Scrum-Talentmanagement

1. Einführung in den Kurs: Hallo allerseits. Mein Name ist Will Jeffrey und willkommen zu meinem Kurs. Ich war zertifizierter agiler Coach und professioneller Agile-Trainer für multidisziplinäre Teams. Ich bringe ihnen seit mehr als 15 Jahren bei, wie man intelligenter zusammenarbeitet. Meine Workshops, Dr. Ground-up-Kollaboration für viel bessere und integriertere Ergebnisse. Ich helfe dir gerne dabei, dich zu verbessern und das zu tun, was du liebst. Wie Kumar Molly sagte, gibt es ein großes Problem in Ihrem Talentmanagementprozess, wenn Sie feststellen, dass ein Mitarbeiter sehr talentiert und wertvoll ist. Bitte repariere es. Es ist entscheidend, das richtige Leistungsmanagementsystem zu entwerfen und zu finden , das Ihre Geschäftsziele unterstützt und die Entwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters fördert. Dieser Kurs zeigt auf praktische Weise, wie Sie die Leistung des Scrum-Teams messen und verbessern können und wie Sie eine Kultur des Leistungsmanagements auf Organisationsebene erreichen und implementieren können. Dieser Kurs richtet sich an alle, die Kenntnisse über das Management der Leistung in einer agilen Umgebung benötigen . Dazu gehören alle, die in einem Scrum Team arbeiten, Scrum Masters, Produktbesitzer und Entwickler sowie HR-Generalisten auf allen Ebenen ihrer Karriere sowie Spezialisten, die sich auf Leistung und Vergütung konzentrieren und alle Manager aller Funktionen, die die Leistung von Agile-Teams verwalten müssen. Ich hoffe, Sie werden diesen Kurs auf Ihrer Agile-Reise hilfreich finden . 2. Eine neue Era in der Performance Management: Erfahren Sie, wie Sie das Leistungsmanagement neu erfinden können, indem Sie den ineffektiven, traditionellen Jahresprozess durch einen einfacheren ersetzen, der sich auf kritische Ergebnisse wie Feedback, Coaching, Zielsetzung sowie Manager- und Mitarbeiterbeziehungen konzentriert . Schließen Sie sich führenden Organisationen an, die ihren jährlichen Evaluierungszyklus verschrotten und durch dieses neue Modell ersetzen. Laut Deloitte University Press Human Capital Trends Report 2015 wurde die Performance Review um die Wende des 19. Jahrhunderts konzipiert. Damals wurden die Mitarbeiter streng als Arbeiter angesehen, deren Leistung anhand der Leistung, der Anzahl der installierten Eisenbahnverbindungen und der geleisteten Arbeitsstunden genau gemessen werden konnte . Andere numerische Kennzahlen. Heute arbeiten mehr als 70% aller Mitarbeiter im Dienstleistungs- oder Wissensbereich. Ihre Leistung wird durch ihre Fähigkeiten, ihre Einstellung und ihre Fähigkeit, Innovationen zu entwickeln und Veränderungen durch Teams voranzutreiben, angetrieben . Diese Fähigkeiten müssen im Laufe der Zeit aufgebaut werden und das Performance-Management erfolgreich ist. Wir werden uns darauf konzentrieren, diese Fähigkeiten ständig weiterzuentwickeln , anstatt sie zu einem bestimmten Zeitpunkt zu bewerten. In seinem Buch, Denken Sie nochmal, Adam Grant Rechte. Führungskräfte sagen allgemein, wir stellen nur einen Spieler ein. Wir tolerieren die Spieler nicht. Die Realität ist, dass die Spieler ein Spieler werden können, wenn man sie so behandelt, dass sie sich wirklich dankbar fühlen. Das heutige Geschäftsklima und die Prioritäten folgen selten dem jährlichen Evaluierungszyklus. Ziele verschieben sich, Strategien entwickeln sich weiter, und Mitarbeiter wechseln oft zwischen mehreren Projekten unter verschiedenen Teamleitern. Die agile Bewegung hat das Geschäft durchdrungen und verändert, wie Unternehmen Ziele setzen und Menschen verwalten. Agile Performance Management schafft einen Spieler durch einen kontinuierlichen Zyklus positiver Interaktionen zwischen Mitarbeitern, Managern und Führungskräften. Coaching und Zusammenarbeit zwischen Manager und Mitarbeiter. Beobachtung und Hervorhebung der richtigen Verhaltensweisen Die besten Handlungen, Werte und Einstellungen sofort und öffentlich zu erkennen . Aufbau von Gemeinschaft und Zugehörigkeit. Alle diese Interaktionen erforderten vertrauenswürdige bidirektionale menschliche Verbindungen. So ziemlich das Gegenteil von der alten Befehls-und Kontroll-Idee, in der ein Manager schreibt eine jährliche rückwärts aussehende Einschätzung, wie es dem Mitarbeiter geht. Kontinuierliche, aussagekräftige Gespräche zwischen Managern, Kollegen und Führungskräften bieten ein neues Modell für den menschlichen Arbeitsplatz. Agile Performance Management ist für die neue Arbeitswelt konzipiert. Sie verlagert den Fokus von der jährlichen Evaluierung und Rankings auf kontinuierliches Feedback und Entwicklung. Es ist kollaborativer, sozialer und schneller bewegender. Dieser Kurs bietet Tools, mit denen Sie über das Performance-Management auf diese neue, agilere Weise nachdenken und durchführen können. Es wird Sie unterstützen, wenn Sie beginnen, den Fall für diese Änderung in Ihren eigenen Organisationen zu machen . 3. Performance auf der Scrum Team: Scrum treibt uns in Richtung der Umsetzung des ersten Prinzips des Agilen Manifests. Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühzeitige und kontinuierliche Lieferung wertvoller Software zu zufriedenstellen . Wir sind eingeladen, nach Möglichkeiten zu suchen, um tatsächlich Mehrwert zu liefern. Obwohl der Wert an sich schwer zu quantifizieren ist, können wir absolut messen, um zu verbessern, wie wir ihn effektiv liefern. In der Vergangenheit, projektgetriebenen Welt, wurde Erfolg erzielt, wenn ein vollständig definierter Satz von Funktionen und Funktionen entworfen und rechtzeitig bereitgestellt und mit dem voreingestellten Budget begonnen wurde. Praktizierende weltweit machten Scrum zur am meisten bevorzugten Definition von Agilität. Unser Fokus auf unsere Produkte zu verlagern, ist eine Definition von Scrum. Scrum. Nun, ein einfacher Rahmen für komplexe Produktlieferungen. Ein einfacher Rahmen zur Bewältigung komplexer Probleme. Wenn iterativ, inkrementell ein Produkt mit Scrum weiterentwickelt, gelten die Projektkriterien für den Erfolg nicht mehr, wenn sie es überhaupt getan haben. Wir überlegen, was Wert ist, welche wertvollen Produktversionen sind und wie wir wissen können, ob wir tatsächlich Mehrwert liefern. 