Configuración de metas de OKR: una guía de conciso

1. ¿Qué son los OKR 's: Entonces, ¿qué es un OKR? Okr es sinónimo de objetivos y resultados clave. Los objetivos desde qué parte de la fijación de metas, ¿qué estamos tratando de lograr? Y es cualitativa y muchas veces se establece para un periodo de tiempo como un cuarto. Y el resultado clave es el cómo parte de la meta. ¿ Cómo sabremos que hemos logrado esto? Y los resultados clave deben ser cuantitativos. Es decir, debe ser mensurable. Y eso se debe a que los resultados clave deben decirte si el objetivo se ha cumplido al final del periodo de tiempo establecido. Y Estados Unidos juntos, los objetivos y los resultados clave son algo así como el ying y el yang del establecimiento de metas. Trabajan juntos para ayudar a enfocar e individual o grupal en torno a un objetivo audaz. Pero antes de entrar en la pregunta de qué y cómo, primero necesitamos responder a la pregunta de ¿por qué? ¿ Por qué estamos haciendo esto en primer lugar? ¿ Cuál es la motivación conductora detrás de ella? Y en acompañamiento, podemos mirar la visión para responder la pregunta de por qué es la razón de fondo que existe la empresa y es la fuerza motriz detrás de todo lo que hace la empresa. Entonces, en su nivel más simple, establecimiento de metas se trata solo de responder esas tres preguntas. Por qué, qué, y cómo. Vamos un poco más profundo. ¿ Qué aspecto tiene un buen objetivo? Un objetivo bien diseñado debe ser una sola frase que sea cualitativa, inspiradora, con un plazo determinado y accionable por el equipo de forma independiente. De esa manera no tienen excusas para no lograrlo. Por ejemplo, si tuviéramos el objetivo de lanzar un MVP impresionante en el próximo trimestre, a primera vista, esto podría parecer un gran objetivo para un equipo de ingeniería. Es corto, inspirador y sujeto a tiempo. Pero las palabras por sí solas no nos dirán si el objetivo es bueno. También tenemos que considerar dependencias externas. Digamos por ejemplo, el equipo de ingeniería no está completo y todavía hay que llenar unos demonios críticos o que los requisitos de MVP no están listos. Bueno, eso no es bueno porque ahora tenemos dos dependencias críticas. En primer lugar sobre la contratación para traer candidatos adecuados, y sobre la gestión de productos para finalizar climas. Pero sí tenemos que ser prácticos porque en la mayoría de las empresas, las cosas se mueven bastante rápido y serán dependencias. Pero es importante asegurarse de que sus objetivos no tengan dependencias externas críticas. Ahora echemos un vistazo a los resultados clave. ¿ A qué se ven los buenos resultados clave? Bueno, los resultados clave toman todo ese lenguaje inspirador y lo cuantifica. Los creas haciendo una simple pregunta. ¿ Cómo sabríamos si cumplimos nuestro objetivo? Y esto nos obligará a definir lo que queremos decir por Awesome. Normalmente puedes tener de tres a cinco resultados clave, ni más ni menos. Y las métricas asociadas a sus resultados clave se pueden basar en cosas como crecimiento y ganancia, calidad, ingresos, y compromiso y desempeño. Observe que algunas de estas métricas son fuerzas opuestas. Por ejemplo, puedes recortar las ganancias para enfocarte en el crecimiento, o recortar la calidad para enfocarte en los ingresos. Y los resultados clave se pueden utilizar para ayudar a equilibrar esas fuerzas opuestas. Por lo que Lanzamiento y el impresionante MVP en el próximo trimestre podrían tener resultados clave que se ven así. 30% de usuarios repetidos en una semana. Y puntuación NPS de más 50, tasa de conversión del 15%. Ahora, el criterio final para evaluar tus agudos resultados es su nivel de dificultad. buenos resultados clave también deben ser difíciles de lograr pero no imposibles. Y una gran manera de hacerlo es considerar si puedes lograr el OKR En una escala de 0 a uno y apuntar a OKR que tengan un nivel de confianza de 0.5. Por lo que un nivel de confianza de 0 significaría que nunca va a suceder. Y un nivel de confianza de uno significaría que es demasiado fácil. Y así que realmente estás buscando un punto dulce donde te estés empujando a ti mismo y a tu equipo para hacer cosas más grandes y donde tengas una probabilidad 50-50 de fallar. Entonces la idea es apuntar alto. Y si los resultados clave te hacen sentir incómodo, entonces probablemente los estés configurando correctamente. Muy bien, la siguiente lección será una lección práctica para calentarte donde podamos crear nuestro primer OKR. Nos vemos pronto. 2. Qué son las iniciativas: Entonces Si un objetivo es un tipo de meta que responde a la pregunta, ¿a dónde quiero ir? Y los Resultados Clave son métricas que te ayudan a averiguar cuándo estás llegando que ¿qué es una iniciativa? Bueno, las iniciativas son una especie de listas de tareas pendientes. Son las acciones que tomarás y esencialmente determinaron cómo llegarás. Por lo que las iniciativas describieron un trabajo que se necesita para influir en tus resultados clave. Y si bien los resultados clave miden claramente el progreso hacia un objetivo, las iniciativas suelen ser sólo hipótesis o conjeturas en cuanto a qué trabajo podría entregar el mayor impacto. Y no suelen tener una conexión directa con el progreso de los objetivos. Y sólo comprobando con sus resultados clave ¿ realmente sabrá si sus iniciativas entregaron los resultados deseados o no? Y si no lo hacen, quizá tengas que pensar en cambiar tus iniciativas. Y uno de los beneficios de establecer OKR e iniciativas es que hay una clara separación entre los resultados. Es decir, ¿qué logramos y salidas, qué hicimos? Entonces, veamos nuestro ejemplo anterior. Si nuestro objetivo es lanzar un MVP impresionante este trimestre, y nuestros resultados clave son cosas como 30% usuarios repetidos por semana y una puntuación NPS de 50, 15% de tasa de conversión. Entonces nuestras iniciativas para lograr esos resultados clave podrían ser cosas como construir una versión uno de un prototipo, o configurar NPS, rastrear o reclutar 100 testers beta. Y eso es sólo un pequeño ejemplo de algunas de las iniciativas que podrían ser necesarias para entregar este amplio objetivo. Notarás a medida que construyes tus OKR e iniciativas que tipo de toman forma de pirámide en que tienes un solo objetivo en la parte superior de la pirámide. Y luego tienes de dos a cinco resultados clave para cada objetivo. Y entonces tienes muchas iniciativas para los resultados clave. De acuerdo, vamos a parar aquí. En nuestra siguiente lección, veremos por qué los OKR funcionan tan bien en el clima empresarial actual. Nos vemos pronto. 3. Calzado: crearemos nuestro primer OKRS: Vamos a crear nuestro primer OKR. Así que tómate un minuto para pensar en lo más importante que quieras lograr. Y eso puede ser ya sea en tu vida personal o en tu vida profesional. Y usemos eso para crear nuestro OKR. Por lo que opcionalmente, podemos usar el formato de John Doerr para crear metas. Y se ve así. Yo lo haré. Y luego declaras tu objetivo según lo medido por, y luego declaras tus resultados clave. Entonces déjame crear 1 primero para ayudarte a empezar. Y mi objetivo se fijará en torno a la creación de este curso. lo que crearé un curso impresionante sobre OKR en dos meses medido por un ranking número uno en resultados de búsqueda, una calificación de al menos 4.5 y una tasa de conversión de más 15%. De acuerdo, ahora es tu turno. Pausa el video aquí y toma unos minutos para crear tu OKR. Está bien, ¿terminaste? Ahora evaluemos el OKR contra los cuatro criterios que examinamos en la última lección. En primer lugar, veamos el objetivo. Es el objetivo es breve e inspirador declaración. Eso es desierto inspirarte. ¿ Y tiene un plazo? También, ¿puedes lograrlo con un alto grado de independencia? Y si respondiste que sí, entonces te vas a un buen comienzo. Ahora hagamos lo mismo con los resultados clave. ¿ Es medible? Y por medible, también podemos incluir respuestas de tipo sí o no porque eso es binario. Y entonces la segunda pregunta a hacerte es, bueno, la finalización de todos los resultados clave significa que has logrado el objetivo. Y luego finalmente consideró la dificultad general del OKR. Si te pone nervioso, entonces tienes el nivel adecuado de dificultad. Y una cosa a tener en cuenta es al crear resultados clave, tratar de enfocarse en el valor creado y no en la actividad subyacente. O en otras palabras, los resultados clave deben medir los resultados y no el esfuerzo. Por ejemplo, si dijera que pasaba al menos cuatro horas diarias trabajando en el curso, ese no sería un buen resultado clave ya que mide esfuerzo y no resultados. De acuerdo, entonces si terminaste entonces felicitaciones porque has creado tu primer OKR. Pero construir uno para un individuo que trabaja solo es la parte fácil. A medida que agregas más personas, como normalmente tendrías en acompañamiento, la complejidad de administrar metas aumenta exponencialmente porque ahora necesitas alinear tus OKR tanto vertical como horizontalmente en toda la organización. Y luego necesitas averiguar cosas como con qué frecuencia se revisarán y actualizarán. Pero eso lo cubriremos con más detalle más adelante. En la siguiente lección, veremos por qué los OKR funcionan tan bien en el entorno actual. Nos vemos pronto. 4. Por qué el trabajo de OKR tan bien: Entonces, ¿qué hace especial al OKR y por qué funcionan tan bien? actualidad, la mayoría de las empresas operan en un entorno de incertidumbre y cambio rápido. Y esta rápida evolución de la tecnología ha impactado a casi todas las industrias. Y para sobrevivir y adaptarse, las empresas realmente necesitan ser flexibles. Los okrs permiten a las empresas crear metas ágiles. Y en lugar de usar la Planeación Estática anual, OKR toman un enfoque ágil mediante el uso de ciclos de objetivos más cortos. Las empresas son capaces de adaptarse y responder a los cambios. Y de hecho, los OKR reconocen que la estrategia y las tácticas tienen diferentes templos naturales, ya que estos últimos tienden a cambiar mucho más rápido. Y para resolver esto, los OKR adoptan ritmos diferentes. Por lo que se puede utilizar una cadencia estratégica con OKR de alto nivel, a más largo plazo para la empresa que suele ser anual. Y se puede establecer una cadencia táctica con OKR de corto plazo para los equipos, que suele ser trimestral. Y las empresas también utilizan cadencias operativas para el seguimiento de resultados e iniciativas, generalmente de manera semanal. Y otra razón por la que los OKR habían tenido tanto éxito es que realmente abogan por la transparencia. Porque el propósito principal de un OKR es crear alineación en la organización. Y para ello, los OKR se hacen públicos en todos los niveles de la empresa. Es decir, todos tienen acceso a los OKR de todos los demás todo el camino desde el CEO de la compañía hasta el Intel que pudo haberse unido ayer. Y uno de los beneficios naturales de la transparencia es que permite a las empresas repensar cómo alinean sus objetivos. En un enfoque tradicional de arriba hacia abajo para el establecimiento de metas. Se establecen metas desde arriba y luego se especie de cascada por la cadena de mando. Este modelo tradicional en cascada de arriba hacia abajo toma demasiado tiempo y realmente no agrega valor. Y es por eso que la cena OKRS realmente en cascada. En cambio, los okrs usan un enfoque basado en el mercado que es simultáneamente de abajo hacia arriba y arriba hacia abajo. Y lo hace a través de la transparencia total del objetivo. La empresa establece los objetivos estratégicos y los comparte para que todos los vean. Y cada equipo debería entonces utilizar los OKR estratégicos para redactar sus propios OKR tácticos. Y entonces los objetivos de nivel inferior se hacen visibles para todos. Y así los OKR tácticos son constantemente revisados y actualizados para asegurar que se alineen con la estrategia de la empresa más grande así como con los objetivos de otros equipos. Y este modelo realmente mejora el compromiso vez que crea una mejor comprensión de la estrategia. Y hace que el proceso sea más sencillo y rápido que tener que hacer cascada sube y baja la cadena de mando. Otra razón por la que los OKR lo hacen tan bien es que están desacoplados de las recompensas. Y separar los OKR de la compensación y las promociones es crucial para permitir el ambicioso establecimiento de metas. Y así los OKR son vistos más como una herramienta de gestión que una herramienta de evaluación de empleados. Y por último, la adopción de los OKR no se ve como un evento sino más bien como un viaje. Al igual que en cualquier transformación cultural, el cambio no ocurre de la noche a la mañana, pero es posible modificar la dinámica de la empresa en unos meses, alineando e involucrando a los equipos. Y lo cubriremos con más detalle más adelante cuando entremos en la implementación y las secciones prácticas de este curso, tomemos un momento para recapitular rápidamente lo que hemos cubierto en esta lección. okrs están en un marco efectivo de fijación de objetivos para muchas empresas hoy en día, porque la mayoría de las empresas operan hoy en día en un entorno de incertidumbre y cambio. Y los OKR permiten a las empresas lograr la alineación de objetivos mediante el uso de diferentes tempos. Cuatro goles a nivel anual, trimestral y semanal. Y los OKR también se basan en la transparencia total del oro en todos los niveles de la empresa, lo que a su vez permite sincronizar los objetivos. No en un enfoque tradicional de arriba hacia abajo, sino en un enfoque más basado en el mercado según sea necesario. Y por último, los OKR intencionalmente no están ligados a la compensación para permitir que las personas se liberen para apuntar más alto. Y la adopción de OKR a menudo se logra a través de un enfoque escalonado que permite tiempo para el cambio cultural y conductual que se necesita en todos los niveles de las empresas para que los OKR tengan éxito. De acuerdo, en la siguiente lección, veremos el origen de los OKR y revisaremos algunas de las empresas que los utilizan. Nos vemos pronto. 