Configuração de metas OKR: um guia conciso

1. O que são o OKR: Então, o que é um OKR? Okr significa objetivos e principais resultados. Os objectivos a partir do que parte da definição de objectivos, o que estamos a tentar alcançar? E é qualitativo e muitas vezes definido por um período de tempo, como um quarto. E o principal resultado é a parte como do objetivo. Como saberemos que conseguimos isso? E os principais resultados devem ser quantitativos. Ou seja, deve ser mensurável. E isso porque os principais resultados devem dizer se o objetivo foi atingido até o final do período de tempo definido. E os EUA juntos, objetivos e principais resultados são como o ying e yang da definição de metas. Eles trabalham juntos para ajudar a se concentrar e individualizar ou agrupar em torno de um objetivo ousado. Mas antes de entrarmos na questão de quê e como, primeiro precisamos responder a pergunta de porquê? Por que estamos fazendo isso em primeiro lugar? Qual é a motivação por trás disso? E acompanhando, podemos olhar para a visão para responder a questão de por que é a razão final da empresa existir e é a força motriz por trás de tudo o que a empresa faz. Então, em seu nível mais simples, definição de metas é apenas sobre responder a essas três perguntas. Porquê, o quê e como. Vamos um pouco mais fundo. Como é um bom objetivo? A objetivos bem projetados deve ser uma única frase que seja qualitativa, inspiradora, vinculada ao tempo e acionável pela equipe de forma independente. Assim, eles não têm desculpas para não fazerem isso. Por exemplo, se tivéssemos o objetivo de lançar um MVP incrível no próximo trimestre, à primeira vista, isso poderia parecer um grande objetivo para uma equipe de engenharia. É curto, inspirador e limitado ao tempo. Mas as palavras por si só não nos dizem se o objetivo é bom. Temos também de considerar dependências externas. Digamos, por exemplo, a equipe de engenharia não está completa e um demônios críticos ainda tem que ser preenchido ou que os requisitos MVP não estão prontos. Bem, isso não é bom porque agora temos duas dependências críticas. Em primeiro lugar, sobre o recrutamento para trazer candidatos adequados, e sobre a gestão de produtos para finalizar climas. Mas temos que ser práticos, porque na maioria das empresas, as coisas se movem muito rapidamente e serão dependências. Mas é importante garantir que seus objetivos não tenham dependências externas críticas. Agora vamos dar uma olhada nos principais resultados. Como são os bons resultados chave? Bem, os principais resultados levam toda essa linguagem inspiradora e quantificam-na. Você os cria fazendo uma pergunta simples. Como saberíamos se atingíssemos nosso objetivo? E isso nos forçará a definir o que queremos dizer com Incrível. Normalmente, você pode ter três a cinco resultados principais, nem mais nem menos. E as métricas associadas aos seus principais resultados podem ser baseadas em coisas como crescimento e lucro, qualidade, receita e engajamento e desempenho. Observe que algumas dessas métricas são forças opostas. Por exemplo, você pode reduzir o lucro para se concentrar no crescimento ou reduzir a qualidade para se concentrar na receita. E os principais resultados podem ser usados para ajudar a equilibrar essas forças opostas. Então, o Launch e o incrível MVP no próximo trimestre podem ter resultados importantes que se parecem com isso. 30% dos usuários repetidos em uma semana. E NPS pontuação de mais 50, 15% taxa de conversão. Agora, o critério final para avaliar seus resultados aguçados é seu nível de dificuldade. bons resultados essenciais também devem ser difíceis de alcançar, mas não impossíveis. E uma ótima maneira de fazer isso é considerar se você pode alcançar o OKR em uma escala de 0 a 1 e apontar para OKRs que têm um nível de confiança de 0,5. Então, um nível de confiança de 0 significaria que nunca iria acontecer. E um nível de confiança de um significaria que é muito fácil. E então você está realmente procurando um ponto ideal onde você está empurrando você e sua equipe para fazer coisas maiores e onde você tem 50% de chance de falhar. Então, a ideia é apontar alto. E se os principais resultados fazem você se sentir desconfortável, então você provavelmente está definindo-os corretamente. Tudo bem, a próxima lição será uma lição prática para você aquecer onde podemos criar nosso primeiro OKR. Vejo-te em breve. 2. O que são iniciativas: Então, se um objetivo é um tipo de objetivo que responde à pergunta, onde eu quero ir? E os principais resultados são métricas que ajudam você a descobrir quando você está chegando lá do que o que é uma iniciativa? Iniciativas são como listas de afazeres. Eles são as ações que você vai tomar e eles essencialmente determinaram como você vai chegar lá. Assim, as iniciativas descreveram um trabalho que é necessário para influenciar seus principais resultados. E enquanto os principais resultados medem claramente o progresso em direção a um objetivo, as iniciativas são muitas vezes apenas hipóteses ou suposições sobre qual trabalho pode causar o maior impacto. E muitas vezes eles não têm uma conexão direta com o progresso dos objetivos. E somente verificando com seus principais resultados você realmente saberá se suas iniciativas produziram os resultados desejados ou não? E se não o fizerem, talvez você tenha que pensar em mudar suas iniciativas. E um dos benefícios de definir OKRs e iniciativas é que há uma clara separação entre os resultados. Ou seja, o que conseguimos e resultados, o que fizemos? Então vamos olhar para o nosso exemplo anterior. Se nosso objetivo é lançar um MVP incrível neste trimestre, e nossos principais resultados são coisas como 30% repetidores de usuários por semana e uma pontuação NPS de 50, 15% de taxa de conversão. Em seguida, nossas iniciativas para alcançar esses principais resultados podem ser coisas como construir uma versão um de um protótipo, ou configurar NPS, rastrear ou recrutar 100 testadores beta. E esse é apenas um pequeno exemplo de algumas das iniciativas que podem ser necessárias para alcançar esse objetivo amplo. Você notará, ao construir seus OKRs e iniciativas, que eles assumem uma forma de pirâmide, pois você tem um único objetivo no topo da pirâmide. E então você tem dois a cinco resultados principais para cada objetivo. E então você tem muitas iniciativas para os principais resultados. Tudo bem, vamos parar aqui. Em nossa próxima lição, veremos por que os OKRs funcionam tão bem no clima de negócios de hoje. Vejo-te em breve. 3. Aquecimento: Vamos criar nosso primeiro OKR. Então, dedique um minuto para pensar sobre a coisa mais importante que você quer alcançar. E isso pode ser na sua vida pessoal ou na sua vida profissional. E vamos usar isso para criar nosso OKR. Então, opcionalmente, podemos usar o formato de John Doerr para criar metas. E parece assim. Eu vou. E então você declara seu objetivo conforme medido por, e então você declara seus principais resultados. Então deixe-me criar 1 primeiro para ajudá-lo a começar. E meu objetivo será definido em torno da criação deste curso. Então eu vou criar um curso incrível sobre OKRs em dois meses, conforme medido por uma classificação número um nos resultados de pesquisa, uma classificação de pelo menos 4,5 e uma taxa de conversão de mais 15%. Certo, agora é a sua vez. Pause o vídeo aqui e leve alguns minutos para criar seu OKR. Tudo bem, você terminou? Agora vamos avaliar o OKR em relação aos quatro critérios que examinamos na última lição. Em primeiro lugar, vejamos o objetivo. É o objetivo é declaração curta e inspiradora. Isso é deserto inspirar você. E tem um período de tempo? Além disso, você é capaz de alcançá-lo com um alto grau de independência? E se você respondeu sim, então você está fora de um bom começo. Agora vamos fazer a mesma coisa com os principais resultados. É mensurável? E por mensurável, também podemos incluir respostas de tipo sim ou não, porque isso é binário. E então a segunda pergunta a se fazer é, bem, a conclusão de todos os principais resultados significa que você alcançou o objetivo. E então finalmente considerou a dificuldade geral do OKR. Se isso te deixa nervoso, então você tem o nível certo de dificuldade. E uma coisa a ter em mente é, ao criar os principais resultados, tentar concentrar-se no valor criado e não na atividade subjacente. Ou, em outras palavras, os principais resultados devem medir os resultados e não o esforço. Por exemplo, se eu disse passou pelo menos quatro horas por dia trabalhando no curso, que não seria um bom resultado chave, uma vez que mede o esforço e não resultados. Ok, então se você está pronto, então parabéns porque você criou seu primeiro OKR. Mas construir um para um indivíduo que trabalha sozinho é a parte fácil. À medida que você adiciona mais pessoas, como normalmente você teria acompanhado, a complexidade de gerenciar metas aumenta exponencialmente porque agora você precisa alinhar seus OKRs tanto verticalmente quanto horizontalmente em toda a organização. E então você precisa descobrir coisas como quantas vezes eles serão revisados e atualizados. Mas discutiremos isso mais detalhadamente mais tarde. Na próxima lição, veremos por que os OKRs funcionam tão bem no ambiente de hoje. Vejo-te em breve. 4. Por que o trabalho OKR: Então, o que torna o OKR especial e por que eles funcionam tão bem? Hoje, a maioria das empresas opera em um ambiente de incerteza e mudanças rápidas. E essa rápida evolução da tecnologia afetou quase todas as indústrias. E para sobreviver e se adaptar, as empresas precisam ser flexíveis. Okrs permitem que as empresas criem metas ágeis. E em vez de usar o Planejamento Estático anual, OKRs adotam uma abordagem ágil usando ciclos de metas mais curtos. As empresas são capazes de se adaptar e responder às mudanças. E, de fato, os OKRs reconhecem que a estratégia e as táticas têm diferentes templos naturais, uma vez que o último tende a mudar muito mais rápido. E para resolver isso, os OKRs adotam ritmos diferentes. Assim, uma cadência estratégica com OKRs de alto nível e longo prazo pode ser usada para a empresa que geralmente é anual. E uma cadência tática pode ser definida com OKRs de curto prazo para as equipes, que geralmente é trimestral. E as empresas também usam cadências operacionais para rastrear resultados e iniciativas, geralmente semanalmente. E outra razão pela qual os OKRs tinham sido tão bem sucedidos é que eles realmente defendem a transparência. Porque o objetivo principal de um OKR é criar alinhamento na organização. E para fazer isso, os OKRs são tornados públicos em todos os níveis da empresa. Ou seja, todos têm acesso aos OKRs de todos os outros todo o caminho desde o CEO da empresa até a Intel que pode ter se juntado ontem. E um dos benefícios naturais da transparência é que ela permite que as empresas repensem como alinham seus objetivos. Em uma abordagem tradicional de cima para baixo para a definição de metas. Os objetivos são definidos a partir de cima e, em seguida, eles tipo de cascata abaixo da cadeia de comando. Este modelo tradicional em cascata de cima para baixo leva muito tempo e realmente não agrega valor. E é por isso que OKRs jantar realmente cascata. Okrs em vez usar abordagem baseada no mercado que é simultaneamente de baixo para cima e de cima para baixo. E ele faz isso através da transparência completa dos objetivos. A empresa define os objetivos estratégicos e os compartilha para que todos vejam. E cada equipe deve então usar os OKRs estratégicos para elaborar seus próprios OKRs táticos. E, em seguida, as metas de nível inferior são então tornadas visíveis para todos. Assim, os OKRs táticos são constantemente revisados e atualizados para garantir que eles se alinham com a estratégia da empresa maior, bem como com os objetivos de outras equipes. E esse modelo realmente melhora o engajamento enquanto cria uma melhor compreensão da estratégia. E isso torna o processo mais simples e rápido do que ter que cascata vai para cima e para baixo na cadeia de comando. Outra razão pela qual os OKRs fazem tão bem é que eles estão dissociados das recompensas. E separar OKRs de remuneração e promoções é crucial para permitir a definição de metas ambiciosas. Assim, os OKRs são vistos mais como uma ferramenta de gerenciamento do que uma ferramenta de avaliação de funcionários. E, finalmente, a adoção de OKRs não é vista como um evento, mas sim como uma jornada. Como em qualquer transformação cultural, mudança não acontece de um dia para o outro, mas é possível modificar a dinâmica da empresa em poucos meses, alinhando e engajando equipes. E abordaremos isso com mais detalhes mais tarde, quando entrarmos na implementação e nas seções práticas deste curso, vamos aproveitar um momento para recapitular rapidamente o que abordamos nesta lição. Okrs estão em um quadro de definição de metas eficaz para muitas empresas hoje, porque a maioria das empresas hoje operam em um ambiente de incerteza e mudança. E os OKRs permitem que as empresas alcancem o alinhamento de metas através do uso de diferentes tempos. Quatro gols a nível anual, trimestral e semanal. E os OKRs também contam com a transparência completa do ouro em todos os níveis da empresa, o que, por sua vez, permite que metas sejam sincronizadas. Não em uma abordagem tradicional de cima para baixo, mas em uma abordagem mais baseada no mercado, conforme necessário. E, finalmente, os OKRs não estão intencionalmente ligados à compensação para permitir que as pessoas se libertem para apontar mais alto. E a adoção de OKRs é muitas vezes alcançada através de uma abordagem faseada que permite tempo para a mudança cultural e comportamental necessária em todos os níveis das empresas para que os OKRs tenham sucesso. Ok, na próxima lição, vamos olhar para a origem dos OKRs e verificar algumas das empresas que os usam. Vejo-te em breve. 