Narrativa para líderes: transformando momentos reais em impacto duradouro

1. Introdução à narrativa: Contar histórias. Grandes histórias de liderança não começam com slides. Eles começam com movimentos. Oi. Sou Dimple Sanghvi e trabalho com líderes seniores, CXOs e equipes de transformação para criar experiências de aprendizado Ao longo dos anos, vi algo poderoso. As estruturas informam, mas as histórias transformam. Os líderes que realmente influenciam mudança sabem como construir essa ponte. Nesta aula, aprenderemos como criar histórias de liderança que não soem simplesmente boas. Eles ressoam Histórias que fecham o que eu chamo de lacuna de engajamento. A distância entre a mensagem transmitida e a mensagem que está sendo sentida. Vamos dividir isso em etapas práticas claras. Você aprenderá como ancorar suas histórias em três elementos críticos Os riscos, o que está realmente em risco, as emoções não expressas, as dúvidas antes das decisões, os obstáculos identificáveis, obstáculos identificáveis luta humana por trás do Esta aula foi projetada para líderes, designers de experiências de aprendizado, instrutores corporativos, profissionais de aprendizado e desenvolvimento que desejam que sua comunicação influencie o pensamento no mais alto nível Nenhuma experiência prévia em contar histórias é necessária, apenas a vontade de refletir sobre Ao final desta aula, você criará sua própria história de liderança usando a estrutura que construímos juntos, uma história que pode ser usada em uma sala de reuniões, em uma reunião de estratégia ou em uma sessão de liderança, ou em uma sessão de liderança porque quando os líderes sentem a história, eles se lembram da lição E quando se lembram, mudam a forma como lideram. Se você está pronto para construir essa ponte entre lógica e emoção, vamos começar. Nos vemos na primeira aula. 2. Narração — o início: Um bom aprendizado não começa com informações. Tudo começa com conexões. Pense no momento que realmente mudou a forma como os líderes pensam. Eles não eram slides. Eles não eram estruturas. Eram histórias. As histórias criam uma ponte, uma ponte entre a lógica e as emoções. Entre saber algo e acreditar profundamente por meio de um ato Na liderança no nível de CXO, as decisões raramente se referem apenas aos dados. Eles tratam de riscos, pressão e o custo humano de errar. Quando uma história de aprendizado captura emoções, dificuldades e consequências, algo poderoso acontece O público se inclina. Eles se reconhecem e o aprendizado deixa de ser passivo. Não se trata de drama. Trata-se de verdade, pequenos momentos reais, uma escolha difícil, uma dúvida silenciosa antes de uma grande decisão, um ponto de virada que reformula direção de um designer de experiência de aprendizado ou líder, o objetivo não é impressionar O objetivo é ressoar, criar histórias que não apenas informem, mas transformem Porque quando os alunos sentem a história, eles se lembram da lição e, quando os líderes se lembram, eles mudam a forma como lideram Esta é a ponte que estamos aqui para construir. 3. A estrutura: No último momento, conversamos sobre a construção da ponte, e aqui está a verdade incômoda. Muitas histórias parecem fortes no papel. Eles são lógicos, bem estruturados, tecnicamente corretos, mas ainda assim fracassam Isso é o que chamamos de lacuna de engajamento. A distância entre a história que está sendo contada e a história que está sendo sentida. Há uma lacuna entre a pessoa que está transmitindo a história e o receptor De um lado está o transmissor, a história, a mensagem e a intenção Do outro lado está o receptor, o aluno, o líder ou o tomador de decisão As informações atravessam essa lacuna com facilidade. A emoção não. Quando as histórias se concentram em um enredo e fatos, as pessoas as entendem intelectualmente, mas não as levam adiante. A mensagem é ouvida, mas não é internalizada O aprendizado de liderança não pode permitir isso. A solução não é mais detalhada. Não são mais slides. É a intenção. Nós intencionalmente ancoramos histórias em três coisas. Primeiro, as apostas. O que é realmente ganho ou perdido se a decisão der errado. Segundo, emoções não ditas, a dúvida antes da decisão, a tensão que ninguém diz em voz alta O terceiro é o obstáculo identificável, não dramático, humano, porque quando as pessoas se reconhecem na luta, a ponte se completa É quando a história deixa de ser um conteúdo. Começa a se tornar uma visão de liderança. Na próxima seção, começaremos a definir essas âncoras uma por uma 4. Primeira âncora: Então, vamos começar com a primeira âncora. O primeiro princípio. A mais importante, as apostas, porque sem apostas, porque sem apostas, a história é apenas uma informação que se move no tempo A aposta dá ao público um motivo para se importar, e os líderes não agem com base nas informações. Eles agem quando algo importa. Stake responde a uma única pergunta brutal. Então, o que? O que a pessoa dessa história realmente quer? Não é teoria. Não é uma forma genérica, mas pessoal. Nas histórias de liderança, geralmente é aí que as coisas dão errado. Nós descrevemos a situação. Explicamos a decisão, mas nunca explicamos por que ela foi importante para eles. Quando os riscos são claros, o público imediatamente entende porque entende o que está em risco Pode ser a reputação, a credibilidade ou o futuro da equipe Uma janela estreita para agir e tão importante quanto a meta ou as consequências. O que importa se isso der errado? Sem resultados abstratos, mas reais. O papel que desaparece, o mercado que está perdido e a porta que se fecha silenciosamente e não Quanto maiores e mais claras forem as consequências, mais investido será o público Não porque a situação seja dramática, mas porque é humana. Como líderes e CXO, não se trata de exagero É uma questão de precisão. Podemos criar histórias de aprendizagem, definir os riscos com cuidado, nomear o que é ganho, nomear o que está perdido, porque uma vez que o público entenda o que está em jogo, não precisa ser convencido a se importar Eles já sabem. A seguir, veremos com um exemplo. Estabelecendo metas pessoais. O que o protagonista quer? Por que isso é profundamente importante para eles? Por exemplo, eu preciso da oferta de emprego. Sem isso, terei três meses antes que o governo me expulse deste país. O que acontece se eles falharem? Quanto maiores as apostas, mais investido o público se torna? Esse exame decidiria se ele poderia estudar medicina e realizar seu sonho de ser médico ou se teria que estudar algo como direito ou contabilidade. Agora vamos ver como é o estado no mundo real. 5. Explicação — os riscos: Imagine um projeto. Começa forte. Tudo está no caminho certo, então algo quebra. Na maioria das histórias de liderança, é aqui que você vê. A equipe teve que corrigir alguns bugs antes do prazo. O projeto crucial da equipe está falhando. E tecnicamente, isso é verdade, mas não é uma história. É uma tarefa. Agora, deixe-me mostrar a diferença. O mesmo projeto, o mesmo fracasso. A equipe tem uma semana, não um mês, não em breve. Eles falham, a empresa perde seu maior cliente. Os bônus desaparecerão. credibilidade é afetada e, para o novo líder do projeto, não se trata apenas de entrega É sobre sua única chance de ser promovida depois ser preterida duas vezes para provar que pertence à tabela de liderança. De repente, tudo muda. A reunião parece diferente. A decisão tem