4. Prüfen, die Anpassen zu beurteilen: Wenn unsere Fähigkeit, Wert definierten Erfolg zu liefern, wie kann man den Erfolg bewerten? Wert ist kein unkompliziertes Merkmal eines Produkts wie Footprint, Größe oder Gewicht. Der Wert kann nicht nur auf einen Parameter reduziert werden. Wie Geld. Der Wert kann während der Produkterstellung nicht vorhergesagt werden, da er bei der Freigabe validiert werden muss. Der Wert spiegelt sich in der Wirkung eines Produkts wider. Der Wert liegt im Ergebnis unserer Arbeit. Die Produktivität des Teams ist kein Wertindikator. Die Fähigkeit, große Mengen von Produkten zu produzieren, ist keine Garantie für den Wert. Der Wert ist nicht in der Lautstärke. Wir müssen mindestens eine Ebene nach oben messen. Wir brauchen Schlüsselwertbereiche, kVA, um zu prüfen und zu bestimmen, ob wir tatsächlich Mehrwert liefern. Später kommt noch mehr. Scrum implementiert Empirie, um die Agilität von Organisationen zu erhöhen. Wir überprüfen, um die Arbeitsergebnisse eines Unternehmens anzupassen, der beste Ort, um zu prüfen, ob es Wert liefert oder nicht. Diese Beobachtungen sollten dann die Organisation darüber informieren, wie die Weise , wie das Produkt erstellt und gepflegt wird, optimiert werden kann. Ein empirischer Managementansatz erfordert eine Überprüfung und Anpassung an den Wert. Die kVA gibt an, ob Wert geliefert wird oder nicht. Wenn nicht, sind nicht wie erwartet, ein genauerer Blick nach Bedarf, wie der Wert vorläufig erzeugt wird, die Prozesse, Praktiken und Werkzeuge angewendet werden. Jeder Sprint ist eine Investition in ein beobachtbares Ergebnis neues Produkt Inkrement. Jeder Sprint Review bietet die Möglichkeit zu beurteilen, ob Wert durch Beobachtung erbracht wird, Geschäftshypothesen für negiert validiert werden Geschäftshypothesen für negiert validiert werden, mit der Möglichkeit, den Kurs zu verändern oder Richtung zwischen Sprints, da das Inkrement freigegeben wurde? Oder hat es alle Qualitäten, um freigesetzbar zu sein? Wie viel Wert hat das Team während des Sprints potenziell erbracht? Wir gehen davon weg, Einzelpersonen für Stunden zu beurteilen, die mit Aufgaben verbracht wurden, und treiben stattdessen die Verbesserung des Arbeitsumfelds voran. Unser Ziel ist es, den höchsten Wert für die nächste Arbeit zu identifizieren und auszurichten. 5. Sei nicht auf Velocity: Manager machen falsche Annahmen über die Geschwindigkeit und wissen nicht, was der eigentliche Zweck ist. Lassen Sie uns von einem Scrum-Meister hören. Bei der Arbeit verfolgt meine Geschäftsleitung die Geschwindigkeit des Teams als Leistungsziel. Mein Team hat vor kurzem begonnen, an neuen komplexen und kritischen Arbeiten zu arbeiten, aber die Teamgeschwindigkeit ist von dem, was es vorher war, gesunken. Da es ein kritisches Stück Arbeit Management hat drei weitere Menschen im letzten Sprint zur Verfügung gestellt, aber immer noch Geschwindigkeit hat sich nicht verbessert. Auf der schlimmsten Seite ist es untergegangen. Ich habe morgen meine jährliche Leistungsbewertung, ich fürchte, es wird nicht gut sein. Was soll ich tun? Velocity ist eines der Werkzeuge für das Scrum Team, sich selbst zu organisieren. Es ist eine durchschnittliche Menge an Arbeit, die das Team während eines Sprints in erledigt verwandeln kann. Die Geschwindigkeit wird berechnet, indem die Menge der geleisteten Arbeit durch die Anzahl der Sprints geteilt wird. Story-Point ist weit verbreitete Schätzungsmetriken. Zum Beispiel, wenn ein Team hat 30 getan Maß der Arbeit in drei Sprints geliefert, die Geschwindigkeit ist 10. Teamgeschwindigkeit ist ein hilfreiches Werkzeug für das Scrum Team. Es hilft drei Rollen auf die folgende Weise. Entwicklungsteam und Sprint planen, um zu ermitteln, wie viel Arbeit sie aus dem Produktrückstand ziehen können. Im Allgemeinen verwendet das Team empirische Evidenz aus den vorherigen Sprints und erzeugt eine Zielgeschwindigkeit. Außerdem hilft es Teams bei der eigenen Inspektion und bei der Identifizierung kontinuierlicher Verbesserungsmaßnahmen, um die Geschwindigkeit zu erhöhen, ohne die Qualität zu beeinträchtigen. Produkteigentümer. Bei der Release-Planung und Verwaltung der Erwartungen der Stakeholder verwendet er oder sie den historischen Durchschnitt, um zukünftige Projektionen zu erstellen. Zum Beispiel ist die Geschwindigkeit 10 da drin, 100 Punkte wert Arbeit. Dann kann der Produkteigentümer einfache Mathematik anwenden , um zu einer Zahl von zehn Sprints zu kommen, um die Arbeit zu vervollständigen. Ein gutes P0 wird jedoch sicherstellen, dass die Stakeholder den Kunden bewusst sind , dass es sich immer noch um eine geschätzte Projektion handelt, und wir werden dieses Risiko in seine Kommunikation einbeziehen. Scrum Meister. Velocity gibt Scrum Master einige Aspekte, die transparent für das Team gemacht werden sollten , damit sie überprüfen und anpassen können. Denken Sie daran, es als Scrum Masters Verantwortung, das Team produktiver zu machen. Verwenden von Geschwindigkeits-Daten. Der Scrum Master kann einige Erkenntnisse erstellen, die dem Team helfen, produktiver zu sein. Geschwindigkeit ist hilfreich, aber wir möchten uns nicht daran erinnern , dass die Geschwindigkeit kein Maß für Wert ist. Die Besessenheit des Managements mit der Geschwindigkeit kann zu unnötigen Stress führen. Im Laufe der Zeit. Wir können Konflikte arbeiten. Dies wird sich auf die psychische Gesundheit der Teammitglieder auswirken. Velocity ist ein sehr gutes Werkzeug. Aber wenn es nicht richtig verwendet wird, kann dieses gute Werkzeug zu einem Nachteil für die Moral eines Teams werden und kann auch einige schlechte Praktiken wie das Spielen der Zahlen aufbauen. Dadurch wird die Transparenz reduziert. Ohne Transparenz kann die Inspektion nicht richtig sein und die richtige Anpassung ist nicht möglich. Kurz gesagt, Empirie ist verloren. Ohne Empirie scheitert Scrum. Jeder muss verstehen, dass Geschwindigkeit nur dann wertvoll ist, wenn sie nur vom Scrum Team mit seiner beabsichtigten Verwendung verwendet wird. Dies ist keine Maßnahme für das Performance-Management. agilen Arbeitsweisen geht es darum, Wert zu schaffen und den Arbeitsplatz angenehmer und glücklicher zu machen , indem sie motivierte und ermächtigte Menschen haben. 6. Key (KVA): Die Fähigkeit, Wert zu liefern, spiegelt sich in der Regel in einer Kombination von Parametern wider, wie die Fähigkeit, eine Kaiserin Benutzer und Verbraucher regelmäßig zu einem vernünftigen Preis und eine positive finanzielle Rendite für die Organisation in einem nachhaltige und angenehme Art und Weise für diejenigen, die das Produkt zu schaffen und zu erhalten. Dies wandelt sich in Indikatoren um, um diese Fähigkeit zu messen und zu bewerten. Wie macht man das in Scrum Projekten? Evidenzbasierte Verwaltung, EBM ist ein Framework von scrum.org erstellt wurde, um Scrum Team zu helfen, den Wert, den sie aus ihrer Produktlieferung gewonnen haben, zu messen , zu verwalten und zu erhöhen. Evm befasst sich mit vier Schlüsselwertbereichen. Definierte Kennzahlen variieren je nach Organisation, aber alle vier Bereiche trugen zur Fähigkeit eines Unternehmens bei, geschäftlichen Nutzen zu bringen. Für wichtige Wertbereiche für Scrum, unseren aktuellen Wert, unrealisierten Wert, Innovationsfähigkeit und Time-to-Market. Wir werden jeden dieser Werte in den folgenden Abschnitten detaillieren. 