Transcription
1. Introduction: Bonjour, je suis Steph Korey et je suis le co-fondateur et PDG d'Away. Away a un peu plus de deux ans. Nous sommes une branche de voyages. Nous avons commencé avec les bagages parfaits et, en tant qu'entreprise, nous sommes évoluer vers la version parfaite de tout ce dont vous avez besoin pour voyager en toute transparence. Dans ce cours, je vais vous guider à travers quelques-uns de mes principes de gestion et de leadership préférés et comment je guide et dirige notre équipe. Les trois principes que nous allons aborder aujourd'hui
sont de donner une rétroaction régulière et cohérente, poser beaucoup de questions et de considérer les erreurs comme un avantage commercial. Je pense, plus que tout, ces trois principes ont conduit à beaucoup de succès et de croissance que nous avons vu dans notre entreprise. Ils ont été vraiment cohérents depuis le premier jour et ce sont trois choses que nous continuons à doubler dans notre regard vers l'avenir. Vous êtes en concurrence avec des entreprises qui ne sont
probablement pas aussi réfléchies en matière de gestion et de
leadership et si vous pouvez être l'entreprise la plus réfléchie sur ces principes directeurs, cela peut être le plus grand avantage concurrentiel que vous avoir comme une entreprise. Tout au long de ce cours, je vais vous donner des idées et vous poser des questions qui vous
aideront à réfléchir à la façon de commencer à appliquer ces principes aujourd'hui. J' aimerais savoir lequel de ces principes résonne le plus avec vous. N' hésitez donc pas à télécharger un sujet de discussion dans la galerie de projets, afin que nous puissions tous en parler. Merci d'avoir rejoint la classe et commençons.
2. Diriger comme un coach: Nous allons encadrer notre discussion aujourd'hui sur le leadership comme modèle d'encadrement plutôt que comme modèle de jugement. Lorsque vous dirigez quelqu'un ou que vous êtes un leader, si vous traitez votre relation avec lui comme un juge, cela peut induire beaucoup de peur dans ce que la personne travaille
parce qu'elle se sent comme tout ce qu'elle livre, tout ils ont mis dehors va être jugé comme non plus : « C'est bon. C' est mauvais. » Si c'est bon, super, on va de l'avant. Si c'est mauvais, tu as foiré et il n'y a rien qu'on puisse y faire maintenant. Ce modèle de jugement est comme s'il y avait une décision finale sur tout ce que vous faites peut être vraiment démotivant et ne facilite pas du tout un état d'esprit de croissance. Donc, nous aimons vraiment, en quelque sorte,
faciliter un modèle de coaching de leadership et de gestion, où quoi que ce soit que les membres de votre équipe mettent sur pied, soit bon ou qu'il puisse utiliser un peu de raffinement et d'amélioration, tout n'est qu'un point de départ pour continuer à apprendre, grandir, à développer vos compétences et à s'améliorer toujours. Même les bonnes choses peuvent s'améliorer. Donc, nous aimons vraiment prendre cette mentalité de coaching de tout est un point de départ, et ensuite nous allons apprendre, grandir et aller mieux d'ici. Quand on parle de coaching, je pense que les entraîneurs sportifs sont en fait une très bonne analogie avec cela. Parce que si vous pensez à ce qu'est donc un entraîneur sportif, ils sont là pour aider leurs joueurs à s' améliorer et à travailler ensemble plus harmonieusement et en équipe, travailler plus fluidement et leur donner les exercices et l'entraînement dont ils ont besoin comme chaque personne à continuer d'être son meilleur et de devenir de mieux en mieux. Si vous entraînez quelqu'un, vous aidez à le guider sur : « Voici le but ou le résultat que nous espérons atteindre. Je sais que vous êtes vraiment intelligent et je sais que vous allez trouver une approche vraiment réfléchie pour y arriver. Si vous avez besoin d'aide, venez me poser des questions, et je suis heureux de discuter avec vous. Sinon, je vous fais confiance et j'ai à elle, et nous pouvons parler à la fin. » Nous apportons une mentalité de coaching aux membres de notre équipe dès le début de l'entreprise. Pour certaines personnes, si elles viennent d'un environnement de leadership plus jugé avant Away, cela peut leur être un peu choquant. Comme : « Pourquoi cette personne prend-elle tout ce temps pour me donner des commentaires sur mon travail ? Pourquoi cette personne prend-elle tout ce temps pour me parler de mes objectifs, mes points forts, mes points faibles et de la façon dont il peut travailler ensemble ? » Ça peut ressembler beaucoup au début. Mais ce que nous avons vu au fil du temps, c'est qu'à mesure que les gens s'habituent à ce style, ils l'apprécient vraiment et voient comment cela les
