Masterclass de stratégie d'affaires

1. Stratégie d'entreprise Masterclass: Bienvenue dans ma masterclass de stratégie commerciale. C'est le cours que j'avais envie créer lorsque j' étudiais pour mon MBA, Cass Business School de Londres au début des années 1990, est-ce que ce temps s'est passé ? La stratégie commerciale était mon sujet de prédilection. J'ai fait ma thèse de MBA sur la stratégie commerciale pour le secteur du jus de pomme James White, pour lequel mes étudiants finlandais Stephen et moi remporté les antécédents du suif Chandler pour la meilleure thèse. Je m'appelle John Kelly. Je suis un banquier d'investissement senior de 30 ans et plus. Et oui, j'ai obtenu mon MBA avec distinction comme c'est le cas dans ce cours, je veux partager avec vous ma stratégie commerciale de niveau MBA à partir de la définition des objectifs, de la création de la stratégie. En cours de route, nous allons couvrir beaucoup de terrain, de modèles d'affaires et de cadres, d'études de cas. Si vous êtes étudiant en affaires, entrepreneur et banquier d'investissement, comptable ou même avocat. Ce cours vous permettra de considérer la stratégie commerciale manière objective et avec un œil critique et des compétences commerciales essentielles. À la fin de ce cours, vous serez en mesure d'évaluer et de formuler une stratégie commerciale pour une entreprise ou un client. Le projet de cours consiste un quiz à choix multiples pour vous aider à renforcer les leçons d'apprentissage. Les détails se trouvent dans la zone du projet de cours et expliqués dans la dernière vidéo du cours. De plus, nous avons discuté d'études de cas visant à comprendre comment fonctionne la stratégie commerciale dans la vie réelle. Il existe plus d'une douzaine de modèles et de modèles que vous pouvez utiliser dans la zone du projet. J'ai passé deux ans à étudier pour mon MBA tout en conservant un poste de banque d'investissement à temps plein. C'est le cours que j'aurais aimé lorsque j' étudiais mon MBA. Commençons donc. J'ai vraiment hâte de travailler avec vous dans cette classe, une masterclass de stratégie commerciale. C'est exactement ce que vous attendiez si vous souhaitez améliorer votre connaissance de la stratégie commerciale. 2. 3 Qu'est-ce que la stratégie d'entreprise: Commençons par poser une question simple. Premièrement, je vous assure qu'il n'y a pas de réponse simple. Qu'est-ce que la stratégie commerciale ? En résumé, stratégie commerciale est un aperçu des actions et des décisions qu'une entreprise envisage de prendre pour atteindre ses objectifs commerciaux. C'est très succinct, très facile à dire. Mais qu'est-ce que cela signifie réellement ? Une stratégie ? Et je pense maintenant en termes militaires avec mon ancien chapeau militaire sur essentiellement fixer la direction, établir ses paramètres décisionnels en grande partie pour les décisions tactiques, et permet l' allocation de ressources. Et si vous pensez à une opération militaire, c'est exactement ce qui se passe. s'agit d'une stratégie importante car elle identifie les étapes clés nécessaires pour atteindre les objectifs commerciaux. Il vous aide à identifier les forces et les faiblesses de votre organisation. Il permet une allocation efficace des ressources. Il établit des paramètres de commande et de contrôle auxquels tout le monde peut comprendre et s'inscrire. Et il permet à une entreprise de s'établir et de maintenir. En fin de compte, c'est un avantage concurrentiel. L'évaluation de la stratégie commerciale comprend la vision, la collecte et l'analyse d'informations commerciales, la conception d'une stratégie concurrentielle, l'exécution de cette stratégie, puis l'évaluation du résultats, puis une répétition du processus. Mais le véritable défi de la stratégie commerciale réside dans l'évaluation et l'évaluation de la stratégie qui convient à l'entreprise. Cela nécessite une analyse approfondie et l'utilisation de modèles et de cadres. Le défi du processus d'évaluation consiste à identifier la bonne stratégie à adopter. Jetons un coup d'œil rapidement à quelques exemples. Vous pourriez vendre plus de produits. La croissance des ventes, c'est génial. Vous pourriez innover vers le leadership technologique. Pensez à la mise à jour continue d'Apple de son iPhone. Vous pouvez vendre de nouveaux produits. Apple commence donc à vendre des AirPods. Vous pourriez améliorer le service client. Apple a donc ces incroyables bars de génie dans ses magasins. Vous risquez d'orienter un nouveau marché ou de perturber un marché existant. Eh bien, il suffit de penser à l'iPhone d'origine ou à l'iPad. Vous pouvez différencier vos produits. Apple vend des produits haut de gamme sophistiqués. clair que l'iPhone est loin de certains des autres téléphones sur le marché. Vous pourriez prix bas, élevé, le prix de la pomme est élevé. Samsung prix relativement parlant bas. Vous pourriez obtenir un avantage technologique grâce à la R&D ou à l'acquisition. Est-ce qu'Apple innove continuellement, mais en même temps, elle acquiert une entreprise. Tim Cook a dit l'autre jour, environ une entreprise toutes les six semaines. C'est donc vraiment très acquisitif. Vous pourriez améliorer la fidélisation de vos clients , car Apple dispose d'une base de clients fantastique et vraiment fidèle. Et bien sûr, vous pourriez ensuite parler de la durabilité, des politiques vertes et des pommes qui parlent davantage de recyclage. Il s'agit donc de politiques que vous pouvez voir implémenter. La question est de savoir quelle est la bonne voie à suivre ou comment concevoir une série de ces stratégies adaptées à votre entreprise ? partie la plus difficile du processus est l'analyse et la phase d'évaluation. Lorsque vous examinez votre secteur d'activité, votre concurrence, vos marchés et les capacités internes de l'entreprise. C'est une autre façon de le voir. Vous pouvez examiner les forces extérieures et examiner les facettes internes de votre entreprise. Maintenant à l'école de commerce, et je parle d'expérience, j'ai un MBA avec distinction de la Cass Business School de Londres. Les cours de stratégie commerciale, que j'ai vraiment apprécié, vous fournissent les outils, les cadres et les modèles nécessaires pour faciliter l'évaluation stratégique. Et c'est de cela que va porter ce cours . J'espère que peu de course à pied vous donnera une idée solide ce dont nous parlons lorsque nous parlons de stratégie commerciale. Et la direction que je veux définir dans ce sens. 3. 4 Vision d'entreprise et énoncé de mission: Il veut maintenant vous parler de quelque chose qui transcende réellement la stratégie commerciale, c' est-à-dire la vision de l'entreprise et l'énoncé de mission. Chaque entreprise doit avoir au cœur d' un ensemble de valeurs qui guident le processus stratégique. Cette vision est communiquée dans l'énoncé de mission. L'énoncé de mission comprend essentiellement trois éléments, les valeurs fondamentales, le but principal et les objectifs visionnaires. Ils sont indépendants de l'industrie, la chaîne de valeur et du cycle de vie des produits. C'est complètement indépendant de la stratégie. Ils forment, si vous le souhaitez, la lumière directrice qui définit ensuite la stratégie et à partir de laquelle tout le reste suit. Les valeurs fondamentales sont au cœur de l'entreprise. Des choses comme un excellent service à la clientèle, l'innovation, la créativité, l'intégrité, la responsabilité sociale. Steve Jobs caractérise le projet Macintosh. Une équipe de pirates. Il voulait passer à la valeur fondamentale d'être en dehors de la règle de la société, pouvoir fixer leurs propres règles, briser les barrières et d'innover hardiment. L'objectif principal est la raison pour laquelle l'entreprise existe et doit refléter la culture de l'entreprise. Sinon, les employés n'y étaient pas engagés. Les choses sont légères avec Honda, la puissance des rêves grâce à la technique Audi, Washburn, Dirk, en gardant la tête à travers la technologie. Ceux-ci communiquent l'objectif principal de l'entreprise lorsqu'il s'agit d'objectifs visionnaires. Ce sont là les objectifs visionnaires à long terme de l'entreprise. Il peut maintenant s'agir de cibles quantitatives ou qualitatives. Ils peuvent faire référence à un ennemi commun comme le pape, rivalité Coke contre Pepsi. Ils peuvent être un modèle. Nous voulons être la Nike du monde du gymnase, quel qu'il soit. Ou c'est peut-être lié à la transformation interne. Et si vous regardez la société Jaguar, elle vise maintenant à être tout électrique d'ici 2025. Ce sont donc des objectifs visionnaires qui sont fixés pour l'avenir. Maintenant, Steve Jobs et son énoncé de mission pour Apple en 1980 ont dit apporter une contribution au monde en créant des outils pour l'esprit qui font avancer l'humanité. C'est vraiment inspirant si vous pouvez voir le sens de la vision future qu'il communiquait là-bas. Si vous regardez le côté rivalité des choses, alors une chose que je voulais simplement citer avec vous et, encore une fois, elle montre où la rivalité de l'industrie peut entrer en jeu. Mais je pensais vous laisser une histoire. Lors du lancement du système d'exploitation Windows, il y avait un gros argument entre Apple et Microsoft. Steve Jobs a estimé que Microsoft avait en quelque sorte copié le système d'exploitation d' Apple. Et la réponse à cela a été que le PDG de Microsoft est revenu et il a dit : Eh bien, Steve, je pense qu'il y a plus d'une façon de le regarder. Je pense que c'est plutôt comme si nous avions tous les deux ce riche voisin. Il est destiné à Xerox. Et je suis entré chez lui pour voler le téléviseur et j'ai trouvé Utero le volé. Mais, encore une fois, cela est symptomatique de la rivalité de l'industrie où Apple et Microsoft Word, défiant mutuellement pendant une longue période, ayant commencé à l'origine collaborer, bien sûr. De toute façon, je laisse cette histoire avec vous juste pour garder les choses intéressantes. Mais la vision commerciale et l'énoncé de mission sont au cœur de la stratégie. Mais si vous le souhaitez, c' le modèle qui définit la direction de la stratégie dont nous allons discuter dans ce cours. 4. 5 La hiérarchie stratégique au sein d'une entreprise: Examinons maintenant hiérarchie des stratégies au sein d'une entreprise. La stratégie commerciale peut être conçue à trois niveaux au sein d'une entreprise tout en haut, au niveau de l' entreprise, au niveau suivant, c'est-à-dire au niveau de l'unité commerciale, puis en dessous, le niveau fonctionnel ou département au niveau départemental. Maintenant, alors que la masse gère le portefeuille de ses entreprises, ces entreprises sont essentiellement concurrentielles sur le marché au niveau du produit et un dispositif de stratégie pour une gamme de produits peut ne pas être approprié pour un autre. Si nous examinons Apple, la stratégie pour les ordinateurs iMac n'est peut-être pas nécessairement la même pour un nouveau produit comme les AirPods. Ils doivent donc adopter une approche différente dans le cas de chaque produit. Au niveau de l'entreprise, la haute direction de l'entreprise se concentre essentiellement sur l'assemblage du meilleur portefeuille d'entreprises et de gammes de produits avec lesquels l'entreprise devrait concurrencer. Vous pouvez donc voir Tim Cook assis là et il a ses ordinateurs iMac, il a son téléphone, il a son iPad, voit Dieu est AirPods. Et nous continuons donc. Et voici l'un de ses rôles est chercher continuellement à élargir cette gamme de produits et de services. Ils se sont donc lancés dans la musique, ils se sont lancés dans le cloud computing, toutes ces sortes de choses. Il s'agit donc d' une approche globale et d'une approche de portefeuille. La stratégie d'entreprise au niveau supérieur est axée sur la portée, à savoir les objectifs, les types d'affaires, l'intégration et la gestion de ces entreprises, la portée concurrentielle où Andy quels marchés concurrencer, quelles gammes de produits et quels marchés, activités et interrelations. C'est ici que la haute direction ou examine comment les entreprises peuvent optimiser et synerger en interne, car cela ne sert à rien d' avoir des silos d' entreprises qui n'ont aucune interaction lorsque vous pouvez obtenir beaucoup plus profitent du fait qu'ils aient des interconnexions entre eux. Ensuite, les pratiques la culture et l' organisation de l'entreprise, politique de gestion et le niveau de contrôle et façon dont ils déléguent ce contrôle. Au niveau des unités commerciales, stratégie est davantage axée sur un produit, une division ou un centre de profit. Et il s'agit de la coordination des unités opérationnelles. Et l'accent est mis sur le développement et le maintien de l'avantage concurrentiel. La stratégie des unités commerciales consiste à examiner la position par rapport à la concurrence et la façon dont elles peuvent être concurrentielles avec succès. Anticiper les changements sur le marché. Il peut s'agir d'un changement technologique, d'un changement politique, changement économique, mais de s' assurer qu'ils s'adaptent et qu'ils ne soient pas laissés pour compte. Et aussi influencer la concurrence en optimisant sa chaîne de valeur ou en faisant des activités telles que le lobbying. Aujourd'hui, les trois stratégies génériques de Michael Porter sont les trois stratégies auxquelles vous pouvez participer, à ce niveau. Et il s'agit essentiellement d'un leadership en matière de coûts, de différenciation et de concentration. Ils sont utilisés pour se défendre contre les défis des Cinq Forces de Michael Porter. Mais si nous considérons simplement les trois stratégies génériques comme une très brève introduction parce que nous allons examiner cela plus tard. Vous pouvez voir que nous sommes concentrés sur la portée de l'entreprise. Et c'est l'avantage sur lequel se concentre l'entreprise. Est-ce peu coûteux ou s' agit-il de l'unicité du produit ? S'il est peu coûteux, c'est quelque chose comme les ordinateurs portables Lenovo ou l'unicité des produits. C'est comme un Macintosh, un ordinateur portable Apple. Les deux sont donc très différents. Ils optent pour une large portée concurrentielle à l' échelle de l'industrie ou vont-ils vers un segment de marché restreint ? Ensuite, selon l' approche qu'ils adoptent, vous obtenez les différentes stratégies. Dans une approche globale à l' échelle de l'industrie, vous envisagez une stratégie de leadership des coûts ou essayez d'être le producteur le moins coûteux. Et si vous regardez Aldi et Lidl marché de la vente au détail de produits alimentaires, ils sont très concentrés sur le fait d'être à l'échelle de l'industrie. Mais j'opte pour le leadership des coûts. Si vous partez à l'échelle de l'industrie, mais que vous cherchez l'unicité des produits, vous optez pour la différenciation. Et c'est si vous voulez maintenir le marché de la vente au détail alimentaire, c'est dans une certaine mesure Waitrose essaie de se positionner. Ses prix ne sont en aucun cas les moins chers, mais ils ont essayé d'avoir leurs marques spéciales, leurs marques uniques, ce qui leur permet de facturer davantage pour le même produit. Si vous envisagez un segment de marché étroit, alors vous envisagez une stratégie ciblée, mais vous pourriez toujours avoir de faibles coûts, donc vous pourriez aller beaucoup. Je ne vise qu'un segment du marché et j'essaie d'y devenir le producteur à bas prix. Et si vous optez pour un produit unique, mais pour un segment négatif et étroit vous continuez à opter pour une stratégie ciblée, mais vous visez à vous différencier par l'unicité. de vos produits. J'espère donc que cela vous donnera une idée des stratégies génériques. Mais c'est le genre de formulation de stratégie que l'on trouve à ce niveau dans l'entreprise. Au niveau suivant, au niveau fonctionnel, nous parlons de processus métier. Nous parlons d'optimisation de la chaîne de valeur. Et nous cherchons vraiment à des stratégies de haut niveau sur le marketing, la finance, les opérations, les RH, la R&D, tout obtenir dès maintenant œuvre des stratégies de haut niveau sur le marketing, la finance, les opérations, les RH, la R&D, en essayant de qui ont été transmises. On leur avait donc dit d'opter pour une stratégie de différenciation ciblée. Ils doivent le mettre en œuvre. Ils doivent donc créer les plans d'action et les tactiques nécessaires pour atteindre les objectifs de l' entreprise et de l'entreprise. C'est un regard sur la hiérarchie des stratégies dans une entreprise. Vous pouvez donc constater que dans les trois hiérarchies se trouvent les trois niveaux de la hiérarchie. Il existe des tâches très différentes et des approches stratégiques différentes. 5. 6 Introduction à la conception de stratégie d'entreprise: Dans cette section, je veux vous parler de la conception de la stratégie commerciale. C'est bien et bien de faire toutes ces affaires en analyse. Mais nous devons comprendre comment nous allons concevoir une stratégie et comment nous allons passer par le processus de création et de mise en œuvre de cette stratégie. Une grande partie du cours est consacrée à analyse et à la formulation de stratégies. Je partage avec vous de nombreux modèles qui vous aideront à réfléchir à la stratégie commerciale pour élaborer les stratégies dont vous avez besoin pour améliorer le succès de votre entreprise. Mais cette section se concentre sur la question clé, c' est-à-dire le processus de conception de la stratégie elle-même. Ou bien, autrement dit, comment devrions-nous utiliser les modèles de stratégie et dans quel ordre pour concevoir notre stratégie que nous voulons réellement mettre en œuvre. Dans cette section, nous allons commencer par le canevas du modèle économique, qui nous fournit une méthode de base pour formuler notre modèle économique à partir des premiers principes, mais toujours en référence à d'autres cadres d' analyse de stratégie, examineront ensuite le modèle stratégique en cinq étapes de Martin, qui fournit un autre cadre étape par étape pour le processus de conception de la stratégie. Et puis je vais finir avec Hambrick et Friedrich. Depuis la stratégie diamant, qui est encore une fois légèrement différente, penchez-vous sur la formulation de processus étape par étape pour créer une stratégie commerciale à partir des premiers principes. Il s'agit de vous aider à vous donner les moyens de prendre de meilleures décisions en fournissant des processus et cadres pour ce processus décisionnel lui-même. Et j'étais dans deux esprits sur la question de savoir s'il fallait mettre cela avant une grande partie de l'analyse du cadre ou pour le mettre ensuite. Je vais le mettre avant pour que vous ayez la compréhension du processus. Et une fois que vous avez ce concept de conception de processus en tête, vous pouvez ensuite alimenter les cadres pour le remplir et le remplir. J'espère que cette section vous intéressera. Nous envisageons la conception de la stratégie commerciale en soi. Le processus de mise en place d'une stratégie plutôt que d'analyser votre entreprise pour déterminer quelle est la bonne stratégie à réaliser. 6. 7 Design de modèle d'affaires avec le modèle d'affaires Canvas: Si vous souhaitez concevoir une nouvelle entreprise ou si vous souhaitez remettre en question les hypothèses de la conception d'une entreprise existante , le canevas du modèle économique est un excellent outil à utiliser. Et nous allons jeter un coup d'œil à ce modèle particulier dans cette conférence. C'est un excellent outil d'analyse stratégique. Il a été formulé par Alexander Osterwalder et sa thèse de 2004, la proposition d'ontologie du modèle économique dans une approche de la science du design, ce qui est une façon terriblement longue de dire qu'il a mis ensemble un modèle économique vraiment soigné. Le but du modèle est de fournir un modèle sur lequel construire et concevoir votre modèle commercial. Le modèle définit les neuf dimensions d' un modèle économique et vous invite à y réfléchir. Vous pouvez désormais utiliser le Business Model Canvas pour concevoir une nouvelle entreprise ou pour revoir et remettre en question les hypothèses d'une entreprise existante. Et lors de la formulation de votre stratégie commerciale, il s'agit d'un outil vraiment précieux à avoir à portée de main et nous allons l' examiner en détail. Il y a neuf blocs de construction sur le canevas et je vous ai fourni un modèle et notes détaillées que vous pouvez télécharger sous forme de liste de contrôle à partir de la section ressources de cette conférence, ainsi que ceci toboggan en tant que PDF. Les neuf éléments du Business Model Canvas, nos principaux partenaires. Nous allons examiner tout cela en détail. Activités clés, ressources clés, propositions de valeur, relations clients, canaux, segments clients, structure de coûts et flux de revenus. Maintenant, ce que je vous suggère de faire ici, plutôt que de lire ce qu'il y a à l'écran pour vous que vous arrêtiez la vidéo ici et que vous lisiez simplement le détail de ces neuf sections. Nous allons les examiner un peu plus en détail dans un instant. Voici à quoi ressemble réellement le canevas du modèle commercial . Et ce qu'il vous permet de faire, c'est d'écrire dans les aspects de votre entreprise qui s'adaptent à des sections individuelles du canevas. Et cela rend beaucoup plus facile que remue-méninges et de formuler le design de votre entreprise. Et c'est l'une des raisons pour lesquelles il est si efficace. Et ils disent que vous pouvez le trouver dans la liste de contrôle que vous pouvez télécharger avec cette conférence. Jetons maintenant un coup d' œil à chacune de ces neuf facettes de la toile du modèle économique. Nous allons commencer par des partenaires commerciaux. Il s'agit d'entreprises ou de personnes avec lesquelles votre entreprise entretient des relations stratégiques. Or, d'une part, ils peuvent être des fournisseurs ou des partenaires de distribution. Les questions que vous devez examiner sont ressources que votre entreprise a reçues d'eux et quelles sont les principales activités qu' elle mène ? Quelle est la motivation de votre entreprise pour travailler avec eux ? Si vous pensez à la chaîne de valeur de Porter, vous avez vos fournisseurs, une part et vous avez vos acheteurs, vos clients de l'autre. Cela concerne également vos partenaires de distribution. ne s'agit pas de regarder les clients pour le moment. Ce qui vous met au défi de penser, c'est : que font ces personnes avec votre entreprise ? Comment travaillez-vous avec eux ? Quelle est la raison d'être de cette relation ? Il est important de cultiver les relations entre acheteurs et fournisseurs afin qu'ils puissent se concentrer sur leurs activités principales. Vous obtenez le bon équilibre. Vous devriez également rechercher des alliances commerciales complémentaires, qui peuvent également se faire par le biais de coentreprises ou alliances stratégiques avec vos concurrents ou même avec des non-concurrents. Mais examinez les possibilités d' ajouter de la valeur ajoutée grâce à des partenariats commerciaux complémentaires. La deuxième facette de la toile est celle des activités clés. Et ce sont les activités qui sont essentielles au fonctionnement de votre entreprise. Quelles sont les activités nécessaires pour générer votre valeur ajoutée ? Quelles sont les activités qui vous distinguent des autres entreprises et en quoi vos flux de revenus, vos canaux de distribution et vos relations clients diffèrent-ils des autres entreprises ? Vous essayez d'identifier ici comment concevoir une entreprise, qui est une, elle a un avantage concurrentiel, mais deuxièmement, elle se distingue de sa concurrence. Ensuite, il faut bien sûr se pencher sur la question de l'amélioration de l' efficacité, car il est évident que vous voulez maintenir des coûts bas. La troisième facette concerne les ressources clés, et cela vous met au défi de réfléchir aux actifs essentiels à votre entreprise pour vous permettre de fournir des produits à valeur ajoutée. Quels sont donc les atouts spécifiques essentiels ? Maintenant, il peut s'agir de propriété intellectuelle , de personnes , de technologie, d'atouts physiques. Mais de quelles ressources votre entreprise compte-t-elle gérer ? Et en effet, de quelles ressources avez-vous besoin pour maintenir la relation client ? Il faut ensuite réfléchir aux conséquences de cette situation. Votre entreprise a-t-elle besoin d' importants capitaux, physiques, physiques, intellectuels ou humains ? La proposition de valeur de vos entreprises est évidemment très importante. Vous devez donc réfléchir à cela. Quelle est l'offre fondamentale proposée à vos clients ? Il s'agit du principal moteur de vos opérations commerciales. C'est ainsi que vous créez de la valeur. Pour Google. Il organise l'information mondiale. Et vous devez réfléchir à ce votre entreprise réalise dans ce domaine, revenir à votre vision et à votre énoncé de mission. Qu'essayez-vous de donner à vos clients que les autres entreprises ne peuvent pas donner ? Quel problème essayez-vous de résoudre ? Comment proposez-vous quelque chose de différent ? Ils sont tous extrêmement importants car il faut avoir quelque chose d'unique. Et dans d'autres modèles, nous parlons de propositions de vente uniques. Eh bien, il s'agit vraiment d' essayer d'identifier ce que c'est pour votre entreprise. La proposition de valeur de l'entreprise est ce qui la distingue de ses concurrents. Maintenant, il s'agit d'une phrase assez longue, mais la proposition de valeur apporte de la valeur à travers divers éléments. Il y en a donc beaucoup. Il peut s'agir de nouveauté, performance, de personnalisation, même de faire le travail. Conception, statut de marque, réduction des coûts, réduction des risques, accessibilité, commodité ou convivialité. Tous ces facteurs apportent de la valeur ajoutée et vous pouvez utiliser un certain nombre d'entre eux pour faire ressortir votre produit ou service en particulier. Vos propositions de valeur peuvent être exprimées en chiffres quantitatifs, en termes de prix et d'efficacité, ou en termes de qualité, expérience client globale et de résultats. y a donc beaucoup de choses à penser avec la proposition de valeur. Et le meilleur moyen, évidemment, c'est de s'asseoir autour la table et de faire un remue-méninges. La relation client est numéro cinq, et il s'agit de votre interaction avec les clients. Nous avons donc examiné les fournisseurs et nous avons examiné les distributeurs, et maintenant il y a des clients. Quel type de relation entretenez-vous avec vos clients ? Et encore une fois, plus tard dans ce cours, nous examinons les cinq forces de Porter et le pouvoir des acheteurs. Et il est important que vous ayez réfléchi. Comment votre entreprise interagit-elle avec vos clients ? À quelle fréquence communiquez-vous ? Quel est le soutien que vous leur apportez après la vente ou même pendant le processus de vente ? Il y a tout un éventail de facteurs que vous pouvez y apporter, qu'il s'agisse d'une assistance personnelle, d'un assistant personnel dévoué, qu'il s'agisse d'une assistance personnelle, d'un assistant personnel dévoué, d'un élément en libre-service. Services automatisés, co-création de communautés. client comporte de nombreuses facettes Cette relation client comporte de nombreuses facettes auxquelles vous devez réfléchir. numéro six est celui des canaux qui sont les méthodes par lesquelles vous livrez vos produits et services à vos clients. Alors, comment présenter votre proposition de valeur ? Comment atteindre vos segments de clients ? Et vous devez tenir compte de votre approvisionnement, votre distribution et de vos canaux de marketing et de communication. Le numéro sept concerne les segments de clients. Et c'est ici que vous comprenez en détail votre base de clients et comment vous avez segmenté en différents groupes. Cela aura désormais une incidence sur la façon dont vous livrez vos produits et services. Et en effet, quels produits et services vous fournissez à quels segments. Vous devez donc comprendre les différents types de clients que vous possédez et quelle valeur créez-vous pour chaque segment ? En effet, quels sont vos clients les plus importants ? Maintenant, l'analyse 8020 est très importante ici. Vous devez rechercher et voir où proviennent 80 % de vos profits et de vos ventes en fonction de votre base de clients et voir ce que cela vous dit. Si vos segments de clients et qui sont vos clients. Vous devez comprendre les différents types de clients que vous avez. Et vous devez également comprendre si vous vous concentrez sur un créneau ou un marché de masse. Et cela s'inscrit dans les stratégies génériques discutées par Michael Porter lorsque vous vous concentrez sur votre marché ou que vous commencez à avoir une attention étroite et que vous vous contentez poursuivre segments clients particuliers. Pour continuer. Vous pouvez soit être un marché de masse, vous pouvez être un marché de niche où vous répondez aux besoins et caractéristiques spécialisés de vos clients. Vous devez comprendre la segmentation, comment diviser votre base de clients. Et vous devez comprendre comment vous pouvez servir plusieurs segments de clients avec besoins et des caractéristiques différents, ce qui consiste à diversifier vos produits et offres de services. Et en effet, pouvez-vous créer une plateforme multi-faces sur votre marché où vous desservir des segments de clients mutuellement dépendants. Le numéro huit est votre structure de coûts. Comment dépensez-vous votre argent pour des opérations ? Quels sont vos principaux coûts et quels sont vos facteurs de coûts ? Et vous devez relier vos coûts à vos flux de revenus. Vous devez donc comprendre exactement où va l'argent. Maintenant, pour ce qui est de vos structures d' affaires, cela va être un costume, d'autres parties seront axées sur la valeur. Et bien sûr, vous aurez des coûts fixes et des coûts variables. Et il y a ici des occasions de voir comment vous pouvez réaliser des économies d'échelle et des économies de portée, c' est-à-dire lorsque vous pouvez réduire les coûts en incorporant d'autres entreprises qui ont obtenu une relation avec votre produit d'origine. numéro neuf n' est donc pas le dernier, mais ce n'est en aucun cas le moins important, ce sont les flux de revenus, qui sont votre source de trésorerie. Et c'est ainsi que votre proposition de valeur génère de l'argent. Avez-vous une ou plusieurs sources de revenus ? Quelle est votre stratégie tarifaire ? Comment vos clients vous paient-ils et recevez-vous plusieurs formes de paiements ? Vous devez donc comprendre en détail vos flux de revenus. Il y a maintenant quelques limites à ce modèle. Premièrement, c'est statique, il ne change pas vraiment. Il ne capture pas les changements de stratégie ou d'activité au fil du temps. Vous devez donc continuer à le défier. Dans une certaine mesure. Il peut être trop axé sur l'interne et ne pas tenir compte de l'environnement externe de l'entreprise. Mais nous passons beaucoup de temps plus tard dans ce cours à examiner l'analyse interne et externe de l'industrie. Et vous obtenez également beaucoup de choses lorsque vous commencez à regarder certains des modèles de Michael Porter. Mais le canevas du modèle économique vous offre un très bon modèle pour examiner les éléments constitutifs de votre entreprise et défier ce qu' elle fait et pourquoi ils sont là. Il s'agit d'un excellent modèle pour la conception d'entreprise fondamentale, tant en termes de nouvelle entreprise que si vous mettez en question la conception actuelle de votre propre entreprise telle qu'elle est aujourd'hui. Et c'est quelque chose que je vous recommande vivement de vous préoccuper. C'est un outil très utile. Et par tous les moyens, téléchargez la liste de contrôle et les modèles que je vais vous fournir. 7. Modèle de toile de modèle d'affaires 8: Je vous ai préparé dans un modèle de canevas de modèle économique facile à télécharger et à imprimer , que vous pouvez trouver joint à cette conférence. Dans cette conférence, nous allons simplement parcourir très rapidement ce qui est couvert dans le canevas du modèle économique, qui est les neuf segments différents de partenaires clés, d'activités clés, clés ressources, propositions de valeur, relations clients, canaux, segments clients appelés structure et flux de revenus. Maintenant, vous pouvez tous les voir ici sur le modèle économique lui-même. Vous devez l'utiliser en conjonction avec la liste de contrôle, qui peut être téléchargée lors de la conférence précédente, ainsi que les notes détaillées vous obtiendrez du diaporama, qui se trouvait dans la précédente conférence. Mais je voulais que vous ayez un modèle autonome, très facile à télécharger, ce qui est le cas. Et vous pouvez ensuite l' utiliser lorsque vous travaillez avec vos collègues pour concevoir votre modèle économique. C'est juste une explication très rapide de ce que ce modèle est quatre, et j'espère que vous le trouverez très utile. 8. 9 Modèle de stratégie en cinq étapes de Lafley & Martin: Je voulais vous guider maintenant dans les rires et le modèle de stratégie en cinq étapes de Martin. L'objectif de ce modèle est de vous aider à formuler une stratégie commerciale efficace étape par étape. Pour ce faire, vous devez comprendre votre entreprise, le marché sur lequel elle opère et vos propres capacités et ces facteurs sont pris en compte par ce modèle. Le modèle a été conçu en 2013 par AG Lafley, qui est le PDG de la formule Procter and Gamble, et Roger Martin, ancien doyen de la Rotman Business School of Management. Le modèle présente cinq étapes, cinq questions qui doivent être abordées lors de la formulation d'une stratégie efficace. Les cinq questions sont quelle est notre aspiration gagnante ? Où allez-vous jouer ? Comment allez-vous gagner ? De quelles capacités avez-vous besoin, quand et quels sont les systèmes de gestion nécessaires ? Je vais maintenant jeter un coup d'œil à chacune de ces questions à tour de rôle. Et je vais également faire référence à des modèles économiques qui se rattachent à ces questions, ce qui vous aidera lorsque vous viendrez appliquer ce modèle. Maintenant, ces modèles dont nous discutons dans ce cours, bien que la plupart d'entre eux ne soient pas encore arrivés, mais gardez-les à l'esprit. Et rappelez-vous que tous ces modèles sont liés les uns aux autres et que c'est le meilleur moyen, le moyen le plus efficace de les appliquer. La première question est la suivante : quelle est notre aspiration gagnante ? Tout en étant réaliste ? La réponse à cette question devrait englober l'énoncé de vision de l'entreprise. Peut-être pourriez-vous simplement vous demander où l'entreprise souhaite-t-elle se trouver dans cinq ans ? Maintenant, cela s'inscrit très bien avec les stratégies génériques de Porter. Allez-vous adopter un marché de niche ou une stratégie de marché large ? Allez-vous opter pour leadership en matière de coûts ou allez-vous viser la différenciation ? La deuxième question est de savoir où allons-nous jouer ? s'agit d'examiner les marchés cibles, mais il s'agit également de segments de clients qui conviennent le mieux aux produits et services de l'entreprise. Donc, sur quelles catégories de produits allons-nous nous concentrer et quels canaux conviendront le mieux à la stratégie sur laquelle nous voulons nous fixer. Maintenant, pour explorer cela plus en détail, vous devriez également examiner la chaîne de valeur de Porter et le canevas du modèle économique. La troisième question est : comment allons-nous gagner ? Maintenant, cela nécessite de concevoir des stratégies spécifiques à sa question probablement la plus compliquée à répondre, vous devez avoir une compréhension claire de la concurrence de l'entreprise et de la façon dont les produits de l'entreprise vont être différenciés sur le marché. Il s'agit donc d'un avantage concurrentiel durable. Comprendre la proposition de vente unique de vos produits et services. L'USPS envisage de travailler sur les stratégies génériques de Porter lorsqu'il discute de cette question. La question quatre concerne les capacités dont vous avez besoin lorsque, si vous avez clairement identifié certaines stratégies, vous devez disposer des ressources et des capacités votre organisation pour les exécuter réellement. Et c'est ce que cette question essaie de répondre. Vous examinez donc tout, depuis la technologie, les employés, les compétences, les installations de production, les ressources financières. Encore une fois, la chaîne de valeur définit un cadre que vous pouvez réellement utiliser pour assembler. Mais je voudrais également jeter un coup d'œil à la toile du modèle économique. La dernière question est de savoir quels systèmes de gestion sont nécessaires ? Et cela met vraiment en évidence la question du commandement et du contrôle, la question du commandement et du contrôle, car pour exécuter les stratégies, le leadership de l'organisation doit être à la hauteur. Et vous devez disposer d'une stratégie de communication claire pour vous assurer que tous les membres de l'organisation ont été informés des résultats de l'analyse et de l' orientation future de l'entreprise. Si vous répondez à chacune de ces questions dans l' ordre présenté et utilisez les modèles supplémentaires pour remplir la réflexion RO. Vous devriez être en mesure de concevoir un modèle commercial pour les opérations de votre entreprise. Et toute l'idée à ce sujet est de vous montrer comment concevoir votre stratégie commerciale. Et ces étapes vous aideront tout au long du processus. Et vous devez vous rappeler qu'il s'agit d'une analyse multidimensionnelle à multiples facettes que vous essayez de mettre en place et j'essaie de vous guider logiquement, étape par étape. modal de stratégie en cinq étapes de Lafley et Martins vous aidera à résoudre ces cinq questions pour concevoir votre stratégie commerciale de manière logique, mais vous aurez besoin des autres modèles pour vous aider. remplissez et répondez aux questions. 9. 10 Hambrick & Frederickson’s Strategy Diamond: Dans cette section de conception de stratégie commerciale, parlons maintenant de Hambourg et Frederick dit stratège diamant. L'objectif de ce modèle est d'aider à garantir que la gestion et la prise en compte de tous les domaines d'activité importants lors de la prise de décisions stratégiques. Si vous traversez cela logiquement, cela vous aidera à prendre de meilleures décisions. Et je vais également faire allusion à différents modèles que vous souhaitez attacher lorsque vous franchissez les étapes de ce modèle. Le modèle comprend cinq dimensions, arénas, véhicules, facteurs de différenciation, mise en scène et logique économique. Et cela s'explique par, si vous commencez par les arénas, où serons-nous ? Actif ? Les véhicules sont, comment allons-nous y arriver ? Les facteurs de différenciation, c'est comment allons-nous gagner. La mise en scène est la vitesse ou la séquence de nos mouvements. Et la logique économique est la façon dont nous allons faire des rendements. Maintenant, vous allez identifier automatiquement certains des domaines clés ici, nous parlons d'identifier nos marchés cibles et nos clients. Nous examinons que nos chaînes sont des itinéraires vers le marché. Nous examinons nos propositions de vente uniques. Nous examinons la mise en œuvre détaillée d' un plan et nous étudions comment nous allons créer de la valeur à la fois pour nous-mêmes et pour nos clients. Mais le cadre nous donne un autre processus étape par étape que nous pouvons appliquer à notre réflexion stratégique, et c'est la valeur de celui-ci. Nous pouvons examiner ces questions plus en détail une à la fois. En commençant par les arénas. La question est de savoir quels marchés l'entreprise veut-elle entrer ? Un briquet ? Autrement dit, qui sont les concurrents et qui sont les clients ? Et avons-nous une segmentation client pour nos marchés clients cibles ? La question suivante est comment ciblez-vous réellement ces clients ? Ce qui soulève les questions de vos chaînes sur le marché. Toute cette question des arénas nécessite donc une compréhension détaillée du marché extérieur et une analyse SWOT est probablement un bon point de départ ici. Les véhicules impliquaient la discussion sur la stratégie de marché la plus efficace, quelle est la meilleure façon de se lancer sur le marché ? Il y a maintenant quelques suggestions qui sont des alliances, des partenariats, des entreprises, des acquisitions, des franchises. Mais c'est vraiment une question clé en matière de design d'entreprise. Comment allez-vous concevoir votre modèle pour répondre à votre marché cible ? Pour cela, je pense que l'utilisation du canevas du modèle économique est très utile. Mais regardez également la chaîne de valeur. Et si vous voulez le rendre encore plus intéressant, si vous voulez regarder l'équilibre des forces sur le marché, je superposerais également les cinq forces de Porter. La question suivante concerne les facteurs de différenciation, qui portent sur l'avantage concurrentiel et les propositions de vente uniques. Comment l'entreprise va-t-elle se démarquer ? Est-ce sur le prix, qualité, l'image de marque, le service client ? Quels sont les avantages concurrentiels qu'il va générer ? Voilà maintenant le genre de questions abordées par les stratégies génériques de Porter. Et vous feriez bien de combiner cela avec une analyse SWOT. mise en scène implique la planification de la séquence, étapes et de la rapidité de la stratégie et de la mise en œuvre. Et maintenant, vous créez un modèle étape par étape pour l'exécution et le déploiement de votre stratégie. Il est également essentiel que tous les membres votre organisation comprennent le plan et leur rôle dans son exécution. C'est là que le modèle introduit l'analyse dans le domaine de la mise en œuvre de la stratégie. La dernière question est peut-être la plus complexe, et je ne suis pas sûr que ce soit logiquement, il ne faut pas nécessairement la considérer comme une question finale. Il superpose en quelque sorte tout ce qui est discuté, c'est pourquoi il est assis au milieu de ce diamant. Et la question est la logique économique. Maintenant, il est clair que la rentabilité est l'objectif, créant de la valeur pour votre client et pour l'entreprise. Mais comment allez-vous faire cela ? En réduisant les coûts, en améliorant vos produits et services ? Quelle stratégie vous allez adopter. Alors allez voir Michael Porter et regardez ses stratégies génériques. Allez-vous à bas prix ou êtes-vous un facteur de différenciation ? Allez-vous adopter une stratégie ciblée ? Regardez les cinq forces de Porter. Quelles sont les forces qui vont faire face à vous et comment vous allez rivaliser contre elles afin de créer de la valeur et de réaliser des profits. Ensuite, examinez votre chaîne de valeur pour voir comment organiser votre entreprise afin rendre aussi efficace et créatrice de valeur que possible. Des facteurs impliquent des éléments tels que les ressources organisationnelles , les capacités , l'ampleur de l'opération, le marché de la propriété intellectuelle , les marchés que vous souhaitez aborder, le secteur cible base de clients. C'est pourquoi, comme j'espère que vous pouvez le constater, nous avons besoin de ces autres modèles pour approfondir toutes les idées et rendre notre analyse stratégique plus complexe. Ils nous permettent, si vous souhaitez combler les lacunes et nous aider à répondre à ce genre de questions. s'agit des hamburgers et de Fredericks et du diamant de la stratégie, c'est un modèle précieux pour le processus de conception et le processus de conception de stratégie qui vous aideront à franchir le processus de réflexion afin que vous puissiez arriver. dans le d'une stratégie efficace pour votre organisation. 10. 11 Comprendre les cycles de vie: L'un des outils les plus importants qu'un stratège peut utiliser et comprendre est l'ensemble du concept de cycle de vie. Nous allons en discuter dans différents scénarios. Le modèle du cycle de vie est un cadre de base qui peut être appliqué à une variété de scénarios, secteurs industriels, de produits commerciaux et même de financement d'entreprise. Et si vous y réfléchissez, vous pouvez créer encore plus de scénarios sur lesquels vous pouvez mettre ce modèle relativement simple pouvez mettre ce modèle relativement simple et facile à appliquer. Le modèle de cycle de vie comporte généralement quatre ou cinq étapes. Le premier est le lancement, l' introduction de la start-up est le concept qui marque le début du cycle de vie. Ensuite, il passe par la croissance, le shakeout, la maturité, le déclin. Parfois, dans certains modèles, vous n'avez pas besoin du modèle Shakeout, mais nous verrons comment cela affecte les différents scénarios. Nous allons jeter un coup d'œil. Les périodes peuvent varier de mois à plusieurs années. Et le cycle de vie lui-même est caractérisé par une courbe en forme de cloche sur un graphique, que vous pouvez voir légèrement grossièrement illustrée. Ici. Toutefois, les cycles de vie financiers et financiers présentent des caractéristiques très spécifiques. Et la courbe s'inverse car l'accès vertical représente désormais des risques plutôt que des revenus et des profits. Nous allons donc examiner chacun de ces cycles de vie à tour de rôle pour voir ce qui les pousse à comprendre comment ils fonctionnent et à voir quelles sont les différences au fur et à mesure que l'échelle change. Et nous allons commencer par le cycle de vie de l'industrie. C'est une introduction rapide à la compréhension des cycles de vie. Le modèle du cycle de vie est très important et il n'est pas difficile à comprendre une fois que le cadre principal vous a été expliqué. 11. 12 Cycle de vie de l'industrie: Nous allons maintenant examiner le cycle de vie de l'industrie des trois scénarios que nous examinons. C'est le niveau le plus élevé. Comme je l'ai déjà expliqué, le modèle de cycle est un cadre de base qui peut être appliqué à divers scénarios. Et dans cette conférence, nous allons nous concentrer sur le cycle de vie de l'industrie, le tout haut, les principaux moteurs du modèle axés sur le chiffre d' affaires, le profit et la trésorerie. Et nous voyons comment ces changements évoluent à différentes périodes du cycle de vie. Au stade du démarrage, demande des clients est relativement limitée car l'ensemble du secteur est nouveau et ne fait que commencer. Par conséquent, les canaux de distribution sont relativement peu développés et il y a un manque de produits complémentaires. Les conséquences de tout cela sont bien sûr que les revenus sont très faibles et les flux de trésorerie sont très limités en raison des dépenses d' investissement élevées nécessaires pour lancer l' industrie. Alors que l'industrie entre en phase de croissance, rentabilité commence à augmenter. Les caractéristiques des produits augmentent , ce qui signifie que les produits de l' industrie ont une plus grande valeur client. Si vous pensez aux premiers téléphones mobiles, au début des années 80, ils étaient comme des briques et ils avaient relativement peu de fonctionnalités autres que de pouvoir composer un numéro. Si vous passez aux smartphones d' aujourd'hui, qui sont des mini-ordinateurs incroyablement complexes. Vous pouvez constater le contraste de l'explosion des fonctionnalités du produit et l'augmentation de la valeur client qui en résulte. Des produits gratuits sont également disponibles. En conservant la métaphore du téléphone, si vous pensez aux housses iPhone SE et iPhone, une coque pour iPhone est un produit gratuit. Mais alors que la croissance se poursuit, les prix ont commencé à baisser avec la demande et les économies d'échelle. Encore une fois, si vous pensez à ces premiers téléphones en brique, ils étaient incroyablement chers pour ce qu'ils étaient. Mais si vous avez déménagé dans les années 90 lorsque vous avez eu les mûres et que l'Inaki se porte si bien, relativement parlant, et surtout en termes de fonctionnalité, le coût des téléphones avait considérablement baissé. mais cela a entraîné une augmentation de la demande parce que les produits étaient plus abordables. Ils n'étaient pas seulement à la portée des très riches. En conséquence, dans l'ensemble de l' industrie, les revenus augmentent, flux de trésorerie devient positif et les entreprises évoluent vers le seuil de rentabilité. L'étape du shakeout. Et c'est particulièrement le cycle de vie de l'industrie. Et dans l'eau, dit s'étend aussi au cycle de vie de l'entreprise. Il y a une phase de consolidation de laquelle certains des premiers qui ont adopté une très bonne croissance et commencent maintenant à étouffer certains de leurs concurrents plus petits. entreprises deviennent peu concurrentielles ou elles manquent viabilité financière et elles sont soit acquises, soit elles le sont, elles ont simplement une entreprise. Les entreprises fusionnent pour améliorer leur compétitivité. Et en raison de tous ces taux de croissance du chiffre d'affaires, des flux de trésorerie et des bénéfices ralentissent à mesure que l' industrie arrive à maturité. Si vous pensez à des choses comme Google et à l' explosion d'Internet, Google était l'un des nombreux concurrents à la fin des années 90 pour les moteurs de recherche. Mais que s'est-il passé ? Microsoft a été mis à l'écart, et certains autres comme Netscape ont simplement disparu parce qu'ils n'étaient pas en compétition. Vous vous retrouvez donc avec un groupe d'entreprises au centre de l'industrie qui ont tendance à dominer, pensez à AT 20. En conséquence, vous obtenez cette consolidation de la structure de l'industrie. Les entreprises au stade de maturité sont bien établies, mais le marché a atteint une saturation. Cela signifie que les titulaires s'efforcent de contrôler le niveau de concurrence et de créer des obstacles à l'entrée parce qu'ils essaient de protéger ce qu'ils possèdent. La croissance de l'industrie a ralenti. Il y a, la tarte ne grossit pas. Ce qu'ils essaient de faire, c'est de garder autant de tarte qu'ils ont essayé de protéger avec ce qu'ils ont, plutôt que de se concentrer sur le Pi en pleine expansion, ce qui rend la vie facile et rentable pour tout le monde. Les stratégies évoluent pour tenter de se concentrer sur la domination du marché plutôt que sur une croissance rapide. À ce stade, les produits sont largement disponibles, prix sont bas et il y a peu de dépenses d'investissement supplémentaires ou de R&D nécessaires. En conséquence, maximisez les revenus, maximisez les profits et maximisez les flux de trésorerie. Il est également à son apogée. Au fur et à mesure que nous entrons dans la phase de déclin parce que la tarte diminue maintenant, l' intensité concurrentielle du plafond augmente. Cela dépendra maintenant de la vitesse de déclin, la hauteur des barrières de sortie et du niveau des coûts fixes. Mais les gens se battent maintenant pour obtenir autant que possible une tarte réductrice qui intensifie la concurrence. options stratégiques pour les entreprises à ce stade du cycle de vie de l'industrie sont les fusions, concentrent leurs produits sur qui concentrent leurs produits sur les produits les plus rentables et éliminent les produits les moins rentables ou de céder des produits non rentables. Ils commencent donc à faire des choix concernant leur mélange de produits. Et faites des choix stratégiques quant à la façon dont ils se positionnent dans l'industrie. Et ils se battent pour conserver un niveau de vente toujours, bon , mais le reste du marché est en baisse. Ce qui signifie qu'ils essaient efficacement de croître leur part de marché afin de rester immobiles. Comme vous pouvez le constater lorsque nous parlons du cycle de vie de l'industrie, la discussion s' agit-il d'un taux très élevé ? Nous parlons de l'ensemble de l'industrie et nous examinons de manière générale ce que font les groupes d' entreprises et les groupes d'entreprises. C'est le comportement collectif des entreprises qui est important. Maintenant que nous examinerons d'autres modèles de cycle de vie, alors que la structure du modèle reste la même, nous allons voir l' orientation des modèles changer. Il s'agit donc d'un plongeon dans le cycle de vie de l'industrie. Encore une fois, une fois que vous avez le cadre en tête, il est très facile de l'appliquer à différents niveaux et de penser logiquement à ce qui se passerait. Et ce cadre vous aide alors à cristalliser vos pensées. C'est pourquoi ces cadres et modèles sont si précieux. 