Estratégia: fundamentos para gestão, consultoria e sucesso de startup | Chris Bolman | Skillshare
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Estratégia: fundamentos para gestão, consultoria e sucesso de startup

teacher avatar Chris Bolman, Founder & CEO, Brightest.io

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Aulas neste curso

    • 1.

      Introdução

      2:25

    • 2.

      I. A definição de estratégia

      2:21

    • 3.

      I. Os primeiros estrategistas

      3:50

    • 4.

      I. A origem de “estratégia”

      1:29

    • 5.

      I. A estratégia militar moderna

      2:31

    • 6.

      I. A estratégia é uma narrativa

      2:13

    • 7.

      I. Estratégia como algoritmo

      3:24

    • 8.

      I. A estratégia é hierárquica

      2:40

    • 9.

      I. Os níveis essenciais de estratégia

      3:12

    • 10.

      II. Gestão científica

      2:57

    • 11.

      II. HBS e estratégia

      4:27

    • 12.

      II. BCG e consultoria estratégica

      1:17

    • 13.

      II. O modelo de estratégia da McKinsey

      11:19

    • 14.

      II. Planejamento estratégico em publicidade

      2:38

    • 15.

      II. Teoria dos jogos e estratégia

      6:09

    • 16.

      II. Cenário e planejamento estratégico

      2:46

    • 17.

      II. As cinco forças de Porter

      4:20

    • 18.

      III. Os blocos de construção da estratégia

      1:34

    • 19.

      III. Bloco #1: Problema

      10:16

    • 20.

      III. Bloco #2: Insight

      10:45

    • 21.

      III. Bloco #3: Estrutura

      5:30

    • 22.

      III. Bloco #4: Plano

      2:05

    • 23.

      III. Bloco #5: Ação

      9:45

    • 24.

      III. Bloco #6: resultados e aprendizagem

      6:43

    • 25.

      III. O que fazer agora

      2:37

    • 26.

      IV. Por que a estratégia é vencedora

      6:57

    • 27.

      IV. Desenvolva suas próprias estratégias

      2:37

  • --
  • Nível iniciante
  • Nível intermediário
  • Nível avançado
  • Todos os níveis

Gerado pela comunidade

O nível é determinado pela opinião da maioria dos estudantes que avaliaram este curso. Mostramos a recomendação do professor até que sejam coletadas as respostas de pelo menos 5 estudantes.

9.603

Estudantes

10

Projetos

Sobre este curso

Estratégia: as bases essenciais para gestão, consultoria e sucesso de startups é um curso que traz uma introdução e uma visão geral completa e abrangente da estratégia, apresentado por Chris Bolman, empreendedor, consultor de startups e ex-VP de marketing na Percolate. 

Neste curso vou tentar ajudar você a entender: 

  1. A história e as origens da estratégia
  2. As estruturas de estratégia mais influentes e modelos mentais
  3. Como os grandes estrategistas pensam
  4. Uma estrutura prática para ajudar você a desenvolver rapidamente e projetar suas próprias estratégias
  5. As lições que aprendi como estrategista, consultor de gestão e líder na área de tecnologia

Durante as aulas deste curso, vou resumir os meus últimos 10 anos de carreira em alguns insights úteis e práticos para você adotar melhores estratégias. Quer você exerça função de líder, tenha um cargo executivo ou de gerência, preste consultoria em uma agência de publicidade, possua uma pequena empresa, ou quer seja uma pessoa que queira melhorar sua forma de tomar decisões estratégicas, este curso foi feito para você.

Espero você aqui.

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Chris Bolman

Founder & CEO, Brightest.io

Professor

Hi there. I'm Chris, founder and CEO of Brightest (brightest.io). Prior that, I led growth and marketing at Percolate (VP of Marketing / Head of Growth), a thoughtful technology company that serves as the technology system of record for many of the most iconic and successful brands.

My work and writing has been featured in publications like Harvard Business Review, Forbes, Digiday, Inc, AdAge and The Next Web.

Previously, I created BuzzFork, a marketing automation and social search SaaS app helping business and individuals engage relevant leads via Twitter. I also co-founded ZoomTilt, a full-service social video solution platform for filmmakers, video marketers and agencies. ZoomTilt was a 2012 MassChallenge and 2013 SXSW Interactive accelerator finalist.

