener una satisfacción tan profunda al saber que he ayudado a alguien más. El manejo me da una oportunidad realmente única para encontrar ese genio en otras personas y ayudarles a crecer y desarrollarse. Entonces, ¿cómo puedes asumir lo que he aprendido en mis años como mánager y convertirte en un gran manager tú mismo? Estos son los objetivos para el curso de hoy. En primer lugar comenzaremos hablando de navegar por la transición de ser miembro individual del equipo a ser mánager. A continuación estableceremos metas usando el marco de la hoja de ruta y también hablaremos sobre cómo desarrollar a tu gente usando una técnica llamada espejado de gestión. Después entraremos en conversaciones sobre cómo delegar tareas, cómo tener conversaciones duras, y cómo dirigir un gran equipo diario con reuniones que funcionan, sistemas que aguantan y procesos que realmente soportan el forma en que su equipo trabaja en conjunto. Envolveremos a clase hablando del objetivo final de la gestión pero empezaremos aquí hablando de lo que es la gestión. Al final del día, la gestión es una sociedad. Ya no eres miembro individual del equipo. Entonces la forma en que nosotros los gerentes logramos hacer las cosas es a través y con los demás. Todo se trata de asociarte con tu equipo y eso puede significar que necesites usar diferentes sombreros en diferentes momentos. Podrías ser entrenador, profesor. Puede que seas estratega. Es posible que estés abajo en las trincheras con tu gente simplemente haciendo las cosas según sea necesario. Podrías ser terapeuta, podrías ser el planificador de fiestas. Tienes todos estos objetivos únicos que traes a la mesa como manager y pones el tono de cómo se siente este lugar para trabajar para todos en tu equipo. Me emociona saltar a esta clase y enseñarles a todos ustedes cómo ser grandes gerentes. Empecemos. 2. Transición de coherente: Se promueve a las personas a puestos directivos ya sea porque son extremadamente talentosos o hábiles, o tal vez porque son un líder natural en su grupo. En cualquier caso, el rol que desempeñaste antes como miembro del equipo o colaborador individual, es muy diferente a tu nuevo rol como manager, donde estás buscando a todo un equipo y tu éxito como grupo. Estas son algunas de las diferencias entre ser un colaborador individual y un gerente que muchas veces pasan por alto. Como colaborador individual, eres el responsable de hacer el trabajo. Estás creando los diseños gráficos, estás escribiendo la copia, eres el que está en las trincheras haciendo las cosas. Ya no eres esa persona con todo el talento y habilidad haciendo el trabajo todos los días, estás pensando en lo que todo el equipo necesita lograr. Antes quizá hayas estado haciendo gestión del tiempo por ti mismo, ahora te estás centrando más en la gestión de recursos para el equipo. Tanto en cuanto a miembros del equipo como quizá tiempo, habilidades, herramientas de otros equipos que podrías necesitar, todo lo que tu equipo necesita para poder correr sin problemas. Como contribuyente individual, te enfocas mucho en el desarrollo personal. Se quiere hacer crecer sus habilidades, contribuir al equipo, y asumir más responsabilidades. Como manager, aunque aún es importante perfeccionar tu oficio como líder del equipo, también es importante que te enfoques en desarrollar a quienes te rodean. En su libro Multiplicadores, Liz Wiseman habla de encontrar al genio en los demás. Como manager, es tan crítico ver, ¿en qué están geniales los miembros de tu equipo? ¿ Hacia qué tienen una aptitud natural? ¿ Cómo puedo encontrar más trabajo o desarrollo que les ayudara a perfeccionar esas habilidades? Antes como colaborador individual, era importante para ti seguir creciendo tus habilidades, pero ahora como gerente, necesitas encontrar formas de compartir conocimientos. ¿ Qué está pasando que otros integrantes del equipo lo están haciendo excepcionalmente bien que deberías estar compartiendo con el resto del equipo? ¿ Qué están haciendo otros equipos o departamentos que tu equipo debe adoptar? Antes como colaborador individual, es fácil guardarte mucho conocimiento para ti mismo porque quieres ser el mejor. Es comprensible, es competitivo ahí afuera en el ambiente laboral hoy. Pero ahora como manager, realmente quieres asegurarte de que las mejores prácticas se compartan ampliamente a través de tu equipo. Por último, como miembro del equipo, participas en la cultura del equipo. Si tu equipo usa a Slack como un lugar encuentro o si todos pasan por un cierto bar después del trabajo, o tal vez hay ciertos rompehielos que tu equipo hace regularmente, participas activamente de esas formas en las que tu equipo es único tuyo. Pero ahora como manager, está dentro de tu control desarrollar la cultura de tu equipo. ¿ Cómo trabajan todos juntos? ¿ Qué aspecto tienen los rompehielos o conocerse unos a otros ejercicios? Es tu responsabilidad asegurarte de que tu equipo refleje con precisión a los integrantes del equipo , por último, como manager, tienes una nueva responsabilidad. Ya no estás por tu cuenta, es tu trabajo asesorar y enseñar a los demás. Antes cuando estabas operando como colaborador individual, tenías un impacto increíble en el equipo y la empresa, pero como gerente, estamos a un nivel arriba. Tienes un impacto no sólo en la empresa, sino también en los individuos, por lo que a medida que navegas en esta transición, es importante empezar a pensar un poco más estratégicamente en los que te rodean. 3. Influencia: ¿por qué la gente te sigue con qué: Muchos de nosotros entramos en nuestros puestos directivos porque éramos líderes naturales, o usted ha entrado en algún tipo de rol de liderazgo en nuestro equipo. Pero hay una diferencia entre ser líder y ser mánager. Un líder tiene una visión. Pueden ver dónde estará la compañía en cinco años, o incluso donde nuestro equipo podría necesitar estar por debajo de la línea más adelante este año. Ponen la visión y preguntan, ¿cuál es el objetivo? Por otro lado, como directivos, nuestro trabajo es decir, ¿cuál es el plan? Nosotros somos el lado de la acción, por lo que necesitamos averiguar qué se necesitará para lograr la visión del líder. Como gerentes, llevamos ambos sombreros a veces, el líder y el directivo. Como gerente, ya no estás trabajando por tu cuenta. El éxito viene de trabajar a través y con otros, por lo que es importante saber influir en ellos. ¿ Qué hace que alguien te siga, y por qué querrían seguir tu visión y tu plan? Hay algo que estoy llamando las 4 T de influencia. Cuando te conviertes por primera vez en gerente, comienzas en el primer nivel, título. La gente te sigue porque tienes que hacerlo. Tú eres el jefe, así que lo que