12. 13 Le cycle de vie des entreprises: Je voulais maintenant jeter un coup d'œil au cycle de vie de l'entreprise. Le cycle de vie de l'entreprise suit la progression d'une entreprise au fil du temps. Nous avons donc examiné un secteur d'activité, mais maintenant nous le concentrons vers le bas et nous ne nous intéressons qu'à une seule entreprise. Les cinq étapes, bien sûr, parce que c'est le modèle du cycle de vie sont similaires. Lancement, croissance, shakeout, maturité et déclin. Bien que ce soit similaire, nous devons maintenant concentrer notre étude sur les problèmes auxquels est confrontée une seule entreprise tout au long de sa vie plutôt que sur les problèmes plus généraux de l'industrie. Cela change très légèrement la façon dont nous examinons les défis auxquels confrontée chaque entreprise. Avant de le faire, un mot sur les revenus, les flux de trésorerie, les bénéfices et calendrier du financement tout au long du cycle de vie. faut s'en souvenir parce qu'il y a différentes forces qui travaillent sur ces questions. Ils ont en fait chacun d' eux, en particulier des revenus, flux de trésorerie et des profits, bien qu'ils suivent la même courbe, la même forme de courbe, ils ont des horaires différents dans leur cycle. Les profits sont donc toujours en retard sur les ventes. Les ventes augmentent donc très rapidement. L'augmentation des bénéfices intervient un peu plus tard. Le délai entre la croissance des ventes et croissance des bénéfices est le même défi que vous n'obtiendrez pas le même montant de profit avec le même niveau de croissance des ventes. La croissance des bénéfices est à la traîne, la croissance des ventes et le flux de trésorerie sont à la fois en retard et peuvent bien sûr être néfastes. Et quand c'est négatif, il faut du financement. Il devient en fait très important de comprendre l' interrelation entre ces derniers. Et vous devez vous rappeler qu'ils vous racontent une histoire sur la situation financière de l'entreprise à différents moments du cycle de vie. Et vous devez interpréter cela et comprendre quelles sont les conséquences de ces flux de trésorerie en tant que flux de revenus, il y a des bénéfices pour l'entreprise à ce moment précis. Au lancement, nous avons, disons, un nouveau produit pour une nouvelle entreprise. Et bien sûr, les ventes initiales sont lentes. Mais ici, nous nous concentrons sur ce que fait l'entreprise, c' est-à-dire le marketing auprès de son segment principal de clients. Il se concentre sur son avantage concurrentiel et les propositions de valeur pour faire avancer ces ventes initiales. À ce stade, l'entreprise est déficitaire et les flux de trésorerie sont négatifs car elle a tous les coûts de démarrage ou les coûts de dépenses en capital ou les coûts de R&D sont encore très courants. Au cours de la phase de croissance, nous assistons à une accélération de la croissance des ventes. Les ventes se précipitent donc et l'entreprise devrait maintenant dépasser le seuil de rentabilité. Mais le cycle des bénéfices retard par rapport au cycle de vente, comme je l'ai déjà indiqué. Mais la bonne nouvelle, c'est que pendant cette phase, l'entreprise elle-même devient positive au flux de trésorerie. de la phase de dérivation, il y a toujours une augmentation des ventes, mais le taux de croissance des ventes a ralenti. augmentation est attribuable, soit à la saturation du marché, soit à une concurrence croissante, à mesure que en plus d'entreprises arrivent sur ce marché de produits particulier. À ce stade, les ventes ont atteint un pic, mais les profits continuent de croître, même s'ils diminuent. Le taux de croissance est en baisse car les marges ont diminué. flux de trésorerie augmentent également parce Les flux de trésorerie augmentent également parce que bien que les profits et les ventes atteignent un sommet, il n'est pas nécessaire d'investir maintenant dans la R&D des dépenses d'immobilisations. il n'est pas nécessaire d'investir maintenant dans la R&D des dépenses d'immobilisations. ce n'est pas qu'il y ait plus de liquidités, mais qu'il y a moins de coûts. Au stade de la maturité, ventes elles-mêmes commencent à diminuer. Profit. marges bénéficiaires sont encore plus réduites par une plus grande concurrence. Nous avons vu dans le cycle de vie de l'industrie la tarte se réduit et les entreprises et les entreprises de ce secteur commencent à se battre entre elles pour tenter de s'accrocher autant de marché. partager autant que possible. flux de trésorerie stagnent à ce stade, mais ils restent positifs car il y a très peu de dépenses en capital. Il existe un point d'inflexion où les entreprises peuvent se réinventer. Ils ont le flux de trésorerie nécessaire pour le faire. Et s'ils investissent dans de nouvelles technologies, dans de nouveaux marchés ou de nouveaux produits, ils peuvent rafraîchir leur croissance et passer à une autre phase de croissance dans autre cycle de vie de croissance et éviter la suivante. phase, qui est le déclin. Le déclin. Tous les bénéfices des ventes et les flux de trésorerie sont en baisse. Les entreprises n'ont pas réussi à les repositionner. Ils n'ont pas profité de ce point d'inflexion pour s'adapter aux conditions changeantes du marché. Ils ont perdu leur avantage concurrentiel pour leurs produits et services et, en fin de compte, ils quitteront l'industrie. Il s'agit d'un résumé, si vous le souhaitez, du cycle de vie de l'entreprise, nous utilisons toujours le modèle de cycle de vie, mais nous avons réduit le niveau de l'industrie à l'entreprise, et nous examinons comment les étapes du cycle affectent les entreprises individuelles plutôt que l'industrie dans son ensemble. 13. 14 Le cycle de vie du produit: Nous allons maintenant examiner le cycle de vie du produit. Le cycle de vie du produit fait que notre objectif inférieur à celui de l'entreprise. Et dans ce scénario particulier, l'accent est mis sur les revenus et les bénéfices. Une entreprise introduit un nouveau produit sur le marché. Et il se concentrera sur l'établissement d'un mauvais produit sur le marché et en particulier sur la notoriété de la marque. Désormais, la vitesse à laquelle il est capable d'établir le produit est dans une large mesure déterminée par le niveau de concurrence auquel il est confronté. À ce stade de ce cycle de vie, les ventes relativement faibles et les faibles profits que l'entreprise doit développer de l'argent en R&D et en marketing pour que le produit soit opérationnel. Alors que nous entrons dans la phase de croissance avec bonheur, la demande du produit augmente, ce qui entraîne une croissance rapide des ventes et des bénéfices. Mais rappelez-vous les ventes telles qu'elles font dans l'entreprise, le cycle de vie de l'entreprise. Les ventes passent avant les bénéfices, et l'entreprise continue d'investir dans marketing et la promotion afin de maximiser le potentiel les ventes et les profits de ce produit. Au fur et à mesure que le produit atteint sa maturité, le marché qui l'entoure se caractérise par une concurrence croissante. De plus en plus de personnes sont arrivées, plus en plus de personnes sont en concurrence avec ce produit sur ce marché particulier. Cela entraîne une pression sur les prix. Cela fait que les ventes commencent à s'arrêter. Le taux de croissance a certainement ralenti. Avec le taux de ralentissement du taux de croissance des ventes. Je suis, vient un niveau de saturation du marché. Donc, tout le monde s'empile et essaie d'obtenir une partie d'un marché qui continue de croître, mais qui ne croît pas aussi rapidement. En conséquence, la demande est très satisfaite. Il y a plus de demande, il y a plus de concurrence et il y a plus de capacité qu' il n'y a de demande, et les marchés commencent à être saturés. Pendant ce temps, le produit lui-même a été continuellement développé. Vous voyez des modifications, des améliorations sont apportées aux processus impliqués dans la création du produit. d'approvisionnement, vous constatez que des gains chaîne d'approvisionnement, vous constatez que des gains d'efficacité augmentent. Et vous constatez que plus de synergies et d'efficiences sont également innovantes dans la distribution des produits. Donc, si vous pensez à la chaîne de valeur de Porter, que nous examinerons à un moment donné, l'ensemble de la chaîne de valeur, c'est à cause de la concurrence, à cause de la nécessité d'essayer tirer plus de profits. d' un ralentissement des ventes de produits, toute la chaîne de valeur est mise sous pression pour devenir plus efficace. Le produit est ensuite en déclin, où le marché lui-même commence à se rétrécir et où le marché est saturé et il y a encore beaucoup de concurrence. La compétition s'est beaucoup plus serrée car il y a moins de tarte à se battre. Et stratégiquement à ce stade, l'entreprise, l'entreprise doit prendre une décision critique. Qui est, devraient-ils essayer de rester sur le marché, conserver le produit ? Ou devraient-ils essayer de le rajeunir ? En effet, s'ils continuent, pourraient décider d' arrêter le produit. Il convient de noter que la vitesse et le timing du cycle de vie ne sont pas les mêmes pour tous les produits. Si un nouveau concurrent majeur arrive sur un marché, cela peut accélérer la vitesse du cycle et déclin plus rapide du produit individuel. De même, un produit bien établi peut être couronné de succès pendant de nombreuses années et se poursuivre. La courbe s'étale beaucoup plus. Ces défis nous incitent à réfléchir à un large éventail de facteurs qui affecteront le cycle de vie du produit. Des choses comme la complexité des produits, le niveau de concurrence, l'existence de produits de remplacement, obstacles à l'entrée, l'évolution besoins des clients, l'innovation technologique. Ce sont tous des facteurs stratégiques qui entreront en jeu lorsque nous examinerons d'autres modèles également. Mais ils ont une incidence sur la courbe et le moment du cycle de vie du produit. Et lorsque vous examinez de plus en plus près ces modèles de cycle de vie, voici le genre de problèmes auxquels vous devez réfléchir. C'est le cycle de vie du produit. Vous montrer comment, au fil du temps un produit individuel est affecté par ces quatre étapes. Introduction, croissance, maturité et déclin. 14. 15 Cycle de vie du financement de l'entreprise: Je veux maintenant examiner le cycle de vie du financement des entreprises. Il s'agit d'une orientation différente sur l'analyse du cycle de vie que nous avons effectuée jusqu'ici. Mais il montre également comment utiliser le même modèle pour examiner différents problèmes au sein d'une entreprise. Ainsi, lorsque nous utilisons le modèle de cycle pour examiner le financement des entreprises, nous avons modifié l'utilisation de l'axe vertical pour représenter le risque de prêter l'argent à l'entreprise ou de financer l'entreprise. Au lieu de mesurer les revenus, les profits et les liquidités, comme nous l'avons déjà été jusqu'à présent . Le début du processus, comme toujours, est le lancement. Maintenant, bien sûr, les ventes sont à leur plus bas niveau. Mais le risque commercial, qui est ce que nous examinons actuellement, est à son plus haut niveau. Essentiellement, le financement par emprunt est impossible, c'est pourquoi les entreprises à un stade précoce tournent vers le financement de démarrage, financement providentiel, le financement par capital-risque, ou bien elles bootstrap. Sid n'a tout simplement pas la capacité d'augmenter la dette. Mais à mesure que les ventes ont augmenté, la capacité d'endettement commence à augmenter. la phase de croissance, le risque commercial continue de diminuer et la capacité d'endettement continue d'augmenter presque inversée l'une par rapport à l'autre. Les bénéfices suivent et un flux de trésorerie positif signifie qu'à un stade ultérieur de cette phase, remboursement de la dette lui-même devient également possible. produits et services se révèlent maintenant concurrentiels sur le marché et les entreprises en pleine expansion. Les entreprises, par conséquent, parce qu'elles évoluent, doivent chercher davantage de capitaux pour élargir la portée de leurs clients et de leurs marchés, tout en diversifiant leurs produits et services. Le pic des ventes de la phase de shakeout. Mais il y a encore beaucoup de croissance car il y a beaucoup de concurrence autour. L'activité est toujours très dynamique. Et la capacité de financement par emprunt augmente fortement parce qu'il existe un modèle économique éprouvé et ce flux de trésorerie fort principalement parce qu'il y a eu une forte réduction des dépenses en capital et de la R&D. En raison de tous ces points positifs, risque commercial lui-même continue de diminuer. À maturité, les ventes commencent à baisser. L'ensemble de l'entreprise subit donc maintenant une pression beaucoup plus grande. Par conséquent, risques commerciaux continuent d' être problématiques. Mais bien que les ventes diminuent, si vous vous en souvenez, dans les produits et le cycle de vie de l' entreprise, s'agit toujours d' une très bonne rentabilité il s'agit toujours d' une très bonne rentabilité et de bons flux de trésorerie sont toujours satisfaisants. Et comme l'entreprise a obtenu un excellent bilan, le risque commercial lui-même continue de diminuer plutôt que augmenter au point où l' accès au capital et à la dette est le plus facile. Et cela devient une phase où l'entreprise est, si vous le souhaitez, a le meilleur des deux mondes. Mais au fur et à mesure que nous sommes en baisse, ventes ont baissé à un rythme croissant. Et l'entreprise est incapable de s'adapter ou changer son environnement ou de prolonger son cycle de vie. Par conséquent, les risques commerciaux commencent à augmenter parce que les bénéfices sont réduits, les flux de trésorerie sont réduits et les ventes diminuent. Le cycle de vie du financement modifie l'orientation du modal sur le capital et la dette et nous aide à comprendre l'impact sur la dette et la capacité de financement. Cela nous fait regarder, si vous voulez traverser le prisme d'une manière complètement différente tout en utilisant le même cadre. C'est pourquoi il est intéressant de modifier l'accès, modifier l'orientation du scénario. Parce qu'il vous donne des informations différentes tout en utilisant le même framework de base. 15. 16 Analyse externe utilisant des facteurs généraux: Dans cette section, nous allons examiner l'analyse externe de l'environnement de l'entreprise à analyse externe de l'environnement de l'aide de ce qu'on appelle l'analyse des facteurs généraux. En guise d'introduction à cette section, je veux vous présenter le cadre des ravageurs et du PESTEL. Maintenant, cela n'a rien à voir avec un jeune frère ennuyeux. Il s'agit d'un système et d'un cadre spécialement conçus pour analyser l' environnement externe de l'entreprise. Ce modèle nous permet de passer en revue les défis de nos marchés à un niveau élevé. Et il est très important de garder la vue d'ensemble ici car il peut être très facile de perdre de vue, comme on dit, la forêt, à cause des arbres. Et en adoptant ce cadre, il vous oblige à regarder un très haut niveau qui n'a pas regardé la situation d'ensemble afin que vous compreniez les grandes menaces auxquelles peut faire face l'entreprise. Les sixième facteurs sont, et nous allons les aborder plus en détail dans les conférences suivantes. P politique, économique, sociodémographique, technologique, environnemental et juridique. Et comme je l'ai dit, entrez dans les détails dans les deux conférences suivantes. Ceux-ci ont un impact significatif sur l'environnement d'exploitation d' une entreprise à des opportunités et des menaces particulières. Et bien sûr, dans ce cas particulier, ils présentent également des défis auxquels sont confrontés les concurrents de l'entreprise. Comme vous le verrez plus loin avec SWOT et les remorquages, l'évaluation de l'environnement externe d' une entreprise peut être étudiée sous différentes perspectives. C'est ce changement de perspective qui peut être si précieux. Plus vous abordez un problème en utilisant différents modèles mettant l'accent sur différents, plus vous en apprendrez plus sur le problème. C'est pourquoi il vaut la peine d' avoir ce panier, cet ensemble de modèles de base que vous pouvez utiliser aussi souvent que vous souhaitez pour vous aider à comprendre la stratégie commerciale qui concerne votre entreprise. Ce n'est qu'une introduction rapide à l'analyse des facteurs généraux des deux modèles dont nous allons parler lors des conférences suivantes, qui sont passées et pastel. 16. 17 Analyse parasitaire: Je veux maintenant jeter un coup d'œil à l'analyse des ravageurs, ou, comme on le sait également, à l'analyse factorielle générale. L'analyse des ravageurs ou l'analyse factorielle large, est l'un des principaux modèles commerciaux d' analyse de l'environnement externe d'une entreprise. Le ravageur signifie P pour politique, économique, S pour sociodémographique et T pour technologie. Et vous pouvez voir quelques exemples dans les cases à l'écran ici. Ces facteurs ont un impact significatif sur l' environnement d'exploitation d'une entreprise. Ils vous montrent désormais fois les opportunités et les menaces dans les environnements externes. Et bien sûr, pour ceux d'entre vous qui connaissent l'analyse Swot, vous verrez comment le raccordement commence à entrer et nous examinerons analyse SWOT plus tard dans le cours. Outil essentiel de planification stratégique, analyse antiparasitaire vous aide à évaluer les menaces et les opportunités sur le marché. Et c'est un élément clé de toute évaluation stratégique tant pour une entreprise que pour une gamme de produits. Examinons facteurs politiques de l'analyse des ravageurs. D'abord. Ceux-ci constituent l' environnement réglementaire de l'industrie, qui a ensuite un impact direct sur l'entreprise. Par exemple, on peut citer les obstacles au commerce international, c'est l'ensemble de la négociation et de l'argument sur le Brexit . Des changements dans la réglementation gouvernementale, comme nous l'avons vu avec médicaments, le suivi rapide des vaccins et la politique fiscale pandémique. Eh bien, l'impôt sur les sociétés semble changer tous les budgets. En fait, au Royaume-Uni, le chancelier vient d' annoncer un plan quinquennal visant à augmenter l' impôt sur les sociétés de 19 à 25 %. Bien sûr, les lois sur le travail ont un impact sur Il y a eu beaucoup de contestations concernant les contrats de 0 heure et si certaines personnes mobiles comme Uber emploient correctement des travailleurs ou s'ils sont indépendants. Bien sûr, cela a un impact important sur le fonctionnement d'Uber. douane tels que ceux appliqués récemment au whisky écossais aux États-Unis, ce qui fait partie des représailles des choses qui se passent dans l'industrie aérospatiale. Ou même un risque politique spécifique à chaque pays, comme les récents désaccords entre les États-Unis et le Royaume-Uni et la Chine concernant certaines de ses politiques commerciales. Les élections peuvent également avoir un impact car différents partis politiques ont des programmes différents. Nous venons de voir que le président américain Biden, un démocrate, a été élu. Et cela conduit à des changements politiques importants rapport à ceux appliqués par son prédécesseur, un président républicain Trump. Lors de l'évaluation d'une nouvelle industrie ou d' un nouveau marché, une entreprise doit tenir compte l'environnement politique et réglementaire dans lequel elle devra opérer. Passons maintenant aux facteurs économiques. Les facteurs économiques se réfèrent aux facteurs macroéconomiques dans lesquels l'entreprise tente d'opérer. Des facteurs tels que les taux d'intérêt, les taux de change, l'inflation, taux de croissance du produit intérieur brut. Nous pouvons également aller plus loin et examiner les tendances économiques. Les politiques monétaires. Faites des revenus discrétionnaires, des taux de chômage, de la disponibilité du crédit. Il faut garder l'esprit ouvert lorsque l'on examine l' analyse des ravageurs et être toujours prêt à poser la question. Alors, quoi ? Et soyez toujours prêt à approfondir un peu plus loin. Ces facteurs, ces facteurs économiques, ont été mis en avant par la pandémie de COVID. Nous avons assisté à des blocages dans le monde entier suivis d'une intervention économique sans précédent du gouvernement . Cela rend cette partie de l' analyse de l' évaluation stratégique absolument essentielle. Comment un plan d'affaires devrait-il être une stratégie future face à ces circonstances extraordinaires ? Les facteurs sociaux-démocrates se réfèrent à la démographie démographique de la population et aux facteurs affectant les clients cibles de l' entreprise. Nous examinons ici des choses comme la croissance démographique, le niveau d' éducation, les tendances en matière de santé, la nature et l'environnement , ce qui est bien sûr un problème vraiment brûlant pour le moment. Et les tendances des cohortes d'âge à mesure que les populations vieillissent, leur comportement et en particulier leurs habitudes de consommation changent. Les changements culturels et démographiques peuvent avoir un impact significatif sur l'entreprise. Les défis posés par tous les types de discrimination, sensibilités générationnelles au changement climatique et les problèmes environnementaux. Ces facteurs influent directement sur le comportement des clients et auront un impact sur les perceptions de la marque et les décisions d'achat. L'entreprise doit examiner la population dans son ensemble et se pencher sur des sujets tels que les croyances partagées, les tendances du mode de vie, les tabous culturels, l'immigration. Tous ces éléments doivent être pris en compte lors de la prise de décisions stratégiques. Enfin, nous abordons des facteurs technologiques. Eh bien, il n'y a jamais eu de temps où la technologie a eu un impact aussi important sur les décisions commerciales. Les récents développements technologiques peuvent avoir un impact majeur. Des choses comme la blockchain, le taux de diffusion technologique, comme la propagation mondiale des smartphones. La recherche et l'innovation se poursuivent à un rythme soutenu. technologie d'accès grand public sans précédent pilotée par Internet et, encore une fois, les smartphones, la numérisation, des éléments comme l'Internet des objets et la connectivité d'interconnexion des appareils connectés par Internet. Nous n'avons qu'à examiner comment appels Zoom sont devenus la norme en matière de confinement, qui modifie le comportement économique et commercial dans le monde entier. Au lieu de travailler dans un bureau, tout le monde travaille soudainement à domicile et se connecte à son ordinateur à l'aide de Zoom pour ses réunions et leurs interactions. Et cela a été un changement complet. Et tout est axé sur la technologie. Et les entreprises doivent comprendre comment elles peuvent réagir à cette situation. Ces facteurs ont alors un impact significatif sur les obstacles à l'entrée et ont entraîné changements continus dans les structures de l'industrie. Cela sera lié au modèle Five Forces de Porter. La stratégie commerciale peut désormais être neutralisée ou renforcée par de tels changements. Et c'est à la direction d'évaluer ce qui, en résumé, analyse des ravageurs ou des facteurs généraux aide à affirmer l' évaluation des conditions subtiles de l'œuf et de l'environnement dans lequel il opère. Le cadre garantit que l'analyse de la direction ne manque pas un facteur crucial ou ne paie pas sur un problème critique. Le modèle n'est cependant pas le dernier mot de l'analyse externe, mais comme nous l'avons vu, lié à d'autres modèles, tels que les cinq forces de Porter, telles que l'analyse swot. Et nous les examinerons plus tard dans ce cours. C'est une analyse antiparasitaire. Il s'agit d'un cadre d' analyse externe permettant examiner l'environnement dans lequel une entreprise opère. Et c'est un excellent point de départ pour toute analyse stratégique qui doit évaluer ces problèmes. 17. 18 Analyse PESTEL: Si je voulais passer à autre chose et jeter un coup d'œil à l'analyse PESTEL, elle ne s'en sera plus échappée. Vous remarquerez que les quatre premières lettres sont identiques. Et il y a une très bonne raison à cela. pastel est un prolongement de l'analyse des ravageurs. Il est parfois orthographié PILON. Ça n'a vraiment pas d'importance. Et nous avons déjà examiné les ravageurs lors de la conférence précédente. C'est logique, c'est une extension logique venir examiner le modèle plus grand, le modèle plus large et les deux facteurs supplémentaires. Maintenant, les normes pastel pour tous les quatre premiers sont politiques, économiques, sociodémographiques, technologiques, et l' E est environnemental, et le L est légal. Et je vais expliquer ces deux éléments en détail. Maintenant, le but de s'être enfoncé sur le ravageur est d'élargir notre compréhension d' un modèle plus large et en particulier de certains des problèmes qui sont particulièrement pertinent aujourd'hui, comme vous le verrez. Et nous allons nous pencher sur l' environnement et le droit. Commençons par les facteurs environnementaux. Et ici, nous examinons des choses comme le climat, température, la pollution, ce genre de choses. Aujourd'hui, certaines industries sont nettement plus exposées aux problèmes environnementaux que d'autres, par exemple le tourisme ou l' agriculture et l'agriculture. Ce défi stratégique consiste à relever les problèmes écologiques et climatiques qui ne sont plus pertinents pour l'exploitation d'une entreprise. Ces facteurs incluent désormais des facteurs tels que la météo, qui est un faisceau quelque peu erratique, température, le changement climatique, la pollution , les catastrophes naturelles et la durabilité critique. Aujourd'hui, le dernier point a été largement mis en lumière par l'émergence des politiques RSE, de durabilité des entreprises et de la responsabilité. Ceux-ci sont de plus en plus considérés comme une politique essentielle qui accompagne doit s'inscrire publiquement. Il s'agit notamment empreinte carbone, des réductions d'empreintes, des miles carbone, de l'utilisation de matériaux renouvelables, de l' utilisation d'énergies renouvelables. Aujourd'hui, il ne suffit pas que l' automobile et moins d'entreprises fassent la promotion de ces initiatives. Je mange des entreprises qui sont très à l'avant-garde des questions liées au changement climatique. pressions sociales et politiques actuelles signifient que les politiques environnementales durables sont devenues un incontournable pour toutes les entreprises. Et l'alternative, compte tenu d'une base de clients très consciente, est l'aliénation potentielle de cette base de clients si votre entreprise ne soutient pas les problèmes écologiques, ne s'inscrit pas au changement climatique, et ne pas mettre en place une politique RSE appropriée. Le prochain domaine dont il faut parler est celui des facteurs juridiques. Nous parlons ici de réglementation, propriété intellectuelle, de ce genre de choses. Mais je dois faire une distinction importante. Alors que le P en pastel se penche sur facteurs politiques qui influent sur la relation entre les entreprises et le gouvernement. Le L in pastel discute la législation qui a un impact sur le fonctionnement d'une entreprise. Des choses comme la santé, la santé et la sécurité au travail étant l'un des facteurs juridiques les plus évidents qui s'élargissent cela a permis de discuter tout simplement au-delà de la réglementation. C'est comme la réglementation de l'industrie, les licences et les permis, la protection des consommateurs, la législation du travail, la santé et la sécurité, que nous avons déjà mentionnés. La propriété intellectuelle et la taxe à la consommation dans la législation sur les marchés de produits où l'entreprise tente d'opérer. Dans le scénario du Brexit, ce qui est un très bon exemple, nombreuses réglementations européennes peuvent maintenant ne pas s'appliquer, ne plus s'appliquer au Royaume-Uni si le gouvernement britannique choisit de ne pas les appliquer, cesser de les appliquer, et, en effet, soit de les changer, les simplifier ou de quoi que ce soit. Le gouvernement de l'UE du gouvernement britannique a donc la capacité de modifier certains de ces facteurs L. D'autre part, il y a maintenant plus de formalités administratives, car l'UE insiste sur des formalités administratives supplémentaires. Il y a donc plus de L si vous souhaitez fournir à ED Harris cela, c'est que leur législation pour tous les produits exportés vers l'Europe à partir du Royaume-Uni. Le L a donc un impact important des deux côtés du canal. Sur les entreprises qui opèrent uniquement au Royaume-Uni, et sur les entreprises qui souhaitaient exporter vers l'Europe et inversement. Vous pouvez donc voir comment même un simple changement comme un changement très complexe comme le Brexit, l'environnement extérieur de l'entreprise est très impacté. Et c'est là que l'analyse de ces facteurs juridiques joue son rôle. C'est l'analyse PESTEL qui est une extension de l'analyse antiparasitaire. Il s'agit d'un examen plus approfondi de l' environnement externe de l'entreprise. 18. 19 Modèle d'analyse PESTEL: J'ai créé ce modèle d'analyse PESTEL pour que vous puissiez l'utiliser. Faites votre propre analyse PESTEL sur votre propre entreprise. Pour vous rappeler, les six lettres représentent les lettres politiques, économiques, sociodémographiques, technologiques, environnementales et juridiques. Vous pouvez maintenant télécharger les notes détaillées de la conférence précédente avec le PDF de cette conférence. Je vous propose de le faire. Ensuite, vous pouvez utiliser ce modèle pour passer en revue chacun de ces facteurs un par un. le domaine politique, vous devez examiner les questions politiques susceptibles d'avoir un impact sur votre entreprise. Ensuite, vous devriez passer en revue les questions économiques, sociodémographiques, technologiques. Maintenant, ils sont tous dans l'analyse des ravageurs. Nous couvrons deux oiseaux d'une pierre ici. Ensuite, nous passons à l'EMBL du pastel, qui est environnemental et enfin légal. Cela vous donne donc un modèle que vous pouvez imprimer. Vous pouvez faire un remue-méninges avec vos collègues et proposer vos propres idées, vos propres stratégies. À la suite de l' analyse. Les modèles sont là pour votre commodité et pour faciliter la réalisation d' une analyse PESTEL. Ayant appris ça pendant le cours. 19. 20 ÉTUDE DE CAS EXERCICE PESTEL Analyse de Starbucks: Bienvenue dans cet exercice d'étude de cas, une analyse PESTEL de Starbucks. Le but de cet exercice est que vous utilisiez le modèle pastel que j'ai fourni la conférence précédente et dans cette section, et de réaliser votre propre analyse PESTEL de Starbucks, le café multinational. chaîne. Maintenant, l'idée est que je veux que vous imprimiez cela et que vous réfléchissiez à ces six facteurs dans l'analyse PESTEL. Et prenez au moins une ou deux notes sur chacun de ces six facteurs que vous pensez. Comment ces facteurs affectent Starbucks. Maintenant, j'ai créé, dans la prochaine conférence, ma propre analyse PESTEL de Starbucks, une solution, si vous le souhaitez. Mais il n'y a pas de bonnes ou mauvaises réponses et vous allez probablement avoir de bons points que j'ai manqués ou que je n'ai pas pensé. L'idée est d' appliquer l' analyse PESTLE à une situation. Ensuite, je vais vous donner ma version pour que vous puissiez comparer vos pensées avec les miennes et vous faire une idée du fonctionnement du modèle. Je veux vraiment que vous tentiez l'exercice pour voir ce que vous avez appris avant de regarder et télécharger ma solution dans l'étude de cas, je pense que cela vous aidera vraiment à comprendre cela. et de comprendre comment fonctionnent ces études de cas. Et aussi pour mieux apprendre comment appliquer le modèle à des situations réelles. Bonne chance avec ça. Profitez de l'exercice. Et je suis sûr que vous allez trouver de bons points. Et quand vous avez fait cela, vous pouvez regarder la prochaine conférence regarder la vidéo suivante et voir ce que j'ai imaginé. 20. 21 ÉTUDE DE CAS PESTEL Analyse de Starbucks: Je veux vous expliquer ma version d'une étude de cas sur Starbucks. Utilisation de l'analyse PESTEL. Starbucks opère sur des marchés hautement concurrentiels où elle est concurrentielle et non seulement d'autres entreprises multisites, mais également de cafés à créneau unique, qui peuvent souvent se différencier également, lorsque la fidélité des clients sur une base très locale. Donc, en gros, c'est contre tous les autres cafés. La consommation de café continue de croître, même si je pense que le marché a certainement atteint sa maturité. Il y a une limite par la suite ou nombre de cafés que vous pouvez avoir sur la High Street. Starbucks a toutefois utilisé sa technologie à son avantage. Il accepte Apple Pay et propose des coupons de réduction dans ses applications pour smartphones. Alors que le marché millénaire devient de plus en plus accueillant, respectueux de l'environnement et de la société, Starbucks doit répondre à ces tendances importantes par un approvisionnement éthique, commerce équitable et une durabilité, gobelets durables facilement jetables. Ce sont les choses que le Particulièrement Gen X et le sentiment millénaire sont problèmes importants et qu'il a stoppé buck ne les aborde pas, alors cela aliénera ce segment du marché. Nous pouvons utiliser le cadre d' analyse pastel pour examiner Starbucks est un défi environnemental externe. Et quand je parle ici d' environnement, je parle de l'environnement dans lequel l'entreprise opère, pas le sixième de l'analyse PESTEL. Commençons par la politique maintenant, approvisionnement en matières premières, en particulier le café équitable, est un objectif majeur pour les gouvernements aux États-Unis et dans les pays où Starbucks importe son café. Starbucks doit s'assurer qu'il est conscient des problèmes politiques liés à une multinationale américaine opérant dans les pays en développement, particulier avec des agriculteurs où Starbucks a toute l'expertise et le pouvoir d'achat. Pensez aux cinq forces de Porter. Il a le pouvoir d'achat contre les agriculteurs pourrait les exploiter s'il était prévu de le faire. Et c'est là que le commerce équitable est si important. L'accroissement de l' activisme social fait également l'approvisionnement éthique un défi, car Starbucks est concentré par ces militants qui vont ensuite faire pression sur le gouvernement ou constituent une personne influente. proportion des électeurs qui élisent le gouvernement, ce qui fait que le gouvernement accorde une attention particulière à ces questions. Starbuck doit être conscient de ces pressions et répondre en conséquence. les pressions réglementaires sur son marché domestique augmentent avec un examen plus strict des processus commerciaux, en particulier pour les entreprises opérant le plus au niveau national. Et c'est même dû au salaire minimum et conditions de travail équitables en termes de personnel informatique. Dans des pays comme les États-Unis et le Royaume-Uni, de nombreux Starbucks doit répondre à de nombreux problèmes politiques pour réussir sur son marché. Bien économique, le plus évident, et je l'enregistre en mars 2021. Le plus évident est la pandémie, qui n'a pas touché plupart des entreprises d'alimentation et de boissons et d' hôtellerie. Et Starbucks n'en est pas un exemple, beaucoup de ses cafés ayant été fermés pendant une longue période. Maintenant, il est vrai que cela touche probablement petites entreprises et les entreprises de point de vente uniques plus durement parce qu'elles n'ont pas Starbucks, c'est l'échelle et la solidité financière. Néanmoins, ils ont dû fonctionner dans des conditions de marché très difficiles. Après la pandémie, les marchés peuvent offrir à Starbucks la possibilité de consolider leur part de marché, surtout si de nombreuses petites entreprises se sont retirées du marché. Problèmes socioculturels. Eh bien, la pression à la baisse des prix due à la concurrence un marché mature signifie que Starbucks doit trouver des moyens réduire correctement ses prix et ses coûts. Mais il doit également s'attaquer aux segments à faible revenu du marché. mesure que son marché arrive à maturité, alors que la génération de baby-boomers qui sont de grands consommateurs consomment du café, vieillit, elle doit s'adapter à cela. Et c'est en partie le fait que le vert et développement durable sont des problèmes importants pour Starbucks et Starbucks doit être considéré comme les embrassant. Et comme je l'ai dit, les baby-boomers commencent à prendre leur retraite. Starbucks doit être conscient de sa maturation. Je suis la cohorte d'âge des clients et je me recense et je m'assure que cela plait à la jeune génération qui arrive qui a le revenu disponible pour acheter son café. Sur le plan technologique, Starbucks a été l'un des premiers partenaires d'Apple, ce qui lui a permis de bénéficier paiements mobiles et pour les cartes, les paiements mobiles fournissent des facilités supplémentaires. pour que les clients puissent effectuer des paiements. Cela facilite l'achat de café, ce qui est une bonne chose. Starbucks offrait dès le début une connexion Wi-Fi gratuite et ses boutiques encouragent les gens à servir et à travailler tout en dégustant du café et de la nourriture Starbucks. Du côté environnemental, Starbucks, pour s'assurer de maintenir la fidélité de ses clients. Il ne peut se permettre d'être critiqué pour ses politiques environnementales, en particulier dans les pays en développement dont ses sources, son Coco. le plan juridique, Starbucks doit s'assurer qu' il est conforme toutes les lois relatives à la durabilité environnementale et au commerce équitable dans nombreux pays où vous n'enfreignez pas. Mais il doit également s'assurer qu'il est conforme toutes les lois appropriées dans les pays où il vend du café aux États-Unis et au Royaume-Uni, en Europe et dans tous les autres pays. Il a un obstacle assez élevé à franchir pour s'assurer qu'il reste complètement à l'écart de tout contrôle légal, alors que Starbucks opère sur un marché mature avec environnement externe stable et un environnement externe stable . une forte fidélité des clients, une base de fidélité. Il doit suivre les tendances sociales, durables et environnementales pour maintenir la fidélité de ses clients. Elle a également besoin d'un programme de rétablissement post-pandémie. C'est mon point de vue sur un Starbucks utilisant l'analyse PESTEL et qui crée une étude de cas à partir de celle-ci. Et je serais fasciné de savoir car je suis sûr qu' il y a d'autres points. Je serais fasciné de savoir quels points vous avez abordés auxquels je n'ai pas pensé. 21. 22 ÉTUDE DE CAS PESTEL Analyse de l'industrie aéronautique mondiale: Je voulais maintenant partager avec vous mon analyse de l'industrie aéronautique mondiale à l'aide du cadre PESTEL. Maintenant, je commencerais par dire que Warren Buffett vous dirait que l'industrie aéronautique a l'un des pires records d'investissement de toute industrie qu'il ait examinée. Ce qui, bien sûr, n'est pas un excellent point de départ. À un moment ou à un autre, la plupart des compagnies aériennes ne sont tombées en panne que pour être ressuscitées, car une compagnie aérienne nationale plupart des gouvernements perçoivent une compagnie aérienne nationale comme important . Mettre de côté la pandémie que nous rencontrerons industrie du transport aérien est très concurrentielle, face à une augmentation des coûts d'exploitation et de carburant, pour la plupart, est largement utilisée dans le secteur syndiqué. C'est une recette pour des conditions de fonctionnement très difficiles. Mais qu'est-ce que le cadre PESTEL peut nous aider à identifier l'industrie, à examiner chacun de ces six facteurs à tour de rôle. Eh bien, sur le plan politique, l'industrie est très fortement réglementée, avec de nombreuses contraintes sur les compagnies aériennes qui y sont placées, mais aussi un parti pris en faveur du passager. clair que la sécurité est un problème majeur, mais parce qu'ils ont un tel pouvoir économique, une grande partie de la réglementation vise à protéger les droits des passagers. Vous avez vu pendant la pandémie de COVID, il y a eu beaucoup d'annulations. Et c'est vraiment tout simplement mis en évidence. Quelle est la protection des passagers en termes de remboursement des droits à l'égard de la protection réglementaire, même si de nombreuses compagnies aériennes ont eu du mal à satisfaire aux exigences réglementaires raison du proche conditions économiques impossibles imposées par la pandémie. Toutefois, en ce qui concerne l'offre, l'industrie a été déréglementée, ce qui a permis à de nouveaux transporteurs sans fioritures et à faible coût d'entrer sur le marché, ce qui accroît la concurrence. Là. En un sens, les compagnies aériennes ont eu un double coup de fouet en ce qui concerne l' environnement politique. le plan économique, les 20 dernières années n'ont pas non plus été gentilles avec l'industrie. Vous n'avez qu'à énumérer la récession de la panne de dot-com, les attaques sur la ligne 11, la crise financière de 2008 et la récession qui a suivi. Et si ce n'était pas assez grave, l'impact de la pandémie, qui est plutôt bien fermée. compagnie aérienne mondiale a voyagé au cours des 12 derniers mois. Certes, dans une certaine mesure, compagnies aériennes mondiales sont maintenant à genoux économiques. Iag, qui est le propriétaire exploitant de BA British Airways et I Barrier, vient de lancer une émission obligataire de 800 millions de livres sterling l'aider à survivre à la pandémie à titre d'exemple. Vous combinez donc cela avec les conditions de marché existantes de forte concurrence, prix élevés du carburant, de demandes syndiquées de main-d'œuvre et de coûts de maintenance croissants. Et cela rend un marché extrêmement difficile sur lequel opérer. Le côté socioculturel, le départ à la retraite de la génération du baby-boomer, combiné à l'essor des milléniaux, a connu un décalage des voyages de luxe. Les baby-boomers sont toujours en voyage et ils ont à leur retraite revenu discrétionnaire considérable. Mais ce sont des modèles de voyage n'ont pas été remplacés par la génération émergente, la génération X et les milléniaux. milléniaux sont également plus soucieux de l' environnement, ce qui est en conflit avec l'industrie, dont empreinte carbone est inévitablement très importante. La pandémie, juste pour aggraver les choses, a montré à quel point il est facile de travailler à domicile et d'avoir des réunions sur Zoom, ce qui soulève la question de savoir si voyages d'affaires seront à nouveau les mêmes. Sur le plan technologique, bien sûr, l'industrie s'est engagée à mettre à jour ses flottes, qui exploitent en grande partie des avions plus avancés et plus économes en carburant. Ils sont donc de l'artisanat vert irakien. clair que beaucoup de choses ont été faites, mais il est possible d'en faire davantage sur le front office grâce à la billetterie mobile et à l'utilisation de la technologie pour faciliter l'expérience de vol pour les passagers. Ba a maintenant une application que vous pouvez avoir sur votre téléphone, vous pouvez l'utiliser. Je l'ai utilisé pour m'enregistrer au lieu d'imprimer une carte d'embarquement et manger billetterie est arrivée il y a longtemps. L'époque où les compagnies aériennes vous envoient un billet papier pour votre vol. Et bien sûr, depuis le 911, la sécurité a nécessité un investissement technologique majeur pour tenter de surmonter ou du moins de contenir les menaces. Créatif par le terrorisme international. Du côté environnemental, ce n'est pas non plus une bonne histoire. changement climatique et l'empreinte carbone sont deux questions majeures que l' industrie ne peut ignorer. Les compagnies aériennes ont évidemment dû essayer de devenir plus soucieuses de l'environnement et d'adopter des avions plus économiques et moins consommés. Mais ils sont fondamentalement dans une entreprise qui n' est pas respectueuse de l'environnement. Il exerce également une pression sur les passagers pour qu'ils voyagent moins, sans être aidés par les taxes vertes. Je dis vert dans les virgules inversées parce qu'il s'agit impôts pratiques appliqués par les gouvernements avides de revenus, ce qui, à mon avis, n'a que très peu à voir avec le vert et tout ce qui concerne les impôts. et en augmentant les revenus. Sur le plan juridique et le niveau croissant de poursuites judiciaires liées aux problèmes d'exploitation, aux retards et à la sécurité ont constamment rendu l'environnement juridique plus difficile et plus coûteux pour les compagnies aériennes. Et cela n'a été encouragé par les gouvernements et les régulateurs. Il est très difficile, à mon avis, avoir effectué cette analyse avec les facteurs PESTEL pour voir comment la structure actuelle de l'industrie aérienne peut survivre conditions de l'industrie post-pandémie étaient difficiles avant le COVID. Aujourd'hui, la plupart des compagnies aériennes sont probablement proches de l' insolvabilité et il est difficile de prévoir le niveau de reprise et nombre de passagers au cours des prochaines années, en particulier chez les voyageurs d'affaires lucratifs segment. Voilà quelques réflexions de ma part sur l'industrie mondiale de l'aviation construite autour du cadre PESTEL. J'espère que vous avez trouvé ces réflexions utiles, mais le principal point n'est pas d' éclairer New on the aviation industry, c'est de vous montrer comment le cadre peut être appliqué à une étude de cas pour améliorer fondamentalement votre compréhension du cadre et de la façon de l'appliquer. 22. 