Comment développer votre entreprise ou votre petite entreprise de manière durable

1. Bienvenue et introduction: Hé les gars, c'est Sam Chen de KV Consulting. Aujourd'hui, nous allons parler de la façon de faire croître une entreprise de façon rentable, et de ce dont nous allons parler, les dimensions de cette croissance seront la croissance. Nous allons nous assurer de comprendre ce que cela signifie techniquement. Nous allons parler de la même chose pour l'automatisation, et nous allons également parler de la mise à l'échelle. Dans ce cours, nous allons parler de la façon dont ces choses se rapportent dans le monde des affaires. Ils ne sont pas seulement si jargonnerie, nous allons parler de la façon dont les schémas d' automatisation et de mise à l'échelle contribuent à la croissance et, en particulier, façon dont nous maintenons la rentabilité de manière durable au fil du temps pour les entreprises. Dans le cadre de cela, nous allons parler de l'équilibre entre opérations et les projets et de leur lien avec le contenu. Nous allons également parler de barrages routiers courants et faire en sorte que ces choses entrent en jeu dans les entreprises. Quels sont les défis réels auxquels nous sommes confrontés lorsque nous essayons d' utiliser ces stratégies pour maintenir la rentabilité ? Ensuite, nous allons parler de la façon dont vous appliquez cela dans le contexte si vous n'êtes peut-être pas le fondateur ou le PDG. Comment pouvons-nous réellement faire ces stratégies ? Si vous êtes juste un gestionnaire hiérarchique ou peut-être que vous êtes juste un analyste ou que vous sortez juste de l'école. Comment ces choses s'appliquent-elles à vous et à vos collègues en matière de gestion, de croissance, de mise à l'échelle et d'automatisation ? Avant de commencer, je voudrais vous dire s'il vous plaît suivez-nous sur Skillshare. Assurez-vous de laisser des commentaires, des questions, engager avec ceux que nous aimons avoir une conversation. C' est un excellent moyen d'en apprendre davantage sur les concepts d'entreprise et de s'assurer que vous parlez les uns avec les autres. Je pense que c'est la meilleure façon pour que vous puissiez réellement avoir vos vrais problèmes de la vie et commencer à aborder ces choses avec un meilleur langage, avec de meilleurs universitaires derrière elle. C' est ce que nous aimons vraiment dans KV Consulting. 2. Définir la croissance: Lorsque nous parlons de croissance dans le contexte de l'entreprise, la définition officielle consiste à augmenter de façon constante les revenus des entreprises au fil du temps. Lorsque nous parlons de grandir, cela ne signifie pas embaucher plus de gens, cela ne signifie pas embaucher un plus grand espace ou plutôt obtenir un plus grand espace ou grandir physiquement de quelque façon que ce soit, il se réfère techniquement à des augmentations de revenus qui sont maintenues. Encore une fois, si vous lancez un grand événement promotionnel ou si vous avez une grosse vente et que vous avez une augmentation des revenus, cela pourrait augmenter dans un mois et revenir à ce que c'était le mois précédent. Ce n'est pas considéré comme une croissance non plus. Pensez aux deux aspects de l'augmentation des revenus, mais aussi à une augmentation soutenue des revenus au fil du temps. Donc tu penses à ta ligne qui monte comme ça. C' est ce que nous entendons quand nous parlons de croissance. Il y a beaucoup de choses que les entreprises font pour atteindre la croissance, mais c'est généralement avec l'intention. La croissance ne se produit pas accidentellement, sauf si vous obtenez une croissance organique, mais même cela est généralement à l'arrière d'une stratégie marketing appropriée. C' est de cela que nous parlons quand nous entendons la définition formelle de la croissance. Comment pouvons-nous réellement atteindre la croissance de l'entreprise ? Techniquement, il n'y a que deux façons. Parlons de ces deux-là. La première est que vous pouvez créer de nouveaux revenus en générant un nouveau produit ou service. La seconde est que vous pouvez augmenter votre part de marché avec vos produits ou services actuels. Ou il y a une combinaison des deux. Mais si vous pensez fondamentalement à ce que représente la croissance, il ne peut s'agir que de ces deux ou d'une combinaison de ces deux dans le contexte commercial. Par exemple, si je suis une entreprise qui ne fait que [inaudible], disons que ce sont des aspirateurs et que je les vends à des clients. Quand je parle de créer un nouveau produit ou service, je vais peut-être à mon département Recherche et Développement et je fais, disons, un mini aspirateur que je vends aussi ; un portatif. Maintenant, je peux vendre un nouveau produit, ce qui apporte de nouveaux revenus que je n' avais pas auparavant avec mon unité de nettoyage à vide standard. C' est une façon de penser au lancement d'un nouveau produit. Dans ma même entreprise d'aspirateur, disons que je ne fabrique pas de nouveau produit, et en ce moment je vends 1000 unités par mois, mais ensuite j'entre dans un nouvel état ou j'entre dans un nouveau pays, ou je pénètre plus profondément le marché pour aspirateurs et je vends 2000 unités par mois. Maintenant, j'ai également connu une croissance de chiffre d'affaires sans nouveau produit ou service. Je pénètre plus profondément le marché dans lequel je suis déjà. C' est un exemple de la façon dont ces choses se déroulent en temps réel. Il est important de savoir que, parce que le lancement de nouveaux produits et services par opposition à une part de marché plus importante ou augmentation de la part de marché avec un produit ou un service particulier, sont deux stratégies différentes. Ils prennent des processus différents et impliquent une croissance différente, mais ils sont tous les deux des exemples de croissance. Quand vous êtes une très grande entreprise, vous pourriez faire les deux simultanément. Mais c'est à cela que nous voulons penser quand nous pensons à la croissance. 