aide à grandir et à se développer personnellement dans leur carrière. Certaines personnes d'Away ont dit que l'année où elles ont travaillé ici, elles pensent qu'elles ont eu 10 ans de croissance professionnelle et d'apprentissage. Donc, quand tous ces individus apprennent et grandissent à un rythme si rapide, cela ne fait qu'augmenter ce que l'entreprise peut faire et ce que toute l'équipe peut faire ensemble. Même si cette mentalité de coaching prend plus de temps, elle est complètement positive pour une entreprise. Ça fait beaucoup de temps. Vous investissez ce temps, mais le rendement que vous obtenez grâce à la
croissance de l'équipe et à la collaboration de l'équipe en vaut la peine. Ça n'a jamais été une question dans mon esprit. Donc, avec cette mentalité de coaching, non seulement elle vous permet d'apprendre des choses qui ne se sont pas bien passées, mais elle vous permet d'apprendre des choses qui vont bien aussi. Presque rien que nous ne faisons jamais va aussi bien qu'une coupure. Même le projet le plus réussi au monde, il y a toujours quelque chose que vous auriez pu faire un peu mieux. Au lieu d'être genre, « Super. Le projet a été un succès. Je n'ai rien à apprendre. Pat sur mon dos. » Si vous avez l'état d'esprit de : « C'est génial. Le projet a été un succès. Voici une ou deux choses que nous aurions pu faire encore un peu mieux. » Cette mentalité vous aide vraiment à avoir un avantage concurrentiel en tant qu'entreprise et à toujours vous améliorer même lorsque le niveau de référence que vous améliorez est déjà très élevé. Donc, ce genre de confiance que nous donnons aux gens, ce n'est pas seulement pour un travail autonome. Nous sommes un environnement hautement collaboratif chez Away, il y a tellement de travail d'équipe. L' une de nos valeurs fondamentales est que nous y sommes ensemble. Un autre, c'est que nous sommes réfléchis. Donc, quand nous disons que nous aimons donner aux membres de
notre équipe beaucoup de marge de manœuvre pour fonctionner de façon indépendante, cela ne veut pas dire qu'ils travaillent de façon indépendante. Cela signifie que vous travaillez indépendamment de votre manager sur tous les types de travail que vous effectuez. Il s'agit en grande partie de projets collaboratifs et de travailler ensemble, mais nous voulons que nos managers permettent à leurs collaborateurs de collaborer et de trouver des méthodes de travail d'
équipe qui leur conviennent sans être sous microscope ou sans être microgérés sur comment faire cela. Tant que nous avons tous la même vision globale et le même objectif, nous savons que nous marchons tous dans la même direction. Tout le monde devrait marcher comme il le voit le mieux. Comme vous pouvez probablement le dire, je suis vraiment passionné par le coaching dans ce style de leadership. Je suis excité de vous guider à travers mes trois principes les plus importants pour l'exécution. Tout d'abord, nous allons parler de commentaires cohérents.
3. Principe 1 : Commentaires cohérents: Quand je parle de commentaires cohérents, je veux dire tout simplement garder un dialogue ouvert tout le temps avec les personnes que vous dirigez et gérez sur la façon dont les choses vont, ce qu'elles font bien, et où l'apprentissage les possibilités sont. Je pense que dans certaines entreprises, vous verrez que les commentaires sont sauvés pour un examen annuel ou un examen semestriel et ensuite quelqu'un passe six mois ou 12 mois à fonctionner d'une manière où
un jour , vous allez simplement leur donner une décharge d'informations sur : « Au fait, voici toutes les choses que vous n'avez pas bien faites depuis six mois. » Ce n'est pas un état d'esprit de coaching. Ce n'est pas productif. Et vous avez raté beaucoup d'occasions pour tout le monde là-bas. Donc, chez Away, nous disons : « Si vous repérez une opportunité où quelqu'un de votre équipe aurait pu apprendre quelque chose, ou qu'il a fait quelque chose de très bien et que vous voulez continuer à encourager ce comportement, ou qu'il y avait quelque chose qu'il aurait pu faire un Un peu mieux, n'attendez pas le prochain suivi, n'attendez pas demain. Dis-leur juste. Dis-leur tout de suite. » Et quand vous le gardez vraiment cohérent et que vous le gardez vraiment en temps réel, cela supprime la pression des commentaires. Ce n'est pas une chose effrayante, ce n'est pas une chose étrange, mais tout comme ce dialogue constant et
ouvert qui est vraiment sain et permet
