Agiles Team-Coaching

1. Kursübersicht: Hallo allerseits. Mein Name ist Will Jeffrey und willkommen zu meinem Kurs. Ich war zertifizierter agiler Coach und professioneller Agile-Trainer für multidisziplinäre Teams. Ich bringe ihnen seit mehr als 15 Jahren bei, wie man intelligenter zusammenarbeitet. Meine Workshops, Dr. , gründeten die Zusammenarbeit für viel bessere und integriertere Ergebnisse. Ich helfe dir gerne dabei, dich zu verbessern und das zu tun, was du liebst. Dieser Kurs bietet agilen Ansätzen und agilen Führungskräften die notwendigen Kenntnisse, Fähigkeiten und Einstellungen, die sie beim Coaching ihrer Teams haben müssen. Dieser Kurs konzentriert sich darauf, wie Agile-Teams trainiert werden können. Am Ende dieses Kurses können Sie erklären, was seine Teamentwicklung hat und die Codes für die Teamumgebung einrichten . Die Mannschaftsreise in Richtung hoher Leistung. Hat Einzelpersonen und Teams geholfen, mit Veränderungen umzugehen, Agile-Praktiken auf Teamebene zu unterrichten. Adl, organisatorische Hindernisse und Oberfläche und Arbeit mit Teamkonflikten, Widerstand und Dysfunktion. In diesem Kurs erhalten Sie die Tools und Strukturen, die Sie benötigen, um ein effektiver Agile-Coach zu werden. Als Teamcoach katalysieren Sie Veränderungen nicht nur in anderen und Organisationen, sondern auch in sich selbst. 2. Einführung für das Team-Coaching: Ein Coach ist eine Person, die von einem Team eingestellt wird, es sind Besitzer oder seine Manager die dem Team helfen, das zu bekommen, was sie wollen. Wie von der International Coaching Federation definiert. Coaching ist eine Partnerschaft mit Kunden und ein zum Nachdenken anregender und kreativer Prozess, der sie dazu inspiriert, ihr persönliches und berufliches Potenzial zu maximieren . Teamcoaching kombiniert individuelles Coaching und Beratung mit Inspiration vom Sporttraining. Hochfunktionierende Sportmannschaften reagieren sofort auf stressige Momente , weil sie ihre Antworten üben und als Team arbeiten. Die Dynamik von Organisations - und Geschäftsteams entspricht der von Sportmannschaften darin, dass die richtigen Leute zur richtigen Zeit in den richtigen Jobs sein müssen . Coaching-Teams ist weitaus komplexer als das Coaching von Einzelpersonen. Sie haben wahrscheinlich bereits vermutet , dass Sie sich beim Coaching eines ganzen Teams auf mehr als eine Person konzentrieren müssen. Sie müssen sich der Perspektiven und Absichten mehrerer Personen bewusst sein . Und Sie müssen beide beherrschen, die Konversation auf ein Ziel zu lenken , jedem von ihnen Sendezeit und dem Team dabei zu helfen, einen Konsens zu finden. Harter Job, nicht wahr? Tja, keine Panik, obwohl es schwierig wird. In diesem Kurs stelle ich Ihnen einige Tools und Techniken vor, die Sie im Teamcoaching verwenden können. 3. Teamentwicklung und Performance-Modelle: Formung und Leistung geschehen nicht von selbst. Sie können kein Team bilden, indem Sie fünf bis neun Personen in einen Raum stellen und schreien, sich selbst organisieren. Wenn Sie die Tür schließen, geben Sie ihr eine mäßig gesunde Umgebung und Zeit für die Zusammenarbeit. Eine Gruppe von Menschen wird im Allgemeinen mit der Zusammenarbeit beginnen , um eine bessere Leistung zu erzielen. Dies kann jedoch lange dauern, und nicht alle Gruppen, die wir am Ende erreichen werden. Es kann unvereinbare Persönlichkeiten oder Menschen geben, die einfach nicht miteinander auskommen. Ein erfahrener Trainer kann Gruppen leiten, die schlimmsten Fallstricke zu bestehen und ihnen dabei helfen, ein leistungsfähiges Team viel schneller aufzubauen ein leistungsfähiges Team viel , als sie es alleine tun könnten. In den einhundert, neunhundertsechziger Jahren führte Bruce Tuckman ein Modell ein, um die Entwicklung von Teams zu verstehen. Das Modell ist für Agile Coaches interessant , denn wenn wir die Phase des Teams identifizieren können, können wir bestimmen, welche Interaktionen mit dem Team angemessen wären. Das Modell in seiner ursprünglichen Form besteht aus vier Stufen. Bildung von Gruppenmitgliedern sind im Allgemeinen aufmerksam und gut benommen, aber selbstfokussiert. Die Personengruppe sucht nach Antworten auf Fragen wie, wer ist im Team? Was wird erwartet, dass wir tun werden? Wie sollen wir das machen? An wen berichten wir? Hier? Der Agile-Coach sollte den Teammitgliedern helfen, sich kennenzulernen und die Grundbegriffe, Ziele, Vision und Werte zu klären . Unter der Annahme, dass diese stabil bleiben, sollten die Teams alleine in den Sturm übergehen. Sturm fangen die Gruppenmitglieder an, sich gegenseitig zu äußern. Sie versuchen, ein gemeinsames Verständnis der Ziele, Rollen und Verfahren zu schaffen , haben jedoch Herausforderungen, Schwierigkeiten zu koordinieren und zu lösen. Hier sollte der Agile-Coach an Vielfalt, Abstieg und Konfliktlösung arbeiten , um die Auflösung zu reduzieren. Mit anderen Worten, es ist in Ordnung, unterschiedliche Meinungen zu haben. Aber die Menschen müssen lernen, konstruktiv auf den Beiträgen anderer aufzubauen. Teambuilding-Übungen können in diesem Stadium sehr nützlich sein , um dem Team zu helfen sehen, welche Art von Menschen die anderen sind. Norming. Die Mitglieder beginnen , die verschiedenen Arbeitsgewohnheiten und das Team zu verstehen und zu akzeptieren. Das Team beginnt mit der Einrichtung eines gemeinsamen Verständnisses durch Selbsteinschätzung und Vereinbarungen, die Gemeinschaft wird gegründet und jeder Einzelne wird beginnen , sich selbst anzupassen. Hier sollte der Agile-Coach die Entwicklung des teamspezifischen gemeinsamen Verständnisses, Rollen, Routinen usw. fördern die Entwicklung des teamspezifischen gemeinsamen Verständnisses, . Helfen Sie dem Team, Arbeitsvereinbarungen zu erstellen, Richtlinien zu kürzen und Richtlinien zu ziehen, die Definition von done zu aktualisieren und die Task-Board zu rationalisieren. Helfen Sie dem Team, seine Identität aufzubauen, wählen Sie einen Teamnamen aus, ermutigen Sie Spaß und Dummheit, bewahren Sie Souvenirs bei. Lassen Sie sie ihre Ecke des Büros neu anordnen, haben ihnen geholfen, ihre eigenen Informationsheizkörper einzurichten , und so weiter. Durchführung eines Teams in dieser Phase kann erster Linie darauf konzentrieren , die Arbeit zu erledigen. Anstatt über Verfahren, Zusammenarbeit und Organisation nachzudenken . Die Zusammenarbeit funktioniert gut und es wird weniger über Prozess und Selbsteinschätzung gesprochen. Hier sollte der Scrum Master oder Agile Coach dazu beitragen , die Arbeitsleistung zu fördern, indem er sich auf Exzellenz, weitere Potenziale, neue Ziele und Ziele usw. konzentriert . Beachten Sie, dass diese Phase sehr breit ist und nicht berücksichtigen das Vorhandensein oder die fehlende Synergie. Es umfasst alle Arbeitsgruppen und Teams, die ihre Rollen und Abläufe etabliert haben und sich nun hauptsächlich auf die eigentliche Arbeit konzentrieren. Die Leistung kann niedrig oder hoch oder irgendetwas dazwischen sein. Teams gehen nicht unbedingt linear durch das Modell voran. Tuckman merkte an, dass viele Teams die Sturmphase insgesamt überspringen und direkt von der Bildung zur Normung gehen. Andere Teams können im Sturm oder Normen stecken bleiben. Und wenn sich das Team-Setup ändert, Mitglieder verlassen oder beitreten oder sich der Kontext ändert, wechselt das Team oder wird eine andere Abteilung übertragen , wird dieses Team etwas weniger ausgereift. Es kann zum Beispiel von der Leistung zurück zur Normung oder sogar bis zur Bildung fallen . Der Agile-Coach sollte Ihre Interaktionen ändern , um diese neue Situation widerzuspiegeln. Erforschung der Teamleistung von John Katzenbach und Douglas Smith und beschreiben in ihrem ikonischen Buch The Wisdom of Teams zeigt, wie sich die Leistung eines Teams auswirkt wenn sich eine Gruppe von Menschen von einer Arbeitsgruppe zu einem Hochleistungsteam entwickelt . Katzenbach und Smith haben die folgenden Phasen beschrieben. Arbeitsgruppe. Eine Arbeitsgruppe ist lediglich eine Gruppe von Personen, für die die Gruppenleistung in erster Linie von einzelnen Beiträgen abhängt. Die Arbeitsgruppe ist die Summe ihrer Teile, aber nicht mehr. Und es gab wenig Verbesserungspotenzial. Mitglieder übernehmen keine Verantwortung für andere Ergebnisse als ihre eigenen, noch versuchen sie, inkrementelle Leistungsbeiträge zu entwickeln inkrementelle Leistungsbeiträge die die kombinierte reale Arbeit von zwei oder mehr erfordern Mitglieder der Gruppe. Mit anderen Worten, es gibt keine Synergie in der Arbeitsgruppe. Sudo-Team. Dies ist eine Arbeitsgruppe, für die es einen erheblichen inkrementellen Leistungsbedarf oder -chancen geben könnte einen erheblichen inkrementellen Leistungsbedarf . Aber die Gruppe erkennt dieses Potenzial entweder nicht oder ist nicht daran interessiert oder in der Lage, darauf hinzuarbeiten. Aber das typische Pseudo-Team konzentriert sich nicht auf gesammelte Leistung und wer versucht nicht, dies zu erreichen. Es kann sehr entmutigend sein, Teil eines Pseudo-Teams zu sein , in dem die Mitglieder nicht an Jelly interessiert sind. Dies kann manchmal zu einem Teufelskreis von Mittelmäßigkeit und Stress führen. Ein anhaltender Zustand geringer Produktivität. Wenn Sie eine Arbeitsgruppe oder ein Pseudoteam coachen, sollten Sie sich darauf konzentrieren, eine Teamidentität zu fördern, ihnen dabei zu helfen, ein gemeinsames Ziel zu schaffen und auch eine opportunistische Zusammenarbeit einzuführen , wo dies sinnvoll ist. Zeigen Sie ihnen, dass Zusammenarbeit sowohl individuell als auch kollektiv Spaß machen und profitabel sein individuell als auch kollektiv Spaß machen und profitabel kann. Helfen Sie ihnen auch, ihre Arbeit zu visualisieren und zu verstehen, was passiert. Potenzielles Team. Dies ist eine Gruppe mit einem erheblichen inkrementellen Leistungsbedarf, die daran interessiert ist , ihre Leistung zu verbessern und aktiv daran arbeitet. der Regel bräuchte die Gruppe mehr Klarheit über Zweck, Ziele oder Arbeitsprodukte und mehr Disziplin und Hämmern eines gemeinsamen Arbeitsansatzes. Es hat noch keine kollektive Rechenschaftspflicht festgestellt. beim Coaching eines potenziellen Teams, Zeigen Sie ihnen beim Coaching eines potenziellen Teams, wie einfach es ist, neue Techniken und Arbeitsmethoden auszuprobieren . Konzentrieren Sie sich auf die Verbesserung der Retrospektiven und stellen Sie sicher , dass das Team die Kontrolle hat, ob es sich um Arbeitsvereinbarungen, Tools und Prozesse handelt, die sicherstellen , dass das Team die Kontrolle hat, ob es sich um Arbeitsvereinbarungen, Tools und Prozesse handelt, die sicherstellen, dass es einfache, aber gute Kennzahlen sowohl mit führenden als auch verzögerte Indikatoren , damit sie wissen, wann sie sich verbessern. Echtes Team. Dies ist eine kleine Anzahl von Menschen mit ergänzenden Fähigkeiten, die sich wirklich für einen gemeinsamen Zweck, Ziele und Arbeitsansatz , für den sie sich gegenseitig zur Rechenschaft ziehen. Als Coach kannst du ihnen helfen, ein leistungsstarkes Team zu werden. Ein Team muss gemeinsam persönliche berufliche Entwicklungspläne aufstellen . Sie müssen auch wissen, wie Feedback geben und entgegennehmen können. Leistungsstarkes Team. Dies ist eine Gruppe, die alle Bedingungen