Stratégie : les bases pour réussir en management, consulting et gestion de startup

1. Introduction: Bonjour, je m'appelle Chris, et bienvenue à ce cours de stratégie, fondements essentiels pour la gestion, conseil et la réussite des startups. Pour ceux d'entre vous qui ne me connaissent pas, j'ai commencé en tant que conseiller en gestion il y a une dizaine d'années. J' ai fini par passer de la consultation à la fondation de ma propre société de logiciels. partir de là, je suis devenu directeur de la croissance et Àpartir de là, je suis devenu directeur de la croissance etdu marketing dans une entreprise appelée Percolate dont vous avez peut-être entendu parler, et je suis maintenant de retour à travailler, conseiller les entreprises et à travailler sur ma propre startup. Donc, je pense que l'une des plus grandes erreurs ou idées fausses, ou peut-être des occasions manquées que beaucoup de gens plus tôt dans leur carrière sont confrontés, est-ce qu'ils pensent de stratégie comme cette chose théorique que seulement peut-être le PDG ou le chef l'agent de stratégie le fait. Je pense que la réalité est que tout le monde peut être stratégique, et tout le monde peut appliquer la stratégie vraiment tout au long de sa vie, non ? Si vous jouez à une partie d'échecs, ou si vous jouez à un jeu de monopole, stratégie théorique du jeu joue dans cela. Si vous envisagez de développer votre marque personnelle, ou ce que vous devriez faire sur les médias sociaux, cela comporte un élément stratégique. Je pense que la stratégie est une façon très universelle de penser aux problèmes, de penser aux objectifs, penser à ce que vous voulez atteindre et de mieux se positionner pour travailler approchant et en progressant vers ces objectifs. Donc, la façon dont j'ai structuré et décrit ce cours est que nous allons commencer par simplement définir la stratégie. Qu' est-ce que la stratégie ? D' où vient-il ? Quelle est l'histoire de la stratégie ? Qui sont quelques-unes des figures historiques et des stratèges les plus importants ? A partir de là, je voulais parler de l' histoire moderne et du développement de la stratégie d'entreprise. Donc, en commençant par Frederick Taylor, Henry Ford, et les principes de gestion scientifique par Harvard Business School, McKinsey conseil, publicité, planification et stratégie, où il est aujourd'hui. Enfin, en quelque sorte la moitié arrière ou la troisième section du cours, je veux parler d'un cadre appelé les éléments constitutifs de la stratégie. Les éléments constitutifs sont un moyen que vous pouvez travailler en tant stratège pour élaborer vos propres stratégies, identifier les problèmes stratégiques, les résoudre , exécuter, itérer et affiner vos stratégies, puis mesurer leur succès . Espérons que vous serez en mesure d'utiliser les éléments de base de votre travail au quotidien pour vous aider à grandir en tant que stratège, mais aussi, en général, à développer votre carrière. Donc, en plus de toutes les vidéos et cours de ce cours, je vais également vous fournir quelques-uns de mes modèles de stratégie préférés. Je suis vraiment excité de voir ce cours. Je suis vraiment contente. J' espère que vous m'apprécierez. Ouais, suivez, nous avons beaucoup de bons cours pour vous. 2. I. Définition de la stratégie: Pour un terme qui est si couramment utilisé dans les affaires, je pense que parfois la stratégie a un mauvais rap, non ? Comme si tout le monde était toujours en train de contourner la stratégie du terme. Nous avons besoin d'une stratégie d'expérience client, d'une stratégie d'innovation, d'une stratégie de transformation numérique. Je pense que c'est bien et bien. Mais avant de commencer à entrer vraiment dans les écrous et les mécanismes de réellement faire la stratégie et de la rendre possible, parlons juste un peu de la définition de fondamentalement ce qu'est la stratégie. Ainsi, l'une des définitions établies les plus courantes, définitions générales de la stratégie de l'Oxford English Dictionary, définissent la stratégie comme un plan axé sur la réalisation d'un objectif ou d'un objectif à long terme. Donc, je pense que si tu commences ça, il y a deux parties importantes à reconnaître là-bas. La première est cette idée de plan, non ? Les stratégies fonctionnent comme je l'ai déjà mentionné sur différents horizons temporels, mais l'objectif est de penser à long terme, l'objectif est d'organiser et de créer une liste de dépendances choses qui doivent se produire, jalons qui doivent être atteints, et vraiment les orienter vers l'endroit où vous essayez d'obtenir en fin de compte, n'est-ce pas ? Mais je pense que cette partie de la stratégie, cette idée d'un plan est vraiment votre hypothèse en tant que stratège. Je pense que l'objectif est de vérifier constamment ce plan contre les données, contre les nouvelles, contre le monde comme vous le voyez autour d'elle, contre les résultats qui arrivent, et en quelque sorte d'adapter le cap à partir de là. Ensuite, la deuxième composante est cette idée d'un but ou d'un objectif à long terme. Comme je l'ai mentionné, la stratégie consiste à vous diriger vers une étoile du Nord, pointer une compagnie vers une étoile du Nord et à dire : « Voici où nous en sommes maintenant. Voilà où nous devons aller, et la stratégie est une sorte de chemin qui doit nous y mener et c'est la boussole qui va nous orienter. » Une fois de plus, la stratégie est de réfléchir à la façon d'élaborer un plan ? Comment structurez-vous un ensemble de choses qui doivent se produire ? Comment pouvez-vous communiquer clairement cela à une équipe, à une entreprise ou aux personnes qui doivent suivre cette stratégie ? Alors, comment pouvez-vous atteindre les objectifs à long terme ? En plus des objectifs potentiellement à court terme en cours de route, différents drapeaux et jalons pour suivre vos progrès, afin que vous puissiez comprendre, est-ce que nous nous rapprochons ? Sommes-nous en bonne voie ou devons-nous ajuster et affiner notre stratégie ? Donc, la stratégie est un plan qui a une orientation, qui a des objectifs et des paramètres, et c'est vraiment ce qu'est la stratégie. 3. I. Les premiers stratèges: En tant que concept, les stratégies racines historiques sont profondes. Probablement l'une des premières personnes que vous pourriez considérer comme un stratège dans l'histoire humaine était en fait l'ancien philosophe chinois Confucius. Confucius était très préoccupé. Il a pensé, écrit, et il a beaucoup parlé de la planification, l'apprentissage continu, de l'amélioration et de la préparation continues. Donc, vous savez que l'une des choses célèbres que Confucius a dit, c'est qu'il a dit : « Si je marche avec deux hommes, j'en observerai un et je noterai ce qu'il fait bien et j'essaierai de les imiter et j'observerai ce que fait l'autre mal et je vais essayer de les corriger en moi-même. » Et il en a également parlé à différents moments. Alors, Confucius a dit : « Si je veux un plan d'un an, je planterai une graine si je veux planifier dix ans, je planterai un arbre. Si je veux planifier un siècle ou une centaine d'années, j'éduquerai et j'enseignerai aux gens. Et Confusis, dans ses écrits, dans les Analectes, fut l'une des premières personnes de l'histoire à reconnaître qu'une stratégie de communication efficace, disant les bonnes choses par écrit, en parlant en public, et, en parlant avec les gens individuellement, pourrait changer l'orientation de la vie de quelqu'un et aussi changer sa capacité d'influencer les autres et de changer les directions de leurs actions et les choses qu'ils vont faire. Donc, encore une fois, un exemple très important en termes de réflexion sur l'importance de l' éducation et l'importance de la planification à long terme au sein de la stratégie. Un autre genre de contemporain rugueux de Confucius était un philosophe indien nommé Chanakya. Chanakya a probablement été la première personne à parler stratégie de propagande ou de stratégie de communication dans le contexte de la stratégie militaire globale. Et donc, les idées de Chanakya étaient essentiellement de dire que si vous pouvez façonner l'information, si vous pouvez gagner un avantage concurrentiel en termes de ce que vous savez par rapport à ce que votre ennemi sait, vous pouvez généralement gagner au combat et l'une des meilleures façons de gain avantages est en fait de distribuer de fausses nouvelles ou fausses informations ou désinformations, où vous pouvez tromper et vous pouvez obtenir un avantage d'information qui vous donne le dessus. Donc, un autre exemple d'un stratège des communications et militaire précoce, qui a ouvert la voie pour plus tard sur la pensée stratégique, puis probablement le troisième stratège antique le plus connu est Sun Tzu, dont très emblématique et bien lu L' Art de la guerre est probablement le premier véritable document de stratégie de l'histoire humaine. C' est un livre que j'ai lu il y a de nombreuses années. Mais, incroyablement sage grands enseignements universels. Beaucoup d'entre eux s'appliquent encore aujourd'hui. Je pense que l'un des plus connus dans l'ensemble est une sorte de commentaire de Sun Tzu autour de vous connaître et de connaître votre ennemi. Il dit : « Si vous vous connaissez et que vous connaissez votre ennemi, vous gagnerez ou remporterez la victoire à chaque bataille. Si vous vous connaissez, mais que vous ne connaissez pas votre ennemi, pour chaque victoire que vous aurez, vous souffrirez de la défaite. Et si vous ne savez ni l'un ni l'autre, vous serez vaincu à chaque fois. Je pense que c'est très vrai et je pense que c'est une leçon importante, encore une fois, ou apprendre sur la stratégie globale est cette idée qu'il ya à la fois une stratégie interne qui est pertinente pour vous, mais il ya aussi un environnement macro que vous doivent prendre en compte. Si vous pensez aux affaires ou même si vous pensez à votre carrière en tant que musicien, cinéaste ou artiste, il y a un écosystème, une industrie ou un environnement autour de vous dont votre stratégie doit tenir compte et il peut y avoir d'autres acteurs dans cet environnement ou d'autres acteurs ou concurrents dans votre industrie ou dans votre écosystème, qui font des gestes différents. Droit. C'est l'un des principes ou des idées importants qui se développeraient plus tard dans des choses comme la théorie des jeux. Mais, vous devez comprendre et penser à votre propre stratégie interne, mais aussi comment votre stratégie s'adaptera aux concurrents, aux compétitions ou aux changements dans votre environnement global. 4. I. Origine de la « stratégie »: Donc, maintenant, le mot « Stratégie » lui-même transporte également cette idée de l'apprentissage continu, mais aussi de la tradition militaire qui a contribué à ouvrir la voie à une réflexion stratégique précoce. Donc, le mot lui-même « Stratégie » est en fait dérivé du mot grec « Strategos », ce qui signifie vraiment être un leader de l'armée réussie. Un Stratego était quelqu'un qui pouvait vaincre l'ennemi grâce à la meilleure utilisation de créativité et aussi la meilleure utilisation ou optimisation des ressources dont il dispose, et évidemment l'un des exemples de stratégie les plus classiques et les plus connus de la époque grecque antique étaient cet exemple du cheval de Troie, où les Grecs essayaient d'attaquer la ville fortifiée de Troie. Ils n'avaient pas d'avantage militaire, ils ne pouvaient pas pénétrer les murs, ils n'avaient pas assez de troupes. Donc, ils ont déguisé un cheval en cadeau à la ville de Troie, ils ont eu des soldats qui se sont cachés à l'intérieur, puis quand les Troyens ont accepté les cadeaux, ils ont laissé le cheval à l'intérieur de la ville. Les soldats grecs ont pu se faufiler au milieu de la nuit, ouvert les portes et qui a pu conduire les Grecs à la victoire. Mais il y a beaucoup de grands exemples de stratégie militaire et de stratégie efficace et beaucoup de grands enseignements de l'ancien Empire grec, et cela comprend la pensée de Socrate et beaucoup d' autres philosophes et commandants militaires de l'époque. 5. I. La stratégie militaire moderne: Ainsi, suivant la tradition de Sun Tzu, l' un des grands stratèges militaires à émerger dans l'histoire est un homme du nom de Carl von Clausewitz. Il était un général prussien ou allemand qui a combattu Napoléon, lui aussi un grand stratège à part entière, mais Clausewitz a vraiment écrit la bible initiale sur stratégie militaire ou au moins la stratégie militaire moderne dans un livre intitulé On War. Qui encore une fois, je recommande fortement de saisir une copie ou de prendre un skim à travers ou au moins de trouver un synopsis en ligne ou un résumé de celui-ci. Mais Clausewitz fait quelques choses importantes sur On War et à travers ses écrits. Le premier est, il a réussi à offrir l'une des premières définitions de la stratégie moderne. Il dit que le stratège est vraiment défini par sa capacité à identifier le point décisif, qui est leur avantage concurrentiel ou la vérité unique qui peut leur donner l'occasion de la victoire. Une fois qu'ils ont reconnu ce point décisif, leur objectif numéro un en tant que stratège est d'éliminer les distractions et de réaffecter, dans son cas, les troupes ou les ressources militaires des choses secondaires pour se concentrer sur ce point unique. Donc, Clausewitz vraiment à nouveau, parle de cette idée de priorisation stratégique et d'allocation des ressources d'une manière vraiment unique, qui était vraiment au moment où il l'a écrit, assez en avance sur son temps. L' autre chose qu'il reconnaît vraiment, c'est que la stratégie ne concerne pas seulement les ressources. Il ne s'agit pas seulement de la planification et il ne s'agit même pas seulement de la perspicacité du stratège. La stratégie est vraiment une question leadership et il s'agit d'amener les gens à suivre votre stratégie. Il décrit la stratégie, il décrit la guerre comme une lutte morale et symbolique. Il dit que vous pouvez avoir les meilleures ressources, vous pouvez avoir les meilleures idées, vous pouvez avoir de bons plans, mais si les gens qui vous suivent ne sont pas engagés, votre stratégie va échouer. Je pense que vous le voyez partout dans le monde des affaires aujourd'hui. Vous le voyez tout au long de la culture. Vous voyez évidemment ça dans l'armée. Les stratégies sont déterminées par leur exécution. Je pense que Clausewitz a été l'une des premières personnes à en parler et à écrire à ce sujet de manière significative. Encore une fois, un excellent exemple et un excellent texte général sur la stratégie militaire qui, en fin de compte, influencerait et inspirerait beaucoup de la pensée stratégique ultérieure des XIXe, XXe et même du XXIe siècle. 6. I. La stratégie comme narratif: Une des analogies les plus amusantes et peut-être reliables sont des façons que j'aime même penser à la stratégie, est de vous imaginer en tant que réalisateur de film ou comme un auteur célèbre, et de traiter la stratégie de la même façon que vous traiteriez une histoire, un un roman, ou un scénario, n'est-ce pas ? Chaque stratégie, comme chaque histoire, elle a un arc narratif que vous essayez de suivre. Il a une conclusion ultime à laquelle vous essayez d'arriver. Il a le caractère et le développement de l'intrigue le long du chemin. Il est segmenté en différentes étapes comme les chapitres et les scènes le sont. C' est vraiment quelque chose que vous essayez de créer, suivre et de développer, et ensuite, rendre relationnel avec d'autres personnes. Donc, encore une fois, évidemment, vous pouvez vous enliser dans le jargon technique et je pense que beaucoup de gens jettent autour de la stratégie sans comprendre ce que cela signifie ou potentiellement banaliser le mot. Mais, encore une fois, si vous pensez simplement à la stratégie comme cette idée d'un arc narratif, je pense qu'elle peut devenir beaucoup plus pertinente. Une des choses vraiment belles que beaucoup de stratégies et de stratèges ont commencé à faire, est cette idée de développement de storyboard. Un excellent exemple classique est Airbnb, quand Airbnb tôt dans leur temps, Brian Chesky et le reste de l'équipe de direction, ils se sont vraiment assis tôt dans l'histoire d'Airbnb et ont dit, « Ok, quel est le genre idéal d'histoire ou récit que nous voulons un voyageur utilisant Airbnb pour l'expérience ? » Donc, ils ont amené un ancien animateur de storyboard Pixar, ils ont traversé tout ce processus. Comprendre cette narration ou cette expérience juste à ce niveau, cela a éclairé leur stratégie d'expérience client. Ensuite, afin de mettre en stratégie d'expérience client qui, à son tour, a façonné leur stratégie produit, leur stratégie d'entreprise et ce qu'ils ont fini par faire. Donc, je vais parler un peu plus de l'idée que la stratégie est relationnelle ou hiérarchique et les complexités, et les interactions entre les différentes stratégies dans différentes parties de l'entreprise. Mais, encore une fois, je pense que dans l'ensemble, il est vraiment, vraiment utile de penser à la stratégie comme un récit et même de le planifier et de travailler avec vos équipes et d'en parler de beaucoup des mêmes façons, et d'utiliser le même langage d'arcs narratifs. Encore une fois, comme des films, des films, des émissions de télévision ou des romans. 