5. Evolución de los OKRs: Y luego el 24 de septiembre de 1999, en la avenida santa margarita del Parque Menlo de California, tres personas se reunieron en un garaje que fue convertido en oficina. Y su discusión desató una revolución que ha dado forma a cuántas empresas alrededor del mundo hoy fijaron sus objetivos. Y tres personas fueron Larry Page y Sergei Brin, los fundadores de Google. Y la tercera persona fue John Doerr e inversor con Kleiner Perkins. John presentó a Larry y Sergei a los OKR. Y el sistema OKR de fijación de metas ha ayudado a apoyar el crecimiento de Google de 40 empleados en el año 2 mil a más de 100 mil hoy. Pero para llegar al origen de los OKR, hay que rebobinar el reloj un poco más atrás porque el barco de los OKR se puede rastrear todo el camino de regreso a 1954 cuando Peter Drucker creó el SMO o gestión por sistema objetivo. Y luego en 1968, Andy Grove modifica el sistema de la MBO introduciendo el concepto de resultados clave. Fue el éxito de Google con él lo que realmente impulsó la adopción por parte de otras empresas de Silicon Valley. Y hoy en día, miles de empresas de todo el mundo utilizan OKR. Pero el sistema OKR no es sólo para empresas tecnológicas. Por ejemplo, ¿sabías que Walmart, Target, The Guardian, Dun y Bradstreet e ING Bank están usando OKR? Entonces si decides adoptar OKR, ten la seguridad de que estarás en buena compañía. En la siguiente lección, revisaremos dos tipos de OKR, disparos en el techo y moonshot, y veremos cómo son diferentes y por qué es importante conseguir una buena mezcla de ambos. Nos vemos pronto. 6. El Roofshots de luna vs los caninos de canales y los canales, OKRs: ¿ Qué tan ambicioso deberías? De acuerdo, RSP, hablemos de disparos en el techo y disparos en la luna. Podemos clasificar los OKR en función de su nivel de dificultad como disparos de techo y de luna. Un tiro de techo OKR es un objetivo que es duro pero alcanzable, ya sabes, de frente que puedes conseguirlo. Y también se les llama OKR comprometidos. Y los disparos en el techo son cosas que un individuo o un equipo o una organización ha acordado se lograrán. Y así se tendrán que ajustar los recursos y programados para asegurarse de que se hagan. Y cuando se gradúa, el puntaje esperado para un OKR comprometido es uno. Y cubriremos la anotación con más detalle más adelante. Pero uno significa que el OKR se logró plenamente. Y con OKR comprometidos, un puntaje menor que uno requeriría discusión. Ya que muestra oportunidades para ajustarse y mejorar en la planeación y ejecución. OKR Moonshot, por otro lado, son realmente aspiracionales. Y hay acerca de cómo nos gustaría, bueno, mirar con este tipo de ok. Realmente no hay un camino claro para llegar hasta allí y no hay un conocimiento real de qué recursos se requerirán. Y con un alto grado de incertidumbre. También pueden tener plazos más flojos que se suceden de trimestre a trimestre o de año a año. Y a veces incluso pueden ser reasignados a diferentes equipos. Y el puntaje promedio esperado de un OKR aspiracional o lunar es de 0.7. pero con mucho espacio para la variación. Entonces, ¿por qué deberíamos molestarnos en establecer OKR de disparo de luna? Bueno, por un lado, investigación ha demostrado que los equipos que establecen tareas imposiblemente difíciles tienden a rendir mucho mejor. Y eso podría ser porque obligan al equipo a repensar la forma en que trabaja y realmente cuestionar las cosas y tener esas difíciles discusiones que normalmente se evitan con tiro de luna deben usarse con moderación. Y con equipos que son nuevos en OKR, se deben introducir gradualmente para evitar desalentar al equipo. Y también los OKR siempre deben estar claramente etiquetados para indicar si son disparos de techo son de luna para evitar cualquier confusión. Por lo que en resumen, los disparos en el techo o compromisos y los disparos en la luna son aspiracionales. Y ambos calificaron de manera diferente. Y al igual que con las cadencias donde el equipo estableció OKR cubriendo diferentes plazos estratégicos y tácticos. El equipo también debe tratar de incluir una mezcla de disparos en el techo y OKR de tiro lunar para asegurarse de que estén equilibrando, tipo aspiracional y compromisos comerciales regulares en su fijación de metas. 7. Los OKRs no son KPIs: Entonces, ¿cuál es el caso de uso de un OKR? El OKR es una herramienta para ayudarte a implementar tu estrategia. Te ayuda a traducir una estrategia a más largo plazo en metas a corto plazo en las que los equipos y los individuos pueden luego trabajar. Y los OKR son una gran manera de medir tu progreso hacia estas metas. Pero para implementar plenamente la estrategia, se necesitan dos tipos de objetivos, OKR y KPI. Entonces, ¿en qué se diferencian? Bueno, algunas empresas cometen el error de creer que pueden usar OKR para reemplazar un KPI, pero eso no tiene sentido. Y para ilustrar esto, el ejemplo que me gusta usar es el de un auto. Si conduces tu auto y el auto lo está, digamos tu organización y tu rumbo a tu destino deseado. Y ese destino es tu visión definitiva. Que los OKRs serían la herramienta que utilizarías para trazar tu camino óptimo a ese destino. Pero a medida que conduces ese auto, también necesitas vigilar tu salpicadero para asegurarte de que el motor no se sobrecaliente y que no te quedes sin gasolina. Y estas cosas que tienes en tu tablero de instrumentos que tienes que ver constantemente un mejor medido usando KPI's. Es necesario que los supervise de forma continua para asegurarse de que se mantengan dentro de umbrales predefinidos. Por lo que el caso de uso para el OKR es servir de mapa para llevarte a tu destino deseado. Ahora, otro error común cometido por las empresas es tratar de usar OKR para medir todo. Y está bien, no debería estar acostumbrado a medir todo porque no se deben usar para rastrear el trabajo cotidiano. Y una buena manera de pensar en esto es considerar las metas que tienes en tu propia vida personal. Es posible que quieras ahorrar dinero para un viaje, pasar más tiempo con tu familia o digamos que quieres perder peso. Pero apuesto a que comprar abarrotes no es uno de tus objetivos. Es una de esas cosas que aún tienes que hacer. Y si eres viajes al supermercado empiezan a tomar tanto de tu tiempo que empieza a poner en peligro tus metas personales. Tienes que cambiar cómo vas a hacerlas. Y cuando la gente dice que no pueden lograr sus OKR porque el trabajo cotidiano se interpone en el camino. Es porque realmente no entienden los OKR. Un buen OKR te obliga a reevaluar actividades de baja prioridad o no valor agregado y reducirlas, automatizarlas o externalizarlas para que realmente puedas enfocarte en las cosas que importan. Entonces, para resumir, los OKR no colocan KPI sino que los elogian, y deben usarse para realizar un seguimiento de los resultados de alto valor, no de las tareas de bajo valor para ayudarte a llegar a tu destino final. Y eso nos lleva al final de esta lección. En nuestra siguiente lección, veremos cómo ir sobre la calificación de tu desempeño al final de un ciclo OKR. Adiós por ahora. 8. ¿Cómo se clasifican los OKRs: Los okrs siguen un ciclo definido y repetible. En el nivel más simple, el ciclo se ve así. Estableces OKR, averiguando cómo alinearlos con los demás y hacer el trabajo que se necesita para lograrlos. Y cuando llegamos al final de un ciclo, se gradúan los OKR. Y calificar los OKR es una oportunidad para reflexionar sobre tus logros y considerar lo que se podría hacer de manera diferente la próxima vez. Y las puntuaciones bajas realmente te obligan a reevaluar las cosas. Y puntuaciones altas proporcionan pruebas empíricas de que estás en el camino correcto. Ahora si estás usando software OCR, las puntuaciones pueden ser generadas por el sistema para ti. Pero si no lo estás, tienes que hacer algunas matemáticas. No importa cómo calcule su puntaje. Es bueno entender el significado detrás de los números y de dónde vienen. El método Andy Grove para calificar OKRs es un simple enfoque sí o no. Y para verlo en acción, echemos un vistazo a este ejemplo. Ahora imagina que eres gerente de producto. Eres OKR podría verse algo así por un cuarto. Vea su objetivo podría ser lanzar con éxito la Versión tres de un producto. Y tus resultados clave podrían ser obtener reseñas de productos en 15 publicaciones y mejorar tu ratio de registro a prueba al 25%. Y para conseguir que tu ratio de prueba a pago a más 50% al final del ciclo, aquí te explicamos cómo podrías llegar a una puntuación. Digamos que los resultados primero, tercero clave son los únicos que completaste. Por lo que dirías sí al primero y luego no al segundo y sí al final. Y eso es simple. Sí, ningún acercamiento es lo que llamamos la forma de anotar Andy Grove. Pero podemos tomar un enfoque un poco más avanzado donde podamos poner nuestra puntuación en una escala. Entonces, para hacer eso, vamos a crear una escala donde 0 es igual a falla. Y uno quiere decir que el objetivo se logró por completo. Y dentro de estas métricas, cada resultado clave individual es graduado y promedio. Para anotar el objetivo. El balanza se ve así. 0 a 0.3 es de color rojo. Y eso significa que no logramos ningún progreso real. 0.4. a 0.06, que es un amarillo, significaría que avanzamos pero nos quedamos cortos de completar una meta. Y 0.7 a uno es un verde, lo que significa que entregamos. Entonces digamos que para el primer resultado clave de obtener 15 reseñas de productos, logramos un diez de 15. Es decir, logramos obtener diez revisiones de publicaciones. Por lo que eso nos daría un puntaje de diez sobre 15, que es de 0.7. y un green borderline. Y para asignar hasta ratio de prueba, digamos que logramos aumentarlo en un 15%. Por lo que pondríamos eso como 15 sobre 25, que era nuestro objetivo. Y eso nos daría un 0.06, que sería un puntaje incompleto. Y luego para la relación de juicio a pago, digamos que en realidad logramos golpear objetivos del 50%. Entonces eso sería 50 sobre 50, que sería uno. Y esa es una puntuación perfecta. Entonces para obtener la puntuación general para el OKR, que simplemente toman un promedio de los núcleos de resultados clave, que en este caso sería un 80% o una puntuación cruda de 0.8. Buena nota de paso. Vale la pena señalar sin embargo, que para evaluar con éxito un OKR, hay que mirar más allá de solo los números y también mirar parte del contexto. Y al analizar, de acuerdo, nuestros datos de objetivos de rendimiento también deben ser mirados subjetivamente porque para cualquier objetivo pueden ser circunstancias extenuantes. Por ejemplo, digamos que para su primer resultado clave, sólo obtuvimos una publicación de los 15. Pero el uno es una publicación realmente muy solicitada, como una portada en la revista cableada. En ese caso, tu puntuación cruda para el resultado clave sería 0.1. lo que podrías darte un 0.7. porque pudiste obtener esa cobertura altamente codiciada que todos los demás buscaban. Y una última cosa que vale la pena señalar es que quieres ver variaciones en tus resultados clave. Como se dijo anteriormente, el 70% es una buena puntuación. Pero si estás viendo que todo está anotando un 100% o 30%, entonces ese tipo de puntuación homogénea significaría que algo anda mal. Y puede significar que necesitas repensar cómo estableces tus objetivos de estiramiento son reexaminar por completo cómo haces los OKR. Y eso nos lleva al final de esta lección. En la siguiente lección, echaremos un vistazo a algunos ejemplos de buenos OKR. De acuerdo, nos vemos pronto. Adiós por ahora. 