eines echten Teams erfüllt . Darüber hinaus engagieren sich die Mitglieder sehr für das persönliche Wachstum und den Erfolg des anderen. Und neue Mitglieder werden sich dieser Verpflichtung ebenfalls anschließen. Die leistungsstarken Teams übertreffen alle anderen ähnlichen Teams erheblich und übertreffen angesichts ihrer Mitgliedschaft auch alle angemessenen Erwartungen . In der Performing-Phase hat das Team Synergie erreicht und holt viel mehr aus seinen individuellen Beiträgen heraus. Die Tuckman- und Katzenbach Smith Modelle sehen sehr ähnlich aus und ich habe mich entschieden, sie als parallele Tracks zu zeichnen. Dies ist nicht immer der Fall. Man könnte argumentieren, dass das Katzenbach Smith-Modell dort weitergeht, wo das Tuckman-Modell mit etwas Überlappung aufhört. Bilden oder Sturmteam kann laut Tuckman höchstens ein potenzielles Team sein. Und das Katzenbach Smith-Modell. Und was Tuchman für ein Performance-Team hält, könnte immer noch nur ein Pseudoteam sein laut Katzenbach Smith immer noch nur ein Pseudoteam sein. Darüber hinaus ist das Tuckman-Modell nur Team und Schildkröte. Und die Teambildung kann unabhängig von der Organisation gestärkt werden . Angenommen natürlich , dass das angehende Team nicht ständig auseinandergerissen wird. Verbesserungen am Katzenbach Smith-Modell hängen jedoch stark von der umgebenden Organisation und erfordern Verständnis und ab und erfordern Verständnis und Unterstützung durch den Scrum-Master, Produkteigentümer , Manager und Stakeholder. Wenn ein Vorgesetzter beispielsweise weiterhin neue Wörter verwendet, sich aber wie immer zuvor verhält , wird das Team dies bemerken. Ein echtes Team zu werden, erfordert, dass jedes Mitglied bereit ist , Risiken einzugehen und den anderen zu vertrauen, wo es zuvor individuelle Aktionen und separate Arbeitsprodukte hatte . Sie werden jetzt kollektive Maßnahmen und gemeinsam bearbeitete Produkte haben . Sie müssen sich auf einen gemeinsamen Zweck einigen, Ziele setzen, über den Ansatz entscheiden und gegenseitige Rechenschaftspflicht übernehmen. Es wird Konflikte geben , die auf konstruktive Weise gehandhabt werden müssen . Leute, die sich selbst Teams nennen, aber solche Risiken nicht eingehen, sind bestenfalls Pseudo-Teams. 4. Team erstellen: Arbeit in einem engen Agile-Team ist aufregend, aber zusammenhängende Teams kommen nicht nur im Handumdrehen auf. Sie brauchen Zeit, um zu gelieren. Wenn ein Team nicht an einem Strang zieht, sind die Leute frustriert. Die Software, die sie produzieren, wird dies widerspiegeln. Laut Professor Richard Hackman haben echte Teams klare Grenzen, sind für einen gemeinsamen Zweck voneinander abhängig und verfügen zumindest über eine gewisse Stabilität der Mitgliedschaft, was den Mitgliedern Zeit und Gelegenheit zu lernen , wie man gut zusammenarbeitet. Der Unterschied zwischen einem Team und einer Arbeitsgruppe ist die Synergie. Einzelpersonen können aus offensichtlichen Gründen Synergie erreichen. Gruppen haben per Definition keine Synergie, nur wenn eine Gruppe lange genug auf ein gemeinsames Ziel hingearbeitet hat , um zusammen zu gehen, können wir sie als leistungsstarkes Team bezeichnen? Aber was sagt das? Wie erkennt man es und wie macht man es möglich? Teammitglieder tragen zu den Zielen bei, indem sie nach ihren eigenen Interpretationen der Situation und den jüngsten Ereignissen handeln. Offensichtlich, wenn Teammitglieder unterschiedliche Verständnisse von der Situation und dem Ziel haben, keine Synergie wie möglich. Wenn ihre Interpretationen jedoch so ausgerichtet sind , dass sie sich gegenseitig unterstützen und ergänzen, werden die beitragenden Maßnahmen auch konvergieren und synergistische Effekte haben. Das gesamte kollektive Aktivitätssystem aus Gewohnheiten, Handlungen , Signalen und Reaktionen wird größer als die Summe seiner Teile. Sie können einem Team-Gel helfen, indem Sie die Bedingungen für Teamarbeit festlegen. sich zunächst Zeit für sie , sich kennenzulernen. Verbessern Sie den Workspace. Das Team verfügt also über ein Umfeld , das die Zusammenarbeit unterstützt. Suchen Sie nach Möglichkeiten, wie Sie dem Team helfen können, ein gemeinsames Gefühl dafür zu entwickeln , wohin das Projekt geht. 5. Helfen von Team Jell: Ein effektives Team scheint wie eine gut geölte Maschine zu laufen. Pass genau auf und du wirst sehen, dass sie nicht nur Routinen folgen. Wenn sie auf Probleme stoßen. Sie passen sich eine Art zu arbeiten an. Wenn etwas getan werden muss, tritt jemand auf, um IT zu machen. Teams nehmen sich Zeit, um zu gelieren. Es braucht Zeit, um alle kennenzulernen und Vertrauen aufzubauen. Indem wir zusammenarbeiten. Das Team wird anfangen , die Perspektive und die Probleme des anderen zu verstehen . Meetings vor allem für den täglichen Stand Up und Retrospektiven bieten die Möglichkeit , sich gegenseitig kennenzulernen. Schaffen Sie Möglichkeiten für Menschen , sich besser kennenzulernen. Sie könnten versuchen, persönliche Geschichten oder eine Reihe von Teamausflügen wie eine Mahlzeit oder Bowling zu teilen. Wenn sich das Team zusammen entspannt, kommen einige dieser Geschichten im Gespräch heraus. Dies hilft, sozialen Kleber zu schaffen , der das Team zusammenbindet. Teamzusammenarbeit erfordert Vertrauen. George baut nicht, wenn er schreibt, Vertrauen auf vernünftiger Selbsterkennung auf. Du musst nicht alles über dich erzählen, aber du kannst auch nicht geheimnisvoll sein. Sie können das Team führen und Vertrauen aufbauen indem Sie zeigen, dass es sicher ist, offen zu sein, Ihre Motive transparent zu sein und Informationen über Ihre Erfahrungen, Ihre Meinungen und offenzulegen Ihre Meinungen Ihre Gefühle dabei laden Offenheit von anderen ein. Geben Sie zu, wenn Sie einen Fehler machen, bitten Sie regelmäßig um Hilfe. Aber Vertrauen kann nicht Wurzeln schlagen , wenn sich Menschen nicht sicher fühlen. Wenn es eine Schuldkultur gibt oder Menschen wegen Fehlern kritisiert werden, sie sich nicht sicher fühlen. Teammitglieder müssen sich wohl fühlen , zuzugeben, wenn sie Hilfe benötigen. Wenn sich das Team sicher fühlt , wird es gerne Ratschläge geben und sich gegenseitig helfen. Bei der Überwindung der Fünf Dysfunktionen eines Teams. Patrick Lencioni's empfiehlt Ihnen einem Team zu helfen, sich mit Offenheit vertraut zu machen, indem Sie sich die Zeit nehmen, persönliche Geschichten auszutauschen. Er schlägt vor, eine Übung durchzuführen , bei der jedes Mitglied des Teams eine Geschichte über eine Herausforderung erzählt , mit der es in der Vergangenheit konfrontiert war. Dies könnte eine Geschichte aus ihrer Kindheit, Schule oder ihrem ersten Job sein, beginnend mit einigen grundlegenden Informationen, z. B. woher sie kommen und wie viele Brüder und Schwestern sie hatten. Während jedes Teammitglied seine Geschichte erzählt, haben sie die Möglichkeit zu üben, offen mit seinen Teamkollegen zu sein , da die Leute im Team hier die Geschichten einen besseren Einblick in jeden Geschichtenerzähler erhalten und etwas Persönliches über sie zu wissen, hilft Empathie zu schaffen. Mittagessen betont sie nur, dass der Zweck der Übung dem Team von Anfang an klar gemacht werden sollte. Sie müssen auch darauf achten, dass jeder versteht, dass er nicht gebeten wird, etwas preiszugeben, sich unwohl fühlt. Wenn eine Person im Team mit einem anderen Teammitglied unzufrieden zu sein scheint , laden Sie sie zum Kaffee ein und besprechen Sie es. Welche Annahmen hat sie getroffen, die veranlasst haben, so über ihr Teammitglied nachzudenken? Welche alternativen Erklärungen gibt es? Der Aufbau von Vertrauen zwischen verschiedenen Rollen wie Entwicklern, Testern, Analysten und technischen Autoren braucht ebenfalls Zeit. Sie können dem Team helfen, die Lücke zwischen verschiedenen Disziplinen zu schließen, indem Sie vorschlagen , dass es für kurze Zeit eine andere Rolle übernehmen wird. Zum Beispiel könnte ein Entwickler eine Testrolle für eine Woche übernehmen. Wenn sie nicht über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen , um die andere Rolle zu übernehmen. Das kann sich mit jemandem verbinden und so viel wie möglich beitragen. Eine Meile in ihren Mokassins zu gehen, wird ihnen helfen , die Arbeit besser zu verstehen. Die Leute verstehen vielleicht nicht, was ihre Teamkollegen tun, und übernehmen ihre eigene Rolle schwieriger. Aber ohne gegenseitigen Respekt wird das Team nicht gedeihen. Sie können Respekt für alle im Team zeigen , indem Sie um Meinungen und Hilfe bitten und ihre Bedenken und Probleme ernst nehmen. Andere werden dies bemerken und dich nachahmen. Ein Team benötigt einen gemeinsamen Arbeitsbereich , um die Kommunikation am Laufen zu halten. Das Ideal ist, dass das ganze Team und niemand sonst zusammen im selben Raum sitzt. Ein Breakout-Bereich in der Nähe des Teams, in dem sie keine Tasse Kaffee und Chat bekommen konnten , ermöglicht es dem Team, sich zu entspannen und Freundschaften aufzubauen. Ein Meetingraum in der Nähe ist nützlich, um den Datenschutz zu führen, wenn Sie Gespräche führen, ohne das Team zu unterbrechen. Einige Leute zögern jedoch möglicherweise, Schreibtische zu bewegen oder zusammen zu sitzen , da sich ein offener Arbeitsbereich exponiert und unpersönlich anfühlen kann. Ermutigen Sie das Team, seinen eigenen Arbeitsbereich zu entwerfen und ihn an sie anzupassen. Es ist erstaunlich, wie ein paar Pflanzen, Bücher und Bilder dazu führen können, dass sich ein Raum sicherer anfühlt. Manchmal, wenn Unternehmen agil einsetzen, braucht es lange, bis sie erkennen, dass nicht nur darum geht, wie Entwickler arbeiten. Es erfordert Veränderungen in der gesamten Organisation. Folglich finden Sie möglicherweise einen großen Widerstand gegen die Idee, dass ein Tester neben einem Entwickler sitzen sollte, der wiederum neben einem Produktmanager sitzt. Hat sich unermüdlich dafür eingesetzt. Weil es schwierig ist, ein agiles Team aufzubauen , wenn Menschen getrennt sind. Sobald alle zusammen sitzen, kann er mit dem Aufbau eines informativen Arbeitsbereichs beginnen. Wurden nützliche Informationen angezeigt, um Menschen dabei zu helfen , ihre Zeit zu strukturieren und gute Entscheidungen zu treffen. Es ist nicht nur der physische Arbeitsbereich , auf den Sie achten müssen. Die virtuelle Umgebung muss die Zusammenarbeit unterstützen, um eine Sitzung mit dem Team zu vereinbaren, um herauszufinden, wo elektronische Informationen aufbewahrt werden sollen. Ermutigen Sie sie, ein Wiki oder ein freigegebenes Repository für Dokumente einzurichten , anstatt sich auf freigegebene Netzlaufwerke zu verlassen. Sie müssen sich auch über die konsistente Einrichtung von Entwicklungs- und Testumgebungen im Klaren sein konsistente Einrichtung von . 