5. Evolução do OKRs: E então, em 24 de setembro de 1999, na Avenida Santa Margarita em Menlo Park, Califórnia, três pessoas se conheceram em uma garagem que foi convertida em um escritório. E sua discussão provocou uma revolução que moldou como tantas empresas ao redor do mundo hoje estabeleceram seus objetivos. E três pessoas foram Larry Page e Sergei Brin, os fundadores do Google. E a terceira pessoa foi John Doerr e investidor com Kleiner Perkins. John apresentou Larry e Sergei aos OKRs. E o sistema OKR de definição de metas ajudou a apoiar o crescimento do Google de 40 funcionários no ano 2 mil para mais de 100 mil hoje. Mas para chegar à origem dos OKRs, temos que retroceder o relógio um pouco mais para trás porque o barco de OKRs pode ser rastreado até 1954, quando Peter Drucker criou o MBO ou gestão por sistema objetivo. E então, em 1968, Andy Grove modifica o sistema MBO introduzindo o conceito de resultados chave. Foi o sucesso do Google com ele que realmente levou a adoção por outras empresas do Vale do Silício. E hoje, milhares de empresas em todo o mundo usam OKRs. Mas o sistema OKR não é apenas para empresas de tecnologia. Por exemplo, você sabia que Walmart, Target, The Guardian, Dun e Bradstreet e ING Bank estão todos usando OKRs. Então, se você decidir adotar OKRs, tenha certeza de que estará em boa companhia. Na próxima lição, vamos conferir dois tipos de OKRs, tiros de telhado e moonshot, e ver como eles são diferentes e por que é importante obter uma boa mistura de ambos. Vejo-te em breve. 6. Moonshots vs Roofshots OK: Quão ambicioso você deveria? Certo, RSP, vamos falar sobre tiros no telhado e tiros lunares. Podemos classificar OKRs com base em seu nível de dificuldade como tiros de teto e tiro à lua. Um tiro no telhado OKR é um objetivo que é difícil, mas alcançável, você sabe, na frente que você pode obtê-lo feito. E eles também são chamados de OKRs comprometidos. E tiros de telhado são coisas que um indivíduo uma equipe ou uma organização concordou que serão alcançadas. E assim os recursos e programados terão que ser ajustados para garantir que eles sejam feitos. E quando classificada, a pontuação esperada para um OKR comprometido é uma. E cobriremos a pontuação com mais detalhes mais tarde. Mas um significa que o OKR foi totalmente alcançado. E com OKRs comprometidos, uma pontuação mais baixa do que uma exigiria discussão. Como mostra oportunidades para ajustar e melhorar no planejamento e execução. Moonshot OKRs, por outro lado, são realmente aspiracionais. E há sobre como nós gostaríamos de, bem, olhar com este tipo de ok. Não há realmente um caminho claro para chegar lá e nenhum conhecimento real dos recursos que serão necessários. E com um alto grau de incerteza. Eles também podem ter períodos de tempo mais soltos rolando de trimestre para trimestre ou de ano para ano. E às vezes eles podem até ser transferidos para diferentes equipes. E a pontuação média esperada de um OKR aspiracional ou moonshot é 0,7. mas com muito espaço para variação. Então, por que devemos nos preocupar em colocar OKRs moonshot? Bem, por um lado, pesquisa mostrou que as equipes que estabelecem tarefas impossivelmente difíceis tendem a ter um desempenho muito melhor. E isso pode ser porque eles forçam a equipe a repensar a maneira como eles trabalham e realmente questionar as coisas e ter aquelas discussões difíceis que normalmente são evitadas por moonshot devem ser usadas com moderação. E com equipes novas nos OKRs, elas devem ser introduzidas gradualmente para evitar desencorajar a equipe. E também OKRs devem sempre ser claramente rotulados para indicar se eles são tiros de telhado são moonshot para evitar qualquer confusão. Então, em resumo, tiros de telhado ou compromissos e tiros lunares são aspiracionais. E ambos classificaram de forma diferente. E como com cadências em que a equipe definiu OKRs cobrindo diferentes prazos estratégicos e táticos. A equipe também deve tentar incluir uma mistura de tiros de telhado e OKRs moonshot para garantir que eles estão equilibrando, tipo aspiracional e compromissos comerciais regulares em sua definição de metas. 7. OKRs não são KPI: Então, qual é o caso de uso para um OKR? O OKR é uma ferramenta para ajudá-lo a implementar sua estratégia. Ele ajuda você a traduzir uma estratégia de longo prazo em metas de curto prazo em que equipes e indivíduos podem trabalhar. E OKRs são uma ótima maneira de medir seu progresso em direção a esses objetivos. Mas para implementar totalmente a estratégia, você precisa de dois tipos de metas, OKRs e KPIs. Então, como eles são diferentes? Bem, algumas empresas cometem o erro de acreditar que podem usar OKRs para substituir um KPI, mas isso não faz nenhum sentido. E para ilustrar isso, o exemplo que eu gosto de usar é o de um carro. Se você estiver dirigindo seu carro e o carro é, digamos que sua organização e seu caminho para o destino desejado. E esse destino é a sua visão final. Do que OKRs seria a ferramenta que você usaria para mapear seu caminho ideal para esse destino. Mas enquanto você dirige esse carro, você também precisa manter um olho em seu painel para garantir que o motor não superaqueça e que você não fique sem gasolina. E essas coisas que você tem em seu painel que você tem que constantemente assistir a uma melhor medida usando KPI's. Você precisa monitorá-los continuamente para garantir que eles permaneçam dentro dos limites predefinidos. Portanto, o caso de uso para o OKR é servir como um mapa para levá-lo ao destino desejado. Agora, outro erro comum cometido pelas empresas é tentar usar OKRs para medir tudo. E tudo bem, eu não deveria ser usado para medir tudo porque eles não deveriam ser usados para rastrear o trabalho diário. E uma boa maneira de pensar sobre isso é considerar os objetivos que você tem em sua própria vida pessoal. Você pode querer economizar dinheiro para uma viagem, passar mais tempo com sua família, ou digamos que você quer perder peso. Mas aposto que comprar mantimentos não é um dos seus objetivos. É uma daquelas coisas que você ainda tem que fazer. E se as suas viagens ao supermercado começam a ocupar tanto do seu tempo que começa a comprometer os seus objetivos pessoais. Tens de mudar a forma como as fazes. E quando as pessoas dizem que não conseguem alcançar seus OKRs porque o trabalho diário fica no caminho. É porque eles realmente não entendem OKRs. Um bom OKR obriga você a reavaliar atividades de baixa prioridade ou sem valor agregado e reduzi-las, automatizá-las ou terceirizá-las para que você possa realmente se concentrar nas coisas que importam. Resumindo, os OKRs não colocam KPIs, mas os complementam, e eles devem ser usados para rastrear os resultados de alto valor, não as tarefas de baixo valor para ajudá-lo a alcançar seu destino final. E isso nos leva ao fim desta lição. Em nossa próxima lição, veremos como avaliar seu desempenho no final de um ciclo OKR. Tchau por agora. 8. Como são OKRs graduadas?: Okrs seguir um ciclo definido e repetível. No nível mais simples, o ciclo se parece com isso. Você define OKRs, descobrindo como alinhá-los com outros e faz o trabalho necessário para alcançá-los. E quando chegamos ao final de um ciclo, os OKRs são classificados. E classificar OKRs é uma chance de refletir sobre suas realizações e considerar o que pode ser feito de forma diferente na próxima vez. E pontuações baixas realmente forçam você a reavaliar as coisas. E pontuações altas fornecem provas empíricas de que você está no caminho certo. Agora, se você estiver usando o software OCR, as pontuações podem ser geradas pelo sistema para você. Mas se não for, tem que fazer algumas contas. Não importa como você calcula sua pontuação. É bom entender o significado por trás dos números e de onde eles vêm. O método Andy Grove de classificação de OKRs é uma abordagem simples de “sim” ou “não”. E para vê-lo em ação, vamos conferir este exemplo. Agora imagine que você é um gerente de produto. Você está OKR pode parecer algo assim por 25 centavos. Veja seu objetivo pode ser lançar com sucesso a versão três de um produto. E seus principais resultados podem ser obter avaliações de produtos em 15 publicações e melhorar sua taxa de inscrição para avaliação para 25%. E para obter sua taxa de avaliação para pagamento para mais 50% no final do ciclo, veja como você pode chegar a uma pontuação. Digamos que o primeiro terceiro resultados-chave são os únicos que você concluiu. Então você diria sim para o primeiro e depois não para o segundo e sim para o final. E isso é simples. Sim, nenhuma abordagem é o que chamamos de modo Andy Grove de marcar. Mas podemos adotar uma abordagem um pouco mais avançada onde podemos colocar nossa pontuação em uma escala. Então, para fazer isso, vamos criar uma escala onde 0 é igual a falha. E um significa que o objetivo foi completamente alcançado. E dentro dessas métricas, cada resultado chave individual é classificado e médio. Para marcar o objetivo. A escala é assim. 0 a 0,3 é vermelho. E isso significa que não conseguimos fazer progressos reais. 0.4. para 0.06, que é um amarelo, significaria que fizemos progressos, mas ficamos aquém de completar um objetivo. E 0,7 para um é verde, o que significa que entregamos. Então, digamos que para o primeiro resultado chave de obter 15 avaliações de produtos, alcançamos um dez de 15. Ou seja, conseguimos obter dez revisões de publicação. Então isso nos daria uma pontuação de dez sobre 15, que é 0,7 e um verde limítrofe. E para atribuir até a taxa de teste, digamos que conseguimos aumentá-la em 15%. Então marcaríamos isso como 15 por 25, que era o nosso alvo. E isso nos daria um 0,06, o que seria uma pontuação incompleta. E, em seguida, para o teste de taxa paga, digamos que nós realmente conseguimos atingir metas de 50%. Então isso seria 50 por 50, que seria um. E essa é uma pontuação perfeita. Então, para obter a pontuação geral para o OKR, que simplesmente pegar uma média dos principais núcleos de resultados, que neste caso seria uma pontuação de 80% ou uma pontuação bruta de 0,8. Boa nota de passagem. Vale a pena notar, porém, que para avaliar com sucesso um OKR, você tem que olhar além de apenas os números e também olhar para alguns do contexto. E ao analisar, ok, nossos dados objetivos de desempenho também devem ser analisados subjetivamente porque para qualquer objetivo eles podem ser circunstâncias atenuantes. Por exemplo, digamos que para o seu primeiro resultado chave, só obtivemos uma publicação dos 15. Mas o primeiro é realmente muito procurado após a publicação, como uma página de rosto na revista com fio. Nesse caso, sua pontuação bruta para o resultado chave seria 0.1. o que você poderia dar a si mesmo um 0.7. porque você foi capaz de obter essa cobertura altamente cobiçada que todos os outros estavam atrás. E uma última coisa que vale a pena notar é que você quer ver variações em seus principais resultados. Como mencionado anteriormente, 70% é uma boa pontuação. Mas se você está vendo que tudo está marcando 100% ou 30%, então esse tipo de pontuação homogênea significaria que algo está errado. E isso pode significar que você precisa repensar como você define suas metas de alongamento são completamente reexaminar como você faz OKRs. E isso nos leva ao fim desta lição. Na próxima lição, vamos conferir alguns exemplos de bons OKRs. Está bem, vejo-te em breve. Tchau por agora. 