7. KVA – Aktueller Wert: Der erste kVA als aktueller Wert. Der Zweck der Betrachtung des aktuellen Wertes ist es, den Wert zu verstehen ein Unternehmen Kunden und Stakeholder in der heutigen Zeit liefert, es betrachtet nur das, was derzeit existiert, nicht den Wert, der in der Zukunft existieren könnte. Fragen, die Organisationen für CurrentValue ständig neu bewerten müssen, sind. Erstens, wie glücklich oder Benutzer und Kunden heute ist ihr Glück verbessert oder sinkt? Wie glücklich Sie heute Ihre Mitarbeiter sind? Verbessert oder sinkt ihr Glück? Drei, wie glücklich oder Ihre Investoren und andere Stakeholder heute, verbessert oder sinkt ihr Glück? Berücksichtigung des aktuellen Wertes hilft einer Organisation, den Wert zu verstehen , den ihre Kunden oder Benutzer heute erlebt haben. Lassen Sie uns dies mit einem Beispiel veranschaulichen. Während der Gewinn, eine Möglichkeit, das Glück der Anleger zu messen, wird Ihnen die wirtschaftlichen Auswirkungen des Wertes, den Sie liefern, sagen. wissen, ob Kunden mit ihrem Kauf zufrieden sind, erfahren Sie mehr darüber, wo Sie möglicherweise verbessern müssen, um diese Kunden zu halten. Wenn Ihre Kunden nur wenige Alternativen zu Ihrem Produkt haben, können Sie einen hohen Gewinn erzielen, obwohl die Kundenzufriedenheit gering ist. Wenn Sie den aktuellen Wert aus verschiedenen Perspektiven betrachten, erhalten Sie ein besseres Verständnis für Ihre Herausforderungen und Chancen. Kundenzufriedenheit und Anlegerglück erzählen auch nicht die ganze Geschichte über Ihre Fähigkeit, Wert zu liefern. Wenn man die Einstellung der Mitarbeiter berücksichtigt, erkennt man, dass die Mitarbeiter letztendlich die Wertschöpfung sind. Engagierte Mitarbeiter, die wissen, wie man das Produkt pflegt, aufrechterhalten und verbessern kann, sind eines der bedeutendsten Vermögenswerte einer Organisation. Und glückliche Mitarbeiter sind engagierter und produktiver. 8. KVA - Unrealisierter Wert: Der zweite Vorbehalt ist nicht realisierter Wert. Der potenzielle zukünftige Wert, der realisiert werden könnte, wenn die Organisation die Bedürfnisse aller potenziellen Kunden oder Benutzer erfüllt. Blick auf den nicht realisierten Wert hilft einer Organisation, den Wert zu maximieren , den sie aus einem Produkt oder einer Dienstleistung im Laufe der Zeit realisiert. Wenn Kunden, Benutzer oder Kunden eine Lücke zwischen ihrer aktuellen Erfahrung und der Erfahrung haben, die sie gerne haben möchten. Der Unterschied zwischen den beiden stellt eine Opportunity dar. Diese Chance wird anhand des nicht realisierten Wertes gemessen. Fragen, die Organisationen ständig für nicht realisierten Wert R. One neu bewerten müssen. Kann unser Unternehmen in diesem Markt oder anderen Märkten einen zusätzlichen Mehrwert schaffen? Auch? Lohnt es sich die Mühe und das Risiko, diese ungenutzten Chancen zu nutzen? Drei, sollten weitere Investitionen getätigt werden, um zusätzlichen nicht realisierten Wert zu erfassen. Die Berücksichtigung sowohl des aktuellen Wertes als auch des nicht realisierten Wertes bietet Organisationen eine Möglichkeit, gegenwärtige und mögliche zukünftige Vorteile auszugleichen. Strategische Ziele ergeben sich aus einer gewissen Zufriedenheitslücke und einer Möglichkeit für eine Organisation, nicht realisierte Wertschöpfung durch Erhöhung des aktuellen Wertes zu verringern. Lass es uns besprechen. Ein Produkt kann einen niedrigen aktuellen Wert haben, da es sich um eine frühe Version handelt, die verwendet wird, um den Markt zu testen. Aber sehr hoher nicht realisierter Wert, was darauf hinweist, dass es ein großes Marktpotenzial. Investition in das Produkt, um zu versuchen, den aktuellen Wert zu steigern ist wahrscheinlich angesichts der potenziellen Renditen gerechtfertigt, obwohl das Produkt derzeit keinen hohen Stromwert produziert. Umgekehrt, ein Produkt mit sehr hohem aktuellen Wert, großen Marktanteil, keine nahen Konkurrenten und sehr zufriedenen Kunden wollen nicht viel neue Investitionen. Dies ist das klassische Cash Cow Produkt, das sehr profitabel ist. Aber nähert sich dem Ende seines Produktinvestitionszyklus mit niedrigem nicht realisiertem Wert. 9. KVA – Die Fähigkeit zu Innovationen: Der dritte kVA ist die Fähigkeit, die Effektivität eines Unternehmens zu innovieren , um neue Funktionen bereitzustellen, die den Kundenanforderungen besser entsprechen könnten. Das Ziel, die Innovationsfähigkeit zu untersuchen, besteht darin, die Fähigkeit des Unternehmens zu maximieren , neue Fähigkeiten und innovative Lösungen bereitzustellen. Unternehmen sollten ihre Innovationsfähigkeit ständig neu bewerten, indem sie eine Frage stellen, was verhindert, dass die Organisation neue Werte liefert? Zu? Was verhindert, dass Kunden oder Benutzer von dieser Innovation profitieren. Die Verbesserung der Innovationsfähigkeit hilft einer Organisation, effektiver zu werden , um sicherzustellen, dass die Arbeit, die es tut, den Wert, das heißt, Produkte oder Dienstleistungen, die für Kunden oder Benutzer bereitgestellt werden, verbessert . Eine Vielzahl von Dingen kann ein Unternehmen daran hindern, neue Fähigkeiten und Mehrwerte bereitzustellen. Zu viel Zeit damit verbringen, schlechte Produktqualität zu beheben. beibehalten Aufgrund mangelnder operativer Exzellenz, mangelnder dezentraler Entscheidungsfindung und der Fähigkeit, talentierte, leidenschaftliche Teammitglieder einzustellen und zu inspirieren,müssen mehrere Varianten eines Produkts mangelnder dezentraler Entscheidungsfindung und der Fähigkeit, talentierte, leidenschaftliche Teammitglieder einzustellen und zu inspirieren, werden. Da sich der geringe Wert von Funktionen und systemischen Hindernissen anhäufen, wird mehr Budget und Zeit verbraucht, um das Produkt zu erhalten oder Hindernisse zu überwinden, wodurch die verfügbare Innovationskapazität reduziert wird. Darüber hinaus wird alles, was Benutzer oder Kunden daran hindert, von Innovationen zu profitieren, wie z. B. schwer zusammenzubauende Slash-Installationsprodukte oder neue Versionen von Produkten, die Innovationsfähigkeit verringern. 10. KVA – Zeit, zu verkaufen: Der letzte kVA ist an der Zeit, die Fähigkeit des Unternehmens zu vermarkten , schnell neue Funktionen, Services oder Produkte bereitzustellen. Der Grund für die Markteinführung ist, die Zeit zu minimieren, die das Unternehmen benötigt , um Wert zu liefern, ohne aktiv Time-to-Market zu verwalten. Die Fähigkeit, in Zukunft nachhaltig Mehrwert zu liefern, ist unbekannt. Fragen, die Unternehmen für die Time-to-Market ständig neu bewerten müssen, sind. Eins. Wie schnell kann die Organisation aus neuen Experimenten und Informationen lernen? Wie schnell können Sie sich basierend auf den Informationen anpassen? Drei, wie schnell können Sie neue Ideen mit Kunden testen? Verbesserung der Time-to-Market trägt zur Verbesserung der Häufigkeit bei, mit der eine Organisation potenziell den aktuellen Wert verändern kann. Die Reduzierung der Anzahl der Funktionen in unserer Produktversion kann die Markteinführungszeit erheblich verbessern. Die kleinste Version möglich ist eine, die zumindest einige inkrementelle Verbesserung des Wertes für einige Teilmengen der Kunden Slash Benutzer des Produkts liefert zumindest einige inkrementelle Verbesserung des Wertes . Viele Unternehmen konzentrieren sich auch darauf, nicht wertschöpfende Aktivitäten aus dem Produktentwicklungs- und Lieferprozess zu entfernen wertschöpfende Aktivitäten aus dem Produktentwicklungs- und , um ihre Markteinführungszeit zu verbessern. 