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Transcrições

1. Introdução: Oi, meu nome é Chris, e bem-vindo a este curso de estratégia, fundamentos essenciais para gerenciamento, consultoria e sucesso startup. Para aqueles que não me conhecem, comecei como uma estratégia em consultor de gestão há dez anos. Acabei mudando de consultoria para fundar minha própria empresa de software. A partir daí, mudei para me tornar um executivo de crescimento e marketing em uma empresa chamada Percolate que você pode ter ouvido falar, e agora estou de volta a trabalhar, aconselhando empresas e trabalhando em minha própria startup. Então, eu acho que um dos maiores erros ou equívocos, ou talvez oportunidades perdidas que muitas pessoas no início de sua carreira estão enfrentando, é que eles pensam em estratégia como coisa teórica que talvez apenas o CEO ou o chefe O oficial de estratégia faz. Acho que a realidade é que todos podem ser estratégicos, e todos podem aplicar estratégias ao longo da vida, certo? Se você está jogando um jogo de xadrez, ou você está jogando um jogo de monopólio, estratégia de teoria de jogo joga nisso. Se você está pensando em desenvolver sua marca pessoal, ou o que você deveria estar fazendo nas mídias sociais, há um elemento de estratégia nisso. Eu acho que a estratégia é uma maneira muito universal de pensar sobre problemas, pensar sobre metas, pensar sobre o que você quer alcançar, e melhor posicionar-se para trabalhar através da aproximação e progredir em direção a esses objetivos. Então, a forma como eu estruturei e delineei este curso é que vamos começar apenas definindo estratégia. O que é estratégia? De onde vem? Qual é a história da estratégia? Quem são algumas das figuras históricas e estrategistas mais importantes? A partir daí, eu queria falar através do tipo de história moderna e desenvolvimento da estratégia de negócios. Então, começando com Frederick Taylor, Henry Ford, e os princípios da gestão científica através da Harvard Business School, McKinsey consultoria, publicidade, planejamento e estratégia, onde está hoje. Então, finalmente, na metade traseira ou na terceira seção do curso, eu quero falar sobre um quadro chamado os blocos de construção da estratégia. Os blocos de construção são uma maneira que você pode trabalhar como um estrategista para criar suas próprias estratégias, identificar problemas estratégicos, resolvê-los, executar, iterar e refinar suas estratégias, e, em seguida, medir seu sucesso . Esperemos que você possa usar os blocos de construção do seu dia a dia para ajudá-lo a crescer como estrategista, mas também, geralmente, aumentar sua carreira. Então, além de todos os vídeos e aulas dentro deste curso, eu também vou fornecer alguns dos meus modelos de estratégia favoritos. Estou muito animada para ver esta aula. Estou muito feliz. Espero que goste de mim. Sim, siga, temos um monte de material de curso ótimo para você. 2. I. A definição de estratégia: Para um termo que é tão comumente usado nos negócios, eu acho que às vezes a estratégia tem uma má reputação, certo? Como todo mundo está sempre jogando em torno do termo estratégia. Precisamos de uma estratégia de experiência do cliente, precisamos de uma estratégia de inovação, precisamos de uma estratégia de transformação digital. Acho que está tudo bem. Mas antes de começarmos a entrar realmente nas porcas, parafusos e mecânicas de realmente fazer a estratégia acontecer e torná-la possível, vamos apenas falar um pouco sobre a definição de fundamentalmente o que é estratégia. Assim, uma das definições estabelecidas mais comuns, amplas definições de estratégia do Oxford English Dictionary, definir estratégia como um plano orientado em torno de alcançar uma meta de longo prazo ou objetivo. Então, eu acho que se você quebrar isso, há duas partes importantes para tipo de reconhecer lá. A primeira é a ideia de um plano, certo? Estratégias operam como já mencionei em diferentes horizontes de tempo, mas o objetivo é pensar a longo prazo, o objetivo é organizar e tipo de criar uma lista de dependências coisas que precisam acontecer, marcos que precisam ser alcançados, e realmente orientá-los para onde você está tentando chegar em última análise, certo? Mas acho que esta parte da estratégia, esta ideia de um plano é, em última análise, a tua hipótese como estrategista. Eu acho que todo o objetivo é estar constantemente verificando este plano contra os dados, contra as notícias, contra o mundo como você vê ao seu redor, contra os resultados que estão chegando, e tipo de curso de adaptação a partir daí. Em seguida, o segundo componente é esta ideia de um objectivo ou objectivo a longo prazo. Como eu mencionei, estratégia é realmente sobre apontar você para uma estrela norte, apontando uma empresa para uma estrela norte e dizendo, “Aqui é onde estamos agora. Aqui é onde precisamos ir, e estratégia é o caminho que precisa nos levar até lá e é a bússola que vai nos direcionar.” Então, novamente, estratégia é pensar em como você desenvolve um plano? Como você estrutura um conjunto de coisas que precisam acontecer? Como você pode comunicar isso claramente a uma equipe, a uma empresa ou às pessoas que precisam seguir essa estratégia? Então, como você pode alcançar os objetivos de longo prazo? Além de objetivos potencialmente de curto prazo ao longo do caminho, diferentes bandeiras e marcos para acompanhar seu progresso, que você possa entender, estamos nos aproximando? Estamos no caminho certo ou precisamos ajustar e refinar nossa estratégia? Então, estratégia é um plano que o plano tem uma direção, essa direção tem metas e métricas, e isso é realmente o que a estratégia é tudo sobre. 3. I. Os primeiros estrategistas: Como conceito, estratégias raízes históricas são profundas. Provavelmente uma das primeiras pessoas que você poderia considerar um estrategista na história da humanidade foi na verdade o antigo filósofo chinês Confúcio. Confúcio estava muito preocupado. Ele pensou, escreveu, e falou muito sobre planejamento, aprendizagem contínua, melhoria e preparação contínuas. Então, você sabe, uma das coisas famosas que Confúcio disse é, ele disse, “Se eu andar com dois homens, eu vou observar um e eu vou anotar o que ele faz bem e eu vou tentar imitá-los e eu vou observar o que o outro faz mal e eu vou tentar corrigi-los em mim mesmo.” E ele também falou sobre isso em diferentes períodos de tempo. Então, Confúcio disse: “Se eu quiser um plano em termos de um ano, eu vou plantar uma semente se eu quiser planejar em termos de dez anos eu vou plantar uma árvore. Se eu quiser planejar em termos de um século ou cem anos, vou educar e ensinar as pessoas. E Confucis, em seus escritos, nos Analects, foi uma das primeiras pessoas novamente na história a reconhecer que uma estratégia de comunicação eficaz, dizendo as coisas certas através de texto escrito, através de discurso público, e conversando com pessoas individualmente poderia realmente mudar a direção da vida de alguém e também mudar sua capacidade de influenciar outras pessoas e mudar as direções de suas ações e as coisas que eles vão fazer. Então, novamente, um tipo realmente importante de exemplo inicial em termos de pensar sobre aprender a importância da educação e a importância do planejamento a longo prazo dentro da estratégia. Outro tipo de contemporâneo áspero de Confúcio era um filósofo indiano chamado Chanakya. Chanakya foi provavelmente a primeira pessoa a falar sobre propaganda ou estratégia de comunicação no contexto da estratégia militar geral. E assim, as idéias de Chanakya estavam basicamente dizendo que se você pode moldar a informação, se você pode obter uma vantagem competitiva em termos do que você sabe versus o que seu inimigo sabe, você geralmente pode ganhar em batalha e uma das melhores maneiras de ganhar vantagens é, na verdade, tipo de distribuir notícias falsas ou informações falsas ou desinformação, onde você pode enganar e você pode obter uma vantagem de informação que lhe dá a vantagem. Então, outro exemplo de um estrategista militar e de comunicações, que liderou o caminho para mais tarde sobre o pensamento estratégico, e então provavelmente o terceiro estrategista antigo mais conhecido é Sun Tzu, cujo muito icônico e bem lido A Arte da Guerra é provavelmente o primeiro documento de estratégia verdadeiro na história da humanidade. É um livro que li há muitos anos. Mas, incrivelmente sábios grandes ensinamentos universais. Muitos deles ainda se aplicam hoje. Eu acho que provavelmente um dos mais conhecidos em geral é espécie de comentário de Sun Tzu em torno de conhecer a si mesmo e conhecer o seu inimigo. Ele diz: “Se você conhece a si mesmo e conhece seu inimigo, você ganhará ou será vitorioso em cada batalha. Se conheceres a ti próprio, mas não conheces o teu inimigo, por cada vitória que terás, sofrerás a derrota. E se não souberes, serás derrotado todas as vezes. Eu acho que isso é muito verdade e eu acho que isso é uma importante, novamente, lição ou aprendizagem sobre estratégia geral é esta idéia que há tanto uma estratégia interna que é relevante para você, mas há também um ambiente macro que você tem que levar em conta. Se você está pensando em negócios ou mesmo se você está pensando em sua carreira como músico, cineasta ou artista, há um ecossistema, uma indústria ou um ambiente ao seu redor que sua estratégia tem que considerar para e pode haver outros atores nesse ambiente ou outros jogadores ou concorrentes em sua indústria ou em seu ecossistema, que estão fazendo movimentos diferentes. Certo. Este é um dos princípios ou idéias importantes que mais tarde se desenvolveriam em coisas como a teoria dos jogos. Mas, você tem que entender e pensar sobre sua própria estratégia interna, mas também como sua estratégia se adaptará a concorrentes ou competições ou mudanças em seu ambiente geral. 4. I. A origem de “estratégia”: Então, agora, a própria palavra “Estratégia” também transporta para esta ideia de aprendizagem contínua, mas também realmente a tradição militar que ajudou a preparar o caminho para o pensamento estratégico inicial. Então, a palavra em si “Estratégia” é derivada da palavra grega “Estrategos”, que realmente significa ser um líder do exército de sucesso. Um Stratego foi alguém que poderia derrotar o inimigo através do melhor uso da criatividade e também da melhor utilização ou otimização dos recursos que eles possuem, e obviamente um dos exemplos mais clássicos e conhecidos de estratégia do tempos gregos antigos eram este exemplo do Cavalo de Tróia, onde os gregos estavam tentando atacar a cidade murada de Tróia. Eles não tinham vantagem militar, não podiam penetrar nas muralhas, não tinham tropas suficientes. Então, eles disfarçaram um cavalo de presente para a cidade de Tróia, eles tinham alguns soldados que se esconderam dentro, e então quando os troianos aceitaram os presentes, eles deixaram o cavalo dentro da cidade. Os soldados gregos foram capazes de escapar no meio da noite, abriram os portões e que foi capaz de levar os gregos à vitória. Mas há muitos grandes exemplos de estratégia militar e estratégia eficaz e um monte de grandes ensinamentos do antigo Império Grego, e isso inclui o pensamento de Sócrates e um monte de outros filósofos e comandantes militares da época. 5. I. A estratégia militar moderna: Seguindo a tradição de Sun Tzu, um dos grandes ou próximos grandes estrategistas militares a emergir na história é um homem chamado Carl von Clausewitz. Ele era um general prussiano ou alemão que lutou contra Napoleão, também um grande estrategista em seu próprio direito, mas Clausewitz realmente escreveu a bíblia inicial sobre estratégia militar ou, pelo menos, estratégia militar moderna em um livro apropriadamente intitulado On War. O que, novamente, eu recomendo pegar uma cópia ou tirar um skim através ou pelo menos encontrar uma sinopse on-line ou resumo dele. Mas Clausewitz faz algumas coisas importantes em On War e através de seus escritos. A primeira é, ele tem que oferecer uma das primeiras definições de estratégia moderna. Ele diz que o estrategista é realmente definido por sua capacidade de identificar o ponto decisivo, que é sua vantagem competitiva ou a verdade única que pode proporcionar-lhes a oportunidade de vitória. Uma vez que eles reconhecem este ponto decisivo, seu objetivo número um como estrategista é remover distrações e realocar, no seu caso, tropas ou recursos militares de coisas secundárias para se concentrar neste ponto único. Então Clausewitz realmente novamente, fala sobre essa idéia de priorização estratégica e alocação de recursos de uma maneira realmente única, que foi na época em que ele escreveu, bastante à frente de seu tempo. A outra coisa que ele realmente reconhece é que a estratégia não é apenas sobre recursos. Não se trata apenas de planejamento e nem sequer é apenas sobre a visão do estrategista. Estratégia é realmente sobre liderança e é sobre fazer com que as pessoas sigam sua estratégia. Ele descreve a estratégia, ele descreve a guerra como uma luta moral e simbólica. Ele diz que você pode ter os melhores recursos, você pode ter as melhores idéias, você pode ter grandes planos, mas se as pessoas que seguem você não estão comprometidas, sua estratégia vai falhar. Eu acho que você vê isso em todo o mundo dos negócios hoje. Você vê isso em toda a cultura. Obviamente você vê isso no exército. As estratégias são determinadas pela sua execução. Acho que Clausewitz foi uma das primeiras pessoas a realmente falar sobre isso e escrever sobre isso de uma forma significativa. Então, novamente, um grande exemplo e um grande texto geral e cartilha sobre estratégia militar que, em última análise, influenciaria e inspiraria muitos dos pensamentos estratégicos posteriores nos séculos 19, 20 e até mesmo no século XXI. 6. I. A estratégia é uma narrativa: Uma das analogias mais divertidas e talvez relacionáveis são maneiras que eu até gosto de pensar sobre estratégia, é imaginar-se como um diretor de cinema ou como um autor famoso, e tratar a estratégia da mesma forma que você trataria uma história, um romance, ou um roteiro, certo? Cada estratégia, como todas as histórias tem um arco narrativo que você está tentando seguir. Tem uma conclusão final que você está tentando chegar. Tem caráter e enredo desenvolvimento ao longo do caminho. É segmentado em diferentes etapas, como capítulos e cenas são. É realmente algo que você está tentando criar, seguir e desenvolver, e então, relacionar com outras pessoas. Então, novamente, obviamente você pode ficar atolado no jargão técnico e eu acho que muitas pessoas jogam em torno de estratégia sem entender o que isso significa ou potencialmente banalizar a palavra. Mas, novamente, se você apenas pensar em estratégia como essa idéia de um arco narrativo, eu acho que ela pode se tornar muito mais relacionável. Uma das coisas realmente agradáveis que um monte de estratégias e estrategistas começaram a fazer, é essa idéia de desenvolvimento de storyboard. Um grande exemplo clássico é Airbnb, quando o Airbnb no início de seu tempo, Brian Chesky e o resto da equipe de liderança, eles realmente se sentaram no início da história do Airbnb e disseram: “Ok, qual é o tipo ideal de história ou narrativa que queremos um viajante usando Airbnb para experimentar?” Então, eles trouxeram um antigo animador de storyboard da Pixar, eles percorreram todo esse processo. Compreender essa narrativa ou aquela experiência apenas nesse nível, isso meio que informou sua estratégia de experiência do cliente. Em seguida, a fim de entregar essa estratégia de experiência do cliente que, por sua vez, moldou sua estratégia de produto, sua estratégia corporativa e o que eles acabaram fazendo. Então, vou falar um pouco mais sobre o tipo de idéia de estratégia ser relacional ou hierárquica e as complexidades, e interplays entre diferentes estratégias em diferentes partes da empresa. Mas, novamente, eu acho que no geral é realmente, muito útil pensar na estratégia como uma narrativa e até mesmo planejar para ela e trabalhar com suas equipes e falar sobre isso de muitas maneiras, e usando alguns da mesma linguagem de arcos narrativos. Novamente, como filmes, filmes, programas de TV ou romances. 7. I. Estratégia como algoritmo: Então, se pensar em estratégia é um arco narrativo, é útil para alguns dos mais tipos de pessoas não-técnicas ou pessoas menos quantitativas. Outra maneira de pensar sobre isso, se você é um engenheiro de software, se você é um matemático, ou um estatístico ou alguém que realmente gosta de Qwan, é pensar na estratégia como uma lógica operacional ou um algoritmo. Isso é algo que Elon Musk tipo de fala e tem popularizado com sua idéia de primeiros princípios. Apenas google Elon Musk primeiros princípios, há um monte de grandes artigos. Um meio em particular do qual não me lembro exatamente o título, mas há muito material bom sobre como ele pensa em quebrar problemas e, em seguida, usar os primeiros princípios como blocos de construção dentro de sua estratégia. A segunda pessoa é, na verdade, meu ex-chefe, o CEO e um dos fundadores do percolate Noah Brier, que também tem um ótimo post de blog sobre estratégia como um algoritmo. O que quero dizer com isso é que a estratégia é, em última análise, sobre a definição de regras e há regras, lógica condicional e tomada de decisão que as pessoas devem seguir. Porque, uma das coisas mais importantes sobre a estratégia, é fundamentalmente que eu acho que não vale a pena ignorar e realmente merece ser prestada atenção. Não é apenas o suficiente para chegar a uma boa estratégia, você precisa realmente fazer a estratégia acontecer. Para que a estratégia aconteça, muitas pessoas que provavelmente não estavam envolvidas no desenvolvimento da estratégia precisam ser capazes de segui-la. Então, o que uma estratégia realmente deve permitir e deve se comunicar de forma transparente com as pessoas envolvidas nela é, como eu penso sobre essas decisões de sim ou não ou como eu penso sobre essas trocas? Um exemplo básico simples é apenas definir prioridades. Por exemplo, com a minha organização de marketing, eu sempre disse que temos três prioridades. A prioridade é aumentar a receita. A prioridade dois é construir a marca. Portanto, cresça a consciência e a compreensão do que fazemos. prioridade três é oferecer uma melhor experiência ao cliente. Então, obviamente, vamos orientar a estratégia em torno desses diferentes pilares temáticos. Então, uma verificação simples é, esse aspecto da nossa estratégia cumpre um ou mais desses três objetivos? Se isso acontecer, então provavelmente pertence a uma estratégia. Se não acontecer, não deve fazer parte disso. Essa é uma maneira simples de qualquer um na equipe que está trabalhando em algo poderia simplesmente me perguntar. Ei, o que estou fazendo está relacionado ao crescimento das vendas, ao crescimento da marca ou à experiência do cliente? Se a resposta é não, eles não devem fazê-lo ou eles devem diminuir em seu conjunto de prioridades e se concentrar em outras coisas que são mais impactantes ao longo desses três temas. Então, novamente, pensar em estratégia é uma maneira de estabelecer uma lógica de tomada de decisão operacional ou um algoritmo que você pode até mesmo codificar em sistemas ou em ferramentas de software para rastrear sua estratégia. Um exemplo muito simples disso seria, tagging. Você pode usar software de planejamento estratégico ou orçamento onde você terá tags temáticas específicas relacionadas aos seus pilares estratégicos ou aos seus objetivos estratégicos. Da mesma forma, uma das coisas que Percolate fez muito trabalho e nosso software foi essa ideia de codificar sua estratégia em um calendário, codificar sua estratégia em resumos estratégicos e, em seguida, assistir esse tipo de fluxo ao longo do resto do sistema e rastreamento ações downstream e conteúdo que foi desenvolvido. Novamente, você quer pensar sobre a estratégia não apenas como um arco narrativo e como uma história, mas você também quer pensar sobre isso como um algoritmo que pode ajudar a orientar a tomada de decisão. 