3. Définir l'automatisation: Ensuite, nous allons définir l'automatisation. automatisation est l'un de mes sujets préférés parce que beaucoup de gens ont beaucoup de confusion ici. Il y a beaucoup de place que nous pouvons expliquer et donner une meilleure idée de ce qu'est l'automatisation. Je vais commencer par ce que l'automatisation n'est pas. Ça ne veut pas dire remplacer les gens par des robots. Beaucoup de gens pensent que la robotique est une automatisation, ou que, si maintenant je peux fabriquer un robot ou un logiciel pour le faire, alors qu'un humain l'a fait avant, j'ai automatisé le processus. Ce n'est pas vrai. La définition formelle de l'automatisation est, la conception de processus qui peuvent fonctionner avec peu, à aucune intervention humaine. Le terme opérationnel il y a peu, à aucune intervention humaine. Vous pouvez réellement automatiser quelque chose avec succès en le rendant juste moins entraîné par l'humain ou entraîné par un humain à moindre coût, pour dire que c'est techniquement en quelque sorte. Par exemple, si le PDG le fait aujourd'hui à 600$ l'heure et demain, un analyste subalterne peut le faire pour 50$ l'heure. Vous avez automatisé le processus. Nous allons parler de cela signifie plus formellement du point de vue du processus, ensuite. Lorsque vous pensez à l'automatisation en termes de processus, tout se résume à la logique de décision. Vous pouvez voir dans cette diapositive, cela se trouve généralement dans une carte de processus. Il y a des activités, puis il y a des formes de diamant qui représentent des jugements ou des décisions qui doivent être prises. À partir d'une décision, les processus peuvent généralement prendre des chemins différents. C' est le centre de l'automatisation, tous ces points de décision. Si vous pouvez décomposer ce que les critères de décision sont pour en faire ce que nous appelons MECE, qui signifie mutuellement exclusifs et collectivement exhaustifs. Ensuite, vous pouvez commencer à automatiser systématiquement pour réduire les coûts et les processus. Permettez-moi de prendre une minute de plus pour expliquer MECE. Lorsque je dis mutuellement exclusifs et collectivement exhaustifs, ce sont là les deux conditions sur la façon dont vous devez régler les décisions. exclusivité mutuelle est que, chaque option que vous pourriez éventuellement choisir dans une décision ne se chevauche pas l'une avec l'autre. Il peut s'agir de A, B, C ou D pour les résultats. Mais il ne peut y avoir quelque chose qui tombe sur la ligne et qui pourrait être A ou B. C'est être mutuellement exclusif. Collectivement exhaustif fait référence à toutes les différentes conditions sont explorées lorsque vous prenez le cadre décisionnel. Ce qui signifie que si X entre, Y, si Y entre, Z, mais si Z entre, point d'interrogation. Si vous avez des points d'interrogation comme celui-ci, alors vous n'êtes pas collectivement exhaustif avec votre cadre décisionnel. Mais quand vous analysez les décisions, si vous pouvez faire le cadre MECE, quand je dis que tout type d'intrants que vous attendez à venir dans le processus passera par une décision et il sera en mesure de donner un résultat clair. Ensuite, vous pouvez commencer à faire passer cela à des gens qui ont moins de compétences ou moins de connaissances, ou à des gens qui ne sont pas du tout des gens. Vous pouvez faire un robot ou vous pouvez programmer un ordinateur pour prendre ces décisions pour vous. Mais c'est essentiellement de cela que nous parlons quand nous parlons d'automatisation. Il s'agit simplement de décomposer les décisions afin qu'elles soient plus cohérentes et qu'il y ait moins d'ambiguïté, qu'il y ait moins de jugement nécessaire, qu'il y ait moins de ressources qualifiées nécessaires pour prendre ces décisions. Parlons de la façon dont l'automatisation contribue à la croissance. Nous savons que la croissance l'est, mais comment l'automatisation y contribue-t-elle ? Vous devriez penser que l'automatisation fait baisser les coûts. Lorsque vous parlez d'exécuter un processus, cela coûte de l'argent. Ça coûte de l'argent et des gens, ça coûte de l'argent et du temps. Ce que vous faites lorsque vous automatisez ne fait que réduire le coût de ces processus à exécuter. Particulièrement autour des points de décision dont nous venons de parler. Lorsque vous réduisez les coûts, vous créez des profits plus forts. Vous augmentez votre marge bénéficiaire, ce qui signifie que vous pouvez exécuter le même processus à moindre coût. Cela pourrait être moins de temps, moins d'erreurs, qu'avez-vous ? Mais c'est vraiment le fondement de l'automatisation, ce qu'elle est censée faire. Pensez à réduire la complexité des décisions afin que les ressources à moindre coût puissent les faire, ce qui réduit le coût global du processus. C' est de cela que nous parlons quand nous parlons d'automatisation. Ne pas remplacer tout le monde par des robots, ce n'est pas ce qu'est l'automatisation. Un exemple que j'évoque pour l'automatisation est que vous voulez parler, allons utiliser notre exemple d'aspirateur de la section précédente. Lorsque vous fabriquez des aspirateurs, à la fin de la ligne, quelqu'un qui a 20 ans d'expérience doit regarder chaque aspirateur et dire que cet