9. Primeiros liderança: Agora que entendemos o básico dos OKRs, vamos voltar ao nosso trabalho de coaching. Precisamos implementar a estrutura OKR para o nosso cliente. E é nisso que esta seção se concentrará. E este é um bom momento para apresentar o cliente. Então conheça o crescimento de foguetes Eles são uma startup de software estabelecida com uma equipe de 200 pessoas. Agora trazer OKRs para acompanhar como o crescimento de foguetes não é apenas uma questão de copiar a abordagem do Google, porque o Google não é a sua empresa média. E eles passaram quase duas décadas crescendo, dimensionando e experimentando como sua estrutura interna de definição de metas funciona. E por causa disso, como eles usam OKRs será bem diferente do que você usará. E isso porque no seu núcleo, OKR não é uma metodologia, é uma estrutura. E, portanto, não há caminho definido ou conjunto de regras para introduzi-lo em seu local de trabalho. Em vez disso, é um conjunto de práticas e ideais que você deve procurar incorporar. Em outras palavras, o caminho para o sucesso pode ser bastante diferente para cada organização. Mas há seis requisitos principais que cada empresa deve procurar incorporar para uma implantação suave e bem-sucedida em toda a organização. Então vamos dar uma olhada neles. A primeira é obter apoio à liderança o mais cedo possível. E então definir uma abordagem e nomear um campeão OKR e criar linhas cronológicas e treinar seus músculos OKR. E, finalmente, para manter o seu programa simples. Portanto, esta seção se concentrará em cobrir cada um deles com mais detalhes. Então vamos começar olhando para o primeiro, que é obter suporte de liderança. É muito importante obter suporte de liderança o mais cedo possível em seu programa. Mas se você estiver iniciando a implementação do OKR em uma equipe ou departamento específico do que obter o apoio do seu departamento ou chefe de equipe é muitas vezes tudo o que é necessário. Mas para lançar OKRs apoio em toda a organização da liderança sênior, que é o CEO e fluido é uma necessidade absoluta. Okrs pode ser uma grande mudança para uma organização, especialmente para a empresa hierárquica tradicional. E os OKRs exigem que todos em uma organização pensem de forma diferente sobre como eles e outros trabalham. E sem o compromisso da liderança sênior, a mudança que é necessária em como toda a organização as coisas estarão faltando e a iniciativa é provável que falhe. Mas isso não significa que uma organização não possa começar a trabalhar em OKRs se o CEO ainda não estiver convencido. Na verdade, já vi muitos casos em que um líder de equipe implementou OKRs em sua equipe. Após pesos, o entusiasmo rapidamente se espalhou pelo resto da organização. E quando este EUS todos os resultados positivos, eles logo foram vendidos em OKRs e aprovaram a implantação em toda a organização. Mas é o compromisso do CEO e da liderança sênior que é necessário para a implantação em toda a organização. E embora você possa implementar um programa piloto inicialmente sem o envolvimento da liderança sênior, envolvendo o nível do mar desde o início pode realmente acelerar o caminho que você está bem ou implementação. Então, para você começar a sua implementação. Nossa estrada de foguete cliente não está totalmente convencido sobre OKRs. Então seu trabalho como treinador também é educá-los e conquistá-los. E algumas idéias para fazer isso podem incluir reunir todos eles em uma sala e fornecer uma apresentação introdutória ok, ah, que descreve claramente os benefícios e impactos nos negócios para a organização. Apresentar um estudo de caso para dar-lhes uma ideia de tempo, orçamento e impacto. E, finalmente, que todos expressem abertamente um compromisso claro. E uma vez que tenhamos buy-in suficiente, podemos então definir nossa abordagem, que é o que vamos abordar na próxima lição. Vejo-te em breve. 10. OKS pela equipe de trabalho #1: Esta lição será prática. Vamos ver como as oficinas de execução para definir e marcar OKRs nível de equipe. E essas oficinas podem ser usadas por qualquer equipe em qualquer nível da organização, não apenas pela equipe de liderança. Assim, nossa equipe é composta por cinco executivos e CEO. O treinador OKR, que é claro você, e o campeão OKR, que é o futuro você, uma vez que você deixar a empresa e nós estaremos definindo o nível da empresa OKRs neste workshop. Então, para o piloto de um mês, precisaremos configurar três sessões de workshop. Primeiro para definir OKRs e, em seguida, para marcá-los. E finalmente, faremos uma sessão retrospectiva onde veremos o que funcionou e o que não funcionou e tentamos melhorar o processo antes de distribuí-lo para o resto da organização. Então vamos executar nosso primeiro workshop, que vai ser o workshop de configuração OKR. Para executar o workshop, primeiro você precisará de algumas coisas. Você vai precisar de um, um quadro branco, e depois postá-lo notas com marcadores e um modelo OKR, que você pode baixar a partir deste link, lacunas quad.com barra OKR. Então, vamos ver esta página web. Então esta é a página de recursos do curso e todo o material para o curso pode ser baixado a partir desta página. Então, aqui está o link para o modelo OKR. Como você pode ver, é um Google Doc. Então, muito importante para editar esta página, você precisará primeiro fazer uma cópia dela. Então vamos fazer isso. E agora temos uma versão da página que podemos editar. Então vamos voltar à nossa sessão de workshop e vamos dar uma olhada na agenda da primeira sessão. A oficina de configuração Archaea será uma reunião de duas horas. E o primeiro passo desta reunião será preparar o palco. Então dê a si mesmo cinco minutos para reintroduzir sua equipe à terminologia do OKR e como o sistema de pontuação funciona. Lembre-os que os OKRs devem ser desconfortáveis. Ou seja, eles não serão demitidos por estabelecer um objetivo ambicioso e perdê-lo. E mostre que toda a equipe entende OKRs e o básico antes de passar para o próximo passo. E você pode precisar de mais de cinco minutos para fazer isso dependendo do nível de conhecimento da equipe e se todo o conceito de OKRs está deixando a equipe nervosa, isso é bom porque isso significa que eles estão um pouco fora de sua zona de conforto. E esse é o único lugar onde o crescimento real pode acontecer. E então, na segunda etapa, leve meia hora para descobrir os objetivos da sua equipe e colocar a questão, quais são os impactos mais importantes que precisamos causar no próximo mês? Então, passe alguns minutos brainstorming idéias em notas pegajosas e postando-as em um quadro branco ou parede. E uma vez que todas as idéias foram colocadas na parede, você pode examinar e agrupar idéias semelhantes. E a partir daí você pode destilar suas idéias em três a cinco objetivos aspiracionais. E para manter todos focados, não adicione mais de cinco objetivos. Na verdade, se você pode apontar para três, e lembre-se que seu objetivo deve ser declarações qualitativas de alto nível que são aspiracionais, não tarefas ou resultados granulares. E, em seguida, o passo três é identificar os seus principais resultados. Então dê a si mesmo cerca de uma hora para isso. Assim, para cada objetivo, faça com que os membros da equipe pensem sobre os resultados que eles gostariam de ver e medir. Para garantir que eles o alcançaram. Novamente, isso não deve ser tarefas, estes devem ser resultados. Também não se esqueça de marcar seus OKRs como moonshot ou shot de telhado. E na fase piloto, você pode evitar o tiro da lua. Mas durante um ciclo normal de OKR, você definitivamente deve tentar incluir alguns objetivos de alongamento. E quando terminar, atribua cada resultado chave e proprietário da equipe. E se um resultado importante exigir colaboração com outra equipe, tudo bem, acompanhe-os depois e certifique-se de que eles estão a bordo. E então, na etapa quatro, analisaremos os objetivos e os principais resultados que você construiu e nos perguntaremos se eles são ambiciosos o suficiente. E se você se sentir totalmente confiante, você pode atingir um resultado chave, então talvez você deva aumentar o alvo e torná-lo um objetivo esticado e criar um plano para tentar acertá-lo e garantir que os principais resultados são articulados tal forma que eles podem ser marcados em uma escala deslizante. E números duros e porcentagens funcionam muito bem aqui. Considere também se você tem muitos ou poucos objetivos e os principais resultados. Normalmente, pretendemos alcançar três a cinco objectivos com três resultados fundamentais cada um. E, finalmente, na etapa cinco, para encerrar a reunião, pergunte à sua equipe se há pontas soltas que precisam ser amarradas antes de entrar no modo de execução. Há algum lugar todos os números que precisam ser firmados ou você tem que recrutar pessoas de outras equipes para serem co-proprietários de um resultado chave. Assim que todas essas perguntas forem respondidas, você pode encerrar a sessão um e a sessão dois, vamos nos concentrar em marcar OKRs. E esta não é realmente uma única sessão, mas sim pontos de controle fracamente. No final de cada semana, a equipe irá verificar como eles estão acompanhando os OKRs e dar a cada resultado chave uma pontuação prevista no final do mês. Por exemplo, se você tem uma meta para um resultado chave de aumentar algo em 10%. E você prevê que você vai terminar o mês com uma pontuação de 7% de aumento, então sua pontuação será 7% sobre 10%, que é 0,7 para o resultado chave. E essa é a pontuação que você usará nessa semana. Além disso, não se esqueça de incluir um pouco de comentário sobre como você chegou a essa previsão e por que ela mudou desde a semana passada na Rocket Road, todos eles decidiram fazer atualizações semanais informalmente usando uma atualização verbal que é dada durante uma sessão de stand up de 15 minutos. E lembre-se que a idéia por trás dos check-ins semanais é pegar sinais de alerta cedo e curso correto. Isso não é realmente um exercício para cobrir seu traseiro ou tentar justificar suas ações. E a última sessão do piloto é uma retrospectiva. Assim, no final do mês, começamos dando cada resultado chave da pontuação final e refletindo sobre seus OKRs como um todo. E uma abordagem retrospectiva é usada onde colocamos algumas perguntas para a equipe, tais como, nossos objetivos foram ambiciosos o suficiente? Somos os principais resultados, na verdade, mensuráveis. Nós estabelecemos nossos alvos e os esquecemos? OKRs foram alinhados corretamente com a empresa trouxe uma estratégia? Nós realmente nos sentimos conectados aos nossos OKRs? E o que mais aprendemos ao longo do mês? E para executar a retrospectiva, você pode pedir emprestado um formato de equipes Agile. Então, em um quadro branco, podemos simplesmente criar três colunas. O primeiro que mostra o que funcionou naquele período, e o segundo que mostra o que não funcionou e, em seguida, captura ações. Então, durante a sessão de brainstorming, os membros da equipe vão demorar alguns minutos para escrever em uma nota post-it o que funcionou e o que não funcionou. E então eles vão discutir isso. E como um grupo, eles decidirão quais ações levar adiante. E isso nos leva ao fim desta lição. Vamos recapitular o que fizemos até agora. Então obtivemos a liderança para o nosso plano também conhecido. Definimos nossa abordagem. Nós nomeamos um campeão e criamos uma linha do tempo de lançamento. E analisamos como podemos implementar praticamente o programa de implantação usando oficinas. Em nossa próxima lição, veremos como podemos levar todas as aprendizagens do programa piloto para criar um ciclo OKR. Vejo-te em breve. 11. Treine seus músculos OKR: Escrever bons OKRs é provavelmente um dos maiores desafios, especialmente se ninguém na organização definiu OKRs são metas e marcos para seu trabalho antes. E é uma boa idéia vê-lo como um músculo que você precisa treinar para que você possa melhorar rapidamente. Então, como você faz as pessoas treinarem seus músculos OKR? Como o treinador Oka, você pode configurar ok estão escrevendo sessões e convidar as pessoas para assisti-los. Em termos de tempo, essas sessões podem ser realizadas durante a janela de uma semana que os colaboradores estão no meio da elaboração de seus OKRs. Dessa forma, eles têm a opção de compartilhar seus rascunhos e receber feedback. Então vamos em frente e configurar cinco sessões para foguete e colocar um limite de 30 participantes no máximo. E então, durante a sessão, vamos dividi-los em grupos onde eles podem rascunhar e compartilhar seus OKRs. E os membros da equipe podem revisar e dar feedback uns aos outros. E claro, a coisa toda terá que ser moderada pelo OK sim, treinador, que é você e o campeão OKR. Certo, isso nos leva ao fim da seção dois. E teremos uma lição final para conferir algumas das ferramentas populares usadas para gerenciar OKRs. E então passaremos para a seção três, onde veremos como configurar OKRs usando o Trello, gradualmente chegando até aqui. E vejo-te em breve. 