vraiment à tout le monde de grandir et d'apprendre chaque jour. La plupart des fois où les gens commencent tout juste chez Away, ils se sentent submergés par ces commentaires constants. Mais en fin de compte, nous constatons que cela conduit à un taux de rétention plus élevé, surtout pour les personnes qui ont un tel état d'esprit de croissance et qui peuvent devenir à l'aise avec le désir d'apprendre et de grandir. Et la raison en est que vous grandissez personnellement beaucoup plus rapidement lorsque vous recevez régulièrement des commentaires, des conseils et des conseils sur la façon dont vous pouvez devenir meilleur. Donc, les gens trouvent qu'ils élèvent le type de travail qu'ils font. Ils prennent de plus grands projets, le type de croissance de carrière même d'un point de vue de promotion et de
mise à niveau qu'une autre entreprise pourrait prendre des années. Chez Away, cela peut prendre quelques mois ou six mois pour obtenir plusieurs années de progression de carrière parce que vous êtes en quelque sorte sur la vitesse de turbo comme apprendre, et grandir, et itérer, et être plus réfléchi, et comprendre d'un point de vue extérieur ce que c'est que vous pourriez toujours faire mieux. Tout le monde chez Away a un enregistrement hebdomadaire de 30 minutes auprès de son manager. Et la pensée derrière cela était avec cette fréquence régulière, vous pouvez vraiment briser la barrière de jusqu'à mon manager et j'ai une relation de confiance sur ma croissance de carrière, mes intérêts et où je vais. Donc, nous guidons les gens dans ces réunions individuelles que la première question est normalement : « Comment allez-vous ? Comment se passe les choses ? » Et comme il ne s'agit pas d'une mise à jour de l'état du projet, donc dans une mise à jour de l'état du projet, cela peut être comme : « Mes projets n'ont pas beaucoup changé par rapport à il y a une semaine, donc je n'ai pas beaucoup de choses à vous mettre à jour. Mais comment se passe les choses ? Comment puis-je être utile ? Qu' espérez-vous apprendre ? Quels aspects de votre travail êtes-vous vraiment excité en ce moment ? » Vous pouvez vraiment en découvrir beaucoup sur ce qui motive quelqu'un et où il est excité de grandir et de se développer. Et cette relation que vous construisez à travers celle de : « Je me soucie de ce qui vous intéresse. » construit
vraiment cette confiance et donne lieu à des membres de l'équipe qui continuent à faire évoluer leur rôle en quelque chose avec lequel ils vont être vraiment engagés et vraiment excités de sauter du lit tous les matins et d'apprendre, grandir
et d'ajouter de la valeur, et cette mentalité est une bonne partie de ce qui
nous a permis de faire en sorte que nos meilleurs collaborateurs restent au sein de l'entreprise, continuer à apprendre, de continuer à grandir et de continuer à ajouter de la valeur à l'entreprise. Les check-ins individuels ne sont pas là où nous faisons commentaires en temps
réel parce que même si une fois par semaine peut sembler fréquente, ce n'est pas assez fréquent pour cela. Donc, ce que nous avons amené nos managers à faire, c'est, si vous repérez tout ce que vous êtes membre de l'équipe a fait en temps réel, que ce
soit vraiment incroyable ou quelque chose qui a eu l'occasion
d' être fait encore mieux ou que des principes différents s'y appliquent . Nous encourageons nos gestionnaires à ne pas attendre, dites-leur tout de suite,
dites-leur
juste à ce moment : « Hé, j'ai repéré quelque chose et je voulais partager mes pensées. » Et de cette façon, cela supprime vraiment la pression de, « Je reçois juste cette rétroaction tout le temps. Donc, ce n'est pas une grosse affaire. C'est juste au fur et à mesure que les choses se produisent. » Et puis, lors de l'enregistrement individuel, ce que vous pouvez faire est de revenir sur cela et avoir une conversation : « Nous avons tous les deux eu le temps de digérer cela pendant quelques jours et j'aimerais juste avoir votre point de vue sur les commentaires que je vous ai donnés. Et, était-ce utile ou pensez-vous que cela s'applique à ce genre de situation à l'avenir ? Y a-t-il un moyen d'en tirer parti pour le rendre plus utile ? » Et de cette façon, c'est un processus vraiment collaboratif. Et vous avez toujours l'occasion de donner cette rétroaction constante en temps réel dans le moment, mais maintenant vous pouvez profiter de votre enregistrement comme une occasion de continuer à bâtir cette confiance, encercler
et de vous appuyer sur elle, et être vraiment réfléchi. Une chose sur laquelle nous guidons nos dirigeants, c'est dans l'ensemble de l'entreprise, nous devrions commencer par la présomption d'intention positive. Donc, même si quelque chose ne s'est pas bien passé, vous devez supposer que tout le monde essayait de le faire passer bien. Donc, personne n'a une intention malveillante ici et
