Masterclass de estratégia de negócios

1. Estratégia de negócios Masterclass: Bem-vindo à minha masterclass de estratégia de negócios. Este é o curso que tenho anseio criar quando eu estava estudando para o meu MBA, Cass Business School, em Londres no início da década de 1990, esse tempo foi? estratégia de negócios era meu assunto favorito. Fiz minha tese de MBA sobre estratégia de negócios para o negócio de suco de maçã James White, pelo qual meus alunos finlandeses Stephen e eu ganhamos os antecedentes do sebo Chandler para a melhor dissertação. Meu nome é John Kelly. Sou um banqueiro sênior de 30 anos mais investimentos. E sim, eu obtive meu MBA com distinção como acontece neste curso, quero compartilhar com vocês minha estratégia de negócios de nível de MBA a partir da definição de objetivos, criação de estratégia. Ao longo do caminho, vamos cobrir muito terreno, modelos de negócios e estruturas, estudos de caso. Se você é estudante de negócios, empreendedor e banqueiro de investimentos, contador ou mesmo advogado. Este curso permitirá que você considere a estratégia de negócios objetivamente e com um olho crítico e habilidade comercial essencial. No final deste curso, você poderá avaliar e formular uma estratégia de negócios para uma empresa ou um cliente. O projeto do curso consiste em um teste de múltipla escolha para ajudá-lo a reforçar as lições de aprendizado. Os detalhes estão na área do projeto do curso e explicados no último vídeo do curso. Além disso, discutimos estudos de caso para entender como a estratégia de negócios funciona na vida real. Existem mais de uma dúzia de modelos e modelos para você trabalhar anexados na área do projeto. Passei dois anos estudando para meu MBA enquanto mantinha um trabalho bancário de investimento em tempo integral. Este é o curso que eu gostaria de ter feito quando estava estudando meu MBA. Então, vamos começar. Estou realmente ansioso para trabalhar com você nesta classe, masterclass de estratégia de negócios. Isso é exatamente o que você estava esperando se quiser melhorar seu conhecimento sobre estratégia de negócios. 2. 3 O que é Estratégia de Negócios: Vamos começar fazendo uma pergunta simples. Primeiro, garanto que não tem uma resposta simples. O que é estratégia de negócios? Em poucas palavras, estratégia de negócios é um esboço das ações e decisões que uma empresa planeja tomar para atingir seus objetivos e objetivos de negócios. Isso é muito sucinto, muito fácil de dizer. Mas o que isso realmente significa? Estratégia? E eu estou pensando agora em termos militares com meu antigo chapéu militar em essencialmente define direção, estabelecendo seus parâmetros de tomada em grande parte para decisões táticas, e permite a alocação de recursos. E se você pensar em uma operação militar, isso é exatamente o que acontece. Essa estratégia é importante porque identifica as principais etapas necessárias para atingir as metas de negócios. Isso ajuda você a identificar os pontos fortes e fracos da sua organização. Ele permite a alocação eficiente de recursos. Ele estabelece parâmetros de comando e controle que todos podem entender e se inscrever. E permite que uma empresa estabeleça e mantenha. Em última análise, é uma vantagem competitiva. avaliação da estratégia de negócios compreende a visão, a coleta e análise de informações de negócios, a elaboração de uma estratégia competitiva, a execução dessa estratégia e, em seguida, a avaliação do resultados e, em seguida, uma repetição do processo. Mas o verdadeiro desafio da estratégia de negócios é a avaliação e avaliação da estratégia certa para o negócio. Isso requer uma análise extensa e o uso de modelos e estruturas. O desafio do processo de avaliação é identificar a estratégia correta a ser adotada. Vamos dar uma olhada rapidamente em alguns exemplos. Você poderia vender mais produtos. Crescimento das vendas, isso é ótimo. Você poderia inovar para a liderança tecnológica. Pense na Apple atualizando continuamente o iPhone. Você poderia vender novos produtos. Então, a Apple começa a vender AirPods. Você poderia melhorar o atendimento ao cliente. Então, a Apple tem esses incríveis bares geniais em suas lojas. Você pode encurralar um novo mercado ou interromper um mercado existente. Bem, você só precisa pensar no iPhone original ou no iPad. Você poderia diferenciar seus produtos. A Apple vende produtos sofisticados e sofisticados. Claramente, o iPhone está a um mundo de distância de alguns dos outros telefones do mercado. Você poderia preço baixo preço, alto, o preço da maçã é alto. relativamente falantes da Samsung baixos. Você poderia obter uma vantagem tecnológica por meio de P&D ou aquisição. A Apple está inovando continuamente, mas ao mesmo tempo está adquirindo um negócio. Tim Cook disse no outro dia, cerca de um negócio a cada seis semanas. Então, é realmente muito aquisitivo. Você poderia melhorar a retenção de clientes que a Apple tem uma base de clientes fantástica e realmente fiel. E, claro, você poderia falar sobre sustentabilidade e políticas verdes e maçãs falando mais sobre reciclagem. Portanto, essas são todas as políticas que você pode ver que podem ser implementadas. A questão é: qual é o caminho certo a seguir ou como você cria uma série dessas estratégias para se adequar ao seu negócio? A parte mais desafiadora do processo é a análise e a fase de avaliação. Quando você está olhando para seu setor, sua concorrência, seus mercados e internamente as capacidades da empresa. Essa é outra maneira de olhar para ele. Você pode olhar para as forças externas e observar as facetas internas do seu negócio. Agora, na escola de negócios, e falo por experiência, tenho um MBA com distinção da Cass Business School em Londres. Cursos de Estratégia de Negócios, que eu realmente gostei, equipam você com as ferramentas, as estruturas e os modelos para facilitar a avaliação estratégica. E é disso que esse curso vai ser tudo. Espero que a pequena corrida lhe dê uma ideia sólida sobre o que estamos falando quando falamos sobre estratégia de negócios. E a direção que eu quero definir este curso. 3. 4 Visão Empresarial e Declaração de Missão: Ele quer falar com você agora sobre algo que realmente transcende a estratégia de negócios, que é visão de negócios e a declaração de missão. Toda empresa precisa ter em sua essência, um conjunto de valores que orientam o processo estratégico. Essa visão é comunicada na declaração da missão. A declaração de missão compreende essencialmente três elementos, valores fundamentais, propósito central e objetivos visionários. Estes são independentes da indústria, da cadeia de valor e do ciclo de estilo de vida do produto. É completamente independente da estratégia. Eles formam, se você quiser, a luz orientadora que então define a estratégia e da qual tudo o resto segue. Os valores centrais estão no coração da empresa. Coisas como excelente atendimento ao cliente, inovação, criatividade, integridade, responsabilidade social. Steve Jobs caracteriza o projeto Macintosh. Uma equipe como piratas. Ele queria passar para o valor central de estar fora do governo da corporação, ser capaz de definir suas próprias regras, quebrar barreiras e inovar corajosamente. O objetivo principal é a razão pela qual a empresa existe e isso tem que refletir a cultura da empresa. Caso contrário, os funcionários não estavam comprados. Coisas leves com a Honda, o poder dos sonhos com a técnica Audi, Washburn, Dirk, mantendo a cabeça através da tecnologia. Eles comunicam o objetivo principal da empresa quando se trata de objetivos visionários. Estes são os objetivos visionários de longo prazo para a empresa. Agora eles podem ser alvos quantitativos ou qualitativos. Eles podem se referir a um inimigo comum como a rivalidade Papa, Coca-Cola contra Pepsi. Eles podem ser um modelo a seguir. Queremos ser a Nike do mundo da academia, seja lá o que for. Ou pode ter a ver com a transformação interna. E se você olhar para a empresa de onças, então agora pretende ser toda elétrica até 2025. Portanto, essas são metas visionárias que estão definidas para o futuro. Agora, Steve Jobs e sua declaração de missão para a Apple em 1980 disseram fazer uma contribuição para o mundo, fazendo ferramentas para a mente que avançam a humanidade. Isso é realmente inspirador se você puder ver o senso de visão futura que ele estava se comunicando lá. Se você olhar para o lado da rivalidade das coisas, então uma coisa que eu queria apenas citar com você e novamente, mostra onde a rivalidade da indústria pode entrar. Mas pensei em deixar você com uma história. Quando o sistema operacional Windows foi lançado, houve um grande argumento entre a Apple e a Microsoft. Steve Jobs sentiu que a Microsoft havia copiado de alguma forma o sistema operacional da Apple. E a resposta a isso foi que o CEO da Microsoft voltou e ele disse: Bem, Steve, eu acho que há mais de uma maneira de olhar para isso. Acho que é mais como se ambos tivéssemos esse vizinho rico. É voltado para a Xerox. E invadi a casa dele para roubar o aparelho de TV e achei utero o roubado. Mas foi, novamente, isso é sintomático da rivalidade da indústria onde a Apple e o Microsoft Word, desafiando um ao outro lado por um longo período, tendo começado originalmente colaborando, é claro. Então, de qualquer forma, deixo essa história com você só para manter as coisas interessantes. Mas a visão de negócios e a declaração de missão estão no centro da estratégia. Mas se você quiser, eles são o, o modelo que define a direção para a estratégia que vamos discutir neste curso. 4. 5 A hierarquia de estratégia dentro de uma empresa: Vamos dar uma olhada agora na hierarquia da estratégia dentro de uma empresa. estratégia de negócios pode ser concebida em três níveis dentro de uma empresa no topo, o nível corporativo, o próximo nível para baixo, que é o nível da unidade de negócios e, em seguida, abaixo disso, o funcional ou departamento em nível departamental. Agora, enquanto a massa gerencia o portfólio de seus negócios, esses negócios essencialmente competem no mercado em um nível de produto e um dispositivo de estratégia para uma linha de produtos pode não ser apropriado para outro. Se olharmos para a Apple, a estratégia para os computadores iMac pode não ser necessariamente a mesma estratégia para um novo produto como os AirPods. Então eles precisam adotar uma abordagem diferente no caso de cada produto. No nível corporativo, a gerência sênior da empresa está essencialmente focada na montagem do melhor portfólio de negócios e linhas de produtos com as quais a empresa deve competir. Então você pode ver Tim Cook sentado lá e ele tem seus computadores iMac, ele tem o telefone, ele tem seu iPad, vê Deus é AirPods. E então continuamos. E aqui está uma de suas funções é buscar continuamente expandir essa gama de produtos e serviços. Então eles entraram na música, entraram na computação em nuvem, todos esses tipos de coisas. Portanto, é um foco muito grande e é uma abordagem de portfólio. A estratégia corporativa no nível sênior concentra-se no alcance, que são os objetivos, os tipos de negócios, a integração e gestão desses negócios, o escopo competitivo onde Andy quais mercados competir, modo que linhas de produtos e quais mercados, atividades e inter-relações. Agora é aqui que a gerência sênior ou analisando como as empresas podem otimizar e sinergizar internamente porque não é bom ter silos de empresas que não têm interação quando você pode obter muito mais se beneficiam deles terem interconexões entre eles. Em seguida, as práticas e a cultura e a organização dos Negócios, Política de Gestão e o nível de controle e como eles delegam esse controle para baixo. No nível da unidade de negócios, estratégia está mais focada em um produto, uma divisão ou um centro de lucros. E é sobre a coordenação das unidades operacionais. E o foco aqui é desenvolver e manter a vantagem competitiva. estratégia da unidade de negócios está olhando para a posição versus a concorrência e como eles podem competir com sucesso. Antecipando mudanças no mercado. Pode ser mudança tecnológica, pode ser mudança política, pode ser mudança econômica, mas garantir que eles se adaptem e não sejam deixados para trás. E também influenciando a concorrência otimizando sua cadeia de valor ou fazendo coisas como lobby. Agora, as três estratégias genéricas de Michael Porter são as três estratégias você pode competir , neste nível. E eles são essencialmente liderança de custos, diferenciação e foco. E eles são usados para se defender contra os desafios das Cinco Forças de Michael Porter. Mas se olharmos para as três estratégias genéricas como uma breve introdução porque vamos ver isso mais tarde. Você pode ver que estamos focados no escopo do negócio. E isso faz a vantagem em que a empresa se concentra. É de baixo custo ou é singularidade do produto? Se for de baixo custo, é algo como laptops Lenovo ou exclusividade do produto. É como um Macintosh, um laptop da Apple. Então, os dois são muito diferentes. Eles vão para um escopo competitivo amplo e em todo o setor ou estão indo para um segmento de mercado estreito? Então, dependendo da abordagem que eles adotam, você obtém as diferentes estratégias. Em uma abordagem ampla do setor, você está analisando uma estratégia de liderança de custo ou tentando ser o produtor de menor custo. E se você olhar para Aldi e Lidl no mercado varejista de alimentos de varejo, eles estão muito focados em ser em toda a indústria. Mas indo para a liderança de custos. Se você for para todo o setor, mas está obtendo a exclusividade do produto, você vai buscar diferenciação. E isso é se você quiser manter o mercado de varejo de alimentos acontecendo, é até certo ponto onde Waitrose tenta se posicionar. Seus preços não são de forma alguma os mais baratos, mas tentaram ter suas marcas especiais, suas marcas exclusivas, o que lhes permite cobrar mais pelo mesmo produto. Se você está olhando para um segmento de mercado estreito, então você está olhando para uma estratégia focada, mas ainda pode estar com baixos custos, então você pode estar indo muito. Estou visando apenas um segmento do mercado e tentando ser o produtor de baixo custo lá. E se você está buscando uma singularidade de produto, mas para um segmento negativo e estreito você ainda está indo para uma estratégia de foco, mas você está com o objetivo de se diferenciar pela singularidade de seus produtos. Então, espero que isso lhe dê uma ideia das estratégias genéricas. Mas esse é o tipo de todo o nível de formulação de estratégia que se encontra nesse nível no negócio. O próximo nível abaixo no nível funcional, estamos falando sobre o processo de negócios. Estamos falando de otimização da cadeia de valor. E estamos realmente olhando para os focos operacionais em marketing, finanças, operações, RH, P&D, tentando obter tudo agora, o objetivo aqui é implementar as estratégias de nível superior que foram passados para baixo. Então eles foram instruídos a seguir uma estratégia de diferenciação focada. Eles precisam implementá-lo. Então eles precisam criar os planos de ação e as táticas para atingir as metas corporativas e de nível empresarial. Isso é um olhar sobre a hierarquia de estratégia em uma empresa. Assim, você pode ver que dentro das três hierarquias estão os três níveis da hierarquia. Existem tarefas muito diferentes e abordagens estratégicas diferentes necessárias. 5. 6 Introdução ao Design de Estratégia de Negócios: Nesta seção, quero falar com você sobre design de estratégia de negócios. Está tudo bem e bom fazer todo esse negócio em análise. Mas precisamos entender como vamos projetar uma estratégia e como vamos passar pelo processo de realmente construí-la e implementá-la. Muito do curso é retomado com análise e formulação de estratégias. Estou compartilhando com você muitos modelos que o ajudarão a pensar a estratégia de negócios para criar as estratégias necessárias para tornar seu negócio mais bem-sucedido. Mas esta seção se concentra na questão-chave, que é, é o processo para projetar a estratégia em si. Ou de outra forma, como devemos usar os modelos de estratégia e em que ordem elaborar nossa estratégia que realmente queremos implementar. Nesta seção, vamos começar com a tela do modelo de negócios, que nos fornece um método de blocos de construção para formular nosso modelo de negócios a partir dos primeiros princípios, mas ainda com referência a outras estruturas de análise de estratégia, continuarão a olhar para o modelo de estratégia de cinco etapas mais adorável de Martin, que fornece outra estrutura passo a passo para o processo de design de estratégia. E depois vou terminar com Hambrick e Friedrich. Uma vez que o diamante de estratégia, que novamente é ligeiramente diferente em ângulo, inclina-se na formulação de processos passo a passo para criar uma estratégia de negócios a partir dos primeiros princípios. Trata-se de ajudar você a capacitar você a tomar melhores decisões fornecendo processos e estruturas para esse processo de tomada de decisão em si. E eu estava em duas mentes sobre se deveria colocar isso antes de muita análise da estrutura ou colocá-lo depois. Vou colocá-lo antes para que você tenha a compreensão do processo. E depois de ter esse conceito de design de processo em sua mente, você pode alimentar as estruturas para preenchê-lo e preenchê-lo. Espero que você ache esta seção interessante. Estamos olhando para o design de estratégia de negócios por si só. O processo de montar uma estratégia em vez da análise do seu negócio para descobrir qual é a estratégia certa a ser feita. 6. 7 Business Model Design com o Business Model Canvas: Se você está procurando projetar um novo negócio ou quer desafiar os pressupostos do design de um negócio existente, então a tela do modelo de negócios é uma excelente ferramenta para usar. E vamos dar uma olhada nesse modelo específico nesta palestra. É uma excelente ferramenta para análise estratégica. Foi formulado por Alexander Osterwalder e sua tese de 2004, a proposta de ontologia do modelo de negócios em uma abordagem de ciência do design, que é uma maneira muito longa de dizer que ele montou um modelo de negócios muito legal. O objetivo do modelo é fornecer um modelo para construir e projetar seu modelo de negócios. O modelo define as nove dimensões de um modelo de negócios e desafia você a pensar nelas. Agora você pode usar o Business Model Canvas para projetar um novo negócio ou para revisar e desafiar os pressupostos de um negócio existente. E ao formular sua estratégia de negócios, essa é uma ferramenta realmente valiosa para ter ao seu alcance e vamos examiná-la em alguns detalhes. Existem nove blocos de construção na tela e eu forneci um modelo e notas detalhadas que você pode baixar como uma lista de verificação na seção de recursos desta palestra, bem como esta slide deck como PDF também. Os nove elementos do Business Model Canvas, nossos principais parceiros. Vamos passar por tudo isso em alguns detalhes. Principais atividades, principais recursos, propostas de valor, relacionamentos com clientes, canais, segmentos de clientes, estrutura de custos e fluxos de receita. Agora, o que eu sugiro que você faça aqui, vez de eu ler o que está na tela para você que você apenas pause o vídeo aqui e apenas leia os detalhes dessas nove seções. Vamos passar por eles em um pouco mais de detalhes em um momento. É assim que a tela do modelo de negócios realmente se parece. E o que ele permite que você faça é realmente escrever nos aspectos do seu negócio que se encaixam em seções individuais da tela. E isso torna muito mais fácil do que fazer um brainstorm e formular o design do seu negócio. E essa é uma das razões pelas quais é tão eficaz. E eles dizem que você pode encontrar isso na lista de verificação, que você pode baixar com esta palestra. Agora, vamos dar uma olhada em cada uma dessas nove facetas da tela do modelo de negócios. Vamos começar com parceiros de negócios. São empresas ou pessoas com quem sua empresa tem um relacionamento estratégico. Agora, por um lado, eles podem ser fornecedores ou podem ser parceiros de distribuição. As perguntas que você precisa analisar são quais recursos sua empresa recebeu deles e quais atividades principais são realizadas por eles? Qual é a motivação da sua empresa para trabalhar com eles? Se você pensar na cadeia de valor da Porter, você tem seus fornecedores, por um lado e você tem seus compradores, seus clientes no outro. Isso também está olhando para seus parceiros de distribuição. Isso não está olhando para os clientes no momento. O que está desafiando você a pensar é, o que essas pessoas estão fazendo com sua empresa? Como você está trabalhando com eles? Qual é o raciocínio para esse relacionamento? É importante que você cultive relacionamentos com compradores e fornecedores para que eles possam se concentrar em suas atividades principais. Você acerta o equilíbrio. Você também deve procurar alianças comerciais complementares, que também podem ser feitas através de joint ventures ou alianças estratégicas com seus concorrentes ou mesmo com não concorrentes. Mas veja as oportunidades para agregar valor com parcerias comerciais complementares. A segunda faceta da tela são as principais atividades. E essas são as atividades que são fundamentais para a operação de seus negócios. Quais atividades são necessárias para entregar seu valor agregado? Quais as atividades diferenciam você de outras empresas e como seus fluxos de receita, canais de distribuição e relacionamentos com clientes diferem de outras empresas? Você está tentando identificar aqui como você pode projetar um negócio, que é um, tem vantagem competitiva, mas em segundo lugar, é diferenciado de sua concorrência. Então, é claro, você precisa analisar a questão de melhorar eficiência porque, obviamente, você quer manter os custos baixos. A terceira faceta são os principais recursos, e isso está desafiando você a pensar sobre os ativos que são essenciais para sua empresa para permitir que você forneça produtos de valor agregado. Então, quais ativos específicos são essenciais? Agora isso pode ser propriedade intelectual, isso pode ser pessoas, isso pode ser tecnologia, isso pode ser um ativo físico. Mas de quais recursos sua empresa depende para ser executada? E, de fato, quais recursos você precisa para manter o relacionamento com os clientes? Você tem que pensar nas consequências disso. Sua empresa exige capital significativo, físico, físico, intelectual ou recursos humanos? A proposta de valor de seus negócios, claro, é muito importante. Então você precisa pensar nisso. Qual é a oferta fundamental que está sendo oferecida aos seus clientes? Esse é o principal impulsionador de suas operações comerciais. É assim que você está criando valor. Para o Google. Está organizando as informações do mundo. E você precisa pensar sobre o que sua empresa está alcançando nisso, olhe para trás para sua visão e sua declaração de missão também. O que você está tentando dar aos seus clientes que outras empresas não podem dar? Que problema você está tentando resolver? Como você oferece algo diferente? Tudo isso é incrivelmente importante porque você precisa ter algo único. E falamos em outros modelos sobre propostas de venda exclusivas. Bem, isso está realmente focando em tentar identificar o que é para o seu negócio. A proposta de valor da empresa é o que a distingue de seus concorrentes. Agora, esta é uma frase bastante longa, mas a proposta de valor fornece valor através de vários elementos. Então, há muitos deles. Pode ser novidade, desempenho, personalização, até mesmo apenas fazer o trabalho. Design, status de marca, redução de custos de preço, redução de risco, acessibilidade, conveniência ou usabilidade. Todos esses são fatores que agregam valor e você pode estar usando vários deles para destacar seu produto ou serviço específico. Suas propostas de valor podem ser expressas em termos de números quantitativos, em termos de preço e eficiência, ou em termos de qualidade, experiência geral do cliente e resultado. Então, isso é muito para pensar com a proposta de valor. E a melhor maneira, obviamente, é sentar ao redor da mesa e fazer um brainstorm sobre isso. O relacionamento com o cliente é o número cinco, e isso é tudo sobre sua interação com os clientes. Então, analisamos os fornecedores e analisamos os distribuidores, e agora isso tem clientes. Que tipo de relacionamento você tem com seus clientes? E novamente, mais tarde neste curso, estamos olhando para as cinco forças de Porter e o poder dos compradores. E é importante que você tenha esse pensamento. Como sua empresa interage com seus clientes? Com que frequência você se comunica? Quanto suporte você fornece para eles após a venda ou mesmo durante o processo de venda? Há toda uma série de fatores que você pode trazer para isso, seja assistência pessoal, um assistente pessoal dedicado, Há algum elemento de autoatendimento para ele. Serviços automatizados, co-criação de comunidades. Há muitas facetas nesse relacionamento com o cliente que você precisa pensar. número seis são canais que são os métodos pelos quais você entrega seus produtos e serviços aos seus clientes. Então, como você entrega sua proposta de valor? Como você alcança seus segmentos de clientes? E você precisa considerar seu suprimento, sua distribuição e seus canais de marketing e comunicação. O número sete é segmentos de clientes. E é aqui que você tem um entendimento detalhado de sua base de clientes e como você se segmentou em diferentes grupos. Agora isso afetará a forma como você está entregando seus produtos e serviços. E, de fato, quais produtos e serviços você está entregando para quais segmentos. Então você precisa entender os diferentes tipos de clientes que você tem e qual valor você está criando para cada segmento? De fato, quem são seus clientes mais importantes? Agora, a análise 8020 é muito importante aqui. Você precisa olhar e ver onde 80% de seus lucros e vendas estão vindo em termos de sua base de clientes e ver o que isso lhe diz. Se seus clientes segmentam e quem são seus clientes. Você precisa entender os diferentes tipos de clientes que você tem. E também precisa entender se você está se concentrando em um nicho ou um mercado de massa. E isso vem nas estratégias genéricas discutidas por Michael Porter quando você tem um foco amplo em seu mercado ou começa a ter um foco estreito e você simplesmente vai atrás segmentos específicos de clientes. Para continuar. Você pode ser um mercado de massa, você pode ser um nicho de mercado onde você está atendendo às necessidades e características especializadas de seus clientes. Você precisa entender a segmentação, como você divide sua base de clientes. E você precisa entender como você pode atender vários segmentos de clientes com diferentes necessidades e características, o que é tudo sobre diversificar seus produtos e ofertas de serviços. E, de fato, você pode construir uma plataforma multiface para o seu mercado onde você atende segmentos de clientes mutuamente dependentes. O número oito é sua estrutura de custos. Como você gasta seu dinheiro em operações? Quais são seus principais custos e quais são seus fatores de custos? E você precisa relacionar seus custos com seus fluxos de receita. Então você precisa entender exatamente para onde o dinheiro está indo. Agora, em termos de suas estruturas de negócios, parte disso será fantasia, outras partes dela serão orientadas para o valor. E, claro, você terá custos fixos e terá custos variáveis. E há oportunidades aqui para ver como você pode alcançar economias de escala e economias de escopo, que é quando você pode reduzir custos incorporando outras empresas que têm um direto relação com seu produto original. número nove, então, não é o último, mas não é o menos importante são os fluxos de receita, que é sua fonte de fluxo de caixa. E é a forma como sua proposta de valor gera dinheiro. Você tem um único ou vários fluxos de receita? Qual é sua estratégia de preços? Como seus clientes pagam a você e você recebe várias formas de pagamento? Então você precisa entender seus fluxos de receita com alguns detalhes. Agora, existem algumas limitações para esse modelo. Em primeiro lugar, é estático, realmente não muda. Ele não captura mudanças na estratégia ou nos negócios ao longo do tempo. Então você precisa continuar desafiando isso. Até certo ponto. Pode se concentrar demais internamente e não levar em conta o ambiente externo da empresa. Mas estamos gastando bastante tempo mais tarde neste curso analisando análises internas e externas do setor. E também você obtém muito disso quando começa a olhar para alguns dos modelos de Michael Porter também. Mas a tela do modelo de negócios oferece um modelo muito bom para olhar para os blocos de construção do seu negócio e desafiar o que eles estão fazendo e por que eles estão lá. Este é um excelente modelo para o design de negócios fundamental, tanto em termos de um novo negócio quanto se você está desafiando o design existente de seu próprio negócio como ele está hoje. E é algo que eu recomendo vivamente que você tenha sua mente por aí. É uma ferramenta muito útil. E, por todos os meios, baixe a lista de verificação e os modelos que vou fornecer para você. 7. Modelo de tela de modelo de negócios 8: Eu preparei para você em um modelo de tela de modelo de negócios fácil de baixar e imprimir , que você pode encontrar anexado a esta palestra. Agora, nesta palestra, vamos analisar rapidamente o que é abordado na tela do modelo de negócios, que são os nove segmentos diferentes de parceiros chave, atividades chave, chave recursos, propostas de valor, relacionamentos com clientes, canais, segmentos de clientes chamados de estrutura e fluxos de receita. Agora você pode vê-los todos aqui no modelo de negócios em si. Você deve usar isso em conjunto com a lista de verificação, que está disponível para download com a palestra anterior, bem como as notas detalhadas que você obterá do slide deck, que estava no anterior palestra. Mas eu queria que você tivesse um modelo autônomo, muito fácil de baixar, o que é isso. E você pode usar isso quando estiver trabalhando com seus colegas para projetar seu modelo de negócios. Essa é uma explicação muito rápida do que esse modelo é quatro, e espero que você o ache muito útil. 8. 9 Modelo de Estratégia de Cinco Passos de Lafley & Martin: Eu queria te orientar agora através do riso e do modelo de estratégia de cinco passos de Martin. O objetivo desse modelo é ajudá-lo a formular uma estratégia de negócios eficaz passo a passo. Para fazer isso, você precisa entender seu negócio, o mercado em que ele opera e suas próprias capacidades e esses fatores são abordados por esse modelo. O modelo foi criado em 2013 pela AG Lafley, que é o CEO da Fórmula da Procter and Gamble, e Roger Martin, o ex-reitor da Rotman Business School of Management. O modelo define cinco etapas, cinco questões que precisam ser abordadas ao formular uma estratégia eficaz. As cinco perguntas são qual é a nossa aspiração vencedora? Onde você vai jogar? Como você vai ganhar? Quais recursos você precisa, quando e quais sistemas de gerenciamento são necessários? Agora vou dar uma olhada em cada uma dessas perguntas por sua vez. E também vou fazer referência a modelos de negócios que se relacionam a essas perguntas, o que o ajudará quando você for aplicar esse modelo. Agora, esses modelos estamos discutindo neste curso, embora a maioria deles ainda não tenhamos, mas tenha em mente. E lembre-se de que todos esses modelos se ligam uns aos outros e essa é a melhor maneira, a maneira mais eficaz de aplicá-los. A primeira pergunta é: qual é nossa aspiração vencedora? Enquanto é realista? A resposta a essa pergunta deve abranger a declaração de visão da empresa. Talvez você possa simplesmente perguntar, onde a empresa queria estar daqui a cinco anos? Agora, isso se relaciona muito bem com as estratégias genéricas de Porter. Você vai adotar um nicho de mercado ou uma ampla estratégia de mercado? Você vai buscar a liderança de custos ou vai visar a diferenciação? A questão dois é sobre onde vamos jogar? Isso está olhando para os mercados-alvo, mas também está olhando para os segmentos de clientes que melhor se adequam aos produtos e serviços da empresa. Então, em quais categorias de produtos vamos nos concentrar e em quais canais se adequarão melhor à estratégia que queremos estabelecer. Agora, para explorar isso com mais detalhes, você deve olhar para a cadeia de valor de Porter e a tela do modelo de negócios também. A pergunta três é: como vamos ganhar? Agora isso requer a elaboração de estratégias específicas em sua provavelmente a pergunta mais complicada a responder, você precisa ter uma compreensão clara da concorrência da empresa e como os produtos da empresa vão ser diferenciados no mercado. Portanto, isso é tudo sobre vantagem competitiva sustentável. Compreender a proposta de venda exclusiva de seus produtos e serviços. A USPS considera trabalhar com as estratégias genéricas de Porter ao discutir essa questão. pergunta quatro é quais recursos você precisa quando claramente, se você identificou algumas estratégias, você precisa ter os recursos e as habilidades em sua organização para realmente executá-las. E é isso que essa pergunta tenta abordar. Então você está analisando tudo, desde tecnologia, funcionários, habilidades, instalações de produção, recursos financeiros. Novamente, a cadeia de valor define uma estrutura que você pode realmente usar para juntar. Mas eu também daria uma olhada na tela do modelo de negócios. A questão final é quais sistemas de gerenciamento são necessários? E isso realmente destaca a questão do comando e do controle, porque para executar as estratégias, a liderança da organização tem que estar à altura do trabalho. E você precisa ter uma estratégia de comunicação clara para garantir que todos na organização tenham sido informados sobre os resultados da análise e a direção futura da empresa. Se você abordar cada uma dessas perguntas na ordem apresentada e usar os modelos adicionais para preencher o pensamento OR. Você deve ser capaz de projetar um modelo de negócios para as operações de seus negócios. E toda a ideia sobre isso é mostrar a você como projetar sua estratégia de negócios. E essas etapas ajudarão você durante o processo. E você tem que lembrar, esta é uma análise multidimensional multifacetada que você está tentando montar e eu estou tentando guiá-lo através dela logicamente, passo a passo. modal de estratégia de cinco etapas Lafley e Martins ajudará você com essas cinco perguntas para projetar sua estratégia de negócios de forma lógica, mas você precisará dos outros modelos para ajudá-lo preencha e responda às perguntas. 9. 10 Diamante de estratégia de Hambrick & Frederickson: Nesta seção de design de estratégia de negócios, vamos agora falar sobre Hamburgo e Frederick diz diamante de estratégia. O objetivo deste modelo é ajudar a garantir essa gestão e levar em conta todas as áreas de negócios importantes ao tomar decisões estratégicas. Se você passar por isso logicamente, isso o ajudará a tomar melhores decisões. E também vou fazer alusão a diferentes modelos que você quer amarrar quando estiver passando pelas etapas desse modelo. O modelo compreende cinco dimensões, arenas, veículos, diferenciais, encenação e lógica econômica. E isso é explicado por, se você começar com arenas, onde estaremos? Ativo? Veículos são, como vamos chegar lá? Os diferenciais são como vamos ganhar. A preparação é qual será a velocidade ou a sequência de nossos movimentos. E a lógica econômica é como retornaremos que fizemos. Agora você identificará automaticamente algumas das áreas-chave aqui, estamos falando sobre identificar nossos mercados-alvo e clientes. Estamos olhando para nossos canais são rotas para o mercado. Estamos analisando nossas propostas de venda exclusivas. Estamos analisando a implementação detalhada de um plano e estamos descobrindo como vamos criar valor tanto para nós mesmos quanto para nossos clientes. Mas a estrutura nos dá outro processo passo a passo que podemos aplicar ao nosso pensamento estratégico, e esse é o valor disso. Podemos analisar essas perguntas com mais detalhes, uma de cada vez. Começando com arenas. A questão é: em quais mercados a empresa quer entrar? Um isqueiro? Ou seja, quem a concorrência e quem são os clientes? E temos uma segmentação de clientes para nossos mercados de clientes-alvo? A próxima pergunta é como você realmente direciona esses clientes? que levanta as questões de seus canais para o mercado. Portanto, toda essa questão de arenas requer uma compreensão detalhada do mercado externo e uma análise SWOT provavelmente é um bom ponto de partida aqui. Veículos envolveram a discussão sobre qual é a estratégia de mercado mais eficaz, qual é a melhor maneira de entrar no mercado? Agora há algumas sugestões aqui que são alianças, parcerias, empreendimentos, aquisições, franchising. Mas é realmente uma questão chave de design de negócios. Como você vai projetar seu modelo para atender ao seu mercado-alvo? Para isso, acho que usar a tela do modelo de negócios é muito útil. Mas também olhe para a cadeia de valor. E se você quiser torná-lo ainda mais interessante, se você quiser olhar para o equilíbrio de forças no mercado, então eu sobreporia as cinco forças de Porter também. A próxima pergunta são os diferenciais, que se trata de vantagem competitiva e propostas de venda exclusivas. Como a empresa vai se destacar? É sobre preço, qualidade, imagem de marca, atendimento ao cliente? Quais são as vantagens competitivas que ele vai construir? Agora, esses são os tipos de perguntas abordadas pelas estratégias genéricas de Porter. E você faria bem em combinar isso com uma análise SWOT. preparação envolve o planejamento da sequência, as etapas e a velocidade da estratégia e implementação. E agora você está construindo um modelo passo a passo para a execução e implementação de sua estratégia. Também é crucial que todos em sua organização entendam o plano e seu papel em sua execução. É aqui que o modelo está levando a análise para o domínio da entrega da estratégia. A pergunta final talvez seja a mais complexa, e não tenho certeza se é logicamente, você não deve necessariamente olhar para ela como uma pergunta final. Ele meio que sobrepõe tudo o que está sendo discutido, é por isso que ele está sentado no meio desse diamante. E a questão é lógica econômica. Agora claramente, a lucratividade é o objetivo, criando valor para seu cliente e para a empresa. Mas como você vai fazer isso? Por meio de custos mais baixos, melhorando seus produtos e serviços? Qual estratégia você adotará. Então vá para Michael Porter e veja suas estratégias genéricas. Você está indo de baixo custo ou você é um diferencial? Você vai adotar uma estratégia de foco? Olhe para as cinco forças do Porter. Quais são as forças que vão estar enfrentando você e como você vai competir contra elas para criar valor e obter lucros. E, em seguida, olhe para sua cadeia de valor para ver como você pode organizar seu negócio para que você possa torná-lo o mais eficiente e o mais possível de criar valor. Fatores envolvem coisas como recursos organizacionais, capacidades, a escala da operação, mercado de propriedade intelectual, os mercados que você deseja enfrentar, a indústria que visa base de clientes. É por isso que, como espero que você possa apreciar, precisamos desses outros modelos para aprofundar todo o pensamento e tornar nossa análise estratégica mais complexa. Eles nos permitem, se você quiser preencher as lacunas e nos ajudar a responder a esses tipos de perguntas. Isso é hambúrgueres e Fredericks e diamante de estratégia, é um modelo valioso para o processo de design e o processo de design de estratégia para ajudá-lo a percorrer o processo de pensamento que você possa chegar uma estratégia eficaz para sua organização. 10. 11 Compreender os ciclos de vida: Uma das ferramentas mais importantes que um estrategista pode usar e realmente entender é todo o conceito de ciclos de vida. Vamos discutir isso em uma variedade de cenários diferentes. O modelo de ciclo de vida é uma estrutura central que pode ser aplicada a uma variedade de cenários, indústria, produtos de negócios e até financiamento corporativo. E se você pensar sobre isso, você pode realmente criar ainda mais cenários nos quais você pode colocar esse modelo relativamente simples e fácil de aplicar. O modelo de ciclo de vida geralmente tem quatro ou cinco etapas. O primeiro deles é o lançamento, introdução inicial é o conceito o início do ciclo de vida. Em seguida, passa pelo crescimento, agitação, maturidade, declínio. Às vezes, em alguns dos modelos, você não precisa do modelo shakeout, mas veremos como isso afeta os diferentes cenários. Vamos dar uma olhada. Os períodos de tempo podem variar de meses para anos. E o ciclo de vida em si é caracterizado por uma curva em forma de sino em um gráfico, que você pode ver um pouco ilustrado. Aqui. No entanto, o financiamento e ciclos de vida financeira têm características bastante específicas. E a curva inverte porque o acesso vertical agora representa riscos em vez de receitas e lucros. Então, vamos dar uma olhada em cada um desses ciclos de vida, por sua vez, para ver o que os leva a entender como funcionam e ver quais são as diferenças à medida que a escala muda. E vamos começar com o ciclo de vida da indústria. Essa é uma introdução rápida para entender os ciclos de vida. O modelo de ciclo de vida é muito importante e não é difícil de entender depois que você tiver explicado a estrutura principal. 11. 12 Ciclo de Vida da Indústria: Agora vamos dar uma olhada no ciclo de vida da indústria dos três cenários que estamos vendo. Este é o nível mais alto. O modelo de ciclo de vida, como já expliquei, é uma estrutura central que pode ser aplicada a uma variedade de cenários. E nesta palestra, vamos nos concentrar no ciclo de vida da indústria, no topo, os principais impulsionadores do modelo focados em receita, lucro e dinheiro. E estamos vendo como isso muda nos diferentes períodos de tempo no ciclo de vida. Na fase de inicialização, há uma demanda relativamente limitada dos clientes porque toda a indústria é nova e está apenas começando. Como conseqüência, os canais de distribuição são relativamente pouco desenvolvidos e há falta de produtos complementares. As consequências de tudo isso é, naturalmente, que há uma receita muito baixa e o fluxo de caixa é muito restrito devido ao alto gasto de capital necessário para iniciar a indústria. À medida que a indústria passa para o estágio de crescimento, a lucratividade começa a aumentar. Há um aumento nos recursos do produto, que significa que os produtos dentro do setor têm maior valor para o cliente. Se você pensar nos primeiros telefones celulares, bem, no início dos anos oitenta eles eram como tijolos e eles tinham relativamente poucos recursos além de poder discar um número. Se você avançar para os smartphones de hoje, que são minicomputadores incrivelmente complexos. Você pode ver o contraste na explosão dos recursos do produto e o consequente aumento no valor do cliente. Produtos de cortesia também estão disponíveis. Mantendo a metáfora do telefone, se você pensar nas capas para iPhone SE e iPhone, uma capa para iPhone é um produto de cortesia. Mas, à medida que o crescimento continua, os preços começaram a cair com demanda e as economias de escala. Novamente, se você pensar nesses primeiros telefones de tijolos, eles eram incrivelmente caros para o que eram. Mas se você se mudou para os anos 90 quando você tinha as amoras e o Inaki está indo tão bem, relativamente falando, e particularmente em termos de funcionalidade, o custo dos telefones tinha caído muito bem negócio, mas isso levou a aumentar a demanda porque os produtos eram mais acessíveis. Eles não estavam apenas ao alcance dos muito ricos. Como conseqüência, em todo o setor, as receitas aumentam, fluxo de caixa se torna positivo e as empresas avançam para o equilíbrio. O estágio de shakeout. E isso é particular para o ciclo de vida da indústria. E na água disse que se estende também ao ciclo de vida comercial. Há uma fase de consolidação que alguns dos primeiros adotantes de crescer muito bem e agora começam a arrebentar alguns de seus concorrentes menores. As empresas tornam-se pouco competitivas ou têm viabilidade financeira e são adquiridas ou são, simplesmente conseguem um negócio. As empresas se fundem para aumentar sua competitividade. E como consequência de todas essas taxas de crescimento de receita, fluxo de caixa e o lucro estão diminuindo à medida que a indústria está amadurecendo. Se você pensar em coisas como o Google e a explosão da Internet, google foi um dos muitos concorrentes no final dos anos noventa para os motores de busca. Mas o que aconteceu? Microsoft ficou de lado, e alguns dos outros como o Netscape simplesmente desapareceram porque não competiram. Então você acaba com um grupo de empresas no centro da indústria que tendem a dominar, pense em 20. E, como conseqüência, você obtém essa consolidação da estrutura do setor. As empresas de estágio de maturidade estão bem estabelecidas, mas o mercado atingiu saturação. Isso significa que os titulares trabalham para tentar controlar o nível de concorrência e criar barreiras à entrada porque estão tentando proteger o que têm. O crescimento da indústria diminuiu. Há, a torta não está ficando maior. O que eles estão tentando fazer é manter tanto da torta quanto tentaram proteger com o que eles têm, vez de se concentrar no Pi em constante expansão, que está tornando a vida fácil e lucrativa para todos. As estratégias mudam para tentar se concentrar no domínio do mercado em vez de apenas um rápido crescimento. Agora, nesta fase, os produtos estão amplamente disponíveis, os preços são baixos e há pouca despesa de capital adicional ou P&D necessária. Como conseqüência, maximize as receitas, maximize os lucros, maximizando o fluxo de caixa. Também está no auge. À medida que avançamos para o estágio de declínio porque a torta agora está ficando menor, a intensidade competitiva do limite aumenta. Agora isso dependerá da velocidade de declínio, da altura das barreiras de saída e do nível de custos fixos. Mas as pessoas estão lutando agora para obter o máximo que puderem de uma torta redutora que intensifica a concorrência. Opções estratégicas para empresas nesta fase do ciclo de vida da indústria são fusões, concentrando seus produtos apenas nos mais lucrativos e descartando os produtos menos lucrativos e ou alienar produtos não lucrativos. Então eles estão começando a ter que fazer escolhas sobre o mix de produtos. E, de fato, faça escolhas estratégicas sobre como eles se posicionam na indústria. E eles estão lutando para manter um sempre, bem, eles estão tentando manter seu nível de vendas, mas o resto do mercado está em declínio. O que significa que eles efetivamente tentam aumentar sua participação de mercado para ficar parado. Como você pode ver quando estamos falando sobre o ciclo de vida da indústria, a discussão, é uma taxa muito alta? Estamos falando em todo o setor como um todo, e estamos analisando amplamente o que grupos de empresas e grupos de empresas estão fazendo. É o comportamento coletivo das empresas que é importante. Agora, à medida que passamos a examinar outros modelos de ciclo de vida, enquanto a estrutura do modelo permanece a mesma, veremos o foco dos modelos mudar. Então isso é um mergulho no ciclo de vida da indústria. Novamente, uma vez que você tenha a estrutura em sua mente, é muito fácil aplicá-la em diferentes níveis e pensar logicamente o que estaria acontecendo. E essa estrutura ajuda você a cristalizar seus pensamentos. E é por isso que essas estruturas e modelos são tão valiosos. 