7. I. La stratégie comme algorithme: Donc, si penser à la stratégie est un arc narratif, est utile pour certains des plus types de personnes non techniques ou moins quantitatives. Une autre façon d'y penser, si vous êtes un ingénieur logiciel, si vous êtes un mathématicien, un statisticien ou quelqu'un qui aime vraiment Qwan, est de penser à la stratégie comme une logique d'exploitation ou un algorithme. C' est quelque chose dont Elon Musk parle en quelque sorte et a popularisé avec son idée des premiers principes. Juste google Elon Musk premiers principes, il y a beaucoup de grands articles. Un médium particulier dont je ne me souviens pas exactement du titre, mais il y a beaucoup de bons documents sur la façon dont il pense à briser les problèmes et ensuite utiliser les premiers principes comme éléments de base dans sa stratégie. La deuxième personne est en fait mon ancien patron, le PDG et l'un des fondateurs de percolate Noah Brier, qui a également un excellent billet de blog sur la stratégie comme un algorithme. Ce que je veux dire par là, c'est que la stratégie consiste en fin de compte à définir des règles et qu'il y a des règles, une logique et une prise de décisions conditionnelles que les gens devraient suivre. Parce que, l'une des choses les plus importantes de la stratégie, c'est fondamentalement que je pense ne vaut pas du tout peine de se dissimuler et mérite vraiment d'être prêté attention à. Il ne suffit pas de trouver une bonne stratégie, mais il faut que la stratégie se concrétise. Pour que la stratégie se concrétise, beaucoup de personnes qui n'ont probablement pas participé à l'élaboration de la stratégie doivent être en mesure de la suivre. Donc, quelle stratégie devrait vraiment permettre et devrait communiquer de façon transparente aux personnes qui y participent est, comment puis-je penser à ces décisions oui ou non ou comment puis-je penser à ces compromis ? Un exemple de base simple est simplement l'établissement de priorités. Par exemple, avec mon organisme de marketing, j'ai toujours dit que nous avions trois priorités. La première priorité est d'augmenter les revenus. La deuxième priorité est de construire la marque. Alors développez la prise de conscience et la compréhension de ce que nous faisons. La troisième priorité est d'offrir une meilleure expérience client. Nous allons donc évidemment orienter la stratégie autour de ces différents piliers thématiques. Une simple vérification est donc cet aspect de notre stratégie permet d'atteindre un ou plusieurs de ces trois objectifs ? Si c'est le cas, alors il appartient probablement à une stratégie. Si ce n'est pas le cas, ça ne devrait pas en faire partie. C' est une façon simple que toute personne de l'équipe qui travaille sur quelque chose pourrait simplement me demander. Ce que je fais est-il lié à la croissance des ventes, à la croissance la marque ou à l'expérience client ? Si la réponse est non, ils ne devraient pas le faire ou ils devraient la réduire dans leur ensemble de priorités et se concentrer sur d'autres choses qui ont plus d'impact sur ces trois thèmes. Encore une fois, penser à la stratégie est un moyen de mettre en place une logique de prise de décision opérationnelle ou un algorithme que vous pouvez éventuellement encoder dans des systèmes ou dans des outils logiciels pour suivre votre stratégie. Un exemple très simple de cela serait, tagging. Vous pouvez utiliser un logiciel de planification stratégique ou de budgétisation où vous aurez balises thématiques spécifiques liées à vos piliers stratégiques ou à vos objectifs stratégiques. De même, l'une des choses que Percolate a fait beaucoup de travail et notre logiciel était cette idée d'encoder votre stratégie dans un calendrier, encoder votre stratégie en notes stratégiques, puis de regarder ce genre de flux tout au long de la le reste du système et le suivi des actions en aval et du contenu qui a été mis au point. Encore une fois, vous voulez penser à la stratégie non seulement comme un arc narratif et comme une histoire, mais vous voulez aussi y penser comme un algorithme qui peut aider à guider la prise de décision. 8. I. La stratégie comme hiérarchie: Donc, j'espère qu'à ce stade, si vous enlevez une chose, c'est que la stratégie est vraiment de savoir où vous aspirez aller ou ce que vous aspirez être et quel est votre plan, quel est votre chemin pour y arriver. C' est vraiment ce que la stratégie est conçue pour faire. C' est le plan ou le chemin, puis comment vous le communiquez pour vous assurer que ce plan ou ce chemin est suivi. Évidemment, une chose importante à reconnaître qui pourrait encore être évidente pour vous si vous avez passé beaucoup de temps au sein d'une organisation ou si vous avez beaucoup travaillé avec la stratégie, c'est cette idée ou le fait que la stratégie est hiérarchique. Vous pouvez avoir une stratégie d'entreprise au niveau du PDG, du CSO ou de la direction qui pourrait découler par exemple d' une stratégie produit du côté produit et d'une stratégie de croissance du côté entreprise. La stratégie de croissance pourrait englober votre stratégie de vente et de marketing et vous pourriez ensuite répartir cette stratégie au niveau de l'équipe ou du département. Ainsi, le marketing pourrait avoir une stratégie de marque, marketing aura une stratégie de médias sociaux, une stratégie numérique , une stratégie de contenu et toutes ces stratégies différentes doivent fonctionner simultanément au point de décision et ce que je c' est que chaque fois que vous entrez dans des organisations plus grandes, généralement dans une organisation de plus de 100 ou environ 150 personnes, les personnes qui sont les plus proches du problème sont généralement les plus qualifiées pour le comprendre et le résoudre. Parfois, ils ont besoin d'un peu de conseils d'experts ou d'une sorte d' orientation stratégique de la part de la direction ou de cadres supérieurs, mais vous voulez vous assurer que cette stratégie est appliquée en première ligne. Vous ne voulez pas que les généraux qui sont loin et ne voient pas la bataille dire aux troupes quoi faire. Les troupes, les personnes qui sont sur le terrain, les personnes qui se battent vont comprendre la stratégie ou moins, les conditions que la stratégie implique mieux que n'importe qui d'autre. Donc, il est vraiment important d'avoir une stratégie de haut en bas de la haute direction disant : voici les priorités et voici ce que nous devons accomplir, mais aussi avoir un travail de stratégie bas vers le haut. Donc, encore une fois au moment où la stratégie se déroule, peut-être que c'est le point d'interaction client sur votre site Web ou le point où un client apparaît dans votre magasin, il est vraiment important que les personnes impliquées en première ligne de votre stratégie consiste ce que les gens qui recueillent des données sur le rendement de votre stratégie les transmettent aux cadres supérieurs, aux stratèges et à d'autres personnes. Donc, il est vraiment important de comprendre que la stratégie est hiérarchique et qu'elle coule de haut en bas, mais il est aussi vraiment important de comprendre qu'au moins mesurer la stratégie ou la stratégie de compréhension et beaucoup de la prise de décision stratégique à long terme ou peut-être des pivots agiles qui doivent se produire avec une stratégie, ils ont vraiment besoin de venir de bas en haut. 9. I. Les niveaux de base de la stratégie: Concrètement, du moins de mon point de vue, chaque stratégie devrait avoir au moins cinq niveaux. Au plus haut niveau, vous avez vraiment la mission. C' est, quel est ton but, si tu connais Simon Sinek, c'est ton ultime pourquoi. Pourquoi existez-vous ? Qu' est-ce que tu essaies d'accomplir ? Encore une fois, il s'agit de l'une des contributions les plus importantes du North Star dans votre stratégie. Qu' est-ce que nous essayons en fin de compte d'accomplir et qui essayons-nous d'être en fin de compte ? C' est donc le niveau le plus stratégique. Je vous encourage vraiment fortement en tant que leader, gestionnaire, cadre ou toute personne impliquée dans la stratégie, assurez-vous d'écrire cela, de le documenter, de le filmer. Faites des choses qui aident d'autres personnes votre organisation ou d'autres personnes qui ont besoin de travailler avec leur lien stratégique, avec elle, le comprendre, puis renforcez constamment cela autant que possible. Parlez-en, racontez des histoires à ce sujet, utilisez des études de cas, montrez des exemples. Il est vraiment important que tous ceux qui participent à une stratégie comprennent la mission, mais pas seulement cela, y croient et ne la perdent pas de vue. Le prochain niveau vers le bas pour moi est tout au sujet de la vision. Je pense que la vision et la mission sont très étroitement liées. Mais pour moi, la mission est votre raison ultime, et votre vision est où et comment vous y arrivez. C' est là où va l'industrie, ce qui nous rend uniques et spéciaux. Quel est peut-être notre point de vente compétitif ou notre point de différenciation ? Si la mission est pourquoi existez-vous. La vision est la raison pour laquelle vous allez réussir dans ce que vous faites et comment votre stratégie va finalement commencer à prendre forme et à jouer. Après cela, vous commencez vraiment à entrer dans la troisième couche réelle qui est la planification stratégique. Une fois que vous comprenez la mission et la vision, vous pouvez commencer à façonner une stratégie à partir de cela. Je pense qu'une fois que vous arriverez à ce point, c'est là que vous voulez commencer à penser à un plan opérationnel ou à un plan stratégique, peut-être à un ensemble de feuilles de calcul de prévision. Encore une fois, peut-être que vous voulez commencer à encoder cela dans des logiciels, d'autres outils, mais c'est le point où vous voulez réellement façonner stratégie en écrivant des mémoires, en créant des documents. Encore une fois, plus de documentation, plus de contenu, plus de médias, plus vous pouvez communiquer clairement stratégie, mieux c'est. Ensuite, pour vos quatrième et cinquième niveaux de stratégie. C' est là qu'il commence vraiment à entrer dans le niveau d'exécution. Si la stratégie est de niveau 3, votre niveau 4 est des choses comme votre feuille de route. Il peut s'agir d'une feuille de route de trois mois ou d'un quart, qui pourrait être votre feuille de route annuelle de produits, ou peut-être d'une feuille de route de six mois. Mais la feuille de route est l'endroit où vous commencez vraiment à établir des plans. C' est vraiment dire que voici notre plan de projet, ou voici notre calendrier, ou voici les différents jalons qui doivent se produire séquentiellement pour que nous réalisions notre stratégie. Enfin, avec le cinquième niveau est vraiment sur l'exécution. C' est là que vous commencez à vous lancer dans des tâches spécifiques, des projets spécifiques, des initiatives spécifiques et des choses que vous allez continuer à faire pour vous assurer que vous progressez dans ce calendrier et que vous atteignez votre stratégie. Pensez à la stratégie à cinq niveaux différents. Il s'agit d'une mission, d'une vision, d'une stratégie ou d'un plan stratégique, d'une feuille de route, puis de l'exécution réelle qui permettra de concrétiser votre stratégie. 10. II. Gestion scientifique: De toute évidence, la gestion stratégique et la stratégie ont existé tout au long du temps. Comme je l'ai dit, ils existent depuis des milliers, des centaines d'années. Évidemment, dans le monde des affaires, les entrepreneurs prospères, les gens d'affaires prospères à travers le temps du mercantilisme ont toujours cherché à obtenir des avantages concurrentiels, à générer des profits, à gérer leurs employés et leurs ressources plus efficacement. Donc fondamentalement, ce n'est pas nouveau. Mais au XXe siècle, ce que vous commencez à voir, c'est l'émergence réelle de la stratégie en tant que discipline appropriée. Je pense que la première personne à savoir si vous n'êtes pas familier avec son travail est un gentleman du nom de Frederick Taylor. Donc, Frederick Taylor a lu que le tournant du siècle travaillait dans une aciérie à Philadelphie, et je suppose que vous pourriez décrire Frederick Taylor comme un perfectionniste s'il y en avait un, n'est-ce pas ? Il était vraiment occupé, presque préoccupé par cette idée de décomposer quantitativement le travail, non ? Avant cela, il y avait eu des ateliers clandestins, chaînes de montage et des choses comme ça, mais personne n'avait jamais vraiment passé par le processus précis de compter et de dire : « D'accord, combien de minutes ou combien d'heures faut-il pour faire cette étape ? Et si on faisait ça différemment ? Combien de temps avec ça nous sauve ? » Donc, Frederick Taylor a commencé à passer par ce processus d' analyse comparative de chaque étape spécifique de la fabrication, et d'introduire ce concept de gestion stratégique, qui est vraiment cette idée d'utiliser à nouveau des principes quantitatifs et mesures pour améliorer les résultats des choses. Donc, ce que Frederick Taylor a fait, et l'une des personnes avec lesquelles il a commencé à travailler très tôt dans sa carrière était un gentleman du nom de Henry Ford, que vous reconnaissez probablement de la Ford Motor Company. Donc, Taylor et Ford ont commencé à travailler ensemble. Je pense que Taylor était très influent sur Ford. En 1903, quand ils ont commencé à travailler ensemble, et Ford ne faisait que commencer avec la Ford Motor Company, il a fallu 12 heures pour que Ford fasse une seule voiture. Environ 10 ans plus tard, en 1914, il était passé de la fabrication d'une voiture en 12 heures à la fabrication d'une voiture en environ une heure et demie, en utilisant beaucoup des optimisations et des innovations de chaîne de montage qu' il a développées et qui étaient inspiré par le travail avec Taylor. Donc, Taylor a écrit son propre texte fondamental, fondements de la gestion stratégique qui a fini par inspirer beaucoup de pratiques de l'école de commerce en particulier, tôt à Harvard, puis plus tard, vous stylez Wharton. Mais je pense qu'il est important de se rappeler et de comprendre vraiment que l'idée de Frederick Taylor de la gestion stratégique, et cette idée de quantifier et de comparer votre gestion, votre processus de fabrication et le d'autres aspects de votre entreprise étaient vraiment quelque chose qui n'avait jamais été fait aussi rigoureusement ou scientifiquement, et qui deviendraient finalement en quelque sorte le fondement de la stratégie commerciale moderne. 11. II. HBS et la stratégie: Ainsi, comme je l'ai mentionné précédemment, dans les années 1960, la pratique de la stratégie et de la gestion stratégique prend vraiment son essor dans le monde des affaires. Je ne sais pas exactement pourquoi, cela pourrait avoir quelque chose à voir avec la période de croissance post-économique qui a suivi la Seconde Guerre mondiale. Il se peut qu'à peu près une génération de gens d'affaires aient pu passer par le processus de gestion stratégique qui a été introduit environ 50 ans plus tôt. Mais dans les années 60, stratégie prend vraiment son envol. Quelques choses importantes sont arrivées. Alors, Alfred Chandler, qui était professeur à la Harvard Business School, il a publié un ouvrage très important, Strategy and Structure, qui dit essentiellement : « La stratégie doit suivre la structure, et quelle que soit la forme et l'organisation de votre entreprise, cela va éclairer votre stratégie. » Le travail de Chandler a été vraiment, vraiment influent pour un autre professeur de Harvard qui serait venu plus tard, Michael D Watkins, qui a élaboré ce que je considérerais comme la définition de stratégie moderne de la Harvard Business School. Et Watkins dit : « Votre mission est ce que vous faites. Votre vision est la raison pour laquelle vous le faites. » Et je pense que c'est intéressant parce que je retournerais les deux en disant, votre mission est plus votre raison. Mais je pense que c'est bon. Votre stratégie est comme les ressources, c'est la façon dont vous allez le faire. Enfin, les propositions de valeur sont comme le quoi ou le qui, comme comment vous accomplissez réellement les choses. Je pense qu'il vaut la peine de noter à ce stade, nous parlons un peu propositions de valeur parce que si vous utilisez le cadre stratégique Watkins, ou si vous utilisez quelque chose comme le canevas de modèle d'affaires, vous allez marcher à travers le même processus de réflexion sur les leviers de valeur pour une entreprise. La bonne chose à ce sujet est, il n'y en a qu'environ cinq ou environ, si j'utilise, et au-dessus, version modernisée de la définition de McKinsey. Et il est vraiment important d'y réfléchir, de les écrire, répondre vous-mêmes, et de réfléchir au rôle de la stratégie pour les aider. Donc, essentiellement, ce que je veux dire par levier de valeur, c'est que, que vous parliez de votre propre entreprise, votre propre entreprise, vos propres efforts et de vos projets, ou que vous parlez de votre produit ou services à faire quelque chose pour une autre entreprise, exemple pour un client ou un client. n'y a que quelques leviers de valeur et des moyens de créer de la croissance ou de créer de la valeur économique. Essentiellement, vous pouvez faire du volume. Ainsi, vous pouvez vendre plus d'un produit ou service existant. Droit ? Donc, si je suis Apple, et que je vends des iPhones, MacBooks, ou quoi que ce soit , si je vends plus d'unités, je vais augmenter la croissance et gagner plus d'argent. Donc, c'est le levier un. Levier 2, c'est le prix en hausse. Donc, vous pouvez prix à une prime. Si vous êtes en mesure d'augmenter vos prix, vous devriez ainsi augmenter vos marges bénéficiaires, si toutes leurs choses, ceteris paribus, restent égales. Donc, c'est un deuxième levier de valeur de la puissance de tarification. Si vous êtes comme une marque de luxe ou un produit haut de gamme, ou si vous définissez et créez un nouveau marché, vous disposez d'un pouvoir de tarification, et vous avez la possibilité de facturer un prix plus élevé, créant ainsi plus de valeur et, par conséquent, ce qui crée plus de croissance. Le troisième levier serait le contraire. Ce serait moins cher. Donc, disons que vos coûts sont fixes, ou que vous avez une certaine trajectoire de coûts, ou plutôt désolé, dites que votre prix est stable et que vous avez une certaine trajectoire de tarification, mais si vous êtes en mesure de maintenir les prix stables et que vous êtes en mesure de réduire les coûts plus rapidement, vous pouvez également capturer plus d'efficacité, réduire les intrants et les matériaux, et ainsi créer plus de valeur de cette façon. Je pense que le quatrième levier de valeur est vraiment cette idée du risque. Donc, c'est en fait la réduction du risque. Il s'agit de la création d'avantages concurrentiels à long terme , d'investissements et de partenariats stratégiques. Mais c'est faire des choses qui ne payent pas nécessairement des dividendes immédiatement, mais qui réduisent le risque de votre trajectoire de valeur future. Ensuite, je pense enfin, quelque sorte le levier de la cinquième valeur, c' est vraiment cette idée du pourquoi et du but. C' est vraiment une question de motivation. Si vous êtes capable d'inspirer vos employés, les construire davantage, je suppose que vous pourriez dire, penser à l' avenir, ambitieux, et votre culture entrepreneuriale, vous verrez généralement de meilleures performances commerciales. Il s'agit en fait d'un fait de référence, que les entreprises qui peuvent vraiment établir ce type d' objectif deviennent vraiment motivées par la mission, ont souvent tendance à voir des performances commerciales surdimensionnées et à augmenter la création de valeur pour les actionnaires. 