personne n' essaie de gâcher quelque chose ou d'essayer de faire une erreur, nous essayons tous de faire du bon travail, d'apprendre et de grandir. Donc, cette présomption d'intention positive dans n'importe quelle conversation de rétroaction est si importante parce qu'elle met vraiment tout le monde dans la même équipe. Une partie de ce que nous essayons également d'encourager est que
la directe est vraiment importante, mais l'empathie est vraiment importante. Donc, si vous êtes super, super direct mais que vous ne faites pas preuve d'empathie, ça peut vraiment se produire plus comme juger que coaching. Genre : « Hé, voilà ce qui ne s'est pas bien passé ici. Travaillez là-dessus pour la prochaine fois. » C' est juger, ce n'est pas du coaching, parce que vous n'avez pas cette empathie et c'est là que les choses peuvent mal tourner. Du côté opposé du spectre, si vous n'êtes pas assez direct et si vous êtes si empathique que vous perdez le message un peu comme, « Hé, je sais que vous travaillez si dur là-dessus et c'était génial, et c'était génial, et il y avait cette petite chose qui aurait peut-être pu être faite un peu différemment, mais tout est incroyable, et vous avez fait un excellent travail, et je suis si fier de vous. » Cette personne va sortir de la conversation n'ayant rien appris. Donc, cela a été inefficace aussi, donc vous voulez vraiment avoir ce juste équilibre d'empathie et bienveillance, mais aussi de direct où la personne peut sortir de la conversation en disant
: « Je comprends totalement ce qui vient de m'être communiqué ». Donc, si vous êtes dans une entreprise qui ne pratique pas tout à cette mentalité régulière de rétroaction constante, qu'il
s'agisse d'une petite entreprise qui ne fait que décoller ou si vous travaillez dans une très grande entreprise qui n'a tout simplement pas cette culture, vous pouvez encore commencer à mettre en œuvre cela. Et ce que je recommande, c'est vous ne voulez pas simplement plonger et le faire sans dire à personne ce que vous faites parce que cela peut être vraiment déroutant, si c'est vraiment différent de ce à quoi les gens sont habitués dans votre propre entreprise. Donc, vous voulez vraiment avoir une conversation honnête et réfléchie et dire, « Je veux bâtir plus de confiance et de franchise dans notre relation. Voici les avantages que je pense qu'il y a pour vous en
tant que membre de mon équipe et comment vous serez en mesure d'apprendre et de grandir en conséquence. Et aussi pour toute notre équipe de manière plus générale et comment nous serons en mesure de travailler ensemble et l'entreprise plus largement au-delà de cela. » Donc, vous voulez vraiment expliquer, « Voilà pourquoi je pense que nous devrions faire ça. Voici ce que je pense que les avantages sont pour vous personnellement et de façon plus générale. Et voici à quoi je pense que cela va ressembler et j'aimerais avoir vos commentaires si c'est quelque chose qui vous intéresse. » De cette façon, vous commencez vraiment à construire la confiance dans la relation et vous évitez qu'elle soit secouante et que vous ne sortiez de nulle part. Donc, j'espère après avoir écouté cette leçon que vous avez
retiré certains des avantages de donner des commentaires constants
et réguliers, et prochain arrêt, nous allons parler d'un principe connexe qui pose beaucoup de questions.
4. Principe 2 : Poser des questions: L' une des choses les plus importantes dans notre leadership et direction chez Away est le concept de poser beaucoup de questions. Dans une entreprise plus traditionnelle, vous pouvez voir des situations où le manager de quelqu'un dit simplement, « Faites ceci », ou « La prochaine fois que cela arrive, faites-le », et il y a beaucoup de phrases qui se terminent par des périodes. Chez Away, nous ne prenons pas cette mentalité du tout. Nous aimons terminer chaque phrase d' un manager à un membre de leur équipe par un point d'interrogation. En le transformant en une question, vous en faites un dialogue où, d'une part, vous obtenez l'expertise et la contribution d'un membre de votre équipe qui sait franchement beaucoup plus sur ce qu'ils font que vous. Deuxièmement, vous aurez tout le monde autour de la table à avoir beaucoup d' engagement et à acheter sur les choses que vous acceptez de faire. Personne n'aime qu'on dise quoi faire. Personne n'aime qu'on dise quoi faire quand on pense que c'est la mauvaise chose à faire. Donc, en sollicitant vraiment les commentaires et les commentaires de tous ceux à qui vous parlez, et en s'assurant que tout le monde est d'accord que c'est la meilleure voie à suivre, vous vous retrouvez avec de meilleures décisions et plus