6. Ausgleichende Verantwortlichkeiten: Die Beziehung zwischen Kunden und Entwicklern ist entscheidend, da sie zusammenarbeiten müssen , um das beste Produkt zu entwickeln. Jeder muss das Gefühl haben, Teil desselben Teams zu sein. Auf das gleiche Ziel hinarbeiten. Machen Sie dem gesamten Team die Rollenverantwortung klar. Der Kunde ist die Person, der den Business Case besitzt und priorisiert, was die Software tun soll. In Scrum wird er oder sie als Produkteigentümer bezeichnet. Das Entwicklungsteam übernimmt die Verantwortung für die Entscheidung, wie es aufgebaut werden soll, und dem Kunden zu kommunizieren , wie lange das dauert. Der Kunde kann die Daten festlegen, denen Software geliefert werden muss. Aber sie halten den Umfang nicht fest , der mit einem Team ausgearbeitet wurde. Oft ist der Kunde ein Produktmanager, der mit mehreren Benutzern und Stakeholdern zusammenarbeitet , um zu entscheiden, was die Software tun soll. Bei großen Entwicklungen kann die Kundenrolle für eine Person zu groß sein. So wird ein Kundenteam gebildet. Dieses Team muss alle notwendigen Fachkenntnisse enthalten , um die Benutzergeschichten zu erarbeiten und zu priorisieren. Ihr Kundenteam kann Geschäftsanalysten, Benutzervertreter und Interaktionsdesigner umfassen . Die genaue Mischung hängt vom Projekt und der Organisation ab. Manchmal ist die beste Lösung ein naher Kunde, der hilft, die Details der Anforderungen mit einem Team zu erarbeiten . Bei einem fernen Kunden, der die Entscheidungen über geschäftliche Prioritäten trifft. Der nahe Kunde könnte von einem Businessanalysten gespielt werden , der beim Team sitzt. Während der ferne Kunde als Produktmanager, der näher an den Geschäftsbetriebs- und Marketingteams sitzt . Wenn die Rollen aus dem Gleichgewicht geraten, wird die eine oder andere Seite überarbeitet. Wenn der Kunde überarbeitet ist und Entwickler nicht genug von ihrer Zeit bekommen und raten müssen, was sie wollen. Wenn es nicht genügend Entwickler gibt, bei denen sie langsamer arbeiten als erwartet, wird das Unternehmen von ihrer Leistung enttäuscht sein. Sie können uns ACOTE helfen, indem Sie die Nebenwirkungen des Ungleichgewichts sichtbarer machen. Das Management kann also erwägen, dieses Problem anzugehen. 7. Das Team motivieren: Tolle Teams sind selbstmotiviert. Manchmal obwohl wir feststellen, dass ein Team stecken bleibt. Da bin ich mir nicht sicher, wie ich anfangen soll. Es mag große Möglichkeiten geben, aber sie können das Holz für die Bäume nicht sehen und sind überwältigt. Im Folgenden finden Sie einige Ideen, wie Sie das Team anregen und ihm helfen können, seine eigene Motivation zu finden. Die geheimen Degrade-Teams sind, dass sie erreichbare, aber herausfordernde Ziele benötigen. Jeder muss ausreichend herausgefordert werden, weder gelangweilt noch ängstlich. Dies ist die optimale Zone, in der die Menschen es am meisten genießen. Wenn die Arbeit zu einfach ist, werden die Entwickler langweilig und demotiviert. Sie werden nicht stolz darauf sein, etwas Leichtes zu erreichen. Wenn es viel einfache Arbeit gibt, ermutigte sie, Wege zu finden, sie zu automatisieren. Manchmal scheint die Arbeit unmöglich zu sein und weit über ihre Komfortzone hinaus. Dies kann das Team lähmen. Sie müssen die Arbeit in überschaubare Stücke aufteilen. Können sie etwas finden, mit dem sie anfangen können? Wenn weitere Untersuchungen erforderlich bevor sie herausfinden können, was als Nächstes zu tun ist. Ermutigte sie, zu experimentieren und ihre Ideen auszuprobieren. Fördern Sie eine Kultur, in der es in Ordnung ist zu experimentieren, um mehr über ein Problem zu erfahren , das das Team zu lösen versucht. Wie Thomas Edison bekanntermaßen sagte, bin ich nicht versagt. Ich habe gerade 10 Tausend Wege gefunden, die nicht funktionieren. Wenn das Team nicht über genügend Informationen verfügt, um zwischen zwei oder drei Möglichkeiten zu wählen. Sie könnten sie alle ausprobieren. Nach jedem Experiment wird das Team mehr wissen. Obwohl sich die Entwicklung von mehr als einer Lösung wie Zeitverschwendung anfühlt, kann dies ein schneller Weg zum Lernen und eine kostengünstige Möglichkeit das Risiko einer falschen Entscheidung zu mindern. Zu wissen, dass sie ein nützliches Produkt produzieren sollte dem Team helfen, sich zu engagieren. Obwohl Sie als Coach die Produktrichtung nicht festlegen können, können Sie dem Team helfen, das Gesamtbild und die Teammission zu verstehen . Wenn Sie dafür sorgen können, dass das Team die Endbenutzer erfüllt, werden die Bedürfnisse der Benutzer für das Team lebendiger sein und ihnen Ideen geben, wie sie dazu beitragen können, ein besseres Produkt zu entwickeln. Sie können auch dabei helfen, das Bild der Möglichkeiten innerhalb des Projekts zu zeichnen das Bild der Möglichkeiten innerhalb und wie es sich mit ihren persönlichen Zielen verbinden könnte . Das agile Team plant und entwirft seine eigene Arbeit. Seien Sie klar, wie viel Spielraum und Autonomie sie darüber haben, wie die Software entworfen, gebaut und getestet wird. Das Eigentumsmodell trägt dazu bei, diese Diskussion zu erleichtern und deutlich zu machen, ob eine Intervention notwendig ist oder ob das Loslassen die bessere Option ist. Aber zu schade Zonen und Lesen treten auf, wenn Freiheit und Reife nicht unausgeglichen sind. Zu viel Freiheit führt zum Chaos. Während zu wenig Freiheit das Team gefangen macht. Sobald sie verstehen, dass sie nicht auf die Erlaubnis warten müssen, können sie damit beginnen. Häufige Gespräche mit den Teams darüber, wie die Kontext- und Umweltfelder sind und ob sie Eigentum übernehmen , ist eine gute Möglichkeit, eine sichere Umgebung zu fördern. Ich habe Entwickler von Agile-Projekten getroffen, die durch die Arbeit an einem kontinuierlichen Strom von Benutzergeschichten ausgebrannt wurden . Wenn sie keine Zeit haben, neue Technologien zu erforschen oder mit innovativen Produktideen zu experimentieren. Teams werden zu demotivierten Zeit - und Iterationsplänen, damit sie neue Ideen erforschen können. Dies kann Wunder für Motivation und für das Produkt bewirken. Wenn Teammitglieder Zeit haben, mit neuen Ideen zu experimentieren, Dinge aufzuräumen, die sie stören, oder etwas Neues zu lernen, und sie werden bei der Arbeit glücklicher. Dies verbessert die Energie des Teams und reduziert Projektaufgaben, um dem Team zu helfen in jedem Projekt seine eigenen Mini-Projekte zu finden, indem es ihnen zuhört und es ermutigt ihre Ideen zu verfolgen. Laut der Agile Alliance gibt es sechs Lernbereiche, gibt es sechs Lernbereiche denen ein Mitarbeiter folgen könnte, wie z. B. individuelles, teamübergreifendes , organisatorisches, globales, furchtloses Lernen. Lernen sollte in den Team-Workflow integriert werden. Der Produkteigentümer bietet die Lernsichtbarkeit im Sprint-Backlog, erstellt dedizierte Artikel und teilt ihm während jedes Sprints Zeit zu. Zum Beispiel vier Stunden für einen Sprint von zwei Wochen. Die Schönheit der agilen Lernprozesse, dass es jedem frei ist, das Lernthema zu etablieren, das die Ergebnisse und die Lernfrequenz entsprechend seinen Slasher-Interessen führt, um dem Projekt mehr Wert zu verleihen. Finde Wege, um den Erfolg jeder Veröffentlichung zu feiern. Ein Teamessen oder -trinken feiert den Erfolg und erhöht die Teambindung. Das Gesundheitsteam findet Wege, um anderen Teams und der breiteren Organisation ihren Erfolg zu demonstrieren . Sie könnten Personen zu ihrer Iterationsdemo einladen, das Produkt zeigen, das das Meeting begleitet, oder eine Ankündigung senden. Das Team wird einen Schub bekommen, wenn andere Leute bemerken, dass sie erfolgreich sind und sie schätzen. Ein Dankeschön von Management oder Kunden ist wichtig. Erwägen Sie, sie dazu aufzufordern. Feedback von Benutzern erhalten, insbesondere wenn ihr Leben jetzt verbessert wurde. Sein motivierendes Unternehmen zeigte E-Mails von zufriedenen Kunden und unglücklichen Kunden an der Wand an der Kaffeemaschine. Die Leute fangen motiviert an. Wenn nichts sie demotiviert, besteht eine gute Chance, dass sie motiviert bleiben. Was Menschen bei der Arbeit glücklich und motiviert macht , ist das, was sie tun. Was Menschen bei der Arbeit unglücklich und demotiviert macht , ist die Situation, in der sie es tun. situativen Problemen gehören Stress und die Unternehmenskultur sowie die Motivation zur Arbeit. Frederick Herzberg erklärt Hygienefaktoren. Dies sind Faktoren , die Menschen demotivieren , wenn sie nicht anwesend sind. Obwohl diese Faktoren keine Motivatoren sind , wenn sie anwesend sind. Zum Beispiel werden schnelle Computer, anständiger Kaffee und faire Bezahlung nicht bemerkt, wenn sie da sind. Aber sie sind Abwesenheit können motivierte Mitarbeiter sein. Obwohl einige dieser Hygienefaktoren Dinge außerhalb Ihres Einflusses als Coach sein können , lohnt es sich, mit dem Team darüber zu sprechen, was sie ärgert. Möglicherweise finden Sie einige Dinge , die leicht behoben werden können, z. B. die Verbesserung ihrer Arbeitsumgebung. Seien Sie vorsichtig, wenn Sie Anreize nutzen, um Menschen zu motivieren. Wie Alfie Kohn erklärt und mit Belohnungen bestraft wird, Anreizprogramme, die darauf abzielen , die individuelle Produktivität zu fördern beschädigten Anreizprogramme, die darauf abzielen, die individuelle Produktivität zu fördern, die Zusammenarbeit innerhalb des Teams, weil es nicht macht, einem Teamkollegen zu helfen , ob Entwickler um einen Bonus konkurrieren. Wenn dem Team ein Bonus für seine Arbeit angeboten wird, wird es oft nur das tun, was erforderlich ist , um die Belohnung zu erreichen, nicht mehr und nicht weniger. Wenn das Management über ein Bonusprogramm verfügen muss, bitten Sie es, es auf das Erreichen eines Teams - oder Unternehmensziels zu stützen , nicht auf ein individuelles. Das Team wird besser arbeiten, wenn es von der Zufriedenheit motiviert ist, gute Arbeit zu leisten und ein großartiges Produkt zu produzieren. 8. Einführung mit Hochleistungskultur: Eine Hochleistungskultur wird oft als kollektive Mentalität beschrieben, in es einen starken Gemeinschaftsgeist und Zusammenarbeit um ein gemeinsames Zielbewusstsein gibt. Diese voneinander abhängige Kultur, in der Menschen wachsen und ihr Potenzial ausschöpfen können, ist am weitesten entwickelt, wie sie auf der Leistungskurve zu sehen ist. Die Performance-Kurve ist ein Modell, das zeigt, wie man Kultur misst und wo sich dies auf niedrige, mittlere oder hohe Leistung bezieht . Meine Leistungskurve kann verwendet werden, um das Leistungsniveau zu beurteilen , indem eine Kultur auf ein vierstufiges Modell abgebildet wird. teilen die Leistungskurve und schaffen ein klares Verständnis dafür, Wir teilen die Leistungskurve und schaffen ein klares Verständnis dafür, wie Coaching eine Hochleistungskultur schafft und dadurch den traditionellen Ansatz der Unternehmenskultur revolutioniert . Dies ist die neue Grenze für Coaching und Führungsentwicklung. Die Leistungskurve konzentriert sich auf die kollektive vorherrschende Denkweise der Kultur einer Organisation und darauf, wie dies die Bedingungen für die Leistung schafft. Es ist ein nützliches Werkzeug für Organisationen und einzelne Führungskräfte, um sich sofort eine Vorstellung davon zu verschaffen , wo sie tätig sind. Entweder aus der Perspektive ist dies die Kultur meiner Organisation oder das die Kultur, die ich als Führungskraft schaffe. Verschiedene Teile einer Organisation können gleichzeitig an verschiedenen Teilen der Kurve arbeiten . Sie können dieses Bewusstsein nutzen , um zu sehen, was sich ändern muss , um die Leistung zu verbessern. Jede inkrementelle Verschiebung der Denkweise hin zur Interdependenz führt zu einer verbesserten Leistung. Jede Stufe der Leistungskurve folgt dem Prozess der individuellen psychologischen Entwicklung. Es