digas va. Desafortunadamente, aunque todos los grandes líderes comienzan aquí, aquí es donde muchos malos líderes se quedan atrapados. Se microgestionan. Tienen el título, por lo que pueden hacer casi lo que quieran y aún así tendrás que seguir su visión y plan. El siguiente nivel de influencia es la confianza. A medida que empieces a trabajar en conjunto con las personas de tu equipo, construirás confianza y respeto con todos los que te rodean. Aquí es donde tienes una buena relación, gente disfruta trabajando juntos, y la gente realmente disfrutó de estar en tu equipo. Después de la confianza, el siguiente nivel es el registro de seguimiento. Aquí es donde todos se unen y se empieza a ver resultados. Eres un éxito comprobado, y la forma en que tu equipo está operando está llevando a los objetivos sean golpeados y los equipos pateando traseros izquierda y derecha. El último nivel de llamada enseñar y desarrollo. Esto está más allá de que solo la gente se lleve bien o que puedas golpear a un objetivo. Aquí es donde estás desarrollando futuros líderes, personas que pueden asumir la propiedad de su propia pieza del rompecabezas y que eventualmente se moverán hacia arriba y serán dueños de equipos propios. Este es el pináculo donde la gente realmente quiere trabajar para ti, porque no sólo estás construyendo una gran relación, y no sólo tienes en mente el interés de la empresa, sino que también los tienes en mente, y es muestra que realmente te importa hacer avanzar su carrera. Estas 4 T de influencia son una gran manera de comenzar en la primera fase del título, luego construir lentamente confianza, encontrar el éxito, y luego desarrollar otras a medida que avanzas en tu carrera como manager. 4. Motivación: cómo entender tu equipo: Todos los miembros de tu equipo son únicos. Es importante entender no sólo qué los motiva, sino también cómo se puede trabajar mejor juntos. Una gran manera de iniciar esta conversación es preguntarles, ¿qué te motiva? ¿ Por qué estás en esta carrera? ¿ A dónde te ves dirijo en un año, tres años, o incluso cinco años? ¿ Por qué entran a trabajar todos los días? ¿ En qué te excita este trabajo? Una gran pregunta que me gusta hacer, es si tuvieras tiempo ilimitado y dinero y el fracaso fuera imposible, ¿qué harías con tu tiempo? Esto libera a la gente de todas las preocupaciones típicas que les impiden perseguir sus sueños de estrellas de rock, y tal vez entiendas, ¿qué es lo que realmente quieres hacer con tu tiempo? Puede ser que ahora estén en la trayectoria profesional perfecta, o esto podría ayudarte a entender cómo encaja este trabajo en el esquema más grande de cómo ven su vida. Una vez que entiendas lo que motiva a tus empleados, puedes trabajar juntos para establecer expectativas mutuas de cómo es trabajar juntos. Como pro tip, la mejor manera de evitar conflictos es ser cristalino acerca de tus expectativas. ¿ Cómo prefieren trabajar juntos? ¿ Dónde está el mejor lugar para comunicarse? ¿ Cuál es mi papel, y qué espera usted como mi manager de mí cada trimestre o cada mes? Si estamos en la misma página, sabemos exactamente hacia dónde nos dirigimos, y esto nos ayuda a prepararnos para la siguiente sección sobre el establecimiento de metas. 5. Crear un ROADMAP: establecer objetivos y golpear: El motivo por el que nos fijamos metas es saber hacia dónde nos dirigimos. Este es el aspecto de liderazgo de ser gerente, donde necesitamos tener una visión clara de hacia dónde vamos para que nuestro equipo pueda establecer un plan para poder llegar allí. A menudo hay un mal paso cuando empezamos a hablar de metas, cuál es pensar hacia dónde se dirige nuestra empresa? ¿ Cuáles son las principales prioridades para nuestra empresa, o tal vez nuestro equipo para este año y cómo puede nuestro departamento apoyar esos objetivos? Al entender hacia dónde se dirige el panorama general. Ahora realmente podemos enfocarnos en qué podemos hacer para apoyar esa gran misión. Hay un marco que me gustaría presentar llamado el marco de la hoja de ruta. Esto aborda tres de las principales razones por las que las personas no suelen cumplir con sus objetivos. A menudo son poco realistas. No son relevantes para el panorama general. O no construyes en la rendición de cuentas ni a tu equipo ni a un par externo que te pueda ayudar. Este marco de la hoja de ruta incluye no sólo hacia dónde nos dirigimos, sino por qué vamos allí. Un plan para llegar allí, y un plan de rendición de cuentas para mantenernos honestos sobre el logro de estos grandes objetivos. Echemos un vistazo al marco juntos. Corremos por el mapa de carreteras uno por uno, y luego hablaremos a través de un ejemplo. El primer R es para relevante. ¿ Este objetivo nos ayuda a lograr algo más grande en lo que nuestra empresa está trabajando? ¿ Es relevante para la dirección que nos dirigimos como grupo? O es para objetivo. Esto es a lo que estamos apuntando, pero no necesariamente está dentro de nuestro control. Es posible que tengas el objetivo de conseguir una promoción, o de ganar cierta cantidad de ingresos para el año. Pero en última instancia no se puede despertar y simplemente ganar dinero. Necesitas un plan para llegar allí. O es a donde nos dirigimos. ¿ Qué nos gustaría ver que marcará eso, nuestro éxito al final del día. A es por alcanzable. Es importante enfocarse realmente y solo establecer uno, o dos mapas de ruta alcanzables, asegure de que dentro del torbellino de todo lo que tenemos pasando en nuestro día a día. Este importante objetivo es algo que realmente podemos lograr. Es fácil querer soñar realmente a lo grande y disparar por las estrellas. Pero al establecer una meta que sabemos que es alcanzable dentro del contexto del resto de nuestro trabajo, tenemos mucho más probabilidades de tener éxito. D es por una fecha límite. Sabemos no sólo lo que estamos haciendo, sino cuándo hay que hacerlo. M es para medición. Si fueras a perder peso como ejemplo, es fácil decirlo, genial, he perdido una libra, o he perdido 100 libras. ¿ Cuál de estos es el éxito para ti? Sin incluir ese número? Es difícil para ti saber si realmente has golpeado tu meta o no. Tenemos que establecer una medida para cualquiera de los dólares, personas que han visto nuestro sitio web, número de campañas lanzadas, lo que sea que tenga más sentido para usted, siempre y cuando sea cuantificable. A es para la rendición de cuentas. Esto es algo que muchos marcos de fijación de metas echan de menos. ¿ Quién te va a hacer rendir cuentas, y con qué frecuencia te vas a reunir? Este podría ser tu gerente, o como gerente, podría ser un par o incluso un compañero gerente en otra empresa. Esta es una gran oportunidad para construir una