aspirateur est bon, cet aspirateur est mauvais. On doit payer ce type pour rester là. Et si ce gars qui a coûté beaucoup d'argent parce qu'il est très expérimenté, pouvait écrire sur papier les décisions qu'il prend dans les critères. Je vérifie que c'est en place, je vérifie que cette pièce est propre, je vérifie que cette vis est là. Quoi qu'il en ait, c'est ses critères de décision. Si nous pouvions écrire cela et le rendre suffisamment reproductible, sorte que peu importe ce qu'une personne junior ou un robot pourrait voir, puisse réellement être reproduit au même effet que ce gentleman le fait maintenant, nous avons en fait réduit le coût. Parce que maintenant, nous avons des ressources qui ne le font pas. Cela a également été considéré comme l'automatisation. Cela prolonge notre exemple de vide pour notre usine de vide. Ce serait un exemple d'automatisation des questions et réponses ou du processus d'assurance de la qualité. Cette logique s'applique à tous les types de processus dans toute industrie, numérique ou non numérique. 4. Définir l'échelle: Ensuite, nous allons parler de mise à l'échelle. mise à l'échelle en est une autre dont les gens parlent. Nous allons faire évoluer notre entreprise et cela est confondu avec nous allons développer notre entreprise. Mais en réalité, quand nous parlons de mise à l'échelle, nous parlons d'augmenter notre capacité à faire les processus que nous faisons actuellement. Laisse-moi briser ça un peu plus. Si dans le monde réel, vous avez toujours une configuration de personnes et technologies qui se réunissent pour exécuter un processus, c'est votre modèle d'exploitation, pour ainsi dire. Lorsque vous avez un certain nombre de personnes dans la technologie, elles ont une capacité ou une limite à leur rendement. Par exemple, si j'ai deux personnes et que j'ai deux machines à utiliser chacune, elles pourraient laisser dire, produire 10 unités jour ou dans l'exemple de diapositive, six unités par jour. Quand je parle de mise à l'échelle, je parle d'avoir plus de demande à venir. Disons que le marché veut huit unités par jour. Eh bien, maintenant j'ai besoin de trouver comment faire le même processus, mais j'ai juste besoin de faire plus. Chaque processus passe par cela éventuellement s'ils veulent croître parce que alors vous autorisez plus de demande provenant du marché. mise à l'échelle fait référence à la façon dont vous configurez correctement des ressources supplémentaires ; qu' il s'agisse de technologies, qu'il s'agisse de personnes afin que vous puissiez continuer à augmenter la capacité pour répondre à plus de demande sans augmenter votre coût variable. Juste une mise à jour rapide si vous n'êtes pas trop familier avec les coûts fixes par rapport aux coûts variables, les coûts variables sont les coûts que vous engagez pour chaque unité de quelque chose que vous faites. Si, par exemple, dans l'exemple ici, vous prenez six unités aujourd'hui et vous voulez en faire 12 demain, vous voulez vous assurer que si vous encourez, disons 10$ de coût par unité, que lorsque je passe de 6 à 12, Je n'enlève toujours que 10$ l'unité ou moins. Il s'agit de la mise à l'échelle de vos coûts variables ou en fonction de vos augmentations de capacité. Cependant, lorsque vous mettez à l'échelle fortement, vous pouvez faire l'expérience de ce qu'ils appellent des économies d'échelle, c' est-à-dire que lorsque vous faites plus, vous avez peut-être besoin de moins de ressources et que ce serait appelé une mise à l'échelle forte. Mais encore une fois, ce que vous voulez vous concentrer sur la définition c'est que vous augmentez la capacité d'un processus particulier sans augmenter le coût variable associé à la fabrication d'unités par le biais de ce processus. Parlons maintenant de la façon dont la mise à l'échelle contribue à la croissance parce que c'est notre sujet. On va assembler toutes ces choses ensemble. Eh bien, si vous voulez grandir, vous allez prendre plus de demande et nous l'avons déjà mentionné. Si vous voulez passer de 6 à 12 unités et que vous êtes maintenu à 6, vous devez d'une manière ou d'une autre mettre à l'échelle votre opération. C' est là que beaucoup de gens commencent aussi à mélanger des choses différentes. Ils peuvent commencer à mélanger, oh, nous devons automatiser, ou nous devons le faire, ou nous devons faire plus de produits. Rappelez-vous, gardez ces choses séparées. Il y a une différence entre essayer d'obtenir plus de revenus et être capable de traiter ce chiffre d'affaires à moindre coût, c'est-à-dire l'automatisation, et simplement renforcer la capacité dans votre processus afin qu'ils puissent réellement gérer tous ces nouveaux revenus ou la demande de nouveaux produits et services. La mise à l'échelle permet vraiment à votre processus de gérer plus et c'est là que vous voulez vous concentrer. Si nous regardons un autre exemple, et ne passons pas aux aspirateurs, mais passons à quelque chose comme les services par exemple. Disons que vous êtes une compagnie d'assurance et que vous avez trois personnes qui acceptent simplement des demandes d'assurance et qui rédigent des polices d'assurance. Ils utilisent du papier, ils utilisent le courrier électronique, ils utilisent l'ordinateur, ils utilisent toutes sortes de choses. S' ils vous le disent, ils ne peuvent faire que 10 polices par jour au maximum, alors vous ne pouvez rédiger que 30 polices par jour. Si maintenant vous voulez grandir et que vous devez évoluer parce que maintenant vous avez la demande pour 50 polices par jour, dans un exemple très simple, vous engageriez simplement deux personnes de plus qui ont au moins le même coût, et les mêmes compétences, et afin qu'ils viennent tous les deux dire, « Je peux écrire 10 politiques par jour aussi ». Vous avez réussi à mettre à l'échelle s'ils représentent le même coût et tous les autres facteurs qui peuvent être touchés ; vous n'avez pas besoin de payer plus pour avoir plus de gens dans votre bureau ou ce qui vous a. Évidemment, il y a beaucoup de facteurs dans le monde réel, mais c'est l'idée simple. J' ai embauché les nouvelles ressources et j'ai essayé de gérer la demande entrante. C' est vraiment de cela que nous parlons quand nous discutons de la mise à l'échelle. 