12. 13 O Ciclo de Vida Empresarial: Eu queria dar uma olhada agora no ciclo de vida dos negócios. O ciclo de vida comercial está acompanhando a progressão de um negócio ao longo do tempo. Então, olhamos para uma indústria, mas agora estamos focando isso e estamos olhando para apenas um único negócio. As cinco etapas, é claro, porque é o modelo do ciclo de vida são semelhantes. Lançamento, crescimento, agitação, maturidade e declínio. Embora seja semelhante, agora temos que focar nosso estudo nas questões enfrentadas por um único negócio longo de sua vida, em vez de nos problemas mais amplos da indústria. Isso muda muito ligeiramente a maneira como olhamos para os desafios enfrentados pela empresa individual. Antes de fazermos isso, uma palavra sobre receita, fluxo de caixa, lucros e tempo de financiamento através de um ciclo de vida. Você tem que se lembrar porque existem forças diferentes trabalhando nelas. Eles realmente têm cada um, cada um deles, particularmente receita, fluxo de caixa e lucros, embora sigam a mesma curva, a mesma forma de curva, eles têm horários diferentes em seus ciclo. Portanto, os lucros sempre atrasam as vendas. Então, as vendas aumentam muito rapidamente. O aumento nos lucros vem um pouco mais tarde. O atraso de tempo entre o crescimento das vendas e o crescimento do lucro é o mesmo desafio que você não obtém a mesma quantidade de lucro com o mesmo nível de crescimento das vendas. O crescimento do lucro fica atrasado, o crescimento das vendas e o fluxo de caixa ficam atrasados e, claro, podem ser negativos. E quando é negativo, requer financiamento. Na verdade, torna-se muito importante entender a inter-relação desses. E você tem que lembrar que eles estão contando uma história sobre a condição financeira da empresa em diferentes pontos do ciclo de vida. E você precisa interpretar isso e entender quais as consequências desses fluxos de caixa como fluxos de receita, há lucros para o negócio naquele momento específico. No lançamento, temos um, digamos um novo produto para um novo negócio. E, claro, as vendas iniciais são lentas. Mas aqui nos concentramos no que a empresa está fazendo, que é marketing para seu segmento de clientes principais. Ele está se concentrando em sua vantagem competitiva e nas propostas de valor para fazer com que essas vendas iniciais funcionem. A empresa nesta fase é deficitária e o fluxo de caixa é negativo porque tem todos os custos de inicialização ou os custos de despesas de capital ou os custos de P&D ainda estão muito em andamento. Na fase de crescimento, agora estamos vendo uma aceleração do crescimento das vendas. Então, as vendas estão avançando e o negócio agora deve passar pelo ponto de equilíbrio. Mas o ciclo de lucro fica atrasado no ciclo de vendas, como já indiquei. Mas a boa notícia é que durante essa fase, o negócio em si se torna positivo para o fluxo de caixa. Na fase de shakeout, ainda há um aumento de vendas, mas a taxa de crescimento das vendas diminuiu. O aumento é atribuível a, atribuível à saturação do mercado ou a uma concorrência crescente à medida que mais empresas entram neste mercado de produtos em particular. Neste ponto o pico de vendas, mas os lucros ainda estão crescendo, embora eles reduzam. A taxa de crescimento está diminuindo porque houve um aperto nas margens. fluxo de caixa também aumenta porque embora os lucros e as vendas de saírem de um pico, não há necessidade de investir agora em P&D de despesas de capital. de O fluxo de caixa também aumenta porque, embora os lucros e as vendas de saírem de um pico, não há necessidade de investir agora em P&D de despesas de capital. não é que haja mais dinheiro, mas há menos custo. Na fase de vencimento, as próprias vendas começam a diminuir. Lucro. margens de lucro são espremidas ainda mais por uma maior concorrência. Vimos no ciclo de vida da indústria, a torta está ficando menor e as empresas e as empresas desse setor começam a lutar entre si para tentar o máximo de mercado compartilhe o mais possível. O fluxo de caixa neste momento estagna, mas ainda é positivo porque há muito pouca despesa de capital acontecendo. Há um ponto de inflexão no qual as empresas podem se reinventar. Eles têm o fluxo de caixa para fazê-lo. E se eles investem em novas tecnologias, em novos mercados ou novos produtos, eles podem atualizar seu crescimento e, na verdade, passar para outra fase de crescimento em outro ciclo de vida de crescimento e evitar o próximo fase, que é o declínio. O declínio. Todos os lucros de vendas e o fluxo de caixa estão em declínio. As empresas não conseguiram reposicioná-las sentiram-se. Eles não conseguiram aproveitar esse ponto de inflexão para se adaptar às mudanças nas condições do mercado. Eles perderam sua vantagem competitiva por seus produtos e serviços e, finalmente, sairão do setor. Esse é um currículo, se você quiser, do ciclo de vida dos negócios, ainda estamos usando o modelo de ciclo de vida, mas reduzimos o nível da indústria para os negócios, e estamos vendo como os estágios do ciclo afetam empresas individuais, em vez do setor como um todo. 13. 14 O Ciclo de Vida do Produto: Agora vamos dar uma olhada no ciclo de vida do produto. O ciclo de vida do produto leva nosso foco um nível menor do que o negócio. E o foco nesse cenário específico é muito na receita e no lucro. Uma empresa introduz um novo produto no mercado. E ele estará focado em realmente estabelecer produtos ruins no mercado e em particular, criar reconhecimento de marca. Agora, a velocidade com que é capaz de estabelecer o produto é, em grande medida, determinada pelo nível de concorrência que está enfrentando. Neste ponto deste ciclo de vida, as vendas relativamente baixas e os baixos lucros que a empresa está tendo que expandir dinheiro em P&D e marketing para colocar o produto em funcionamento. À medida que avançamos para a fase de crescimento alegremente, agora há uma demanda crescente pelo produto, o que leva a vendas rápidas e crescimento do lucro. Mas lembre-se das vendas como fazem na empresa, o ciclo de vida comercial. As vendas vêm antes dos lucros, e a empresa ainda está investindo em marketing e promoção para maximizar o potencial e as vendas e os lucros deste produto. À medida que o produto entra em maturidade, o mercado em torno dele é caracterizado pelo aumento da concorrência. Mais pessoas entraram, mais pessoas estão competindo com esse produto nesse mercado de produtos em particular. Isso leva à pressão de preços. Isso leva a que as vendas comecem a diminuir. Certamente a taxa de crescimento diminuiu. Com a taxa de desaceleração da taxa de crescimento das vendas. Estou, vem um nível de saturação do mercado. Então, todo mundo está se acumulando e tentando obter uma parte de um mercado que ainda está crescendo, mas não crescendo tão rápido. E, como conseqüência, a demanda é muito preenchida. Há mais demanda, há mais concorrência e há mais capacidade do que a demanda, e os mercados começam a ficar saturados. O produto em si, enquanto isso, foi desenvolvido continuamente. Você vê modificações, você vê melhorias nos processos envolvidos na criação do produto. Você vê mais eficiências sendo impulsionadas como uma cadeia de suprimentos. E você vê mais sinergias e mais eficiências sendo inovadas na distribuição de produtos também. Então, se você pensar na cadeia de valor de Porter, que vamos olhar para algum estágio, toda a cadeia de valor, por causa da concorrência, por causa da necessidade de tentar gerar mais lucro de uma diminuição das vendas de produtos, toda a cadeia de valor é colocada sob pressão para se tornar mais eficiente. O produto então entra em declínio, onde o mercado em si está agora começando a encolher e o mercado está saturado e há, embora ainda muita concorrência. A competição ficou muito mais apertada porque há menos da torta para lutar. E estrategicamente neste momento, o negócio, a empresa precisa tomar uma decisão crítica. Qual é, eles devem tentar permanecer no mercado, reter o produto? Ou eles devem tentar rejuvenescer isso? De fato, se eles continuarem, poderia decidir descontinuar o produto. Vale a pena observar que a velocidade e tempo do ciclo de vida não são os mesmos para todos os produtos. Se um grande novo concorrente entrar em um mercado, isso pode acelerar a velocidade do ciclo e mover o produto individual em declínio mais rapidamente. Da mesma forma, um produto bem estabelecido pode ser bem-sucedido por muitos anos e continuar. A curva se torna muito mais espalhada. Isso nos desafia a pensar uma ampla gama de fatores que afetarão o ciclo de vida do produto. Coisas como a complexidade do produto, o nível de concorrência, a existência de produtos substitutos, barreiras à entrada, mudanças nas necessidades dos clientes, inovação tecnológica. Esses são todos fatores estratégicos que entrarão em jogo à medida que olhamos para outros modelos também. Mas eles afetam a curva e o tempo do ciclo de vida do produto. E à medida que você olha mais profundamente para esses modelos de ciclo de vida, esses são os tipos de problemas que você precisa pensar. Esse é o ciclo de vida do produto. Mostrando como ao longo do tempo um produto individual é afetado por esses quatro estágios. Introdução, crescimento, maturidade e declínio. 14. 15 Ciclo de Vida do Financiamento Corporativo: Agora quero dar uma olhada no ciclo de vida do financiamento corporativo. Esta é uma inclinação diferente na análise do ciclo de vida que fizemos até agora. Mas também mostra como você pode usar o mesmo modelo para analisar diferentes problemas dentro de uma empresa. Portanto, ao usar o modelo de ciclo para examinar o financiamento corporativo, alteramos o uso do eixo vertical para representar o risco de emprestar dinheiro ao negócio ou financiar o negócio. Em vez de, como já estivemos até agora, medir receitas, lucros e dinheiro. O início do processo, como sempre, é o lançamento. Agora aqui, é claro, as vendas são mais baixas. Mas o risco comercial, que é o que estamos vendo agora, está no seu mais alto. Essencialmente, o financiamento da dívida é impossível, é por isso que as empresas em estágio muito inicial procuram financiamento de sementes, financiamento anjo, financiamento de capital de risco ou, de fato, eles inicializam. Sid simplesmente não tem a capacidade de aumentar a dívida. Mas, à medida que as vendas aumentaram, a capacidade da dívida começa a subir. Na fase de crescimento, o risco empresarial continua a diminuir e a capacidade da dívida continua a aumentar lá quase inversa uma à outra. Os lucros seguem e o fluxo de caixa positivo significa que, em um estágio posterior nesta fase, próprio pagamento da dívida também se torna possível. produtos e serviços agora estão se mostrando competitivos no mercado e os negócios estão aumentando. As empresas, portanto, por estarem aumentando, precisam buscar mais capital para expandir seus clientes e o alcance do mercado, além de diversificar seus produtos e serviços. O pico de vendas da fase shakeout. Mas ainda há muito crescimento porque há muita concorrência por aí. O negócio ainda é muito dinâmico. E a capacidade de financiamento da dívida aumenta fortemente porque há um modelo de negócios comprovado e esse forte fluxo de caixa principalmente porque houve uma grande redução nas despesas de capital e P&D. Como consequência de todos esses pontos positivos, o risco comercial em si continua a diminuir. No vencimento, as vendas começam a diminuir. Então, agora todo o negócio está sob uma pressão muito maior. E, como consequência, o risco comercial continua sendo um problema. Mas, embora as vendas estejam em declínio, se você se lembra, nos produtos e no ciclo de vida comercial, isso ainda é uma lucratividade muito boa e ainda há um bom fluxo de caixa. E como o negócio tem um ótimo histórico, o risco comercial em si continua a diminuir em vez aumentar até o ponto em que o acesso ao capital e à dívida é mais fácil. E isso se torna uma fase em que a empresa está, se você quiser, tem o melhor dos dois mundos. Mas, à medida que entramos em declínio, as vendas diminuíram a uma taxa crescente. E a empresa é incapaz de se adaptar ou mudar para seu ambiente ou prolongar seu ciclo de vida. E, consequentemente, os riscos comerciais começam a subir porque os lucros estão sendo espremidos, os fluxos de caixa sendo espremidos e as vendas estão diminuindo. O ciclo de vida do financiamento muda o foco do modal para capital e dívida e nos ajuda a entender o impacto na dívida e na capacidade de financiamento. Está nos fazendo olhar, se você quiser passar pelo prisma uma maneira completamente diferente enquanto usa a mesma estrutura. É por isso que é interessante mudar o acesso, mudar o foco do cenário. Porque ele fornece insights diferentes enquanto usa a mesma estrutura básica. 15. 16 Análise Externa Usando Fatores Amáveis: Nesta seção, vamos dar uma olhada na análise externa do ambiente da empresa usando o que é chamado de análise de fatores amplos. Por meio de introdução a esta seção, quero apresentar-lhe a praga e a estrutura PESTEL. Agora isso não tem nada a ver com um irmão mais novo irritante. Este é um sistema e uma estrutura especificamente projetados para analisar o ambiente externo da empresa. O modelo nos permite revisar os desafios em nossos mercados em alto nível. E manter de vista o quadro geral é realmente muito importante aqui porque pode ser muito fácil perder de vista, como dizem, da floresta, por causa das árvores. E ao adotar essa estrutura, ela obriga você a olhar para um nível muito alto que não olhou o quadro geral para que você entenda as ameaças amplas que podem estar enfrentando o negócio. Os sextos fatores são, e vamos entrar neles muito mais detalhes nas palestras subsequentes. Político P, econômico, sociodemográfico, tecnológico, ambiental e legal. E como eu disse, entre em alguns detalhes sobre isso nas próximas duas palestras. Eles têm um impacto significativo no ambiente operacional de uma empresa, particularmente em oportunidades e ameaças. E, claro, neste caso particular, eles também apresentam desafios enfrentados pelos concorrentes da empresa. Como você verá mais tarde com SWOT e reboques, a avaliação do ambiente externo de uma empresa pode ser estudada a partir de diferentes perspectivas. É essa mudança de perspectiva que pode ser tão valiosa. Quanto mais você aborda um problema usando modelos diferentes com ênfases diferentes, mais você aprende sobre o problema. E é por isso que vale a pena ter essa cesta, esse conjunto central de modelos que você pode usar com a frequência quiser para ajudá-lo a entender a estratégia de negócios que quiser para ajudá-lo a entender a estratégia de negócios relacionada à sua empresa. Esta é apenas uma rápida introdução à ampla análise de fatores para os dois modelos que vamos falar nas palestras subsequentes, que são passadas e pastel. 16. 17 Análise PEST: Agora eu quero dar uma olhada na análise de pragas, ou como também é conhecido, análise fatorial ampla. Análise de pragas ou ampla análise fatorial, é um dos principais modelos de negócios para analisar o ambiente externo de uma empresa. A praga significa P para política, econômica, S para sociodemográfica e T para tecnológica. E você pode ver alguns exemplos nas caixas na tela aqui. Esses fatores afetam significativamente o ambiente operacional de uma empresa. Agora eles mostram oportunidades e ameaças nos ambientes externos. E, claro, para aqueles que estão familiarizados com a análise swot, você verá como o tie-in começa a entrar e veremos a análise SWOT mais tarde no curso. Uma ferramenta central de planejamento estratégico, análise de pragas ajuda você a avaliar ameaças e oportunidades no mercado. E é uma parte fundamental de qualquer avaliação estratégica para uma empresa e uma linha de produtos. Vamos dar uma olhada nos fatores políticos na análise de pragas. Primeiro. Estes formam o ambiente regulatório para a indústria, o que afeta diretamente a empresa. Alguns exemplos são barreiras ao comércio internacional, que é o que toda a negociação e argumento do Brexit se tratava. Mudanças na regulamentação governamental, como vimos com medicamentos e o rastreamento rápido de vacinas e a política fiscal sobre a pandemia. Bem, o imposto corporativo parece mudá-lo a cada orçamento. E, de fato, no Reino Unido, o chanceler acaba de anunciar um plano de cinco anos para aumentar o imposto sobre as sociedades de 19 para 25%. As leis de emprego, é claro, afetam todos. Houve muita disputa sobre contratos de 0 horas e se algumas pessoas móveis como a Uber estão empregando trabalhadores corretamente ou se são pessoas autônomas. Agora, é claro, isso tem um grande impacto na forma como a Uber opera. Tarifas como aplicadas recentemente ao uísque escocês nos EUA, que faz parte de uma retaliação pelas coisas acontecendo na indústria aeroespacial. Ou, de fato, risco político específico do país, como recentes divergências entre os EUA e o Reino Unido e a China sobre algumas de suas políticas comerciais. As eleições também podem ter um impacto , pois diferentes partidos políticos têm agendas diferentes. Acabamos de ver no presidente dos EUA Biden, um democrata, foi eleito. E isso está levando a mudanças políticas significativas daquelas aplicadas por seu antecessor, um presidente republicano Trump. Ao avaliar uma nova indústria ou um novo mercado, uma empresa tem que levar em conta o ambiente político e regulatório em que terá que operar. Passando agora para fatores econômicos. Fatores econômicos referem-se aos fatores macro econômicos em que a empresa está tentando operar. Coisas como taxas de juros, taxas de câmbio, inflação, taxas de crescimento do produto interno bruto. Também podemos levar isso mais longe e analisar as tendências econômicas. Políticas monetárias. Faça renda discricionária, taxas de desemprego, disponibilidade de crédito. Você precisa manter a mente aberta ao olhar análise de pragas e estar sempre preparado para fazer a pergunta. E daí? E esteja sempre preparado para se aprofundar um pouco mais. Esses fatores, esses fatores econômicos foram trazidos à frente pela pandemia da COVID. Vimos bloqueios em todo o mundo seguidos de inventação econômica do governo sem precedentes , intervenção. E isso torna essa parte da análise para Avaliação Estratégica absolutamente crítica. Como um plano de negócios é estratégia futura quando enfrentado por essas circunstâncias extraordinárias? Fatores social-democratas referem-se à demografia da população e aos fatores que afetam os clientes-alvo da empresa. Estamos analisando aqui coisas como crescimento populacional, nível de educação, tendências de saúde, natureza e meio ambiente, o que, claro, é um problema muito quente no momento. E as tendências de coorte de idade à medida que as populações envelhecem, seu comportamento e particularmente seus padrões de consumo mudam. Mudanças culturais e demográficas podem ter um impacto significativo na empresa. Os desafios colocados por todos os tipos de discriminação, sensibilidades geracionais às mudanças climáticas e questões ambientais. Esses fatores afetam diretamente o comportamento do cliente e afetarão as percepções da marca e as decisões de compra. A empresa tem que olhar para a população como um todo e olhar para coisas como crenças compartilhadas, tendências de estilo de vida, tabus culturais, imigração. Tudo isso deve ser levado em consideração ao tomar decisões estratégicas. Finalmente, chegamos a fatores tecnológicos. Bem, nunca houve um momento em tecnologia teve um impacto tão importante nas decisões de negócios. Desenvolvimentos tecnológicos recentes podem causar um grande impacto. Coisas como a blockchain, a taxa de difusão tecnológica, como a disseminação global de smartphones. pesquisa e a inovação estão acontecendo em um ritmo. Tecnologia de acesso ao consumidor sem precedentes impulsionada pela internet e novamente, smartphones, digitalização, coisas como a Internet das Coisas e a conectividade de interconexão de dispositivos conectados pela Internet. Só temos que ver como chamadas do Zoom se tornaram a norma no bloqueio, mudando o comportamento econômico e comercial em todo o mundo. Em vez de pessoas trabalhando em escritórios, de repente todos estão trabalhando em casa e se conectando em seus computadores usando o Zoom para suas reuniões e suas interações. E isso tem sido uma mudança completa ao redor. E é tudo orientado tecnologicamente. E as empresas precisam entender como elas respondem a isso. Esses fatores, então, impactam significativamente as barreiras à entrada e levaram a mudanças contínuas nas estruturas da indústria. Isso será vinculado ao modelo Cinco Forças de Porter. Agora, a estratégia de negócios pode ser neutralizada ou reforçada por tais mudanças. E cabe ao gerenciamento avaliar, que em resumo, análise de pragas ou fatores amplos ajudam a afirmar a avaliar as condições sutis do ovo e o ambiente em que ele opera. A estrutura garante que a análise da gerência não perca um fator crucial ou patine sobre um problema crítico. O modelo não é, no entanto, a última palavra sobre análise externa, mas como vimos, se liga a outros modelos, como as cinco forças de Porter, como a análise swot. E vamos examiná-los mais tarde neste curso. Isso é análise de pragas. É uma estrutura de análise externa para analisar o ambiente em que uma empresa opera. E é um excelente ponto de partida para qualquer análise estratégica que precise avaliar esses problemas. 17. 18 Análise PESTEL: Se eu quisesse seguir em frente e dar uma olhada na análise do PESTEL, agora ela não teria escapado. Você notará que as primeiras quatro letras são as mesmas. E há uma boa razão para isso. Pastel é uma extensão da análise de pragas. Às vezes é escrito PESTLE. Isso realmente não importa. E já olhamos para a praga na palestra anterior. É lógico, é uma extensão lógica ver o maior, o modelo mais amplo e os dois fatores adicionais. Agora, padrões pastel para todos nós temos os primeiros quatro políticos, econômicos, sociodemográficos, tecnológicos, e o E é ambiental, e o L é legal. E vou explicar os dois com alguns detalhes. Agora, o ponto principal ter saído de nós mesmos com base em pragas, é então estender nossa compreensão de um modelo mais amplo e, particularmente, algumas das questões em que são particularmente relevante hoje, como você verá. E vamos olhar para o meio ambiente e o legal. E vamos começar com os fatores ambientais. E aqui estamos olhando para coisas como clima, temperatura, poluição, esse tipo de coisa. Agora, algumas indústrias estão claramente mais expostas à exportação a questões ambientais do que outras, por exemplo, turismo ou agricultura e agricultura. Esse desafio estratégico é atender às questões ecológicas e climáticas que estão se tornando cada vez mais irrelevantes para a operação de um negócio. Agora, esses fatores incluem coisas como o clima, que é um feixe um pouco errático, temperatura, mudanças climáticas, poluição, desastres naturais e criticamente sustentabilidade. Agora, o último ponto foi muito colocado em foco pelo surgimento de políticas de RSE, sustentabilidade corporativa, responsabilidade. Estes são cada vez mais vistos como uma política essencial que acompanha tem que se inscrever publicamente. Isso inclui coisas como pegada de carbono, reduções de impressão, milhas de carbono, uso de materiais renováveis, uso de energia renovável. Agora não basta que as empresas automotivas e menos promovam essas iniciativas. Eu como empresas que estão na vanguarda das questões de mudança climática. As pressões sociais e políticas hoje significam que as políticas ambientais sustentáveis tornaram-se uma obrigação não negociável para todas as empresas. E a alternativa, dada uma base de clientes muito consciente, é a alienação potencial dessa base de clientes se a sua empresa não está apoiando problemas verdes, não se inscrevendo na mudança climática e não colocar em prática uma política de CSR apropriada. A próxima área para falar é fatores legais. E aqui estamos falando de regulamentação, propriedade intelectual, esses tipos de coisas. Mas preciso fazer uma distinção importante. Enquanto o P em pastel olha fatores políticos que afetam a relação entre negócios e governo. O L em pastel discute legislação que impacta a forma como uma empresa opera. Coisas como saúde, saúde e segurança no trabalho, sendo um dos fatores legais mais óbvios que ampliam isso foi discutido simplesmente além da regulamentação. São coisas como regulamentação do setor, licenças e licenças, proteção ao consumidor, legislação laboral, saúde e segurança, que já mencionamos. Propriedade intelectual e imposto sobre o consumidor na legislação em mercados de produtos onde a empresa está tentando operar. Agora, no cenário do Brexit, que é um exemplo muito bom, muitos regulamentos da UE podem agora não não, não se aplicam mais no Reino Unido se o governo do Reino Unido optar por perder aplicá-los, para parar de aplicá-los, e, de fato, mudá-los, simplificá-los ou o que quer que seja. Assim, o governo da UE do governo do Reino Unido tem a capacidade de mudar alguns desses fatores L. Por outro lado, há agora mais burocracia, já a UE insiste em papelada adicional. Portanto, há mais L se você quiser fornecer ED harris para isso, é que sua legislação para quaisquer bens exportados para a Europa do Reino Unido. Então o L está tendo um grande impacto em ambos os lados do canal. Em empresas que estão operando apenas no Reino Unido e em empresas que queriam exportar para a Europa e vice-versa. Então você pode ver como até uma simples mudança como, bem, uma mudança muito complexa como o Brexit, o ambiente externo para o negócio é muito impactado. E é aí que a análise desses fatores legais desempenha seu papel. Essa é a análise do PESTEL é uma extensão da análise de pragas. É um exame mais aprofundado do ambiente externo da empresa. 18. Modelo de Análise de 19 PESTEL: Eu criei este modelo de análise PESTEL para você para que você possa usá-lo. Faça sua própria análise PESTEL em seu próprio negócio. Para lembrá-lo, as seis letras representam políticas, econômicas, sociodemográficas, tecnológicas, ambientais e legais. Agora você pode baixar as notas detalhadas da palestra anterior com o PDF dessa palestra. Eu proponho que você faça isso. E então você pode usar esse modelo para passar por cada um desses fatores, um a um. Com o político, você precisa olhar para as questões políticas que provavelmente afetarão seus negócios. Então você deve passar pelas questões econômicas, questões sociodemográficas, questões tecnológicas. Agora, tudo isso está na análise de pragas. Estamos cobrindo dois pássaros com uma pedra aqui. E então vamos para o EMBL do pastel, que é o meio ambiente e, finalmente, o legal. Então, isso lhe dá um modelo que você pode imprimir. Você pode fazer um brainstorm com seus colegas e criar suas próprias ideias, suas próprias estratégias. Como resultado da realização da análise. Os modelos lá para sua conveniência e para facilitar a realização de uma análise PESTEL. Tendo aprendido sobre isso no curso. 19. 20 ESTUDO DE CASO EXERCÍCIO PESTEL Análise de Starbucks: Bem-vindo a este exercício de estudo de caso, uma análise PESTEL da Starbucks. Agora, o objetivo deste exercício é que você use o modelo pastel que eu forneci na palestra anterior e nesta seção, e conduza sua própria análise PESTEL da Starbucks, o café multinacional cadeia. Agora a ideia é que eu quero que você imprima isso e pense nesses seis fatores na análise do PESTEL. E faça pelo menos uma ou duas anotações sobre cada um desses seis fatores em que você está pensando. Como esses fatores afetam a Starbucks. Agora eu criei, na próxima palestra minha própria análise PESTEL da Starbucks, uma solução, se você quiser. Mas não há respostas certas ou erradas e você provavelmente terá ótimos pontos que eu perdi ou não pensei. A ideia é que você aplique a análise do PESTLE a uma situação. E então vou lhe dar minha versão dele para que você possa comparar com seus pensamentos com os meus e ter alguma ideia de como o modelo funciona. Eu definitivamente quero que você experimente o exercício para ver o que aprendeu antes de assistir e baixar minha solução para o estudo de caso, acho que isso realmente ajudará você a entender isso modelar e entender como esses estudos de caso funcionam. E, de fato, também para aprender melhor como aplicar o modelo a situações reais. Então, boa sorte com isso. Aproveite o exercício. E tenho certeza que você vai encontrar alguns ótimos pontos. E então, quando você tiver feito isso, você pode dar uma olhada na próxima palestra e assistir ao próximo vídeo e ver o que eu inventei. 20. 21 ESTUDO DE CASO PESTEL Análise de Starbucks: Quero levá-lo através da minha versão de um estudo de caso na Starbucks. Usando a análise PESTEL. Starbucks opera em mercados altamente competitivos onde é competitiva e não apenas outras empresas de vários locais, mas também cafeterias de nicho único, que muitas vezes podem se diferenciar também, quando a fidelidade do cliente em uma base muito local. Então, basicamente, é contra todas as outras cafeterias. O consumo de café continua a crescer, embora eu ache que o mercado certamente atingiu a maturidade. Há um limite depois ou quantas cafeterias você pode ter na High Street. Starbucks, no entanto, usou sua tecnologia a seu favor. Ele aceita o Apple Pay e oferece cupons de desconto em seus aplicativos de smartphone. À medida que o mercado milenar se torna mais convidativo, ambientalmente e socialmente consciente, a Starbucks tem que responder a essas tendências importantes com fornecimento ético, comércio justo e sustentabilidade, sustentáveis facilmente descartáveis. Essas são as coisas que o Particularmente Gen X e a sensação milenar são questões importantes e parou o buck não os aborda, então alienará esse segmento do mercado. Podemos usar a estrutura de análise pastel para revisar os desafios ambientais externos da Starbucks. E quando digo ambiental aqui, quero dizer o ambiente em que o negócio opera, não o sexto na análise do PESTEL. Vamos começar com política agora, fornecimento de matérias-primas, o café de comércio justo particularmente, é um foco importante para os governos nos EUA e nos países dos quais a starbucks importa seu café. Starbucks tem que se certificar de que está ciente das questões políticas relacionadas com uma multinacional dos EUA operando em países em desenvolvimento, particularmente trabalhando com agricultores onde Starbucks tem toda a experiência e tem o poder de compra. Pense nas cinco forças de Porter. Tem o poder de compra contra os agricultores, poderia explorá-los se tivesse a intenção de fazê-lo. E é aqui que o comércio justo é tão importante. aumento do ativismo social também torna fornecimento ético um desafio porque a Starbucks está sendo focada por esses ativistas que, em seguida, fazem lobby do governo ou compõem um influente proporção dos eleitores que elegem o governo, o que faz com que o governo preste atenção às questões. Starbuck tem que estar ciente dessas pressões e responder de acordo. E as pressões regulatórias dentro de seu mercado doméstico estão aumentando com um maior escrutínio rigoroso sobre o processo de negócios, particularmente para as empresas que mais operam nacionalmente. E até mesmo se resume a salários mínimos e condições de trabalho justas em termos para sua equipe de TI. Em lugares como os EUA e o Reino Unido, há muitas questões políticas que a Starbucks tem que estar no topo para ter sucesso em seu mercado. Bem econômico, o mais óbvio, e estou gravando isso em março de 2021. A mais óbvia delas é a pandemia, que não impactou maioria dos negócios de alimentos e bebidas e hospitalidade. E a Starbucks não é exemplo, com muitos de seus cafés fechados por um longo período. Agora, é verdade que isso provavelmente atingiu empresas menores e únicas mais duramente porque elas não têm Starbucks é escala e força financeira. Mas, no entanto, eles tiveram que operar em condições de mercado muito, muito difíceis. E após a pandemia, os mercados podem oferecer à Starbucks e a oportunidade de consolidar sua quota de mercado, particularmente se muitas das empresas menores tiverem saído do mercado. Questões socioculturais. Bem, a pressão descendente dos preços da concorrência em um mercado maduro significa que Starbucks precisa encontrar maneiras reduzir seus preços e custos bem. Mas também precisa abordar os segmentos de renda mais baixa do mercado. À medida que seu mercado amadurece, pois, particularmente a geração baby boomer , que são grandes consumidores, tem café, envelhece, precisa se ajustar a isso. E parte disso é o fato de que o verde e sustentável são questões importantes para a Starbucks é a base de clientes e a Starbucks tem que ser vista como abraçando isso. E como eu mencionei, os baby boomers estão se movendo para a aposentadoria. Starbucks tem que estar ciente do amadurecimento disso. Sou a coorte de idade do cliente e me reoriento e me certifico de que ela atrai a geração mais jovem que está chegando, que têm a renda disponível para comprar seu café. Do lado tecnológico, a Starbucks foi parceira inicial da Apple, o que permitiu que ela se beneficiasse pagamentos móveis e, para mapas, os pagamentos móveis fornecem facilidade adicional para que os clientes façam pagamentos. Isso facilita a compra de café, o que é uma coisa boa. E o Starbucks desde o início ofereceu Wi-Fi gratuito e suas lojas incentivando as pessoas a servir e trabalhar enquanto desfrutam de café e comida Starbucks. Do lado ambiental, a starbucks, para garantir que ela mantenha a fidelidade do cliente. Não pode se dar ao luxo de ser criticada por suas políticas ambientais, particularmente nos países em desenvolvimento dos quais suas fontes, o Coco. O lado legal, a Starbucks tem que se certificar de que está em conformidade com toda a sustentabilidade ambiental e legislação de comércio justo em muitos países nos quais você não quebra. Mas também tem que se certificar de que está em conformidade com toda a legislação apropriada toda a legislação apropriada nos países onde vende café nos EUA e no Reino Unido e na Europa e em todos os outros lugares. Tem um obstáculo bastante alto para se certificar de que ele permaneça completamente livre de qualquer controle legal contra a Starbucks opera em um mercado maduro com um ambiente externo estável e um forte fidelidade do cliente, base de fidelidade. Ele tem que acompanhar as tendências sociais, sustentáveis e ambientais para manter a fidelidade do cliente. E também precisa de uma estratégia de recuperação pós-pandemia. Essa é a minha visão de um Starbucks usando a análise PESTEL e criando um estudo de caso a partir dela. E eu ficaria fascinado por saber porque tenho certeza de que existem outros pontos. Eu ficaria fascinado por saber em que pontos você surgiu com que eu não pensei. 21. 22 ESTUDO DE CASO PESTEL Análise da Indústria da Aviação Global: Agora eu queria compartilhar com vocês minha análise da indústria global da aviação usando a estrutura PESTEL. Agora, eu começaria dizendo que Warren Buffett diria que a indústria da aviação tem um dos piores registros de investimento de qualquer indústria que ele olhou. O que, claro, não é um ótimo ponto de partida. Em um momento ou outro, maioria das companhias aéreas foi à falência apenas para ressuscitar porque ter uma companhia aérea de bandeira nacional é percebido como importante pela maioria dos governos. Deixar de lado a pandemia que iremos para o setor aéreo é altamente competitivo, enfrentando crescentes custos operacionais e de combustível, maior parte, é fortemente utilizado em sindicalizados. Tudo isso é uma receita para condições operacionais muito difíceis. Mas o que a estrutura PESTEL pode nos ajudar a identificar sobre a indústria, analisando cada um desses seis fatores, por sua vez. Bem, politicamente, a indústria é muito regulada com muitas restrições sobre as companhias aéreas colocadas lá, mas também com um viés em favor do passageiro. Claramente, a segurança é uma questão importante, mas como eles têm esse poder econômico, grande parte do regulamento é projetado para proteger os direitos dos passageiros. Você já viu durante a pandemia da COVID, houve muitos cancelamentos. E isso é realmente apenas destacado. Quanta proteção os passageiros têm em termos de reembolso de direitos da proteção regulatória, mesmo que muitas das companhias aéreas tenham lutado para atender aos requisitos regulamentares por causa do próximo condições econômicas impossíveis impostas pela pandemia. No entanto, no lado da oferta, a indústria foi desregulamentada, que permitiu que novas operadoras sem frescuras e de baixo custo entrassem no mercado, aumentando assim a concorrência. Lá. Em certo sentido, as companhias aéreas têm um duplo whammy quando se trata do ambiente político. Em termos econômicos, os últimos 20 anos também não foram gentis com a indústria. Você só precisa listar a recessão do busto ponto-com, os ataques na linha 11, a crise financeira de 2008 e a recessão subsequente. E então, se isso não foi ruim o suficiente, o impacto da pandemia, que está muito bem fechado. Viagens aéreas globais nos últimos 12 meses. Certamente, em qualquer medida, as companhias aéreas globalmente estão agora de joelhos econômicos. Iag, que é a proprietária operacional da BA British Airways e a barreira I acaba de lançar em emissão de títulos de £800 milhões para ajudá-la a sobreviver à pandemia como exemplo. Então você combina isso com as condições de mercado existentes de alta concorrência, altos preços de combustível, demandas de mão de obra sindicalizadas e custos de manutenção crescentes. E isso torna um mercado extraordinariamente difícil para operar. O lado sociocultural, a aposentadoria da geração baby boomer, combinada com a ascensão dos millennials, viu uma mudança para longe das viagens de luxo. Os baby boomers ainda estão viajando e eles têm em sua aposentadoria uma quantidade considerável de eu sou renda discricionária. Mas os padrões de viagem não foram substituídos pela geração em ascensão, geração X e millennials. millennials também são mais conscientes do meio ambiente, que entra em conflito com a indústria, o que, naturalmente, tem inevitavelmente uma pegada de carbono muito significativa. A pandemia, só para piorar as coisas, mostrou como é fácil trabalhar casa e ter reuniões sobre o Zoom, que levanta a questão de saber se viagens de negócios serão as mesmas novamente. Do lado tecnológico, é claro, a indústria está comprometida em atualizar suas frotas, que são em grande parte menos operam aeronaves mais avançadas e mais eficientes em termos de combustível. Então eles são artesanato verde do Iraque. Claramente, muita coisa foi feita, mas mais pode ser feito no lado do front office com bilhetes móveis e usando tecnologia para tornar toda a experiência de voo mais fácil para os passageiros. Ba agora tem um aplicativo que você pode ter em seu telefone, você pode usá-lo. Eu usei isso para fazer o check-in em vez de imprimir um cartão de embarque e emissão de bilhetes chegou há muito tempo. Então se foram os dias em que as companhias aéreas lhe enviam um bilhete em papel para o seu voo. E, claro, desde o 911, a segurança exigiu um grande investimento em tecnologia para tentar superar ou, pelo menos, conter as ameaças. Criativo pelo terrorismo internacional. Do lado ambiental, bem, isso também não é uma boa história. mudança climática e as pegadas de carbono são duas grandes questões que a indústria não pode ignorar. As empresas de aviação obviamente tiveram que tentar se tornar mais conscientes do meio ambiente e adotar aeronaves mais econômicas, menos consumíveis. Mas eles estão fundamentalmente em um negócio que não é ecológico. Também pressiona os passageiros a viajarem menos, não ajudado pelos impostos verdes. Eu digo verde em vírgulas invertidas porque são impostos convenientes aplicados por governos famintos de receita, o que na minha opinião tem muito pouco a ver com ser verde e tudo a ver com impostos e aumentar a receita. Do lado legal e do nível crescente de ações judiciais relacionadas a problemas operacionais, atrasos e segurança, consistentemente tornaram o ambiente legal mais difícil e mais caro para as companhias aéreas. E isso só foi incentivado por governos e reguladores. É muito difícil, na minha opinião, ter feito essa análise com os fatores PESTEL para ver como a estrutura atual da indústria aérea pode sobreviver às condições pós-pandemia do setor foram difíceis antes do COVID. Agora, a maioria das companhias aéreas provavelmente está perto da insolvência e é difícil prever o nível de recuperação e o número de passageiros nos próximos anos, particularmente nos viajantes de negócios lucrativos segmento. Esses são alguns pensamentos meus sobre a indústria global da aviação construída em torno da estrutura PESTEL. Espero que você tenha achado os pensamentos úteis, mas o ponto principal disso não é esclarecer Novo na indústria da aviação, é mostrar como a estrutura pode ser aplicada a um estudo de caso para basicamente, melhore sua compreensão tanto da estrutura quanto como aplicá-la. 22. 23 ESTUDO DE CASO EXERCÍCIO PESTEL Análise da Indústria da Aviação Global: Agora eu quero voltar sua atenção para um exercício de estudo de caso onde gostaria que você usasse a análise PESTEL para estudar a indústria global da aviação. Este é um exercício em que você pode usar o modelo pastel que eu forneci nesta seção. E você pode fazer suas próprias anotações e pensamentos sobre os fatores PESTEL quando aplicado a uma análise da indústria global da aviação. Agora, eu encorajo você a fazer pelo menos uma ou duas anotações sobre cada um dos seis fatores na análise do PESTEL observados aqui. O político, o econômico, o sociocultural, tecnológico, legal e ambiental. A aviação era difícil antes da pandemia da COVID. E esta é uma oportunidade para avaliar o estado da indústria é ambiente externo usando pastel para tentar avaliar o que acontecerá a seguir. Agora, preparei minha própria análise PESTEL, que você pode assistir e baixar na próxima palestra. Mas eu encorajo fortemente você a pensar antes de fazê-lo. Agora, é claro, não há resposta correta para isso. Faça suas próprias anotações e assista ao meu vídeo e baixe meu slide deck e dê uma olhada e veja quantos problemas você identificou que eu perdi. E tenho certeza que haverá boa sorte com sua análise e espero que você goste do exercício, um pequeno exercício de estudo de caso. Estamos usando a análise PESTEL para dar uma olhada no ambiente externo da indústria de aviação global. 