beginnt mit einer reaktiven, kurzfristigen, was auch immer passiert, eine Art des Seins. In der impulsiven Phase gibt es ein minimales Bewusstsein für Kultur, Wirkung, Leistung und Verantwortung. Die Organisation reagiert auf Situationen, in denen sie auftreten, und sie kann sich unvorhersehbar anfühlen. Es gibt wenig Kommunikation, Engagement oder Entwicklung. Es kann eine Überlebensmentalität geben und geht einen abhängigen Zustand über, in dem die Regeln befolgt werden, die durch Befehls- und Kontrollverhalten wie Urteilsvermögen und Schuld typisch durch Befehls- und Kontrollverhalten sind. Im abhängigen Stadium gibt es ein geringes mittleres Bewusstsein und Verantwortung. Die Organisation konzentriert sich auf Aufrechterhaltung der Stabilität und die Einhaltung der Regeln. Einzelpersonen konzentrieren sich auf den Prozess- und Aufgabenabschluss mit wenig Möglichkeiten zur Autonomie. Starkes Gefühl für Gruppenidentität. Menschen haben das Bedürfnis, sich anzupassen. Es gibt eine starke Einwegkommunikation und ein unterschiedliches Wiedererkennungsniveau. Es gibt ein geringes Engagement und Vertrauen , was zu einer risikoscheuen Mentalität führt. Als nächstes ist die unabhängige Phase, die leistungsstark sein kann , die das Risiko birgt , dass es sich um zwei Individualisten handelt. In diesem Stadium besteht ein mittleres, hohes Bewusstsein und eine hohe Verantwortung für unsere eigene Leistung. Die Organisation unterstützt Innovation und individuelle Entwicklung. Die Leute glaubten, dass dies mit ihren eigenen Handlungen einen Unterschied machen kann . Einzelpersonen können sich darauf konzentrieren, eigene Ziele über denen des Teams oder der Organisation zu erreichen. Work-Life-Balance kann aufgrund des hohen internen Wettbewerbs schwer zu erreichen sein. Zwei-Wege-Kommunikation und Engagement sind wahrscheinlicher. Es gibt eine Erfolgsmentalität. Die ultimative Phase ist die gegenseitige Abhängigkeit der kollektiven Mentalität, die von emotional intelligenten Führungskräften unterstützt wird . In diesem Stadium besteht ein hohes Bewusstsein und eine hohe Verantwortung für sich selbst und andere. Es gibt eine starke Coaching-Kultur. Teams empfinden ein starkes Eigenverantwortungsgefühl für hohe Leistungen und glauben, dass dies nur von der Gruppe erreicht werden kann. Die Menschen arbeiten mit anderen zusammen, um verschiedene Standpunkte zu verstehen und hohes Maß an Vertrauen, Sorgfalt und Zusammenarbeit zu zeigen. Es gibt kontinuierliche authentische Kommunikation und Feedback. Dies schafft eine kollektive Potenzialmentalität. Es gibt Herausforderungen bei der Veränderung Kultur einer Organisation, auch wenn es eine klare Sicht und Übereinstimmung über die Vorteile eines reiferen und weiterentwickelteren Staates gibt. Es kann Menschen aus ihrer Komfortzone drängen, zumal die Stärkung ihrer Mitarbeiter und Inhaberschaft das Gefühl haben kann, Macht für Führungskräfte zu verlieren. Sie stellen jedoch bald fest, dass sie dies in mehreren Teilen von einem Team zurückbekommen dass sie dies in mehreren Teilen von einem Team zurückbekommen ermächtigt und verantwortungsbewusst ist und agiler arbeitet , die auf Kunden reagiert. 9. Coaching für for: Man könnte sagen, dass es heute noch schwieriger ist, den folgenden Gründen das Beste aus einem Team herauszuholen. Globale Mobilität bringt Teams Vielfalt , die die Flexibilität der Denkweise erhöht. Die Menschen arbeiten nicht mehr in besiedelten Gruppierungen, sondern bilden und reformieren kontinuierlich Teams. Teams können projektbasiert, funktional, matrixbasiert, operativ, virtuell und selbstorganisiert sein. Einige Teams sind über geografische Grenzen hinweg verteilt machen den Kontakt seltener und problematischer oder völlig virtueller Natur. Die Zeitskalen, in denen Teams voraussichtlich beitreten, sich bilden und ausführen, um einer geschäftlichen Herausforderung zu begegnen , sind kürzer als je zuvor. Die geschäftlichen Herausforderungen selbst haben an Komplexität zugenommen. Coaching spielt eine sehr wichtige Rolle dabei, Menschen bei der guten Zusammenarbeit zu helfen. Es kann Menschen helfen festzustellen ob und wann sie in einem Teamcoaching sein müssen , und spielt auch eine grundlegende Rolle bei der Teamführung. Es wird gesagt, dass Führungskräfte nur zwei Funktionen haben. Erstens, um die Arbeit zu erledigen, zweitens, um ihre Leute zu entwickeln. Allzu oft sind Führungskräfte zu beschäftigt damit, den ersten zu tun, um zur zweiten zu kommen. Ebenso kann die erste Sekunde manchmal widersprüchlich erscheinen. Der Drang, die Arbeit gut zu erledigen , hat die Auditkultur geschaffen. Wir begannen zu glauben , dass wir unsere Leistung über einen individuellen, Team- oder organisatorischen Output vollständig kontrollieren können , Team- oder organisatorischen Output indem wir alles quantifizieren und messen. Dennoch geht es bei der Entwicklung immer um Potenzial, Zukunft, Vision, Innovation, Kreativität und Wachstum. Bestand mit einer Spannung zwischen der Erledigung der Arbeit und der Entwicklung unserer Mitarbeiter. Organisationen versuchten , sie zu trennen, indem sie Management und Führung trennten. Um Alma Harris zu zitieren. Bei Führung geht es darum, gemeinsam zu lernen und Bedeutung und Wissen kollektiv und kooperativ zu konstruieren . Es bedeutet, gemeinsam Ideen zu generieren, im Lichte gemeinsamer Überzeugungen und neuer Informationen über die Arbeit nachzudenken und sie zu verstehen und Maßnahmen zu schaffen , die aus diesen neuen Verständnissen herauswachsen. Management ging um das Operative, um die Arbeit zu erledigen, über den Prozess und den Präsidenten. Leadership hingegen bei ihrem Fokus auf Entwicklung, Vision und Zukunft. In der heutigen schnellen und komplexen Welt verschwimmen jedoch die Grenzen zwischen Management und Führung, insbesondere wenn es um das Tagesgeschäft geht. Ein Coaching-Ansatz ermöglicht es, die Spannungen zwischen Management und Führung anzunehmen und zu nutzen. Coaching kann Teams dabei unterstützen, zwischen einer Managementkultur und der Anziehungskraft zum sicheren Spielen und einer Führungskultur und der Anziehungskraft zum Eingehen von Risiken zu navigieren sicheren Spielen und einer Führungskultur und . Es ermöglicht ein Umfeld, in dem Lernen, Innovation und Sensibilisierung sowie Handeln und Rechenschaftspflicht gleichzeitig verfolgt werden können. 10. Projektleistung: Coaching-Ansatz ist immer anwendbar, wenn Sie mit einem Team zusammenarbeiten , da er hilft, die kollektive Intelligenz zu nutzen. Ein Ort, an dem es vielen Teamleitern leicht fällt, diesen Ansatz zu verwenden, steht am Anfang eines neuen Projekts sowie bei der Überprüfung einer fertigen Aufgabe. Coaching-Gespräche in diesen Phasen eines Projektzyklus schafft eine Umgebung, in der das Team gemeinsam denken, gemeinsam lernen und seinen Einfallsreichtum nutzen kann . Dies wiederum führt zu einer Leistung auf viel höherem Niveau, als wenn jedes Teammitglied nach einer kurzen Einweisung über seine Rolle nur seinen Teil der Aufgabe weitermachen würde. Warum könnten diese Gespräche aussehen? Stellen wir uns vor, dass ein agiles Team ein neues Projekt anpackt. Einige wichtige Fragen, die ein Coaching-Leiter im Hinterkopf haben kann, sind, wie schärfe ich das Bewusstsein dieses Teams für seinen eigenen Einfallsreichtum angesichts dieses speziellen Projekts, der Fokus liegt auf dem Team als ganz, im Gegensatz zu jedem Mitglied einzeln. Wie lade ich sie ein , Verantwortung und Verantwortung für das Projekt als Ganzes zu übernehmen? Auch hier nicht nur einzeln in ihren Rollen, sondern als Team. Wie kann dieses Team ein Netz sein, das dieses Projekt flexibel hält ? Annäherung an das Gespräch durch diese kollektive Linse. Der Coaching-Leiter kann dann nach dem Wachstumsmodell Fragen stellen . Das Wachstumsmodell folgt vier verschiedenen Phasen. der ersten Phase geht es um die Zielsetzung für die Sitzung sowie die Kurz- und Langfristigkeit. In der zweiten Phase führen wir eine Realitätsprüfung , um die aktuelle Situation zu untersuchen. Die dritte Stufe konzentriert sich auf Optionen und alternative Strategien oder Handlungsmöglichkeiten. Und in der letzten Phase entscheiden wir, was wann zu tun ist, von wem und was das Wohlhabende ist. Zurück zu unserem Beispiel. Hier sind ein paar Beispielfragen. Die Liste ist endlos und wird durch das jeweilige Kontextziel definiert. Was ist unser Ziel? Was ist wichtig an diesem Ziel, dieser Projekt-Slash-Aufgabe oder einem Erfolg? Wie würde das Ergebnis aussehen? Was wäre anders für einen Schrägstrich unsere Kunden unsere Anteilseigentümer zerkleinern? Wenn wir zusammenarbeiten und auf die bestmögliche Weise, wie würde das aussehen? Die Realität. Welche Stärken haben wir als Team, das uns bei der Erfüllung dieser Aufgabe helfen kann? Welche Herausforderungen könnten wir als externes und internes Team begegnen , auf einer Skala von eins bis zehn, wie bereit sind wir auf einer Skala von eins bis zehn, diese Aufgabe zu bewältigen? Was hat geholfen, brauchen wir Optionen? Wie können wir uns besser auf die Aufgabe vorbereiten? Brainstorme mögliche Wege, seien Sie sogar unsere Verbündeten bei der Erfüllung dieser Aufgabe. Mache eine Liste. Was können wir tun? Brainstorm-Aktionen. Nun, was werden wir als Team machen? Erstellen Sie Teamaktionen. Was werden wir einzeln machen? Individuelle Handlungen und Rechenschaftspflicht. Aus Gründen der Benutzerfreundlichkeit werden diese Fragen zwar in größerer Reihenfolge aufgeführt. Wie bei allen Beschichtungen ist der Prozess selten linear. 