11. KVA – Zusammenfassung: Und zusammenfassen. Hier sind die vier Schlüsselwertbereiche für Scrum. Aktueller Wert misst den Wert, der heute an Kunden oder Anwender geliefert wird. Nicht realisierter Wert misst Wert, der durch die Erfüllung aller potenziellen Bedürfnisse des Kunden oder Benutzers realisiert werden könnte . Fähigkeit, Innovationen zu entwickeln, misst die Fähigkeit, neue Funktionen bereitzustellen , die eine Kunden- oder Nutzerbedürfnis besser erfüllen könnten. Time to Market, misst die Fähigkeit schnell neue Funktionen, Services oder Produkte bereitzustellen. Wie können wir sie dazu bringen, zusammenzuarbeiten? Der erste Schritt auf dem Weg zu einem strategischen Ziel ist es, Ihren aktuellen Zustand zu verstehen. Wenn Ihr Fokus darauf liegt, ein strategisches Ziel im Zusammenhang mit nicht realisiertem Wert zu erreichen, wie es normalerweise der Fall ist. Dann sollten Sie den aktuellen Wert messen, den Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung liefert. Natürlich, wenn Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung neu ist, dann ist sein aktueller Wert 0. Um zu verstehen, wo Sie sich verbessern müssen, müssen Sie möglicherweise auch Ihre Effektivität, Verbesserungsfähigkeit und Ihre Reaktionsfähigkeit verstehen . Time-to-Market. Alles Wissen ist unvollkommen und unvollständig. Die genauen Zahlen sind weniger wichtig. Eine Reihe von Metriken ist wichtig. Die Entwicklung der Metriken ist wichtig. Alle Indikatoren werden aktualisiert und regelmäßig überprüft, Muster und Trends aufzudecken. Die Erkenntnisse aus der Messung wertvoller organisatorischer Optimierungen zählen am meisten 12. Engagement ist Schlüssel: Engagement ist der am meisten ignorierte Aspekt des Wertes, aber ein, bei dem enorme Gewinne erzielt werden können, um die Fähigkeit zu steigern, Wert zu liefern. Stellen Sie sich eine Situation mit hoher Kundenzufriedenheit und hoher finanzieller Rendite vor. Wie nachhaltig ist das, wenn Ihr Unternehmen auch eine hohe Rate von Fehlzeiten hat, was passiert, wenn die Produktkreation Menschen unter physischem und mentalem Burnout leiden oder wenn sie letztendlich verlassen. Diese Probleme werden durch die Schwierigkeit, neue Talente anzuziehen, noch verstärkt. Scrum hat das Potenzial, bessere Produkte zu schaffen und gleichzeitig den Arbeitsplatz zu vermenschlichen. Bauen Sie auf Ihre Erfahrungen mit Scrum für Ihre Produktentwicklungsaktivitäten auf, um Empirie in Ihre Führungspraxis zu injizieren. Verbessern Sie Ihre Fähigkeit, Mehrwert zu liefern. Hören Sie auf, Personen zu kontrollieren, verwalten Sie die Grenzen des Scrum-Frameworks. Fördern Sie ein nachhaltiges Umfeld mit Kreativität, Beherrschung und Verbundenheit. Konzentrieren Sie sich zuerst auf den ungewöhnlichen Verdächtigen, Team-Engagement. Engagement ist der Schlüssel zur Steigerung Kundenzufriedenheit und des finanziellen Vorteils. Mitarbeiter, die beschäftigt sind, kümmern sich tatsächlich viel mehr um Kundenergebnisse und Rentabilität. 13. Anpassen: Anpassung des Performance-Management-Prozesses an diese Arbeitsweise. Zu Fuß gehören Sprint- oder projektbasierte Leistungsüberprüfungen, die von Managern geleitet werden. Verwendung einer speziell entwickelten Plattform gibt Teamleitern die Flexibilität und Macht, Bewertungen nach Bedarf innerhalb von Minuten einzurichten, Ärger zu vermeiden und Feedback am Ende eines Sprints anzufordern. Die besten Leute, die Feedback von unseren Mitarbeitern erhalten, mit denen Sie am besten zusammenarbeiten, ermöglichen es Ihren Mitarbeitern, die Verantwortung für ihre Entwicklung zu übernehmen und ihnen die Möglichkeit zu geben, Feedback von ihren Teammitgliedern anzufordern, entweder während der offiziellen Überprüfung oder auf Ad-hoc-Basis. Echtzeit-Feedback, agile Teams eine einzigartige Gelegenheit, Ihr Talent organisch zu erweitern und zu erweitern. Machen Sie das Beste aus diesem heraus, indem Sie den Austausch von Echtzeit-Feedback außerhalb von Performance-Bewertungenerleichtern den Austausch von Echtzeit-Feedback außerhalb von Performance-Bewertungen Kollegen können jederzeit Lob und Tipps miteinander teilen die Lernmöglichkeiten erhöhen. Teams teilen und sammeln Feedback auf einer regelmäßigeren Basis. Auf diese Weise erhalten Sie auch bessere Einblicke in die Leistung von Teams im gesamten Unternehmen. Sie werden auch in der Lage sein, Muster zu sehen, wie Teams sich gegenseitig beeinflussen. Durch das Sammeln von häufigeren Performance-Feedback können Manager ihre Teams effizienter gestalten und das Beste aus den einzelnen Mitwirkenden herausholen. Genau wie der Punkt bei laufenden Retrospektiven. Um sicherzustellen, dass diese Gewohnheiten über Teams hinweg verwurzelt werden. Dies sollte an der Spitze beginnen. Große Scrum Masters bitten ihre Teams regelmäßig um Feedback nach Retrospektiven, um zu sehen, wie sie verbessert werden können. Führen durch Beispiel hilft, den Rest des Teams zu zeigen Es ist Ordnung, um Feedback zu bitten und zu erhalten. 14. Performance in Scrum: Nach der Übernahme von Scrum führen alle Organisationen weiterhin Leistungsbeurteilungen mit ihren traditionellen Methoden durch. Beispiel: Stapelranging-Mitarbeiter oder kurvenbasierte Bewertungen. In diesen Systemen, wie bereits im College, legt der Arbeitgeber in der Regel die Anzahl der a, b, c, et cetera fest, die der Leistung des Mitarbeiters zugeordnet werden sollen. Diese wettbewerbsorientierten Ansätze könnten in bestimmten Jobkontexten wirksam sein. Zum Beispiel innerhalb des Vertriebsteams. Aber innerhalb von Softwareteams untergraben sie die Teamarbeit und Zusammenarbeit, die die Grundlage für die Effektivität des Teams bilden. Es ist nicht ungewöhnlich zu sehen, dass sich ein Entwicklungsteam von einer unserer Denkweise verschiebt. Machen Sie Amy im Vergleich zu einer neuen Denkweise in den Monaten oder zwei, die zu Leistungsbeurteilungen mit einer entsprechenden Abnahme der Gesamtleistung des Teams führen . Dies ist besonders leider, da das Ziel dieser Bewertungen darin besteht, die Ergebnisse zu verbessern, entwickeln die erfolgreichsten Organisationen ihren Ansatz zur Bewertung und Belohnung der Mitarbeiterleistung im Rahmen ihrer Annahme von Scrum, das Ziel ist es, die Bewertung und Belohnungen weg von einem Wettbewerbsmodell und hin zu einem kollaborativeren Modell zu verschieben . Sehen wir uns ein Beispiel an. 50% der individuellen Leistungsbeurteilung jedes Mitarbeiters basiert auf der Gesamtleistung des Teams. Die anderen 50 Prozent basieren auf der individuellen Leistung des Mitarbeiters. Hälfte dieser Bewertung stammt vom Manager des Mitarbeiters und die andere Hälfte von Bewertungen, die von Teamkollegen gegeben wurden. Dieser Ansatz legt einen starken Fokus auf die Gesamtleistung des Teams und auf Anerkennung des Teambeitrags im Gegensatz zur Förderung des Wettbewerbs zwischen Teamkollegen. 