23. 24 Opções Estratégicas da Análise Interna e Externa: Nesta seção do curso, estamos procurando maneiras de derivar opções estratégicas para formular estratégias a partir de uma combinação de análises internas e externas. Agora, toda a ideia disso é usar modelos, usar estruturas para analisar o ambiente interno e externo em torno de uma empresa. E, em seguida, usar os resultados disso para criar opções estratégicas para a empresa. E também demonstra como esses modelos se conectam. Então, o primeiro dos modelos que podemos ver nesta seção é a muito conhecida análise swot, que você pode ver na tela aqui. Para análises internas e externas, esse é o ponto de partida perfeito. É o modelo mais conhecido. E vamos levá-lo exatamente pelos parâmetros do modelo, como ele funciona e, de fato, como implementá-lo. Não só a revisão do modelo discutirá as várias facetas dele, mas vou levá-lo através de alguns exemplos de como você vai sobre a implementação bem-sucedida da análise SWOT. O segundo modelo que se segue a partir disso, os dedos dos pés ou a análise da matriz Taos. É um pouco como swot 2 porque basicamente o que ele faz é levar as quatro facetas, os quatro fatores do SWOT. Como você pode ver na tela aqui, combina-os para usar esses fatores combinados para gerar opções estratégicas. E isso é explicado na palestra sobre a análise da matriz Taos. O terceiro modelo que vamos dar uma olhada é a análise de soar. E você pode ver aqui que com o voar ainda temos pontos fortes e oportunidades. Mas as fraquezas e ameaças foram substituídas por ambições e resultados. E tanto sore quanto taus estão focados na formulação de opções estratégicas de procuradas. E você verá isso explicado no modelo neste curso. Esses modelos demonstram um dos temas centrais deste curso, que é que muitos desses modelos estratégicos e estruturas são mais eficazes quando usados em conjunto com outros modelos. E onde quer que eu veja essa oportunidade, estou tentando explicá-la para você, mas você certamente a verá nesta seção quando começamos com SWOT e então vemos como swot se relaciona com tau e isso relaciona-se com voar e como você pode obter e derivar opções estratégicas tanto de sore quanto taus. Então, é como um triunvirato feliz, como um triângulo de três grandes modelos. E nós os usamos em conjunto para tirar o melhor proveito deles. Então é disso que esta seção vai ser, está derivando opções estratégicas de uma combinação de interno e externo. Agora, análise do ambiente que envolve a empresa. 24. 25 Análise SWOT: Dê uma olhada agora no favorito dos analistas estratégicos, a análise SWOT. análise Swot explora os desafios internos e externos para uma empresa. E isso faz isso sob quatro títulos. Esses são pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. E como você pode ver com isso, os pontos fortes e as oportunidades são fatores positivos. As fraquezas e ameaças são fatores negativos. Então, se você olhar para o outro eixo, os pontos fortes e fracos são fatores internos e as oportunidades e ameaças são fatores externos. E ter essa perspectiva sobre o modelo é realmente muito significativo e muito importante. O modelo foi originalmente introduzido na década de 1860 por Albert S Humphrey e tornou-se, acho justo dizer, quase uma ferramenta onipresente encontrada em todos os lugares para análise estratégica. O modelo se concentra nos pontos fortes e fracos internos da empresa e nas oportunidades e ameaças externas. Isso também às vezes é chamado de análise externa interna. O modelo é usado com mais frequência no estágio inicial do processo de planejamento estratégico. Agora, eu mencionei isso porque quando olhamos para o modelo das torres, você verá que a ênfase é um pouco diferente. A ideia é desenvolver uma avaliação fácil de entender do ambiente da empresa a partir da qual todos os aspectos do processo de planejamento podem ser coordenados e os membros da equipe podem desenvolver um semelhante, idêntica, mesma visão de mundo. Então você alinha a compreensão de todos sobre o swot, dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaças. análise Swot pode se aplicar a uma alocação de produtos e indústria ou, de fato, a uma pessoa que, na verdade, você pode aplicá-la a qualquer coisa que quiser. Tem semelhanças particularmente semelhantes. E eu me lembro disso desde meus dias como oficial do exército até muitas análises táticas onde você está basicamente avaliando sua situação e considera as forças inimigas, que são as ameaças. Você considera suas próprias forças que são, você é efetivamente suas oportunidades, seus pontos fortes e continua assim. Portanto, a análise é muito válida porque está cobrindo os quatro aspectos principais do negócio que você precisa entender. Também vale ressaltar que os pontos fortes e fracos internos são atuais ou retrospectivos. As oportunidades e ameaças externas são voltadas para o futuro. Portanto, há uma camada temporal para essa análise também. Isso nos permite considerar as capacidades atuais da empresa e enquadrá-las no contexto do futuro do negócio. Agora, se nos voltarmos para a análise interna, os pontos fortes são o que dão à empresa sua vantagem competitiva, enquanto as fraquezas são fatores que exigem melhoria. Alguns desses fatores internos podem incluir cultura, imagem da marca, reconhecimento da marca, capacidades e eficiências operacionais, posição de mercado e participação no mercado, recursos financeiros e capacidade, estrutura organizacional e funcionários-chave. Fatores externos examinam as oportunidades potenciais que afirmam que podem explorar no futuro. Ameaças são coisas que podem dificultar a implementação bem-sucedida de estratégias que impedem o alcance de metas e metas. Alguns desses fatores externos podem incluir mudanças na sociedade, clientes, concorrentes, ambiente econômico, ambiente econômico legislação e regulamentação governamental, fornecedores, parceiros, tendências de mercado. Agora você sabe como eu gosto de vincular esses modelos juntos. Nesta análise externa, podemos ver uma clara sobreposição com a análise de pragas e PESTEL, bem como a ligação às Cinco Forças de Porter. Acredito que é muito importante que você entenda as inter-relações entre esses modelos e estruturas. Porque isso ajuda você a se tornar um mais sofisticado e analista. E isso ajuda você a desenvolver camadas e profundidades para sua avaliação estratégica. Isso é uma olhada na análise SWOT. Você provavelmente está familiarizado com isso. Seria bastante incomum se você estiver trabalhando em um ambiente de estratégia de negócios, não se depare com ele, mas você precisa considerar algumas das facetas do modelo para garantir que você obtenha a interpretação correta. Coisas como os fatores temporais, o interno e o externo fora das externalidades para modelar. Estas são facetas importantes que você precisa entender. 25. 26 Realizando Uma Análise SWOT: E fale brevemente agora sobre implementação e realização de uma análise SWOT. Realizar uma análise swat é na verdade, um processo bastante simples. Você precisa discutir algumas questões-chave com seus colegas que abordam as quatro dimensões do modelo. Vamos discutir alguns deles nesta palestra em particular, mas quero que você esteja preparado para elaborar suas próprias perguntas e estar preparado para desafiar a sabedoria aceita dentro de sua empresa quando você está conduzindo esta revisão. Em certo sentido, nada está ligado está fora da mesa. Você deve estar preparado para ter uma discussão sobre qualquer coisa no contexto desses quatro fatores. Quando você está olhando para os pontos fortes, você está olhando para as vantagens de uma perspectiva interna e do cliente. Quais são os recursos exclusivos em sua empresa? Quais são as propostas de venda exclusivas da sua empresa? Quais atitudes e lealdades de nossos clientes, como eles contribuíram para positivos em torno do negócio? E você tem acesso, por exemplo, a coisas como recursos de baixo custo? Essas são apenas perguntas de exemplo, mas você precisa estar preparado para fazer brainstorm e criar suas próprias ideias. Em termos de fraquezas, novamente, estamos nos concentrando em desvantagens do ponto de vista interno e do cliente. Então, o que a empresa não faz? Bem, quais pontos fracos seus clientes, os clientes percebem sobre o seu negócio? Quais fatores negativos afetam a imagem do produto e da marca? Quando nos voltamos para oportunidades, quero que você se concentre em uma perspectiva externa futura. Você está olhando para o mercado, as tendências em seu, em seus mercados e afetando seus produtos, tecnologia e evolução de produtos, mudanças sociodemográficas que podem ser aproveitadas , a vantagem do. Agora, lembre-se e volte para o passado e a análise do PESTEL e pense, como você pode aproveitar os fatores que você identificou nessas estruturas? Novamente, ter esses laços com esses outros modelos é um aspecto realmente importante, que é a análise estratégica 2D. Quando você olha para as ameaças, novamente, mantenha o foco nos fatores externos e com uma perspectiva futura. Considere as questões levantadas pela análise PESTEL. Como eles podem ser interpretados como ameaças? Que potencial, ou seja, futuro? Esses fatores têm que impactar negativamente sua empresa? Agora, novamente, quero levantar outro modelo em suas mentes, mas discutiremos esse modelo muito mais detalhes mais adiante no curso. Mas eu quero apenas mostrar a vocês novamente como essa análise pode se sobrepor às Cinco Forças de Porter, que você pode ver aqui ilustrado na tela. Você está olhando para o poder dos fornecedores, o poder dos clientes, a ameaça de novas entradas e a ameaça de substituição e rivalidade competitiva no centro. Então, como esses fatores podem apresentar ameaças à sua empresa no futuro? E, de fato, você poderia realmente dar a volta e dizer, como essas podem ser oportunidades? Você sabe, como, de que forma nossa empresa tem pontos fortes que nos permitiriam lidar com essas questões e quais fraquezas nos expõem ao sofrimento de qualquer uma dessas cinco forças. Então, novamente, você tem essa camada de análise swot. Você coloca isso sobre algo como as Cinco Forças de Porter e acaba obtendo uma análise estratégica multidimensional que começa a atrair você para muito mais profundidade e sofisticação. Isso é um pouco preocupado com a realização de uma análise swat. Ele garante que você se concentre nos problemas e no foco do modelo. Mas não tenha medo de trazer outros modelos para reforçar, desenvolver e tornar sua análise mais sofisticada, a fim basicamente obter os melhores resultados de todo o exercício de planejamento estratégico. 26. Modelo de Análise SWOT 27: Seguindo nossa discussão sobre swot, preparei um modelo de análise SWOT para você usar com seus colegas. Tem um fundo branco, por isso é muito fácil de imprimir. E você pode passar pela análise swot em torno uma tabela e fazer um brainstorm sobre os quatro fatores. Apenas para recapitular, a análise swot representa pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. O modelo se concentra nos pontos fortes e fracos internos da empresa e nas oportunidades e ameaças externas. Você deve ter isso em mente. Você pode realizar essa análise para todo o seu negócio ou para uma divisão, ou até mesmo apenas um produto dentro da empresa. Eu queria que você passasse. Não vou ler tudo isso de novo. Quero que você passe por cada passo desses um por um, sente-se em torno de uma mesa e faça um brainstorm basicamente as forças competitivas sobre as oportunidades e os pontos fortes que sua empresa tem sobre as fraquezas. Ele tem que criar listas de problemas em que você pode marcar e então você pode interpretar esses pontos para criar estratégias. Então aqui temos as fraquezas. Coloque suas anotações no lado direito. Você comprou as oportunidades e tem as ameaças. Dado algumas notas apenas para lembrá-lo da palestra anterior, a partir desta análise, a questão é, que conclusões você pode tirar? Como você pode usar seus pontos fortes? E como você pode superar suas fraquezas? Como você pode aproveitar as oportunidades futuras enquanto minimiza as ameaças? Quais estratégias você vai derivar da sua empresa usando essa análise? Esse é o modelo de análise swot. É muito simples, mas você pode baixá-lo, imprimi-lo ou facilmente, e então você pode usar isso como um modelo para formular suas próprias estratégias usando a análise SWOT. 27. 28 TOWS Análise de Matrix: Vamos dar uma olhada agora nas toalhas ou dedos dos pés. Análise matricial. Taus é outra estrutura interna de análise externa. Embora parecido com o swot, você verá que é basicamente um anagrama da Swat ou é um erro inverso, ameaças, oportunidades, fraquezas, pontos fortes. É muito diferente em seu foco porque enquanto o swot é uma avaliação do ambiente, o modelo Taos é focado na geração de estratégia. De certo modo, você pode olhar as torres como um segundo estágio para uma análise SWOT, onde você combina as descobertas swot para derivar estratégias de negócios potenciais. Deixe-me explicar o que quero dizer. Se você olhar para a análise SWOT padrão que você tem aqui à direita, o modelo Taos, que foi desenvolvido pela Heinz vinylic. Basicamente, use as quatro dimensões para avaliar opções estratégicas, e é assim que parece. Então, basicamente, ainda temos os pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças. Mas o modelo combina essas quatro dimensões para gerar pensamento sobre opções estratégicas. Ao contrário do modelo SWOT, que começa primeiro com fatores internos, o modelo Taos, como você pode ver suas letras para ameaças e oportunidades, começa com o ambiente externo. Primeiro, analisamos pontos fortes e oportunidades. Estamos perguntando como a empresa pode explorar seus pontos fortes para aproveitar as oportunidades. Ele pode identificar, por exemplo, como a Apple pode explorar sua imagem de marca com seus clientes, talvez lançando um novo produto? Portanto, a força é a imagem da marca, as oportunidades em novos produtos. Talvez sejam AirPods dos quais eu coloquei aqui e estou muito feliz com eles. Muito obrigado. A estratégia tem a maior chance de sucesso porque está combinando dois positivos. Fraquezas, oportunidades de AVC, a estratégia WO inverte a lógica anterior. Existe uma oportunidade que podemos aproveitar para resolver uma fraqueza em nossos negócios. Agora, por exemplo, se as condições do mercado forem positivas, poderíamos levantar capital social adicional do mercado de ações para fortalecer um balanço semanal? A oportunidade são fortes condições de mercado no mercado de ações. A fraqueza é um balanço fraco. Então, como podemos aproveitar essa oportunidade para resolver uma fraqueza? Quando voltamos nossa atenção para pontos fortes e ameaças, aqui, estamos procurando minimizar uma ameaça potencial usando uma força comercial existente. Então, vamos voltar para a Apple. A Apple tem muita concorrência, o que é uma ameaça. E reforçou suas ofertas de produtos. Voltamos aos AirPods novamente com o investimento em P e D, que é uma grande força do o que é uma grande força do negócio para criar novos produtos. Portanto, é a combinação da força, que é a P&D e sua capacidade de gerar novos produtos para lidar com a ameaça, que é o risco de concorrência. A última é talvez a estratégia mais defensiva. E aqui a empresa está tentando reduzir as fraquezas para mitigar o impacto de ameaças potenciais. Por exemplo, no momento, há um cenário de pesadelo na High Street, na Main Street, com varejistas de tijolos e argamassa. E muitos desses grandes varejistas estão buscando renegociar arrendamentos ou lojas fechadas, que são fraquezas em seu modelo de negócios. Perante a desaceleração, para as vendas de rua altas, o que foi agravado muito pelo lockdown e pela pandemia, que é a ameaça. Você pode ver como eles funcionam em combinação para criar a estratégia. O modelo pode ser usado, portanto, para criar uma lista de opções estratégicas, que podem ser consideradas à luz da declaração de missão, visão e objetivos mais amplos da empresa . Uma fraqueza da análise Taos é que o dispositivo de estratégias pode ser um pouco generalizado. Mas já vimos que, ao usar outros modelos em combinações, você pode realmente resolver falhas em um modelo e você pode chegar a análises mais aprofundadas e sofisticadas usando esses modelos em combinação. No caso da análise da matriz Taos, eu recomendaria usá-la em combinação com a Matriz Ansoff e com estratégias genéricas de Porter, das quais mais surgem neste curso específico. Então essa é a matriz Taos ou a matriz de reboques. Eu não fiz como você prefere pronunciá-lo. É outro modelo interno, externo, mas é, eu sinto como um estágio de análise swot para permitir que você comece a derivar estratégias de negócios usando os quatro fatores em combinação. 28. Modelo de Análise de 29 TOWS: Um modelo preparado que você pode baixar como PDF na seção de recursos desta seção para permitir que você realize uma análise de Taos. Lembre-se, a análise Taos compara abordagens estratégicas alternativas para a empresa. E também considera a interação de forças internas e externas. Então, para cada um desses fatores, quero que você faça um brainstorm como você pode aproveitar ao máximo essa análise para o segmento de oportunidades de força. Como você pode usar os pontos fortes da empresa para aproveitar as oportunidades futuras? Essa é a estratégia mais positiva. Como você pode resolver e superar as fraquezas existentes para permitir que a empresa aproveite as oportunidades futuras. Então isso é meio defensivo, mas também ansioso de forma positiva. Como você pode usar os pontos fortes da empresa para garantir que a empresa possa enfrentar e anular ameaças futuras para que essas ameaças não afetem a realização bem-sucedida dos objetivos da empresa. Você está usando ameaças para anular, usando pontos fortes para anular ameaças. E, finalmente, como você pode minimizar suas fraquezas existentes para que elas não exponham a empresa ao risco de ameaças futuras. Essas são as quatro caixas de análises estratégicas que você precisa fazer um brainstorm. E eu forneci este PDF para que você possa fazer um brainstorming de unidades ao redor da mesa e ver quais estratégias competitivas você pode criar, que abordam esses quatro fatores usando essa análise. Então este é o meu modelo para você. Espero que você ache útil. Isso lhe dará a oportunidade de realizar essa análise como um exercício com seus colegas. 29. 30 Análise SOAR: Eu queria dar uma olhada agora na análise SWOT. Estamos nos mantendo na mesma família de estruturas a análise swot e o modelo de torres de dedo do pé, modelo de dedos. Você verá como os links doloridos nisso à medida que passamos por esta palestra. A análise de serra é outro passo frente da nossa análise SWOT original. Ainda temos um S e ainda a fizemos saber quais são pontos fortes e oportunidades. O foco, como acontece com toalhas ou dedos dos pés, está novamente na criação da estratégia, removendo as conotações negativas de fraquezas e ameaças e substituindo-as pelo a e o r, que são ambições e resultados. Aqui você pode ver a análise do solo mapeada. Você tem força e oportunidades e tem ambições e resultados. O quadrante de pontos fortes faz a pergunta, o que a empresa faz bem, então isso volta diretamente à análise SWOT. E particularmente quando estamos tentando elaborar estratégia, você deve estar pensando sobre essa questão no contexto à luz da concorrência da empresa. E você realmente quer estar tentando identificar características únicas que permitem à empresa competir com oportunidades de modelar busca oportunidades no ambiente externo. E está perguntando, do que a empresa pode tirar proveito? Coisas como lacunas no mercado, melhorias de produtos? Como podemos transformar as tendências do mercado em nossa vantagem? Novamente, é muito semelhante à análise SWOT, mas também é semelhante às tartarugas anuncia uma análise de reboque porque você está olhando muito para as oportunidades estratégicas apresentadas no ambiente externo. Quando olhamos para as ambições parte da análise de soar, estamos perguntando onde a empresa quer estar no futuro. E esse ponto de vista precisa se relacionar particularmente à declaração de missão da empresa e à visão da empresa. Os problemas que estamos tentando resolver realmente são identificar metas e conquistas futuras que a empresa pode aspirar. Os resultados se concentram em resultados tangíveis. E é aqui que as estratégias podem ser formuladas mais especificamente do que com o modelo de tote towels. Os benefícios da análise do solo é que você pode desenvolver uma cultura de melhoria contínua se estiver repetindo continuamente a análise, ajuda a concentrar a equipe de estratégia em resultados futuros com muito estratégias específicas. Ele pode ser usado para envolver todos os membros em uma empresa. As melhorias de consequência na estratégia podem levar a um melhor engajamento da equipe e maior moral. E, claro, com a melhoria contínua, vem eficiências operacionais e desempenho aprimorados. Para implementar a serra é, é bem simples. Você precisa ter uma equipe principal que vai liderar o projeto. Você define os objetivos e os resultados que deseja alcançar em relação à análise de soar. Você faz um brainstorm dos quatro quadrantes juntos e, em seguida, você precisa organizar e esclarecer seus resultados. A partir desses resultados, crie uma equipe de ação. Também é importante que, à medida que você implementa, você continue monitorando continuamente seu progresso para tentar melhorar seus processos de implementação e garantir que os resultados sejam continuando a se alimentar. A serra é uma extensão valiosa da análise SWOT e reboque. E ele pode se basear no trabalho realizado com os dois primeiros modelos. E mais uma vez, estamos vendo as vantagens de integrar vários modelos em nossa análise estratégica para obter diferentes perspectivas e pontos de vista diferentes. Isso aumenta muito a análise no SWOT e na família de análises taus, Taus. E você pode ver como as ambições e resultados se alimentam do S e do O, o que é comum com torres e é comum com swot. 30. 31 Modelo de Análise SOAR: Criei esse modelo de análise de classificação para nos permitir realizar sua própria análise de solo com seus colegas. Lembre-se, a análise de subir é outro passo em frente do swot. Ele se concentra na criação de estratégias. Mas em vez de olhar para as conotações negativas de fraquezas e ameaças, está substituindo-as coisas, ambições e resultados mais positivos. Para pontos fortes. Você precisa se sentar e fazer um brainstorm. O que sua empresa faz bem, o que a diferencia de seus concorrentes? Quando você olha para as oportunidades, quais oportunidades futuras você pode identificar que você pode aproveitar para aumentar seu sucesso? Quais ambições você pode identificar quais irão se basear em seus pontos fortes existentes e mitigar suas fraquezas existentes. Então, finalmente, quais resultados, quais resultados específicos e tangíveis você pode identificar, o que lhe permitirá medir o sucesso de suas estratégias e seus objetivos. Estas são folhas que você pode fazer um brainstorming, mas eu quero que você fique sentado com seus colegas e, na verdade, crie estratégias específicas que você acha que podem atender a esses fatores e estes abordam esses problemas. Esse é o seu modelo de análise SWOT. Fiz muito fácil para você baixar e imprimir e, portanto, permite que você coloque em ação o que está aprendendo neste curso. 31. 32 ESTUDO DE CASO EXERCÍCIO SWOT Análise da Amazônia: Neste caso estudado exercício. Gostaria que você realizasse uma análise SWOT da Amazon. Agora, esta é uma oportunidade para você usar, para você usar o modelo SWOT que eu forneci para você. E para conduzir essa análise de pontos fortes, fracos , oportunidades e ameaças do negócio da Amazon. Agora você pode reorganizá-lo tão amplo quanto quiser. A Amazon é uma operação tão enorme que há todos os tipos de pontos diferentes a serem feitos em todos os tipos de dimensões diferentes. E vou ficar emocionado e animado para ver o que você inventou. O objetivo deste exercício é fazer com que você pense sobre a Amazon em um contexto estratégico e identifique seus próprios fatores para a análise SWOT. Eu gostaria que você pensasse um pouco. Agora, a próxima palestra contém minha análise swot da Amazon. E depois de colocar algumas anotações no modelo, assista à próxima palestra e veja o que eu invento. Uv também pode baixar meu slide de volta, é claro também. Não há resposta certa ou errada com a Amazon. E como o negócio é tão complicado, há um enorme espaço para discussão como interpretação, como eu realmente destaco na minha palestra. Então aproveite o exercício. Eu realmente acho que aplicar esses modelos e realmente tentar fazer esses estudos de caso é realmente uma boa prática para você. Estou sempre tentando lhe fornecer pelo menos um tipo de solução comparável. Então você pode ver onde minha mente foi, onde meu pensamento está. Então aproveite o exercício e boa sorte com sua análise SWOT. Esse é um exercício de estudo de caso em que eu gostaria que você realizasse uma análise SWOT da Amazon. Então você tem a oportunidade de praticar usando a estrutura SWOT. E isso ajudará você a entender e aplicar o modelo. 32. 33 ESTUDO DE CASO SWOT Análise da Amazon: Quero considerar um estudo de caso da Amazon usando uma análise swot. Agora, estou consciente do fato de que a Amazon é uma empresa altamente complexa. É o maior varejista online do mundo, mas também tem toda uma gama de outros negócios. E enquanto achamos que podemos conhecer o negócio, podemos usar um buscado para aprofundar nossa compreensão do que ele está fazendo. Mas também estou consciente do fato que intelectual como este, mal vou arranhar a superfície. Estou tentando destacar alguns dos problemas que a estrutura SWOT me permite compartimentalizar. Mas estou consciente do fato de que esta é uma análise relativamente superficial do negócio da Amazônia. Se começarmos com pontos fortes, o ponto de partida para a Amazon é naturalmente, sua enorme escala. E isso lhe dá uma enorme escala vantagens em termos de liderança em custos em seus mercados. Sua capacidade de diferenciar varia muito, mas ao mesmo tempo concentra-se em uma variedade de negócios diferentes, como o varejo on-line, como o negócio de vídeo, como a Amazon Web Services. E ele compete com muito sucesso nesses nichos. Seus sistemas de TI, é claro, são fenomenais e uma grande fonte de vantagem competitiva que poucos concorrentes podem combinar sua compreensão de inteligência artificial, é a capacidade de combinar recomendações quando você compra algo. Outras pessoas que compraram isso, compraram isso, esse tipo de coisa. Os sistemas de TI e IA por trás da plataforma Meetup on-line da Amazon são incrivelmente complexos. E, como conseqüência, há algo muito difícil para um concorrente replicar. As empresas para sistemas de logística e distribuição em combinação com a entrega gratuita para clientes cadastrados no Amazon Prime, fornecem a base para uma verdadeira vantagem competitiva sustentável. Entrega gratuita no mesmo dia ou no dia seguinte, o que é muito fácil de dizer, mas extraordinariamente difícil de entregar em escala. E, no entanto, a Amazon consegue fazer isso. Quase. Veja epitelial, ainda fico espantado quando compro algo na Amazon, me diz que posso tê-lo no mesmo dia. E isso é algo que teria sido impensável até alguns anos atrás. Se voltarmos nossa atenção para as fraquezas, e a Amazon desenvolveu uma ampla gama de negócios. Agora, alguns deles estão fora é a camada tradicional de competência central. E alguém pode estar preocupado que ele esteja se espalhando muito magro. Estou lutando para ter a visão e o conhecimento detalhados para saber quais negócios são fortes ou fracos. Mas isso é definitivamente um risco quando a empresa está tentando fazer muitas coisas. A opção de frete grátis em maio, é claro, corroe as margens de lucro potencialmente. Embora a Amazon não pareça estar muito preocupada com as margens de lucro porque sempre investiu em seu crescimento. Mas, no entanto, ele vem com um custo, alguns dos quais apenas alguns são compensados pela assinatura do Amazon Prime todos os meses. foco on-line da Amazon pode ser uma fraqueza à luz de outras oportunidades de retenção, particularmente nos mercados em desenvolvimento. Agora eu jogo isso lá fora, mas depois ressalto dizendo, bem, a pandemia mostrou que o varejo de rua está muito mais exposto e a Amazon prosperou durante o bloqueio. A Amazon também está começando a se mudar para lojas de tijolos e argamassas. Ela adquiriu um negócio de alimentos frescos nos EUA. Ele abriu recentemente uma loja de varejo tildes, loja tijolo e argamassa em Londres, que é um piloto para o primeiro de muitos. Então, ele está crescendo longe de seu foco online. Mas esta é uma crítica que pode ser levantada mesmo que não seja fundamentada. E a Amazon tem consistentemente reinvestido seus lucros e fluxo de caixa em seus negócios. Mas, como conseqüência, tem um histórico de lucro muito fraco. Dito isto, tem um preço de ações extremamente forte e, portanto, capitalização de mercado. O negócio em si poderia ser criticado por seu desempenho financeiro. Mas acho que é uma crítica bastante superficial. Como você pode ver, estou lutando para encontrar fraquezas. Com oportunidades, porém. Novamente, provavelmente há mais oportunidades do que posso até começar a imaginar, mas vamos tentar cobrir algumas delas. A Amazon tem um incrível gateway de pagamento, pagamento com um clique. É seguro, é altamente confiável pelos consumidores. Ele contém os detalhes do cartão de crédito para centenas de milhões de seus clientes. E, portanto, torna muito fácil para as pessoas comprarem na Amazon. Mas não só isso, torna muito fácil para as pessoas comprarem outros serviços e outros produtos deles. Por exemplo, quando estou assistindo um filme no Amazon Prime e quero comprar um filme, posso fazê-lo com um clique. Não preciso voltar ao meu computador para resolver tudo. Todo o gateway de pagamento se integra. A Amazon também assumiu venda direta de milhares de produtos. Como ele tem os insights em seus próprios sistemas de TI, ele pode ver quais produtos vendem muito bem. E é um concorrente direto para seus próprios clientes no sentido que, se você estiver vendendo na Amazon, provavelmente também estará vendendo contra a Amazon como concorrente. E adivinhe quem tem todas as informações sobre preços? E adivinhe quem tem a capacidade de literalmente um interruptor ou um diodo de ajustar seus preços para manter o controle da Bíblia. Ele tem a capacidade de identificar as oportunidades mais lucrativas que os produtos vender e, em seguida, a capacidade de controlar os sistemas de TI para vender esses produtos aos melhores preços. Há um escopo considerável para a Amazon continuar a aumentar seus lucros, lucros ou ofertas de produtos, inclusive longe do varejo on-line e a Amazon Prime Video Platform é um bom exemplo, e a Amazon Web Services é um bom exemplo. Uma Amazon Web Services é onde, devido à sua capacidade de computação fenomenal e de todos os sensores de dados, ela tem, sua vez, em seu próprio direito em um negócio multibilionário para a Amazon. E, claro, ainda tem uma fuga considerável para expandir geograficamente em mais mercados. O lado da ameaça, bem, cibercrime está crescendo e isso é uma ameaça direta para os agricultores e ambos em termos de fraude onde as pessoas estão comprando coisas felizmente na plataforma, mas também falta de confiança do cliente. Embora até então eles tenham se saído muito bem com sua segurança, está sob crescente pressão para combater seu poder de mercado por meio de meios legais e regulamentações. Porque as empresas podem achar um engraçado em cada vez mais difícil competir contra ele economicamente. Está sendo acusado de comportamento antitruste, de comportamento monopolista, e as pessoas estão tentando recorrer aos tribunais, concorrentes e governos estão tentando recorrer aos tribunais para competir com ele porque eles não podem competir com ele da maneira usual. O outro lado dessa moeda é que os varejistas online locais devem ser mais ágeis e competir contra a Amazon e seus mercados locais. Algo contra o qual a escala da Amazon não oferece uma vantagem. Você pode ver uma análise swot de um negócio tão complexo é difícil e, de fato, poderia ser realizada em um nível muito mais detalhado se você fizesse um negócio de cada vez. Então, se você se concentrou apenas no varejo on-line, acabou de se concentrar na Amazon Web Services, você acabou de se concentrar no Prime Video. Não discutimos o impacto da pandemia, que, claro, forneceu à amazônia e continua a fornecer à Amazon uma tremenda oportunidade de mercado global, que já era lindamente, perfeitamente posicionado para explorar. E isso já foi visto no grande crescimento das vendas em 2020 durante a pandemia. A Amazon também é liderada por um líder carismático e grande acionista, Jeff Bezos. E ele poderia ser objeto de uma análise SWOT por direito próprio, discutindo os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças relacionadas a ter a ele como líder do negócio. Como você pode ver, estou tentando mostrar como aplicar a análise SWOT à Amazon. É um negócio muito complexo. Eu realmente não posso fazer isso em um vídeo de cinco minutos, mas, ao mesmo tempo, você viu como conseguimos identificar pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças, e destacá-los em o contexto da Amazon e seus negócios. 33. 34 Michael Porter e Análise de Estratégia de Negócios: É hora de dar uma olhada em um dos estrategistas de negócios mais influentes, Michael Porter. E vamos examinar alguns dos modelos que ele traz para a mesa. Ele é provavelmente o estrategista de negócios mais influente, eu acho no mundo. Acho que há alguma dúvida sobre isso. Ele é professor de Harvard. Tenho estudado o trabalho dele certamente desde que fiz meu MBA no início dos anos noventa. E vamos cobrir alguns de seus modais de estratégia de negócios mais importantes para ajudá-lo a querer entendê-los e, em segundo lugar, para realmente usá-los você mesmo. O primeiro deles será o modelo de forças competitivas, ou o que é conhecido como modelo de cinco forças de Porter. Onde podemos examinar as forças competitivas em uma indústria. À luz dessas cinco forças que são rivalidade competitiva, fornecedor, poder do comprador, ameaça de substituição e ameaça de nova entrada. Will então seguir em frente para examinar seu modelo de forças genéricas, que aborda a resposta estratégica às cinco forças. Tendo identificado as forças no mercado, isso ajuda você a evoluir uma estratégia, formular uma estratégia que realmente aborda os desafios das cinco forças. E finalmente, vamos dar uma olhada na cadeia de valor dele. Isso permite que você otimize sua empresa internamente para tornar a implementação da inflamação da estratégia que você identificou no modelo genérico mais eficaz. É por isso que os três podem ouvir e é assim que os três se unem. Agora também forneci modelos para o modelo de cinco forças e o modelo da cadeia de valor que você possa conduzir sua própria análise em seu escritório com seus colegas e simplesmente baixar eles e imprima-os. É muito fácil de fazer. Agora, esses três modelos estão, sem dúvida entre os mais utilizados na estratégia de negócios. É importante que você saiba como usá-los, mas também acredito que você obterá muito valor deles depois de valor deles depois entender seus recursos e como implementá-los. Então isso é apenas uma rápida introdução ao Michael Porter e à análise de estratégia de negócios e o que vamos abordar nesta seção. 34. 35 Análise da Indústria e Introdução de Michael Porter: Vamos continuar nossa discussão sobre a análise do setor. E também vamos, pela primeira vez, começar a falar em detalhes sobre os pensamentos, modelos e estruturas de Michael Porter. Se houver um nome na estratégia de negócios que é sinônimo da palavra estratégia de negócios. É o professor de negócios de Harvard Michael Porter. Agora, este é um sujeito cujos escritos foram monumentalmente influentes. E ele é alguém que você absolutamente tem que dar a mente por aí. Particularmente quando se trata de três ou quatro de seus principais modelos e frameworks, que é o que vamos fazer nesta seção do curso. Vamos continuar nossa estratégia do setor, mergulhando profundamente nas cinco forças de Michael Porter. Então também vamos dar uma olhada em algumas de suas outras contribuições marcantes para a estratégia de negócios. Porque acredito firmemente que essas são estruturas centrais para sua caixa de ferramentas de estratégia de negócios. Agora, até agora estamos examinando o ambiente interno e externo de uma empresa. E isso nos ajudou a desenvolver nossa visão inicial de nossa indústria. Os três principais modelos para análise do setor, swot, que abordamos em detalhes. A análise de pragas ou pastel ou ampla de fatores, qual também passamos em detalhes, e o modelo de forças competitivas seminais de Michael Porter. Vamos seguir em frente para isso. O modelo de forças competitivas, também conhecido como, você ouvirá o falado sobre isso com muita frequência. modelo de cinco forças de Michael Porter foi introduzido em 1980. Ele escreveu um excelente livro que eu recomendo que você leia. Eu li capa a capa. Eu fiz isso quando eu estava fazendo meu MBA na Cass Business School. É intitulado técnicas de estratégia competitiva para analisar indústrias e concorrentes. Analisando erros ortográficos, desculpe por isso. O modelo ajuda a afirmar, entender os riscos e desafios competitivos em sua indústria e ajuda a formular estratégias para responder a essa competição. Agora já vimos isso quando estávamos olhando para a análise swot, mas este é o momento certo para começar a olhar para ela em detalhes. Portanto, as cinco forças são a intensidade da rivalidade ou da rivalidade competitiva. A ameaça de potenciais novos participantes, o poder de negociação dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores e a ameaça de produtos substitutos. Vamos dar uma olhada neles com um pouco mais de detalhes. Rivalidade na indústria. Aqui estamos falando sobre as forças competitivas dentro de uma indústria. Portanto, se a rivalidade da indústria é alta e há uma intensa concorrência entre as empresas, isso leva a preços mais baixos e a reduzir os lucros. Se pensarmos em uma indústria particularmente competitiva, digamos que a indústria de fabricação de automóveis onde há uma enorme concorrência entre os fabricantes de automóveis para vender seus carros. E isso significa que sempre oferecendo vendas, oferecendo financiamento, oferecendo recursos extras para sua causa, a fim de atrair você para secar com eles, eles gastam enormes quantias de dinheiro em seu marketing e em suas campanhas publicitárias. E, claro, todas essas coisas impactam negativamente sua lucratividade. A ameaça de entrada. Agora, aqui estamos falando de barreiras efetivas à entrada. Quão fácil é para um novo concorrente entrar no mercado? As barreiras à entrada são altas ou baixas? Porque as baixas barreiras à entrada significam que é fácil para novas entradas entrarem no mercado, que significa que é fácil para essas pessoas competirem. Você obtém maior concorrência e lucros mais baixos. As empresas normalmente tentam levantar essas barreiras à entrada para tornar mais difícil para os concorrentes entrarem no mercado. Agora eles fazem isso de várias maneiras diferentes. Nem sempre é apenas com seus produtos e tecnologia. Muitas vezes eles tentam trazer obstáculos regulatórios ou obstáculos legislativos, o que pode dificultar obstáculos legislativos, o que pode dificultar a entrada de novos participantes. Particularmente se eles estão vindo do exterior, onde você recebe terroristas ou protecionismo entrando. Então, se você pensar sobre isso em qualquer setor, quão fácil é para alguém competir? Então, se eu estiver na indústria de construção de casas e quero configurar um para ser um construtor de casas de volume. Quão difícil é isso? O que é realmente, é muito difícil porque preciso montar todas as habilidades que podem construir uma casa. E defini bancos terrestres substanciais, que me permitirá construir propriedades de casas para vender. As consequências disso é que, na verdade, é muito difícil começar na indústria porque essas duas barreiras à entrada, as habilidades necessárias para comprar a casa e os bancos terrestres sobre os quais construir as casas são barreiras que dificultam a entrada no mercado. O poder de negociação dos fornecedores, e estamos realmente falando de fornecedores de matérias-primas aqui pode levar a problemas também para uma empresa. Portanto, se sua empresa é dependente de um pequeno número de fornecedores, isso significa que você, quando você negociar seus preços de material de guerra com eles, eles saberão que você tem poucas opções. Você não pode ir a outra pessoa, o que significa que eles podem conduzir uma pechincha mais difícil com você e cobrar mais por essas matérias-primas. Se você está comprando de um dos dez fornecedores diferentes, então você tem o poder. Você pode jogá-los uns contra outros e você pode obter preços mais baixos. Assim, o poder de negociação dos fornecedores pode forçar uma empresa a aceitar preços mais altos para suas matérias-primas, o que, naturalmente, leva a lucros mais baixos. E qualquer indústria em que haja escassez de materiais de guerra essenciais. Então, quando você entra em coisas como metais de terras raras, onde você precisa deles para fazer coisas como baterias de lítio, então há uma fonte muito limitada de suprimento. As pessoas que controlam essas fontes desses suprimentos têm uma quantidade considerável de energia contra seus clientes, e eles podem muito bem exigir preços que desejam. O poder de barganha dos compradores é o outro lado da moeda aqui é onde você tem relativamente poucos clientes. Então você tem alta concentração de clientes, o que não é bom para uma empresa. Você precisa ter uma base diversificada de clientes. Portanto, se você estiver dependente de um ou dois clientes, esses clientes estarão cientes muito rapidamente de que eles estão lá. Eles são seus principais clientes. E, como conseqüência, eles exigem maior qualidade ou exigirão preços mais baixos para seus produtos. Ei, olha, estamos comprando todas essas coisas a granel de você. Certamente podemos nos dar um bom desconto. Então, se você for a alguém, digamos que você é uma grande empresa multinacional e queira comprar, digamos, 10 mil laptops de um fabricante de notebooks relativamente pequeno . Você pode ir até eles e dizer: Olha, esta vai ser a grande loja que você já teve, mas eu quero um grande desconto ou quero que você pré-carregue com muitos softwares. Eu queria te dar. Pode ser uma especificação muito alta. E todas essas coisas forçam a empresa a aumentar basicamente sua qualidade ou reduzir seus preços. E, claro, isso afeta negativamente sua lucratividade. A ameaça de substitutos é um fator que precisa ser considerado. E a questão é realmente sobre mudar os custos. É fácil para um cliente mudar de um produto para outro? Por exemplo, tenho um computador Mac. É fácil para mim mudar para um computador da Microsoft? Bem, não, há muito custo envolvido. É uma compra muito cara para fazer isso. Então vou aprender muitos novos tipos de software e me acostumo com eles. Eles Makkot, o sistema operacional da Microsoft. Novamente, essas são barreiras de comutação bastante altas, o que me deixou muito relutante em fazê-lo. Se for fácil para os compradores mudarem para um produto alternativo, eles farão isso ou se sentirem vontade. Mas esses quatro forçam a empresa a ter que responder a essa pressão. E eles normalmente fariam isso tentando baixar seus preços para se tornarem competitivos e tentar evitar isso. Mas, claro, isso afeta negativamente os lucros. Este é o modelo de cinco forças. Em resumo, embora tenha sido projetado principalmente para empresas de manufatura, ele funciona tão bem com negócios de tecnologia e serviços. Portanto, é um modelo realmente útil para discutir toda uma série de problemas em torno da empresa e entender o ambiente do setor. Vamos ver isso porque é tão importante em mais detalhes nas palestras subsequentes. Essa é uma evolução, se você quiser, de nossa análise do setor até agora. E estou muito interessado em trazer Michael Porter a discussão porque seus frameworks e modelos são tão úteis. Mas eles também são tão prevalentes que você realmente precisa entender o que eles são. 35. 