d'engagement de la part de tout le monde autour de la table. L' un des plus grands avantages concurrentiels de notre entreprise est qu' en posant beaucoup de questions, nous guidons vraiment tous les membres de notre équipe à tous les niveaux à réfléchir de façon stratégique. Vous ne voyez pas ça dans beaucoup d'entreprises plus traditionnelles. Normalement, vous avez peut-être une stratégie ou un département d'innovation, et ils pensent stratégiquement, ou peut-être une équipe de direction pense stratégiquement, et tout le monde prend juste des orientations qui se terminent par des périodes, et l'exécution sur eux. Peut-être qu'ils ne savent pas pourquoi ils s'exécutent sur eux, ou peut-être qu'ils avaient une idée d'un moyen de le faire mieux et d'être plus stratégique, mais ils n'ont même pas de forum pour exprimer cela. Donc, ces entreprises finissent par ne pas avoir autant succès parce que tout le monde n'est pas aussi habilité à penser hors des sentiers
battus, ou à parler quand ils ont une meilleure idée. Chez Away, nous créons vraiment un avantage concurrentiel en
transformant chaque membre de l'équipe en étant à la fois stratégique et en exécuteur testamentaire. De temps en temps, je reçois un candidat informatif qui me contacte et me dit : « Je veux un emploi en stratégie chez Away », et je leur dis toujours la même chose. n'y aura pas de travail en stratégie chez Away, tout le monde fait de la stratégie chez Away. Donc, dans une entreprise plus traditionnelle, beaucoup de ce que vous voyez est plus vous obtenez de personnes âgées plus votre travail devient tout au long de la prise de décisions, et nous avons complètement renversé cela. Donc, chez Away, plus vous êtes âgé, moins vous prenez de décisions, plus vous guidez les gens dans
la prise de décisions. En désagrégeant ce pouvoir et ce pouvoir de décision, vous obtenez de meilleures décisions parce que vous avez des experts sur
le terrain qui prennent les décisions avec vos conseils sur la façon de penser les choses, et parce que vous êtes en posant beaucoup de questions, vous les guidez vers les meilleures décisions. D' après mon expérience personnelle, j'ai trouvé beaucoup de situations où j'ai un peu une idée de ce que je pense que la bonne décision sera, mais je ne serai jamais celle qui le dira. Donc, je vais poser beaucoup de questions pour essayer de guider la personne à y arriver. Ce qui finit par se passer, c'est les réponses à ces questions nous conduisent à
un endroit qui est une décision bien meilleure que celle à laquelle je
pensais initialement parce que je n'avais pas toutes les infos, et ce genre de question demander et faire en sorte que votre équipe de personnes que vous dirigez et que vous dirigez, que l'entreprise une meilleure décision que ce que son patron aurait pu trouver, c'est le succès de ce modèle. Alors, comment mettez-vous en pratique le fait de poser beaucoup de questions ? De temps en temps, un membre de mon équipe viendra me poser une question. Nous avons cette option, nous avons cette option, laquelle voulez-vous faire ? C' est généralement un nouveau membre de l'équipe s'ils demandent parce que les gens qui sont là
depuis un moment savent que je ne vais pas tomber dans ce piège, et je ne vais pas répondre moi-même à la question. Au lieu de cela, je leur retourne, puis je leur dis : « Lequel est, selon vous, la meilleure option et pourquoi ? » Ce genre d'autonomisation, changer la question, ou de poser des questions à l'autre personne, et leur permet de s'ils viennent me voir, c'est peut-être parce qu'ils ne se sentent pas sûrs. Donc, ils diront, « Eh bien, je pense que l'option A est la meilleure option, mais je ne suis pas totalement sûr », puis vous posez juste d'autres questions. Pourquoi tu n'es pas sûr ? Y a-t-il des informations supplémentaires dont vous auriez besoin pour vous en sentir sûr ? est quoi cette information ? Comment peux-tu l'avoir ? Et toutes ces choses sous le point d'interrogation, et finissent par arriver à un endroit où vous