8. I. A estratégia é hierárquica: Então, espero que, neste momento, se você tirar uma coisa, é que a estratégia é realmente sobre onde você deseja ir ou o que você deseja ser e qual é o seu plano, qual é o seu caminho para chegar lá. Isso é realmente o que a estratégia é projetada para fazer. É o plano ou o caminho e, em seguida, como você o comunica para se certificar de que esse plano ou caminho é seguido. Obviamente, uma coisa importante para reconhecer que novamente pode ser óbvio para você se você passou muito tempo dentro de uma organização ou você fez um monte de trabalho com estratégia, é esta idéia ou o fato de que a estratégia é hierárquica. Você pode ter uma estratégia corporativa no nível CEO, CSO ou executivo que pode fluir para baixo, por exemplo, para ter uma estratégia de produto no lado do produto e uma estratégia de crescimento no lado dos negócios. A estratégia de crescimento poderia abranger sua estratégia de vendas e marketing e, em seguida, você poderia quebrar isso ainda mais em um nível de equipe ou departamento. Então, marketing pode ter estratégia de marca, marketing terá uma estratégia de mídia social, uma estratégia digital, uma estratégia de conteúdo e todas essas diferentes estratégias precisam operar simultaneamente no ponto de decisão e o que eu significa que sempre que você entrar em organizações maiores, tipicamente qualquer organização na minha experiência mais de 100 ou cerca de 150 pessoas, as pessoas que estão mais próximas do problema são geralmente as mais qualificadas para compreendê-lo e resolvê-lo. Às vezes, eles precisam de um pouco de orientação especializada ou um tipo de orientação estratégica da gerência ou de executivos mais sênior, mas você quer ter certeza de que a estratégia está sendo operada nas linhas de frente. Você não quer os generais que estão no caminho de volta e na verdade não podem ver a batalha dizendo às tropas o que fazer. As tropas, as pessoas que estão no terreno, as pessoas que estão lutando a luta vão entender a estratégia ou pelo menos, as condições que a estratégia implica melhor do que qualquer outra pessoa. Então, é realmente importante ter a estratégia fluindo de cima para baixo da gerência sênior dizendo, aqui estão as prioridades e aqui está o que precisamos realizar, mas também ter um trabalho de estratégia de baixo para cima. Então, novamente no ponto em que a estratégia está acontecendo, talvez esse seja o ponto de interação com o cliente em seu site ou o ponto em que um cliente aparece em sua loja, é realmente importante que as pessoas envolvidas na linha de frente do sua estratégia são as pessoas que coletam dados sobre como sua estratégia está se apresentando de volta para os executivos, para os estrategistas e para outras pessoas. Então, é realmente importante entender que a estratégia é hierárquica e flui de cima para baixo, mas também é realmente importante entender que, pelo menos medindo a estratégia ou entender a estratégia e muitos dos termo tomada de decisão estratégica ou talvez pivôs ágeis que precisam acontecer com uma estratégia, eles realmente precisam vir de baixo para cima. 9. I. Os níveis essenciais de estratégia: Em termos práticos, pelo menos do meu ponto de vista, todas as estratégias devem ter pelo menos cinco níveis. No nível mais alto, você tem realmente a missão. Qual é o seu propósito, se conhece Simon Sinek, esse é o seu melhor porquê. Por que você existe? O que você está tentando realizar? vez, esta é uma das mais importantes entradas orientadoras da North Star em sua estratégia. O que estamos finalmente a tentar alcançar, e quem estamos a tentar ser? Então, esse é o mais estratégico de nível superior. Eu realmente encorajo fortemente você como um líder, como um gerente, como um executivo, ou qualquer pessoa envolvida em estratégia, certifique-se de escrever isso, documentá-lo, filmá-lo. Faça coisas que ajudem outras pessoas em sua organização ou outras pessoas que precisam trabalhar com seu vínculo estratégico, com ele, compreendê-lo e, em seguida, reforçá-lo de forma consistente, tanto quanto possível. Fale sobre isso, conte histórias sobre isso, use estudos de casos, mostre exemplos. É realmente importante que todos que estão envolvidos em uma estratégia entendam a missão, mas não só isso, acreditem nela e não a percam de vista. O próximo nível abaixo para mim é tudo sobre a visão. Acho que a visão e a missão estão intimamente relacionadas. Mas, para mim, a missão é o seu melhor porquê, e a sua visão é onde e como chegar lá. É para onde vai a indústria, o que nos torna únicos e especiais. Qual é talvez o nosso ponto de venda competitivo ou ponto de diferenciação. Se a missão é por que você existe. A visão é por que você vai ser bem sucedido no que está fazendo, e como sua estratégia vai finalmente começar a tomar forma e jogar fora. Depois disso, você está realmente começando a entrar na terceira camada real que é o planejamento estratégico. Uma vez que você entenda missão e visão, você pode realmente começar a moldar uma estratégia a partir disso. Eu acho que uma vez que você entra nesse ponto, é quando você quer começar a pensar sobre um plano operacional ou um plano estratégico, talvez um conjunto de planilhas de previsão. Novamente, talvez você queira começar a codificar isso em software, outras ferramentas, mas este é o ponto onde você realmente quer moldar a estratégia escrevendo resumos, criando documentos. Novamente, quanto mais documentação, mais conteúdo, mais mídia, mais você pode comunicar claramente a estratégia, melhor. Então, para o quarto e quinto níveis de estratégia. É quando ele realmente começa a entrar no nível de execução. Se a estratégia for de nível três, seu nível quatro é algo como seu roteiro. Isso pode ser um roteiro de três meses ou um trimestre, que pode ser seu roteiro anual de produtos, ou talvez um roteiro de seis meses. Mas o roteiro é onde você realmente começa a traçar planos. É realmente dizer que aqui está nosso plano de projeto, ou aqui está nossa linha do tempo, ou aqui estão os diferentes marcos que precisam acontecer sequencialmente para que possamos realizar nossa estratégia. Finalmente, com o quinto nível é realmente sobre a execução. É aqui que você começa a entrar em tarefas específicas, projetos específicos, iniciativas específicas e coisas que você vai continuar fazendo para garantir que você está se movendo ao longo dessa linha do tempo e que você está alcançando a sua estratégia. Pense em estratégia em cinco níveis diferentes. Eles são missão, visão, estratégia ou plano estratégico, roteiro e, em seguida, a execução real que vai fazer sua estratégia acontecer. 10. II. Gestão científica: Portanto, obviamente, a gestão estratégica e a estratégia têm existido ao longo do tempo. Como eu disse, eles existem há milhares, centenas de anos. Obviamente, no mundo dos negócios, empresários bem-sucedidos, empresários bem-sucedidos através do tempo do mercantilismo sempre procuraram obter vantagens competitivas, impulsionar lucros, gerenciar seus funcionários e recursos mais eficazmente. Então, fundamentalmente, isso não é novo. Mas no século 20, o que você começa a ver é o surgimento real da estratégia como uma disciplina adequada. Acho que a primeira pessoa a saber se não está familiarizado com o trabalho dele é um cavalheiro chamado Frederick Taylor. Então, Frederick Taylor leu que a virada do século funcionou em uma siderúrgica na Filadélfia, e eu acho que você poderia efetivamente descrever Frederick Taylor como um perfeccionista se alguma vez houvesse um, certo? Ele estava realmente ocupado, quase preocupado com essa idéia de quebrar quantitativamente o trabalho, certo? Antes disso, havia fábricas, havia linhas de montagem e coisas assim, mas ninguém tinha realmente passado pelo processo preciso de contar e dizer, “Ok, quantos minutos ou quantas horas leva para fazer este passo? E se fizéssemos isso de forma diferente? Quanto tempo com isso nos salvou?” Então, Frederick Taylor começou a passar por esse processo de realmente benchmarking cada etapa específica da fabricação, e introduzir esse conceito de gestão estratégica, que é realmente essa idéia de usar novamente princípios quantitativos e medições para melhorar os resultados das coisas. Então, o que Frederick Taylor fez, e uma das pessoas com quem ele realmente começou a trabalhar muito cedo em sua carreira foi um cavalheiro chamado Henry Ford, que você provavelmente reconhece da Ford Motor Company. Então, Taylor e Ford começaram a trabalhar juntos. Acho que Taylor foi muito influente na Ford. Em 1903, quando eles começaram a trabalhar juntos, e Ford estava apenas indo com a Ford Motor Company, levou 12 horas para Ford fazer um único carro. Cerca de 10 anos depois, em 1914, ele passou de fazer um carro em 12 horas para fazer um carro em cerca de uma hora e meia, usando muitas das otimizações e inovações da linha de montagem que ele desenvolveu e que foram inspirado em trabalhar com Taylor. Então, Taylor passou a escrever seu próprio texto seminal, os fundamentos da gestão estratégica que acabaram inspirando um monte de práticas de escola de negócios particularmente, no início de Harvard, e depois, você escreve Wharton. Mas eu acho que é importante lembrar e simplesmente entender realmente que a idéia de Frederick Taylor de gestão estratégica, e essa idéia de quantificar e benchmarking sua gestão, seu processo de fabricação e o outros aspectos do seu negócio era realmente algo que nunca tinha sido feito tão rigorosamente ou cientificamente, e que acabaria por se tornar uma espécie de base da estratégia de negócios moderna. 11. II. HBS e estratégia: Então, como mencionei anteriormente, na década de 1960, a prática de estratégia e gestão estratégica realmente decola no mundo dos negócios. Eu não sei exatamente por que, poderia ter algo a ver com o período pós-crescimento econômico após a Segunda Guerra Mundial. Poderia ser o fato de que aproximadamente uma geração de empresários tinha sido capaz de passar pelo processo de gestão estratégica neste momento, que foi introduzido cerca de 50 anos antes. Mas na década de 1960, estratégia realmente decola. Algumas coisas importantes aconteceram. Então, Alfred Chandler, que era professor na Harvard Business School, ele publicou um trabalho muito seminal, Estratégia e Estrutura, que basicamente diz, “Estratégia tem que seguir a estrutura, e no entanto seu negócio é moldado e organizado, que vai informar a sua estratégia.” O trabalho de Chandler foi muito, muito influente para outro professor de Harvard que viria mais tarde, Michael D Watkins, que definiu o que eu consideraria a definição moderna de estratégia da Harvard Business School. E Watkins diz: “Sua missão é o que você está fazendo. Sua visão é por isso que você está fazendo isso.” E eu acho que é interessante porque eu iria realmente virar os dois e dizer, sua missão é mais o seu porquê. Mas acho que está tudo bem. Sua estratégia é como os recursos, é como você realmente vai fazê-lo. Então, finalmente, as propostas de valor são como o quê ou o quem, como você está realmente realizando as coisas. Eu acho que vale a pena notar neste ponto que estamos falando um pouco sobre propostas de valor porque se você está usando a estrutura estratégica Watkins, ou você está usando algo como a tela do modelo de negócios, você vai andar através do mesmo processo de pensar sobre as alavancas de valor para um negócio. A coisa boa sobre isso é, há apenas cerca de cinco ou mais, se eu estou usando, e acima, versão modernizada da definição McKinsey. E é realmente importante pensar sobre isso, escrevê-los, respondê-los por si mesmos, e pensar sobre o papel da estratégia em capacitá-los. Então, essencialmente, o que eu quero dizer com uma alavanca de valor é que, se você está falando sobre seu próprio negócio, ou sua própria empresa, ou seus próprios esforços e projetos, ou você está falando sobre seu produto ou capacidade dos serviços de fazer algo para outra empresa, digamos para um cliente ou um cliente. Existem apenas algumas alavancas de valor e maneiras criar crescimento ou valor econômico. Essencialmente, você pode aumentar o volume. Então, você pode vender mais de um produto ou serviço existente. Certo? Então, se eu sou Apple, e estou vendendo iPhones, MacBooks, ou qualquer outra coisa, se eu vender mais unidades, eu vou aumentar o crescimento e eu vou ganhar mais dinheiro. Então, essa é a alavanca um. A alavanca dois está a subir o preço. Então, você pode preço a um prémio. Se você é capaz de aumentar seus preços, você deve, assim, aumentar suas margens de lucro, se todas as suas coisas, ceteris paribus, permanecerem iguais. Então, essa é uma segunda alavanca de valor de poder de preços. Se você é como uma marca de luxo ou um produto premium, ou você está definindo e criando um novo mercado, você tem poder de preços, e você tem a capacidade de cobrar um preço mais alto, criando assim mais valor e, assim, criando mais crescimento. A terceira alavanca seria o oposto. Seria um custo baixo. Então, digamos que seus custos são fixos, ou que você tem uma certa trajetória de custo, ou melhor, desculpe, diga que seu preço é fixo e você tem uma certa trajetória de preços, mas se você conseguir manter os preços estáveis e conseguir reduzir os custos mais rapidamente de forma mais significativa, você pode capturar de forma semelhante mais eficiente, reduzir as entradas e materiais e, assim, criar mais valor dessa forma. Eu acho que a quarta alavanca de valor é realmente essa idéia de risco. Então, é na verdade a redução do risco. Esta é a criação de vantagens competitivas a longo prazo, os investimentos e coisas como parcerias estratégicas. Mas está fazendo coisas que não necessariamente pagam dividendos de valor imediatamente, mas eliminam o risco de sua trajetória de valor futuro. Então, eu acho que finalmente, uma espécie de quinta alavanca de valor, é realmente essa idéia do porquê e o propósito. É realmente tudo sobre motivação. Se você é capaz de inspirar seus funcionários, construí-los mais, eu acho que você poderia dizer, pensamento futuro, ambicioso, aspiracional e sua cultura empreendedora, você normalmente verá um melhor desempenho de negócios. Este é realmente um fato de referência, que as empresas que podem realmente estabelecer esse tipo de propósito realmente se tornam orientadas para a missão, muitas vezes tendem a ver desempenho de negócios fora de escala, e aumentar a criação de valor para os acionistas. 12. II. BCG e consultoria estratégica: Um segundo desenvolvimento de estratégia importante na década de 1960, foi Bruce Henderson, que saiu de outra organização para iniciar uma consultoria chamada Boston Consulting Group ou BCG. Na época, a consultoria existia, e havia consultores de gestão, mas muitas consultorias focavam em práticas como contabilidade financeira e não havia realmente nenhuma prática estabelecida para estratégia. Então, Henderson realmente criado no BCG e McKinsey logo seguiria o exemplo, a primeira prática em consultoria de gestão. As contribuições reais de Henderson para o campo, é que ele foi uma das primeiras pessoas a pensar em estratégia em termos quase darwinianos ou evolutivos. Assim, semelhante a alguns pensadores posteriores, como Michael Porter, ele pensou que estratégia é esta competição entre diferentes formas de vida. Ele pensou nisso como um processo em evolução e ele também foi um dos primeiros estrategistas a falar sobre estratégia como uma mistura de imaginação e lógica. A estratégia tem um lado criativo, mas como mencionei anteriormente, também tem regras orientadas, seu algorítmico, seu lógico. Henderson estava muito interessado na interação entre os dois. Então, seu trabalho no BCG e no trabalho posterior de McKinsey, realmente estabeleceu muitas das modernas estruturas de estratégia de gerenciamento que existem nos negócios atualmente. 