L'art de la croissance : faire évoluer votre entreprise de manière durable

1. Bande-annonce: Dans ce cours, je vais parler de mantras, deux, trois mots de description de la raison pour laquelle vous existez. Alors, je vais te dire mon mantra. Mon mantra est d'autonomiser les gens. Une des façons de le faire est de faire ces vidéos éducatives et de les amener sur le marché le plus large possible. Donc, je le fais parce que je veux autonomiser les gens. Donc, nous espérons avec Skillshare que nous pourrions atteindre un public plus large et remplir mon propre mantra personnel de créer un avenir brillant. Ce que je veux dire par là, c'est travailler avec de grands entrepreneurs, avec de grandes idées, et le potentiel de créer grandes entreprises pour changer le monde afin que nous ayons un avenir meilleur. Si nous pouvons toucher quelques entrepreneurs et les rendre plus prospères, leur permettre d'obtenir de meilleures solutions pour le monde entier, nous aurons contribué à créer un avenir plus brillant. Cette classe est l'art de construire une entreprise. Donc, Bill et moi allons vous accompagner dans le processus qui consiste à prendre le bon départ que vous avez et à en tirer parti. 2. L'art du travail en équipe : bien embaucher: Salut. Bienvenue dans la première unité de la classe sur l'art de construire votre entreprise. Dans cette unité, nous allons parler de l'art de construire votre équipe et nous allons aborder trois sujets. Le premier sujet est l'embauche correcte, en veillant à ce que vous ayez les bonnes personnes dans votre entreprise. Ensuite, nous allons parler de la promotion d'une culture de réussite, de la création d'une culture au sein de votre organisation pour tirer le meilleur parti de votre équipe. Enfin, nous allons parler de naviguer dans une période d'incertitude parce que toutes les entreprises en démarrage ont beaucoup d'incertitude et il est important de savoir comment motiver votre équipe à travers ce processus. Donc, le premier sujet est l'embauche droite. Une de mes citations préférées sur ce sujet est celle d'Henry David Thoreau qui a dit : « N'engagez pas un homme ou une femme qui fait votre travail pour l'argent, mais celui qui le fait pour l'amour de celui-ci ». Le fait est que vous voulez embaucher des personnes passionnées par ce que vous faites et c'est la clé de l'embauche juste. Embaucher la bonne équipe est probablement à la fois la tâche la plus difficile et la plus importante de l'équipe fondatrice. Donc, il est essentiel que vous le fassiez de la bonne façon. Donc, nous avons une liste des 10 premières règles pour nous assurer que vous embauchez la bonne équipe et gagnez la guerre pour le talent. Règle numéro 1 est que le grand talent est bon marché. Cela peut sembler contre-intuitif, mais il s'avère vrai parce que la réalité est que le talent médiocre est vraiment cher. Si vous pensez que vous pouvez économiser de l'argent en embauchant un groupe de joueurs B, vous vous tromperez cruellement et vous le regretterez. En fait, si vous concentrez vos efforts sur la recherche de grands talents, ce que nous trouvons est généralement vraiment, les gens vraiment talentueux peuvent être deux à trois fois plus productifs que votre talent moyen. Donc, à la fin de la journée, concentrez-vous sur l'embauche de grands talents et, à la fin, ce sera moins cher pour vous car ils seront beaucoup plus productifs et ils resteront avec votre équipe plus longtemps. règle numéro 2 est dans une start-up, il est important que tout le monde recrute. Vous ne pouvez pas assigner la tâche de recrutement à une personne RH que vous embauchez en tant qu'entrepreneur. En tant que fondateur, équipe fondatrice et première équipe, tous les membres de l'équipe doivent être impliqués dans le processus de recrutement. Cela signifie que dans toutes vos interactions dans votre écosystème, vous êtes constamment à la recherche de talents. Vous dites aux gens le genre de talent que vous recherchez. Vous évaluez tout le monde que vous rencontrez comme candidat possible pour votre entreprise. Tu recrutes toujours. Une fois que vous avez des candidats à l'intérieur de l'entreprise qui interviewent pour des emplois, assurez-vous que tous les cadres supérieurs ont chance de participer au recrutement des meilleurs talents. Règle numéro 3 est créer des évangélistes. Qu'est-ce que je veux