entraînez la personne à réfléchir à la façon de prendre la meilleure décision, quelles informations ai-je besoin, et finalement ils savent qu'ils sont habilités à prendre la décision. J' essaie vraiment d'éviter de poser des questions qui sont comme oui ou non ou un mot répondre à des questions. Beaucoup de mes questions se terminent par une virgule pourquoi. Alors, quels sont, selon vous, les avantages et les inconvénients de cette approche et pourquoi ? Ou dans quelle direction pensez-vous qu'on devrait aller et pourquoi ? Parce que si vous dites simplement dans quelle direction pensez-vous que nous devrions aller, la personne pourrait dire « cette direction », et cela pourrait être la fin de la conversation. Alors, le et pourquoi est comment vous obtenez vraiment la personne à réfléchir plus profondément et plus stratégiquement pourquoi est-ce que je pense que c'est le meilleur intérêt de l'entreprise ? Quels sont les facteurs que je prends en considération ? Quels sont les facteurs que je ne prends pas en considération ? Et cette réflexion plus profonde est la façon dont vous arrivez aux meilleures décisions. L' une des choses vraiment importantes à prendre en compte dans cette tactique de poser beaucoup de questions est de savoir où se trouve la personne dans sa carrière et quels types de questions elle est prête à répondre. Donc, si vous avez quelqu'un dans votre équipe qui est vraiment de niveau d'entrée, c'est son premier emploi, vous ne voulez pas lui demander pourquoi la stratégie de tout votre département est-elle ce qu'elle est ? Ils ne sont probablement pas encore là. Ils ne seront probablement pas en mesure de répondre à cette question, et cela peut être décourageant. Donc, même si vous voulez poser des questions qui étendent les gens dans leur pensée, vous voulez vous assurer que les questions sont toujours réalistes pour ce qui est de leur processus d'apprentissage et de leur développement professionnel. Parfois, vous allez finir dans une situation où vous posez questions et toute la conversation va complètement hors des rails, comme si elle allait dans la mauvaise direction, et il peut y avoir une tentation de simplement essayer de l'obtenir retour sur la bonne voie en disant : « Ok, voici comment nous nous remettrons sur la bonne voie. » Mais je vous encourage à résister à cette tentation parce que je pense que vous pouvez toujours y répondre avec des questions. Vos questions devront peut-être devenir un peu plus évidentes ou un peu plus pointues. Donc, en disant quelque chose dans le sens de « Je ne sais pas si nous avons déjà passé ce contexte. J' ai l'impression que ce contexte pourrait être important pour ce dont nous parlons. Pensez-vous que c'est important ? Et si c'est le cas, comment cela guidera-t-il la façon dont nous pensons à cela ? » Beaucoup de fois dans cette situation, la personne à qui vous parlez arrivera à la réalisation de : « Ouais, wow c'est important. On n'y pensait pas. Ok, ça redéfinit totalement la pensée ici, et maintenant c'est là que je pense que nous devrions aller avec ça. » Pour les nouveaux membres de l'équipe, surtout s'ils proviennent d'organisations qui ont un sens très fort de la hiérarchie, où les décisions sont prises au sommet, nous pouvons parfois avoir le sentiment dès le début quand ils sont posé des questions, ils se sentent un peu incertains ou un peu incertains, comme, « Sont-ils vraiment à la recherche de mes vraies pensées ici. C' est tellement bizarre. Je devrais peut-être essayer de deviner ce qu'ils veulent que je dise et essayer de le dire à la place. » Tu peux savoir quand quelqu'un fait ça. Donc, revenons à la rétroaction directe constante dans le cadre de cette conversation et les gestionnaires encouragés à simplement pointer en blanc disent : « Je ne veux pas que vous deviniez ce que je cherche ici. Je me soucie vraiment de ce que vous pensez, et cette conversation porte vraiment sur ce que vous pensez être le mieux ici. » Notre philosophie de diriger avec beaucoup de questions se déroule toute la journée sur tous les canaux. Donc, dans mon premier contrôle avec les gens, normalement
je pose juste des questions. Même si nous sommes dans un canal Slack à parler d'un projet ou d'un sujet donné, temps en temps, je vais avoir une question ou le manager de quelqu'
un aura une question sur ce que vous pensez de ça ? Et le manager va presque toujours répondre avec : « Que pensez-vous de cela ? Qu' est-ce que tu crois que les pros sont ? Qu' est-ce que vous pouvez les inconvénients sont ? Quelle est, selon vous, la meilleure direction pour aller dans ce domaine et pourquoi ? » Donc, ça peut être fini Slack. Il peut être par e-mail. Cela peut être en personne, mais il est tout à fait cohérent que les gestionnaires
essaient d'habiliter et d'encourager pensée stratégique
créative dans lapensée stratégique
créative dansles membres de leur équipe en posant beaucoup de questions. Donc, j'espère que vous avez retiré de cela que poser des questions est un outil vraiment puissant pour prendre les meilleures décisions,
et qu'à mesure que vous grandissez dans votre carrière, vous évoluez en posant plus de questions et en prenant moins de décisions toi-même. Ensuite, nous allons parler à quel point embrasser les erreurs est un avantage commercial.