15. Performance auf der Organisation: Herkömmliche Organisationen, die in erster Linie auf Stabilität ausgelegt sind, die eine statische, isolierte Strukturhierarchie beinhalten. Ziele und Entscheidungsrechte fließen mit den mächtigsten Governance-Gremien an der Spitze nach unten. Diese Organisationen arbeiten durch lineare Planung und Kontrolle, um Mehrwert für die Aktionäre zu erfassen. Obwohl eine solche Struktur stark sein kann, ist sie oft starr und langsam bewegend. Im Gegensatz dazu sind agile Organisationen sowohl auf Stabilität als auch auf Dynamik ausgelegt. Sie bestehen aus einem Netzwerk von Teams innerhalb einer personenzentrierten Kultur, die schnelles Lernen und schnelle Entscheidungszyklen bietet , die durch Technologie ermöglicht und von einem leistungsfähigen gemeinsamen Zweck geleitet werden, Mehrwert für alle Stakeholder zu schaffen. Solche agilen Betriebsmodelle ermöglichen schnelle und effiziente Neukonfigurationen von Strategiestrukturprozessen, Mitarbeitern und Technologien zur Wertschöpfung. Das Akronym VUCA, volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig, wurde in den 1990er Jahren geprägt. Es stellt die Erfahrung vieler Menschen an ihren Arbeitsplätzen sehr gut dar. In dieser Art von Klima kann es schwer sein, das Gefühl zu haben, als ob Sie überleben, geschweige denn gedeihen. Und so anspruchsvollen Kontext in den Unternehmen mit Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit an Stabilität, schaffen eine kritische Quelle von Wettbewerbsvorteil. Laut McKinsey unterscheiden fünf Marken diese Organisationen. Ein Northstar, der in der gesamten Organisation verkörpert wird. Führung legt eine breite Richtung und Prioritäten, gegen die Teams Dean ihre eigenen Ziele. Iterieren im Tempo. Ein Netzwerk von befähigten Teams, flache Organisationsstruktur mit begrenzter Hierarchie und kein mittleres Management. Befähigte und autonome Teams mit End-to-End-Verantwortlichkeit und klarem Zweck. Schnelle Entscheidungs- und Lernzyklen. Risikobereitschaft, Versagen und Lernen schneller gefördert, kontinuierliche Entwicklung von Menschen, die darauf abzielen, das Leistungsniveau zu verbessern. Ein dynamisches Personenmodell, das Leidenschaft entzündet, Kultur, die die agile Arbeitsweise befähigt. Handwerkskunst II, Entwicklung von Know-how als Eckpfeiler. Technologie der nächsten Generation. Performance-Management ist nicht wesentlich anders, nur wegen der Aktivierung von Technologie. 16. Tribe: Bevor wir weiter gehen, müssen wir definieren, was das Modellmanagement ist. Tribe Model Management ist Teil einer agilen Skalierungsstrategie, zuerst verwendet wird, um Spotifys wachsende Entwicklungsabteilung zu unterstützen. Der Ansatz besteht darin, Engineering-Teams in autonome Trupps zu zerlegen , die gemeinsam an spezifischen Aspekten des Produkts arbeiten. zerebralen Trupps arbeiten im selben Geschäftsbereich. Suchtechnologie, zum Beispiel, werden dann in ein größeres Team gruppiert, ein Stamm genannt. Was sind die Hauptkomponenten des Stammesmodellmanagements? Spotifys Trive Engineering-Modell umfasst mehrere Komponenten, einschließlich einer Mannschaft, die die kleinste Entwicklungseinheit im Stammesmodell ist. Squads besteht aus einer Gruppe von Ingenieuren, die eng an einem bestimmten Bereich des Produkts zusammenarbeiten. Sie wurden entwickelt, um autonome Teams zu sein, die breite Geschäftsziele verfolgen können und Produkte auf den Markt bringen können, wann immer sie bereit sind. Ein Stamm ist eine Sammlung von Trupps, die nach einem gemeinsamen Geschäftsschwerpunkt gruppiert sind. Zum Beispiel, ein Stamm für Spotify und könnte eine Gruppe von Trupps die an der mobilen Version des Musik-Player-Kapitels arbeiten. Ein Kapitel ist eine kleine Gruppe von Entwicklern innerhalb eines Stammes, die aber über verschiedene Trupps arbeiten. Dies sind oft Entwickler, die ähnliche Fähigkeiten haben, aber die sie verwendet haben, um an etwas unterschiedlichen Aspekten des Produkts zu arbeiten. Sehen wir uns jetzt Gilde an, während Kapitel immer auf einen einzigen Stamm beschränkt sind, eine Gilde als eine breitere Gemeinschaft, die Mitglieder in mehreren Stämmen aufnehmen kann. Was die Mitglieder einer Gilde vereint, ist das Interesse daran, Wissen, Best Practices und Tools zu teilen. Wann ist das Stammmodellmanagement für eine Organisation sinnvoll? Damit eine Organisation die Umsetzung des tri modalen Frameworks in Erwägung ziehen kann, muss sie zunächst bereit sein, eine agile Produktmanagement-Strategie zu übernehmen. Die Organisation muss bereit sein, iterativ zu arbeiten, Produktfunktionalität regelmäßig zu aktualisieren und freizugeben und auf der Grundlage von Feedback aus dem Markt anzupassen. Ein weiterer Grund, warum eine Organisation das Stammmodellmanagement in Betracht zieht, ist, dass das Unternehmen groß ist oder schnell wächst. Daher entwickelt Spotify sein Modell von Kader und Stämmen, nachdem es Dutzende von Engineering-Teams aufgebaut hatte, das Unternehmen entwarf sein Stammesmodell auf der Grundlage der berühmten Dunbar-Nummer. Nach diesem Konzept, das von der Anthropologe Robin Dunbar entwickelt wurde, können Menschen stabile soziale Beziehungen mit nur etwa 150 Menschen aufrechterhalten. Spotify entwarf Es ist Stämme, um nicht mehr als 100 Menschen zu umfassen. Wenn Ihre Organisation oder Ihre Engineering-Abteilung klein ist, das Stammesmodell möglicherweise keinen Sinn für Ihr Team. Was sind die Vorteile des Stammesmodells? Das Stammesmodell kann einer wachsenden Organisation helfen, Autonomie zu entwickeln, Know-how dort zu konzentrieren, wo es am wertvollsten ist, und die Produktentwicklung zu beschleunigen. Durch die Einführung eines Stammes-Engineering-Modells kann eine Produktorganisation mehrere Vorteile nutzen, wie etwa eine verkürzte Zeit bis zur Produktfreigabe und Updates. Verbesserte Domain-Expertise in jedem Bereich eines Produkts oder Portfolios. Minimieren Sie Abhängigkeiten. Produktion unnötiger Prozesse, mehr Transparenz und Rechenschaftspflicht sowie verbesserte Innovationsmöglichkeiten und kreative Problemlösungen. 17. 3 Änderungen für agile Organisationen: Performance-Management ist in traditionellen Organisationen hart genug. In agilen Organisationen sind drei Änderungen für den Erfolg unerlässlich. Die Beweise sind klar. Eine kleine Anzahl von prioritären Praktiken macht den Unterschied zwischen einem effektiven und fairen Performance-Management-Ansatz und einem Ansatz, der kurz ist. Organisationen, die Lincoln Floyd geschäftliche Prioritäten verfolgen, in Manager-Fähigkeiten investieren und Belohnungen für die Extreme der Leistung differenzieren. 