12. Define seu ciclo OKR: Vamos agora rever os resultados do programa piloto de foguetes retro. Em um quadro branco. A equipe pensou no que funcionou e não funcionou, e decidiu quais ajustes fazer. E as ações levadas adiante podem ser coisas como mudar de usar um quadro branco para usar software para gerenciar os OKRs e usar check-ins quinzenais OKR em vez de semanalmente. E eles também podem decidir investir mais tempo para treinar todos sobre escrever bons OKRs. E talvez eles também decidiram adotar uma política visível quando feito que nós, equipes e indivíduos não temos que esperar por um prazo para publicar seus OKRs. Eles podem disponibilizá-los assim que estiverem prontos. E isso ajudará a acelerar o alinhamento do OKR dentro da empresa. E, finalmente, eles também podem decidir ir com uma única cadência para indivíduos na empresa. E com isso queremos dizer que cada funcionário da empresa terá um OKR trimestral com check-ins quinzenais. O uso de uma única cadência é uma boa idéia, especialmente nos estágios iniciais. E à medida que o uso de OKRs da empresa amadurece, eles podem revisitar isso, mas, por enquanto, uma única cadência unificada mantém as coisas simples. Ok, vamos agora pegar todos os nossos aprendizados para criar nosso ciclo OKR. Então estamos planejando o trimestre que começa em Jan e vai até o final de março. E podemos desenhar uma linha do tempo como esta. Então vamos começar a partir do mês de novembro, cerca de seis semanas antes do trimestre e desenhar dois meses. Então isso é novembro, dezembro, janeiro, fevereiro, março e abril. E foguete começará a brainstorming e planejar seus OKRs anuais e trimestrais de nível de empresa cerca de quatro a seis semanas antes do início do trimestre. E no retro, todos os executivos decidiram que gostaram do formato de workshop, então eles estão planejando continuar a fazer isso para definir que acompanham e nível de equipe OKRs. E, em seguida, duas semanas antes do trimestre, eles finalizam e compartilham os OKRs de nível anual e trimestral da empresa com todos os 200 funcionários da empresa. E então as várias equipes terão duas semanas para construir os OKRs de nível de equipe com base nos OKRs de nível de empresa que foram compartilhados. Então, cada equipe tem que descobrir como se alinhar com os OKRs de nível da empresa e também descobrir como se alinhar com outras equipes. E há um elemento de auto-organização que acontece aqui em que como eles fazem esse alinhamento é deixado para as equipes. Então, se uma equipe, por exemplo, decidir que um resultado chave precisa ser compartilhado com outra equipe. Eles precisariam então tomar a iniciativa de entrar contato com a equipe e ter essa discussão. E então, no início de Jan, os OKRs da equipe são compartilhados e, em seguida, colaboradores individuais têm uma semana para criar seus OKRs. E lembre-se também que todos os indivíduos da organização, desde o estagiário até o CEO, precisarão ter um OKR individual que se alinhe com a equipe e a empresa OKRs. E muitas vezes eles serão um elemento de discussão e negociação que tem que acontecer entre os funcionários e os gerentes antes que esses OKRs sejam finalizados. E, em uma semana após o trimestre, todos os OKRs são finalizados e a empresa está agora em modo de execução total. E a cada duas semanas, eles acompanharão o progresso em direção aos objetivos usando check-ins de 15 minutos feitos em um formato padrão. E, em seguida, no meio do trimestre, torno do meio de FEB, equipe de liderança se reunirá novamente para definir o aquático para a empresa OKRs, que novamente será compartilhada duas semanas antes do início do próximo trimestre. E quando o trimestre terminar no final de março, OKRs serão marcados e uma retrospectiva será realizada para ver o que pode ser melhorado com o processo geral. E então os OKRs da equipe Q2 serão compartilhados e todo o ciclo se repetirá novamente. Então esse é o ciclo OKR, que foi modificado para atender às necessidades de crescimento de foguetes. E com isso, chegamos ao fim desta lição. E a próxima lição veremos por que o treinador OKR também é uma espécie de personal trainer cujo trabalho é treinar pessoas. Está tudo bem nossos músculos para você em breve. 13. Crie uma linha de tempo Rollout: Assim que obtivermos o apoio da liderança, definimos nossa abordagem de lançamento e nomeamos um campeão, precisamos criar uma linha do tempo. Na verdade, precisamos criar duas linhas de tempo. Um para a implantação de OKRs e outro para o ciclo OKR em andamento. E o cronograma de implantação deve responder à pergunta de quando cada equipe e indivíduo dentro dessa equipe serão inscritos no sistema OKR. E a linha do tempo do ciclo OKR nos mostra como seria um ciclo típico. E muitas vezes, porque há um elemento de aprendizagem e ajuste que acontece durante a implantação. Certo, um ciclo só será finalizado quando completarmos o piloto e iniciarmos o robô. E criar e compartilhar esse tempo abertamente é fundamental porque afeta todos dentro da organização e garante que todos estejam cientes do que esperar quando, vamos começar com a linha do tempo de implantação, crescimento de foguetes decidiu ir com um robô de dois passos. Primeiro, precisamos definir nosso cronograma para o projeto-piloto, e precisamos encontrar candidatos para o piloto. A boa notícia é que você conseguiu convencer a equipe de liderança a pilotar OKRs antes de distribuí-la para o resto da equipe. E isso é um ótimo resultado, porque um, ele mostra um bom compromisso da liderança. E B, isso os ajuda a obter uma compreensão fundamental dos OKRs antes que eles peçam ao resto das equipes para se comprometerem com isso. Então temos uma equipe de seis executivos comprometidos a pilotar o programa OKR. E isso inclui o CEO e cinco de nossos relatórios diretos. E isso é bom porque temos os dois níveis mais altos na organização e podemos testar como alcançar o alinhamento vertical e horizontal dentro deste pequeno grupo. Então, para o piloto, estaremos criando um mês ou para ser mais específico de 4 semanas ok. Um piloto em vez dos típicos OKRs trimestrais. E vamos fazer isso para tentar acelerar o loop de feedback. Então vamos criar uma linha do tempo para o piloto. Pode parecer algo parecido com isto. Na primeira semana, iniciaremos as coisas com uma oficina de meio dia onde a equipe se reunirá para definir seus OKRs. E vamos nos concentrar em como executar este workshop na próxima palestra. Portanto, não se preocupe muito com isso também terá check-ins semanais que serão inicialmente timebox para menos de 15 minutos usando um formato padrão. E então, na terceira semana, a equipe se reunirá novamente para redigir seus OKRs para o próximo mês. E, em seguida, na quarta semana, vamos fechar e aumentar OKRs e manter uma maneira retrospectiva. Vamos ajustar e aprovar o processo OKR e considerar distribuí-lo para o resto da organização. Ok, então essa é a nossa linha do tempo de lançamento. A próxima lição será de uma maneira prática. Faremos um workshop para definir os OKRs iniciais de nossas equipes piloto. Vejo-te em breve. 14. Escolha um campeão: Como acontece com qualquer mudança organizacional, é importante deixar alguém liderar o projeto. É por isso que você deve nomear um embaixador para ser responsável pela implantação dos OKRs e ser a primeira linha de contato caso surjam dúvidas dentro da organização. E desculpe, mas não pode ser você porque você é um consultor externo que acabará por sair uma vez que o framework OKR é configurado, o campeão teria que ser alguém que tem um status permanente de funcionário, que pode preencher seus sapatos quando você sair. E também nomeação e executivo não seria uma boa idéia porque ele precisa ser alguém nas trincheiras trabalhando no nível operacional. Vamos dar uma olhada no papel do campeão OKR. O campeão OKR tem várias tarefas importantes que são essenciais para o sucesso da implementação de OKRs. E o primeiro é impulsionar a adoção. Introduzir qualquer tipo de novo processo em uma organização nunca é simples e nunca acontece. Uma das pessoas-chave neste processo é o campeão Archaea. E essa pessoa define os marcos e prazos e garante que a organização está se movendo. Essa pessoa também tem que projetar o processo. E como os OKRs são uma abordagem geral para as equipes se alinharem e impulsionarem o desempenho, eles precisam ser ajustados para se adequar à organização e para realmente fazê-la funcionar, certas mudanças terão que ser feitas que correspondam à cultura da empresa. E o campeão da Archaea é a pessoa que inicia e impulsiona as mudanças. E alguns exemplos de ajustes são com que frequência as pessoas devem verificar seus resultados e como deve ser a cadência de planejamento. O campeão também tem que ser o especialista em residente. Porque as pessoas terão perguntas sobre OKRs. Novas pessoas virão a bordo e terão ainda mais perguntas. E tudo bem, eu campeão é a pessoa que cada pessoa pode recorrer e pediu para verificar seus objetivos ou para obter esclarecimentos sobre quais confidencias objetivas. E, finalmente, o campeão OKR também é a pessoa que escolherá e manterá as ferramentas OKR. E independentemente de a ferramenta ser um quadro branco e notas post-it ou uma solução completa ok, ah, É o campeão Archaea que os escolhe e certifique-se de que a ferramenta é adequada e atende às necessidades das equipes. E esse papel de campeão é bastante semelhante a um mestre scrum em uma organização de desenvolvimento de software Agile. O objetivo do campeão da LCA é facilitar o processo de OKR, não decidir sobre os objetivos. E como esta regra envolve uma boa quantidade de coaching e mentoring. Os campeões mais bem sucedidos da Archaea são pessoas extrovertidas e bem conhecidas na organização que são apaixonadas por OKRs. E, embora esse papel seja essencial, diferentes organizações têm nomes diferentes para ele. Portanto, não se confunda se você ouvir o termo agregador OKR ou mestre Archaea. Tudo bem, na próxima lição vamos analisar tudo fazer com a criação de cronogramas para o seu OKR. Vejo-te em breve. 15. Define sua abordagem: Em termos gerais, existem três abordagens para implementar seus OKRs. E qual opção melhor se adapta a você depende das características de sua organização, sua cultura, experiência com OKRs e do nível de compromisso da liderança sênior. Então vamos dar uma olhada nas opções. O primeiro é uma implantação em toda a empresa desde o início. E isso funciona bem se sua organização já está familiarizado com OKRs são gerenciamento de metas em geral. Caso contrário, requer que os benefícios do OKR sejam claros para todos. E você tem uma cultura que está completamente aberta à mudança. E as empresas jovens, independentemente do seu tamanho, muitas vezes se qualificam mais facilmente para tal abordagem do que as empresas mais maduras ou tradicionais. E geralmente à medida que o número de funcionários dentro da empresa cresce, essa abordagem se torna menos adequada. Assim, uma vez que uma empresa atinge cerca de 1000 funcionários, a implantação em toda a organização não se torna mais uma opção viável. Observe também que essa abordagem não significa que todos devem ter acesso de uma só vez. Ainda é aconselhável configurar primeiro os OKRs para liderança sênior e, em seguida, distribuí-los rapidamente para todos os chefes de departamento e líderes de equipe. E de lá para todos os indivíduos. E isso significa que tudo é feito em um período de tempo muito curto, por exemplo, um mês. E esta é uma ótima abordagem para não perder impulso. E a segunda abordagem é uma implantação em duas etapas começando com uma equipe piloto, após a qual todos se juntarão. Então, em vez de uma implementação rápida, você pode começar com uma equipe que pilota o OKR para elaborar a melhor abordagem para o resto da organização e a equipe piloto pode usar um quarto para coletar os primeiros aprendizados. Embora eu recomendaria usar um período de tempo mais curto como um mês para aprender mais rápido. E uma vez que a abordagem é clara, todos os outros podem participar. E esta é uma abordagem um pouco mais segura do que a primeira. E você ainda pode ter toda a organização funcionando em cerca de três a seis meses. E a terceira abordagem é uma implementação gradual, começando com uma pequena equipe e aumentando ao longo do tempo. E nesta abordagem e programação de inscrição, uma configuração começando novamente com uma pequena equipe de cerca de cinco a 10% da organização. E em vez de ser lançado para todos após o piloto, você gradualmente adiciona mais equipes e departamentos. Mas a desvantagem aqui é que você vai precisar de mais tempo em torno de três a nove meses, dependendo dos sites. No entanto, se você sentir incerteza ou esperar resistência de sua equipe, Esta pode ser a melhor opção para você. É importante notar que não há certo ou errado. E você tem que decidir o que você acha que melhor se encaixa na sua organização. E na Rocket Growth, eles decidiram ir com a implantação de dois estágios e qualquer abordagem que você escolher. É sempre uma boa ideia começar primeiro com OKRs da liderança sênior na empresa. E isso mostra a todos que a organização é séria sobre isso. E você verá que muitas pessoas acham super emocionante poder acessar e visualizar os OKRs da empresa e do CEO. E a partir daqui, ele deve ir até os chefes de departamento e equipe que podem então montar seus próprios grupos e agrupar OKRs e, em seguida, distribuí-los para suas equipes e departamentos, e, finalmente, para baixo para os indivíduos. Ok, na próxima lição, vamos ver como nomear um campeão OKR e criar um tempo de lançamento. Vejo-te em breve. 