36 Forças Competitivas Modelo das Cinco Forças Porter: Se eu quisesse ir mais fundo agora no modelo de forças competitivas, também conhecido como Cinco Forças de Porter. Na última palestra, apresentamos Cinco Forças de Michael Porter e você obteve um amplo esboço das questões e dos fatores envolvidos nesse modelo. Agora eu quero dar uma olhada em cada uma dessas cinco forças, por sua vez para lhe dar uma compreensão mais aprofundada e melhor do modelo. A primeira delas é a intensidade da rivalidade da indústria, que está bem no centro, também conhecida como rivalidade competitiva. O número de empresas que competem em uma indústria é uma medida do nível de intensidade competitiva. Por isso, é fácil avaliar rapidamente o quão competitivo e a indústria são. Mas você ainda precisa cavar um pouco mais fundo. Se olharmos mais de perto, precisamos tentar identificar os fatores significativos que podem afetar a intensidade competitiva competitiva. A primeira delas é a concentração de concorrentes, que é efetivamente a que aludimos. Quantos concorrentes existem no setor? O próximo fator é o baixo custo de comutação, porque se for fácil para um cliente mudar para um concorrente, será mais fácil para esses concorrentes competir no mercado. A questão do excesso ou da capacidade de superprodução significa que as empresas são susceptíveis utilizar sua capacidade e trazer produtos o mercado, tornando-a mais competitiva igualmente, essa capacidade pode ser intermitente ou apenas em evidência por curto período de tempo. E se houver barreiras baixas para a entrada, as empresas podem mover produtos para esse mercado por algum tempo, aumentar a concorrência e depois recuar quando não estiver. Então isso pode ser um grande problema. Fidelidade à marca com alta rivalidade, quando a lealdade à marca é baixa, você só precisa pensar na Apple. A Apple tem uma marca tão incrível e algo como um fã da Apple, como você provavelmente já se reuniu. Sua fidelidade à marca é tal que torna muito difícil para os concorrentes competirem contra eles. Efeitos de rede são interessantes. O que significa é que um produto adicional está sendo trazido para o mercado tem um efeito positivo no valor desse produto. Isso o torna um mercado muito atraente para entrar. Porque quanto mais você vende, mais valor seu produto tem. O exemplo normalmente citado disso é o fax. Se você é a única pessoa no mundo com um fax, francamente, é inútil. Se todos ao seu redor tiverem uma máquina de fax e você pode brincar com muita gente. Tem um alto valor para você. E esse é o efeito da rede. Se você falou sobre a internet e há apenas uma pessoa na internet, que é você, então ter um mecanismo de busca não será muito útil. Se todos estiverem na Internet, os benefícios de um mecanismo de pesquisa variam materialmente do efeito da rede, pois ele pode ajudá-lo a pesquisar e acessar um grande número de sites diferentes. Então, são efeitos de rede. Portanto, ter um efeito de rede positivo torna a indústria mais atraente para a entrada. Outros problemas são barreiras de saída. Quando as barreiras de saída são baixas, o custo de sair de uma indústria é baixo. Isso torna mais fácil e menos arriscado para as empresas entrarem e saírem do mercado. Eles estão mais preparados para correr o risco de entrar no mercado porque sabem que vai custar uma quantia enorme de dinheiro para sair se forem custos fixos e alto valor agregado. Bem, se você tem altos custos fixos para entrar, você vai estar relutante. Mas se houver alto valor agregado no produto, você estará motivado a entrar mercado e aumentar a rivalidade porque os níveis de lucro serão altos até que a rivalidade aumente e, em seguida, a dinâmica mudanças contra você. O crescimento da indústria é um fator importante quando os mercados estão crescendo rapidamente, há muita torta, se você quiser, se o mercado pi compartilhar em torno de todos. Mas à medida que o crescimento do mercado diminui e os mercados ficam saturados, os níveis de rivalidade competitiva aumentam. Quando a diferenciação ou homogeneidade do produto, homogeneidade é baixa, então você tem alta rivalidade e, quando você tem produtos altamente diferenciados, você tem baixa rivalidade. Então, novamente, se você olhar para a indústria de computadores, eu, os produtos da Apple são altamente diferenciados. Isso dificulta para as pessoas convencer, comparar, competir contra elas. Mas se você olhar para alguns dos fabricantes de notebooks genéricos onde não há nada a escolher entre os diferentes laptops, eles têm um alto grau de rivalidade nesse segmento do mercado. A diversidade de rivalidades. Também é importante. Se as empresas são altamente diversas, então é muito mais fácil para elas construir suas próprias vantagens competitivas e portanto, competir, o que reduz a rivalidade. Se as empresas são relativamente semelhantes entre si. Se você fala sobre a indústria do leite e as pessoas que produzem leite, o leite é um produto relativamente commodity ou a empresa está fazendo isso é a mesma. Há um alto grau de rivalidade competitiva lá porque você não pode se diferenciar como produtor de leite. participações corporativas são um problema se houver muito investimento e as pessoas estão tomando posições no mercado, é mais provável que mantenha rivais no mercado e, portanto, aumentar a rivalidade. Se as empresas são relativamente independentes, IEEE elas não são externamente financeiras, então elas podem não ser tão bem capazes de sustentar perdas ou margens baixas e, portanto, permanecer no setor. Passando para a ameaça de novas entradas potenciais, a capacidade de novos participantes entrarem um mercado é efetiva pelos fatores que você vê aqui. Falamos sobre fidelidade à marca e observamos como alguns desses fatores se sobrepõem entre os diferentes fatores. Isso não é uma coincidência. Isso porque eles afetam mais de uma dessas cinco forças. Algo que eu aludirei no final. Tão alta fidelidade à marca, a Apple, torna mais difícil para as pessoas entrarem no mercado e competirem contra a Apple. As vantagens de custo das economias de escala significam que é mais fácil entrar em um mercado quando elas podem ser alcançadas. Se você pode entrar em um mercado em alto volume, torna muito mais fácil para você fazer isso porque você pode obter as vantagens de sua produção em massa. Quando os custos de comutação são baixos, é mais fácil entrar em um mercado. Quando os efeitos de rede são altos, é mais atraente entrar em um mercado. Quando a regulamentação governamental ou regulamentação rigorosa é alta, é mais difícil entrar em um mercado. Se você pensar em coisas como o mercado de drogas, onde as pessoas estão tentando desenvolver novos medicamentos. Há barreiras regulatórias muito, muito altas para entrar lá, o que faz com que leve muito tempo porque você tem que fazer todos esses ensaios clínicos e é muito caro entrar no mercado. Quando as barreiras à saída são baixas, torna o mercado mais atraente e o alto custo de saída o torna menos atraente. Então, se eu sei que tenho uma baixa, uma grande quantidade de CapEx por não ter sucesso em entrar em um mercado. Vou pensar duas vezes antes de fazer isso. Em seguida, cobre coisas como CapEx alto e equipamento especial ocorre. Seria um alto custo de saída. Também é um alto custo de entrada, altos custos fixos se você tiver que configurar com propriedade e equipamentos são grandes escritórios e todo o resto isso é uma barreira à entrada e, portanto, torna menos atraente para nova entrada. Se você precisa de habilidades especializadas, como no setor de tecnologia. O poder de barganha dos compradores. Estes são seus clientes e como eles compram de você. E estamos olhando quando eles têm alto poder. E, portanto, eles podem forçá-lo a dar-lhes melhores preços são de maior qualidade quando estão concentrados ou empresas muito grandes, é mais difícil para você como empresa quando eles compram uma alta porcentagem do seu volume, que é a concentração do cliente para você. Se você está vendendo setenta e cinco por cento de sua produção para um cliente, eles têm poder de barganha sobre você. viés tem boas informações de mercado sobre preços e demanda do produto. Eles podem negociar entre diferentes fontes de produto. Para sua desvantagem. Quando há muitos concorrentes do setor, obviamente há mais espaço para o seu viés e negocie com eles para obter preços mais baixos. Quando há muitos substitutos disponíveis. Quando os custos de troca são baixos, quando os compradores são indiferentes, qual empresa eles compram. E quando a diferenciação do produto é baixa, alta homogeneidade do produto, o que significa que basicamente eles estão tentando decidir qual laptop comprar e são todos muito semelhantes. Eles não vão se preocupar muito com isso se quiserem comprar apenas produtos da Apple. E é isso que eles vão procurar. O poder de negociação dos fornecedores. Portanto, este é o seu fornecedor de matéria-prima é alto quando essas condições de mercado da indústria existem, quando os fornecedores estão concentrados. Portanto, há relativamente poucos fornecedores quando fornecedores podem ameaçar com credibilidade integração do setor. Então eles basicamente um tornar-se ameaçador e competir ao seu lado. Quando os rivais compram pequenas porcentagens do volume dos fornecedores. Quando há poucos fornecedores alternativos, que está de volta à concentração dividida. Quando poucos materiais de guerra substitutos estiverem disponíveis, você precisa comprar. Você só pode comprar essas matérias-primas e , portanto, você precisa comprá-las desses fornecedores. Quando os custos de troca são altos para compras, se houver um alto custo para você ir para outro fornecedor, então sua continuação com seu suprimento existente mesmo que eles aumentem os preços contra você. A ameaça de produtos substitutos é um limite para o potencial de lucro porque os produtos podem entrar e substituir seus produtos no mercado. Os custos de comutação são baixos, significa que é muito fácil para seus clientes alternar entre produtos quando os substitutos têm um preço superior aos produtos existentes, ou eles têm melhor características ou desempenho do que os produtos existentes. Isso significa que há ameaças para substituir produtos entrando e competindo contra você. Como você pode ver nessa análise, algumas características de caráter do setor afetam mais de uma das cinco forças, cada diferenciação de produto da OIT. Quando uma empresa pode identificar quais forças estão trabalhando dentro de uma indústria , ela pode começar a formular estratégias para combater essas pressões competitivas. Agora, vamos dar uma olhada na mais básica dessas estratégias usando o modelo de estratégias genéricas de Porter. E eu também vou mostrar a vocês como ele se liga ao modelo de cinco forças. É um mergulho mais profundo nas cinco forças de Porter. Eu deliberadamente queria dar muitos detalhes sobre os fatores que afetam as cinco forças, porque isso é absolutamente fundamental para entender como esse modelo funciona. 36. Lista completa dos cinco fatores de forças de Porter: Achei que seria útil fornecer uma lista completa detalhada dos fatores das Cinco Forças de Porter. A ideia por trás disso é que, embora eu não tenha tempo neste curso para passar por cada um desses fatores em detalhes. Muitos deles são autoexplicativos. E o que eu queria fazer é fornecer a lista e você pode usá-la como uma lista de verificação, se quiser, com seus colegas quando você estiver tendo uma discussão estratégica sobre seu próprio negócio e você está sobre o modelo de cinco forças de Porter. Agora você pode baixar essa planilha como PDF, este slide deck como PDF. Mas também forneci um PDF de duas páginas fácil de imprimir da lista do pé Cinco Forças. Então você também pode imprimir isso também. Então esta é a lista. Obviamente, existem cinco grupos deles e você pode vê-los aqui na tela. Não vou lê-los para você se você quiser lê-los em detalhes, basta pausar o vídeo e dar uma olhada neles. Essa é a nova entrada. Esse é o poder dos fornecedores. E você pode ver que há muito o que ir lá. Você pode ver o poder de negociação dos compradores e há alguns para falar sobre lá também, e a ameaça de produtos ou serviços substitutos. A lista está aqui. O último, rivalidade entre os concorrentes existentes. E há a lista de algumas das coisas para você falar. Espero que você ache o detalhe disso útil em suas discussões. Nem sempre é o papel deste curso fornecer todos os detalhes da granularidade. Estou tentando acertá-lo em um nível detalhado o suficiente para que você tenha todas as lições. Mas se você quiser mergulhar mais profundamente e eu recomendo vivamente, vale a pena ler, volte aos livros originais de Porter. Obtenha-os, você pode obtê-los na livraria on-line óbvia e você pode lê-los. Eles são um poço fácil, não são uma leitura difícil. Eu li vários de seus livros, mas há muitos detalhes lá dentro e isso os ajuda para as lições e a ideia é afundar também. Eu recomendo vivamente que você faça isso como uma adição a este curso. Essa é uma lista completa dos fatores das Cinco Forças de Porter. Espero que detalhes granulares o ajudem em suas discussões com seus colegas. 37. 38 Cinco Forças Modelo: Criamos esses modelos Five Forces para permitir que você conduza sua própria análise de cinco forças em seus negócios. Para recapitular, o modelo de cinco forças ou falso no Quadro de Cinco Forças de Porter concentra-se nas forças competitivas de uma indústria. Rivalidade competitiva, poder do fornecedor, poder do comprador, ameaça de substitutos e ameaça de nova entrada. Você pode usar esse modelo para fazer um brainstorm sobre as forças competitivas que afetam sua empresa ou produto. Você pode realizar essa análise em qualquer nível dentro de sua organização. Mas lembre-se, pergunte a si mesmo, qual é sua estratégia genérica? É custo ou diferenciação? Se for amplo, é custo ou diferenciação. Mas, se estiver focado, você tem que decidir se são custos focados ou diferenciação focada. Então pergunte a si mesmo por cada uma dessas áreas, quais são as implicações para o seu negócio e quais estratégias você pode planejar para neutralizar essas pressões competitivas? Você pode ver que, para cada uma das cinco forças, você tem uma planilha na qual você pode clicar. Você pode então escrever para fazer um brainstorm sobre as forças que estão afetando seu negócio. E isso ajudará você a começar a discutir com seus colegas como você criará estratégias para competir ou lidar com essas forças. Esse é o meu modelo de cinco forças. Espero que você ache uma ferramenta útil para realizar sua própria análise. 38. 39 ESTUDO DE CASO EXERCÍCIO PORTADORES CINCO FORÇAS Indústria da Aviação Global: É hora de você realizar seu próximo exercício de estudo de caso. E neste estudo de caso, gostaria que você olhasse para as Cinco Forças de Porter e pensar sobre as forças competitivas na indústria global da aviação. Esta é uma oportunidade para você aplicar agora o que aprendeu sobre as cinco forças de Porter usando o modelo que acabei de fornecer para você e realizar sua própria análise de cinco forças da aviação global indústria. Concentre-se em cada fator por sua vez, e considere como as condições externas da indústria contribuíram para as Cinco Forças Competitivas. Que conclusões você chega sobre cada uma dessas cinco forças? E qual é o impacto geral na indústria global da aviação do equilíbrio dessas forças. Acho que é isso que torna essa análise tão fascinante. Agora, preparei meu próprio estudo de caso das Cinco Forças para você. Você pode assisti-lo na próxima palestra e você pode baixar o slide deck em PDF disso também. Espero que, uma vez que você tenha pensado nisso, você goste de ver qual é o meu ponto de vista. E talvez você possa compará-los e ver como você se compara às minhas ideias sobre as Cinco Forças. Claro, não há resposta correta para isso. É tudo subjetivo e avaliativo. Dê um pouco de pensamento, faça suas anotações. Tenho certeza que haverá alguns problemas que você identifica que eu sinto falta e eu adoraria ouvir o que eles são. E espero que você goste do exercício, então boa sorte com sua análise. Portanto, este estudo de caso é sobre estudar as cinco forças de Porter para as forças competitivas dentro de uma indústria olhando para a indústria global da aviação. 39. 40 Porters de Estudo de Caso 5 Forças Indústria Global de Companhia Aérea: Eu queria dar uma olhada agora nas Cinco Forças de Porter em um estudo de caso, dando uma olhada na indústria aérea global. Agora, minha palavra, esta é uma foto rica para arar e eu entrei em muitos detalhes em algumas áreas, mas estou fazendo o meu melhor para mantê-la um comprimento sensato porque há tanta coisa que se pode falar sobre. O objetivo do estudo de caso então é revisar a indústria aérea global para serviços de passageiros. Usando o modelo de cinco forças de Porter. Ao entender as forças competitivas, será melhor capaz entender a rentabilidade no setor. Ou, de fato, o principal problema, que é a falta dele. Começamos com a rivalidade competitiva e há muita coisa acontecendo aqui. Vamos cobrir vários slides. É uma indústria altamente intensiva no que diz respeito à rivalidade e isso só foi acentuado, tornado mais competitivo após a desregulamentação, que eu acho que é o ponto de desregulamentação em primeiro lugar. O acúmulo de capacidade é difícil de reverter devido ao comprimento dos arrendamentos de aeronaves e do investimento de capital. E isso significa que os preços estão sob pressão descendente. tamanho da frota e os compromissos as raízes por até seis meses de cada vez, reduzem a flexibilidade operacional e os ajustes de preço podem pressionar a lucratividade. Uma consequência que as companhias aéreas exigem muita capacidade e se concentram nelas apenas cobrindo seus custos operacionais marginais, mas não os custos de capital que já foram incorridos. Continuamos. O transporte é, em vigor, um produto perecível. Está disponível enquanto o voo está lá e no ar, mas depois que o voo está pousando, é isso, ele se foi. Isso significa que você tem que fazer o seu melhor para colocar tantas pessoas na aeronave quando estiver voando, o que, claro, aumenta o nível de descontar a semelhança dos produtos como um problema porque é muito difícil de diferenciar em qualquer medida. E parte disso foi restringida por padrões de segurança. Mas também se você introduzir novos recursos, como camas planas ou sistemas de entretenimento inteligentes, eles são copiados de forma fácil e rápida. Se você tiver que ir para uma grande reforma para tentar diferenciar seu produto. Isso tira a aeronave de serviço, mas torna extremamente caro porque os custos de ter a aeronave fora de serviço ou não voando são consideráveis. Programas de passageiro frequente foram amplamente introduzidos para desenvolver a fidelidade do cliente e eles têm algum impacto nos clientes empresariais. No entanto, os passageiros de lazer pouco frequentes têm pouco interesse em coletar pequenos pacotes de milhas aéreas. Talvez eles nunca consigam converter os voos futuros. Portanto, isso não funciona muito bem. A estrutura de baixo custo marginal é um problema. O custo fixo de uma aeronave, claro, é muito alto, mas o custo marginal de ter mais passageiros a bordo é baixo. Isso torna mais atraente para o desconto porque você dá um pouco de dinheiro para ter mais um passageiro e você pode obter outra feira, então você está ansioso para obtê-lo mesmo a um custo marginal relativamente baixo. Valor marginal. Os custos variáveis por aeronave, é claro, têm aumentado, particularmente com os aumentos nos custos de combustível que funcionam contra as companhias aéreas. E embora as aeronaves grandes tenham artesanato operacional mais baixo, essa densidade de rota de acionamento, que incentiva a estrutura do cubo do alimentador. E depois as aeronaves maiores. Porque lá estamos de volta à questão de baixo custo marginal, então oferecemos preços mais baixos aos passageiros porque eles precisam encher a aeronave. E assim, o desconto é reforçado novamente. O custo de sair da indústria é alto. Em menos de 1% das companhias aéreas saem da indústria em um ano típico. A redução na capacidade ou empresas que saem do setor, que são dois ajustes competitivos normais realmente não funcionam no setor aéreo porque as aeronaves podem ser facilmente reimplantado em diferentes mercados. E bancos e empresas de leasing estão disponíveis com um excesso de financiamento. Portões e slots de infraestrutura aeroportuária são altamente fungíveis. Você tem que ter um portão e um slot que é apenas colocar a aeronave no aeroporto e depois tirá-lo do chão onde a aeronave vai é totalmente flexível. E isso tem um impacto na rivalidade competitiva. ameaça de nova entrada é surpreendentemente alta. Agora, mais de 1300 novas companhias aéreas foram estabelecidas nos últimos 40 anos. Isso é uma média de 30 por ano. Uma proporção significativa desses negócios acabou por falhar. Agora, a maioria entra em nossas companhias aéreas existentes entrando em novos mercados, novas geografias. E para isso havia pouquíssimas barreiras. Eles já têm toda a infraestrutura para administrar a companhia aérea, adicionar mais algumas aeronaves e enviá-las para um destino diferente é muito fácil de fazer. Acesso a canais de distribuição. Ea, clientes e ingressos são fáceis para novas entradas por causa de sites agregadores e agências de viagens. Negociação secundária de slots aeroportuários, que poderia ser uma barreira se os titulares controlarem ou os slots de decolagem. Mas a negociação secundária desses pensamentos facilita a entrada no mercado. Embora seja necessário um capital substancial para entrar no mercado. É por isso que eles estão disponíveis de bancos e empresas de leasing e porque as companhias aéreas não precisam comprar a aeronave imediatamente, mas podem levá-las em locações operacionais. Em seguida, eles efetivamente atrasam O custo inicial de capital e o espalham e combinam com a renda operacional que recebem ao operar a aeronave. E, claro, a última é que os clientes que mudam os custos entre as companhias aéreas são baixos. E isso torna muito atraente para uma nova entrada entrar. O poder de barganha dos clientes é alto e crescente. Os canais se tornaram mais concentrados e você precisa se diferenciar aqui. Médico amigos, você precisa considerar os canais e os clientes. Os canais se tornaram mais concentrados e as agências de viagens mais agressivas na proteção dos interesses do passageiro. sites agregadores têm Os sites agregadores têm concentrações de consumo de poder de compra, incluindo sites de comparação, que tornam transparência dos preços maior e , portanto, a concorrência também maior. As viagens aéreas, é claro, são um item de gasto discricionário significativo, e isso aumenta a sensibilidade dos preços apenas parcialmente compensada pelos programas de fidelidade. Embora os programas de fidelidade criem custos de comutação mais altos, isso afeta apenas viajantes de negócios, viajantes que voam com mais frequência. E, claro, a pandemia COVID redefiniu completamente o cliente pelas métricas de poder de compra do cliente além da certeza de poder viajar pelo tráfego, semáforo viaja sistemas para os quais países para os quais você pode ir e quais países você não pode entrar e sair e mudar o tempo todo. Os extensos elementos de repreensão de cancelamento adicionaram enormes e Cezzane ao mercado e só acentuaram o poder de compra e poder de compra do cliente. O poder de compra dos fornecedores também é alto para várias importações críticas. Os fabricantes de aeronaves estão altamente concentrados globalmente. Eles são efetivamente oligopólios. E isso lhes dá alto poder de barganha contra as companhias aéreas. barreiras de comutação são relativamente moderadas, mas a adição de novos quadros de ar e motores pode ter custos incrementais porque você precisa ter engenheiros completamente retreinados. Você tem que treinar novamente seus pilotos. Pode ser sistemas completamente diferentes para manutenção de engenharia. Os fabricantes de aeronaves têm mercados alternativos significativos para defesa de incidência. Os fabricantes de aeronaves, como consequência, conseguiram transferir a maioria dos riscos associados às compras de aeronaves para as companhias aéreas. Você ouve companhias aéreas anunciando grandes ordens de compra para aeronaves 102030. Mas lá, então, atrelado a essas compras, que as companhias aéreas se ajoelham porque os fabricantes precisam, porque precisam ser capazes de planejar esses programas de construção altamente complexos e altamente caros. Mas isso coloca o risco muito na posição das companhias aéreas não dos fabricantes. Quando se trata de pessoal, as companhias aéreas são muito dependentes de seus funcionários qualificados, particularmente de seus pilotos e seus engenheiros. Eles são tipicamente, ou certamente os titulares tipicamente têm forças de trabalho altamente sindicalizadas que têm o poder de implantar interrupções significativas, mesmo com um número relativamente pequeno de pessoas. Que os sindicatos são monopólios locais. E existem diferentes sindicatos para diferentes funções, o que acrescenta complexidade à negociação e torna mais fácil para os sindicatos criar uma interrupção nessa interrupção tem uma alta custo consequente para a companhia aérea. Agora, a nova entrada geralmente tem sindicalização mais baixa, mas isso tende a ser uma função temporária até que os sindicatos cheguem, chegando lá e obtenham a força de trabalho sindicalizada. Historicamente, o impacto disso como sendo os funcionários tem sido bem sucedido em capturar grande parte do valor criado pela indústria aérea com altos salários e gravações. aeroportos também têm compradores negociando poder, muitos dos quais são monopólios locais, dando poder de preços significativo aos principais centros. E desde a privatização e a desregulamentação, os aeroportos se tornaram mais agressivos em seus preços. Para as companhias aéreas, os custos de comutação entre aeroportos são altos. Se é para um aplicativo, uma companhia aérea para mover tudo o que é engenharia ou auditoria atendendo-o, digamos Heathrow, Gatwick, ou de JFK para outro US Air ou app board up. Não sou especialista em aeroportos dos EUA é um custo de comutação muito alto. O que é interessante, porém, é o fato de que os aeroportos geralmente são apenas marginalmente mais lucrativos do que as companhias aéreas. E isso sugere que o poder de preços deles foi limitado. Mas também na minha opinião, reflete a falta geral de rentabilidade na indústria. Quando se trata da ameaça de substitutos, o substituto mais poderoso das viagens aéreas não é um modo de transporte alternativo, mas a decisão de não viajar. Alternativas de viagem incluem coisas como trens de alta velocidade, que foram desenvolvidos na Europa. Eles existem para um no Japão. E, claro, jatos particulares. Durante a pandemia da COVID, os impactos de longo prazo nas viagens de negócios ainda não foram vistos. No entanto, o Zoom surgiu como um substituto significativo para as companhias aéreas a capacidade de conferência na web efetivamente em uma base global, tenho certeza, desafiará a necessidade de as pessoas viajarem a negócios em o futuro uma extensão muito maior do que no passado. Reduções significativas de custos reais nas viagens aéreas fortaleceram a posição do setor em termos de levar mais pessoas chegando ao mercado e dando, sou a oportunidade para os clientes escolha entre eles. Então, novamente, os substitutos continuam sendo um grande problema para a indústria aniônica. Vamos tentar resumir nossas conclusões. Há muitos detalhes lá. Quero acertar você com alguns pontos de bala em cada um desses cinco pontos para tentar unir o argumento. Quando se trata de rivalidade competitiva ou rivalidade competitiva é alta. É uma indústria de alto crescimento, mas as condições do mercado estão sendo fortemente voláteis com muitas aeronaves, com muitas companhias aéreas falindo. O transporte aéreo é um produto perecível. Há diferenciação limitada do produto. As companhias aéreas sofrem altos custos afundados por aeronave, mas baixos custos marginais por passageiro, incentivando descontos. Existem economias de escala muito limitadas e barreiras de saída significativas. E existem vários rivais diretos e indiretos dentro da indústria. ameaças de novas entradas são altas agora, isso não é apenas novas companhias aéreas chegando, mas as companhias aéreas existentes estão se movendo para novas geografias e novas raízes. Portanto, isso oferece vantagens limitadas para as empresas existentes. Baixos custos de comutação, alguns benefícios do lado da demanda da escala, mas eles têm uma nova entrada fácil, têm fácil acesso aos canais de distribuição. O poder do comprador é altamente concentrado por meio de sites agregadores, o que também aumenta as tendências ou a transparência de preços. Os agentes de viagens têm se concentrado nos direitos dos passageiros que não cuidam das companhias aéreas. Há baixos custos de comutação entre as companhias aéreas para a maioria dos viajantes. E a sensibilidade dos preços é alta. É um gasto discricionário. Mas o, não há diferenciação real entre os produtos e a viagem é percebida como um produto padronizado. Quando se trata de energia do fornecedor, isso também é alto. Existem sindicatos poderosos. Os fabricantes de aeronaves são oligopólios concentrados e concentrados. Os aeroportos são monopólios locais com potência significativa e os custos de comutação de aeroportos são altos para as companhias aéreas. Finalmente, a ameaça de substituição. Bem, o maior que vimos nos últimos 18 meses é a tecnologia de webconferência. O Zoom tem um substituto comprovado e eficaz durante o bloqueio, acho que terá um grande impacto no setor aéreo daqui para frente. Trens rápidos estão começando a competir. Há menos problemas de segurança e viagens podem ser atrasadas ou canceladas facilmente. Então essa é a alternativa para viajar, às vezes é simplesmente não viajar. Esse é um estudo de caso da indústria aérea global usando as Cinco Forças de Porter. E você pode ver como quando você começa a se concentrar nessas forças e pensar sobre os problemas em torno de cada uma, por sua vez, lança em foco uma grande quantidade de informações muito úteis e interessantes sobre indústrias. E neste caso específico, é um longo caminho para explicar por que a indústria aérea global tem uma rentabilidade tão baixa. 40. 41 Estratégias Genéricas e Forças da Indústria: Vamos dar uma olhada agora em estratégias genéricas e forças da indústria. Como vimos com o modelo de cinco forças, cada empresa enfrenta pressões competitivas de todos os lados. E os modelos Five Forces, padrão para atratividade da indústria é a lucratividade. Quando examinamos cada uma das cinco forças, estávamos determinando se a força em questão afetou positiva ou negativamente a rentabilidade da empresa. Isso então se torna a medida da atratividade da indústria. A resposta da empresa a essas pressões pode determinar o sucesso e o quão lucrativa é a empresa. Isso nos leva à questão do posicionamento da indústria. Que estratégia a empresa adota para melhor se defender contra as cinco forças? resposta de Michael Porter a essa pergunta é seu modelo de estratégias genéricas. Mesmo em uma indústria com rentabilidade relativamente baixa, afirmam que as posições em si são bem, podem fazer retornos acima da média. E ele faz isso jogando com seus pontos fortes. Porter argumenta que esses pontos fortes ou vantagens competitivas são vantagem de custo ou diferenciação. Ao aplicá-los no exterior ou a um escopo estreito, surgem três estratégias genéricas. A primeira é a liderança de custos, a segunda é a diferenciação e a terceira é o foco. Essas estratégias são genéricas porque podem ser aplicadas a qualquer produto ou serviço. E duas organizações em qualquer escala. Liderança de custo, sem frescuras, produtor de menor custo. E um bom exemplo disso são as companhias aéreas econômicas. Então você está obtendo os níveis mínimos absolutos de serviços ou recursos do produto e tentando entregar algo pelo menor preço e vendê-lo no maior volume. diferenciação é onde você cria produtos e serviços excepcionalmente atraentes, como a Apple. O foco é onde você tem serviços especializados em um nicho de mercado. Porter divide o foco em duas partes. Foco nos custos, que é minimização de custos dentro de um mercado focado, ou foco de diferenciação, que é diferenciação estratégica. Mais uma vez, dentro de um mercado focado. liderança em custos pode ser alcançada de duas maneiras. Você pode aumentar seus lucros enquanto reduz custos e cobra os preços médios do setor. Então você é o produtor de menor custo, ou aumenta sua participação de mercado cobrando preços mais baixos, mas ainda obtendo um lucro razoável devido ao seu menor custo. De qualquer forma, você pode lidar com essa estratégia. O foco, no entanto, é minimizar o custo para a organização, não para o cliente, que é um problema completamente separado. Produtores de baixo custo estão abertos à pressão competitiva de outros produtores de baixo custo, potencialmente resultando em uma corrida para o fundo. Antes de embarcar nessa estratégia, as empresas precisam ter confiança no sucesso. Eles precisam ter certeza de que têm acesso ao capital para que possam investir em tecnologia para reduzir seus custos. Eles devem tornar-se tão eficientes quanto possível, por toda a cadeia de suprimentos, através da cadeia de valor e incluindo a logística de entrada e saída. Eles devem ter espaço de custo o mais baixo possível com mão-de-obra, matérias-primas, etc. Se estes não forem exclusivos da empresa do que outros concorrentes, poderá replicar sua estratégia de baixo custo. Uma maneira de manter os custos continuamente baixos é a filosofia Kaizen de melhoria contínua, que novamente mostra como esses modelos podem se conectar uns aos outros. diferenciação é tornar seus produtos exclusivos para fornecer a eles uma vantagem competitiva e competitiva. Isso pode incluir recursos ou funcionalidade exclusivos, durabilidade, suporte pós-venda ou até mesmo branding que sua marca valoriza e sua imagem de marca no mercado. Estratégias de diferenciação bem-sucedidas exigem boa P&D e inovação. Mais uma vez, pense na Apple, como eles inovam o tempo todo com seus produtos, produtos e serviços de alta qualidade. Novamente, a Apple vem à mente e uma comunicação eficaz de vendas e marketing dos benefícios dos produtos diferenciados, que é absolutamente fundamental para enviar a mensagem ao seu cliente segmento. Estratégias focadas abordam nichos de mercado específicos. Aqui você deve, você deve entender a dinâmica do mercado. Você também deve ter uma compreensão muito forte das necessidades e desejos do cliente. E você precisa construir sua fidelidade à marca porque isso desencoraja os concorrentes. Você ainda precisa decidir se vai buscar uma liderança ou diferenciação de custos. Agora Porter advertiu contra tentar proteger suas apostas e tentar seguir mais de uma estratégia de cada vez. Em certa medida, essas estratégias são mutuamente exclusivas porque atraem diferentes segmentos do mercado de clientes. A liderança em custos tem um foco interno em minimizar o custo da empresa. Considerando que a diferenciação tem um foco externo com criatividade e comunicação, marketing e branding. A estratégia de fazer nada significa que seu negócio acabará literalmente preso no meio e competiu contra empresas ao seu redor que estão perseguindo um dos três genéricos estratégias contra você. Agora há uma forte conexão entre as Cinco Forças de Porter e suas estratégias genéricas. Para cada uma das cinco forças afirmam precisar perguntar qual estratégia lhes dá a melhor chance de mitigar o impacto das cinco forças. Se começarmos com a rivalidade competitiva, liderança em custos é mais capaz de competir no preço. Se você está buscando diferenciação, sua fidelidade à marca cria uma vantagem competitiva. Se você estiver adotando uma estratégia de foco, os concorrentes não podem atender às necessidades do cliente. Quem é foco de diferenciação, aii, o cliente que quer uma queda e funcionalidade altamente diferenciada, muito diferenciada. Rico. produtos que são seus concorrentes acharão difíceis de combinar. Barreiras de entrada, proporcionam lideranças de custos, empresas com armas de corte de preços que podem usar contra a entrada potencial. Com diferenciação, trata-se de fidelidade do cliente, criando uma barreira à nova entrada. Com foco, é a combinação de competências centrais que lhe permitiu construir uma vantagem competitiva que é difícil de competir. Poder do comprador. Novamente, olhamos para a liderança de custos e é a capacidade oferecer preços mais baixos a um forte viés porque você pode vender a um preço tão baixo porque você tem o volume e você tem o custos mais baixos. Com a diferenciação, existem algumas, existem poucas alternativas próximas de produtos que reduzem a capacidade de preços tendenciosos e negociar contra você. Com foco, poucas alternativas significam que há menos capacidade, novamente, de negociar ou trocar. Com poder do fornecedor, liderança em custos. As vendas por volume permitem proteção contra fornecedores poderosos porque você é um cliente tão importante para eles. Você, estou vendendo grandes volumes de seus produtos e , portanto, você está comprando grandes volumes de matérias-primas. Se você for diferenciado, seus volumes são muito mais baixos, mas você é melhor capaz de repassar os preços dos fornecedores para os clientes. E se você já se concentrou na abordagem, os fornecedores têm poder devido aos seus volumes mais baixos, mas sua diferenciação no mercado permite que você repasse novamente aumentos de preços para os clientes. E como eles estão focados em sua diferenciação, eles serão menos sensíveis aos preços. Com a ameaça de substitutos, liderança em custos permite que você ofereça preços baixos, o que torna seu mercado como um todo menos atraente e menos competitivo para os substitutos. Com diferenciação, desejo do cliente, funcionalidade e características adicionais que tornam seus produtos mais defensíveis. Com foco, essa especialização de seus produtos e suas principais competências aumenta sua competitividade contra o risco de substitutos. Essas são as estratégias genéricas de Porter run-through, um modelo de base realmente importante para sua caixa de ferramentas. E também mostrei como seus dois modelos, estratégias genéricas e cinco forças, podem ser amarrados e usados em conjunto, o que, como vimos, sempre faz esses modelos e esses frameworks muito mais valiosos. 41. 42 Análise de Cadeia de Valor: Vamos dar uma olhada agora na análise da cadeia de valor de Michael Porter. Michael Porter introduziu esse modelo na década de 1980 como uma ferramenta para ajudar as empresas a formular estratégias competitivas. cadeia de valor abrange todas as atividades e processos em uma empresa que contribuem para a criação de valor. Uma empresa pode aumentar o valor para os clientes ou reduzir custos. Essas são estratégias genéricas que já vimos. Ou você procura diferenciação de baixo custo ou busca foco, mas está focado com baixo custo ou diferenciação. Vou apenas abordar um segmento de mercado. A análise da cadeia de valor ajuda as empresas a se concentrarem nas estratégias que abordam essas duas questões. As principais funções da empresa, que podemos ver aqui, nossas operações de logística de entrada, logística de saída, marketing e vendas e serviços. Então, apenas para passar por esses detalhes rapidamente para que você entenda do que estamos falando. logística de entrada envolve o recebimento, o armazenamento e a distribuição de matérias-primas, basicamente tudo o que a empresa precisa em termos de insumos para criar seus produtos e serviços. Aqui, é claro, as relações com fornecedores são fundamentais, então agora estamos ligando ao poder dos fornecedores quando se trata do modelo de cinco forças, operações, transformar matérias-primas em produtos e criar que são vendidos aos clientes. Agora, melhorias de processos e inovação de produtos nessa área podem criar valor. Logística de saída é a entrega e distribuição de produtos e serviços aos clientes. marketing e as vendas promovem os produtos e serviços aos clientes, tornando-os conscientes das vantagens competitivas desses produtos e serviços produzidos pela empresa. E, finalmente, serviço ou qualquer atividade que mantenha ou acrescente ao valor do produto depois que ele é vendido, por exemplo, serviço pós-venda. Há também atividades secundárias que suportam as atividades primárias. A infraestrutura firme, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico e compras. Quando você os reúne com as atividades de suporte na parte superior, neste caso, as atividades principais na parte inferior, você cria uma cadeia de valor. Cada atividade primária tem atividades secundárias associadas a ela. Há então um processo de três etapas para a realização da análise. Primeiro de tudo, você identifica as atividades secundárias associadas a cada atividade primária. E são atividades diretas, atividades indiretas e garantia de qualidade. Vamos ser um pouco mais detalhados. Atividades diretas são aquelas que são especificamente ajudadas a criar valor. Vendas e marketing. Por exemplo, atividades indiretas ajudam as atividades diretas a funcionar de forma mais suave e suave. Rh e contabilidade. garantia de qualidade garante que as atividades diretas e indiretas atendam ao padrão esperado. O próximo passo é identificar a atividade secundária para cada atividade de suporte. E atividades de suporte, como RH e contabilidade, fornecem valor às atividades principais. Você vê, então, há conexões dentro dessas, toda a organização entre todas as diferentes atividades. Em seguida, você precisa identificar essas conexões, as conexões entre todas as atividades, entre as atividades primárias e suas atividades secundárias e entre as atividades de suporte. Identifique todos os links entre todas as atividades. E são essas conexões que são o segredo para encontrar maneiras de criar vantagem competitiva. Portanto, quais atividades em toda a cadeia de valor se beneficiariam investimentos adicionais em tempo ou dinheiro para melhorar o produto ou economizar custos, você precisa identificar também atividades que colocam a desvantagem formatada quando comparada aos seus clientes. Em seguida, você precisa definir o escopo da prioridade das atividades. Quais estratégias você pode desenvolver para essas principais atividades? O que pode então ser implementado para construir uma vantagem competitiva sustentável. Sua estratégia será focada no custo ou na diferenciação, o que nos liga de volta às estratégias genéricas de Porter. Então, vamos apenas fazer a pergunta, o que queremos dizer com vantagem competitiva? Porque esse termo é muito usado. E eu só queria ser muito claro. A vantagem competitiva envolveu criação de produtos ou serviços cujo preço e valor são semelhantes aos encontrados em outros produtos no mercado. No entanto, se você buscar uma vantagem de custo, estará produzindo a mesma qualidade de produto com o mesmo valor de cliente a um custo menor. Se você está indo para uma estratégia de diferenciação, você está criando um produto ou serviço pelo mesmo preço, mas que é único, tem mais valor, mais funcionalidade, mais sustentável ou durável características do que produtos concorrentes. E, claro, ele deve se alinhar com desejos e necessidades dos clientes. análise da cadeia de valor divide as etapas e os elos da empresa e permite a identificação de oportunidades para redu, custo reduzido ou aumentar o valor. Você pode otimizar processos, eliminar o desperdício, melhorar a lucratividade, identificar áreas para diferenciar e , portanto, criar vantagem competitiva. Em última análise, o objetivo dessa análise é minimizar os custos enquanto maximiza o valor criado para os clientes. Essa é a análise da cadeia de valor de Porter. É relativamente fácil e isso é o melhor sobre Porter. É relativamente fácil de esperar, explique. Ele oferece uma estrutura lógica que você pode usar como um blueprint para colocar em seu próprio negócio. E então comece a entender como sua empresa funciona. Entenda como os processos e as atividades se conectam. E então você pode começar a direcionar alguns desses processos e atividades para otimizá-los para criar uma vantagem competitiva sustentável. 