23 ÉTUDE DE CAS EXERCICE PESTEL Analyse de l'industrie aéronautique mondiale: Je voudrais maintenant attirer votre attention sur un exercice d'étude de cas où j'aimerais que vous utilisiez l'analyse PESTEL pour étudier l'industrie mondiale de l' aviation. Il s'agit d'un exercice dans lequel vous pouvez utiliser le modèle pastel que j'ai fourni dans cette section. Vous pouvez également prendre vos propres notes et réflexions sur les facteurs PESTEL lorsqu'ils sont appliqués à une analyse de l'industrie aéronautique mondiale. Je vous encourage vivement à prendre au moins une ou deux notes sur chacun des six facteurs de l' analyse PESTEL mentionnés ici. Les questions politiques, économiques, socioculturelles, technologiques, juridiques et environnementales. L'aviation était difficile avant la pandémie de COVID. Et c'est l'occasion d' évaluer l'état de l'industrie dans environnement extérieur en utilisant le pastel pour essayer d'évaluer ce qui se passera ensuite. Maintenant, j'ai préparé ma propre analyse PESTEL, que vous pouvez regarder et télécharger lors de la prochaine conférence. Mais je vous encourage vivement à faire votre propre réflexion avant de le faire. Bien sûr, il n'y a pas de réponse correcte à cette question. Prenez vos propres notes , puis regardez ma vidéo et téléchargez mon diaporama et jetez un coup d'œil et voyez combien de problèmes vous avez identifiés et que j'ai manqués. Et je suis sûr qu'il y aura de la chance avec votre analyse et j' espère vraiment que vous apprécierez cet exercice, un petit exercice d'étude de cas. Nous utilisons l' analyse PESTEL pour examiner l'environnement externe de l'industrie mondiale de l'aviation. 23. 24 Options stratégiques de l'analyse interne et externe: Dans cette section du cours, nous cherchons des moyens de dégager des options stratégiques pour formuler des stratégies à partir d'une combinaison d'analyses internes et externes. Maintenant, l'idée est d'utiliser des modèles, utiliser des frameworks pour analyser à la fois l' environnement interne et externe autour d'une entreprise. Et ensuite, d'utiliser les résultats obtenus pour proposer des options stratégiques pour l'entreprise. Et cela montre également comment ces modèles se connectent ensemble. Ainsi, le premier des modèles que nous pouvons examiner dans cette section est la très connue analyse swot, que vous pouvez voir à l'écran ici. Pour les analyses internes et externes, c'est le point de départ idéal. C'est le modèle le plus connu. Et nous vous expliquerons exactement les paramètres du modèle, comment il fonctionne et comment l'implémenter. Non seulement l'examen du modèle abordera les différentes facettes, mais je vais vous présenter mais je vais vous quelques exemples de la mise en œuvre réussie de l'analyse SWOT. Le deuxième modèle qui découle de cette analyse, l'analyse des orteils ou de la matrice Taos. C'est un peu comme Swot 2 car ce qu'il fait, c'est qu'il prend les quatre facettes, les quatre facteurs de SWOT. Comme vous pouvez le voir à l'écran ici, les combine afin d'utiliser ces facteurs combinés pour générer des options stratégiques. Et cela est expliqué dans la conférence sur l'analyse matricielle Taos. Le troisième modèle que nous allons examiner est l'analyse de la montée en flèche. Et vous pouvez voir ici qu' avec Soar, nous avons encore des forces et des opportunités. Mais les faiblesses et les menaces ont été remplacées par des ambitions et des résultats. Et la douleur et le taus se concentrent sur la formulation d'options stratégiques recherchées. Et vous allez voir cela expliqué dans le modèle de ce cours. Ces modèles illustrent l'un des thèmes centraux de ce cours, savoir que bon nombre de ces modèles et cadres stratégiques sont à leur niveau le plus efficace lorsqu'ils sont utilisés conjointement avec autres modèles. Et là où je vois cette opportunité, j'essaie de vous l'expliquer, mais vous le verrez certainement dans cette section lorsque nous commençons par SWOT, puis nous verrons comment swot est lié à celui de Tau et à se rapporte à la montée en flèche et à la façon dont vous pouvez obtenir et tirer des options stratégiques à la fois de la douleur et du taus. C'est donc comme un petit triumvirat heureux, comme un triangle de trois grands modèles. Et nous les utilisons conjointement pour en tirer le meilleur parti. C'est pourquoi cette section va porter, c' est de tirer des options stratégiques à partir d'une combinaison interne et externe. Maintenant, l'analyse de l'environnement qui entoure l'entreprise. 24. 25 Analyse SWOT: Jetez un coup d'œil à ce favori des analystes stratégiques, l'analyse SWOT. L'analyse Swot explore à la fois les défis internes et externes auxquels est confrontée une entreprise. Et il le fait sous quatre rubriques. Il s'agit de forces, faiblesses, d'opportunités et de menaces. Et comme vous pouvez le constater, les forces et les opportunités sont des facteurs positifs. Les faiblesses et les menaces sont des facteurs négatifs. Ensuite, si vous regardez l'autre axe, les forces et les faiblesses sont des facteurs internes et les opportunités et les menaces sont des facteurs externes. Et le fait d'avoir cette perspective sur le modèle est en fait très important et très important. Le modèle a été introduit à l'origine dans les années 1860 par Albert S Humphrey et est devenu, je pense qu'il est juste de dire, un outil presque omniprésent pour l'analyse stratégique. Le modèle met l'accent sur les forces et les faiblesses internes de l'entreprise ainsi que sur les opportunités et menaces externes. On parle aussi parfois d' analyse externe interne. Le modèle est le plus souvent utilisé au début du processus de planification stratégique. Maintenant, je l'ai mentionné parce que lorsque nous examinons le modèle des tours, vous verrez que l'accent est légèrement différent. L'idée est de développer une évaluation facile à comprendre de l'environnement de l' entreprise à partir de laquelle tous les aspects du processus de planification peuvent être coordonnés et les membres de l'équipe peuvent tous développer un vision du monde similaire, identique, identique. Ainsi, vous alignez la compréhension de chacun du swot, des forces et des faiblesses, des opportunités et des menaces. L'analyse Swot peut s'appliquer à une allocation de produits et une industrie ou même à une personne qui, en fait, vous pouvez l'appliquer à tout ce que vous souhaitez. Il présente des similitudes particulièrement similaires. Et je me souviens de cela depuis mes jours comme officier de l'armée jusqu'à de nombreuses analyses tactiques où vous évaluez fondamentalement votre situation et que vous considérez les forces ennemies, qui sont les menaces. Vous considérez vos propres forces qui sont, vous êtes effectivement vos opportunités, vos forces, et vous continuez ainsi. L'analyse est donc très valable car elle couvre les quatre aspects clés de l'entreprise que vous devez comprendre. Il convient également de souligner que les forces et faiblesses internes sont actuelles ou rétrospectives. Les opportunités externes et les menaces sont orientées vers l'avenir. Il y a donc une couche temporelle à cette analyse. Il nous permet de considérer les capacités actuelles de l'entreprise et de les encadrer dans le contexte de l' avenir de l'entreprise. Maintenant, si nous passons à l'analyse interne, ce sont les points forts qui donnent l'entreprise son avantage concurrentiel, tandis que les faiblesses sont des facteurs qui nécessitent une amélioration. Certains de ces facteurs internes peuvent inclure la culture, l'image de marque, la notoriété de la marque, capacités opérationnelles et les gains d'efficacité, position de marché et la part de marché, ressources financières et la capacité, la structure organisationnelle et les employés clés. Des facteurs externes examinent les opportunités potentielles que l'on pourrait exploiter à l'avenir. Les menaces sont des éléments qui peuvent entraver la mise en œuvre réussie d'une stratégie empêchant la réalisation des cibles et des objectifs. Certains de ces facteurs externes peuvent inclure des changements dans la société, les clients, les concurrents, l'environnement économique, la législation et la réglementation gouvernementales, les fournisseurs, les partenaires, les tendances du marché. Vous savez maintenant comment j'aime relier ces modèles ensemble. Dans cette analyse externe, nous pouvons constater un chevauchement clair avec l'analyse des ravageurs et des analyses PESTEL, ainsi que des liens avec les cinq forces de Porter. Je pense qu'il est vraiment important que vous compreniez les interrelations entre ces modèles et ces cadres. Parce que cela vous aide à devenir plus sophistiqué et analyste. Et il vous aide à développer des couches et des profondeurs pour votre évaluation stratégique. C'est un regard sur l'analyse SWOT. Vous en connaissez probablement. Il serait assez inhabituel que vous travailliez dans un environnement de stratégie d'entreprise, que vous ne le rencontriez pas, mais vous devez prendre en compte certaines des facettes du modèle pour vous assurer que vous obtenir la bonne interprétation. Des choses comme les facteurs temporels, les externalités internes et externes à modéliser. Ce sont des facettes importantes que vous devez saisir. 25. 26 Effectuer Une Analyse SWOT: Et parlez brièvement maintenant mise en œuvre et de la réalisation d'une analyse SWOT. La réalisation d'une analyse de swat est en fait un processus assez simple. Vous devez discuter de certaines questions clés avec vos collègues qui traitent des quatre dimensions du modèle. Nous allons en discuter dans cette conférence particulière, mais je veux que vous soyez prêt à concevoir vos propres questions et à vos propres questions et contester la sagesse acceptée au sein votre cabinet. lorsque vous effectuez cet examen. En un sens, il n'y a rien sur la table. Vous devriez être prêt à discuter de n' importe quoi dans le contexte de ces quatre facteurs. Lorsque vous examinez les points forts, vous envisagez les avantages du point de vue interne et client. Quelles sont les ressources uniques de votre entreprise ? Quelles sont les propositions de vente uniques de votre entreprise ? Quelles sont les attitudes et fidélité de nos clients, comment ont-ils contribué aux résultats positifs de l'entreprise ? Et avez-vous accès, par exemple, à des ressources peu coûteuses ? Ce ne sont que des exemples de questions, mais vous devez être prêt à réfléchir et à formuler vos propres idées. En termes de faiblesses, encore une fois, nous nous concentrons sur les inconvénients du point de vue interne et client. Alors, que ne fait pas l'entreprise ? Quelles sont les faiblesses que vos clients, clients perçoivent au sujet de votre entreprise ? Quels sont les facteurs négatifs qui influent sur votre produit et votre image de marque ? Lorsque nous nous tournons vers les opportunités, je veux que vous vous concentriez sur une perspective extérieure future. Vous examinez le marché, tendances de votre marché, vos marchés et affectez vos produits, votre technologie et l'évolution de vos produits, changements socio-démographiques qui peuvent être exploités , l'avantage de. Maintenant, rappelez-vous et revenez au passé et analysez PESTEL et réfléchissez, comment pouvez-vous tirer parti des facteurs que vous avez identifiés dans ces cadres ? Encore une fois, le fait d'avoir ces liens avec ces autres modèles est un aspect vraiment important, analyse stratégique 2D. Lorsque vous examinez les menaces, restez à nouveau concentré sur les facteurs externes et dans une perspective future. Examinez les problèmes soulevés par l'analyse PESTEL. Comment peut-on les interpréter comme des menaces ? Quel est le potentiel futur ? Ces facteurs doivent-ils avoir un impact négatif sur votre entreprise ? Encore une fois, je veux évoquer un autre modèle dans votre esprit, mais nous en discuterons beaucoup plus en détail plus tard dans le cours. Mais je veux simplement vous montrer à nouveau comment cette analyse peut se chevaucher avec les cinq forces de Porter, que vous pouvez voir ici illustrées à l'écran. Vous étudiez la puissance des fournisseurs, la puissance des clients, la menace d'une nouvelle entrée et la menace de substitution et de rivalité concurrentielle dans le centre. Alors, comment ces facteurs peuvent-ils représenter des menaces pour votre entreprise à l'avenir ? Et en effet, vous pourriez en fait renverser les choses et dire, comment cela peut-il s'agir d'opportunités ? Vous savez comment, de quelle manière notre entreprise a-t-elle des forces qui nous permettraient de faire face à ces problèmes et quelles faiblesses nous exposent à la souffrance de l'une de ces cinq forces. Encore une fois, vous avez cette couche d'analyse Swot. Vous le placez sur quelque chose comme les Cinq Forces de Porter et vous finissez par obtenir une analyse stratégique multidimensionnelle qui commence à vous attirer vers beaucoup plus de profondeur et de sophistication. C'est un peu inquiet de réaliser une analyse de swat. Il permet de vous concentrer sur les problèmes et le centre d'intérêt du modèle. Mais n'ayez pas peur de mettre en d'autres modèles pour renforcer et développer et rendre votre analyse plus sophistiquée afin d'obtenir les meilleurs résultats de l'exercice de planification stratégique. 26. 27 Modèle d'analyse SWOT: Suite à notre discussion sur Swot, j'ai préparé un modèle d' analyse SWOT que vous pourrez utiliser avec vos collègues. Il a un fond blanc, il est donc très facile à imprimer. Et vous pouvez passer par l'analyse du swot autour d'une table et réfléchir aux quatre facteurs. Pour résumer, l'analyse swot est synonyme de forces, faiblesses, d'opportunités et de menaces. Le modèle met l'accent sur les forces et les faiblesses internes de l'entreprise ainsi que sur les opportunités et menaces externes. Vous devez garder cela à l'esprit. Vous pouvez effectuer cette analyse pour l'ensemble de votre entreprise ou pour une division, ou même simplement un produit au sein de l'entreprise. Je voulais que tu y ailles. Je ne vais plus lire tout ça. Je veux que vous traversiez chaque étape de ces étapes, asseyez autour d'une table et que vous réfléchissiez essentiellement aux forces concurrentielles sur les opportunités et les forces de votre entreprise sur les faiblesses. Il doit créer des listes de problèmes sur lesquels vous pouvez marquer , puis interpréter ces points afin de créer des stratégies. Nous avons donc ici les faiblesses. Placez vos notes sur le côté droit. Vous avez acheté les opportunités, et vous avez des menaces. Compte tenu de quelques notes pour vous rappeler de la conférence précédente, à partir de cette analyse, la question est quelles conclusions pouvez-vous tirer ? Comment pouvez-vous utiliser vos forces ? Et comment pouvez-vous surmonter vos faiblesses ? Comment tirer parti des opportunités futures tout en minimisant les menaces ? Quelles stratégies allez-vous tirer de votre entreprise en utilisant cette analyse ? C'est le modèle d' analyse Swot. C'est très simple, mais vous pouvez le télécharger, imprimer ou facilement, puis vous pouvez l'utiliser comme modèle pour formuler vos propres stratégies à l'aide de l'analyse SWOT. 27. 28 TOWS Matrix Analysis: Jetons maintenant un coup d'œil aux serviettes ou aux orteils. Analyse matricielle. Taus est un autre cadre d'analyse interne externe. Bien que similaire à Swot, vous verrez qu'il s'agit essentiellement d'une anagramme de Swat ou qu'il est inversé, menaces, des opportunités, des faiblesses, des forces. Son objectif est très différent car alors que Swot est une évaluation de l'environnement, le modèle Taos est axé sur la génération de stratégies. En un sens, vous pouvez considérer les tours comme une deuxième étape d'une analyse SWOT, où vous combinez les résultats du swot pour élaborer des stratégies commerciales potentielles. Permettez-moi d'expliquer ce que je veux dire. Si vous regardez l'analyse SWOT standard que vous avez ici à droite, le modèle Taos, développé par Heinz vinylic. Fondamentalement, utilisez les quatre dimensions pour évaluer les options stratégiques, et voilà à quoi cela ressemble. Nous avons donc toujours les forces et les faiblesses ainsi que les opportunités et les menaces. Mais le modèle combine ces quatre dimensions afin susciter une réflexion sur les options stratégiques. Contrairement au modèle SWOT, qui commence par des facteurs internes en premier lieu, le modèle Taos, comme vous pouvez le constater à partir de son lettrage TO menaces et opportunités, commence par l'environnement externe. Tout d'abord, nous examinons les points forts et les opportunités. Nous nous demandons comment l'entreprise peut exploiter ses forces pour profiter des opportunités offertes. Il peut identifier, par exemple, comment Apple peut-il exploiter son image de marque avec ses clients en lançant peut-être un nouveau produit ? La force réside donc dans l'image de marque, les opportunités offertes par le nouveau produit. C'est peut-être des AirPods que j' ai installés ici et je suis très content d'eux. Merci beaucoup. La stratégie a les plus grandes chances de succès car elle combine deux points positifs. Faiblesses, possibilités d'AVC, la stratégie de l'OMC renverse la logique précédente. Y a-t-il une opportunité dont nous pouvons profiter pour remédier à une faiblesse de notre activité ? Maintenant, par exemple, si les conditions du marché sont positives, pourrions-nous lever des capitaux propres supplémentaires du marché boursier pour renforcer le bilan d'une semaine ? L'opportunité réside dans de fortes conditions du marché boursier. La faiblesse est un bilan faible. Alors, comment pouvons-nous profiter de cette occasion pour remédier à une faiblesse ? Lorsque nous portons notre attention sur les forces et les menaces, nous cherchons ici à minimiser une menace potentielle en utilisant une force commerciale existante. Revenons donc à Apple. Apple a beaucoup de concurrence, ce qui constitue une menace. Et il a renforcé ses offres de produits. Nous revenons à nouveau sur les AirPods en investissant dans la R & D, qui constitue une grande force de l'entreprise pour proposer de nouveaux produits. C'est donc la combinaison de la force, savoir la R&D et sa capacité à générer nouveaux produits afin de faire face à la menace, qui est le risque de la concurrence. La dernière est peut-être la stratégie la plus défensive. Et ici, l'entreprise essaie de réduire ses faiblesses afin d'atténuer l'impact des menaces potentielles. Par exemple, à l'heure actuelle, il y a un scénario de cauchemar sur la High Street, sur la rue Main avec des détaillants de briques et de mortiers. Et bon nombre de ces grands détaillants cherchent à renégocier des baux ou des magasins fermés, ce qui constitue des faiblesses dans leur modèle économique. Face au ralentissement, les ventes dans les rues élevées, qui ont été aggravées par le confinement et la pandémie, qui constitue la menace. Vous pouvez voir comment ces derniers fonctionnent en combinaison pour élaborer la stratégie. Le modèle peut donc être utilisé pour créer une liste d'options stratégiques, qui peuvent ensuite être envisagées à la lumière de l'énoncé de mission, de la vision et des objectifs plus larges de l'entreprise . L'une des faiblesses de l'analyse Taos est que le dispositif de stratégies peut être quelque peu généralisé. Mais nous avons déjà vu qu'en utilisant d'autres modèles dans des combinaisons, vous pouvez réellement remédier aux lacunes d'un modèle et obtenir analyses plus approfondies et plus sophistiquées en utilisant ces modèles en combinaison. Dans le cas de l'analyse de la matrice Taos, je recommande de l'utiliser en combinaison avec la matrice Ansoff et avec stratégies génériques de Porter dont d'autres seront présentées dans ce cours particulier. C'est donc la matrice Taos ou la matrice de remorquages. Je ne savais pas comment vous préférez le prononcer. C'est un autre modèle interne externe, mais c'est, j'ai l'impression d'être une étape d'analyse swot pour vous permettre de commencer à élaborer des stratégies commerciales en utilisant les quatre facteurs combinés. 28. 29 Modèle d'analyse TOWS: A préparé ce modèle que vous pouvez télécharger au format PDF à partir de la section Ressources de cette section pour vous permettre d'effectuer une analyse Taos. N'oubliez pas que l' analyse Taos compare d' autres approches stratégiques pour l'entreprise. Il tient également compte de l'interaction des forces internes et externes. Donc, pour chacun de ces facteurs, je veux que vous réfléchissiez à la façon dont vous pouvez tirer le meilleur parti de cette analyse pour le segment des opportunités de force. Comment pouvez-vous utiliser les forces de l' entreprise pour profiter des opportunités futures ? Il s'agit de la stratégie la plus positive. Comment pouvez-vous remédier aux faiblesses existantes et les surmonter pour permettre à l'entreprise de profiter des opportunités futures. C'est donc une sorte de défensive, mais aussi de façon positive. Comment pouvez-vous utiliser les forces de l'entreprise pour s'assurer que l'entreprise peut s'attaquer aux menaces futures et les annuler afin que ces menaces n'affectent pas la réussite de la réalisation des objectifs de l'entreprise. Vous utilisez des menaces pour annuler les menaces, utilisez les forces pour annuler les menaces. Et enfin, comment pouvez-vous minimiser vos faiblesses existantes afin qu'elles n' exposent pas l'entreprise à des risques de menaces futures. Ce sont les quatre boîtes d'analyses stratégiques dont vous avez besoin pour faire un remue-méninges. Et je vous ai fourni ce PDF pour que vous puissiez remuer les unités autour de la table et voir quelles stratégies concurrentielles vous pouvez trouver pour répondre à ces quatre facteurs à l'aide de cette analyse. C'est donc mon modèle pour vous. J'espère que cela vous sera utile. Cela vous donnera l'occasion de réaliser cette analyse en tant qu'exercice avec vos collègues. 29. 30 Analyse SOAR: Je voulais maintenant jeter un coup d'œil à l'analyse SWOT. Nous conservons la même famille de cadres que l'analyse Swot et le modèle des tours d'orteil, le modèle des orteils. Vous verrez à quel point les liens sont douloureux dans cette conférence. L'analyse des scies est un autre pas en avant par rapport à notre analyse SWOT originale. Nous avons encore un S et nous lui avons quand même appris quelles sont les forces et les opportunités. L'accent, comme pour les serviettes ou les orteils, est de nouveau mis sur la création de stratégies en supprimant les connotations négatives des faiblesses et des menaces et les remplaçant par le a et le r, qui sont des ambitions et des résultats. Ici, vous pouvez voir l' analyse des sols cartographiée. Vous avez de la force et des opportunités, et vous avez des ambitions et des résultats. Le quadrant des points forts pose la question ce que l'entreprise fait bien, donc cela revient directement à l'analyse SWOT. Et surtout lorsque nous essayons de concevoir une stratégie, vous devriez réfléchir à cette question dans le contexte à la lumière de la concurrence de l' entreprise. Et vous voulez vraiment essayer d' identifier des caractéristiques uniques qui permettent à identifier des caractéristiques uniques qui l'entreprise de concurrencer les opportunités de modélisation à la recherche d'opportunités dans l'environnement externe. Et il s'agit de savoir de quoi l'entreprise peut-elle tirer profit ? Des choses comme des lacunes sur le marché, des améliorations de produits ? Comment pouvons-nous contourner les tendances du marché à notre avantage ? Encore une fois, c'est très similaire à l'analyse SWOT, mais elle est également similaire à celle de la tortue annonce une analyse des remorquages, car vous regardez beaucoup les opportunités stratégiques présentées dans l'environnement externe. Lorsque nous examinons les ambitions qui font partie de l'analyse de la montée en flèche, nous demandons où l'entreprise veut être à l'avenir. Et ce point de vue doit être lié en particulier à l'énoncé de mission de l' entreprise et à la vision de l'entreprise. Les problèmes que nous essayons de résoudre sont vraiment d'identifier les objectifs et les réalisations futurs auxquels l'entreprise peut aspirer. Les résultats sont axés sur des résultats tangibles. Et c'est là que les stratégies peuvent être formulées plus spécifiquement qu' avec le modèle de serviettes fourre-tout. Les avantages de l'analyse des sols sont que vous pouvez développer une culture d' amélioration continue si vous répétez continuellement l'analyse, cela aide à concentrer l'équipe de stratégie sur les résultats futurs avec très stratégies spécifiques. Il peut être utilisé pour engager tous les membres d'une entreprise. Les améliorations de la stratégie peuvent entraîner un meilleur engagement du personnel et un moral plus élevé. Et bien sûr, l'amélioration continue s'accompagne d' une efficacité opérationnelle et d'une performance accrues. La mise en œuvre de la scie, c'est assez simple. Vous devez disposer d'une équipe centrale qui va diriger le projet. Vous définissez les objectifs et les résultats que vous souhaitez atteindre par rapport à l'analyse de la montée en flèche. Vous remuez ensemble les quatre quadrants, puis vous devez organiser et clarifier vos résultats. À partir de ces résultats, créez une équipe d'action. Il est également important que lors de la mise en œuvre, vous continuiez à suivre continuellement vos progrès afin d' améliorer vos processus de mise en œuvre et de vous assurer que les résultats sont continuant à se nourrir. La scie est une extension précieuse de l'analyse SWOT et des remorquages. Et il peut s'appuyer sur le travail effectué avec les deux premiers modèles. Et encore une fois, nous constatons les avantages de l'intégration de plusieurs modèles dans notre analyse stratégique afin d'obtenir perspectives différentes et des points de vue différents. Cette analyse est très forte dans la famille d'analyses SWOT et Taus, Taus. Et vous pouvez voir comment les ambitions et les résultats se nourrissent du S et de l'O, ce qui est commun avec les tours et c'est commun avec la swot. 30. 31 Modèle d'analyse SOAR: J'ai créé ce modèle d'analyse de tri pour nous permettre de réaliser votre propre analyse de sol avec vos collègues. N'oubliez pas que l'analyse de la volée est un autre pas en avant par rapport à Swot. Il se concentre sur la création de stratégies. Mais au lieu de se pencher sur les connotations négatives des faiblesses et des menaces, il les remplace choses, des ambitions et des résultats plus positifs. Pour des points forts. Vous devez vous asseoir et faire un remue-méninges. Que fait bien votre entreprise, qui la différencie de ses concurrents ? Lorsque vous examinez les opportunités, quelles opportunités futures pouvez-vous identifier dont vous pouvez profiter pour accroître votre succès ? Quelles ambitions pouvez-vous identifier qui s'appuieront sur vos forces existantes et atténueront vos faiblesses existantes. Enfin, quels résultats, quels résultats spécifiques et tangibles pouvez-vous identifier qui vous permettront de mesurer le succès de vos stratégies et de vos objectifs. Ce sont des feuilles sur lesquelles vous pouvez faire un remue-méninges, mais je veux que vous soyez assis avec vos collègues et que vous présentiez des stratégies spécifiques qui, selon vous, peuvent répondre à ces facteurs. problèmes. C'est votre modèle d' analyse SWOT. Je vous ai facilité le téléchargement et l'impression, et vous permet donc de mettre en œuvre ce que vous apprenez dans ce cours. 31. 32 ÉTUDE DE CAS EXERCICE SWOT Analyse d'Amazon: Dans ce cas étudié l'exercice. J'aimerais que vous réalisiez une analyse SWOT d'Amazon. C'est maintenant l'occasion pour vous d' utiliser le modèle SWOT que je vous ai fourni. Et pour effectuer cette analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces de l'activité Amazon. Vous pouvez maintenant le réorganiser aussi large que vous le souhaitez. Amazon est une opération tellement énorme qu'il y a toutes sortes de points différents à faire dans toutes sortes de dimensions différentes. Et je vais être ravi et excité de voir ce que vous venez de proposer. Le but de cet exercice est de vous amener à réfléchir à Amazon dans un contexte stratégique et identifier vos propres facteurs pour l'analyse SWOT. J'aimerais que vous réfléchissiez un peu. Maintenant, la conférence suivante contient mon analyse swot d'Amazon. Et une fois que vous avez mis quelques notes sur le modèle , regardez la conférence suivante et voyez ce que je propose. Uv peut également télécharger ma diapositive, bien sûr aussi. n'y a pas de bonne ou de mauvaise réponse avec Amazon. Et parce que les affaires sont si compliquées, il y a une large marge de discussion en tant qu'interprétation, comme je le souligne dans ma conférence. Alors, profitez de l'exercice. Je pense vraiment que l'application de ces modèles et possibilité de réaliser ces études de cas est vraiment une bonne pratique pour vous. J' essaie toujours de vous fournir au moins une solution comparable. Vous pouvez donc voir où mon esprit est allé, où est ma pensée. Profitez donc de l'exercice et bonne chance avec votre analyse SWOT. Il s'agit d'un exercice d'étude de cas où j' aimerais que vous effectuiez une analyse SWOT d'Amazon. Vous avez donc la possibilité de vous entraîner à utiliser le framework SWOT. Et cela vous aidera à comprendre et à appliquer le modèle. 32. 33 ÉTUDE DE CAS SWOT Analyse d'Amazon: Je souhaite envisager une étude de cas d'Amazon à l'aide d'une analyse Swot. Maintenant, je suis conscient du fait qu' Amazon est une entreprise très complexe. Il s'agit du plus grand détaillant en ligne au monde, mais il compte également toute une série d'autres entreprises. Et même si nous pensons connaître l'entreprise, nous pouvons utiliser un objet recherché pour approfondir notre compréhension de ce qu'elle fait. Mais je suis aussi conscient du fait qu'un tel intellectuel, je vais à peine gratter la surface. J'essaie de mettre en évidence certains des problèmes que le cadre SWOT me permet de compartimenter. Mais je suis conscient du fait qu'il s'agit d'une analyse relativement superficielle de l'activité Amazon. Si nous commençons par des points forts, le point de départ d'Amazon est évidemment son énorme échelle. Cela lui confère d'énormes avantages en termes de leadership en termes de coûts sur ses marchés. Sa capacité à se différencier varie considérablement, mais elle se concentre en même temps sur un éventail d'entreprises différentes, telles que la vente au détail en ligne, comme le secteur de la vidéo, comme Amazon Web Services. Et il est en compétition avec beaucoup de succès dans ces niches. Ses systèmes informatiques, bien sûr, sont phénoménaux et constituent une source majeure d' avantage concurrentiel que peu de concurrents peuvent égaler sa compréhension de l' intelligence artificielle, c'est sa capacité à égaler recommandations lorsque vous achetez quelque chose. D'autres personnes qui ont acheté ça, ont acheté ça, ce genre de chose. Les systèmes informatiques et IA derrière la plateforme Meetup en ligne Amazon sont incroyablement complexes. En conséquence, il y a quelque chose de très difficile à reproduire pour un concurrent. Les entreprises aux systèmes de logistique et de distribution, combinés à la livraison gratuite pour les clients inscrits à Amazon Prime, constituent la base d' un réel avantage concurrentiel durable. Livraison gratuite le jour même ou le lendemain , très facile à dire, mais extrêmement difficile à livrer à grande échelle. Et pourtant, Amazon réussit à le faire. Presque. Voyez épithélial, je suis toujours étonné quand j'achète quelque chose sur Amazon, ça me dit que je peux l' avoir le même jour. Et c'est quelque chose qui aurait été impensable il y a quelques années. Si nous tournons notre attention sur les faiblesses, Amazon a développé un très large éventail d'entreprises. Maintenant, certains d'entre eux sont en dehors de la couche traditionnelle de compétence fondamentale. Et on pourrait craindre qu'il ne se répand trop mince. J'ai du mal à avoir les connaissances et les connaissances détaillées nécessaires pour savoir quelles entreprises sont fortes ou faibles. Mais c'est certainement un risque lorsque l'entreprise essaie de faire trop de choses. L'option de livraison gratuite peut, bien sûr, éroder potentiellement les marges bénéficiaires. Bien qu'Amazon ne semble pas trop préoccupé par marges bénéficiaires, car il est toujours investi dans sa croissance. Néanmoins, cela entraîne un coût, dont certains seulement sont compensés par l' abonnement Amazon Prime chaque mois. L'orientation en ligne d'Amazon peut être une faiblesse compte tenu des autres opportunités de retenue, en particulier sur les marchés en développement. Maintenant, je jette ça dehors, mais je le mets en garde en disant, eh bien, la pandémie a montré que le commerce de détail de rue est beaucoup plus exposé et qu'Amazon a prospéré pendant le confinement. Amazon commence également à emménager dans magasins de brique et de mortier. Il a acquis une entreprise de produits frais aux États-Unis. Il a récemment ouvert un magasin de détail tildes, magasin de brique et de mortier à Londres, qui est pilote pour le premier d'entre eux. Il est donc même maintenant en train de s'éloigner de son orientation en ligne. Mais il s'agit là d'une critique qui peut être soulevée même si elle n'est pas justifiée. Et Amazon a constamment réinvesti ses profits et ses flux de trésorerie dans son activité. Mais par conséquent, son historique de profit est très faible. Cela dit, il a un cours de l'action extrêmement fort et donc une capitalisation boursière. L'entreprise elle-même pourrait être critiquée pour ses performances financières. Mais je pense que c'est une critique plutôt superficielle. Comme vous pouvez le constater, j'ai du mal à trouver des faiblesses. Mais avec des opportunités. Encore une fois, il y a probablement plus d'opportunités que je ne peux même commencer à imaginer, mais essayons d'en couvrir quelques-unes. Amazon dispose d'une passerelle de paiement incroyable, le paiement en un clic. Il est sécurisé, il est très fiable par les consommateurs. Il contient les coordonnées de la carte de crédit pour des centaines de millions de clients. C'est pourquoi il est très facile pour les utilisateurs d'acheter sur Amazon. Mais non seulement cela, il est très facile pour les gens d' acheter d'autres services et autres produits auprès d'eux. Par exemple, lorsque je regarde un film sur Amazon Prime et que je souhaite acheter un film, je peux le faire en un seul clic. Je n'ai pas besoin de retourner sur mon ordinateur pour régler le problème. L'ensemble de la passerelle de paiement s'intègre. Amazon a également repris la vente directe de milliers de produits. Parce qu'il dispose de connaissances sur ses propres systèmes informatiques, il peut voir quels produits se vendent vraiment bien. Et c'est un concurrent direct auprès ses propres clients, en ce sens que si vous vendez sur Amazon, vous allez probablement vendre contre Amazon en tant que concurrent. Et devinez qui a toutes les informations sur les prix ? Et devinez qui a la capacité au niveau littéralement, d' un commutateur ou d'une diode d'ajuster son prix pour garder le contrôle de la Bible. Il a la capacité d' identifier les opportunités les plus rentables des produits à vendre, puis de contrôler les systèmes informatiques pour vendre ces produits aux meilleurs prix. Il y a beaucoup de possibilités pour Amazon de continuer à accroître ses bénéfices, bénéfices ou ses offres de produits, y compris loin de la vente au détail en ligne La plateforme vidéo Amazon Prime en est un bon exemple, et Amazon Web Services en est un bon exemple. Un Amazon Web Services est l'endroit où, en raison de sa capacité de calcul phénoménale et de tous les capteurs de données, il est devenu, à part entière une activité de plusieurs milliards de dollars pour Amazon. Et bien sûr, il a encore beaucoup d'évasion pour se développer géographiquement sur plus de marchés. Du côté de la menace, eh bien, cybercriminalité se développe et c'est une menace directe pour les agriculteurs et tant en termes de fraude que les gens achètent heureusement des choses sur la plateforme, mais qui manquent également. de confiance des clients. Même si jusqu'ici, ils se très bien débrouillés avec leur sécurité, subissent de plus en plus de pression pour lutter contre son pouvoir de marché par des moyens juridiques et une réglementation. Parce que les entreprises peuvent trouver un drôle de plus en plus difficile à concurrencer économiquement. Il est accusé de comportement antitrust, de comportement monopolistique, et les gens essaient de recourir aux tribunaux, ce sont les concurrents et les gouvernements essaient de recourir aux tribunaux de rivaliser avec elle parce qu'ils ne peuvent pas rivaliser avec elle de la manière habituelle. L'autre côté de cette pièce est que les détaillants locaux en ligne devraient être plus agiles et concurrencer Amazon et leurs marchés locaux. Quelque chose contre lequel l' échelle d'Amazon ne constitue pas un avantage en soi . Vous pouvez voir qu'une analyse swot d' une entreprise aussi complexe est difficile et, en fait, elle pourrait être réalisée à un niveau beaucoup plus détaillé si vous la preniez une entreprise à la fois. Donc, si vous vous concentrez simplement sur le commerce de détail en ligne, vous vous êtes concentré sur Amazon Web Services, vous vous êtes concentré sur Prime Video. Nous n'avons pas discuté de l'impact de la pandémie qui, bien sûr, a fourni à Amazon et continue de fournir à Amazon une formidable opportunité de marché mondial, ce qui était déjà le cas. magnifiquement, parfaitement positionné pour exploiter. Et cela a déjà été observé lors la croissance majeure des ventes en 2020 pendant la pandémie. Amazon est également dirigé par un leader charismatique et actionnaire majeur, Jeff Bezos. Et il pourrait faire l'objet d' une analyse SWOT à part entière, discutant des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces liées à avoir à lui comme chef de file de l'entreprise. Comme vous pouvez le constater, j'essaie vous montrer comment appliquer l'analyse SWOT à Amazon. C'est une activité très complexe. Je ne peux pas vraiment le faire dans une vidéo de cinq minutes, mais en même temps, vous avez vu comment nous avons pu identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces, et les mettre en évidence dans le contexte d'Amazon et de ses activités. 33. 34 Michael Porter et analyse de la stratégie d'entreprise: Il est temps de jeter un coup d'œil à l'un des stratèges commerciaux les plus influents, Michael Porter. Et nous allons examiner certains des modèles qu'il apporte à la table. Il est probablement le stratège d'affaires le plus influent, je pense au monde. Je pense qu'il y a une question à ce sujet. Il est professeur à Harvard. J'étudie son travail certainement depuis que j'ai fait mon MBA au début des années 90. Et nous allons couvrir certains de ses modèles de stratégie d'affaires les plus importants pour vous aider à vouloir les comprendre et deuxièmement, à les utiliser vous-même. Le premier sera le modèle des forces compétitives, ou ce que l'on appelle le modèle des cinq forces de Porter. Où nous pouvons examiner les forces concurrentielles d'une industrie. À la lumière de ces cinq forces qui sont la rivalité concurrentielle, puissance des fournisseurs, le pouvoir d'achat, la menace de substitution et la menace d'une nouvelle entrée. Passera ensuite à l'examen de son modèle de forces génériques, qui aborde la réponse stratégique aux cinq forces. Après avoir identifié les forces du marché, cela vous aide à développer une stratégie, à formuler une stratégie qui répond réellement aux défis des cinq forces. Et puis enfin, nous jetterons un coup d'œil à sa chaîne de valeur. Cela vous permet d'optimiser votre entreprise en interne pour rendre la mise en œuvre de l'inflammation de la stratégie plus efficace la mise en œuvre de l'inflammation de la stratégie que vous avez identifiée dans le modèle générique. C'est pourquoi ils peuvent entendre tous les trois et c'est ainsi que les trois d' entre eux s'attachent ensemble. Maintenant, je vous ai également fourni des modèles pour le modèle à cinq forces et le modèle de chaîne de valeur afin que vous puissiez effectuer votre propre analyse dans votre bureau avec vos collègues et vous n'avez qu'à télécharger et imprimez-les. C'est très facile à faire. Aujourd'hui, ces trois modèles sont sans aucun doute parmi les plus utilisés dans la stratégie commerciale. Il est important que vous sachiez comment les utiliser, mais je pense également que vous en tirerez beaucoup de valeur une fois que vous compris leurs capacités et comment les mettre en œuvre. n'est donc qu'une introduction rapide à Michael Porter et analyse de la stratégie commerciale et à ce que nous allons aborder dans cette section. 34. 35 Analyse de l'industrie et présentation de Michael Porter: Nous allons poursuivre notre discussion sur l'analyse de l'industrie. Et nous allons également, pour la première fois, commencer à parler en détail des pensées, modèles et des cadres de Michael Porter. S'il existe un nom dans la stratégie commerciale qui est synonyme du mot stratégie d'entreprise. C'est Michael Porter, professeur d'affaires de Harvard. Maintenant, il s'agit d'un gars dont les écrits ont été monumentalement influents. Et c'est quelqu'un dont vous devez absolument vous préoccuper. Surtout quand il s'agit de trois ou quatre de ses principaux modèles et cadres, c'est ce que nous allons faire dans cette section du cours. Nous allons poursuivre notre stratégie industrielle en approfondissant les cinq forces de Michael Porter. Ensuite, nous allons aussi jeter un coup d'oeil à certaines de ses autres contributions historiques à la stratégie d'entreprise. Parce que je crois fermement qu'il s'agit cadres essentiels pour votre boîte à outils de stratégie d' entreprise. Jusqu'à présent, nous avons examiné l' environnement interne et externe d'une entreprise. Cela nous a permis de développer notre vision initiale de notre industrie. Les trois principaux modèles d'analyse de l'industrie, swot, que nous avons abordés en détail. Le ravageur ou le pastel ou l'analyse des facteurs généraux, que nous avons également examinée en détail, et le modèle des forces concurrentielles de Michael Porter. Passons maintenant à ça. Le modèle des forces concurrentielles, autrement connu sous le nom, vous entendrez souvent parler de cela. modèle cinq forces de Michael Porter a été introduit en 1980. Il a écrit un excellent livre que je vous recommande vivement de lire. Je l'ai lu de couverture à couverture. Je l'ai fait quand je prenais mon MBA à la Cass Business School. Il s'intitule « techniques de stratégie concurrentielle pour analyser les industries et les concurrents ». Analyse mal orthographiée, désolé à ce sujet. Le modèle aide à affirmer, comprendre les risques et les défis concurrentiels son secteur d'activité et aide à formuler des stratégies pour répondre à cette concurrence. Nous l'avons déjà vu lorsque nous avons examiné l'analyse du swot, mais c'est le bon moment pour commencer à l'examiner en détail. Les cinq forces sont donc l'intensité de la rivalité ou de la rivalité compétitive. La menace des nouveaux entrants potentiels, le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des acheteurs et la menace des produits de substitution. Jetons un coup d'œil à ces questions un peu plus en détail. rivalité de l'industrie. Nous parlons ici forces concurrentielles au sein d'une industrie. Ainsi, si la rivalité de l'industrie est élevée et qu'il y a une concurrence intense entre les entreprises, cela entraîne une baisse des prix et une réduction des profits. Si nous pensons à une industrie particulièrement concurrentielle, disons l' industrie automobile où il existe une concurrence énorme entre les constructeurs automobiles pour vendre leurs voitures. Et cela signifie qu'il offre à jamais des ventes, offre des financements, offrant des fonctionnalités supplémentaires à leur cause afin de vous attirer à sécher avec eux, ils dépensent d'énormes sommes d'argent leur marketing et leurs campagnes publicitaires. Et bien sûr, toutes ces choses impact négatif sur leur rentabilité. La menace d'entrée. Nous parlons maintenant de barrières efficaces à l'entrée. Est-il facile pour un nouveau concurrent d'entrer sur le marché ? Les barrières à l' entrée sont-elles élevées ou basses ? Parce que les faibles barrières à l' entrée signifient qu'il est facile pour les nouvelles entrées d'entrée sur le marché, ce qui signifie qu'il est facile pour ces personnes de concurrencer. Vous obtenez une plus grande concurrence et des profits moindres. Les entreprises tentent généralement de relever ces barrières à l'entrée pour rendre plus difficile entrée sur le marché des concurrents. Maintenant, ils le font de différentes manières. Il ne s'agit pas toujours uniquement de leurs produits et de leur technologie. Très souvent, ils essaient d' introduire des obstacles réglementaires ou obstacles législatifs qui peuvent rendre plus difficile l'arrivée des nouveaux arrivants. Surtout s'ils viennent de l'étranger où des terroristes ou du protectionnisme arrivent. Donc, si vous y réfléchissez dans n'importe quelle industrie, est-ce facile pour quelqu'un de concurrencer ? Donc, si je suis dans l' industrie de la construction de maisons et que je veux créer un constructeur de maisons en volume. À quel point est-ce difficile ? En fait, c'est assez difficile car j'ai besoin de rassembler toutes les compétences nécessaires pour construire une maison. Et j'ai défini d' importantes banques foncières, ce qui me permettra de construire des propriétés de maisons à vendre. La conséquence est qu'en fait, il est très difficile de se lancer dans l'industrie parce que ces deux obstacles à l'entrée, les compétences nécessaires pour acheter la maison et les banques foncières sur lesquelles construire les maisons sont des barrières qui rendent difficile l'entrée sur le marché. Le pouvoir de négociation des fournisseurs, et nous parlons vraiment de fournisseurs de matières premières ici, peut également entraîner des problèmes pour une entreprise. Donc, si votre entreprise dépend d'un petit nombre de fournisseurs, cela signifie que lorsque vous négociez vos prix de matériel de guerre avec eux, vous saurez que vous avez peu d'options. Vous ne pouvez pas aller voir quelqu'un d'autre, ce qui signifie qu'il peut mener une affaire plus difficile avec vous et vous facturer davantage pour ces matières premières. Si vous achetez auprès de l'un des dix fournisseurs différents, vous en avez le pouvoir. Vous pouvez les jouer les uns contre autres et obtenir des prix plus bas. Le pouvoir de négociation des fournisseurs peut donc forcer une entreprise à accepter des prix plus élevés pour leurs matières premières, ce qui entraîne évidemment une baisse des profits. Et tout secteur où il y a une pénurie de matériel de guerre de base. Ainsi, lorsque vous entrez dans des métaux des terres rares, où vous en avez besoin pour fabriquer des batteries au lithium, il y a une source d'approvisionnement très limitée. Les personnes qui contrôlent ces sources d' approvisionnement ont un pouvoir considérable contre leurs clients, et ils peuvent très bien exiger des prix qu'ils veulent. Le pouvoir de négociation des acheteurs est l'autre côté de la pièce ici, c'est là que vous avez relativement peu de clients. Vous avez donc une forte concentration de clients, ce qui n'est pas une bonne chose pour une entreprise. Vous devez disposer d'une base diversifiée de clients. Donc, si vous êtes dépendant d'un ou deux clients, ces clients seront très rapidement conscients qu'ils sont là. Ils sont votre principal client. Par conséquent, ils exigent soit une meilleure qualité soit ils exigent des prix plus bas pour leurs produits. Hé, écoutez, nous achetons toutes ces choses en gros chez vous. Nous pouvons sûrement nous accorder un bon rabais. Donc, si vous allez voir quelqu'un, supposons que vous êtes une grande entreprise multinationale et que vous voulez acheter, disons, 10 000 ordinateurs portables auprès d'un fabricant d' ordinateurs portables relativement petit. Vous pouvez aller les voir et leur dire : Écoutez, ce sera le grand magasin que vous avez jamais eu, mais je veux un rabais important ou je veux que vous le préchargiez avec beaucoup de logiciels. Je voulais vous donner. Il peut s'agir d'une spécification très élevée. Et toutes ces choses obligent l'entreprise à augmenter sa qualité ou à réduire ses prix. Et bien sûr, cela affecte négativement leur rentabilité. La menace des substituts est un facteur qui doit être pris en compte. Et la question est vraiment de changer les coûts. Est-il facile pour un client de passer d' un produit à un autre ? Par exemple, j' ai un ordinateur Mac. Est-il facile pour moi de passer à un ordinateur Microsoft ? Eh bien, non, il y a beaucoup de coûts en jeu. C'est un achat très coûteux à réaliser. Je vais ensuite apprendre beaucoup de nouveaux types de logiciels et m'y habituer. Ils Makkot, le système d'exploitation Microsoft. Encore une fois, ce sont des barrières de commutation assez élevées, ce qui m'a rendu très réticent à le faire. S'il est