84% wahrscheinlicher, Performance-Management-Ansätze zu haben , die ihre Mitarbeiter als fair wahrnehmen und anerkennen. Darüber hinaus verstärken sich diese Praktiken gegenseitig, Umsetzung einer Praxis kann sich positiv auf die Leistung anderer auswirken. Dies führt zu positiven Auswirkungen auf die Mitarbeiter- und Organisationsleistung, was wiederum Unternehmen dazu bringt, Peers zu übertreffen. Aber wie funktionierten diese prioritären Praktiken im Kontext agiler Organisationen, die über Netzwerke verfügen, Teams befähigt haben und sich auf ein dynamisches Personenmodell stützen. Kolleginnen und Kollegen stellen zu Recht eine Reihe verwandter Fragen. Warum brauche ich individuelle Ziele, wenn der Ort der organisatorischen Leistung mein Kader, Kapitel und Stamm ist. Wer wird mich coachen und bewerten, wenn ich keinen Boss habe. Wie kann ich meine Leistung bewerten oder verstehen , wenn er oder sie meinen Arbeitstag heute nicht sieht? Wie können wir einen Teamgeist aufrechterhalten und gleichzeitig Kollegen mit der höchsten und der niedrigsten Leistung unterscheiden? Die gute Nachricht ist, dass es Antworten auf diese Fragen gibt. Darüber hinaus kann Agilität ein Sprungbrett sein, um die Performance-Management-Praktiken zu verbessern , mit denen herkömmliche Unternehmen kämpfen. Fast alle Organisationen haben zum Beispiel das Bedürfnis nach häufigerem Feedback. Arbeiten in wendigen Sprints von jeweils wenigen Wochen schafft eine Trittfrequenz, in die sich kollektives und individuelles Feedback natürlich einfügt. Eine Kultur von mehr Autonomie und Risikobereitschaft eröffnet den Mitarbeitern Möglichkeiten, sich zu dehnen, mehr Verantwortung zu übernehmen und schnell herauszufinden, wie sie sich verbessern können. Mckinsey hat drei Praktiken identifiziert, die am engsten mit dem Schlüsselfaktor der Effektivität des Performance-Managements, der wahrgenommenen Fairness des Systems, korrelieren engsten mit dem Schlüsselfaktor der Effektivität des Performance-Managements, . Die erste Praxis der drei, die Leistungsziele einzelner Mitarbeiter mit geschäftlichen Prioritäten zu verknüpfen , korreliert nicht nur mit einem höheren Maß an wahrgenommener Fairness, sondern hilft Unternehmen auch, ihre strategischen Ziele zu erreichen. Die zweite Praxis besteht darin, in Führungskräften Coaching-Fähigkeiten zu investieren. Nicht nur das, effektives Coaching ist der stärkste Treiber für wahrgenommene Fairness, sondern auch, dass es eine direkte Beziehung zwischen effektiven Führungskräften und der Effektivität des Performance-Management-Systems eines Unternehmens gibt. Die dritte Praxis ist die Differenzierung der Konsequenzen. Differenzieren Sie den individuellen Beitrag zur Teamleistung auf der Grundlage der gewünschten Werte, Denkweisen und Verhaltensweisen. Agile Unternehmen müssen jedoch jede der drei zentralen Performance-Management-Praktiken anpassen , um die Empfehlungen im agilen Betriebsmodell umsetzbar zu machen . Diese Anpassungen werden in den folgenden Abschnitten dieses Kurses erörtert. 18. #1-Ziele und Geschäftsprioritäten: Transparente Verknüpfung der Ziele der Mitarbeiter mit geschäftlichen Prioritäten und Aufrechterhaltung eines starken Elements der Flexibilität oder Kernpraktiken agiler Arbeitsweisen Sie sind auch bedeutende Praktiken, wenn Mitarbeiter einen Sinn für Sinn und Zweck in ihrer Arbeit haben sollen. Aber agile Organisationen können sich Sorgen darüber machen, wie die Betonung auf individuelle Ziele mit den autonomen Teams verbindet, die Agilität charakterisieren. Es gibt drei Ansätze, die agilen Organisationen helfen können, sich anzupassen und sicherzustellen, dass Ziele sinnvoll bleiben und mit geschäftlichen Prioritäten verknüpft sind. Der erste Ansatz wird Teamziele zusätzlich zu oder statt einzelner Ziele eingeführt . Die zweite ist seine Ziele als Team, diskutieren Ergebnisse häufig und Pivot nach Bedarf. Und schließlich schaffen Sie Transparenz von Zielen und Leistung. Werfen wir einen Blick auf sie. 19. #1.1 -Führen von #1.1: Einführung von Teamzielen zusätzlich zu oder statt einzelner Ziele. Kompetente und autonome Teams sind von zentraler Bedeutung für Agilität. Es macht daher wenig Sinn, die Leistung allein, oder sogar primär auf individueller Ebene zu steuern . Erfolgreiche agile Unternehmen konzentrieren sich auf die Teamleistung, Festlegung von Zielen und die Bewertung der Leistung. Oft ermöglichen es Teams, ihre eigenen Ziele zu definieren, um die Eigentümerschaft zu steigern. Bei einer Bank sind beispielsweise Leistungsziele eine Kombination aus Teamzielen, individuellen Beiträgen zum Team, die Beherrschung der auf der Ebene der einzelnen Jobs erforderlichen Kompetenzen und die Ausrichtung von professionellen Verhalten zu den Banken Werte. Die Gewichtung dieser Komponenten variiert je nach Rolle. Vor allem mit Spezialisten, eher geneigt zu Teamleistung, um die Zusammenarbeit zu fördern. Und andere Finanzinstitute experimentierten damit, einzelne Ziele in Contact Centern durch Teamziele zu ersetzen . Innerhalb weniger Monate und erzielte Produktivitätszuwächse von mehr als 10 Prozent im Vergleich zu Kontrollgruppenzentren. Neben einer spürbaren Steigerung der Teamarbeit und des Zusammenhalts. 20. #1.2 Ziele als Team setzen: Ziele als Team festlegen, Ergebnisse häufig besprechen und je nach Bedarf pivotieren. Teams in agilen Organisationen arbeiten autonom und im Tempo mit einem klaren Fokus auf Output. Sie folgen weitgehend festgelegten Richtungen und strategischen Prioritäten und nicht detaillierten Anweisungen von oben nach unten. Agile Unternehmen verlassen sich in der Regel auf einen eng durchgeführten Prozess, häufig vierteljährliche Business Review, QBR, um die Ausrichtung zwischen den autonomen Teams sicherzustellen. Dies ist, wo Objectives und Key Results OKRs in den 1970er Jahren bei Intel popularisiert und heute in vielen Organisationen verwendet werden. Die Bill und Melinda Gates Foundation zu Google kommen in jedem Quartal. Eine klare Kaskade aus strategischen Prioritäten. Zwei Ziele auf Teamebene werden geschaffen, während die Leistung im Vergleich zu den wichtigsten Ergebnissen transparent und ekelhaft gemacht wird. Damit sich ändernde Prioritäten aus dem QBR ergeben können, müssen Team- und individuelle Ziele dynamisch sein, anstatt in einer einmal pro Jahr Übung festgelegt zu werden. gemeinsame Festlegung von Zielen kann auch andere Vorteile haben, insbesondere im Hinblick auf Engagement und Ehrgeiz. Es überrascht nicht, dass das Engagement für Ziele, die Sie für sich selbst gesetzt haben , in der Regel stärker ist als für diejenigen, die Sie von anderen festgelegt haben. Und die B2B-Vertriebsorganisation, Verlagerung zu Bottom-up-Zielen im Vergleich zu Top-Down-Einstellung durch Führungskräfte führte zu 20 Prozent höheren Gesamtzielen. Ein OKR-Ziel legt fest, was wir erreichen wollen. Okrs sind jedoch nicht