red de personas a tu alrededor que puedan hacerte rendir cuentas y de las que también puedes rebotar ideas. El último escrito es P, y este es tu plan. Qué pasos vas a dar para golpear tu objetivo. Estas son cosas dentro de tu control. Cosas como tomar cursos, construir campañas, escribir, secar, diseñar, cualquiera que sea tu oficio. Aquí es donde vas a pasar ese tiempo construyendo un plan de proyecto para hacer las cosas. Al usar este marco de hoja de ruta, somos capaces no sólo de establecer una visión y dirección, sino también de un plan y algo de rendición de cuentas. Digamos que eres gerente de ventas y tu equipo tiene una meta anual de 1 millón de dólares. El modo en que llegarás es llamar a 200 prospectos a la semana y como equipo, vamos a reflexionar una vez al mes sobre nuestros avances. Comprobemos este gol contra la hoja de ruta. En primer lugar, ¿es relevante? Este objetivo de 1 millón de dólares ayudará a que nuestro negocio avance. Esto es algo que el negocio necesita para ejecutar y así nuestro equipo está apoyando las operaciones del negocio al tener un objetivo de ingresos. Siguiente es objetivo. Nuestro equipo a nivel del mar nos ha dado un objetivo de golpear 1 millón de dólares en ventas. Este es el número que necesitamos para mantener sano nuestro negocio. Nuestro objetivo se nos ha dado. A es para Alcanzable. Acabamos de contratar a algunos nuevos reps de ventas. Sabemos que como equipo, esto está bien a nuestro alcance para alcanzar este objetivo de 1 millón de dólares. También se nos ha dado un plazo. Tenemos hasta finales de año para golpear este objetivo, y como equipo, también podemos ponernos de acuerdo en algunos hitos. A lo mejor al final de cada trimestre, queremos asegurarnos de que hemos pegado 250 mil dólares. Por lo que podemos descomponer este objetivo más grande en hitos alcanzables. M es para medición. En este caso, sabemos que queremos golpear ese objetivo de 1 millón de dólares. Pero tal vez esos hitos de los que hablamos como 250 mil dólares por trimestre es una medida y como equipo, también hemos decidido hacer 200 llamadas por semana. Esa es otra forma de medir nuestro éxito. ¿ Estamos golpeando ese número de llamadas cada vez? A es para la rendición de cuentas. Es por ello que tenemos nuestra reunión mensual de equipo. Queremos reflexionar sobre lo ocurrido en el mes anterior. Si hubo algo que hicimos realmente bien que podamos tomar y ahora aplicar al próximo mes para continuar con nuestro éxito. Por último, tenemos P, el plan. Nuestro plan es hacer 200 llamadas por semana, y dependiendo de cuántos reps de ventas que se desglose, podría ser que cada uno realice 40 llamadas a la semana. Este es un plan de acción realmente específico y no sólo queremos pensar en lo que vamos a hacer todos los días, sino que tal vez también necesitamos programas de capacitación que puedan incluirse en el plan también. Como se puede ver, este objetivo es cristalino. Tiene un plazo, tiene una medición, ha construido en la rendición de cuentas y hemos hecho un cheque para asegurarnos de que sea relevante para nuestro negocio. Ahora que has aprendido el marco de la hoja de ruta, es hora de aplicarlo a tu rol como gerente. En el proyecto de este curso, verás que te pedimos establecer tu propia hoja de ruta y luego revisarla contra todas las casillas. Asegúrate de que sea relevante, tenga un plazo, sea mensurable y que tengas a alguien que te haga rendir cuentas. Una vez que publiques tu hoja de ruta al grupo, da algunos comentarios. Este es un gran lugar para ofrecer sugerencias para otros directivos y para ver en qué están trabajando otras personas. Disfruta trabajando en tu hoja de ruta y te veremos en el proyecto. 6. Desarrollar a tus personas con espejos de gestión: Como manager, es fácil por defecto quién es mi superestrella y quién en mi equipo necesita algo más de desarrollo. En cambio, te voy a desafiar a que empieces a pensar en la gestión como basada en tareas. Por lo que como pro tip, la gestión se basa en tareas. Los integrantes de su equipo necesitarán diferentes niveles de enseñanza o estímulo en diferentes niveles en diferentes momentos. Es importante preguntarles, ¿qué tan bien pueden hacer esta tarea? ¿ O qué tan confiado se siente con respecto a esta tarea? Al acercarse a la dirección en esta tarea o bases de habilidades, te permite realmente personalizar qué tipo de desarrollo necesita tu miembro del equipo, y ellos sentirán exactamente el nivel de dirección correcto. No se sentirán microgestionados, pero tampoco se sentirán dejados en el polvo. Hablemos de la diferencia entre la enseñanza y el estímulo. La primera pregunta que debes hacerte es, ¿ puedo hacer esta tarea? A lo mejor es nuevo para ti. Por otro lado, podría ser algo que llevas años haciendo. En base a lo competente que eres en la tarea, tu gerente debe preguntar, ¿cuánta docencia necesitas? El espejo entre la tarea y la enseñanza, van de la mano. Entonces si te sientes realmente competente haciendo la tarea, no necesito enseñarte a hacerlo. Aquí es donde los microgerentes caen presa de por enseñar cuando alguien ya sabe lo que está haciendo. La siguiente pregunta a hacer es ¿soy entusiasta? Esto no sólo mide lo confiada que me siento, pero ¿estoy emocionado con la tarea? ¿ Entiendo por qué lo estoy haciendo o estoy arrastrando mis pies al respecto? Si no soy entusiasta, entonces mi manager necesita que me refleje y brinde aliento. A diferencia de la enseñanza, esto no se trata del cómo es de la tarea. Esto se trata más de por qué estamos haciendo la tarea o reafirmando que creo que eres la persona adecuada para el trabajo. Entonces, entre estas dos preguntas, puedes descifrar, ¿tu empleado necesita capacitación y docencia? ¿ Necesitan estímulo? ¿ Necesitan ambos? O en algunos casos tal vez no necesiten ninguno de los dos. Usemos un ejemplo de un representante de atención al cliente. Se les ha dado la tarea de responder a un tema un poco más sensible de lo que están acostumbrados a tratar. En primer lugar, preguntemos, ¿pueden hacer la tarea? Este integrante del equipo ha respondido a boletos como este 100 veces, por lo que no es necesario que se les enseñe cómo responder a un boleto. Eso es algo con lo que realmente se sienten cómodos. No es necesario que espejen y brinden enseñanza. La siguiente pregunta a preguntar es, ¿están entusiasmados con esta tarea? Bueno, este integrante del equipo ha recibido esta queja algunas veces sobre este delicado tema, y en realidad no quieren seguir lidiándolo. No les gusta dar la respuesta porque la gente se enoja mucho por este tema. Por lo que no se sienten muy entusiasmados con la tarea. Depende de ti como gerente duplicar