5. Principe 3 : Profiter des erreurs: Ensuite, nous allons parler de l'un de mes principes de leadership préférés qui est d'accepter les erreurs comme un avantage commercial. Dans une entreprise plus traditionnelle, erreurs sont quelque chose à éviter à tout prix, et si vous en faites une, assurez-vous que personne ne le découvre. Je pense qu'une partie de l'état d'esprit traditionnel de l'entreprise et même dans
une certaine mesure la nature humaine est que vous évitez les erreurs parce que vous ne voulez pas montrer de faiblesse, vous ne voulez pas montrer d'échec, et si vous avez un 100% , peut-être que cela aide votre carrière et aide votre piste de promotion. n'y a rien de négatif à mettre dans votre évaluation de performance, et il y a donc toutes ces constructions qui peuvent amener les gens à penser qu'éviter les erreurs est la bonne façon de faire pour leur carrière. Vous voyez probablement cela comme un thème maintenant, mais nous avons aussi renversé celui-ci, et chez Away nous pensons que si vous ne faites pas d'erreurs, c'est le problème. La raison pour laquelle faire des erreurs est si importante, c'est que vous vous poussez, que vous sortez de votre zone de confort, que vous essayez quelque chose de nouveau, que vous prenez un grand risque, que vous pensez hors de la boîte, et quand on fait toutes ces choses, on n'aura jamais un bilan de 100 p. 100. Comme si vous vous poussez à ce niveau, les choses vont mal tourner, vous ferez des erreurs, et certaines choses échoueront. Vous pourriez vous demander pourquoi est-ce quelque chose que nous encouragerions ? Pourquoi voulons-nous que les gens commettent des erreurs ? C' est une réponse assez simple. balançant gros, la plupart du temps, vous allez avoir un résultat positif important et certaines fois vous allez échouer, mais les avantages de ces grands résultats positifs emportent
totalement sur les échecs et en font totalement la peine. Mais si tout ce que vous faites est de jouer en toute sécurité, disons que vous ne ferez jamais d'erreur, vous pourriez avoir aucune erreur, mais vous n'avez pas non plus de grandes victoires. Il y a certainement différents types d'erreurs. Donc, les bonnes erreurs que nous encourageons sont, j'ai essayé quelque chose de nouveau et je n'en savais pas vraiment beaucoup à ce sujet, et voici ce qui a mal tourné et voici comment j'en ai appris. En fait, nous encourageons vraiment les gens à partager ces apprentissages plus largement avec leur équipe ou toute
l'entreprise afin que nous puissions tous apprendre de cette façon, de sorte que la prochaine fois que quelqu'un saura grand, nous ne sommes pas encore une fois la même erreur même
si nous en faisons peut-être une nouvelle. Les erreurs que nous n'encourageons pas sont celles que nous avons déjà commises. Si nous avons déjà commis cette erreur, nous aurions dû profiter de l'occasion pour en tirer les leçons
afin que , comme nous tournons gros la prochaine fois, ce soit une nouvelle série d'erreurs que nous commettons et pas les mêmes encore et encore. Cela remonte à la raison pour laquelle nous encourageons tous à vraiment partager leurs erreurs et à partager les enseignements avec leur équipe au sein de l'entreprise. Alors, comment commencez-vous à embrasser des erreurs en tant qu'entreprise ? Afin d'avoir le concept d'embrasser l'entreprise de travail d'erreur à l'échelle de l'entreprise, il est si important que vous donniez à vos gestionnaires les conseils et la formation
appropriés sur la façon de gérer les erreurs et comment les embrasser, apprendre et grandir à partir d'elles. Donc, une partie de ce que nous faisons chez Away est que
nous réfléchissons beaucoup à nos principes directeurs en termes de valeurs fondamentales. L' une de nos valeurs fondamentales est que nous sommes itératifs. Que signifie itératif ? Ça veut dire qu'on va continuer à essayer de nouvelles choses tout le temps. Nous allons continuer à apprendre de cela,
et c' est normal que nous continuions à apprendre, grandir, à changer, tout ce que nous faisons. Lorsque nous mettons cela en pratique, nous encourageons nos managers à ce que dès que quelque chose tourne mal dans votre équipe, dès que quelqu'un fait une erreur, ce n'est pas un moment pour être juge. C' est un moment pour être un entraîneur et pour les entraîner sur la façon d'être itératif. Alors, qu'avons-nous appris de cette erreur ? Qu' allons-nous faire différemment la prochaine fois ? Comment allons-nous mettre cela en pratique ? Et vraiment guider cette ligne de
questionnement itérative est un élément
important embrasser les erreurs et en faire un véritable avantage commercial. Une tendance que nous remarquons à l'échelle de l'Away est que les gens voient le
leadership comme un exemple de la façon dont je développe ma carrière. Voici mes modèles que je devrais essayer d'imiter. Donc, nous pensons qu'il est vraiment important de montrer des exemples de notre leadership qui est itératif ou qui embrasse leurs erreurs et en apprend,
et de partager vraiment cela plus largement au sein de l'équipe pour
donner l'exemple à tout le monde, c'est à quoi ressemble le leadership ici, c'est comme faire des erreurs et être fier de cela. Similaire à notre concept de rétroaction constante, apprendre des erreurs peut se produire sur n'importe quel canal ou sur n'importe quel forum. Donc, parfois c'est quelque chose qui est discuté dans Flac dans un canal de, hé les gars j'ai fait une erreur et voici ce que j'ai appris de lui. Parfois, cela peut être une conversation individuelle. Si c'est un peu plus nuancé ou que tout le monde essaie encore de comprendre comme, nous savons que quelque chose s'est mal passé ici, mais qu'en avons-nous vraiment appris. Beaucoup de fois qui peuvent commencer comme une conversation impersonnelle pour vraiment creuser dedans et comprendre et cela peut arriver dans l'un sur un, puis beaucoup de fois le résumé est écrit et partagé juste pour promouvoir cette culture et environnement de, j'ai été conscient de mon erreur fièrement et je vais la partager avec vous tous parce que maintenant j'ai créé une opportunité pour tout le monde ici d'apprendre.