facile pour les acheteurs de passer à un autre produit, ils le feront ou s'ils en ont envie. Mais ces quatre forces obligent l'entreprise à répondre à cette pression. Et ils le feraient normalement en essayant de baisser leurs prix pour se rendre compétitifs et essayer d'éviter cela. Mais bien sûr, cela affecte négativement les bénéfices. Il s'agit du modèle des cinq forces. En résumé, bien qu'il ait été principalement conçu pour les entreprises manufacturières, il fonctionne tout aussi bien avec entreprises de technologie et de services. Il s'agit donc d'un modèle vraiment utile pour discuter de toute une série de questions autour de l'entreprise et comprendre son environnement industriel. Nous allons examiner cela parce que c'est tellement important en détail dans les conférences suivantes. C'est une évolution, si vous le souhaitez, de notre analyse sectorielle jusqu'à présent. Et je suis très désireux d' amener Michael Porter dans la discussion parce que ses cadres et ses modèles sont si utiles. Mais ils sont aussi tellement répandus que vous devez absolument comprendre ce qu'ils sont. 35. Les cinq forces du modèle Porter de 36 Forces concurrentielles: Si je voulais approfondir maintenant le modèle des forces compétitives, connu sous le nom de Cinq Forces de Porter. Lors de la dernière conférence, nous avons présenté Cinq forces de Michael Porter et vous avez eu un aperçu général des enjeux et des facteurs impliqués dans ce modèle. Je veux maintenant examiner de plus près chacune de ces cinq forces afin de vous donner une meilleure compréhension et une meilleure compréhension du modèle. Le premier est l' intensité de la rivalité de l'industrie, qui est au centre, autrement connue sous le nom de rivalité concurrentielle. Le nombre d'entreprises concurrentes dans un secteur est une mesure du niveau d'intensité concurrentielle. Il est donc facile d'évaluer très rapidement la compétitivité et l'industrie. Mais il faut encore creuser un peu plus profondément. Si nous regardons de plus près, nous devons essayer d'identifier les facteurs importants qui peuvent avoir un impact sur l'intensité concurrentielle. Le premier est la concentration des concurrents, quoi nous avons fait allusion. Combien y a-t-il de concurrents dans l'industrie ? Le facteur suivant est le faible coût de commutation, car s'il est facile pour un client de passer à un concurrent, il est plus facile pour ces concurrents de concurrencer le marché. La question de la capacité excédentaire ou de surproduction signifie que les entreprises sont susceptibles utiliser leur capacité et d' introduire des produits sur le marché pour les rendre plus compétitifs également, cette capacité pourrait être intermittent ou uniquement en preuve pendant un court laps de temps. Et s'il y a peu d' obstacles à l'entrée, les entreprises peuvent transférer leurs produits sur ce marché pendant un certain temps, augmenter la concurrence, puis revenir quand ce n'est pas le cas. Cela peut donc être un gros problème. La fidélité de la marque à forte rivalité, lorsque la fidélité à la marque est faible, il suffit de penser à Apple. Apple a une marque tellement incroyable et quelque chose d' un fan boy Apple, comme vous l'avez probablement déjà rassemblé. La fidélité de leur marque est telle qu'il est très difficile pour les concurrents de rivaliser contre eux. Les effets réseau sont intéressants. Cela signifie qu' un produit supplémentaire introduit sur le marché a un effet positif sur la valeur de ce produit. Cela en fait un marché très attrayant à entrer. Parce que plus vous vendez, plus votre produit a de valeur ajoutée. L'exemple habituellement cité est le télécopieur. Si vous êtes la seule personne au monde à posséder un télécopieur, franchement, c'est inutile. Si tout le monde autour de vous a un télécopieur et que vous pouvez farcir beaucoup de gens. Il a une grande valeur pour vous. Et c'est l'effet réseau. Si vous avez parlé d'Internet et qu'il n'y a qu'une seule personne sur Internet, c' est-à-dire vous, le fait d'avoir un moteur de recherche ne sera pas vraiment utile. Si tout le monde est sur Internet, avantages d'un moteur de recherche varient considérablement de l' effet réseau, car il peut ensuite vous aider à rechercher et accéder à un grand nombre de sites différents. Il s'agit donc d'effets réseau. fait d'avoir un effet réseau positif rend l'industrie plus attrayante pour l'entrée. autres problèmes sont les barrières à la sortie. Lorsque les barrières de sortie sont faibles, les coûts de sortie d'une industrie sont-ils faibles. Cela permet aux entreprises d'entrer et de sortir du marché plus facilement et moins risqué . Ils sont plus prêts à prendre un risque en entrant sur le marché parce qu'ils savent qu' il va leur coûter énormément d'argent s' s'agit de coûts fixes et de valeur ajoutée élevée. Eh bien, si vous avez des coûts fixes élevés, vous allez être réticent. Mais s'il y a une forte valeur ajoutée sur le produit, vous serez motivé à vous lancer le marché et à augmenter la rivalité car les niveaux de profit seront élevés jusqu'à ce que la rivalité augmente, puis la dynamique des changements contre vous. La croissance de l'industrie est un facteur important lorsque les marchés croissent rapidement, il y a beaucoup de choses, si vous le souhaitez, si le marché est à partager autour de tout le monde. Mais à mesure que la croissance du marché ralentit et que les marchés deviennent saturés, les niveaux de rivalité concurrentielle augmentent. Lorsque la différenciation ou l'homogénéité des produits, homogénéité est faible, alors vous avez une rivalité élevée et lorsque vous avez des produits très différenciés, vous avez une faible rivalité. Encore une fois, si vous regardez l' industrie informatique, moi, les produits Apple sont très différenciés. Il est difficile pour les gens de les convaincre, les comparer et de les concurrencer. Mais si vous regardez certains fabricants d' ordinateurs portables génériques où il n'y a rien à choisir entre les différents ordinateurs portables , ils ont un degré élevé de rivalité sur ce segment du marché. La diversité des rivalités. C'est également important. Si les entreprises sont très diversifiées, il leur est beaucoup plus facile de construire leurs propres avantages concurrentiels et donc de concurrencer, ce qui réduit la rivalité. Si les entreprises sont relativement similaires les unes aux autres. Si vous parlez de l'industrie laitière et des personnes produisant du lait, le lait est un produit relativement marchandise ou l'entreprise le fait est pareil. Il y a un degré très élevé de rivalité concurrentielle, car on ne peut pas se différencier en tant que producteur de lait. enjeux des entreprises sont un problème s'il y a beaucoup d'investissements et que les gens prennent position sur le marché, il est plus susceptible de maintenir des rivaux sur le marché et donc d' accroître la rivalité. Si les entreprises sont relativement indépendantes, IEEE ne sont pas financées à l' extérieur , elles ne sont peut-être pas si bien en mesure de supporter des pertes ou des marges faibles et donc rester dans l'industrie. En ce qui concerne la menace d'une nouvelle entrée potentielle, la capacité des nouveaux entrants à entrer sur un marché est efficace par les facteurs que vous voyez ici. Nous avons parlé de fidélité à la marque et notons comment certains de ces facteurs se chevauchent entre les différents facteurs. Ce n'est pas une coïncidence. C'est parce qu'ils affectent plus d'une de ces cinq forces. Je ferai allusion à quelque chose à la fin. Si forte fidélité à la marque, Apple, il est plus difficile pour les gens d'entrer sur le marché et de concurrencer Apple. Les avantages économiques découlant des économies d'échelle signifient qu'il est plus facile d'entrer sur un marché lorsque ces économies peuvent être réalisées. Si vous pouvez vous lancer sur un marché à volume élevé, cela vous simplifie beaucoup plus facilement car vous pouvez tirer parti des avantages de votre production de masse. Lorsque les coûts de changement sont faibles, il est plus facile d' entrer dans un marché. Lorsque les effets réseau sont élevés, il est plus attrayant d' entrer sur un marché. Lorsque la réglementation gouvernementale ou la réglementation stricte est élevée, il est plus difficile d' entrer sur un marché. Si vous pensez à des choses comme le marché des médicaments, où les gens essaient de développer de nouveaux médicaments. Il existe des barrières réglementaires très élevées à l'entrée, ce qui fait que cela prend beaucoup de temps, car il faut faire tous ces essais cliniques et il est très coûteux d' entrer sur le marché. Lorsque les obstacles à la sortie sont faibles, cela rend le marché plus attractif et le coût de sortie élevé le rend moins attrayant. Donc, si je sais que j'ai obtenu une radiation, une énorme quantité de CapEx n'arrive pas à entrer sur un marché. Je vais y réfléchir à deux fois avant de le faire. Couvre ensuite des choses comme CapEx élevés et des équipements spéciaux. Ce serait un coût de sortie élevé. Il s'agit également d'un coût d'entrée élevé, des coûts fixes élevés si vous devez vous installer avec des biens immobiliers et des équipements , c'est un grand bureau et tout le reste est un obstacle à l'entrée et donc le rend moins attrayant pour une nouvelle entrée. Si vous avez besoin de compétences spécialisées, comme dans le secteur de la technologie. Le pouvoir de négociation des acheteurs. Voici vos clients et comment ils achètent chez vous. Et nous regardons quand ils ont une puissance élevée. Et par conséquent, ils peuvent vous obliger à leur donner de meilleurs prix sont de meilleure qualité lorsqu'ils sont concentrés ou de très grandes entreprises, c'est plus difficile pour vous en tant qu'entreprise lorsque ils achètent un pourcentage élevé de votre volume, ce qui représente la concentration de clients pour vous. Si vous vendez soixante-quinze pour cent de votre production à un client, il a un pouvoir de négociation sur vous. Les biais contiennent de bonnes informations sur le marché sur la tarification et la demande des produits. Ils peuvent négocier entre différentes sources de produits. À votre désavantage. Lorsqu'il y a de nombreux concurrents de l'industrie, il y a évidemment plus de marge de préjugé et négociez avec eux pour obtenir des prix plus bas. Lorsqu'il existe de nombreux substituts disponibles. Lorsque les coûts de changement sont faibles, lorsque les acheteurs sont indifférents, quelle entreprise ils achètent. Et lorsque la différenciation des produits est faible, homogénéité du produit est élevée, ce qui signifie qu'ils essaient essentiellement décider quel ordinateur portable acheter et qu'ils sont tous très similaires. Ils ne vont pas trop s'en inquiéter s' ils veulent seulement acheter des produits Apple. Et c'est ce qu'ils vont chercher. Le pouvoir de négociation des fournisseurs. Ainsi, vos fournisseurs de matières premières sont élevés lorsque ces conditions de marché de l'industrie existent, lorsque les fournisseurs sont concentrés. Il y a donc relativement peu de fournisseurs lorsque fournisseurs peuvent menacer de manière crédible l'intégration future de l'industrie. Donc, ils sont fondamentalement menaçants de devenir et de rivaliser à vos côtés. Lorsque des rivaux achètent de petits pourcentages du volume des fournisseurs. Quand il y a peu de fournisseurs alternatifs, ce qui revient à la concentration fractionnée. Lorsque peu de matériel de guerre de remplacement sont disponibles, vous devez les acheter. Vous ne pouvez acheter que ces matières premières et vous devez donc les acheter auprès de ces fournisseurs. Lorsque les coûts de changement sont élevés pour les achats, s'il y a un coût élevé pour vous adresser à un autre fournisseur, alors vous respectez votre offre existante même s'ils augmentent les prix par rapport à vous. La menace des produits de substitution est une limite au potentiel de profit car les produits peuvent entrer et remplacer vos produits sur le marché. Les coûts de commutation sont faibles, ce qui signifie qu'il est très facile pour vos clients de basculer entre les produits lorsque les produits de remplacement ont un prix supérieur à ceux des produits existants, ou qu'ils ont une meilleure qualité caractéristiques ou performances par rapport aux produits existants. Cela signifie qu' il existe des menaces de substitution de produits qui entrent en concurrence avec vous. Comme vous pouvez le constater dans cette analyse, certaines caractéristiques du secteur ont impact sur plus d'une des cinq forces, chaque différenciation des produits de l'OIT. Lorsqu'une entreprise peut identifier les forces à l'œuvre au sein d'une industrie , elle peut commencer à formuler des stratégies pour contrer ces pressions concurrentielles. Nous allons maintenant examiner la stratégie la plus élémentaire de ces stratégies à l'aide du modèle de stratégies génériques de Porter. Et je vais également vous montrer comment il est lié au modèle des cinq forces. C'est un plongeon plus profond dans les cinq forces de Porter. Je voulais délibérément vous donner beaucoup de détails sur les facteurs qui affectent les cinq forces, car c'est absolument essentiel pour comprendre le fonctionnement de ce modèle. 36. 37 Liste complète des cinq facteurs des forces de Porter: J'ai pensé qu'il serait utile de vous fournir une liste complète des facteurs des cinq forces de Porter. L'idée derrière tout cela est que même si je n'ai pas eu temps de passer en revue chacun de ces facteurs en détail. Beaucoup d'entre eux sont explicites. Et ce que je voulais faire, c'est vous fournir la liste et vous pouvez ensuite l'utiliser comme liste de contrôle si vous le souhaitez, avec vos collègues lorsque vous avez une discussion stratégique sur votre propre entreprise et que vous êtes en parlant du modèle des cinq forces de Porter. Vous pouvez maintenant télécharger cette feuille de calcul au format PDF, ce diaporama au format PDF. Mais j'ai également fourni un PDF de deux pages facile à imprimer de la liste des cinq forces du pied. Vous pouvez donc également l'imprimer. Voici donc la liste. Il est évident qu'il y en a cinq groupes et vous pouvez les voir ici à l'écran. Je ne vais pas vous les lire si vous voulez les lire en détail, il suffit de mettre la vidéo en pause et d'y jeter un coup d'œil. C'est la nouvelle entrée. C'est le pouvoir des fournisseurs. Et vous pouvez voir qu'il y a beaucoup de choses à faire. Vous pouvez voir le pouvoir de négociation des acheteurs, et il y en a quelques-uns dont il faut parler, ainsi que la menace des produits ou services de substitution. La liste est ici. Le dernier, c'est la rivalité entre concurrents existants. Et il y a la liste de certaines choses dont vous devez parler. J'espère que ces détails vous seront utiles dans vos discussions. Ce n'est pas toujours le rôle de ce cours de vous donner tous les détails de la granularité. J'essaie de le frapper à un niveau suffisamment détaillé pour que vous ayez toutes les leçons. Mais si vous voulez plonger plus profondément et que je vous recommande vivement, vaut le coup d'être lu, revenez aux livres originaux de Porter. Achetez-les, vous pouvez les obtenir dans la librairie en ligne évidente et vous pouvez les lire. C'est un puits facile, ils ne sont pas difficiles à lire. J'ai lu plusieurs de ses livres, mais il y a beaucoup de détails là-dedans et ça les aide pour les leçons et l' idée est de s'enfoncer aussi. Je vous recommande vivement de le faire en complément de ce cours. Voici une liste complète des facteurs des cinq forces de Porter. J'espère que ces détails détaillés vous aideront dans vos discussions avec vos collègues. 37. 38 Modèle de cinq forces: créé ces modèles Five Forces pour vous permettre réaliser votre propre analyse des cinq forces sur votre entreprise. Pour résumer, le modèle des cinq forces ou faux de Porter Five Forces Framework se concentre sur les forces concurrentielles d'une industrie. rivalité concurrentielle, le pouvoir des fournisseurs, pouvoir des acheteurs, la menace de substituts et la menace d'une nouvelle entrée. Vous pouvez utiliser ce modèle pour réfléchir aux forces concurrentielles qui affectent votre entreprise ou votre produit. Vous pouvez effectuer cette analyse à n'importe quel niveau au sein de votre organisation. Mais souvenez-vous, demandez-vous quelle est votre stratégie générique ? S'agit-il d'un coût ou d'une différenciation ? Si cela doit être large, c'est soit un coût, soit une différenciation. Mais s'il est concentré, faut décider s'il s'agit de coûts ciblés ou de différenciation ciblée. Demandez-vous ensuite pour chacun de ces domaines, quelles sont les implications pour votre entreprise et quelles stratégies pouvez-vous concevoir pour contrer ces pressions concurrentielles ? Vous pouvez voir que pour chacune des cinq forces, vous disposez d'une feuille sur laquelle vous pouvez ensuite cliquer. Vous pouvez ensuite écrire pour réfléchir aux forces qui affectent votre entreprise. Et cela vous aidera ensuite à commencer à discuter avec vos collègues de la façon dont vous allez créer des stratégies pour rivaliser ou gérer ces forces. C'est mon modèle de cinq forces. J'espère que vous y trouverez un outil utile pour réaliser votre propre analyse. 38. 39 ÉTUDE DE CAS EXERCICE PORTERS CINQ FORCES Industrie aéronautique mondiale: Il est temps pour vous d'entreprendre votre prochain exercice d'étude de cas. Dans cette étude de cas, j'aimerais que vous examinez cinq forces de Porter et que vous réfléchissiez aux forces concurrentielles l'industrie mondiale de l'aviation. C'est l'occasion pour vous d' appliquer maintenant ce que vous avez appris sur les cinq forces de Porter l'aide du modèle que je viens de vous fournir et de réaliser votre propre analyse des cinq forces de l'aviation mondiale. industrie. Concentrez-vous sur chaque facteur à tour de rôle et examinez comment les conditions extérieures de l'industrie ont contribué aux cinq forces concurrentielles. Quelles sont les conclusions que vous venez à propos de chacune de ces cinq forces ? Et quel est l' impact global de l'équilibre de ces forces sur l'industrie aéronautique mondiale ? Je pense que c'est ce qui rend cette analyse si fascinante. Maintenant, j'ai préparé ma propre étude de cas Five Forces pour vous. Vous pouvez le regarder lors de la prochaine conférence et vous pouvez télécharger le diaporama PDF de celui-ci. J'espère qu'une fois que vous y aurez réfléchi, vous aimeriez voir quel est mon point de vue. Et peut-être pourriez-vous les comparer et voir comment vous vous comparez à mes idées sur les Cinq Forces. Bien sûr, il n'y a pas de réponse correcte à cette question. Tout est subjectif et évaluatif. Pensez-y un peu, prenez vos notes. Je suis sûr qu'il y aura des problèmes que vous identifiez qui me manquent et j' aimerais savoir ce qu'ils sont. Et j'espère que vous apprécierez cet exercice, donc bonne chance avec votre analyse. Cette étude de cas consiste donc à étudier les cinq forces de Porter pour les forces concurrentielles au sein d'une industrie en examinant l'industrie mondiale de l' aviation. 39. 40 Étude de cas Porters 5 Forces Industrie aérienne mondiale: Je voulais maintenant jeter un coup d'œil Cinq forces de Porter dans une étude de cas, en regardant l'industrie mondiale du transport aérien. Maintenant, ma parole, c' est une photo riche à labourer et j'ai abordé beaucoup de détails dans certains domaines, mais je fais de mon mieux pour la garder à une longueur raisonnable, car il une longueur raisonnable, car y a tellement de choses que l'on peut parler. à propos de. Le but de l' étude de cas est alors de passer en revue l'industrie mondiale du transport aérien pour les services aux passagers. En utilisant le modèle à cinq forces de Porter. En comprenant les forces concurrentielles, il sera mieux en mesure comprendre la rentabilité de l'industrie. Ou bien, le principal problème, qui est son absence. Nous commençons par la rivalité concurrentielle et il se passe beaucoup de choses ici. Nous allons couvrir plusieurs diapositives. C'est un secteur très intensif où la rivalité est concernée et cela n'a été qu'accentué, rendu plus compétitif après la déréglementation, ce qui est, je suppose, le but de déréglementation. en premier lieu. L'accumulation de capacités est difficile à inverser en raison de la durée des baux d' avions et de l'investissement en capital. Cela signifie que les prix sont sous pression à la baisse. taille de la flotte et les engagements envers les racines jusqu'à six mois à la fois, réduisent la flexibilité opérationnelle et les ajustements de prix peuvent exercer une réduisent la flexibilité opérationnelle et pression sur la rentabilité. Une des conséquences que les compagnies aériennes ont besoin trop de capacité et qu' elles se concentrent sur elles uniquement en couvrant leurs coûts d'exploitation marginaux, mais pas les coûts en capital déjà engagés. On continue. Le transport est en fait un produit périssable. Il est disponible pendant que le vol est là et dans les airs, mais après l'atterrissage, c'est tout. Cela signifie que vous devez faire de votre mieux pour placer autant de personnes sur l' avion lorsqu'il vole, ce qui augmente évidemment le niveau d'actualisation de la similitude des produits en tant que problème, car c'est très difficiles à différencier dans une certaine mesure. Et une partie de cela a été restreinte par des normes de sécurité. Mais aussi si vous introduisez nouvelles fonctionnalités telles que des lits plats ou des systèmes de divertissement intelligents, celles-ci sont facilement et rapidement copiées. Si vous devez opter pour un réaménagement majeur pour essayer de différencier votre produit. Cela met les avions hors service, mais cela le rend extrêmement coûteux car les coûts liés à la mise hors service ou à l'absence de vol de l'avion sont considérables. Les programmes de fidélisation ont été largement introduits pour fidéliser les clients et ils ont un certain impact sur les clients professionnels. Cependant, les voyageurs de loisirs peu fréquents ont peu d'intérêt à collecter de petits paquets de miles aériens. Ils ne seront peut-être jamais en mesure de convertir les futurs vols. Cela ne fonctionne donc pas particulièrement bien. La structure des coûts marginaux bas pose problème. Le coût fixe d'un avion est bien sûr très élevé, mais le coût marginal d'avoir des passagers supplémentaires à bord est faible. Cela rend la réduction plus attrayante , car vous lui donnez un peu d'argent pour avoir un passager de plus et vous pouvez obtenir une autre foire, alors vous êtes désireux de l'obtenir même. à un coût marginal relativement faible. Valeur marginale. , les coûts variables par avion Bien entendu, les coûts variables par avion ont augmenté, notamment avec les augmentations des coûts de carburant qui opèrent contre les compagnies aériennes. Et bien que les gros avions aient des embarcations en fonctionnement plus faibles, ils entraînent la densité des itinéraires, ce qui favorise la structure du moyeu d' alimentation. Et puis les gros avions. Parce que nous revenons à la question du faible coût marginal, puis nous offrons des prix plus bas aux passagers parce qu'ils doivent remplir l'avion. L'escompte est donc de nouveau renforcé. Le coût de sortie de l'industrie est élevé. Dans moins de 1 % des compagnies aériennes quittent l'industrie au cours d'une année typique. La réduction de la capacité ou des entreprises qui sortent de l'industrie, qui sont deux ajustements concurrentiels normaux ne fonctionne vraiment pas dans l'industrie aérienne, car les avions peuvent facilement être redéployé sur différents marchés. les banques et les sociétés de crédit-bail sont disponibles avec un financement excédentaire. Les portes et les fentes des infrastructures aéroportuaires sont très fongibles. Vous devez avoir un portail et une fente qui consiste juste à placer l'avion à l'aéroport, puis à le faire descendre du sol là où l'avion va, c'est entièrement flexible. Cela a donc un impact sur la rivalité concurrentielle. La menace d'une nouvelle entrée est étonnamment élevée. Aujourd'hui, plus de 1300 nouvelles compagnies aériennes ont été créées au cours des 40 dernières années. C'est en moyenne 30 par an. Une proportion importante de ces entreprises ont finalement échoué. Aujourd'hui, la plupart entrent dans nos compagnies aériennes existantes entrent dans de nouveaux marchés, de nouvelles zones géographiques. Et pour cela, il y avait très peu d'obstacles. Ils disposent déjà de toutes les infrastructures nécessaires à la gestion de la compagnie aérienne, ajouter quelques avions supplémentaires et de les envoyer est très facile d' ajouter quelques avions supplémentaires et de les envoyer vers une autre destination. Accès aux canaux de distribution. Ea, les clients et les billets sont faciles à entrer grâce aux sites Web d' agrégateurs et aux agences de voyages. Négociation secondaire des créneaux horaires aéroportuaires, ce qui pourrait constituer un obstacle si les titulaires contrôlaient ou les créneaux de décollage. Mais le trading secondaire de ces pensées facilite l'entrée sur le marché. Bien que des capitaux importants soient nécessaires pour entrer sur le marché. C'est pourquoi ils sont disponibles auprès des banques et des sociétés de crédit-bail et parce que les compagnies aériennes n'ont pas à acheter l'avion carrément, mais elles peuvent les prendre en location opérationnelle. Ensuite, ils retardent efficacement le coût initial en capital et le répartissent et le font correspondre aux revenus opérationnels qu'ils tirent de l'exploitation de l'avion. Et bien sûr, le dernier est que les coûts de changement entre les compagnies aériennes sont faibles. Et c'est pourquoi il est très attrayant pour une nouvelle entrée. Le pouvoir de négociation des clients est élevé et augmente. Les chaînes sont devenues plus concentrées et vous devez vous différencier ici. Docteur amis, vous devez prendre en compte à la fois les chaînes et les clients. Les chaînes sont devenues plus concentrées et les agences de voyages plus agressives pour protéger les intérêts du passager. sites Web d'agrégateurs ont des concentrations de pouvoir d'achat des consommateurs, y compris des sites de comparaison, ce qui accroît la transparence des prix et donc la concurrence accrue. transport aérien, bien sûr, est un élément de dépense discrétionnaire important, ce qui augmente la sensibilité aux prix seulement partiellement compensée par les programmes de fidélité. Bien que les programmes de fidélité créent des coûts de commutation plus élevés, ils n'ont d'impact que sur les voyageurs d'affaires, les voyageurs qui volent plus fréquemment Et bien sûr, la pandémie de COVID a complètement réinitialisé le client en achetant des mesures de puissance au-delà de la certitude de pouvoir parcourir le trafic, les feux de circulation pour lesquels les pays dans lesquels vous pouvez aller et les pays où vous ne pouvez pas entrer et descendre et changer tout le temps. Les éléments importants de la réprimande des annulations ont ajouté énorme et Cezzane au marché et n'ont fait qu' accentuer le pouvoir d'achat et d'achat des clients. Le pouvoir d'achat des fournisseurs est également élevé pour plusieurs importations critiques. Les constructeurs d'avions sont très concentrés dans le monde entier. Ce sont effectivement des oligopoles. Cela leur confère un pouvoir de négociation élevé contre les compagnies aériennes. Les barrières de commutation sont relativement modérées, mais l'ajout de nouveaux cadres pneumatiques et moteurs peut entraîner des coûts supplémentaires, car vous devez avoir des ingénieurs complètement recyclés. Vous devez recycler vos pilotes. Il peut s'agir de systèmes complètement différents pour la maintenance technique. Les constructeurs d'avions ont importants marchés alternatifs pour la défense contre l'incidence En conséquence, les constructeurs d'avions ont pu transférer la plupart des risques associés aux achats d'avions vers les compagnies aériennes. Vous entendez des compagnies aériennes annoncer de gros bons de commande pour les avions 102030. Mais il y a ensuite eu des liens avec ces achats, dont les compagnies aériennes ont besoin parce que les fabricants ont besoin, car ils doivent être en mesure de planifier programmes de construction très complexes et très coûteux. Mais cela met le risque beaucoup dans la position des compagnies aériennes plutôt que des fabricants. En ce qui concerne la dotation en personnel, les compagnies aériennes sont très dépendantes de leurs employés qualifiés, en particulier de leurs pilotes et de leurs ingénieurs. Ils sont généralement, ou certainement les titulaires ont généralement des effectifs hautement syndiqués qui ont le pouvoir d'implanter des perturbations importantes, même avec un nombre relativement limité de personnes. Les syndicats sont des monopoles locaux. Et il existe différents syndicats pour différentes fonctions, ce qui ajoute de la complexité à la négociation et permet aux syndicats de créer plus facilement une perturbation car cette perturbation a un niveau élevé. coût consécutif pour la compagnie aérienne. Maintenant, les nouvelles entrées ont souvent une syndicalisation plus faible, mais cela a tendance à être temporaire jusqu'à ce que les syndicats arrivent, y arrivent et fassent syndiquer la main-d'œuvre. Historiquement, l'impact de cette situation en tant que salariés a réussi à capturer une grande partie de la valeur créée par l'industrie du transport aérien avec des salaires et des écrits élevés. aéroports disposent également d'un pouvoir de négociation des acheteurs, dont beaucoup sont des monopoles locaux, ce qui confère un pouvoir de tarification important aux principaux pôles. Et depuis la privatisation et la déréglementation, aéroports sont devenus plus agressifs dans leurs prix. Pour les compagnies aériennes, les coûts de commutation entre les aéroports sont élevés. Si c'est pour une application, une compagnie aérienne pour déplacer tout ce que c'est ingénierie ou des audits qui le desservent, disons Heathrow, Gatwick, ou de JFK à un autre US Air ou un autre conseil d'application. Je ne suis pas un expert des aéroports américains c'est un coût de commutation très élevé. Ce qui est intéressant, c'est que les aéroports ne sont généralement que légèrement plus rentables que les compagnies aériennes. Cela suggère que leur pouvoir de tarification a été limité. Mais, à mon avis, reflète également le manque global de rentabilité de l'industrie. En ce qui concerne la menace des substituts, le substitut le plus puissant au aérien n'est pas un mode de transport alternatif, mais la décision de ne pas voyager. alternatives de voyage Les alternatives de voyage incluent des trains à grande vitesse, qui ont été développés en Europe. Ils existent pour une personne au Japon. Et bien sûr, des jets privés. Pendant la pandémie de COVID, les impacts à long terme sur les voyages d'affaires n'ont pas encore été observés. Cependant, Zoom est devenu un substitut important aux compagnies aériennes : la possibilité de conférence Web efficacement à l'échelle mondiale, je suis sûr, va remettre en question la nécessité pour les gens de voyager pour affaires dans l'avenir est beaucoup plus important que par le passé. réductions significatives des coûts réels dans transport aérien ont renforcé la position de l'industrie en ce qui concerne l'arrivée de plus en plus de gens sur le marché et les dons, je suis l'occasion pour les clients de choisissez entre eux. Encore une fois, les substituts continuent d'être un problème majeur pour l'industrie des anions. Essayons de résumer nos conclusions. Il y a beaucoup de détails ici. Je veux vous frapper avec quelques points de puces sur chacun de ces cinq points pour essayer de regrouper l'argument. En ce qui concerne la rivalité concurrentielle ou rivalité concurrentielle, c'est élevé. Il s'agit d'une industrie en forte croissance, mais les conditions du marché sont très volatiles avec beaucoup d'avions, avec de nombreuses compagnies aériennes qui sont en panne. Le transport aérien est un produit périssable. La différenciation des produits est limitée. compagnies aériennes subissent des coûts élevés par avion, mais des coûts marginaux faibles par passager, ce qui encourage l'escompte. Les économies d' échelle sont très limitées et les obstacles à la sortie sont importants. il existe de nombreux rivaux directs et indirects au sein de l'industrie. menaces de nouvelle entrée sont élevées maintenant, il ne s'agit pas seulement de nouvelles compagnies aériennes qui arrivent, mais les compagnies aériennes existantes se déplacent vers de nouvelles régions et de nouvelles racines. Cela donne donc des avantages limités aux entreprises existantes. Faibles coûts de commutation, certains avantages secondaires exigent de l'échelle, mais ils ont une nouvelle entrée facile, ont un accès facile aux canaux de distribution. Le pouvoir des acheteurs est fortement concentré via les sites Web d'agrégateurs, ce qui augmente également les tendances ou la transparence des prix. Les agents de voyages se sont concentrés sur les droits des passagers qui ne s' occupent pas des compagnies aériennes. Les coûts de commutation entre les compagnies aériennes sont faibles pour la plupart des voyageurs. Et la sensibilité aux prix est élevée. C'est une dépense discrétionnaire. Mais le, il n'y a pas de véritable différenciation entre les produits et les voyages est perçu comme un produit standardisé. En ce qui concerne le pouvoir des fournisseurs, c'est également élevé. Il existe de puissants syndicats. Les constructeurs aéronautiques sont des oligopoles concentrés et concentrés. Les aéroports sont des monopoles locaux dotés d'une puissance importante et les coûts de commutation des aéroports sont élevés pour les compagnies aériennes. Enfin, la menace de substitution. Eh bien, le plus important que nous ayons vu au cours des 18 derniers mois est la technologie de conférence Web. Zoom a prouvé et efficace de remplacer pendant le confinement, je pense qu'il aura un impact majeur sur l' industrie du transport aérien à l' avenir. Les trains rapides commencent à s'affronter. Il y a moins de problèmes de sécurité et déplacements peuvent être retardés ou annulés facilement. C'est donc l'alternative aux voyages, c'est parfois simplement ne pas voyager. Il s'agit d'une étude de cas sur l'industrie mondiale du transport aérien utilisant les cinq forces de Porter. Et vous pouvez voir comment, lorsque vous commencez à vous concentrer sur ces forces et à réfléchir à chacune d'elles à leur tour , vous mettez en évidence de nombreuses informations très utiles et intéressantes sur industries. Et dans ce cas particulier, cela explique en grande partie pourquoi l'industrie mondiale du transport aérien présente une si faible rentabilité. 40. 41 Stratégies et forces industrielles génériques: Examinons maintenant stratégies génériques et les forces de l'industrie. Comme nous l'avons vu avec le modèle à cinq forces, chaque entreprise est confrontée à des pressions concurrentielles de tous côtés. Et les modèles Five Forces, référence pour l' attractivité de l'industrie est la rentabilité. Lorsque nous examinons chacune des cinq forces, nous avons déterminé si la force en question incidence positive ou négative sur la rentabilité de l'entreprise. Cela devient alors la mesure de l'attractivité de l'industrie. La réponse de l'entreprise à ces pressions peut déterminer le succès et la rentabilité de l'entreprise. Cela nous amène à la question du positionnement de l'industrie. Quelle stratégie l'entreprise adopte-t-elle pour se défendre au mieux contre les cinq forces ? La réponse de Michael Porter à cette question est son modèle de stratégies génériques. Même dans un secteur à rentabilité relativement faible, affirmez que les positions se positionnent bien, peuvent produire des rendements supérieurs à la moyenne. Et il le fait en jouant à ses points forts. Porter soutient que ces points forts ou avantages concurrentiels sont soit un avantage économique, soit une différenciation. En les appliquant à l'étranger ou à une portée restreinte, trois stratégies génériques émergent. Le premier est le leadership des coûts, le second est la différenciation et le troisième est axé sur la priorité. Ces stratégies sont génériques car elles peuvent être appliquées à n'importe quel produit ou service. Et deux organisations à n'importe quelle échelle. Leadership des coûts, sans fioritures, producteur à moindre coût. compagnies aériennes économiques en sont un bon exemple. Vous obtiendrez donc les niveaux minimaux absolus de service ou de fonctionnalités du produit et essayez de fournir quelque chose au prix le plus bas et de le vendre au plus haut volume. différenciation consiste à créer des produits et services particulièrement attrayants, tels qu'Apple. L'accent est sur lequel vous disposez services spécialisés dans un marché de niche. Porter divise le focus en deux parties. accent sur les coûts, c'est-à-dire la minimisation des coûts au sein d'un marché ciblé, ou la différenciation, qui est une différenciation stratégique. Encore une fois, dans un marché ciblé. Le leadership des coûts peut être réalisé de deux manières. Vous pouvez soit augmenter vos profits tout en réduisant coûts et en facturant les prix moyens de l'industrie. Vous êtes donc le producteur le moins coûteux, ou vous augmentez votre part de marché en facturant les prix les plus bas, tout en réalisant des profits raisonnables en raison de votre coût le plus bas. Quoi qu'il en soit, vous pouvez vous attaquer à cette stratégie. L'accent est toutefois mis sur la réduction des coûts pour l'organisation, non pour le client, ce qui constitue un problème complètement distinct. Les producteurs à bas prix sont ouverts à la pression concurrentielle d' autres producteurs à bas prix, ce qui pourrait entraîner une course vers le bas. Avant de se lancer dans cette stratégie, les entreprises doivent avoir confiance en leur succès. Ils doivent s'assurer d'avoir accès au capital afin de pouvoir investir dans la technologie afin de réduire leurs coûts. Ils doivent se rendre aussi efficaces que possible, tout au long de la chaîne d'approvisionnement, à travers la chaîne de valeur et y compris la logistique entrante et sortante. Ils doivent disposer d'un espace de coût aussi bas que possible avec la main-d'œuvre, les matières premières, etc. S'ils ne sont pas propres à l'entreprise que les autres concurrents, peuvent peut-être reproduire votre stratégie à faible coût. L'un des moyens de maintenir les coûts constamment bas est la philosophie d'amélioration continue de Kaizen, qui montre encore une fois comment ces modèles peuvent être liés les uns aux autres. différenciation consiste à rendre vos produits uniques pour leur fournir un avantage concurrentiel et concurrentiel. Cela peut inclure des caractéristiques ou fonctionnalités uniques, une durabilité, support après-vente ou même une image de marque que votre marque apprécie et votre image de marque sur le marché. Les stratégies de différenciation réussies exigent une bonne R&D et une bonne innovation. Encore une fois, pensez à Apple, façon dont elle innove tout le temps avec ses produits, produits et ses services de haute qualité. Encore une fois, Apple vient à l'esprit et une communication commerciale et marketing efficace des avantages des produits différenciés, ce qui est absolument essentiel pour transmettre le message à vos clients segment. Les stratégies ciblées s' adressent à des marchés spécifiques. Ici, vous devez comprendre la dynamique du marché. Vous devez également bien comprendre les besoins et les désirs des clients. Et vous devez fidéliser votre marque, car cela décourage les concurrents. Vous devez toujours décider si vous allez exercer un leadership en matière de coûts ou de différenciation. Porter met maintenant en garde contre le fait d'essayer de couvrir vos paris et d'essayer de suivre plus d'une stratégie à la fois. Dans une certaine mesure, ces stratégies sont mutuellement exclusives car elles s'adressent à différents segments du marché client. Le leadership des coûts a pour objectif interne minimiser le coût de l'entreprise. Alors que la différenciation a une orientation externe avec création et la communication, le marketing et l'image de marque. La stratégie « Ne rien faire » signifie que votre entreprise finira littéralement par coincée au milieu et se heurte à des entreprises tout autour de vous qui poursuivent l'un des trois génériques. stratégies contre vous. Maintenant, il y a un lien fort entre les Cinq Forces de Porter et ses stratégies génériques. Pour chacune des cinq forces affirment qu'il faut se demander quelle stratégie leur donne les meilleures chances d'atténuer l'impact des cinq forces. Si nous commençons par une rivalité concurrentielle, leadership des coûts est mieux en mesure de rivaliser sur les prix. Si vous recherchez la différenciation, la fidélité de votre marque crée un avantage concurrentiel. Si vous adoptez une stratégie ciblée, concurrents ne peuvent pas répondre aux besoins du client. Qui est centré sur la différenciation, aii, le client qui veut une chute et une fonctionnalité très différenciées et très différenciées. Riche. produits qui sont vos concurrents auront du mal à faire correspondre. Barrières à l'entrée, fournissent des leaders en matière de coûts, des entreprises dotées d'armes de réduction des prix qu'elles peuvent utiliser contre une entrée potentielle. Avec la différenciation, il s' agit de fidéliser les clients, créer un obstacle à la nouvelle entrée. En mettant l'accent, c'est la combinaison de compétences essentielles qui vous a permis de créer un avantage concurrentiel difficile à concurrencer. pouvoir de l'acheteur. Encore une fois, nous examinons le leadership des coûts et c'est la capacité d' offrir des prix plus bas à un fort biais parce que vous pouvez, hum, pour vendre à un prix si bas parce que vous avez le volume et que vous avez le coûts les plus bas. Avec la différenciation, il y en a quelques-unes, il existe peu d'alternatives de produits proches qui réduisent la capacité de biaisé et de négocier le prix contre vous. En mettant l'accent, peu de solutions de rechange signifient qu' il y a moins de capacité, encore une fois, à négocier ou à changer. Avec la puissance du fournisseur, le leadership des coûts. Les ventes en volume permettent une protection contre les fournisseurs puissants, car vous êtes un client si important pour eux. Vous, je vends de grands volumes de vos produits et donc vous achetez de grands volumes de matières premières. Si vous êtes différencié, vos volumes sont beaucoup plus faibles, mais vous êtes mieux en mesure de répercuter les prix fournisseurs aux clients. Et si vous avez déjà mis l'accent sur l'approche, fournisseurs disposent d'une puissance en raison de vos volumes inférieurs, mais votre différenciation le marché vous permet de répercuter à nouveau les hausses de prix sur les clients. Et parce qu'ils se concentrent sur votre différenciation, ils seront moins sensibles aux prix. Avec la menace des substituts, leadership des coûts vous permet d'offrir des prix bas, ce qui rend votre marché dans son ensemble moins attrayant et moins concurrentiel par rapport aux substituts. Avec la différenciation, le désir du client, des fonctionnalités et des caractéristiques supplémentaires qui rendent vos produits plus défendables. Avec attention, cette spécialisation de vos produits et vos compétences fondamentales augmente votre compétitivité face au risque de substituts. Il s'agit d'une stratégie générique de Porter, modèle de pierre angulaire vraiment important pour votre boîte à outils. Et je vous ai aussi montré comment ses deux modèles, stratégies génériques et cinq forces, peuvent être liés ensemble et utilisés conjointement, ce qui, comme nous l'avons vu, fait toujours ces modèles et ces cadres sont beaucoup plus précieux. 41. 42 Analyse de la chaîne de valeur: Nous allons maintenant jeter un coup d'œil à l' analyse de la chaîne de valeur de Michael Porter. Michael Porter a introduit ce modèle dans les années 1980 comme un outil pour aider les entreprises à formuler des stratégies concurrentielles. La chaîne de valeur englobe toutes les activités et processus d'une entreprise qui contribuent à la création de valeur. Une entreprise peut soit augmenter la valeur pour ses clients, soit réduire ses coûts. Ce sont des stratégies génériques que nous avons déjà examinées. Vous optez soit pour une différenciation à faible coût soit vous privilégiez la concentration, mais elle est axée sur un faible coût ou une différenciation. Je vais juste m'adresser à un segment de marché. L'analyse de la chaîne de valeur aide les entreprises à se concentrer sur les stratégies qui abordent ces deux problèmes. Les principales fonctions de l'entreprise, que nous pouvons voir ici, nos opérations logistiques entrantes, notre logistique sortante , notre marketing, nos ventes et nos services. Il suffit donc de les parcourir rapidement un peu plus de détails afin que vous compreniez de quoi nous parlons. La logistique entrante implique la réception, le stockage et la distribution de matières premières, essentiellement tout ce dont l' entreprise a besoin en termes d' intrants pour créer ses produits et services. Ici, bien sûr, les relations avec les fournisseurs sont essentielles Nous nous attachons donc maintenant à la puissance des fournisseurs lorsqu'il s'agit du modèle à cinq forces, des opérations, de la transformation des matières premières en produits et de la création qui sont ensuite vendus aux clients. Aujourd'hui, les améliorations des processus et l'innovation produit dans ce domaine peuvent créer de la valeur. logistique sortante est la livraison et distribution de produits et de services aux clients. marketing et les ventes promeuvent les produits et services auprès des clients, en les sensibilisant aux avantages concurrentiels des produits et services produits par l'entreprise. Enfin, le service ou toute activité qui maintient ou ajoute à la valeur du produit après sa vente, par exemple, le service après-vente. Il existe également des activités secondaires qui soutiennent les activités principales. L'infrastructure de l'entreprise, la gestion des ressources humaines, le développement technologique et l'approvisionnement. Lorsque vous les associez aux activités de support en haut, dans ce cas, les activités principales en bas, vous créez une chaîne de valeur. Chaque activité principale est associée à des activités secondaires. Il y a ensuite un processus en trois étapes pour effectuer l'analyse. Tout d'abord, vous identifiez les activités secondaires associées à chaque activité principale. Il s'agit d'activités directes, d'activités indirectes et d'assurance qualité. Soyons un peu plus détaillés. Les activités directes sont celles qui sont spécifiquement aidées à créer de la valeur. Ventes et marketing. Par exemple, les activités indirectes aident les activités directes à fonctionner de manière plus fluide et plus fluide. Hr et comptabilité. L'assurance qualité garantit que les activités directes et indirectes répondent aux normes attendues. L'étape suivante consiste à identifier l'activité secondaire pour chaque activité de support. Et les activités de soutien telles que les ressources humaines et la comptabilité apportent de la valeur aux activités principales. Vous voyez alors qu'il y a des liens entre toutes les différentes activités au sein de ces organisations . Vous devez ensuite identifier ces connexions, les liens entre toutes les activités, entre les activités principales et leurs activités secondaires et entre les activités de soutien. Identifiez tous les liens entre toutes les activités. Et ce sont ces liens qui sont le secret pour trouver des moyens de créer un avantage concurrentiel. Ainsi, quelles activités de la chaîne de valeur bénéficieraient d'un investissement supplémentaire en temps ou en argent pour améliorer le produit ou réduire les la chaîne de valeur bénéficieraient investissement supplémentaire en temps ou en argent pour coûts, vous devez également identifier les activités l'inconvénient formaté par rapport à ses clients. Vous devez ensuite définir la priorité des activités. Quelles stratégies pouvez-vous développer pour ces activités clés ? Qui peut ensuite être mis en œuvre pour construire un avantage concurrentiel durable. Votre stratégie va-t-elle être axée sur le coût ou la différenciation, ce qui nous relie aux stratégies génériques de Porter. Posons donc simplement la question : qu'entendons-nous par avantage concurrentiel ? Parce que ce terme est énormément utilisé. Et je voulais juste être très clair. L'avantage concurrentiel consiste créer des produits ou des services dont le prix et la valeur sont similaires à ceux que l'on trouve dans d'autres produits sur le marché. Toutefois, si vous optez pour un avantage économique, vous produisez la même qualité de produit avec la même valeur client à moindre coût. Si vous optez pour une stratégie de différenciation, vous créez un produit ou un service au même prix, mais qui est unique, il a plus de valeur, plus de fonctionnalités, plus durable ou durable caractéristiques que les produits concurrents. Et bien sûr, il doit s'aligner sur les souhaits et les besoins des clients. L'analyse de la chaîne de valeur décompose les étapes et les liens l'entreprise et permet d'identifier les opportunités de réduction, de réduction des coûts ou d'augmentation de la valeur. Vous pouvez optimiser les processus, éliminer le gaspillage, améliorer la rentabilité, identifier les domaines à différencier et donc créer un avantage concurrentiel. En fin de compte, l'objectif de cette analyse est de minimiser les coûts tout en maximisant la valeur créée pour les clients. C'est l'analyse de la chaîne de valeur de Porter. C'est relativement facile et c'est ce qui est génial avec Porter. C'est relativement facile à s'y attendre, expliquez. Il vous offre un cadre logique que vous pouvez ensuite utiliser comme plan directeur pour mettre sur votre propre entreprise. Ensuite, commencez à comprendre comment fonctionne votre entreprise. Comprenez comment les processus et les activités se connectent. Vous pouvez ensuite commencer à cibler certains de ces processus et activités les optimiser afin créer un avantage concurrentiel durable. 