peso, cada hora é importante. Nada na tarefa mudou, mas tudo na estaca mudou, nesse momento em que a história ganha vida. Não porque seja dramático, mas porque é real. É a isso que os líderes respondem. É disso que o público se lembra. Ao criar histórias de aprendizado, não mostre apenas esforços, mostre os riscos, não descreva apenas o trabalho, mostre o que está em jogo. Porque quando os riscos são claros, engajamento não é mais opcional Em seguida, nos aprofundamos na emoção, ninguém diz em voz alta. 6. Segunda âncora: Até agora, trabalhamos no que estava em jogo. O que pode ser ganho, o que pode ser perdido. Mas há outro problema maioria das histórias de liderança enfrenta. Nós nomeamos emoções. Em vez de deixar que as pessoas as vivenciem, dizemos coisas como: “Eu estava estressado”. Ela estava orgulhosa. Ele estava empolgado e todo mundo entende as palavras, mas ninguém sente nada porque as emoções não vivem no rótulo. Ela vive em ação. Pense no estresse. Você não se sente estressado porque alguém o nomeou. Você sente isso quando os líderes ficam até tarde, olhando para o mesmo slide, esfregando as têmporas, sabendo da decisão, mal podem esperar podem esperar Isso é mostrar, não contar. Esse é o segundo princípio. Quando você mostra as emoções, você cria uma imagem mental e, uma vez que o público a vê, eles começam a interpretá-la por si mesmos A linguagem corporal é importante, a postura muda. Pequenos comportamentos revelam grandes estados internos. E às vezes a emoção mais poderosa nem é visível. É interno. A dúvida silenciosa antes de uma reunião do conselho, ninguém consegue ver. O pensamento não filtrado que ninguém consegue ouvir em voz alta. No momento em que alguém se pergunta, se eu não estiver pronto para isso Nossa conexão depende. Como líderes em CXO, não se trata de dramatizar emoções É uma questão de respeitar isso. Quando você cria histórias, substitua rótulos por comportamento, substitua a explicação por movimentos , porque quando a emoção é mostrada, sem nome, a história não diz ao público o que temer. Isso os convida a sentir isso por si mesmos. Revele por meio da linguagem corporal. Como o corpo reage fisicamente à emoção? Em vez de dizer que ele estava chateado, mostre escondendo o rosto com a mão. Em vez de dizer que estava animado, mostre imediatamente que o rosto de David se ilumina e brilha em seus olhos Compartilhe o diálogo interno quando o público abrir uma janela direta para os pensamentos crus e não filtrados do personagem Por exemplo, ele começou a se culpar, pensando: O que há de errado com você Você teve o dia inteiro e acabou de desperdiçá-lo, você definitivamente falhará Mostrando emoção na prática, deixe-me mostrar como é na prática. Pense em um cliente encontrando um novo recurso. No começo, tudo parece promissor. Curiosidade, possibilidade e depois a falha do sistema. Uma vez, talvez duas vezes, irritante, mas administrável. No terceiro acidente, algo muda. É aqui que a maioria das histórias termina. Dizemos que o cliente ficou frustrado. E então seguimos em frente. Mas essa frase esconde o momento que importa. O que realmente importava e o que realmente aconteceu. Ela se recostou na cadeira. Seus ombros caíram. Ela olhou para a tela por mais tempo do que deveria. O cursor passou o mouse sobre o botão cancelar. Sem movimento. Em sua mente, a pergunta não era mais técnica. Foi pessoal. Acabei de perder minha manhã inteira? Talvez esse software não seja para nós. Ela respirou fundo, suas mandíbulas se contraíram e só então ela pegou o telefone Nada dramático ocorreu. Sem gritos, sem escaladas. No entanto, uma decisão estava sendo tomada. Essa é a linguagem da emoção, não dos rótulos, das ações. Para os líderes, essa distinção é fundamental porque os clientes raramente dizem como se sentem. Eles mostram você por meio da hesitação, do silêncio, dos momentos em que decidem ligar para o suporte ou sair silenciosamente Quando as histórias revelam esses pequenos momentos, os líderes não entendem apenas o problema. Eles sentem isso. Eles reconhecem isso, e esse reconhecimento é o que impulsiona uma melhor decisão O cenário era que o cliente tinha dificuldades com o novo recurso de software A versão reveladora era que o cliente estava frustrado porque o software não estava funcionando Mas a versão de exibição pode ser após o terceiro acidente, Sara se recostou. Seus ombros caíram. Ela olhou fixamente para a mensagem de erro. o cursor do mouse pairando sobre o botão de cancelamento, ela pensou, perdemos a manhã inteira com Talvez o software simplesmente não seja para nós. Ela respirou fundo. Suas mandíbulas se apertaram e estendeu a mão para o telefone para ligar para o suporte 7. Terceira âncora: Então, agora chegamos ao terceiro princípio, o obstáculo. Esse é o lugar onde a conexão realmente acontece. Uma história sem dificuldades parece polida. Parece um discurso de vendas. Uma história com dificuldades parece humana, obstáculos identificáveis constroem E é exatamente por isso que parece que a liderança real não se move em linha reta. O que as pessoas confiam não é perfeição. Eles confiam nos esforços sob pressão. Pense nos momentos que você lembra com mais clareza. Elas não são as vitórias. São os momentos em que algo deu errado. Uma apresentação que fracassou em tempo real, feedback que foi mais difícil do que o esperado, uma decisão que de repente pareceu mais pesada do que Essas não são fraquezas em uma história. Eles são o ponto de entrada. Quando superamos a parte difícil, removemos exatamente o que torna a história humana. A luta cria reconhecimento. Reconhecemos e criamos confiança. E o obstáculo mais poderoso não é dramático. Eles são familiares. O medo de falhar na frente dos outros, o choque de uma resistência inesperada, a percepção silenciosa de que você está Quando os líderes compartilham suas mulheres, honestamente, algo muda O público deixa de avaliar. Eles começam a se relacionar. No design de aprendizagem, isso é profundamente importante porque as pessoas não aprendem apenas com o sucesso. Eles aprendem com a ficção, a resistência, a partir do momento em que o progresso parece incerto É aí que a crença se forma. E uma vez estabelecida a crença, a história não precisa mais persuadir Simplesmente parece verdade. Concentre-se no drama. Não se apresse na parte difícil. Mergulhe no desafio físico ou emocional. Diga algo como, meu gerente veio até mim e disse: Que diabos foi isso Você estava em todo lugar. Foi uma apresentação terrível. Faça com que seja identificável. As melhores ópticas são experiência humana universal, o medo do fracasso, contratempos inesperados, feedbacks difíceis e a sensação de estar completamente sobrecarregado a experiência humana universal, o medo do fracasso, contratempos inesperados, feedbacks difíceis e a sensação de estar completamente sobrecarregado . 