16. OKRS vs Scrum: Vamos falar sobre OKRs e desenvolvimento ágil. A maioria das empresas em todo o mundo hoje Bill software usando abordagens ágeis. E muitas empresas lutam para encaixar OKRs com Agile. Embora ambos pareçam compartilhar a mesma filosofia. E as equipes que usam o Agile muitas vezes resistem à adoção de OKRs porque parecem ser redundantes para eles, mas isso não é verdade. A fonte da luta é um mal-entendido sobre OKRs e ágil em si. Mas quando usados corretamente, OKRs e ágeis são uma combinação poderosa que pode fornecer equipes Agile de pilha completa. Quando você considera a história do Agile, ele foi construído uma estrutura para a entrega de software e foi uma alternativa ao desenvolvimento de cascata para gerenciar projetos de software. E o foco da Agile sempre foi em gerenciar a entrega de software através de histórias de recursos e não realmente valor ou resultados de negócios. E esta é uma das limitações do Agile. Na verdade, não há uma única cerimônia no Agile para rastrear resultados desse software de trabalho. E assim, desta forma, o Manifesto Ágil é enganoso na medida em que diz às pessoas para medir os resultados. Ou seja, o software de trabalho é a principal medida do progresso. E essa suposição de que todo o software de trabalho é valioso é falha porque alguns projetos vão entregar valor e outros não. E os usos adotarão alguns recursos enquanto outros falharão. E como resultado dessa abordagem, muitas empresas estão presas em um modelo de fábrica de recursos onde as equipes não têm foco em fornecer valor. E os desenvolvedores estão sentados em uma fábrica acionando recursos e simplesmente enviando-os para baixo. E as consequências terríveis deste tipo de fábrica de recursos é que as equipes simplesmente desenvolvem os detalhes e códigos e testam sem realmente uma compreensão completa do contexto maior do que estão realmente tentando alcançar. Então eles realmente não têm uma compreensão profunda dos problemas subjacentes de negócios que eles estão tentando resolver. Quando você olha para uma organização no contexto da entrega de metas, podemos dividir a organização em uma pilha de cinco camadas. Cultura, estratégia, táticas, operações e objetivos. Normalmente, as metas permeiam todas as outras camadas à medida que refletem como a empresa funciona e se comporta e podem ser definidas em diferentes períodos de tempo. Em uma empresa tradicional, a pilha seria assim. A cultura seria de cima para baixo e comando e controle e estratégia geralmente definida usando o Planejamento Estático anual. Ouro geralmente seguiria uma abordagem de cachoeira onde eles se ajustam a partir do topo e, em seguida, eles podem fluir para baixo através da cadeia de comando para o fundo. E táticas envolveriam fazer grandes apostas com longos ciclos de feedback. E operacionalmente eles usariam o desenvolvimento de cachoeiras. E o que o Agile faz é essencialmente substituído uma camada inferior da pilha. Então, operacionalmente, a entrega dessas táticas através de software de trabalho é feita usando desenvolvimento ágil. No entanto, o resto das camadas ainda não são ágeis quando se trata de definir metas, a mentalidade da cachoeira ainda é a norma, ou as organizações podem usar Agile, mas ainda usam um processo anual de cima para baixo para criar metas estáticas que realmente em conflito direto com ser ágil e metas de cachoeira seguem um modelo de planejamento estático. Normalmente, eles podem começar com um retiro onde um executivo cria metas anuais da empresa. E essas metas em cascata através da organização, criando um plano fixo para o ano, que é claro a própria definição de gerenciamento de metas de cachoeira de cima para baixo. Para alcançar a agilidade total da pilha, as empresas precisam substituir todas as camadas da pilha tradicional da organização. E em termos de cultura, o que isso significa é alcançar um tipo de autonomia alinhada com as equipes, em que a liderança não tenta controlar os planos detalhados, mas define o estado final desejado, seu propósito, e em seguida, capacita os membros da equipe a descobrir como alcançá-lo. E quando se trata de definir estratégia, ele deve ser orientado a dados usando uma abordagem iterativa que está tentando validar a hipótese que é feita. E a abordagem para definir metas seguiria um modelos ágeis como OKRs e as táticas para alcançar esses objetivos em termos OKR, que seriam chamados de iniciativas, normalmente envolveria experimentos que são executados com ciclos de feedback curtos . E então, é claro, operacionalmente, você usaria uma forma de desenvolvimento ágil, como Scrum ou Kanban. Agora, o que isso significa em termos de modificação de como as equipes Agile operam? Como exemplo, se você pegasse uma placa Kanban típica, a placa kanban ágil tradicional seria algo parecido com isso. Você teria uma coluna para mostrar coisas que precisam ser feitas, coisas que estão em desenvolvimento, coisas que podem estar em teste e concluídas. Mas a chave para se tornar Agile de pilha completa é focar no valor. E o valor não é definido pelo software de trabalho. O software de trabalho não é realmente uma medida do progresso final. É simplesmente uma saída que pode entregar os resultados que estavam buscando. E então há realmente uma coluna faltando e o quadro Kanban, e essa é a coluna que diz: Será que funcionou? Esse software alcançou o resultado que você está procurando? Assim, você pode criar uma coluna adicional, como resultado alcançado. E dessa forma, você está rastreando não apenas se o software foi entregue, mas se esse software produziu o resultado que você está procurando. Então, essa abordagem de combinar OKRs e ágeis foi realmente forçada as equipes a considerar por que estão trabalhando nas coisas. A pergunta mágica a ser feita é, que você está trabalhando e por quê? Então, se a equipe disse que estamos trabalhando no x porque Sam, o gerente disse que é importante ou estamos trabalhando no X porque nos apetece. Essas são realmente as respostas erradas. A resposta correta seria que estamos trabalhando no X porque achamos que vai impactar y, o que importa para a empresa por causa do Zed, onde y, é claro, são seus resultados que você está procurando. E Zed é o alinhamento com os objetivos maiores da empresa. 17. Erro 1 demasiada objetivos ou resultados fundamentais: Ei, bem-vindo de volta. Nesta seção, analisaremos os erros mais comuns cometidos ao implementar OKRs e, claro, como você pode evitá-los. Portanto, o primeiro erro comum é ter muitos objetivos ou resultados chave. Agora, o OCR não é uma lista de tudo o que você precisa fazer, mas sim uma representação de suas principais prioridades. E então realmente menos é mais aqui. E geralmente quando as pessoas terão que criar OKRs pela primeira vez, eles podem procurar ajuda na internet e, em seguida, eles correm para todos os tipos de regras, como cada objetivo deve ter três resultados chave. Mas o problema com essas regras é que às vezes são difíceis, se não impossíveis de aplicar. E então eles realmente devem ser tomados com um grão de sal. E lembre-se de que se os objetivos lhe dizem para onde ir, os principais resultados são o que você precisa alcançar para chegar lá. E o resultado principal é como um GPS que você segue para navegar para onde você quer estar. Então, se o GPS precisar de três satélites para identificar com precisão a sua localização, você poderia dizer que um objetivo também requer três resultados chave com muita precisão para que você saiba se você alcançou ou não esse objetivo. Mas isso deve ser visto como uma diretriz em vez de uma regra rígida e rápida. Temos que ter em mente que cada empresa e cada equipe são únicos e os desafios que enfrentam podem variar muito. Às vezes, isso pode significar que eles têm que usar seis resultados chave para objetivo, o que é completamente bom. E às vezes também pode ser o caso que você só precisa de um ou dois resultados principais para um objetivo. E mais uma vez, isso não é um problema. O que realmente importa é que você não acaba com coletivamente muitos resultados importantes. E com isso quero dizer que, quando você leva em conta todos os seus objetivos para o trimestre, você não deve acabar com muitos resultados chave em geral. E lembre-se de que uma das principais motivações para as organizações que escolhem OKRs é aumentar o foco. E foco significa que você tem que dizer não a certas coisas. Então, se você tiver dois objetivos com seis resultados principais, cada um, você terá 12 resultados principais no total. E se você tiver quatro objetivos com três resultados principais cada um, você também terá 12 no total. E como as equipes geralmente definem OKRs a cada trimestre como 12, os principais resultados, mais ou menos significam que sua equipe tem apenas uma semana para entregar um resultado importante. E mais de 12 e corre o risco de perder o foco. E eu vi que 12 é o máximo que uma equipe consegue alcançar de forma consistente. Então, se você tiver mais de 12, então você terá dificuldade para se concentrar ou seus principais resultados se tornarão muito granulares. Então, em resumo, em vez de se concentrar no número de resultados chave para um objetivo, concentre-se no número total de resultados chave que você acaba com para esse período de tempo. Além disso, garante que os principais resultados que você definiu sejam realmente representativos de uma medida do que você está tentando realizar. Portanto, o resultado principal deve sempre mostrar se o seu objetivo foi realmente alcançado. 18. Erro nº 2 incluindo as tarefas principais: Um erro comum que vejo as equipes cometerem quando são novas OKRs é esquecer que os principais resultados não são tarefas. Um resultado fundamental não é algo que você faz, mas sim um resultado bem sucedido do que você fez. E OKR metas em nossas tarefas ou há resultados ou resultados e não atividades. Então lembre-se da frase que uma atividade não é igual a um resultado. Estar ocupado não significa realmente que você tenha obtido resultados. Assim, objetivos em nossas tarefas e Resultados Principais também não são tarefas. E OKRs não devem ser usados como uma lista de verificação. Eles não são realmente destinados a ser uma lista de tarefas mestre. Em vez disso, as empresas devem usar OKRs para definir o impacto que a equipe quer ver e deixar que as equipes criem os métodos para alcançar esse impacto. Também em uma nota semelhante, um erro comum encontrado é criar OK ART usando linguagem vaga. Então OKRs que dizem coisas como aumento de vendas são ineficazes porque isso simplesmente não pode ser medido enquanto é uma meta boa e vale a pena aumentar as vendas. Mas qual porcentagem você tem que aumentar as vendas em e em que período de tempo? Portanto, é importante estruturar OKRs de uma forma que responda às perguntas corretas. Caso contrário, será impossível acompanhar o progresso e completar o objetivo completamente. Então, em resumo, os principais resultados não são tarefas, mas sim como marcos que mostram os resultados que você precisa alcançar no caminho para alcançar seu objetivo geral. 19. Erros #3 para configuração só Top OKs: A abordagem de cima para baixo das metas em cascata é a maneira tradicional e antiquada de fazer as coisas. E a maior falha da abordagem tradicional de cima para baixo foi que essencialmente era um mandato passado para as pessoas abaixo que realmente não consideravam suas opiniões. Embora seja verdade que metas em cascata para fazer alguns OKRs, soma também deve vir de baixo para cima. Definir objetivos que são apenas de cima para baixo reduzirá realmente motivação e a criatividade entre os funcionários e dando-lhes algum nível de autonomia, por outro lado, incentiva a independência e facilita mais oportunidades de crescimento. Então, se você contratar as pessoas certas e confiar nelas, seus funcionários terão uma boa compreensão de quais suas prioridades precisam ser para gerar resultados. Portanto, permitir que eles tenham uma voz no processo OKR é realmente importante. E colaborando com eles e incentivando-os a estruturar seus próprios OKRs para que todos os objetivos estejam apoiando os objetivos globais da empresa criem, a longo prazo, uma cultura da empresa melhor e mais saudável. Há alguns casos em que a abordagem de cima para baixo funciona muito bem. E um exemplo é que somos uma empresa enfrenta uma ameaça existencial que requer algum tipo de ação rápida e decisiva. Então, por exemplo, se você olhar para a Intel nos anos 19, eles estavam enfrentando uma forte concorrência da Motorola, que estava tornando mais rápido e fácil de usar microprocessadores. E a ameaça foi identificada por um gerente de vendas distrital que falou com a gerência. E a gerência criou um plano detalhado e cascata haverá caos em toda a empresa. E levou apenas quatro semanas para que a empresa reiniciasse completamente suas prioridades. E todos na Intel, da equipe de engenharia ao departamento de marketing sabiam o que tinham que fazer e por que estavam fazendo isso. E no final de 1980, a Intel recupera essa parte como líder de mercado. cascata de cima para baixo pode funcionar e é uma maneira eficaz de alinhar rapidamente as pessoas em direção a um objetivo comum e tem seu lugar de direito nas circunstâncias corretas. Mas, como regra geral, as empresas precisam empregar a abordagem de cima para baixo e de baixo para cima se quisessem criar uma cultura empresarial saudável a longo prazo. 