dire par là ? Ce que je veux dire, c'est que quand vous êtes dans l'écosystème à parler avec des gens de votre entreprise, il est important pour vous d'infecter ces gens avec excitation à propos de ce que vous faites et d'amener d'autres personnes, au-delà de vos employés, au-delà de vous en tant qu'équipe, faites parler à d'autres personnes votre entreprise et du fait que vous êtes à la recherche de personnes talentueuses. La meilleure façon d'attirer du talent dans une entreprise est de le faire venir à vous plutôt que d'avoir à le trouver. Donc, ce que vous voulez faire, c'est vous assurer que le monde est excité par l'entreprise que vous construisez et que vous obtenez des gens qui sont de vrais croyants en ce que vous faites. Le type aime dire : « Embauchez des personnes infectées. » Embauchez des personnes infectées par une passion pour la vision que vous avez pour votre entreprise. De cette façon, vous engagerez des gens formidables qui mettront tout leur possible pour vous aider à réussir. Règle numéro 4 est le talent brut bat reprendre. Trop souvent, nous tombons dans le piège de décider si une personne est ou non une bonne personne pour votre entreprise en regardant son curriculum vitae. Nous regardons des choses comme une école, leur dernier emploi, leur titre, et des choses comme ça et souvent, ce n'est pas pertinent. Donc, ignorez ce qui n'est pas pertinent. Ne mettez pas autant l'accent sur les titres d'emploi antérieurs ou sur les études antérieures et, au lieu de cela, concentrez-vous sur la question de savoir si cette personne a le talent brut et l'enthousiasme nécessaire pour faire son travail. En général, les emplois pour lesquels vous allez embaucher des personnes ne sont pas bien reproduits dans l'expérience antérieure. Donc, il est rare que vous puissiez obtenir un talent qui se croise directement à partir d'un autre emploi. Vous avez une nouvelle entreprise avec un nouveau produit sur un nouveau marché. Ce qui sera important, c'est la capacité des personnes que vous embauchez à adapter leurs compétences et à adapter leur point de vue à ce que vous faites. Donc, c'est plus caractéristique du bon talent que c'est caractéristique des personnes avec de longs CV. Maintenant, il y a quelques exceptions à cela, bien sûr. Il y a des exigences techniques très spécifiques que vous pourriez avoir, que ce soit du côté financier, de l'ingénierie ou du côté opérationnel où c'est important. Il est important de trouver des personnes ayant des compétences très, très spécifiques. Je dis simplement qu'en général, l'approche du curriculum vitae pour trouver du talent ne va pas vous trouver le meilleur talent. La règle numéro 5 est que la taille compte. Ce que je veux dire, c'est que les grandes entreprises ont tendance à élever de petits penseurs. C' est assez difficile d'embaucher des talents dans un grand environnement d'entreprise. Donc, en général, ce que la plupart des entrepreneurs trouvent c'est que s'ils embauchent quelqu'un dans une grande entreprise, ils sont habitués à toutes ces grandes pratiques d'entreprise ; conférences et grandes cafétérias et tous ces avantages différents qui vont avec une grande entreprise. L' autre chose que les grandes entreprises reproduisent est une tendance à éviter les risques parce que la façon dont fonctionnent les grandes cultures d'entreprise , c'est que vous avez un tas de jeunes gens au bas de la pyramide et que vous leur donnez un tas de tâches et que certains d'entre eux réussissent et certains d'entre eux échouent. Donc, on a assez de gens ici, on pourrait juste virer tous les gars qui échouent. Alors, au fur et à mesure que vous montez dans les rangs, les seules personnes qui survivent sont des gens qui n'ont jamais fait d'erreur. Donc, les gens qui ont été dans une grande entreprise, ils apprennent, ne font jamais d'erreur. C' est un problème lorsque vous avez une startup parce que vous devez essayer des choses, vous devez explorer différents types de choses pour comprendre ce qui va fonctionner. Tu vas faire des erreurs quand tu seras dans une startup. Vous devez trouver des gens qui sont à l'aise avec les erreurs, qui apprennent d'eux et qui peuvent aller de l'avant. Règle numéro 6 est d'utiliser votre réseau. Vous pouvez penser que vous avez un petit réseau, mais la réalité est que nous sommes tous reliés par un degré de séparation