8. O contraste na narrativa: Até agora, falamos sobre a luta, sobre o atrito, sobre o momento em que as coisas não saem como planejado Agora vamos dar um passo adiante. Usamos contraste. O contraste é poderoso porque brinca com a expectativa e é na expectativa que reside a atenção Todo público entra em uma história carregando uma suposição. Eles acham que sabem para onde está indo. O contraste começa fazendo com que eles se sintam confortáveis. Tudo parece claro. O caminho parece simples. O resultado parece óbvio, e então você o quebra. Achei que seria uma coisa, mas acabou sendo outra. Então, a mudança repentina cria surpresa. A surpresa cria impacto e pense em momentos de liderança como esse. Você entra no escritório do seu gerente esperando um prêmio, uma promoção, talvez Em vez disso, você ouve palavras para as quais não estava preparado ou uma demonstração de projeto que parece uma vitória, aplausos, sorrisos e alívio até que chega um e-mail que muda toda a trajetória Nada chama mais a atenção do que o contraste porque reflete a vida real. Como líderes, sabemos que os movimentos mais significativos raramente são lineares. Eles são definidos por curvas bruscas por resultados que não correspondem ao plano. Quando as histórias incluem contraste, elas se sentem honestas. Eles se sentem vividos, se sentem reais. E esse é o ponto. O contraste não exagera a realidade. Isso revela isso. Quando você cria histórias para os líderes, não suaviza as bordas. Defina a expectativa. Em seguida, mostre o que realmente aconteceu, porque essa lacuna entre o que pensamos e o que ocorreu é onde o insight chega. E quando o insight chega, o aprendizado permanece. A fórmula é: eu pensei que seria X, mas acabou sendo Y. Vamos pensar em um revés na operadora Entrei no escritório do meu gerente animada. Achei que ele ia elogiar minha apresentação. Talvez até coloque meu nome para uma promoção. Mas então ele disse: Philip, desculpe, mas temos que deixar você ir Uma falha no projeto. Nossa equipe achou que a demonstração para o cliente foi um grande sucesso. Mas então chegou a correspondência que mudou tudo. 9. Passe de narrativa: Conversamos sobre os riscos, as emoções, os obstáculos e o contraste Individualmente, essas são técnicas. Juntos, eles formam uma ponte, uma ponte entre a informação e o entendimento. Entre contar e aprender, entre falar e ser ouvido. Mas a forma como construímos essa ponte é importante porque influência sem intenção se torna manipulação, e a narrativa usada de forma descuidada Como líderes, nossa responsabilidade é maior. Definimos os riscos não para alarmar, mas para esclarecer o que realmente importa Mostramos emoções não para dramatizar, mas para refletir a experiência humana real, e abraçamos obstáculos não para glorificar a luta, mas para reconhecer o crescimento, mas para reconhecer o crescimento É aqui que contar histórias se torna ético. Não porque evita emoções, mas porque trata as emoções com respeito O objetivo nunca é levar as pessoas a uma conclusão. O objetivo é ajudá-los a chegar sozinhos. Quando as histórias são construídas com cuidado, as pessoas não se sentem persuadidas Eles se sentem compreendidos, e é isso que cria um impacto duradouro. Para os líderes, é assim aprendizado vai além da sessão, além dos slides para as decisões, o comportamento e a cultura. Essa é a ponte que nos propusemos a construir. Pensativamente, com responsabilidade e com um propósito. Porque quando as histórias são verdadeiras, aprendizado não apenas informa, ele transforma A principal conclusão é definir os riscos, dar ao seu público um motivo para investir O que tem que ser ganho ou perdido. Mostre, não conte. Sua ação física e pensamentos internos para transmitir emoções de forma autêntica Abrace o obstáculo. A luta é a fonte de conexão, confiança e crescimento. Como líderes, usamos essas ferramentas não para manipular, mas para criar empatia, compreensão e conexões genuínas Nosso objetivo é tornar a jornada de aprendizado significativa. 10. Adicione um cronômetro: Vamos passar para o segundo, adicionando um relógio Uma das maneiras mais fáceis de adicionar tensão à sua história de liderança é introduzir a pressão do tempo. Prazos, calma, pressão do evento que se aproxima rapidamente Quando seu público sabe que você está correndo contra o tempo, eles naturalmente se sentem mais engajados. Seus cérebros se inclinam em vez de dizer que tivemos que lançar um novo sistema, tente dizer algo assim Tivemos 48 horas para lançar esse sistema ou arriscar nossa penalidade de $200.000 Esse relógio batendo torna sua história mais urgente, mais vívida e sua tomada de decisão mais impressionante Agora vamos dar uma olhada em cinco histórias reais de liderança, cada uma mostrando como a pressão do tempo pode mudar tudo. Preparando-se para uma apresentação no último minuto. Eram 7h13 da manhã. Eu tinha exatamente 2 horas antes da nossa reunião trimestral Na noite anterior, nossos fornecedores de análises enviaram alguns números atualizados e eles mudaram completamente a história que eu planejava apresentar Eu tinha 20 minutos para reconstruir o baralho, reescrever minhas histórias, reescrever minha mensagem, e não havia espaço para erros O que eu fiz aqui? Mostrei a eles que havia me preparado para isso antes de 48 horas. Eu também mostrei a eles que eu tinha 20 minutos. Eu mostrei a eles quanta pressão de tempo eu tinha. Normalmente, as pessoas dizem que tive que atualizar a apresentação depois de alguma alteração de dados que ocorreu no último minuto. Foi um pouco estressante, mas eu tinha feito isso Você não sentirá a intenção. Sem urgência, sem relógio, sem riscos. A tensão é o que cria admiração por você. Então, se você quer admiração do seu público, precisa criar a tensão na sala por meio de suas histórias Vamos ver mais um cenário em que eu estava contratando sob pressão. Precisávamos contratar um novo gerente de projetos rapidamente. Então, entrei em contato com alguns freelancers e encontrei um. Rapidamente é a idade, a janela de 72 horas e o risco de perder o cliente é a história real. Vamos recontar a situação. Tivemos 72 horas para encontrar um gerente de projeto de backup antes da ligação inicial do cliente Ou então perderíamos nosso contrato. Lembro-me de olhar para minha caixa de entrada às 6:00 da manhã de um domingo de manhã esperando respostas de um freelancer. um domingo de manhã esperando respostas de um Eu havia enviado mensagens para mais de 28 freelancers na noite anterior. Carrapato. Havia uma mensagem na minha caixa de entrada e encontrei um freelancer que estava disposto e era a combinação perfeita para o cenário que tínhamos Estávamos prontos para a chamada inicial. Você consegue ver a diferença entre ser específico para um horário ou adicionar o relógio em vez de apenas dizer rapidamente e assim por diante Os números adicionam efeito às suas histórias. Divulgando uma declaração de crise. A reclamação de um cliente se tornou viral. Tivemos que responder rapidamente para evitar problemas de mídia social. O que está faltando nessa história? Não há relógio, contagem regressiva, coordenação interfuncional. Não há drama. Vamos reescrever essa história adicionando um momento de tique-taque . Às 16h, nossa equipe de mídia social nos alertou sobre uma reclamação viral de um cliente Tivemos 90 minutos antes que nossa marca pudesse ser mencionada no canal nacional de notícias. Tive que coordenar com minha equipe jurídica, minha equipe de relações públicas e meu atendimento ao cliente para elaborar uma resposta humana clara, tudo antes das 17h30 do mesmo dia. do O que estou mostrando? Como eu trabalhei sob essa pressão para garantir que eu salvasse minha marca? Havia um relógio batendo na imagem da marca da minha empresa Precisamos adicionar essas coisas para tornar nossas histórias memoráveis. Lidando com uma apresentação de última hora para um cliente. Um cliente nos pediu uma revisão rápida. Trabalhamos