42. Modelo de Cadeia de Valor 43: E para apresentar brevemente esse modelo que criei para você para que você possa fazer sua própria análise de cadeia de valor. Você precisa se concentrar em identificar todas as tarefas em sua empresa relacionadas à criação de seu produto ou serviços usando as atividades primárias e secundárias de Porter. Em seguida, você precisa criar os vínculos entre essas atividades. Depois de entender os vínculos, você precisa se perguntar quais desses links criam valor? E quais dessas ligações podem ser melhoradas para reduzir custos ou melhorar o valor, aumentar o valor por meio da diferenciação. Crie estratégias para melhorar suas atividades principais, suas atividades secundárias e seus vínculos entre elas. E concentre-se em agregar valor e reduzir custos. Mas tenha em mente que você precisa entender para o seu próprio negócio, você está indo por uma estratégia de custo ou uma estratégia de diferenciação, remetendo às estratégias genéricas de Porter. Então os modelos estão aqui, aqui está a visão geral do modelo da cadeia de valor. E então você tem um modelo aqui que você pode imprimir, é por isso que eu dei a ele um fundo branco para listar todas as tarefas que se aplicam a essas atividades principais. Ou você pode simplesmente usá-lo como um livro de memórias auxiliares. E, em seguida, com as atividades de suporte, você pode listar todas as tarefas que se aplicam a essas atividades secundárias. Então, o desafio é descobrir como você vai se conectar e encontrar as conexões e os vínculos entre essas atividades primárias e secundárias. Esse é o modelo da cadeia de valor. Você o encontrará baixável em um formato PDF para que você possa usá-lo. Você pode imprimi-lo ou criar o seu próprio. Mas ele fornece o modelo que você precisa para criar sua própria análise da cadeia de valor para o seu negócio. 43. 44 Boston Consulting Group (BCG) Matrix: Vamos dar uma olhada agora no Boston Consulting Group ou na matriz BCG. A matriz BCG analisa a mistura de produtos e poliomielite dentro de uma empresa. Avaliar a posição estratégica de cada unidade de negócios ou produto. Foi desenvolvido pelo fundador do BCG, Bruce Henderson e é provavelmente um dos mais utilizados. As matrizes estratégicas que você vai olhar para Júpiter Sandy durante este curso. Todo o objetivo da matriz BCG é habilitar o portfólio de produtos de uma empresa. Investimentos em P&D e unidades de negócios seriam gerenciados estrategicamente. A ideia é alocar recursos para as empresas maior probabilidade de se beneficiar deles. Ele fornece uma lógica para a redistribuição de caixa, essencialmente de vacas de caixa para unidades de negócios com maior potencial de crescimento. É uma estrutura, se você quiser, para alocar recursos entre outras unidades de negócios. Assim, isso permite que as empresas maximizem sua competitividade, o valor e a sustentabilidade de seus negócios, permitindo que elas obtenham o equilíbrio certo entre a exploração de seus negócios maduros e em novos negócios para garantir o crescimento futuro. Aqui podemos ver a matriz BCG. No eixo horizontal, você pode ver a participação de macacos ou participação de mercado relativa, que é um proxy para a competitividade. E no acesso vertical, você pode ver a taxa de crescimento, que é um proxy para a atratividade relativa do mercado em que esses produtos ou serviços operam. Você tem quatro quadrantes. E está realmente olhando para o equilíbrio entre o crescimento do mercado e a participação de mercado. Portanto, alto crescimento e alta participação no mercado significam que o produto é uma estrela. Alto crescimento e baixa participação no mercado significa que o produto é um ponto de interrogação. Baixo crescimento e alta participação no mercado significam que é uma vaca de dinheiro. E baixo crescimento e baixa participação no mercado significam que é um cão. Eufemisticamente. Você pode pensar sobre a gama de produtos da Apple talvez nesta categoria. E realmente considere onde você pode colocar algumas coisas. Então coisas como os iPhones provavelmente são estrelas. Eles têm uma alta participação de mercado, relativamente falando, e continuam a se sair muito bem. Talvez alguns dos produtos mais antigos possam estar nessa área de participação de mercado mais baixa. E então você tem pontos de interrogação, talvez em alguns dos laptops, é muito difícil de ver, mas você precisa pensar em cada produto e tentar posicioná-lo em termos de crescimento e mercado compartilhar. E então veja onde você vai. Você pode argumentar que, porque os telefones Samsung foram tão bem sucedidos com o sistema operacional do Google, possivelmente. iPhones não estão na categoria com alta participação de mercado. Então eles podem ser uma pergunta sobre, certamente não há cães e eles certamente precisam de investimento para ficar onde estão. O modelo pressupõe que um aumento na participação de mercado significa uma rentabilidade e fluxo de caixa crescentes. Defende os produtos ou unidades de negócios se beneficiam de economias de escala e vantagens de custo em relação às empresas rivais. As estrelas, que para lembrá-lo, têm alto crescimento e alta participação no mercado. Produtos líderes de mercado, eles exigem investimentos substanciais para manter sua posição. Então eles consomem dinheiro e geram dinheiro. À medida que o mercado amadurece e o crescimento do mercado diminui, é mais provável que eles migrem para vacas em dinheiro. interrogação que têm alto crescimento e baixa quota de mercado. Dinheiro consumido, eles exigem tempo e recursos de gestão, e são financiados por vacas em dinheiro. Seu potencial é mover-se para se tornar estrelas. Mas se eles não conseguirem fazer isso e não se moverem para a esquerda, tornam-se estrelas. É provável que eles caiam na categoria inferior e se transformarão em cães. As vacas em dinheiro têm alta participação de mercado, mas têm um crescimento relativamente lento. Eles têm líderes de mercado, mas exigem pouco investimento adicional pois estão em mercados maduros. Não se esqueça que o crescimento do mercado é sobre o mercado, não sobre o crescimento do negócio no mercado. Então eles jogam fora dinheiro porque exigem pouco investimento adicional. E isso ajuda a financiar estrelas para manter os estilos onde estão e a colocar dinheiro em interrogação para, espero, transformá-los em estrelas. Cães na categoria de baixo crescimento e baixa participação de mercado são solicitados. Autossustentável. O fato pode ser generativo em dinheiro, mas eles nunca se tornarão estrelas. E é provável que eles sejam eliminados, a menos que estejam contribuindo de forma competitiva ou estratégica para a empresa. A matriz BCG é estrutura realmente útil para analisar seu portfólio de produtos, fazendo julgamentos sobre alocações de recursos. Mas ele tem suas limitações. É basicamente uma matriz de quatro quadrantes. Então você tem crescimento alto ou baixo, alta ou baixa participação de mercado, mas realmente não é responsável pelo médio. Então, o que você faz se as empresas estiverem na linha entre quadrantes? O mercado em si não está claramente definido no modelo, o que deixa alguma ambiguidade. E a alta participação de mercado nem sempre leva a altos lucros porque muitas vezes requer alto investimento contínuo para manter essa posição. A taxa de crescimento e mercado relativa não são os únicos indicadores de rentabilidade. E esse modelo realmente não leva em conta nenhum outro. Os cães podem ajudar outras empresas a jogar vantagem competitiva, e eles também podem ser armazenados em cache genitivos, então eles não são necessariamente uma coisa ruim automaticamente. E realmente meio que lança a questão é uma abordagem de quatro células muito simplista? No entanto, é um modelo muito útil e muito útil e é uma ótima estrutura para que você pelo menos, comece a pensar sobre as posições relativas de suas unidades de negócios ou seus produtos dentro sua empresa. Esse é o Boston Consulting Group, matriz BCG, uma estrutura muito útil que olha para o crescimento do seu negócio. Quando você está olhando para tentar tomar decisões, decisões estratégicas sobre onde você vai investir no futuro. Isso ajuda você a priorizar quais produtos ou unidades de negócios devem receber esse investimento. 44. 45 BCG Matrix e o ciclo de vida: Será evidente nesta palestra Há uma conexão bastante próxima entre a matriz BCG e o ciclo de vida. E eu só queria passar alguns minutos com você explorando esse relacionamento. Porque, como você sabe, estou muito interessado em fazer conexões entre modelos diferentes. Um dos principais temas que você viu consistentemente neste curso é como estamos tentando conectar modelos diferentes e mostrar como eles se relacionam uns com os outros e como eles podem ser usados juntos para torná-los ainda mais eficazes. Bem, a matriz BCG e o ciclo de vida do produto são um excelente exemplo disso. Na verdade, os dois modelos estão intimamente relacionados. E aqui você pode ver a matriz BCG padrão. Se você aplicá-lo, então ao ciclo de vida do produto. E você pode ver os quatro estágios do ciclo de vida, ar, lançamento, crescimento, maturidade e declínio, depois seus produtos iniciais e jovens. Os pontos de interrogação, que estão em mercados de rápido crescimento, mas ainda têm uma pequena participação de mercado. A pergunta marca os mercados de alto crescimento com grande participação de mercado ou as estrelas, os mercados maduros com o declínio. Mas era mercados saturados com o Southside está declinando as vendas, não mais crescendo as vendas ou as vacas de dinheiro e mercados em declínio ou o cão. Assim, você pode ver que a matriz BCG e o ciclo de vida ou se sobrepõem muito bem. Se você remapear isso de volta para a matriz BCG, você obtém exatamente o que eu mostrei no outro slide, mas simplesmente destacando os diferentes estágios do ciclo de vida nos quadrantes da própria matriz BCG. A maioria dos produtos começa como pontos de interrogação após o lançamento. E é um ponto de interrogação bastante grande, é, eles terão sucesso? Eles se moverão para se tornarem estrelas? Ou se eles não conseguirem fazer isso, eles rapidamente se tornarão cães e serão fechados ou alienados. Produtos bem-sucedidos que são estrelas permanecerão enquanto a taxa de crescimento do mercado continuar alta. E com o investimento, eles podem manter sua alta participação de mercado. Mas à medida que seus mercados amadurecem, eles evoluíram para vacas em dinheiro. As próprias vacas de dinheiro se transformarão gradualmente em cães à medida que seus mercados diminuem, ficam mais saturados e, em seguida os próprios produtos chegam ao fim de sua vida natural. Essa é uma rápida olhada na relação entre a matriz BCG e o estilo de vida. E isso mostra como esses dois modelos estão realmente intimamente relacionados. 45. 46 BCG Matrix Vantagens e Desvantagens: Se você quiser dar uma olhada mais detalhada sobre as vantagens e desvantagens da matriz BCG como modelo. Vale a pena refletir sobre eles porque em qualquer modelo ou estrutura você precisa estar ciente das limitações e características particularmente úteis do modelo. E você também deve estar preparado para ser crítico do modelo e pensar em como você pode tirar mais proveito dele e entender onde você está, a zona de deficiências. Vale a pena refletir sobre isso nesta palestra. No lado positivo, as vantagens do modelo BC, modelo BCG permitiram que você fizesse uma revisão de alto nível do posicionamento do produto. Ele meio que sai da floresta e das árvores. Dá a você a perspectiva do helicóptero. É também um excelente recurso, uma excelente metodologia para alocação de recursos. Você pode usá-lo para priorizar entre os diferentes produtos ou unidades de negócios em um conjunto de critérios bastante simples e direto. Isso permite equilibrar seu portfólio de produtos. Você pode perceber que você tem muitos cães e não há pontos de interrogação suficientes ou precisa ter mais vacas em dinheiro para sustentar suas estrelas. No entanto, o saldo funciona. E, claro, você precisa ficar de olho nisso ao longo do tempo. E a melhor coisa sobre a matriz é que ela é muito simples de usar, fácil de entender e é bastante simples de explicar. Assim, você pode usá-lo como uma estrutura para se comunicar com seus colegas sobre o posicionamento de produtos ou modelos de negócios mas suas unidades de negócios dentro de sua empresa. As desvantagens, no entanto, são que taxa de crescimento do mercado está sendo usada como proxy e não é um proxy muito bom para medir a atratividade do mercado. Existem muitos outros fatores que você poderia levar em consideração. Igualmente. Não há vínculo direto real entre market share e geração de fluxo de caixa. Os cães podem ser lucrativos. As estrelas podem operar em um segmento de negócios de margem muito baixa. Então você tem que entender as limitações lá. É uma taquigrafia, se você quiser. As desvantagens também incluem o fato de que o modelo não leva em conta fatores externos. Agora, é aqui que você tem que usar outro modelo e é aqui que eu amo esses frameworks e modelos e sobrepondo-os. Assim, o modelo de pragas e o modelo PESTEL, obviamente, pastéis e extensão de pragas podem ser usados em conjunto com o BCG para obter uma compreensão muito detalhada para obter uma compreensão muito detalhada do ambiente externo da empresa. O modelo também é fixado no presente. É um instantâneo no tempo. É um pouco como um balanço patrimonial e não há nenhum elemento de previsão futuro nele. Agora, se você quiser criar isso, então um modelo McKinsey Matrix seria um modelo melhor para usar. Novamente, uma execução bastante rápida, mas eu quero que você permaneça e seja continuamente crítico desses modelos. Só não os leve no valor nominal. Esteja sempre fazendo perguntas a eles. E quanto mais você olhar para eles e mais você desenvolver sua compreensão de suas vantagens e desvantagens, melhor você os entenderá e mais valor você obterá deles. 46. 47 Adaptando a Matriz BCG: Uma das coisas mais valiosas sobre esses frameworks e modelos é como você pode adaptá-los, evoluí-los para seus próprios propósitos de estratégia. E o modelo de matriz BCG é um bom exemplo disso. E eu queria dar alguns exemplos de como você pode brincar com os eixos para tirar mais proveito do modelo. Portanto, é possível usar a estrutura do BCG para determinar prioridades para outras partes da sua empresa. Então, vamos dar uma olhada, por exemplo, eles são um exemplo em que vamos olhar para o portfólio de clientes em um negócio hipotético. Então aqui temos o modelo padrão, mas o que vamos ver é criar uma lista dos clientes que temos. Então, retiramos tudo isso do banco de dados e queremos olhar para a margem de lucro por cliente e algum tipo de estimativa ou medida do crescimento das vendas. Então, quanto foi o crescimento bruto das vendas nos últimos, digamos, 12 meses? Assim, podemos ver o crescimento das vendas por cliente e a margem de lucro por cliente. E se aplicarmos isso ao modelo BCG, obteremos clientes com alto crescimento de vendas e alta margem. Quem são as estrelas? Clientes com alto crescimento de vendas, mas margens baixas? Quem são os pontos de interrogação? Clientes com baixo crescimento de vendas, mas margens elevadas? Quem são as vacas em dinheiro? E clientes com baixo crescimento de vendas e margens baixas? Quem são os cães? Obviamente, quando você tem um grupo de cães em sua lista de clientes, considere redirecionar sua estratégia de vendas e marketing para longe deles para estrelas ou para seus pontos de interrogação. Você também pode adicionar uma dimensão de tempo ao acesso repetindo o exercício, digamos a cada seis meses ou anualmente para ver como a imagem está mudando. Em quais direções os clientes estão se movendo? Porque você pode ter um cliente que era uma estrela e pode parecer se mudar para uma vaca de dinheiro. Se for movido para um ponto de interrogação, você precisa começar a fazer perguntas detalhadas sobre o que está acontecendo. O objetivo, obviamente, é manter seu foco e a maior parte de seus gastos de marketing em seus clientes lucrativos que têm o maior potencial de crescimento. Mas o que tem? Queríamos usar nossa matriz BCG para avaliar nossa estratégia de marketing digital? Como isso funcionaria? Bem, aqui no eixo vertical, temos retorno sobre o investimento em nossos canais de marketing. Então, quanto estamos tendo que gastar e o que estamos recebendo de volta? Em seguida, a eficácia é medida no eixo horizontal. Quantos leads estamos recebendo ou qual é o volume de vendas dele? Se aplicarmos isso , vamos dar alguns exemplos. Os anúncios do Google podem ser uma estrela, um ponto de interrogação pode ser o Instagram, suas vacas em dinheiro podem ser anúncios do YouTube e seus cães podem ser postagens promovidas pelo LinkedIn. Vamos dar uma olhada mais de perto. Se dissermos anúncios do Google ou uma estrela. Lá, alcance muito alto. E o custo por clique devido à escala da plataforma é relativamente baixo, especialmente se você acertar seu marketing. Isso permite que você segmente o público muito bem com base no SEO e também nos dados fantásticos que o Google tem por trás do Google Analytics. E isso permite que você se concentre na intenção, o que resulta em engajamento com seu público, para que você obtenha um ótimo retorno sobre seu investimento. marketing do Instagram, no entanto, é uma plataforma menos desenvolvida, mas ainda está crescendo muito rápido. Portanto, pode não ser tão lucrativo, e pode, francamente, ainda não estar claro se mais investimento retornará maior engajamento de marketing. Por isso, colocamos isso como um ponto de interrogação. Bem anúncios do Youtube, o YouTube é uma plataforma muito bem estabelecida. Na verdade, é o segundo maior mecanismo de busca, mas não está crescendo tão rápido quanto estava. No entanto, você obtém bons retornos de investir nessa plataforma. Portanto, você não precisa colocar muito dinheiro nele e obter um retorno maior, que a torna uma vaca de dinheiro muito útil em seu portfólio de marketing. Então, se olharmos para as postagens promovidas pelo LinkedIn. Linkedin não é realmente uma plataforma de vendas. Portanto, não há muito crescimento lá. Há muito retorno sobre o investimento. E como o foco da plataforma realmente não é anunciar diretamente para o público, diz, e o público não responde bem às postagens promovidas, você obtém um baixo volume de leads e um baixo retorno sobre seu investimento. Então a recomendação existe, bem, devemos descontinuá-la porque ela se enquadra na categoria Cães. Mais uma vez, outro exemplo de como você pode pegar esses modelos e fazer mais deles. E realmente com algo como a matriz BCG, as opções são tão amplas quanto você pode imaginar. Se você tiver dois eixos que você pode criar, você pode usar essa estrutura muitas maneiras diferentes para ajudá-lo a desenvolver seu pensamento estratégico. 47. Modelo de Matrix do Grupo de Consultoria de Boston (BCG): Aqui eu preparei para você um modelo que você pode usar para fazer sua própria análise de matriz BCG. Só para lembrá-lo, o Boston Consulting Group Matrix é uma estrutura para permitir que você avalie o valor dos produtos em termos de crescimento, que é sua participação no mercado e vantagem competitiva. Então, por um lado que você está olhando, para o crescimento do mercado em que os produtos e serviços operam. E, no outro eixo, você está olhando para a participação de mercado que o produto, serviço ou unidade de negócios tem. A pergunta que você está tentando responder é quais produtos ou unidades de negócios valem mais investimento em recursos e finanças. Então você tem as quatro categorias, que são as estrelas, estas são as mais lucrativas, têm a maior participação de mercado lá nos mercados com a maior taxa de crescimento. Você quer investir nesses produtos e unidades de negócios. Eles podem exigir mais investimentos para manter sua posição, mas, no entanto, são produtos e unidades de negócios altamente lucrativos em sua empresa. Os pontos de interrogação têm o potencial de aumentar sua participação de mercado, mas atualmente não são muito lucrativos, embora estejam em mercados de alto crescimento e precisarão de investimento se quiserem tornam-se estrelas. As vacas em dinheiro têm alta participação de mercado no mercado de baixo crescimento. Então, a geração de dinheiro deles porque você não precisa investir mais nenhum investimento importante neles. Então eles jogam fora do cache. Esse cache pode ser redistribuído estrategicamente para outros produtos ou unidades de negócios, espero transformar pontos de interrogação em estrelas. Não tem baixa participação de mercado e estão no mercado de baixo crescimento, então eles têm pouco potencial. Eles podem ter produtos gerativos em dinheiro. Eles também podem ser estrategicamente úteis para ajudar outros produtos e serviços em seus mercados. No entanto, o futuro a longo prazo não é positivo. Eles provavelmente não valem mais investimento e desinvestimento. O desinvestimento ou o fechamento da alienação é a provável resposta a longo prazo para esses produtos ou unidades de negócios. Então aqui você pode ver a matriz. Você tem as estrelas no canto superior esquerdo. Você tem os pontos de interrogação, canto superior direito, alta participação no mercado e baixo crescimento. Você tem as vacas em dinheiro e , em seguida, a baixa participação de mercado com baixo crescimento você tem os cães. O que eu fiz foi ter fornecido este modelo que você pode imprimir e usar facilmente. E basicamente faça um brainstorm onde você acha que suas unidades de negócios e seus produtos caem. Então esse é o meu pequeno modelo de matriz para você. Espero que você ache uma ferramenta útil. Como você pode ver, ele é impresso em papel branco, por isso é muito fácil de imprimir. E espero que isso ajude você quando você conduzir sua própria análise de matriz BCG, o que vale a pena fazer. 48. 49 ESTUDO DE CASO EXERCÍCIO BCG MATRIZ Facebook: E agora eu tenho um exercício de estudo de caso para você e gostaria que você realizasse exercícios de estudo de caso de matriz BCG no Facebook. Este, o objetivo deste exercício é que você use o modelo de matriz BCG que acabei fornecer para você e realizar uma análise do portfólio de produtos do Facebook, pelo menos alguns de seus produtos usando a matriz BCG . Agora pense no portfólio do Facebook. As empresas selecionam número ilimitado deles porque a ideia disso é aprender a usar uma matriz em vez de se tornar um especialista no Facebook. E veja onde esses negócios individuais se encaixam na matriz de participação no mercado de crescimento do BCG e quais estrelas, que são pontos de interrogação, quais vacas em dinheiro, quais adultos. Agora, preparei meu próprio estudo de caso de matriz BCG no Facebook, que você pode assistir e ter o slide deck em PDF na próxima palestra. Mas antes de fazer isso, gostaria que pensasse no exercício. Claro, como não há resposta correta para isso. Faça suas anotações e, em seguida, compare-as com os pontos que eu venho. E tenho certeza que você identificará problemas e empresas que eu não considerei e tenho pontos que perdi. E eu ficaria fascinado por saber como você se dá. Então, boa sorte com sua análise. É um exercício útil. A ideia é que você se familiarize com a aplicação da matriz BCG a um negócio da vida real. Esse é o exercício de estudo de caso para esse exercício específico é a análise matricial BCG do Facebook. 49. 50 BCG Matrix Estudo de Caso Facebook: É dar uma olhada em um estudo de caso de matriz BCG. Neste caso específico, vamos olhar para o Facebook. Agora, o Facebook obviamente é um negócio muito complexo. E tudo o que quero fazer é simplificar as coisas de uma maneira muito direta. Vamos dar uma olhada em quatro dos principais aplicativos do Facebook, se você quiser, e usá-los para caracterizar os diferentes aspectos da matriz BCG. Os quatro aplicativos. Vamos dar uma olhada no nosso Instagram, Oculus Rift, que é o fone de ouvido de realidade virtual, WhatsApp e Messenger. E queremos ver o que a matriz matriz BCG pode nos dizer sobre esses quatro aplicativos. A estrela neste caso é o Instagram. O Instagram tem sido um grande sucesso. Está crescendo muito rápido. Acho que é até cerca de 700, talvez sejam mais de 700 milhões de usuários mensais. Tem uma participação de mercado muito alta em seu mercado e continua a crescer muito rapidamente. Agora é feito isso permanecendo focado, mas tem havido um investimento considerável em novos recursos, coisas como histórias diretas e Instagram TV. Por isso, tem todas as características de uma estrela. Está em um mercado em rápido crescimento e está detendo uma grande participação de mercado, mas requer um investimento considerável para manter sua posição. O ponto de interrogação é o Oculus, que é essa plataforma de hardware e software de realidade virtual . O Facebook comprou isso por mais de um bilhão de dólares em primeiro lugar. E realmente ainda está por aí esperando para perceber seu potencial. Precisará de um investimento considerável em P&D para continuar a crescer. Mas o mercado como um todo não decolou da forma como estava previsto quando foi adquirido. Então essa é realmente a chave para o ponto de interrogação. Mas ainda há um enorme potencial para a RV. E, de fato, o Facebook indicou que está planejando investir US$3 bilhões em oculus. Agora, este é um sinal claro de um ponto de interrogação onde há uma intenção estratégica de movê-lo de um ponto de interrogação para uma estrela com investimento muito considerável. E a ideia é que ele quer capitalizar em um mercado em crescimento mais rápido, mas, ao mesmo tempo, provavelmente contribuirá significativamente para o crescimento desse mercado. E, ao fazer isso, teremos uma participação de mercado líder. Whatsapp é a vaca do dinheiro. Ótima aplicação, mas o crescimento se nivelou. Mas ainda mantém uma participação de mercado muito grande em sua área de aplicação e tem poucos concorrentes diretos. Isso significa que pouco mais investimento além de mantê-lo atualizado e manter a tecnologia atual é necessário. Mas tem as características clássicas de vaca de dinheiro de ter a grande participação de mercado, embora em um mercado de crescimento mais lento. E, portanto, deve estar jogando fora dinheiro. O cão é mensageiro agora, já que foi ultrapassado pelo WhatsApp como aplicativo de Comunicação, tem uma participação de mercado muito menor com pouco potencial de crescimento. Ele realmente sobrevive porque adiciona funcionalidade, alguma vantagem competitiva à plataforma do Facebook como um todo. Caso contrário, não teria um papel e não deveria ser ele deveria ter sido fechado porque foi ultrapassado pelo WhatsApp, mas porque você continua a ser capaz de usá-lo em função do Facebook plataforma. Tem um valor estratégico para o Facebook, é por isso que sobrevive. Então, pequeno estudo de caso muito simples, mas só mostra se você olhar para qualquer aplicativo específico ou qualquer produto em particular em um conjunto de produtos e você faz essas perguntas sobre sua participação no mercado. E é o crescimento do mercado. Você começa a achar que é simples colocar os produtos, os serviços, os aplicativos, seja lá o que for, na caixa de matriz BCG apropriada. 50. 51 ESTUDO DE CASO EXERCÍCIO BCG MATRIZ Maçã: Neste segundo exercício de estudo de caso, gostaria que você aplicasse a matriz BCG à Apple. Agora, a Apple é uma das minhas empresas favoritas , como você provavelmente já avaliou. E eu realmente gosto dos produtos deles. Adoro a forma como eles competem. Acho que o que eles fazem é realmente incrível. E o que eu quero que você faça é pensar sobre o portfólio de produtos da Apple e usar o modelo de matriz BCG que eu forneci para você realizar uma análise da Apple. Então pense nos negócios de portfólio da Apple, você não precisa incluí-los ou apenas um segundo tick, marque 3456, o que quiser fazer. C, como você acha que eles se encaixam na matriz de compartilhamento de crescimento e começam a pensar sobre as características desses negócios sobre por que eles vão para onde vão na matriz. Agora preparei meu próprio estudo de caso de matriz BCG na Apple. E você pode assistir a este estudo de caso meu, minha solução se você quiser o estudo de caso. A próxima palestra. E também forneci o PDF para você baixar no curso habitual também. Há um curso como terminado, nenhuma resposta correta para isso. Você terá seus pensamentos, eu tenho o meu. Faça suas anotações e compare-as em mente. Quantos problemas você identificou que eu perdi como sempre, sempre feliz em ouvir de você e boa sorte com sua análise. Portanto, este exercício de estudo de caso é aplicar a matriz de compartilhamento de crescimento do BCG à Apple. 51. 52 BCG Matrix Caso Estudo Apple: Eu queria dar uma olhada na Apple como um estudo de caso de matriz BCG. Novamente, nós apenas mantemos esse nível bastante alto e bastante simplista, mas faz questão de como você pode usá-lo ao colocar a matriz BCG em cima de um negócio real. Então, vamos analisar alguns dos principais produtos do portfólio da Apple e avaliá-los com a matriz. Claro, essa é uma grande simplificação. A Apple tem um negócio multibilionário muito complexo, mas estou usando a Apple como exemplo para ilustrar como aplicar a matriz BCG a uma empresa. E aqui você pode ver na tela, escolhemos cinco produtos. O iPhone, o iWatch, o iPad, o MacBook e o iPod. E vamos interpretá-los à luz da matriz. O iPhone é uma estrela. Tem uma alta participação de mercado em um mercado em crescimento. E embora tenha se saído muito bem no último, seja lá o que for 15 anos desde que saiu, você questiona se em 2021 o mercado está se movendo em direção à maturidade e saturação do mercado? Ou é porque esses smartphones continuam a evoluir a um ritmo tão rápido que, na verdade eles ainda permanecem nessa categoria de estilo porque o mercado ainda permanece alto crescimento. O investimento contínuo e a inovação podem manter o mercado crescendo e a participação no mercado dos iPhones. Claro, você tem mercados diferentes globalmente em diferentes estágios de desenvolvimento. E embora o mercado nos EUA para iPhones possa estar relativamente saturado, e no Reino Unido, certamente há um enorme potencial para o iPhone vender na China, na Índia e em outras partes emergentes da economia global. O iPad e o MacBook, vacas em dinheiro. Em termos desse modelo, eles têm uma alta participação de mercado em mercados maduros, exigem pouco investimento de capital importante. Os produtos continuam a evoluir, mas essencialmente são produtos muito lucrativos e produzem dinheiro para outras partes do portfólio de produtos. O iPod é o cão do portfólio. Em um mercado encolhendo com baixa participação de mercado, o iPod tinha OUT usado sua vida útil. E com a transmissão ao vivo de música movendo-se para smartphones, isso acelerou o declínio do mercado de iPods e, de fato, o produto foi descontinuado. O iWatch é o ponto de interrogação aqui. É interessante, quero dizer, eu tenho um, eu realmente adoro. Tem o potencial de se tornar uma estrela. aumento da funcionalidade, particularmente os recursos de monitoramento de saúde, pode ajudá-lo a aumentar sua participação de mercado e para que o mercado geral de smartwatches cresça também. Mas continua a exigir investimento para o futuro previsível. E a Apple terá que monitorar continuamente seu desempenho com muito cuidado. Assim, você também pode olhar como uma evolução adicional do modelo BCG quanto nas vendas de produtos quando estiver fazendo esses estudos de caso para ver como eles podem fornecer mais informações sobre o desempenho do seu negócios. E usando círculos que são dimensionados proporcionalmente ao nível de nível relativo de vendas. Podemos ver quais são os produtos realmente importantes e quais são os menores. Então. Você pode ver aqui que o iPhone tem essa grande participação de mercado. Vendas muito altas, mas comparadas com o iWatch. E claramente a estratégia com o iWatch é aumentar esse círculo para torná-lo maior, o que o levará para a categoria Stars. O iPod, igualmente, uma base de vendas pequena e em declínio e, portanto, os círculos muito pequenos. O uso desses círculos de tamanho proporcional permite que você obtenha outra dimensão de informações fora do modelo de matriz BCG. Então esse é o estudo de caso da Apple. Mais uma vez, útil para usar exemplos da vida real. Você pode entender os produtos e ver como é simples colocá-los nos quadrados de quadrantes da matriz BCG. 52. 53 ESTUDO DE CASO EXERCÍCIO BCG MATRIZ Unilever: Neste terceiro exercício de estudo de caso com a matriz BCG, quero que você olhe para o negócio de bens de consumo em rápido movimento Unilever. Este é outro exercício do BCG. Use o modelo de matriz fornecido. E eu quero que você pense sobre os produtos que a Unilever tem porque os produtos têm um portfólio de produtos extremamente amplo, acho que mais de 400 produtos diferentes. Mas pense sobre por que ele tem todos esses produtos e o que está fazendo por eles. E a matriz BCG não é ferramenta absolutamente ideal para olhar para um negócio como esse, que tem uma gama tão ampla, uma gama tão diversificada de produtos. Agora, é claro, você não precisa olhar para todos eles, apenas considerado um subconjunto limitado, mas comece a pensar sobre por que eles têm esse grande portfólio e como eles os gerenciam e veja como o as empresas que você identifica se encaixam na matriz de participação no mercado de crescimento. Agora, preparei meu próprio estudo de caso na Unilever, que você pode assistir e ter o deck deslizante para a palestra imediatamente após este. Mas o que eu realmente quero que você faça é passar um pouco de tempo pensando na Unilever, pensando em um negócio de bens de consumo em rápido movimento que tem um portfólio tão amplo de produtos. E pense em como essa propriedade do produto é gerenciada no contexto da matriz de participação no crescimento do mercado do BCG. Agora, é claro, como sempre, não há resposta correta para isso. Faça algumas anotações próprias, pense um pouco e, em seguida, assista minha solução para o exercício e veja como os dois se comparam e veem o que você inventou que eu perdi e talvez você tenha algumas ideias da minha solução também. Então, espero que você goste do exercício ou boa sorte com ele. E isso se trata de aplicar a matriz BCG ao negócio de bens de consumo em rápido movimento Unilever. Espero que você ache lucrativo, agradável e divirta-se muito com o exercício. 53. 54 BCG Matrix Case Study Unilever: Neste estudo de caso, vamos dar uma olhada na Unilever, uma das maiores empresas de bens de consumo em rápido movimento do mundo empresas de bens de consumo em rápido movimento no contexto da matriz BCG. Agora, a unilever tem mais de 400 marcas diferentes e, ao fazê-lo, acho que é o terceiro maior negócio de FMCG do mundo. Suas 14 principais marcas têm vendas de mais de um bilhão de dólares cada. Então a questão é por que a Unilever retém as outras marcas 380 plus e não se concentra apenas no 14? Bem, a resposta é porque ele está gerenciando um portfólio e ele precisa continuamente fazer com que as empresas cheguem para se tornarem as estrelas de amanhã. E é por isso que a matriz BCG se torna tão útil para entender seu portfólio de produtos e como ela opera seus negócios. O exemplo de estrela que estamos usando aqui é o Lipton Tea. Agora, a Lipton é uma das marcas de maior sucesso do mundo. E tem uma participação de mercado muito alta e também está em mercados em crescimento. Unilever continua investindo tanto em marketing, mas também em inovação de produtos. Lançou uma nova tecnologia de processamento T, que no espaço de dois anos adicionou 5% às vendas. Por isso, mostra que o investimento em léptons continua a mantê-lo e a mantê-lo sendo uma alta participação de mercado, negócios altamente lucrativos e, portanto, uma estrela no portfólio. Marmite, que não é o gosto de todos, é um ácaro de vaca em dinheiro em um mercado maduro, mas ainda tem uma alta participação de mercado em seu segmento de mercado. Isso requer pouco mais desenvolvimento de produtos. E o fluxo de caixa excedente dele pode ser reinvestido do que trazer outros produtos de portfólio. Existe em um mercado maduro em que tem participação de mercado significativa, que é quase a definição de uma vaca de dinheiro. E o investimento é limitado apenas a campanhas publicitárias. O ponto de interrogação é T2. Agora, a T2 é uma marca premium em rápido crescimento na Austrália, por isso é uma marca recém-lançada, relativamente jovem. Ainda é necessário investimento para aumentar sua participação de mercado, mas está em um segmento de mercado em rápido crescimento para premium t. E esse oposto, o potencial futuro do mercado e o futuro potencial para passar de ser um ponto de interrogação , dois, grande, grande estrela no portfólio. O exemplo do cão é fino rápido. Agora, esses são produtos sem saída onde as mudanças no mercado tornaram o produto menos atraente. Então, passar de produtos dietéticos para coisas como a dieta 52 e diferentes estratégias de dieta significou que o slim fast realmente teve seu dia. Agora, os propósitos de fluxo de caixa para Marmite, aposto que você investiu em T2 em vez de tentar suportar o slim fast e seu segmento de mercado em declínio. E, de fato, a unilever vendeu slim fast to capital para permitir que ela se concentrasse em outras marcas. Com um portfólio de produtos tão grande, universo, Unilever precisa estar constantemente monitorando seu portfólio. Ele precisa estar fazendo aquisições de marcas jovens ou desenvolvendo novos produtos próprios para segmentos de mercado emergentes e em rápido crescimento. E isso mantém o ciclo de vida do produto de novas marcas em desenvolvimento para garantir que suas futuras marcas de pontos de interrogação se transformem nas estrelas de amanhã. Este estudo de caso também lança alguns pontos interessantes. Em primeiro lugar, a escala e o poder de mercado da Unilever podem distorcer um mercado. Seu investimento em uma marca pode estimular o crescimento na medida em que os léptons podem parecer uma estrela quando, de fato, em um mercado maduro é, na verdade, uma vaca de dinheiro. Como a unilever opera globalmente, os estágios de desenvolvimento do mercado provavelmente diferirão em diferentes geografias. Portanto, os mercados desenvolvidos podem estar à frente de mercados menos desenvolvidos. Os EUA podem estar à frente da Austrália por motivos completamente diferentes. O Reino Unido pode estar por trás do produto dos EUA, que pode ser uma estrela, uma estrela ou uma vaca de dinheiro em um mercado, pode ser apenas um ponto de interrogação em um mercado menos avançado. Avançado no sentido do desenvolvimento do mercado em um mercado geográfico diferente. Essa é uma rápida olhada na Unilever como um estudo de caso de matriz BCG. E, novamente, ilustra como você pode pegar portfólios de produtos muito complexos e destilá-los para esses quatro quadrantes para permitir que você entenda o que está acontecendo dentro do negócio. 54. 55 Vantagem Competitiva Derivando Estratégia de Dentro da Empresa: Quero voltar nossa atenção agora para vantagem competitiva. Nesta seção, veremos como derivamos nossa estratégia de dentro da empresa em vez de sermos influenciados por forças externas. A vantagem competitiva sustentável nesta base deriva dos recursos internos e da capacidade da empresa. Essa visão baseada em recursos, RBV, da vantagem competitiva contrasta com o estudo das externalidades de um telefone, uma empresa, como exemplificado pelas cinco forças de Porter. Por outro lado, é complementar a análise da cadeia de valor de Porter. Se estivermos honrados em identificar estratégias bem-sucedidas, precisamos ser capazes de focá-las nas capacidades estratégicas da empresa onde ela tem vantagem competitiva sustentável e definível e identificável . Começamos com uma compreensão do que queremos dizer com competência central. Como os recursos podem ser transformados em capacidades, o que, por sua vez, permite que uma empresa crie uma vantagem competitiva sustentável. Caso contrário, uma competência central. Porque se não for uma competência central, mas ainda é uma capacidade muito valiosa. Ele tem apenas valor tático, ou valor estratégico é capacidade. Não é uma competência central da empresa. E isso será explicado, usará a análise de proporção para identificar quais capacidades são competências fundamentais, definindo se eles criam ou não vantagem competitiva sustentável para a empresa. Quando fazemos isso, fazendo as quatro perguntas relacionadas à análise do VRIO, sejam elas valiosas, raras, inimitáveis, copiáveis ou em toda a organização. Usamos isso para ajudar a definir e entender quais recursos são principais competências e quais não são. Em seguida, trarei um estudo de caso da Apple para ilustrar recursos que são competências essenciais. E algumas capacidades que, embora ainda valiosas, não atendem a todos os critérios do VRIO e , portanto, não são competências fundamentais. No final da sessão, quero terminar com uma discussão sobre a proposta de venda exclusiva, a USP. E isso nos permite definir as principais características de nossos produtos que são mais importantes para nossos clientes. E garanta que eles se tornem o foco de nossa mensagem de marketing , bem como nossa estratégia de crescimento. Então, como você vê, estamos dando toda a ênfase agora na estratégia para olhar dentro da empresa, analisar os recursos, as capacidades e definir a principal vantagem competitiva no núcleo competência da empresa de dentro. E isso nos dá uma melhor compreensão do que podemos alcançar com a empresa onde deveríamos competir. E isso pode ser usado para influenciar a direção estratégica do nosso negócio. 55. 56 Competência Core: Quero dar uma olhada agora na competência principal. competência principal foi introduzida por CK Prahalad e Gary Hamel. E em 1990, artigo da Harvard Business Review, a principal competência da corporação. Lembro-me de quando fiz meu MBA, que é entre 19911993. Este é um dos tópicos realmente interessantes que analisamos quando estávamos discutindo estratégia de negócios. Eles definiram a competência principal como uma combinação harmonizada de múltiplos recursos e habilidades que distinguem uma empresa no mercado. Estes compõem os fundamentos da competência principal da empresa. competência principal tem três características. Ele fornece acesso a uma grande variedade de mercados. Isso faz uma contribuição significativa para os benefícios percebidos pelo cliente do produto final, e é difícil imitar pelos concorrentes. Agora, uma competência central do Federal Express, por exemplo, é o gerenciamento de logística. Prahalad e Hamill demonstraram que a principal competência leva à capacidade de criar produtos principais, que por sua vez são a base para muitos outros produtos. Agora vamos olhar para isso em termos da Apple em um estudo de caso, em uma palestra ou duas horas. Mas essas competências principais são desenvolvidas pela melhoria contínua, em vez por um único grande avanço. E se você pensar em alguns dos produtos da Apple que evoluíram e foram continuamente construídos ao longo de muitos anos. Você pode entender de onde isso vem. Prior Ladin oferece competência central mais definida como motores para o desenvolvimento de produtos e serviços principais. análise de competência principal é o processo de identificação da competência central de uma empresa. Ele ajuda você a desenvolver estratégias que aumentam lucratividade da participação no mercado e a inovação. Quando você está tentando identificar a competência principal, você precisa começar com recursos e recursos, que são os blocos de construção nos quais as competências principais são construídas. Recursos são os insumos a afirmar no processo de produção. Eles podem ser humanos, financeiros, tecnológicos, físicos ou organizacionais. Quanto mais exclusivos forem esses recursos, maior a probabilidade de a empresa ter competência principal. E os recursos devem reforçar os pontos fortes da empresa e mitigar seus pontos fracos. Os recursos são o resultado do sistema organizacional, do processo e dos controles aplicados aos recursos. Eles são intangíveis. A empresa deve estar criando estratégias para desenvolver novos recursos e novas capacidades o tempo todo. Você então tem que se fazer a pergunta uma capacidade cria uma vantagem competitiva sustentada? Se a resposta for sim, então é uma competência central. E se a resposta for não, então é uma capacidade estratégica. E essa é a diferença. principais competências podem incluir superioridade técnica, como o Google em seu mecanismo de pesquisa. Gestão de clientes, onde a Zappos teve o atendimento ao cliente mais incrível e processos eficientes, como a Toyota, onde é um sistema de tempo desenvolvido por Kenichi Ohmae na década de 1960. Cada empresa tem uma área específica que faz melhor do que seus concorrentes, e que é muito difícil para seus concorrentes copiar. Agora, as principais competências conectadas à cadeia de valor de Porter, já que as principais competências são uma subcategoria das atividades principais. Em contraste com as cinco forças de Porter, onde a ênfase está nas forças externas da empresa, vez de olhar para as competências internas. competência principal concentra-se nas capacidades internas da empresa é o impulsionador estratégico. E essa é uma distinção muito importante porque muitas das análises externas que analisamos estão analisando os fatores em torno da empresa. Esses fatores para entender como a empresa pode desenvolver vantagem competitiva sustentável vêm de dentro dos recursos internos e capacidades da própria organização. E, nessa medida, as forças externas são amplamente excluídas e ignoradas. Então, o foco permanece no interno. Isso é uma introdução à competência principal. É uma parte muito importante de como as empresas constroem vantagem competitiva sustentável. E vamos desenvolver isso, essa ideia através desta seção. 