20. Identificar o erro nº 4: Não atinja seus OKRs como uma resolução de Ano Novo. Não defina e esqueça. Okrs tem que ser uma parte da cultura de sua organização e tem que ser rastreado em uma cadência regular. E uma das principais razões pelas quais os OKRs são tão eficazes é que eles facilitam a verificação do progresso dos líderes. E o veículo principal usado para rastrear o progresso é a reunião de check-in. Então vamos examinar esta reunião. Uma reunião de check-in regular é o driver de sucesso mais eficaz de qualquer processo OKR. O check-in é uma breve reunião com o objetivo de falar sobre progresso e aprendizado e entregar garante feedback contínuo, correção dos dados, responsabilidade, alto nível de engajamento dentro das equipes e um rápido check-in deve ser usado para estabelecer esse ritmo contínuo de dar feedback e acompanhar o progresso. E é importante entender que os check-ins não são sobre adicionar reuniões adicionais, mas sobre tornar as reuniões existentes mais eficientes, orientadas por dados e orientadas para resultados. E isso é feito concentrando-se em prioridades importantes e contribuições de valor. E por ter todos os participantes em uma página no que diz respeito ao que deve ser falado através de uma preparação de tiro. E assim a organização mais bem sucedida integrará sua semanal ou quinzenal, ok, um check-ins em reuniões existentes. E isso é fundamental para lembrar, porque muitas empresas antes de adotar OKRs já terão muitas reuniões. E assim implementar OKRs não significa adicionar mais reuniões, em vez disso, mudar a forma como as reuniões são estruturadas para incorporar os check-ins do OCHA como parte dessa reunião. Então vamos olhar para a estrutura de um check-in em cada cabana da equipe discute as últimas conquistas, os aprendizados, bem como obstáculos e como eles podem ser enfrentados. E as tarefas e prioridades das próximas semanas estão planejadas. E por isso é muito importante garantir que você esteja bem preparado antes da reunião, que você tenha todos os dados de que precisa, e todos os participantes tenham preparado. Então as três perguntas básicas que você pode fazer em qualquer check-in é, em que você trabalhou? Quais são os seus planos e prioridades? E há bloqueios na estrada? Então, para resumir esta palestra, é fundamental que as empresas não têm um conjunto e esquecê-lo mentalidade porque isso resultaria em todos correndo no final do período para tentar alcançar os objetivos. Em vez disso, a empresa deve constantemente, ao longo de todo o período, ter check-ins regulares onde está discutindo e examinando o progresso e quaisquer impedimentos e assegurando que haja um ritmo constante de progresso em relação a esse meta. 21. Erros #5: Outra armadilha comum em que empresas, equipes e indivíduos muitas vezes se encontram é o ensacamento de areia. Então, o que é ensacamento de areia ou ensacamento de areia é a prática de tentar sob promessa e entregar mais. E é realmente um mau hábito cheio de inúmeras organizações, equipes e indivíduos. Porque à primeira vista, isso parece uma boa estratégia defensiva. Mas o que realmente resulta é o desenvolvimento de produtos sem brilho e o atendimento ao cliente subpar. E isso, por sua vez, leva a equipes de baixo desempenho e clientes pouco impressionados. E se você olhar ao redor, você pode ver a evidência anedota em quase todas as indústrias quando os mercados são definidos por uma infinidade de ofertas que têm realmente pouca distinção entre os fornecedores, então você sabe que areia O ensacamento está presente. E é realmente a natureza humana, meio que enraizada no instinto de sobrevivência para expandir o mínimo de energia possível para completar uma tarefa. Mas, em última análise, isso tem um impacto negativo na sobrevivência a longo prazo da empresa, o que, naturalmente, tem um impacto prejudicial para os funcionários. Então, como você pode saber se sua empresa tem um problema de ensacamento de areia? Bem, por um lado, se as notas OKR são consistentemente acima de 0,7, então você tem Robin. Okrs Pela definição, deve incluir um elemento de tiros lunares. E os tiros lunares devem ser difíceis de alcançar e ver seus resultados de OKRs deve ser um saco misto de sucessos e falhas. E se sua empresa tem um problema com ensacamento de areia, então você tem que realmente parar e reavaliar como você está fazendo as coisas. Por exemplo, a prática de vincular bônus aos objetivos deve ser reexaminada. Agora definir bônus para metas de arremesso de teto é uma prática comum e é bastante aceitável porque tiros de telhado, por definição, são alcançáveis. E assim a expectativa é que eles sejam alcançados plenamente. Mas quando você define bônus para gols lunares, então você cria uma cultura que incentiva o ensacamento de areia. E o resultado seria funcionários e equipes possivelmente marcando compromissos como moonshot, estabelecendo metas de baixo risco, ou seja, metas que não são verdadeiramente moonshot e essencialmente tentando sob promessa e entregar em excesso. Então, em resumo, quando um objetivo está ligado à compensação, os funcionários vão começar a jogar na defesa e parar de esticar para esses objetivos surpreendentes e em saco de areia cauda curta. Outra maneira também de considerar se suas equipes são ensacamento de areia é verificar se elas atingem consistentemente todos os seus objetivos comprometidos e aspiracionais sem precisar de todos os seus funcionários ou capital para alcançar isso. Então, se a empresa não está utilizando totalmente seus recursos, e isso inclui pessoas e infraestrutura e todas as ferramentas disponíveis para eles, então eles não estão realmente se esforçando para alcançar mais. E todo o objetivo dos OKRs é impulsionar a excelência e o crescimento. Eles ajudam você a esticar e talvez superar, e eles devem, por natureza, ser desconfortáveis e potencialmente inalcançáveis. 22. Erros #6 KRs insuficientes: Um problema menos comum, mas ainda igualmente prevalente, que muitas novas equipes enfrentam ao construir OKRs, não é criar resultados chave suficientes ou não garantir que os principais resultados juntos significam coletivamente que esse objetivo foi atingido. E uma das razões para isso é que os adolescentes podem não ter realmente pensado sobre o que precisa ser feito para alcançar esse objetivo. Ou eles podem estar levando os dois a cinco resultados principais por recomendação objetiva para literalmente. Então, a pergunta que você realmente tem que fazer a si mesmo é, se eu alcancei todos os resultados fundamentais desse objetivo, esse objetivo seria alcançado? As empresas geralmente tendem a criar dois tipos de resultados-chave. O primeiro é baseado em atividades, que realmente mede a conclusão de tarefas e atividades ou a entrega de metas e resultados do projeto. Por exemplo, o lançamento de uma versão beta de um produto ou a criação de um novo programa de treinamento são todos baseados em atividades. O segundo tipo é um resultado chave baseado em valor, que mede a entrega de valor para a organização ou seus clientes. E isso mede os resultados dessas atividades. E o resultado chave baseado em valor é a maneira correta de estruturar um resultado chave em vez de uma atividade baseada. E as equipes lutam quando tentaram criar resultados de cuidados baseados em valor. E uma boa maneira de pensar sobre isso ao migrar de atividades para os principais resultados baseados em valor é perguntar a si mesmo, se você for bem-sucedido com essa iniciativa, como seria isso? Então, quais serão as consequências de ser bem sucedido com essa tarefa ou atividade? Quais seriam os resultados desejados? Então, se tomarmos um exemplo de uma migração de uma plataforma, então podemos dizer algo como a migração bem-sucedida para essa plataforma resultaria em custos de infraestrutura reduzidos de x para y, ou melhoria da disponibilidade dessa plataforma a partir de 99% a 99,9% ou alcançar uma meta de receita de x. Assim, em resumo, um OKR deve ser construído para garantir que os principais resultados, coletivamente, quando concluídos, significarão que esse objetivo foi alcançado. E esses principais resultados precisam ser baseados em valor e não baseados em atividade. 23. Erro #7 7 OKR: Um OKR está incompleto, a menos que defina explicitamente quem possui que ocorrem. Ou seja, quem é, em última instância, responsável por garantir que o OKR seja concluído. E isso pode ser um indivíduo ou um grupo, e não atribuir uma única pessoa ou grupo para ser responsável pelo OKR pode resultar em apontar o dedo e falta de disciplina para garantir que os OKRs alcancem. Vamos falar sobre OKRs compartilhados. O que é um OKR compartilhado ganhou um conselho generalizado sobre OKRs e objetivos em geral é que você tem que se concentrar em metas que você pode controlar sozinho. A maioria das empresas não quer, por exemplo, a equipe de marketing diga que não alcançou seu objetivo porque a engenharia não fez seu trabalho. Então eles dizem a cada equipe para se concentrar no que eles podem controlar. O problema, porém, é que, por definição, essa abordagem cria silos se cada equipe ou indivíduo se concentrar apenas no que eles podem controlar cada problema ou oportunidade que requer coordenação entre equipes fica para trás e qualquer que seja a estrutura da organização, sempre haverá espaços em branco entre diferentes equipes e departamentos. E as empresas precisam ser capazes de gerenciar esse espaço em branco uma vez que sempre há dependências entre as pessoas e a solução para gerenciar o espaço em branco é descartar OKR e assistir galpão OKRs finalmente fazer é alcançado alinhamento entre equipes e um KR sombra duas ou mais equipes podem compartilhar o mesmo OK, sim, mas cada um pode ter atividades diferentes. Então você pode perder um OKR inteiro, significa o objetivo e um conjunto de resultados chave, ou você pode compartilhar apenas um único resultado chave. Assim, o compartilhamento pode acontecer de várias maneiras diferentes. E quando você decide sobre um OKR compartilhado, você está criando uma equipe ad hoc que durará enquanto você tiver esse OKR compartilhado. Então pense nisso como ativar um esquadrão virtual com todas as equipes ou indivíduos necessários para alcançar esse OKR compartilhado. Então, como você decide se precisa de um OKR compartilhado? Bem, a primeira coisa a olhar é as dependências que existem entre as suas equipas. Existem OKRs compartilhados para resolver dependências. E quanto mais dependências você tiver, mais você precisa de OKRs compartilhados. Por exemplo, as empresas que estão organizadas em torno estruturas funcionais geralmente precisam de muito mais KR sombra também. As empresas que usam equipes ou esquadrões multifuncionais tendem a ter menos dependências e, portanto, menos OKRs compartilhados. Então compartilhar é uma daquelas pedras preciosas escondidas no mundo OKR. Não é amplamente discutido, mas é um conceito crucial que poucas organizações realmente fazem bem. E algumas das armadilhas para evitar ao compartilhar OKRs é, em primeiro lugar, não definir todas as suas dependências. Assim, assegurando que todos os membros da equipe envolvidos nessa sombra KR compreendam as dependências que existem. E também é importante garantir que você entre em contato e solicite a cooperação da outra equipe. Então, se você é um membro da equipe que está iniciando o pedido de compartilhamento, então você tem que obter o consentimento da outra equipe para participar dessa atividade de compartilhamento. E isso pode parecer fácil, mas houve muitos casos em que vi equipes que não comunicam adequadamente um OKR compartilhado. E o resultado final é que as equipes realmente não coordenam bem. E outro problema pode surgir se você tentar criar OKRs compartilhados que são tão grandes que a difusão de responsabilidade começa e os indivíduos assumem que outros são responsáveis por tomar medidas. E por isso é muito importante para quebrar os OKRs galpão em pedaços menores. E se isso não for possível usar um gerenciador de programas forte para liderar esse OKR compartilhado. Então, em resumo, o que estamos dizendo é que um OKR está incompleto se não definir explicitamente quem possui esse OKR, e isso pode ser um indivíduo ou, no caso de um OKR compartilhado, um grupo. 