12. II. BCG et le conseil stratégique: Un deuxième développement stratégique important dans les années 1960, Bruce Henderson, qui s'est détaché d'une autre organisation pour créer un cabinet de conseil appelé Boston Consulting Group ou BCG. À l'époque, le conseil existait, et il y avait des consultants en gestion, mais beaucoup de consultants se concentraient sur des pratiques comme la comptabilité financière et il n'y avait vraiment pas de pratique établie en matière de stratégie. Ainsi, Henderson a vraiment créé chez BCG et McKinsey suivra bientôt son exemple, la première pratique du conseil en gestion. véritable contribution de Henderson sur le terrain, c'est qu'il a été l'une des premières personnes à penser stratégie en termes presque darwiniens ou évolutifs. Donc, comme certains penseurs plus tard, comme Michael Porter, il a pensé à la stratégie est cette compétition entre différentes formes de vie. Il l'a considéré comme un processus évolutif et il a également été l'un des premiers stratèges à parler de stratégie comme un mélange d'imagination et de logique. La stratégie a un côté créatif, mais comme je l'ai mentionné précédemment, elle a aussi des règles pilotées, son algorithme, sa logique. Henderson était très intéressé par l'interaction entre les deux. Ainsi, son travail au BCG et le travail ultérieur de McKinsey ont vraiment établi un grand nombre des cadres de stratégie de gestion modernes qui existent dans les affaires aujourd'hui. 13. II. Les cadres stratégiques de McKinsey: La pratique de la stratégie de McKinsey est un peu plus tard que BCG et ils ne font pas vraiment monter les choses jusqu'aux années 1970. Mais quand ils le font, ils commencent à contribuer certains des plus importants influents et vous pourriez même dire des cadres stratégiques emblématiques qui ont de nouveau été très utiles et influents tant pour les consultants en gestion que pour les cadres supérieurs, les dirigeants et les stratèges en général. Donc, la première stratégie importante de McKinsey est le modèle 9 Box, qui est celui qu'ils ont inventé aux côtés de GE. Ce que fait le modèle 9 Box, c'est qu'il prend l'attractivité de l'industrie et le trace sur l'axe Y ou vertical, et il prend des capacités internes ou de la compétitivité et le graphique sur l'axe X. Vous créez ensuite neuf boîtes allant de la faible compétitivité et faible attractivité jusqu' à la compétitivité élevée ou à la valeur élevée plutôt qu'à la capacité concurrentielle élevée ou à la capacité de gagner dans ce segment. Ce qu'est le modèle 9 Box, c'est un modèle de stratégie de portefeuille et un moyen de comparer vos propres compétences. Donc, si vous exploitez un portefeuille, si vous exploitez une entreprise qui opère dans plusieurs industries ou plusieurs gammes de produits ou qui a plusieurs flux de revenus, c'est une façon de comparer, vous auto-évaluer et de dire : voici les espaces et les opportunités où il y a beaucoup de valeur commerciale que nous devrions vraiment privilégier, et voici où nous sommes les mieux équipés pour gagner. » Une fois que vous comprenez ces choses sur vous-même, vous pouvez vraiment commencer à dicter des choses comme la priorisation des investissements, la priorisation des produits et la façon dont vous souhaitez vous concentrer sur ces différents domaines de compétences ou sections de votre les affaires. Le deuxième domaine ou le deuxième cadre important de McKinsey est le modèle 7S. Les S sont tous des mots S. Donc, il y a le style, les compétences, le personnel, la stratégie, la structure et les systèmes. Ils sont tous unis par cette idée de valeurs partagées. Je pense que la chose importante à comprendre à propos ce deuxième cadre McKinsey est le fait qu'à un niveau, il est encore assez complet. Si vous regardez une entreprise, si vous regardez vraiment n'importe quelle entreprise commerciale ou même votre propre projet personnel, vous pouvez la décomposer de ces différentes façons. Votre structure peut être votre structure organisationnelle, vos systèmes peuvent être la technologie, les logiciels et les outils que vous utilisez. Votre personnel est évidemment les personnes impliquées dans leurs capacités. Bien sûr, vous allez avoir une stratégie. Mais je pense que la chose la plus importante est encore une fois, au-delà de l'utiliser comme outil d'auto-évaluation, ce que McKinsey essaie vraiment de souligner, c'est en mettant des valeurs partagées au centre, ce qu'ils disent vraiment, c'est que ce n'est pas tant l'un des composants individuels, il s'agit vraiment de la cohésion entre chacun d'entre eux. Donc, avoir des forces spécifiques dans un domaine ou des avantages n'est pas aussi bon que de s'assurer que toutes les différentes pièces fonctionnent ensemble ou que si vous faites partie d'une grande organisation, différentes parties de l'organisation sont en collaborant, ils coopèrent et réussissent ensemble. Donc, encore une fois, je pense que c'est un principe vraiment important. J' ai certainement vu et vécu cela où vous pourriez être dans une entreprise où l'organisation de vente est vraiment super vendre quelque chose mais le produit n'est pas particulièrement bon, ou peut-être vous avez un excellent produit mais le marketing n' est pas en mesure de concevoir la bonne stratégie de canal pour le faire sortir. Donc, il est vraiment important que, A, vous ayez un portefeuille de stratégie équilibré que tous les sept S différents que vous avez pensé à travers eux et qu'ils soient vraiment équilibrés et travaillent ensemble. Mais plus important encore, ils exploitent tous un ensemble de valeurs partagées et votre stratégie pourrait être l'une de ces valeurs. Donc, encore une fois, une deuxième façon vraiment importante de penser à l'établissement des priorités mais aussi à la cohésion organisationnelle. Le troisième cadre stratégique très important ou influent de McKinsey, c'est cette idée des trois horizons de croissance. Encore une fois, c'est probablement quelque chose que vous avez vu visuellement dans votre travail auparavant. Mais ce que McKinsey fait, c'est qu'ils dessinent trois courbes séquentielles différentes. Vous avez la courbe 1, qui est le premier horizon, puis à la fin de cet horizon, un second se branche, puis un troisième se branche à la fin de la seconde. Ces horizons sont donc destinés à représenter la croissance d'une entreprise. Alors, horizon 1 est le cœur de métier, c'est ce que vous faites aujourd'hui, c'est comment vous gagnez de l'argent, ce sont les produits que vous produisez aujourd'hui. C' est là que vous voulez une certaine partie de votre concentration, vous direz sans doute la plupart de votre concentration. Horizon deux est des modèles d'affaires adjacents ou des opportunités. Ensuite, l'horizon trois est la R-D à long terme, peut-être des investissements ou des investissements stratégiques, des partenariats et des choses que vous voulez travailler sur le long terme qui sont vraiment importantes pour la croissance future, mais qui peuvent ne pas être aussi importantes maintenant et ne méritent peut-être qu'un faible pourcentage de priorités. Il est également important de penser à cela du point de vue du cycle de vie de l'entreprise en termes de flux de revenus empilés, non ? Beaucoup d'entreprises ne grandissent pas toujours ou ne peuvent pas toujours en vendant de plus en plus les mêmes choses parce que vous atteignez un certain point où votre marché est saturé ou vos marchés mûrissent, il n'y a que tellement de demande pour Quelque chose. Donc, la plupart des entreprises si vous y pensez, elles grandissent en ajoutant des flux de revenus supplémentaires. Ils vendent plus ou ajoutent des produits nouveaux et différents, ou ils découvrent de nouveaux marchés ou des moyens de revendre ou de redévelopper ce qu'ils vendent déjà. Donc, si nous utilisons peut-être l'exemple de Google, par exemple, l'activité principale de Google est évidemment la recherche et la publicité, que la part du lion de leurs revenus. Le plus grand nombre de membres du personnel de Google travaille sur ce genre de choses. C' est évidemment un endroit où ils veulent continuer à investir et à croître parce que c'est le cœur de leurs activités, c'est d'où proviennent la majorité de leurs revenus. Maintenant, l'horizon deux pourrait être de nouveaux produits. Cela pourrait être par exemple, Google Cloud qui est quelque chose qu'ils ont évidemment introduit. Ils ont commercialisé, ils ont beaucoup d'utilisateurs dessus , mais ce n'est pas nécessairement le cœur de métier, simplement du point de vue des revenus. Alors l'horizon trois serait quelque chose comme l'intelligence artificielle. C' est quelque chose dans lequel Google a dépensé beaucoup d'investissements en R&D, investit beaucoup du point de vue des talents. Ils ont développé TensorFlow qui est une bibliothèque open source pour l' intelligence artificielle et l'apprentissage automatique qu'ils ont mise à disposition. Mais ils donnent en fait TensorFlow gratuitement en ce moment, c'est un projet open source. Donc, vous pouvez l'utiliser si vous êtes un développeur de logiciels ou un ingénieur sans réellement payer pour cela. Mais évidemment, j'imagine que Google à long terme se considère comme une intelligence artificielle ou une entreprise d'intelligence artificielle. L' IA est certainement quelque chose qui est au cœur même de la façon dont, par exemple, leurs algorithmes de recherche de classement de page fonctionnent maintenant. C' est quelque chose qu'ils vont imaginer ou je peux imaginer qu'ils vont développer des flux de revenus supplémentaires à l'avenir. Enfin, le quatrième cadre McKinsey influent vraiment important est la courbe des coûts. Donc, la courbe des coûts est une autre très grande. J' ai moi-même travaillé avec les courbes de coûts dans le passé. L' un des outils stratégiques les plus importants, en fait à long terme que je pense que vous pouvez utiliser est la courbe des coûts. Ainsi, par exemple, un entrepreneur célèbre qui a fait beaucoup de grand travail avec les courbes de coûts est Elon Musk. Donc, tout le principe de certaines de ses entreprises, fois Solar City par exemple, qui était en fait une entreprise solaire dans laquelle il a aidé à démarrer et dans laquelle il a investi, ainsi que sa société de véhicules électriques Tesla, étaient vraiment basés sur la courbe des coûts. Ainsi, par exemple avec Tesla, Elon Musk a examiné la trajectoire de la courbe de coût à long terme des batteries au lithium-ion. Ce qu'il a vu, c'est que, au fil du temps, le lithium ion va devenir assez bon marché pour que vous puissiez le développer à un prix abordable et la technologie deviendra assez bonne et fiable pour que vous puissiez le développer à un prix abordable et le mettre dans les voitures. Donc, en prenant cette vision longue et en disant : « Si je démarre l'entreprise aujourd'hui, dans 5 à 10 ans, les batteries au lithium-ion seront au point où je pourrai les commercialiser de façon rentable. » Cela lui a permis d'avoir une longueur d'avance contre d'autres entrepreneurs qui attendent que la courbe des coûts baisse avant de plonger dans l'entreprise. Donc, ce n'est qu'un exemple. Je pense qu'un autre excellent exemple de la pensée de la courbe de coût vient vraiment d'Amazon en particulier, avec Amazon Web Services. Donc, de même, Amazon utilisait beaucoup de cette puissance informatique. Ils exploitaient beaucoup de serveurs et de machines virtuelles et d'autres choses pour opérer évidemment leur cœur de métier. Mais ce que l'équipe Amazon Web Services a fait, c'est qu'elle a examiné la courbe des coûts à long terme pour le matériel et l'hébergement des serveurs, et elle a dit : « Cela va continuer à être moins cher et moins cher. Il va continuer à y avoir de plus en plus de demande pour cela, donc un plus grand volume besoin pour cela. Donc, nous allons entrer dans cette entreprise maintenant et nous allons être en mesure de construire une très grande entreprise attrayante pour nous en fonction de cette trajectoire de courbe de coûts. » Donc, encore une fois, ce que la courbe de coût fait vraiment est similaire à un graphique des axes X et Y, est-ce qu'elle représente deux choses. Donc, il représente le coût de la production de quelque chose et regarde vraiment tous les différents fournisseurs d'un marché pour dire, « Ok, qui est le fournisseur le moins cher d'un bien spécifique et comment leur structure de coûts se compare-t-elle à différents autres fournisseurs sur le marché ? » Ensuite, il examine le montant total de l'offre. La raison pour laquelle cela est important est parce que si vous regardez et que vous supposez que les marchés sont concurrentiels, de sorte que les produits les plus bas coûts ou les produits les plus bas coûts vont être réglés ou achetés en premier. Si vous examinez le coût par rapport au volume et que vous comprenez la demande globale, vous pouvez comprendre qui est bien positionné sur le marché par rapport aux personnes potentiellement mal positionnées et qui pourraient ne pas vendre tous leurs produits. Donc, en fait, pour revenir à l'exemple Amazon si vous pensez activité principale d' Amazon du commerce électronique et de la vente de produits sur amazon.com, Amazon avec probablement Walmart serait les deux entreprises les moins chères ou les plus éloignées de la gauche sur une grande partie des courbes de coûts de vente au détail, alors que les fournisseurs de coûts plus élevés pourraient être plus à droite et parce qu'Amazon et Walmart peuvent satisfaire tant de demande à des coûts aussi bas, ces fournisseurs ou fournisseurs de coûts plus élevés pourraient ne pas être en mesure de effacer tous leurs produits à moins qu'ils n'aient un avantage concurrentiel spécifique ou avantage de produit ou un avantage de canal qui leur permet de se déplacer et de vendre un produit à coût plus élevé peut-être parce qu'il est plus intéressant ou qu'il est de meilleure qualité ou ils ont un marché captif particulier pour cela. Donc, encore une fois, les courbes de coûts sont un excellent outil pour, A, comprendre l'état actuel d'une industrie et sa compétitivité et la compétitivité d'une entreprise par rapport à une autre. Mais c'est aussi un excellent outil de prévision stratégique à long terme parce que vous pouvez développer courbes de coûts au fil du temps et ensuite vous pouvez regarder les courbes de coûts futures et dire : « Bon, si cette tendance se poursuit, l'industrie sera très différent ou potentiellement cette industrie ou ce marché deviendra beaucoup plus attrayant qu'il ne l'est aujourd'hui. » Donc, ce sont vraiment quatre cadres stratégiques très influents et très utiles que le McKinsey Consulting Group a commencé à développer et à commercialiser danslesannées 1970. les le McKinsey Consulting Group a commencé à développer et à commercialiser danslesannées 1970. vous-même avec les quatre d'entre eux et réfléchir à la façon dont vous pouvez les appliquer dans votre propre travail est extrêmement utile et utile. Je compte sur beaucoup de cadre de stratégie McKinsey encore aujourd'hui et je pense qu'ils sont très persistants en termes de vous aider à réfléchir et à structurer les problèmes d'affaires. 