lo que necesitan y proporcionarles estímulo. Explique por qué esta es una pregunta tan importante y tal vez trabajen juntos para pensar algunas sugerencias para construir una respuesta que puedan utilizar una y otra vez. De esa manera no tienen que gastar la energía elaborando esta misma respuesta cuando todos realmente tienen ese mismo tema de corte. En última instancia, este integrante del equipo no necesitaba ninguna enseñanza, pero sí cumplieron con estímulos. Al comprender sus necesidades, pudiste hablarles en un idioma que tenía sentido y proporcionaba exactamente el nivel de desarrollo adecuado. Echemos un vistazo más de cerca a lo que significa enseñar o alentar a alguien. Enseñar significa que te estoy ofreciendo dirección. ¿ Cómo se hace esta tarea? Permítanme dar pasos a seguir o un plan de capacitación. En este caso, como gerente, también voy a tomar decisiones críticas sobre la tarea porque eres nuevo o no lo has hecho con éxito antes. Por lo que quiero asegurarme de que estoy brindando decisiones clave para que podamos avanzar. También es mi responsabilidad educarte sobre estas nuevas habilidades. Eso podría significar que te estoy enseñando o necesito encontrar a alguien más que pueda, de nuestro equipo o de algún otro lugar de la empresa. Por último, me toca a mí encontrar recursos que te ayuden. Los recursos podrían ser tiempo de otro miembro del equipo. Podrían ser herramientas que necesites, o incluso podría ser dinero para hacer el trabajo. Cualquier cosa que necesites para esta tarea. Necesito enseñarte a hacerlo. El estímulo es ligeramente diferente y no se habla con frecuencia. En el caso de un empleado como nuestro representante de atención al cliente. Ellos saben hacer la tarea, pero todavía me necesitan como gerente porque tienen menos confianza en sus habilidades. Necesito ofrecer apoyo y también me toca animar a mi empleado y asegurarles que creo que pueden hacer este trabajo. Muchos de nosotros, cuando somos nuevos en algo o desconocidos con una tarea, necesitamos ese impulso de confianza. Como gerente, es realmente importante que pienses en la moral de tu equipo y que les asegures por qué esta tarea es importante y por qué son la persona adecuada para el trabajo. En esta fase de estímulo, es una gran idea que ofrezcas sugerencias. A lo mejor quieres hacer una lluvia de ideas juntos. Puedes ofrecer alguna sugerencia, pero en última instancia tu empleado va a decidir qué es lo mejor. Ahora en el caso tanto de la enseñanza como del estímulo, aún puede que necesites ofrecer esa dirección decisiva. Pero si todo lo que tu miembro del equipo necesita es estímulo, confía en ellos, deja que tomen la decisión sobre lo que es mejor para su trabajo. Por último, un papel importante de un gerente en el lado del estímulo es eliminar los bloqueadores. ¿ Se sienten frustrados porque están esperando algo de otro miembro del equipo? ¿ Necesitan una decisión o necesitan algo antes de poder seguir adelante? Esta es una gran oportunidad para ti como gerente para ayudar a eliminar esos bloques de la pista y para asegurarte de que puedan enfocarte en hacer un gran trabajo. Entonces en el espejado de gestión, esto es genial trabajar con tus empleados para entender por qué necesitas hacer esta tarea? Entonces, ¿qué tipo de enseñanza o estímulo necesitas de mí para poder hacer las cosas? 7. Cuando y cómo delegar: Una de las mayores diferencias entre ser miembro del equipo y ser gerente es si estás haciendo el trabajo o delegando el trabajo. Hay innumerables beneficios para delegar. El primero es que al delegar el trabajo a los miembros de tu equipo, libera tu tiempo y ancho de banda para enfocarte en iniciativas de estrategia más grandes. Tienes un punto de ventaja diferente como el directivo, donde puedes ver lo que todo el mundo en el equipo está haciendo. Necesitas ese tiempo para concentrarte realmente en cómo se conectan esas piezas. Otro gran beneficio de delegar es que desarrolla a los miembros de su equipo. Si alguien de tu equipo está interesado en cultivar un conjunto de habilidades en particular, delegar una tarea es una gran manera de ayudarles a aprender. También hay un pro tip que si alguien más de tu equipo podría hacer una tarea 80 por ciento tan bien como podrías, es una gran idea delegar. Eventualmente con el tiempo, seguirán creciendo esa habilidad y serán tan buenos como tú algún día si no mejores. Otro enorme beneficio de la delegación es que construye confianza. Cuando encuentras oportunidades y pide a los miembros de tu equipo que las asuman, piensan que crees en ellas. Eso es algo realmente intangible que solo puedes hacer confiando en los miembros de tu equipo. Delegación es una gran oportunidad para decir: “Oye, yo creo en ti, creo que esta tarea sería un gran ajuste, hablemos de lo que se necesitaría para que te encargues de esto”. Para poder delegar con éxito a un empleado, hay un par de pasos realmente clave que debes hacer antemano y luego en conversación con tu empleado para asegurarte de que la entrega sea fluida. Repasemos juntos esta muestra. Empezaremos fijando nuestro objetivo. En nuestro ejemplo, recientemente realizamos una encuesta a nuestros clientes y les hicimos algunas preguntas abiertas. Si nos recomendaran a un amigo, cómo se sienten por nuestra empresa y ahora necesitamos a alguien que analice esos datos. Nuestro objetivo es entender cuáles son las tendencias de nuestros clientes. Siguiente arriba es la tarea o el proyecto. En este caso, estoy delegando un proyecto para que alguien escriba un reporte donde revisaran todos los datos, esa es la Tarea Uno, luego compilan un reporte y lo presentan a nuestro equipo y al equipo de liderazgo. Después de que hemos establecido la meta y las tareas, a continuación, es hora de que prioricemos. Esto es urgente o importante. Si es urgente, eso significa que tiene que hacerse ahora mismo. En nuestro caso, probablemente sea prioridad media para la urgencia. Nada está a punto de romperse, pero este es un proyecto bastante clave para el negocio, así que vamos a querer marcarlo como medio. A continuación, debemos preguntar si esto es importante. En este caso, nuestros datos de clientes son absolutamente críticos. Por lo que esta es una tarea de gran importancia. Después de que el directivo se haya fijado la meta, el proyecto y la prioridad, es el momento de reunirse con su empleado. En este caso, he elegido a mi integrante del equipo Wendy para el trabajo porque Wendy ha hecho proyectos similares en el pasado, y aunque es una nueva analista de datos para nuestro equipo, es realmente afilada y viene con un gran conjunto de habilidades desde su último trabajo. Antes incluso de meterme en el