56. 57 Recursos VRIO para vantagem competitiva: Para desenvolver ainda mais nosso pensamento sobre a competência principal, eu queria apresentá-lo ao framework VRIO. Vrio, onde veremos como os recursos contribuem para a vantagem competitiva. O framework VRIO tem uma perspectiva interna sobre a criação de vantagem competitiva. Em contraste, como já dissemos às Cinco Forças de Porter, que se concentra em fatores externos. Agora, essa abordagem também é chamada visão baseada em recursos, RBV, que argumenta que os recursos e capacidades de uma empresa são essenciais para sua vantagem competitiva. Vimos esse diagrama na palestra anterior. Como a empresa aproveita ao máximo os recursos organizacionais? Esses são todos os seus ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos firmes, informações e conhecimento. E vimos isso alinhado e discutimos a questão de como você definiu recursos que derivam de recursos como competências principais ou capacidades estratégicas. Agora, os recursos pacificavam de várias maneiras, mas aqui está uma tentativa de cobrir alguns deles. Eles podem ser tangíveis. Coisas como equipamentos, máquinas, terrenos, edifícios, até dinheiro. Eles podem ser intangíveis, como marcas registradas, reputação da marca, patentes, patentes, licenças. Eles podem ser físicos, humanos ou organizacionais. Agora, a fim de transformar essas necessidades afirmativas de atributos. E esse é o framework VRIO. Esses recursos precisam ser valiosos para a empresa. Eles precisam ser raros, precisam ser inimitáveis, o que significa que são muito difíceis de copiar ou imitar, e precisam ser em toda a organização. Essas características podem ser usadas ao avaliar criticamente a cadeia de valor de Porter. Por exemplo, para aprimorar sua perspectiva dos pontos fortes e fracos de uma empresa, você aplica esses quatro critérios, questionando critérios quando você está olhando para os elementos que as atividades principais particularmente, mas também as atividades secundárias na cadeia de valor de Porter. Vamos dar uma olhada nestes um a um e entender como todos eles precisam se inscrever para que o recurso seja realmente fonte de vantagem competitiva. A primeira pergunta é o recurso é valioso para a empresa? Bem, se a resposta for sim, Bem, isso é ótimo. É uma força. Mas se não for, então você precisa encontrar outros recursos que sejam valiosos. Porque se você já tem recursos não valiosos, estará em desvantagem competitiva para seus concorrentes. Então, a segunda questão é é raro se o recurso é difícil para seus concorrentes adquirirem? Se a resposta for sim, então é valiosa e forte. Se não for, pode ser valioso, mas é comum e é fácil de adquirir. Portanto, na melhor das hipóteses, fornece paridade competitiva. O recurso é inimitável? É difícil ou caro imitar? Se for sim, então é valioso e é uma força. Mas se não for, embora possa ser valioso e raro, é fácil copiar, oferecendo apenas vantagem competitiva temporária. A quarta questão é: é em toda a organização? Sua empresa explora esse recurso? Se a resposta for sim, o recurso cria uma vantagem competitiva sustentável, que está na parte inferior. Se não for, embora os recursos valiosos, raros e inimitáveis, não são utilizados. Isso significa que sua empresa não está organizada para tirar proveito de algo que tem, o que poderia lhe dar vantagem competitiva sustentável. As vantagens do modelo RHIO são que eles são fáceis de aplicar. E você pode usar o modelo para identificar vantagens competitivas não utilizadas, que podem ser usadas para criar vantagem competitiva sustentável. Ótimo. Mas existem algumas desvantagens para, primeiro lugar, em empresas menores e startups, elas podem não ter recursos suficientes para identificar qualquer vantagem competitiva sustentada. Em segundo lugar, o mundo está mudando muito rapidamente, particularmente no setor de tecnologia. E é realmente difícil argumentar que uma vantagem competitiva é sustentável. Você tem que trabalhar tanto para mantê-lo. O modelo não considera fatores como mudanças no mercado. Portanto, fatores externos que afetam o benefício potencial. Esse é o modelo RHIO. Ajudando você a entender como os recursos precisam atender aos critérios do Rio para fornecer à empresa uma vantagem competitiva sustentável. E isso fornece uma estrutura que você pode usar para adicionar, analisar e aplicar se um recurso específico dentro de uma empresa está realmente fornecendo vantagem competitiva sustentável e é um ativo estratégico. 57. 58 ESTUDO DE CASO EXERCÍCIO Competência Core & VRIO Apple: Agora eu tenho outro exercício de estudo de caso para você, e quero que você use a estrutura de competência principal combinada com a matriz VRIO. E dê uma olhada na Apple. Este é um exercício para você usar o que acabamos falar em termos da análise de competência principal. E sobreponha com a estrutura do Rio para realizar uma análise da Apple e ver se você pode avaliar como eles criam suas principais competências e quais são essas. Agora, se você se lembra, você tem a combinação de recursos e recursos, que quando reunidos de uma maneira única, podem criar uma competência central ou talvez não, talvez apenas concorde, cria uma capacidade estratégica. Esse julgamento é realmente para você. Você precisa avaliar como eles aproveitam seus recursos e recursos para criar competências essenciais. Como discutimos na palestra. Essa análise pode então e deve ser reforçada com a análise VRIO. Compreender o que é valioso, raro , inimitável, difícil de dizer e toda a organização. E se atender a todos esses quatro critérios, ele conta como uma vantagem competitiva sustentada e uma competência central. Eu preparei meu próprio estudo de caso do curso de competência do núcleo da maçã Rio, que você pode assistir na palestra a seguir. E também ser capaz de baixar o slide deck associado com ele e ver como ele se compara aos pensamentos e ideias que você criou quando estava fazendo sua análise. Claro, como sempre, não há resposta correta para um estudo de caso, mas faça suas anotações e veja quantos problemas você identificou que eu não percebi. Então boa sorte com sua análise. Espero que você ache agradável. É uma ótima maneira de aprender esses frameworks é realmente pensar um pouco sobre o que eles estão tentando dizer a você. E então, ao fornecer um estudo de caso, a chamada solução, ajudará você a reforçar suas lições de aprendizado e a levar essa estrutura a bordo. 58. 59 Core Competency Caso Study Apple: Para entender melhor a competência central e empatar na análise do Rio, vamos analisar um estudo de caso envolvendo uma das minhas empresas favoritas, a Apple. Compreender a competência principal de uma empresa permitirá que você entenda onde a empresa pode introduzir e desenvolver novos produtos, que é a dimensão da Matriz Ansoff. Você vê como eu gosto de amarrar nesses modelos. Quais processos terceirizar, como construir vantagem competitiva em termos de custo ou qualidade, que é uma das estratégias genéricas de Porter. E como criar novos mercados ou entrar em mercados emergentes de alto crescimento. Vamos tomar a Apple como exemplo. principais competências da Apple estão focadas no design, o design aplicado a todos os seus produtos incríveis. Tecnologia. Eles têm produtos diferenciados que são produzidos por meio de inovação e melhoria contínua. Basta pensar na evolução do iPhone, que foi altamente inovador quando chegou, mas está continuamente sendo melhorado desde que provavelmente foi produzido. E agora está em um ciclo anual de melhorias. marketing deles, que é essencialmente feito enquanto eles têm uma campanha Pam do gabinete publicitário. O maior marketing é feito viralmente e através da satisfação do cliente e boca a boca. Posicionamento da marca com preço e posicionamento superiores. E eles são sigilo sobre novos produtos, são lançamentos. Você reconhecerá algumas dessas características e a Apple. Mas vamos dar uma olhada na análise do Rio e ver como isso se aplica à nossa maçã. Se você se lembra, estamos falando de solicitar critérios de teste para um recurso, para ele decidir se ele fornece vantagem competitiva sustentável e , portanto, é uma competência central. Esses quatro critérios são, o, o recurso valioso, é raro, inimitável e é em toda a organização? Agora, se aplicarmos esses critérios aos negócios da Apple, descobrimos que todos os quatro critérios se aplicam ao fato de ser uma marca premium mundialmente popular. Que eles têm sistemas para criar inovação rápida. Eles têm um ecossistema de produtos de cortesia dentro de um jardim fechado. Então eles têm seu próprio sistema operacional. Eles não dependem de outras pessoas e você não pode usar um computador Microsoft dentro do sistema operacional Apple. Eles têm acesso às informações do usuário. Se você pensar em todas as informações que eles têm na loja de gelo e no iTunes, eles têm recursos de inteligência artificial que melhoram sua capacidade de fazer uso dessas informações. E, claro, eles têm uma rede global de distribuição e vendas. Agora, os critérios do VRIO aplicados a todos esses pontos. No entanto, algumas das outras competências da Apple atendem a alguns, mas não todos os critérios e, portanto, não são competências fundamentais. automação de processos de negócios é valiosa, mas é comum no setor. Eles são competitivos. O pacote de remuneração de funcionários é importante para manter uma força de trabalho qualificada, mas pacotes semelhantes estão disponíveis no Google e na Microsoft. Suas capacidades de RH, que apoiam sua inovação, são comuns em outras empresas. E a diversidade de seu mix de produtos é uma importante força comercial, mas não é uma competência central. É uma estratégia para reforçar essa vantagem competitiva sustentada, mas não é por direito próprio, uma competência central. A Microsoft tem a mesma estratégia. Portanto, a consequência da competência principal da Apple foi que ela desenvolveu uma base de clientes muito fiel, que é altamente improvável que mude para os produtos de um concorrente. Essa é uma de suas principais competências é a base de fãs leal. No entanto, a Apple usa sua marca e sua capacidade de inovar rapidamente, e isso ajuda a combater a concorrência agressiva de empresas como Samsung, Huawei e algas. Diversificação no íon é uma estratégia que reforça essa sustentabilidade a longo prazo de sua posição no mercado, permitindo identificar novas oportunidades onde pode aplicar suas principais competências. Coisas como o desenvolvimento na implantação do iStore. São avanços na inteligência artificial e sua possível incursão em carros autônomos. Esse é um exemplo do estudo de caso da Apple em que analisamos alguns dos atributos da Apple, que são as principais competências. E nós os testamos de acordo com os critérios do VRIO. E analisamos algumas outras competências que não são competências essenciais e fonte de vantagem competitiva sustentada porque elas não atendem aos critérios do VRIO. 59. 60 Definindo a proposta de venda única: Vamos falar agora sobre como definir a proposta de venda exclusiva. Com base nas principais competências, competência e análise VRIO, podemos encontrar uma maneira definir as características únicas de um produto que permitem que esse produto diferencie a empresa de seus concorrentes. Podemos definir a proposta de venda exclusiva do produto e da empresa? Bem, a resposta é sim, nós podemos. A proposta de venda exclusiva na USP é definida como a principal característica ou benefício percebido que diferencia um produto de outros concorrentes. Se considerarmos o ciclo de vida do produto nos estágios iniciais, o USPS é importante. Mas em um mercado em rápido crescimento quando há muito espaço para crescer e a concorrência não é tão intensa. Usps pode não ser absolutamente crítico, mas à medida que os mercados amadurecem e o crescimento diminui e a concorrência se intensifica, a USP se torna um diferencial essencial para proteger as vendas da concorrência. Existem quatro etapas para definir um USP. Em primeiro lugar, primeiro passo, considere o que é valioso para seus clientes. O que seus clientes acham o fator mais importante ao fazer uma compra? Preço, qualidade, funcionalidade, serviço. Passo para classificar esses critérios em uma lista e inclua seus produtos concorrentes na lista e classifique-os ao lado de seus produtos. Isso permitirá que você avalie onde seu produto se classifica no mercado para cada um dos critérios em relação à concorrência. Etapa três, determine os pontos fortes da sua organização. quais critérios você se destaca? Quais critérios você executa melhor que seus concorrentes? Quais critérios você não executa melhor? Como você pode comunicar esses critérios de excelência aos seus clientes por meio de seus canais de marketing? Então, o passo quatro, que normalmente é chamado defender seu território, é tomar a ação defensiva apropriada, qualquer que seja o critério que defina sua USP. Como você pode tomar medidas para garantir que você mantenha essa vantagem competitiva? E, claro, você precisa monitorar isso de forma contínua. Aqui está outra maneira de ver a definição do USPS. Primeiro passo, listamos os critérios pendentes ou o produto. Você tem o círculo no topo. Etapa dois, você analisa sua concorrência. Em seguida, na etapa três, você define as necessidades e desejos do cliente. Então você descobre onde os três conjuntos de critérios se sobrepõem. Isso define quatro áreas principais. A zona vencedora onde você pode ver o carrapato verde, que é onde seus produtos atendem criticamente às necessidades do cliente. E uma vez que a zona perdedora é onde seus concorrentes competem em você, isso é mostrado com a cruz vermelha. A zona arriscada é onde você diferenciação de seus concorrentes e você não quer estar lá, então a zona quem se importa são as áreas comuns que não atendem às necessidades do cliente. Portanto, não se preocupe com eles. Refocar seus esforços nessas áreas, aqueles critérios que atendem às necessidades do cliente. Se olharmos para os tipos de USPS, podemos seguir as estratégias genéricas da Porter e podemos competir no preço ou na diferenciação do produto. O preço, é claro, não significa necessariamente barato, mas coloca a ênfase no valor. Diferenciação é onde você pode diferenciar qualidade, recursos superiores, funcionalidade, durabilidade, etc. Mas você também pode oferecer outros fatores diferenciadores, como serviço, como nós já visto com Zappos. Usp traz nossa busca por um círculo completo de valor baseado em recursos. Começamos analisando a competência principal para nos ajudar a entender o que fazemos de melhor. A análise real nos ajudou a analisar as capacidades de nossa empresa para identificar aqueles que criam vantagem competitiva genuína a partir dos recursos e capacidades dentro da organização. E, em seguida, a USP nos permite identificar esses critérios exclusivos de Creek quando comparados à nossa concorrência e poder comunicá-los aos nossos clientes. Assim, a USP ajuda você a se concentrar nos critérios absolutamente críticos, que você será capaz de entender melhor tendo feito a competência principal e a análise do VRIO. 60. 61 ADL Matrix Compreendendo sua posição competitiva: Quero dar uma olhada agora na matriz métrica ADL, que ajuda uma empresa entender sua posição competitiva no mercado. As métricas de ADL são uma estrutura para ajudar as empresas a esclarecer sua posição competitiva no mercado. Existem dois fatores críticos nos eixos. A quantidade de influência que o negócio tem no mercado e na idade da indústria. posição de uma empresa na matriz pode ajudar a gerência a decidir sobre a estratégia apropriada para o negócio. As métricas ADL combinam o modelo de ciclo de vida da indústria com a força da posição estratégica da empresa. E vamos passar por isso passo a passo quando estivermos olhando para o ciclo de vida e você estará familiarizado com isso. A maturidade da indústria é definida como maturidade e envelhecimento do crescimento embrionário. Quando falamos de embrionário, estamos falando de novos mercados que têm produtos muito inovadores. E eles estão em um estágio muito inicial. Portanto, existem relativamente poucas empresas concorrentes. Há uma demanda de clientes em rápido crescimento e produtos vendidos a um preço alto. À medida que o ciclo de vida avança, passamos para o estágio de crescimento em que a indústria está mais estabelecida, o mercado é maior e ainda está crescendo. Claro, como resultado, há mais oportunidades de vendas, mas isso atrai mais entrada no mercado, o que aumenta a concorrência. Mas nesta fase, os preços ainda são bastante fortes porque há muito crescimento do mercado para acomodar a nova concorrência. À medida que o mercado entra em maturidade. Temos uma indústria bem estabelecida com condições de mercado estáveis e base de clientes estabelecida. Normalmente, há menos P&D necessários, o que significa que as empresas são positivas em dinheiro e lucrativas. No entanto, devido à estabilidade do mercado, ou não tenho crescimento. No entanto, concorrentes que tentam aumentar seus preços de participação de mercado ou sofrer pressão por causa da concorrência. E as pessoas começam a competir por custo ou diferenciação. E a concorrência se intensifica, os preços diminuem. Você pode ver como o mercado está evoluindo. Na fase final, a maturidade da indústria é definida como envelhecimento. Agora a indústria está em declínio, a demanda por produtos e serviços está caindo. Os clientes estão se afastando desses produtos para produtos mais atuais, mais atualizados, mais novos e inovadores. E organizações. As empresas no mercado estão se consolidando ou saindo. Podemos então considerar a posição competitiva da empresa que está no acesso vertical. O primeiro deles é dominante. Agora, esta é uma posição rara e geralmente não é sustentável. A empresa será líder de mercado, mas pode ter posição de monopólio ou, de fato, tecnologia protegida. Neste ponto, há pouca ou nenhuma competição. Os produtos podem ser novos ou simplesmente desconhecidos. E as empresas são preço nos dá que estão definindo o preço e o preço pode ser alto porque elas podem basicamente cobrar o que quiserem. Se o mercado for lucrativo e as barreiras forem baixas, uma nova entrada começará a aparecer. Em uma posição de mercado forte. A empresa tem uma grande base de clientes. Existem outras empresas em concorrência, mas a posição da empresa não é influenciada por esses concorrentes por causa de sua força. Tem vantagem competitiva, propostas de venda únicas, e estas permitem que a empresa mantenha sua posição no mercado. Tem liberdade de ação significativa ao escolher estratégias de entrada no mercado. À medida que a força da oposição diminui. Agora podemos descrevê-lo como apenas favorável. Estamos operando em um mercado competitivo e fragmentado, sem líder de mercado claro. As empresas definitivamente confiam na diferenciação ou valor do preço para manter uma posição estável no mercado. E eles têm controle limitado sobre o mercado. Quando eles têm uma posição sustentável, que é ainda mais fraca, eles têm um mercado, participação de mercado minoritário e quase certamente uma posição de nicho de mercado. Eles estão adotando uma estratégia de foco em um mercado estreito. Ele tende a ser altamente competitivo. As empresas se esforçarão para diferenciar ou ser o produtor de baixo custo, mas ainda farão isso de forma restrita. E eles dependerão de um conjunto limitado de USPS para manter a participação do mercado que eles têm. Finalmente, em uma posição fraca, uma empresa é pequena demais para competir de forma eficaz. Está sofrendo quedas consistentes na participação de mercado e provavelmente se limitou a nenhuma rentabilidade. A empresa tem que tomar a decisão de permanecer no mercado. Quando você os coloca na grade, é bastante simples ver como ele funciona. Primeiro de tudo, você identifica a maturidade de cada estágio do negócio. Em seguida, você avalia a posição competitiva de cada empresa ou produto. E então você pode traçar essa posição da matriz. A matriz ADL tem suas limitações. A duração de um ciclo de vida de um produto ou empresa tem uma extensão finita, mas não está definida. Pode ser longo ou pode ser curto. E isso é influenciado por vários fatores, incluindo os concorrentes da empresa e o nível de inovação no mercado, a posição competitiva da empresa. Além disso, é uma avaliação subjetiva. Portanto, não há uma maneira quantificável de medir isso. No entanto, o modelo é um ótimo ponto de partida para avaliar a posição competitiva da empresa. O modelo pode ser usado em qualquer nível na empresa e em um produto por produto ou serviço por serviço, criando assim um mapa da posição competitiva do portfólio das ofertas da empresa. Essa é a matriz ADL. Isso leva a avaliação da estratégia competitiva para outro nível. Somos capazes de entender como ser competitivo. Mas agora podemos realmente mapear e ver onde é competitivo, quão forte como posição competitiva está no mercado e em relação ao ciclo de vida do mercado. 61. Modelo de matriz de 62 ADL: Eles prepararam esse modelo de matriz ADL para você, para que você possa baixá-lo e realizar sua própria análise de matriz ADL. Atualizar a matriz ADL permite que uma empresa avalie sua posição competitiva no mercado. Existem dois eixos, a maturidade da indústria, que é o modelo de ciclo de vida, e a força da posição no mercado. O modelo pode ser usado para avaliar como uma empresa pode reter ou melhorar sua posição no mercado e entender melhor as forças competitivas em torno da TI. maturidade da indústria é definida como crescimento embrionário, maturidade ou envelhecimento ou declínio. A força da posição no mercado é descrita como dominante, forte, favorável, sustentável ou fraca. E o exercício é posicionar seu produto, serviços ou unidades de negócios na grade. E então discuta e elabore as estratégias apropriadas para cada uma dada sua posição competitiva e maturidade de mercado. Então, esse é o modelo com o qual você precisa trabalhar. E em cada quadrado, para cada unidade, sugiro que você comece a anotar algumas das estratégias de negócios que você pode aplicar a essa unidade de negócios ou produto. E, claro, você pode usar uma página para posicionar todas as suas unidades de negócios ou todos os seus produtos para que você possa ver como é o portfólio de produtos ou unidades de negócios. Esse é o meu modelo de matriz ADL de matriz para você. Espero que você ache útil. Certamente faça o exercício e veja quais insights estratégicos você pode derivar durante o estudo usando essa estrutura. 62. 63 Matriz Ansoff Como Crescer Seu Negócio: Vamos falar sobre algumas estratégias de negócios que você pode implementar para expandir seus negócios. E para fazer isso, vamos olhar para a Ansoff Matrix. A matriz de crescimento da Ansoff, como é devidamente conhecida, foi introduzida pela primeira vez na Harvard Business Review em 1957 pelo matemático Igor Ansoff. Também é conhecida como matriz de mercado de produtos. Ele mostra as oportunidades estratégicas crescimento disponíveis para uma organização. É assim que a matriz se parece. Ele analisa produtos existentes e novos produtos e mercados existentes e novos mercados. E a partir disso, identifica quatro estratégias possíveis. Penetração no mercado usando produtos e mercados existentes, que é essencialmente crescimento pelo aumento da participação no mercado. Desenvolvimento de mercado onde você está levando produtos existentes para novos mercados. Desenvolvimento de produtos, onde você está introduzindo novos produtos em seus mercados existentes. E a diversificação, que é o crescimento levando novos produtos para novos mercados. Quanto mais a empresa se afasta de seus produtos e mercados existentes, como você vê com as setas vermelhas na tela, maior o risco na estratégia. Então, se olharmos para cada uma dessas estratégias por sua vez e pudermos expandir algumas de suas características. Começaremos com a penetração no mercado, que está vendendo mais produtos existentes para o seu mercado existente. Então você está procurando aumentar sua participação de mercado. Agora você pode fazer isso cortando preços, melhorando a rede de distribuição, investindo em seu marketing, aumentando sua capacidade de produção ou adquirindo um concorrente consolidando efetivamente o mercado. Um bom exemplo disso é a Coca-Cola, que investe fortemente em marketing para penetrar ainda mais nos mercados existentes. Ele também procura expandir seus canais fazendo acordos de distribuição com supermercados, restaurantes, estádios, etc desenvolvimento de produtos pode envolver a adição de novos recursos a um produto existente ou o lançamento de novos ao lado de uma gama de produtos existente. Então você faz isso investindo em pesquisa e desenvolvimento. Assim, você pode desenvolver novos produtos. Você pode adquirir o produto de um concorrente e usá-lo para desenvolver novos produtos. Você pode configurar parcerias estratégicas com outras empresas para obter acesso aos canais ou marcas de distribuição uns dos outros. Agora, um bom exemplo disso é a Apple, onde está atualizando continuamente seu iPhone todos os anos e surge um novo iPhone que continua a evoluir e se tornar cada vez mais atraente e complexo. E também você vê empresas farmacêuticas o tempo todo investindo em P&D para desenvolver novos medicamentos. A terceira opção é o desenvolvimento de mercado, onde você pode vender um produto existente para novos mercados. Isso é mais bem sucedido quando a empresa possui tecnologia proprietária que pode ser trabalhada em um novo mercado. Onde os consumidores no novo mercado têm renda disponível e onde comportamento do consumidor no novo mercado não está muito longe do mercado existente. Agora, as estratégias incluem atender a um novo segmento de clientes, expandir para um novo mercado interno, i e ae, expansão regional ou entrar um mercado no exterior, expansão internacional. A Ikea começou na Escandinávia e depois exportou seu modelo de negócios para novas geografias, incluindo o Oriente Médio e o Extremo Oriente. Novos mercados e novos produtos significam diversificação, e isso geralmente não está relacionado aos produtos existentes. Mas existem três tipos de diversificação. Você pode ter diversificação concêntrica ou horizontal onde um novo produto ainda está um pouco relacionado a um produto existente. Conglomerado. Diversificação é onde os produtos não estão completamente relacionados. diversificação vertical é que você está se movendo para trás ou para frente na cadeia de valor para assumir atividades previamente controladas por terceiros. Isso é uma olhada na Ansoff Matrix. Ele define as quatro estratégias genéricas para o crescimento dos negócios. E, novamente, é uma estrutura útil pensar em como você vai expandir seus negócios nos mercados nos quais deseja operar. 63. 64 Crescimento Orgânico vs Inorgânico: Enquanto estamos analisando as estratégias de crescimento, vamos analisar uma comparação entre crescimento orgânico versus inorgânico. Outra perspectiva sobre estratégias de crescimento é considerar essas duas opções, seja crescer um negócio organicamente ou cultivá-lo inorganicamente. Mas o que queremos dizer com isso? Bem, o crescimento orgânico ocorre quando uma empresa cresce suas vendas e lucros usando seus próprios recursos sem recorrer a assistência externa, notadamente, por meio de fusões e aquisições. O foco principal do crescimento orgânico são as principais competências existentes da empresa. Embora estes possam ser esticados quando algumas das estratégias de crescimento da Matriz Ansoff são aplicadas, como encontramos na palestra anterior. crescimento inorgânico envolve fusão e aquisições. Isso permite que o crescimento seja acelerado ao assumir outra empresa. E também pode ajudar empresas que estão em perigo financeiro pois podem ser adquiridas e refinanciar a comprar concorrentes solventes. Se uma empresa está se concentrando na penetração no mercado, o crescimento orgânico pode ser suficiente. Mas, claro, a participação de mercado pode ser aumentada através da aquisição e consolidação de um concorrente. Se alguma das outras três e estratégias suaves, o crescimento estiver sendo seguido, então o crescimento por aquisição pode mitigar alguns dos riscos de entrar novos mercados ou vender novos produtos por adquirindo uma empresa que já esteja ativa nessa área. As empresas de conglomerados, é claro, muitas vezes se expandem através da aquisição e fazem uma virtude de adquirir um portfólio. Empresas que podem ter muito poucas características comuns de mercado ou produto, que é efetivamente a opção inferior direita na Matriz Ansoff. No entanto, maior nem sempre é melhor. E as próprias fusões e aquisições carregam seus próprios riscos de execução e implementação. E, claro, vêm com custos financeiros. Com que frequência os ganhos alardeados que melhoram negócios de M&A levam a uma combinação de negócios que posteriormente, obtém lucros menores. Isso é um rápido olhar sobre o crescimento orgânico versus inorgânico. É certamente uma perspectiva a ser considerada. E, claro, quando você está desenvolvendo suas estratégias de crescimento, é outra dimensão como esses objetivos podem ser alcançados. 64. 65 Estratégias de Crescimento Internas e Externas: Quero me aprofundar cada vez mais na discussão de estratégias de crescimento interno e externo. Porque é absolutamente fundamental para toda essa discussão estratégica e para toda essa discussão estratégica e as opções estratégicas que as empresas enfrentam. Como vimos, a Ansoff Matrix identifica estratégias de crescimento, penetração no mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produtos e diversificação. Como vimos, à medida que você se move para um novo quadrante e mais longe de onde você está, o nível de riscos comerciais que você enfrenta aumenta. Você tem uma variedade de opções. Com a penetração no mercado, você está vendendo mais dos mesmos produtos existentes para mercados existentes. Com o desenvolvimento do mercado, são mais produtos existentes para novos mercados. Com o desenvolvimento de produtos, você está vendendo novos produtos para mercados existentes. E então, quando se trata de diversificação, novos produtos para novos mercados e soft identificaram três tipos de diversificação. Curso concêntrico, diversificação horizontal, onde você entra em um novo mercado com um produto que está um pouco relacionado a acompanhar os produtos existentes. A Amazon é um exemplo muito bom dessa diversificação de conglomerados, onde você entra em um novo mercado com um novo produto que não está relacionado a acompanhar o produto existente. Essencialmente, esta é uma empresa que compra um grupo de empresas independentes que formam um conglomerado. Diversificação vertical, que é um movimento para trás ou para frente na cadeia de valor, assumindo o controle das atividades que costumavam ser terceirizadas para fornecedores terceirizados. Agora, dentro do contexto da Matriz Ansoff, podemos levar a discussão adiante. Porque o crescimento pode ser externo ou interno. Você pode aplicar esses critérios a cada um dos quatro quadrantes. Isso, portanto, conecta esses dois conceitos e você tem que sobrepor e pensar em estratégias de crescimento através do prisma de ambas as dimensões, através de ambos os fatores. Você precisa olhar para a Ansoff Matrix, mas você precisa sobrepor isso. E para cada um dos quadrantes, pergunte sobre o impacto de estratégias de crescimento internas ou externas. Vamos dar uma olhada em um pouco mais de detalhes sobre o que queremos dizer com crescimento interno. Com o crescimento interno, uma empresa se expande usando seus próprios recursos internos, recursos e finanças. Agora, podemos identificar a avaliação das principais competências e recursos atuais usando a análise VRIO. Ou eles podem até começar um negócio do zero usando o investimento Greenfield. Isso é tudo em torno do crescimento interno porque a empresa identifica suas principais competências e, em seguida, se baseia nelas. As vantagens do crescimento interno. Toda essa melhoria do conhecimento vem através do envolvimento direto em um novo mercado ou produtos e, portanto, permanece dentro do negócio. O investimento nesse crescimento é feito gradualmente ao longo do tempo. Ao contrário de uma aquisição em que você tem que colocar muito dinheiro na frente. Isso reduz o risco e permite uma resposta estratégica a condições adversas do mercado. Ou se algo der errado com o negócio que está sendo desenvolvido. Não há restrições de disponibilidade. E com isso quero dizer, não há falta de parceiros ou metas de aquisição. Não importa porque você está desenvolvendo tudo internamente. Essa independência estratégica é mantida. E nesse sentido, se você tiver um parceiro de aliança, eles podem querer colocar restrições estratégicas em você no futuro. Se você fizer tudo internamente, isso nunca acontece. E, finalmente, não há problemas culturais porque toda a cultura permanece dentro do lado do negócio. Tudo é comparável e compatível para que você não tenha um confronto de cultura nas novas operações. No entanto, o crescimento interno pode ser mais lento e pode ser muito demorado para o gerenciamento em termos de tempo e recursos. E, claro, se não for gerenciado corretamente, há um grau de risco comercial associado a ele também. Agora, estratégias de crescimento externo oferecem uma variedade de opções que podem ser atraentes para as empresas, particularmente aquelas em mercados altamente competitivos. Estes dividem-se entre fusões e aquisições fusões e aquisições e estratégias de parceria. Fusões e aquisições, começando por essas, oferecem uma série de vantagens. Extensão de negócios, tanto geografia, produtos e cobertura de mercado. Isso permite a entrada no mercado usando um negócio existente que já possui clientes, produtos, serviços, receitas e lucros. A consolidação pode reduzir a concorrência enquanto aumenta a participação de mercado para empresas que concorrem no mesmo setor combinam e elas se tornam mais fortes. Funções duplicadas podem ser eliminadas, como para as sedes. Isso reduz os custos. Esses são tipicamente conhecidos como sinergias. E, claro, a empresa maior tem uma posição de mercado melhorada. Se você pensar nas cinco forças de Porter, a empresa maior tem um poder mais forte com fornecedores e compradores. É mais resiliente à ameaça de nova entrada, etc. Então você pode ver que a consolidação tem seu exame e suas vantagens. Tecnologia e equipes. Agora, uma aquisição pode permitir que uma empresa adquira uma nova tecnologia e a experiência para desenvolvê-la. Se você olhar para os negócios que foram feitos no Vale do Silício, particularmente, você pode ver as principais empresas, Google, Amazon, Apple, Facebook, adquirindo consistentemente novas tecnologias e suas equipes de engenharia. E um bom exemplo disso é Facebook e a aquisição da Oculus para entrar em realidade virtual. Finanças. Agora, uma empresa financeira de riqueza pode adquirir empresas de fim de semana muitas vezes a bons preços. Isso tem vários benefícios. Claramente, cria valor para os acionistas da empresa adquirente. Mas a empresa combinada também terá recursos para continuar investindo em crescimento, o que a empresa de fim de semana pode não ter conseguido fazer sozinha. Eficiência fiscal. Agora eu não sou especialista em impostos, mas acho que isso será relativamente simples de explicar. As transferências transfronteiriças de lucros e fluxos de caixa podem tornar-se mais eficientes fiscais. Sem tentar explicar tecnicamente, você só precisa olhar para os assuntos fiscais complexos de empresas como Apple e Amazon. E não estou insinuando que eles estão fazendo algo errado, eles estão apenas aproveitando os regulamentos. Mas você vê quão pouco imposto sobre as sociedades eles pagam para entender o benefício que diz porque eles conseguiram transferir seus lucros para áreas com regimes de baixa tributação, como Irlanda, Luxemburgo, etc. E, claro, ambas as empresas são altamente aquisitivas e estão crescendo assim, mas tornando toda a sua estrutura corporativa altamente eficiente em impostos. Agora, alianças estratégicas também podem fornecer caminhos para o crescimento. É aqui que as empresas compartilham recursos e cooperam em vez de competir. Agora você pode dividi-las em duas categorias, alianças patrimoniais e alianças não patrimoniais. As alianças de ações são onde as duas empresas formam um novo CO no qual ambas têm um interesse patrimonial, e o novo CO avança. alianças não patrimoniais são mais contratualmente baseadas para compartilhar recursos e capacidades, e elas se dividem em franchising. E o McDonald's é um bom exemplo disso e licenciamento que veio onde a Coca-Cola é um bom exemplo disso. Porque a Coca-Cola são basicamente licenças sua receita para empresas locais que basicamente fazem a Coca-Cola, engarrafá-la e distribuída localmente. E a Coca-Cola é basicamente, embora seja uma marca global, também é uma operação de licenciamento global. Agora, existem quatro tipos de alianças estratégicas que as empresas entram em alianças de escala onde as empresas se combinam para alcançar a escala necessária para competir. Acesse alianças em que a combinação fornece acesso a habilidades e capacidades. Isso pode ser transfronteiriço ou apenas dentro de tecnologias dentro de uma indústria. Alianças complementares em que as empresas se combinam para compartilhar recursos que podem competir com mais sucesso juntos. E se você pensar na Renault e na Nissan, base nissan forte no Extremo Oriente, renovar forte na Europa. Individualmente, eles não estavam competindo muito bem com empresas como a Volkswagen, empresas como a General Motors e empresas como a Toyota. Mas ao combinar, eles conseguiram competir de forma mais eficaz. E alianças colusivas, que são arranjos secretos para aumentar o poder do mercado, como cartéis, que, naturalmente, são frequentemente desencorajados pelos reguladores. As principais vantagens do crescimento externo por meio de aquisições e alianças são o acesso mais rápido a novos produtos ou mercados. instantânea de mercado, aumento do poder de mercado, economias de escala. D, uma diminuição na concorrência, em grande parte através da consolidação, aquisição de ativos intangíveis, coisas como marcas de propriedade intelectual, padrões de marcas registradas, superação de barreiras para a entrada em novos mercados, e aproveitando a desregulamentação em uma indústria ou mercado. Para resumir, a Matriz Ansoff abre a discussão sobre opções de crescimento estratégico. A estrutura permite uma análise muito mais profunda, o que permite identificar a melhor rota para o crescimento, levando em consideração a velocidade, o risco e a importância estratégica. Então, esse é um mergulho mais profundo e acho que é importante ir mais fundo nisso. Então, estamos pegando a Ansoff Matrix e mostrando como ela abre toda uma discussão sobre as oportunidades de crescimento estratégico. 65. 66 ESTUDO DE CASO EXERCÍCIO Análise de Estratégia de Crescimento Amazon: Agora eu quero que você dê uma olhada na estratégia de crescimento e analise a abordagem da Amazon para seus mercados. Neste estudo de caso, vamos dar uma olhada em vários modelos diferentes para ver como podemos reuni-los para entender melhor a estratégia de crescimento da Amazon. Talvez comece com o modelo de competência principal para tentar identificar as principais competências da Amazon. Você pode sobrepor isso como sempre com a análise VRIO. Verifique se essas principais competências que você identificou atendem aos critérios. Um valioso, raro, inimitável e em toda a organização. É claro que você pode usar o modelo Ansoff para ver qual abordagem estratégica a Amazon adotou. E c, avaliou seus produtos, seus negócios e tente identificar em quais quadrantes ou quadrantes você acha que a Amazon se encaixa melhor. E, claro, existem as estratégias genéricas de Porter. Você pode usar essa estrutura para interpretar a abordagem estratégica da Amazon para seus mercados? Agora, preparei meu próprio estudo de caso de crescimento estratégico da Amazon, que você pode assistir no vídeo depois deste. E, claro, ele tem um PDF que você pode baixar também. E, como sempre, não há resposta correta para nenhum desses estudos de caso. Você tem seus pensamentos. Vou apresentar alguns dos meus. E o desafio para você é, quantos problemas você pode identificar que eu não trouxe no meu estudo de caso e posso garantir que haverá muito. Então, boa sorte com sua análise. Espero que você goste do exercício e da esperança de obter muito disso. E isso mostrará como você pode usar esses modelos e estruturas em combinação para torná-los ainda mais eficazes do que seriam de forma independente. É um pequeno exercício de estudo de caso. É uma análise de estratégia de crescimento da Amazon, e espero que você obtenha muito disso. 66. 