5. Balancing les opérations et les projets: Nous avons maintenant parlé de croissance, de mise à l'échelle et d'automatisation. Mais comment commencer à exécuter ces choses dans le monde réel ? Ce que je veux présenter ensuite, c'est équilibrer ce que nous appelons les opérations par rapport aux projets. La plupart de ces choses vont devoir être montées par des projets, mais connaître la différence est important pour que vous puissiez avoir une conversation sur la façon dont ces choses équilibrent réellement et une vraie entreprise. Commençons par les opérations ou les processus d'exploitation. Les processus d'exploitation sont les choses que vous faites tous les jours à l'intérieur et à l'extérieur. C' est un processus stable que vous répétez pour faire vos revenus Fondamentalement. Si vous pensez à une entreprise qui fabrique des biens physiques ou fournit des services, c'est ce que les gens appellent chaque jour et ils font encore et encore pour fournir ce service du marché. C' est leur pain et leur beurre. Il a généralement un ensemble de tâches associées à des sorties standard. Lorsque vous parlez de projets, les projets sont des processus qui ne s'exécutent qu'une seule fois. Un processus de projet pourrait durer six mois, il pourrait être deux ans, il pourrait être énorme. Parfois, les gens oublient que même si ceux-ci sont vraiment longs et compliqués, parfois en fonction de ce que vous essayez de construire, c'est juste un processus unique qui a une sortie unique, il a un point de départ et un point de fin et cela signifie pour produire un changement dans l'organisation. C' est ce qu'est un projet. Lorsque vous pensez à équilibrer les opérations et les projets, quoi parlons-nous réellement ? Eh bien, dans un monde réel, il n'y a que ces deux types de processus, les processus d'exploitation et les processus de projet. Un processus opérationnel qui évolue chaque jour, il commence à répondre aux changements sur le marché. Ce que je veux dire par là, c'est tout d'un coup les clients vous donnent des commentaires différents ou vous devez faire un peu plus que vous faites sont un peu moins que vous faites et vous faites des ajustements et vous êtes en constante amélioration ces processus opérationnels afin que nous puissions répondre à la demande ou répondre à ce que le marché demande. Finalement, vous allez arriver à un point où, disons que vous aviez la capacité de six et que vous devez la mettre à niveau à une capacité de 12 comme nous l'avons mentionné dans la section de mise à l'échelle ou vous avez besoin d'un coût considérablement réduit parce que tous vos concurrents le sont. Il arrive un point où vous ne pouvez pas simplement faire petits ajustements, mais encore pour apporter un changement assez important à votre opération, c'est ce qui déclenche un projet. Finalement, toute amélioration du processus entraînera un grand besoin de projet. Ensuite, chaque projet est conçu pour créer un changement qui revient dans l'environnement opérationnel, car rappelez-vous que si votre projet n'entraîne pas réellement quelque chose qui change vos opérations, cela ne se produira pas encore et encore il ne va pas vraiment faire de l'argent à l'entreprise. Lorsque nous parlons de projets de mise à l'échelle et d'automatisation ou même de projets de croissance en particulier projet de croissance qui doit faire un nouveau produit, disons, sont tous des projets et vous devez être en mesure d'équilibrer votre dans vos projets dans le cadre de cet équilibre de puis-je même l'automatiser ? Je peux même mettre à l'échelle ? Ai-je les bonnes ressources équilibrées pour grandir en ce moment ? C' est quelque chose que vous devez considérer quand vous parlez d'équilibrer ces choses. Lorsque nous parlons des pièges ou des problèmes que vous rencontrerez , c'est souvent le retour sur investissement. Disons que j'ai cette grande stratégie que je veux développer ou que je veux lancer cette grande initiative d'automatisation ou de mise à l'échelle en ce moment, cela coûtera aussi de l'argent. Cela va être un projet et les projets ont généralement causé beaucoup d'argent. Pour les petites organisations qui peuvent être importantes, même à quelques 1000$ pour les entreprises qui dépensent des millions et des millions de dollars pour des projets chaque année. Mais le fait est, même si vous réussissez à automatiser et à réduire votre coût, disons que cela réduit votre coût variable de 10$ l'unité, mais le projet vous coûte 10 millions $. Combien d'unités avez-vous à vendre pour compenser le coût du projet ? Ça en vaut vraiment la peine ? Rappelez-vous que l'automatisation, la mise à l'échelle et l'exécution de projets en général ne seront pas toujours la meilleure option en fonction de ce qui se passe. C' est pourquoi quand on parle d'équilibre, on doit parler de savoir si j'ai les ressources à tirer pour mon opération afin d'exécuter un projet ? Ai-je les ressources en termes d'argent et de temps pour mener ce projet ? Quel est mon retour sur investissement ? Tout cela fait partie de l'écosystème général qui consiste à maintenir une entreprise rentable au fil du temps. Parce que encore une fois, même si vous savez comment faire toutes ces choses dont nous parlons, si vous dirigez vos projets mal ou que cela vous coûte plus d'argent que vous ne le ferez en profit, votre entreprise va également faire des bénéfices négatifs au fil du temps. C' est pourquoi il est si important de comprendre ce que opérations et les projets et comment ils sont équilibrés. 