mano-off, necesito usar el espejado de gestión para entender lo cómoda que está Wendy con la tarea. Primero le preguntaré si necesita enseñanza. Wendy me dice que está realmente cómoda con este tipo de análisis. No necesito enseñarle a hacer el trabajo. A continuación le preguntaré si Wendy necesita estímulo y ella me dice que sí. Nunca se ha presentado antes ante nuestros ejecutivos así que no está realmente segura de cómo les gusta ver los datos presentados. Wendy va a apoyarse en mí, su mánager en busca de apoyo. También voy a proporcionar algunos informes más antiguos que he hecho para que cuando puedan ver cómo tal vez he sugerido datos a nuestro equipo ejecutivo en el pasado. Depende de Wendy si quiere tomar mis ejemplos o no, pero ese será un gran punto de partida. Siguiente Wendy y yo coincidimos en que nos vamos a reunir la próxima semana para revisar su borrador y voy a ofrecer retroalimentación, pero en última instancia será su elección si quiere incluir esa retroalimentación o no. A continuación, fijemos unos plazos. En última instancia, la presentación de Wendy es el viernes 10 de abril, pero vamos a fijar unos plazos preliminares. Digamos que su borrador vence el martes 7 de abril y que su informe vence el jueves 9. También estableceremos una fecha para el interrogatorio. El lunes después de su presentación el día 13, Wendy y yo volveremos juntos y hablaremos de lo que salió bien y lo que tenemos que hacer a continuación. Al final, el último paso es dejar espacio para preguntas. Wendy me preguntó si algún otro miembro del equipo podría tener algunas ideas útiles y le di algunos nombres de miembros del equipo que pensé que podrían ser útiles. Esperemos que esta delegación de muestra te haya dado un gran ejemplo de cómo establecer una meta y una tarea, cómo priorizar y cómo ejecutar una gran entrega con los miembros de tu equipo para que ambos se sientan claros en la meta, claro sobre las expectativas y su miembro del equipo se siente facultado para asumir este proyecto. Como pro tip para delegación, muchos directivos se acercan a la delegación como “Quizás lo haga si tengo tiempo”. En cambio, quiero desafiarlos a que piensen cada tarea que tengan como algo que se debe delegar. Siempre debes estar preguntando : “¿Puedo delegar esto y quién puede asumir esto?” realidad sólo hay unas pocas veces en las que la delegación no es un ajuste. Donde es algo sensible entre empleados, tal vez la tarea sea increíblemente ambigua o hay momentos en los que te llevaría mucho más tiempo enseñar a alguien y no necesariamente tienes el tiempo o la energía para hacerlo. Pero para la mayoría de los casos, si pueden asumir esa tarea y hacerlo incluso 80 por ciento tan bien como tú, es una gran idea delegar esa tarea fuera tu plato y ayudar a empezar a desarrollar su conjunto de habilidades. 8. Gestión de rendimiento: comentarios y conversaciones difíciles: Una de las partes más difíciles de ser gerente es ofrecer retroalimentación y tener conversaciones difíciles. Pero hay un protip para cierto tipo de retroalimentación que muchos gerentes no usan, que realmente diferencia a los grandes gerentes de la media. Eso es retroalimentación positiva. Entonces, antes de hablar de cómo tener conversaciones duras, hablemos de las diferencias entre dar elogios y dar retroalimentación correctiva. En ambos casos, su retroalimentación debe ser específica. No digas solo gran trabajo. En cambio, dile a alguien por qué su proyecto fue genial. Si les puedes decir realmente específicamente lo que están haciendo bien, aprenderán a repetir ese comportamiento y a seguir haciendo las cosas que los están haciendo tan exitosos. Otra similitud entre elogios y retroalimentación correctiva es ofrecer el impacto en el equipo. Dígale a la gente por qué lo que hacen importa y cómo se sienten los demás integrantes del equipo o si hubo un impacto en su trabajo. Una gran diferencia entre dar elogios y dar retroalimentación correctiva es el tiempo y el lugar. Si le estás dando un cumplido a alguien, siempre está bien compartir eso en una reunión, en un canal holgado o en privado, sin embargo te funcione mejor. Pero si estás dando retroalimentación correctiva, siempre se debe hacer en privado. Esta es una conversación más sensible. Por lo que quieres mostrar respeto asegurándote de que gente no se sienta acostada frente a los demás. Otra gran diferencia es que los elogios se deben dar con facilidad. No hay límite para la cantidad de cumplidos que deberías estar dando a los miembros de tu equipo siempre y cuando sean genuinos. Te recomiendo salir de tu camino para señalar el buen trabajo. No asuma que saben que crees que están haciendo un buen trabajo, solo díselo. Por otro lado, la retroalimentación correctiva debe darse sólo según sea necesario y debe realizarse lo más cerca posible del incidente. En lugar de esperar esa dura conversación, solo arranca al bandaid y ten la conversación en privado lo antes posible. En ambos casos, los elogios y la retroalimentación correctiva son una enorme señal de respeto. El motivo por el que te estoy dando retroalimentación es porque valoro tu desarrollo, y me preocupo por que mejore tanto como miembro del equipo como persona. Entonces, cuando pienses en las razones por las que estamos dando retroalimentación, piénsalo de esa manera, una señal de respeto. Ahora hablemos de esas conversaciones difíciles. Ofrezcamos un marco simple que te ayudará a estructurar conversaciones difíciles, o piezas de retroalimentación con tus empleados. El flujo básico de la conversación comienza por describir lo que ves y sientes como el gerente. Simplemente di los hechos y di cómo te sentías al respecto y el impacto en el equipo. Esto no se supone que sea una acusación. Se supone que sólo sea un simple ahorro de los hechos. Es importante asegurarse de que usted y su empleador estén en la misma página antes de saltar a una solución. Este es un paso que muchos gerentes saltan. Asume que sabe lo que pasó y salta directamente a un castigo. Esto se siente mucho más como una conversación abierta y se siente menos como una acusación. Por lo que es realmente importante comenzar con esta fase de exponer los hechos y exponer cómo se siente el directivo. Una vez que obtienes un acuerdo, donde tanto tú como tu empleado coinciden en que lo que has declarado como hecho es lo que ellos creen que sucedió también, puedes pasar a la lluvia de ideas una solución. ¿ Qué debemos hacer para asegurarnos de que esto no vuelva a suceder, o para ejecutar cualquier tipo de control de daños? Para entender mejor este marco, usemos un ejemplo. Nuestro ejemplo va a ser de uno de nuestros nuevos gestores de cuentas. Han llegado