6. Réflexions finales: Donc vous pourriez demander, certains de ces principes sonnent plus dans ma ruelle que les autres. Je peux en faire certains, mais pas tous ? Je dirais en fait que tous travaillent ensemble harmonieusement. Donc, si vous commencez à donner beaucoup de commentaires
directs et cohérents mais que vous ne posez pas de questions, alors il peut sembler que vous terminez toutes vos phrases par un point et que vous dites aux gens ce qu'il faut faire, et que les commentaires ne sera probablement pas aussi bien reçu. Ou, si vous posez beaucoup de questions mais que vous n'êtes pas en train d'accepter des erreurs, vous pouvez finir par guider votre élève à prendre des risques, mais ensuite ne pas
les rendre à l'aise quand il ne se porte pas bien et ensuite finir par cacher ses erreurs, ou en faire les mêmes encore et encore parce qu'ils n'ont pas pris le temps d'en apprendre. Donc, je pense vraiment que ces trois principes fonctionnent en tandem et je recommande si vous allez commencer à faire l'un d'entre eux pour commencer à les faire tous les trois. Donc, si vous faites partie d'une entreprise beaucoup plus grande mais que vous
supervisez une équipe plus petite au sein de cette entreprise, je pense toujours que vous pouvez mettre en œuvre tous ces principes au sein de votre équipe. Je pense que le résultat
à long terme dans ces situations et ce qui est probable dans ces situations, c'
est que cela fonctionne si bien qu'il finit par développer votre carrière et vous offrir de nouvelles opportunités. Peut-être qu'à un moment donné, le rythme auquel il fait croître votre carrière parce que vous mettez en œuvre ces choses vous conduit à devenir le PDG de cette entreprise et ensuite vous pouvez l'implémenter pour tout le monde. Je pense que si vous passez à ce type d'état d'esprit dans un environnement et avec une équipe où ils n'y sont pas habitués, la première chose que vous voulez faire est juste d'
avoir une conversation honnête avec votre équipe et de dire, « Voici certaines des choses qui, à mon avis, nous aideraient tous à réussir, grandir en tant qu'individus et à grandir en équipe, et je veux recevoir vos commentaires à ce sujet. Que pensez-vous de ceux-ci ? Donc, vous commencez un peu par les questions là-bas, mais vous montrez de l'empathie et obtenez leurs commentaires. Je pense que vous pouvez articuler ces choses d'une manière où le cadrage aidera vraiment la personne à comprendre que c'est dans son intérêt. Une fois que vous avez un vrai buy-in et que les gens votre équipe sont intéressés à le faire, c'est quand vous creusez un peu plus, d'
accord, à quoi ça va ressembler ? Je vais l'écrire pour vous et nous allons tous y jeter un coup d'oeil,
et discuter à travers, et itérer si nous pensons que c'est ce qui est logique pour nous. De cette façon, si les choses deviennent mal à l'aise, vous pouvez vraiment revenir à cette conversation et revenir à tout ce que vous avez écrit ensemble pour dire : « Nous avons tous convenu que cela allait être dans notre meilleur intérêt, Alors continuons à essayer. » Je pense que si vous adoptez cela dans votre propre entreprise et dans votre propre culture, l'
un des plus grands changements que vous verrez est vraiment que ces trois choses fonctionnent ensemble. Si vous êtes à l'aise de faire des erreurs, vous êtes à l'aise avec des commentaires directs et des commentaires constants, vous êtes à l'aise avec beaucoup de
questions et de répondre à des questions, être direct et aller au fond des choses, et vous êtes à l'aise d'apprendre de tout ce que vous faites. Vraiment, toutes ces choses fonctionnent ensemble juste pour créer une culture beaucoup plus transparente, empathique, réfléchie, collaborative
et croissante au sein de votre entreprise. Si vous avez des questions, posez-leur certainement dans le forum de discussion et je suis heureux de discuter avec vous et de discuter de la façon dont vous mettez en œuvre ces principes dans votre propre travail et dans votre propre vie. Merci beaucoup d'avoir regardé et bonne chance dans le développement de votre propre carrière d'équipe et de votre style de leadership.
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Steph Korey, Co-Founder, Away Travel