42. 43 Modèle de chaîne de valeur: Et pour vous présenter brièvement ce modèle que j'ai créé pour vous afin que vous puissiez effectuer votre propre analyse de la chaîne de valeur. Vous devez vous concentrer sur l'identification toutes les tâches de votre entreprise liées à la création de votre produit ou de vos services en utilisant les activités principales et secondaires de Porter. Vous devez ensuite créer des liens entre ces activités. Une fois que vous avez compris les liens, vous devez vous demander lequel de ces liens crée de la valeur ? Et lesquels de ces liens peuvent être améliorés soit pour réduire les coûts, soit pour améliorer la valeur, augmenter la valeur grâce à la différenciation. Concevez des stratégies pour améliorer vos activités principales, vos activités secondaires et vos liens entre elles. Et concentrez-vous sur l'ajout de valeur ajoutée et la réduction des coûts. Mais gardez à l'esprit que vous devez comprendre, pour votre propre entreprise, que vous réduisez une stratégie de coûts ou une stratégie de différenciation, référant aux stratégies génériques de Porter. Les modèles sont donc ici, voici la vue d'ensemble du modèle de chaîne de valeur. Ensuite, vous avez ici un modèle que vous pouvez imprimer, c'est pourquoi je lui ai donné un fond blanc pour répertorier toutes les tâches qui s'appliquent à ces activités principales. Ou vous pouvez simplement l'utiliser comme mémoire d'aide. Ensuite, avec les activités de support, vous pouvez répertorier toutes les tâches qui s'appliquent à ces activités secondaires. Ensuite, le défi consiste à déterminer comment vous allez vous connecter et à trouver les connexions et les liens entre ces activités principales et secondaires. C'est le modèle de chaîne de valeur. Vous le trouverez téléchargeable au format PDF pour pouvoir l'utiliser. Vous pouvez l'imprimer ou créer le vôtre. Mais il vous donne le modèle dont vous avez besoin pour créer votre propre analyse de la chaîne de valeur de votre entreprise. 43. 44 Boston Consulting Group (BCG) Matrice: Jetons maintenant un coup d'œil au Boston Consulting Group, ou matrice BCG. La matrice du BCG examine la combinaison des produits et de la poliomyélite au sein d'une entreprise. Évaluer la position stratégique de chaque unité commerciale ou produit. Il a été développé par le fondateur du BCG Bruce Henderson et est probablement l'un des plus utilisés. Les matrices stratégiques que vous allez regarder Jupiter Sandy pendant ce cours. L'objectif de la matrice BCG est permettre le portefeuille de produits d'une entreprise. Les investissements en R&D et les unités commerciales seraient gérés stratégiquement. L'idée est d'allouer des ressources aux entreprises les plus susceptibles d'en bénéficier. Il fournit une logique pour la redistribution des liquidités, essentiellement des vaches à caisse vers des unités commerciales à potentiel de croissance plus élevé. Il s'agit d'un cadre, si vous le souhaitez, pour allouer des ressources entre d'autres unités commerciales. Cela permet donc aux entreprises de maximiser leur compétitivité, la valeur et la durabilité de leurs entreprises en leur permettant d'obtenir le juste équilibre entre l'exploitation de leurs entreprises matures et dans de nouvelles entreprises pour assurer la croissance future. Ici, nous pouvons voir la matrice du BCG. Sur l'axe horizontal, vous pouvez voir la part de singe ou la part de marché relative, ce qui constitue un indicateur de la compétitivité. Et sur l'accès vertical, vous pouvez voir le taux de croissance, qui est un indicateur de l'attractivité relative du marché sur lequel ces produits ou services opèrent. Vous avez quatre quadrants. Et il examine vraiment l'équilibre entre la croissance du marché et la part de marché. Une forte croissance et une part de marché élevée signifient que le produit est une star. Une forte croissance et une faible part de marché signifient que le produit est un point d'interrogation. Une faible croissance et une part de marché élevée signifient qu'il s'agit d'une vache à caisse. Et une faible croissance et une faible part de marché signifient qu'il s'agit d'un chien. Euphémistiquement. Vous pouvez penser à gamme de produits Apple dans cette catégorie. Et réfléchissez vraiment à l'endroit où vous pourriez mettre certaines choses. Donc, des choses comme les iPhones sont probablement des stars. Ils ont une part de marché élevée, relativement parlant, et ils continuent de très bien faire. Certains des produits plus anciens pourraient peut-être se trouver dans ces zones de parts de marché inférieures. Ensuite, vous avez des points d' interrogation, peut-être sur certains ordinateurs portables, c'est très difficile à voir, mais vous devez réfléchir à chaque produit et essayer positionner en fonction de sa croissance et de son marché. partager. Et puis voyez où vous allez. Vous pourriez soutenir en fait que parce que les téléphones Samsung ont eu tellement succès avec le système d'exploitation Google, peut-être. Les iPhones ne font pas partie de la catégorie avec une part de marché élevée. Ils peuvent donc poser des questions sur y a certainement pas de chiens et ils ont certainement besoin d'investissements pour rester là où ils se trouvent. Le modèle suppose qu'une augmentation part de marché signifie une rentabilité et un flux de trésorerie accrus. Plaide pour les produits ou les unités commerciales bénéficiant d' économies d'échelle et d' avantages en termes de coûts par rapport aux entreprises concurrentes. Les étoiles, à rappeler, ont une forte croissance et une part de marché élevée. Produits leaders du marché, ils ont besoin d'investissements substantiels pour maintenir leur position. Ils consomment donc de l'argent liquide et génèrent de l'argent. mesure que le marché arrive à maturité et que la croissance du marché ralentit, ils sont plus susceptibles de migrer vers des vaches à caisse. Points d'interrogation à forte croissance et à faible part de marché. consomment de l'argent, ils ont besoin de temps et de ressources de gestion, et ils sont financés par des vaches à caisse. Leur potentiel est de devenir des étoiles. Mais s'ils ne parviennent pas à faire cela et qu'ils ne se déplacent pas vers la gauche, ils deviennent des étoiles. Il est probable qu'ils tombent la catégorie inférieure et se transforment en chiens. vaches à caisse ont une part de marché élevée, mais leur croissance est relativement lente. Ils ont des leaders du marché, mais ils ne nécessitent que peu d'investissements supplémentaires car ils sont sur des marchés matures. N'oubliez pas que la croissance du marché concerne le marché, non la croissance de l' activité sur le marché. Ils jettent donc de l' argent liquide parce qu'ils ne nécessitent que peu d'investissements supplémentaires. Et ceux-ci aident à financer stars pour garder les styles là où elles sont et à mettre de l'argent en points d' interrogation pour les transformer en étoiles, espérons-le. Les chiens de la catégorie faible croissance et faible part de marché sont invités à le faire. Autonome. Les faits peuvent générer de l'argent, mais ils ne deviendront jamais des étoiles. Et ils risquent d'être éliminés progressivement à moins qu'ils ne contribuent de manière concurrentielle ou stratégique à l'entreprise. La matrice BCG cadre vraiment utile pour examiner votre portefeuille de produits porter des jugements sur les allocations de ressources. Mais il a ses limites. Il s'agit essentiellement d'une matrice à quatre quadrants. Vous avez donc une croissance élevée ou faible, une part de marché élevée ou faible, mais elle ne tient pas vraiment compte de la moyenne. Que faites-vous si les entreprises sont en ligne entre les quadrants ? Le marché lui-même n'est pas clairement défini dans le modèle, ce qui laisse une certaine ambiguïté. part de marché élevée n' entraîne pas toujours des profits élevés car elle nécessite souvent investissements continus élevés pour maintenir cette position. Le taux de croissance et part de marché relative ne sont pas les seuls indicateurs de rentabilité. Et ce modèle ne prend pas vraiment en compte les autres. Les chiens peuvent aider autres entreprises à jouer un avantage concurrentiel, et ils peuvent également être mis en cache génitifs, sorte qu'ils ne sont pas nécessairement une mauvaise chose automatiquement. Et cela soulève vraiment la question est une approche à quatre cellules trop simpliste ? Néanmoins, c'est un modèle très utile et très utile, et c'est un excellent cadre pour vous amener réfléchir au moins à la position relative de vos unités commerciales ou de vos produits au sein de l'entreprise. votre entreprise. C'est le Boston Consulting Group, la matrice BCG, un cadre très utile sur la croissance de votre entreprise. Lorsque vous envisagez de prendre des décisions, des décisions stratégiques sur l'endroit où vous allez investir dans l'avenir. Cela vous aide à définir la priorité des produits ou des unités commerciales qui devraient recevoir cet investissement. 44. 45 BCG Matrix et le cycle de vie: Il sera évident dans cette conférence Il y a un lien assez étroit entre la matrice du BCG et le cycle de vie. Et je voulais juste passer quelques minutes à explorer cette relation. Parce que, comme vous le savez, je suis très désireux d' établir des liens entre différents modèles. L'un des principaux thèmes que vous avez vus régulièrement dans ce cours est la façon dont nous essayons de connecter différents modèles et de montrer comment ils sont liés les uns aux autres et comment ils peuvent être utilisés ensemble pour les rendre encore plus efficaces. Eh bien, la matrice BCG et le cycle de vie du produit en sont un excellent exemple. En fait, les deux modèles sont très étroitement liés. Et ici, vous pouvez voir la matrice BCG standard. Si vous l'appliquez, alors au cycle de vie du produit. Et vous pouvez voir les quatre étapes du cycle de vie : l'air, le lancement, la croissance, la maturité et le déclin, puis vos produits débutants et jeunes. Les points d'interrogation, qui se trouvent sur des marchés à croissance rapide, mais ils ont encore une petite part de marché. La question porte sur les marchés à forte croissance avec une part de marché importante ou les étoiles, les marchés matures avec le déclin. Mais ce sont les marchés saturés avec le Southside en baisse des ventes, ne croît plus les ventes ni les vaches à caisse et les marchés en déclin ou le chien. Vous pouvez donc voir que la matrice BCG et le cycle de vie ou se superposent assez bien. Si vous remappez cela sur la matrice BCG, vous obtenez exactement ce que je vous ai montré sur l'autre diapositive, mais vous soulignez simplement les différentes étapes du cycle de vie dans les quadrants de la matrice BCG elle-même. La plupart des produits commencent comme des points d'interrogation après leur lancement. Et c'est un point d'interrogation assez important, est-ce qu'ils réussiront ? Vont-ils devenir des étoiles ? Ou s'ils ne parviennent pas à le faire, ils deviendront rapidement des chiens et seront soit fermés, soit cédés. produits prospères qui sont des stars resteront aussi longtemps que le taux de croissance du marché restera élevé. Et grâce à cet investissement, ils peuvent maintenir leur part de marché élevée. Mais à mesure que leurs marchés arrivent à maturité, ils ont ensuite évolué en vaches à caisse. Les vaches à lait elles-mêmes se transformeront progressivement en chiens à mesure que leurs marchés diminuent, deviennent plus saturés, puis les produits eux-mêmes arrivent à la fin de leur vie naturelle. Voici un aperçu rapide de la relation entre la matrice du BCG et le mode de vie. Et cela vous montre comment ces deux modèles sont vraiment étroitement liés. 45. 46 BCG Matrix Avantages et inconvénients: Si vous souhaitez examiner plus en détail les avantages et les inconvénients de la matrice BCG en tant que modèle. Cela vaut la peine d'y réfléchir, car dans n'importe quel modèle ou cadre vous devez être conscient des limites et des caractéristiques particulièrement utiles du modèle. Et vous devriez également être prêt à critiquer le modèle et à réfléchir à la façon dont vous pouvez en tirer le meilleur parti et à comprendre où vous êtes, la zone des lacunes. Il vaut la peine d'y réfléchir dans cette conférence. En revanche, les avantages du modèle BC, BCG Model, vous ont permis de passer en revue de haut niveau le positionnement des produits. Il sort en quelque sorte de la forêt et des arbres. Il vous donne la perspective de l' hélicoptère. Il s'agit également d'une excellente ressource, d'une excellente méthodologie pour l'allocation des ressources. Vous pouvez l'utiliser pour établir des priorités entre les différents produits ou unités commerciales selon un ensemble de critères assez simple et simple. Cela vous permet d'équilibrer votre portefeuille de produits. Vous vous rendez peut-être compte que vous avez trop de chiens et vous n'avez pas assez de points d'interrogation ou que vous devez avoir plus de vaches à lait pour soutenir vos étoiles. Cependant, l'équilibre fonctionne. Et bien sûr, vous devez garder un œil là-dessus au fil du temps. Et le plus important dans la matrice, c'est qu'elle est très simple à utiliser, facile à comprendre et qu'elle est assez simple à expliquer. Vous pouvez donc l'utiliser comme cadre pour communiquer avec vos collègues sur le positionnement de produits ou de modèles commerciaux mais de ses unités commerciales au sein de votre entreprise. Les inconvénients, cependant, sont que taux de croissance du marché est utilisé comme indicateur et qu'il ne constitue pas un très bon indicateur pour mesurer l'attractivité du marché. Il y a beaucoup d' autres facteurs que vous pourriez prendre en considération. Également. Il n'existe aucun lien direct réel entre part de marché et la génération de flux de trésorerie. Les chiens peuvent être rentables. Les étoiles peuvent fonctionner dans un segment d'activité à très faible marge. Il faut donc comprendre les limites qui s'y trouvent. C'est un raccourci si vous le souhaitez. Les inconvénients comprennent également le fait que le modèle ne prend pas en compte les facteurs externes. Maintenant, c'est là que vous devez utiliser un autre modèle et c'est là que j'adore ces cadres et ces modèles et les chevauchent. Ainsi, le modèle de ravageur et le modèle PESTEL, évidemment, pastels et l'extension du ravageur peuvent être utilisés conjointement avec le BCG pour obtenir une compréhension très détaillée de l' environnement extérieur de l'entreprise. Le modèle est également fixé dans le présent. C'est un instantané dans le temps. C'est un peu comme un bilan et il n'y a pas d' élément prévisionnel futur. Maintenant, si vous voulez construire cela dans, un modèle McKinsey Matrix serait un meilleur modèle à utiliser. Encore une fois, un passage assez rapide, mais je veux que vous restiez et vous soyez toujours critique envers ces modèles. Il suffit de ne pas les prendre en valeur nominale. Posez-leur toujours des questions. Et plus vous les examinez et plus vous développez votre compréhension de leurs avantages et inconvénients, mieux vous les comprendrez et plus vous en tirerez de valeur. 46. 47 Adaptation de la matrice BCG: L'une des choses les plus précieuses ces cadres et modèles est la façon dont vous pouvez les adapter, les faire évoluer pour vos propres objectifs stratégiques. Et le modèle matriciel du BCG en est un très bon exemple. Et je voulais vous donner quelques exemples de la façon dont vous pouvez jouer avec les axes afin de tirer le meilleur parti du modèle. Il est donc possible d'utiliser le cadre du BCG pour déterminer les priorités d'autres secteurs de votre entreprise. Nous allons donc jeter un coup d'œil, par exemple, s'il s'agit d'un exemple où nous allons examiner le portefeuille de clients dans une entreprise hypothétique. Nous avons donc ici le modèle standard, mais ce que nous allons regarder, c'est créer une liste des clients que nous avons. Nous retirons donc tout cela de la base de données et nous voulons examiner la marge bénéficiaire par client et une sorte d'estimation ou de mesure de la croissance des ventes. Quelle est donc la croissance brute des ventes au cours des 12 derniers mois ? Nous pouvons donc constater la croissance des ventes par client et la marge bénéficiaire par client. Et si nous appliquons cela au modèle BCG, nous obtenons des clients avec une forte croissance des ventes et une marge élevée. Qui sont les étoiles ? clients ayant une forte croissance des ventes mais des marges faibles ? Quels sont les points d'interrogation ? clients ayant une faible croissance des ventes mais des marges élevées ? Qui sont les vaches à lait ? Et des clients avec une faible croissance des ventes et des marges faibles ? Qui sont les chiens ? Évidemment, lorsque vous avez un groupe de chiens dans votre liste de clients, vous devriez envisager de recentrer votre stratégie de vente et de marketing loin d'eux vers des stars ou vers vos points d' interrogation. Vous pouvez également ajouter une dimension temporelle à l'accès en répétant l'exercice, par exemple tous les six mois ou chaque année pour voir comment l' image change. Dans quelles directions les clients se déplacent-ils ? Parce que vous avez peut-être un client qui était une star et qu'il pourrait alors sembler passer à une vache à lait. S'il est passé à un point d'interrogation, vous devez commencer à poser des questions détaillées sur ce qui se passe réellement. L'objectif est évidemment de garder votre attention et la majeure partie de vos dépenses marketing sur vos clients rentables qui ont le plus fort potentiel de croissance. Mais qu'est-ce que c'est ? Nous voulions utiliser notre matrice BCG pour évaluer notre stratégie de marketing numérique ? Comment cela se passerait-il ? Eh bien, sur l'axe vertical, nous avons un retour sur investissement dans nos canaux marketing. Alors, combien devons-nous dépenser et que reprenons-nous ? Ensuite, l'efficacité est mesurée sur l'axe horizontal. Combien de prospects obtenons-nous ou quel est le volume des ventes ? Si nous appliquons cela, prenons quelques exemples. Les publicités Google peuvent être une star, un point d'interrogation peut être Instagram, vos vaches à caisse peuvent être des publicités YouTube et vos chiens peuvent être des publications sponsorisées sur LinkedIn. Examinons de plus près. Si nous disons Google Ads ou star. Là, très haute portée. le coût par clic en raison de l'échelle de la plateforme est relativement faible, surtout si vous avez le bon marketing. Cela vous permet de cibler vraiment bien les audiences en fonction du référencement et également des données fantastiques que Google dispose derrière Google Analytics. Cela vous permet de vous concentrer sur l'intention, ce qui entraîne un engagement avec votre public, sorte que vous obtenez un excellent retour sur investissement. marketing Instagram, cependant, est une plateforme moins développée, mais elle continue de croître très rapidement. Il se peut donc que cela ne soit pas aussi rentable, et il peut être franchement difficile savoir si un investissement accru entraînera un engagement marketing plus élevé. Nous l'avons donc posé comme point d'interrogation. Les publicités Youtube, YouTube sont une plateforme très bien établie. En fait, c'est le deuxième moteur de recherche le plus important, mais il ne croît pas aussi vite qu'il l'était. Cependant, vous obtenez de bons rendements en investissant sur cette plateforme. Par conséquent, vous n' avez pas besoin d'y consacrer beaucoup d' argent et vous obtenez un rendement plus élevé, ce qui en fait une vache à caisse très utile dans votre portefeuille marketing. Ensuite, si nous regardons LinkedIn, les publications promues le feront. Linkedin n'est pas vraiment une plateforme de vente. n'y a donc pas beaucoup de croissance là-bas. Il y a beaucoup de retour sur investissement. Et parce que l'objectif de la plateforme n'est vraiment pas de publicité directe auprès du public, dit, et que l'audience ne répond pas bien aux publications promues, vous obtenez un faible volume de prospects et un faible rendement . votre investissement. Par conséquent, la recommandation est, eh bien, nous devrions l'arrêter parce qu' elle appartient à la catégorie Chiens. Encore une fois, un autre exemple de la façon dont vous pouvez prendre ces modèles et en créer davantage. Et avec quelque chose comme la matrice BCG, les options sont aussi larges que vous pouvez l'imaginer. Si vous avez deux axes que vous pouvez créer, vous pouvez utiliser ce cadre différentes manières pour vous aider à développer votre réflexion stratégique. 47. 48 Boston Consulting Group (BCG) Matrice: Ici, j'ai préparé pour vous un modèle que vous pouvez utiliser pour effectuer votre propre analyse matrice BCG. Pour vous rappeler que le Boston Consulting Group Matrix est un cadre qui vous permet d'évaluer la valeur des produits en termes de croissance, qui est leur part de marché et leur avantage concurrentiel. Donc, d'un côté que vous envisagez, la croissance du marché sur lequel les produits et services opèrent. Et sur l'autre axe, vous étudiez la part de marché du produit, du service ou de l'unité commerciale. La question à laquelle vous tentez de répondre est quels produits ou unités commerciales valent la peine d'investir davantage en ressources et en finances. Vous avez donc les quatre catégories, qui sont les étoiles, celles sont les plus rentables, ont la part de marché la plus importante sur les marchés ayant le taux de croissance le plus élevé. Vous souhaitez investir dans ces produits et ces unités commerciales. Ils peuvent nécessiter des investissements supplémentaires pour maintenir leur position, mais ce sont néanmoins produits et des unités d'affaires très rentables dans votre entreprise. Les points d'interrogation ont le potentiel d'augmenter leur part de marché, mais ils ne sont actuellement pas très rentables, bien qu'ils soient sur des marchés à forte croissance et qu'ils auront besoin d'investissements s' ils le souhaitent. devenez des étoiles. vaches à caisse ont une part de marché élevée sur un marché à faible croissance. Leur trésorerie est donc génératrice parce que vous n'avez pas besoin d' investir d'autres investissements majeurs en eux. Ils jettent donc le cache. Ce cache peut être redistribué stratégiquement vers d'autres produits ou unités commerciales, espérons-le pour transformer les points d'interrogation en étoiles. N'ont pas de part de marché faible et sont sur un marché à faible croissance, ils ont donc peu de potentiel. Ils peuvent avoir des produits générateurs de trésorerie. Ils peuvent également être stratégiquement utiles pour aider d'autres produits et services sur leurs marchés. Toutefois, l' avenir à long terme n'est pas positif. Ils ne valent probablement pas la peine d'investir davantage ni de désinvestissement. désinvestissement ou la fermeture est probablement la solution à long terme pour ces produits ou unités commerciales. Vous pouvez donc voir la matrice ici. Vous avez les étoiles en haut à gauche. Vous avez les points d'interrogation, en haut à droite, une part de marché élevée et une faible croissance. Vous avez les vaches à caisse , puis la faible part de marché avec une faible croissance, vous avez les chiens. Ce que j'ai fait, c'est que je vous ai fourni ce modèle que vous pouvez très facilement imprimer et utiliser. Et fondamentalement, remue-méninges là où vous pensez que vos unités commerciales et vos produits tombent. C'est donc mon petit modèle de matrice pour vous. J'espère que vous y trouverez un outil utile. Comme vous pouvez le constater, il est imprimé sur du papier blanc, il est donc très facile à imprimer. Et j'espère que cela vous aidera lorsque vous effectuerez votre propre analyse matrice du BCG, ce qui vaut la peine d'être fait. 48. 49 EXERCICE D'ÉTUDE DE CAS BCG MATRIX Facebook: Et maintenant, j'ai un exercice d'étude de cas pour vous et j' aimerais que vous meniez exercice d'étude de cas matrice du BCG sur Facebook. L'objectif de cet exercice est que vous utilisiez le modèle de matrice BCG que je viens vous fournir et effectuer une analyse du portefeuille de produits de Facebook, au moins certains de ses produits utilisant la matrice BCG . Pensez maintenant au portefeuille de Facebook. entreprises en sélectionnent un nombre illimité car l'idée est d'apprendre à utiliser une matrice plutôt qu'à devenir un expert sur Facebook. Et voyez où ces entreprises individuelles s'inscrivent dans la matrice des parts de marché de croissance du BCG et quelles étoiles, qui sont des points d'interrogation, quelles vaches à caisse, quels adultes. Maintenant, j'ai préparé ma propre étude de cas matrice du BCG sur Facebook, que vous pouvez regarder et consulter le diaporama PDF lors de la prochaine conférence. Mais avant de faire cela, j'aimerais que vous réfléchissiez à l'exercice. Bien sûr, car il n'y a pas de réponse correcte à cela. Prenez vos notes, puis comparez-les avec les points que j'ai soulevés. Et je suis sûr que vous allez identifier les problèmes et les entreprises que je n'ai pas pris en compte et j' ai des points que j'ai ratés. Et je serais fasciné de savoir comment vous allez. Bonne chance pour votre analyse. C'est un exercice utile. L'idée est de vous familiariser avec l'application de la matrice BCG à une entreprise réelle. C'est l' exercice d'étude de cas pour cet exercice particulier est l' analyse matricielle du BCG de Facebook. 49. 50 BCG Matrix Case Study Facebook: Jetez un coup d'œil à une étude de cas matricielle du BCG. Dans ce cas particulier, nous allons regarder Facebook. Maintenant, Facebook est évidemment une affaire très complexe. Et tout ce que je veux faire, c'est simplifier les choses de manière très simple. Nous allons simplement examiner quatre des principales applications de Facebook, si vous le souhaitez, et les utiliser pour caractériser les différents aspects de la matrice BCG. Les quatre applications. Nous allons jeter un coup d'œil à notre Instagram, Oculus Rift, qui est le casque de réalité virtuelle, WhatsApp et Messenger. Et nous voulons voir ce que la matrice matrice du BCG peut nous dire au sujet de ces quatre applications. La star dans ce cas est Instagram. Instagram a connu un franc succès. Il a connu une croissance très rapide. Je pense que c'est environ 700, peut-être plus de 700 millions d'utilisateurs mensuels. Il détient une part de marché très élevée sur son marché et continue de croître très rapidement. Maintenant, cela est fait en restant concentré, mais il y a eu des investissements considérables dans de nouvelles capacités, comme des histoires directes et Instagram TV. Il a donc toutes les caractéristiques d'une étoile. Il se trouve sur un marché en pleine croissance et détient une part de marché importante, mais il nécessite des investissements considérables pour conserver sa position. Le point d'interrogation est Oculus, qui est cette plateforme matérielle et logicielle de réalité virtuelle . Facebook l'a acheté pour plus d'un milliard de dollars en premier lieu. Et il est vraiment toujours en train d'attendre de réaliser son potentiel. Il faudra des investissements considérables en R&D pour continuer à croître. Mais le marché dans son ensemble n'a pas décollé la même manière qu'il était envisagé lors de son acquisition. C'est donc vraiment la clé du point d'interrogation. Mais il existe toujours un potentiel énorme pour la réalité virtuelle. En effet, Facebook a indiqué qu'il envisageait d'investir 3 milliards de dollars dans oculus. C'est maintenant le signe clair d'un point d' interrogation dans lequel il existe une intention stratégique de le faire passer d'un point d'interrogation une intention stratégique de le faire passer d'un point d'interrogation à une étoile avec des investissements considérables. Et l'idée est qu'il veut capitaliser sur un marché en croissance plus rapide, mais en même temps, il contribuera probablement de manière significative à la croissance de ce marché. Ce faisant, nous prendrons une part de marché de premier plan. WhatsApp est la vache à lait. Excellente application, mais la croissance s'est stabilisée. Mais il conserve toujours une part de marché très importante dans son domaine d'application et compte peu de concurrents directs. Cela signifie qu' il n'est pas nécessaire d'investir davantage que de le maintenir à jour et de maintenir la technologie à jour. Mais elle présente les caractéristiques classiques de la vache à caisse d'avoir une part de marché très importante, bien que sur un marché en croissance plus lente. Et par conséquent, il devrait jeter de l'argent. Le chien est messager maintenant, puisqu'il a été dépassé par WhatsApp en tant qu'application de communication, il a une part de marché beaucoup plus faible avec un faible potentiel de croissance. Il survit vraiment parce qu' il ajoute des fonctionnalités, un avantage concurrentiel à la plateforme Facebook dans son ensemble. Sinon, il n'aurait pas rôle et il n'aurait pas dû être fermé parce qu'il a été dépassé par WhatsApp, mais parce que vous continuez à l' utiliser en tant que fonction de Facebook. plateforme. Il a une valeur stratégique pour Facebook, c'est pourquoi il survit. petite étude de cas très simple, mais elle montre simplement si vous regardez une application particulière ou un produit particulier dans une suite de produits et que vous posez ces questions sur sa part de marché. Et c'est la croissance du marché. Si vous commencez à trouver qu'il est facile de placer les produits, les services, les applications, quelles qu'elles soient, dans la boîte matricielle BCG appropriée. 50. 51 EXERCICE D'ÉTUDE DE CAS BCG MATRICE Apple: Dans ce deuxième exercice d'étude de cas, j'aimerais que vous appliquiez la matrice BCG à Apple. Maintenant, Apple est l'une de mes entreprises préférées , comme vous l'avez probablement mesuré. Et j'apprécie vraiment leurs produits. J'adore la façon dont ils rivalisent. Je pense que ce qu'ils font est vraiment incroyable. Et ce que je veux que vous fassiez, c'est de réfléchir au portefeuille de produits Apple et d'utiliser le modèle de matrice BCG que je vous ai fourni pour effectuer une analyse d'Apple. Pensez donc aux activités du portefeuille d'Apple, vous n'avez pas besoin de les inclure ou simplement cocher 3456, quoi que vous vouliez faire. C, la façon dont vous pensez qu'elles s'intègrent dans la matrice des parts de croissance et commencez à réfléchir aux caractéristiques de ces entreprises quant à la raison pour laquelle elles vont là où elles vont dans la matrice. J'ai maintenant préparé ma propre étude de cas matrice BCG sur Apple. Et vous pouvez regarder cette étude de cas à moi, ma solution si vous voulez l'étude de cas. La prochaine conférence. Et j'ai également fourni le PDF que vous pouvez télécharger dans le cours habituel. Il y a un cours comme terminé, aucune réponse correcte à cela. Vous aurez vos pensées, j'ai la mienne. Prenez vos notes, puis comparez-les à l'esprit. Combien de problèmes avez-vous identifiés que j' ai ratés comme jamais, toujours heureux de vous entendre et bonne chance avec votre analyse. Cet exercice d'étude de cas consiste donc à appliquer la matrice de la part de croissance du BCG à Apple. 51. 52 BCG Matrix Case Study Apple: Je voulais jeter un coup d'œil à Apple en tant qu'étude de cas matrice du BCG. Encore une fois, nous ne faisons que maintenir ce niveau assez élevé et assez simpliste, mais cela indique comment vous pouvez l'utiliser lorsque vous placez la matrice du BCG au dessus d'une véritable entreprise. Nous allons donc examiner certains des principaux produits du portefeuille d' Apple et les évaluer avec la matrice. Bien sûr, il s'agit d'une simplification majeure. Apple a une activité très complexe de plusieurs milliards de dollars, mais j'utilise Apple comme exemple pour illustrer comment appliquer la matrice BCG à une entreprise. Et ici, vous pouvez voir à l'écran, nous avons choisi cinq produits. L'iPhone, l'iWatch, l'iPad, le MacBook et l'iPod. Et nous allons les interpréter à la lumière de la matrice. L'iPhone est une star. Il détient une part de marché élevée sur un marché en pleine croissance. Et bien que cela se porte très bien depuis 15 ans depuis sa sortie, vous vous demandez si, en 2021 le marché évolue vers la maturité et la saturation du marché ? Ou est-ce parce que ces smartphones continuent d'évoluer à un rythme si rapide qu' ils restent dans cette catégorie de style parce que le marché reste en forte croissance. L'investissement continu et l'innovation peuvent-ils maintenir la croissance du marché et la part de marché des iPhones ? Bien sûr, vous avez également différents marchés échelle mondiale à différents stades de développement. Et bien que le marché américain des iPhones soit relativement saturé, et au Royaume-Uni, il existe certainement un énorme potentiel de vente pour l'iPhone en Chine, en Inde et dans d'autres régions émergentes. de l'économie mondiale. L'iPad et le MacBook, des vaches à caisse. En ce qui concerne ce modèle, ils détiennent une part de marché élevée sur les marchés matures, ils ne nécessitent que peu d'investissements importants en capital. Les produits continuent d'évoluer, mais ils sont essentiellement produits très rentables et ils produisent argent pour d'autres parties du portefeuille de produits. L'iPod est le chien du portefeuille. Dans un marché en baisse avec une faible part de marché, l'iPod avait utilisé sa durée de vie utile. Et avec la diffusion en direct de musique sur les smartphones, cela a accéléré le déclin du marché des iPod et, en fait, le produit a été interrompu. L'iWatch est le point d' interrogation ici. C'est intéressant, je veux dire, j'en ai un, j'adore vraiment ça. Il a le potentiel de devenir une star. Ses fonctionnalités accrues, en particulier les capacités de surveillance de l'état, peuvent l'aider à augmenter sa part de marché et à développer le marché global des montres connectées. Mais elle continue de nécessiter des investissements dans un avenir prévisible. Et Apple devra constamment surveiller ses performances très attentivement. Vous pouvez donc également envisager une évolution ultérieure du modèle BCG comme lors de la vente de produits lorsque vous effectuez ces études de cas pour voir comment ils peuvent vous fournir plus d'informations sur les performances de votre affaires. Et en utilisant des cercles proportionnellement dimensionnés au niveau relatif des ventes. Nous pouvons voir quels sont les produits vraiment importants et quels sont les moins importants. Donc. Vous pouvez voir ici que l'iPhone détient cette grande part de marché. Des ventes très élevées, mais comparées à l'iWatch. Et il est clair que la stratégie de l'iWatch consiste à élargir ce cercle pour l'agrandir, ce qui le fera ensuite entrer dans la catégorie des étoiles. L'iPod, de même, une base de vente petite et en déclin, et donc les cercles sont très petits. L'utilisation de ces cercles de taille proportionnelle vous permet d' obtenir une autre dimension d'informations à partir du modèle de matrice BCG. C'est donc l'étude de cas Apple. Encore une fois, utile pour utiliser des exemples réels. Vous pouvez comprendre les produits et voir à quel point il est simple de les placer sur les carrés du quadrant de la matrice BCG. 52. 53 EXERCICE D'ÉTUDE DE CAS BCG MATRIX Unilever: Dans ce troisième exercice d'étude de cas avec la matrice du BCG, je veux que vous vous penchiez sur le secteur des biens de consommation en évolution rapide Unilever. Il s'agit d'un autre exercice du BCG. Utilisez le modèle de matrice fourni. Et je veux que vous réfléchissiez aux produits d'Unilever car les produits ont un portefeuille de produits extrêmement vaste, je pense à plus de 400 produits différents. Mais réfléchissez à la raison pour laquelle il contient tous ces produits et à ce qu'il fait pour eux. Et la matrice BCG n'est pas absolument l'outil idéal pour regarder une entreprise comme celle-ci, qui dispose d'une gamme aussi large, d'une gamme de produits aussi diversifiée. Maintenant, bien sûr, vous n' avez pas à les regarder tous, simplement considérés comme un sous-ensemble limité, mais commencez à réfléchir à la raison pour laquelle ils ont ce portefeuille important et à la façon dont ils les gèrent et voyez comment les entreprises que vous identifiez s'inscrivent dans la matrice des parts de marché de croissance. Maintenant, j'ai préparé ma propre étude de cas sur Unilever, que vous pouvez regarder et avoir le diaporama jusqu'à la conférence qui suit celle-ci. Mais ce que je veux vraiment que vous fassiez, c'est passer un peu de temps à penser à Unilever, penser à une entreprise de biens de consommation en pleine évolution qui dispose d'un portefeuille de produits si vaste. Et réfléchissez à la façon dont cette propriété de produit est gérée dans le contexte de la matrice des parts de croissance du marché du BCG. Bien sûr, comme toujours, il n'y a pas de réponse correcte à cette question. Prenez vos propres notes, réfléchissez-y un peu, puis regardez ma solution à l'exercice et voyez comment les deux se comparent et voyez ce que vous avez trouvé que j'ai manqué et peut-être que vous obtiendrez des idées de ma solution aussi. J'espère que vous apprécierez cet exercice ou bonne chance avec lui. Il s'agit d'appliquer la matrice du BCG à activité de biens de consommation en évolution rapide Unilever. J'espère que vous le trouverez rentable, agréable et que vous vous amuserez beaucoup avec l'exercice. 53. 54 BCG Matrix Case Study Unilever: Dans cette étude de cas, nous allons jeter un coup d'œil à Unilever, l' une des plus grandes entreprises de biens de consommation en évolution rapide au monde entreprises de biens de consommation en évolution rapide dans le contexte de la matrice BCG. Aujourd'hui, Unilever compte plus de 400 marques différentes, et je pense qu'il s' agit de la troisième plus grande activité de produits de consommation de matières premières au monde. Ses 14 premières marques ont chiffre d'affaires de plus d'un milliard de dollars chacune. La question est donc pourquoi Unilever conserve-t-il les 380 autres marques plus et ne se contente-t-elle pas de se concentrer sur les 14 ? Eh bien, la réponse est qu'il gère un portefeuille et qu'il doit continuellement amener les entreprises à devenir les vedettes de demain. C'est pourquoi la matrice du BCG devient si utile pour comprendre son portefeuille de produits et comment il exploite ses activités. L'exemple vedette que nous utilisons ici est Lipton Tea. Maintenant, Lipton est l'une des marques de t les plus prospères au monde. Et il possède une part de marché très élevée et se trouve également sur des marchés en croissance. Unilever continue d'investir à la fois dans le marketing mais également dans l'innovation produit. Il a lancé une nouvelle technologie de traitement T qui, en l'espace de deux ans, a ajouté 5 % aux ventes. Il montre donc que l'investissement dans les leptons continue maintenir et de conserver une part de marché élevée, activité très rentable et donc une star du portefeuille. marmite, qui n'est pas le goût de tout le monde, est un acarien de vache à caisse sur un marché mature, mais elle détient toujours une part de marché élevée sur son segment de marché. Il ne nécessite que peu de développement de produits supplémentaires. Et le flux de trésorerie excédentaire peut être réinvesti plutôt que d' autres produits du portefeuille. Il existe sur un marché mature où il détient une part de marché importante, ce qui est presque la définition d'une vache à lait. Et les investissements se limitent vraiment aux campagnes publicitaires. Le point d'interrogation est T2. Aujourd'hui, T2 est une marque haut de gamme en pleine croissance en Australie C'est donc une marque récemment lancée, relativement jeune. Il faut encore investir pour augmenter sa part de marché, mais il se trouve dans un segment de marché en croissance rapide pour les primes t, et ce contraire, le potentiel futur du marché et l' avenir potentiel de passer d'un point d'interrogation , deux, une grande star du portefeuille. L'exemple du chien est mince et rapide. Il s'agit maintenant de produits sans issue où les changements du marché ont rendu le produit moins attrayant. Donc, passer des produits de régime à des choses comme le régime 52 et différentes stratégies de régime a signifié que Slim Fast a vraiment eu sa journée. Maintenant, aux fins de trésorerie de Marmite, je parie que vous êtes investi dans T2 plutôt que d'essayer prendre en charge mince et que le segment de marché est en déclin. Et en fait, Unilever a vendu rapidement au capital pour lui permettre de se concentrer sur d'autres marques. Avec un portefeuille de produits et un univers aussi vaste, Unilever doit surveiller constamment son portefeuille. Il doit s'agir d'acquisitions de jeunes marques ou de développer nouveaux produits propres pour des segments de marché émergents et en croissance rapide. Cela permet de maintenir le cycle de vie des nouvelles marques qui se développent afin garantir que ses futures marques de points d' interrogation deviennent les stars de demain. Cette étude de cas soulève également quelques points intéressants. Premièrement, l'échelle et la puissance de marché d'Unilever peuvent fausser un marché. Son investissement dans une marque pourrait stimuler la croissance dans la mesure où les leptons peuvent sembler être une star alors qu'en fait, sur un marché mature, il y a en fait une vache à caisse. Comme Unilever opère à l'échelle mondiale, les stades de développement du marché sont susceptibles de différer selon les régions géographiques. Les marchés développés peuvent donc être en avance sur les marchés moins développés. Les États-Unis peuvent devancer l' Australie pour des raisons complètement différentes. Le Royaume-Uni est peut-être derrière le produit américain, qui peut être une star, étoile ou une vache à caisse sur un marché, ne peut être qu'un point d'interrogation sur un marché moins avancé. Avancé dans le sens du développement du marché sur un marché géographique différent. Voici un aperçu rapide d' Unilever en tant qu'étude de cas matricielle du BCG. Et encore une fois, il illustre comment prendre portefeuilles de produits très complexes et les distiller dans ces quatre quadrants pour vous permettre comprendre ce qui se passe au sein de l'entreprise. 54. 55 Stratégie de dérivation d'avantage concurrentiel de l'intérieur de l'entreprise: Je veux maintenant porter notre attention sur l' avantage concurrentiel. Dans cette section, nous allons examiner comment nous tirons notre stratégie à l'intérieur de l'entreprise plutôt que d'être influencés par des forces extérieures. L'avantage concurrentiel durable sur cette base découle des ressources internes et des capacités de l'entreprise. Cette vision basée sur les ressources, RBV, de l'avantage concurrentiel contraste avec l'étude des externalités d'un téléphone, une entreprise, comme en témoignent les cinq forces de Porter. D'autre part, elle est complémentaire à l'analyse de la chaîne de valeur de Porter. Si nous sommes honorés d'identifier des stratégies réussies, nous devons être en mesure de les concentrer sur les capacités stratégiques de l'entreprise où elle dispose d'un avantage concurrentiel durable et définissable . . Nous commençons par comprendre ce que nous entendons par compétence de base. Comment les ressources peuvent être transformées en capacités, qui permettent à une entreprise de créer un avantage concurrentiel durable. Sinon, il s'agit d'une compétence de base. Parce que s'il ne s'agit pas d'une compétence fondamentale, mais c'est toujours une capacité très précieuse. Il n'a qu'une valeur tactique, ou la valeur stratégique est la capacité. Il ne s'agit pas d'une compétence fondamentale de l'entreprise. Et cela sera expliqué, puis utilisera l'analyse des ratios pour identifier quelles capacités sont des compétences essentielles en définissant si elles créent ou non un avantage concurrentiel durable . pour le cabinet. Lorsque nous le faisons, en posant les quatre questions liées à l'analyse VRIO, si elles sont précieuses, rares, inimitables, copiables ou à l'échelle de leur organisation. Nous l'utilisons pour aider à définir et comprendre quelles sont les compétences essentielles et celles qui ne le sont pas. Je présenterai ensuite une étude de cas Apple pour illustrer les capacités qui sont des compétences essentielles. Et certaines capacités qui, bien qu'elles soient encore précieuses, ne répondent pas à tous les critères du VRIO et ne sont donc pas des compétences essentielles. À la fin de la session, je voudrais terminer par une discussion sur la proposition de vente unique, l'USP. Cela nous permet de définir les principales caractéristiques de nos produits qui sont les plus importantes pour nos clients. Et veillez à ce que ceux-ci deviennent au centre de notre message marketing ainsi que de notre stratégie de croissance. Ainsi, comme vous le voyez, nous mettons l'accent maintenant sur la stratégie à regarder à l'intérieur de l'entreprise, à examiner les ressources, les capacités et à définir l'avantage concurrentiel de base dans le cœur la compétence de l'entreprise de l'intérieur. Cela nous permet de mieux comprendre ce que nous pouvons réaliser avec l'entreprise où nous devrions être concurrentiels. Et cela peut ensuite être utilisé pour influencer l'orientation stratégique de nos activités. 55. 56 Compétences fondamentales: Je veux maintenant jeter un coup d'œil à la compétence de base. compétence de base a été introduite par CK Prahalad et Gary Hamel. Et en 1990, Harvard Business Review article, la compétence fondamentale de la société. Je me souviens quand j'ai fait mon MBA , entre 1991 et 1993. C'est l'un des sujets les plus chauds que nous avons abordés lorsque nous discutions de stratégie commerciale. Ils ont défini la compétence de base comme une combinaison harmonisée de multiples ressources et compétences qui distinguent une entreprise sur le marché. Ceux-ci constituent les fondements de la compétence de base de l'entreprise. compétence de base comporte trois caractéristiques. Il permet d'accéder à une grande variété de marchés. Il contribue de manière significative aux avantages perçus par le client du produit final, et il est difficile d' imiter les concurrents. Aujourd'hui, l'une des compétences essentielles de Federal Express, par exemple, est la gestion logistique. Prahalad et Hamill ont démontré que les compétences de base conduisent à la capacité de créer des produits de base, qui sont à leur tour à la base de nombreux autres produits. Nous allons maintenant examiner cela en termes d'Apple dans une étude de cas, dans une conférence ou deux. Mais ces compétences fondamentales sont développées par une amélioration continue plutôt que par une percée majeure. Et si vous pensez à certains des produits Apple qui ont évolué et qui ont été continuellement construits depuis de nombreuses années. Vous pouvez comprendre d'où cela vient. Prior Ladin a donné une compétence de base plus définie en tant que moteurs du développement des produits et services de base. L'analyse des compétences essentielles est le processus d' identification de la compétence principale d'une entreprise. Il vous aide à développer des stratégies qui augmentent rentabilité des parts de marché et l'innovation. Lorsque vous essayez d' identifier les compétences essentielles, vous devez commencer par les ressources et les capacités, qui sont les éléments de base sur lesquels les compétences principales sont construites. Les ressources sont les intrants à affirmer dans le processus de production. Ils peuvent être humains, financiers, technologiques, physiques ou organisationnels. Plus ces ressources sont uniques, plus l'entreprise est susceptible de posséder des compétences de base. Et les ressources devraient renforcer les forces de l'entreprise et atténuer ses faiblesses. Les capacités sont le résultat du système organisationnel, du processus et des contrôles appliqués aux ressources. Ils sont intangibles. L'entreprise devrait créer des stratégies pour développer nouvelles ressources et de nouvelles capacités tout le temps. Vous devez alors vous poser la question suivante : une capacité crée-t-elle un avantage concurrentiel soutenu ? Si la réponse est oui, il s'agit alors d'une compétence de base. Et si la réponse est non, c' est une capacité stratégique. Et c'est la différence. compétences principales peuvent inclure la supériorité technique, comme Google dans leur moteur de recherche. gestion de la clientèle, où Zappos disposait du service client le plus étonnant et des processus efficaces tels que Toyota, où il s'agit d'un système développé par Kenichi Ohmae dans les années 1960. Chaque entreprise possède un domaine spécifique qu'elle fait mieux que ses concurrents et qu'il est très difficile pour ses concurrents de copier. Désormais, les compétences essentielles liées à la chaîne de valeur de Porter, car les compétences principales constituent une sous-catégorie des activités principales. Contrairement aux cinq forces de Porter, où l'accent est mis sur les forces extérieures de l'entreprise, plutôt que de se pencher sur les compétences internes. Les compétences de base se concentrent sur les capacités internes de l'entreprise qui constituent le moteur stratégique. Et c'est une distinction très importante, car une grande partie de l'analyse externe que nous avons examinée a porté sur les facteurs entourant l'entreprise. Ces facteurs permettant de comprendre comment l'entreprise peut développer avantage concurrentiel durable proviennent des ressources internes et des capacités de l' organisation elle-même. Et dans cette mesure, les forces extérieures sont largement exclues et ignorées. L'accent reste donc mis sur l'intérieur. Il s'agit d'une introduction à la compétence de base. C'est un élément très important de la façon dont les entreprises développent un avantage concurrentiel durable. Et nous allons développer cette idée à travers cette section. 