14. II. Planification stratégique de la publicité: À peu près au même moment où BCG puis McKenzie introduisaient le conseil en stratégie, un groupe de stratèges avant-gardistes de l'industrie de la publicité notamment chez J Walter Thompson à Londres, nous pensons également à comment ils pourraient structurer des choses comme la stratégie de marque , la stratégie publicitaire et la stratégie commerciale pour les clients. L' équipe de JWT est vraiment sortie avec l'initiale, ce qui était intitulé genre de bible de planification. Planification et publicité signifie stratégie ou ils sont un peu synonymes, si vous n'êtes pas dans l'industrie. Ce qu'ils ont vraiment regardé avec la stratégie était de dire : « D'accord, il y a vraiment quatre éléments de publicité réussie sur la stratégie de marque. » Il doit être axé sur les données, sorte qu'il doit être inspiré par la recherche. Il doit être transversal, il doit impliquer tout le monde dans l'équipe. Il doit être systématique, donc il doit prendre en compte beaucoup de facteurs différents, beaucoup d'intrants différents. Puis, enfin, il doit être continu. Donc JWT est en fait la première organisation qui commence vraiment à parler de stratégie comme un processus continu, comme un processus éclairé par les données et vraiment penser à la stratégie en boucle fermée, non ? J' ai déjà parlé un peu de boucle fermée et ce que je veux dire par boucle étroite, c'est l'idée de, c'est l'idée de, comme vous exploitez un processus et ce cycle se produit, le processus s'améliore et vous apprenez au fil du temps. Chaque étape du cycle ou chaque révolution ajoute davantage au processus. Donc, un exemple très simple et beaucoup d'entre vous seraient probablement familiers avec, est cette idée d'un effet de réseau dans une entreprise comme Uber ou Lyft. Les applications de partage de parcours sont un excellent exemple d'effet réseau. Ainsi, plus il y a de trajets avec Uber, plus Uber saisit de données, plus il recueille, plus il peut comprendre sur le taxi ou le marché du partage de trajets, et plus il peut l'informer dans ses algorithmes de tarification, plus il peut améliorer dynamiquement le produit, et itérer sur l'offre de la plate-forme. Tesla fait des choses similaires, beaucoup de véhicules autonomes et d'entreprises de covoiturage font cela maintenant avec des données de conduite réelles pour conduire une sorte de véhicules autonomes. Mais cette idée qu'au fur et à mesure que les choses se produisent, plus de cycles se produisent au sein d'un système ou d'un réseau, vous apprenez, vous capturez des données au fur et à mesure que chaque cycle de processus passe. Ensuite, vous vous basez sur ces apprentissages, c'était vraiment quelque chose que JWT a vraiment établi pour la première fois dans la stratégie d'entreprise. Encore une fois, en s'appuyant sur certains des travaux de stratégie militaire antérieurs de Carl von Clausewitz. 15. II. Théorie du jeu et stratégie: Un autre domaine très influent sur le développement de stratégie est en fait une sorte de champ adjacent de la théorie des jeux, qui est vraiment une façon de penser et de concevoir des stratégies pour gagner des jeux. Un excellent exemple classique de ceci est le jeu Ultimatum, qui est vraiment un scénario de négociation. Donc, le jeu Ultimatum fonctionne comme ça. Il est dit qu'il y a deux joueurs et qu'ils sont séparés. Disons que le joueur 1, qui est vous est dans la salle 1 et le joueur 2, qui est moi est dans la salle 2. Donc, le joueur 1 a le choix et il est autorisé à diviser un certain prix. Peut-être que c'est une certaine somme d'argent entre eux et le Joueur Deux, puis le Joueur Deux a la possibilité d'accepter ou de refuser cette offre. Donc, disons, vous en tant que Joueur 1 recevez 100$, et vous avez le choix de partager ces 100$ avec moi. Si je l'accepte, on aura tous les deux la somme d'argent fractionnée. Si je refuse, personne n'aura quoi que ce soit. La chose intéressante à propos du jeu Ultimatum est quand il est réellement fait dans la pratique dans la vraie vie. Le mouvement le plus courant pour le joueur 1 est de simplement diviser l'argent 50/50. J' ai 50$. Vous obtenez 50$, et nous partons tous les deux avec 50$, ce qui n'est en fait pas un mauvais résultat pour les deux joueurs. Mais la chose intéressante est, souvent si le Joueur 1 le divise 60/40, conserve 60$ et offre 40$ à l'autre joueur, l'autre joueur le prendra habituellement, parce qu'avoir 40$ est mieux que d'avoir 0$. Donc, ce scénario fonctionne souvent aussi, mais alors la chose intéressante est, encore une fois, lorsque cette expérience est réellement effectuée par des chercheurs dans la vie réelle, si le joueur 1 offre le joueur 2 30$ ou moins ou 30 pour cent ou moins, c'est généralement le point où le Joueur 2 commence à rejeter l'offre, car le Joueur 2 ne considère pas qu'il soit juste que le Joueur 1 reçoive autant plus qu'eux. Donc, c'est un outil psychologique intéressant par exemple, parce que apparemment sur un niveau, obtenir 30$ ou obtenir 20$ est toujours un meilleur résultat pour le joueur deux, mais alors la psychologie de l'équité commence à jouer dedans et d'autres types de facteurs comportementaux commencent à motiver les décisions économiques au-delà d'une simple logique rationnelle pure. Donc, je pense que la chose intéressante et la chose importante à comprendre sur la théorie du jeu et pourquoi je pense qu'il est utile de rechercher, d'apprendre et de comprendre en tant que stratège, c'est que la théorie du jeu est vraiment de penser à l'empathie, vous mettre dans les chaussures d'un autre joueur ou acteur, et essayer d'anticiper leur prise de décision aussi loin que possible. Encore une fois, les négociations sont un excellent exemple de théorie des jeux. Si vous êtes un négociateur d'otages ou que vous négociez en affaires, ce que vous essayez vraiment de faire est de comprendre ce que l'autre joueur ou acteur veut, quel est son meilleur résultat, et comment vous pouvez trouver le meilleur équilibre entre ce que votre action ou résultat souhaité est par rapport au leur. Je pense que c'est un excellent exemple. Je suis vraiment reconnaissant à mes parents. En grandissant, mon père a joué beaucoup d'échecs avec moi et beaucoup d'autres types de jeux de société et de cartes. Je pense que c'était une chose très utile pour moi de réfléchir tôt à comment puis-je comprendre ce que d'autres joueurs pourraient faire, comment puis-je penser à ce que d'autres scénarios pourraient être, et comment puis-je comprendre la façon dont les jeux sont joués ou le jeu pourrait se révéler, afin que je puisse mieux me positionner comme je développe ma propre stratégie. Donc, lorsque vous pensez à la théorie du jeu comme une analogie pour la stratégie, il y a quelques règles ou principes différents que vous voulez penser. Et encore une fois, c'est similaire à certains égards au modèle McKinsey 7 S, mais c'est vraiment juste une liste de vérification ou peut-être nouveau vous pourriez y penser comme un ensemble de blocs de construction, pour penser à une stratégie ou penser à la stratégie conditions. Donc, la première chose que vous voulez identifier et comprendre est juste les règles du jeu. Comment se joue le jeu ? Quelles sont les choses que vous pouvez et ne pouvez pas faire ? De la même façon avec les stratégies, tout comme dans la vie il y a des choses que vous pouvez et ne pouvez pas faire et qui vont être dictées par les règles d'engagement ou les règles du jeu auquel vous jouez, ou les règles de l'entreprise que vous êtes la stratégie ou le pays dans lequel vous vivez et des choses comme ça. Donc, c'est le genre de règle 1. Je pense que la règle deux ou le bloc deux de la stratégie de la théorie du jeu est vraiment penser à ce que les joueurs apprécient. Alors, qu'est-ce que je veux en sortir ? Quel est mon objectif idéal ? Qu' est-ce que l'autre joueur veut en sortir ? À quoi ressemble la victoire pour eux ? quelque sorte comprendre ces choses, et si vous comprenez ce qui motive ou ce que sont les valeurs d'un autre joueur, vous êtes mieux placé pour essayer d'anticiper ce que ses mouvements pourraient ou ne pas être. La prochaine chose, c'est les ressources. Alors, quelles ressources sont disponibles pour vous dans un jeu par rapport aux ressources disponibles pour votre adversaire. Si nous utilisons à nouveau l'analogie des échecs, quelles pièces avez-vous sur le tableau par rapport à ce qu'ils ont. Si vous utilisez l'analogie de l'entreprise, quelles compétences possédez-vous, quelles compétences possédent-elles. Quels sont vos avantages concurrentiels ? Quels sont les leurs ? Combien d'argent avez-vous ? Combien d'argent ont-ils ? Quelles sont les distributions et les bases de clients ? Pensez à ce genre de choses. C' est vraiment, vraiment utile de le faire. Ensuite, vous voulez penser à la tactique individuelle. Les tactiques sont souvent liées aux règles. Si nous utilisons l'exemple d'échecs, il y a certains mouvements que mes pièces sont capables faire et certains mouvements que mes pièces ne peuvent pas faire. Mais vous voulez comprendre comme quelles sont les options disponibles et quel est le premier pas probable, et ensuite si un deuxième mouvement est fait en réponse, quel serait le troisième mouvement en réponse à cela, et une sorte de penser à travers ces choses. Encore une fois, en pensant à la stratégie comme un jeu, pensant à la stratégie à travers l'optique de la théorie du jeu, j'ai trouvé vraiment, vraiment utile. J' espère que c'est utile pour vous aussi. Ce qui est intéressant de vous laisser ou une idée, c'est que vous ne pouvez pas analyser l'incertitude. Donc, il est impossible de dire avec certitude ce que sera le 7e, 8e ou 10e mouvement d'un jeu. Mais ce que vous pouvez répondre à l'incertitude si vous anticipez des scénarios potentiellement différents. Encore une fois, c'est pourquoi la théorie des jeux de prévision stratégique et la modélisation des scénarios sont si utiles dans la stratégie parce que vous savez que l'avenir sera un moyen anticiper comment le changement pourrait se produire ou ce qui pourrait se produire, mais vous pouvez planifier la façon dont vous allez y réagir et les leviers que vous allez tirer quand une chose donnée ou quand un certain résultat se produit. 16. II. Scénario et planification stratégique: Il se trouve que j'aime vraiment l'histoire. J' espère que je ne vous ennuie pas, mais je veux juste m'assurer que vous comprenez le contexte de la stratégie ainsi que le nom laisser tomber quelques grands penseurs stratégiques afin que si vous voulez suivre leur travail ou lire l'un de leurs livres ou pensées, vous savez qui a ouvert la voie à des stratégies ultérieures. Donc, un autre développement important de la stratégie qui mérite d'être mentionné, est l'avènement de la planification de scénarios qui a vraiment eu lieu dans les années 1970, également à Londres. L' un des pionniers de la planification de scénarios a été l'équipe de Royal Dutch Shell, la société énergétique. L' une des choses auxquelles ils essayaient vraiment de faire face était toute la volatilité des marchés de l'énergie, et en disant essentiellement : « D'accord, le prix du pétrole pourrait rebondir et ça pourrait être tellement un baril, ou ça pourrait être aussi petit que le baril, et cela a des répercussions dramatiques sur l'économie, cela a des répercussions dramatiques sur notre entreprise et sur notre stratégie. Ce que cette équipe a commencé à faire, c'est qu'elle a effectivement introduit planification de scénarios, ce qui est vraiment juste dire, « Ok , plusieurs résultats différents peuvent arriver, et nous ne savons pas lequel va arriver, alors nous allons pour planifier différents résultats, ou nous allons être en mesure de changer les hypothèses. À mesure que les hypothèses changent, que les conditions changent, que les faits changent sur le terrain, cela changera notre modèle et nous serons en mesure de nous adapter à notre stratégie. » Littéralement, l'équipe de Royal Dutch Shell a pu anticiper et réagir avec succès à deux crises pétrolières différentes au Moyen-Orient au cours de la même période. Donc, un excellent exemple, et une très bonne leçon en tant que stratège est, que vous construisez des modèles de stratégie, essayez d'isoler autant de variables et d'hypothèses importantes que possible. Si vous le faites dans Excel ou si vous le programmez dans un logiciel, encore une fois ne codez pas en dur toutes vos hypothèses dans. Par exemple, si vous teniez d'assumer la taille d'un marché et que vous dites, « Ok, X plusieurs unités vont être vendues. » Vous ne voudrez peut-être pas un code dur qui dans votre modèle, vous pourriez vouloir coder dans différentes plages. Ainsi, si, par exemple, croissance de l'espace se produit à un taux plus élevé, vous pourriez rapidement changer votre hypothèse et cela courrait à travers et changerait vos calculs et vice versa. Encore une fois, les banquiers d'investissement, la gestion , les consultants, les stratèges, c'est une pratique assez courante. Mais encore une fois, pensez à la modélisation de scénarios, pensez à la prévision stratégique comme un processus dynamique où vous avez une hypothèse, mais le monde pourrait changer, les choses peuvent ne pas aller comme vous le souhaitez. Donc, vous voulez un plan pour différents résultats, ou si un résultat arrive que vous n'avez pas prévu, vous voulez être en mesure de dire, « Ok, je comprends que c'est arrivé, je vais changer cela, ou si cela se produit, alors je ferai ces choses, ou mon organisation fera ces choses. » Et vous pouvez répondre en conséquence. 17. II. Les cinq forces de Porter: D' accord. Et puis le dernier cadre stratégique que je vais partager, le dernier élément historique avant de plonger dans les blocs de construction du module suivant est les Cinq Forces de Porter. Il s'agit là encore d'un cadre stratégique très commun dont vous avez probablement entendu parler, assez influent. Donc, Porter parle vraiment de cinq forces compétitives différentes comme intrants qui devraient façonner votre stratégie. Donc, pour Porter, il y a la menace des nouveaux arrivants ou la réalité des nouveaux arrivants. Donc, lorsque vous êtes dans une entreprise, ou que vous êtes dans une industrie, si l'industrie est bonne, si elle est rentable, s'il y a de l'argent à gagner, plus de gens vont y participer. Parce qu'ils vont être attirés par ces bénéfices ou ces marges, et que vous allez devoir en tenir compte, et que ces nouveaux venus peuvent réduire votre pouvoir de tarification, ils peuvent faire baisser les marges, ils peuvent ajouter plus de stock ou plus d'offre par rapport à la demande, et vous voulez simplement tenir compte de cela. Donc, c'est un peu le facteur 1. Le facteur suivant est la menace du substitut. Encore une fois, si nous revenons à l'exemple d'Uber et de Lyft, si tout à coup un groupe de gens commençaient à faire du vélo, cela pourrait remplacer Uber, utiliser Lyft, ou Uber et Lyft pourraient être des substituts aux transports en commun ou posséder votre propre voiture. Ainsi, par exemple, vous voulez penser non seulement à qui vous rivalisez directement, mais aussi à qui vous rivalisez indirectement. Je pense en particulier industrie des médias dans son ensemble est un excellent exemple. Vous pourriez penser, par exemple, si vous publiez du contenu sur un sujet spécifique, que vous êtes en concurrence avec les autres personnes qui produisent du contenu sur ce sujet. Et dans une certaine mesure, vous êtes et vous pourriez être du point de vue de l'optimisation des moteurs de recherche, ou peut-être du point de vue de l'évaluation de l'attention des acheteurs, mais la réalité est que vous êtes en concurrence avec tous ceux qui sont en concurrence avec le temps et l'attention. Par conséquent, BuzzFeed est en compétition pour le même temps et l'attention que vous pourriez consacrer à Netflix. Ou Spotify est en compétition pour le même temps et l'attention que vous pourriez consacrer à un podcast différent qui n'est pas sur sa plateforme. Donc, vous voulez vraiment penser à cette idée de ce qui est la demande fixe ou l'attention dans un espace donné, par rapport à l'offre. Donc, c'est un autre et c'est le deuxième facteur dans le modèle de Porter. Le troisième est le pouvoir de tarification ou de négociation des clients. Donc, si vous êtes dans un secteur où vos clients ont beaucoup de pouvoir de négociation, ils peuvent à nouveau exercer de la pression sur vous, ils pourraient être en mesure de vous remplacer par un autre fournisseur, c'est un autre facteur concurrentiel dont vous devez tenir compte. Le quatrième facteur que vous devez penser, c'est cette idée de partenariats stratégiques. C' était en fait quelque chose qui a été introduit un peu plus tard dans le cadre de Porter, cela ne faisait pas partie des forces initiales. Mais vous voulez être en mesure de penser aux deux partenaires globalement, sorte que des personnes avec lesquelles vous pouvez vous associer ainsi que des fournisseurs spécifiques. C' est ce sur quoi Porter s'est vraiment concentré. Donc, un exemple de cela récemment dans les nouvelles est le différend d' Apple avec l'un de leurs fournisseurs de puces Qualcomm, c'est un différend en cours sur la tarification des entrées qui vont aller dans l'iPhone et d'autres appareils Apple. Cela dépend vraiment si le marché des iPhones est très, très chaud et il y a une large offre de puces, alors évidemment, Apple a beaucoup de pouvoir de tarification. Si la fourniture de puces ou une fourniture de certains types de puces pour des utilisations très avancées est assez limitée, alors en fait Qualcomm ou une société comme Intel a beaucoup de pouvoir de tarification. Et puis la cinquième force de Porter, qui est un peu son attrape-tout, c'est cette idée de rivalité industrielle. Voici où Porter combine des choses comme la compétitivité de l'industrie RND, l'innovation, la technologie, les choses que vous pouvez faire en tant qu'entreprise pour créer un avantage concurrentiel. Ou les choses sont potentiellement des concurrents à faire pour avoir un avantage concurrentiel sur vous. Donc, dans l'ensemble, ce sont les cinq forces que Porter expose vraiment dans sa thèse. Donc, c'est le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs, la compétitivité de l'industrie, dans son ensemble, ou l'innovation ou le rythme de l'innovation au sein de l'industrie, il y a le substitut des faits, et puis il y a l'effet de nouveau entrant. Ce sont toutes des stratégies différentes, je suppose que vous pourriez dire des facteurs ou des contacts, ou des commentaires dont vous voulez tenir compte lorsque vous développez une stratégie d'entreprise, ou que vous développez vos scénarios d'affaires. 