9. Cómo incorporar la dirección: Ahora que entendemos los fundamentos de los OKR, volvamos a nuestro trabajo de coaching. Necesitamos implementar el marco OKR para nuestro cliente. Y en eso se centrará esta sección. Y este es un buen momento para presentar al cliente. Así que conoce el crecimiento de cohetes Se trata de una startup de software establecida con un equipo de 200 personas. Ahora traer OKR para acompañar como el crecimiento de cohetes no es solo cuestión de copiar el enfoque de Google, porque Google no es tu empresa promedio. Y han pasado casi dos décadas creciendo, escalando y experimentando con cómo funciona su estructura interna de fijación de objetivos. Y por eso, cómo usan OKR será bastante diferente a cómo lo harás. Y eso es porque en su núcleo, OKR no es una metodología, es un marco. Y así no hay camino establecido ni conjunto de reglas para introducirlo en tu lugar de trabajo. En cambio, es un conjunto de prácticas e ideales que debes buscar incorporar. En otras palabras, el camino hacia el éxito puede ser bastante diferente para cada organización. Pero hay seis requisitos clave que toda empresa debe buscar incorporar para una implementación fluida y exitosa en toda la organización. Entonces, echémosles un vistazo. El primero es obtener el apoyo de liderazgo lo antes posible. Y luego definir un acercamiento y nombrar un campeón de OKR y crear líneas de tiempo y entrenar tus músculos de OKR. Y por último, para que tu programa sea sencillo. Por lo que esta sección se centrará en cubrir cada una de ellas con más detalle. Entonces, empecemos mirando al primero, que es conseguir apoyo de liderazgo. Es bastante crítico obtener apoyo de liderazgo lo antes posible en su programa. Pero si estás iniciando la implementación de OKR en un equipo o departamento específico que obtener respaldo de tu departamento o jefe de equipo suele ser todo lo que se necesita. Pero para desplegar el respaldo de OKR en toda la organización por parte de la alta dirección, ese es el CEO y el fluido es una necesidad absoluta. okrs pueden ser un gran cambio para una organización, especialmente para la Empresa Jerárquica tradicional. Y los OKR requieren que todos a través de una organización piensen de manera diferente sobre cómo trabajan ellos y otros. Y sin el compromiso de los altos directivos, el cambio que se necesita en cómo faltarán las cosas de toda la organización y es probable que la iniciativa fracase. Pero esto no significa que una organización no pueda empezar a trabajar en OKR si el CEO no está convencido todavía. De hecho, he visto muchos casos en los que un líder de equipo implementó OKR en su equipo. Después de los pesos, el entusiasmo se extendió rápidamente por el resto de la organización. Y cuando este EUS todos los resultados positivos, pronto se vendieron en OKR y aprobaron el despliegue de ancho org. Pero es el compromiso del CEO y de los altos directivos lo que se requiere para el despliegue en toda la organización. Y aunque se puede implementar un programa piloto inicialmente sin la implicación del liderazgo senior, involucrar el nivel del mar desde el principio puede realmente agilizar la pista que estás bien o la implementación. Por lo que pasa a ti para iniciar tu implementación. Nuestro cliente carretera cohete no está totalmente convencido de los OKR. Por lo que tu trabajo como entrenador también es educarlos y ganarlos. Y algunas ideas para hacer esto podrían incluir reunirlos todos en una sala y proporcionar una presentación ok introductoria, ah, que esboce claramente los beneficios y los impactos empresariales para la organización. Presentar un estudio de caso para darles una idea de tiempo, presupuesto, e impacto. Y luego, por último, que todos expresen abiertamente un compromiso claro. Y una vez que tengamos suficiente buy-in, entonces podremos definir nuestro enfoque, que es lo que cubriremos en la siguiente lección. Nos vemos pronto. 10. El equipo de la venta de trabajo 1 en los que OKRs: Esta lección será práctica. Echemos un vistazo a cómo se ejecutan los talleres para establecer y anotar el nivel del equipo OKR. Y estos talleres pueden ser utilizados por cualquier equipo en cualquier nivel de la organización, no sólo por el equipo de liderazgo. Por lo que nuestro equipo está formado por cinco ejecutivos y CEO. El entrenador de OKR, que por supuesto eres tú, y el campeón de OKR, que es el futuro tú, una vez que salgas de la compañía y vamos a estar fijando el nivel de empresa OKR en este taller. Por lo que para el piloto de un mes, necesitaremos configurar tres sesiones de taller. En primer lugar por establecer OKR y después por anotarlos. Y por último, haremos una sesión retrospectiva donde veremos lo que funcionó y lo que no e intentamos mejorar el proceso antes de lanzarlo al resto de la organización. Entonces llevemos a cabo nuestro primer taller, que va a ser el taller de ambientación OKR. Para dirigir el taller, primero necesitarás un par de cosas. Necesitarás uno, una pizarra, y luego publicarlo notas con marcadores y una plantilla OKR, que puedes descargar desde este enlace, gaps quad.com slash OKR. Entonces vamos a revisar esta página web. lo que esta es la página de recursos del curso y todo el material para el curso se puede descargar desde esta página. Entonces aquí está el enlace a la plantilla OKR. Como puedes ver, es un Google Doc. Por lo que muy importante para editar esta página, necesitarás primero hacer una copia de la misma. Entonces hagámoslo. Y ahora tenemos una versión de la página que podemos editar. Entonces volvamos a nuestra sesión de taller y echemos un vistazo al orden del día de la sesión uno. El taller de ambientación archaea será una reunión de dos horas. Y el paso uno de esta reunión será sentar el escenario. Entonces dete cinco minutos para reintroducir a tu equipo la terminología de OKR y cómo funciona el sistema de puntuación. Recuérdeles que se supone que los OKR son incómodos. Es decir, no serán despedidos por fijar una meta ambiciosa y perderla. Y mostrar que todo el equipo entiende OKR y lo básico antes de pasar al siguiente paso. Y es posible que necesites más de cinco minutos para hacer esto dependiendo del nivel de conocimiento del equipo y si todo el concepto de OKR está poniendo nervioso al equipo, eso es bueno porque eso significa que están un poco fuera de su zona de confort. Y ese es el único lugar donde puede ocurrir un crecimiento real. Y luego en el paso dos, tómate media hora para descifrar los objetivos de tu equipo y plantear la pregunta, ¿cuáles son los impactos más importantes que necesitamos hacer en el próximo mes? Así que pasa unos minutos de lluvia de ideas sobre notas pegajosas y publicarlas en una pizarra o pared. Y una vez que todas las ideas han sido colocadas en la pared, se puede examinar y agrupar ideas similares juntas. Y a partir de ahí podrás destilar tus ideas en tres a cinco objetivos aspiracionales. Y para mantener a todos enfocados, no sumes más de cinco objetivos. De hecho, si puedes apuntar a tres, y recuerda que tu objetivo debe ser declaraciones cualitativas de alto nivel que sean aspiracionales, no tareas o resultados granulares. Y luego el paso tres es identificar tus resultados clave. Así que dese alrededor de una hora por esto. Por lo que para cada objetivo, que los integrantes del equipo piensen en los resultados que les gustaría ver y medir. Garantizar que lo hayan logrado. Nuevamente, esto no debe ser tareas, estos deben ser resultados. Además, no olvides marcar tus OKR como tiro de luna o tiro de techo. Y en la etapa piloto, se puede evitar el disparo de luna. Pero durante un ciclo normal de OKR, definitivamente debes intentar incluir algunos goles de estiramiento. Y una vez que hayas terminado, asigna cada resultado clave y dueño en el equipo. Y si un resultado clave requerirá colaboración con otro equipo, eso está bien, sigue con ellos después y asegúrate de que estén a bordo. Y luego en el paso cuatro, revisaremos los objetivos y resultados clave que has construido y nos plantearemos la pregunta de si son lo suficientemente ambiciosos. Y si te sientes totalmente seguro, puedes darle un resultado clave, entonces tal vez deberías aumentar el objetivo y convertirlo un gol de estiramiento y crear un plan para intentar golpearlo y asegurarte de que los resultados clave estén articulados tal manera que se puedan anotar en una escala deslizante. Y números duros y porcentajes funcionan muy bien aquí. Considera también si tienes demasiados o muy pocos objetivos y resultados clave. Normalmente estamos apuntando a tres a cinco objetivos con tres resultados clave cada uno. Y por último, en el paso cinco, para concluir la reunión, pregúntale a tu equipo si hay cabos sueltos que necesitan estar atados antes de entrar en modo de ejecución. ¿ Hay algún lugar todos los números que necesitan ser reafirmados o hay que reclutar personas de otros equipos para ser copropietarios de un resultado clave. Una vez que se respondan todas esas preguntas, después puedes terminar la sesión uno y la segunda, nos centraremos en anotar OKR. Y esto no es realmente una sola sesión, sino más bien puntos de control débilmente. Al final de cada semana, el equipo comprobaremos cómo están rastreando hacia los OKR y le daremos a cada resultado clave un puntaje predicho de fin de mes. Por ejemplo, si tienes un objetivo para un resultado clave de aumentar algo en un 10%. Y predices que terminarás el mes con un puntaje de 7% de aumento, entonces tu puntuación será de 7% sobre 10%, que es de 0.7 para el resultado clave. Y ese es el puntaje que usarás para esa semana. Además, no olvides incluir un poco de comentario sobre cómo llegaste a esa predicción y por qué ha cambiado desde la semana pasada en Rocket road, todos han decidido hacer actualizaciones semanales informalmente usando una actualización verbal que se da durante una sesión de standup de 15 minutos. Y recuerda que la idea detrás de los check ins semanales es coger señales de advertencia temprano y rumbo correcto. Esto no es realmente un ejercicio para cubrirte el culo o tratar de justificar tus acciones. Y la última sesión del piloto ES una retrospectiva. Por lo que a finales de mes, empezamos dando cada resultado clave de marcador final y reflexionando sobre tus OKR en su conjunto. Y se utiliza un enfoque retrospectivo donde planteamos algunas preguntas al equipo, como, ¿fueron suficientemente ambiciosos nuestros objetivos? Somos los resultados clave en realidad mensurables. ¿ Nos fijamos nuestros objetivos y los olvidamos? alinearon correctamente los OKR con la compañía trajeron una estrategia? ¿ De verdad nos sentimos conectados a nuestros OKR? ¿ Y qué más hemos aprendido a lo largo del mes? Y para ejecutar la retrospectiva, puedes pedir prestado un formato a los equipos Agile. Por lo que en una pizarra blanca, simplemente podemos crear tres columnas. El primero que muestra lo que funcionó en ese periodo, y el segundo que muestra lo que no funcionó para luego capturar acciones. Por lo que durante la sesión de lluvia de ideas, los miembros del equipo tardarán unos minutos en escribir en una nota post-it lo que funcionó y lo que no. Y luego lo discutirán. Y como grupo, decidirán qué acciones llevar adelante. Y eso nos lleva al final de esta lección. Recapitulemos lo que hemos hecho hasta ahora. Por lo que hemos obtenido buy-in de liderazgo para nuestro plan aka. Hemos definido nuestro enfoque. Hemos designado a un campeón y hemos creado una línea de tiempo de lanzamiento. Y hemos mirado cómo prácticamente podemos implementar el programa de implementación usando talleres. En nuestra siguiente lección, veremos cómo podemos ir a tomar todos esos aprendizajes del programa piloto para crear un ciclo OKR. Nos vemos pronto. 11. Entren tus músculos OKR: Escribir buenos OKR es probablemente uno de los mayores retos, sobre todo si nadie en la organización ha definido OKR son metas e hitos para su trabajo antes. Y es una buena idea verlo como un músculo que necesitas entrenar para que puedas mejorar rápidamente. Entonces, ¿cómo consigues que las personas entrenen sus músculos OKR? Al ser el entrenador de Oka, puedes configurar ok son sesiones de escritura e invitar a la gente a atenderlas. En cuanto al tiempo, estas sesiones podrían realizarse durante la ventanilla de una semana donde los colaboradores se encuentran en medio de redactar sus OKR. De esa forma tienen la opción de compartir sus borradores y obtener retroalimentación. Entonces sigamos adelante y armemos cinco sesiones para cohete y pongamos un tope de 30 asistentes máximos. Y luego durante la sesión, los dividiremos en grupos donde puedan redactar y compartir sus OKR. Y los miembros del equipo pueden entonces revisar y dar retroalimentación entre sí. Y por supuesto, todo el asunto tendrá que ser moderado por el OK sí, entrenador, que eres tú y el campeón de OKR. Está bien, eso nos lleva al final de la sección dos. Y tendremos una última lección para echar un vistazo a algunas de las herramientas populares utilizadas para gestionar los OKR. Y luego pasaremos a la sección tres donde veremos cómo configurar OKR usando Trello, paulatinamente haciéndolo tan lejos. Y te veré pronto. 