11. Coaching zu erlernen: Der Prozess der Erleichterung einer Teamcoaching-Konversation kann variieren. Der Coach kann Fragen stellen und die Teammitglieder paarweise oder Trios dazu bringen , ihre Antworten auf Ziele und Realität miteinander zu besprechen ihre Antworten auf Ziele und Realität miteinander zu und dann der gesamten Gruppe über ihre Schlussfolgerungen zu berichten . Sie könnten Menschen mit unterschiedlichen Funktionen für diesen Prozess mischen , um neue Ideen anzuregen. Sie könnten selbst an einem der Paare oder Trios teilnehmen. Die Ressourcen und Ideen des gesamten Teams werden eingesetzt, um die Optionen zu brainstormieren. Und ein vereinbarter Aktionsplan wird durch den kombinierten Willen der Gruppe erreicht und vorangetrieben. Ein weiterer Fall, in dem eine Coaching-Konversation einfach und natürlich umgesetzt werden kann , besteht darin, die bisherigen Leistungen der Teams bei einer Aufgabe zu überprüfen . Wenn der Fokus auf Teamlernen als auf der Konversation liegt, konzentrieren wir uns erneut auf das Team als Entität. Was haben wir als Team gut gemacht? Welche Stärken des Teams zeigten sich bei der Durchführung dieses Projekts? Was war für uns als Team schwierig? Was haben wir gelernt? Was werden wir beim nächsten Mal anders machen? Beachten Sie, wie dieser Prozess gleichzeitig selbstgesteuertes Feedback und Feed-Forward-Loops erzeugt . Es ist sehr gründlich und bringt Details zum Vorschein. Es sorgt für Klarheit und Verständnis und stützt sich auf alle Ressourcen der Teammitglieder. Der Prozess fördert auch Eigenverantwortung und Engagement und baut Selbstwertgefühl und Selbstmotivation auf. 12. Eine Coaching-Kultur in Teams pflegen: Jedes Team, wie jede Familie oder Partnerschaft, ist anders. Jedes Team hat ein eigenes Ökosystem und es muss durch Neugier, Engagement und Kreativität seine eigene Art des Seins entdecken durch Neugier, Engagement und Kreativität seine eigene Art des Seins . Was für ein Team funktioniert, funktioniert möglicherweise nicht für ein anderes. Und die Dynamik des Teams erfordert kontinuierliche Aufmerksamkeit, Erkundung und Sorgfalt, um das Beste daraus herauszuholen. Die Liste der folgenden Optionen wurde aus Vorschlägen der Teilnehmer zu Teamentwicklungs-Workshops zusammengestellt Vorschlägen der Teilnehmer . Jede dieser Optionen kann vom Team mit einem Coaching-Ansatz in Betracht gezogen werden . Diese Diskussion kann durch den Scrum Master oder einen anderen agilen Leiter erleichtert werden. Aber was passiert, sollte von den Teammitgliedern selbst entschieden werden . Stimmen Sie einer Reihe von Grundregeln oder Betriebsprinzipien zu, die für alle Teammitglieder akzeptabel und zu denen alle beigetragen haben. Diese Grundregeln sollten regelmäßig überprüft werden, ob sie eingehalten werden und ob sie geändert oder aktualisiert werden müssen. Alle Parteien sollten sich auch darauf einigen das Verfahren der Vereinbarungen übersehen oder gebrochen wird. Nicht als Strafmaßnahme, sondern als Möglichkeit für ein Mitglied oder Team, Verantwortung für die Reparatur seiner Beziehungen zu übernehmen , indem bewusst Arbeitsvereinbarungen im Voraus geschlossen und neu gestaltet werden so oft wie nötig. Das Team wird stärkere Beziehungen, Zusammenarbeit und hohe Leistung aufbauen . Viele der folgenden Vorschläge könnten als Grundregeln aufgenommen werden. Informieren Sie Führungskräfte und Teams über die wichtigsten Kommunikationsfähigkeiten und -dynamiken, die ein Team zum Erfolg benötigen. Während jedes Team einzigartig ist, gibt es einige Leitprinzipien und Praktiken, die dazu beitragen können, die Kommunikation sowie das Wohlbefinden und die Effektivität des Teams zu verbessern Kommunikation sowie das Wohlbefinden und die Effektivität des . diese Praktiken transparent machen und die Menschen darüber aufklären, wie sie sie verwenden, können sie die gewünschten Interaktionen und Ergebnisse erstellen . Teammitglieder müssen auch verstehen, dass sich jeder von ihnen zwar auf das Wohlergehen des Teams auswirkt, aber die Dynamik des Teams sein eigenes Wohlbefinden beeinflusst hat die Dynamik des Teams sein . Obwohl jedes Teammitglied Auswirkungen auf die Kultur der Organisation hat, hat das Team durch seine Entwicklung die Macht , die Organisation als Ganzes zu transformieren. Besprechen und vereinbaren Sie eine Reihe gemeinsamer Ziele für das Team. Dies sollte innerhalb des Teams erfolgen, unabhängig davon, ob Ihre Organisation das Ziel des Teams von Anfang an definiert hat , es gibt immer Raum für Änderungen und für Entscheidung, wie die Aufgabe ausgeführt werden soll raus. Jedes Teammitglied sollte eingeladen werden, einen Beitrag zu leisten persönliche Ziele hinzuzufügen, die innerhalb des Gesamtziels des Teams berücksichtigt werden könnten. Führen Sie Gruppendiskussionen über individuelle und kollektive Bedeutung und Zweck, wie sie von Gruppenmitgliedern wahrgenommen werden. Dies ist sowohl breiter als auch tiefer als die Erforschung von Zielen. Bedeutung und Zweck treiben Menschen an, und ein Mangel an ihnen führt zu Lethargie, Depressionen und schlechter Gesundheit. Werfen Sie mehr Licht oder Bewusstsein auf etwas so allgegenwärtig ist, dass wir uns kaum bewusst sind. Es wird die Zielstrebigkeit und Lebensqualität bei der Arbeit und zu Hause erhöhen . Legen Sie regelmäßig Zeit frei, normalerweise in Verbindung mit einer geplanten Aufgabenbesprechung für Gruppenprozessarbeiten. Während dieser Zeit werden Vereinbarungen überprüft, Wertschätzungen und Kritiken geäußert und persönliches Teilen kann einbezogen werden , damit Offenheit und Vertrauen aufgebaut werden. Nach ein paar solcher Treffen die vom Trainer erleichtert wurden. Ein leistungsstarkes Team wird diese Arbeit alleine erledigen können. Lerne gemeinsam eine neue Fertigkeit. Einige Teams haben zugestimmt, eine neue Fähigkeit wie eine Sprache zu erlernen oder gemeinsam an einem arbeitsbezogenen Kurs teilzunehmen oder sogar Schulungen und Coaching durchzuführen. Dies könnte in einem gesunden Wettbewerb mit anderen regionalen Teams stehen. Zum Beispiel in derselben Organisation. Mitglieder des Canvas-Teams sehen über die Erwünschtheit, strukturierte soziale Zeit gemeinsam zu arrangieren . Einige Teams schneiden besser ab, wenn sie die Beziehungen durch gemeinsame Erfahrungen mit arbeitsfreien Aktivitäten stärken Beziehungen durch . Wenn eine regelmäßige Veranstaltung für das Team geplant ist, die Bevorzugung einer Person, aufgrund vorheriger Verpflichtungen nicht teilzunehmen oder die Notwendigkeit einer größeren Familienzeit zu respektieren sollte die Bevorzugung einer Person, aufgrund vorheriger Verpflichtungen nicht teilzunehmen oder die Notwendigkeit einer größeren Familienzeit zu respektieren, anerkannt werden. Dieses Teammitglied hingegen muss auf ein gewisses Gefühl der Getrenntheit als Folge dieser Entscheidung vorbereitet sein . Entwickeln Sie ein gemeinsames Interesse außerhalb der Arbeit. Einige Teams haben festgestellt, dass Gruppenaktivitäten wie ein Sport oder gemeinsame Interessen außerhalb der Arbeit , die von allen Mitgliedern geteilt wird , eine ausgezeichnete Bindungsmöglichkeit sein können. Ich erinnere mich an ein Team, das ein Kind in einem Entwicklungsland adoptiert hat das ein Kind in einem Entwicklungsland und jeweils einen kleinen monatlichen Beitrag für ihre Schulbildung bezahlt hat. Dieses Team war der Meinung, dass sie noch mehr zu ihrem Leben beigetragen hatte , als sie versen mussten, und Unterstützungssysteme eingerichtet hatte, um vertraulich umzugehen, wenn mit individuellen Problemen oder Bedenken gefragt werden sie mit individuellen Problemen oder Bedenken gefragt werden entstehen. Wenn Prozessbesprechungen aus geografischen oder anderen Gründen nicht häufig abgehalten werden können geografischen oder anderen Gründen kann das Buddy-System eingeführt werden , wobei jedes Mitglied des Teams ein anderes Mitglied als Kumpel hat ein anderes Mitglied als Kumpel , kann das Buddy-System eingeführt werden, wobei jedes Mitglied des Teams ein anderes Mitglied als Kumpel hat mit wem sie bei Bedarf sprechen können. Auf diese Weise können kleinere Probleme ordnungsgemäß gelöst werden und wertvolle Prozessbesprechungszeit wird nicht verschwendet. Die Entscheidung, eine oder mehrere dieser Optionen anzunehmen , muss demokratisch getroffen werden, muss aber auch spezifisch und aufgezeichnet sein. Denken Sie daran, dass die Grundlage des Coachings zur Verbesserung Teamleistung nicht darin besteht, individuelle und kollektive Bewusstsein und die Verantwortung zu erhöhen . Wie die Performance-Kurve zeigt, nimmt er Willen und Fokus von einem Coaching-Führer und viel emotionaler Intelligenz, um die Bedingungen zu schaffen und die Denkweise und Kultur zu fördern Teams dazu benötigen werden und bleiben leistungsstark. Teamcoaching bietet den Raum, in dem Lernen, Anpassen und Echtzeitentwicklungen möglich sind. 13. Coaching nach Beispielen: Die einzige Möglichkeit, eine gewünschte Veränderung wirklich zu fördern , besteht darin sie zuerst durch Haltung zu modellieren, da die Einstellung alle unsere Handlungen einfärben wird und dann durch Interaktionen mit anderen, agile Führungskräfte brauchen um sich über ihre eigene Bereitschaft im Klaren zu sein, Zeit und Energie in die Entwicklung ihres Teams zu investieren , um langfristige Qualitätsbeziehungen und Leistung zu fördern . Sie müssen eine Kultur schaffen, in der das gesamte Team Beziehungen als etwas Zeit und Investitionen wert ist. Wenn Führungskräfte nur Lippenbekenntnisse an Teambuilding-Direktoren abgeben, werden sie nicht mehr bekommen, als sie bezahlen. Engagement für einen Teamprozess zahlt sich aus. Wenn agile Führungskräfte Offenheit und Ehrlichkeit im Team etablieren möchten , müssen sie von Anfang an offen und ehrlich sein. Wenn sie möchten, dass Teammitglieder ihnen und einander vertrauen, müssen sie Vertrauen und Vertrauenswürdigkeit demonstrieren. Der agile Anführer ist jedoch nicht der einzige, der diese Kultur schafft. Und sie müssen das Team in das Gespräch einbeziehen und mit ihnen gemeinsam kreieren. Der Leiter hat die heikle, aber mächtige Rolle sowohl zu initiieren als auch zu erleichtern, führen, aber nicht aufzuzwingen zu akzeptieren, während er klar sieht, was für das Team sein kann und was möglich ist. Umgang mit Unsicherheit. Agile Teams müssen reaktionsschnell, kreativ und innovativ sein , um Leistung zu erzielen. Die meisten Menschen erleben Veränderungen real oder als Stressfaktor erwartet und werden durch die Geschwindigkeit und den Umfang des Wandels herausgefordert. Das Gehirn mag keine Unsicherheit und wenn wir in einer Umgebung arbeiten, können wir nicht so viel vorhersagen oder kontrollieren, wie wir möchten. Wir arbeiten tendenziell im Überlebensmodus. Die direkten Folgen von Stress am Arbeitsplatz sind, dass wir weniger kollaborativ, weniger kreativ und weniger effizient werden. Ein Trainer spielt eine entscheidende Rolle dabei, die Teammitglieder daran zu erinnern, was unter ihrer Kontrolle steht und welche Stärken sie besitzen, um dem Team zum Erfolg zu verhelfen. 14. Lead nach Beispiel: Sprechen wir darüber, wie Sie mit gutem Beispiel vorangehen können. Geben Sie dem Team ein echtes Beispiel indem Sie selbst den agilen Prinzipien folgen. Zum Beispiel. Und ein wichtiges Prinzip der Agilität ist es, in einem nachhaltigen Tempo zu arbeiten , anstatt ausgebrannt zu werden. Das sechste agile Prinzip lautet: agile Prozesse fördern eine nachhaltige Entwicklung. Die Sponsoren, Entwickler und Benutzer sollten Lage sein, auf unbestimmte Zeit ein konstantes Tempo zu halten. Stellen Sie also sicher, dass Sie das Büro zu einem vernünftigen Zeitpunkt verlassen , um zu zeigen, dass Sie diesen Grundsatz ernst nehmen. Führen Sie Gespräche von Angesicht zu Angesicht, anstatt E-Mails zu senden, um zu demonstrieren, wie Sie kommunizieren können. Das achte Prinzip lautet: Die effizienteste und effektivste Methode , Die effizienteste und effektivste Methode Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu vermitteln an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu ist die persönliche Konversation. Versuchen Sie, eine Liste der Prinzipien zu erstellen, die Sie demonstrieren möchten und wie Sie dies tun werden. eigenen Rat zu befolgen, ist eine leistungsstarke Möglichkeit, das Team zu führen. Wenn Sie mit Ihren eigenen Empfehlungen übereinstimmen, wissen die Leute, dass sie sich auf Sie verlassen können. Nehmen Sie sich jetzt einen Moment Zeit , um darüber nachzudenken, wie Sie zeigen können, dass Sie üben, was Sie predigen. 