18. III. Les pierres angulaires de la stratégie: Donc, maintenant que vous connaissez le contexte historique et certains des stratèges et cadres stratégiques importants qui ont vraiment contribué à la stratégie moderne, parlons de la façon de travailler réellement avec la stratégie, comment concevoir et mettre en œuvre vos propres stratégies réussies. Pour ce faire, nous allons travailler avec ce que j' appellerai les éléments constitutifs de la stratégie. Donc, si nous repensons à la définition originale de la stratégie que nous avons déjà couverte. Une stratégie est un plan, c'est une feuille de route, ou c'est une voie pour atteindre un résultat ou un objectif souhaité, n'est-ce pas ? Si vous pensez à décomposer ces différents éléments par exemple, le plan par rapport aux objectifs, nous pouvons commencer à comprendre et à considérer la stratégie comme des éléments modulaires ou comme des éléments de construction. la même façon qu'un enfant ou peut-être tu as grandi travaillait avec des blocs de construction Lego, non ? Legos ont des pièces individuelles et ensuite vous travaillez avec le manuel d'instructions pour assembler ces pièces en différentes choses. Peut-être que vous voulez construire une voiture Lego, un château de Lego, ou un vaisseau spatial Lego et vous pouvez le faire. Je pense que la stratégie fonctionne exactement de la même façon. Je vais vous parler de six éléments de stratégie spécifiques que vous pouvez penser, vous pouvez travailler individuellement, ou travailler avec votre équipe, et cela ne va pas seulement vous aider à concevoir et développer votre propre mais cela va aussi vraiment vous aider quand vous voulez vendre, ou les présenter, ou les communiquer aux gens avec qui vous travaillez. Donc, nous allons parcourir chacun des six blocs de construction spécifiques. Je vais les expliquer, je vais vous donner quelques exemples, puis je vais vous donner quelques recommandations et quelques conseils sur la meilleure façon de travailler avec eux dans le contexte de votre processus global de développement stratégique. 19. III. Pierre n°1 : le problème: D' accord. Parlons donc des éléments constitutifs de la stratégie. Bien qu'il n'y ait pas de consensus universel entre stratèges ou les praticiens stratégiques, je les ai conçus et j'ai vraiment mis en place mes blocs de construction d'une manière qui, je pense, est conforme à l'esprit de la façon dont McKinsey parle sur la stratégie, comment Wieden et Kennedy parlent de stratégie et comment beaucoup d' autres stratèges pensent de la structure d'une stratégie. Donc, le premier élément stratégique dont nous allons parler est le problème. Et quand je veux dire problème, ce que je veux vraiment dire, c'est la clarté du problème. Je pense que l'un des aspects les plus importants de la stratégie, si nous la considérons comme le centre ou le processus d'élaboration d'un plan visant à atteindre certains buts ou objectifs, est de passer du point A, le point de départ à le but en soi est en fin de compte de surmonter les défis ou résoudre les problèmes en termes de trouver comment vous pouvez débloquer le succès à la ligne d'arrivée. Je veux raconter un peu une histoire à ce sujet. Parce que je pense qu'en fin de compte, connaître le bon problème à résoudre est l'une des choses les plus importantes dont un stratège a besoin pour apprendre à reconnaître et à comprendre. Évidemment, vous vous développerez en tant que stratège et serez en mesure de mieux filtrer et d'utiliser un meilleur jugement stratégique avec de l'expérience. Mais il est vraiment important de passer par le processus de cette compréhension pour s'assurer que vous résolvez le bon problème en premier lieu. Parce que souvent, lorsque les stratégies échouent, c'est parce que leur étoile nord ou la direction initiale qu'ils pointent est hors de la marque pour commencer. Donc, une histoire intéressante. Si vous remontez aux années 1860 en Finlande, il y a cette petite compagnie de papier finlandaise qui installe un moulin sur une rivière. Et ils font du papier et ils vont bien. Quand on leur demande, quand on demande aux deux fondateurs de l'entreprise dans quelle entreprise êtes-vous ? Ils ne disent pas que c'est une compagnie de papier. Même dans les années 1860, ils disent qu'ils sont une entreprise de communication, non ? Ils veulent faire le papier et les matières premières avec lesquelles les gens vont écrire des lettres sur lesquelles les journaux vont imprimer leurs papiers, n'est-ce pas ? Ils parlent fondamentalement d'eux-mêmes comme une entreprise de communication et ils ont une stratégie qu'ils ont conçue ou plutôt vraiment une vision de construire les matières premières pour les communications modernes même à l'époque. Ainsi, à mesure qu'ils commencent à consommer de plus en plus d'énergie, mesure que le moulin se développe, ils commencent à entrer dans l'électricité. Ils barrent la rivière et ils commencent à exploiter l'énergie hydroélectrique pour alimenter leurs activités. Ils s'impliquent dans d'autres choses en marge des communications. Au fil des décennies, ils commencent à investir très tôt dans Nordic Telecom. Ainsi, lorsque les premiers poteaux téléphoniques et réseaux téléphoniques sont construits en Finlande, en Norvège et en Suède, cette petite entreprise de papier qui se voit de nouveau fondamentalement comme une entreprise de communication est l'un des d' abord reconnaître et investir dans cette opportunité et construire ce réseau de lignes de télécommunications. Ils deviennent très importants dans le développement de dispositifs de défense et dans les premiers stades de la robotique. Cette petite entreprise de papier, en fin de compte, se transforme en l'entreprise connue sous le nom de Nokia. Que vous avez probablement entendu parler de laquelle vous savez a grandi à 50 quelque chose mille employés. Toujours l'un des plus grands employeurs en Finlande et une société de revenus de plusieurs milliards de dollars. Tout cela parce que fondamentalement, les fondateurs et les dirigeants de Nokia à travers les décennies et les générations, se sont concentrés sur le bon problème, non ? Ils ne se sont pas concentrés sur la façon de devenir une entreprise de papier prospère. Ils se sont concentrés sur la façon de construire les matières premières pour fournir ce dont les communicateurs modernes ont besoin. Au fur et à mesure que les besoins technologiques et sociaux ont changé, ils ont été l'une des premières personnes à continuer à réaliser cette vision, poser les bonnes questions, cerner les problèmes et les défis qui s'imposent. Cela a conduit à des décennies et des décennies et près d'un siècle de succès immense de Nokia. Maintenant, il est intéressant, si vous alors rapidement avancer dans les années 2000 quand Apple, BlackBerry, quand Google commence à développer Android, l'iPhone est commercialisé, Nokia sorte de perdre cet accent ou vraiment perd cet accent autour d'être une entreprise de communication. Ils font des télécommunications, mais ils investissent aussi dans le réseautage. Ils investissent dans beaucoup d'autres entreprises satellitaires. À certains égards, je pense qu'ils ont presque perdu l'intrigue autour de comprendre où allait le marché du point de vue des communications comment systèmes d'exploitation modernes pour les appareils mobiles évoluaient. Ils ont vraiment perdu une énorme quantité de terrain à des entreprises comme Apple et Google avec leurs appareils Android. Nokia est encore une très grande entreprise à succès, mais quand ils se sont vraiment éloignés du problème de base qu'ils essayaient de résoudre après des années et des années de succès, ils ont vraiment fini par sortir compétitif par des entreprises qui ont vu le marché des appareils et vu communications mobiles et avait une vision pour elle comme ils ne l'ont pas fait. Donc, encore une fois, juste un rappel très important de cette importance cruciale de comprendre les bons problèmes. Donc, quand j'aborde cette question en tant que leader, stratège ou résolveur de problèmes à part entière, je pense que l'une des choses que j'aime essayer de faire pour arriver à la clarté des problèmes est passer par un exercice qui devient vraiment une sorte de jeu de demander pourquoi. Vous pouvez le faire vous-même en tant que praticien solo ou vous pouvez également le faire avec une équipe. C' est en fait très amusant souvent de faire de cela un exercice de groupe. Donc, ce que je vais généralement faire, c'est que je vais penser à ce que l'objectif ultime est que je veux accomplir. Peut-être que c'est que je veux développer un certain produit et que je veux le mettre sur le marché. Ou je veux lancer une nouvelle entreprise ou je veux finaliser un certain projet et j'ai un but et un objectif mesurables pour cela. Quoi qu'il en soit, je vais l'encadrer et l'articuler en quelques phrases, peut-être un paragraphe à nouveau à moi-même ou à mon équipe du mieux que je peux et dire : « Ok, voici ma meilleure compréhension de ce que nous essayons d'accomplir et de n'importe quel les problèmes, les pièges ou les défis qui devront être résolus en cours de route. » Peut-être qu'on n'a pas les ressources, peut-être qu'on n'a pas assez d'argent pour le faire. Peut-être qu'il y a un concurrent que nous devons trouver une sorte de manœuvre, n'est-ce pas ? Mais juste une déclaration fondamentale de comme voici le but, voici le problème que nous essayons de résoudre. Je pense que l'une des choses vraiment agréables à faire alors est juste de commencer ce processus, presque cette chaîne de demander pourquoi, n'est-ce pas ? Donc, juste pour vous donner comme un exemple pratique pratique. Disons que vous avez un produit et que vous avez lancé le produit. Donc, votre équipe l'a conçu, vous l'avez développé, vous l'avez commercialisé, vous l'avez vendu, et vous remarquez que les clients ne l'utilisent pas aussi bien que vous l'espériez, n'est-ce pas ? Vous êtes en train de recruter des clients ou les taux d'adoption sont plus bas ou les gens n'en tirent pas autant d'utilisation et de valeur que possible, et votre objectif est de comprendre pourquoi, n'est-ce pas ? Que devons-nous faire ensuite en tant que stratège ou comment nous assurer que ce produit est couronné de succès ? Peut-être devrions-nous investir davantage dans les caractéristiques du produit lui-même. Peut-être devrions-nous rendre le produit plus facile à comprendre. Peut-être qu'il y a des changements de conception ou peut-être du point de vue des services ou du service à la clientèle, nous devons être meilleurs en matière d'éducation à la clientèle. Peut-être qu'on doit changer l'emballage ou l'étiquette, n'est-ce pas ? Il y a beaucoup de directions potentielles que vous pouvez aller. En tant que stratège, l'une des choses les plus importantes est de dire : « A, je connais l'orientation que nous devons connaître et j'ai aussi une idée de l'établissement des priorités, des étapes ou du plan nécessaire pour y parvenir. » Donc, ce que j'aimerais faire dans ce processus est de passer à nouveau par ce processus de demander pourquoi et de le faire en chaîne. Alors, prenons notre exemple à nouveau. Donc, nous avons un produit, les clients ne l'utilisent pas assez et nous voulons simplement comprendre pourquoi. Alors, demandez pourquoi ? Droit ? Il y a peut-être trois facteurs spécifiques. Sortez et interrogez les clients. Écoutez les médias sociaux ou l'écoute sociale, sites de révision en ligne, Twitter, Facebook, LinkedIn, ces lieux peuvent être d'excellentes sources de données que vous pouvez agréger et comprendre à la fois au niveau micro, mais aussi à un point de vue d'écoute macro. Donc, il y a tous ces différents endroits où vous pourriez essayer de comprendre quels sont les principaux problèmes ou problèmes et ensuite passer par ce processus de demander pourquoi. Donc, si le produit est difficile à comprendre pourquoi est-ce ? Peut-être que vous trouverez peut-être trois raisons spécifiques pour lesquelles les gens ont des difficultés. Ou peut-être que vos analyses vous diront qu'il y a un certain point d'adhérence dans l'outil ou peut-être que vous pensiez que quelque chose était évident ou bien conçu et ce n'est pas le cas. Ou peut-être qu'il y a un produit concurrent qui fait quelque chose de mieux ou que les gens ont de la difficulté à surmonter le statu quo. Encore une fois, il y a beaucoup de raisons différentes, mais plus vous commencez à demander pourquoi, puis le deuxième processus de commande d'une fois que vous commencez à obtenir peut-être cette réponse initiale quant à pourquoi, demandez pourquoi cette deuxième chose est. Ensuite, une fois que vous aurez cette réponse, demandez pourquoi encore. Vous pouvez construire ces chaînes pourquoi. Je sais que Simon Sinek et beaucoup de ces gens demandent, quel est le pourquoi ultime ? Comme pourquoi fais-tu ce que tu fais ? Je pense que c'est un excellent cadre ou une façon de travailler en tant que stratège. Est une fois que vous comprenez le problème ou votre meilleure compréhension du problème que vous pouvez atteindre, rencontrer un groupe ou rencontrer des conseillers ou une équipe de direction, autres personnes en qui vous avez confiance, d'autres personnes vous pensez avoir une très bonne vision et essayer d'arriver à la clarté du problème en cherchant votre raison ultime. cours de route, vous pouvez comprendre que vous avez réellement besoin de redéfinir votre problème. Peut-être que vous n'essayiez pas de résoudre le mauvais problème ou d'aller dans la mauvaise direction. Mais je pense que vous pouvez faire une tonne et je pense que vous pouvez vraiment éclairer et obtenir beaucoup de clarté stratégique en passant par ce processus pourquoi. Donc, l'une des toutes premières recommandations et je pense vraiment le premier élément de la stratégie est d'énoncer les problèmes, énoncer les objectifs et les buts, puis de tester cela en passant par ce processus de pourquoi. Vous interroger, interroger d'autres personnes, synthétiser des données et essayer de simplement vous assurer que vous résolvez le bon problème. Vous avez l'étoile nord droite et le reste de votre problème de développement stratégique et d'exécution est orienté vers une voie qui vous fera réussir. 