genug, weil sie ein wichtiges Element der strategischen Planung, das Ergebnis, verpassen. Als solcher geben ihre Maßnahmen Exekutive der Ansicht davon, ob Investitionsinitiativen oder ein Wert oder nicht nicht nicht. Wenn Personen OKRs verwenden, um den Fortschritt expliziter Aktivitäten und Leistungen zu messen. Pbms konzentriert sich auf Wert, Ergebnis und Auswirkungen. Wie bereits erläutert, verfügt EBM über vier Schlüsselwertbereiche, kVA, um das Ergebnis zu beschreiben. Das Ergebnis wird als Hypothese beschrieben. Wichtig ist, dass es auf seiner strategischen Ebene ein Ergebnis darstellt, in das es sich lohnt zu investieren. Evm erinnert rechtzeitig daran, dass die Rentabilität und Überleben des Marktes im 21. Jahrhundert nicht nur vom aktuellen Wert abhängen, sondern auch vom unrealisierten Wert und der internen Fähigkeit, sich agil zu verbessern, zu innovieren und auf veränderte Bedürfnisse zu reagieren. Wir sind OKRs nicht in der Lage, eine ganzheitliche Perspektive des Produktmanagements und der Lieferleistung zu bieten. Pbms Schlüsselwertbereiche bieten eine ausgewogene Perspektive sowohl auf Kunden- auf interne Faktoren, die Verbesserungen angesichts allgegenwärtiger disruptiver Veränderungen unterstützen . 21. Beispiel 1.2.1: Lassen Sie uns veranschaulichen, warum agile Unternehmen ihre Ziele setzen Ansatz anpassen müssen. Stellen wir uns vor, dass Ihr Unternehmen beschließt, das Geschäft in China zu erweitern. Der Vorstand setzt sich zum Ziel, das Geschäft nach China auszubauen, kommuniziert strategische Ausrichtung an Chapter und Stamm Leads. Wir werden nächstes Jahr in China sein. Dann werden Business-Expansionsziele einem Stamm zugewiesen. Tribe führt, geben Feedback und weitere Form Organisation Ziel. Wir werden 150 Verkäufe in China bis Ende des Jahres zu erreichen, Jason wird dieses Projekt zu Kapiteln und Kader zugeordnet führen. Tribe in Kapitel führt übersetzen Projekt in Stammeskapitel und einzelne OKRs. Bis Ende des Quartals werden wir unser Büro und unseren ersten Kunden in China eröffnen. Mary kümmert sich um die Eröffnung Büro und John von Business Development. Dann wird das Projekt einem Trupp zugewiesen. Produkteigentümer geben Feedback und gestalten Stammes- und Kapitelziele weiter. Mary kündigte an, wir werden unser erstes Büro bis Ende des Quartals eröffnen. Produkteigentümer übersetzen das Projekt in OKRs. Maßgebliche OKRs werden so eingestellt, als würden wir 45 Mitarbeiter in fünf Funktionen einstellen, regulatorische Anforderungen haben, Risikomanagement erfüllt, eine Büroräume vermietet und die gesamte IT-Infrastruktur bis Ende Quartal gekauft und eingerichtet. Kapitel Leads oder Produkteigentümer mit Einzelpersonen gemacht, um Ziele zu setzen. Bewerten Sie Einzelpersonen auf die Auswirkungen Geschäftsziele und die gewünschten Verhaltensattribute. Für Flow to Work und Mano qualifizierte Teams treffen sich Kapitelleiter mit allen Teilzeitmitgliedern, um Ziele zu setzen. Und für ihre funktionsübergreifende Mannschaft zur Eröffnung des Büros, Produkteigentümer mit einzelnen Teammitgliedern, Vertrieb, Regierungsbeziehungen, Lieferkette, HR, IT, um Ziele zu setzen. Wie in diesem Beispiel gezeigt. Die regelmäßige Überprüfung der Ziele trägt dazu bei, dass Einzelpersonen in der Organisation weiterhin glauben, dass das System fair ist und sich auch positiv auf das Performance-Management auswirkt. 22. #1.3: Schaffen Sie Transparenz von Zielen und Leistung. Die dezentrale Natur agiler Organisationen birgt das Risiko, dass Dezentralisierung und Empowerment ins Chaos treiben könnten. Eine Möglichkeit, dies zu vermeiden, ist die Einführung einer extremen Transparenz der Ziele und der Leistung. Bei Google sind alle OKRs, beginnend mit einem CEO, beginnend mit einem CEO,für alle anderen Mitarbeiter sichtbar. Bei LinkedIn. Das CEOs Executive Team überprüft die OKRs wöchentlich. Diese Art von Transparenz hat auch mehrere Vorteile. Interdependenzen zwischen Teams und Einheiten auftauchen, Dringlichkeit und Mindshare schaffen und die nicht-hierarchische Kultur und Denkweise stärken , die wirklich agile Organisationen auszeichneten. 23. #2 Manager Coaching-Fähigkeiten: Untersuchungen zeigen, dass Manager, typischerweise Linienmanager, wichtige Verwalter eines effektiven Performance-Managements sind. In ihre Coaching-Fähigkeiten zu investieren, um ihnen zu helfen, bessere Schiedsrichter der täglichen Fairness zu werden , ist oft die stärksten Interventions- und Leistungsmanagement-Transformationen. Die agile Organisation stellt jedoch das traditionelle Modell des Linienmanagers heraus, der dann als alltäglicher Schiedsrichter der Fairness fungiert und dessen Fähigkeiten aufgebaut werden müssen. Agile Organisationen können diese Fragen über drei Ansätze lösen. Klärung der Rollen, die Führungskräfte bei der Entwicklung und Evaluierung spielen. Konzentrieren Sie sich auf kontinuierliches Feedback und laufende Entwicklungsgespräche. Und häufig erfasste Eingaben aus mehreren Quellen bei der Bewertung der Leistung. 24. #2.1 Klar die the: Klärung der Rollen, die Führungskräfte bei der Entwicklung und Evaluierung spielen. In einem vorangegangenen Abschnitt haben wir drei verschiedene Arten von Managern in agilen Organisationen beschrieben. Im Rahmen des Performance-Managements übernimmt jeder unterschiedliche Rollen. Kapitelleiter bewerten, fördern, coachen und entwickeln ihre Mitarbeiter. Stammesführer legen Richtungen fest, die mit geschäftlichen Prioritäten verknüpft sind. Passen Sie die richtigen Leute an Chancen oder Trupps an. Trainieren Sie ihre Teams darüber, wie sie die Zusammenarbeit über organisatorische Grenzen hinweg ermöglichen und Menschen stärken können. Truppführer bemühen sich, ein zusammenhängendes Team zu pflegen, indem sie inspirieren, coachen und jedem Feedback geben. 25. #2.2: Konzentrieren Sie sich auf kontinuierliches Feedback und laufende Entwicklungsgespräche. Wie in jedem Unternehmen entwickeln sich Einzelpersonen in agilen Organisationen, indem sie Feedback erhalten und Entwicklungsmöglichkeiten ausgesetzt sind. Und erfolgreiche agile Organisationen, Feedback als Herzschlag und eine Kultur der Risikoeinnahme, scheitern schnell und verfolgen kontinuierliche persönliche Entwicklung auf allen Ebenen. Diese Organisationen ermutigen die Mitarbeiter, ständig um Feedback zu bitten und zu geben. Das wertvollste Feedback ist die Anerkennung , dass jemand gerade einen positiven Beitrag zur Arbeit geleistet hat. Ob es sich um einen großartigen Verkauf handelt, Rationalisierung des Prozesses, ein Problem zu lösen oder uns dabei zu helfen, Teamkollegen zu kämpfen. Jeder Mitarbeiter kann einen anderen erkennen, solange er spezifisch ist und öffentlich feststellt, was jemand getan hat, warum es wichtig ist und wer davon profitiert. Erfassen Sie Tausende dieser Momente in einer Datenbank und Sie schreiben eine Erzählung von Aktivitäten, die die wirkliche Aufzeichnung ist, wie Arbeit erledigt wird. dies so oft zu tun, Umdies so oft zu tun,müssen Manager und Nicht-Manager gleichermaßen die Denk- und Fähigkeitsbarrieren überwinden , um häufiger Feedback zu geben und zu erhalten, nicht nur in der Hierarchie, sondern auch Gleichaltrigen. Ein europäisches Finanzinstitut beispielsweise investierte in dedizierte Fähigkeiten für Teams, wie mutige Gespräche auf reine Weise geführt werden können. 