12. Define tu ciclo OKR: Repasemos ahora los resultados del programa piloto de cohetes retro. En pizarra blanca. El equipo hizo una lluvia de ideas sobre lo que funcionó y no funcionó, y decidió qué ajustes hacer. Y las acciones llevadas adelante podrían ser cosas como cambiar de usar una pizarra a usar software para administrar los OKR y usar cheques quincenales de OKR en lugar de semanales. Y también pueden decidir invertir más tiempo para capacitar a todos en escribir buenos OKR. Y tal vez decidieron también adoptar una Política visible cuando se hace que nosotros, equipos e individuos no tengamos que esperar un plazo para publicar sus OKR. Pueden ponerlos a disposición en cuanto estén listos. Y esto ayudará a acelerar la alineación de OKR dentro de la empresa. Y por último, también pueden decidir ir con una sola cadencia para los individuos en la empresa. Y con eso queremos decir que cada empleado de la empresa tendrá un OKR trimestral con cheques quincenales. El uso de una sola cadencia es una buena idea, sobre todo en las primeras etapas. Y a medida que madura el uso de OKR por parte de la compañía, pueden volver a examinar esto, pero por ahora una sola cadencia unificada mantiene las cosas simples. Ok, ahora tomemos todos nuestros aprendizajes para crear nuestro ciclo OKR. Por lo que estamos planeando para el trimestre que inicia en enero y va hasta finales de marzo. Y podemos dibujar una línea de tiempo como esta. Entonces empecemos a partir del mes de noviembre, unas seis semanas antes del trimestre y dibujemos dos meses. Entonces eso es noviembre, diciembre, enero, febrero, marzo y abril. Y cohete comenzará la lluvia de ideas y la planificación sus OKR anuales y trimestrales a nivel de empresa unas cuatro a seis semanas antes del inicio del trimestre. Y en el retro, los ejecutivos todos decidieron que les gustó el formato de taller, por lo que están planeando seguir haciendo eso por ambientación acompañan y nivel de equipo OKR. Y luego dos semanas antes del trimestre, finalizan y comparten los OKR anuales y trimestrales a nivel de empresa con todos los 200 empleados de la empresa. Y entonces los diversos equipos tendrán dos semanas para construir de nivel de equipo basados en los OKR a nivel de empresa que se compartieron. Por lo que cada equipo entonces tiene que averiguar cómo alinearse con los OKR de nivel de empresa y también averiguar cómo alinearse con otros equipos. Y hay un elemento de autoorganización que sucede aquí en que cómo hacen esta alineación se deja en manos de los equipos. Entonces si un equipo, por ejemplo, decide que un resultado clave necesita ser compartido con otro equipo. Tendrían entonces que tomar la iniciativa para llegar al equipo y tener esa discusión. Y luego a principios de Jan, se comparten los OKR del equipo y luego los colaboradores individuales tienen una semana para crear sus OKR. Y recuerda también que todos los individuos de la organización, desde el pasante hasta el CEO, necesitarán tener un OKR individual que se alinea con el equipo y la empresa OKR. Y a menudo serán un elemento de discusión y negociación que tiene que suceder entre los empleados y los directivos antes de que se finalicen estos OKR. Y luego a una semana del trimestre, se finalizan todos los OKR y la compañía ahora se encuentra en modo de ejecución completa. Y cada dos semanas rastrearán los avances hacia los objetivos utilizando check ins de 15 minutos realizados en formato estándar. Y luego a mitad del trimestre, alrededor de mediados de la FEB, equipo de liderazgo se reunirá de nuevo para establecer los OKR acuáticos a empresa, que nuevamente se compartirán dos semanas antes del inicio del próximo trimestre. Y cuando el trimestre termine a finales de marzo, se anotarán OKR y se llevará a cabo una retrospectiva para ver qué se puede mejorar con el proceso general. Y luego se compartirán los OKR del equipo Q2 y todo el ciclo se repetirá de nuevo. Entonces ese es el ciclo OKR, que ha sido modificado para adaptarse a las necesidades de crecimiento de cohetes. Y con eso, hemos llegado al final de esta lección. Y en la siguiente lección veremos por qué el entrenador de OKR también es una especie de entrenador personal cuyo trabajo es capacitar a la gente. Está bien nuestros músculos para ti pronto. 13. Crea una cronología de Rollout: Una vez que hayamos obtenido el respaldo de liderazgo, definido nuestro enfoque de lanzamiento y designado a un campeón, necesitamos crear una línea de tiempo. En realidad, necesitamos crear dos líneas de tiempo. Uno para el lanzamiento de OKR y otro para el ciclo de OKR en curso. Y la línea de tiempo de lanzamiento debería responder a la pregunta de cuándo cada equipo e individuo dentro de ese equipo estará inscrito en el sistema OKR. Y la línea de tiempo del ciclo OKR nos muestra cómo sería un ciclo típico. Y muchas veces, porque hay un elemento de aprendizaje y ajuste que ocurre durante el lanzamiento. De acuerdo, sólo se finalizará un ciclo una vez completemos el piloto e iniciemos el robot. Y crear y compartir este tiempo abiertamente podría ser crítico porque impacta a todos dentro de la organización y asegura que todos estén conscientes de qué esperar cuando, empecemos con la línea de tiempo de lanzamiento, crecimiento de cohetes ha decidido ir con un robot de dos pasos. En primer lugar, necesitamos definir nuestra línea de tiempo para el proyecto piloto, y necesitamos encontrar candidatos para el piloto. La buena noticia es que has logrado convencer al equipo de liderazgo para que pilote OKR antes de lanzarlo al resto del equipo. Y ese es un gran desenlace porque a, muestra un buen compromiso por parte del liderazgo. Y B, les ayuda a obtener una comprensión fundacional de los OKR antes de que pidan al resto de los equipos que se comprometan con ello. Por lo que tenemos un equipo de seis ejecutivos comprometidos a pilotar el programa OKR. Y esto incluye al CEO y cinco de nuestros informes directos. Y eso es bueno porque entonces tenemos los dos niveles más altos de la organización y podemos probar cómo lograr una alineación vertical y horizontal dentro de este pequeño grupo. Entonces para el piloto, estaremos creando un mes o para ser más específicos de 4 semanas bien. Un piloto en lugar de los típicos OKR trimestrales. Y vamos a estar haciendo esto para tratar de acelerar el bucle de retroalimentación. Entonces vamos a crear una línea de tiempo para el piloto. Podría verse algo así. En la primera semana, arrancaremos las cosas con un taller de medio día donde el equipo se reunirá para establecer sus OKR. Y nos centraremos en cómo dirigir este taller en la próxima conferencia. Por lo tanto, no te preocupes demasiado por esto también tendrá check-ins semanales que inicialmente serán timebox a menos de 15 minutos usando un formato estándar. Y luego en la tercera semana, el equipo se reunirá de nuevo para redactar tus OKR para el próximo mes. Y luego en la semana cuatro, cerraremos y mayores OKR y mantendremos una forma retrospectiva. Afinaremos y aprobaremos el proceso OKR y consideraremos lanzarlo al resto de la organización. De acuerdo, así que esa es nuestra línea de tiempo de lanzamiento. Esa siguiente lección será de una manera práctica. Dirigiremos un taller para fijar a nuestros equipos piloto los OKR iniciales. Nos vemos pronto. 14. Elige un campeón: Al igual que con cualquier cambio organizacional, es importante dejar que alguien dirija el proyecto. Por eso debes designar a un embajador para que sea responsable del lanzamiento de los OKR y sea la primera línea de contacto si surgen dudas dentro de la organización. Y lo siento, pero no puedes ser tú porque eres un consultor externo que eventualmente se irá una vez que el marco de OKR esté configurado, el campeón tendría que ser alguien que tenga estatus de empleado permanente, que pueda llenar tus zapatos cuando tú salir. Y también nombrar y ejecutivo no sería buena idea porque necesita ser alguien en las trincheras trabajando a nivel operativo. Echemos un vistazo al papel del campeón del OKR. El campeón de OKR tiene varias tareas importantes que son esenciales para el éxito de la implementación de OKR. Y el primero es impulsar la adopción. Introducir cualquier tipo de nuevo proceso en una organización nunca es simple y nunca sucede. Una de las personas clave en este proceso es el campeón de Arqueea. Y esta persona establece los hitos y plazos y asegura que la organización se está moviendo. Esta persona también tiene que diseñar el proceso. Y debido a que los OKR son un enfoque general para que los equipos se alineen e impulsen el rendimiento, se tienen que ajustar para que se adapten a la organización y para que realmente funcione, se tendrán que hacer ciertos cambios que correspondan a la cultura de la empresa. Y el campeón archaea es la persona que inicia e impulsa los cambios. Y algunos ejemplos de retoques son la frecuencia con la que las personas deben revisar sus resultados y cómo debe ser la cadencia de planificación. El campeón también tiene que ser el experto en residente. Porque la gente tendrá preguntas sobre los OKR. Se subirán nuevas personas y tendrán aún más preguntas. Y está bien, yo campeón es la persona a la que cada persona puede acudir y pidió revisar sus objetivos o obtener aclaraciones sobre qué confianzas objetivas. Y por último, el campeón de OKR también es la persona que elegirá y mantendrá las herramientas de OKR. Y independientemente de si la herramienta es una pizarra y notas post-it o una solución ok a toda regla, ah,. Es el campeón de Arqueea el que los elige y asegurarse de que la herramienta sea adecuada y se ajuste a las necesidades de los equipos. Y este papel de campeón es bastante similar a un maestro scrum en una organización de desarrollo de software ágil. El objetivo del campeón del LCA es facilitar el proceso de OKR, no decidir sobre los objetivos. Y como esta regla implica una justa cantidad de coaching y tutoría. Los campeones de archaea más exitosos son personas salientes y conocidas en la organización que son apasionadas por los OKR. Y si bien este papel es esencial, diferentes organizaciones tienen nombres diferentes para ello. Entonces no te confundas si escuchas el término agregador de OKR o maestro de Archaea. De acuerdo, en la siguiente lección veremos todo lo que ver con la creación de líneas de tiempo para tu OKR. Nos vemos pronto. 15. Define tu enfoque: En términos generales, hay tres enfoques para implementar tus OKR. Y qué opción te ajuste mejor depende de las características de tu organización, su cultura, experiencia con los OKR, y el nivel de compromiso de los altos directivos. Entonces echemos un vistazo a las opciones. El primero es un despliegue amplio de la empresa justo desde el inicio. Y esto funciona bien si tu organización ya está familiarizada con los OKR son la gestión de objetivos en general. De lo contrario, se requiere que los beneficios de OKR sean claros para todos. Y tienes una cultura que está completamente abierta al cambio. Y las empresas jóvenes, independientemente de su tamaño, suelen calificar más fácilmente para tal enfoque que las empresas más maduras o tradicionales. Y por lo general a medida que crece el número de empleados dentro de la empresa, este enfoque se vuelve menos adecuado. Por lo que una vez que una empresa llega a alrededor de 1000 empleados, el despliegue en toda la organización ya no se convierte en una opción viable. Tenga en cuenta también que este enfoque no significa que todos deban obtener acceso todos a la vez. Todavía es recomendable montar primero los OKR para el liderazgo senior y luego entregarlos rápidamente a todos los jefes departamentales y líderes de equipo. Y de ahí a todos los individuos. Y sí significa que todo se hace en un plazo muy corto, por ejemplo, un mes. Y este es un gran enfoque para no perder impulso. Y el segundo enfoque es un despliegue en dos etapas comenzando con un equipo piloto, tras lo cual todos se unirán. Por lo que en lugar de un despliegue rápido, puedes comenzar con un equipo que pilotea el OKR para elaborar el mejor enfoque para el resto de la organización y el equipo piloto podría usar un cuarto para recolectar los primeros aprendizajes. A pesar de que recomendaría usar un plazo de tiempo más corto como un mes para aprender más rápido. Y una vez que el enfoque es claro, todos los demás pueden unirse. Y este es un enfoque ligeramente más seguro que el primero. Y aún puedes tener a toda la organización en funcionamiento en alrededor de tres a seis meses. Y el tercer enfoque es un despliegue gradual, comenzando con un equipo pequeño y escalando a lo largo del tiempo. Y en este enfoque y horario de inscripción, una configuración que comienza de nuevo con un pequeño equipo de alrededor del cinco al 10% de la organización. Y en lugar de lanzarse a todos después del piloto, poco se agregan más equipos y departamentos. Pero el inconveniente aquí es que necesitarás más tiempo alrededor de tres a nueve meses dependiendo de los sitios. No obstante, si sientes incertidumbre o esperas resistencia de la de tu equipo, Esta podría ser la mejor opción para ti. Es importante señalar que no hay bien ni mal. Y tienes que decidir lo que crees que mejor se adapte a tu organización. Y en el crecimiento de Rocket, han decidido ir con el despliegue de dos etapas y el enfoque que elijas. Siempre es una buena idea empezar primero con OKR de la alta dirección de la empresa. Y esto muestra a todos que la organización es seria al respecto. Y verás que a mucha gente le resulta súper emocionante poder acceder y ver los OKR de la empresa y del CEO. Y a partir de aquí debería bajar a los jefes departamentales y de equipo que luego pueden montar sus propios grupos y grupos OKR para luego lanzarlo a sus equipos y departamentos, luego finalmente bajar a los individuos. De acuerdo, en la siguiente lección, veremos cómo nombrar a un campeón de OKR y crear un tiempo de lanzamiento. Te veré pronto. 