15. Behalte dein Gleichgewicht: Es ist selbstverständlich, dass das Team auf Änderungen reagiert. Und als Coach bist du oft derjenige, der Veränderungen einführt. Manchmal führen Sie neue agile Praktiken ein. Zu anderen Zeiten helfen Sie einem Team bei der Feinabstimmung seines Prozesses. In jedem Fall müssen Sie das Team leiten, um Änderungen vorzunehmen. Es ist nicht so einfach Leuten zu sagen, was sie tun müssen. Die Menschen müssen verstehen, was eine Veränderung antreibt , bevor sie Energie hineinwerfen. Also, wie kann man ihre Augen für neue Möglichkeiten öffnen? Startet langsam. Geben Sie ihnen etwas Zeit , über Veränderungen nachzudenken, bevor Sie sie in die Tat umsetzen. Suchen Sie nach Möglichkeiten, mit denen sie etwas über Agil lernen können. Binden Sie sie dann in die Gestaltung von Veränderungen ein, indem Fragen stellen und auf ihren Ideen aufbauen. Es reicht nicht aus, das Team davon zu überzeugen , dass Veränderungen stattfinden müssen. Du musst ihnen auch zeigen, wie man loslegen kann. Erwarten Sie bei jeder Änderung eine gewisse Gegenreaktion und lassen Sie sich nicht von der Reaktion der Teams aus dem Gleichgewicht bringen. Sie erholen sich vielleicht einfach von der letzten großartigen Idee für das Management, die nicht geklappt hat. Und seien Sie zynisch, wenn es im Moment Änderungen vornimmt. Nehmen Sie niemals Kritik persönlich auf. Es ist höchstwahrscheinlich , dass sich das Team eher ändern als Sie, dass das Team positiv reagiert und Ihre Trainer fest an Ort und Stelle hält. Ergreifen Sie einige positive Maßnahmen, z. B. die Hauptursachen für Team-Grabs zu ermitteln, und suchen Sie dann nach Möglichkeiten, wie Sie sie lösen können. 16. Ein realistisches Tempo einstellen: Patienten sind eine der wichtigsten Eigenschaften eines Trainers. Erwarten Sie keinen sofortigen Schutz vom Team. Veränderung braucht Zeit. Achten Sie darauf, den Stress für das Team nicht zu erhöhen indem Sie bei den frühen Versuchen, agil zu sein, Fehler finden. Wir haben unrealistische Erwartungen. Denken Sie daran, dass das Team möglicherweise unter anderem Druck steht, die derzeit davon abhalten, etwas über Agile zu lernen. Chill out und steige nicht zum Druck bei. Wenn das Team langsam anwendet , was Sie ihnen beigebracht haben, geben Sie ihnen die Schuld. Übernimm Verantwortung und suche dich selbst nach den Autos. Fährst du zu schnell? Hast du dich für einen schlechten Zeitpunkt entschieden, um loszulegen? sich eine Weile zurück und lassen Sie sich etwas austoben, indem Sie mit jemandem außerhalb des Teams sprechen. Patienten sind nicht dasselbe wie Selbstgefälligkeit, geben Sie nicht auf. Sie möchten einen Wandel von Ventral sehen. Drücken Sie also weiter sanft und beharrlich. Kannst du einen anderen Weg finden, um dem Team zu helfen, zu erkennen, wie wichtig es ist, diese neuen agilen Fähigkeiten zu verlangsamen und zu erlernen. Suchen Sie nach Möglichkeiten, wie Sie das Team unterstützen können , indem Sie die Steine aus dem Weg räumen und es sich sicher fühlen, etwas Neues auszuprobieren. 17. Geist deine Sprache: Das mag eine Überraschung sein, aber wenn Sie ein Coach sind, müssen Sie auf Ihre Sprache achten. Natürlich hilft es, es sauber zu halten. Aber was wir fahren, ist, dass Sie darauf achten müssen , wie Sie mit dem Team sprechen. Zeigen Sie, dass Sie Teil des Teams sind, indem Sie aus Teamperspektive sprechen , indem Sie unsere wie es anstelle von mir verwenden , sagen Sie, Wir müssen unser Release-Brenndiagramm aktualisieren. Anstatt dass Sie Ihr Release-Brenndiagramm aktualisieren müssen. Der Unterschied ist ziemlich subtil, aber wichtig, weil er dem Team zeigt, dass Sie auf ihrer Seite sind. Sie müssen nicht ständig Inklusivsprache verwenden. Wenn Sie eine persönliche Meinung teilen. Es ist klarer, ob du mich wie in benutzt. Mir ist aufgefallen, dass unsere Tests mehr als eine Stunde dauern. Wenn Sie etwas Ungewöhnliches bemerken, sagen Sie zum Beispiel, ich habe es noch nie so gesehen. Oder umso konkreter. Das letzte Team, mit dem ich zusammengearbeitet habe, hat sich mit seinem Kunden erkundet, bevor er eine Veröffentlichung veröffentlicht hat. Dies als Information statt als Ratschlag oder Kritik zu teilen , kann das Team dazu alternative Ansätze in Betracht zu ziehen. Vermeiden Sie weitreichende Verallgemeinerungen. Benutze keine Wörter wie nie, immer, richtig und falsch. Denn dies kann die vorliegende Situation abwerten. Versuchen Sie sehr, vergangene Praxis nicht zu verwerfen indem Sie sagen, dass es falsch oder falsch war. Dies erzeugt schlechtes Gefühl. Und die Leute haben vielleicht das Gefühl , ihr Gesicht verloren zu haben. Achten Sie darauf, Leute in Kisten zu stecken, äh, Etiketten zu verwenden und über die Entwickler oder das Management zu sprechen . Menschen in Kategorien zu bringen schafft ein Hindernis für die Kommunikation. Versuche, die Namen der Leute zu benutzen. Jedes Mal, wenn du den Namen einer Person benutzt, fühlt er sich wichtig. Sie haben das Gefühl, dass sie etwas mehr Verbindung zu dir haben. Sie haben sich angehört, was Sie zu sagen haben. 18. Lerne, wie du zu gehen: Wenn die Dinge nicht so laufen, wie Sie es sich erhofft hatten, geraten Sie nicht in Panik. Nehmen Sie sich Zeit, um darüber nachzudenken , was passiert ist und warum. Die mächtigsten Lehren werden aus Fehlern gezogen. Fragen Sie sich, was Sie anders machen können , wenn Sie wieder mit derselben Situation konfrontiert sind , obwohl es verlockend ist, versuchen Sie nicht, das Team vor Fehlern zu schützen . Stattdessen. Geben Sie dem Team Raum, um Fehler zu machen und dabei zu sein , aus der Erfahrung zu lernen. Sie müssen nicht ständig mit einem Team zusammenarbeiten . Nehmen Sie sich Zeit, um sich mit neuen Ideen einzudecken und mit dem Schritt zu halten , was in der Agile-Community außerhalb des Unternehmens passiert . Lesen Sie Bücher, lesen Sie Blogs, hören Sie sich Podcasts an und versuchen Sie, sich mit anderen zu verbinden, die sich für Agile interessieren. 19. Coaching Deines Teams: Du trainierst das Team jedes Mal, wenn du es triffst. Es gibt jedoch subtile Unterschiede darin, worauf man sich bei den verschiedenen Meetings und Veranstaltungen konzentrieren sollte. Bei Besprechungen zur Verfeinerung von Rückständen und Sprintplanung sollten Sie sich darauf konzentrieren, dem Team und den Stakeholdern dabei zu helfen, Team und den Stakeholdern dabei zu helfen großartige Produktentscheidungen zu treffen. Nach den täglichen Stand-ups haben Sie jedoch die großartige Gelegenheit, sich fünf oder zehn Minuten mit einem Team zu schnappen mit einem Team wie es ihnen kurzfristig geht. Und die Retrospektiven. Sie können langfristige Teamfragen stellen. Das von Ihnen gewählte Agile-Framework unterstützt das Coaching auf bestimmte Weise. Vergleichen wir Scrum und Kanban. Scrum bietet bequem eine Reihe von vorgeplanten Meetings und Berührungspunkten mit dem Team, also gibt es wenig zu planen. Scrum hat neben dem Entwicklungsteam auch zwei spezifische Rollen , nämlich den Scrum Master und den Product Owner. Beides sind Make-und-Break-Rollen. Als Agile-Coach wird Ihre Arbeit schwierig und Sie verlieren wertvolle Zeit, wenn eine der benannten Personen für den Job ungeeignet ist oder nicht genug Zeit dafür hat. Nun, Kanban hingegen definiert keine Meetings oder Rollen. Wir stellen fest, dass viele Teams Meetings von anderen agilen Methoden abholen . Und diese fallen im Allgemeinen in eine von drei Kategorien. Eins, Just-in-Time-Meetings, Rückstandsauffüllung, Meetings zur kontinuierlichen Verbesserung, Qualitätskreise, zu asynchronen Kadenzen, tägliche Stand-ups, Rückstandsverfeinerung, Retrospektiven, drei Kadenzen synchronisiert mit anderen Teams, tägliche Stand-ups, veröffentlichte Demos. Just-in-Time-Meetings sind oft kurzfristig geplant. Hey, lasst uns heute ein paar Rückstandsartikel nach dem Mittagessen verfeinern , was schwierig sein kann, wenn Sie mit mehreren Teams oder mehreren Kunden zusammenarbeiten . Trittfrequenzsitzungen hingegen können Monate im Voraus geplant werden. Aus diesem Grund habe ich es am besten gefunden, während des Coachingzeitraums Kadenzsitzungen einzurichten. Auch bei der Arbeit mit Kanban-Teams. Jeder dieser Berührungspunkte bringt das gesamte Team oder eine Teilmenge des Teams zusammen und bietet Ihnen eine großartige Gelegenheit zu beobachten oder mit ihnen zu interagieren. Gib sie nicht zu leicht auf. Neue Scrum-Teams denken oft, dass einige der integrierten Aktivitäten veraltet oder langweilig sind und sie überspringen möchten. Wenn das passiert. Ich schlage vor, dass Sie die Diskussion mit dem Team und die Werte und Prinzipien im Agilen Manifest begründet haben. gemeinsam heraus, welche Werte und Prinzipien hinter jeder der Aktivitäten stehen , die sie überspringen möchten. Wenn die vorgeschlagene Änderung diese Werte und Prinzipien nicht untergräbt , gehen Sie einfach darauf. Andernfalls wäre es besser, neue und bessere Wege zu finden , um den Werten und Prinzipien gerecht zu werden. Wenn Sie Ihr Team beobachten, ist dies nützlich, um die Teamdynamik, worüber sie sprechen und das Energieniveau zu betrachten . Ich verwende oft den folgenden Spickzettel Fragen, die von Lisa Atkins angepasst wurden. Ist jeder, der die Zeit haben möchte, von seinen dominanten Leuten im Raum zu sprechen , der mehr hören muss. Oder es sind stille Stimmen , die gehört werden wollen. Oder die Ideen von hoher Qualität oder gehen die Leute einfach mit der einfachsten Lösung? Bewegt sich das Team auf die einfachste Lösung, die möglich ist? Oder werden sie zukunftssicher und vergoldet es? Wird das Team müde? Brauchen sie eine Pause? Wird die Atmosphäre angespannt? Brauchen sie eine komische Erleichterung? Ist das Team kühn genug? Haben sie großartige Ideen oder bahnbrechende Barrieren einfallen ? Oder vermeiden sie es, ein Risiko einzugehen? Übernehmen sie so viel wie möglich oder lassen sie akzeptierte Barrieren im Weg stehen? Betrachtet das Team Dinge in Bezug auf Kundenwert oder in Bezug auf seine eigene Anstrengung? Stecken sie fest? Brauchen sie eine neue Perspektive? Eine, die ihnen mehr Möglichkeiten bringt? Dies soll ein Starter-Kit von Beobachtungspunkten sein. Halten Sie diese Liste mit Beobachtungsfragen Ort griffbereit, auf den Sie schnell zugreifen können, wenn eine Konversation nur um Sie herum stattfindet. Im Laufe der Zeit werden Sie Ihre eigenen Beobachtungsfragen stellen sich aus dem, was Sie beobachten, ergeben. Wenn Sie beispielsweise mit mehreren Teams im selben Unternehmen zusammengearbeitet haben, Sie möglicherweise fest, dass sie sich ähnlich verhalten. Füge deine Fragen zu dieser Liste und teile sie mit anderen Agile-Coaches. 