juntos para oferecer uma apresentação melhor. É impressionante? Não. Não há pressão. Não há matemática do tempo por aqui. Não há nenhum valor em dólares em risco. Esta versão parece muito rotineira em vez de ser uma versão heróica Vamos ver como podemos tornar isso pessoal, heróico e demorado. Às 10:12 da manhã, nosso cliente nos enviou um e-mail. Você pode nos apresentar uma estratégia revisada na reunião ao meio-dia Eu olhei para meus colegas de equipe. Tivemos 1 hora e 48 minutos. Descartamos nosso plano, obtivemos novos dados de mercado ensaiamos logo antes O crumble de cento e 8 minutos nos salvou 600.000 negócios. Você consegue sentir a intensidade com que a equipe sentiu a pressão que aconteceu nesses 108 minutos? Talvez tenha sido um 20 minutos. Talvez tenha sido 30 minutos. O que eles fizeram? Eles fizeram com que esses números fossem sentidos. Eles fizeram você sentir a pressão. Vamos entender mais um cenário porque quanto mais aprendermos com exemplos, poderemos nos lembrar de como aplicar a técnica. Quero fazer uma ligação pessoal como líder. Antes do anúncio da empresa, pensei em ligar para um membro da equipe em particular, mas acabei fazendo isso na reunião A janela exata de 5 minutos, as configurações, a tensão ética, sob o tempo. Sem isso, estamos sinalizados. Então, vamos reescrever isso e recontar a história. Eram 17h55. Eu tinha 5 minutos antes do nosso telefonema semanal. Minha equipe ainda não sabia sobre uma reorganização interna que poderia afetar metade deles. Eu estava na sala de descanso segurando meu telefone, decidindo se ligaria pessoalmente para a integrante mais afetada da equipe integrante mais afetada da equipe ou deixaria que ela ouvisse com todos Estou mostrando o que estava acontecendo em minha mente. Eu estava pensando se devo ligar ou não ligar. Eu tinha apenas 5 minutos para tomar essa decisão. E, finalmente, acabei não fazendo aquela ligação, e acabei contando isso na reunião, mas isso mostra que eu tentei, achei que sentia pelos membros da minha equipe. A pressão do tempo faz três coisas importantes na sua história. Isso faz com que as pessoas se inclinem. Ele destaca sua tomada de decisão sob estresse. Mostra o que estava em jogo e como você teve que decidir nessa situação. Adicionando um relógio, você transformará uma boa história em um momento de liderança, o que você fez, por que fez, por que tomou essas decisões naquele momento Muito obrigado Muito obrigado e espero que você implemente isso ao escrever ou ler sua próxima história. Lembre-se, nunca leia sua história. Certifique-se de conhecer a história do fundo do seu coração, e ela deve parecer muito natural quando você falar. Nos vemos na próxima etapa. 11. Pare de chamá-la de história: Não use a palavra S. Aqui está uma verdade engraçada. No momento em que você diz, deixe-me contar uma história, as pessoas param de ouvir. Por quê? Porque eles dirão que esperam algo longo, lento e possivelmente irrelevante A palavra história pode desencadear verificações mentais. Seu público elogia um conto de fadas, não um ponto nítido e relevante Então, o que você deve fazer em vez disso? Ou o que você deveria dizer em vez disso? Usando palavras como, deixe-me compartilhar um exemplo. Isso me lembra de uma situação real. Eu tinha. Algo aconteceu recentemente que mudou minha visão. Essas frases diminuem a resistência do seu público. Elas estimulam a curiosidade sem parecer que você está prestes a dormir. Vamos dar uma olhada em cinco exemplos de liderança que essa dica pode fazer todo o sentido e toda a diferença Apresentando uma iniciativa de mudança. Deixe-me contar uma história sobre algo que aconteceu na minha organização no mês passado. Você já os perdeu. Você pode perceber que, antes de lançarmos o novo rastreador de projetos, algo importante aconteceu Com os membros da minha equipe. E foi minha própria equipe que realmente moldou meu pensamento. No mês passado, vi como eu perdi o prazo e desencadeei um efeito dominó E deixe-me explicar o que eu vi. A primeira versão parece um desvio. A segunda versão parece relevante, urgente e conectada à realidade do ouvinte Orientando um novo gerente. Deixe-me contar uma história quando me tornei líder. O que há de errado com isso? A história faz com que pareça um retrocesso nostálgico Precisamos fazer com que os momentos pareçam reais, pessoais. Então, como devemos fazer isso? Vamos tentar. Sabe, quando assumi um cargo de liderança, tive um momento que realmente me humilhou. Achei que estava ajudando, mas acabei criando confusão. E aqui está o que aconteceu com isso. Você consegue sentir a diferença? OK. Mais um cenário. Conversando com um executivo da equipe. Gostaria de compartilhar uma história da nossa equipe de Chicago. Desaparecido. Nós já o perdemos. É um ambiente executivo de alto nível. Então, como devemos fazer isso? Em nosso escritório em Chicago, no último trimestre, aconteceu algo que ilustrou perfeitamente por que nossos clientes Um de nossos representantes lidou com um caso de uma forma que me surpreendeu e também me ensinou algo Você pode ver na segunda versão, podemos ver a relevância imediatamente. Como posso abordar uma reunião sem usar a palavra S? Aqui está um incidente do ano passado em que ainda penso com frequência. Isso desafiou a forma como eu vejo a propriedade. Estávamos lançando um produto. Eu fiz uma ligação que não funcionou bem. Deixe-me mostrar o que eu aprendi. Aqui, evitei a palavra história e, em vez disso disse incidente porque parecia real e reflexiva Como posso ensinar empatia aos membros da nossa equipe sem usar a palavra da história Algo aconteceu na semana passada que me lembrou de como pequenas ações realmente importam Um de nossos estagiários fez algo que mudou a forma como os clientes viam nossa marca e como o cliente vivenciava toda a nossa empresa O que aconteceu? Em vez da história dele, estou criando curiosidade e relevância Não estou dando palestras. Quando as pessoas ouvem a palavra história, geralmente esperam algo lento, longo ou fora do assunto. Evitar essa palavra, manter o conteúdo como está, muda a forma como conduzimos essas histórias. Você pode usar palavras como exemplo, algo aconteceu, um momento que não consigo esquecer, uma experiência que tive. Isso ajudará seu público a ficar viciado sem acionar o botão de soneca mental Há mais dicas a caminho, e nos vemos na próxima aula. Obrigado. 