24. Erros #8 começando com OKRs individuais: Outro erro comum cometido pelas empresas é tentar implementar OKRs em todos os níveis da empresa. Realmente não faz sentido para a maioria das empresas começar com OKRs individuais. E isso acontece porque os OKRs individuais adicionam complexidade e sobrecarga adicionais e não são realmente necessários quando você começa a usar OKRs pela primeira vez. Uma empresa que está primeiro entrando em OKRs seria bem aconselhada a começar com os OKRs de nível de empresa e equipe e depois deixar os OKRs individuais para mais tarde. Na verdade, muitas empresas até não usar OKRs individuais em tudo. Por exemplo, o Spotify decidiu abandonar seus OKRs de nível de funcionário porque eles descobriram que OKRs individuais os retardam sem adicionar valor suficiente. E isso foi porque a empresa tem uma cultura muito ágil onde os objetivos mudam rapidamente e adaptando-os e iterando-os em vários níveis, até o indivíduo consumir muita energia e tempo que eles não podiam pagar. Além disso, um segundo argumento pode ser feito para saber por que OKRs individuais podem não ser necessários. Para muitas empresas, existem essencialmente dois tipos de objectivos. O primeiro é objetivo direcional, onde você está essencialmente colocando um ponto no horizonte para que todos entendam para onde ir. E esses objetivos podem ter um período de tempo de cerca de um ano. E eles são seus objetivos de longo prazo, de equipe departamental ou de nível de empresa. E, em seguida, o segundo tipo de objetivo é o objetivo executável. E os objetivos executáveis têm que se alinhar com os objetivos direcionais. Eles empurram você na direção certa, eles impulsionam o progresso de seus objetivos direcionais. E esses são os objetivos que as pessoas em sua organização realmente estarão trabalhando. E eles tendem a ser mais curto prazo, como um quarto. E as pessoas geralmente se referem a OKRs executáveis como OKRs em equipe ou individuais. E um argumento pode ser feito que quando você vai para baixo para o nível individual OKRs, na maioria das vezes, o tipo de trabalho em que os indivíduos trabalham são atividades mais de nível de iniciativa. Eles não são tanto OKRs em que um indivíduo trabalha, mas sim atividades ou iniciativas que um indivíduo pode estar realizando para ajudar a apoiar OKRs de nível de equipe maior. Portanto, este argumento é usado por muitas empresas que sentem que, em um nível individual, o custo de manutenção de OKRs não vale a pena o esforço. E grandes empresas, especialmente a minha tirar essa conclusão. Se você está trabalhando para uma empresa menor, pode fazer sentido para você descer para esse nível individual. Mas, mais uma vez, eu recomendo fortemente que se você está começando com OKRs, você começa simplesmente com OKRs nível de empresa e equipe até que a empresa se sinta confortável com OKRs. E você pode então olhar para introduzir OKRs individuais e sobre o assunto de diferentes práticas avançadas para mais tarde um par de outras coisas que você poderia diferir quando você começar com OKRs, nosso estabelecimento de metas de alongamento, ea separação de OKRs de compensação. Assim, objetivos esticados, que sabemos ser um componente essencial dos OKRs, podem ser adiados quando você introduz OKRs pela primeira vez, porque isso pode desencorajar equipes porque pode não estar familiarizado com trabalhar com metas esticadas onde seu alvo é não um 100% alcançado, mas sim 70% alcançado. E assim você pode optar por diferir tiros lunares e se concentrar em seus tiros de telhado e deixar o moonshot para mais tarde. E da mesma forma, você também pode decidir não mudar sua estrutura de remuneração imediatamente porque isso é muita cadeia para introduzir em 1. Em vez disso, aprenda com a implementação do OKR e atualize o sistema de compensação das pessoas mais tarde. Então, em resumo rápido, o que estamos dizendo é que quando você começar a implementar OKRs pela primeira vez, não se preocupe em implementar OKRs no nível individual porque isso vai criar muita sobrecarga e confusão. E também questionar se você precisa de OKRs individuais em tudo ou se eles valem a sobrecarga extra? E os indivíduos tendem a se concentrar mais no trabalho de nível de iniciativa em vez de objetivos. 25. Erro #9 9 Não fechar os oks: Vamos falar sobre o fechamento de OKRs à medida que você se aproxima do final do seu período de tempo, digamos um quarto. E vou usar 25 centavos como exemplo nesta palestra. Você começa a se aproximar do momento em que você tem que começar a pensar em encerrar seus OKRs para esse trimestre atual e começar a pensar em suas próximas prioridades. E a primeira e mais importante parte deste processo é fechar seus OKRs atuais. E fechar seu OKR realmente o obriga a pausar, refletir coletar e compartilhar suas aprendizagens antes de começar a se concentrar em algo novo. Então, tomar um momento para recuar realmente permite que toda a sua empresa levante suas cabeças e observe o que está acontecendo e colete novos aprendizados e insights, e então tome uma decisão informada sobre o que fazer a seguir. E pausar também significa que você tem a chance de escolher sua jogada em seguida. Sem este período de reflexão, você está condenado a reagir constantemente em vez de agir. E esta pausa também dá uma grande oportunidade para a liderança dar reconhecimento e louvor àqueles que a merecem. Então, quando você deve fechar um OKR? Bem, em geral, você deve fechá-lo quando parar de trabalhar nele. Então, se você parar de trabalhar em um ópio, ciclo médio, então trimestre médio neste exemplo, é melhor fechá-lo naquele momento. Você pode parar de trabalhar nele porque você o alcançou ou pode não ser mais relevante. E assim o OKR e seus contextos ainda estão frescos. Assim, será mais fácil para você capturar seus aprendizados e escrever suas notas de encerramento se você fizer isso imediatamente após a conclusão do OKR ou decidir não continuar trabalhando nele. E é ideal para fechar os OKRs para o trimestre atual, o mais tardar, na primeira semana do novo trimestre. E há algumas exceções a isso, que discutiremos em um momento. Mas muitas vezes você vê pessoas nas últimas semanas do trimestre dando seu OKR um empurrão final. E eles podem até precisar dos primeiros dias do novo trimestre para encerrar as coisas e tudo bem, porque isso é a natureza humana. O prazo é o motivador final. E aguardando a primeira semana do novo trimestre, você pode ter certeza de que seus resultados finais estão dentro e o esforço para impulsionar o progresso desse OKR chegou ao fim. Você definitivamente quer evitar uma situação em que as pessoas dizem coisas como, Sim, eu só progredi 40% no final do ciclo, mas eu ainda espero fazer algumas coisas e empurrá-lo até 60%. Então, espero que isso aconteça. E há certas circunstâncias em que está tudo bem fechar seu OKR em um momento posterior. Especialmente quando você tem resultados chave atrasados que precisam de mais tempo para realmente mostrar os resultados. Então, quem deve fechar o OKR? Bem, ele realmente deve ser fechado pela pessoa que é responsável por esse OKR. Esse é o líder da OKR ou o dono dessa archaea. E você realmente quer ser sistemático em como você vai fechar o OKR, certificando-se de que todos os indivíduos e equipes seguem o mesmo processo. Assim, o OKR, campeão dentro da empresa é responsável por garantir que haja um processo sistemático para fechar OKRs. E isso também garante que a informação certa apareça e esteja facilmente disponível para todos para digerir as informações coletadas. E quando fechas o teu OKR, tens de subir as notas de encerramento. E suas notas finais realmente devem responder a três perguntas básicas. Então, em primeiro lugar, como você classificou sua execução? Então, se você é um OKR avaliado mal, pode ter sido uma questão de execução e você quer definitivamente colocar isso em suas notas. Em segundo lugar, o que você aprendeu? E há sempre ensinamentos importantes que você não quer se perder. Então não se esqueça de colocar isso em suas notas finais. E então, finalmente, o que você decidiu com base nessas aprendizagens? Aprendizagem realmente capacitou a tomada de decisões. E é importante escrever esses detalhes nas notas para que os outros vejam. E você também pode realizar uma reunião trimestral de todas as mãos, onde os líderes da equipe podem apresentar brevemente as notas finais dos OKRs que sua equipe estava trabalhando. E também é um ótimo momento para compartilhar como os KPIs têm profundo e o que a equipe está trabalhando a seguir. E também para dar reconhecimento às pessoas que alcançaram resultados realmente bons. Assim, em resumo, os OKRs devem ser fechados usando um processo sistemático. E o momento de fechá-lo é quando você parar de trabalhar nele, seja porque esse OKR não é mais necessário ou porque ele foi concluído. 26. Erro 10 Tenta copiar o Google cegamente: No mundo dos OKRs, um tamanho realmente não se encaixa em todos. E com isso, quero dizer que as empresas realmente devem adaptar OKRs como uma estrutura para sua própria organização. E muitas empresas não do Vale do Silício lutaram com OKRs porque tentam copiar o Google cegamente. Dizem que se funcionou para o Google, deve funcionar para nós. Então vamos simplesmente seguir sua abordagem. E por abordagem, isso significa o que eles aprenderam assistindo e vídeo online. Mas o Google é uma empresa única e certamente não é convencional. E alguns de seus traços culturais são muito difíceis de imitar. E assim, adaptá-lo significa reconhecer que não é uma metodologia, mas uma estrutura, e que você realmente não precisa adotar uma abordagem de tamanho único, mas realmente vê-lo como um conjunto de blocos de construção personalizáveis que você pode usar para transformar como você gerencia seus objetivos. E entender esses blocos de construção é fundamental porque sem esse entendimento, as empresas realmente se prepararam para o fracasso. Então, a primeira coisa que eu faria como uma empresa que está tentando adotar OKRs é me fazer algumas perguntas. Em primeiro lugar, qual é a natureza da indústria e do trabalho? É acelerado como um software? E até que ponto as coisas mudam e quanta incerteza e complexidade existem? E com base nisso, podemos responder a outras perguntas, como, os objetivos têm que ser anuais e precisamos definir metas em dias ou semanas em vez de meses? E como devemos alinhar metas? Devemos cascatá-los para cima e para baixo, ou eles devem ser um elemento do componente de baixo para cima? E todos os objetivos têm que ter o mesmo ritmo? Devemos definir metas táticas ou precisamos de metas estratégicas mais longas? Então, qual é o mix certo que seria apropriado para sua empresa? Assim, a maioria das empresas usa OKRs trimestrais, mas algumas escolhem diferentes tempos. Algumas empresas definem OKRs a cada 3045120 ou mesmo 180 dias. E diferentes unidades de negócios podem ter cadências diferentes para atender às suas necessidades. Além das cadências, você também tem que considerar que tipo de cerimônias de rastreamento são necessárias. E isso também depende da cultura e da natureza da indústria em que as empresas operam. E também é OK para uma empresa para definir tipos de variações dentro da empresa. Assim, por exemplo, uma empresa pode querer metas mais ambiciosas de equipes e produtos ou engenharia enquanto eles esperam mais previsibilidade de contabilidade ou vendas, em vez de moonshot, essas equipes podem se concentrar em tiros de telhado que tem metas que são difíceis, mas realizáveis. Então, para resumir, quando você implementar OKRs pela primeira vez, não copie cegamente o Google porque isso será configurado para falha. Em vez disso, tentou adaptar OKRs para atender às necessidades de sua empresa, fazendo algumas perguntas para avaliar sua situação e em seguida, modificando os blocos de construção de OKRs para atender às suas necessidades. 27. Erro 11 Não equilibrando roofshots e moonshots: Outro erro cometido pelas empresas não é conscientemente considerar o quão ambiciosos eles são ou devem ser. Como mencionamos antes, um dos principais objetivos dos OKRs é ajudá-lo a alcançar seus objetivos ambiciosos. E por isso é muito importante incluir metas de alongamento. Mas o que exatamente é um objetivo esticado? Então, para recapitular o que discutimos antes, podemos pensar na característica do alongamento. Então, enquanto você está esticando, ele se sente desconfortável e pode até ser um pouco doloroso. E você é tirado da sua zona de conforto enquanto está fazendo isso, você está desconfortável, mas você se sente bem depois. E toda a idéia de alongamento é tentar chegar a um lugar que você não poderia alcançar antes. E você tem que continuar tentando alcançá-lo mesmo que você não possa alcançá-lo agora. E depois de esticar regularmente, você começa a alcançar mais longe do que você poderia antes. E, eventualmente, você começa a alcançar coisas que não conseguiu. Então, como isso se aplica à definição de metas? Então, quando você pensa sobre essa analogia, você pode dizer que metas esticadas são metas que o levam para fora de sua zona de conforto e que fazem você ir atrás de metas que você realmente acha que não pode alcançar, pelo menos ainda não. E esticar metas deve ser difícil, mas não tão difícil como prejudicá-lo ou desmotivá-lo. Então você poderia pensar em metas esticadas como metas que são tão difíceis que eles fazem você repensar a maneira como você trabalha. E realmente fazer você fazer perguntas difíceis e ter conversas difíceis com seus colegas de equipe. E um estudo foi conduzido de 35 anos de pesquisa empírica por Edwin Locke e Gary Latham. E eles descobriram que o anfitrião ouro difícil produziu o mais alto nível de esforço e desempenho. E é uma das razões pelas quais o Google colocou tanta energia em encontrar pensadores independentes e pessoas que não têm medo de estabelecer grandes metas. E discutimos anteriormente que o ponto ideal para um tiro da lua é de cerca de 0,7 ou 70%. E assim, se alguém constantemente recebe um ou um 100%, seus OKRs em ambicioso o suficiente. Mas isso não