6. Stimuler la rentabilité: Maintenant que nous avons parlé de toutes nos définitions, nous avons parlé d'équilibrer les opérations et les projets. Parlons de la façon dont nous maintenons la rentabilité au fil du temps. C' était le point principal de toute cette leçon. Lorsque nous parlons d'utiliser l'automatisation et la mise à l'échelle pour améliorer les processus d'exploitation. Encore une fois, nous parlons vraiment de réduire les coûts ou de faire place à plus de revenus. Lorsque nous faisons cela, nous devons, en supposant que vous pouvez équilibrer le projet, sorte qu'ils ne sont pas trop chers en termes de ce que vous allez en tirer et de veiller à ce que vous examiniez le niveau de croissance qui arrive réellement. Encore une fois, je suis peut-être en train de grandir organiquement. Je pourrais faire du marketing ou promouvoir la croissance avec un projet distinct. Mais j'ai besoin de savoir combien de croissance est à venir et il faut pouvoir planifier. Si vous planifiez cela efficacement, vous serez en mesure de croître, d' augmenter vos revenus, d'augmenter vos bénéfices, tout en réduisant vos coûts simultanément. Cela semble beaucoup, et il est en fait de maintenir tous ces facteurs en équilibre, c'est pourquoi cela est si difficile pour les entreprises de maintenir leur rentabilité. Mais dans les prochaines diapositives, nous allons terminer cela en regardant certains visuels de ce à quoi ressemblent ces modèles en termes d'une entreprise en pleine croissance qui s'automatise bien, qui ne s'automatise pas bien, qui se met bien à l'échelle, ce n'était pas à l'échelle Eh bien. Jetons un coup d'oeil à certaines de ces choses dans les prochains exemples. Le premier est une entreprise qui se développe de façon non rentable. C' est là que vous pourriez vous demander, eh bien, comment ça marche ? Parce qu'ils vont augmenter avec des profits en faisant moins de profits. Ça ressemble à un oxymoron. Mais pensez au cas de ce graphique. Ce graphique vous montre où votre chiffre d'affaires, votre ligne verte augmente réellement. Beaucoup d'entreprises utilisent réellement la stratégie. Imaginons que vous vouliez devenir une meilleure cible d'acquisition et que vous soyez valorisé en fonction du nombre de clients que vous avez ou de la somme d'argent que vous retirez. Il y avait beaucoup de scénarios où cette stratégie, croissance non rentable est en fait la stratégie qui a vraiment aidé les entreprises à vouloir cela. Ce qui semble contre-intuitif. Mais si nous regardons ce qui se passe ici, j'ai étiqueté cette croissance instable parce qu'il y a une faible automatisation et une faible échelle. Si l'on considère cela dans ces tendances, c'est qu'à mesure que la croissance augmente, bénéfices augmentent aussi, mais ils augmentent de façon disproportionnée par rapport à l'augmentation des revenus. Ce qui signifie finalement, comme vous pouvez le voir ici, qu'il y aura un point d'intersection où tout d'un coup vos coûts variables d' exploitation viennent plus que vos revenus et vous commencez à faire des profits négatifs. Cela signifie qu'ils ne réduisent pas les coûts grâce à l'automatisation, et qu'ils ne sont pas vraiment à l'échelle appropriée, ce qui signifie que chaque ressource qu'ils avaient pour traiter leur chiffre d'affaires croissant, ou qu'ils augmentent la demande, se produit en fait à une dépense plus élevée. C' est ainsi que les entreprises entrent dans cette situation où elles grandissent, et elles sont en fait pourraient faire plus de profits pendant un certain temps. Mais ce profit finira par être absorbé par le coût croissant. C' est donc le modèle de croissance non rentable. Si nous continuons à croître de façon stable, vous pouvez voir ici que vous avez des coûts croissants, des revenus croissants, ce qui est logique, mais ils fonctionnent essentiellement en parallèle. Ce serait une croissance stable. Cela signifie que vous êtes réellement à l'échelle, comme nous l'avons mentionné plus tôt, dans le sens où vous prenez plus de demande, vous augmentez votre capacité de faire affaires et vous le faites à la même structure de coûts. Ce qui est quelque chose à dire, même en cela, vous pourriez dire, oh, eh bien, ça semble assez facile, non ? On fait la même chose qu'on a toujours fait. Mais en fait, à mesure que vous ajoutez plus de gens et que vous ajoutez plus de technologie et que vous ajoutez plus de géographie à votre entreprise. Il tend à ajouter de la complexité naturellement. Il y a même quelque chose à reconnaître quand une entreprise peut croître de façon stable comme celle-ci, c'est-à-dire que nous grandissons. Nous apportons plus de personnel et plus de complexité, mais nous gardons notre structure de coûts la même par rapport à la croissance de notre chiffre d'affaires. C' est à ça que ça ressemble. Mais encore une fois, ce scénario montre une faible automatisation parce qu'ils ne réduisent pas leurs coûts à mesure qu'ils augmentent. C' est ce que ce câble est un modèle de croissance stable. Le dernier exemple pour lier ceci est notre modèle de