20. III. Pierre n°2 : analyse: Le deuxième élément fondamental de la stratégie est les perspectives, et je pense qu'il va sans dire ou ne pourrait vraiment pas être un euphémisme que les meilleures stratégies reposent sur de grandes idées. À certains égards, vous pouvez considérer un aperçu comme le pont entre le problème que vous essayez de résoudre ou l'objectif que vous essayez d'atteindre, et la solution potentielle que vous allez mettre en œuvre pour atteindre vos objectifs, ou le plan que vous allez concevoir. La perspicacité est vraiment l'inspiration pour le travail que vous êtes sur le point d'aller plus loin en tant que stratège. Donc, je pense que les idées sont vraiment importantes à réfléchir pour quelques raisons. Premièrement, je pense qu'à certains égards, trouver des idées revient beaucoup à trouver des indices, trouver des modèles ou à synthétiser des vérités importantes à partir de différents éléments. À bien des égards, un aperçu lui-même est vraiment une sorte de trouver la vraie nature ou de comprendre la vraie nature de quelque chose, et cela pourrait être une prévision, un aspect du comportement des consommateurs, un besoin non satisfait sur le marché ou peut-être vraiment comme une brillante opportunité artistique que vous pouvez exploiter et vraiment tirer parti. Donc, je pense que c'est une sorte de la façon dont je pense communément aux idées. Encore une fois, l'autre chose qui est important à comprendre généralement sur la plupart des informations, en particulier les informations stratégiques, est, si vous exploitez potentiellement dans un vide où il vous suffit de trouver votre stratégie et votre stratégie était un plan et ensuite vous deviez y arriver, idées pourraient être moins temporelles dans un sens, mais parce qu'il faut élaborer une stratégie, dans de nombreux cas, vous exécutez une stratégie qui a un élément concurrentiel il pourrait y avoir d'autres joueurs ou d'autres stratèges sur le marché ou même d'autres joueurs potentiels si vous jouiez aux échecs, par exemple, qui jouent contre vous, vous devez trouver une stratégie qui ne fonctionnera pas seulement maintenant, mais qui fonctionnera à l'avenir et est optimisé pour une situation future, parce que souvent il faut aussi du temps pour exécuter une stratégie. Donc, beaucoup des meilleures stratégies ont un élément de prévision ou de planification stratégique comme je l'ai déjà mentionné. J' ai mentionné l'exemple d'Amazon Web Services, où Amazon a examiné la courbe des coûts pour l'informatique en nuage ou Elon Musk à Tesla en regardant la trajectoire ou la tendance à long terme pour les batteries lithium-ion. Un autre exemple serait Netflix. Donc, Reed Hastings et l'équipe de direction de Netflix, dans les premiers jours d'Internet, ils avaient une entreprise de location de DVD très réussie, et ils étaient l'un des principaux concurrents de Blockbuster. Maintenant, l'entreprise de location de DVD était en fait une grande affaire pour Netflix à l'époque, c'était leur source de revenus la plus importante, c'était une entreprise rentable, ils étaient très heureux avec elle. Mais l'équipe de Netflix a examiné la trajectoire à long terme de l'adoption du haut débit aux États-Unis et non seulement les taux de pénétration en termes d'adoption, mais aussi les coûts ultimes. Ils ont dit, à l'avenir, beaucoup plus de gens auront un internet plus rapide. Ce sera beaucoup moins cher et ils seront en mesure de consommer beaucoup plus de bande passante, et ils ont vu une opportunité de marché pour introduire le streaming vidéo et le divertissement en streaming ou la télévision numérique bien avant Amazon ou même Hulu et évidemment avant que Blockbuster ne voit cette opportunité. Donc, très tôt dans leur histoire, au moment où ils avaient une entreprise de DVD très attrayante, ils ont investi loin de l'entreprise de DVD où se trouvait leur activité principale et sont vraiment entrés dans cette deuxième et troisième frontière de investir dans les services de divertissement en streaming, ce qui leur a encore donné l'avantage de premier déménageur qui leur a permis de quitter Blockbuster et de prendre de l' avance d'autres grands concurrents comme Amazon ou Disney ou HBO Go. Donc, encore une fois, c'était un peu l'idée stratégique de dire, « Voici où se trouve le monde aujourd'hui. Voilà où va le monde, cela va créer une opportunité ou un moment dans le temps où d'autres concurrents, d'autres stratèges vont essayer de nous rattraper. Nous allons obtenir cet avantage de premier déménageur et nous allons être en mesure d'exécuter avant. » Maintenant, évidemment, l'avantage du premier déménageur seul ne fonctionne pas comme un aperçu. Il y a beaucoup de bons exemples du premier mouvement qui vient le long, puis en fait le follower rapide gagne. Donc, Blackberry avec un smartphone ou même Palm avec le Treo ont été fortement battus par Apple et l'iPhone et les appareils qui sont venus le long plus tard. MySpace et Friendster ont été brutalement battus par Facebook qui est venu le long un peu plus tard. Donc, il ne s'agit pas seulement d'obtenir les informations et de commencer. Vous devez évidemment exécuter plus vite et mieux. Mais je pense qu'avoir un aperçu et avoir une bonne lecture sur la direction du marché est une chose vraiment précieuse et importante. Un autre aspect des idées qu'ils jugent vraiment important est la prise de conscience plus générale de la situation. Donc, encore une fois, beaucoup des personnes les plus créatives, beaucoup des meilleurs stratèges avec lesquels j'ai jamais travaillé ou que j'ai jamais observé sont très bons dans la synthèse. Ils sont très bons pour prendre une macrovision très holistique du monde. Ils consomment des informations provenant de nombreuses sources différentes, médias sociaux, de la culture, ils lisent beaucoup de livres. Il est très important de vous entourer d'un flux d'informations sain pour vraiment générer des informations. Je pense que, aussi largement que possible, vous pouvez définir votre compréhension du monde et certaines tendances ou orientations potentielles qu'il pourrait suivre, plus votre stratégie sera bonne et plus efficace et la des informations plus précises que vous serez en mesure d'obtenir. Un bon exemple que je pense est très évident rétrospectivement, mais seulement quelques personnes ont vraiment ramassé sur elle à l'époque, était en fait le développement de Bitcoin et début Cryptocurrency. Donc, si vous y pensez, l' un des principaux points de genèse ou d'inflexion pour Bitcoin et pour les réseaux décentralisés et essayant de développer un système financier décentralisé, était deux choses correspondantes qui qui s'est passé dans le monde. Vous avez connu la crise financière mondiale de 2007/2008, où il y a beaucoup de problèmes et le manque de confiance dans le système bancaire conventionnel, il y a beaucoup de sentiment d'injustice et inégalité des revenus et Wall Street a profité au dépenses des consommateurs. Donc, vous avez une grande réaction publique contre cela. Vous avez l'émergence du mouvement Occupy Wall Street qui a été l' une des premières manifestations décentralisées, je suppose que vous pourriez dire, sociales et politiques axées sur cela, et en même temps, vous avez ce chiffrement une communauté cyberpunk où vous avez beaucoup de cryptographes qui commencent à prendre de l'élan sur Internet. Vous avez quelques autres projets menant à elle comme Zibo proposant de l'or de bits et quelques autres cryptographes précoces pensant à cette intersection d'actifs, cryptographie et de réseaux décentralisés. Tous ces différents facteurs réunis finalement conduit à la formation de Bitcoin, puis la construction du réseau à partir de là est un écosystème d'échanges, et les fournisseurs, et les entrepreneurs, et les investisseurs commencer à entrer dans cet espace. Donc, si vous regardez beaucoup de tendances, la méfiance envers les fournisseurs financiers centralisés, problèmes avec le système, tendances décennales en termes d'inégalité des revenus et aussi la montée du mouvement de cryptographie et un beaucoup d'autres tendances qui se produisent sur Internet, vous commencez à voir pourquoi l'intersection de ces tendances pourrait conduire à la formation de ce mouvement et finalement la formation de Bitcoin et ces autres crypto-protocoles. Mais de toute évidence, rétrospectivement, il peut être plus facile de le dire, mais des gens qui sont très avant-gardistes , des gens très stratégiques, ont été les premiers à saisir ces occasions et commencent à puiser dans cet écosystème et, évidemment, dans de nombreux cas, a très bien fait pour eux-mêmes. Donc, je pense que c'est votre rôle à bien des égards en tant que stratège, est de regarder ces intersections de différentes choses qui se passent dans la technologie, dans la culture, dans le comportement des consommateurs et dans le monde, et d'essayer de dire, « Ok, je vais faire quelques hypothèses sur la façon dont elles pourraient dérouler sur une période de cinq ans ou sur une période de dix ans, et je vais développer, investir et affiner mes stratégies et essayer vraiment trouver des idées que je ne pense pas que la plupart des autres personnes reconnaissent ou apprécient. » Encore une fois, c'est vraiment mon objectif et je pense que l'un des processus stratégiques les plus importants est, une fois que vous comprenez le problème que vous essayez résoudre ou le but auquel vous essayez potentiellement de travailler, essayez d'obtenir cette idée, cette vérité fondamentale ou cette compréhension que vous pouvez développer pour mettre dans votre campagne ou votre pitch de stratégie, votre lancement de produit, votre entreprise ou votre projet ou tout autre sur lequel vous pourriez travailler, et essayez vraiment de synthétiser des informations à partir d'autant d'endroits différents que possible. Encore une fois, les médias sociaux sont une source incroyable de données et informations, lisant des livres de toute évidence. Je suis beaucoup de gens sur Twitter et chaque fois que j'essaie d'apprendre un nouveau sujet, j'essaie toujours de trouver typiquement les personnes les plus intelligentes sur Twitter qui en parlent. Je vais les suivre, je vais construire des listes et j'essaierai comprendre à quoi ils pensent, quoi ils lisent, de quoi ils parlent, et de passer par un processus de synthèse de cette façon. J' aime vraiment ce que Chris Dixon, qui est un capital-risque que vous avez entendu parler. L' une de ses grandes citations est « Trouvez les gens les plus intelligents et découvrez ce qu'ils font les nuits et les week-ends. Ce qu'ils font habituellement les nuits et les fins de semaine, c'est probablement ce dans quoi le monde sera plus investi et ce que beaucoup de gens feront dans cinq à dix ans. » Donc, encore une fois, c'est une autre façon de détecter ou d'identifier les premières tendances, est à travers ce processus de synthèse, mais vraiment essayer de trouver les esprits les plus intelligents ou gens les plus avant-gardistes et de tirer parti leur propre expertise et la compréhension et leur vision du monde, puis façonnez la vôtre autour de ces choses. Donc, encore une fois, la deuxième étape de la stratégie est, fois que vous avez compris votre problème, vraiment travailler à essayer d'obtenir quelques idées de base qui, selon vous , vous différencieront votre stratégie de la concurrence et va en quelque sorte le distinguer et vous permettre de poursuivre des approches uniques, ou de réussir à surpasser d'autres concurrents potentiels dans votre écosystème. Je pense que c'est généralement les deux types de matières premières de base qui vous permettront alors commencer à structurer votre solution dont je parlerai à l'étape 3 ou au bloc de construction 3. 21. III. Pierre n°3 : structure: Le bloc de construction suivant est la structure. La structure est ce qui commence vraiment à lier votre stratégie dans un système d'exploitation ou quelque chose qui peut être mis en œuvre. Donc, l'étape de structure qui est à nouveau l'étape 3 est vraiment, vraiment très importante de mon point de vue, parce que c'est ce qui commence vraiment à lier votre stratégie et la passe du concept à un aperçu et un problème et commence à le former en un plan réel que les gens peuvent comprendre et suivre. Une analogie que j'aime utiliser ici est en fait juste penser à n'importe quel jeu ou sport. Les jeux et les sports ont des règles. Si les joueurs ne connaissent pas les règles, ils ne peuvent pas vraiment jouer le jeu. La stratégie est exactement de la même manière. Une bonne stratégie comporte des règles et tout le monde joue, qui met en œuvre ou qui opère en vertu de ces règles devrait savoir ce qu'elles sont. S' ils ne le font pas, ils ne peuvent pas suivre la stratégie. Donc, ce que vous essayez vraiment de faire à l'étape de la structure, c'est répondre et de formuler vraiment trois questions stratégiques : où en sommes-nous maintenant, où allons-nous et comment y arriver ? Je pense que la meilleure façon de le faire est de recommencer par un petit énoncé de stratégie. Donc, vous pouvez prendre vos premières phrases peut-être que vous avez écrit quand vous parliez votre énoncé de problème ou lorsque vous étiez en train de développer comme un Y ou un arbre de stratégie, et juste commencer vraiment à vider cela. Ce que je recommande de faire à ce stade est soit d'écrire un mémoire stratégique, et si vous voulez vraiment un exemple de cela, j'en ai un sur mon site web, chrisbolman.com. C' est gratuit, vous pouvez simplement y aller, télécharger mon modèle de stratégie de croissance et il y a un lien vers un doc google de modèle bref de stratégie que vous pouvez commencer à travailler avec ou ou ou construire un Business Model Canvas. Encore une fois, c'est probablement quelque chose que vous avez déjà vu. Si ce n'est pas le cas, juste Google Business Model Canvas, il existe différents types de libre opensource ceux que vous pouvez trouver. Une fois que vous avez commencé à formuler et à développer votre stratégie, une fois que vous vous sentez bien au sujet du problème et de l'objectif, une fois que vous commencez à vous sentir bien dans votre connaissance, commencez à structurer la stratégie en un court Business Model Canvas ou en une stratégie puis l'utiliser comme un outil pour commencer à communiquer vos équipes ou potentiellement vos clients ou avec qui vous travaillez, vous devez comprendre la stratégie, qu'est-ce que c'est ? Une fois que vous avez fait la structuration de votre stratégie initiale, je vous recommande de l'approfondir d'un ou deux niveaux. Vous avez peut-être entendu parler de deux cadres, un étant OKR qui représente les objectifs et les résultats clés, et le second étant V2MOM qui est Vision, Mission, Méthodes, Obstacles et Metrics. Mais il s'agit de deux cadres stratégiques, ils peuvent vraiment aider à structurer votre stratégie encore plus et servir bons outils de communication ou documents pour aider à partager votre stratégie avec une équipe ou un public plus large. Personnellement, je préfère les deux, V2MOM. Si vous n'êtes pas familier, c'est en fait un cadre stratégique que Marc Benioff, qui a fondé Salesforce, a conçu et mis en œuvre. Il m'a été présenté par l'un de mes anciens patrons, Dave King, qui est maintenant le CMO d'Asana, un outil de gestion de projet dont vous avez probablement entendu parler. Donc, ce qu'il fait vraiment, c'est qu'il dit : « D'accord, nous allons examiner une sorte de stratégie globale. » Encore une fois, regardons notre vision, regardons notre mission et ce que nous représentons ou ce que nous essayons d'accomplir, puis structurons cela en méthodes. Les méthodes sont des thèmes de stratégie qui ont des étapes et ils ont des propriétaires. Donc, une méthode pourrait être, nous allons générer plus de demande pour ce produit et cela va avoir un propriétaire, et il va avoir des choses spécifiques liées à lui. Ensuite, chaque méthode a également des obstacles et a des métriques. Donc, les obstacles sont, quels sont les défis qui pourraient nous empêcher d'accomplir cette méthode ? Quelles sont les choses que nous devons comprendre et résoudre ? Ensuite, les métriques sont comment allons nous mesurer le succès de cette opération, et à quoi allons-nous lier les choses ? Donc, ce processus de lier la stratégie aux méthodes, qui sont encore une fois des thèmes plus réalisables qui ont propriétaires spécifiques qui pourraient être des gestionnaires ou des membres individuels de l'équipe, puis avoir des obstacles qui sont encore une fois défis des frictions connues, puis des mesures mesurables, cela commence vraiment à aider à structurer la stratégie en plan d'action que les gens peuvent suivre et mettre en œuvre. Une autre chose qui est vraiment vraiment utile avec stratégie est de penser à l'encoder dans les systèmes. C' est en fait quelque chose qui percolate que nous avons vraiment conçu notre logiciel pour faire. Nous voulions donc nous assurer que n'importe quelle organisation marketing pouvait encoder sa stratégie marketing, sa stratégie de marque et ses éléments de marque dans un système, puis voir cela visualisé de différentes manières, suivre ou il est bref, visualisez son plan de marketing au fil du temps et diverses choses. Avoir un système pour vraiment cartographier votre stratégie, qu'il s'agisse d'un outil dédié comme percolate ou même d'un système de gestion de projet plus basique comme JIRA ou Asana ou Trello, peut être vraiment, vraiment important, car plus le système que vous pouvez mettre autour d'elle et plus vous pouvez rendre une stratégie plus facile à suivre et à suivre, plus les gens seront susceptibles de la suivre. Donc, je recommande de penser à la stratégie en termes de structure de communication, qui est la façon dont nous formulons la stratégie et comment nous la communiquons pour que tout le monde la comprenne et connaisse les règles, puis aussi la structure du système qui est, quel est le logiciel, quels sont les outils, quels sont les processus opérationnels qui aideront les gens à suivre la stratégie, à la comprendre et à l'exécuter mieux avec moins de friction. 