13. II. O modelo de estratégia da McKinsey: prática de estratégia de McKinsey começa um pouco mais tarde do BCG e eles realmente não aumentam as coisas até a década de 1970. Mas quando o fazem, eles começam a contribuir com alguns dos mais importantes influentes e você pode até dizer quadros estratégicos icônicos que foram novamente muito úteis e influentes tanto para consultores de gestão, como para executivos, líderes e estrategistas em geral. Então, a primeira estratégia importante da McKinsey é o modelo 9 Box, que é um que eles realmente inventaram ao lado da GE. O que o modelo 9 Box faz é que ele pega atratividade da indústria e plota no Y ou no eixo vertical, e ele pega capacidades internas ou competitividade e grava no eixo X. Em seguida, você cria nove caixas indo de baixa competitividade e baixa atratividade até alta competitividade ou alto valor em vez de alta capacidade competitiva ou capacidade de ganhar nesse segmento. O que o modelo 9 Box é realmente importante é que ele é um modelo de estratégia de portfólio e uma maneira de comparar suas próprias competências. Então, se você opera um portfólio, se você opera um negócio que opera em vários setores ou várias linhas de produtos ou tem vários fluxos de receita, é uma maneira de fazer benchmark, autoavaliar-se e dizer, “Ok aqui estão os espaços e aqui as oportunidades em que há muito valor comercial que devemos realmente priorizar, e aqui é onde estamos mais bem equipados para vencer.” Depois de entender essas coisas sobre si mesmo, você pode realmente começar a ditar coisas como priorização de investimentos, priorização de produtos e como você deseja se concentrar nessas diferentes áreas de competência ou seções de seu negócios. A segunda área ou a segunda importante estrutura McKinsey é o modelo 7S. Os “S “são todas palavras com “S”. Então, há estilo, habilidade, equipe, estratégia, estrutura e sistemas. Todos eles estão unidos por essa ideia de valores compartilhados. Eu acho que a coisa importante a entender sobre este segundo framework McKinsey é o fato que em um nível ainda é bastante abrangente. Se você olhar para um negócio, se você realmente olhar para qualquer empresa de negócios ou até mesmo seu próprio projeto pessoal, você pode quebrá-lo de maneiras diferentes. Sua estrutura pode ser sua estrutura organizacional, seus sistemas podem ser a tecnologia, software e as ferramentas que você usa. Sua equipe é obviamente as pessoas envolvidas em suas capacidades. Claro, você vai ter uma estratégia. Mas eu acho que o mais importante é, novamente, além de usá-lo como uma ferramenta de auto-avaliação, o que McKinsey realmente tenta apontar é colocando valores compartilhados no centro, o que eles realmente estão dizendo é que não é tanto qualquer um dos componentes individuais, é realmente sobre a coesão entre todos eles. Então, ter pontos fortes específicos em uma área ou vantagens na verdade não é tão bom quanto garantir que todas as peças diferentes estão trabalhando juntas ou que, se você estiver em uma grande organização, diferentes partes da organização são colaborando, eles estão cooperando e eles estão alcançando sucesso juntos. Então, mais uma vez, eu acho que este é um princípio realmente importante. Eu definitivamente vi e vivi isso onde você pode estar em uma empresa onde a organização de vendas é realmente grande em vender algo, mas o produto não é particularmente bom, ou talvez você tem um excelente produto, mas marketing não é capaz de conceber a estratégia de canal certa para obtê-lo lá fora. Então, é realmente importante que, A, você tenha um portfólio de estratégia equilibrado que todos os diferentes sete S que você pensou através deles e eles realmente são equilibrados e trabalhando juntos. Mas, o mais importante, todos eles estão operando com um conjunto de valores compartilhados e sua estratégia pode ser um desses. Então, novamente, uma segunda maneira muito importante de pensar sobre priorização, mas também coesão organizacional. terceiro quadro estratégico realmente importante ou influente da McKinsey, é essa ideia dos três horizontes do crescimento. Novamente, isso também é provavelmente algo que você já viu visualmente em seu trabalho antes. Mas o que McKinsey faz é traçar três curvas sequenciais diferentes. Você tem a curva um, que é o primeiro horizonte, e então no final desse horizonte, um segundo se ramifica, e então um terceiro se ramifica no final do segundo. Então, esses horizontes são feitos para representar o crescimento de uma empresa. Então, o horizonte um é o negócio principal, é o que você está fazendo hoje, é como você está ganhando dinheiro, os produtos que você está produzindo hoje. É aí que você quer uma certa quantidade do seu foco, você diria que a maior parte do seu foco. Horizon 2 é modelos de negócios ou oportunidades adjacentes. Então o horizonte três é P&D de longo prazo, talvez investimentos ou investimentos estratégicos, parcerias e coisas que você quer trabalhar a longo prazo que são realmente importantes para o crescimento futuro, mas podem não ser tão importantes agora e pode merecer apenas uma pequena porcentagem de priorização. Também é importante pensar sobre isso do ponto de vista do ciclo de vida da empresa em termos de fluxos de receita empilhados, certo? Muitas empresas nem sempre ou nem sempre podem crescer vendendo cada vez mais mesmas coisas porque você chega a um certo ponto em que seu mercado está saturado ou seus mercados amadurecem, há muita demanda por alguma coisa. Então, a maioria das empresas se você pensar sobre isso, elas crescem adicionando fluxos de receita adicionais. Eles vendem mais ou adicionam produtos novos e diferentes, ou descobrem novos mercados ou maneiras revender ou redesenvolver o que já estão vendendo. Então, se usarmos talvez o exemplo do Google, por exemplo, o negócio principal do Google é, obviamente, pesquisa e publicidade, que a parte do leão de sua receita. A maioria dos funcionários do Google está trabalhando nesses tipos de coisas. Esse é, obviamente, um lugar onde eles querem continuar a investir e crescer porque esse é o principal negócio, é daí que a maioria de sua receita vem. Agora, o horizonte dois pode ser novos produtos. Isso poderia ser, por exemplo, o Google Cloud que é algo que eles obviamente introduziram. Eles comercializaram, eles têm muitos usuários nele , mas não é necessariamente o negócio principal, apenas do ponto de vista da receita. Então o horizonte três seria algo como inteligência artificial. É algo em que o Google gastou muito investimento em P&D, está investindo muito do ponto de vista do talento. Eles desenvolveram o TensorFlow, que é uma biblioteca de código aberto para Inteligência Artificial e Machine Learning que disponibilizaram. Mas eles estão dando TensorFlow gratuitamente agora, é um projeto de código aberto. Então, você pode usá-lo se você é um desenvolvedor de software ou um engenheiro sem realmente pagar por ele. Mas, obviamente, eu imagino que o Google a longo prazo se vê como uma IA ou uma empresa de Inteligência Artificial. AI é definitivamente algo que está no centro de como, por exemplo, seus algoritmos de pesquisa de classificação de página funcionam agora. Isso é algo que eles vão imaginar ou eu posso imaginar que eles vão desenvolver fluxos de receita adicionais no futuro. Então, finalmente, o quarto quadro McKinsey influente realmente importante é a curva de custos. Então, a curva de custo é outra realmente grande. Eu mesmo trabalhei com curvas de custo no passado. Uma das ferramentas estratégicas de longo prazo mais importantes que eu sinto que você pode usar é a curva de custos. Então, por exemplo, um empresário famoso que fez um grande trabalho com curvas de custo é Elon Musk. Então, todo o princípio para alguns de seus negócios, ambos Solar City, por exemplo, que era na verdade um negócio de energia solar no qual ele ajudou a começar e investiu, bem como sua empresa de veículos elétricos Tesla, foram realmente baseados em torno da curva de custo. Assim, por exemplo, com a Tesla, Elon Musk analisou a trajetória da curva de custo de longo prazo das baterias de íons de lítio. O que ele viu foi que, com o tempo, o íon de lítio vai ficar barato o suficiente para que você possa desenvolvê-lo de forma acessível e a tecnologia ficará boa e confiável o suficiente para que você possa desenvolvê-lo e colocá-lo em carros. Então, tendo essa visão longa e dizendo: “Se eu começar o negócio hoje, em 5 a 10 anos, as baterias de íon de lítio estarão no ponto em que eu posso comercializá-las de forma econômica.” Isso lhe permitiu obter uma vantagem contra outros empreendedores que estão realmente esperando a curva de custos para descer antes que eles mergulhem no negócio. Então, isso é apenas um exemplo. Eu acho que outro grande exemplo de pensamento curva de custo realmente vem da Amazon particularmente, com a Amazon Web Services. Assim, da mesma forma, a Amazon estava usando muito desse poder de computação. Eles estavam executando muitos servidores e máquinas virtuais e coisas para, obviamente, operar seus negócios principais. Mas o que a equipe da Amazon Web Services fez foi analisar a curva de custo de longo prazo para hardware e hospedagem de servidores, e eles disseram: “Isso vai continuar ficando mais barato e mais barato. Vai continuar a haver cada vez mais demanda por ele, então uma maior necessidade de volume para ele. Então, vamos entrar neste negócio agora e vamos ser capazes de construir um negócio muito grande e atraente para nós com base nessa trajetória de curva de custo.” Então, novamente, o que a curva de custo realmente faz é semelhante a um gráfico de eixos X e Y, é gráfico duas coisas. Então, ele traça o custo de ser capaz de produzir algo e realmente olha em todos os diferentes fornecedores em um mercado para dizer, “Ok, quem é o fornecedor mais barato de um bem específico e como sua estrutura de custo se compara a diferentes outros fornecedores no mercado?” Em seguida, ele olha para a quantidade total de fornecimento. A razão pela qual isso é importante é porque se você olhar e você assumir que os mercados são competitivos para que a oferta de menor custo ou os produtos de menor custo vão limpar ou ser comprados primeiro. Se você olhar para o custo versus o volume e, em seguida, entender a demanda geral, você pode entender quem está bem posicionado no mercado versus quem potencialmente não está bem posicionado e pode não vender todos os seus produtos. Então, na verdade, para voltar ao exemplo da Amazon se você pensar sobre negócio principal da Amazon de comércio eletrônico e venda de produtos na amazon.com, Amazon junto com provavelmente Walmart seria os dois mais baratos ou mais distantes para as empresas de esquerda em muitas das curvas de custo de varejo, enquanto fornecedores de custo mais alto podem estar mais à direita e porque a Amazon e o Walmart podem satisfazer tanta demanda a custos tão baixos, esses fornecedores ou provedores de custo mais alto podem não ser capazes limpar todos os seus produtos, a menos que eles tenham uma vantagem competitiva específica ou vantagem do produto ou vantagem do canal que lhes permita se locomover e vender um produto de custo mais alto, talvez porque é mais interessante ou é maior qualidade ou eles têm um mercado cativo específico para ele. Então, novamente, curvas de custo são realmente uma grande ferramenta para, A, entender o estado existente de uma indústria e quão competitiva é e quão competitiva uma empresa é contra outra. Mas também é uma ótima ferramenta de previsão estratégica de longo prazo porque você pode desenvolver curvas de custo ao longo do tempo e então você pode olhar para as curvas de custo futuras e dizer, “Ok, bem, se essa tendência continuar, a indústria vai parecer muito diferente ou potencialmente esta indústria ou mercado se tornará muito mais atraente do que é hoje.” Então, esses são realmente quatro estruturas estratégicas muito influentes e muito úteis que o Grupo de Consultoria McKinsey começou a desenvolver e comercializar na décadade1970. de o Grupo de Consultoria McKinsey começou a desenvolver e comercializar na décadade1970. você mesmo com todos os quatro deles e pensar sobre como você pode aplicá-los em seu próprio trabalho é tremendamente valioso e útil. Eu confio em um monte de estrutura de estratégia McKinsey ainda hoje e eu acho que eles são muito perene em termos de ajudá-lo a pensar e estruturar problemas de negócios. 14. II. Planejamento estratégico em publicidade: Por volta da mesma época em que BCG e, posteriormente, McKenzie estavam introduzindo a consultoria estratégica, um grupo de estrategistas da indústria de publicidade notavelmente na J Walter Thompson, em Londres, também estamos pensando em como eles poderiam estruturar coisas como estratégia de marca , estratégia de publicidade e estratégia comercial para os clientes. A equipe da JWT realmente saiu com a inicial, o que foi intitulado tipo de uma bíblia de planejamento. Planejamento e publicidade significa estratégia ou eles são um tipo de sinônimo, se você não estiver no setor. O que eles realmente olharam com a estratégia foi dizer, “Ok, existem realmente quatro elementos de publicidade bem-sucedida na estratégia da marca.” Tem de ser orientado por dados, por isso tem de ser inspirado pela investigação. Tem que ser multifuncional, tem que envolver todos na equipe. Tem que ser sistemático, por isso tem que levar em conta muitos fatores diferentes, um monte de entradas diferentes. Então, finalmente, tem que ser contínuo. Então JWT é na verdade a primeira organização que realmente começa a falar sobre estratégia como um processo contínuo, como um processo informado por dados e realmente pensar em estratégia de loop fechado, certo? Eu já falei um pouco sobre loop fechado e o que eu realmente quero dizer com loop fechado, é a idéia de, como você opera um processo e esse ciclo acontece, o processo melhora e você aprende ao longo do tempo. Cada passo através do ciclo ou cada revolução, acrescenta mais ao processo. Então, um exemplo muito simples e muitos de vocês provavelmente estariam familiarizados com, é essa idéia de um efeito de rede em uma empresa como Uber ou Lyft. Os aplicativos de compartilhamento de viagens são um ótimo exemplo de um efeito de rede. Assim, quanto mais viagens acontecem com a Uber, quanto mais dados o Uber captura, mais ele coleta, mais ele pode entender sobre o táxi ou o mercado de compartilhamento de viagens, e quanto mais ele pode informar isso em seus algoritmos de preços, mais ele pode melhorar dinamicamente o produto, e iterar na oferta da plataforma. Tesla faz coisas semelhantes, um monte de veículos autônomos e empresas de compartilhamento de carros estão fazendo isso agora com dados reais de condução para dirigir tipo de veículos autônomos. Mas essa ideia de que à medida que as coisas acontecem, medida que mais ciclos acontecem dentro de um sistema ou de uma rede, você aprende, você captura dados conforme cada ciclo de processo passa. Então você constrói sobre esses aprendizados, isso foi realmente algo que eu acho que JWT realmente estabeleceu pela primeira vez em estratégia de negócios. Mais uma vez, baseando-se em alguns dos trabalhos de estratégia militar anteriores de Carl von Clausewitz. 15. II. Teoria dos jogos e estratégia: Outro campo muito influente no desenvolvimento da estratégia é na verdade tipo de campo adjacente da teoria do jogo, que é realmente uma maneira de pensar e projetar estratégias para ganhar jogos. Um exemplo clássico realmente grande disso é o jogo Ultimatum, que é realmente um cenário de negociação. Então, o jogo do Ultimatum funciona assim. Diz que há dois jogadores e estão separados. Digamos que o Jogador 1, que é você está na Sala 1 e no Jogador 2, que é eu, na Sala 2. Assim, o Jogador 1 tem uma escolha e eles têm permissão para dividir um certo prêmio. Talvez seja uma certa quantia de dinheiro entre eles e o Jogador Dois, e então o jogador Dois tem a opção de aceitar ou recusar essa oferta. Então, digamos, você como Jogador 1 recebe $100, e você tem a escolha de dividir que $100 comigo. Se eu aceitar, nós dois ganharemos a parte do dinheiro. Se eu recusar, ninguém ganha nada. A coisa interessante sobre o jogo Ultimatum é quando ele é realmente feito na prática na vida real. A jogada mais comum para o Jogador 1 é dividir o dinheiro 50/50. Eu recebo $50. Você ganha $50, e nós dois saímos com $50, o que na verdade não é um mau resultado para qualquer jogador. Mas o interessante é que, muitas vezes, se o Jogador 1 dividir 60/40, mantém $60 e oferece $40 para o outro jogador, o outro jogador geralmente vai levá-lo, porque ter $40 é melhor do que ter $0. Então esse cenário geralmente funciona também, mas então o interessante é, novamente, quando este experimento é realmente realizado por pesquisadores na vida real, se o Jogador 1 oferece ao Jogador 2 $30 ou menos ou 30 por cento ou menos, isso é geralmente o ponto em que o Jogador 2 começa a rejeitar a oferta, porque o Jogador 2 não vê como justo que o Jogador 1 esteja ficando muito mais do que eles. Então, é uma ferramenta psicológica interessante, por exemplo, porque ostensivamente em um nível, obter US $30 ou obter US $20 ainda é um resultado melhor para o Jogador Dois, mas então a psicologia da justiça começa a jogar nele e outro tipo de fatores comportamentais começam a motivar decisões econômicas além de apenas uma lógica racional pura. Então, eu acho que a coisa interessante e a coisa importante a entender sobre a teoria dos jogos e por que eu acho que é útil para pesquisar, aprender e entender como um estrategista, é que a teoria dos jogos é realmente sobre pensar sobre empatia, colocando-se em outro jogador ou ator sapatos, e tentando antecipar sua tomada de decisão o mais longe possível. Novamente, as negociações são um grande exemplo de teoria dos jogos. Se você é um negociador de reféns ou está negociando em negócios, o que você realmente está tentando fazer é entender o que o outro jogador ou ator quer, qual é o melhor resultado deles, e como você pode equilibrar o tipo de sua ação ou resultado desejado é versus a deles. Eu acho que este é um grande exemplo. Na verdade, sou muito grata aos meus pais. Crescendo, meu pai jogou muito xadrez comigo e muitos outros tipos de jogos de tabuleiro e cartas. Eu acho que isso foi uma coisa realmente útil para mim no início para pensar sobre como eu posso entender o que outros jogadores podem estar fazendo, como eu posso pensar sobre o que outros cenários podem ser, e como eu posso entender a maneira como os jogos que estão sendo jogados ou o jogo pode acabar, para que eu possa melhor me posicionar como estou desenvolvendo minha própria estratégia. Então, quando você está pensando sobre a teoria dos jogos como uma analogia para a estratégia, há algumas regras ou princípios diferentes que você quer pensar. E novamente, isso é semelhante em alguns aspectos ao modelo McKinsey 7 S, mas é realmente apenas uma lista de verificação ou talvez novamente você poderia pensar sobre isso como um conjunto de blocos de construção, para pensar sobre uma estratégia ou pensar sobre a estratégia condições. Então, a primeira coisa que você quer identificar e entender é apenas as regras do jogo. Como se joga o jogo? Quais são as coisas que você pode ou não fazer? Muito semelhante com estratégias, assim como na vida há coisas que você pode e não pode fazer e essas serão ditadas pelo tipo de regras de engajamento ou as regras do jogo que você está jogando, ou as regras do negócio que você está na estratégia ou no país em que você vive e coisas assim. Então, esse é o tipo de regra um. Eu acho que a regra dois ou bloco de construção dois da estratégia de teoria do jogo é realmente pensar sobre o que os jogadores valorizam. Então, o que eu quero ganhar com isso? Qual é o meu objetivo ideal? O que o outro jogador quer ganhar com isso? Como é ganhar para eles? Tipo de entender essas coisas, e se você entender o que motiva ou quais são os valores de outro jogador, você está melhor posicionado para tentar antecipar quais seus movimentos podem ou não ser. A próxima coisa são recursos. Então, quais recursos estão disponíveis para você em um jogo versus quais recursos estão disponíveis para o seu adversário. Se usarmos a analogia do xadrez novamente, quais peças você tem no tabuleiro versus quais peças eles têm. Se você usar a analogia da empresa, quais competências você possui, quais competências elas têm. Quais são as suas vantagens competitivas? Quais são os deles? Quanto dinheiro você tem? Quanto dinheiro eles têm? Quais distribuições e bases de clientes eles têm? Pense nesses tipos de coisas. É muito, muito útil fazê-lo. Então você quer pensar sobre as táticas individuais. As táticas são muitas vezes relacionadas às regras. Se usarmos o exemplo de xadrez, há certos movimentos que minhas peças podem fazer e certos movimentos que minhas peças não podem fazer. Mas você quer entender como quais são as opções disponíveis e qual é o primeiro movimento provável, e então se um segundo movimento é feito em resposta, qual seria o terceiro movimento em resposta a isso, e tipo de pensar através dessas coisas. Então, novamente, pensando em estratégia como um jogo, pensando em estratégia através da lente da teoria do jogo, eu achei muito, muito útil. Espero que seja útil para você também. A coisa interessante para deixar você com ou uma idéia é que você não pode analisar a incerteza. Então, é impossível dizer com certeza qual será o 7º, 8º ou 10º movimento em um jogo. Mas o que você pode responder à incerteza se você antecipar cenários potencialmente diferentes. Então, novamente, é por isso que teoria de jogo de previsão estratégica e modelagem de cenários é tão útil na estratégia porque você sabe que o futuro vai ser uma maneira que você pode antecipar como a mudança pode acontecer ou o que pode ocorrer, mas você pode planejar como você vai responder a ele e quais alavancas você vai puxar quando uma certa coisa ou quando um certo resultado acontece. 