56. 57 VRIO Ressources pour un avantage concurrentiel: Afin de développer davantage notre réflexion sur les compétences de base, j'ai voulu vous présenter le cadre VRIO. Vrio, où nous allons voir comment ressources contribuent à l'avantage concurrentiel. Le cadre VRIO adopte une perspective interne sur la création d'un avantage concurrentiel. En revanche, comme nous l'avons déjà dit aux Cinq forces de Porter, qui se concentre sur des facteurs externes. Aujourd'hui, cette approche est également appelée la vision basée sur les ressources, RBV, qui soutient que les ressources et les capacités d'une entreprise sont essentielles à son avantage concurrentiel. Nous avons vu ce diagramme lors de la conférence précédente. Comment l'entreprise tire-t-elle le meilleur parti des ressources organisationnelles ? Ce sont tous ses atouts, ses capacités, processus organisationnels, attributs d' entreprise, ses informations et ses connaissances. Et nous avons vu ces éléments alignés et nous avons soulevé la question de savoir comment vous avez défini les capacités dérivées des ressources comme des compétences essentielles ou des capacités stratégiques. Maintenant, les ressources se sont pacifiées à bien des égards, mais voici une tentative de couvrir certaines d'entre elles. Ils peuvent être tangibles. Des choses telles que l' équipement, les machines, terrains, les bâtiments, voire l'argent comptant. Ils peuvent être incorporels tels que des marques de commerce, réputation de marque, des brevets, des brevets, des licences. Ils peuvent être physiques, humains ou organisationnels. Maintenant, afin de les transformer , affirmez les besoins en attributs. Et c'est le cadre VRIO. Ces ressources doivent être précieuses pour l'entreprise. Ils doivent être rares, ils doivent être inimitables, ce qui signifie qu'ils sont très difficiles à copier ou à imiter, et ils doivent être à l'échelle de l'organisation. Ces caractéristiques peuvent être utilisées lors de l'évaluation critique de la chaîne de valeur de Porter. Par exemple, afin d'améliorer votre point de vue sur les forces et les faiblesses d'une entreprise, vous appliquez ces quatre critères, questionnant les critères lorsque vous examinez les éléments des activités principales. notamment, mais également les activités secondaires la chaîne de valeur de Porter. Jetons un coup d'œil à ces questions un par un et comprenons comment les quatre doivent s'appliquer pour la ressource soit véritablement source d'avantage concurrentiel. La première question est la ressource est-elle précieuse pour l'entreprise ? Eh bien, si la réponse est oui, c'est génial. C'est une force. Mais si ce n'est pas le cas, vous devez aller chercher d' autres ressources précieuses. Parce que si vous disposez déjà de ressources non précieuses, vous serez désavantagé par rapport à vos concurrents. La deuxième question est donc la est-ce rare que la ressource soit difficile à acquérir pour vos concurrents ? Si la réponse est oui, elle est à la fois précieuse et forte. Si ce n'est pas le cas, il peut être précieux, mais c'est courant et il est facile à acquérir. Par conséquent, au mieux, il vous offre une parité concurrentielle. La ressource est-elle inimitable ? Est-ce difficile ou coûteux d'imiter ? Si c'est oui, alors c'est précieux et c'est une force. Mais si ce n'est pas le cas, même s'il peut être précieux et rare, il est facile à copier, qui n'offre qu'un avantage concurrentiel temporaire. La quatrième question est la suivante : est-ce à l'échelle de l'organisation ? Votre entreprise exploite-t-elle cette ressource ? Si la réponse est oui, la ressource crée un avantage concurrentiel durable, qui se trouve en bas. Si ce n'est pas le cas, alors même si les ressources sont précieuses, rares et inimitables, elles ne sont pas utilisées. Cela signifie que votre entreprise n'est pas organisée pour tirer parti de quelque chose qu'elle possède, ce qui pourrait lui donner un avantage concurrentiel durable. Les avantages du modèle RHIO sont qu'ils sont faciles à appliquer. Et vous pouvez utiliser le modèle pour identifier les avantages concurrentiels inutilisés, qui peuvent ensuite être utilisés pour créer un avantage concurrentiel durable. Super. Mais il y a certains inconvénients car, premièrement, dans les petites entreprises et les startups, elles peuvent ne pas disposer de ressources suffisantes pour identifier un avantage concurrentiel soutenu. Deuxièmement, le monde évolue très rapidement, en particulier dans le secteur technologique. En fait, il est difficile d'affirmer qu' un avantage concurrentiel est durable. Il faut travailler si dur pour le garder. Le modèle ne prend pas en compte des facteurs tels que les changements du marché. Par conséquent, des facteurs externes qui affectent le bénéfice potentiel. C'est le modèle RHIO. Vous aider à comprendre comment les ressources doivent répondre aux critères de Rio afin fournir à l'entreprise un avantage concurrentiel durable. Et cela vous fournit un cadre que vous pouvez utiliser pour ajouter, analyser et appliquer pour déterminer si une ressource particulière au sein d'une entreprise offre réellement un avantage concurrentiel durable et qu'il s'agit d'un atout stratégique. 57. 58 ÉTUDE DE CAS EXERCICE Compétence de base & VRIO Apple: J'ai maintenant un autre exercice d'étude de cas pour vous, et je veux que vous utilisiez le cadre de compétences de base combiné à le cadre de compétences de base la matrice VRIO. Et jetez un coup d'œil à Apple. Il s'agit d'un exercice pour vous permettre d'utiliser ce dont nous venons parler en termes d'analyse des compétences de base. Et superposez-le avec le cadre de Rio pour effectuer une analyse d'Apple et voir si vous pouvez évaluer comment ils créent leurs compétences essentielles et quelles sont ces compétences. Maintenant, si vous vous souvenez, vous disposez de la combinaison de ressources et de capacités qui, lorsqu'elles sont regroupées de manière unique, peuvent créer une compétence de base ou peut-être pas, peut-être qu'elle est d'accord, crée une capacité stratégique. Ce jugement dépend vraiment de vous. Vous devez évaluer comment ils exploitent leurs ressources et leurs capacités pour créer des compétences essentielles. Comme nous l'avons discuté au cours de la conférence. Cette analyse peut et doit ensuite être renforcée par l'analyse VRIO. Comprendre ce qui est précieux, rare, inimitable, difficile à dire et à l'échelle de l'organisation. Et s'il répond à tous ces quatre critères, il est considéré comme un avantage concurrentiel soutenu et une compétence de base. J'ai préparé ma propre étude de cas Rio, que vous pouvez regarder dans la conférence suivante. pouvez également télécharger le diaporama associé et voir comment il se compare aux pensées et aux idées que vous avez trouvées lorsque vous effectuiez votre analyse. Bien sûr, comme toujours, il n'y a pas de réponse correcte à une étude de cas, mais prenez vos notes et voyez ensuite combien de problèmes vous avez identifiés et que je n'ai pas abordés. Bonne chance pour votre analyse. J'espère que ça vous plaira. C'est une excellente façon d' apprendre ces cadres c'est de réfléchir un peu à ce qu'ils essaient de vous dire. Ensuite, en vous fournissant une étude de cas, dite solution, elle vous aidera à renforcer leurs leçons d'apprentissage et à prendre ce cadre à bord. 58. 59 Etude de cas de compétence de base Apple: Afin de mieux comprendre compétences de base et d'établir un lien avec l'analyse de Rio, nous allons examiner une étude de cas impliquant l'une de mes entreprises préférées, Apple. Comprendre les compétences fondamentales d'une entreprise vous permettra de comprendre où l'entreprise peut introduire et développer de nouveaux produits, ce qui est la dimension de la matrice Ansoff. Vous voyez à quel point j'aime attacher ces modèles. Quels processus externaliser, comment créer un avantage concurrentiel en termes de coût ou de qualité, qui est l'une des stratégies génériques de Porter. Et comment créer de nouveaux marchés ou entrer dans des marchés émergents à forte croissance. Prenons Apple comme exemple. Les compétences essentielles d'Apple sont axées sur le design, le design appliqué à tous ses produits étonnants. technologie. Ils ont des produits différenciés qui sont produits grâce à l'innovation et à l'amélioration continue. Il suffit de penser à l' évolution de l'iPhone, qui a été très innovant au moment de son arrivée, mais il s'améliore continuellement depuis qu'il a probablement été produit. Et il s'agit maintenant d'un cycle annuel d'amélioration. Leur marketing, qui se fait essentiellement alors qu'ils ont une campagne de cabinet publicitaire Pam. Le marketing le plus important se fait de manière virale grâce à la satisfaction des clients et au bouche à oreille. Positionnement de la marque avec un prix et un positionnement supérieurs. Et ils sont secrets concernant les nouveaux produits, ce sont des lancements. Vous reconnaîtrez certaines de ces caractéristiques et Apple. Mais regardons l'analyse de Rio et voyons comment cela s'applique à notre pomme. Si vous vous souvenez, nous parlons de demander des critères de test à une ressource, pour critères de test à une ressource, décider si elle offre avantage concurrentiel durable et constitue donc une compétence de base. Ces quatre critères sont la ressource est-elle précieuse, est-elle rare, inimitable et est-elle à l'échelle de l'organisation ? Maintenant, si nous appliquons ces critères aux activités d'Apple, nous constatons que les quatre critères s'appliquaient au fait qu'il s'agit d'une marque haut de gamme mondialement connue. Qu'ils disposent de systèmes permettant de créer une innovation rapide. Ils disposent d'un écosystème de produits gratuits dans un jardin fermé. Ils ont donc leur propre système d'exploitation. Ils ne comptent pas sur d'autres personnes et vous ne pouvez pas utiliser d'ordinateur Microsoft dans le système d'exploitation Apple. Ils ont accès aux informations des utilisateurs. Si vous pensez à toutes les informations dont ils disposent dans le magasin de glace et iTunes, ils disposent de capacités d' intelligence artificielle qui améliorent leur capacité à utiliser ces informations. Et bien sûr, ils disposent d'un réseau mondial de distribution et de vente. Maintenant, les critères VRIO s'appliquaient à tous ces points. Cependant, certaines des autres compétences d'Apple répondent à certains critères, mais pas tous et ne sont donc pas des compétences essentielles. L'automatisation des processus métier est précieuse, mais elle est courante dans l'industrie. Ils sont compétitifs. Le package de rémunération des employés est important pour maintenir une main-d'œuvre qualifiée, mais des forfaits similaires sont disponibles chez Google et Microsoft. Leurs capacités RH, qui soutiennent leur innovation, sont communes dans d'autres entreprises. Et la diversité de leur gamme de produits est une force commerciale importante, mais elle ne constitue pas une compétence fondamentale. Il s'agit d'une stratégie visant à renforcer cet avantage concurrentiel soutenu, mais il ne s'agit pas en soi d'une compétence fondamentale. Microsoft a la même stratégie. La principale compétence d' Apple a donc eu pour conséquence qu'elle a développé une base de clients très fidèle qui est très peu susceptible de passer aux produits d'un concurrent. C'est l'une de ses compétences fondamentales, c'est la loyale base de fans. Cependant, Apple utilise sa marque et sa capacité à innover rapidement, ce qui l'aide à contrer la concurrence agressive des entreprises telles que Samsung, Huawei et les algues. diversification sur l' ion c'est une stratégie qui renforce la durabilité à long terme de sa position sur le marché en lui permettant d'identifier nouvelles opportunités où il peut appliquer ses compétences fondamentales. Des choses telles que le développement dans le déploiement de l'iStore. Il s'agit de progrès de l'intelligence artificielle et de sa possible incursion dans les voitures autonomes. C'est un exemple de l'étude de cas Apple dans laquelle nous avons examiné certains des attributs d'Apple qui sont des compétences essentielles. Et nous les avons testés en fonction des critères VRIO. Nous avons également examiné d'autres compétences qui ne sont pas des compétences essentielles et qui sont sources d'avantage concurrentiel soutenu parce qu'elles ne répondent pas aux critères du VRIO. 59. 60 Définir la proposition de vente unique: Parlons maintenant de la définition de la proposition de vente unique. appuyant sur les compétences de base, les compétences et l'analyse VRIO, nous pouvons trouver un moyen définir les caractéristiques uniques d'un produit qui permet à ce produit différencier l'entreprise de ses concurrents. Peut-on définir la proposition de vente unique du produit et de l'entreprise ? Eh bien, la réponse est oui, nous le pouvons. La proposition de vente unique l'USP est définie comme la caractéristique clé ou avantage perçu qui différencie un produit des autres concurrents. Si nous considérons le cycle de vie du produit dès les premiers stades, l' USPS est important. Mais dans un marché en pleine croissance où il y a beaucoup d'espace pour se développer et que la concurrence n'est pas si intense. Les Usp ne sont peut-être pas absolument critiques, mais à mesure que les marchés arrivent à maturité et que la croissance ralentit et que la concurrence s'intensifie, l'USP devient un facteur de différenciation essentiel pour protéger les ventes de la concurrence. définition d'un USP comporte quatre étapes . Tout d'abord, étape 1, considérez ce qui est précieux pour vos clients. Quel est le facteur le plus important pour vos clients lors d'un achat ? Prix, qualité, fonctionnalité, service. Étape pour classer ces critères dans une liste et inclure les produits de vos concurrents dans la liste et les classer aux côtés de vos produits. Cela vous permettra d'évaluer la position de votre produit sur le marché pour chacun des critères par rapport à votre concurrence. Étape 3, déterminez les points forts de votre organisation. quels critères excellez-vous ? Quels critères appliquez-vous mieux que vos concurrents ? Quels critères n'exécutez-vous pas mieux ? Comment pouvez-vous communiquer ces critères d'excellence à vos clients via vos canaux marketing ? Ensuite, la quatrième étape, qui est normalement appelée défendre votre gazon, consiste à prendre l'action défensive appropriée, quel que soit le critère qui définit votre USP. Comment pouvez-vous prendre des mesures pour garantir que vous maintenez cet avantage concurrentiel ? Et bien sûr, vous devez surveiller cela de façon continue. Voici une autre façon de définir USPS. Première étape, nous énumérons les critères en suspens ou le produit. Vous avez le cercle en haut. Deuxième étape, vous analysez votre concurrence. Ensuite, à l'étape trois, vous définissez les besoins et les souhaits de vos clients. Ensuite, vous déterminez où les trois ensembles de critères se chevauchent. Cela définit quatre domaines clés. La zone gagnante où vous pouvez voir la coche verte, où vos produits répondent de manière critique aux besoins du client. Et une fois que la zone perdante est l'endroit où vos concurrents vous surpassent, c'est la Croix-Rouge. La zone à risque est celle où vous manquez de différenciation par rapport à vos concurrents et que vous ne voulez pas y être, alors la zone qui s'occupe des espaces communs qui ne répondent pas aux besoins des clients. Ne vous inquiétez pas pour eux. Reconcentrez vos efforts sur ces domaines, les critères qui répondent aux besoins des clients. Si nous examinons les types d'USPS, nous pouvons suivre les stratégies génériques de Porter et nous pouvons concurrencer les prix ou la différenciation des produits. Bien sûr, le prix ne signifie pas nécessairement bon marché, mais il met l' accent sur la valeur. La différenciation permet de différencier la qualité, les caractéristiques supérieures, la fonctionnalité, la durabilité, etc. Mais vous pouvez également proposer d'autres facteurs de différenciation tels que le service, comme nous l'avons fait. déjà vu avec Zappos. Usp apporte le cercle complet de notre recherche de valeur basée sur les ressources. Nous avons commencé par examiner compétences de base pour nous aider à comprendre ce que nous faisons le mieux. La véritable analyse nous a permis d'analyser les capacités de notre entreprise à identifier celles qui créent un véritable avantage concurrentiel grâce aux ressources et capacités de l'entreprise. Ensuite, l'USP nous permet d'identifier ces critères uniques de Creek par rapport à nos concurrents et de pouvoir les communiquer à nos clients. L'USP vous aide donc à vous concentrer sur les critères absolument critiques, que vous pourrez mieux comprendre après avoir effectué la compétence de base et l'analyse VRIO. 60. 61 Matrice ADL Comprendre votre position concurrentielle: Je voudrais maintenant jeter un coup d'œil à la matrice métrique ADL, qui aide une entreprise à comprendre sa position concurrentielle sur le marché. Les mesures ADL sont un cadre destiné à aider les entreprises à clarifier leur position concurrentielle sur le marché. Il y a deux facteurs critiques sur les axes. L' influence de l'entreprise le marché et l'âge de l'industrie. position d'une entreprise dans la matrice peut aider la direction à décider ensuite de la stratégie appropriée pour l'entreprise. Les mesures ADL combinent le modèle du cycle de vie de l'industrie à la force de la position stratégique de l' entreprise. Et nous allons passer par étape par étape lorsque nous examinerons le cycle de vie et vous serez familiarisé avec cela. La maturité de l'industrie est définie comme étant la maturité de la croissance embryonnaire et le vieillissement. Lorsque nous parlons d'embryons, nous parlons de nouveaux marchés qui ont des produits très innovants. Et ils en sont à un stade très précoce. Il y a donc relativement peu d'entreprises concurrentes. La demande des clients augmente rapidement et les produits se vendent à un prix élevé. que le cycle de vie progresse, nous passons au stade de croissance où l'industrie est plus établie, le marché est plus vaste et continue de croître. Bien sûr, il y a plus d' opportunités de vente, mais cela attire ensuite plus d'entrée sur le marché, ce qui accroît la concurrence. Mais à ce stade, les prix restent assez forts car la croissance du marché est abondante pour s'adapter à la nouvelle concurrence. Au fur et à mesure que le marché atteint sa maturité. Nous avons une industrie bien établie avec des conditions de marché stables et une base client établie. Il y a généralement moins de R&D requise, ce qui signifie que les entreprises sont positives et rentables. Cependant, en raison de la stabilité du marché, je manque de croissance. Néanmoins, les concurrents qui tentent de faire croître leurs parts de marché ou subissent des pressions en raison de la concurrence. Et les gens commencent à rivaliser sur le coût ou sur la différenciation. Et la concurrence s'intensifie, les prix baissent. Vous pouvez voir comment le marché évolue. Dans la dernière étape, maturité de l'industrie est définie comme le vieillissement. Aujourd'hui, l'industrie est en déclin, la demande de produits et de services est en baisse. Les clients s'éloignent de ces produits vers des produits plus actuels, plus à jour, plus récents et plus innovants. Et des organisations. Les entreprises sur le marché sont soit en cours de consolidation, soit de sortie. Nous pouvons ensuite examiner la position concurrentielle de l'entreprise qui se trouve sur l'accès vertical. La première est dominante. Il s'agit maintenant d'une position rare et elle n'est généralement pas durable. L'entreprise sera un leader du marché, mais elle pourrait avoir une position de monopole ou même une technologie protégée. À ce stade, il y a peu ou pas de concurrence. Les produits peuvent être neufs ou simplement inconnus. Et les entreprises sont prix nous donne, elles fixent le prix et le prix peut être élevé car elles peuvent essentiellement facturer ce qu'elles veulent. Si le marché est rentable et que les barrières sont faibles, une nouvelle entrée commencera à apparaître. Dans une position solide sur le marché. L'entreprise dispose d'une vaste clientèle. D'autres entreprises sont en concurrence, mais la position de l'entreprise n' est pas influencée par ces concurrents en raison de sa force. Il a un avantage concurrentiel, propositions de vente uniques, qui permettent à l'entreprise maintenir sa position sur le marché. Il jouit d'une grande liberté d'action lorsqu'il choisit des stratégies de mise sur le marché. À mesure que la force de l'opposition diminue. Nous pouvons maintenant le décrire comme seulement favorable. Nous opérons sur un marché concurrentiel et fragmenté, sans aucun leader du marché clair. Les entreprises dépendent définitivement de la différenciation ou la valeur des prix pour maintenir une position stable sur le marché. Et ils ont un contrôle limité sur le marché. Lorsqu'ils ont une position tenable, qui est encore plus faible, ils ont un marché, une part de marché minoritaire et presque certainement une position de créneau. Ils adoptent une stratégie ciblée sur un marché étroit. Il a tendance à être très compétitif. Les entreprises s'efforceront de se différencier ou d'être le producteur à bas prix, mais elles continueront de le faire de manière étroite. Et ils dépendront d'un ensemble limité d'USPS pour conserver la part du marché dont ils disposent. Enfin, en position de faiblesse, une entreprise est trop petite pour être compétitive efficacement. Il connaît des baisses constantes de part de marché et s'est probablement limitée à aucune rentabilité. L'entreprise doit décider si elle doit rester sur le marché. Lorsque vous les placez sur la grille, il est assez simple de voir comment cela fonctionne. Tout d'abord, vous identifiez la maturité de chaque étape de l'entreprise. Vous évaluez ensuite la position concurrentielle de chaque entreprise ou produit. Ensuite, vous pouvez tracer cette position de la matrice. La matrice ADL a ses limites. La durée du cycle de vie d' un produit ou d'une entreprise a une durée limitée, mais elle n'est pas définie. Il peut être long ou court. Et cela est influencé par un certain nombre de facteurs, notamment les concurrents de l'entreprise et le niveau d' innovation sur le marché, la position concurrentielle de l'entreprise. En plus de cela, il s'agit d'une évaluation subjective. n'y a donc aucun moyen quantifiable de mesurer cela. Toutefois, le modèle constitue un excellent point de départ pour évaluer la position concurrentielle de l'entreprise. Le modèle peut être utilisé à n'importe quel niveau de l'entreprise et sur une base produit par produit ou service par service, créant ainsi une carte de la position concurrentielle du portefeuille des offres de l' entreprise. C'est la matrice ADL. Cela amène l'évaluation de la stratégie concurrentielle à un autre niveau. Nous sommes en mesure de comprendre comment être compétitifs. Mais maintenant, nous pouvons réellement cartographier et voir où la compétitivité est concurrentielle, à quel point la position concurrentielle est forte sur le marché et par rapport au cycle de vie du marché. 61. 62 Modèle de matrice ADL: Ils ont préparé ce modèle de matrice ADL pour vous afin que vous puissiez télécharger et effectuer votre propre analyse de matrice ADL. L'actualisation de la matrice ADL permet à une entreprise d'évaluer sa position concurrentielle sur le marché. Il existe deux axes : la maturité de l'industrie, qui est le modèle de cycle de vie, et la force de la position sur le marché. Le modèle peut être utilisé pour évaluer comment une entreprise peut conserver ou améliorer sa position sur le marché et mieux comprendre les forces concurrentielles autour de l'informatique. maturité de l'industrie est définie comme la croissance embryonnaire, la maturité ou le vieillissement ou le déclin. La force de la position sur le marché est décrite comme dominante, forte, favorable, tenable ou faible. Et l'exercice consiste à positionner vos produits, services ou unités commerciales sur le réseau. Ensuite, discutez et concevez les stratégies appropriées pour chacun compte tenu de sa position concurrentielle et de sa maturité sur le marché. C'est donc le modèle avec lequel vous devez travailler. Et dans chaque carré, pour chaque unité, je vous suggère de commencer à prendre note de certaines des stratégies commerciales que vous pouvez appliquer à cette unité commerciale ou à ce produit. Et bien sûr, vous pouvez utiliser une page pour positionner toutes vos unités commerciales ou tous vos produits afin de voir à quoi ressemble votre portefeuille de produits ou d' unités commerciales. C'est mon modèle de matrice ADL matrice pour vous. J'espère que cela vous sera utile. Effectuez certainement l'exercice et voyez quelles idées stratégiques vous pouvez tirer au cours de l' étude en utilisant ce cadre. 62. 63 Ansoff Matrix Comment croître votre entreprise: Parlons de certaines stratégies commerciales que vous pouvez mettre en œuvre pour développer votre activité. Et pour ce faire, nous allons examiner la matrice Ansoff. La matrice de croissance Ansoff, telle qu'elle est bien connue, a été introduite pour la première fois dans la Harvard Business Review en 1957 par le mathématicien Igor Ansoff. Elle est également connue sous le nom de matrice du marché des produits. Il montre les opportunités stratégiques de croissance offertes à une organisation. Voici à quoi ressemble la matrice. Il examine les produits existants et nouveaux produits, les marchés existants et les nouveaux marchés. À partir de là, il identifie quatre stratégies possibles. La pénétration du marché à l'aide de produits et de marchés existants, qui est essentiellement une croissance par augmentation des parts de marché. Développement du marché où vous emmenez les produits existants vers de nouveaux marchés. Développement de produits, où vous introduisez de nouveaux produits sur vos marchés existants. Et la diversification, c' est-à-dire la croissance en introduisant de nouveaux produits sur de nouveaux marchés. Plus l'entreprise s'éloigne de ses produits et marchés existants, comme vous le voyez avec les flèches rouges à l'écran, plus le risque de la stratégie est élevé. Donc, si nous examinons chacune de ces stratégies à tour de rôle et que nous pouvons développer certaines de leurs caractéristiques. Nous commencerons par la pénétration du marché, qui vend davantage de produits existants à votre marché existant. Vous envisagez donc d' augmenter votre part de marché. Vous pouvez désormais le faire en réduisant les prix, améliorant le réseau de distribution, en investissant dans votre marketing, augmentant votre capacité de production ou en acquérant un concurrent consolidant efficacement le marché. Coca-Cola en est un bon exemple, qui investit massivement dans le marketing pour pénétrer davantage les marchés existants. Il cherche également à développer ses canaux en concluant accords de distribution avec supermarchés, des restaurants, des stades, etc. développement de produits peut impliquer l'ajout de nouvelles fonctionnalités à un produit existant ou le lancement de nouveaux produits. parallèlement à une gamme de produits existante. Vous y parvenez donc en investissant dans la recherche et le développement. Vous pouvez donc développer de nouveaux produits. Vous pouvez acquérir un produit concurrent et l'utiliser pour développer de nouveaux produits. Vous pouvez établir des partenariats stratégiques avec d'autres entreprises pour accéder aux canaux de distribution ou aux marques des autres. Maintenant, un bon exemple est Apple, où il met constamment à jour son iPhone chaque année et il y a un nouvel iPhone qui continue d'évoluer et devenir de plus en plus attrayant et complexe. Et vous voyez également que les entreprises pharmaceutiques investissent tout le temps dans la R&D pour développer de nouveaux médicaments. La troisième option est le développement du marché, où vous pouvez vendre un produit existant sur de nouveaux marchés. C'est le plus grand succès lorsque l'entreprise possède technologie propriétaire qui peut être mise sur un nouveau marché. Lorsque les consommateurs du nouveau marché ont un revenu disponible et où comportement des consommateurs sur le nouveau marché n'est pas trop éloigné du marché existant. Aujourd'hui, les stratégies comprennent charge d'un nouveau segment de clients, en charge d'un nouveau segment de clients, l' expansion vers un nouveau marché domestique , l' expansion régionale ou l'entrée un marché étranger, l'expansion internationale. Ikea a débuté en Scandinavie , puis a exporté son modèle économique vers de nouvelles régions, y compris le Moyen-Orient et l'Extrême-Orient. Les nouveaux marchés et les nouveaux produits sont synonymes de diversification, ce qui n'est souvent pas lié aux produits existants. Il existe cependant trois types de diversification. Vous pouvez avoir une diversification concentrique ou horizontale lorsqu' un nouveau produit est encore quelque peu lié à un produit existant. Conglomérat. La diversification est là où les produits sont totalement indépendants. diversification verticale consiste à avancer ou à reculer dans la chaîne de valeur pour reprendre des activités précédemment contrôlées par des tiers. C'est un regard sur la matrice Ansoff. Il présente les quatre stratégies génériques croissance de l'entreprise. Et encore une fois, c'est un cadre utile pour réfléchir à la façon dont vous allez développer votre entreprise les marchés sur lesquels vous souhaitez opérer. 63. 64 Croissance organique vs inorganique: Alors que nous examinons les stratégies de croissance, examinons une comparaison entre la organique et la croissance inorganique. Un autre point de vue sur les stratégies de croissance est d'envisager ces deux options, soit en développant une entreprise façon organique, soit en la développant de façon inorganique. Mais que voulons-nous dire par là ? Eh bien, la croissance organique se produit lorsqu'une entreprise augmente ses ventes et profits en utilisant ses propres ressources sans recourir à une aide extérieure, notamment par le biais de fusions et d'acquisitions. La croissance organique se concentre principalement sur les compétences fondamentales existantes de l'entreprise. Bien que ceux-ci puissent être étendus lorsque certaines stratégies de croissance Ansoff Matrix sont appliquées, comme nous l'avons constaté lors de la conférence précédente. La croissance inorganique implique des fusions et des acquisitions. Cela permet d' accélérer la croissance en prenant le contrôle d'une autre entreprise. Il peut également aider les entreprises en difficulté financière car elles peuvent être acquises et refinancer des concurrents solvables. Si une entreprise se concentre sur la pénétration du marché, la croissance organique peut suffire. Mais bien sûr, la part de marché peut être augmentée grâce à l'acquisition et la consolidation d'un concurrent. Si l'une des trois autres stratégies et une stratégie souple, la croissance est suivie, la croissance par acquisition peut atténuer certains des risques liés à l'entrée de nouveaux marchés ou à la vente de nouveaux produits par l'acquisition d'une entreprise déjà active dans ce domaine. Bien entendu, les sociétés du conglomérat se développent souvent par acquisition et font la vertu de l'acquisition d'un portefeuille. entreprises qui peuvent avoir très peu de caractéristiques communes de marché ou de produits, ce qui constitue en fait l'option en bas à droite dans la matrice Ansoff. Cependant, plus grand n'est pas toujours mieux. Et les fusions et acquisitions elles-mêmes comportent leurs propres risques d'exécution et de mise en œuvre. Et bien sûr, il y a des coûts financiers. Combien de fois les bénéfices vantés ont-ils transactions de fusions et acquisitions conduisent à une combinaison d'entreprises qui permet par la suite de réaliser des profits plus faibles. Il s'agit d'un aperçu rapide de la croissance organique par rapport à la croissance inorganique. C'est certainement une perspective à considérer. Et bien sûr, lorsque vous développez vos stratégies de croissance, c'est une autre dimension de la façon dont ces objectifs pourraient être atteints. 64. 65 Stratégies de croissance interne et externe: Je veux approfondir et approfondir la discussion sur les stratégies de croissance internes et externes. Parce que c'est absolument essentiel à cette discussion stratégique et options stratégiques auxquelles les entreprises sont confrontées. Comme nous l'avons vu, la matrice Ansoff identifie les stratégies de croissance, pénétration du marché, le développement du marché, le développement de produits et la diversification. Comme nous l'avons vu, lorsque vous passez un nouveau quadrant et plus loin de là où vous vous trouvez, le niveau de risques commerciaux auxquels vous êtes confronté augmente. Vous disposez de nombreuses options. Avec la pénétration du marché, vous vendez davantage des mêmes produits existants sur des marchés existants. Avec le développement du marché, il y a davantage de produits existants sur de nouveaux marchés. Avec le développement de produits, vous vendez nouveaux produits sur des marchés existants. Et ensuite, lorsqu'il s'agit de diversification, nouveaux produits vers de nouveaux marchés et de soft ont identifié trois types de diversification. Course concentrique, diversification horizontale, où vous entrez sur un nouveau marché avec un produit quelque peu lié aux produits existants. Amazon est un très bon exemple de cette diversification du conglomérat où vous entrez sur un nouveau marché avec un nouveau produit qui n'est pas lié à l' accompagnement d'un produit existant. Il s'agit essentiellement d'une société qui achète un groupe d'entreprises indépendantes formant un conglomérat. diversification verticale, qui est un mouvement en arrière ou en avant dans la chaîne de valeur en prenant le contrôle des activités qui étaient autrefois externalisées à des fournisseurs tiers. Dans le contexte de la matrice Ansoff, nous pouvons maintenant approfondir la discussion. Parce que la croissance peut être externe ou interne. Vous pouvez appliquer ces critères à chacun des quatre quadrants. Cela relie donc ces deux concepts et il faut les superposer et réfléchir aux stratégies de croissance à travers le prisme des deux dimensions, à travers les deux facteurs. Vous devez regarder la matrice Ansoff, mais vous devez la superposer. Et pour chacun des quadrants, renseignez-vous sur l'impact des stratégies de croissance internes ou externes. Examinons un peu plus en détail ce que nous entendons par croissance interne. Avec sa croissance interne, une entreprise se développe en utilisant ses propres ressources internes, capacités et finances. Nous pouvons désormais identifier l'évaluation des compétences de base et des ressources actuelles l'aide de l'analyse VRIO. Ou encore, ils pourraient même démarrer une entreprise à partir de zéro en utilisant un investissement de Greenfield. C'est tout autour de la croissance interne, car l'entreprise identifie ses compétences de base , puis s'appuie sur celles-ci. Les avantages de la croissance interne. Toute cette amélioration des connaissances passe par une implication directe un nouveau marché ou sur de nouveaux produits, et donc elle reste dans l'entreprise. L'investissement dans cette croissance se fait progressivement au fil du temps. Contrairement à une acquisition où il faut mettre beaucoup d'argent à l'avance. Cela réduit les risques et permet une réponse stratégique aux conditions défavorables du marché. Ou si quelque chose ne va pas avec l'entreprise en cours de développement. n'y a aucune contrainte de disponibilité. Je veux dire par là qu'il n' y a pas de partenaires ou d'objectifs d'acquisition. Cela n'a pas d'importance car vous développez tout en interne. Cette indépendance stratégique est maintenue. En ce sens, si vous avez un partenaire d'alliance, il pourrait vouloir vous imposer des contraintes stratégiques à l'avenir. Si vous faites tout en interne, cela n'arrive jamais. Enfin, il n'y a pas de problèmes culturels car toute la culture reste du côté de l'entreprise. Tout est comparable et compatible, de sorte que vous ne rencontrez pas de conflit culturel dans les nouvelles opérations. Cependant, la croissance interne peut être plus lente et elle peut prendre beaucoup de temps pour la gestion, tant en termes de temps que de ressources. Et bien sûr, s'il n'est pas correctement géré, il y a également un certain risque commercial . Aujourd'hui, les stratégies de croissance externe offrent une gamme d'options qui peuvent être attrayantes pour les entreprises, en particulier celles qui se trouvent sur des marchés hautement concurrentiels. Ceux-ci se divisent entre les fusions et acquisitions et les stratégies de partenariat. Les fusions et acquisitions, à commencer par celles-ci, offrent de nombreux avantages. Extension commerciale, à la fois géographie, produits et couverture du marché. Cela permet l'entrée sur le marché en utilisant une entreprise existante qui a déjà des clients, produits, des services, des revenus et des profits. La consolidation peut réduire la concurrence tout en augmentant les parts de marché des entreprises concurrentes dans le même secteur d'activité et elles deviennent plus fortes. Les fonctions dupliquées peuvent être éliminées, telles que les sièges sociaux. Cela réduit les coûts. Ces synergies sont généralement appelées synergies. Et bien sûr, la plus grande entreprise a une position améliorée sur le marché. Si vous pensez aux cinq forces de Porter, la plus grande entreprise possède un pouvoir plus auprès des fournisseurs et des acheteurs. Il est plus résistant à la menace d'une nouvelle entrée, etc. Vous pouvez donc voir que la consolidation a son examen et ses avantages. Technologie et équipes. Désormais, une acquisition peut permettre à une entreprise d' acquérir une nouvelle technologie et l'expertise nécessaire pour la développer. Si vous examinez les offres qui ont été faites dans la Silicone Valley, en particulier, vous pouvez voir les grandes entreprises, Google, Amazon, Apple, Facebook, acquérir constamment de nouvelles technologies et leurs équipes d'ingénieurs. Et un très bon exemple de cela est Facebook et l'acquisition d'Oculus pour entrer dans la réalité virtuelle. Finance. Désormais, une société de financement de patrimoine peut acquérir des entreprises de fin de semaine souvent à de bons prix. Cela présente de nombreux avantages. Il est clair que cela crée de la valeur pour les actionnaires de la société acquéreuse. Mais l' entreprise combinée disposera également des ressources nécessaires pour continuer à investir dans la croissance, ce que l' entreprise du week-end n' a peut-être pas pu faire seule. Efficacité fiscale. Je ne suis pas expert en fiscalité, mais je pense que ça va être relativement simple à expliquer. Les transferts transfrontaliers de bénéfices et de flux de trésorerie peuvent être rendus plus efficaces sur le plan fiscal. Sans essayer de l' expliquer techniquement, il suffit de se pencher sur les affaires fiscales complexes de sociétés telles qu' Apple et Amazon. Et je ne sous-entends pas qu'ils font quelque chose de mal, ils profitent simplement de la réglementation. Mais vous voyez à quel point ils paient peu d' impôt sur les sociétés pour comprendre l' avantage qui est dit parce qu'ils ont réussi à transférer leurs profits dans des régions où les régimes fiscaux sont faibles comme l' Irlande, le Luxembourg, etc. Et bien sûr, les deux entreprises sont très acquisitives et elles ont connu une croissance comme celle-ci, mais elles ont rendu leur structure d'entreprise très efficace sur le plan fiscal. Aujourd'hui, les alliances stratégiques peuvent également fournir des pistes de croissance. C'est là que les entreprises partagent leurs ressources et coopèrent plutôt que de concurrencer. Vous pouvez désormais les diviser en deux catégories : les alliances d' actions et les alliances hors actions. Les alliances d'actions sont l'endroit où les deux sociétés forment un nouveau CO dans lequel elles ont toutes les deux une participation en actions, et le nouveau CO va ensuite de l'avant. alliances hors actions sont plus contractuellement basées sur le partage des ressources et des capacités, et elles se divisent en franchisage. Et McDonald's est un très bon exemple de cela et octroi de licences dont Coca-Cola en est un très bon exemple. Parce que Coca-Cola est essentiellement sous licence sa recette à des entreprises locales qui fabriquent ensuite le Coca-Cola, met en bouteille et distribué localement. Et Coca-Cola est essentiellement, bien qu'il s'agisse d'une marque mondiale, il s'agit également d'une opération de licence mondiale. Il existe maintenant quatre types d' alliances stratégiques que les entreprises concluent des alliances à grande échelle où les entreprises se combinées pour atteindre l'échelle nécessaire à la concurrence. Accédez à des alliances où la combinaison donne accès à des compétences et des capacités. Il peut s'agir d'une situation transfrontalière ou simplement au sein de technologies au sein d'une industrie. alliances complémentaires où les entreprises se combinent pour partager des ressources qu'elles peuvent ensuite concurrencer plus efficacement ensemble. Et si vous pensez à Renault et Nissan, base Nissan forte en Extrême-Orient, rénovez en Europe. Individuellement, ils ne rivalisaient pas très bien avec des entreprises telles que Volkswagen, General Motors et Toyota. Mais en se combinant, ils ont pu rivaliser plus efficacement. Et des alliances collusives, qui sont arrangements secrets pour accroître la puissance du marché, comme les cartels, qui sont bien sûr souvent découragés par les régulateurs. Les principaux avantages de croissance externe grâce à l'acquisition et alliances sont l'accès plus rapide à de nouveaux produits ou marchés. marché instantanée, puissance de marché accrue , économies d'échelle. D, une baisse de la concurrence, en grande partie par la consolidation, l' acquisition d'actifs incorporels, choses comme les marques de propriété intellectuelle, modèles de marques, le survol des barrières à l'entrée sur de nouveaux marchés et à profiter de la déréglementation dans une industrie ou un marché. Pour résumer, la matrice Ansoff ouvre la discussion sur les options de croissance stratégiques. Le cadre permet une analyse beaucoup plus approfondie, ce qui vous permet ensuite d' identifier la meilleure voie vers la croissance, en tenant compte de la vitesse, du risque et de l'importance stratégique. s'agit donc d'un plongeon plus profond et je pense qu'il est important d' approfondir cela. Nous prenons donc la matrice Ansoff et montrons comment elle ouvre toute une discussion sur les opportunités de croissance stratégique. 65. 66 ÉTUDE DE CAS EXERCICE Analyse de stratégie de croissance Amazon: Je veux maintenant que vous examiniez la stratégie de croissance et que vous analysiez l'approche d' Amazon vis-à-vis de ses marchés. Dans cette étude de cas, nous allons examiner plusieurs modèles différents pour voir comment nous pouvons les réunir afin de mieux comprendre la stratégie de croissance d'Amazon. Commencez peut-être par le modèle de compétences de base pour essayer d'identifier les compétences principales d'Amazon. Vous pouvez superposer cela comme toujours avec l'analyse VRIO. Vérifiez si ces compétences essentielles que vous avez identifiées répondent aux critères. Un objet précieux, rare, inimitable et à l'échelle de l'organisation. Vous pouvez bien sûr utiliser le modèle Ansoff pour voir quelle approche stratégique Amazon a adoptée. Et c, a évalué ses produits, ses activités et essayer d'identifier dans quel quadrant ou quel quadrant vous pensez qu' Amazon s'intègre le mieux. Et bien sûr, il y a les stratégies génériques de Porter. Pouvez-vous utiliser ce framework pour interpréter l' approche stratégique d'Amazon sur ses marchés ? Maintenant, j'ai préparé ma propre étude de cas de croissance stratégique Amazon, que vous pouvez regarder dans la vidéo après celle-ci. Et bien sûr, il dispose d'un PDF que vous pouvez télécharger également. Et comme toujours, il n'y a pas de réponse correcte à ces études de cas. Vous avez vos pensées. Je vais vous présenter quelques-uns des miens. Et le défi pour vous est savoir combien de problèmes pouvez-vous identifier que je n'ai pas soulevés dans mon étude de cas et je peux vous assurer qu'il y en aura beaucoup. Bonne chance pour votre analyse. J'espère que vous apprécierez cet exercice et j'espère que vous en tirerez beaucoup. Et cela montrera comment vous pouvez utiliser ces modèles et ces frameworks en combinaison pour les rendre encore plus efficaces qu'ils ne le seraient sur une base autonome. C'est un petit exercice d' étude de cas. Il s'agit d'une analyse de stratégie de croissance d'Amazon, et j'espère que vous en tirerez beaucoup. 66. 