26. #2.3 Sammeln von mehreren Quellen: Erfassen Sie häufig Eingaben aus mehreren Quellen, wenn Sie die Leistung bewerten. Der Linienleiter war traditionell der Leitungsleiter für alle Informationen über den Mitarbeiter. Aber ohne den Line-Manager, der für den Mitarbeiter handelt, benötigt Miss eine einzelne Person, um Feedback zu einer Person aus mehreren Quellen zu sammeln, sie zu synthetisieren und mit anderen Kollegen zusammenzuarbeiten, um sicherzustellen, dass Beweise und Entscheidungen kalibriert. Bei Telco systems. Ein Kapitelleiter bewertet beispielsweise die Entwicklung eines Individuums innerhalb des Kapitels. Er sammelt und synthetisiert Input von den Teammitgliedern des Produkteigentümers und agilen Coaches, mit denen die Person gearbeitet hat. Der Kapitelleiter stellt dann den Fall des Einzelnen einem People Review Board vor, der aus Kapitelleitungen besteht. Der Vorstand trifft eine kollektive Leistungsentscheidung und berät den Einzelnen bei der Weiterentwicklung, die dann durch den Kapitelleiter weitergeleitet wird. Technik kann hier helfen. Ein führender E-Commerce-Player entwickelt eine App für seine Mitarbeiter bei erleichtert Feedback und ermöglicht es Mitarbeitern, Feedback mit anderen zu teilen. Nach jeder Interaktion. Ziel ist es, dass jeder Mitarbeiter im Laufe des Jahres mehr als 200 Feedbackpunkte sammelt. 27. #3: Mitarbeiter sehen ihre Performance-Management-Ansätze eher fair, wenn die Ergebnisse differenziert werden, insbesondere an den beiden Extremen der Performance. In gewisser Weise, dass dies schwieriger und agiler Organisationen sein kann, bei denen kollaborative und stark voneinander abhängige Teams bedeuten, dass es schwierig ist, Ergebnisse auf individuelle Anstrengungen zu verfolgen, Praktiken können dazu beitragen, Differenzierung und das begleitende Gefühl der Fairness, ohne den Teamgeist zu beeinträchtigen. Differenzieren Sie individuellen Beitrag zur Teamleistung basierend auf den gewünschten Werten, Denkweisen und Verhaltensweisen und erhöhen Sie den Schwerpunkt auf intrinsische Motivation und nicht-monetäre Belohnungen. 28. #3.1 Individual Team-Leistung: Differenzieren Sie den individuellen Beitrag zur Teamleistung auf der Grundlage der gewünschten Werte, Denkweisen und Verhaltensweisen. Erfolgreiche agile Organisationen verkörpern agile Methoden und Arbeitsweisen, die in der täglichen Arbeit greifbar und sichtbar sind. Weniger greifbar. Aber unsere kritische stabile Praxis agiler Organisationen ist Kultur, die starken gemeinsamen Werte, Denkweisen und Verhaltensweisen, die diese Methoden und Arbeitsweisen unterstützen und ermöglichen. Erfolgreiche agile Organisationen bewerten und verwalten die Leistung von Individuen, nicht nur gegen harte Ziele, sondern auch durch das Ausmaß, in dem der Einzelne die gewünschten Werte gezeigt und lebt. Denkweisen und Verhaltensweisen. Potenzielle Belohnungen sind Konsequenzen sollten gut mit diesen Zielen abgestimmt werden. Im Falle einer Telco beispielsweise basieren Belohnungen für Vertriebsteams auf der Erreichung von Einzel- und Teamzielen, zusätzlich dazu, wie gut und wie oft Mitarbeiter ihren Teammitgliedern Coaching und Mentoring anbieten. Diese Beiträge sollten gut kodifiziert und anerkannt werden, weil sie beide Individuen motivieren und Anziehungskraft für die nächste Gelegenheit schaffen. Umgekehrt sollten Organisationen klare Entscheidungen mit Mitarbeitern treffen, die nicht aktiv leben und die gewünschten Werte, Denkweisen und Verhaltensweisen zeigen. Wie im Fall eines FinTech-Unternehmens, bei dem Individuen, die nicht mit seinen kulturellen Grundwerten ausgerichtet sind und damit verbundene Verhaltensweisen definieren, einfach losgelassen werden. 29. #3.2 -Einräumen-: Erhöhen Sie den Schwerpunkt auf intrinsische Motivation und nicht-monetäre Belohnungen. Arbeit in den meisten erfolgreichen agilen Organisationen zeichnet sich durch ein Gefühl von Erfüllung und Spaß aus. Es ist üblich zu hören, dass Mitarbeiter beschreiben, wie sich ihre tägliche Tätigkeit nicht wie Arbeit anfühlt. Netflix bietet flexible Vorteile, wie unbegrenzte Urlaubstage. Mitarbeiter bleiben, weil sie leidenschaftlich für ihre Arbeit und die einzigartige Kultur sind. Während Einzelpersonen erwarten, fair für ihre Beiträge bezahlt zu werden, bietet flexible Vorteile agilen Organisationen und die Möglichkeit, mehr Wert auf intrinsische Motivation und häufige nicht-monetäre Belohnungen zu legen , einschließlich besonderer Aufgaben, Möglichkeiten, sich extern zu präsentieren oder spezielle Veranstaltungen zu besuchen, hohe Anerkennung am Arbeitsplatz, Auszeichnungen und Feiern und Zeit für Pro-Bono-Arbeit. Zum Beispiel bietet FinTech Unternehmen in Nordamerika einzigartige Chancen für Führungskräfte und Mentorenprogramme, um die Leistung zu belohnen und die Bindung zu erhöhen. 30. Schlussbemerkung: Unternehmen, die Agile Transformationen einleiten können es sich nicht leisten, das Performance-Management zu ignorieren. Sogar Scrum Teams, die Piloten unterziehen, müssen Ring-Fence von traditionellen Ansätzen sein, um sicherzustellen, dass agile Praktiken und Denkweisen die Freiheit haben, zu ergreifen und angemessen anerkannt und belohnt werden. Das auf die agilen Ziele und den Kontext eines Unternehmens angepasste Performance-Management ermöglicht eine vollständige Erfassung und Nachhaltigkeit der Vorteile, die durch Agilität versprochen werden . Nutzen Sie Agile Performance Management, um Agile messbar zu machen. Stoppen Sie die Geschwindigkeit des Teams zu messen, ist nicht der Indikator, auf den Sie sich konzentrieren möchten. Messen Sie stattdessen den Fortschritt und den Wert. Verwenden Sie OKRs zum Messen des Fortschritts expliziter Aktivitäten und Lieferbestandteile. Und nutzen Sie die wichtigsten Wertbereiche von IBM zur Messung des Wertergebnisses und der Auswirkungen. Das Engagement des Scrum-Teams ist der Schlüssel. Schaffen Sie eine menschlichere Arbeitsumgebung, um Ihren größten ungenutzten Wettbewerbsvorteil zu entfalten. Ihre Belegschaft. Ein wesentlicher Teil der Schaffung einer erfolgreichen und komfortablen Umgebung besteht darin Zeit nehmen, um den Erfolg als Team zu feiern. Lassen Sie die Leute wissen, dass ihre harte Arbeit nicht unbemerkt bleibt. Es gibt keine Einheitsgröße passt alle Performance-Management-Prozess. Stattdessen ist es an der Zeit, einen agilen Prozess zu entwickeln, der es Managern ermöglicht, flexibel auf die Bedürfnisse ihrer Scrum-Teams einzugehen.