16. OKRs vs Scrum: Hablemos de OKR y desarrollo ágil. La mayoría de las empresas de todo el mundo hoy Bill software usando enfoques ágiles. Y muchas empresas luchan por encajar OKR con Agile. A pesar de que ambos parecen compartir la misma filosofía. Y los equipos que usan Agile a menudo se resisten a adoptar OKR porque parece redundante para ellos, pero esto no es cierto. El origen de la lucha es un malentendido sobre los OKR y la propia ágil. Pero cuando se usan correctamente, OKR y los ágiles son una poderosa combinación que puede entregar equipos Agile de pila completa. Cuando se considera la historia de Agile, se construyó un marco para entregar software y fue una alternativa al desarrollo de cascada para administrar proyectos de software. Y el enfoque de Agile siempre ha sido en administrar la entrega de software a través de historias de características y no realmente valor o resultados empresariales. Y esta es una de las limitaciones de Agile. De hecho, no hay ni una sola ceremonia en Agile para dar seguimiento a los resultados de ese software de trabajo. Y así de esta manera, el Manifiesto Ágil es engañoso en que le dice a la gente que mida los entregables. Es decir, el software de trabajo es la medida primaria del progreso. Y esta suposición de que todo el software de trabajo es valioso es defectuosa porque algunos proyectos entregarán valor y otros no. Y los usos adoptarán algunas características mientras que otras fallarán. Y como resultado de este enfoque, muchas empresas están atrapadas en un modelo de fábrica de características donde los equipos no se enfocan en entregar valor. Y los desarrolladores están como sentados en una fábrica arrancando características y simplemente enviándolos por la línea. Y las consecuencias nefastas de este tipo de fábrica de características es que los equipos simplemente llenan los detalles y codifican y prueban sin realmente una comprensión completa del contexto más grande de lo que realmente están tratando de lograr. Por lo que realmente no tienen un profundo entendimiento de los problemas empresariales subyacentes que están tratando de resolver. Cuando nos fijamos en una organización en el contexto de entregar objetivos, podríamos dividir la organización en una pila de cinco capas. Cultura, estrategia, tácticas, operaciones, y metas. Por lo general, los objetivos impregnan todas las demás capas ya que reflejan cómo funciona y se comporta la empresa y se pueden establecer en plazos variables. En una empresa tradicional, la pila se vería así. El cultivo sería de arriba hacia abajo y el mando y el control y estrategia usualmente establecidos usando Planeación Estática anual. El oro normalmente seguiría un enfoque de cascada donde se fijaron desde arriba y luego pueden fluir hacia abajo a través de la cadena de mando hasta el fondo. Y las tácticas implicarían hacer grandes apuestas con largos ciclos de retroalimentación. Y operacionalmente utilizarían el desarrollo de cascada. Y lo que hace Agile se reemplaza esencialmente una capa inferior de la pila. Por lo que operacionalmente, la entrega de esas tácticas a través de software de trabajo se realiza utilizando un desarrollo ágil. No obstante, el resto de las capas aún no son ágiles a la hora de establecer metas, la mentalidad de cascada sigue siendo la norma, o las organizaciones podrían usar Agile, pero aún usan un proceso anual de arriba hacia abajo para crear metas estáticas que realmente en conflicto directo con ser ágil y las metas de cascada siguen un modelo de planeación estática. Por lo general, pueden comenzar con un retiro donde un ejecutivo crea metas anuales de la empresa. Y esos objetivos en cascada a través de la organización, creando un plan fijo para el año, que por supuesto es la definición misma de gestión de objetivos de cascada de arriba hacia abajo. Para lograr una agilidad de pila completa, las empresas tienen que reemplazar todas las capas de la pila de organización tradicional. Y en términos de cultura, lo que eso significa es lograr un tipo de autonomía alineada con los equipos, mediante la cual la dirigencia no intenta controlar los planes detallados, sino que define el estado final deseado, su propósito, y entonces faculta a los miembros del equipo para averiguar cómo lograrlo. Y cuando se trata de establecer estrategia, debe ser impulsada por datos utilizando un enfoque iterativo que esté tratando de validar la hipótesis que se hace. Y el enfoque para establecer metas seguiría un modelos ágiles como OKR y las tácticas para lograr esos objetivos en términos de OKR, que se llamarían iniciativas, normalmente implicarían experimentos que se ejecutan con ciclos cortos de retroalimentación . Y entonces por supuesto, operacionalmente, utilizarías una forma de desarrollo ágil como Scrum o Kanban. Ahora, ¿qué significa esto en cuanto a modificar la forma en que operan los equipos Agile? A modo de ejemplo, si tomaras una tabla típica Kanban, la tabla kanban ágil tradicional se vería algo así. Tendrías una columna para mostrar cosas que hay que hacer, cosas que están en desarrollo, cosas que podrían estar en pruebas y completadas. Pero la clave para convertirse en Agile de pila completa es centrarse en el valor. Y el valor no está definido por software de trabajo. El software de trabajo realmente no es una medida del progreso final. Es simplemente una salida que puede entregar los resultados que buscaban. Y así realmente falta una columna y el tablero Kanban, y esa es la columna que dice: ¿Funcionó? ¿ Ese software logró el resultado que estás buscando? Por lo que podría crear una columna adicional como resultado logrado. Y de esa manera estás rastreando no solo si el software ha sido entregado, sino si ese software ha entregado el resultado que estás buscando. Por lo que este enfoque de combinar OKR y ágiles realmente obligaron a los equipos a considerar por qué están trabajando en las cosas. La pregunta mágica que hay que hacer es, ¿en qué estás trabajando y por qué? Entonces si el equipo dijo que estamos trabajando en x porque Sam, el directivo dijo que es importante o estamos trabajando en X porque nos apetece. Esas son realmente las respuestas equivocadas. La respuesta que es correcta sería que estamos trabajando en X porque creemos que va a impactar y, lo que importa a la empresa por zed, donde y por supuesto, son tus resultados los que estás buscando. Y zed es la alineación con los objetivos más grandes de la empresa. 17. Errado #1 con los objetivos o los resultados clave: Hey, bienvenido de nuevo. En esta sección veremos los errores más comunes cometidos al implementar los OKR y por supuesto cómo puedes evitarlos. Entonces el primer error común es tener demasiados objetivos o resultados clave. Ahora el OCR no es una lista de lavandería de todo lo que necesitas hacer, sino más bien una representación de tus máximas prioridades. Y así realmente menos es más aquí. Y por lo general cuando la gente tendrá que crear OKR por primera vez, podrían buscar ayuda en internet y luego encontrarse con todo tipo de reglas como cada objetivo debería tener tres resultados clave. Pero el problema con estas reglas es que a veces son difíciles, si no imposibles de aplicar. Y así realmente se deben tomar con un grano de sal. Y recuerda que si los objetivos te dicen a dónde ir, los resultados clave son lo que necesitas lograr para llegar allí. Y el resultado clave es algo así como un GPS que sigues con el fin de navegar hasta donde quieras estar. Por lo que si el GPS necesita tres satélites para determinar con precisión tu ubicación, podrías decir que un objetivo también requiere tres resultados clave con demasiada precisión para que sepas si has logrado o no ese objetivo. Pero eso debe ser visto como una pauta en contraposición a una regla dura y rápida. Tenemos que tener en cuenta que cada empresa y cada equipo es único y los retos a los que se enfrentan pueden variar mucho. En ocasiones esto podría significar que tienen que usar seis resultados clave para objetivo, lo cual está completamente bien. Y a veces también puede ser el caso que solo necesitas uno o dos resultados clave para un objetivo. Y de nuevo, eso no es un problema. Lo que realmente importa es que no termines con colectivamente a muchos resultados clave. Y con eso quiero decir que cuando tomes en cuenta todos tus objetivos para el trimestre, no debes terminar con demasiados resultados clave en general. Y recuerda que una de las principales motivaciones para organizaciones elijan OKR es aumentar el foco. Y enfocar significa que hay que decir no a ciertas cosas. Entonces si tienes dos objetivos con seis resultados clave, cada uno, tendrás 12 resultados clave en total. Y si tienes cuatro objetivos con tres resultados clave cada uno, también tendrás 12 en total. Y dado que los equipos típicamente establecen OKR cada trimestre a 12, resultados clave, más o menos significa que tu equipo solo tiene una semana para entregar un resultado clave. Y cualquiera más de 12 y te arriesgas a perder el foco. Y he visto que 12 es el máximo que un equipo es capaz de lograr consistentemente. Entonces si tienes más de 12, entonces o bien lucharás para enfocarte o tus resultados clave se volverán demasiado granulares. Por lo que en resumen, en lugar de enfocarse en el número de resultados clave para un objetivo, concéntrese en el número total de resultados clave con los que termina para ese periodo de tiempo. Y además, se asegura de que los resultados clave que fijas verdaderamente sean representativos de una medida de lo que estás tratando de lograr. Por lo que el resultado clave siempre debe mostrarte si realmente se logró tu objetivo. 18. Mistake n. 2 incluyendo las tareas como resultados clave: Un error común que veo hacer equipos cuando son nuevos OKR es olvidar que los resultados clave no son tareas. Un resultado clave no es algo que haces, sino más bien un resultado exitoso de lo que hiciste. Y objetivos OKR en nuestras tareas ya sea hay resultados o resultados y no actividades. Entonces recuerda la frase de que una actividad no equivale a un resultado. Estar ocupado no significa realmente que hayas logrado resultados. Y así los objetivos en nuestras tareas y Resultados Clave tampoco son tareas. Y los OKR no deben utilizarse como lista de comprobación. En realidad no están pensados para ser una lista maestra de tareas. En cambio, las empresas deben utilizar OKR para definir el impacto que el equipo quiere ver y dejar que los equipos inventen los métodos para lograr ese impacto. También en una nota similar, un error común encontrado es crear OK ART usando lenguaje vago. Por lo que los OKR que dicen cosas como el aumento de ventas son ineficaces porque eso simplemente no se puede medir mientras es un objetivo bueno y digno de la pena aumentar las ventas. Pero, ¿qué porcentaje tiene que aumentar las ventas por y dentro de qué periodo de tiempo? Por lo que es importante estructurar los OKR de una manera que responda a las preguntas correctas. De lo contrario, será imposible seguir progreso y completar el objetivo por completo. Entonces, en resumen, los resultados clave no son tareas, sino que son como hitos que te muestran los resultados que necesitas lograr en el camino hacia el logro de tu objetivo general. 19. Contorno de la posición de los primeros abajo en arriba arriba: El enfoque de arriba hacia abajo de los objetivos en cascada es la forma tradicional y anticuada de hacer las cosas. Y el mayor defecto del enfoque tradicional de arriba hacia abajo fue que esencialmente era un mandato transmitido a las personas por debajo que realmente no consideraban sus opiniones. Si bien es cierto que los goles en cascada para conformar algunos OKR, suma también debe venir de abajo hacia arriba. Establecer objetivos que sólo sean de arriba abajo reducirá realmente motivación y la creatividad entre los empleados y dándoles algún nivel de autonomía, otro lado, fomenta la independencia y facilita más oportunidades de crecimiento. Y así si contratas a las personas adecuadas y confias en ellas, tus empleados tendrán una buena comprensión de cuáles deben ser sus prioridades para impulsar resultados. Por lo que permitirles tener voz en el proceso de OKR es realmente importante. Y colaborar con ellos y alentarlos a estructurar sus propios OKR para que todos los objetivos estén apoyando las metas generales de la empresa, creará a la larga una cultura empresarial mejor y más saludable. Hay algunas instancias en las que el enfoque de arriba hacia abajo funciona muy bien. Y un ejemplo es que somos una empresa enfrenta una amenaza existencial que requiere algún tipo de acción rápida y decisiva. Entonces, por ejemplo, si nos fijamos en Intel en los 19 setenta, se enfrentaban a una dura competencia de Motorola, quien estaba haciendo microprocesadores más rápidos y fáciles de usar. Y la amenaza fue identificada por un gerente de ventas distritales que la planteó con la dirección. Y la gerencia creó un plan detallado y cascada habrá caos en toda la empresa. Y sólo tardó cuatro semanas en que la empresa reiniciara por completo sus prioridades. Y todos en Intel, desde el equipo de ingeniería hasta el departamento de marketing sabían lo que tenían que hacer y por qué lo estaban haciendo. Y para finales del 1980, Intel recupera esta parte como líder del mercado. cascada de arriba abajo puede funcionar y es una manera efectiva de alinear muy rápidamente a las personas hacia un objetivo común y tiene su lugar legítimo en las circunstancias correctas. Pero como regla general, las empresas necesitan emplear un enfoque tanto de arriba abajo como de abajo hacia arriba si quisieran crear una cultura empresarial saludable a largo plazo. 