67 Étude de cas Analyse de la stratégie de croissance d'Amazon: Il passe quelques minutes à examiner la stratégie de croissance d'Amazon et à essayer de la relier à certains des cadres et modèles dont nous avons discuté dans ce cours. Amazon est le plus grand détaillant en ligne au monde. n'y a pas de nouvelles là-dedans, mais il a grandi extraordinairement avec succès depuis ses origines comme une petite librairie en ligne lancée par Jeff Bezos et son garage. Il est également développé géographiquement grâce à une combinaison de portails nationaux en ligne et de livraison et de logistique mondialisées. Amazon a exploité ses compétences de base en technologie pour créer un avantage concurrentiel durable. Et bien sûr, au fur et à mesure qu'il se développe, il continue et bénéficie de plus en plus d'économies d'échelle. En ce qui concerne le modèle Ansoff, la stratégie de croissance d' Amazon peut notamment être qualifiée de diversification concentrique. Ils entrent constamment sur de nouveaux marchés et introduisent constamment de nouveaux produits. En ce qui concerne les produits, je ne parle pas seulement des produits vendus sur la plateforme, mais aussi de choses comme leur service de streaming, Amazon Prime, les services Web, tous les autres services associés à Amazon auxquels vous pouvez accéder si vous accédez à votre compte Amazon. Et il y en a des dizaines, ils entrent sur de nouveaux marchés et attirent nouveaux segments de clients dans toutes sortes de segments différents, dans toutes sortes de marchés géographiques différents. Mais pendant ce temps, ils s'assurent de tirer parti de l'expertise acquise en opérant sur les marchés adjacents à ceux qu'ils entrent. Si vous le souhaitez, c'est comme si un oignon poussait de l'intérieur et continuait à ajouter de nouvelles couches sur le dessus. Mais les couches ajoutées tirent des connaissances et de l' expertise se trouvent dans la couche ci-dessous. En ce qui concerne les stratégies génériques de Porter, Amazon a incontestablement suivi un modèle de leadership des coûts. Il vise à fournir une valeur client maximale pour le coût le plus bas. Et l'accent n'est pas étroit, mais il est large. Il vise à répondre à tous les besoins et aux désirs des clients en ligne, et même à la taupe. La stratégie de leadership des coûts est alimentée par réductions et une livraison gratuite pour les membres Amazon Prime, une livraison efficace et rapide. Transmettre aux clients des avantages d'économies de coûts pour maintenir les prix bas. Et un accent implacable sur la priorité du client, souvent au détriment de leurs propres vendeurs qui termes Five Forces de Porter ont peu de pouvoir en tant que fournisseurs. C'est le chemin d'Amazon ou l'autoroute. L'avantage concurrentiel provient de sa technologie, analyse de données et capacités d'analyse de données et d' intelligence artificielle IA analysent et prédisent comportement des consommateurs et les habitudes d'achat. Si vous y réfléchissez lorsque vous allez en ligne sur votre boutique Amazon, ils vous présentent les produits recommandés. Ils ont que vous achetez de l'histoire. Ils vous montrent que les clients qui l' ont acheté, l'ont acheté. Ils utilisent continuellement ces données et ces informations pour prédire et vous recommander ce que vous devriez acheter et, bien sûr, l'impact de ces données à mesure que vous achetez davantage. Une autre chose qu'ils ont faite est commencer des services d'abonnement parce qu'ils savent que les services d'abonnement signifient des achats répétés. Cela ne fait qu'augmenter les ventes sur la plateforme et augmenter la fidélité des clients. Il n'y a aucune tentative de différenciation au niveau du produit. La plupart de ses produits se trouvent ailleurs. Mais c'est l'expérience d'achat, la confiance des clients la livraison rapide qui signifient que les concurrents ont vraiment du mal à faire face à ces facteurs qui confèrent à Amazon un avantage concurrentiel. Franchement, il est plus pratique d' acheter sur Amazon en ligne, puis d'aller dans un magasin de briques et de mortier. Et bien sûr, la pandémie des 12 derniers mois a entraîné le blocage du commerce de détail traditionnel à taux élevé. Et cela ne fait que renforcer la position d' Amazon en tant que leader du marché en ligne banalisé. Que concluons-nous au sujet du modèle Amazon ? Bien que la capitalisation des entreprises soit épée, elle est axée sur le réinvestissement et la croissance plutôt que sur les profits. Il est adapté à son modèle commercial mondial pour se concentrer sur un modèle local de livraison et de logistique. Il continue de chercher des moyens d'améliorer cette situation. Nous utilisons son propre réseau de pilotes et innovons avec des drones. Il essaie donc continuellement de rendre sa logistique et sa livraison de plus en plus efficaces. Bien entendu, l'échelle et le leadership du marché font désormais une entreprise très difficile à relever. Son potentiel est de pouvoir vendre n'importe quoi à n'importe qui. Et je l'ajouterais à n'importe où. C'est sans relâche de se concentrer sur le fait d'être le leader des coûts et de créer avantage concurrentiel grâce à la technologie, ce qui en fait une possibilité très réelle. Il s'agit d'une étude de cas rapide sur la stratégie de croissance d' Amazon. Et vous pouvez voir comment interpréter ce que fait une entreprise comme Amazon avec les modèles que nous avons étudiés. Et bien sûr, cela signifie que cela vous aide à comprendre les modèles et leur application, de sorte que lorsque vous rencontrez une autre entreprise que vous souhaitez étudier, vous pouvez revenir à des exemples comme celui-ci puis être en mesure d'interpréter cette activité avec les modèles que nous avons utilisés. 67. 68 Stratégie de l'océan bleu: Jetez un coup d'œil à Blue Ocean Strategy. Bienvenue dans le monde de la saturation des marchés, maturité et du déclin de l'industrie. La stratégie Blue Ocean consiste à laisser vos concurrents loin derrière ces marchés en voie de disparition. Bluish and strategy a été publié sous forme de livre par W Chan Kim et Renee Mauborgne. C'était la stratégie Blue Ocean, comment créer un espace de marché incontesté et rendre la concurrence hors de propos. Un rêve merveilleux si vous êtes dans un marché saturé et en déclin face à des marchés comme celui-ci, qui sont matures et saturés, cette stratégie se concentre sur la façon de créer un nouveau marché incontesté créant un bond en valeur pour vos clients. Nous allons maintenant discuter dans l'étude de cas de l' iPhone et de l'iPod. Mais chaque fois que j'en parle, je veux que vous ayez l'esprit annuel d'Apple parce qu'ils sont les maîtres absolus dans ce domaine. Cela, ils l'ont fait avec l'iPhone, ils l'ont fait avec l'iWatch. Même l'iMac a été un saut en avant lorsque les emplois ont produit ses nouveaux designs funky de l'ère de l'espace bleu. L'iPad est sorti de nulle part et chaque pensée, tout le marché était impossible à craquer. Ils ont donc maintes et maintes fois montré comment la stratégie Blue Ocean peut fonctionner si efficacement. Une stratégie Blue Ocean EnoBE permet à une entreprise de passer d'un océan rouge très contesté et plus encore dans une conférence ultérieure à un marché où la demande est créée comme le marché et la concurrence l' a fait. n'existe pas encore. Les marchés Blue Ocean se caractérisent par une croissance élevée et des profits élevés. Pourquoi ? Parce qu'il n'y a pas de concurrence. Il ne s'agit pas seulement de créer la tarte, mais aussi de l'étendre et augmenter nos ventes pour la remplir le plus rapidement possible avant que vos concurrents ne se rendent compte de son existence uniforme. Mise en œuvre. Bien sûr, la mise en œuvre n'est pas facile. Il peut être utile de prendre en compte ces quatre questions. Quel problème l' industrie prend-elle pour acquis que nous devrions éliminer ? Quels sont les aspects de l'industrie qui devraient être réduits en dessous de la norme industrielle et quels aspects de notre secteur devraient être promus bien au-dessus de la norme industrielle ? Comment pouvons-nous restructurer l' industrie à notre avantage ? Et ce qu'il faut offrir que l'industrie n'a jamais offert. L'objectif est de répondre aux besoins des clients plutôt que de concurrencer les concurrents. Et en effet, on anticipe presque les besoins des clients, en trouvant quelque chose le client a besoin et désire. Même si le client ne s'en est pas encore rendu compte. Six principes de l'océan bleu pour aider à créer places de marché Blue Ocean ne sont qu'un, recréer les frontières du marché en recherchant des Blue Oceans commercialement viables. Redéfinissez également votre marché. Concentrez-vous sur le tableau d'ensemble, pas sur les détails. Ne vous inquiétez pas pour les arbres. Ne s'est pas perdu en regardant les arbres à cause des forêts, il faut regarder, dépasser la forêt et regarder le tableau d'ensemble du tout. Ne pensez pas à la demande actuelle des clients. Pensez au-delà de cela. Réfléchissez à ce que les clients exigeraient s' ils pouvaient l'avoir. Pensez au séquençage stratégique. Concentrez vos efforts sur l' élaboration d'une stratégie qui nécessite une croissance à long terme. Réfléchir à la façon dont l'iPhone a commencé , puis a évolué progressivement continuellement mis à jour et innové depuis qu'il est devenu l' instrument incroyable qu'il est aujourd'hui. Surmontez les obstacles organisationnels. Enfin, intégrez l'exécution dans la stratégie, développez la motivation des employés et utilisez leurs compétences pour exécuter la stratégie. Il suffit de penser pour les deux derniers emplois travaillant chez Apple dans les premiers jours quand il déployait le Macintosh. Et il avait toute la résistance aux Macintosh dans l'organisation. Il a donc mis en place une division Macintosh et il a essentiellement motivé, ou les Pirates et la division Macintosh pour vraiment faire avancer le projet, même s'il était vu à l'époque comme étant probablement irréalisable, c'était très, très difficile à faire. Et cela a créé un océan bleu. Il a créé un PC, nous sommes sur un PC. Il a créé le Mac, qui était un ordinateur, un ordinateur personnel, contrairement à tout ce qui l'avait vraiment précédé, c' est la stratégie Blue Ocean qui concerne vraiment la façon dont vous êtes fondamentalement réinventer complètement vos marchés parce que vos marchés existants mûrissent, saturés et en déclin. 68. 69 Etude de cas de stratégie de l'océan bleu Apple: Jetons un coup d'œil à une stratégie Blue Ocean en action et il n'y a pas de meilleur endroit où aller qu'Apple. L'une des meilleures stratégies Blue Ocean laquelle je puisse penser est Apple, iPhone. Et Apple l'a fait maintes et maintes fois avec de nouveaux produits où ils ont créé un marché qui n'existait pas. Si vous revenez à l'époque pré-iPhone, le marché des combinés était saturé toute une gamme de mes téléphones portables. Oui, ils sont peut-être un peu décalés et ils avaient des combinés de palourdes et ce genre de choses. Mais essentiellement, ils n'ont pas fait grand-chose d'autre que de passer des appels téléphoniques. Les rumeurs selon lesquelles Apple allait entrer sur ce marché se sont heurtées à une incrédulité, principalement parce qu'on a soutenu que le marché des téléphones portables, le marché des téléphones mobiles, avait un marché tellement différent. du marché de l'informatique. Les fabricants de combinés étaient beaucoup plus dynamiques. Il y a eu de nouveaux combinés qui sortent. Ils savaient qu'ils n'avaient pas beaucoup plus de fonctionnalité presque chaque semaine. Et il y avait aussi cette relation très forte entre les fabricants de combinés, personnes comme Nokia et les réseaux cellulaires existants dans tous les principaux réseaux. Et la relation était très contrôlée et en faveur des réseaux cellulaires. En fait, les combinés ont été subventionnés par le biais du plan d'appel mensuel et les réseaux cellulaires en tiraient profit. La réponse d'Apple a maintenant été de redéfinir complètement le marché. L'iPhone a été brillamment conçu et avait tellement plus de fonctionnalités avec l'introduction des applications, il fournissait un produit que les clients souhaitaient, même si cela le demande du genou du les clients n'étaient pas apparents avant le lancement du produit. Et puis les clients étaient soudainement prêts à payer avance pour un téléphone à un prix premium, et cela a complètement tourné le marché sur sa tête, complètement restructuré le marché. Maintenant les réseaux, les réseaux cellulaires ont dû venir chez Apple pour demander le stock. C'est très demandé. Nouveau téléphone. Et Apple a initialement lancé et ne ferait qu'une seule transaction sur un seul marché avec un seul réseau cellulaire. Et que, bien sûr, a créé pression concurrentielle énorme entre les réseaux pour se battre pour ce contrat avec Apple, il s'agissait d'un revirement de 180 degrés dans la position de négociation qui existait avant le lancement du téléphone. Mais Apple a fait quelque chose de similaire avec l'iPod. Les gens se souviennent probablement, vous vous en souvenez probablement. Steve Jobs, lors du lancement de l'iPod, parlait d'un millier de chansons dans votre poche. Jusqu'à présent, ces lecteurs MP3, comme on les appelait, étaient très difficiles à utiliser. Ils avaient des écrans vraiment portables. était une excellente idée, mais ils étaient si difficiles à utiliser et à naviguer qu'ils n' étaient pas si intéressants. Et puis vient l'iPod avec sa molette de défilement à l'avant, et il change complètement tout. Un design brillant a surmonté les limites des écrans médiocres, une navigation importante. Et bien sûr, cela change toute la dynamique. Éditeurs de musique, il a dû venir faire des affaires avec Apple selon les conditions d'Apple afin de faire passer leur musique sur l'iPod. Et cela a changé la dynamique de l'industrie. Bien sûr, ce qu'Apple a appris sur le streaming de musique, il s'est ensuite appliqué à la création de l'iStore pour les applications, pour l'iPhone. Et cela a créé un autre océan bleu. Dans ce cas, l'osha bleu était également clôturé et protégé de la concurrence. Encore une fois, Apple est un maître dans ce domaine. Et si vous regardez l'une de ses nouveautés de produits, dans tous les cas, il est effectivement créé un océan bleu car il a créé un produit si nouveau qu'il glisse totalement latéralement et supprime la compétition. Il possède également un marché et une position sur le marché et un produit qui n'est tout simplement pas en concurrence avec les produits existants, jusqu'alors très demandés sur le marché. Et Apple le remplace par un trait par un iPhone. Et tout le monde veut des iPhones. Et finalement, notre Nokia a cessé ses activités. L'étude de cas Blue Ocean Strategy, la pomme principalement l'iPhone, mais essentiellement l'iPod est plutôt bien. Chaque lancement de nouveau produit réalisé par Apple montre pensée stratégique Blue Ocean et ses maîtres. 69. 70 Comparaison de la stratégie de l'océan rouge et bleu: Après avoir parlé des océans bleus, il serait difficile de ne pas parler des océans rouges. Dans cette conférence, nous allons discuter et comparer la stratégie des océans rouges et bleus. Nous avons discuté de la stratégie Blue Ocean et avons compris ce que signifie essayer de créer un nouveau marché. Mais qu'entend-on par stratégie de l'océan rouge ? Si les océans bleus sont de nouveaux marchés qui n'existent pas encore, océans rouges sont tous les marchés existants qui existent actuellement. Dans 2 000 smartphones étaient bleu océan. Aujourd'hui, c'est vraiment l'océan rouge. Le rouge fait référence au bain de sang compétitif métaphorique. des marchés hautement concurrentiels. Les océans rouges présentent les caractéristiques suivantes. Il s'agit de marchés hautement concurrentiels. Ils se concentrent sur le marché sur la concurrence, essayant d'obtenir autant de parts de marché limitées que possible. Pour ce faire, la stratégie est un compromis entre la valeur et le coût. Plus de valeur à un coût plus élevé ou à une valeur raisonnable à moindre coût. Et cela me rappelle les stratégies génériques de Porter, et si vous exploitez la demande existante, c' exploitez la demande existante est vraiment la seule chose que les entreprises peuvent faire. Et la façon d'essayer de le faire est de se concentrer sur le fait d'être plus efficace. Dans un océan rouge. Les entreprises sont alors obligées de choisir entre l'une des trois stratégies génériques de Porter, soit la différenciation ou le faible coût. Ils produisent soit plus de fonctionnalités à un coût plus élevé, soit moins de fonctionnalités à une valeur de lit. Si vous regardez les supermarchés Aldi et Lidl sur le marché britannique de la vente au détail alimentaire, ils ont adopté une approche à faible coût sans fioritures. En fait, ils n'ont bloqué qu' environ 10 % des SKU. Cela sépare les éléments d' un condensateur comme Tesco, ce qui rend l' ensemble de leur chaîne d'approvisionnement et de l'ensemble de leur activité beaucoup plus simple à gérer. Si nous comparons alors une stratégie de l'océan rouge et de l'océan bleu. C'est ce que nous voyons. Dans un océan rouge. Vous êtes en concurrence sur un marché existant. Vous essayez de battre la concurrence. Vous essayez d'accroître votre part de marché des clients existants. Et votre stratégie dépend d'un compromis sur la valeur et le coût. Dans un océan bleu, vous créez un nouveau marché. La compétition n'a pas été pertinente. Vous créez une nouvelle demande efficacement à partir de zéro. Et ce faisant, vous réinitialiserez complètement le compromis entre la valeur et le coût et en mesure de créer la valeur et le coût selon vos propres conditions sans avoir à garder un œil sur ce que font vos concurrents. . Les avantages de l'océan rouge, c'est que vous opérez sur un marché bien établi, peut-être mature. Vous savez, il y a de la demande là-bas. Les demandes et les besoins des clients sont clairs et peuvent ensuite être pris en compte. Cependant, les inconvénients sont que vous êtes normalement en concurrence avec un leader du marché bien établi. Essayez de vous lancer sur le marché de la recherche sur des ordinateurs en concurrence avec Google. Vous êtes également en concurrence avec des créneaux qui tentent d'adopter la stratégie ciblée des stratégies génériques de Michael Porter et se tailler de petites parts de marché, ce qui mène le reste de le marché est resté pour tous les autres, ce qui se traduit par des niveaux élevés de concurrence. Bien qu'il soit difficile de concourir dans un océan rouge. Essayer de lancer un Blue Ocean, bien sûr, n'est pas sans risques. Si vous pensez aux entreprises qui tentent d'entrer sur le marché des tablettes avant Apple, y compris Microsoft. Et tout cela a échoué avec cette approche de l'océan bleu jusqu'à ce que l'iPad réussisse finalement. C'est donc ce que représente Red Ocean Strategy et c'est la comparaison. Vous pouvez donc juxtaposer, mettre un côte à côte et comprendre les différences entre un océan rouge et une stratégie de l'océan bleu. 70. 71 Comment survivre dans un océan au-dessus de la pêche: Pendant que nous parlons d'océans, je veux vous parler du concept des océans surpêchés et de la façon de survivre en eux. Les marchés océaniques actuels sont donc très compétitifs et, comme les véritables océans, ils sont surpêchés. Cela signifie que les entreprises doivent adapter leurs stratégies pour survivre. Mais de quoi est-ce que je parle ? Eh bien, le premier problème est celui de l'offre avec une réduction de la disponibilité des ressources. Et surtout, nous parlons ici, de matières premières. Cela a entraîné une hausse réelle des prix des matières premières au cours des dix ou 20 dernières années. Et vous pouvez voir ce nom près que dans les limites de la disponibilité de minéraux des terres rares où ces minéraux sont nécessaires pour la technologie, matériel et pourtant leur fournisseurs très limités, ce qui les rend extrêmement chers. La première réponse stratégique et stratégique aux océans rouges surpêchés consiste à adopter une stratégie Océan Bleu. Vous sortez de l'océan rouge, vous traversez un océan bleu. Mais ce n'est pas sans risque et cela ne résout pas réellement le problème des matières premières. La prochaine réponse consiste à transformer la stratégie commerciale linéaire et à la rendre circulaire. Et cela, comme vous le verrez, nous aurons un double avantage. La stratégie linéaire, qui est ce que nous voyons principalement aujourd'hui, c'est que les entreprises produisent quelque chose, les consommateurs le consomment , puis ils sont jetés et se rendent en décharge ou autre. Mais la stratégie circulaire est celle où entreprises produisent quelque chose, les consommateurs le consomment, les entreprises produisent quelque chose, les consommateurs le consomment, puis ils sont recyclés et réutilisés par les entreprises pour faire sortir les matières premières. Bien sûr, cela présente le double avantage non seulement de recycler les matières premières, mais aussi de réduire considérablement l' impact des déchets sur la planète. Donc, littéralement, la circularité implique le recyclage des anciens produits. Cela transforme alors une pénurie en avantage concurrentiel. Et les avantages concurrentiels et simplement financiers en termes de matières premières, ce sont des avantages concurrentiels en termes de réputation, en termes de tout ce qui concerne la durabilité, qui est alors appréciée par les consommateurs qui voudront alors acheter cette marque plutôt que par quelqu'un d'autre qui ne le fait pas. Ainsi, les entreprises peuvent consommer moins en termes de matières premières et de produits en synergisant des choses comme le covoiturage, en encourageant les gens à partager leurs synergisant des choses comme le covoiturage, encourageant les gens à partager voitures plutôt que chacune par leurs propres moyens. Louer, pas acheter dans toutes sortes de scénarios et des choses comme le streaming musical plutôt que l'achat de CD. Bien que je doive en faire beaucoup ne sont motivés par aucun effort conscient de la part des entreprises pour tenter d' obtenir une réponse à la stratégie océanique surpêchée. Mais vous pouvez voir que toute la tendance va dans cette direction. Et les entreprises doivent relever les défis réels liés aux déchets excédentaires et à la hausse du prix des matières premières. Si vous regardez BMW et que je peux parler d'expérience récemment, nous avons dû remplacer le moteur de la Minnie de ma femme et nous avons dû acheter un nouveau moteur chez BMW. Et nous avons constaté à notre surprise que le nouveau moteur était assorti d'un supplément et le supplément a été appliqué et remboursable. Si nous revenons à l' ancien moteur chez BMW, qui pourrait vraisemblablement recycler les matériaux. Il s'agit donc d'un exemple très simple de BMW qui nous incite à leur renvoyer le moteur usagé afin qu'ils puissent s'occuper de son recyclage et de son élimination. Dans un monde où les ressources sont de plus en plus rares et coûteuses. Les stratégies commerciales intelligentes abordent le problème et créent un avantage concurrentiel. D'autres entreprises tentent simplement de répercuter coûts plus élevés à leurs clients à des prix plus élevés, ce qui les rend bien sûr moins compétitifs qu'auparavant. Cela nous ramène ensuite à la chaîne de valeur de Porter. Si vous adoptez la chaîne de valeur et que vous vous concentrez sur chaque étape de la chaîne de valeur en mettant accent sur les économies de ressources et les économies. Ensuite, vous pouvez commencer à voir comment utiliser moins de matériaux et comment vous pouvez ensuite introduire des stratégies de recyclage. Comment pouvons-nous produire plus avec moins ? Et pour l'essentiel, vous devez produire une pensée océanique bleue. C'est penser en dehors des sentiers battus. Il s'agit d'une réflexion créative et imaginative aux stratégies de l'Océan Rouge afin de les rendre plus efficaces dans un océan surpêché. Il s'agit donc d'une petite discussion sur les conditions actuelles du marché auxquelles nous sommes confrontés aujourd'hui en utilisant la métaphore de l'océan surpêché. Mais essentiellement, il est plus en plus stratégique que les entreprises, si elles veulent rester compétitives, devront envisager d'adopter pour leur propre chaîne de valeur, pour leurs propres produits et en s'adressant à leurs clients. 71. 72 Comment créer une analyse compétitive sur une page: Si je veux vous montrer dans cette brève conférence comment vous pouvez rassembler certaines de ces informations et créer une analyse concurrentielle. Sur une page, nous avons examiné l' environnement externe d'une entreprise. Et cette conférence va se concentrer sur la création d'une analyse de la façon dont notre entreprise se compare à nos concurrents directs et indirects. Ces informations seront utiles, en particulier lorsque vous envisagez surconcurrencer ces entreprises. Les concurrents directs sont des entreprises qui offrent essentiellement les mêmes produits ou services que votre téléphone. Les concurrents indirects proposent différents produits, mais ils peuvent toujours satisfaire les besoins de vos clients. Vous devez donc voir ce qu'ils font car concurrents indirects pourraient très facilement se déplacer et devenir des concurrents directs. Nous devrons donc prendre en compte concurrents directs et les concurrents directs potentiels qui incluent des concurrents indirects actuels dans un éventail de facteurs concurrentiels. Il s'agit maintenant de points forts de l' entreprise, d'informations sur le marché, d'informations sur les produits et de swot. Mais notez que le swot ici a un T supplémentaire, que vous pouvez voir à l' écran à droite. J'y reviendrai dans une minute. Par conséquent, en ce qui concerne les points forts de l' entreprise, vous devez établir un profil de votre entreprise. Gardez-le court. Mais la chose clé que vous devez inclure, quels sont vos principaux avantages concurrentiels ? Et vous devez en prendre note. Deuxièmement, vous devez consulter vos informations de marché. Quel est votre marché cible ? Quelle est votre part de marché et quelle est votre stratégie marketing ? Vous devez prendre note des informations sur les produits, des produits et services que vous proposez actuellement, de la tarification de vos principaux produits et services et de vos canaux de distribution directs et indirects. N'oubliez pas, gardez ce niveau assez élevé car ce que vous essayez de faire , c'est de vous concentrer comme vous le verrez dans une minute sur le contraste. Nous avons donc l' analyse SWOT avec le T supplémentaire, les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces que vous connaissez avec les forces, les capacités actuelles, sources de compétences essentielles, les faiblesses, ressources et capacités qui sont sous-performantes Opportunités, facteurs externes futurs susceptibles d'être exploités, menaces, facteurs futurs susceptibles d' affecter négativement votre entreprise. Et puis les dernières tendances. Et ici, je veux que vous preniez compte les tendances actuelles du marché, qui peuvent devenir des opportunités ou des menaces. Ensuite, bien sûr, vous avez remarqué ces facteurs pour votre facteur, pour votre entreprise, vous devez répéter le processus pour chacun de vos concurrents directs et indirects. Avec cette conférence, j'ai fourni un modèle téléchargeable au format Excel, que vous pouvez utiliser pour cet exercice. Et vous pouvez voir les facteurs que nous avons abordés à gauche. Et vous pouvez mettre en place les facteurs de votre propre entreprise. Ensuite, vous pouvez inclure et analyser votre principal et étendre les lignes en tant que colonnes autant que vous le souhaitez. Vos principaux concurrents directs et indirects. C'est un petit exercice pour créer une analyse concurrentielle sur une page. Il profite d' une grande partie des informations que nous avons abordées dans le cours comprendre ces facteurs. Et cela vous donne la possibilité de créer cette analyse concurrentielle, dans un format assez court , soigné et facile à digérer . 72. 73 Faire le lien entre la stratégie et les finances: Voyons maintenant comment nous établissons le lien entre la stratégie et la finance. Jusqu'à présent, nous nous sommes concentrés sur la réflexion stratégique, mais les entreprises utilisent les chiffres. Nous devons donc relier notre pensée stratégique à l'aspect financier de notre activité. Revenons donc à la fixation des objectifs. Quels sont vos objectifs à long terme d'augmenter vos ventes de 5 % par an, 10 %, de 20 %, pour doubler votre activité en trois ans ou cinq ans. Eh bien, si votre taux de croissance historique a été beaucoup plus bas que cela, votre analyse stratégique peut-être mis au point des moyens de le faire. Mais vos stratégies sont-elles financièrement viables ? Posons quelques questions. Pouvez-vous réaliser votre croissance prévisionnelle de manière organique ? Vous aurez appliqué la matrice Ansoff, que nous voyons ici à droite, pour décider de votre approche stratégique. Et vous pouvez peut-être deviner, mais vous n'étiez pas vraiment au courant à moins de faire les chiffres. Si vos ambitions sont plus grandes que, vous aurez peut-être besoin d'une croissance externe non organique pour les atteindre. Cela signifie que vous aurez besoin de financements externes. Devez-vous effectuer des acquisitions ? Vous aurez besoin d'un modèle financier intégré pour l'un ou l'autre de ces modèles. Mais la croissance pose ses propres défis. Les besoins en fonds de roulement doivent être évalués. Quelle croissance organique votre entreprise peut-elle se permettre ? Quels sont les condensateurs, quelles sont les contraintes de capacité ? Combien pouvez-vous fournir les ressources existantes ? Il y a cinq questions clés auxquelles vous devez répondre en utilisant modélisation financière pour comprendre si vos options stratégiques ont du sens. Premièrement, les revenus. Maintenant, à droite, j'ai illustré certains des modèles que nous avons abordés dans le cours qui se rapportent à ces questions. Vous pouvez donc voir comment la stratégie et la finance sont liées entre elles. En regardant le premier chiffre d'affaires, vous devez comprendre comment revenus de votre entreprise seront générés à nouveau. Qui achètera vos produits, à quelle fréquence ? Dans quel délai, à quel prix et à quel coût, et combien de bénéfices, les revenus de vente allez-vous tirer de chaque client ? Je ne vais pas lire l'offre des modèles du côté droit. Vous pouvez les voir et vous les connaîtrez. Nous allons maintenant nous concentrer sur ces cinq étapes. deuxième étape est la question de la marge brute. Combien de revenus reste-t-il après avoir payé les coûts directs de ce que vous avez vendu, le coût des biens vendus, le COGS. Vous devrez peut-être examiner le canevas du modèle commercial ou l'analyse de la chaîne de valeur. À l'étape trois, nous examinons notre modèle d'exploitation autre que les rouages. Que devez-vous dépenser d'autre pour vous soutenir ? Il s'agit donc de tous les frais généraux et acquisitions ou de soutien supplémentaires, des choses dans les activités secondaires de la chaîne de valeur. Le modèle de fonds de roulement doit être compris. quelle heure pouvez-vous amener les clients à vous payer ? Combien de temps votre argent est-il lié à votre inventaire ? Comment pouvez-vous retarder le paiement nos fournisseurs pour obtenir le plus de crédit possible ? Ce sont toutes des questions critiques. Le modèle d'investissement demande quel est le montant d'investissement dont vous avez besoin dans votre entreprise pour atteindre le point où vos ventes et profits couvrent vos coûts d'exploitation. C'est particulièrement important pour une startup. Fondamentalement, on peut répondre à ces questions en construisant un modèle financier intégré. Permettez-moi cependant de souligner qu'il ne s'agit pas d'un cours de modélisation. Je vais le dire plus d'une fois afin de déterminer comment vous pouvez générer la croissance et comment votre entreprise peut survivre financièrement et soutenir votre croissance. Vous devez travailler en étroite collaboration avec les chiffres. C'est le but de cette section. Au cours de la prochaine conférence, nous allons commencer par examiner un modèle financier intégré et les raisons pour lesquelles vous avez besoin pour finaliser votre planification stratégique. C'est le lien que vous devez établir entre stratégie et finance. Vous devez adapter votre stratégie à votre modèle. Et vous devez comprendre les résultats de votre modèle pour savoir si votre stratégie est logique ou non et si elle est livrable. 73. 74 Qu’est-ce qu’un modèle financier intégré ?: Nous parlons donc de toutes ces questions financières, mais de quoi parlons-nous ? Qu'est-ce qu'un modèle financier intégré ? Le modèle financier est intégré à Excel pour prévoir les performances financières d'une entreprise à l'avenir. Il est généralement basé sur le compte de résultat, le bilan et le flux de trésorerie. Et ces derniers sont liés entre eux, c'est pourquoi le modèle est appelé intégré à partir de cela et que analystes peuvent dériver des modèles plus avancés, tels que des modèles de flux de trésorerie à prix réduit, sont exploités par notre modèles et modèles d'évaluation. Le principal objectif du modèle d'évaluation. Nos objectifs principaux sont levée de capitaux pour la dette ou les capitaux propres, la réalisation d'acquisitions, l'évaluation de la croissance organique, la vente ou la cession d' actifs ou de divisions, budgétisation et la prévision de quelque chose qui nous avons beaucoup parlé dans ce cours. capital contrairement à l'allocation, dans lequel il faut investir. Crochets d'états financiers, analyse des ratios et comptabilité de gestion. Aujourd'hui, le modèle financier typique à trois états comporte les principaux segments, hypothèses et facteurs clés suivants . Le compte de résultat, le bilan et le relevé des flux de trésorerie, calendriers à l' appui, l'évaluation, graphiques et les graphiques d'analyse de sensibilité à des fins de planification stratégique, l'évaluation la feuille n' est pas essentielle. Pour permettre à notre planification stratégique de se connecter à notre modèle financier. Nous devons nous assurer que nous concevons nos modèles de moteurs ou d' hypothèses afin pouvoir les utiliser pour orienter nos projections financières et ensuite comprendre l'impact de nos options stratégiques. Nos stratégies nécessiteraient que nous prenions des décisions opérationnelles. Que se passe-t-il si nous réduisons les prix ? Que se passe-t-il si nous attirons plus de clients ? Si nous voulons entrer sur un nouveau marché ? Peut-être souhaitons-nous mettre à jour un produit ou un appareil existant, un nouveau produit, acheter de nouvelles machines pour travailler en usine, ou simplement emprunter plus d' argent à la banque. Toutes ces décisions opérationnelles ne peuvent pas être prises de manière autonome. Vous devez comprendre l'impact financier, l'impact global de la prise de décisions de cette nature sur votre entreprise. Nous avons besoin d'un modèle financier pour pouvoir voir comment ces décisions affectent l'entreprise. Vont-ils ajouter du profit et de la valeur ? Quelles autres implications auront-elles sur la capacité de l'entreprise ? La nécessité d'embaucher davantage de personnel, augmentation des dépenses d' investissement, les besoins en fonds de roulement supplémentaires. Vous devrez décider des périodes que vous présentez dans le modèle. Ce sera peut-être annuel, ce qui est utile pour les flux de trésorerie réduits. Trimestriel, qui est une recherche sur les inégalités courantes, mensuelle, qui est le financement de projets, la restructuration et même une fois par semaine, ce qui, si vous êtes en situation de stress et flux de trésorerie sont critiques, est un outil très utile. Mon conseil est que si l' information est disponible, je suis à partir des comptes de gestion, créer un modèle mensuel. Vous pouvez consolider des périodes pour créer des sorties trimestrielles et annuelles ultérieurement si vous en avez besoin. Mais vous ne pouvez pas reconsolider une banque modèle annuelle à une banque mensuelle. Pensez à un modèle financier comme une représentation mathématique du fonctionnement de votre entreprise. Vous saisissez vos hypothèses stratégiques concernant les ventes, dotation en personnel, les ventes de produits, la tarification des nouveaux produits et marchés. Le modèle vous indique l' impact sur votre entreprise, ainsi que les implications pour d'autres facteurs, tels que la dette, les capitaux propres et le rendement des actionnaires. Pour une équipe de direction, le modèle financier peut fournir des informations sur la direction dans laquelle l' entreprise se dirige. Il révèle les principaux moteurs de l' entreprise. Il vous aide à fournir des informations des informations sur les situations où les choses vont mal ou ne sont pas conformes aux budgets, buts stratégiques, aux objectifs et aux plans. Il s'agit également d'un outil important pour les investisseurs qui peuvent démontrer que la direction a une emprise sur leurs activités. Ils peuvent évaluer les hypothèses faites et porter un jugement sur la qualité de leur gestion et de leurs stratégies ? La réponse n'est pas seulement de trouver un modèle financier modèle, mais à mon avis, de créer un modèle adapté à votre entreprise. Cela peut être fait avec un expert spécialisé en modélisation financière, mais ce doit être sous la supervision et le contrôle du directeur financier qui doit lui-même mais ce doit être sous la supervision et le contrôle du directeur financier qui doit lui-même le comprendre directement. Plus important encore, notre modèle financier vous indiquera ce qu'il advient de la trésorerie de votre entreprise. Et en fin de compte, c'est la clé du succès ou de l'échec. Vous pouvez manquer d' argent en faisant mal ou en vous débrouillant trop bien. C'est ce qu'on appelle le surentraînement. Vous devriez toujours être en mesure de répondre à la question : où viennent les chiffres ? Au cours de la prochaine conférence, nous examinerons les dix étapes simples de la construction d' un modèle financier intégré. Vous avez donc une idée de la façon dont elle est mise en place et du fonctionnement de certaines de ces intégrations et de ces connexions. s'agit donc d'une introduction si vous le souhaitez dans un modèle financier, mais j'espère que cela vous donnera plus de détails, plus connaissances et plus de compréhension des raisons pour lesquelles vous avez besoin d'un modèle financier lié à votre stratégie pour déterminer si votre stratégie a du sens. 74. 75 moteurs clés d'un modèle financier intégré: Examinons maintenant les principaux moteurs d'un modèle financier intégré. Afin de comprendre comment notre modèle financier intégré est lié aux modèles stratégiques et à la planification, nous devons comprendre les principaux moteurs du modèle. Dans cette conférence, j'essaie donc de vous montrer les liens entre la finance, les modèles stratégiques dont nous avons discuté dans le cadre de ce cours et les éléments du modèle financier qu'ils ont le plus d'impact. Mais je suis sûr que vous apprécierez cela comme une discussion subjective et chaque entreprise sera différente. Je veux que vous sachiez qu'il existe ces liens et que lorsque vous apportez modifications à vos hypothèses stratégiques et lorsque vous sélectionnez des options stratégiques, grandissez-vous de façon organique, des modifications à vos hypothèses stratégiques et lorsque vous sélectionnez des options stratégiques, grandissez-vous de façon organique, croître par acquisition, qu'elles auront un impact sur différentes parties des hypothèses de votre modèle et des calendriers de votre modèle, puis se répercuteront sur les résultats de votre modèle. Notre point de départ, ou un point de départ, est le bilan à la fin de la période historique la plus récente. Et comme nous l'avons vu, les principaux calculs ont lieu dans les trois états financiers. Ce que j'essaie d' expliquer maintenant, c'est ce qui se passe au milieu. Le point de départ est évidemment le chiffre d' affaires et les facteurs de revenus, nos prix unitaires, nos volumes et notre inflation. Et bien sûr, nous devons également comprendre la base de clients, quels clients achètent, quels produits à quels prix. revenus sont ensuite liés un grand nombre de nos modèles stratégiques. Donc, si vous y réfléchissez, les revenus changeront à différents moments du cycle de vie. Le, Il sera affecté par les impacts dans l'environnement extérieur, où l'analyse des ravageurs. Vos forces, vos faiblesses, opportunités et vos menaces nous ont probablement un impact sur elle. Vous devrez regarder la matrice du BCG pour connaître la croissance propre, et ainsi de suite. Vous voyez comment chacun de ces éléments doit être pris en compte. De même, lorsque vous effectuez vos évaluations stratégiques à l'aide de ces modèles, vous devez réfléchir à son impact sur les revenus. Le coût des marchandises vendues. C'est censé être COGS. Les rouages représentent le coût du stock vendu aux clients. Cela est influencé par les prix fournisseurs et notre relation avec les fournisseurs. l'efficacité peut être un changement grâce à l'analyse de la chaîne de valeur. De toute évidence, la relation d'approvisionnement sera efficace par les cinq forces de Porter. Donc, si nous avons un, nous avons un pouvoir sur les fournisseurs qui obtiendront de meilleurs prix. S'ils ont le pouvoir de Russ, les prix seront pires. Les conditions extérieures de l'entreprise seront également importantes. Il faut donc regarder le passé et le pastel. Et si vous regardez le mix du marché des produits, ce sera un problème. Vous devez donc consulter Ansoff et la matrice du BCG pour voir comment cela aura impact sur votre coût de vente. Les dépenses d'exploitation couvrent tous les coûts d'exploitation autres que les coûts des biens vendus. Il s'agit de toutes les dépenses d'exploitation inférieures à la marge brute. Et nous devons prendre en compte la structure commerciale de notre entreprise, ce qui nous ramène à la toile du modèle économique. Les décisions que nous prenons concernant la croissance et la combinaison du marché des produits ont toutes un impact sur le coût de notre activité, en particulier sur les dépenses de main-d'œuvre et indirectes. Les dépenses en capital reflètent l'investissement en immobilisations nécessaires à la production de nos produits et services. Bien entendu, cela répond l' un des facteurs limitatifs de la croissance. Si vous avez une contrainte de capacité dans votre entreprise, vous ne pouvez pas dépasser ces contraintes de capacité. Vous devez donc déterminer quel investissement vous allez devoir faire pour créer plus de capacités. se concentrer sur nos stratégies de croissance aidera à déterminer nos besoins d'investissement. Le design de toile de modèle économique. L'aide à concevoir la livraison de produits et de services. Le cycle de vie de nos produits nous aide à réaliser des dépenses d'investissement. Et bien sûr, cela varie au fil du temps tout au long du cycle de vie. Avec l'analyse Swot, nous devons examiner où nous avons investi pour donner des points forts. Où devons-nous investir pour compenser les faiblesses ? Bien sûr, les cinq forces de Porter. L'investissement peut nous aider à créer des obstacles à l'entrée. Si nous examinons la chaîne de valeur, vous devez réfléchir à la façon dont nous allons investir pour optimiser les activités primaires et secondaires. Et la matrice du BCG aide, elle nous aide à décider quel équilibre des produits nous devrions investir, dans lesquels nous devrions -elle investir dans lesquels nous devrions récolter ? Bien sûr, la matrice Ansoff nous aide à évaluer les options de croissance. Où devrions-nous investir dans des produits ou sur des marchés ? Vous pouvez voir comment tous ces modèles peuvent alimenter la pensée. L'inventaire se compose de nos biens physiques créés pour la revente. Bien sûr, il s'agit d'un atout actuel pour l'entreprise et nécessite un financement. Bien sûr, en plus de la croissance des ventes , les stocks doivent croître avec eux. Et cela fait partie intégrante du fonds de roulement mondial et il faut le financer. Donc, toutes ces hypothèses sur le montant que vous allez vendre, donc quantité de stock que vous devez détenir a une incidence financière. Les débiteurs représentent le montant dû à une entreprise. Les clients qui ont acheté des produits et services mais qui n'ont pas encore payé. créanciers sont les montants dus par l'entreprise, principalement aux fournisseurs dans le cadre du coût des biens vendus. Vous devez donc réfléchir à l' impact que cela va avoir si vous assemblez cela avec l'inventaire, c'est que ce sont les principaux éléments du fonds de roulement. Les immobilisations sont les ressources tangibles nécessaires à l'entreprise pour créer des avantages économiques pour ses clients, qui ont été créés par les dépenses d'investissement que nous avons examinées plus tôt. Ils jouent un rôle important dans la discussion sur les compétences de base et les ressources utilisées pour créer un avantage concurrentiel durable. Ils ont également besoin d'investissements et de maintenance. Il y a donc un engagement financier important en cours. La gestion de l'impôt, bien sûr, est un élément essentiel de l'entreprise, car c'est absolument le seul crédit qui doit être payé en toutes circonstances. La fiscalité comprend les taxes de vente , les taxes sociales, ainsi que les taxes de coopération. Et les taxes peuvent être significativement affectées par les décisions stratégiques, en particulier lors de l' entrée sur de nouveaux marchés. Notez également que de très grandes entreprises comme Google, Apple, Facebook, passent énormément de temps et d'efforts à essayer minimiser légitimement leurs impôts. Et c'est un autre facteur à garder à l'esprit. Les deux derniers facteurs, la dette et les capitaux propres, sont essentiels au financement de l'entreprise. C'est donc important du point de vue de la croissance, mais aussi si une entreprise décide de croître par acquisition ou par partenariat, des financements extérieurs seront presque certainement nécessaires, probablement à la fois de la dette et capitaux propres. Il faut donc réfléchir à la façon dont tous ces modèles et comment toutes nos pensées stratégiques vont influer sur nos besoins de financement. J'ai essayé d'illustrer comment les moteurs de composants du modèle intégré sont sensibles à faire pour piquer deux décisions stratégiques. Lors de la planification ou de l'examen d'options stratégiques, le modèle financier doit être utilisé comme outil pour évaluer la qualité de l'option, et non seulement pour mesurer les résultats après coup. J'espère que cela vous aidera à réfléchir à la façon dont les principaux moteurs votre modèle financier intégré sont influencés par les modèles et cadres stratégiques dont nous avons discuté dans le cadre de ce cours. 75. 76 Structure du modèle: Moins de nouveautés dans la modélisation financière. Je veux simplement vous donner un aperçu simple et direct de la structure du modèle. N'oubliez pas que le but du modèle est de vous permettre de prévoir l'impact de vos décisions stratégiques fonction de la performance historique et actuelle de l'entreprise. Je vous recommande maintenant de créer un modèle mensuel commençant par trois ans d'historique, en tirant les informations des comptes de gestion de l'entreprise, puis prévoyant cinq ans mensuel en termes d'avenir. Et bien sûr, vous vous souvenez que vous pouvez consolider pour vos rapports de sortie, les périodes mensuelles en périodes annuelles, ce qui rendra les rapports très concis. Mais les périodes mensuelles du modèle vous ont permis d' avoir un modèle très sensible. Et vous pouvez reprendre des choses comme la saisonnalité et regarder les détails des flux de trésorerie, ce qui peut être très important. Nous commençons par les états de résultats historiques de trois ans, et je vous recommande d'utiliser les comptes de gestion pour ces derniers et de prendre les informations mois après mois. Et cela fournit la base des recettes et des dépenses historiques. Nous devons maintenant disposer d' un bilan d'ouverture pour notre modèle. Pour ce faire, nous prenons le dernier bilan historique, qui nous fournit des soldes historiques de passif et d'actions. Ceux-ci alimentent ensuite nos programmes de prévisions nos programmes de prévisions en détail lors de la prochaine conférence. Cela nous permet de personnaliser nos horaires dans notre modèle en fonction des options stratégiques évaluées. Et ceux-ci sont principalement motivés par la ligne de revenus et tout le reste découle de cela. Et la relation entre le chiffre d' affaires et le reste de l'entreprise est définie par les états de résultat historiques et le point d'ouverture actuel du bilan. Les calendriers de prévisions créent ensuite les prévisions futures et nos trois états financiers, ils alimentent les produits, les charges et les éléments de revenus et de dépenses du compte de résultat. Ils prévoient le passif des actifs et les soldes des actions dans nos bilans prévisionnels, et ils prévoient les éléments de notre relevé de trésorerie. Le contour simple du modèle ressemble donc à ceci. Vous avez les états de résultat historiques et le dernier bilan disponible. Sur la gauche. Vous avez tous vos programmes au milieu où vous gérez à la fois les calculs et les hypothèses pour les entrées. Pour les hypothèses stratégiques principalement axées sur les zones d'entrée dans le calendrier des recettes. Ces derniers alimentent ensuite le compte de résultat, le bilan et le relevé des flux de trésorerie. Et les relations entre ces sont les relations standard que vous trouvez, mais vous devez vous assurer qu' elles se connectent toutes correctement les unes aux autres. Je vais aussi couvrir ça dans une minute. Ils le couvrent. Ils se connectent correctement les uns aux autres afin que lorsque vous apportez des modifications à votre chiffre d'affaires, les changements circulent correctement vers les trois états et le bilan reste équilibré. Il s'agit d'un aperçu rapide de la structure du modèle. Si vous débutez dans la modélisation financière, j'espère que cela vous sera utile. 76. 