a cada fecha límite y han sido increíblemente informativos para nuestro equipo. Me sorprende escuchar que algunos de sus clientes me están dando retroalimentación negativa, donde no entienden lo que está pasando en su proyecto y sienten que todo se está quedando atrás. Sé que necesito tener una conversación dura con mi empleado, así que los llamo a una reunión en mi oficina. En primer lugar es el paso 1. Voy a describir lo que veo y siento. Yo podría decir, algunos de sus clientes han compartido preocupaciones de que sus proyectos se están retrasando. Podría incluso seguir diciendo, esto me hace sentir sombrío. Porque sombrío. Podría decir que esto me hace sentir confundido porque sé que nuestro equipo se siente actualizado cada semana, pero tu cliente está diciendo algo diferente. Entonces me pregunto por qué hay una desconexión. Por último, describiré el impacto en nuestro equipo o en el cliente. En este caso, podría reafirmar que nuestros clientes son de máxima prioridad. Si se sienten confundidos, o preocupados, entonces podríamos arriesgarnos a perder su confianza y su negocio. Aquí voy a hacer una pausa. Quiero asegurarme de que mi empleado esté de acuerdo con todo lo que acabo de decir. En este caso mi gestor de cuentas está de acuerdo que es realmente importante que el cliente se mantenga informado. Ahora estamos listos para pasar al paso 2, proponiendo una solución. Podría ofrecer que creo que sería útil para mi empleado compartir una actualización de estado semanal con el cliente. Tengo la corazonada de que porque no están recibiendo actualizaciones, sienten que se están quedando atrás. Por lo que podría decir que mi empleado debería enviar esta actualización de estado aunque haya alguna actualización importante. También necesito explicar mi razonamiento. Creo que podría haber una causa raíz, de nuestro tema no es que el proyecto esté atrás, sino que los clientes simplemente se sientan descuidados. A pesar de que el proyecto avanza sin problemas, solo necesitamos asegurarnos de que lo sepan. Estas actualizaciones semanales de estado serán una gran manera de asegurarse de que el cliente se sienta atendido. Entonces creo que se sentirán mucho mejor el proyecto si están tranquilizados de que las cosas están funcionando sin problemas. Terminaré mi pieza de retroalimentación diciendo, ¿qué opinas? Es importante para mí obtener buy-in de mi empleado antes solo decir hacer esto y tomar una decisión por mi cuenta. Como puedes ver, este marco de retroalimentación se puede aplicar no solo para dar retroalimentación de gerente a empleado, sino también para mantener conversaciones de manguito entre compañeros o incluso para resolver problemas interpersonales. El principal beneficio de este marco es que enmarca todo como una conversación. No es solo yo diciéndote qué hacer, sino que está abriendo todo. Sientes como si fueras parte de la solución, lo que significa que te invertirás en arreglar esto para el futuro. Un último protip para nuestra sección de comentarios, es realizar revisiones trimestrales de desempeño. Este es un buen momento para hablar con tus empleados sobre lo que han estado haciendo realmente bien en el último trimestre, tal vez algunas áreas en las que trabajar. También puedes volver a visitar sus hojas de ruta o sus habilidades para averiguar qué más podrían estar desarrollando. 9. Qué hacer cuando las cosas se vuelve mal, ¡¡o bien!): En este curso, hemos hablado de establecer metas increíbles, luego delegar el trabajo y dar retroalimentación en el camino. Pero hay dos momentos realmente críticos en los que necesitamos unirnos como equipo para reflexionar sobre el trabajo que hemos realizado. No sólo en cuanto a lo que salió bien, sino también áreas de mejora. Hay dos momentos clave en los que la reflexión es importante, después de un proyecto y desafortunadamente cuando algo sale mal. Comparemos los dos. Cuando reflexionamos después de un proyecto, queremos saber, ¿alcanzamos nuestro objetivo y por qué? En primer lugar miramos los resultados y después como grupo estamos de acuerdo, tuvimos éxito o fue esto una falta? En cualquier caso, es importante averiguar realmente qué causó nuestro éxito para que podamos repetirlo, o tal vez qué hizo que nos perdiéramos nuestro objetivo y qué podríamos hacer de manera diferente la próxima vez. Además de nuestra reflexión post proyecto, también queremos detenernos y reflexionar cuando algo sale mal. Entonces después de un incidente, primero queremos hacer una solución rápida. Tenemos que volver a ponernos en marcha, asegurarnos de que todo esté funcionando sin problemas y ejecutar algún control de daños. Pero panorama más amplio, también queremos preguntar, ¿cuál fue el impacto de este incidente en nuestro proyecto o en nuestro equipo? ¿ Cuál es la causa raíz? Queremos encontrar una solución, no una curita, porque queremos asegurarnos de que esto nunca vuelva a suceder. Echemos un vistazo a los dos tipos de reflexión. En primer lugar comenzaremos con cómo podemos reflexionar después de un proyecto. Cuando estamos informando sobre un proyecto, primero necesitamos revisitar cuál era el objetivo de nuestro proyecto. Tenemos que ponernos en la misma página y otra vez, pensar en por qué estábamos aquí y por qué tomamos este proyecto en primer lugar? A continuación, necesitamos ver dónde golpeamos o nos perdimos esos goles. Entonces ahora que sabemos cuál fue el resultado, necesitamos tener claro como equipo lo que golpeamos, lo que nos perdimos, tal vez podría haber áreas en cada uno dentro de un proyecto, pero queremos ser cristalinos sobre lo que estamos analizando. A continuación, hablaremos de por qué golpeamos o fallamos. Esto podría ser cavar en los datos, preguntar a los clientes qué pensaban, ver cuáles eran los hábitos de compra. También podría estar recurriendo al equipo para ver si nuestro proceso dejó algo que desear y si pudiéramos mejorar para la próxima vez. Este por qué es crítico, porque informará lo que hacemos la próxima vez que tengamos este proyecto. Mucha gente pasa por alto analizar el éxito. Tienden a ejecutar sólo estos debriefs si algo salió mal. Si realmente matamos a nuestro objetivo, necesitamos saber por qué fuimos tan exitosos para que podamos hacerlo de nuevo. Por lo que es igualmente importante ejecutar un debrief si tuviste un proyecto increíble, ya que es ejecutar uno si tuviste algunos pasos en falso. Una vez que todos están en la misma página sobre el objetivo y por qué golpeamos o perdimos o nuestra mejor hipótesis, es momento de poner algo de acción. A mí me gusta usar un framework llamado start, stop, continue. ¿ Cuáles son algunas cosas que deberíamos empezar a hacer de las