20. Mistake y olvído: No llegues a tus OKR como una resolución de Año Nuevo. No lo pongas y olvídalo. okrs tienen que ser parte de la cultura de su organización y tienen que ser rastreados en una cadencia regular. Y una de las principales razones por las que los OKR son tan efectivos es que facilitan a los líderes comprobar el progreso. Y el vehículo principal utilizado para rastrear el progreso es la reunión de check-in. Entonces examinemos esta reunión. Una reunión de check in regular es el motor de éxito más efectivo de cualquier proceso de OKR. El check in es una breve reunión con el propósito de hablar de avances y aprendizajes y mano asegura retroalimentación continua, corrección de los datos, rendición de cuentas, alto nivel de compromiso dentro de los equipos, y un check-in rápido se debe utilizar para establecer ese ritmo continuo de dar retroalimentación y seguimiento del progreso. Y es importante entender que los check ins no se trata de agregar reuniones adicionales, sino de hacer que las reuniones existentes sean más eficientes, impulsadas por datos y orientadas a resultados. Y así se hace enfocándose en prioridades importantes y contribuciones de valor. Y al tener a todos los participantes en una sola página con respecto a lo que se va a hablar a través de una preparación de tiro. Y así la organización más exitosa integrará sus semanales o quincenales, acuerdo, un check ins en las reuniones existentes. Y esto es clave para recordar porque muchas empresas antes de adoptar OKR ya tendrán muchas reuniones. Y así implementar los OKR no significa agregar más reuniones, más bien, cambiar la forma en que se estructuran las reuniones para incorporar los check ins de OCHA como parte de esa reunión. Entonces veamos la estructura de un check-in en cada choza en el equipo discute los últimos logros, los aprendizajes así como los bloqueos de carreteras y cómo se pueden abordar. Y se prevén tareas y prioridades a partir de las próximas semanas. Y así es bastante importante asegurarte de que estés bien preparado antes de la reunión, que tengas todos los datos que necesites, y todos los participantes habían preparado. Entonces las tres preguntas básicas que podrías hacer cualquier check-in es, ¿en qué trabajaste? ¿ Cuáles son sus planes y prioridades? ¿ Y hay algún bloqueo de carretera? Por lo que para resumir esta conferencia, es crítico que las empresas no tengan un set lo y lo olviden mentalidad porque eso daría como resultado que todos apresuraran al final del periodo para tratar de lograr las metas. En cambio, la empresa debe constantemente, durante todo el periodo, tener check ins regulares donde estén discutiendo y examinando avances y cualesquiera impedimentos y asegurando que exista un ritmo constante de avance hacia ese meta. 21. Mistura #5 Sandbagging okrs: Otra trampa común en la que las empresas, los equipos y los individuos a menudo se encuentran es el embolsado de arena. Entonces lo que es el embolsado de arena o el embolsado de arena es la práctica de tratar de entregar bajo promesa y sobre entregar. Y es realmente un mal hábito lleno de innumerables organizaciones y equipos e individuos. Porque a primera vista, esto parece una buena estrategia defensiva. Pero lo que realmente resulta es un deslustre desarrollo de productos y un servicio al cliente subpar. Y esto a su vez lleva a equipos de bajo rendimiento y clientes desalentados. Y si miras a tu alrededor, puedes ver la evidencia anecdótica en casi todas las industrias cuando los mercados están definidos por una multitud de ofertas que tienen realmente poca distinción entre los vendedores, entonces sabes que la arena embolsado está presente. Y es realmente la naturaleza humana, especie de enraizada en el instinto de supervivencia para expandir la menor energía posible para completar una tarea. Pero en última instancia eso entonces tiene un impacto negativo en la supervivencia a largo plazo de la empresa, que por supuesto tiene un impacto perjudicial para los empleados. Entonces, ¿cómo puedes saber si tu empresa tiene un tema de embolsado de arena? Bueno, para empezar, si eres las calificaciones de OKR son consistentemente superiores a 0.7. entonces tienes a Robin. Okrs Por la definición, debe incluir un elemento de disparos lunares. Y los disparos lunares deben ser difíciles de lograr y ver tus resultados de OKR deben ser una bolsa mixta de éxitos y fracasos. Y si tu empresa tiene un problema con el embolsado de arena, entonces realmente tienes que parar y reevaluar cómo estás haciendo las cosas. Por ejemplo, hay que volver a examinar la práctica de atar bonificaciones a goles. Ahora establecer bonificaciones a los goles de tiro en el techo es una práctica común y es bastante aceptable porque los disparos en el techo, por definición son alcanzables. Y así la expectativa es que se logren plenamente. Pero cuando pones bonificaciones a goles de tiro de luna, entonces creas una cultura que fomentaría el embolsado de arena. Y el resultado serían empleados y equipos posiblemente etiquetando compromisos como lunshot, estableciendo metas de bajo riesgo de disparo de luna, es decir, metas que no son verdaderamente lunshot y esencialmente tratando de bajo promesa y de entregar en exceso. Por lo que en resumen, cuando un gol está empatado a la compensación, los empleados comenzarán a jugar a la defensa y dejarán de estirarse por esos goles increíbles y en bolsa de arena de cola corta. Otra forma también de considerar si tus equipos están embolsando arena es mirar si cumplen consistentemente todos sus objetivos comprometidos una aspiración sin necesidad de todo su personal o capital para lograr esto. Entonces si la empresa no está utilizando plenamente sus recursos, y esto incluye tanto a las personas como a la infraestructura y todas las herramientas disponibles para ellos, entonces realmente no se están empujando para lograr más. Y todo el punto de los OKR es impulsar la excelencia y el crecimiento. Te ayudan a estirar y tal vez a entregar en exceso, y por naturaleza deben ser incómodos y potencialmente inalcanzables. 22. Errora #6 6 la KRs insuficientes: Un problema menos común pero aún igualmente prevalente que enfrentan muchos equipos nuevos al construir OKR no está creando suficientes resultados clave o no asegurar que los resultados clave juntos, conjunto significan que ese objetivo se ha cumplido. Y una de las razones de esto es que los adolescentes tal vez no hayan pensado realmente a través de lo que hay que hacer para lograr ese objetivo. O pueden estar tomando los dos a cinco resultados clave por recomendación objetiva a literalmente. Entonces la pregunta que realmente tienes que hacerte es, si lograra todos los resultados clave bajo ese objetivo, ¿se lograría ese objetivo? Por lo general, las empresas tienden a crear dos tipos de resultados clave. El primero es basado en actividades, que realmente mide la finalización de tareas y actividades o la entrega de hitos y entregables del proyecto. Por ejemplo, el lanzamiento de una versión beta de un producto o la creación de un nuevo programa de capacitación están todos basados en actividades. El segundo tipo es un resultado clave basado en el valor, que mide la entrega de valor a la organización o a sus clientes. Y esto mide los resultados de esas actividades. Y el resultado clave basado en valor es la forma correcta de estructurar un resultado clave en lugar de un basado en actividades. Y los equipos sí luchan cuando trataron de crear un resultado de atención basado en valor. Y una buena manera de pensar en esto al migrar de las actividades a los resultados clave basados en el valor es preguntarte la pregunta, si tienes éxito con esta iniciativa, ¿cómo sería eso? Entonces, ¿cuáles serán las consecuencias de tener éxito con esta tarea o actividad? ¿ Cuáles serían los resultados deseados? Entonces si tomamos un ejemplo de una migración de una plataforma, entonces podríamos decir algo así como la migración exitosa a esa plataforma resultaría en menores costos de infraestructura de x a y, o mejorar la disponibilidad de esa plataforma desde 99% a 99.9% o lograr una meta de ingresos de x. Por lo que en resumen, se debe construir un OKR para asegurar que los resultados clave, colectivamente, cuando se completen, signifique que se ha logrado ese objetivo. Y esos resultados clave tienen que estar basados en valores en lugar de basados en actividades. 23. Mistake #7 No el propietario OKR: Un OKR está incompleto a menos que defina explícitamente quién es dueño de que ocurren. Es decir, quién es en última instancia el responsable de garantizar que se complete ese OKR. Y esto podría ser un individuo o un grupo, y no asignar a una sola persona o grupo para rendir cuentas del OKR podría resultar en señalamientos con los dedos y falta de disciplina para asegurar que esos OKR logren. Hablemos de OKR compartidos. Lo que es un OKR compartido ganó pieza generalizada de consejo sobre OKR y metas en general es que tienes que enfocarte en metas que puedes controlar solo. La mayoría de las empresas no quieren, por ejemplo, que el equipo de marketing diga que no lograron su objetivo porque la ingeniería no hizo su trabajo. Por lo que le dicen a cada equipo que se concentre en lo que puede controlar. El problema sin embargo, es que por definición, este enfoque crea silos si cada equipo o individuo se enfoca sólo en lo que pueden controlar cada tema u oportunidad que requiere coordinación entre equipos se queda atrás y cualquiera que sea la estructura de la organización, siempre habrá espacios en blanco entre diferentes equipos y departamentos. Y las empresas tienen que ser capaces de administrar ese espacio en blanco ya que siempre hay dependencias entre las personas y la solución para administrar el espacio en blanco se arroja OKR y ver cobertizo OKR en última instancia hacer se logra alineación entre equipos y una sombra KR dos o más equipos podrían compartir el mismo OK, sí, pero cada uno podría tener diferentes actividades. Por lo que podrías o arrojar un OKR completo, es decir, el objetivo y un conjunto de resultados clave, o puedes compartir solo un solo resultado clave. Por lo que compartir puede suceder de varias maneras diferentes. Y cuando decides por un OKR compartido, estás creando un equipo ad hoc que durará tanto tiempo como tengas ese OKR compartido. Entonces piénsalo como activando un plantel virtual con todos los equipos o individuos requeridos para lograr ese OKR compartido. Entonces, ¿cómo decides si necesitas un OKR compartido? Bueno, lo primero a mirar es las dependencias que existen entre tus equipos. Existen OKR compartidos para resolver dependencias. Y cuantas más dependencias tengas, más necesitarás OKR compartidos. Por ejemplo, las empresas que están organizadas en torno a estructuras funcionales suelen necesitar mucho más sombra KR también. Las empresas que utilizan equipos o escuadrones multifuncionales tienden a tener menos dependencias y por lo tanto menos OKR compartidos. Por lo que compartir es una de esas gemas ocultas en el mundo OKR. No se discute ampliamente, pero es un concepto crucial que pocas organizaciones realmente lo hagan bien. Y algunas de las trampas a evitar al compartir OKR es en primer lugar, no definir todas sus dependencias. Por lo que asegurando que todos los miembros del equipo involucrados en esa sombra KR entiendan las dependencias que existen. Y también es importante que te asegures de que te acerques y solicites la cooperación del otro equipo. Entonces si eres miembro del equipo que está iniciando la solicitud de compartir, entonces tienes que obtener el consentimiento del otro equipo para participar en esa actividad de compartir. Y esto puede parecer un no-cerebro, pero ha habido muchas instancias en las que he visto equipos que no comunican adecuadamente un OKR compartido. Y el resultado final es que los equipos realmente no se coordinan bien. Y puede surgir otro problema si tratas de crear OKR compartidos que sean tan grandes que la difusión de la responsabilidad patea y los individuos asumen que otros son los responsables de tomar medidas. Y así es bastante importante descomponer los OKR cobertizo en trozos más pequeños. Y si eso no es posible usar un gestor de programas fuerte para liderar ese OKR compartido. Entonces en resumen, lo que estamos diciendo es que un OKR está incompleto si no define explícitamente quién es dueño de ese OKR, y eso podría ser un individuo o en el caso de un OKR compartido, un grupo. 