16. II. Cenário e planejamento estratégico: Acontece que eu realmente gosto da história. Eu espero que eu não estou entediando você, mas eu só quero ter certeza de que você entende o contexto da estratégia, bem como nome cair alguns grandes pensadores estratégicos para que se você quiser acompanhar o seu trabalho ou ler qualquer um de seus livros ou pensamentos, Você sabe quem abriu o caminho para estratégias posteriores. Então, um outro desenvolvimento importante na estratégia que vale a pena mencionar, é o advento do planejamento de cenários que realmente surgiu na década de 1970, também fora de Londres. Um dos pioneiros no planejamento de cenários foi a equipe da Royal Dutch Shell, a empresa de energia. Uma das coisas que eles estavam tentando realmente lidar com era toda a volatilidade nos mercados de energia, e basicamente dizer, “Ok, o preço do petróleo poderia saltar por aí e poderia ser tanto um barril, ou poderia ser tão pequeno barril, e isso tem impactos dramáticos na economia, tem impactos dramáticos em nossos negócios e nossa estratégia.” O que essa equipe começou a fazer é que efetivamente introduziu o planejamento de cenários que é realmente apenas dizendo, “Ok , vários resultados diferentes podem acontecer, e nós não sabemos qual deles vai acontecer, então nós vamos para planejar resultados diferentes, ou seremos capazes de mudar as suposições. À medida que as suposições mudam, à medida que as condições mudam, à medida que os fatos mudam no terreno, isso mudará nosso modelo e seremos capazes de ajustar o curso com nossa estratégia.” Literalmente fazendo isso, a equipe da Royal Dutch Shell foi realmente capaz de antecipar e reagir com sucesso a duas diferentes crises petrolíferas do Oriente Médio no mesmo período. Então, um ótimo exemplo, e uma boa lição como estrategista é, enquanto você está construindo modelos de estratégia, tentar isolar o maior número possível de variáveis e suposições importantes. Se você estiver fazendo isso no Excel ou se estiver programando em software, novamente não codifique todas as suas suposições no. Por exemplo, se você estava tentando assumir o tamanho de um mercado e você está dizendo, “Ok, X muitas unidades vão ser vendidas.” Você pode não querer um código rígido que em seu modelo, você pode querer codificar em diferentes intervalos. Então, se, por exemplo, o crescimento no espaço acontece a uma taxa mais alta, você poderia rapidamente mudar sua suposição e ele iria executar e alterar seus cálculos e vice-versa. Novamente, banqueiros de investimento, gestão, consultores, estrategistas, esta é uma prática bastante comum. Mas novamente, pense na modelagem de cenários, pense na previsão estratégica como um processo dinâmico onde você tem uma hipótese, mas o mundo pode mudar, as coisas podem não correr como você quer fazer. Então, você quer um plano para resultados diferentes, ou se acontecer um resultado que você não planejou, você quer ser capaz de dizer, “Ok, eu entendo que isso aconteceu, eu vou mudar isso, ou se isso acontece, então eu vou fazer essas coisas, ou minha organização vai fazer essas coisas.” E você pode responder de acordo. 17. II. As cinco forças de Porter: Ok. E então a última estratégia que vou compartilhar, a última parte histórica antes de mergulharmos nos blocos de construção do próximo módulo é as Cinco Forças de Porter. Este é, mais uma vez, um quadro estratégico muito comum de que provavelmente já ouviu falar, bastante influente. Então, Porter realmente fala sobre cinco forças competitivas diferentes como insumos que devem moldar sua estratégia. Então, para Porter, há a ameaça de novos participantes ou há a realidade dos novos participantes. Então, quando você está em um negócio, ou você está em uma indústria, se a indústria é boa, se é rentável, se há dinheiro a ser ganho, mais pessoas vão entrar nela. Porque eles vão ser atraídos por esses lucros ou margens, e você vai ter que explicar isso, e esses novos participantes podem baixar seu poder de preços, eles podem diminuir margens, eles podem adicionar mais inventário ou mais oferta em relação à demanda, e você só quer levar em conta isso. Então, esse é o fator 1. O próximo fator é a ameaça de substituto. Então novamente, se voltarmos ao exemplo Uber e Lyft, se de repente um grupo de pessoas começasse a andar de bicicleta, isso poderia ser um substituto para usar Uber, usar Lyft, ou Uber e Lyft poderia ser substitutos para transporte público ou possuir o seu próprio carro. Então, por exemplo, você quer pensar não apenas sobre com quem você compete diretamente, mas também com quem você compete indiretamente. Penso, em particular, um grande exemplo disso é, na verdade, a indústria dos meios de comunicação social em geral. Você pode pensar, por exemplo, se estiver publicando conteúdo sobre um assunto específico, que está competindo com as outras pessoas que produzem conteúdo sobre esse assunto. E até certo ponto você é e você pode ser do ponto de vista da otimização do mecanismo de busca, ou talvez do ponto de vista da avaliação da atenção do comprador, mas a realidade é que você está competindo com todos os outros que estão competindo com as pessoas tempo e atenção. Então, o BuzzFeed está competindo pelo mesmo tempo e atenção no dia em que você pode dedicar à Netflix. Ou o Spotify está competindo pelo mesmo tempo e atenção que você pode dedicar a um podcast diferente que não está na plataforma deles. Então, você realmente quer pensar sobre essa idéia do que é a demanda fixa ou atenção dentro de um determinado espaço, em relação à oferta. Então, esse é outro e esse é o segundo fator no modelo de Porter. O terceiro é o poder de preços ou de negociação dos clientes. Então, se você está em um setor onde seus clientes têm muito poder de negociação, eles podem novamente colocar pressão sobre você, eles podem ser capazes de substituí-lo por outro fornecedor, esse é outro fator competitivo que você tem que considerar. O quarto fator que você tem que pensar, é essa ideia de parcerias estratégicas. Isso foi realmente algo que foi introduzido um pouco mais tarde no quadro de Porter, isso não era realmente parte das forças iniciais. Mas você quer ser capaz de pensar em ambos os parceiros globalmente, para que pessoas com quem você possa aliar, bem como apenas fornecedores específicos. Que é no que Porter realmente se concentrou. Então, um exemplo disso recentemente na notícia é a disputa da Apple com um de seus fornecedores de chips Qualcomm, esta é uma disputa contínua sobre o preço das entradas que vão para o iPhone e outros dispositivos Apple. Isso realmente depende se o mercado de iPhones é muito, muito quente e há uma ampla oferta de chips, então, obviamente, a Apple tem um monte de poder de preços. Se o fornecimento de chips ou um fornecimento de certos tipos de chips para usos muito avançados é bastante limitado, então a Qualcomm ou uma empresa como a Intel tem um monte de poder de preços. E então a quinta força de Porter, que é um pouco sua pega-tudo, é essa idéia de rivalidade da indústria. Aqui é onde Porter acumula coisas como competitividade da indústria RND, inovação, tecnologia, coisas que você como uma empresa pode fazer para criar uma vantagem competitiva. Ou coisas potencialmente são concorrentes a fazer para ter uma vantagem competitiva sobre você. Então, no geral, essas são as cinco forças que Porter realmente expõe em sua tese. Então, é o poder de negociação dos clientes, o poder de negociação dos fornecedores, a competitividade da indústria, em geral, ou a inovação ou ritmo de inovação dentro da indústria, há o substituto de fato, e, em seguida, há o novo efeito de entrada. Estes são todos os tipos diferentes de estratégia, eu acho que você poderia dizer fatores ou contatos, ou entradas que você quer levar em conta enquanto você está desenvolvendo uma estratégia de negócios, ou você está desenvolvendo seus cenários de negócios. 18. III. Os blocos de construção da estratégia: Então, agora que você conhece o contexto histórico e alguns dos estrategistas importantes e estruturas estratégicas que realmente contribuíram para a estratégia moderna, vamos falar sobre como realmente trabalhar com estratégia, como desenvolver e, finalmente, implementar suas próprias estratégias de sucesso. Para fazer isso, vamos trabalhar com o que eu vou chamar de blocos de construção da estratégia. Então, se pensarmos na definição original de estratégia que já cobrimos. Uma estratégia é um plano, é um roteiro, ou é um caminho para alcançar um resultado ou objetivo desejado, certo? Se você pensar em quebrar esses diferentes componentes, por exemplo, o plano versus os objetivos, podemos começar a entender e pensar sobre estratégia como componentes modulares ou como blocos de construção. Da mesma forma que uma criança ou talvez você crescendo trabalhou com blocos de construção de Lego, certo? Legos têm peças individuais e, em seguida, você trabalha com o manual de instruções para montar essas peças em diferentes coisas. Talvez você queira construir um carro Lego, ou um castelo de lego, ou uma nave espacial Lego e você pode fazer isso. Acho que a estratégia funciona da mesma maneira. Eu vou falar sobre seis blocos específicos de estratégia que você pode pensar, você pode trabalhar individualmente, ou trabalhar com sua equipe, e isso não vai apenas ajudá-lo a projetar e desenvolver seu próprio mas também vai ajudar você quando quiser vendê-las, apresentá-las, ou comunicá-las às pessoas com quem trabalha. Então, vamos percorrer cada um dos seis blocos de construção específicos. Vou explicá-los, dar-lhes alguns exemplos e, em seguida, dar-lhe-ei algumas das minhas recomendações e algumas dicas sobre a melhor forma de trabalhar com eles no contexto do seu processo de desenvolvimento estratégico geral. 19. III. Bloco #1: Problema: Ok. Então, vamos falar sobre os blocos de construção da estratégia. Embora não haja consenso universal entre estrategistas ou entre praticantes estratégicos o que são, eu os projetei e realmente meio que juntei meus blocos de construção de uma maneira que eu acho que está dentro do espírito de como McKinsey fala sobre estratégia, como Wieden e Kennedy fala sobre estratégia e como muitos outros estrategistas pensam sobre a estrutura de uma estratégia. Então, o primeiro bloco estratégico que vamos falar é um problema. E quando eu quero dizer problema, o que eu realmente quero dizer é clareza de problema. Eu acho que um dos aspectos mais importantes da estratégia novamente, se pensarmos nisso como o foco ou o processo de desenvolvimento de um plano para alcançar certos objetivos ou objetivos, é ir do ponto A, o ponto de partida para O objetivo em si é superar desafios ou resolver problemas em termos de descobrir como você pode desbloquear o sucesso na linha de chegada. Eu quero contar um pouco uma história sobre isso. Porque eu acho que, em última análise, conhecer o problema certo para resolver é uma das coisas mais importantes que um estrategista precisa aprender a reconhecer e entender. Obviamente, você vai se desenvolver como um estrategista e ser capaz de filtrar melhor e usar melhor julgamento estratégico com experiência. Mas é realmente muito importante passar pelo processo desse entendimento para ter certeza de que você está resolvendo o problema certo em primeiro lugar. Porque muitas vezes, quando as estratégias falham, é porque sua estrela norte ou a direção inicial que estão apontando está fora da marca, para começar. Então, uma história interessante. Se você voltar para a década de 1860 na Finlândia, há uma pequena empresa finlandesa de papel que monta um moinho em um rio. E eles estão fazendo papel e estão indo bem. Quando eles são perguntados, quando os dois fundadores da empresa são perguntados em que empresa você está? Eles não dizem que são uma empresa de papel. Mesmo na década de 1860, dizem que são uma empresa de comunicação, certo? Eles querem fazer o papel e as matérias-primas que as pessoas vão escrever cartas com que os jornais vão imprimir seus papéis, certo? Eles fundamentalmente falam de si mesmos como uma empresa de comunicação e eles têm uma estratégia que eles projetaram, ou melhor uma visão para construir as matérias-primas para as comunicações modernas, mesmo naquela época. Assim, à medida que eles começam a consumir mais e mais energia, medida que o moinho se expande, eles começam a entrar na eletricidade. Eles rebocam o rio e começam a aproveitar a energia hidrelétrica para abastecer suas operações. Eles se envolvem em outras coisas perifericamente envolvidas nas comunicações. o passar das décadas, eles começam a investir muito cedo na Nordic Telecom. Assim, quando os primeiros postes telefónicos e redes telefónicas estão a ser construídos na Finlândia, na Noruega e na Suécia, esta pequena empresa de papel que, de novo, se vê fundamentalmente como uma empresa de comunicações é uma das primeiro a reconhecer e investir nesta oportunidade e constrói esta rede de linhas de telecomunicações. Eles se tornam muito instrumentais no desenvolvimento de dispositivos de defesa e na robótica inicial. Esta pequena empresa de papel, em última análise, transforma-se na empresa conhecida como Nokia. O que você provavelmente já ouviu falar, e você sabe que cresceu para 50 algo mil funcionários. Ainda é um dos maiores empregadores da Finlândia e uma empresa de receita multimilionária. Tudo porque fundamentalmente, os fundadores e os líderes da Nokia através das décadas e gerações, focados no problema certo, certo? Eles não estavam focados em como nos tornamos uma empresa de papel de sucesso. Eles estavam focados em como construir as matérias-primas para suprir o que os comunicadores modernos precisam. À medida que o tempo mudou à medida que as necessidades tecnológicas e sociais mudaram, elas foram uma das primeiras pessoas a continuar a cumprir essa visão, fazer as perguntas certas, identificar os problemas e desafios certos. Isso levou a décadas e décadas e quase mais de um século de imenso sucesso da Nokia. Agora, curiosamente, se você então avançar para a década de 2000 quando a Apple, BlackBerry, quando o Google começa a desenvolver o Android, o iPhone está sendo comercializado, Nokia meio que perde esse foco ou realmente perde essa ênfase em torno de ser uma empresa de comunicações. Eles estão fazendo telecomunicações, mas também estão investindo em redes. Eles estão investindo em muitas outras empresas de satélites. Em alguns aspectos, eu acho que eles quase perderam o enredo em torno de entender onde o mercado estava indo do ponto de vista das comunicações como os sistemas operacionais modernos para dispositivos móveis estavam evoluindo. Eles realmente perderam uma enorme quantidade de terreno para empresas como Apple e Google com seus dispositivos Android. Nokia ainda é uma empresa bem sucedida muito grande, mas quando eles realmente se afastaram do principal problema que eles estavam tentando resolver depois de anos e anos de sucesso, eles realmente acabaram saindo competido por empresas que viram o mercado de dispositivos e viu comunicações móveis e teve uma visão para isso da maneira que eles não o fizeram. Então, novamente, apenas um lembrete realmente importante dessa importância crítica de entender os problemas certos. Então, quando eu estou me aproximando disso como um líder ou como um estrategista ou um solucionador de problemas em meu próprio direito, eu acho que uma das coisas que eu gosto de tentar fazer para chegar à clareza do problema é passar por um exercício que realmente se torna uma espécie de jogo de perguntar por quê. Você pode fazer isso sozinho como um praticante solo ou você também pode fazer isso com uma equipe. Na verdade, é muito divertido fazer disso um exercício em grupo. Então, o que eu normalmente vou fazer é pensar sobre qual é o objetivo final que eu quero alcançar. Talvez eu queira desenvolver um determinado produto e quero levá-lo ao mercado. Ou eu quero lançar um novo negócio ou eu