77 Horaires de modèles: Examinez maintenant plus en détail les calendriers qui aident à établir les prévisions en fonction des hypothèses qui alimentent les états financiers. Comme nous l'avons vu, le modèle comprend une série de calendriers qui nous permettent prévoir et de modéliser les lignes détaillées des trois états financiers. Ces hypothèses de modèle sont largement en cascade par rapport aux principaux facteurs, savoir les ventes et les revenus. Notre point de départ où se rattache au service des ventes. Bien sûr, c'est ici que vous vous asseyez et que vous effectuez une budgétisation sérieuse avec votre directeur des ventes. Il s'agit d'une analyse client détaillée qui vous permet de créer des prévisions et des budgets pour les futures ventes. Et je pense que c'est probablement le point de départ critique. Vous devez vérifier quels produits vous vendez à quels clients à quel prix unitaire et avec quels coûts unitaires. Et bien sûr, vous pouvez lier ces informations principales activités de la chaîne de valeur et au modèle des cinq forces de Porter. Le chiffre d'affaires dépend alors des prix unitaires, coûts unitaires, du volume, des ventes et, bien sûr, de l'inflation. Tout cela est basé sur hypothèses de vente de notre analyse client. Et n'oubliez pas lorsque vous construisez votre modèle et que vous effectuez une analyse stratégique, pensez au canevas du modèle commercial, façon dont tout cela s'intègre et à la façon dont cela contribue à l'ensemble. À partir du chiffre d'affaires, nous pouvons ensuite prévoir le coût des biens vendus et les marges brutes. Cette relation est largement basée sur nos données historiques. Mais aussi, bien sûr, si vous regardez la chaîne de valeur, vous essayez de trouver des moyens de la rendre plus efficace. Il se peut que vous puissiez réduire les coûts des marchandises vendues et donc augmenter vos marges brutes. Nous pourrons ensuite nous concentrer sur tous nos coûts d'exploitation. Cela inclut les salaires et les salaires. Désormais, les dépenses de fonctionnement sont toutes les dépenses CS GNAS, ou les dépenses inférieures à la marge brute. Nous devons disposer d'un calendrier détaillé sur salaires et les salaires, car il y a également des impôts là-dedans. Vous devez verser des indemnités de vacances pour toutes sortes de droits que les employés ont et leurs prestations. Et cela doit être calculé très soigneusement. Il y a aussi les autres recettes et dépenses ainsi que tous les CapEx incorporels. Une fois que nous avons obtenu nos prévisions de revenus et de dépenses, nous pouvons utiliser ces informations pour influencer, puis prévoir l' impact sur le fonds de roulement. Le fonds de roulement nous indique combien de fonds nous allons avoir besoin pour financer le niveau des opérations prévues. Ces informations entrent ensuite également dans le bilan. Nous examinons les débiteurs, les créanciers et l'inventaire, ainsi les comptes créditeurs en stock, ces quatre éléments constituant en grande partie le fonds de roulement. Ensuite, vous devez prendre note des dispositions relatives à l'emploi, et tout capital créditeur, qui est essentiellement de l'argent dû aux œufs de camp, aura alors besoin de calendriers pour suivre les mouvements des actifs, y compris un registre des immobilisations, un registre des immobilisations incorporelles. Les immobilisations fiscales où vous avez des actifs fiscaux dont vous pouvez bénéficier d'un réservoir, des immobilisations incorporelles. Ce sont tous des calendriers d'actifs vous devez suivre le mouvement. Cela constitue la zone des actifs du modèle. Bien sûr, nous devrons suivre à la fois la dette et les capitaux propres des agriculteurs. C'est le moyen par lequel une grande partie du financement de l'entreprise est fournie autre que dans le fonds de roulement. Vous devez donc suivre la dette ou les niveaux d'endettement, toutes les différentes catégories de dettes et toutes les différentes catégories de capitaux propres que vous avez dans votre entreprise. Bien sûr, la fiscalité est essentielle car nous ne pouvons pas nous permettre de ne pas payer le fisc. Mais cela implique de suivre à la fois l'impôt sur les sociétés, qui est votre impôt sur les bénéfices, la masse salariale et les impôts sur les droits et avantages associés à votre personnel , puis sur les biens et les taxes sur les services que vous devez prélever pour le gouvernement, qui sont essentiellement les taxes de vente. Lorsque vous agissez en tant que fisc du gouvernement, en tant qu'agent du gouvernement pour percevoir les taxes de vente, nous devons suivre nos intérêts en espèces gagnés. s'agit maintenant d'un élément essentiel à un égard, mais c'est normalement la cause de la circularité dans un modèle et vous devez déterminer comment rompre cette circularité. Il y a des moyens de le faire, mais je ne vous enseigne pas le modélisme, je vous enseigne simplement la structure ici. Il y a toujours d'autres éléments financiers qui ne relèvent pas non plus des catégories principales. Vous aurez donc d'autres éléments de bilan à inclure dans ce calendrier, peuvent être suivis dans des calendriers distincts si vous le souhaitez. Et la variété de ces autres articles punissants dépend vraiment du type d'entreprise que vous dirigez. Ces calendriers nous permettent de calculer de manière transparente les entrées des trois états financiers. L'avantage de disposer de tous ces horaires est que vous pouvez voir où tous les calculs sont effectués. Vous pouvez voir où toutes les hypothèses sont faites. Si vous essayez d'intégrer des formules dans les trois états financiers, vous vous retrouvez avec un modèle épouvantable compliqué, qui est presque impossible à auditer. Et s'il y a un problème là-dedans, vous ne le trouverez jamais. Bien sûr, vous avez besoin des trois états financiers, le compte de résultat, le bilan et le flux de trésorerie. Ils ont donc tous des flux entrants, mais parce qu'ils sont intégrés, tous les trois ont aussi des ennemis qui sortent et nous allons les examiner plus en détail sous peu. Les programmes de modèles aident donc le modèle à être créé et vous commencez par l'analyse de vos clients, qui crée vos dépenses de revenus à partir des revenus et des dépenses en fonction l'historique. dans l'entreprise, vous pouvez ensuite commencer à remplir votre fonds de roulement, vos registres d'actifs, votre capital I dans CapEx et votre dette et vos capitaux propres, votre fiscalité et vos autres éléments financiers. Et ces derniers, à tous les niveaux , se retrouvent ensuite dans les trois états financiers. J'espère que ces horaires vous aideront à comprendre pourquoi vous devez disposer calendriers distincts pour faire tout le travail acharné votre modèle et non pas les placer dans les états financiers. Et c'est aussi une petite liste de contrôle pour vous assurer que vous n'avez manqué aucun domaine critique. 77. 78 Graphique des comptes: Ils veulent vous fournir un plan comptable pour les trois états financiers afin de vous aider à comprendre ce que nous discutons dans cette section particulière du cours ? Le plan comptable fournit la structure, la ligne par ligne pour chacun des trois états financiers. Maintenant, je les ai fournis dans une feuille de calcul avec trois feuilles de calcul distinctes, que vous pouvez télécharger à partir de cette conférence au format Excel afin de disposer de ces informations. Maintenant, si vous travaillez sur votre propre entreprise, vous n'en aurez probablement pas besoin. Mais si vous travaillez de manière autonome, téléchargez-les. Parce que dans la prochaine conférence, nous allons parler des entrées et des sorties détaillées. Et je vais vous fournir une autre feuille de calcul qui correspond à cela. Et cela vous aidera à comprendre comment le modèle financier interconnecte en détail. Vous aurez donc besoin du plan de comptes pour cela. C'est le plan comptable du compte de résultat, qui est très simple. Je suis sûr que vous connaissez la plupart des articles. Si vous avez de l'expérience avec les comptes financiers, les éléments du bilan sont ici. Notez que le bilan, les deux lignes en rose, le bilan doit toujours être équilibré. Lorsque vous faites de la modélisation, assurez-vous de le faire et vous pouvez même placer une zone de contrôle pour prendre l' une de l'autre et vérifier qu'elle apparaît à 0 tout le temps. L'actif net doit toujours être équilibré avec le total des capitaux propres. Voici le relevé de trésorerie, les lignes et encore une fois, beaucoup de détails, mais très important, surtout lorsque vous essayez de lier toutes ces différentes options stratégiques pour assurer que que vous comprenez parfaitement ce qui se passe avec l'argent de votre entreprise. C'est le plan comptable, mais la conférence est très simple, celle-ci, mais je vous fournit l'information pour que vous ayez les détails dont vous avez besoin pour comprendre ce qui se passera ensuite. 78. 79 Produits et produits des états financiers: Je veux maintenant vous amener au niveau détaillé le plus bas de notre modélisation et je veux vous montrer les entrées et les sorties des états financiers afin que vous puissiez voir comment tous les détails se connectent. Lors de la construction de votre modèle, vous devez vous assurer que les interconnexions entre vos calendriers et vos états financiers sont correctes. Pour vous aider, j' ai créé une liste de contrôle des entrées et des sorties. Ils peuvent être téléchargés à partir de la section Ressources de cette conférence au format Excel. Et vous aurez également le PDF de ce diaporama. Mais si vous voulez voir la granularité de chaque feuille de calcul est probablement la meilleure à télécharger. Ainsi, pour résumer, les entrées et les sorties vous aident à vous assurer que vos entrées en tant que calendriers d'hypothèses s'alimentent correctement dans les états financiers. Et cela signifie que tout se conduit rapidement l'un l'autre. De plus, les résultats des états financiers renseignent les autres parties appropriées du modèle. Certains d'entre eux se retrouvent dans les autres états financiers, certains d'entre eux entrent dans des rapports. Les entrées du compte de résultat ressemblent à ceci. Je vais les parcourir assez rapidement. Je ne vais pas les examiner en détail, mais vous pouvez voir que vous avez une catégorie de commentaires qui est large, c'est comme le calendrier. Ensuite, vous avez une entrée d'article, qui est la ligne qui alimente le compte de résultat dans ce cas. Ensuite, vous avez ici la sortie de la catégorie. Vous pouvez donc constater que les états de résultat, même synthèse, alimentent certains des autres calendriers ainsi que certains autres états financiers. Il s'agit des entrées du bilan d'ouverture du bilan. C'est donc ici que vous prenez en votre bilan historique pour obtenir les soldes d'ouverture de vos articles. Il s'agit donc d'un bilan autonome de l' exercice financier terminé récemment le plus bas, ce qui crée une grande partie des entrées d'ouverture dans votre bilan. Vous aurez également besoin d'autres entrées de bilan provenant d'autres programmes répertoriés ici. Et ensuite, vous pouvez voir qu'il y a quatre sorties du bilan qui sortent du bilan. Les données du relevé des flux de trésorerie, sans surprise, sont très détaillées. Vous pouvez voir les catégories et les horaires d' où elles proviennent. Et ensuite, vous pouvez voir où, quels articles ils s'écoulent. Et ensuite, le relevé de trésorerie est produit. Encore une fois, vous pouvez voir les catégories et les éléments de sortie. Ces programmes sont disponibles dans une feuille de calcul Excel avec la conférence et vous aideront à assurer que lorsque vous créez votre modèle, vous avez couvert chaque élément. Et tout cela est lié aux horaires dont nous avons discuté plus tôt. J'espère que cette liste de contrôle vous sera utile. L'objectif est de vous aider à obtenir les détails de l'intégration du modèle financier, correcte. 79. 80 10 Étapes pour construire un modèle financier intégré: Si vous n'êtes pas familier avec la modélisation financière, je voulais vous guider à travers dix étapes pour construire un modèle financier intégré. ne s'agit pas d'une formation Excel. C'est juste pour vous de comprendre le processus de mise en place d'un de ces modèles. Le processus de création d'un modèle est itératif plutôt que linéaire. Comme vous le verrez, nous allons sauter un peu. L'un des facteurs que vous devez garder à l'esprit est que la circularité peut poser problème, en particulier lorsque des calculs d'intérêts et de trésorerie ont lieu. Vous devez donc être à l' affût de cela. Mais voici les principales étapes. Première étape, commencez par saisir trois ans d'informations historiques dans votre feuille de calcul. Les périodes doivent correspondre votre modèle principal chaque année, trimestrielle ou mensuelle. Je recommande normalement de créer un modèle mensuel, car vous pouvez consolider chaque année ou trimestrielle. Reverse Engineer à partir des données historiques. Les principaux facteurs tels que taux de croissance des revenus, les marges brutes, les coûts variables, les comptes clients créditeurs et les jours de stock. Vous utilisez les données historiques pour définir les principaux moteurs du scénario « Ne rien faire », si vous le souhaitez. Deuxième étape, vous utilisez les hypothèses de prévisions pour calculer la partie supérieure du compte de résultat. Ainsi, le chiffre d'affaires, le coût des biens vendus, le bénéfice brut, puis toutes les charges d'exploitation, c'est jusqu'à EBIT da. La troisième étape consiste à remplir le bilan, à calculer les comptes débiteurs et les stocks, qui sont tous deux fonction du produit et du coût des biens vendus, ainsi que des comptes débiteurs. et les jours d'inventaire. Remplissez ensuite les fonctions de comptes créditeurs des rouages et des jours de comptes fournisseurs. Quatrième étape, créez les horaires de prise en charge. s'agira désormais des immobilisations, des biens immobiliers, des installations et des équipements, des PP&E, utiliser les données historiques du bilan et d'ajuster les dépenses en capital et l'amortissement avec la dette et les intérêts. Commencez par le bilan historique augmentation de la dette et soustrayez les paiements Nous. Et ensuite, l'intérêt que vous devez calculer en fonction du solde moyen de la dette. À l'étape 5, remplissez maintenant le compte de résultat et le bilan. Le compte de résultat est lié à l'amortissement du calendrier PP&E et aux intérêts du barème de dette. Calculez le bénéfice avant impôts et le résultat net sur le bilan. Lier le solde de clôture PP&E et le solde de la dette nette de clôture à partir des calendriers et les capitaux propres des actionnaires peuvent être complétés en utilisant les chiffres historiques, en ajoutant le revenu net et le capital récolté et soustraction de dividendes ou d'actions rachetées. À l'étape six, vous créez le relevé de trésorerie. Commencez par le résultat net, ajoutez l'amortissement et ajustez les variations du fonds de roulement hors trésorerie. Cela vous donne de l'argent provenant des opérations. Vous pouvez ensuite examiner la trésorerie utilisée dans l'investissement, qui est fonction des dépenses en capital dans le calendrier PP&E. Et l'argent provenant du financement, qui est fonction des hypothèses que nous faisons au sujet de l'augmentation de la dette et des capitaux propres. À l'étape 7. À ce stade, si vous souhaitez une feuille d' évaluation des flux de trésorerie actualisés, c'est le moment de la créer à l'aide du flux de trésorerie disponible non levier et actualisé à la valeur actuelle en utilisant le coût du capital de l'entreprise. Cela peut être utile lorsque vous souhaitez évaluer la valeur actuelle nette de différentes options stratégiques. À l'étape huit, vous ajoutez des analyses de sensibilité et des scénarios. Ils vous aideront à évaluer l'impact des changements apportés aux hypothèses sur vos résultats financiers. Ainsi, lorsque vous faites des hypothèses dans le modèle et que vous souhaitez exécuter des scénarios, vous pouvez déterminer quel scénario fonctionne le mieux. Cela est particulièrement utile pour examiner l'impact de différentes stratégies, en particulier lorsqu'il s'agit de couvrir les risques baissiers. Étape 9, vous pouvez maintenant créer les graphiques et les graphiques pour illustrer les résultats de votre modèle. Ceux-ci seront très utiles les présentations et ils sont beaucoup mieux pour communiquer les messages de votre modèle. Cette liste infinie de tables. Étape 10 et surtout, testez votre modèle et vérifiez-le. Vérifiez si le modèle fait ce qu'il est censé faire lorsque vous modifiez les hypothèses. Invitez un collègue de vérifier vos formules. Et vérifiez toujours quand vous mettez des entrées ou des modifications ou faites des hypothèses différentes selon lesquelles votre bilan continue d'équilibrer. C'est l'introduction du modèle financier et dix étapes pour vous montrer comment le mettre en place. Et j'espère que vous trouverez ce guide utile pour avoir une idée de ce que ces quatre modèles financiers se composent et comment les différentes parties de ceux-ci s'intègrent. 80. 81 Résumé du processus d'analyse stratégique: Bien qu'il puisse paraître étrange commencer une section avec un résumé, je veux commencer à un niveau assez élevé pour vous parler du processus d'analyse stratégique. Essayer de rassembler les différentes parties de ce cours. analyse stratégique et le processus d'analyse stratégique sont conçus pour être un cadre logique permettant de rendre ce qui peut sembler être un processus complexe, simple à comprendre. Maintenant, nous commençons par avoir un ensemble de buts et d'objectifs pour l'entreprise. Nous devons également prendre compte les trois niveaux de stratégie au sein de l'entreprise, de l' entreprise, de l'entreprise et du fonctionnement. Nous avons donc abordé cette question, mais c'est notre point de départ, c'est les buts et les objectifs. Nous avons ensuite examiné les facteurs externes, EEG, le ravageur, le PESTEL et les cinq forces. Nous comprenons donc comment les analyser et ils en prennent les gros. Nous avons également discuté des facteurs internes, des compétences essentielles, de l'avantage concurrentiel et de la chaîne de valeur. Les facteurs externes et internes influent évidemment sur la stratégie actuelle. Mais nous avons également examiné l'environnement marketing de l'entreprise et ses défis. Cherché à Taos a vu cinq forces. Nous examinons la stratégie actuelle, mais nous examinons également l'environnement de l' entreprise qui l'entoure. Cela nous amène ensuite à réfléchir à la façon de générer des alternatives stratégiques à notre stratégie actuelle basant sur les informations que nous avons recueillies, comme le Boston Consulting Group Matrix et l'Ansoff. matrice. Cela nous permet alors de générer une stratégie, ou du moins de générer des recommandations stratégiques qui sont cohérentes avec nos buts et objectifs initiaux de l'entreprise et réalisables à la lumière de la facteurs que nous avons analysés. Si vous le souhaitez, il s' agit d'une boîte assez simple et d'une analyse du processus d'analyse stratégique. Il décrit le type d' étapes clés dans les domaines. Bien que beaucoup de ces modèles interagissent. Et c'est une approche complexe. Si vous comprenez certains de ces éléments constitutifs comme celui-ci, cela devient plus facile à comprendre. Et plus important encore, il vous sera plus facile d' expliquer ce qui doit être fait lorsque vous en discutez avec vos collègues. 81. 82 Comprendre le processus de planification stratégique: Le but de cette conférence est de vous parler de la compréhension du processus de planification stratégique. Et ce que je veux dire par là, c'est que je veux essayer de vous guider étape par étape à travers les composantes que nous avons abordées dans ce cours pour montrer comment ils évoluent tous vers la création d'un processus de planification stratégique et comment ils sont tous liés ensemble. La planification stratégique est donc un processus d' analyse, de synthèse et d'exécution. Nous analysons notre activité si nous synthétisons notre stratégie à partir des options créées par notre analyse commerciale , puis nous mettons en œuvre la stratégie choisie. Dans ce cours, nous avons défini une stratégie et défini nos buts et objectifs, et c'est là que nous avons commencé. Et l'essentiel de cela est que c'est là nous en sommes, et c'est là que nous voulons être à l'avenir. Le problème, bien sûr, est donc savoir comment les obtenir ? Dans notre analyse, nous avons tenté d'identifier comment notre entreprise peut atteindre un avantage concurrentiel durable. L'essentiel de la stratégie, plutôt que de se contenter d'avancer, est de trouver la meilleure façon de concurrencer notre marché. Pour ce faire, nous avons maintenant recours à un certain nombre de modèles et cadres créés par d' éminentes stratégies commerciales. Ceux-ci nous permettent d'éliminer une grande partie de la complexité et de réfléchir clairement aux enjeux clés. C'est pourquoi ces cadres et ces modèles sont si importants et si précieux. Nous avons maintenant utilisé le Business Model Canvas pour nous aider à comprendre les composantes de notre activité et comment chacun contribue à l'ensemble. Nous avons également examiné à quel point le modèle de stratégie en cinq étapes et cinq séries de Martin modèle de stratégie en cinq étapes et cinq peut nous aider à formuler une stratégie et comment Hambrick et Frederickson peuvent nous aider dans le processus clé de conception de stratégie. Le modèle de cycle de vie nous aide à comprendre la chronologie des produits et des marchés et comment ceux-ci évoluent au fil du temps. Maintenant, les dimensions temporelles sont vraiment importantes, mais souvent elles ne font pas partie de beaucoup de ces cadres car l'inclure augmenterait la complexité de l'analyse du modèle du cadre. Et donc peut-être le rendre irréalisable. Pour beaucoup de modèles et de cadres il est préférable de les réparer à un moment donné et de se concentrer simplement sur ce qui se passe autour d'eux à l'époque. Mais le modèle de cycle de vie nous indique qu'il est très important de réévaluer continuellement ce qui se passe. Parce que les heures supplémentaires, toutes les conditions du marché et les conditions concurrentielles changent. Les modèles nuisibles et pastels nous ont permis d'analyser l'environnement externe dans lequel l'entreprise opère et nous aident à accepter les limites imposées à l'entreprise par les forces extérieures à notre contrôle. Nous avons utilisé swat, discutons de l'intérieur et du présent, et le contrastons avec l' extérieur et le futur. Nous développons cette réflexion en examinant l'analyse Taos, l'analyse des sources, qui sont toutes deux des dérivées et des extensions de swot. Nous nous sommes ensuite tournés vers des forces extérieures sur lesquelles nous pouvons avoir une certaine influence. Et nous avons examiné des choses comme modèle des cinq forces de Michael Porter nous aider à les comprendre. Le meilleur modèle de Michael Porter explique mieux les conditions concurrentielles du marché sur lequel notre entreprise opère. chaîne de valeur de Michael Porter nous permet regarder de côté d'un point de vue interne dans les deux sens pour voir comment nous pouvons optimiser processus de notre entreprise afin de créer un avantage concurrentiel. Pour résumer, nous avons examiné nos activités et sa position concurrentielle de l'extérieur, de l' interne et de côté . La matrice du BCG, la matrice Boston Consulting Group, nous aide à comprendre nos options stratégiques lorsque nous voulons réfléchir à la façon dont nous allons développer notre activité à partir de notre position actuelle. Nous avons également examiné les compétences de base, l'analyse VRIO et les propositions de vente uniques pour voir comment nous pouvons adapter notre activité et concentrer sur les domaines où nous pouvons être concurrentiels et créer un avantage concurrentiel. . Comprendre que nous dépendons de nos compétences fondamentales pour y parvenir nous montre comment les utiliser et comment les protéger à l'avenir. Nous avons ensuite tourné notre attention sur la croissance de l'entreprise. La façon dont la matrice du marché des produits conçue par Anton et résout les options de organique par rapport à la croissance inorganique peut nous montrer la voie vers la croissance de nos ventes et de nos profits. un marché concurrentiel surpeuplé. Nous avons également envisagé la possibilité d'achever un marché complètement nouveau avec la stratégie Blue Ocean. Et considérez les défis stratégiques auxquels sont confrontées entreprises dans les conditions océaniques surchargées d'aujourd'hui. Cela nous amène au point où nous sommes prêts à définir notre stratégie. Cela signifie que nous devons passer un certain temps à examiner le processus de planification stratégique afin de pouvoir utiliser notre cadre analytique à bon escient. C'est là que nous allons nous concentrer là-dessus, ce sur quoi nous allons nous concentrer dans cette section, comprendre le processus de planification stratégique. Nous avons maintenant tous les éléments constitutifs, nous avons juste besoin d'avoir un peu de compréhension de ce que nous devons faire ensuite afin de transformer ces blocs de construction en quelque chose concret que nous pouvons faire. recommander réellement à nos collègues, à nos collègues chevronnés au sein du conseil d'administration et également exécuter et mettre en œuvre. J'espère donc que cela vous aidera à comprendre comment les composantes de ce cours s'intègrent, comment elles contribuent à comprendre un processus stratégique. L'analyse pédagogique, qui nous permet ensuite rassembler tout cela dans le processus de planification stratégique lui-même. 82. 83 Processus de gestion stratégique en quatre étapes: Je veux maintenant jeter un coup d'œil à quatre étapes pour enseigner le processus de gestion informatique. Parce que je veux commencer à vous expliquer les processus dans lesquels la gestion stratégique est effectuée et, par conséquent comment l'analyse stratégique s'intègre à cela pour vous permettre de définir et de mettre en œuvre une stratégie. processus de gestion stratégique et stratégique est le processus d'organisation de la stratégie de l'entreprise. Nous avons examiné toutes les analyses pour comprendre comment concevoir des stratégies. agit de savoir comment appliquer réellement ces stratégies à une entreprise. Vous devez considérer la gestion stratégique comme un processus continu. Il évalue votre entreprise, évalue votre concurrence, fixe des buts et des objectifs, puis il riffe continuellement, évalue ces facteurs. Les quatre étapes sont l'évaluation environnementale, la formulation de la stratégie, la mise en œuvre de la stratégie, puis l'évaluation de la stratégie. Pour l' évaluation environnementale. Et nous avons parcouru cette approche interne et externe, vous collectez vos informations stratégiques sur l'environnement externe de l'entreprise. Mais vous êtes également à la recherche développements et de tendances sur le marché. Mais vous devez comprendre les forces de votre entreprise. Vous devez comprendre les conditions internes. Vous devez comprendre comment vous créez vos compétences. Donc, tous ces facteurs, vous devez alors décider dans formulation de votre stratégie à partir de toute cette analyse, quelle est la meilleure stratégie compatible avec la réalisation des buts et objectifs de l'entreprise ? C'est ici que vous examinez vos options stratégiques. Vous devez tenir compte de la structure de l'entreprise, de l'allocation des ressources, de la dotation en personnel, des finances, de la prise de décision. C'est donc ici que vous vous asseyez. Vous dites, bien, que pouvons-nous faire compte tenu endroit où nous voulons être et que les ressources sont à notre disposition. L'évaluation de la stratégie fait ensuite l'éloge des facteurs internes et externes sur lesquels se fondent les stratégies actuelles, mais mesure également le rendement et effectue des ajustements et prend des mesures correctives au besoin. lorsque vous avez mis en œuvre la stratégie, vous devez continuellement être critique à son égard et remettre en question les hypothèses que vous avez faites lorsque vous la configurez afin de vous assurer que votre stratégie continue d'évoluer au fur et à mesure que le marché et les conditions commerciales qui vous entourent évoluent avec lui. La gestion stratégique est donc un processus continu. Chaque étape dépend mutuellement d'un effet effectué par les autres. Bien que cela soit présenté ici dans un modèle linéaire, il faut une approche holistique. Vous devez avoir tous ces quatre facteurs à l'esprit et comprendre continuellement comment ils se répercutent mutuellement et comment cela a un impact sur la stratégie et les performances de votre entreprise et quels sont les changements. que tu dois faire. Le processus de gestion stratégique en quatre étapes vous offre un cadre de réflexion sur la gestion stratégique. Mais je vous encourage à examiner ces quatre facteurs presque tout le temps sous tous les angles, plutôt que de les considérer comme une progression linéaire. 83. Formulation de stratégie en six étapes: Passez un peu de temps à jeter un coup d'œil à la formulation de la stratégie en six étapes. formulation de la stratégie est le processus consistant à choisir la stratégie la plus appropriée pour l'organisation en se basant sur l'analyse que nous avons réalisée en marge, lorsque je servais dans l'armée, auparavant, nous devions faire une appréciation avant décider d'une ligne de conduite, puis formuler un plan, puis donner des ordres pour exécuter le plan. L'armée dispose également d'un système pour le faire. Et il est important que vous passiez beaucoup de temps à apprécier la situation, ce qui signifie que vous passez en revue toutes les analyses au sens de l'entreprise, les choses que nous avons abordées ce cours pour vous assurer que vous comprenez exactement où vous êtes et quelles sont les options qui s'offrent à vous. Le danger est toujours que vous ne dépréciez pas votre situation, mais que vous situez votre appréciation. Cela signifie qu'au lieu de formuler un processus logique, vous décidez au début de ce que vous allez faire, puis vous trouvez des raisons de justifier cette décision. Et c'est le piège dans lequel vous ne devez pas tomber. Avec la formulation de la stratégie, nous avons ce processus pour vous aider à suivre un processus logique afin de parvenir à une stratégie appropriée. Il y a six étapes ici. Le premier est de fixer objectifs et des objectifs au sens militaire. C'est la cible que nous voulons attaquer et capturer de l'ennemi. L'évaluation de l'environnement est une question de compréhension du sol, comprendre les capacités de l'ennemi, qui est l' environnement externe, et de ne pas comprendre les ressources dont vous disposez. Quelles sont essentiellement les capacités de chaque troupe ONE afin de déployer pour capturer la cible. Vous devez ensuite définir des objectifs quantitatifs. Au sens des affaires, c'est très simple. Vous devez coordonner les niveaux de stratégie. Il s'agit de commander et de contrôler et de s'assurer que tout le monde sait ce qu'il fait à tous les niveaux. Ensuite, vous devez effectuer une analyse des performances pour vous assurer que les chiffres correspondent à cela. Et vous serez en mesure de mesurer ce que vous allez réaliser, puis vous choisissez une stratégie appropriée, fixant des buts et des objectifs. Cela a été abordé plusieurs fois. C'est la partie centrale de la première partie du cours. Et nous examinons les objectifs et objectifs à long terme où l' entreprise souhaite se situer. Et bien sûr, si vous savez où vous en êtes maintenant et que vous savez où vous voulez être à l'avenir, alors concevoir une stratégie, une feuille de route pour obtenir, il est beaucoup plus facile de définir ce point final. objectifs stratégiques. essentiel pour vous permettre identifier ces itinéraires afin atteindre vos objectifs à long terme, vos coudes et vous devez évidemment garder à l' esprit les ressources et les capacités requises pour le faire. Et dans certains cas, si vous fixez des objectifs vraiment ambitieux, vous aurez un manque de ressources ou de capacités. Et ensuite, vous devez également y remédier dans votre planification stratégique. Évaluation de l'environnement. Il y a eu beaucoup d' analyses dans ce cours, notamment l'environnement extérieur, le pastel, forces concurrentielles de l'industrie des cinq forces de Porter, votre position concurrentielle et la position de vos concurrents. Nous avons regardé cela. Les produits et services dont vous disposez, qualitativement et quantitativement tandis que vous pouvez utiliser la chaîne de valeur pour cela. Comprendre ensuite les forces et les faiblesses de l'organisation. Vous avez donc des tours Swot et vous avez vu des analyses pour cela. La définition de cibles quantitatives signifie que vous devez avoir des objectifs financiers spécifiques que vous devez correspondre aux buts et objectifs de l'entreprise. Cela devrait également se résumer aux produits et services et aux contributions des clients. Dans ce cours, nous n'avons pas beaucoup parlé de modélisation financière. Et j'essaie de rester en dehors de cela parce que sinon le cours pourrait durer deux ou trois heures à part entière. Mais clairement lorsque vous effectuez votre modélisation financière, c'est une façon de mesurer vos performances et de voir comment vos performances évoluent au fil du temps. Il est clair que toutes les hypothèses que vous faites, même jusqu'à la tarification des produits individuels seront ensuite transmises et vous pourrez voir comment cela fonctionne. Vous devez donc fixer certains de ces objectifs à l'avance. La coordination des niveaux de stratégie est importante car il faut se souvenir que la stratégie se déroule à différents niveaux de l'organisation. La stratégie doit être cohérente, mais son exécution variera en fonction du niveau l'organisation dont vous parlez. Qu'il s'agisse du niveau de l'entreprise, la division, du niveau du produit ou même plus bas. Vous devez vous assurer que tout est aligné si vous le souhaitez. Je pointe dans la même direction. L'analyse des performances est essentiellement l'écart entre la compréhension de l'écart entre vos performances actuelles et vos performances futures. Maintenant, nous revenons à la modélisation financière. Si vous avez votre dossier historique, que vous aurez et que vous comprenez où vous en êtes aujourd'hui, vous aurez une analyse des tendances basée sur le passé. Si vous modélisez vos performances futures, vous serez en mesure de voir comment ces tendances évoluent. Et vous serez en mesure d'évaluer les ressources et les capacités nécessaires pour atteindre vos objectifs. Et clairement, si vous êtes tendance, est sur une courbe à la hausse et vos objectifs continuent cette courbe en hausse, c'est génial. Mais si vous souhaitez tripler ou quadrupler la taille de votre entreprise au cours des cinq prochaines années. Ensuite, au lieu d'une belle courbe montante, vous avez une courbe montante très abrupte. Ensuite, vous devez évaluer les ressources et les capacités dont vous aurez besoin pour atteindre ce type de performances. Bien sûr, cela vous amène ensuite à prendre des décisions sur la façon dont vous allez atteindre ces objectifs et les stratégies que vous allez adopter. Vous devez donc prendre en compte vos objectifs, vos forces, vos ressources, vos capacités ou les choses dont nous avons parlé. Mais il faut être conscient des limites externes et des opportunités externes. Ils se distillent tous à la fin de la journée jusqu'à quel plan l'entreprise va-t-elle prendre ? Ce cours contient beaucoup de contenu pour vous aider à effectuer ces évaluations et à prendre ces décisions. C'est un cadre de formulation de stratégie qui s'intègre, je pense de manière très complète avec le contenu que nous avons abordé dans le cours. 84. 85 Les Cinq Configurations De Mintzberg: Je veux vous présenter les cinq configurations d'une organisation de Mintzberg. Parce que je pense que cela vous aidera à comprendre comment la mise en œuvre de la stratégie, en particulier AT, peut être affectée par les types d'organisations. Henry Mintzberg a donc proposé une approche en cinq configurations de gestion stratégique. Et il a soutenu que les interactions entre ces parties déterminent la stratégie de l'organisation. Et j'espère pouvoir l'expliquer. Les cinq parties sont le noyau opérationnel, le gestionnaire stratégique, sommet, les gestionnaires de niveau intermédiaire, la structure Techno et le personnel de support. Nous allons jeter un coup d'œil à chacun d'entre eux en détail. Le cœur d'exploitation est franchement l'endroit où tout le travail est accompli. C'est la base de travail. C'est là que tous les travailleurs travaillent à produire les biens et services produits par l'organisation. C'est commun à toutes les entreprises. Un élément de fonctionnement doit être mis en place pour que le travail soit accompli. Il s'agit des principales activités de la chaîne de valeur de Porter. Dans les contextes militaires, il s'agit de l'infanterie, des brassards qui vont faire tous les travaux de base très difficiles. Le sommet stratégique comprend les cadres supérieurs et les chefs d'entreprise. Ils fournissent la vision, la mission, le commandement et le contrôle. Ils définissent l' orientation, les buts, les objectifs et la stratégie de l'entreprise. Ce sont les officiers militaires supérieurs dans le contexte militaire, et je pense qu'ils parlent d'eux-mêmes. Les gestionnaires de niveau intermédiaire sont la couche sandwich. Ils sont le sandwich entre l'apex et le noyau. Ils prennent des ordres d'en haut, ils transmettent des instructions, gèrent et supervisent ceux en dessous, les officiers subalternes dans le contexte militaire. Et ce sont les personnes qui, si vous le souhaitez, mettent en œuvre et interprètent les buts les objectifs et la stratégie qui leur sont fixés. La partie Techno Structure du modèle comprend les planificateurs, les analystes et les formateurs qui ont effectué le travail intellectuel, mais n' en font pas réellement. Ils fournissent des conseils à d'autres parties de l'organisation, mais ils ne font aucun travail productif au sens des produits et services. Ils fonctionnent uniquement à titre consultatif. Dans les contextes militaires, il s'agit des éléments d'état-major d'un quartier général militaire. Les éléments de soutien sont ceux qui fournissent les rôles de soutien de l'autre élément. Il s'agit des activités secondaires de Porter dans sa chaîne de valeur. Dans l'armée, il y a des unités de soutien telles que la logistique, les ingénieurs, le médical. Ce sont les personnes qui fournissent un soutien supplémentaire pour que le reste de l' organisation puisse fonctionner. Donc, des choses comme la comptabilité RH, ce genre de choses. Vous pouvez désormais utiliser ces configurations pour prédire la structure de n'importe quelle organisation. Si vous pensez aux organisations de services, elles ont tendance à avoir des structures très fluides avec plus d'interchangeabilité entre les rôles au sommet et au milieu et au bas, les cadres supérieurs sont plus nombreux susceptibles de s'impliquer directement. Les cadres intermédiaires sont plus susceptibles de se fondre avec le noyau parce qu'ils mettent tous en place une offre de services. fabrication a tendance à avoir une structure tétanos dominante car elle a tendance à être très bureaucratique, très axée sur les processus. Si vous le souhaitez, l'entreprise fonctionne comme une machine. Et vous pouvez le constater dans le secteur public et dans les organisations gouvernementales. Dans le contexte militaire aucun plan ne survit au premier contact avec l'ennemi, comme le dit le fameux dicton, les armées avec un haut degré de flexibilité dans les fonctions intermédiaires et centrales font mieux. et au combat que ceux qui sont contrôlés de manière inflexible au sommet. Pour vous donner un autre exemple de la façon dont vous pouvez appliquer ce modèle. Le modèle peut être utilisé pour évaluer la communication et la mise en œuvre de la stratégie. Et si vous interprétez une entreprise en fonction de ces cinq configurations, vous commencez à comprendre la dynamique interne de l'entreprise. Cela vous aidera à comprendre l'approche stratégique adoptée par les entreprises comme elles, ainsi que le style et l'efficacité de sa mise en œuvre de la stratégie. Je pense que c'est un modèle vraiment utile. Ce sont les cinq configurations de Mintzberg. Il vous donne un modèle par lequel vous pouvez interpréter la façon dont une organisation est gérée, quels éléments de celle-ci dominent et, par conséquent, comment tout plan ou stratégie susceptible d'être conçu et mis en œuvre. 85. 86 Résumé du cours et envelopper: Nous sommes maintenant arrivés au résumé du cours et nous terminons. La première chose que je dois faire est de vous féliciter d' avoir terminé le cours. Bien joué. J'espère sincèrement que vous avez trouvé cela stimulant et instructif. Et j'ai hâte de savoir comment vous appliquez les leçons du cours à votre propre entreprise. Prévenez-moi définitivement. Avant de fermer. Recommençons rapidement ce que nous avons abordé dans le cours. Maintenant, la structure principale du cours était très simple. Il s'agissait de vous guider tout au long du processus de stratégie commerciale dans lequel nous nous sommes fixés des objectifs. Nous avons effectué l'analyse de l'entreprise et du marché. Nous évaluons ses options stratégiques. Nous avons confirmé nos stratégies par une analyse financière, puis nous sommes en mesure de formuler notre stratégie. Mais les sections principales étaient légèrement plus complexes que cela parce que je voulais mettre beaucoup de détails, beaucoup de cadres, beaucoup de modèles dans le cours pour vous. Nous avons examiné ce qu'est la stratégie commerciale. Nous avons examiné comment concevoir une stratégie commerciale, l'impact de la dimension temporelle sur la stratégie, car cela est très souvent exclu de nombreux modèles et cadres financiers . dont nous avons discuté pendant le cours. Il y avait alors plusieurs sections qui couvraient en fait une analyse de marché à l' entreprise, car c'est là que vous devez faire le vrai travail détaillé comprendre exactement où se trouve l'entreprise. positionné. À partir de là, vous pouvez alors évaluer vos options de croissance. mettre en place une analyse concurrentielle pour comprendre comment vous êtes important de mettre en place une analyse concurrentielle pour comprendre comment vous êtes positionné par rapport à vos concurrents. Nous avons ensuite passé en revue la modélisation financière , puis le processus de planification stratégique. Nous avons donc beaucoup discuté dans le cours et j'ai utilisé beaucoup de modèles et de cadres. Le point de départ a été de discuter des définitions de la stratégie commerciale, puis de jeter un coup d'œil à la façon dont vous concevez une entreprise à partir de zéro qui correspondra vos buts et objectifs stratégiques. Et pour cela, le modèle principal était le canevas du modèle d'affaires. Nous avons parlé des différents types de modèles de cycle de vie, l'industrie des produits commerciaux et du financement, qui ont contribué à intégrer la dimension temporelle dans l'analyse stratégique. Nous avons examiné, comme vous pouvez le constater ici détail dans l'analyse de l'entreprise, l'environnement dans lequel l' entreprise opère, l'industrie dans laquelle elle opère. Les deux sont légèrement différents. Nous nous tournons vers une gamme de modèles et de cadres classiques pour nous aider dans ce domaine. Nous avons également discuté avantage concurrentiel durable et des compétences essentielles, qui sont les clés de la stratégie stratégique. Ensuite, nous nous discutons de l'avantage concurrentiel durable et de la compétence de base, qui sont les clés d'une stratégie réussie. Ensuite, nous examinons les options croissance stratégique et nous avons encadré notre discussion autour la matrice Ansoff et si nous pouvons atteindre nos objectifs manière organique ou si nous devons recourir à des ressources externes, c'est-à-dire une croissance inorganique. L'un des aspects les plus importants du cours a été celui où nous avons mis en relation stratégie et finance dans notre discussion sur le rôle du modèle financier intégré dans la formulation de la stratégie. Les dernières étapes du cours sont sur la mise en œuvre et l'évaluation. Nous avons examiné les processus de formulation de la stratégie, et nous avons considéré les hommes, examiné les cinq configurations de Mintzberg pour comprendre les interactions au sein de l'entreprise et comment elles contribuent à la stratégie mise en œuvre. J'espère que vous avez apprécié les études de cas. J'aimerais que vous partagiez vos résultats avec moi. Envoyez-moi un message et dites-moi comment vous avez eu des idées et des pensées que je n'ai pas retenues dans mes solutions d'étude de cas. Et bien sûr, j'ai apporté les quiz. Les quiz avaient maintenant un objectif sérieux, qui était de vous aider à apprendre les leçons de la section. Mais j'espère aussi que vous avez trouvé que certaines de mes réponses sont peut-être un peu révérendes et un peu amusantes. Je montre que vous ne vous êtes pas fait trébucher par eux. N'oubliez pas si vous avez des questions ou des problèmes. Il suffit de me contacter ici et je ferai de mon mieux pour vous aider. J'essaie toujours de revenir ou dans un délai d'un jour ou deux à toutes les questions qui sont posées. Et bien sûr, n' oubliez pas de consulter mes autres cours d'affaires qui couvrent la stratégie, la finance et la banque d'investissement. Et bien sûr, j'ai hâte de vous revoir très bientôt, j'espère. Et l'un de mes cours, c'est le résumé du cours et récapitule tout ce que nous avons couvert dans ce cours. J'espère que vous avez trouvé cela utile et constructif et je vous souhaite beaucoup de succès dans votre stratégie commerciale. 86. Projet de cours de stratégie commerciale: Voici la vidéo du projet de cours de stratégie commerciale où je vais vous expliquer exactement comment terminer le projet de cours. Comme vous pouvez le constater, ce cours est associé à un grand nombre de modèles, ce qui vous donne bien sûr l'occasion de mettre en pratique ce que nous avons couvert dans le cours. Cependant, je sais que vous aimez un bon projet pour compléter votre expérience d'apprentissage. voilà donc. J'ai créé pour vous un quiz à choix multiples. Il y a maintenant plus de 40 questions couvrant l'ensemble des conférences de ce cours. Les numéros de questions figurant dans les questions se rapportent aux numéros de cours dont ils proviennent. Vous pouvez donc les croiser très facilement. Il y a trois documents que vous devrez télécharger, mais quoi que vous fassiez, ne trichez pas du tout. Ces documents se trouvent dans la zone du projet. Il s'agit donc de la stratégie commerciale et des questions de test à choix multiples. Le test à choix multiple de la stratégie métier , point XLS, qui est la feuille de calcul, qui est la feuille de calcul auto-notation, puis la stratégie métier choix multiple répond. Et cela vous fournit des réponses détaillées et des explications à chacune des questions si vous souhaitez passer en revue ces questions. Voici donc comment cela fonctionne. Tout d'abord, téléchargez la stratégie commerciale des questions de test à choix multiples , document. Il y a toutes les questions et il n'y a pas de réponse. Vous pourrez donc lire toutes les questions sans la tentation de penser à la tricherie. Ouvrez également la feuille de calcul, la stratégie commerciale, la feuille de calcul des tests à choix multiples. Maintenant, il y a deux feuilles dedans. La première feuille de triche, Questions et entrées, et la deuxième feuille contient des réponses et des scores. Et vous ne devriez pas regarder cela avant d'avoir terminé le test. Maintenant, la question est si la feuille d'entrée ressemble à ceci. Vous pouvez donc voir que vous avez la conférence, fait référence à la question et aux carrés verts. Les carrés verts vous indiquent nombre d'options disponibles pour chaque question, ou vous devez décider d' avoir examiné la liste des questions et le document, si votre réponse va. dans a, B, C, D, E, F ou G, où qu'il se trouve. Lorsque vous avez décidé quelle est la bonne lettre pour la réponse. Saisissez une case dans la case que vous pensez représenter la bonne réponse à la question. Ces questions, comme vous pouvez le constater souvent, le cours d'évaluation de l'entreprise, je les ai délibérément laissées. n'y a donc pas eu de tentation de se renseigner sur les questions qui allaient se poser. Maintenant, procédez comme vous répondez à toutes les questions du quiz, mais ne regardez pas les scores dans la feuille de calcul tant que vous n'avez pas terminé votre réponse, si votre réponse est correcte, la feuille des réponses et des écoles sera automatiquement effectuée marquez et calculez votre score pour vous. Est-ce facile ? Si vous souhaitez obtenir une explication détaillée pour chaque question quant à la raison ou à la mauvaise raison. Ensuite, une fois le quiz terminé, ouvrez le document de réponses aux tests à choix multiples de stratégie métier , qui se trouve également dans la section Projet, où tout cela est prévu pour vous. J'espère vraiment que ce projet vous plaira. C'est un peu amusant, mais cela renforcera certainement les leçons d'apprentissage de ce cours. Alors dites-moi ce que vous en pensez. Laissez simplement un commentaire dans la section commentaires. C'est donc le projet de cours pour le cours de stratégie d'entreprise, et j'espère que vous vous amuserez beaucoup avec cela.