significa realmente que 70% é agora o novo, um 100%. Por outras palavras, permitir que alguém atinja um objectivo de 70% não significa que só deva visar 70%. Eles devem, de fato, estar visando alcançar um 100%, mesmo que eles perceberam que eles podem não alcançá-lo. Agora, o problema de apenas incluir Moonshot é que você pode primeiro desmotivar sua equipe e apenas alcançar 70% de seus OKRs pode inicialmente ser desmotivar pessoas, especialmente que são muito motivadas, não estão acostumadas a falhar. E em segundo lugar, tiros lunares também podem levar a uma falta de responsabilidade e compromisso porque as pessoas dizem, hey, não importa, é apenas um objetivo esticado. E as pessoas podem interpretar mal os tiros lunares. Pensando que é uma cultura da empresa onde você realmente não precisa atingir seus objetivos. E também pode criar problemas de alinhamento e tensões entre as equipes. Então, onde você tem os principais resultados baseados em atividades, os tiros lunares podem criar problemas de alinhamento entre duas equipes onde uma equipe é incapaz de entregar a outra equipe porque eles dizem: “ Ei, é apenas um gol esticado. Então, é muito importante, como empresa, equilibrar os tiros de telhado e o tiro da lua. E uma abordagem que eu gosto de usar é definir um resultado chave moonshot por OKR. Outros podem ser tiros no telhado. Mas a abordagem que você usa realmente depende de sua empresa. Ou seja, seu apetite de risco, a urgência para a empresa alcançar alguns resultados. Então, se eles são uma empresa que está em modo de sobrevivência, eles podem precisar tirar algumas fotos lunares para se manterem vivos. Mas se você está começando com OKRs, eu recomendo fortemente que você comece usando apenas tiros de telhado para desenvolver uma cultura focada em resultados onde você pode começar a alcançar seus objetivos e horas extras, como a cultura é mais madura, você pode evoluir para Moonshot, onde você pode começar a questionar até onde a organização pode ir. Então, em resumo, quando uma empresa decide sobre tiros de telhado e tiros de lua, deve ser uma decisão ativa de como misturá-los em vez de deixar essa decisão para os funcionários. E, e a mistura vai depender de coisas como o apetite da empresa para o risco, bem como suas circunstâncias atuais. 28. Erros 12: Algumas empresas acreditam que a execução de um programa OKR deve ser deixada para um departamento de RH ou uma equipe dentro de um departamento de RH. E quando você pensa sobre isso pela primeira vez, isso parece fazer sentido porque OKRs são tudo sobre gerenciar pessoas. Mas é por isso que acredito que não é uma boa ideia. O OKR é uma ferramenta para a estratégia de entrega. E a entrega de estratégias é um tópico completamente diferente do que as pessoas Performance Management, que é o que o departamento de RH é responsável. E a entrega de estratégias é sobre sua organização. Trata-se de mapear sua estratégia para que você tenha um roteiro claro para o sucesso que todos na organização possam acessar. E é sobre alinhar seus recursos por trás de sua estratégia e capacitar seus funcionários para se concentrarem nos resultados que irão entregar a estratégia. Então, a entrega de estratégia é sobre a criação de visão geral e responsabilidade para que você possa ver como tudo e todos estão progredindo. E embora o RH possa desempenhar um papel importante nisso, eles não deveriam estar dirigindo essa iniciativa. Okrs são uma ferramenta crítica para os executivos para ajudá-los com sua principal responsabilidade entregando a estratégia da empresa. Então eles realmente não podem se dar ao luxo de terceirizar essa responsabilidade para o RH, onde o departamento de recursos humanos pode ajudar é defender o programa Archaea, tem embaixadores. Assim, o departamento de RH muitas vezes pode desempenhar o papel de campeão OKR, onde eles educam todos na organização, certificando-se de que todos os sets, eles são OKRs no tempo e assim por diante. Mas a responsabilidade de conduzir os programas OKR deve caber à equipe executiva. E uma segunda razão pela qual eu desencorajaria as empresas de colocar o programa OKR dentro do departamento de RH é que o departamento de RH é visto como responsável por determinar o desempenho, bem como a remuneração para um funcionário. Então, no final do dia, os funcionários veem o papel do RH como um de contratar, revisar e demitir pessoas. Então, quando um programa OKR é gerenciado por uma equipe de RH, há um alto risco de que as pessoas vejam isso como uma ferramenta de desempenho. Assim, os indivíduos terão dificuldade separar o programa OKR de sua compensação, que é uma parte crítica do sucesso com o OKR. Assim, em empresas onde o departamento de RH é proprietário e dirigindo o programa OKR, há uma probabilidade de que os funcionários não vão realmente esticar e empurrar eles mesmos porque eles assumem que o departamento de RH vai ver o fracasso como um sinal de que eles não realizaram e, em última análise, isso resultaria em avaliações de desempenho ruins e afetará sua remuneração. Então, em resumo, o que estamos dizendo é que o departamento de RH em uma empresa pode desempenhar um papel crítico no apoio a um programa OKR atuando como um campeão OKR. Mas eles não devem, em última análise, ser vistos como proprietários do programa OKR. Porque, em primeiro lugar, é fundamental para a entrega de estratégias. E em segundo lugar, para garantir que os funcionários não vejam o programa ok. como uma ferramenta de gerenciamento de desempenho. 29. Erro 13 Não usar 1 em 1s: Como gerente, você realmente quer ter certeza de que as pessoas que se reportam a você se sentem bem, mas você também quer garantir que eles tenham um bom desempenho. E dentro do contexto de OKRs, um one-on-one regular com seus relatórios diretos é uma ferramenta simples e eficaz para realmente garantir ambas as coisas. E há muitas maneiras de você executar um um-a-um. Mas esta palestra se concentrará em algumas dicas de como realizar uma reunião individual bem-sucedida. Então, em primeiro lugar, eu não recomendo usar um one-on-one para atualizações de status de trabalho simples, porque isso pode ser facilmente realizado via e-mail, mas é inteiramente apropriado incluir o progresso em direção a metas como um item de agenda permanente para o seu. E uma vez que seu membro da equipe tem metas que estão intimamente ligadas aos objetivos da equipe e da empresa. E por isso é muito produtivo entender os resultados que os membros da equipe alcançam. E quando se trata de KPIs, minha sugestão é economizar tempo observando apenas os KPIs que não são saudáveis. Ou seja, aqueles que estão abaixo do valor alvo. Um KPI crítico associado aos OKRs de um indivíduo não é íntegro. Você quer ter uma conversa construtiva em torno de nós. E ter uma conversa construtiva. Os relatórios diretos já deveriam ter feito alguma pesquisa para que ele ou ela possa explicar por que se tornar insalubre. Idealmente, eles já têm algumas idéias de como colocá-la no caminho certo novamente. E você também quer que eles registrem suas respostas para que você possa manter um bom registro histórico e manter a organização geral informada. E lembre-se de que as iniciativas são realmente as atividades que você toma para tentar impulsionar seus OKRs adiante. E então o que você precisa fazer no um a um é realmente examinar a iniciativa. Em última análise, o senhor e o seu relatório directo devem estar a analisar as iniciativas em que estão actualmente a ser trabalhadas e devem ter algum tipo de acordo em que estas são as coisas certas a trabalhar para impulsionar esses OKRs para a frente. Por isso recomendo que reveja as iniciativas por objectivo. E quando é que nós iniciativas olhamos pela primeira vez para aqueles que foram concluídos desde a última 101? Isso resultou em progresso em alguns dos principais resultados? Se não, por quê? E não foi a coisa certa a fazer? E se não foi, então é uma oportunidade de aprendizagem. E então, depois disso, você pode olhar para os que estão em andamento. Como eles estão progredindo? Outros bloqueadores? E quanto às iniciativas atribuídas a membros de outras equipes? Eles ainda estão no caminho certo e onde você tem dependências com outras equipes também, é fundamental examinar se essas dependências estão em risco. E se eles são, então, como um gerente, você pode entrar em contato com as outras equipes para garantir que essas equipes estão priorizando a iniciativa de entregar essas dependências. Então, para resumir tudo, minhas recomendações para um sobre um é garantir que, em primeiro lugar, a reunião seja regularmente realizada, semanalmente ou quinzenalmente entre o gerente e seu relatório direto. O significado deve ser agendado por pelo menos 30 minutos para garantir que haja tempo suficiente. Mas isso não significa que você tenha que usar os 30 minutos completos e a reunião não deve ser cancelada a menos que alguém esteja de férias. E se não há nada para discutir, ainda é valioso sentar, mesmo que seja apenas por cinco minutos. E também 101 deve acontecer pessoalmente, se possível. Claro, no clima de hoje, isso é difícil. Mas em circunstâncias normais, pessoalmente, um a um, funciona melhor. E na maior parte, o 101 é uma reunião para beneficiar o relatório direto e não o gerente. Assim, esse relatório direto decide qual é a agenda. A reunião deve sempre começar com os relatórios diretos, os pontos da ordem do dia para garantir que os seus pontos serão abordados. Então, mais uma vez, isso é muito importante para reiterar que o OKR não é uma ferramenta para gerenciamento de desempenho. É uma ferramenta para capacitar seus funcionários. E ao permitir que o relatório direto defina a agenda, você está definindo o tom certo para a reunião, garantindo que as coisas com as quais eles se preocupam e estão preocupados sejam discutidas primeiro. E você sempre analisa o progresso em direção a metas puxando cima os relatórios diretos, check-ins mais recentes. Então, em conclusão, um um-a-um é uma ferramenta grande e simples para um gerente para garantir que seus relatórios diretos estão indo bem e funcionando bem no trabalho. E embora o relatório directo deva possuir a agenda individual na maior parte das vezes. Também é importante rever sempre os progressos em direcção aos objectivos. E isso é feito examinando as iniciativas que estão em andamento. 30. Erro 14 sem usar a experimentação: Okrs, por sua natureza ambiciosa, muitas vezes empurram equipes e indivíduos para o reino do desconhecido. E equipes selvagens podem chegar a um acordo sobre como um objetivo deve ser e como devem ser as métricas associadas a resultados agudos. Eles podem não saber realmente o que irá mover essas métricas. E é por isso que é fundamental que as equipes usem experimentos ao determinar em quais iniciativas devem trabalhar. A maioria das equipes executando OKRs não tem uma lista fixa de entregas para implementar. Normalmente, se eu tiver um resultado chave com um x métrico que eu quero mover, eu teria que executar alguns experimentos com diferentes iniciativas para tentar ver o que realmente move a agulha. E os funcionários precisam aprender a configurar e estruturar experimentos para que eles não percam muito tempo e dinheiro indo na direção errada. E normalmente a forma como os experimentos podem ser configurados é assim. Em primeiro lugar, uma empresa ou um t teria um acordo sobre a aparência de um OKR. Então eles têm um objetivo e eles têm algumas métricas associadas com os principais resultados que eles querem influenciar. E então eles surgiram com idéias, idéias de iniciativas que poderiam realmente mover essas métricas. Agora, cada idéia tem uma hipótese por trás dela, e muitas vezes há suposições arriscadas por trás da hipótese. Por exemplo, se eu fosse criar o recurso a, isso significa que o cliente fará B, que por sua vez moveria minha métrica C em X por cento. Nesse exemplo simples, há uma série de suposições que foram feitas. E assim o objetivo de um experimento é realmente usar o tempo mínimo e os recursos necessários para examinar e validar ou invalidar a hipótese. E com equipes, eu recomendo que você não simplesmente dite uma lista de experimentos para executar. Em vez disso, uma vez que você tem um resultado que você deseja alcançar, permita que a equipe então use essa habilidade e criatividade para descobrir quais são os experimentos que executamos para alcançar esse resultado? Como as experiências devem ser configuradas e como devemos relatar os progressos em direção a esse resultado? Dessa forma, você pode voltar para o seu titular com a hipótese. Você pode explicar os experimentos que você realizou, os resultados que você observou e o que você recomenda a seguir. Então, em resumo, o que estamos dizendo aqui é Iniciativa, que são as atividades que impulsionam OKRs geralmente envolvem muita incerteza. Assim, a melhor maneira de minimizar o risco é experimentar iniciativas para ver o que exatamente funciona e o que não funciona. Dessa forma, você pode se concentrar nas iniciativas que irão realmente entregar os resultados que você procura.