que hemos aprendido? Cuáles son algunas ideas que debemos dejar hacer que hemos aprendido tal vez no sean tan efectivas, y entonces lo que son algunas tareas son habilidades que absolutamente debemos seguir haciendo, porque están funcionando muy bien para nosotros. El último paso en el informe del proyecto es la comunicación. Nuevamente, este paso se pasa por alto con tanta frecuencia. Muchos equipos pueden confiar en la información que tu equipo ha descubierto aquí. Entonces, una vez que hayas dirigido este debrief, asegúrate de contárselo no solo a tu equipo, sino quizá a otros departamentos, o incluso a toda la empresa si has aprendido algunas mejores prácticas que vale la pena compartir. Ahora que hemos hablado del informe del proyecto, hablemos del reporte del incidente. Yo quiero hacer una pausa y hablar de fracaso. En su libro, Creativity Inc., Ed Catmull habla sobre la fundación de Pixar y lo importante que era para ellos desemparejar el miedo al fracaso del proceso creativo. Como equipo en crecimiento, las cosas van a salir mal. Todo se va a romper en algún momento, todos vamos a estar en este enorme caos caótico. Pero lo que es importante recordar es que todos estamos bien intencionados, y todos estamos tratando de hacer lo que es mejor para el negocio. Por lo que un reporte de incidente no está tratando de echar culpa o señalar dedos. Lo que queremos hacer aquí es encontrar soluciones permanentes para que estos problemas no vuelvan a ocurrir. Por lo tanto, ten eso en cuenta mientras pasamos por este reporte de incidentes. No se trata de culpar, se trata de crecer como equipo. En primer lugar, hablemos de lo que pasó. qué equipo afectó esto? ¿ Cuál es el impacto medible de cuántas ventas hayamos perdido? Cuántas quejas de clientes quedaron inauditas. Es importante conseguir esos números, que podamos ver qué tan grande de un tema era este. A continuación, este es el arduo trabajo del reporte de incidentes. Tenemos que encontrar no sólo lo que pasó, sino por qué. Para ello, ejecutamos algo llamado análisis de causa raíz. En primer lugar decimos, ¿qué pasó? Entonces hicimos un nivel más profundo y dijimos, bueno, ¿por qué sucedió eso? Seguimos preguntando por qué hasta que averiguamos cuál era el tema más profundo, no sólo la tirita a nivel de superficie que arreglar. Un ejemplo podría ser si algo llegara tarde. Podría ser fácil culpar a la última persona que sostuvo el proyecto y simplemente decir, bueno, no entregaron a tiempo, por lo que todo el producto llegó tarde. Bueno, ¿por qué no pudieron entregar a tiempo? ¿ Le faltaba algo a otro miembro del equipo? Fue una herramienta o sistema roto o no apoya el trabajo que realizan. Sigue cavando hasta que entres cuál es el mayor problema. De esa forma podemos abordarlo y asegurarnos de que esto nunca vuelva a suceder. Por último, necesitamos tanto una solución rápida como una solución permanente. Entonces primero, una solución rápida. Necesitamos que nuestro negocio siga funcionando, así que necesitamos solucionar el problema, tal vez ejecutar algún control de daños, y solo asegurarnos de que todo esté de nuevo en funcionamiento. Pero después de que todo se haya arreglado, aquí es donde hablamos de esa solución más permanente. ¿ Qué podemos hacer como equipo para asegurarnos de que esto no vuelva a suceder? ¿ Hay un nuevo proceso que hicimos en su lugar? ¿ Las personas necesitan más tiempo para hacer su trabajo o una herramienta o sistema diferente para apoyarlos? Aquí es donde realmente podemos pensar un panorama más amplio sobre cómo mejorar la forma en que trabajamos en equipo. Entonces, entre el informe del proyecto y el reporte del incidente, lo que realmente estamos haciendo es preguntar cómo podemos seguir mejorando, y ¿qué podemos hacer como equipo para seguir adelante? 10. Reuniones con un propósito: Es hora de pasar algún tiempo hablando de cómo corre tu equipo día a día. Una gran parte de cualquier equipo son las reuniones. Ahora permitiéndote pensar como crecido, no otra reunión. Pero en este caso vamos a hablar de cómo llevar a cabo reuniones más inteligentes. El único gran comida para llevar de cada reunión es que hay un objetivo claro. Aquí es donde mucha gente sale mal. Intentan tener una reunión do it all, o peor aún, una reunión que debería haber sido un correo electrónico. A continuación te presentamos algunos tipos de reuniones que podrías ejecutar. El primero es una reunión informativa. Esto es algo así como tu reunión semanal de equipo o una cadencia que tiene sentido donde das a la gente información que es crítica para que hagan su trabajo. Las reuniones informativas también son importantes para construir una relación de equipo. Es posible que quieras reunirte regularmente una vez a la semana solo para que la gente pueda tener la oportunidad de saludar y ponerte al día después del fin de semana. El tipo de reunión más común sin embargo, es una reunión de toma de decisiones. Estos tienen un propósito claro. Necesitamos una decisión de un grupo. Tenemos que llegar a un consenso y todos deberíamos estar en una sala para ponernos en la misma página y tener plena buy-in en nuestra dirección. El siguiente tipo de reunión es una reunión de apoyo. El tipo de reunión más común aquí es uno sobre uno con sus informes directos. Es tan crítico reunirse con tus empleados una vez a la semana y darles tu tiempo para saber que quieres fomentar su crecimiento y que estás ahí para ellos. No obstante podría significar. Podría significar que se ejecuta a través de las tareas que tienen esa semana. Podría ser que lo estén pasando muy mal con algo. Como gerentes, llevamos muchos sombreros. Este significado de apoyo es una oportunidad para que solo les des tu tiempo y demuestren que respetas tu relación. Otro tipo de reunión es la capacitación y el desarrollo. Aquí es específicamente donde le estás enseñando a alguien a hacer una nueva tarea. A lo mejor has traído a otro miembro del equipo o incluso a una fiesta externa para dirigir una sesión de entrenamiento. Entre estos cuatro tipos de reuniones, obtendrás la mayoría de las reuniones que verás en tu día a día, aunque hay algunas otras. Lo importante a tener en cuenta es que nunca tendrás dos de estas reuniones en una misma sesión. Tu reunión debe tener un objetivo claro. Debería haber una agenda enviada con anticipación, y de esa manera todo el mundo sabe exactamente en qué están entrando. Como último pro tip, deberías estar pasando más tiempo antes de la reunión, entonces deberías estar durante la reunión. Al preparar información con anticipación, puedes tener a todos en la misma página antes de que incluso entren a la habitación. A modo de ejemplo, digamos que estás dirigiendo una reunión de toma de decisiones. De antemano, probablemente hayas hecho una tonelada de investigación e incluso puedes tener algunas recomendaciones sobre una gran dirección para que nos mudemos. Si mandas esa agenda con anticipación y dices que estas son las tres cosas en las que estoy pensando. Recomiendo la opción uno, pero aquí hay algunas otras opciones. Ayuda a que tus otros asistentes se sientan preparados para entrar en esa sala y tomar una decisión. Si no hubieras hecho el orden del día, pasarías toda la reunión solo contándoles sobre los antecedentes. Pero ahora que están informados, podemos entrar y tener una gran discusión y salir con esa decisión que necesitamos para seguir adelante. Al establecer un objetivo claro de la reunión, obtendrás exactamente lo que necesitabas lograr en el menor tiempo posible y todos se irán sintiéndose más informados y listos para trabajar. 