croissance rentable ou notre modèle de croissance optimisé, comme vous pouvez le voir en bas. C' est une sorte de licorne des entreprises. Même si nous parlons de toutes ces choses, il est en fait très difficile d'équilibrer vos opérations et vos projets. Exécutez un programme d'automatisation réussi pendant que vous évoluez et que vous augmentez et que vous augmentez votre chiffre d'affaires. Si tu penses à ça, c'est dur. Mais si vous regardez le résultat, si vous pouviez réellement équilibrer toutes ces choses et le faire correctement, vous regardez ce graphique et regardez ce que cela signifie vraiment. J' ai des revenus croissants et j'ai des coûts à un rythme moindre. Ce qui signifie qu'à mesure que je continue de croître, je suis à l'échelle de ma demande commerciale. Je réduit également mes coûts au fur et à mesure de mes processus. Mon profit va juste continuer de croître et de croître, de croître, ce qui signifie qu'au fil du temps, chaque unité de plus que je vends, je fais plus de profit sur chaque unité. Encore une fois, ce n'est pas quelque chose que vous voyez tous les jours parce qu'il faut une grande maîtrise de tous les facteurs dont nous avons parlé d'équilibre. Cela résume vraiment les trois stratégies de croissance ou modèles de croissance différents que vous allez voir les entreprises, le monde réel faire. Vous pouvez voir comment maintenant, après avoir passé en revue nos définitions, cela est vraiment lié à la force de l'automatisation, mesure dans laquelle vous mettez à l'échelle. Encore une fois en arrière-plan, faites-vous ces choses de façon rentable contre vos projets et vos coûts d'exploitation ? 7. Blocs de route communs: En parlant de la façon d'atteindre notre stratégie de croissance optimisée, beaucoup de gens ne peuvent pas y arriver parce que, a, c'est compliqué, mais b, il y a beaucoup d'obstacles ou ce que nous appelons des obstacles sur le chemin. Je vais aller de l'avant et présenter quelques-uns de ces barrages routiers et peut-être avoir une discussion légère sur la façon dont on pourrait les identifier et les surmonter si vous le pouvez. La première est probablement la plus difficile, qui est de mal comprendre votre propre chaîne de valeur. Beaucoup d'entreprises manquent fondamentalement après une période d' exploitation ce que leur entreprise apporte réellement sur le marché. Les clients sont beaucoup plus simples dans le sens. Si vous regardez les diagrammes ici, vous allez voir que si vous êtes une entreprise de construction de bateaux, par exemple, ou si vous construisez un produit de conception, vous avez des ressources sous forme de revenus provenant du client perspective et une entreprise ne fait qu'exécuter des processus et il offre de la valeur, il livre des bateaux. Si je veux te payer pour faire un bateau, donne-moi un bateau. Les entreprises peuvent facilement se confondre que c'est ce qu'elles pensent aussi, du point de vue du client, si nous faisons un tas de choses interne et que les gens veulent des bateaux, c'est tout ce qui leur tient à cœur. Mais en réalité, la société offre beaucoup d' unités de valeur que le marché paie réellement. Dans cet exemple, vous voyez, nous transformons les ressources du bois d'œuvre ou vous passez des arbres au bois d'œuvre, ou vous faites des travaux de conception, ou vous avez des maîtres artisans qui ne peuvent faire que certaines choses et la construction de bateaux, par exemple, de pousser leur produit à travers ceux-ci ou la valeur ajoutée que l'entreprise enchaîne ensemble pour former leur chaîne de valeur. Si vous ne comprenez pas votre propre chaîne de valeur, mais je l'ai vu personnellement dans mon travail de conseil, dans un certain nombre d'entreprises, vous oubliez quelle valeur les clients vous achètent. Vous pouvez commencer à vous comporter au hasard, exécuter des projets aléatoires ou automatiser des choses pour lesquelles le client ne paie même pas. Par exemple, dans votre processus de construction de bateaux, si vous en avez une grande partie, qui est, disons, ajouter un morceau qui ne se soucie pas beaucoup de clients, et vous pourriez passer beaucoup de temps à automatiser ou à mettre à l'échelle pour construire cette pièce dont personne ne paie en fait se soucie. Il s'agit d'un décalage général entre ce que vous vendez et ce que votre valeur est pour les clients. C' est une introduction à cette conversation, mais c'est un gros obstacle et il faut beaucoup de connaissances sur le type d'amélioration des processus ou simplement des connaissances stratégiques générales pour identifier ce que je suis en train d'automatiser ou de mettre à l'échelle ou se développant en fonction de la valeur que les clients recherchent. Un autre gros problème est le moment. Beaucoup d'entreprises passent par des cycles de vie et des étapes de cycle de vie très universels. Ce qui signifie que lorsque je suis une jeune entreprise ou une startup, j'ai des besoins différents que lorsque je suis une entreprise mature qui compte 5 000 personnes et que je suis sur le marché depuis 15 ans. Beaucoup de problèmes de chronométrage sont des obstacles dans le sens vous ne voulez pas exécuter trop de projets tôt, vous voulez vraiment vous concentrer sur la stabilisation de votre exploitation par rapport à une énorme entreprise forestière, vous avez beaucoup d'argent à portée de main. Vous voulez être risqué et mener plus de projets rester innovant et rester en avance sur le marché, mais manquer le timing va vraiment détruire votre équilibre entre les opérations et les projets. Il peut vraiment tuer les efforts que vous pouvez réellement