20. Coaching, die tägliche Standup: Ein täglicher Stand Up ist ein kurzfristiges Planungsgespräch. Obwohl das Meeting nicht exklusiv für agile Methoden ist, ist es ein wesentlicher Bestandteil vieler agiler Methoden wie Scrum, Kanban und XP. Für einen agilen Coach ist das tägliche Meeting eine großartige Gelegenheit, das Team zu beobachten und einige Coaching-Fragen zu stellen. Lassen Sie das Meeting seinen Lauf nehmen. Während Sie beobachten und zuhören, machen Sie sich Notizen und bilden Sie Hypothesen. Während jedes Team anders ist, gibt es einige Dinge, die man beachten sollte. Fangen wir mit einer Situation an. Meldet sich das Team an sich selbst oder dem Scrum-Master? Ist die Situation ehrlich dargestellt? Haben sie Fakten und Informationen vor sich? Ist die Granularität, oder? Aufgaben, die weniger als einen Tag lang sind. Dann achte auf den Fokus. Ist das Ziel klar? Konzentriert sich dieses Team darauf, den nächsten Backlog-Artikel zu erledigen, anstatt sicherzustellen, dass alle für den Tag gearbeitet haben. Gibt es eine Menge bürokratischer Overhead? Wenn es ums Sprechen geht? Denken Sie über diese Fragen nach. Hat jeder die Gelegenheit zu sprechen? Wer spricht am meisten? Wer schweigt am meisten? Hört ihr Leute aufmerksam zu oder wartet sie nur darauf , dass sie sich selbst an der Reihe sind? Menschen, die sich gegenseitig unterstützen? Lasst uns auf ihren Entscheidungsprozess achten. Wer trifft Entscheidungen? Ist es eine Person oder das ganze Team? Werten sie mehrere Optionen aus? Unsere Entscheidungen auf der Grundlage von Fakten? Wenn sie Vermutungen machen, validieren sie die Entscheidungen weiter , bevor sie Zeit investieren? Was ist mit der Sprache? Hat das Team einen eigenen Slang? Unterstützt die Körpersprache die verbale Botschaft? Wenn es um Vertrauen geht? Zeigen sie Respekt füreinander und für andere Teams? Haben sie Spaß zusammen? Können sie schwierige Themen ansprechen? Gibt es Mut? Stand-ups sind auch ein guter Moment , um Teamvereinbarungen zu bewerten. Zum Beispiel rückwirkende Aktionspunkte, tägliche Ziele, Überprüfung von Burndown-Charts, dringende Tickets oder andere Dinge, die das Team täglich überprüfen wollte. Wenn Sie mit dem Team etwas zu besprechen haben oder einfach nur Ihre Beobachtungen teilen möchten, können Sie sie bitten, nach dem Meeting noch ein paar Minuten zu bleiben . Es ist höflich, diese Anfrage zu stellen bevor das Meeting beginnt. Hier sind einige Best Practices zum Ausprobieren. Konzentriere dich auf die Arbeit, nicht auf den Arbeiter. Vermeiden Sie es, jede Person im Team zu bitten , einen Statusbericht abzugeben. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf die Geschichten und Prioritäten. Übergeben Sie einen Ball oder ein Token, um anzugeben, wessen an Reihe ist zu sprechen, und um dem täglichen Stand-up Dynamik zu verleihen. Teammitglieder sollten sprechen und Blickkontakt miteinander aufnehmen, ohne sich an den Scrum Master zu melden. Wenn das Team das Meeting nicht nützlich findet, suchen Sie die Ursache und beheben Sie es. Anstatt das Treffen aufzugeben. Oft stimmt die Granularität der Aufgaben nicht mit der Häufigkeit des Treffens überein, bei der die Leute die Notwendigkeit einer Zusammenarbeit nicht sehen. Ein Parkplatz für Diskussionen, die zu lang sind oder nicht das gesamte Team betreffen. Halten Sie den Stand-up fokussiert, beenden Sie ihn pünktlich, und jeder, der die Parkdiskussionen fortsetzen muss , kann dies nach Beendigung des Meetings tun. Jeder hat das Recht, Timeout anzurufen. Gegen Ende des Treffens. Stellen Sie Fragen wie, welche Geschichte werden Sie als Nächstes beenden? Oder haben Sie alle Informationen vor sich, die Sie benötigen, um gute Entscheidungen zu treffen. 21. Coaching und -Planung: Die Besprechungen zur Sprintplanung und Rückstandsverfeinerung konzentrieren sich stark auf Produktfragen. Ihre Rolle als Agile-Coach besteht zunächst darin , das Meeting zu erleichtern und dem Team und den Stakeholdern zu helfen, Team und den Stakeholdern zu helfen produktive Diskussionen zu führen und gute Entscheidungen über das Produkt zu treffen. Gleichzeitig zeigen Sie dem Scrum Master, wie Sie ein gutes Planungstreffen durchführen können. Im Laufe der Zeit, während das Team erfährt, worum es bei dem Planungstreffen geht, wird das Coaching des Scrum-Masters zu Ihrem Hauptfokuspunkt. Irgendwann kannst du zurücktreten und den Scrum Master die Führung übernehmen lassen. Ich möchte darauf hinweisen, dass sich ein Agile-Coach nicht an Fragen zum Produktdesign beteiligen sollte. Als Agile-Coach sollten Sie immer darauf achten, sich bei der Beratung und Rollenmodellierung nicht in inhaltliche und produktive Entscheidungen einzubeziehen und Rollenmodellierung nicht in inhaltliche und produktive Entscheidungen . Es kann verlockend sein, neue und raffinierte Funktionen vorzuschlagen oder die Benutzeroberfläche zu bewegen. Denken Sie also daran, dass Sie sich mit der Verbesserung der Organisation und nicht des Produkts befasst haben. Wenn Sie sich im System positionieren, erschweren Sie es, objektiv und unvoreingenommen zu bleiben. Und wenn Sie nicht zufällig ein anerkannter Domain-Experte sind, ist es sehr wahrscheinlich, dass die Organisation, die Sie coachen, ihre Kunden besser versteht als Sie. Sie sollten dem Team dabei helfen, die Tools und Methoden zu erlernen , die es benötigt, Coaching und Schulung, und ihm helfen , gegebenenfalls Informationen zu vermitteln, was dies erleichtert. Sie können auch Optionen bereitstellen, wenn Sie eine direkte Frage erhalten. Aber es ist nicht Ihre Aufgabe , das Produkt zu entwerfen. 22. Coaching: Die Retrospektive bietet Ihnen die Möglichkeit , die Teammitglieder dazu zu bringen ihren Prozess als direkte Reaktion auf Probleme, mit denen sie konfrontiert sind, zu verbessern . Als Coach möchten Sie dem Team ermöglichen, zu lernen, wie man seine Retrospektive einsetzt, um herauszufinden, wo es in seinem aktuellen Prozess Schmerzen verspürt , und zu lernen, wie es selbst reduziert werden kann. Ich treffe oft agile Teams, die bereits Retrospektiven ausprobiert und aufgegeben haben. Sie hatten das Gefühl, dass ihre Retrospektiven zu keiner Änderung führten. war also Zeitverschwendung, mit ihm fortzufahren. Diese Situation wird normalerweise dadurch verursacht nicht weiß, wie Retrospektiven ausgeführt werden sollen. Hier sind einige Gerüche, die darauf hindeuten, dass die Retrospektive nicht funktioniert. Ideen-Fest. Die Teammitglieder werden gebeten, Ideen auszurufen, ohne darüber zu diskutieren, was in der letzten Iteration passiert ist. Dies funktioniert nicht, da Probleme beschönigt sind. Aktionen sind möglicherweise nicht mit der Lösung von Problemen verbunden und es geht in der Regel darum, coole Sachen auszuprobieren anstatt zu reparieren, was nicht funktioniert. Geschichtsstunde. Diese Retrospektive ist eher wie eine archäologische Ausgrabung, die nur zu Listen führt , was gut gelaufen ist und was verbessert werden muss, aber keine Maßnahmen. Dies kann die Kommunikation verbessern, da das Team allmählich versteht, was passiert. Da es jedoch keine Diskussion darüber gibt, wie man sich verbessern kann, bleibt der Wandel den Einzelnen anstatt in die nächste Iteration geplant zu werden. Verändere die Welt. Das Team verpflichtet sich zu einer ehrgeizigen Liste von Aktionen, ohne zu überlegen, ob es Zeit hat sie in der nächsten Iteration zu erledigen. Dies führt zu Enttäuschungen , da die Aktionen nicht erledigt werden. Und das Team fügt dieser Liste weitere Aktionen hinzu. Jede Retrospektive. diskutierten Wunschdenken sind ziemlich vage ohne Eigentümer, wie z. B. verbesserte Kommunikation oder mehr Refactoring. Dies sind keine Aktionen, sind Probleme, an denen man arbeiten muss. Ohne weitere Diskussionen. Das Team weiß nicht wirklich, was es tun soll , um diese Pseudoaktionen umzusetzen. Keine Zeit, sich zu verbessern. Das Team braucht fünf bis zehn Minuten nach seiner Iterationsdemo, um sich schnell darüber zu unterhalten, wie es gelaufen ist , und nennt das eine Retrospektive. Dies ist ein Zeichen dafür , dass das Team in Retrospektiven keinen Nutzen sieht . Wenn Einzelpersonen Verbesserungsideen haben , haben sie Schwierigkeiten , sie ohne Forum umzusetzen , um Unterstützung vom Team zu erhalten. Heiße Luft. Das Team verbringt die Retrospektive damit, darüber zu murren , wie schlimm die Dinge sind, ohne Verantwortung für die Verbesserung der Situation zu übernehmen . Dies mag kathartisch sein und Spannungen im Team lösen, kann aber leicht zu einem Schuldzuweisungen werden. Im Rückblick geht es darum, Änderungen zum Besseren vorzunehmen, und das kann ohne eine Diskussion darüber, was das Team tun kann, nicht geschehen . Draht-Retrospektiven wichtig , wenn sie richtig gemacht werden. Retrospektiven können sowohl für organisatorische Veränderungen als auch für Teamwechsel ein Katalysator sein. Sie können ein Ort sein, um Teams aufzubauen und zu ermöglichen oder Teams zu helfen, ihre Reise vom bestmöglichen Ort aus zu beginnen . Team-Retrospektiven können ein Ort sein, um zu lernen, Probleme zu lösen oder Spaß zu haben und sich gegenseitig zu motivieren. Deshalb ist es so wichtig, sie richtig zu machen. Rückblickend betrachten die Teilnehmer den Prozess und diskutieren, betrachten die Teilnehmer den Prozess und diskutieren was funktioniert hat und was nicht versucht hat, die Gründe für jeden zu verstehen. Sie stellen dann Hypothesen darüber auf, wie Probleme angegangen und Aktionen definiert werden können , die sie lösen könnten. Um dies zu erreichen, ist es entscheidend das Ziel klar zu definieren. Wer war dafür verantwortlich, wie hoch ist der Zeitrahmen und welche Metriken werden verwendet, um das Ergebnis zu überprüfen. Der Status dieser Aktionspunkte sollte bei jeder folgenden Retrospektive überprüft werden . Es ist von Zeit zu Zeit wichtig , Raum für neue unabhängige, innovative Ideen und Experimente zu lassen , um den Prozess zu verbessern. Diana Larsen und Esther Derby legen in ihrem Buch Agile Retrospectives, gute Teams großartig machen , fünf Phasen eines erfolgreichen Retro vor. Stellen Sie die Bühne ein. Verstehe, woher heute alle kommen. Gesammelte Daten, erhalten Sie die Standpunkte aller Mitglieder des Teams, damit Sie ein geteiltes Bild von dem Geschehen erstellen, Einblicke generieren, die Daten entpacken und den Stamm analysieren oder suchen können verursacht. Entscheide, was zu tun ist. Stellen Sie sicher, dass das Team gemeinsam entscheidet , was am wichtigsten ist. Schließen Sie, schätzen Sie die Zeit der Menschen und erhalten Sie Feedback, wie Sie Ihre Retro-Zukunft verbessern können. Ihre Retrospektiven müssen nicht immer alle fünf Phasen umfassen. Dies ist jedoch ein ausgezeichneter Ausgangspunkt und sorgt für einen guten Ausgangspunkt. Schauen wir uns einige Tipps an, die Sie als Coach mitteilen können , um einem Team dabei zu helfen, seine Retrospektiven zu verbessern. Eine generische Retro-Struktur kann ein guter Anfang sein. Wenn Sie jedoch sinnvolle Verbesserungen vornehmen möchten, müssen Sie sicherstellen, dass Sie die spezifischen Bedürfnisse Ihres Teams verstehen . Der Moderator, Coach oder Scrum Master sollte während des Sprint-Projekts oder auf welche Kadenz das Team achten und während des Sprint-Projekts oder auf welche Kadenz das Team achten darauf achten. Sie sollten genau prüfen, wie das Team in Schwierigkeiten zusammenarbeitet , ermutigten den Scrum-Meister, sich zu fragen, was braucht das Team? Gibt es ein bestimmtes Problem , mit dem sie sich auseinandersetzen? Erreichen sie ihre Sprint-Ziele? Wie ist das Vertrauensniveau? Haben sie das Vertrauen ineinander verloren? Oder mangelt es an Vertrauen zwischen dem Team und dem Produkteigentümer? Findet ein neues Team immer noch ihren Rhythmus? Wie sind die Energieniveaus? Eine andere Möglichkeit, die Teambedürfnisse zu erfüllen, besteht darin, sie einfach vor der Retrospektive zu fragen. Hier ist ein Beispiel für eine Umfrage, die ich vor der Retrospektive an die Teilnehmer gesendet habe vor der Retrospektive an die Teilnehmer um die Probleme zu sammeln, die sie besprechen