quero finalizar um determinado projeto e eu tenho um objetivo mensurável e um objetivo para ele. Seja o que for, eu vou enquadrar isso e apenas articulá-lo em algumas frases, talvez um parágrafo novamente para mim ou para minha equipe o melhor que puder e dizer, “Ok, aqui está minha melhor compreensão do que estamos tentando realizar e qualquer um dos os problemas ou armadilhas ou desafios que vão precisar ser resolvidos ao longo do caminho.” Talvez não tenhamos recursos, talvez não tenhamos dinheiro suficiente para isso. Talvez haja um concorrente que temos que descobrir como superar, certo? Mas apenas uma afirmação fundamental de como aqui está o objetivo, aqui está o problema que estamos tentando resolver. Eu acho que uma das coisas realmente boas para fazer então é apenas começar este processo, quase esta cadeia de perguntar por quê, certo? Então, só para lhe dar um exemplo prático prático. Digamos que você tem um produto e você lançou o produto. Então, sua equipe o projetou, você o desenvolveu, você o comercializou, você saiu e vendeu, e você está percebendo que os clientes não estão usando tão bem quanto você esperava, certo? Você está gerando clientes ou as taxas de adoção são mais baixas ou as pessoas não estão recebendo o máximo de uso e valor possível, e seu objetivo é descobrir o porquê, certo? O que precisamos fazer a seguir como estrategista ou como garantir que este produto seja bem sucedido? Talvez precisemos investir mais nas características do produto em si. Talvez precisemos tornar o produto mais fácil de entender. Talvez haja mudanças de design ou talvez do ponto de vista dos serviços ou do atendimento ao cliente, precisamos ser melhores na educação do cliente. Talvez precisemos mudar a embalagem ou a etiqueta, certo? Há um monte de diferentes direções potenciais que você pode ir. Como estrategista, uma das coisas mais importantes é realmente dizer: “A, eu sei a direção que precisamos saber e também tenho uma noção da priorização, das etapas ou do plano necessário para que isso aconteça.” Então, o que eu gostaria de fazer neste processo é novamente passar por este processo de perguntar por que e fazê-lo em cadeias. Então, vamos tomar o nosso exemplo novamente. Então, temos um produto, os clientes não estão usando o suficiente e queremos apenas entender o porquê. Então, pergunte por quê? Certo? Talvez existam três fatores específicos. Saia e entrevistem os clientes. Ouça mídia social ou escuta social, sites de revisão on-line, Twitter, Facebook, LinkedIn, esses lugares podem ser grandes fontes de dados que você pode agregar e entender tanto em um nível micro, mas também em um ponto de vista de escuta de macro. Então, há todos esses lugares diferentes onde você pode tentar sair e entender quais são os principais problemas ou problemas e, em seguida, passar por esse processo de perguntar por quê. Então, se o produto é difícil de entender por que é isso? Talvez você encontre talvez três razões específicas onde as pessoas estão tendo dificuldades. Ou talvez suas análises lhe digam que há um certo ponto de aderência na ferramenta ou talvez você tenha pensado que algo era evidente ou projetado bem e não é. Ou talvez haja um produto concorrente que faça algo melhor ou as pessoas tenham dificuldade em superar o status quo. Novamente, há muitas razões diferentes, mas quanto mais você começa a perguntar por que e, em seguida o processo de segunda ordem de uma vez que você começa a obter talvez a resposta inicial sobre o porquê, perguntar por que essa segunda coisa é. Então, uma vez que você chegar a essa resposta, pergunte por quê novamente. Você pode construir estes porque cadeias. Sei que Simon Sinek e muitas dessas pessoas estão perguntando, qual é o melhor porquê? Como por que você faz o que você faz? Acho que é uma ótima estrutura ou maneira de agir como estrategista. É uma vez que você entenda o problema ou sua melhor compreensão do problema que você pode chegar, se reunir com um grupo ou se reunir com conselheiros ou uma equipe executiva, outras pessoas em quem você confia, outras pessoas você acha que tem uma visão muito boa e tentar chegar à clareza do problema, procurando o seu porquê final. Ao longo do caminho, você pode entender que você realmente precisa redefinir seu problema. Talvez você não estivesse tentando resolver o problema errado ou indo na direção errada. Mas eu acho que você pode fazer uma tonelada e eu acho que você pode realmente iluminar e obter um monte de clareza estratégica passando por este processo por que. Então, uma das primeiras recomendações e eu acho que para mim realmente o primeiro bloco de construção da estratégia é declarar os problemas, declarar os objetivos e metas, e depois testar isso passando por este processo por que. Entrevistando a si mesmo, entrevistando outras pessoas, sintetizando dados e tentando apenas certificar-se de que você está resolvendo o problema certo. Você tem a estrela norte certa e o resto do seu desenvolvimento estratégico e problema de execução está orientado para um caminho que o fará bem sucedido. 20. III. Bloco #2: Insight: O segundo bloco de construção da estratégia é insights, e eu acho que é escusado dizer ou realmente não poderia ser mais um eufemismo que as melhores estratégias são construídas em grandes insights. De certa forma, você pode pensar em uma visão como a ponte entre o problema que você está tentando resolver ou o objetivo que você está tentando alcançar, e a solução potencial que você vai implementar para alcançar seus objetivos, ou o plano que você vai projetar. A visão é realmente a inspiração para o trabalho que você está prestes a fazer mais adiante na estrada como um estrategista. Então, eu acho que insights são realmente importantes para se pensar por algumas razões. Primeiro, acho que, em alguns aspectos, encontrar insights é muito parecido com encontrar pistas, encontrar padrões ou sintetizar verdades importantes de diferentes elementos. muitas maneiras, uma percepção em si é realmente uma espécie de encontrar a verdadeira natureza ou entender a verdadeira natureza de algo, e isso pode ser uma previsão, um aspecto do comportamento do consumidor, uma necessidade não satisfeita no mercado ou talvez apenas realmente como uma brilhante oportunidade artística que você pode explorar e realmente aproveitar. Então, eu acho que essa é a maneira que eu costumo pensar sobre insights. Novamente, a outra coisa que é importante entender geralmente sobre a maioria dos insights, particularmente insights estratégicos é, se você está potencialmente operando em um vácuo onde você só tinha que inventar sua estratégia e sua estratégia era um plano e então você tinha que fazer isso acontecer, insights podem ser menos temporais em certo sentido, mas porque você tem que inventar uma estratégia, em muitos casos você está executando uma estratégia que tem um elemento competitivo para ela, pode haver outros jogadores ou outros estrategistas no mercado ou até mesmo outros potenciais jogadores de jogo se você estava jogando xadrez, por exemplo, que estão jogando contra você, você tem que chegar a uma estratégia que não está apenas indo para funcionar agora, mas vai funcionar no futuro e é otimizado para um futuro estado de coisas, porque muitas vezes também leva tempo para executar uma estratégia. Então, muitas das melhores estratégias têm uma previsão ou um elemento de planejamento estratégico para ele como eu mencionei antes. Mencionei o exemplo da Amazon Web Services, onde a Amazon analisou a curva de custo para computação em nuvem ou Elon Musk na Tesla, olhando para a trajetória de longo prazo ou tendência para baterias de íon de lítio. Outro exemplo seria a Netflix. Então, Reed Hastings e a equipe de liderança da Netflix, nos primeiros dias da Internet, eles tinham um negócio de aluguel de DVD muito bem sucedido, e eles eram um dos principais concorrentes da Blockbuster. Agora, o negócio de aluguel de DVD era realmente um grande negócio para a Netflix na época, era sua maior fonte de receita, era um negócio lucrativo, eles estavam muito felizes com isso. Mas a equipe da Netflix analisou a trajetória de longo prazo para adoção da banda larga nos Estados Unidos e não apenas as taxas de penetração em termos de adoção, mas também os custos finais. Eles disseram que, no futuro, muito mais pessoas terão internet mais rápida. Será muito mais barato e eles serão capazes de consumir muito mais largura de banda, e eles viram uma oportunidade de mercado para introduzir streaming de vídeo e streaming de entretenimento ou televisão digital bem antes da Amazon ou mesmo do Hulu e, obviamente, antes da Blockbuster ver essa oportunidade. Então, muito cedo em sua história, no ponto em que eles tinham um negócio de DVD muito atraente, eles investiram longe do negócio de DVD onde seu negócio principal estava e realmente entraram naquela segunda e terceira fronteira do investindo em serviços de streaming de entretenimento, o que novamente lhes deu a vantagem do primeiro motor que lhes permitiu sair da Blockbuster e ficar à frente de outros grandes concorrentes como Amazon ou Disney ou HBO Go. Então, novamente foi uma espécie de visão estratégica de dizer, “Aqui é onde o mundo está hoje. Aqui é para onde o mundo vai, e isso vai criar uma oportunidade ou um momento no tempo em que outros concorrentes, outros estrategistas vão tentar alcançar-nos. Vamos obter essa vantagem no primeiro motor e seremos capazes de executar antes disso.” Agora, obviamente, a vantagem do primeiro motor por si só não funciona como uma visão. Há muitos grandes exemplos do primeiro movimento que vem junto, e então, na verdade, o seguidor rápido ganha. Então, Blackberry com um smartphone ou mesmo Palm com o Treo foram profundamente batidos pela Apple e pelo iPhone e pelos dispositivos que apareceram mais tarde. MySpace e Friendster foram profundamente batidos pelo Facebook, que apareceu um pouco mais tarde. Então, não se trata apenas de obter a visão e começar a direita. Obviamente você tem que executar mais rápido e melhor. Mas eu acho que ter uma visão e ter a leitura certa sobre a direção do mercado é uma coisa realmente valiosa e importante. Outro aspecto das percepções que eles pensam ser realmente importante é a consciência situacional mais ampla. Então, novamente, muitas das pessoas mais criativas, muitos dos melhores estrategistas com quem já trabalhei ou que já observei são muito bons em síntese. Eles são muito bons em ter uma macrovisão holística do mundo. Eles consomem informações de muitas fontes diferentes, de mídias sociais, de cultura, eles lêem muitos livros. É muito importante cercar-se de um fluxo saudável de informações para realmente ajudar a gerar insights. Eu acho que, tão amplamente quanto possível, como você pode enquadrar sua compreensão do mundo e algumas tendências potenciais iniciais ou direções que ele pode estar indo, melhor e mais bem sucedida sua estratégia será e a insights mais nítidos que você poderá obter. Um bom exemplo que eu acho que é muito óbvio em retrospecto, mas apenas algumas pessoas realmente pegou nele no momento, foi na verdade o desenvolvimento de Bitcoin e Cryptocurrency cedo. Então, se você pensar sobre isso, um dos principais pontos de gênese ou inflexão para Bitcoin e para redes descentralizadas e tentando desenvolver um sistema financeiro descentralizado, foram duas coisas correspondentes que aconteceu no mundo. Você teve a crise financeira global de 2007/2008, onde há muitos problemas e falta de confiança no sistema bancário convencional, há um monte de senso de injustiça e desigualdade de renda e Wall Street lucrando no despesa dos consumidores. Então, você tem uma grande reação pública contra isso. Você tem o surgimento do movimento Occupy Wall Street que foi um dos primeiros protestos descentralizados, eu acho que você poderia dizer, sociais e políticos focados nisso, e ao mesmo tempo, você tem essa cifra uma comunidade cyberpunk onde você tem muitos criptografos que estão começando a ganhar impulso na Internet. Você tem alguns outros projetos que levam até ele, como Zibo propondo ouro bit e alguns outros primeiros criptografos pensando sobre esta interseção de ativos, criptografia e redes descentralizadas. Todos esses fatores diferentes que se juntam em última análise, levaram à formação de Bitcoin, e então a construção da rede a partir daí é um ecossistema de trocas, provedores, empreendedores e investidores começar a entrar neste espaço. Então, se você olhar para um monte de tendências, a desconfiança para os provedores financeiros centralizados, problemas com o sistema, tendências de longa década em termos de desigualdade de renda e também o aumento do movimento de criptografia e um muitas outras tendências acontecendo na Internet, você começa a ver por que a interseção dessas tendências pode levar à formação deste movimento e, finalmente, a formação de bitcoin e esses outros cripto-protocolos. Mas, obviamente, em retrospectiva, pode ser mais fácil dizer isso, mas as pessoas que são muito avançadas pensando, pessoas que são muito estratégicas, foram as primeiras a aproveitar essas oportunidades e começar a explorar esse ecossistema e, obviamente, em muitos casos, fez muito bem para si mesmos. Então, eu acho que esse é o seu papel de muitas maneiras como um estrategista, é olhar para essas interseções de diferentes coisas acontecendo na tecnologia, na cultura, no comportamento do consumidor e fora do mundo, e tentar dizer, “Ok, eu vou fazer algumas hipóteses sobre como estes podem ser executados em um período de cinco anos ou em um período de 10 anos, e eu vou desenvolver e investir e refinar minhas estratégias e realmente tentar chegar a insights que eu não acho que a maioria das outras pessoas reconheça ou aprecie.” Então, novamente, esse é realmente o meu objetivo e eu acho que um dos processos estratégicos mais importantes é, uma vez que você entende o problema que você está tentando resolver ou o objetivo que você está potencialmente tentando trabalhar para tentar chegar a este insight, esta verdade raiz ou compreensão que você pode desenvolver para colocar em sua campanha ou seu campo de estratégia ou lançamento de seu produto ou sua empresa ou seu projeto ou qualquer outra coisa em que você possa estar trabalhando, e realmente tentar sintetizar informações de tantos lugares diferentes quanto possível. Novamente, a mídia social é uma fonte incrível de dados e informações, lendo livros obviamente. Eu sigo muitas pessoas no Twitter e sempre que eu tento aprender um novo tópico, eu sempre tento encontrar as pessoas mais inteligentes no Twitter que estão falando sobre isso. Eu vou segui-los, eu vou construir listas e eu vou tentar entender o que eles estão pensando, o que eles estão lendo, o que eles estão falando, e passar por um processo de síntese dessa maneira. Eu realmente amo o que Chris Dixon, que é um capitalista de risco que você deve ter ouvido falar. Uma de suas grandes citações é “Encontre as pessoas mais inteligentes e descubra o que eles estão fazendo em suas noites e fins de semana. O que eles geralmente estão fazendo em noites e fins de semana agora é provavelmente o que o mundo vai investir mais e o que muitas pessoas estarão fazendo daqui a cinco a 10 anos.” Então, novamente essa é outra maneira de identificar ou identificar tendências iniciais, é através deste processo de síntese, mas realmente tentando encontrar as mentes mais inteligentes ou as pessoas mais avançadas e alavancar sua própria experiência e compreensão e sua visão de mundo, e então moldar a sua em torno dessas coisas. Então, novamente, o segundo passo da estratégia é, depois de entender seu problema, realmente trabalhar em tentar obter alguns insights fundamentais que você acha que irá diferenciar você e sua estratégia da concorrência e irá tipo de distingui-lo e permitir que você busque abordagens únicas, ou superar com sucesso outros concorrentes potenciais em seu ecossistema. Eu acho que geralmente são os dois tipos de matérias-primas principais que então permitirá que você comece a estruturar sua solução que eu vou falar no Passo 3 ou Building Block 3. 