accomplir avec succès, et il peut vraiment réduire votre retour sur investissement. Les déséquilibres et les opérations par rapport aux projets. Nous avons déjà abordé cette question de différentes manières dans les différentes sections, mais c'est une question que les gens ne voient pas beaucoup. Quand ils parlent, notre entreprise ne se développe plus de façon rentable. C' est peut-être parce qu'ils essaient d' exécuter trop de projets par rapport au nombre de personnes qu'ils ont à le faire. Ils dirigent des projets avec profit ou beaucoup de leurs projets échouent. Il y a un certain nombre de choses ici, mais le but est de reconnaître cet équilibre entre les opérations et les projets est essentiel parce que souvent les gens ont un point de vue très étroit quand ils regardent ces choses et en disant que mon projet d'automatisation ne me donne pas le retour. En fait, vous ne devriez même pas exécuter un projet à ce stade parce que ce n'était pas le bon moment ou qu'il n'était pas vraiment équilibré dans votre portefeuille. Il s'agit là encore d'une introduction à un sujet plus vaste sur l'investissement en soi, la gestion d'un portefeuille de projets. Mais tout simplement savoir que ce déséquilibre peut causer beaucoup de problèmes avec la mise à l'échelle et l'automatisation de la croissance. Un dernier obstacle commun qui est probablement le plus commun à mon avis, est juste des équipes ou des gestionnaires peu coopératifs. Les gens qui ne sont pas alignés, les gens ne comprennent pas. Tu sais, que c'est bon pour l'organisation. Vous avez de la politique, vous avez un manque de parrainage, vous avez une mauvaise communication. C' est ce qui tue la plupart des changements dans les organisations. Vous devez être conscient que vous n'allez pas entrer dans votre bureau demain ou parler à votre patron demain de, hey, nous devons automatiser, nous devons nous adapter, nous devons utiliser cela de façon rentable, sinon, cette unité ou cette équipe ou cette entreprise va être un gros problème demain. Vous devez vraiment obtenir leur adhésion et leur faire comprendre les différentes choses que vous essayez d'accomplir. Vous devez exécuter des projets avec une bonne gestion du changement. Vous devez atténuer le risque que tout le monde ne comprenne pas ou ne soit pas d'accord avec vous, et c'est un gros problème. Beaucoup d'organisations sont paralysées à cause de ce barrage en particulier, parce que nous ne pouvons pas amener tout le monde à se mettre sur la même page. Nous ne pouvons pas leur faire comprendre le besoin, ce qui se passe ou ce que l'entreprise a réellement besoin à ce moment. C' est un survol rapide de certaines des choses que vous risquez de rencontrer. Mais je voulais que les participants de cette formation sachent que dans le monde réel, sont des obstacles lorsque vous parlez de croissance grâce à l'automatisation et à la mise à l'échelle. 8. Créer une croissance rentable lorsque vous n'êtes pas le PDG: Malgré les obstacles dont nous venons de parler dans la dernière section, il y a beaucoup de choses que vous pouvez faire, quel que soit le niveau que vous êtes. Nous allons parler pendant quelques minutes comment maintenir une croissance rentable si vous n'êtes pas le PDG ? Ou pour dire que vous n'êtes pas la personne qui dirige le vaisseau. La plus grande chose sur laquelle vous pouvez vous concentrer à tous les niveaux est la transparence des processus. Ce dont je parle ici, c'est la mesure dans laquelle les informations qui décrivent le processus sont complètes pour vous, vos collègues et tout le monde autour de vous. Ceci est extrêmement important pour stimuler la rentabilité en général ou l'amélioration continue des processus. Parce que si vous ne pouvez pas voir ce qu'est l'ensemble de la chaîne de valeur, si vous ne pouvez pas voir cela l'équilibre entre vos tâches d'exploitation et vos tâches de projet. Si vous ne voyez pas comment vous réduisez les coûts ou renforcez les capacités, toutes les choses dont nous avons parlé aujourd'hui, vous ne serez pas en mesure de contribuer positivement aux efforts. Beaucoup de réflexion sur comment faites-vous réellement cela dans les organisations ? C' est la chose que tout le monde peut faire, qui augmente la transparence des bénéfices autour de vous, de vous, à vous. Pour rendre cela plus pratique, c'est dire, si vous ne savez pas exactement ce qui se passe, demandez. Si vous êtes celui qui détient des informations, commencez à les donner à tous vos collègues. Commencez à le donner à tous vos subordonnés. Plus les gens en savent dans la science des procédés, plus l'entreprise commencera à être plus rentable sur le plan organique, ils commenceront à passer à la configuration correcte des changements par eux-mêmes. Si vous parvenez à obtenir la transparence des processus, vous pouvez commencer à mieux collaborer avec tous les membres de l'équipe. On a juste parlé de ça, mais pour le mettre en lumière plus pratiquement, si tout le monde est au courant, alors la société est au courant. Ensuite, vous pouvez savoir si votre non rentable, vous pouvez savoir si l'un de vos projets ne fonctionnent pas. Vous pouvez savoir si vous n'apportez pas de valeur aux clients. Toutes ces choses viennent avec cette simple dimension d'être plus transparent avec les processus. Cela semble presque indirect, pour moi de vous dire tout ce que vous devez faire, c'est acheminer l'information plus fortement à travers l'organisation. Beaucoup de choses vont se passer naturellement, il semble Oh, comment ça peut être ? Ça complique tellement toutes les choses qu'on a passées. Mais