12. Pense em voz alta: Pense em voz alta. O que faz uma história durar. Foi exatamente o que aconteceu? É o que estava acontecendo dentro de você quando aconteceu. Quando você permite que as pessoas ouçam sua própria voz interior, as dúvidas, as esperanças ou até mesmo os pensamentos loucos que você teve no momento da sua história. Isso se torna instantaneamente mais humano e identificável. Como líderes, muitas vezes aperfeiçoamos demais as histórias. Ignoramos a confusão, a hesitação e a ausência de efeito Acabei de estragar isso? Momentos como esse são os momentos com os quais seu pessoal pode se conectar. Quando você pensa em voz alta, você não está apenas contando a eles o que você fez. Você está deixando eles caminharem ao seu lado. É aí que a confiança é construída. Vejamos cinco exemplos em que um líder se abre e pensa em voz alta. E o que acontece quando eles não o fazem. Dar feedback negativo. Como posso pensar em voz alta? Fiquei do lado de fora do escritório de Jason com a folha de feedback em minhas mãos e pensei E se eu acabar completamente com a motivação dele? E se ele desistir logo após essa ligação? Mas eu sabia que tinha que ser honesto, então bati na porta. O que eu fiz? Eu queria dar um feedback construtivo para Jason. Então eu contei o que sentia em minha mente. Falei comigo mesma e falei em voz alta porque queria mostrar a hesitação que eu tinha, o risco que sentia e a luta interna que a torna identificável Mais um cenário. Assumindo um risco na reunião. Como eu penso em voz alta? O Vb parou e olhou para mim. Lembro-me de pensar que, se eu disser isso agora, posso parecer arrogante. Mas se eu não fizer isso, vou me arrepender por semanas. Então eu me inclinei e disse: tenho uma ideia que pode mudar nossos cronogramas. O que eu fiz? Eu falei o que estava pensando. Compartilhei a ideia durante a reunião da alta estaca. Foi arriscado, mas valeu a pena. O público não sente a tensão do momento da decisão, a menos e até que você fale ou pense em voz alta o que estava acontecendo em seu cérebro. Qual foi o arrependimento que você terá se não falar? Mais um exemplo, a decisão de desistir. Sentei-me com meu laptop aberto relendo o rascunho do e-mail de rescisão Meu coração estava acelerado. Ela está conosco há cinco anos. Estou com frio ou isso está fazendo com que ela realmente prejudique a equipe Eu bati em SID Butle. Senti uma estranha mistura de culpa e alívio. Porque nessa história, tive que deixar o membro da minha equipe ir. Foi uma decisão difícil para mim, mas necessária para a empresa e para toda a organização. Em vez de parecer corporativa e distante, mostrei o quanto estava emocionalmente passando pela montanha-russa Senti uma sensação de culpa e alívio. Adicionar essas palavras, pensar antes de clicar no botão Enviar faz com que a outra pessoa veja ou fique atrás minha mesa e sinta exatamente o que eu senti. Pensando em voz alta para lidar com um conflito com a equipe, ouça isso. Ao ouvir os dois lados discutirem naquela reunião, fiquei pensando: devo intervir agora ou deixar que eles resolvam o problema Se eu interromper, parece que estou tomando partido? Foi como entrar em uma corda bamba sem rede. O que foi isso? Houve um desentendimento entre as equipes Eu facilitei a discussão e os ajudei a se alinharem. Mas antes de fazer essa tarefa, o que se passava em minha mente, eu tinha que pensar em voz alta. Esse diálogo interno, esse sentimento de liderança, tive que expressá-lo com minhas palavras. Agora veremos mais um exemplo de como eu aceitei uma promoção. Olhei a carta de oferta e pensei: “Eu deveria estar emocionado, certo? Mas e se eu não estiver pronto para esse papel? E se eu errar na frente de todo mundo? Eu trabalho aqui há anos. Esse medo ficou comigo até um dia e, honestamente, mesmo depois Finalmente, decidi aceitar aquela carta de oferta. Porque aceitar uma promoção para um cargo de liderança sênior traz responsabilidades e desafios, além de ser empolgante e nos pagar mais. Precisamos falar sobre a dúvida que experimentamos, a jornada do medo à ação, porque na jornada esses sentimentos são completamente invisíveis aos olhos. Temos que mostrar isso às pessoas pensando em voz alta. Então, para fazer nossa história de liderança funcionar bem, não esconda seus pensamentos. Compartilhe a voz confusa, não filtrada e insegura A partir desse momento da história. E é isso que faz se inclinar e dizer: Uau, eu também senti isso. Pensar em voz alta sua história se torna uma janela, mas não uma parede. Então, por favor, abra sua janela, deixe as pessoas verem o que você estava pensando naquele momento antes de decidir tomar essa decisão. Espero que você consiga aprender os conceitos de como contar histórias impactantes na sua vida real Compartilhe sua experiência na seção de comentários abaixo. E nos vemos na próxima sessão. 13. Aumente os riscos: O próximo passo é aumentar a aposta. Aqui está uma armadilha comum que vejo nas histórias de liderança. Os líderes contam histórias que são tecnicamente precisas, mas emocionalmente Eles dirão algo como se tivéssemos lançado um novo produto. Correu bem. Isso não tem nenhuma emoção, ou eles podem dizer que houve um desafio, e nós o descobrimos Eles chegam a uma conclusão precipitada. E aqui está a coisa. Não há tensão nem razão real para nos importarmos e ouvirmos o que eles têm a dizer. O que está faltando? Eles se esqueceram de nos dizer o que estava em jogo. O que poderia ter dado errado? E qual foi a mentira para eles? Para a equipe e a empresa. Quando você aumenta a aposta, você faz com que o público sinta o risco a pressão e as consequências. Pode ser perder um grande cliente, prejudicar a confiança da equipe, esgotar-se, arruinar o lançamento de um produto, prejudicar sua reputação Quando seu público sabe o que está em jogo, ele torce por você. Eles se sentem investidos no resultado. Agora, vamos dar uma olhada nos cinco exemplos de liderança contados pela primeira vez de uma maneira diferente onde podemos claramente aumentar as apostas Se eu pensar no lançamento de um novo produto, normalmente, as pessoas diriam lançamos um novo produto. O tempo estava apertado, mas a equipe sobreviveu. O que está faltando? Não sabemos o que poderia ter acontecido se eles falhassem, e não há razão para sentir a urgência ou a pressão Como posso envolver esse conceito? Lançamos um novo produto, mas perdemos o prazo. Nossos concorrentes teriam nos superado no mercado, custando nosso maior A equipe sabia que esse não era apenas mais um projeto. Foi um movimento de deitar na areia. Estamos falando sobre o risco de perder a participação de mercado e o maior varejista. Lidando com um conflito, sem usar a dica, normalmente teríamos dito que havia um conflito entre dois líderes de equipe. Conversei com eles e os ajudei a resolver o problema. Não há emoção. Não sabemos o impacto. E o que foi essa leve discordância? Havia algo que estava ameaçando o desempenho de toda a equipe? Precisamos falar sobre a aposta. Aqui vai. Houve um conflito crescente entre nossos dois principais designers, e isso começou a atrapalhar todo o cronograma de lançamentos Se eu não intervir, corremos o risco de perder o prazo, perder a confiança do cliente. Tive que agir rápido, e pagamos o preço em semanas, não em meses. Vamos dar mais um exemplo, assumir um projeto. Eu entrei para gerenciar um projeto que não estava indo bem. Eu os fiz mudar, e tudo voltou aos trilhos. Por que isso importava? Quais foram as consequências se ela não interviesse? Podemos contar a história de quando fui convidado a assumir um projeto fracassado e, se ele fracassasse novamente, deveríamos ao cliente uma penalidade de seis dígitos deveríamos ao cliente uma penalidade de seis dígitos Faltavam três semanas, nenhuma confiança na equipe e um prazo que não conseguíamos adiar. Eu tinha uma chance de reconstruir o ímpeto rapidamente. É sobre a escolha de palavras que podem causar impacto. Vamos entender isso com mais um exemplo de apresentação para a equipe executiva. Normalmente, teríamos dito que eu apresentei uma estratégia para o executivo Eu estava nervoso, mas tudo correu bem no final. Se eu tiver que reconstruir a mesma história, falando sobre a estaca, aqui vai Por que ela estava nervosa? O que ela poderia ter perdido? São os conceitos que precisamos abordar em nossa história. Eu estava apresentando um novo modelo de preços para a equipe executiva. E