21. III. Bloco #3: Estrutura: O próximo bloco de construção é a estrutura. Estrutura é o que realmente começa a vincular sua estratégia em um sistema operacional ou algo que pode ser implementado. Então, o passo de estrutura que é novamente o Estágio 3 é realmente, muito importante do meu ponto de vista, porque é o que realmente começa a unir sua estratégia e leva isso do conceito para um insight e problema e começa a transformá-la em um plano real que as pessoas podem entender e seguir. Uma analogia que eu gosto de usar aqui é realmente apenas pensar em qualquer jogo ou esporte. Jogos e esportes têm regras. Se os jogadores não sabem as regras, eles realmente não podem jogar o jogo. Estratégia é exatamente o mesmo. Uma boa estratégia tem regras e todos os jogam, implementam ou operam de acordo com essas regras devem saber o que são. Se não o fizerem, não podem seguir a estratégia. Então, o que você realmente está tentando fazer no estágio de estrutura é responder e realmente enquadrar três questões estratégicas: Onde estamos agora, para onde vamos e como chegamos lá? Penso que a melhor forma de o fazer é começar de novo com apenas uma pequena declaração de estratégia. Então você pode pegar suas primeiras frases talvez que você escreveu quando você estava falando sobre sua declaração de problema ou quando você estava desenvolvendo como um Y ou uma árvore de estratégia, e apenas realmente começar a limpar isso. O que eu recomendo fazer nesta fase é escrever um resumo estratégico, e se você realmente quer um exemplo disso, eu tenho um no meu site, chrisbolman.com. É gratuito, você pode apenas ir lá, baixar meu modelo de estratégia de crescimento e há um link para um doc google de estratégia breve modelo que você pode começar a trabalhar com ou e ou construir um Business Model Canvas. Novamente, isso é provavelmente algo que você também já viu. Caso contrário, apenas o Google Business Model Canvas, existem vários tipos de opensource gratuitos que você pode encontrar. Uma vez que você começou a formular e desenvolver sua estratégia, uma vez que você se sente bem com o problema e o objetivo, uma vez que você começa a se sentir bem com sua visão, comece a estruturar a estratégia em um breve Business Model Canvas ou uma estratégia e, em seguida, usar isso como uma ferramenta para começar a se comunicar suas equipes ou potencialmente com seus clientes ou com quem você está trabalhando, você precisa entender a estratégia, o que é? Uma vez que você tenha feito a sua estratégia inicial estruturação, eu então recomendo levá-la um ou dois níveis mais profundos. Você deve ter ouvido falar de duas estruturas, uma sendo OKR, que significa objetivos e resultados chave, e a segunda sendo V2MOM, que é Visão, Missão, Métodos, Obstáculos e Métricas. Mas essas são duas estruturas de estratégia, elas podem realmente ajudar a estruturar sua estratégia ainda mais e servir como boas ferramentas de comunicação ou documentos para ajudar a compartilhar sua estratégia com uma equipe ou público mais amplo. Pessoalmente, eu realmente prefiro dos dois, V2MOM. Se você não está familiarizado com ele, é na verdade uma estrutura de estratégia que Marc Benioff, que fundou a Salesforce, projetou e implementou. Ele foi apresentado a mim por um dos meus antigos chefes, Dave King, que agora é o CMO da Asana, uma ferramenta de gerenciamento de projetos que você provavelmente também ouviu falar. Então, o que ele realmente faz é dizer, “Ok, nós vamos olhar para o tipo de estratégia geral.” Novamente, vamos olhar para nossa visão, vamos olhar para nossa missão e o que defendemos ou o que estamos tentando realizar, e então vamos estruturar isso em métodos. Métodos são temas de estratégia que têm etapas e eles têm proprietários. Então, um método pode ser, nós vamos gerar mais demanda para este produto e que vai ter um proprietário, e ele vai ter coisas específicas ligadas a ele. Em seguida, cada método também tem obstáculos e tem métricas. Então, obstáculos são, quais são os desafios que podem nos impedir de realizar esse método? Quais são as coisas que temos que entender e resolver? Então a métrica é como vamos medir o sucesso disso, e o que vamos vincular as coisas? Então, este processo de vincular estratégia a métodos, que novamente são temas mais implementáveis que têm proprietários específicos que podem ser gerentes ou membros individuais da equipe, e, em seguida, ter obstáculos que novamente são desafios atrito conhecido e, em seguida, métricas mensuráveis, ele realmente começa a ajudar estratégia de estrutura em plano de ação que as pessoas podem seguir e realizar. Outra coisa que é novamente realmente realmente útil com estratégia é pensar em codificá-lo em sistemas. Isso é realmente algo que percolate que nós realmente projetamos nosso software para fazer. Então queríamos ter certeza de que qualquer organização de marketing poderia codificar sua estratégia de marketing, sua estratégia de marca e seus elementos de marca em um sistema, e então ver isso visualizado de diferentes maneiras, rastrear ou é breve, visualizar seu plano de marketing ao longo do tempo e várias coisas. Ter um sistema para realmente mapear sua estratégia se essa é uma ferramenta dedicada como percolate ou mesmo um sistema de gerenciamento de projetos mais básico como JIRA ou Asana ou Trello, pode ser muito, muito importante, porque quanto mais sistema que você pode colocar em torno dele e quanto mais você pode tornar uma estratégia mais fácil de seguir e rastrear, mais provável será que as pessoas a seguirão. Então, eu recomendo pensar em estratégia em termos de estrutura de comunicação, que é como nós expressamos a estratégia e como nós a comunicamos para que todos entendam e conheçam as regras, e então também a estrutura do sistema que é, qual é o software, quais são as ferramentas, quais são os processos operacionais que ajudarão as pessoas a seguir a estratégia, entender e executá-la melhor com menos atrito. 22. III. Bloco #4: Plano: Então, agora que você começou a moldar e estruturar sua estratégia, o próximo bloco de construção é realmente sobre desenvolver o plano ou passar pelo processo de planejamento. Um plano é realmente sobre conectar a estrutura e os objetivos de sua estratégia para realmente começar a sequenciar as etapas de ação individuais que serão realizadas para que isso aconteça. Então, o plano de estratégia comum pode tomar a forma de planilhas, gráficos de Gantt. Ele pode novamente, como eu mencionei, ser codificado em software. Na verdade, eu recomendo a codificação no software. Mas é realmente sobre sequenciá-lo ao longo do tempo e tomar os temas estratégicos, os métodos estratégicos, ou as prioridades estratégicas, e realmente sequenciar ações contra eles. Em seguida, começando a estruturar novamente isso de uma forma que as pessoas podem entender, e pode começar a seguir como um plano de projeto ou um calendário. A outra coisa que eu acho que é realmente boa pensar em termos do processo de planejamento, é também quebrar planos individuais, e fazer planos baseados em disciplinas. Então, se você é um consultor de estratégia, ou diz que você é uma agência de publicidade e você está criando uma estratégia de campanha, você entraria e você diria, “Ok, nós vamos ter uma estratégia de marca, e aqui está nossa marca estratégia.” E vamos explicar isso. Vamos ter uma estratégia de comunicação e vamos explicar isso, é sobre isso que vamos falar. Vamos ter uma estratégia de mídia. Essa é a publicidade que vamos executar nas diferentes aparições da mídia e colocações que vamos conseguir, vamos expor isso. Em seguida, podemos ter um plano de experiência ou um mapa ou estratégia de jornada do cliente. Aqui está a nossa arquitetura de experiência ou estratégia lá. Então você vai falar e apresentar como todos esses diferentes aspectos se encaixam. Então, a parte importante do planejamento está indo de, como chegamos lá ou qual direção vamos para as ações reais ou etapas ou marcos que farão isso acontecer? E está traduzindo a estrutura de uma estratégia em planos seguíveis e sequências que membros individuais da equipe, clientes ou outros participantes da estratégia podem começar a executar e seguir. 23. III. Bloco #5: Ação: No final do dia, sua estratégia se manifestará através das ações reais que acontecem para trazê-la à vida, certo? Você pode ter excelentes idéias, excelentes insights e inspiração, mas em última análise vai se resumir à implementação disso, e eu acho que esta é uma das partes mais desafiadoras da estratégia, precisamente para um única razão. Esta é uma estratégia realmente deixa as mãos de você o estrategista, e é passada para os outros implementadores e participantes de execução realmente trazer à vida novamente. Agora, obviamente novamente, se você é um freelancer ou um pequeno empreendedor solo, você pode estar implementando ou executando sua própria estratégia, mas na maioria dos casos particularmente em grandes organizações há muitas, muitas pessoas na verdade potencialmente equipes inteiras departamentos e unidades de negócios, responsáveis pela execução de diferentes ações ou diferentes etapas de uma estratégia. Então, o que eu acho que é o mais importante na fase de ações e realmente trabalhar com este bloco de construção, é certificar-se de que cada ação ou cada passo na estratégia ou plano estratégico tem um par de propriedades ou atributos específicos, e novamente se você pode codificar esses atributos em software e um gerenciamento de tarefas ou sistemas de gerenciamento de projetos, eu acho que vai ser ainda mais útil e mais provável de manter todos na estratégia. Então, obviamente o primeiro ponto é o que acabei de fazer, que as ações precisam combinar com a estratégia. Se a ação não se relaciona com a estratégia , não deveria estar acontecendo. A próxima coisa, em segundo lugar, é que cada ação em uma estratégia precisa ter um proprietário claro. Se não há alguém diretamente responsável por isso, e responsável pelos objetivos finais, resultados e execução da estratégia, é muito mais provável que falhe. Portanto, certifique-se de que cada ação tem um proprietário claro e responsável. Em seguida, certifique-se de que cada ação é visível para todos os outros participantes, orquestradores ou executores de uma estratégia. Eu acho que um dos maiores problemas que grandes organizações acontecem é porque execução estratégica é fragmentada em muitas pessoas, equipes, escritórios e até mesmo geografias e países diferentes . Não há visibilidade suficiente, modo que algumas pessoas podem estar executando em um ponto da estratégia ou em uma área, eles não sabem o que as outras execuções estão acontecendo em paralelo. Assim, quanto mais você pode habilitar a visibilidade estratégica novamente através de software e através de sistemas, e ajudar todos os diferentes participantes da estratégia entender seu papel e as outras ações que estão acontecendo ao seu redor, mais prováveis e mais bem sucedidos serão. Novamente, se você está pensando em orquestrar uma experiência complexa do cliente ou garantir que potencialmente uma equipe de canal, como talvez a equipe de mídia social, esteja se coordenando bem com a equipe de e-mail, que está se coordenando bem com o equipe de varejo, como essa coordenação realmente acontece através da visibilidade conjunta. Portanto, certifique-se de que cada ação e cada participante em uma estratégia tem visibilidade sobre as outras ações que estão sendo tomadas. Em seguida, certifique-se de que cada ação tem um prazo claro e um plano de trabalho de volta. Novamente, este é um lugar onde um sistema como percolate ou uma ferramenta de gerenciamento de projetos pode ser realmente útil e valioso, porque novamente estratégias têm ações e ações têm dependências, certo? Você pode ter que dar ou alcançar um passo ou lançar um produto antes de poder ir para os próximos passos do movimento de ir para o mercado, e assim ser capaz de dizer e entender e realmente acompanhar os prazos e ter responsabilidade com o proprietários, é muito, muito, muito importante. Você obviamente quer tentar marcar diferentes elementos e diferentes ações, tanto quanto possível, eu acho que ter certeza de que você entende quais elementos da estratégia ele liga de volta, novamente esse é outro lugar que é realmente, realmente útil e importante. Cada ação da mesma forma deve ter um resultado mensurável ou você deve ser capaz de olhar para ela e saber quando foi concluída e quais foram os resultados. Então, passando por este processo e dizendo que tudo bem cada ação tem um proprietário, eu sei que quando está em estratégia, eu sei os atributos e propriedades relacionados a ele, os outros atores também executando outras ações têm visibilidade uns dos outros trabalho, e então há clara responsabilidade e prazos como esses são alguns dos pré-requisitos essenciais que você deseja garantir que quaisquer planos estratégicos tenham definido com suas ações. Esta é uma das melhores maneiras que você pode novamente rastrear como sua estratégia está realmente sendo executada para iterar, para corrigir curso, para otimizar, melhorar e adicionar outros elementos a ele. Então, neste ponto eu provavelmente meio que atirei muito em você e eu quero meio que fugir de um segundo dos blocos de construção antes de chegar ao sexto e último bloco de construção e falar um pouco sobre experiência pessoal até este ponto, em torno de como colocar isso juntos. Então, obviamente, o processo de desenvolver uma estratégia e ir do tipo de problema e insight para estrutura de enquadramento e, em seguida, comunicação e execução é bastante complicado. Então, o que eu encontrei funciona melhor e obviamente novamente ele será situação dependente é, inicialmente passar por um processo de tentar desenvolver como uma estratégia muito, muito longo prazo, sair, tirar uma semana ou tirar um dia, fazer um off site, ir em uma viagem, ir em uma longa caminhada e pensar sobre o tipo de que sua estratégia de longo prazo e visão vai ser. Novamente, este é seu Jeff Bezos, Elon Musk, Reed Hastings, visão de cinco a dez anos do mundo e como você vê essa estratégia se unindo. Se você está trabalhando para uma grande corporação ou se você é um consultor de gestão, você provavelmente quer fazer isso com seus companheiros de equipe, estrategistas potencialmente ainda mais experientes como um exercício colaborativo, mas você também pode fazer isso você mesmo e eu acho que este é o primeiro tipo de elemento é reunir o seu ponto de vista de longo prazo ou tese sobre o mundo. Agora, o ponto a longo prazo da sua tese sobre o mundo, vai ser muito acionável ou implementável? Certo, é mais uma visão de ficção científica ou uma visão futurista do que algo que é realmente tangível hoje em dia, certo? Como, eu não posso dizer a alguém para trabalhar em direção uma meta de década ou a uma meta que está a uma década de distância, e então eu acho que a melhor maneira de trabalhar em um período de tempo mais gerenciável, é então tomar esse tipo de 10 anos ou 5 ano objetivo ou visão e tentar quebrar isso no próximo ano. Então, como é o seu? O que é um plano operacional, um manual ou uma estratégia para o ano e quais são os diferentes objetivos e marcos que você deseja alcançar ao longo do caminho? Então, você poderia dizer que eu comecei o ano aqui e eu vou terminar aqui. Então divida seu ano em trimestres. Eu acho que três meses é uma estratégia muito útil, muito realista, tomada de decisão e janela de planejamento estratégico, porque você pode ter uma previsão de um ano, mas muita coisa pode mudar em um ano, certo? Sua estratégia pode passar por duas ou três iterações, mas se você está pensando em estratégia em um contexto de três meses, certo? O mundo pode obviamente mudar e as coisas podem acontecer em três meses, mas normalmente não muito, e porque a estratégia leva tempo para implementar, certo. Como uma campanha de marketing ou uma estratégia de marketing ou estratégia de produto, pode levar semanas e meses até mesmo para começar, geralmente você pode tipo de curso corrigir e operar em ciclos de três meses. Então, eu gosto de começar com um tipo de plano estratégico de um ano que pode ser uma previsão, em uma planilha ou em um modelo financeiro, eu vou começar com um ano longo tipo de estratégia ou livro de operações ou declaração de estratégia, e então eu vou quebrar isso em um modelo de três meses ou um quarto talvez v2 ou framework ou documento que irá delinear, eu vou compartilhar isso com minha equipe, eu provavelmente vou fazer um externo ou talvez um workshop para garantir que todos entendam isso, obter o feedback das pessoas, trabalhar através dele, tirar pontos, refiná-lo , fazer e responder perguntas e, em seguida, isso se torna uma espécie de estrutura operacional que você pode, em seguida, começar a fazer com que as equipes trabalhem para e, em seguida, você quer que seu gerentes ou seus relatórios diretos, você quer falar com eles em standups semanais, reuniões semanais de status, semanalmente um a um, como vão as coisas? Como estamos progredindo contra seus objetivos ou contra o método que você possui? Ou como estamos rastreando contra as métricas? Isso para mim é o que eu normalmente encontrei para ser uma das maneiras mais acionáveis de orientado de cima para baixo é começar com uma visão de 10 anos, comprimindo isso para um ano, comprimindo isso em trimestres e depois quebrando que em semanas e trabalhando com esse plano. Então eu acho que de um ponto de vista de baixo para cima, você também quer estar constantemente solicitando feedback e ouvindo sinais sobre como sua estratégia está funcionando. Agora, você não quer fazer o equivalente a ser um dieter ou dizer e pisar na escala todos os dias, certo e eu acho que vivemos em um mundo de dados abundantes e análises abundantes, e eu acho que é muito fácil confundir o ruído ou olhar para métricas diárias ou resultados e tipo de potencialmente se distrair com isso. Então, eu normalmente gosto de olhar para as coisas em um período de tempo mensal ou em um período de tempo trimestral e obviamente diário e semanal é importante. Mas eu acho que não é o tipo de manutenção de registros e não é o tipo de medida que você realmente quer trabalhar para, mas eu acho que é importante tê-lo e eu acho que se você está em um tipo de negócio dinâmico e rápido, você provavelmente quer prestar atenção a essas coisas ou ter um profissional de análise ou alguém na equipe que está fazendo isso. Da mesma forma, eu acho que se você é um consultor e você está apresentando estratégia para um cliente ou se você é uma agência de publicidade, você também quer pensar em prazos razoáveis, compressíveis e gerenciáveis, certo. Então, isso pode ser uma única campanha, que pode ser um único escopo de trabalho ou projeto, novamente pense sobre um tipo de períodos de tempo acionáveis e então como você pode tipo de quebrar isso, e então começar a rastrear e gerenciar a estratégia ao longo do caminho. 