67 Estudo de Caso Análise da Estratégia de Crescimento da Amazônia: Ele gasta alguns minutos analisando a estratégia de crescimento da Amazon e tentando relacioná-la com algumas das estruturas e modelos que discutimos neste curso. Amazon é a maior varejista online do mundo. Não há notícias nisso, mas cresceu extraordinariamente com sucesso a partir de suas origens como uma pequena livraria online iniciada por Jeff Bezos e sua garagem. Também é expandido geograficamente através de uma combinação de portais on-line nacionais e entrega e logística globalizadas. A Amazon explorou sua principal competência em tecnologia para criar vantagem competitiva sustentável. E, claro, à medida que cresce, continua e se beneficia cada vez mais das economias de escala. Em termos do modelo Ansoff, estratégia de crescimento da Amazon particularmente pode ser descrita como diversificação concêntrica. Eles entram consistentemente em novos mercados e introduzem consistentemente novos produtos. Agora, nos termos dos produtos, não estou falando apenas dos produtos vendidos na plataforma, mas também estou falando de coisas como o serviço de streaming deles, amazon Prime, serviços web, todos os outros serviços diferentes associados à Amazon que você pode acessar se você entrar na sua conta da Amazon. E há dezenas deles, eles estão entrando em novos mercados e estão atraindo novos segmentos de clientes em todos os tipos de segmentos diferentes, em todos os tipos de mercados geográficos diferentes. Mas enquanto eles fazem isso, eles garantem que eles alavancem a experiência adquirida com a operação em mercados adjacentes para aqueles em que entram. Se você quiser, é como uma cebola crescendo por dentro e continuando adicionando novas camadas no topo. Mas as camadas que são adicionadas ganham o conhecimento e a experiência estão na camada abaixo. Em termos de estratégias genéricas de Porter, Amazon seguiu, sem dúvida um modelo de liderança em custos. Ele se concentra em fornecer máximo valor ao cliente pelo menor custo. E o foco não é estreito, mas é amplo. O objetivo é atender a todas as necessidades e desejos de compras on-line dos clientes e, de fato, toupeira. A estratégia de liderança em custos é alimentada por descontos e entrega gratuita para membros do Amazon Prime, entrega eficiente e oportuna. Passando benefícios de economia de custos aos clientes para manter os preços baixos. E um foco implacável em colocar o cliente em primeiro lugar, muitas vezes em detrimento de seus próprios vendedores que, nos termos das Cinco Forças de Porter têm pouco poder como fornecedores. É a maneira da Amazon ou a rodovia. A vantagem competitiva vem de sua tecnologia, análise de dados e recursos de análise de dados e inteligência artificial de IA analisam e preveem comportamento do consumidor e os padrões de compra. Se você pensar nisso quando estiver online na sua loja da Amazon, eles estão mostrando os produtos recomendados. Eles têm você está comprando histórico. Eles mostram clientes que compraram isso, compraram aquilo. Eles estão usando continuamente esses dados e essas informações para prever e recomendar a você o que você deve comprar e, claro, o impacto disso à medida que você compra mais. Outra coisa que eles estão fazendo é iniciar serviços de assinatura porque sabem que os serviços de assinatura significam uma compra repetida. Isso só aumenta as vendas na plataforma e aumenta a fidelidade do cliente. Não há tentativa de diferenciar em um nível de produto. A maioria de seus produtos pode ser encontrada em outro lugar. Mas é a experiência de compra, a confiança do cliente, a entrega rápida que significa que os concorrentes realmente lutaram para corresponder a esses fatores que dão à Amazon uma vantagem competitiva. Francamente, é mais conveniente comprar na Amazon online depois ir a uma loja de tijolo e argamassa. E, claro, a pandemia nos últimos 12 meses significou o bloqueio do varejo tradicional de alta rua. E isso só reforçou posição da Amazon como líder de mercado on-line não marcado. O que concluímos sobre o modelo da Amazon? Embora a capitalização da espada empresarial, ela está focada no reinvestimento e crescimento, em vez de lucros. Ele é adaptado seu modelo de negócios global para se concentrar em um modelo local de entrega e logística. Ele continua analisando maneiras de melhorar isso. Estamos usando sua própria rede de drivers e inovando com drones. Por isso, está continuamente tentando tornar sua logística e entrega cada vez mais eficientes. A escala e a liderança de mercado, é claro, agora tornam um negócio muito difícil de desafiar. Seu potencial é poder vender qualquer coisa a qualquer pessoa. E eu adicionaria isso a qualquer lugar. É um foco incansável em ser o líder de custos e construir vantagem competitiva por meio da tecnologia, tornando essa uma possibilidade muito real. Esse é um estudo de caso rápido sobre a estratégia de crescimento da Amazon. E você pode ver como interpretar o que uma empresa como a Amazon está fazendo com os modelos que estamos estudando. E, claro, isso significa que isso ajuda você a entender os modelos e sua aplicação para que, quando você se deparar outro negócio que deseja estudar, você pode olhar para trás em exemplos como este e, em seguida, ser capaz de interpretar esse negócio com os modelos que estamos usando. 67. 68 Estratégia Oceano Azul: Agora é dar uma olhada na Blue Ocean Strategy. Bem-vindo ao mundo da saturação do mercado, maturidade e declínio da indústria. estratégia do oceano azul é tudo sobre deixar seus concorrentes muito para trás nesses mercados moribundos. Bluish and strategy foi publicado como um livro de W Chan Kim e Renee Mauborgne. Era estratégia do oceano azul, como criar um espaço de mercado incontestado e tornar a concorrência irrelevante. Um sonho maravilhoso se você estiver em um mercado saturado e em declínio quando confrontado com mercados como esse, que são maduros e saturados, essa estratégia se concentra em como criar um novo incontestado mercado criando um salto de valor para seus clientes. Agora vamos discutir no estudo de caso o iPhone e o iPod. Mas toda vez que falo sobre isso, quero que você tenha a mente anual da Apple porque eles são os mestres absolutos em fazer isso. Isso, eles fizeram isso com o iPhone, eles fizeram isso com o iWatch. Até o iMac foi um salto à frente quando os trabalhos produziram seus novos designs funky azul da era espacial. O iPad surgiu do nada e a cada pensamento, todo o mercado era impossível de quebrar. Então eles mostraram uma e outra vez como a estratégia do oceano azul pode funcionar de forma tão eficaz. A Blue Ocean Strategy eNobe permite que uma empresa se mova de um oceano vermelho altamente contestado e mais sobre isso em uma palestra subsequente para um mercado onde a demanda é criada como o mercado e a concorrência fizeram ainda não existe. Os mercados Blue Ocean são caracterizados por alto crescimento e altos lucros. Por quê? Porque não há concorrência. Não se trata apenas de criar a torta, mas também expandi-la e aumentar nossas vendas para preenchê-la o mais rápido possível antes que seus concorrentes acordem para o fato de sua existência uniforme. Implementação. A implementação não é, claro, fácil. Pode ajudar a considerar essas quatro questões. Que problema a indústria toma como certo que devemos eliminar? Quais aspectos por indústria devem ser reduzidos abaixo do padrão da indústria e quais aspectos da nossa indústria devem ser promovidos muito acima do padrão da indústria? Como podemos reestruturar o setor a nosso favor? E o que deve ser oferecido que a indústria nunca ofereceu. O foco é atender às necessidades dos clientes, em vez de competir com os concorrentes. E, de fato, quase antecipando as necessidades do cliente, chegando a algo que o cliente precisa e deseja. Mesmo que o cliente ainda não tenha percebido isso. Seis princípios do oceano azul para ajudar a criar mercados Blue Ocean são um único, recriar fronteiras do mercado procurando por Oceanos Azuis comercialmente viáveis. Redefina seu mercado também. Concentre-se no quadro geral, não nos detalhes. Não se preocupe com as árvores. Não se perdeu olhando para as árvores por causa das florestas, você precisa olhar, subir acima da floresta e olhar para o panorama geral da coisa toda. Não pense demanda do cliente existente. Pense além disso. Pense no que os clientes exigiriam se pudessem tê-lo. Pense no sequenciamento estratégico. Concentre seus esforços na construção de uma estratégia que, que requer crescimento a longo prazo. Pensando em como o iPhone começou e depois foi gradualmente evoluído e continuamente atualizado e inovado desde que se tornou o incrível instrumento que é hoje. Supere obstáculos organizacionais. Finalmente, incorpore a execução na estratégia, crie a motivação dos funcionários e use suas competências para executar a estratégia. Você só tem que pensar nos dois últimos sobre empregos trabalhando na Apple nos primeiros dias, quando ele estava lançando o Macintosh. E ele tinha toda a resistência ao Macintosh na organização. Então ele montou uma divisão Macintosh e ele basicamente motivou, ou a divisão Piratas e Macintosh para realmente impulsionar o projeto adiante, mesmo que fosse visto na época como sendo provavelmente inalcançável, foi muito, muito difícil de fazer. E isso criou um oceano azul. Ele criou um, um PC, estamos em um PC. Ele criou o Mac, que era um computador, um computador pessoal, ao contrário de qualquer coisa que realmente o precedeu, essa é a estratégia do oceano azul é realmente sobre como você é basicamente reinventando completamente seus mercados porque seus mercados existentes amadurecem, saturam e estão em declínio. 68. 69 Blue Ocean Estratégia Caso Estudo Apple: Vamos dar uma olhada em uma estratégia de oceano azul em ação e não há lugar melhor para ir do que a Apple. Uma das melhores estratégias do oceano azul que consigo pensar é a Apple, iPhone. E a Apple fez isso uma e outra vez com novos produtos onde eles criaram um mercado que não existia. Se você voltar aos dias antes do iPhone, o mercado de aparelhos estava saturado com toda uma gama de mim para telefones celulares. Sim, eles podem ser um pouco peculiares e eles tinham aparelhos de molusco e esse tipo de coisa. Mas, essencialmente, eles não fizeram muito mais além de basicamente fazer chamadas telefônicas. Rumores de que a Apple estava entrando neste mercado foram recebidos com descrença, predominantemente porque foi argumentado que o mercado de aparelhos, o mercado de celulares, tinha mercado tão diferente para o mercado de computadores. Os fabricantes de aparelhos eram muito mais dinâmicos. Havia novos aparelhos saindo. Eles supostamente sabiam que não tinham muito mais no caminho da funcionalidade quase toda semana. E também houve essa relação muito forte entre os fabricantes de aparelhos, pessoas como a Nokia e as redes celulares existentes em todas as principais redes. E o relacionamento era muito controlado e a favor das redes celulares. Os aparelhos, na verdade, foram subsidiados através do plano de chamadas mensais e as redes celulares estavam tirando lucro com isso. Agora, a resposta da Apple foi redefinir completamente o mercado. O iPhone foi brilhantemente projetado e tinha muito mais funcionalidade com a introdução de aplicativos, que forneceu um produto que os clientes queriam, mesmo que isso exigisse que do joelho do os clientes não eram aparentes até que o produto fosse lançado. E então os clientes estavam de repente preparados para pagar antecipadamente por um telefone a um preço premium, e isso virou completamente o mercado em sua cabeça, reestruturou completamente o mercado. Agora as redes, as redes celulares tiveram que vir à Apple para pedir para estocar É muito procurado. Novo telefone. E a Apple originalmente estabeleceu e faria apenas um negócio em um mercado com uma rede celular. E isso, claro, criou tremenda pressão competitiva entre as redes para lutar por esse contrato com a Apple, foi uma reviravolta de 180 graus na posição negocial que existia antes do lançamento do telefone. Mas a Apple fez algo semelhante com o iPod. As pessoas provavelmente se lembram, você provavelmente se lembra. Steve Jobs no lançamento do iPod estava falando de mil músicas no seu bolso. E até esse ponto, esses MP3 players, como eram conhecidos, eram muito difíceis de operar. Eles tinham telas realmente portáteis. Eles foram uma ótima ideia, mas eram tão difíceis de usar e navegar que não eram tão interessantes. E depois vem o iPod com a roda de rolagem na frente, e ele muda completamente tudo. design brilhante superou as limitações de telas ruins, navegação importante. E, claro, isso muda toda a dinâmica. Editores de música, tinha que vir e fazer acordos com a Apple nos termos da Apple para colocar suas músicas para o iPod. E isso mudou a dinâmica da indústria. Claro, o que a Apple aprendeu sobre streaming de música, então se aplicou à criação do iStore para aplicativos, para o iPhone. E isso criou mais um oceano azul. Nesse caso, o osha azul também estava cercado por anel e protegido da concorrência. Então, novamente, a Apple é um mestre em fazer isso. E se você olhar para qualquer uma de suas novas introduções de produtos, em todos os eventos, ele é efetivamente criado um oceano azul porque ele criou um produto tão novo que ele furta totalmente lateral e remove a concorrência. E tem um mercado e uma posição de mercado e um produto que simplesmente não está competindo com os produtos existentes, até então altamente procurados no mercado. E a Apple o substitui por um traço por um iPhone. E todo mundo quer iPhones. E, em última análise, nossa Nokia saiu do negócio. O estudo de caso da Blue Ocean Strategy, a maçã, predominantemente o iPhone, mas basicamente o iPod está muito bem. Cada novo lançamento de produto que a Apple fez mostra pensamento da estratégia do oceano azul e seus mestres nele. 69. 70 Comparando Estratégia Oceano Vermelho e Azul: Tendo falado sobre oceanos azuis, seria negligente não falar sobre oceanos vermelhos. Nesta palestra, vamos discutir e comparar a estratégia do oceano vermelho e azul. Discutimos a Estratégia Blue Ocean e entendemos o que significa tentar criar um novo mercado. Mas o que queremos dizer com estratégia do oceano vermelho? Se os oceanos azuis são novos mercados que ainda não existem, os oceanos vermelhos são todos os mercados existentes que existem atualmente. Em 2 mil smartphones eram o oceano azul. Hoje eles são muito oceano vermelho. O vermelho refere-se ao banho de sangue metafórico competitivo. Em mercados altamente competitivos. Os oceanos vermelhos têm as seguintes características. Eles são mercados altamente competitivos existentes. Eles se concentram no mercado é a concorrência, tentando obter o máximo de participação de mercado limitada existente quanto possível. Para fazer isso, a estratégia é uma negociação de custo de valor. Mais valor a um custo mais alto ou um valor razoável a um custo menor. E isso me lembra as estratégias genéricas de Porter e se você explorar a demanda existente é realmente a única coisa que as empresas podem fazer. E a maneira de tentar fazer isso é focar em tentar ser mais eficiente. Em um oceano vermelho. Em seguida, as empresas são forçadas a escolher entre uma das três estratégias genéricas de Porter, diferenciação ou baixo custo. Eles produzem mais recursos a um custo maior ou menos recursos por um valor de cama. Se você olhar para os supermercados Aldi e Lidl no mercado varejista de alimentos do Reino Unido, eles adotaram uma abordagem de baixo custo sem frescuras. Na verdade, eles só ficaram em torno de 10% dos SKUs. Isso separa itens de um capacitor como a Tesco, o que torna toda a cadeia de suprimentos e todo o seu negócio muito mais simples de executar. Se compararmos, então, um oceano vermelho e uma estratégia de oceano azul. Isso é o que vemos. Em um oceano vermelho. Você está competindo em um mercado existente. Você está tentando vencer a competição. Você está tentando aumentar sua participação de mercado de clientes existentes. E sua estratégia depende de uma negociação de custo de valor. Em um oceano azul, você está criando um novo mercado. A competição se tornou irrelevante. Você está criando nova demanda efetivamente do zero. E ao fazer isso, você redefinirá completamente a negociação de custo de valor e capaz de criar o valor e o custo em seus próprios termos sem ter que ficar olho no que seus concorrentes estão fazendo . As vantagens do oceano vermelho são que você está operando em um mercado estabelecido, possivelmente maduro. Você sabe, há demanda lá. As demandas e necessidades dos clientes são claras e podem ser resolvidas. No entanto, as desvantagens são que você está competindo normalmente contra um líder de mercado bem estabelecido. Tente entrar no mercado de busca em computadores que competem contra o Google. Você também está competindo com nichos que estão tentando adotar a estratégia de foco das estratégias genéricas de Michael Porter e esculpir pequenos nichos de participação de mercado, que leva o resto do o mercado partiu para todos os outros, o que resulta em altos níveis de concorrência. Enquanto competir em um oceano vermelho é difícil. Tentar lançar um Oceano Azul, claro, não é sem seus riscos. Se você pensar nas empresas que tentam entrar um mercado de computadores tablet antes da Apple, incluindo a Microsoft. E tudo isso falhou com essa abordagem do oceano azul até o iPad finalmente ter sucesso. Então é disso que se trata a Red Ocean Strategy e essa é a comparação. Então você pode justapor, você pode colocar um lado a lado e entender as diferenças entre um oceano vermelho e uma estratégia do oceano azul. 70. 71 Como Sobreviver em um Oceano de Sobremesa: Enquanto estamos falando de oceanos, quero falar com vocês sobre o conceito de oceanos sobrepescados e como sobreviver neles. Portanto, os mercados oceanos de hoje são altamente competitivos e, como os oceanos reais, estão sendo superpescados. E isso significa que as empresas precisam adaptar suas estratégias para sobreviver. Mas do que estou falando? Bem, a primeira questão é o lado da oferta com uma redução na disponibilidade de recursos. E predominantemente estamos falando aqui, matérias-primas. Isso levou a um aumento real preços nos preços das matérias-primas nos últimos dez ou 20 anos. E você pode ver esse nome vai perto do que nas limitações na disponibilidade de coisas como minerais de terras raras, onde esses minerais são necessários para tecnologia, hardware e ainda assim seus fornecedores muito limitados, o que os torna extremamente caros. A primeira resposta estratégica e estratégica aos oceanos vermelhos superpescados é adotar uma Estratégia do Oceano Azul. Você sai do oceano vermelho, atravessa um oceano azul. Mas isso não é sem risco e na verdade não resolve o problema da matéria-prima. A próxima resposta é transformar a estratégia de negócios linear e torná-la circular. E isso, como você verá, teremos um duplo benefício. A estratégia linear, que é o que vemos predominantemente hoje é que as empresas produzem algo, os consumidores a consomem e depois é descartada e vai para o aterro sanitário ou o que quer que seja. Mas a estratégia circular é onde as empresas produzem algo, os consumidores o consomem e, em seguida, é reciclado e reutilizado pelas empresas para tirar as matérias-primas. Claro, isso tem a dupla vantagem de não apenas reciclar as matérias-primas, mas também reduz muito o impacto dos resíduos no planeta. Então, literalmente, a circularidade envolve a reciclagem dos produtos antigos. Isso então transforma uma escassez em uma vantagem competitiva. E as vantagens competitivas e apenas financeiras em termos de matérias-primas, são vantagens competitivas em termos de reputação, em termos de tudo a ver com sustentabilidade, que é então apreciado pelos consumidores que então vão querer comprar essa marca em vez de outra pessoa que não esteja fazendo isso. Assim, as empresas podem consumir menos em termos de matérias-primas e produtos sinergizando coisas como carona, incentivando as pessoas a compartilhar carros em vez de cada um por conta própria. Alugar, não comprar em todos os tipos de cenários e coisas como streaming de música em vez de comprar CDs. Embora eu tenha que fazer com que muitos deles não sejam impulsionados por nenhum esforço consciente parte das empresas para tentar obter uma resposta à estratégia oceânica superpescada. Mas você pode ver que toda a tendência está indo dessa maneira. E as empresas precisam responder aos desafios reais do excesso de desperdício e ao aumento do preço das matérias-primas. Se você olhasse para a BMW e eu pudesse falar por experiência recente, tivemos que falar por experiência recente, tivemos que substituir o motor na Minnie da minha esposa, e tivemos que comprar um novo motor da BMW. E descobrimos para nossa surpresa que o novo motor veio com uma sobretaxa e a sobretaxa foi aplicada e foi reembolsável. Se voltarmos ao motor antigo para a BMW, que poderia então, presumivelmente, reciclar os materiais. Então esse é um exemplo específico muito simples da BMW nos dando um incentivo econômico para devolver o motor usado a eles para que eles pudessem cuidar de sua reciclagem e descarte. Em um mundo onde os recursos estão se tornando mais escassos e mais caros. Estratégias de negócios inteligentes estão abordando o problema e criando vantagem competitiva. Outras empresas estão apenas tentando repassar custos mais altos para seus clientes em preços mais altos, o que, claro, os torna menos competitivos do que eram antes. Isso nos leva então de volta à cadeia de valor de Porter. Se você estiver adotando a cadeia de valor e se concentra em cada etapa da cadeia de valor com um foco de economia de recursos e economia de custos. Então você pode começar a ver como você pode usar menos materiais e como você pode trazer estratégias de reciclagem. Como podemos produzir mais com menos? E essencialmente você está tendo que produzir o pensamento do oceano azul. Isso está pensando fora da caixa. Este é um pensamento criativo e imaginativo para as estratégias do Oceano Vermelho, a fim de torná-las mais eficientes em um oceano superpescado. Portanto, é uma pequena discussão sobre efetivamente sobre as condições atuais do mercado que enfrentamos hoje usando a metáfora do oceano sobrepescado. Mas, essencialmente, é uma abordagem cada vez mais estratégica que as empresas, se quiserem permanecer competitivas, terão que considerar adotar para sua própria cadeia de valor, para seus próprios produtos e abordando isso com seus clientes. 71. 72 Como criar uma análise competitiva em uma página: Se eu quiser mostrar a vocês nesta breve palestra como você pode desenhar algumas dessas informações juntas e criar uma análise competitiva. Em uma página, examinamos o ambiente externo de uma empresa. E esta palestra vai se concentrar em criar uma análise de como nosso negócio se compara aos nossos concorrentes diretos e indiretos. Essas informações serão úteis, especialmente quando você estiver pensando em como superar essas empresas. Concorrentes diretos são empresas que essencialmente oferecem os mesmos produtos ou serviços que o seu telefone. Os concorrentes indiretos oferecem produtos diferentes, mas ainda podem satisfazer as necessidades de seus clientes. Então você precisa ver o que eles estão fazendo porque os concorrentes indiretos podem se mover facilmente e se tornar concorrentes diretos. Portanto, precisaremos considerar diretos e potenciais concorrentes diretos que incluam concorrentes indiretos atuais em uma variedade de fatores competitivos. Agora, esses são destaques da Empresa, informações de mercado, informações sobre produtos e swot. Mas note que o swot aqui tem um T extra, que você pode ver na tela à direita. Chegarei a isso em um minuto. Então, em termos de destaques da empresa, você precisa montar um perfil do seu negócio. Mantenha-o curto. Mas a principal coisa que você precisa incluir, quais são suas principais vantagens competitivas? E você precisa anotar isso. Em segundo lugar, você precisa olhar para as informações do seu mercado. Qual é o seu mercado-alvo? Qual é sua participação no mercado e qual é sua estratégia de marketing? Você precisa anotar as informações do produto, os produtos e serviços que você oferece atualmente, seus preços de seus principais produtos e serviços e seus canais de distribuição direta e indireta. Lembre-se, mantenha esse nível bastante alto porque o que você está tentando fazer é focar como você verá em um minuto no contraste. Então, temos a análise SWOT com o T extra, os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças que você está familiarizado com pontos fortes, capacidades atuais, fontes de competência central, fraquezas, recursos e recursos que estão baixo desempenho Oportunidades, Fatores externos futuros que podem ser explorados, ameaças, fatores futuros que podem afetar negativamente seus negócios. E, em seguida, as últimas tendências t. E aqui eu quero que você leve conta as tendências predominantes do mercado, que podem acabar sendo oportunidades ou ameaças. Em seguida, é claro, você notou esses fatores para o seu fator, para o seu negócio, você precisa repetir o processo para cada um de seus concorrentes diretos e indiretos. Com esta palestra, forneci um modelo para download no formato Excel, que você pode usar para este exercício. E você pode ver os fatores que abordamos à esquerda. E você pode colocar seus próprios fatores da empresa. E então você pode incluir e analisar seu principal e você pode estender as linhas como as colunas quantas quiser. Seus principais concorrentes diretos e indiretos. É um pequeno exercício de como criar uma análise competitiva em uma página. Está aproveitando muitas das informações que abordamos no curso em termos de compreensão desses fatores. E isso lhe dá a oportunidade de, em um formato bastante curto, limpo e fácil de digerir, criar essa análise competitiva. 72. 73 Fazendo a conexão entre Estratégia e Finanças: Vamos dar uma olhada agora em como fazemos a conexão entre estratégia e finanças. Até este ponto, nos concentramos no pensamento estratégico, mas as empresas funcionam com base nos números. Então, temos que conectar nosso pensamento estratégico com o lado financeiro do nosso negócio. Então, vamos voltar para a definição de metas. Quais são suas metas de longo prazo para aumentar as vendas em 5% ano, 10%, 20%, para dobrar seus negócios em três anos ou cinco anos. Bem, se você é histórico de crescimento tem sido muito menor do que isso, então sua análise estratégica pode ter planejado maneiras de fazer isso. Mas suas estratégias são financeiramente viáveis? Vamos fazer algumas perguntas. Você pode alcançar seu crescimento de previsão organicamente? Você terá aplicado a Matriz Ansoff, que vemos à direita aqui, para decidir sobre sua abordagem estratégica. E você pode dar um palpite, mas você não sabia, a menos que faça os números. Se suas ambições forem maiores que, você pode precisar de crescimento externo não orgânico para alcançá-las. Bem, isso significa que você vai precisar de finanças externas. Você precisa fazer aquisições? Você precisará de um modelo financeiro integrado para qualquer um deles. Mas o crescimento traz seus próprios desafios. Os requisitos de capital de giro precisam ser avaliados. Quanto crescimento orgânico sua empresa pode pagar? Quais são o capacitor, quais são as restrições de capacidade? Quanto você pode oferecer os recursos existentes? Há cinco questões-chave que você precisa responder usando modelagem financeira para entender se suas opções estratégicas fazem sentido. Em primeiro lugar, a receita. Agora, do lado direito, ilustrei alguns dos modelos que abordamos no curso relacionados a essas questões. Assim, você pode ver como a estratégia e as finanças se uniram. Olhando para a primeira, a receita, você precisa entender como receita da sua empresa novamente, ela seria gerada. Quem comprará seus produtos, com que frequência? Em quanto tempo, a que preço e a que custo, e quanto lucro, receita de vendas você obterá de cada cliente? Não vou ler o lance das modelos do lado direito. Você pode vê-los e você estará familiarizado com eles. Agora, vamos nos concentrar nessas cinco etapas. segundo passo é a questão da margem bruta. Quanta receita será deixada depois de você pagar os custos diretos do que você vendeu, o custo dos produtos vendidos, COGS. Talvez seja necessário examinar a tela do modelo de negócios ou a análise da cadeia de valor. Na etapa três, estamos analisando nosso modelo operacional que não seja engrenagens. O que mais vocês devem gastar para se sustentarem? Portanto, isso é todo o SG&A ou os custos adicionais de suporte, coisas nas atividades secundárias na cadeia de valor. O modelo de capital de giro tem que ser entendido. Quão cedo você pode fazer com que os clientes paguem você? Por quanto tempo seu dinheiro está amarrado em seu inventário? Como você pode atrasar o pagamento nossos fornecedores para obter o máximo de crédito possível? Essas são todas questões críticas. O modelo de investimento pergunta quanto investimento você precisa em sua empresa para chegar ao ponto em que suas vendas e lucros cobrem seus custos operacionais. Isso é particularmente importante, obviamente, para uma startup. Fundamentalmente, todas essas questões podem ser respondidas construindo um modelo financeiro integrado. Deixe-me enfatizar que este não é um curso de modelagem. Vou dizer isso mais de uma vez para descobrir como você pode gerar crescimento e como sua empresa pode sobreviver financeiramente e sustentar seu crescimento. Você precisa trabalhar em estreita colaboração com os números. É disso que se trata esta seção. Na próxima palestra, vamos dar uma olhada inicial em um modelo financeiro integrado e por que você precisa dele para finalizar seu planejamento estratégico. Essa é a conexão que você precisa fazer entre estratégia e finanças. Você precisa fazer com que sua estratégia se encaixe em seu modelo. E você precisa entender as saídas do seu modelo para saber se sua estratégia faz ou não sentido e, de fato, se ela pode ser entregue. 73. 74 O que é um Modelo Financeiro Integrado?: Então estamos falando sobre todas essas coisas financeiras, mas do que estamos falando? O que é um modelo financeiro integrado? O modelo financeiro é construído no Excel para prever o desempenho financeiro de um negócio no futuro. Normalmente, é baseado na demonstração de resultados, no balanço patrimonial e no fluxo de caixa. E estes estão ligados entre si, é por isso que o modelo é chamado de integrado a partir disso e que os analistas podem derivar modelos mais avançados, como modelos de fluxo de caixa com desconto, são alavancados por nossos modelos e modelos de avaliação. O principal objetivo do modelo de avaliação. Nossos principais objetivos são aumento de capital para dívida ou capital próprio, fazer aquisições, avaliar o crescimento orgânico, vender ou alienar ativos de negócios ou divisões, orçamentar e prever algo que temos falado muito neste curso. Capital ao contrário da alocação, que projeta investir. Parênteses de demonstrações financeiras, análise de razão e contabilidade gerencial. Agora, o modelo financeiro típico de três demonstrações tem os seguintes segmentos-chave, suposições e principais impulsionadores. A demonstração de resultados, o balanço patrimonial e a demonstração de fluxo de caixa, cronogramas de suporte, avaliação, gráficos de análise de sensibilidade e gráficos para fins de planejamento estratégico, a avaliação folha não é essencial. Para permitir que nosso planejamento de estratégia se conecte ao nosso modelo financeiro. Precisamos ter certeza de que projetamos nossos drivers ou suposições de modelo para que possamos usá-los para impulsionar nossas projeções financeiras e, em seguida, entender o impacto de nossas opções estratégicas. Nossas estratégias precisariam que tomemos decisões operacionais. O que acontece se reduzirmos os preços? O que acontece se conseguirmos mais clientes? Se quisermos entrar em um novo mercado? Talvez desejemos atualizar um produto ou dispositivo existente, um novo produto, ou comprar algumas máquinas novas para trabalhar na fábrica, ou simplesmente pedir mais dinheiro emprestado do banco. Todas essas decisões operacionais não podem ser tomadas de forma independente. Você precisa entender o impacto financeiro, o impacto geral em seus negócios de tomar decisões dessa natureza. Precisamos de um modelo financeiro para poder ver como essas decisões afetam o negócio. Eles agregarão lucro e valor? Que outras implicações eles terão sobre a capacidade da empresa? A necessidade de contratar mais pessoal, um aumento na despesa de capital, os requisitos para mais capital de giro. Você terá que decidir sobre os períodos de tempo que você apresenta no modelo. Talvez seja anual, o que é útil para fluxos de caixa com desconto. Trimestral, que é pesquisa de desigualdade comum, mensalmente, que é financiamento de projetos, reestruturação e até semanalmente, que se você estiver em uma situação de estresse e fluxos de caixa críticos é uma ferramenta muito útil. Meu conselho é que, se as informações estiverem disponíveis, eu E das contas de gerenciamento, crio um modelo mensal. Você pode consolidar períodos de tempo para criar saídas trimestrais e anuais posteriormente, se precisar delas. Mas você não pode reconsolidar um banco modelo anual para mensalmente. Pense em um modelo financeiro como uma representação matemática de como sua empresa funciona. Você insere suas suposições estratégicas sobre vendas, pessoal, combinação de vendas de produtos precificando novos produtos e mercados. O modelo informa o impacto em seu negócio, bem como as implicações para outros fatores, como dívida, capital próprio e retornos de acionistas. Para uma equipe de gerenciamento, o modelo financeiro pode fornecer informações sobre a direção em que a empresa está viajando. Ele revela os principais impulsionadores de negócios. Ele ajuda você a fornecer insights, insights sobre onde as coisas estão dando errado ou não estão em conformidade com orçamentos, metas estratégicas, objetivos e planos. Também é uma ferramenta importante para investidores que podem ver demonstravelmente que a gerência tem controle sobre seus negócios. Eles podem avaliar os pressupostos que estão sendo feitos e fazer um julgamento sobre a qualidade de sua gestão e suas estratégias? A resposta não é apenas encontrar um modelo financeiro de modelo, mas, na minha opinião, criar um modelo personalizado que se adapte ao seu negócio. Isso pode ser feito com um especialista especialista em modelagem financeira, mas deve estar sob a supervisão e controle do CFO que deve entender ele mesmo de volta à frente. Mais importante ainda, nosso modelo financeiro lhe dirá o que está acontecendo com o dinheiro em seu negócio. E, em última análise, essa é a chave para o sucesso ou o fracasso. Você pode ficar sem dinheiro fazendo mal ou fazendo muito bem. Chama-se overtraining. Você sempre deve ser capaz de responder à pergunta, onde vêm os números? Na próxima palestra, vamos dar uma olhada nos dez passos simples para construir um modelo financeiro integrado. Então você tem uma ideia de como ele é montado e como algumas dessas integrações e essas conexões funcionam. Portanto, essa é uma introdução se você quiser em um modelo financeiro, mas espero que isso lhe dê mais detalhes, mais antecedentes e mais compreensão sobre por que você precisa um modelo financeiro vinculado sua estratégia para realmente descobrir se sua estratégia faz sentido. 74. 75 Principais Drivers de um Modelo Financeiro Integrado: Vamos dar uma olhada agora nos principais impulsionadores de um modelo financeiro integrado. Para entender como nosso modelo financeiro integrado se relaciona com modelos de estratégia e planejamento, precisamos entender os principais impulsionadores do modelo. Então, nesta palestra, estou tentando mostrar as conexões entre o financeiro, os modelos estratégicos que estamos discutindo neste curso e os elementos do modelo financeiro que eles mais impactam. Mas tenho certeza que você apreciará isso como uma discussão subjetiva e cada negócio será diferente. Quero que você esteja ciente de que existem essas conexões e, à medida que você faz alterações em suas suposições estratégicas e, quando você está selecionando opções estratégicas, você cresce organicamente, faz crescer por aquisição, que elas afetarão diferentes partes dos pressupostos em seu modelo e os cronogramas em seu modelo e, em seguida, fluirão para os resultados do seu modelo. Nosso ponto de partida, ou um ponto de partida, é o balanço patrimonial no final do período histórico mais recente. E, como vimos, os principais cálculos ocorrem nas três demonstrações financeiras. Então, o que estou tentando explicar agora é o que acontece no meio. O ponto de partida para isso é, naturalmente, receita e os impulsionadores da receita, nossos preços unitários, volumes e inflação. E, claro, também precisamos entender a base de clientes, quais clientes estão comprando, quais produtos a que preços. Em seguida, a receita vincula a um grande número de nossos modelos estratégicos. Então, se você pensar sobre isso, a receita mudará em diferentes pontos do ciclo de vida. O, Será afetado por impactos no ambiente externo, daí a análise de pragas. Seus pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças, provavelmente somos um impacto nisso. Você terá que olhar para a matriz BCG para o crescimento próprio compartilhá-la, e assim por diante. Você vê como cada um deles precisa ser considerado. E da mesma forma, quando você está fazendo suas avaliações estratégicas usando esses modelos, você precisa estar pensando em como isso está afetando a receita. O custo dos produtos vendidos. É suposto ser COGS. Cogs é o custo do estoque que foi vendido aos clientes. Isso é afetado pelos preços dos fornecedores e nosso relacionamento com os fornecedores. E a eficiência pode ser uma mudança através da análise da cadeia de valor. Claramente, a relação de fornecimento será efetiva pelas cinco forças de Porter. Então, se tivermos um, temos poder sobre os fornecedores obterão melhores preços. Se eles tiverem poder de Russ vão piorar os preços. As condições externas da empresa também serão significativas. Então você tem que olhar para o passado e o pastel. E se você olhar para o mix de mercado de produtos, será um problema. Então, você precisa olhar para a Ansoff e também a matriz BCG para ver como isso afetará seu custo de vendas. despesa operacional abrange todos os custos operacionais exceto os custos dos bens vendidos. Este é todo o gasto operacional abaixo da margem bruta. E precisamos considerar a estrutura de negócios do nosso negócio, que nos traz de volta à tela do modelo de negócios. As decisões que tomamos sobre o crescimento e o mix de mercado de produtos, todas impactam o custo em nossos negócios, particularmente as despesas trabalhistas e indiretas. despesa de capital reflete o investimento em ativos fixos necessários para produzir nossos produtos e serviços. Claro, isso aborda um dos fatores limitantes do crescimento. Se você tiver uma restrição de capacidade em seus negócios, não poderá crescer além dessas restrições de capacidade. Então você tem que descobrir qual investimento você vai ter que fazer para criar mais capacidade. Focar em nossas estratégias de crescimento ajudará a determinar nossos requisitos de investimento. O design da tela do modelo de negócios. O ajuda a projetar a entrega de produtos e serviços. ciclo de vida do nosso produto nos ajuda com o capex. E isso, claro, varia ao longo do tempo ao longo do ciclo de vida. Com a análise swot, temos que ver onde fizemos investimentos para dar pontos fortes. Onde precisamos fazer investimentos para compensar as fraquezas? Claro, as Cinco Forças de Porter. investimento pode nos ajudar a criar barreiras à entrada. Se olharmos para a cadeia de valor, você precisa pensar em como vamos investir para otimizar as atividades primárias e secundárias. E a matriz BCG ajuda, nos ajuda a decidir qual equilíbrio de produtos devemos investir, em quais devemos investir ela em quais devemos colher? Claro, a Ansoff Matrix nos ajuda a avaliar as opções de crescimento. Onde devemos investir em produtos ou em mercados? Você pode ver como todos esses modelos podem alimentar o pensamento. O inventário consiste em nossos bens físicos criados para revenda. Claro, esse é um ativo atual para o negócio e requer financiamento. Claro, assim como as vendas crescem, os estoques precisam crescer com eles. E isso se torna parte do capital de giro mundial e isso precisa ser financiado. Então, todas essas suposições sobre o quanto você vai vender, portanto, quanto estoque você precisa manter tem uma implicação financeira. Os devedores representam o valor devido a um negócio. Clientes que compraram produtos e serviços, mas ainda não pagaram. credores são os valores devidos pela empresa, principalmente aos fornecedores como parte do custo dos bens vendidos. Então você precisa pensar sobre como isso vai impactar se você colocar isso junto com o inventário, isso é que esses são os principais elementos do capital de giro. Os ativos fixos são os recursos tangíveis necessários para que o negócio crie benefício econômico para seus clientes, que foram criados pelas despesas de capital que analisamos anteriormente. Eles são significativos na discussão da competência central e dos recursos usados para criar vantagem competitiva sustentável. Eles também precisam de investimento e manutenção. Portanto, há um compromisso financeiro contínuo significativo. Gerenciar impostos, é claro, é um elemento crítico do negócio, pois este é absolutamente o único crédito que deve ser pago em todas as circunstâncias. A tributação inclui impostos sobre vendas, impostos sobre a folha de pagamento, bem como impostos de cooperação. E os impostos podem ser significativamente, significativamente afetados pelas decisões estratégicas, particularmente ao entrar em novos mercados. Observe também que corporações muito grandes como Google, Apple, Facebook, gastam muito tempo e esforço tentando minimizar legitimamente seus impostos. E esse é outro fator a ter em mente. Os dois últimos fatores, dívida e patrimônio líquido são fundamentais para o financiamento do negócio. Portanto, é importante do ponto de vista de crescimento, mas também se uma empresa decidir crescer por aquisição ou parceria, financiamento externo quase certamente será necessário, provavelmente de dívidas e patrimônio líquido. Então você tem que pensar como todos esses modelos e como todo nosso pensamento estratégico afetará nossos requisitos de financiamento. Eu tentei ilustrar como os drivers de componentes do modelo integrado são sensíveis para fazer para costurar duas decisões estratégicas. Ao planejar ou considerar opções estratégicas, o modelo financeiro deve ser usado como ferramenta para avaliar a qualidade do, da opção, não apenas para medir os resultados após o fato. Espero que isso ajude você a pensar sobre como os principais impulsionadores seu modelo financeiro integrado são afetados pelos modelos e estruturas estratégicas que estamos discutindo neste curso. 75. 76 Estrutura do modelo: Menos novos na modelagem financeira. Eu só quero dar-lhe uma visão simples e direta da estrutura do modelo. Lembre-se que o objetivo do modelo é permitir que você preveja o impacto de suas decisões estratégicas com base no desempenho histórico e atual do negócio. Agora recomendo que você crie um modelo mensal começando com três anos históricos, tirando as informações das contas gerenciais da empresa e, em seguida, preveja para frente cinco anos mensalmente em termos do futuro. E, claro, você se lembra que pode consolidar para seus relatórios de saída, os períodos mensais em períodos anuais, que tornará o relatório muito conciso. Mas os períodos mensais no modelo permitiram que você tivesse um modelo muito sensível. E você pode pegar coisas como sazonalidade e observar os detalhes dos fluxos de caixa, que pode ser muito importante. Começamos com demonstrações de renda históricas de três anos, e eu recomendo que você use as contas gerenciais para elas e pegue as informações mês a mês. E isso fornece a base ou receitas e despesas históricas. Agora precisamos ter um balanço de abertura para o nosso modelo. E para fazer isso, pegamos o último balanço histórico, que nos fornece saldos históricos de passivos e patrimônio líquido. Estes, em seguida, se alimentam nossos cronogramas de previsões os cobrirão em detalhes na próxima palestra. E isso nos permite personalizar nossos cronogramas em nosso modelo dependendo das opções estratégicas que estão sendo avaliadas. E estes são predominantemente impulsionados pela linha de receita e tudo o resto flui disso. E a relação da receita com o resto do negócio é definida pelas demonstrações de resultados históricos e pelo demonstrações de resultados históricos e pelo atual ponto de abertura para o balanço patrimonial. Os cronogramas de previsões criam as previsões futuras e nossas três demonstrações financeiras, elas alimentam as despesas de receita e itens de receita e despesa na demonstração de resultados. Eles preveem os saldos de passivo e patrimônio líquido em nossos balanços previsão e prevêem os itens em nosso demonstrativo de fluxo de caixa. Então, o esboço simples do modelo se parece com isso. Você tem as demonstrações de renda históricas e o último balanço disponível. À esquerda. Você tem todos os seus horários no meio onde você lida com os cálculos e as suposições para as entradas. Para pressupostos estratégicos predominantemente impulsionados por áreas de entrada no cronograma de receita. Em seguida, esses alimentam a demonstração de resultados, o balanço patrimonial e a demonstração de fluxo de caixa E os relacionamentos entre eles são os relacionamentos padrão que você encontra, mas você precisa se certificar de que todos eles se conectam corretamente. Vou cobrir isso também em um minuto. Eles cobrem isso. Eles se conectam corretamente para que , quando você fizer alterações em sua receita, as alterações fluam para os três demonstrativos maneira correta e o balanço patrimonial ainda saldo. Essa é uma visão geral rápida da estrutura do modelo. Se você é novo na modelagem financeira, espero que você ache isso útil. 76. 