croyez-moi à ce sujet, peu importe où vous êtes, c'est la première étape pour avoir des conversations significatives pour obtenir l'alignement, surmonter certains des obstacles dont nous avons parlé et obtenir certaines de ces initiatives. aller de l'avant dans votre organisation. Parce que peu importe où vous vous trouvez, vous pouvez créer de la croissance, automatisation, de la mise à l'échelle partout où vous êtes assis sur une échelle plus petite. Cela fait partie de la construction d'une culture d'amélioration continue. Parce que honnêtement, j'ai été dans tant d'entreprises où tout le monde sait déjà comment s'améliorer. Ils savent quels mini-projets exécuter. Ils savent comment automatiser certaines choses comme quand ils font les mêmes choses encore et encore. Mais au lieu de le saisir, en parler avec leurs collègues et leurs gestionnaires, ils attendent des instructions. Ils attendent un PDG ou un personnage mythique au sommet pour dire que nous devons mener ce projet maintenant ou c'est une nouvelle stratégie d'entreprise. Mais en réalité, l'amélioration continue se produit chaque jour à votre bureau, quel que soit le rôle que vous avez dans l'organisation. S' il y a quelque chose que je veux que vous enleviez de ce dernier morceau, c'est que toutes ces choses que vous commandez. Vous commandez à votre bureau, vous commandez en termes d'interaction et vous en parlez avec vos collègues. Vous pouvez toujours vous aider vous-même et l'entreprise en vous concentrant sur une culture d'amélioration continue avec une très grande transparence des processus. 9. Relier le lien: D' accord tout le monde, alors nous arrivons à la fin de la façon de faire croître votre entreprise de façon rentable. Je veux prendre le temps de tout lier, de résumer ce nous avons parlé et de vous parler cet exercice que vous avez dans le cadre de ce cours. En le liant complètement, nous avons parlé de croissance, nous avons parlé d'automatisation, nous avons parlé de mise à l'échelle et nous avons également parlé de l'équilibrage des opérations dans les projets, qui est une couche plus fondamentale pour s'assurer que toutes ces choses se produisent. Parce que, encore une fois, la croissance augmente de façon stable les revenus au fil du temps, automatisation réduit les coûts en grande partie dans vos cadres décisionnels de processus, et la mise à l'échelle augmente la capacité au même coût ou moins variable. Encore une fois, toutes ces choses nécessitent des projets à réaliser. L' équilibre entre la croissance, l'automatisation, mise à l'échelle des projets par rapport à vos processus d'exploitation et aux exigences de vos opérations en cours est l'astuce pour atteindre cet état de licornes qui optimisent l'état de croissance, où vous pourriez être en croissance votre entreprise et en même temps réduire vos coûts à mesure que vous allez de l'avant dans le temps. Nous avons parlé de la réalité peu pratique, il y a beaucoup de barrages à cela. Tu as de la politique. Vous avez la complexité réelle d'équilibrer toutes ces choses, les voir comme nous en parlions, et ensuite nous avons parlé de la façon dont vous, peu importe qui vous êtes et quel que soit le rôle que vous avez dans l'organisation, peut commencer à rendre la base de ce type de travail plus facile grâce à la transparence des processus, en étant au courant de ce dont nous avons parlé aujourd'hui et contribuant à un leadership réfléchi autour de, hey, comment pouvons-nous améliorer continuellement notre traitement et nous essayons de réduire ces coûts, ou nous assurons que nous n'augmentons pas les coûts lorsque nous embauchons de nouvelles personnes. Ou si nous fabriquons des vadrouilles, des bateaux ou des aspirateurs ou des polices d'assurance, comment faire cela en tenant compte des principes de la rentabilité des affaires au fil du temps. Lorsque vous abordez votre exercice, l'exercice est destiné à vous d'utiliser votre propre entreprise ou d'utiliser une entreprise bien connue, ou d'utiliser l'entreprise de votre ami et vraiment essayer comprendre comment quel que soit le modèle d'affaires qui est, parce que ces concepts s'appliquent à tous les modèles d'affaires, que ces définitions correspondent. Peut-être même prendre un certain temps avec l'exercice pour examiner les différentes stratégies que vous pourriez utiliser et aussi comment vous pouvez identifier certaines des choses dont nous avons parlé dans ce cours avec ce qui se passe dans la vie réelle. Parce que l'astuce avec ce genre de connaissance d'affaires et de connaissance de processus, ou plus précisément, est comment puis-je voir comment cela s'applique dans le monde réel. Comment puis-je réellement attacher le contexte aux définitions académiques et le rendre précieux pour moi. Parce que si ce n'est pas ça, c'est juste parler de points. C' est juste plus de jargon des affaires et c'est ce que nous essayons de combattre. Nous essayons de combattre le jargon ambigu des affaires. Lorsque vous travaillez à travers vos exercices, laissez des questions, laissez des commentaires, parlez à vos collègues, comprenez comment ils relient les concepts à leurs entreprises et comment ils peuvent vous aider avec les vôtres, parce que je vais vous dire en tant qu'entrepreneur et homme d'affaires moi-même, parler de ces choses avec vos amis, s'enseigner mutuellement, travailler à travers des problèmes, c'est la meilleure façon d'apprendre et c'est la meilleure façon de développer votre entreprise et maintenant aller de l'avant, j' espère que nous serons en mesure de faire croître votre entreprise de façon plus rentable. Merci.