22. III. Pierre n°4 : plan: Donc, maintenant que vous avez commencé à façonner et à structurer votre stratégie, la prochaine étape consiste vraiment à élaborer le plan ou à passer par le processus de planification. Un plan consiste vraiment à relier la structure et les objectifs de votre stratégie pour commencer à séquencer les étapes d'action individuelles qui seront effectuées pour y arriver. Ainsi, le plan stratégique commun pourrait prendre la forme de feuilles de calcul, de graphiques de Gantt. Il pourrait à nouveau, comme je l'ai mentionné, être encodé dans un logiciel. En fait, je recommande fortement le codage dans le logiciel. Mais il s'agit vraiment de l'échelonner au fil du temps et de prendre les thèmes stratégiques, les méthodes stratégiques ou les priorités stratégiques, et en fait de séquencer les actions contre eux. Ensuite, recommencer à structurer cela d'une manière que les gens peuvent comprendre, et peuvent commencer à suivre comme un plan de projet ou un calendrier. L' autre chose à laquelle je pense qu'il est vraiment bon de penser en ce qui concerne le processus de planification, c'est aussi de décomposer les plans individuels et de faire des plans fondés sur des disciplines. Donc, si vous êtes un consultant en stratégie, ou si vous dites que vous êtes une agence de publicité et que vous venez avec une stratégie de campagne , vous vous diriez : « D'accord, nous allons avoir une stratégie de marque, et voici notre marque stratégie. » Et nous allons exposer ça. Nous allons avoir une stratégie de communication et nous allons exposer cela, c'est de cela que nous allons parler. On va avoir une stratégie médiatique. C' est la publicité que nous allons diffuser dans les différentes apparences et placements dans les médias que nous allons obtenir, nous allons exposer cela. Ensuite, nous pouvons avoir un plan d'expérience ou un plan de parcours client ou une stratégie. Voici notre architecture d'expérience ou notre stratégie là-bas. Ensuite, vous allez parler et présenter comment tous ces différents aspects s'intègrent. Donc, la partie importante de la planification va de comment y arriverons-nous ou quelle orientation nous allons vers les mesures, les étapes ou les jalons réels qui vont y arriver ? Il s'agit de traduire la structure d'une stratégie en plans suivables et en séquences que les membres de l'équipe, les clients ou d'autres participants à la stratégie peuvent commencer à exécuter et à suivre. 23. III. Pierre n°5 : mesure: À la fin de la journée, votre stratégie va se manifester à travers les actions réelles qui arrivent à la donner vie, n'est-ce pas ? Vous pourriez avoir d'excellentes idées, excellentes idées et de l'inspiration, mais en fin de compte, il va se répartir à la mise en œuvre de cela, et je pense que c'est l'un des aspects les plus difficiles de la stratégie, précisément pour un seule raison. C' est une stratégie qui laisse vraiment les mains de vous le stratège, et est transmise aux autres exécutants et participants à l'exécution pour vraiment donner vie à nouveau. Maintenant, évidemment encore une fois si vous êtes un freelance ou un petit entrepreneur solo, vous pouvez mettre en œuvre ou exécuter votre propre stratégie, mais dans la plupart des cas, en particulier dans les grandes organisations, il y a beaucoup, beaucoup de gens en fait potentiellement équipes entières départements et unités opérationnelles, responsables de l'exécution de différentes actions ou étapes différentes d'une stratégie. Donc, ce que je pense est le plus important à l'étape des actions et vraiment travailler avec ce bloc de construction, c'est de s'assurer que chaque action ou chaque étape de la stratégie ou du plan stratégique a quelques propriétés ou attributs spécifiques, et encore une fois si vous pouvez encoder ces attributs dans logiciel et une gestion de tâches ou des systèmes de gestion de projet, je pense que cela va être encore plus utile et plus susceptible de garder tout le monde sur la stratégie. Donc, évidemment, le premier point est celui que je viens de faire, savoir que les actions doivent correspondre à la stratégie. Si l'action n'est pas liée à la stratégie, elle ne devrait pas se produire. Ensuite, deuxièmement, chaque action d'une stratégie doit avoir un propriétaire clair. S' il n'y a pas quelqu'un directement responsable de cette stratégie, responsable des objectifs ultimes, des résultats et de l'exécution de la stratégie, il est beaucoup plus probable que cela échoue. Donc, assurez-vous que chaque action a un propriétaire clairement responsable. Ensuite, assurez-vous que chaque action est visible pour tous les autres participants ou orchestrateurs ou exécuteurs d'une stratégie. Je pense que l'un des plus grands problèmes qui se posent aux grandes organisations est le fait que l'exécution stratégique est fragmentée entre de nombreuses personnes, équipes, bureaux et même des géographies et des pays différents . n'y a pas assez de visibilité, sorte que certaines personnes peuvent exécuter sur un point de la stratégie ou sur un domaine, elles ne savent pas ce que les autres exécutions se produisent en parallèle. Ainsi, plus vous pouvez réactiver la visibilité stratégique à travers les logiciels et les systèmes, et aider tous les participants à la stratégie comprendre leur rôle et les autres actions qui se déroulent autour d'eux, plus elles seront probables et plus réussies. Encore une fois, si vous envisagez d'orchestrer une expérience client complexe ou de vous assurer que potentiellement une équipe de canal comme peut-être l'équipe des médias sociaux coordonne bien avec l'équipe de messagerie électronique, qui coordonne bien avec le équipe de vente au détail, comme cette coordination se passe vraiment par une visibilité commune. Donc, assurez-vous que chaque action et chaque participant une stratégie a une visibilité sur les autres actions en cours. Ensuite, assurez-vous que chaque action a une date limite et un plan de travail clair. Encore une fois, c'est un endroit où un système comme percolate ou un outil de gestion de projet peut être vraiment utile et précieux, parce que encore une fois les stratégies ont des actions et des actions ont des dépendances, n'est-ce pas ? Vous devrez peut-être franchir ou réaliser une étape ou lancer un produit avant de pouvoir passer aux prochaines étapes de la mise en marché, et ainsi être capable de dire, de comprendre et de vraiment suivre les échéances et d'avoir des responsabilités avec le propriétaires, est vraiment, vraiment, vraiment important. Vous voulez évidemment essayer étiqueter différents éléments et différentes actions autant que possible, d' étiqueter différents éléments et différentes actions autant que possible, je pense que vous comprenez les éléments de la stratégie à laquelle il est lié, encore une fois c'est un autre endroit qui est vraiment, vraiment utile et important. De même, chaque action devrait avoir un résultat mesurable ou vous devriez être en mesure de l'examiner et de savoir quand elle a été achevée et quels ont été les résultats. Donc, en passant par ce processus et en disant que chaque action a un propriétaire, je sais quand c'est sur la stratégie, je connais les attributs et les propriétés qui y sont liés, les autres acteurs exécutant également d'autres actions ont une visibilité dans les puis il y a une reddition de comptes claire et des échéances comme celles-ci sont quelques-unes des conditions préalables essentielles que vous voulez vous assurer que les plans stratégiques ont été établis avec leurs actions. C' est l'une des meilleures façons de suivre à nouveau la façon dont votre stratégie est réellement exécutée pour itérer, corriger, optimiser, améliorer et ajouter d'autres éléments. Donc, à ce stade, je vous ai probablement jeté beaucoup de choses et je veux une sorte de pause d'une seconde des blocs de construction avant d'arriver au sixième et dernier bloc de construction et parler un peu de expérience personnelle jusqu'à ce point, autour de la façon de mettre cela ensemble. Donc, de toute évidence, le processus de développement d'une stratégie et de passer d'un type de problème et perspicacité à l'encadrement structurel puis à la communication et à l'exécution est assez délicat. Donc, ce que j'ai trouvé fonctionne le mieux et évidemment, encore une fois, il dépendra de la situation est, d' abord passer par un processus d'essayer de développer comme une stratégie à très long terme, partir, prendre une semaine ou prendre une journée, faire hors site, faites un voyage, faites une longue promenade et réfléchissez ce que sera votre stratégie et votre vision à long terme. Encore une fois, voici votre Jeff Bezos, Elon Musk, Reed Hastings, vision de cinq à dix ans du monde et comment vous voyez cette stratégie se rassembler. Si vous travaillez pour une grande entreprise ou si vous êtes un consultant en gestion, vous voudrez probablement le faire avec vos coéquipiers, stratèges potentiellement encore plus expérimentés dans le cadre d'un exercice collaboratif, mais vous pouvez aussi le faire vous-même et je pense que c'est le premier type d'élément est de rassembler votre point de vue ou de thèse à long terme sur le monde. Maintenant, le point à long terme de votre thèse sur le monde, va-t-il être très actionnable ou réalisable ? C' est plus une vision de science-fiction ou une vision futuriste que quelque chose qui est vraiment tangible aujourd'hui, n'est-ce pas ? Comme, je ne peux pas dire à quelqu'un de travailler vers un objectif de dix ans ou un objectif qui est dans une décennie, et donc je pense que la meilleure façon de travailler dans un délai plus gérable, c'est de prendre ce genre de 10 ans ou cinq ans. objectif de l'année ou de la vision et essayer de le répartir en l'année prochaine. Alors, à quoi ressemble la vôtre ? Qu' est-ce qu'un plan d'exploitation, un livre de jeu ou une stratégie pour l'année et quels sont les différents objectifs et jalons que vous voulez accomplir en cours de route ? Donc, que vous pourriez dire que j'ai commencé l'année ici et que je vais finir ici. Puis divisez votre année en trimestres. Je pense que trois mois est une stratégie très utile et très réaliste, décisionnel et une fenêtre de planification stratégique, parce que vous pourriez avoir des prévisions d'une année, mais beaucoup de choses peuvent changer en une année, n'est-ce pas ? Votre stratégie pourrait passer par deux ou trois itérations, mais si vous pensez à la stratégie dans un contexte de trois mois, n'est-ce pas ? Le monde peut évidemment changer et les choses peuvent arriver en trois mois, mais généralement pas beaucoup, et parce que la stratégie prend du temps à mettre en œuvre, juste. Comme une campagne de marketing, une stratégie de marketing ou stratégie de produit, il peut prendre des semaines et des mois avant même de commencer, généralement vous pouvez corriger et fonctionner en trois mois de cycles. Donc, j'aime commencer par une sorte de plan stratégique d'un an qui pourrait être une prévision, dans un tableur ou dans un modèle financier, je vais commencer par une sorte de livre de stratégie, de livre d'exploitation ou de déclaration de stratégie, et puis je vais le diviser en un modèle de trois mois ou un quart peut-être v2, un cadre ou un document qui décrira, je vais partager cela avec mon équipe, je vais probablement faire un hors site ou peut-être un atelier pour m'assurer que tout le monde le comprend, obtenir les commentaires des gens, y travailler, prendre des points, le peaufiner, poser et répondre à des questions, puis cela devient une sorte de cadre opérationnel auquel vous pouvez commencer à travailler les équipes et ensuite vous voulez votre gestionnaires ou vos rapports directs, vous voulez leur parler dans des réunions hebdomadaires, des réunions d'état hebdomadaires, une à une, comment se passe les choses ? Comment progressons-nous par rapport à vos objectifs ou par rapport à la méthode que vous possédez ? Ou comment faisons-nous le suivi par rapport aux métriques ? Pour moi, c'est ce que j'ai généralement trouvé être l'une des façons les plus exploitables d'orienter le haut vers le bas est de commencer par une vue de 10 ans, compression à un an, compression en trimestres, puis de la rupture cela en quelques semaines et travailler avec ce plan. Ensuite, je pense que d'un point de vue de bas en haut, vous voulez également constamment solliciter commentaires et écouter des signaux sur la façon dont votre stratégie est performante. Maintenant, vous ne voulez pas faire l'équivalent d'être un diètre ou dire et de marcher sur l'échelle tous les jours, accord et je pense que nous vivons dans un monde de données abondantes et d'analyses abondantes, et je pense qu'il est très facile de faire du bruit d'erreur ou regarder les mesures quotidiennes ou les résultats et en quelque sorte être distrait par cela. Donc, j'aime généralement regarder les choses sur une période mensuelle ou sur une période trimestrielle et, évidemment, tous les jours et toutes les semaines sont importants. Mais je pense que ce n'est pas le genre de tenue de dossiers et ce n'est pas le type de mesure que vous voulez vraiment travailler, mais je pense qu'il est important de l'avoir et je pense que si vous êtes dans une sorte d'entreprise dynamique et rapide, vous voulez probablement faire attention à ces choses ou avoir un professionnel de l' analyse ou quelqu'un dans l'équipe qui le fait. De même, je pense que si vous êtes un consultant et vous présentez une stratégie à un client ou si vous êtes une agence de publicité, vous voulez également penser à des délais raisonnables, compressibles et gérables. Donc, cela pourrait être une seule campagne, qui pourrait être une seule portée de travail ou de projet, encore une fois penser à une sorte de délais exploitables et ensuite comment vous pouvez sortir cela, puis commencer à suivre et gérer la stratégie en cours de route. 24. III. Pierre n°6 : résultats et leçons: Moins de stratégies ont survécu sur le champ de bataille de la vie intacte, ce qui explique évidemment pourquoi l'itération, les résultats, la mesure et l'amélioration continue sont vraiment, vraiment importants. Donc, le dernier élément de construction, la sixième composante de la stratégie, porte vraiment sur la recherche, les résultats et les apprentissages. La stratégie devrait être un processus en boucle fermée. Vous devriez vraiment penser à la stratégie comme non pas tant une chronologie ou quelque chose de linéaire, mais vraiment quelque chose de cyclique. Vous pouvez commencer par une perspective ou un objectif précis, vous allez passer par l'exécution stratégique, processus de mise en œuvre et ensuite vous allez mesurer vos résultats, et j'espère que vous allez retirer les enseignements de ceux-ci, qui vous permettra ensuite d'affiner, d'améliorer et d'itérer votre stratégie. Donc, je recommande vraiment de penser à la stratégie comme un développement piloté par des tests et encore une fois, penser à cela comme une boucle fermée. Ce que je veux dire par boucle fermée, je veux vraiment dire comme les données restent dans le système et de plus en plus de cycles de données enrichissent le réseau. Si vous pensez à un éditeur comme BuzzFeed, par exemple, il fait énormément de travail autour de la science des données pour vraiment fermer la boucle et comprendre quels articles leur public lit, quels articles et contenus sont les utilisateurs partage et engagement, et ils ont des systèmes entiers et commencent même à utiliser l' intelligence artificielle et l'apprentissage automatique pour analyser et mieux comprendre leur contenu, afin qu'ils puissent développer de meilleurs et meilleurs éditoriaux et contenu viral partageable. Je veux dire, de même, si vous regardez une application de partage de ride comme Lyft ou Uber, ou si vous regardez un marché comme Airbnb, c'est de même un système où plus il y a d'utilisateurs dans le réseau, plus il y a de données sur le quotidien les opérations et les activités du réseau, et plus les données peuvent être exploitées ou exploitées afin d'améliorer le fonctionnement du réseau. Maintenant, évidemment, il y a des considérations de confidentialité et il y a, évidemment, beaucoup de préoccupations éthiques avec l'utilisation des données, je ne vais pas y entrer ici, mais je pense que vous devriez penser à la stratégie comme une boucle fermée qui devrait capturer les données en cours d'exécution, puis vous pouvez commencer à utiliser ces données pour les affiner et les améliorer au fur et à mesure. Le général Stanley McChrystal, qui est en fait l'un des commandants militaires des États-Unis au Moyen-Orient, a pris le relais à un moment donné. McChrystal est un peu un personnage controversé dans sa vie personnelle, je n'y vais pas du tout. Mais je pense que le point qui est très pertinent est qu'il a été un stratège organisationnel et militaire très efficace et qu'en fait il a écrit un excellent livre que je recommande à beaucoup de stratèges à lire, appelé Team of Teams. Ce que McChrystal a vraiment réalisé, c'est que l'armée américaine est allée au Moyen-Orient avec une stratégie spécifique et que cela ne fonctionnait pas. En particulier, la stratégie de travailler à partir de grands commandements centralisés, très hiérarchique, très haut en bas, très lent, McChrystal a juste vu que l'armée américaine ne pouvait pas opérer à la vitesse de l'ennemi, comme traiter avec décentralisé les organisations terroristes rapides et les combattants ennemis, ils ne pouvaient pas se déplacer assez rapidement, et McChrystal a donc établi ce modèle opérationnel décentralisé au cette équipe d'équipes qu'il a ensuite mis en œuvre et exécuté avec succès, qui a ensuite pu fonctionner beaucoup plus efficacement au combat. Donc, c'est le même type de processus où presque jamais vous n'allez clouer une stratégie au premier tour. Le marché des produits de stratégie correspond au succès, il est souvent très itératif, et vous pourriez trébucher dedans et en quelque sorte arriver là par chance, mais les séquences et les étapes sont très prévisibles et il y a des modèles. Donc, vous pourriez vous retrouver avec un résultat inattendu, mais vous pouvez suivre ce chemin cohérent attendu dans ces blocs de