se fracassasse, eu sabia que perderia a adesão deles no próximo ano Não era só estar nervoso. Era saber que um passo em falso poderia fechar as portas de tudo que havíamos trabalhado durante meses Falar sobre os riscos é muito importante como líder em sua jornada de contar histórias Vamos falar contra a tendência com este exemplo. Eu desafiei uma ideia popular em uma reunião. Foi desconfortável, mas estou feliz por ter feito alguma coisa. Ainda assim, fala sobre sua iniciativa, mas não fala sobre o risco. O que ela tinha a perder ao se manifestar? Vamos reescrever essa história. Eu desafiei uma estratégia amplamente apoiada em nossa reunião de liderança Sabendo muito bem, o patrocinador dessa ideia também foi meu mentor Se eu falasse e estivesse errado, risco de perder a confiança deles. Mas se eu ficasse quieto, investimos em algo em que eu não acreditava. Foi uma das escolhas de liderança mais difíceis que já fiz Não é lindo falar sobre as coisas que estão em jogo? É isso que cria investimento na ideia e na história. Então, para tornar suas histórias mais poderosas, pergunte a si mesmo o que realmente estava em risco. Mostre-nos o que você não poderia ter perdido: dinheiro, confiança, tempo, pessoas ou reputação. Deixe seu público sentir o peso de sua decisão. Relato de histórias simples, histórias reais, revelam as histórias. Quando você aumenta a aposta em sua história, revela sua coragem, e é isso que faz com que as pessoas se lembrem de você. Nos vemos na próxima etapa. 14. A vulnerabilidade aumenta a confiança: Dica número sete: vulnerabilidade gera confiança. Vamos ser reais. Freqüentemente, os líderes são instruídos a parecerem fortes, agirem com confiança e permanecerem compostos. Mas quando se trata de contar histórias, pode sair pela culatra, porque quando você compartilha apenas suas vitórias, fica difícil se relacionar com você As pessoas podem admirar você, mas não se conectarão com você. Vulnerabilidade consiste em mostrar o meio confuso, não apenas o final polido e o começo brilhante É quando você diz que eu não sabia o que estava fazendo. Eu estava com medo de falhar. Eu entendi errado. Essa honestidade não te enfraquece. Isso faz com que você líder real e que as pessoas queiram seguir. Vejamos algumas histórias contadas primeiro de forma cautelosa e depois recontadas com a vulnerabilidade honesta que gera confiança Admitindo um erro de liderança. É muito difícil, como líder, aceitar nosso erro. Talvez possamos dar uma versão plana. Perdemos o prazo final do projeto, então trabalhei com a equipe para colocar as coisas de volta nos trilhos. Sim, você fez um trabalho maravilhoso, mas o que está faltando? Parece que o líder sempre teve o controle. Não vemos a luta ou o papel dela no atraso. Como adiciono um ângulo de vulnerabilidade a essa história? Perdemos o prazo final do projeto e, honestamente, parte disso foi por minha culpa. Eu subestimei quanto tempo a migração de dados levaria. Eu estava envergonhado, mas eu devia isso na frente da equipe. reconstruímos a confiança e finalmente entregamos Juntos, reconstruímos a confiança e finalmente entregamos o projeto Lidar com dúvidas sobre si mesmo é igualmente importante como líder. Você pode dizer que começar minha primeira função executiva foi um desafio, mas eu rapidamente me adaptei e cresci nela. Aqui não há um ponto de entrada emocional para o ouvinte. Parece muito suave para ser real. Quando consegui minha primeira função executiva, passei as primeiras duas semanas pensando que eles escolheram a pessoa errada Eu sorri na reunião, mas entrei em pânico O momento decisivo aconteceu quando compartilhei esse medo com outra líder e ela disse: “Eu também”. Aquele momento mudou tudo. Recuperação após uma falha pública. A estratégia que eu apresentei não funcionou, mas eu me reprogramei, me reagrupei rapidamente e reagrupei rapidamente Não sentimos a emoção ou o custo do fracasso nessa narração. Parece muito robótico e excessivamente polido. Como falo sobre vulnerabilidade? Eu lancei uma estratégia ousada e ela fracassou. Publicamente, lembro-me de voltar para minha mesa com a sensação de que arruinei minha credibilidade Por dois dias, evitei as pessoas. Em seguida, escrevi o título de um post interno, O que eu entendi de errado e o que estou aprendendo. E algo surpreendente aconteceu. O respeito cresceu e isso mudou tudo. Como posso tomar decisões? Tive que dar um feedback concreto a um membro da equipe. Não foi fácil, mas correu bem. O que está faltando? Está muito arrumado, muito limpo. Não sabemos como realmente se sentiu. O que estava faltando. Eu tive que dar um feedback sólido a alguém. Gostei muito dessa pessoa porque ele era uma joia na minha equipe. Na verdade, escrevi três versões de e-mail antes de excluir todas elas. Meu estômago estava com nós. Quando nos sentamos, eu disse: Isso é difícil para mim porque me importo com você. Isso abriu as portas para uma conversa muito mais humana. Lutando para equilibrar a vida profissional. Este exemplo revela com muito mais detalhes. Aprendi a gerenciar melhor minha vida profissional ao longo dos anos. Isso é muito genérico e parece uma manchete forrada, sem histórias, sem luta, sem alma A dica é que uma vez perdi a peça da escola da minha filha porque fiquei até tarde para uma reunião com um cliente. Ela me perdoou. Eu não me perdoei por semanas. Naquele momento, percebi que algo tinha que mudar, e esse período me manteve com os pés no chão Para resumir esse conceito, a verdadeira confiança não é construída por meio da perfeição É construir por meio da honestidade, dizendo às pessoas que você é vulnerável, seus medos quando compartilha seus arrependimentos, sua humanidade, todas essas Você dá permissão às pessoas para fazerem o mesmo. Isso cria uma verdadeira conexão humana. Isso não é uma fraqueza. Essa é a habilidade de liderança. 15. Surpreenda seu público: O próximo passo é surpreender seu público. Vamos falar sobre um assassino de histórias, a previsibilidade. Muitos líderes contam histórias em que tudo acontece conforme o esperado. Enfrentamos o desafio e o resolvemos. Não há nenhum elemento surpresa. Eu fiz um plano e funcionou. O público pode acenar com a cabeça, mas dentro de seu pensamento, eu vi isso chegando Aqui está a verdade. Boas histórias têm uma reviravolta. Algumas coisas inesperadas acontecem, e é isso que as faz persistir. A surpresa não precisa ser dramática. Pode ser uma decisão que ninguém esperava, uma emoção que inverte o roteiro, uma reação que desafia as expectativas Sem surpresa, não há nenhuma faísca emocional. Com isso, sua história se torna inesquecível. Então, vamos dar uma olhada em alguns exemplos. Primeiro, falamos sobre o quão previsível é, e depois damos uma reviravolta que recria a surpresa O primeiro exemplo é liderar uma equipe sob pressão. Todos nós teríamos visto isso pelo menos uma vez em nossa carreira. A equipe estava sobrecarregada, então eu ofereci apoio e continuamos Totalmente esperado, sem nenhum impulso de surpresa, percepção ou mudança Isso realmente está faltando. Se eu tivesse que adicionar um elemento surpresa, é assim que eu reescreveria A equipe estava claramente sobrecarregada, então decidi algo que nunca fiz Cancelei todo o sprint e disse: Esta semana nos recuperamos Sem reuniões, sem tarefas, apenas respire. Eles pensaram que eu estava brincando, mas esse único movimento aumentou a produtividade