11. Cómo dirigir un equipo increíble que Scales: Como gerente, es tu trabajo averiguar cómo todos trabajan juntos en equipo. Entonces configuras las herramientas, creas los procesos, y realmente pones la vibra para lo que se siente al ser miembro de tu equipo. Una gran parte de ser el directivo es supervisar el proceso de documentación. Aquí es donde se crean playbooks para los roles de diferentes personas, esbozan lo que se necesita para hacer sus trabajos y realmente paso a paso paso cómo hacer cada tarea involucrada. Por qué incluso molestarse con esto sin embargo, suena realmente que consume mucho tiempo y es toda una empresa. Piensa en lo que podría pasar si uno de los miembros de tu equipo se fue, o si contrataste a un nuevo miembro del equipo. Quieres que puedan levantarse y correr de inmediato. Entonces al crear estas playbooks, estás capturando las mejores prácticas de lo que has hecho en el pasado y luego compartirlas con todos, para que puedas usar esas mismas grandes ideas en el futuro. Esto ahorra tanta energía. En lugar de recrear la rueda cada vez que estás usando lo que ha demostrado funcionar en el pasado, y luego en el futuro puedes mejorar ese proceso. Pero no hay que empezar siempre en la casilla uno. Cuando estás documentando un proceso, siempre quieres preguntar, ¿cuál es el objetivo de esta tarea? ¿Por qué lo estamos haciendo? ¿ Cómo sirve al equipo mayor? A partir de ahí, pensarás en quién está involucrado, qué necesitan saber antes de empezar, cuándo podrían hacer esto, y luego el esquema paso a paso específico para hacer las cosas. Es genial incluir cosas aquí como visuales, capturas de pantalla, enlaces, cualquier cosa que pueda abrir este libro y hacer el trabajo si lo necesitara. Ahora un pro tip importante es que no debes escribirlo como si nunca hubieran oído hablar de tu empresa o de este trabajo antes. Deberías escribir estas páginas de playbook a un público educado. Puedes asumir que saben usar las herramientas tu empresa o si no lo hacen pueden aprender de esas en otro lugar. Queremos asegurarnos de que estas páginas de playbook sean lo más sucintas posible. Para que sean efectivos, quieres ser lo más nítido posible y realmente solo enfocarte en lo que se necesita para hacer el trabajo. Otra gran parte de la construcción de un equipo es encontrar las herramientas y sistemas que necesitas para poder trabajar juntos. Esto podría variar en función de lo que hagas, pero cosas como, ¿cómo nos comunicamos? ¿ Cómo recolectamos boletos de atención al cliente? ¿ Cómo almacenamos nuestras bases de datos por valor de información? Estos son sólo algunos ejemplos de diferentes herramientas que necesitamos para trabajar juntos. Pero aún más importante que escoger la herramienta correcta es crear el proceso correcto. Es posible que hayas escogido una herramienta perfecta. Digamos que escogiste una herramienta de gestión de tareas, y soporta perfectamente lo que tu equipo necesita. A menos que te tomes el tiempo para averiguar cómo lo usará tu equipo juntos, tal vez incluso haciendo un libro de jugadas, nadie lo usará de la misma manera. Las personas se sentirán frustradas, porque aunque saben hacer clic y usar la herramienta, no saben cómo ni cuándo usarla. Elegir la herramienta es importante, pero establecer un proceso es aún más importante y lo que realmente distinguirá a tu equipo es exitoso. Al usar estos bloques de construcción de elegir herramientas fuertes, establecer grandes procesos y documentarlos en playbooks, estás configurando a tu equipo para que tenga éxito, y realmente estás construyendo y creciendo un equipo impresionante. 12. Conclusión: el propósito del administrador: Ser gerente es un trabajo duro. Al final del día, ¿por qué estamos haciendo esto? Para mí todo se trata de pensar en el futuro. Cuando manejo un equipo, no estoy pensando en qué van a hacer mañana? Estoy pensando en construir algo sustentable, para que cualquier trabajo que tenga, lo deje en un mejor lugar que cuando lo encontré. Tenemos una oportunidad realmente única de desarrollar personas, desarrollar equipos incluso. Cuando piensas en el panorama general, siempre quieres estar apuntando hacia la mejora. En última instancia, de eso se trata la gestión. Es encontrar oportunidades para mejorar y crecer, tanto para ti, para tu equipo, como para la empresa. Entonces mientras terminamos este curso, quiero dejarlos con esta cita, que dice: “El verdadero sentido de la vida es plantar árboles, bajo cuya sombra no esperabas sentarte”. Esta cotización es realmente importante para los directivos porque a diferencia de antes, cuando estábamos haciendo el trabajo de la escritura o el diseño, ahora, nuestro trabajo principal es el desarrollo de las personas y necesitamos pensar en cómo podemos configurarlos para seguir crecer y tener éxito mucho después de que ya no estén en nuestro equipo. Ya lo han superado. A lo mejor se han movido a otra oportunidad. En cualquier caso, nuestro trabajo nunca se hace porque somos desarrolladores de personas y siempre estamos construyendo algo mejor para el futuro. Por lo que a medida que te embarcas en tu viaje como gerente, espero que te lleves esta comida para llevar, confía en tu gente. Son increíblemente capaces y hay una cita que me encantó en un libro llamado, Es tu nave, donde el capitán Michael Abrashoff habla de cuanto más control se rinde, más poder y respeto se obtiene. Como gerente, eso es realmente lo que estamos tratando de hacer. Queremos empoderar a los demás para que crezcan. Queremos construir algo sustentable, y queremos dejar este trabajo en un mejor lugar de lo que lo encontramos. Salga por ahí, maneja a tu equipo y únete a nosotros en la comunidad aquí en este proyecto, si necesitas algún apoyo o enseñanza en el futuro.