77 Horários de Modelo: É dar uma olhada mais detalhada agora nos horários que ajudam a construir a previsão com base nos pressupostos que se alimentam nas demonstrações financeiras. Como vimos, o modelo inclui uma série de programações que nos permitem prever e modelar os itens de linha detalhados para todas as três demonstrações financeiras. Esses pressupostos do modelo em grande parte em cascata dos principais impulsionadores, que são vendas e receitas. Nosso ponto de partida no qual se liga ao departamento de vendas. Claro, é aqui que você se senta e faz um orçamento sério com seu diretor de vendas. E esta é uma análise detalhada do cliente que permite criar previsões e orçamentos para vendas futuras. E isso, eu acho, é provavelmente o ponto de partida crítico. Você precisa examinar quais produtos você está vendendo para quais clientes que preço unitário e com quais custos unitários. E, claro, você pode vincular essas informações às principais atividades da cadeia de valor e ao modelo de cinco forças de Porter. A receita, então, é uma função dos preços unitários, dos custos unitários, do volume, das vendas e, claro, da inflação. Tudo isso se baseia em nossas premissas de vendas de análise de clientes. E não se esqueça quando você está construindo seu modelo e está fazendo uma análise estratégica, pense na tela do modelo de negócios, sobre como tudo isso se encaixa e como isso contribui para o todo. A partir do valor da receita, podemos então prever o custo dos bens vendidos e as margens brutas. Esse relacionamento se baseia em grande parte em nossos dados históricos. Mas também, é claro, se você está olhando para a cadeia de valor, você está tentando descobrir maneiras de torná-la mais eficiente. Pode ser que você possa reduzir seus custos de bens vendidos e, portanto, você pode aumentar suas margens brutas. Em seguida, podemos nos concentrar em todos os nossos custos operacionais. E isso inclui salários e salários. Agora, a despesa operacional é toda a despesa CS GNAS, ou a despesa abaixo da margem bruta. Precisamos ter um cronograma detalhado sobre salários e salários porque também há impostos lá. Você tem que fazer subsídios para pagar férias para todos os tipos de direitos que os funcionários têm e seus benefícios. E isso tem que ser calculado com muito cuidado. Há também as outras receitas e despesas e quaisquer intangíveis CapEx. Assim que tivermos nossas previsões de receita e despesas, podemos usar essas informações para impactar, prever o impacto sobre o capital de giro. O capital de giro nos diz quanto capital vamos precisar para financiar o nível de operações sendo previsões. Essas informações também fluem para o balanço patrimonial. Estamos olhando para os devedores, credores e o inventário, e as contas a pagar do estoque, esses quatro compõem em grande parte o capital de giro. Então você precisa fazer uma nota, bem como as provisões de emprego e quaisquer contas a pagar de capital, que é basicamente dinheiro devido a ovos de acampamento, precisará de horários para rastrear movimentos em ativos, incluindo um registro de ativo fixo, um registro de ativos intangíveis. Os ativos fixos fiscais onde você tem ativos fiscais que você pode se beneficiar de tanques, ativos intangíveis. Esses são todos os cronogramas de ativos que você precisa acompanhar o movimento. Isso compõe a área de ativos do modelo. Claro, precisaremos rastrear tanto a dívida quanto o patrimônio dos agricultores. Este é o meio pelo qual grande parte do financiamento para o negócio é fornecido além do capital de giro. Então você precisa rastrear a dívida ou os níveis de dívida e todas as diferentes classes de dívida e todas as diferentes classes de capital próprio que você tem em seu negócio. Claro, a tributação é fundamental, pois não podemos nos dar ao luxo de não pagar o homem fiscal. Mas isso significa rastrear ambos os impostos corporativos, que é o seu imposto corporativo sobre lucros, folha de pagamento e os impostos sobre direitos e benefícios que estão associados a fazer com sua equipe e, em seguida, bens e impostos de serviços que você precisa pegar para o governo, que é basicamente os impostos sobre vendas. Onde você está agindo como o tributário para o governo, como o que você está agindo como agente para o governo coletar impostos sobre vendas, precisamos rastrear nossos juros em dinheiro ganhos. Agora, este é um item crítico em um aspecto, mas normalmente é a causa da circularidade em um modelo e você precisa descobrir como você quebra essa circularidade. Há maneiras de fazer isso, mas não estou ensinando modelagem, só estou ensinando a estrutura aqui. Há sempre outros itens financeiros que também não se enquadram nas principais categorias. Portanto, você terá outros itens de balanço patrimonial a serem incluídos neste cronograma, e eles podem ser rastreados em horários separados, se desejar. E a variedade desses outros itens punitivos realmente depende do tipo de negócio que você está executando. Esses horários nos permitem calcular de forma transparente os insumos para as três demonstrações financeiras. A vantagem de ter todos esses horários é que você pode ver onde todos os cálculos estão sendo feitos. Você pode ver onde todas as suposições estão sendo feitas. Se você tentar construir fórmulas nas três demonstrações financeiras, você acaba com um modelo terrivelmente complicado, o que é quase impossível de auditar. E se houver um problema nisso, você nunca o encontrará. Portanto, é claro, você precisa das três demonstrações financeiras, que são a demonstração de resultados, o balanço patrimonial e o fluxo de caixa. Então, todos eles têm fluxos entrando, mas porque estão integrados, todos os três também têm inimigos saindo e vamos olhar para eles com mais detalhes em breve. Assim, os cronogramas do modelo ajudam o modelo a ser criado e você começa com a análise do cliente, o que cria suas despesas de receita a partir da receita e das despesas com base no histórico relacionamento no negócio, você pode então começar a preencher seu capital de giro, seus registros de ativos, seu capital I no CapEx e seu, sua dívida e patrimônio líquido, sua tributação e, em seguida, seus outros itens financeiros. E estes, em todos os níveis , então, fluem para as três demonstrações financeiras. Espero que esses horários o ajudem a entender por que você precisa ter horários separados para fazer todo o trabalho árduo em seu modelo e não colocá-los nas demonstrações financeiras. E também é uma pequena lista de verificação para você ter certeza de que não perdeu nenhuma área crítica. 77. 78 Gráfico de Contas: Eles querem fornecer para você um plano de contas para as três demonstrações financeiras para ajudá-lo a entender o que estamos discutindo nesta seção específica do curso? O plano de contas fornece a estrutura, os itens linha por linha para cada uma das três demonstrações financeiras. Agora, eu os forneci em uma planilha com três planilhas separadas, que você pode baixar desta palestra em formato Excel para que você tenha essas informações. Agora, se você estiver trabalhando em seu próprio negócio, provavelmente não precisará deles. Mas se você estiver trabalhando de forma independente, faça o download deles. Porque na próxima palestra vamos falar sobre as entradas e saídas detalhadas. E vou fornecer uma outra planilha que corresponda a isso. E isso ajudará você a entender como o modelo financeiro se interconecta em detalhes. Então você precisará do plano de contas para fazer isso. Esse é o plano de contas da demonstração de resultados, que é muito simples. Tenho certeza que você está familiarizado com a maioria dos itens de linha. Se você tiver alguma experiência com contas financeiras, os itens do balanço patrimonial estão aqui. Note que o balanço patrimonial, as duas linhas em rosa, o balanço patrimonial deve sempre balancear. Quando você estiver modelando, certifique-se de fazer e você pode até colocar uma área de verificação para pegar uma da outra e verificar se ela aparece em 0 o tempo todo. Os ativos líquidos devem sempre equilibrar com o patrimônio líquido total. Aqui está a demonstração de fluxo de caixa, itens de linha e, novamente , muitos detalhes, mas muito importante, especialmente quando você está tentando vincular todas essas diferentes opções estratégicas para garantir que você entende completamente o que está acontecendo com o dinheiro em seu negócio. Esse é o plano de contas, mas uma palestra muito direta, esta, mas estou fornecendo as informações para que você tenha os detalhes necessários para entender o que está por vir a seguir. 78. 79 Insumos e Saídas Financeiras: Agora eu quero levá-lo ao nível mais baixo detalhado de nossa modelagem e quero mostrar as entradas e saídas das demonstrações financeiras para que você possa ver como todos os detalhes se conectam. Ao construir seu modelo, você precisa se certificar de que as interconexões entre seus cronogramas e suas demonstrações financeiras estão corretas. Para ajudá-lo com isso, criei uma lista de verificação de entradas e saídas. Eles estão disponíveis para download na seção de recursos desta palestra em um formato Excel. E você também terá o PDF deste slide deck também. Mas se você quiser ver a granularidade de cada uma que planilha é provavelmente a melhor para baixar. Portanto, para resumir, as entradas e saídas ajudam você a garantir que sua entrada como cronogramas de suposição se alimentem corretamente nas demonstrações financeiras. E isso significa que tudo dirige um ao outro rapidamente. Além disso, as saídas das demonstrações financeiras preenchem as outras partes apropriadas do modelo. Alguns deles fluem para as outras demonstrações financeiras, algumas delas fluem para relatórios. As entradas da demonstração de resultados são assim. Vou passar por eles rapidamente. Eu não vou passar por eles em detalhes, mas você pode ver que você tem uma categoria de entrada que é ampla, é como o cronograma. E então você tem uma entrada de item, que é o item de linha que está alimentando a demonstração de resultados neste caso. Então aqui você tem a saída da categoria. Assim, você pode ver que as demonstrações de renda, mesma forma, o sumário alimenta alguns dos outros cronogramas, bem como algumas das outras demonstrações financeiras. Estas são as entradas do balanço patrimonial de abertura do balanço. Então, é aqui que você assume seu balanço histórico para obter seus saldos de abertura para seus itens. Portanto, este é um balanço patrimonial independente do menor período financeiro final recente, o que cria muitas das entradas de abertura em seu balanço patrimonial. Você também precisará de outras entradas de balanço patrimonial de outras programações listadas aqui. E então você pode ver que existem quatro saídas de balanço que fluem para fora do balanço patrimonial. As entradas da demonstração do fluxo de caixa, não surpreendentemente, muito detalhadas. Você pode ver as categorias e os horários de onde eles vêm. E então você pode ver onde, quais itens de linha eles fluem. E, em seguida, as saídas da demonstração de fluxo de caixa. Novamente, você pode ver as categorias e os itens de saída. Esses horários estão disponíveis em uma planilha do Excel com a palestra e ajudarão você a garantir que, quando você estiver construindo seu modelo, você cobriu todos os itens. E tudo isso se relaciona com os horários que estivemos discutindo anteriormente. Espero que você ache esta lista de verificação útil. O objetivo é ajudá-lo a obter o detalhe da integração do modelo financeiro, correto. 79. 80 10 Passos para construir um modelo financeiro integrado: Se você não está familiarizado com a modelagem financeira, eu queria levar você por dez etapas para construir um modelo financeiro integrado. Este não é um treinamento do Excel. Isso é apenas para você entender o processo de juntar um desses modelos. O processo para construir um modelo é iterativo em vez de linear. Como você verá, vamos pular um pouco. Um dos fatores que você precisa ter em mente é que a circularidade pode ser um problema, particularmente onde ocorrem cálculos de juros e caixa. Então você deve estar atento a isso. Mas aqui estão os principais passos. Primeiro passo, comece inserindo três anos de informações históricas em sua planilha. Os períodos de tempo devem corresponder seu modelo principal anual, trimestral ou mensal. Eu recomendo normalmente construir um modelo mensal porque você pode consolidar anualmente ou trimestralmente. Engenharia reversa a partir dos dados históricos. Os principais fatores, como taxa de crescimento da receita, margens brutas , custos variáveis, contas a receber e dias de estoque. Você está usando os dados históricos para definir os principais drivers do cenário, se quiser, do não fazer nada. Etapa dois, você usa os pressupostos de previsões para calcular a parte superior da demonstração de resultados. Assim, a receita, o custo dos bens vendidos, o lucro bruto e, em seguida, todas as despesas operacionais, até o EBIT da. O terceiro passo que você começa a preencher o balanço patrimonial, calcular as contas a receber e o inventário, ambos funções de receita e custos de bens vendidos, bem como as contas a receber e dias de estoque. Em seguida, preencha as funções de contas a pagar de engrenagens e dias de contas a pagar. Etapa quatro, crie os cronogramas de suporte. Agora, estes incluirão os ativos de capital, propriedades, instalações e equipamentos, PP&E, usarão dados históricos do balanço patrimonial e ajuste para despesas de capital e depreciação com a dívida e juros. Comece com o balanço histórico e aumentos na dívida e subtraia pagamentos Nós. E então os juros que você deve calcular com base no saldo médio da dívida. Na etapa cinco, agora complete a demonstração de resultados e o balanço patrimonial. A demonstração de resultados vinculada à depreciação ao cronograma PP&E e aos juros do cronograma da dívida. Calcule os ganhos antes dos impostos e o lucro líquido no balanço patrimonial. Vincular o saldo PP&E fechamento e o saldo líquido da dívida de dos cronogramas e o patrimônio líquido dos acionistas pode ser concluído usando os números históricos, adicionando lucro líquido e capital levantado e subtraindo dividendos ou ações recompradas. Na etapa seis, você cria a declaração de fluxo de caixa. Comece com o lucro líquido, acrescente a depreciação e ajuste para alterações de capital de giro não monetário. Isso lhe dá dinheiro das operações. Então você pode olhar para o dinheiro usado no investimento, que é uma função da despesa de capital no cronograma PP&E. E dinheiro do financiamento, que é uma função dos pressupostos que fazemos sobre aumentar a dívida e o patrimônio líquido. Na etapa sete. Neste ponto, se você quiser uma folha de avaliação de fluxo de caixa com desconto, então esta é a hora de criá-la usando o fluxo de caixa livre não alavancado e descontado de volta para o valor atual usando o custo de capital da empresa. Isso pode ser útil quando você deseja avaliar o valor presente líquido de diferentes opções estratégicas. Na etapa oito, você adiciona análises de sensibilidade e cenários. Isso ajudará você a avaliar o impacto das mudanças nos pressupostos em seus resultados financeiros. Assim, à medida que você faz suposições no modelo e deseja executar cenários, você pode descobrir qual cenário funciona melhor. Isso é particularmente útil para analisar o impacto de diferentes estratégias, especialmente ao cobrir riscos descendentes. Etapa 9, agora você pode criar os gráficos e gráficos para ilustrar os resultados do seu modelo. Eles serão muito úteis com apresentações e serão muito melhores para comunicar as mensagens em seu modelo. Essas listas infinitas de tabelas. Etapa dez e, o mais importante, teste de estresse seu modelo e faça auditoria. Verifique se o modelo faz o que é suposto quando você altera as suposições. Peça a um colega para verificar suas fórmulas. E sempre verifique quando você coloca entradas ou alterações ou faz quaisquer suposições diferentes que seu balanço continua a balancear. Essa é a introdução ao modelo financeiro e dez etapas para mostrar como montá-lo. E espero que você ache esse um guia útil para ter alguma ideia do que esses quatro para modelos financeiros consistem e como as diferentes partes deles se integram. 80. 81 Resumo do Processo de Análise Estratégica: Embora possa parecer estranho começar uma seção com um resumo, quero começar em um nível bastante alto para falar com você sobre o processo de análise estratégica. Para tentar reunir as várias partes deste curso. análise estratégica e o processo de análise estratégica, é projetado para ser uma estrutura lógica para tornar o que pode parecer ser um processo complexo, simples de entender. Agora, começamos tendo um conjunto de metas e objetivos para a empresa. E também precisamos considerar os três níveis de estratégia dentro da empresa, corporativa, comercial e funcional. Então, abordamos isso, mas esse é o nosso ponto de partida, são metas e objetivos. Em seguida, consideramos os fatores externos, EEG, a praga, o PESTEL e as cinco forças. Então, entendemos como analisá-los e eles tomam esse volume. Também discutimos fatores internos, competência central, vantagem competitiva e a cadeia de valor. Os fatores externos e internos obviamente afetam a estratégia atual. Mas também analisamos o ambiente de marketing da empresa e seus desafios. Procurava Taos ver cinco forças. Estamos analisando a estratégia atual, mas também estamos analisando o ambiente da empresa em torno dela. Então isso nos leva a considerar como gerar alternativas estratégicas à nossa estratégia atual com base nas informações que coletamos, coisas como o Boston Consulting Group Matrix e o Ansoff matriz. Então isso nos permite gerar uma estratégia ou, pelo menos, gerar recomendações de estratégia que sejam consistentes com nossas metas e objetivos iniciais da empresa e alcançáveis à luz do fatores que analisamos. Isso é, se você quiser, é uma caixa bastante simples e uma análise do processo de análise estratégica. Ele define o tipo de etapas principais em áreas. Embora muitos desses modelos interajam. E é uma abordagem complexa. Se você entender alguns desses blocos de construção assim, fica mais fácil de entender. E o mais importante, será mais fácil para você explicar o que precisa ser feito quando você estiver discutindo isso com seus colegas. 81. 82 Entendendo o Processo de Planejamento Estratégico: O objetivo desta palestra é falar com você sobre a compreensão do processo de planejamento estratégico. E o que quero dizer com isso é que quero tentar levá-lo passo a passo pelos componentes que abordamos neste curso para mostrar como todos eles para criar um processo de planejamento estratégico e como todos eles se amarram. Portanto, o planejamento estratégico é um processo de análise, síntese e execução. Analisamos nossos negócios se sintetizarmos nossa estratégia a partir das opções criadas por nossa análise de negócios e, em seguida, implementamos a estratégia escolhida. Agora, neste curso, definimos estratégia e definimos nossas metas e objetivos, e foi aí que começamos. E a essência disso é aqui que estamos e é aqui que queremos estar no futuro. O problema, é claro, é então, como os conseguimos? Em nossa análise, tentamos identificar como nossa empresa pode alcançar uma vantagem competitiva sustentável. O ponto principal sobre a estratégia, em vez de apenas avançar, é descobrir a melhor forma de competir em nosso mercado. Agora, para fazer isso, fomos a vários modelos e estruturas criados por estratégias de negócios eminentes. Isso nos permite cortar muita complexidade e pensar claramente sobre os principais problemas. E é por isso que essas estruturas e esses modelos são tão importantes e tão valiosos. Agora, empregamos o Business Model Canvas para nos ajudar a entender os componentes do nosso negócio e como cada um contribui para o todo. Também examinamos como o modelo de estratégia de cinco sets e cinco etapas de Martin modelo de estratégia de cinco sets e cinco etapas pode nos ajudar a formular a estratégia e como Hambrick e Frederickson nos ajudam com o processo chave de design de estratégia. O modelo de ciclo de vida nos ajuda a entender o cronograma de produtos e mercados e como eles mudam ao longo do tempo. Agora, as dimensões do tempo realmente importantes, mas muitas vezes não fazem parte de muitas dessas estruturas porque incluí-las aumentaria a complexidade da análise do modelo da estrutura. E, portanto, possivelmente, torná-lo impraticável. Para muitos dos modelos e frameworks é melhor consertá-los em um ponto no tempo e apenas se concentrar no que está acontecendo ao seu redor no momento. Mas o modelo de ciclo de vida nos diz que é muito importante reavaliar continuamente o que está acontecendo. Porque as horas extras, todas as condições do mercado e as condições competitivas mudam. Os modelos de pragas e pastel nos permitiram analisar o ambiente externo em que a empresa opera e nos ajuda a aceitar as limitações colocadas na empresa pelas forças que estão fora de nossa controle. Usamos swat, discutimos o interno e o presente e contrastamos com o externo e o futuro. Desenvolvemos ainda mais esse pensamento olhando para a análise de Taos, a análise da fonte, ambas derivações e extensões de swot. Em seguida, nos voltamos para forças externas sobre as quais podemos ter alguma influência. E nós olhamos para coisas como o modelo de cinco forças de Michael Porter para nos ajudar a entender isso. O melhor do modelo de Michael Porter, explica melhor as condições competitivas do mercado em que nosso negócio opera. cadeia de valor de Michael Porter nos permite olhar de lado a partir de uma perspectiva interna em ambas as direções para ver como podemos otimizar os processos de nossa empresa para criar vantagem competitiva. Então, para resumir, olhamos externamente, internamente e lateralmente nosso negócio e sua posição competitiva. A matriz BCG, a matriz Boston Consulting Group, nos ajuda a entender nossas opções estratégicas quando queremos considerar como vamos expandir nossos negócios de onde estamos hoje. Também analisamos a competência principal, a análise do VRIO e as propostas exclusivas de venda para ver como podemos adaptar nossos negócios e nos concentrar nas áreas onde podemos competir e criar vantagem competitiva . Entender que dependemos nossas principais competências para fazer isso nos mostra como usá-las e também como protegê-las no futuro. Em seguida, voltamos nossa atenção para o crescimento dos negócios. Como a matriz do mercado de produtos projetada pela Anton e resolve as opções de crescimento orgânico versus inorgânico pode nos mostrar caminho para o crescimento de nossas vendas e nossos lucros. Em um mercado competitivo lotado. Também analisamos a opção de completar um mercado completamente novo com a estratégia do oceano azul. E considere os desafios estratégicos enfrentados pelas empresas nas condições oceânicas exageradas de hoje. Isso nos leva ao ponto em que estamos prontos para definir nossa estratégia. Isso significa que precisamos gastar algum tempo considerando o processo de planejamento estratégico para que possamos colocar nossa estrutura analítica em bom uso. É aqui que vamos nos concentrar nisso, no que vamos nos concentrar nesta seção, entendendo o processo de planejamento estratégico. Temos todos os blocos de construção agora, só precisamos ter um pouco de compreensão sobre o que temos que fazer a seguir para transformar esses blocos de construção em algo concreto que possamos realmente recomendo aos nossos colegas, aos nossos colegas seniores no conselho e também executar e implementar. Então, espero que isso ajude você a entender como os componentes deste curso se encaixam, como eles contribuem para entender um processo estratégico. A análise de ensino , que nos permite reunir tudo no próprio processo de planejamento estratégico. 82. 83 Processo de Gestão Estratégica de Quatro Passos: Agora quero dar uma olhada em quatro etapas para ensinar o processo de gerenciamento de TI. Porque eu quero começar a explicar a vocês os processos em que a gestão estratégica é realizada e, portanto, como a análise estratégica se encaixa nisso para permitir que você defina e implemente uma estratégia. Processo estratégico e estratégico de gestão é o processo de organização da estratégia da empresa. Analisamos toda a análise para entender como elaborar estratégias. Trata-se de como realmente aplicar essas estratégias a uma empresa. Você deve ver o gerenciamento estratégico como um processo contínuo. Ele avalia seu negócio, avalia sua concorrência, define metas e objetivos e, em seguida, ele continua a riff, avalia esses fatores. As quatro etapas são a avaliação ambiental, formulação da estratégia, a implementação da estratégia e, em seguida, a avaliação da estratégia. Para a avaliação ambiental. E nós passamos por esse lado interno, externo, você coleta suas informações estratégicas sobre o ambiente externo da empresa. Mas você também está procurando desenvolvimentos e tendências no mercado. Mas você precisa entender as forças do seu negócio. Você precisa entender as condições internas. Você precisa entender como você está criando sua competência. Então, todos esses fatores, então você tem que decidir em sua formulação de estratégia a partir de toda essa análise, qual é a melhor estratégia consistente com o cumprimento das metas e objetivos da empresa? É aqui que você está olhando suas opções estratégicas. Você precisa considerar a estrutura da empresa, sua alocação de recursos, pessoal, finanças, tomada de decisão. Então é aqui que você se senta. Você diz, bem, o que podemos fazer dado onde queremos estar e os recursos estão disponíveis para nós. avaliação da estratégia elogia os fatores internos e externos nos quais as estratégias atuais se baseiam, mas também mede o desempenho e faz ajustes e toma medidas corretivas quando necessário onde você implementou a estratégia, você precisa ser crítico continuamente sobre ela e desafiar as suposições que você fez ao configurá-la para garantir que sua estratégia continua a evoluir à medida que o mercado e as condições de negócios ao seu redor evoluem com ele. Portanto, a gestão estratégica é um processo contínuo. Cada passo é mutuamente dependente de um afetado pelos outros. Embora isso seja definido aqui em um modelo linear, requer uma abordagem holística. Você precisa ter todos esses quatro fatores em mente e entender continuamente como eles se afetam e como isso afeta a estratégia e o desempenho do seu negócio e o que muda você precisa fazer. O processo de gerenciamento estratégico de quatro etapas oferece uma estrutura para pensar sobre o gerenciamento estratégico. Mas eu encorajo você a olhar para esses quatro fatores quase o tempo todo de todos os ângulos, em vez de apenas tomá-los como uma progressão linear. 83. 84 Formulação de Estratégia em Seis Passos: Passe um pouco de tempo dando uma olhada na formulação da estratégia em seis etapas. Formulação de estratégia é o processo de escolher a estratégia mais apropriada para a organização com base na análise que fomos realizados agora como um aparte, quando eu estava servindo no exército, costumávamos ter que fazer uma apreciação antes decidir sobre um curso de ação e depois formular um plano e depois dar ordens para executar o plano. Os militares também têm um sistema para fazer isso. E é importante que você gaste muito tempo basicamente apreciando a Situação, o que significa que você passa por toda a análise em um sentido corporativo, as coisas que temos abordado em este curso para garantir que você entenda exatamente onde você está e quais as opções estão abertas para você. O perigo com isso é sempre que você não depreciar sua situação, mas você situa sua apreciação. O que isso significa é que, em vez de formular um processo lógico, você decide no início o que vai fazer e então encontra motivos para justificar essa decisão. E essa é a armadilha em que você não deve cair. Com a formulação de estratégia, temos esse processo para ajudá-lo a seguir um processo lógico para depois acabar com uma estratégia apropriada. Há seis etapas aqui. O primeiro disso é estabelecer metas e objetivos no sentido militar. Esse é o alvo que queremos atacar e capturar do inimigo. Avaliar o ambiente é uma questão de compreensão do solo, entender as capacidades do inimigo, que é o ambiente externo, e então não consegue entender os recursos que você tem disponíveis. Quais são basicamente os recursos de cada uma tropas para implantar para capturar o alvo. Você então precisa definir metas quantitativas. No sentido comercial, isso é muito simples. Você precisa coordenar os níveis de estratégia. Isso é tudo sobre comando e controle e garantir todos saibam o que estão fazendo em todos os níveis. E então você precisa ter algum tipo de análise de desempenho para garantir que os números somam isso. E você será capaz de medir o que vai alcançar e, em seguida, escolhe uma estratégia apropriada, estabelecendo metas e objetivos. Isso foi coberto várias vezes. É a parte central da primeira parte do curso. E analisamos as metas e objetivos de longo prazo onde a empresa quer estar. E, claro, se você sabe onde está agora e sabe onde quer estar no futuro, então elaborar uma estratégia, um roteiro para obter isso é muito mais fácil que você tenha que definir esse endpoint objetivos de estratégia. Crítico para permitir que você identifique essas rotas para atingir seus objetivos de longo prazo, seus cotovelos e o que você deve obviamente ter em mente os recursos e os recursos necessários para fazer isso. E, em alguns casos, se você definir objetivos realmente ambiciosos, terá um déficit de recursos ou capacidade. E então você tem que abordar isso em seu planejamento estratégico também. Avaliando o ambiente. Houve muitas análises neste curso, coisas como o ambiente externo, pastel, forças competitivas da indústria das cinco forças de Porter, sua posição competitiva e sua posição de concorrentes. Nós olhamos para isso. Os produtos e serviços que você tem disponíveis, tanto qualitativa quanto quantitativamente enquanto você pode usar a cadeia de valor para isso. Então, entendendo os pontos fortes e fracos da organização. Então você tem torres swot e viu análise para isso. Definir as metas quantitativas significa que você precisa ter metas financeiras específicas necessárias para corresponder às metas e objetivos de negócios. E isso também deve se resumir aos produtos e serviços e às contribuições dos clientes. Agora não falamos muito neste curso sobre modelagem financeira. E estou tentando ficar fora disso porque, caso contrário, o curso pode durar mais duas ou três horas por direito próprio. Mas claramente quando você está fazendo sua modelagem financeira, que é uma maneira de medir seu desempenho e ver como seu desempenho evolui ao longo do tempo. Então, claramente, todas as suposições que você faz, mesmo até o preço de produtos individuais , serão alimentadas e você poderá ver como isso funciona. Então você precisa definir algumas dessas metas antecipadamente. Coordenar os níveis de estratégia é importante porque você precisa se lembrar que a estratégia acontece em diferentes níveis da organização. Na estratégia tem que ser consistente, mas a execução dela variará dependendo do nível da organização que você está falando. Seja no nível de negócios, nível divisão, nível de produto ou até menor. Você precisa ter certeza de que tudo está alinhado, se quiser. Estou apontando na mesma direção. análise de desempenho é essencialmente a lacuna entre entender a lacuna entre o desempenho atual e o desempenho futuro. Agora, voltamos para a modelagem financeira. Se você tiver seu histórico histórico, que você terá e entende onde está hoje, você terá uma análise de tendência baseada no passado. Se você modelar seu desempenho futuro, poderá ver como essas tendências evoluem. E você poderá avaliar os recursos e os recursos necessários para atingir seus objetivos. E claramente, se você é tendência, está em uma curva bem crescente e seus objetivos continuam com essa curva bem crescente, isso é ótimo. Mas se você quiser triplicar ou quadruplicar o tamanho do seu negócio nos próximos cinco anos. Então, em vez de uma bela curva ascendente, você tem uma curva ascendente muito acentuada. E então você precisa avaliar os recursos e os recursos necessários para realmente alcançar esse tipo de desempenho. Claro, isso leva você às decisões sobre como você vai atingir esses objetivos e quais estratégias você vai adotar. Então você precisa considerar seus objetivos, seus pontos fortes, seus recursos, suas capacidades ou as coisas sobre as quais estamos falando. Mas você precisa estar ciente das limitações externas e das oportunidades externas. Todos eles se destila no final do dia para que curso de ação a empresa vai tomar? Há muito conteúdo neste curso para ajudá-lo a fazer essas avaliações e alcançar essas decisões. Isso é um framework para formulação de estratégia que se encaixa, acho muito abrangente com o conteúdo que abordamos no curso. 84. 85 Configurações de Cinco Mintzberg: Quero apresentar-lhe cinco configurações de uma organização de Mintzberg. Porque acho que isso ajudará você a entender como a implementação da estratégia, particularmente AT, pode ser afetada por tipos de organizações. Então, Henry Mintzberg propôs uma abordagem de cinco configurações para a gestão estratégica. E argumentou que as interações entre essas partes determinam a estratégia da organização. E espero que eu consiga explicar isso. As cinco partes são o núcleo operacional, o estratégico, ápice, gerentes de nível médio, Techno Structure e equipe de suporte. Vamos dar uma olhada em cada um desses em detalhes. O núcleo operacional francamente, é onde todo o trabalho é feito. É a base de trabalho. É onde todos os trabalhadores fazem o trabalho para produzir os bens e serviços produzidos pela organização. Isso é comum a todas as empresas. Tem que haver algum elemento operacional colocado em prática para realizar o trabalho. Essas são as principais atividades na cadeia de valor de Porter. Nos contextos militares, estas são a infantaria, as unidades de braçadeira que vão e fazem todas as bases realmente difíceis. O ápice estratégico compreende os gerentes seniores e líderes empresariais. Estes fornecem a visão, a missão, o comando e o controle. Eles definem a direção, as metas , os objetivos e a estratégia da empresa. Estes são os oficiais militares superiores no contexto militar, e acho que eles falam por si mesmos. Os gerentes de nível médio são a camada imprensada. Eles são o sanduíche entre o ápice e o núcleo. Eles recebem ordens de cima, passam instruções, gerenciam e supervisionam aqueles abaixo, os oficiais juniores no contexto militar. E elas são as pessoas que estão, se você quiser, implementando e interpretando as metas os objetivos e a estratégia que são definidos para eles. A parte Techno Structure do modelo compreende os planejadores, os analistas e os treinadores que realizaram o trabalho intelectual, mas de outra forma não fazem nenhum. Eles fornecem conselhos para outras partes da organização, mas não fazem nenhum trabalho produtivo no sentido de produtos e serviços. Eles funcionam unicamente em uma capacidade consultiva. Nos contextos militares, esses são os elementos da equipe em uma sede militar. O elemento de suporte são aqueles que fornecem as funções de suporte para o outro elemento. Estas são as atividades secundárias de Porter em sua cadeia de valor. Nas forças armadas lá as unidades de apoio como a logística, os engenheiros, o médico. Eles são as pessoas que fornecem suporte adicional para tornar o resto da organização capaz de funcionar. Então coisas como contabilidade de RH, esse tipo de coisa. Agora você pode usar essas configurações para prever a estrutura de qualquer organização. Se você pensar em organizações de serviços, elas tendem a ter estruturas muito fluidas com mais permutabilidade entre As funções no ápice e no meio e no fundo, a gerência sênior são mais provável que se envolva diretamente. Os gerentes intermediários são mais propensos a se misturar com o núcleo porque estão todos preparando, montando uma oferta de serviço. fabricação tende a ter uma estrutura de tétano dominante porque eles tendem a ser muito burocráticos, muito orientados por processos. O negócio, se você quiser, funciona como uma máquina. E você pode ver isso no setor público e em organizações governamentais também. No contexto militar como nenhum plano sobrevive ao primeiro contato com o inimigo, como diz o famoso ditado, exércitos com alto grau de flexibilidade nas funções intermediárias e centrais fazem melhor e em batalha do que aqueles que são controlados inflexivelmente no ápice. Para dar outro exemplo de como você pode aplicar esse modelo. O modelo pode ser usado para avaliar a comunicação e a implementação da estratégia. E se você interpretar um negócio em termos dessas cinco configurações, começará a entender a dinâmica interna do negócio. Isso ajudará você a entender a abordagem estratégica que as empresas são adotadas, e o estilo e a eficácia de sua implementação da estratégia. Acho que é um modelo muito útil. Essas são as cinco configurações de Mintzberg. Ele fornece um modelo pelo qual você pode interpretar como uma organização é executada, quais elementos dela dominam e, portanto, como qualquer plano ou estratégia provavelmente será concebido e implementado. 85. 86 Resumo do Curso e Enrolar: Agora chegamos ao resumo do curso e terminamos. A primeira coisa que tenho que fazer é parabenizá-lo por concluir o curso. Muito bem. Espero sinceramente que você tenha achado estimulante e informativo. E mal posso esperar para ouvir como você aplica as lições do curso ao seu próprio negócio. Definitivamente me avise. Antes de fechar. Vamos fazer uma rápida renovação do que abordamos no curso. Agora, a estrutura principal do curso era muito simples. Era para levá-lo ao longo do processo de estratégia de negócios onde definimos objetivos. Fizemos a análise da empresa e do mercado. Avaliamos suas opções estratégicas. Confirmamos nossas estratégias com análise financeira e, em seguida, estamos em condições de formular nossa estratégia. Mas as seções principais eram um pouco mais complexas do que isso porque eu queria colocar muitos detalhes, muitos frameworks, muitos modelos no curso para você. Analisamos o que é estratégia de negócios. Analisamos como você vai projetar uma estratégia de negócios, o impacto da dimensão do tempo na estratégia, porque muitas vezes isso é deixado de fora de muitos modelos e estruturas financeiras que discutimos no curso. Houve então várias seções na verdade, que cobriram a empresa uma análise de mercado, porque é aqui que você tem que fazer o trabalho detalhado real sobre entender exatamente onde a empresa está posicionado. E, a partir disso, você pode avaliar suas opções de crescimento. colocar uma análise competitiva nesse ponto para entender como você está importante colocar uma análise competitiva nesse ponto para entender como você está posicionado com seus concorrentes. Em seguida, passamos pela modelagem financeira e, finalmente, pelo processo de planejamento estratégico. Então, discutimos muito no curso e usei muitos modelos e estruturas. O ponto de partida foi discutir as definições de estratégia de negócios e, em seguida, dar uma olhada em como você projeta um negócio desde o início que se encaixará e atenderá às suas metas e objetivos estratégicos. E para isso, o modelo principal era a tela do modelo de negócios. Falamos sobre os diferentes tipos de modelos de ciclo de vida, indústria de produtos de negócios e financiamento, que ajudou a trazer a dimensão do tempo para a análise estratégica. Nós olhamos, como você pode ver aqui extensivamente na análise da empresa, o ambiente em que a empresa atua, a indústria na empresa atua. Os dois são um pouco diferentes. Nós nos voltamos para uma variedade de modelos e estruturas clássicas para nos ajudar com isso. Também discutimos vantagem competitiva sustentável e a competência central, que são as chaves, as chaves para a estratégia estratégica. Em seguida, discutimos a vantagem competitiva sustentável e a competência central, que são as chaves para uma estratégia bem-sucedida. discutimos a vantagem competitiva sustentável e a competência central, Em seguida, examinamos as opções crescimento estratégico e enquadramos nossa discussão sobre a Matriz Ansoff e se podemos alcançar nossos objetivos organicamente ou se temos que recorrer a recursos externos, ou seja, crescimento inorgânico. Uma das partes mais importantes do curso foi onde conectamos estratégia e finanças em nossa discussão sobre o papel do modelo financeiro integrado na formulação da estratégia. As etapas finais do curso tratamos de implementação e avaliação. Analisamos processos para formulação de estratégia, e consideramos os homens, consideramos as cinco configurações de Mintzberg para entender as interações dentro da empresa e como elas contribuem para a estratégia implementação. Bem, espero que você tenha gostado de fazer os estudos de caso. Eu adoraria que você compartilhasse seus resultados comigo. Apenas me envie uma mensagem e me diga como você obteve quais ideias e pensamentos você inventou que eu não peguei nas minhas soluções de estudo de caso. E é claro que eu trouxe os questionários. Agora, os questionários tinham um propósito sério, que era ajudá-lo com as lições de aprendizado da seção. Mas também espero que você tenha achado que algumas das minhas respostas podem ser apenas um pouco de reverendo e um pouco divertidas. Estou mostrando que você não foi tropeçado por eles. Não se esqueça se você tem alguma dúvida ou problema. Basta entrar em contato comigo aqui e farei o meu melhor para ajudar. Eu sempre tento voltar ou dentro de um dia ou dois a qualquer pergunta que seja feita. E, claro, não se esqueça de conferir meus outros cursos de negócios que cobrem estratégia, finanças e bancos de investimento. E, claro, estou ansioso para vê-lo novamente muito em breve, espero. E um dos meus cursos, Esse é o resumo do curso e encerramento reunindo tudo o que temos abordado neste curso. Espero que você tenha achado útil e construtivo e desejo-lhe um grande sucesso com sua estratégia de negócios. 86. Projeto de Curso de Estratégia Empresarial: Este é o vídeo do projeto do curso de estratégia de negócios em que vou explicar exatamente como você pode concluir o projeto do curso. Como você pode ver, este curso tem um grande número de modelos associados a ele, o que, claro, lhe dá muitas oportunidades de colocar em prática o que estamos cobrindo no curso. No entanto, sei que você ama um bom projeto para completar sua experiência de aprendizado. Então, aqui está. Eu criei para você um teste de múltipla escolha. Agora, existem mais de 40 perguntas cobrindo toda a gama de palestras neste curso. Os números das perguntas estão nas perguntas relacionadas aos números das palestras de onde eles vêm. Assim, você pode cruzar essas referências muito facilmente. Existem três documentos que você precisará baixar, mas o que quer que você faça, não traia nada. Esses documentos podem ser encontrados na área do projeto. Portanto, eles são a estratégia de negócios e perguntas de teste de múltipla escolha. O teste de escolha múltipla de estratégia de negócios , ponto XLS, que é a planilha, que é a planilha de autopontuação, e, em seguida, a estratégia de negócios múltipla escolha testa respostas. E isso fornece respostas e explicações detalhadas para cada uma das perguntas, se você quiser passar por elas. Então, veja como ele funciona. Primeiro de tudo, faça o download da estratégia de negócios perguntas de teste de múltipla escolha, documento. Isso tem todas as perguntas e, com entusiasmo, não tem respostas nele. Então você poderá ler todas as perguntas sem a tentação de pensar em trapaça. Abra também a planilha, a estratégia de negócios, a planilha de testes de múltipla escolha. Agora, isso tem duas folhas nele. A primeira folha de truques, Perguntas e entradas, e a segunda folha são respostas e pontuações. E você não deve olhar para isso até que você tenha terminado o teste. Agora a questão é, é que a folha de entradas se parece com isso. Então você pode ver, você tem a palestra, refere-se à pergunta e aos quadrados verdes. Os quadrados verdes mostram quantas opções existem para cada pergunta, ou você precisa fazer é decidir ter olhado a lista de perguntas e o documento, se sua resposta vai em a, B, C, D, E, F ou G, onde quer que esteja. Quando você decidir qual é a carta correta para a resposta. Digitar um em qualquer quadrado que você acha que representa a resposta correta para a pergunta. Essas perguntas, como você pode ver com frequência, o curso de avaliação da empresa, eu as deixei deliberadamente. Portanto, não havia tentação de se avisar sobre quais as perguntas que estavam chegando. Agora, faça isso enquanto responde a todas as perguntas do questionário, mas não olhe para as pontuações na planilha até terminar sua resposta se sua resposta estiver correta, as respostas e a folha de escolas serão automaticamente marque e calcule sua pontuação para você. Quão fácil é isso? Se você quiser uma explicação detalhada para cada pergunta sobre por que é certo ou errado. Depois de concluir o teste, abra o documento de respostas de teste de múltipla escolha da estratégia de negócios , que também está na seção do projeto, onde tudo isso está definido para você. Eu realmente espero que você goste do projeto. É um pouco divertido, mas definitivamente reforçará as lições de aprendizado neste curso. Então, deixe-me saber o que você acha disso. Basta deixar um comentário na seção de comentários. Então este é o projeto do curso para o curso de estratégia de negócios, e espero que você se divirta muito com ele.