24. III. Bloco #6: resultados e aprendizagem: Menos estratégias sobreviveram ao campo de batalha da vida intacta, razão pela qual a iteração, os resultados, a medição e a melhoria contínua são realmente, muito importantes. Então, o bloco de construção final, bloco de construção seis da estratégia, é realmente sobre pesquisa, resultados e aprendizagens. Estratégia deve ser um processo de loop fechado. Você deve realmente pensar em estratégia não tanto como uma linha do tempo ou algo que é linear, mas realmente algo que é cíclico. Você pode começar com uma perspectiva ou meta específica, você vai passar por execução estratégica, processo de implementação e, em seguida, você vai medir seus resultados, e espero, você vai tirar aprendizagens desses, que permitirá que você refine, melhore e itere sua estratégia. Então, eu realmente recomendo pensar em estratégia como desenvolvimento orientado por teste e novamente, pensando sobre isso como loop fechado. O que eu quero dizer com loop fechado, eu realmente quero dizer como os dados permanecem dentro do sistema e cada vez mais ciclos de dados enriquecem a rede. Se você pensar em um editor como o BuzzFeed, por exemplo, ele faz uma enorme quantidade de trabalho em torno da ciência de dados para realmente fechar o loop e entender quais artigos seu público está lendo, quais artigos e conteúdo as pessoas estão compartilhando e envolvente, e eles têm sistemas inteiros e estão começando até mesmo a usar inteligência artificial e aprendizado de máquina para analisar e realmente entender melhor seu conteúdo, que eles possam desenvolver melhor e melhor editorial e conteúdo viral compartilhável. Quero dizer, da mesma forma, se você olhar para um aplicativo de compartilhamento de viagens como Lyft ou Uber, ou você olhar para um mercado como Airbnb, é semelhante um sistema onde quanto mais usuários na rede existem, mais dados são capturados sobre o dia-a-dia operações e atividades da rede, e quanto mais os dados podem ser aproveitados ou aproveitados para melhorar as operações da rede. Agora, obviamente, há considerações de privacidade e há, obviamente, muitas preocupações éticas com o uso de dados, eu não vou entrar nisso aqui, mas eu acho que você deve pensar sobre estratégia como um loop fechado que deve capturar dados à medida que estão sendo executados, e então você pode começar a usar esses dados para refiná-los e melhorá-los conforme você avança. Um grande exemplo disso é, na verdade, do General Stanley McChrystal, que é na verdade um dos comandantes militares dos EUA no Oriente Médio, ele assumiu em algum momento. Agora, McChrystal é um pouco de um personagem controverso em sua vida pessoal, eu não vou entrar nisso em tudo aqui. Mas eu acho que o ponto que é muito relevante é que ele era um estrategista organizacional e militar muito bem sucedido e muito eficaz, e na verdade ele escreveu um grande livro que eu recomendo muitos estrategistas para ler, chamado Team of Teams. O que McChrystal realmente percebeu foi que os militares dos EUA foram para o Oriente Médio com uma estratégia específica e não estava funcionando. Particularmente, a estratégia de trabalhar a partir de grandes comandos centralizados, muito hierárquico, muito de cima para baixo, muito lento, McChrystal acabou de ver que os militares dos EUA não podiam operar à velocidade do inimigo, como lidar com organizações terroristas descentralizadas e combatentes inimigos, eles não podiam se mover rapidamente o suficiente, e assim McChrystal estabeleceu este modelo operacional descentralizado nesta equipe de equipes que ele então implementou e executou com sucesso, que foi então capaz de funcionar na batalha de forma muito mais eficaz. Então, é o mesmo tipo de processo em que quase nunca você vai tipo de pregar uma estratégia na primeira volta. Strategy mercado produto ajuste sucesso, muitas vezes é muito iterativo, e você pode tropeçar nele e tipo de acontecer lá por sorte, mas as sequências e passos são muito previsíveis e existem padrões. Então, você pode acabar com um resultado inesperado, mas você pode seguir esse caminho consistente esperado nesses blocos de construção, a fim de chegar lá. Então, eu realmente exorto você a pensar sobre estratégia realmente como uma série de testes, ou melhor, que você está sempre testando sua estratégia, ou você está sempre testando seu V2MOM, ou você está sempre testando seu plano operacional, e você estão reunindo as métricas e os principais resultados à medida que você executa nesse período semanal, mensal e trimestral, e então você vai alimentar isso de volta ao seu processo. Então, novamente, se você está tendo um processo mensal de lançamento para comunicar sua estratégia, certifique-se de que você também está tendo eventos de revisão mensal e trimestral ou reuniões de análise para realmente revisar seus resultados e certificar-se de que seu curso e coletar dados e, em seguida, integrá-los de volta ao seu processo. Outra coisa que eu acho que é realmente, muito importante para um estrategista é pensar sobre essa idéia da métrica chave. Então, se você é uma startup tecnológica, por exemplo, você pode medir muitas coisas diferentes. Você pode medir a conscientização, medir a aquisição, medir a receita e, em seguida, potencialmente, coisas como retenção ou defesa de direitos. Muitas outras empresas vão medir ao longo de prazos semelhantes. Eles usarão uma estrutura de jornada do cliente como mover alguém de inconsciente para ciente, de ciente para compreensão, de compreensão para acreditar, acreditar para ação e, em seguida, a ação é talvez a compra, e há é um monte de diferentes estruturas de jornada do consumidor. Quando você quiser pensar em combinar sua estrutura de medição com o contexto operacional de seu negócio, se você estiver em marketing, certifique-se de ter esses tipos de métricas de funil. Se você estiver em vendas, certifique-se de que sua estratégia de vendas está medindo coisas como pipeline de receita, produtividade de representantes e coisas assim. Há muitas maneiras diferentes de orientar a análise e a medição para o tipo de estratégia e o ambiente estratégico em que você está operando. O mais importante é que você está passando pelo processo de benchmarking e medindo todas essas diferentes etapas e depois alimentando-as de volta ao processo. Então, novamente, eu recomendo muito, altamente fazer alguns cursos básicos de ciência de dados, mesmo que você não se considere um analista ou um profissional de análise por fundo, passe algum tempo na Internet, faça um um par de análises e aulas de ciência de dados e tutoriais e realmente certifique-se de entender, não apenas como olhar para os dados e como medir as coisas e verificar painéis, mas realmente entender o que medir no contexto de sua estratégia. Novamente, é por isso que eu acho que usar um processo como o V2MOM ou o uso de sistemas de software reais para medição estratégica, pode realmente tornar muito mais fácil garantir que seus temas estratégicos e prioridades estratégicas sejam claramente mapeados para que você está medindo diferentes unidades de negócios, departamentos, relatórios diretos ou equipes. 25. III. O que fazer agora: Então, agora que você conhece os seis blocos de construção da estratégia, você deve estar muito melhor posicionado como um consultor, ou como um planejador de agências de publicidade, ou como um empresário, ou mesmo apenas como um gerente para sair, desenvolver seu próprio estratégias e começar a iterar e melhorar sobre eles. Em seguida, trabalhe com equipes ou comunique-os de forma eficaz e faça-os acontecer. Eu acho que o ponto central dos blocos de construção é pensar sobre isso novamente, como eu mencionei, como um processo iterativo de loop fechado que funciona em ciclos. Toda vez que você passa por um ciclo de desenvolvimento estratégico, digamos trimestralmente ou anualmente, você deve estar olhando para sair desse ciclo com mais dados, uma melhor compreensão dos pilares de valor de seus mercados, coisas como sua dinâmica de mercado, sua posição competitiva, seus produtos, seus clientes e suas necessidades, e tipo de como essas dinâmicas estão trabalhando juntas. Então, por fim, você deve sair com um tipo de conjunto claro de tomadas, e uma visão e propósito de como você vai melhorar a estratégia, e torná-la melhor para o próximo ciclo. Agora, os blocos de construção não são um conceito original. Eu não inventei isso. Acontece que eu gostei e eu realmente desenhei esses seis blocos de construção específicos. Há alguns outros exemplos de blocos de construção de estratégia lá fora. McKinsey realmente tem sua própria estrutura de blocos de construção estratégia si mesmos, que você pode ver aqui. Eu acho que como você tipo de enquadrar e definir os blocos de construção, quais passos específicos você quer usar, o que você chama, eu acho que é muito menos importante do que a filosofia geral de como você aborda a estratégia. Acontece que eu gosto dos meus blocos de construção e do meu tipo de sequência e abordagem um pouco melhor, mas se você preferir McKinsey, ou você quer ir e desenvolver o seu próprio, eu acho que essa é a grande coisa sobre blocos de construção é que você pode realmente projetar e desenvolver seu próprio processo e seus próprios componentes modulares. Em seguida, teste-os de diferentes maneiras em seu trabalho e com suas equipes para ver o que funciona melhor para você. Mais uma vez, a estratégia é muito dinâmica, é muito iterativa. O que eu aprecio e como eu trabalho como estrategista vai ser muito diferente de como você acaba trabalhando por uma variedade de razões, e tudo bem. Acho que uma das coisas que, esperançosamente, você aprendeu com este módulo é como pensar como um estrategista e os diferentes tipos de alavancas com que você pode trabalhar. Eu não estou necessariamente dizendo que você sempre tem que seguir o plano dos blocos de prédios como uma doutrina ou realmente segui-lo passo a passo, ou entrar em tantos detalhes em cada passo quanto eu faço. Sinta-se livre para, obviamente, modificá-lo para saber como você aprende e trabalha melhor. 26. IV. Por que a estratégia é vencedora: Então, fechando para realmente tipo de amarrar as coisas todas juntas, uma das coisas que eu quero falar um pouco e realmente deixá-los com, é essa idéia de Por que Estratégias Ganham. Porque mais uma vez, como mencionei, existem padrões e estratégias comuns de design. Em última análise, o contexto de todos, o ambiente e a realidade de todos serão um pouco diferentes. Mas há alguns temas universais muito comuns que você pode identificar tanto na cultura quanto nos negócios, mas mesmo através da história, por que estratégias específicas ganharam ou realmente surgiram como bem-sucedidas durante o período em que eles foram projetados e executados. Então, aqui estão alguns padrões de design comuns para Why Strategies Win. A primeira é encontrar estratégias para conectar melhor oferta e demanda para qualquer coisa, certo. Isso pode ser oferta e demanda por música, ou um produto de mídia específico, ou arte, ou conteúdo, ou pode ser a oferta e demanda de bens e serviços. Um grande exemplo é Craigslist. Havia obviamente pessoas que queriam trocar bens e serviços locais antes de Craigslist, mas Craigslist foi um dos primeiros serviços que realmente tomou exemplo ou melhor aproveitou este princípio e foi capaz de melhorar conectar a oferta e a demanda, e se tornou uma plataforma incrivelmente bem-sucedida com uma equipe muito, muito pequena. O fundador estava em grande parte operando a plataforma com um punhado de pessoas, mesmo que ela fosse ampliada para milhões e milhões de usuários. O próximo é criar demanda não atendida ou não descoberta. Então, novamente, um exemplo comum que é destacado no histórico recente da tecnologia é o iPhone. Então, as pessoas estavam comprando smartphones até certo ponto, Palm Trios e Blackberries antes do iPhone chegar. Mas era realmente tipo Steve Jobs e aquela equipe da Apple. Eles são uma espécie de conhecimento central de que o smartphone poderia ser muito mais, ele tinha muito mais potencial, poderia ser um sistema operacional com diferentes aplicativos oferecendo uma experiência totalmente nova ao cliente. Então, eles meio que criaram essa demanda ou melhor, desbloquearam toda essa demanda existente que ninguém realmente sabia essa demanda existente que ninguém realmente sabiaque tinha quando introduziram esse produto, muito semelhante de uma forma de como eles criaram muita demanda desbloqueou uma grande quantidade de demanda desconhecida ou não atendida para o iPod quando a Apple introduziu isso pela primeira vez. Esse é um segundo princípio, é descobrir a demanda que pode ou não existir, talvez a demanda nem sequer saiba que ela existe. Mas criar um produto ou uma solução ou um serviço que desbloqueie ou crie uma nova demanda. O próximo seria desbloquear ou melhor utilizar o suprimento existente. Então, novamente AirBnB seria um bom exemplo desse tipo de princípio, que é que já tínhamos nossas casas, ou tínhamos nossos apartamentos, ou tínhamos lugares que controlávamos como propriedade ou talvez alugados, mas não estávamos fazendo o máximo possível com ele. Então, há uma série de eu acho que você poderia dizer economia de gig ou empresas de economia de compartilhamento que surgiram recentemente, que tomaram melhor exemplo ou aproveitaram melhor os ativos subutilizados, e tipo de, este é novamente um padrão de estratégia comum ao longo da história, que é pegar ativos ou identificar ativos subutilizados e descobrir novas maneiras de usá-los e monetizá-los. Então, esse é outro tipo de padrão de estratégia comum. O quarto, é melhor utilizar ou melhor reduzir o custo do fornecimento de bens e serviços e coisas para um mercado. Então, novamente, por exemplo, Spotify, Soundcloud, iTunes, reduzir a estrutura de custos de fornecimento de música para as pessoas. Para bens e serviços, Amazon e a Wal-Mart reduzem a estrutura de custos do fornecimento de muitos produtos diferentes aos consumidores e foram capazes se tornar muito bem-sucedidos porque eram o fornecedor de menor custo em sua curva de fornecimento para uma variedade de produtos diferentes. Então, novamente, se você pode fornecer coisas duas pessoas a mesma qualidade ou melhor qualidade e fazê-lo mais barato, você normalmente vai ser muito bem sucedido em qualquer estratégia que você está executando se houver demanda para o que você está fornecendo. Um próximo princípio, é apenas alavancar efeitos de rede em geral. Então, se você olhar para um monte de grandes empresas baseadas em rede, seja Facebook, ou Google. Se você pode criar economias de escala, se você pode criar efeitos de rede onde quanto mais pessoas usam uma rede, melhor ela fica ou mais valiosa ela é, você normalmente criará uma ótima empresa e também será capaz de alavancar e fazer o que você está fazendo, alavancar economias de escala para obter um monte de valor a custos operacionais relativamente baixos. Agora, o Facebook é realmente realmente interessante se você pensar sobre isso, porque agora eles quase chegaram ao ponto em que eles têm positivos de rede e efeitos negativos de rede. Porque, quanto mais pessoas são mais criadores de conteúdo na plataforma preenchendo o feed de notícias com conteúdo potencialmente irrelevante ou ruim é, na verdade um mau efeito de rede para o Facebook que eles têm de contrariar. Então, de uma maneira estranha eles querem mais e mais pessoas usando o Facebook, mas eles realmente querem menos anunciantes e menos pessoas criando conteúdo irrelevante para isso. E eles têm que gerenciar o equilíbrio entre esses dois alguma forma algorítmicamente através do algoritmo de feed de notícias, que o conteúdo que está sendo criado no Facebook não prejudique a experiência do usuário. Então, um equilíbrio interessante para encontrar lá. Mas, novamente, construir e desenvolver, explorar e descobrir efeitos de rede é uma enorme vantagem estratégica. Então, finalmente, descobrir maneiras de melhorar as experiências. Então, se você pode pegar um produto existente, um serviço existente ou experiência existente, e apenas encontrar maneiras de fazê-lo muito melhor, tirar fricções, torná-lo mais agradável ou agradável. Novamente, isso geralmente é uma receita para o sucesso da estratégia. Há uma série de diferentes empresas novamente, seja Spotify, Instagram, AirBnB ou até mesmo muitos dos grandes sucessos de varejo ou sucessos baseados em localização. Cadeias de hotéis de sucesso, Starbucks em termos de como eles projetaram seus locais e suas lojas para ser uma espécie de reconfortante e fazer as pessoas querem vir e visitar ficar lá, acesso Wi-Fi gratuito. Há muitos exemplos excelentes em que se você pode tornar a experiência para algo consistentemente melhor, e há demanda para isso novamente para começar, novamente você vai ter provavelmente uma estratégia de sucesso. Então, novamente, esses são apenas um par de padrões de design comuns ou talvez uma lista de verificação que você pode executar sua estratégia contra. Se você está no negócio, ou se você está tentando crescer sua própria marca pessoal, ou sua própria profissão pessoal, sua estratégia está alcançando algumas dessas coisas? Se for, então é provavelmente uma boa estratégia. Se não for possível ou não for possível, talvez você queira repensar sua estratégia, refinar seu trabalho e certificar-se de que isso aconteça. 27. IV. Desenvolva suas próprias estratégias: Então, agora que você conhece os seis blocos de construção da estratégia, você deve estar muito melhor posicionado como um consultor ou como um planejador de agências de publicidade ou como um empresário ou mesmo apenas como um gerente, para sair, desenvolver suas próprias estratégias, e começar a iterar, e melhorá-los, e, em seguida, trabalhar com equipes ou comunicá-los de forma eficaz, e fazê-los acontecer. Eu acho que o ponto central dos blocos de construção é pensar sobre isso novamente, como eu mencionei, como um processo iterativo de loop fechado que funciona em ciclos. Toda vez que você passa por um ciclo de desenvolvimento estratégico, digamos trimestralmente ou anualmente, você deve estar procurando sair desse ciclo com mais dados, uma melhor compreensão dos pilares de valor fundamentais de seus mercados. Coisas como sua dinâmica de mercado, sua posição competitiva, seus produtos, seus clientes e suas necessidades, e como essas dinâmicas estão trabalhando juntas. Então, por fim, você deve sair com um conjunto claro de tomadas, e uma visão, e propósito de como você vai melhorar a estratégia, e torná-la melhor para o próximo ciclo. Agora, os blocos de construção não são um conceito original. Eu não inventei isso. Acontece que eu gosto, e eu realmente desenhei esses seis blocos de construção específicos. Há alguns outros exemplos de blocos de construção de estratégia lá fora. McKinsey realmente tem sua própria estrutura de blocos de construção estratégia si mesmos, que você pode ver aqui. Eu acho que como você enquadra, e define os blocos de construção, quais passos específicos você quer usar, o que você chama, eu acho que é muito menos importante do que a filosofia geral de como você aborda a estratégia. Acontece que eu gosto dos meus blocos de construção, e da minha sequência, e me aproximo um pouco melhor. Mas se você preferir McKinsey ou você quer ir e desenvolver o seu próprio, eu acho que essa é a melhor coisa sobre blocos de construção, é que você pode realmente projetar, e desenvolver seu próprio processo, e seus próprios componentes modulares, e, em seguida, teste-os de diferentes maneiras em seu trabalho e com suas equipes para ver o que funciona melhor para você. Mais uma vez a estratégia é muito dinâmica. É muito iterativo. O que eu aprecio, e como eu trabalho como estrategista, vai ser muito diferente de como você acaba trabalhando por uma variedade de razões, e tudo bem. Eu acho que uma das coisas que espero que você tenha aprendido com este módulo é como pensar como um estrategista, e as diferentes alavancas com que você pode trabalhar. Eu não estou necessariamente dizendo que você sempre tem que seguir o plano dos blocos de edifícios como uma doutrina ou realmente segui-lo passo a passo ou entrar em tantos detalhes em cada passo quanto eu faço. Sinta-se livre para, obviamente, modificá-lo, para saber como você aprende e trabalha melhor.