24. Errores #8 comienza con los OKRs individuales: Otro error común que cometen las empresas es tratar implementar los OKR en todos los niveles de la empresa. Realmente no tiene sentido que la mayoría de las empresas empiecen con OKR individuales. Y eso se debe a que los OKR individuales agregan complejidad y sobrecarga adicionales y no son realmente necesarios cuando empiezas a trabajar por primera vez con los OKR. Una empresa que primero se está metiendo en OKR estaría bien aconsejado comenzar con los OKR de nivel de empresa y equipo y luego dejar los OKR individuales para más adelante. De hecho, muchas empresas hasta no usar OKR individuales en absoluto. Por ejemplo, Spotify decidió abandonar sus OKR de nivel de empleado porque encontraron que los OKR individuales los ralentizan sin agregar suficiente valor. Y eso fue porque la empresa tiene una cultura muy ágil donde los objetivos cambian rápidamente y adaptándolos e iterándolos a múltiples niveles, todo el camino hasta que el individuo consume demasiada energía y tiempo que no podían permitirse. Adicionalmente, se puede hacer un segundo argumento para por qué los OKR individuales pueden no ser necesarios en absoluto. Para muchas empresas, existen esencialmente dos tipos de objetivos. El primero es el objetivo direccional, donde esencialmente estás poniendo un punto en el horizonte para que todos entiendan a dónde ir. Y estos objetivos podrían tener un tiempo de alrededor de un año. Y son tus objetivos de más largo plazo, ya sea de equipo departamental o de nivel de empresa. Y entonces el segundo tipo de objetivo es el objetivo ejecutable. Y los objetivos ejecutables tienen que alinearse con los objetivos direccionales. Te empujan en la dirección correcta, impulsan el progreso de tus objetivos direccionales. Y estos son los objetivos en los que realmente estarán trabajando las personas de tu organización. Y tienden a ser de corto plazo, como un cuarto. Y la gente suele referirse a OKR ejecutables como OKR de equipo o individuales. Y se puede argumentar que cuando se baja al nivel individual OKR, la mayoría de las veces, el tipo de trabajo en el que trabajan los individuos son más actividades a nivel de iniciativa. No son tanto OKR en los que trabaja un individuo, sino más bien actividades o iniciativas que un individuo podría estar realizando para ayudar a apoyar los OKR de nivel de equipo más grande. Por lo que este argumento es utilizado por muchas empresas que sienten que a nivel individual, el costo de mantener los OKR no vale la pena el esfuerzo. Y las empresas más grandes, sobre todo mi sacar esa conclusión. Si estás trabajando para una empresa más pequeña, podría tener sentido que bajaras a ese nivel individual. Pero una vez más, recomendaría encarecidamente que si estás empezando con OKR, comiences con simplemente empresa y equipo OKR hasta que la empresa se sienta cómoda con los OKR. Y luego puedes buscar introducir OKR individuales y en el tema de diferentes prácticas avanzadas para más adelante un par de otras cosas que podrías diferir cuando comiences por primera vez con OKR, nuestros objetivos de estiramiento de fijación, y la separación de los OKR de la indemnización. Por lo que los objetivos de estiramiento, que sabemos son un componente esencial de los OKR, se pueden diferir cuando introduzcas por primera vez los OKR porque eso puede desalentar los equipos porque puede no estar familiarizado con trabajar con metas de estiramiento donde tu objetivo está no un 100% logrado, sino más bien un 70% logrado. Y así puedes optar por diferir los disparos de luna y enfocarte en tu lugar en tus disparos de techo y dejar el disparo de luna para más tarde. Y de igual manera, también puedes decidir no cambiar tu estructura de compensación de inmediato porque eso es demasiada cadena para introducir al 1. En cambio, aprende de tu implementación de OKR y actualiza tu sistema de compensación de personas más adelante. Entonces, en resumen rápido, lo que estamos diciendo es que cuando empieces a implementar por primera vez OKR, no te molestes en implementar OKR nivel individual porque eso va a crear demasiados gastos generales y confusión. Y también se pregunta si necesita OKR individuales en absoluto o ¿valen la pena la sobrecarga extra? Y los individuos tienden a enfocarse más en el trabajo a nivel de iniciativa que en objetivos. 25. Mistake #9 no cerrar los okrs: Hablemos de cerrar OKR a medida que te acercas al final de tu periodo de tiempo, digamos un cuarto. Y voy a usar un cuarto como ejemplo en esta conferencia. Empiezas a acercarte al momento en el que tienes que empezar a pensar en envolver tus OKR para ese trimestre actual y empezar a pensar en tus próximas prioridades. Y la primera y más importante parte de este proceso es cerrar tus OKR actuales. Y cerrar tu OKR realmente te obliga a pausar y reflexionar y recolectar y compartir tus aprendizajes antes de empezar a enfocarte en algo nuevo. Por lo que tomar un momento para dar un paso atrás realmente permite a toda su empresa levantar la cabeza y observar lo que ha estado pasando y recolectar nuevos aprendizajes y perspicacia, luego tomar una decisión informada sobre qué hacer a continuación. Y pausar también significa que tienes la oportunidad de elegir tu movimiento a continuación. Sin este periodo de reflexión, estás una especie de condenado a reaccionar constantemente en lugar de actuar. Y esta pausa también da una gran oportunidad para que el liderazgo dé reconocimiento y elogios a quienes lo merecen. Entonces, ¿cuándo debes cerrar un OKR? Bueno, en general, debes cerrarlo cuando dejes de trabajar en ello. Entonces si dejas de trabajar en un opio, medio ciclo, así medio trimestre en este ejemplo, lo mejor es cerrarlo justo en ese momento. Podrás dejar de trabajar en ello porque lo has logrado o puede que ya no sea relevante. Y así el OKR y sus contextos siguen frescos. Por lo que será más fácil para ti capturar tus aprendizajes y anotar tus notas de cierre si lo haces inmediatamente después de completar el OKR o decides ya no seguir trabajando en ello. Y es ideal cerrar los OKR para el trimestre actual en la primera semana del nuevo trimestre a más tardar. Y hay algunas excepciones a esto, que discutiremos en un momento. Pero muchas veces sí se ve a la gente en las últimas semanas del trimestre dando un empuje final a su OKR. E incluso pueden necesitar los primeros días del nuevo trimestre para envolver las cosas y eso está bien porque eso es la naturaleza humana. El plazo es el motivador definitivo. Y al esperar la primera semana del nuevo trimestre, puedes estar seguro de que tus resultados finales están en y el esfuerzo por impulsar el progreso para ese OKR ha llegado a su fin. Definitivamente quieres evitar una situación en la que la gente diga cosas como, Sí, solo he progresado 40% al final del ciclo, pero aún espero hacer un par de cosas y empujarlo hasta 60%. Entonces espero que eso suceda. Y hay ciertas circunstancias en las que está bien cerrar tu OKR en un momento posterior. Especialmente cuando tienes resultados clave rezagados que necesitan más tiempo para mostrar realmente los resultados. Entonces, ¿quién debería cerrar el OKR? Bueno, realmente debería ser cerrada por la persona que es responsable de ese OKR. Ese es el líder de OKR o el dueño de esa archaea. Y realmente quieres ser sistemático en cómo vas a cerrar el OKR, asegurándote de que todos los individuos y equipos sigan el mismo proceso. Por lo que el OKR, campeón dentro de la empresa es el responsable de asegurarse de que haya un proceso sistemático para el cierre de los OKR. Y esto también asegura que la información correcta surja y esté fácilmente disponible para todos para digerir la información recopilada. Y cuando cierras tu OKR, Tienes que subir las notas de cierre. Y tus notas de cierre realmente deberían responder tres preguntas básicas. Entonces, en primer lugar, ¿cómo calificó su ejecución? Entonces si eres un OKR calificado mal, podría haber sido un tema de ejecución y definitivamente quieres poner eso en tus notas. En segundo lugar, ¿qué aprendiste? Y siempre hay aprendizajes importantes de que no quieres perderte. Así que asegúrate de poner eso en tus notas de cierre. Y luego finalmente, ¿qué has decidido en base a esos aprendizajes? Aprendizajes realmente potenciaron la toma de decisiones. Y es importante escribir esos detalles en las notas para que otros lo vean. Y también podrías llevar a cabo una reunión trimestral de todas las manos donde los líderes del equipo pueden presentar brevemente las notas de cierre de los OKR en los que su equipo había estado trabajando. Y también es un gran momento para compartir cómo los KPI tienen profundos y en qué está trabajando el equipo a continuación. Y también para dar reconocimiento a las personas que han logrado resultados realmente buenos. Por lo que en resumen, los OKR deben cerrarse utilizando un proceso sistemático. Y el momento de cerrarlo es cuando dejas de trabajar en él, ya sea porque ya no se necesita ese OKR o porque se ha completado. 26. Mistake #10 Intenta copiar en Google ciegos,: En el mundo de los OKR, una talla realmente no encaja para todos. Y con esto, quiero decir que las empresas realmente deberían adaptar los OKR como marco para su propia organización. Y muchas empresas no pertenecientes a Silicon Valley lucharon con OKR porque intentan copiar a Google a ciegas. Dicen que si funcionó para Google, debería funcionar para nosotros. Entonces, simplemente sigamos su enfoque. Y por acercamiento, eso significa lo que aprendieron de ver y video en línea. Pero Google es una empresa única y ciertamente no es convencional. Y algunos de sus rasgos culturales son muy difíciles de emular. Y así adaptarlo significa reconocer que no es una metodología sino un marco, y que realmente tienes que no tomar un enfoque de talla única para todos, pero realmente verlo como un conjunto de bloques de construcción personalizables que puedes usar para transformar cómo manejas tus metas. Y entender esos bloques de construcción es crítico porque sin ese entendimiento, las empresas realmente se prepararon para el fracaso. Entonces lo primero que haría como empresa que está tratando de adoptar OKRs es hacerme un par de preguntas. En primer lugar, ¿cuál es la naturaleza de la industria y en la que trabaja? ¿ Es de ritmo rápido como el software? Y en qué medida cambian las cosas y cuánta incertidumbre y complejidad hay? Y en base a esto, podemos responder otras preguntas adicionales como, ¿las metas tienen que ser anuales y necesitamos fijar metas en días o semanas en lugar de meses? ¿ Y cómo debemos alinear metas? ¿ Deberíamos hacerlos en cascada arriba y abajo, o deberían ser un elemento de componente de abajo hacia arriba? ¿ Y todos los goles tienen que tener el mismo ritmo? ¿ Deberíamos fijar objetivos tácticos de tiro o necesitamos metas estratégicas más largas? Entonces, ¿cuál es la mezcla correcta que sería apropiada para su empresa? Por lo que la mayoría de las empresas utilizan OKR trimestrales, pero algunas eligen diferentes tempos. Algunas empresas establecen OKR cada 3045120 o incluso 180 días. Y diferentes unidades de negocio podrían tener diferentes cadencias para adaptarse a sus necesidades. Y además de las cadencias, también hay que considerar qué tipo de ceremonias de seguimiento se necesitan. Y esto también depende tanto de la cultura como de la naturaleza de la industria en la que operan las empresas. Y también está bien que una empresa establezca tipo de variaciones dentro de la empresa. Entonces, por ejemplo, una empresa puede querer metas más ambiciosas de los equipos y producto o ingeniería mientras esperan más previsibilidad de la contabilidad o las ventas, en lugar de moonshot, esos equipos podrían enfocarse en tiros de techo que tenga metas que son duros pero alcanzables. Entonces, para resumir, cuando implemente por primera vez los OKR, no copie ciegamente a Google porque eso será configurando para el fracaso. En cambio, trató de adaptar los OKR a las necesidades de su empresa haciéndose algunas preguntas para evaluar su situación y luego modificando los bloques de construcción de los OKR para que se adapten a sus necesidades. 27. Mistake n.11 no balancear los tejas y los cascos de luna. no balanceos y los casones: Otro error cometido por las empresas no es considerar conscientemente lo ambiciosos que están bien o deberían ser. Como mencionamos antes, uno de los propósitos primordiales de los OKR es ayudarte a lograr tus ambiciosos objetivos. Y así es bastante importante incluir metas de estiramiento. Pero, ¿qué es exactamente un objetivo de estiramiento? Entonces para recapitular lo que hemos discutido antes, podemos pensar en la característica del estiramiento. Entonces mientras estás estirando, se siente incómodo e incluso puede ser un poco doloroso. Y te sacan de tu zona de confort mientras lo haces, te sientes incómodo, pero después te sientes bien. Y toda la idea del estiramiento es tratar llegar a un lugar al que antes no podías llegar. Y hay que seguir tratando de alcanzarlo a pesar de que ahora no se puede alcanzar. Y después de estirar regularmente, comienzas a llegar más lejos de lo que podías antes. Y eventualmente comienzas a lograr cosas que no pudiste. Entonces, ¿cómo se aplica esto a la fijación de objetivos? Entonces cuando piensas en esta analogía, puedes decir que las metas de estiramiento son metas que te sacan de tu zona de confort y que te hacen ir tras objetivos que realmente no crees que puedas lograr, al menos aún no. Y los objetivos de estiramiento deben ser duros, pero no tan duros como hacerte daño o desmotivarte. Por lo que podrías pensar en los goles de estiramiento como metas que son tan duras que te hacen repensar la forma en que trabajas. Y realmente te hacen hacer preguntas difíciles y tener conversaciones difíciles con tus compañeros de equipo. Y se realizó un estudio de 35 años de investigación empírica por Edwin Locke y Gary Latham. Y descubrieron que los dorados difíciles del anfitrión produjeron el mayor nivel de esfuerzo y rendimiento. Y es una de las razones por las que Google puso tanta energía en encontrar pensadores independientes y personas que no tienen miedo de fijar grandes metas. Y ya hemos discutido antes que el punto dulce para un disparo de luna es de alrededor de 0.7 o 70%. Y así si alguien consigue consistentemente uno o un 100%, sus OKR en lo suficientemente ambiciosos. Pero esto no significa realmente que el 70% sea