mais do que qualquer outro período de tempo. O próximo exemplo é sobre apresentações para executivos. Apresentei a estratégia de crescimento, respondi a perguntas e obtive aprovação. O que está faltando? Parece um processo padrão de diretoria Nada memorável. Se eu tivesse que incluir essa dica surpresa, entrei na sala exata pronta para apresentar nossa estratégia de crescimento. Mas no meio do caminho, o CEO interrompeu. Isso parece muito seguro. Eu parei e depois fechei a apresentação de slides e disse: Ok, deixe-me dizer o que você realmente quer experimentar A coisa que eu não coloquei no convés. Aquele momento mudou tudo. Agora seu público vai perguntar: O que exatamente você falou? Vamos dar o próximo exemplo de gerenciamento de uma falha. As vendas estavam baixas, então revisamos recursos do nosso produto e lançamos uma atualização Isso parece muito plano. O que falta nessa história é que são etapas totalmente esperadas, sem decisões ousadas, sem ações incomuns. Então, vou adicionar esse elemento surpresa na minha história. As vendas estavam caindo. Todo mundo queria consertar o produto, mas eu surpreendi a equipe ao dizer: Vamos acabar com ele. Silêncio, e então eu adicionei. Vamos usar o que aprendemos para criar algo que as pessoas realmente queiram. Essa decisão marcou as seis semanas mais criativas da minha carreira. Você tem que dizer às pessoas o que você fez de diferente. Vamos falar sobre como lidar com o feedback. Recebi alguns comentários e trabalhei melhorar minhas habilidades e estilo de comunicação. O que está faltando nessa frase? É uma história de crescimento previsível. Sem emoção, puxão ou torção. Com a dica, eu poderia ter dito isso de uma forma bem diferente. Recebi um feedback que achei frio em uma reunião. Eu estava pronto para me defender, mas, em vez disso, surpreendi a todos, inclusive a mim mesma, ao enviar uma nota para a equipe intitulada Você está certo e eu estou aprendendo. Essa nota recebeu mais respostas do que qualquer documento estratégico que eu já escrevi Isso não é lindamente elaborado? Vocês, como líderes, sempre podem aprender a habilidade. Vamos ao último exemplo, fazendo uma escolha pessoal de liderança. A razão pela qual estou contando as mesmas histórias é porque você se relaciona. Tirei um ano sabático para refletir, recarregar e voltar com uma nova energia. O que está faltando? Essa versão parece uma atualização do LinkedIn, não uma história pessoal Vou adicionar um elemento surpresa aqui. Todos presumiram que eu tirei um ano sabático para relaxar. Mas a verdade é que aceitei porque estava prestes a desistir, não do emprego, mas da parte de mim que o adorava O que mais me surpreendeu foi o quão silencioso estava dentro de mim e o quão alto as perguntas reais se tornaram. Para resumir como podemos surpreender nosso público, o conceito é que as melhores histórias de liderança não informam apenas a surpresa Eles surpreendem com uma reviravolta, uma escolha ousada de que você fez uma verdade inesperada Esses momentos tornam sua história especial e são lembrados. E quando sua equipe, seu cliente e seu público se surpreendem, eles também sentem confiança porque você não está apenas seguindo um roteiro, você está aparecendo como um ser humano, e os humanos nunca são previsíveis. 16. Crie antecipação: Crie expectativa, como fazer com que suas histórias sejam sentidas, não apenas ouvidas Grandes histórias não são apenas contadas, elas são sentidas. Para fazer o público sentir algo, você precisa fazê-los esperar por isso. O que é antecipação? De acordo com a definição do dicionário, é uma tensão sutil que mantém as pessoas inclinadas para frente A lacuna do desconhecido. O cérebro faz uma pergunta específica. O que acontece a seguir? Por que continuamos assistindo? Ficamos sentados no escuro por 2 horas porque não sabemos o final. Há curiosidade, há resposta tardia e há suspense O ROI da expectativa. Sem antecipação, somos um público distraído, ouvindo passivamente, checando e-mails, ocupados com nossos celulares Com expectativa, mantemos as pessoas longe do telefone, do investimento emocional e da experiência compartilhada No problema do spoiler, os líderes dão os resultados primeiro. Eles estragam a piada antes mesmo de começarem. A história perde energia imediatamente. Você começa suas histórias assim? Lançamos e batemos o recorde de vendas. Eu estava nervoso, mas fechamos os dentes. Houve um conflito, mas nós o resolvemos. Todas essas são armadilhas de eficiência. Por que isso mata a curiosidade? Porque quando o resultado é revelado, nenhuma pergunta é deixada. Não há emoção. É só informação. E, portanto, a atenção do público se apaga. Para passar da reportagem para a narrativa, você deve segurar o final O relatório é como uma transferência de informações, mas uma história é como uma transferência emocional, uma jornada. Uma história sem expectativa se torna um relatório de status. Vamos pegar o exemplo, a proposta do CEO. Escolhemos o CEO e ele aprovou nossa ideia. Esta é uma versão muito plana. Se você precisar criar expectativa, o CEO olhou fixamente para o protótipo por Sem sorriso, sem palavras. Meu cofundador empurrou minha perna para debaixo da mesa. Achei que tínhamos estragado tudo. O público pergunta: o que ele disse? Então, quando eu uso uma duração específica e crio uma tensão realista, como 45 segundos , olho para o protótipo, ausência de feedback, sem sorriso, sem palavras, estou criando ansiedade A pausa chama a atenção porque imita a incerteza da vida real Vamos para o segundo cenário. O salário solicitado. Negociei um aumento após três anos, muito estável. Como faço para criar uma versão antecipada? Minha voz falhou na metade da frase. Ele se recostou em silêncio. Eu não sabia se fui longe demais ou apenas o suficiente. Você entendeu? Então, o público definitivamente perguntará à pessoa você entendeu o s ou não? Então você tem que criar a antecipação. Por que funciona porque, ao perguntar, há uma lacuna. Mostramos vulnerabilidade, medo, risco e esperança, e estamos esperando ouvir a resposta. E esse período de espera é o que vai criar tensão, criar empatia, e enraizamos o narrador porque sentimos o medo dele Em vez de dizer que tivemos um problema de entrega, mas o cliente estava entendendo, o que é uma versão muito simples. Se eu estiver fazendo uma versão antecipada, eu diria que cliquei no e-mail enviado no pedido de desculpas Eu olhei para a tela, sem resposta, uma hora se passou Depois, mais uma hora, e então o telefone tocou. O público definitivamente vai perguntar a você: eles perdoaram ou demitiram? O que aconteceu? Eu perdi uma reunião importante e tive que me desculpar Muito plano. Vamos criar uma versão antecipada Eu abri minha caixa de correio. Bem, ligação perdida. Meu estômago caiu, meu calendário mostrou exatamente o que eu temia Sentimos o medo antes mesmo de sabermos as consequências Me fizeram uma pergunta complicada, mas lidei bem com ela Essa foi a curva da entrevista. Mas como vou fazer disso uma história? Se não contratarmos você, por que você acha que será nossa perda? Eu pisquei e sorri e decidi apostar com honestidade. A curiosidade é captada na sala. Qual foi a aposta? Entenda o padrão em todos os exemplos. O final é realizado. Os resultados não são revelados na primeira frase, a tensão é introduzida. O momento de dúvida, silêncio e risco é descrito e o resultado é adiado. O narrador diz no momento anterior à resolução. A expectativa convida o público a entrar no momento e essa é a visão da liderança Você para de falar com eles, começa a experimentar isso com eles. linguagem e a estrutura, como as frases dinâmicas, são muito importantes para criar expectativa em Silêncio e tempo, dando uma pausa entre suas histórias, aumentarão essa expectativa Use essas frases para preencher a lacuna entre a configuração e os resultados. Mas até eu ver que o que eu não esperava era, o que você está fazendo? Você está criando essa ponte de curiosidade. 