construction afin d'y arriver. Donc, je vous exhorte vraiment à penser à la stratégie vraiment comme une série de tests, ou plutôt que vous testez toujours votre stratégie, ou vous testez toujours votre V2MOM, ou vous testez toujours votre plan d'exploitation, et vous collecte les mesures et les résultats clés au fur et à mesure que vous exécutez cette période hebdomadaire, mensuelle et trimestrielle , et vous allez ensuite les alimenter dans votre processus. Donc, encore une fois, si vous avez un processus de lancement mensuel pour communiquer votre stratégie, assurez-vous que vous organisez également des événements d' examen mensuels et trimestriels ou des réunions d'analyse pour examiner réellement vos résultats et vous assurer que votre cours la correction et la collecte des données, puis l'intégration à votre processus. Une autre chose qui, à mon avis, est vraiment importante pour un stratège, c'est de penser à cette idée de la métrique à clé unique. Donc, si vous êtes une startup technologique par exemple, vous pouvez mesurer beaucoup de choses différentes. Vous pouvez mesurer la sensibilisation, mesurer l'acquisition, mesurer chiffre d'affaires, et éventuellement des choses comme la rétention ou la défense des intérêts. Beaucoup d'autres entreprises mesureront le même temps. Ils utiliseront un cadre de parcours client comme déplacer quelqu'un d'inconscient à conscient, de conscient à comprendre, de comprendre à croire, croire à l'action, puis l'action est peut-être l'achat, et là est un grand nombre de différents cadres de voyage des consommateurs. Si vous souhaitez faire correspondre votre cadre de mesure au contexte opérationnel de votre entreprise, vous devez vous assurer que vous disposez de ces types de métriques d'entonnoir. Si vous êtes dans le domaine des ventes, vous devez vous assurer que votre stratégie de vente mesure des éléments tels que le pipeline de revenus, la productivité des représentants et d'autres choses comme ça. Il existe de nombreuses façons d'orienter l'analyse et la mesure fonction du type de stratégie et de l'environnement stratégique dans lequel vous opérez. Le plus important, c'est que vous traversez le processus d' analyse comparative et de mesure de toutes ces étapes, puis que vous les réintroduisez dans le processus. Donc, encore une fois, je vous recommande fortement de suivre des cours de base en science des données, même si vous ne vous considérez pas comme un analyste ou un professionnel de l'analyse par expérience, passez un peu de temps sur Internet, prenez un quelques cours et tutoriels d'analyse et de science des données et assurez-vous vraiment que vous comprenez, pas seulement comment regarder les données et comment mesurer les choses et vérifier les tableaux de bord, mais vraiment comprendre ce qu'il faut mesurer dans le contexte de votre stratégie. Encore une fois, c'est pourquoi je pense que l'utilisation d'un processus comme V2MOM ou l'utilisation de systèmes logiciels réels pour la mesure stratégique peut vraiment rendre beaucoup plus facile de s'assurer que vos thèmes stratégiques et vos priorités stratégiques sont clairement associés à , que vous mesurez ensuite différentes unités opérationnelles, départements, rapports directs ou équipes. 25. III. Que faire ensuite: Donc, maintenant que vous connaissez les six éléments de base de la stratégie, vous devriez être beaucoup mieux positionné comme consultant, comme planificateur d'agence de publicité, ou comme entrepreneur, ou même comme gestionnaire pour sortir, développer votre propre stratégies et commencer à itérer et à améliorer sur eux. Ensuite, travaillez avec des équipes ou communiquez-les efficacement et faites en sorte qu'elles se concrétisent. Je pense que le point central des blocs de construction est d'y penser à nouveau, comme je l'ai mentionné, comme un processus itératif en boucle fermée qui fonctionne en cycles. Chaque fois que vous passez par un cycle de développement stratégique, disons sur une base trimestrielle ou annuelle, vous devriez chercher à sortir de ce cycle avec plus de données, une meilleure compréhension des piliers de valeur fondamentaux de vos marchés, des choses comme votre dynamique de marché, votre position concurrentielle, vos produits, vos clients et leurs besoins, et la façon dont ces dynamiques fonctionnent ensemble. Enfin, vous devriez sortir avec une sorte d'ensemble clair de choses à emporter, et une vision et un but pour améliorer la stratégie, et la rendre meilleure pour le prochain cycle. Maintenant, les blocs de construction n'est pas un concept original. Je ne l'ai pas inventé. Il se trouve que j'aime et que j'ai réellement conçu ces six blocs de construction spécifiques. Il y a quelques autres exemples d'éléments stratégiques. McKinsey a en fait leur propre cadre de blocs de construction de stratégie eux-mêmes, que vous pouvez voir ici. Je pense que la façon dont vous encadrez et définissez les blocs de construction, les étapes spécifiques que vous voulez utiliser, ce que vous appelez cela, je pense est beaucoup moins importante que la philosophie globale de la façon dont vous abordez la stratégie. Il se trouve que j'aime mes blocs de construction et mon genre de séquence et d'approche un peu mieux, mais si vous préférez McKinsey, ou si vous voulez aller développer les vôtres, je pense que c'est la bonne chose à propos des blocs de construction est que vous pouvez réellement concevoir et développer votre propre processus et vos propres composants modulaires. Ensuite, testez-les de différentes manières dans votre travail et avec vos équipes pour voir ce qui vous convient le mieux. Encore une fois, la stratégie est très dynamique, elle est très itérative. Ce que j'apprécie et comment je travaille en tant que stratège va être très différent de la façon dont vous finissez par travailler pour diverses raisons, et c'est tout à fait correct. Je pense que l'une des choses que, espérons-le, vous avez appris de ce module est comment penser en tant que stratège et les différents types de leviers avec lesquels vous pouvez travailler. Je ne dis pas nécessairement que vous devez toujours suivre le plan des blocs de bâtiments comme une doctrine ou vraiment le suivre étape par étape, ou entrer dans chaque étape autant de détails que moi. N' hésitez pas à le modifier en fonction de la façon dont vous apprenez et travaillez le mieux. 26. IV. Pourquoi les stratégies sont la clé de la réussite: Donc, en terminant pour vraiment lier les choses ensemble, une des choses dont je veux parler un peu et vous laisser vraiment, est cette idée de Why Strategies Win. Parce que encore une fois, comme je l'ai mentionné, il existe des modèles et des stratégies de conception communs. En fin de compte, le contexte de chacun, l'environnement et la réalité vont être un peu différents. Mais il y a quelques thèmes universels très communs que vous pouvez identifier à la fois dans la culture et dans l'ensemble des entreprises, mais même dans l'histoire, pour expliquer pourquoi des stratégies spécifiques ont gagné ou ont vraiment émergé comme un succès au cours de la période qu'ils ont été conçus et exécutés. Donc, voici quelques modèles de conception courants pour Why Strategies Win. La première est de trouver des stratégies pour mieux relier l'offre et la demande pour n'importe quoi, pas vrai. Il peut s'agir de l'offre et de la demande de musique, d'un produit médiatique spécifique, de l'art ou du contenu, ou de l'offre et de la demande de biens et de services. Un bon exemple est Craigslist. Il y avait évidemment des gens qui voulaient échanger des biens et des services locaux avant Craigslist, mais Craigslist était l'un des premiers services qui prenaient vraiment l'exemple ou plutôt profitaient de ce principe et était capable de mieux connecter l'offre et la demande, et est devenu une plate-forme incroyablement réussie avec une très, très petite équipe. Le fondateur exploitait en grande partie la plateforme avec une poignée de personnes, même si elle est étendue à des millions et des millions d'utilisateurs. La prochaine consiste à créer une demande non satisfaite ou non découverte. Donc, encore une fois, un exemple commun qui est mis en évidence dans l'histoire récente de la technologie est l'iPhone. Donc, les gens achetaient des smartphones dans une certaine mesure, Palm Trios et Blackberries avant que l'iPhone ne vienne autour. Mais c'était vraiment un peu Steve Jobs et cette équipe d'Apple. Ils sont une sorte de vision de base que le smartphone pourrait être tellement plus, il avait tellement plus de potentiel, il pourrait être un système d'exploitation avec différentes applications offrant une expérience client entièrement nouvelle. Donc, ils ont en quelque sorte créé cette demande ou plutôt débloqué toute cette demande existante que personne ne savait vraiment qu'ils avaient quand ils ont introduit ce produit, très similaire d'une manière à la façon dont ils ont créé beaucoup de demande sont débloqué un grand nombre de demandes inconnues ou non satisfaites pour l'iPod lorsque Apple a introduit cela pour la première fois. C' est une sorte de deuxième principe, c'est de découvrir une demande qui pourrait ou non exister, peut-être que la demande ne sait même pas qu'elle existe elle-même. Mais créer un produit ou une solution ou un service qui déverrouille ou crée une nouvelle demande. La prochaine serait de débloquer ou de mieux utiliser l'approvisionnement existant. Donc, encore une fois AirBnB serait un très bon exemple de ce type de principe, c' est-à-dire que nous avions déjà nos maisons, ou nous avions nos appartements, ou nous avions des endroits que nous contrôlions comme propriété ou peut-être loués, mais nous n'étions pas faire autant que possible avec elle. Donc, il y a toute une série de sociétés d'économie de concert ou d'économie de partage qui ont émergé récemment, qui ont pris un meilleur exemple ou mieux profité des actifs sous-utilisés, et en quelque sorte, cette est à nouveau un modèle de stratégie commun tout au long de l'histoire, qui consiste à prendre des actifs ou à identifier des actifs qui sont sous-utilisés et à trouver de nouvelles façons de les utiliser et de les monétiser. Donc, c'est un autre type de modèle de stratégie commun. Quatrièmement, il est préférable d'utiliser ou plutôt réduire le coût de la fourniture de biens, de services et d'objets à un marché. Ainsi, encore une fois par exemple, Spotify, Soundcloud, iTunes, réduisent la structure des coûts de fourniture de musique aux gens. Pour les biens et services, Amazon et Wal-Mart réduisent à la structure de coûts de fourniture de nombreux produits différents aux consommateurs et ont pu devenir très fructueux parce qu'ils étaient le fournisseur le plus bas coût sur leur courbe d'approvisionnement pour une variété de produits différents. Donc, encore une fois si vous pouvez fournir des choses à deux personnes de la même qualité ou de meilleure qualité et le faire moins cher, vous aurez généralement beaucoup de succès dans stratégie que vous exécutez si vous avez besoin de ce que vous fournissez. Un principe suivant, est simplement de tirer parti des effets de réseau en général. Donc, si vous regardez beaucoup de grandes entreprises basées sur le réseau, que ce soit Facebook, ou Google. Si vous pouvez réaliser des économies d'échelle, si vous pouvez créer des effets de réseau où plus de personnes utilisent un réseau, plus il en est ou plus précieux, vous construisez généralement une grande entreprise et vous serez également capable de tirer parti et de faire ce que vous faites, tirer parti des économies d'échelle pour obtenir beaucoup de valeur à des coûts d'exploitation relativement faibles. Maintenant, Facebook est vraiment intéressant si vous y pensez, parce que maintenant ils ont presque atteint le point où ils ont à la fois des effets positifs sur le réseau et des effets négatifs sur le réseau. Parce que, plus les gens sont plus les créateurs de contenu sur la plate-forme remplissant le fil de nouvelles avec du contenu potentiellement non pertinent ou mauvais est en fait un mauvais effet réseau pour Facebook qu'ils doivent en quelque sorte contrecarrer. Donc, d'une manière étrange, ils veulent de plus en plus de gens utilisant Facebook, mais ils veulent en fait moins d'annonceurs et moins de gens créant du contenu non pertinent pour cela. Et ils doivent gérer l'équilibre entre ces deux une certaine manière algorithmique via l'algorithme de flux de nouvelles, sorte que le contenu créé sur Facebook ne nuise pas à l'expérience utilisateur. Donc, un équilibre intéressant à trouver là. Mais encore une fois, construire et développer, exploiter et découvrir les effets de réseau est un énorme avantage stratégique. Puis enfin trouver des moyens d'améliorer les expériences. Donc, si vous pouvez prendre un produit existant, un service existant ou une expérience existante, et simplement trouver des moyens de le faire beaucoup mieux, éliminer les frictions, le rendre plus agréable ou agréable. Encore une fois, c'est généralement une recette pour le succès de la stratégie. Il y a encore une foule d'entreprises différentes, qu'il s'agisse de Spotify, d'Instagram, AirBnB ou même d'un grand nombre de succès de vente au détail ou de succès basés sur la localisation. Les chaînes hôtelières à succès, Starbucks en termes de la façon dont ils ont conçu leurs salles et leurs magasins pour être un peu réconfortant et donner envie aux gens de venir visiter, y séjourner, accéder au Wi-Fi gratuit. Il y a beaucoup de bons exemples où si vous pouvez améliorer l'expérience de quelque chose de façon constante, et qu'il y a une demande pour commencer, encore une fois, vous aurez probablement une stratégie réussie. Donc, encore une fois, ce ne sont que quelques modèles de conception communs ou peut-être une liste de contrôle sur laquelle vous pouvez exécuter votre stratégie. Si vous êtes en affaires, ou si vous essayez de développer votre propre marque personnelle, ou votre propre profession, votre stratégie atteindra-t-elle certaines de ces choses ? Si c'est le cas, alors c'est probablement une bonne stratégie. Si ce n'est pas possible ou non, vous voudrez peut-être repenser votre stratégie, affiner votre travail et vous assurer que c'est le cas. 27. IV. Développer vos propres stratégies: Donc, maintenant que vous connaissez les six éléments de base de la stratégie, vous devriez être beaucoup mieux positionné en tant que consultant ou comme planificateur d'agence de publicité ou comme entrepreneur ou même tout simplement comme gestionnaire, pour sortir, développer vos propres stratégies, et commencer à itérer, et améliorer sur eux, puis travailler avec les équipes ou les communiquer efficacement, et faire en sorte qu'ils se produisent. Je pense que le point central des blocs de construction est d'y penser à nouveau, comme je l'ai mentionné, comme un processus itératif en boucle fermée qui fonctionne en cycles. Chaque fois que vous passez par un cycle de développement stratégique, disons sur une base trimestrielle ou annuelle, vous devriez chercher à sortir de ce cycle avec plus de données, une meilleure compréhension des piliers de valeur fondamentaux de vos marchés. Des choses comme votre dynamique de marché, votre position concurrentielle, vos produits, vos clients et leurs besoins, et comment ces dynamiques fonctionnent ensemble. Ensuite, enfin, vous devriez sortir avec un ensemble clair de choses à emporter, une vision et un but pour améliorer la stratégie et la rendre meilleure pour le prochain cycle. Maintenant, les blocs de construction n'est pas un concept original. Je ne l'ai pas inventé. Il se trouve que j'aime, et j'ai vraiment conçu ces six blocs de construction spécifiques. Il y a quelques autres exemples d'éléments stratégiques. McKinsey a en fait leur propre cadre de blocs de construction de stratégie eux-mêmes, que vous pouvez voir ici. Je pense que la façon dont vous encadrez, et définissez les blocs de construction, les étapes spécifiques que vous voulez utiliser, ce que vous appelez cela, je pense est beaucoup moins important que la philosophie globale de la façon dont vous abordez la stratégie. Il se trouve que j'aime mes blocs de construction, et ma séquence, et m'approche un peu mieux. Mais si vous préférez McKinsey ou si vous voulez développer le vôtre, je pense que c'est la bonne chose à propos des blocs de construction, est que vous pouvez réellement concevoir, et développer votre propre processus, et vos propres composants modulaires, , puis testez-les de différentes manières dans votre travail, et avec vos équipes pour voir ce qui vous convient le mieux. Encore une fois, la stratégie est très dynamique. C' est très itératif. Ce que j'apprécie, et comment je travaille en tant que stratège, va être très différent de la façon dont vous finissez par travailler pour diverses raisons, et c'est tout à fait correct. Je pense que l'une des choses que vous avez apprises avec ce module est la façon de penser en tant que stratège, et les différents leviers avec lesquels vous pouvez travailler. Je ne dis pas nécessairement que vous devez toujours suivre le plan des blocs de bâtiments comme une doctrine ou vraiment le suivre étape par étape ou entrer dans le plus grand détail à chaque étape que moi. N' hésitez pas à le modifier, pour la façon dont vous apprenez et travaillez le mieux.