ahora lo nuevo, un 100%. Es decir, al permitir que alguien logre un objetivo del 70% no significa que solo deba apuntar al 70%. De hecho deberían estar apuntando a lograr un 100% a pesar de que se dieron cuenta de que tal vez no lo logren. Ahora el problema de solo incluir moonshot es que en primer lugar puedes desmotivar tu equipo y solo lograr el 70% de tus OKR puede ser inicialmente desmotivar a las personas, sobre todo que son muy impulsados, no están acostumbradas a fallar. Y en segundo lugar, los disparos de luna también pueden llevar a una falta de rendición de cuentas y compromiso porque la gente dice, oye, no importa, es solo un objetivo de estiramiento. Y la gente puede malinterpretar los disparos lunares. Pensar que es una cultura de empresa donde realmente no tienes que alcanzar tus metas. Y también puede crear problemas de alineación y tensiones entre equipos. Entonces donde tienes resultados clave basados en la actividad, los disparos lunares pueden crear problemas de alineación entre dos equipos donde un equipo es incapaz de entregar a otro equipo porque dicen: Oye, es solo un gol de estiramiento. Por lo que es bastante importante como empresa equilibrar los tiros de techo y los tiros de luna. Y un enfoque que me gusta usar es establecer un resultado clave de disparo de luna por OKR. Otros pueden ser tiros en el techo. Pero el enfoque que usas realmente depende de tu empresa. Es decir, su apetito de riesgo, la urgencia para que la empresa logre algunos resultados. Por lo que si son una empresa que está en modo de supervivencia, posible que necesiten tomar algunos disparos de luna para mantenerse con vida. Pero si estás empezando con OKR, sí te recomiendo encarecidamente que comiences por solo usar tomas de techo para desarrollar una cultura enfocada a resultados donde puedas comenzar a alcanzar tus metas y horas extras, ya que la cultura es más madura, puedes evolucionar a moonshot, donde puedes empezar a cuestionar hasta dónde puede llegar la organización. Por lo que en resumen, cuando una empresa decide sobre los disparos en el techo y los disparos en la luna, debe ser una decisión activa de cómo mezclarlos en lugar de dejar esa decisión a los empleados. Y, y la mezcla dependerá de cosas como el apetito de riesgo de la empresa, así como de sus circunstancias actuales. 28. Mistake #12 a cargo de la redacción de OKRs: Algunas empresas consideran que la ejecución de un programa OKR debe dejarse en manos de un departamento de RRHH o de un equipo dentro de un departamento de RHH. Y cuando lo piensas por primera vez, eso parece tener sentido porque los OKR son todo sobre manejar a las personas. Pero aquí es por qué creo que no es una buena idea. El OKR es una herramienta para la estrategia de entrega. Y la entrega de estrategias es un tema completamente diferente al de las personas Gestión del Desempeño, que es de lo que se encarga el departamento de RRHH. Y la entrega de estrategias es sobre su organización. Se trata de mapear tu estrategia para que tengas una hoja de ruta clara hacia el éxito a la que todos en la organización puedan acceder. Y se trata de alinear sus recursos detrás de su estrategia y empoderar a sus empleados para que se centren en los resultados que entregarán la estrategia. Por lo que la entrega de estrategias se trata de crear visión general y rendición de cuentas para que puedas ver cómo todo y todos están progresando. Y si bien los recursos humanos pueden desempeñar un papel importante en esto, realidad no deberían estar impulsando esta iniciativa. okrs son una herramienta crítica para que los ejecutivos los ayuden con su responsabilidad principal entregando la estrategia de la empresa. Por lo que realmente no pueden permitirse externalizar esa responsabilidad a RRHH, donde el departamento de recursos humanos puede ayudar es en la defensa del programa archaea, tiene embajadores. Por lo que el departamento de RHH a menudo puede desempeñar el papel del campeón de OKR, donde educan a todos en la organización, asegurándose de que los sets de todos, sean OKR a tiempo y así sucesivamente. Pero la responsabilidad de conducir los programas OKR debería recaer en el equipo ejecutivo. Y una segunda razón por la que desalentaría a las empresas de poner el programa OKR dentro del departamento de RHH es visto al departamento de RHH como responsable determinar el desempeño así como la compensación para un empleado. Por lo que al final del día, los empleados ven el papel de RRHH como uno de contratar, revisar y despedir a personas. Por lo que cuando un programa de OKR es administrado por un equipo de RRHH, existe un alto riesgo de que las personas vean eso como una herramienta de desempeño. Y así los individuos tendrán dificultades para separar el programa OKR de su compensación, que es una parte crítica del éxito con OKR. Por lo que en las empresas donde el departamento de RRHH es dueño y conduce el programa OKR, existe la probabilidad de que los empleados realmente no se estiren y se empujen porque asumen que el departamento de RHH verá el fracaso como una señal de que que no han realizado y en última instancia eso resultaría en malas revisiones de desempeño e impactará en su compensación. Entonces, en resumen, lo que estamos diciendo es que el departamento de RRHH en una empresa puede desempeñar un papel crítico en el apoyo a un programa OKR al actuar como campeón de OKR. Pero en última instancia no deben verse como propietarias del programa OKR. Porque en primer lugar, es crítico para la entrega de estrategias. Y en segundo lugar, para asegurar que los empleados no vean el programa ok. como una herramienta de gestión del desempeño. 29. Mistake #13 no usar 1 en 1 s: Como gerente, realmente quieres asegurarte de que las personas que te reportan se sientan bien funcionó, pero también quieres asegurarte de que funcionen bien. Y dentro del contexto de los OKR, un uno-a-uno regular con sus informes directos es una herramienta simple y eficaz para realmente asegurar ambas cosas. Y hay muchas maneras en que puedes ejecutar un uno-a-uno. Pero esta conferencia se centrará en algunos consejos de cómo llevar a cabo una exitosa reunión uno a uno. Entonces, en primer lugar, no recomiendo usar un uno-a-uno para simples actualizaciones de estado del trabajo, porque eso se puede lograr fácilmente a través del correo electrónico, pero es totalmente apropiado incluir progreso hacia las metas como un punto de agenda permanente para su uno. Y una vez que tu miembro del equipo tenga goles que están estrechamente ligados a los goles del equipo y de la empresa. Y así es muy productivo entender los resultados que logran los integrantes del equipo. Y cuando se trata de KPI, mi sugerencia es ahorrarte tiempo solo mirando los KPI's que son poco saludables. Es decir, aquellos que están por debajo del valor objetivo. Un KPI crítico asociado con los OKR de un individuo son poco saludables. Se quiere tener una conversación constructiva a nuestro alrededor. Y tener una conversación constructiva. Los reportes directos debieron haber hecho alguna investigación ya para que él o ella pueda explicar por qué volverse poco saludable. Idealmente, ya tienen algunas ideas de cómo ponerlo en marcha de nuevo. Y también quieres que registren sus respuestas para que puedas mantener un buen registro histórico y mantener informada a la organización en general. Y recuerda que las iniciativas son realmente las actividades que llevas para tratar de impulsar tus OKR hacia adelante. Y entonces lo que hay que hacer en el uno por uno es examinar realmente la iniciativa. En última instancia, usted y su informe directo deberían estar examinando las iniciativas en las que actualmente se están trabajando y deberían tener algún tipo de acuerdo de que estas son las cosas correctas en las que trabajar para impulsar a esos OKR hacia adelante. Por lo que te recomiendo que revises las iniciativas por objetivo. Y cuándo miramos primero las iniciativas a las que se han completado desde los últimos 101. ¿ Se tradujo en avances en algunos de los resultados clave? Si no, ¿por qué? ¿ Y no era lo correcto? Y si no lo fue, entonces esa es una oportunidad de aprendizaje. Y luego después de eso puedes mirar a los que están en progreso. ¿ Cómo progresan? Otros algún bloqueadores? ¿ Y las iniciativas asignadas a integrantes de otros equipos? Siguen en buen camino y donde se tienen dependencias con otros equipos también, es fundamental examinar si esas dependencias están en riesgo. Y si son entonces como gerente, se podría llegar a los otros equipos para asegurar que esos equipos estén priorizando la iniciativa de entregar en esas dependencias. Entonces para resumirlo todo, mis recomendaciones para uno sobre unos es asegurar que en primer lugar, la reunión se realice regularmente, ya sea semanal o quincenal entre el directivo y su informe directo. El significado debe programarse por lo menos 30 minutos para asegurarse de que haya tiempo suficiente. Pero esto no significa que tengas que usar los 30 minutos completos y no se debe cancelar la reunión a menos que alguien esté de vacaciones. Y si no hay nada que discutir, sigue siendo valioso sentarse aunque solo sea por cinco minutos. Y también 101 debería suceder en persona si es posible. Por supuesto, en el clima actual, esto es difícil. Pero bajo circunstancias normales, en persona, uno-a-uno, trabaja lo mejor. Y en su mayor parte, el 101 es una reunión para beneficiar al reporte directo y no al directivo. Para que ese informe directo llegue a decidir cuál es el orden del día. El encuentro siempre debe comenzar con los informes directos, puntos del orden del día para asegurarse de que sus puntos serán abordados. Por lo que una vez más, esto es bastante importante reiterar que el OKR no es una herramienta para la gestión del desempeño. Es una herramienta para empoderar a tus empleados. Y al permitir que el informe directo fije el orden del día, estás marcando el tono correcto para la reunión, asegurando que las cosas que les importan y les preocupan se discutan primero. Y siempre se revisa el avance hacia metas tirando arriba los reportes directos, los cheques más recientes. Por lo que en conclusión, un uno-a-uno es una gran y sencilla herramienta para un directivo se asegure de que sus informes directos estén yendo bien y funcionando bien en el trabajo. Y mientras que el informe directo debería ser dueño de la agenda uno a uno en su mayor parte. También es importante revisar siempre los avances hacia las metas. Y esto se hace examinando las iniciativas que se están llevando a cabo. 30. Mistake #14 no utilizar la experimentación: okrs, por su naturaleza ambiciosa, a menudo empujan a equipos e individuos hacia el reino de lo desconocido. Y los equipos salvajes pueden llegar a un acuerdo sobre cómo debe ser un objetivo y cómo deben ser las métricas asociadas a los resultados agudos. Puede que no sepan realmente qué va a mover esas métricas. Y es por ello que es crítico que los equipos utilicen experimentos a la hora de determinar en qué iniciativas trabajar. La mayoría de los equipos que ejecutan OKR no tienen una lista fija de entregables que implementar. Normalmente, si tengo un resultado clave con una métrica x que quiero mover, tendría que ejecutar algunos experimentos con diferentes iniciativas para tratar de ver qué realmente mueve la aguja. Y los empleados necesitan aprender a configurar y estructurar experimentos para que no pierdan mucho tiempo y dinero yendo en la dirección equivocada. Y típicamente la forma en que se pueden configurar los experimentos es así. En primer lugar, una empresa o una t tendría un acuerdo sobre cómo se verá un OKR. Por lo que tienen un objetivo y tienen algunas métricas asociadas a resultados clave que quieren influir. Y entonces se les ocurrirían ideas, ideas de iniciativas que en realidad pudieran mover esas métricas. Ahora, cada idea tiene una hipótesis detrás de ella, y a menudo hay supuestos de riesgo detrás de la hipótesis. Por ejemplo, si tuviera que construir la característica a, eso significa que el cliente hará B, que a su vez movería entonces mi métrica C en X por ciento. En ese sencillo ejemplo, hay una serie de supuestos que se han hecho. Y así el objetivo de un experimento es utilizar realmente el tiempo y los recursos mínimos necesarios para examinar y ya sea validar o invalidar la hipótesis. Y con los equipos, te recomiendo que no te limites a dictar lista de experimentos a ejecutar. En cambio, una vez que tengas un resultado que quieras lograr, deja que el equipo entonces use esta habilidad y creatividad para averiguar cuáles son los experimentos que ejecutamos para lograr ese resultado? ¿ Cómo se deben configurar los experimentos y cómo debemos informar sobre los avances hacia ese resultado? De esa forma, entonces podrás volver a tu titular de la estaca con la hipótesis. Puedes explicar los experimentos que corriste, los resultados que observaste, y lo que recomiendas a continuación. Entonces, en resumen, lo que estamos diciendo aquí es Iniciativa, que son las actividades que impulsan los OKR usualmente implican mucha incertidumbre. Y así la mejor manera de minimizar el riesgo es experimentar con iniciativas para ver qué funciona exactamente y qué no. Y de esa manera solo puedes enfocarte en aquellas iniciativas que realmente entregarán los resultados que buscas.