möchten , um mir zu helfen das beste Format für die Retrospektive herauszufinden. Ich würde mich freuen, wenn Sie mir eine E-Mail senden würden mir eine E-Mail senden der Sie die folgenden Fragen beantworten würden. Was sind die drei wichtigsten Themen , die diskutiert werden müssen? Gibt es Rückblickende Höhepunkte, die für dich auffallen? es bestimmte Ereignisse , die immer noch ein Rätsel für dich sind? Welche Vorbehalte haben Sie in Bezug auf diese Retrospektive? Welche Auswirkungen wird diese Retrospektive hoffentlich haben? Ihre Antworten werden streng vertraulich gehalten. Ich werde die Kommentare aller überprüfen und gemeinsame Themen identifizieren, aber es wird keine individuelle Antwort mit einer Gruppe geteilt. Mit diesen Antworten in der Hand können Sie damit beginnen, ein Bild davon zu erstellen, was das Team braucht. Vielleicht gibt es große Vertrauenslücken im Team, die behoben werden müssen. Oder vielleicht fehlen ihnen Ressourcen. Vielleicht hatten sie gerade eine hektische Reihe von Sprints und sie müssen ihre Siege feiern und nichts ändern. Der einzige Weg, um herauszufinden, dass es mit Ihrem Team und der Arbeit, die sie leisten, im Einklang steht. Sobald Sie sich entschieden haben, worauf Ihr Team konzentrieren muss, benötigen Sie einen Plan für Ihre Retrospektive. Verbringen Sie einige Zeit damit zu entscheiden, wie Sie die im Retro verbrachte Zeit aufteilen möchten. Teilen Sie es in fünf Phasen auf? Brauchst du alle fünf Phasen oder kannst du welche überspringen? Und was wirst du schließlich für jede Phase tun? Zerlegen Sie Menschen in kleinere Gruppen. Gruppen von zwei oder drei Personen sind in einer Retrospektive optimal, es macht es viel einfacher, die Energie hoch zu halten und die Menschen zu beschäftigen, ist auch viel einfacher, Dinge zu erledigen. Stellen Sie sicher, dass Sie alle im Team ermutigen , auf seine Weise einen Beitrag zu leisten. Viele Menschen sind versucht, Menschen aus ihren Komfortzonen zu drängen, z. B. dazu zu bringen, dass introvertierte Mitarbeiter Sprechen die Führung übernehmen. Obwohl es einen gewissen Verdienst gibt, Menschen dazu zu ermutigen , ihre Komfortzonen zu verlassen, denken Sie daran, die Stärken aller auszuspielen. Jemand, der nicht gerne redet, lieber schreibt, macht ein stilles Brainstorming und eine kleine Gruppe steht auf und macht sich Notizen an der Tafel. Dies sind gültige Möglichkeiten, sich zu engagieren, und sie holen das Beste aus den Menschen heraus , anstatt sie an Ort und Stelle zu bringen und Angst zu verursachen. Ein häufiger Fehler bei der Nachrüstung des Teams besteht darin, sich ihm ohne ein bestimmtes Ergebnis zu nähern , um zu sehen, was sich ergibt. Dieser Mangel an Struktur kann gelegentlich nützlich sein, um dem Team mehr Freiheit zu geben, seine Erfahrungen zu erforschen. Die meiste Zeit kann es jedoch dazu führen, dass sich die Dinge richtungslos anfühlen und dem Vorankommen im Wege stehen können. Stellen Sie sicher, dass es ein Ergebnis für die Retrospektive gibt, und unterstützen Sie das Team und erreichen Sie dieses Ergebnis. Achten Sie darauf, dass Sie die Änderung nicht für das Team vornehmen. Sie möchten die Selbstorganisation fördern. Wenn Sie sich nur die Symptome eines Problems ansehen und die Ursache nicht verstehen, verpassen Sie eine wertvolle Gelegenheit zum Lernen und Verbessern. Sie müssen sich auch immer wieder mit denselben oder ähnlichen Problemen auseinandersetzen . Dies kann auch zu langen Listen von Richtlinien oder Vereinbarungen führen , die eingerichtet wurden, um das Verhalten zu ändern, jedoch ohne sinnvolle Änderungen da die Ursache nicht behoben wurde. Analysiere und grabe unter der Oberfläche, sonst verschwendest du einfach deine Zeit. Verwende intelligente Ziele. Denken Sie daran, nicht alles auf einmal zu machen. Ein oder zwei wichtige Änderungen sind normalerweise mehr als genug. Wenn das Team versucht, alles zu tun tut es oft nichts. Eine gute Idee ist es, einen Aktionsplan zu erstellen und ein intelligentes Ziel einzubeziehen. Intelligente Ziele sind spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und zeitnah. 23. Konflikte lösen: Als Coach werden Sie möglicherweise in Situationen hineingezogen, in denen es einen Konflikt innerhalb des Teams gibt , der sie zurückhält. Manchmal ist dies eine offene Meinungsverschiedenheit und manchmal ist es eine eiternde Situation , in der es eine Meinungsverschiedenheit gibt, aber es wird nicht offen diskutiert. Wenn Sie feststellen, dass es einen verborgenen Konflikt innerhalb des Teams gibt, verbringen Sie Zeit damit, den Bedenken der Personen im Team zuzuhören . Dies hilft Ihnen, die Ursachen zu verstehen bevor Sie den Konflikt mit dem Team auftauchen. Bevor Sie in die Rolle des Friedensstifters eintauchen, überlegen Sie, ob sich der Streit ohne Ihre Hilfe selbst lösen wird . Wenn Sie jedes Mal eingreifen, wenn es einen Streit gibt, können Sie feststellen, dass Teammitglieder anfangen, zu Ihnen zu jammern, als wären Sie ein Elternteil, der aufgefordert wird, Streitigkeiten zwischen Kindern zu lösen. Marshall Rosenberg lehrt und nähert sich in gewaltfreier Kommunikation, die eine nützliche Technik ist, um Konflikte zu entschärfen. Das Grundprinzip ist, dass Sie nach den Gefühlen und Bedürfnissen anderer fragen. Indem Sie ihnen zuhören, tragen Sie dazu bei, genug Vertrauen aufzubauen , dass andere auf Sie hören. Die vier grundlegenden Schritte lauten wie folgt. Beobachtung. Wenn du deine Beobachtung, Gefühl, fühlst du nur die Emotion? Brauchen Sie, weil Sie die Bedarfsanfrage erraten müssen. Möchtest du, dass ich, er sie zu konkretem Handeln? Zum Beispiel. Als Sie die Designbewertung verlassen haben, waren Sie wohl frustriert, weil Sie mehr Zeit brauchten , um Roger Ihr neues Design zu erklären. Möchten Sie, dass ich ein Folge-Treffen mit Roger arrangiere , damit Sie etwas Zeit haben, Ihre Idee zu vermitteln. Wenn Sie als Vermittler fungieren, sollten Sie sich darüber im Klaren sein, dass Sie in dieser Rolle keine Partei ergreifen können. Hören Sie sich das Problem von jeder Seite an und zeigen Sie, dass Sie verstehen, was gesagt wird , indem Sie das Problem in Ihren eigenen Worten wiedergeben, oder bitten Sie sie, das Problem des anderen zu wiederholen . Versuchen Sie als nächstes, das Problem von den Einzelpersonen zu lösen und dies im Kontext des Teams zu gestalten . Erklären Sie die situativen Faktoren , die Sie in der Situation im Spiel sehen. Beispiel, wenn es Druck auf das Team gibt, zu liefern, und die Leute haben spät gearbeitet. Es kann sogar nützlich sein, ein Diagramm mit Effekten zu erstellen , um die beteiligten Kräfte zu untersuchen. Beilegung von Streitigkeiten innerhalb des Teams hilft, sie daran zu hindern, für übergreifende Zwecke zu arbeiten. jedoch daran, dass einige Meinungsunterschiede gesund sind. Zu viel Betonung auf Frieden und Harmonie innerhalb des Teams kann signalisieren, dass die Teammitglieder selbstgefällig sind. Gruppendenken und setzen dort ein , wo das Team das Glück und die Konformität der Gruppe gegenüber kritischem Denken bevorzugt . Wann immer wichtige Entscheidungen treffen. Versuchen Sie sicherzustellen, dass das Team verschiedene Optionen in Betracht zieht. Bitten Sie das Team um die Perspektive eines Teufels , um Probleme mit dem, was sie vorschlagen, vorherzusehen. Wenn jemand aufgrund eines Konflikts in einem Meeting einen emotionalen Ausbruch hat , empfehle ich Ihnen, eine Pause einzuberufen, um ihm Zeit zu geben zu beruhigen und seine Gelassenheit wiederherzustellen. Bevor Sie das Meeting fortsetzen, nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um mit der Person zu sprechen, um zu verstehen, was sie verärgert hat. Wenn Sie sich entscheiden, das Meeting fortzusetzen, tun Sie nicht so, als wäre nichts passiert. Anerkannt, dass die Gefühle hoch sind, und erkundigen Sie sich beim gesamten Team, ob sie mit dem Meeting fortfahren können oder ob das Problem , das die Aufregung verursacht hat, zuerst gelöst werden sollte. Wie kann ein Coach helfen , wenn Meetings planen, viele Konflikte oder Spannungen haben? Planungstreffen durchzuführen kann eine Herausforderung sein. Entwickler haben oft gegensätzliche Ansichten darüber, wie das Design gemacht werden sollte. Kunden sehen möglicherweise nicht den Sinn darin , die Storys zu ändern oder zu teilen. Spannungen im ersten Teil des Treffens. Geschichten werden diskutiert. Vielleicht darüber, wie man die Geschichten schneidet oder welche die wichtigsten Geschichten sind. Ermutigen Sie das Team, dem Kunden seine Ideen und Bedenken zu erläutern . Seien Sie dem Kunden klar , dass er zuhören muss. Welche Geschichten im Plan landen, muss letztendlich eine gemeinsame Entscheidung sein. Der zweite Teil des Treffens kann auch angespannt werden, da sich das Team darauf einigen muss, wie es die Software zur Übermittlung der Geschichten erstellen wird . Eine gewisse Menge an Konflikten hilft wahrscheinlich, Ideen zu testen und zu verbessern. Aber zu viele Konflikte sind einfach unangenehm und ineffizient. Wenn mehrere alternative Lösungen vorgeschlagen werden, die alle gleich gut oder gleich schlecht erscheinen, erinnern Sie das Team daran, jede Lösung darüber zu beurteilen , wie einfach es sein wird, sich zu entwickeln. Das Team könnte versuchen, beide Lösungen zu entwickeln. Dies wird ihnen helfen, mehr über das Problem zu erfahren. Bald sollte es offensichtlich sein ob eine Lösung besser ist als die andere oder ob eine Kombination beider Ideen am besten ist. Obwohl es verschwenderisch erscheint, zwei Lösungen zu codieren, ist dies möglicherweise der schnellste Weg, um zu lernen, und es kann eine bessere Lösung bieten. Meinungsverschiedenheiten im Team über architektonische Aspekte des Entwurfs können auch verhindern, dass das Team voranschreitet. Diese Konflikte steigen oft auf, wenn es einen Machtkampf zwischen Entwicklern mit unterschiedlichem Fachwissen im Team gibt. Eine gemeinsame Debatte ist, wie viel Logik in Front-End-Middleware oder gespeicherte Prozeduren eingesetzt werden muss . Das Team bleibt stecken, weil es nicht weiß, wie diese Meinungsverschiedenheit selbst lösen kann. Wenn das Team eine Sackgasse erreicht, führen Sie einen Teamworkshop durch, um die Vor- und Nachteile verschiedener Gestaltungsmöglichkeiten zu bewerten . Wo möglich. Bringen Sie einen Experten von außerhalb des Teams in den Workshop , um eine unabhängige Perspektive zu bieten. Stellen Sie sicher, dass jede Alternative gleich wird. Sendezeit in Betracht gezogen. Schlägt vor, dass das Team jedes Design auf einem Whiteboard aufschreibt. Dies trägt dazu bei, die Debatte von den Persönlichkeiten zu entfernen und auf die Themen zu gehen. Ermutigen Sie das Team, eines auszuwählen, das für die nächste Iteration folgen soll , und stimmte zu, Bedenken in seiner nächsten Retrospektive zu überprüfen. Schlägt vor, dass diese Entscheidung in einer anonymen Abstimmung getroffen wird , wenn Sie sich Sorgen machen, über den Druck innerhalb des Teams. Und kurz gefasst, wenn ein Konflikt ausbricht. Stellen Sie sicher, dass alle Seiten ihren Standpunkt teilen können. Sie nicht jeden Konflikt für das Team, da sie sich sonst auf Sie als Friedensstifter verlassen , anstatt zu lernen, auszukommen.