17. Aumente suas histórias: Amplie suas histórias. Se você quiser aprender as técnicas avançadas de contar histórias sobre liderança , escalar suas histórias dominando a narrativa, a flexibilidade é Então, a armadilha é que uma versão perfeita é uma falácia. Você já esteve em uma reunião em que alguém começa uma longa e sinuosa história de fundo e só teve uma palavra por um minuto Isso acontece quando os líderes memorizam um roteiro em vez de entender o cerne das histórias Se você não consegue compactar suas histórias, você perde seu público antes de ir direto ao assunto Então, seus líderes ensaiam um roteiro perfeito de cinco minutos. Eles tentam forçá-lo a entrar em uma janela de 30 segundos. Eles apressam a entrega e perdem o impacto. Trate suas histórias como uma playlist, faixa um, faixa dois, faixa três. Então, pense em suas histórias como uma música em uma playlist. Às vezes, você precisa de uma edição de rádio curta e contundente. Outras vezes, você precisa da versão estendida do álbum. Você não está mudando a verdade do que aconteceu. Você está alterando a resolução. Vamos ver como fazer isso com um exemplo real. Mesma prova básica, diferentes níveis de resolução. Alguns podem ser baleados, afiados e enganchados. Às vezes, temos o contexto e as evidências. A pista 1 foi o corredor por 30 segundos. Tiro, afiado e gancho. A segunda faixa foi a reunião, o contexto e as evidências. Faixa três, a palestra, emoções e detalhes completos Se for uma versão sem escala, você pode estar vendo algo parecido, então eu quero contar algo sobre isso que aconteceu no início da minha carreira Em 2013, eu estava trabalhando em três projetos diferentes e gerenciando duas equipes. Um dia, meu gerente chegou com uma solicitação de cliente de última hora. Fiquei acordada até as 2h tentando fazer o parto e, naquela noite, percebi que vinha vendo tudo há anos por medo, não O que é isso? Acho que ninguém ouviu. Deixe-me dizer a versão em escala, ou versão de 30 segundos. No início da minha carreira, eu disse sim para tudo até me esgotar e perceber que ver sim por medo é um caminho rápido para o fracasso. A versão sem escala se perde nas datas, nos números específicos de projetos e nas configurações A 32ª versão vai direto para a lição. Ele remove o ruído para amplificar o sinal. Em minha última função, ajudei a mudar uma cultura do medo para a confiança, fazendo da honestidade a norma, não a expectativa Imagine que um CO pergunte a você no elevador. Como você deixou a mudança? Você não tem tempo para listar todas as reuniões que realizou. Você precisa de uma declaração de transformação. Observe como essa versão elimina o ritual específico e se concentra puramente no resultado, no medo de confiar Agora imagine que você está em uma reunião de equipe explicando como você trabalha. Você precisa de mais do que apenas os resultados. Você precisa da mecânica. Você adiciona o ritual novamente, fala sobre os momentos, um para um, e isso estabelece sua metodologia sem se arrastar A cultura era tóxica, silêncio, a culpa e o medo, então comecei com um pequeno ritual, um momento de falar em cada reunião em que uma pessoa está com outra, onde eu compartilhei que eu errei primeiro. Seis meses depois, as pessoas falaram antes de serem questionadas. Quando o argumento de venda é uma ideia ousada rapidamente, você não precisa explicar a estratégia em detalhes. Você precisa vender o risco e a recompensa. Observe o uso da palavra silêncio na sala. Esse é o gancho narrativo que funciona mesmo na 32ª frase Eu apresentei uma ideia que ia contra tudo o que havíamos feito O silêncio na sala, então alguém disse: “ Diga mais que momentos” provocaram nossa maior vitória Em uma sessão de estratégia, apresentei uma ideia antiga que não é suficiente As pessoas precisam saber qual foi a ideia. Aqui, expandimos a história para incluir uma visão específica, procurando quem realmente a está usando. Isso adiciona credibilidade à afirmação. Então, durante o planejamento externo, eu disse: E se pararmos de mirar em quem achamos que quer isso e buscarmos quem realmente está usando isso O silêncio foi tenso, mas essa ideia se tornou a principal fonte de receita. Minhas histórias de fracasso são complicadas. A 32ª versão se concentra na ação, no passado. A versão de dois minutos se concentra no sentimento, na honestidade, nos resultados mais profundos e na confiança Adapte-se com base na necessidade de demonstrar competência ou vulnerabilidade. Assim, posso usar uma versão de 30 segundos como se nosso produto tivesse fracassado Publiquei uma recapitulação pública chamada What I Got Wrong. Essa postagem mudou a forma como minha equipe me via e como eu via o fracasso. Depois de um lançamento fracassado, eu não me escondi, compartilhei uma postagem chamada What I Got Wrong. Essa honestidade dói, mas gera mais confiança do que o sucesso jamais gerou Você pode ter versões diferentes da história para o mesmo cenário. Vamos dar uma olhada no interior. Tudo estava desmoronando e eu ainda tinha que liderar. Aquele momento me ensinou calma não é um tom, é uma escolha. Em uma história de crise, uma versão de 30 segundos é mais sobre filosofia pessoal. A calma é uma escolha. Mas em uma versão de 1,5 minuto da aula de liderança, ela ensina ao público como lidar com a crise. Concentra-se em uma coisa que consertamos primeiro. Estávamos no meio de uma crise, as pessoas estavam fora, os sistemas estavam inoperantes e eu senti o pânico aumentar. Mas eu disse: Aqui está uma coisa que primeiro consertamos. Essa clareza estabilizou a todos nós. Demonstramos o como na história. Então, qual é o gancho? Onde é a vez e qual é a vantagem? Como você faz isso sozinho? Você retira a história. Faça a si mesmo essas três perguntas. Se você conhece o gancho, a curva e o takeaway, você tem sua versão de 30 segundos pronta Todo o resto é apenas uma textura. A regra para compressão é que menos tempo é igual a uma história mais nítida O significado central ainda deve permanecer intacto, conflito, a escolha e a mudança As datas de fundo, o clima, lista e as histórias anteriores não são obrigatórias. Portanto, a regra é simples. Quanto menor a janela de tempo, nítida sua história deve ser Você não diminui a escala falando mais rápido. Você reduz a escala cortando o fundo. Mantenha o significado, corte a configuração. Para resumir esse conceito, pare de memorizar esse script Comece a entender a mecânica central da sua história. Se você sabe por que a história é importante, você pode contá-la em 30 segundos ou 30 minutos. Portanto, crie sua playlist em que você tenha a mesma história da versão de 30 segundos, 2 minutos e 5 minutos. Concentre-se no núcleo. O que aconteceu, o que mudou e por que isso importa? Leia a sala e escolha sua faixa. Quanto menor a janela de tempo, nítida sua história deve ser