à un vaste réseau de personnes. Presque certainement, votre prochain supérieur est connu par l'un de vos amis ou est connu par l'une des personnes de votre réseau. Donc, profitez de votre réseau dans la prochaine plus haute. Encore une fois, il est peu probable que vous réussissiez simplement à coller une annonce dans le journal ou à utiliser un recruteur pour trouver le talent qui convient le mieux à votre entreprise. Exploitez votre réseau, explorez-le en profondeur pour essayer de trouver le talent dont vous avez besoin pour votre entreprise. Règle numéro 7 est de faire confiance à votre intuition, mais vérifiez les références. Donc, ce que vous allez rencontrer, ce sont des gens dont les CV n'ont pas l'air si génial, mais il s'avère que vous aimez juste ce candidat. Pour une raison quelconque, le candidat clique, il obtient ce que vous faites, il est acheté dans la mission mais le CV ne correspond pas tout à fait, ou il pourrait aller dans l'autre sens. Peut-être que tu as quelqu'un avec ce brillant CV. Ils sont allés à Harvard, ils sont allés à Stanford, ils ont travaillé chez McKinsey, ils ont peut-être eu une expérience extraordinaire, mais pour une raison quelconque, ils ne semblent pas s'intégrer dans l'organisation. Ils peuvent correspondre à la spécification du travail, mais peut-être qu'ils ne correspondent pas à l'organisation. confiance à votre intuition et assurez-vous de ne pas embaucher la mauvaise personne simplement parce que son curriculum vitae dit qu'elle appartient à l'entreprise, ou inversement, ne négligez pas une personne simplement parce qu'un CV ne correspond pas exactement au travail spécification. La règle suivante est d'embaucher des leaders, pas des adeptes. Donc, en général, vous construisez une entreprise et vous pensez à vous-même, « Ok, nous avons l'équipe senior ici. On a les fondateurs. Maintenant, nous avons besoin d'un tas d'abeilles ouvrières. » Donc, il y a cette orientation qui dit que je n'ai pas besoin que quelqu'un me parle, je n'ai pas besoin de quelqu'un qui a des idées originales. Je veux juste embaucher quelqu'un pour faire ce travail. C' est un mauvais instinct. Il est important, lorsque vous avez une start-up, que tout le monde dans l'organisation ait la capacité de penser, de bien penser et de penser hors des sentiers battus parce que, dans l'ensemble de votre organisation, vous allez rencontrer des problèmes ou défis ou problèmes qui doivent être résolus et vous voulez qu'ils soient résolus à ce niveau. Tu ne veux pas que tout éclate vers l'équipe fondatrice. C' est une recette pour la paralysie. Donc, embauchez des personnes qui sont des leaders dans leurs propres domaines particuliers et qui peuvent prendre en charge leurs responsabilités sans dépendre des ordres directs de votre part. Le niveau suivant est d'être flexible sur les compétences mais rigide sur le caractère. Nous avons parlé de la façon dont le curriculum vitae n'est pas nécessairement le meilleur indicateur des bonnes personnes pour votre organisation. Souvent, le facteur déterminant dans la prise de décision sera le caractère de l'individu. Vous devez avoir des gens avec honnêteté et intégrité, qui ont des ego sains, qui peuvent gérer le chaos et les pressions d'une start-up. Donc, alors que je dis que le CV peut ne pas être important, le caractère de la personne est d'une importance cruciale. Comment évaluez-vous le caractère ? Tu ne l'auras pas du curriculum vitae. Vous l'obtenez seulement en passant du temps avec la personne et ce temps ne peut pas être simplement dans un environnement artificiel d'entrevue. Vous allez devoir sortir du bâtiment, vous allez devoir apprendre à connaître la personne dans un cadre différent de celui de s'asseoir une chaise d'entrevue, mais être flexible quand il s'agit du caractère des gens. Puis la leçon numéro 10 sur l'embauche droite, malheureusement, la leçon numéro 10 est que vous devez apprendre à tirer. Vous devez apprendre quand dire à quelqu'un qu'il n'est pas bon pour l'équipe, il doit passer à autre chose. Il est essentiel pour le bien de votre équipe, pour le bien de votre entreprise que lorsqu'une personne ne fonctionne pas, vous bougez rapidement et vous trouvez le bon endroit pour cette personne. Parfois, si vous bougez assez rapidement, cette personne peut être une superstar dans un rôle différent au sein de l'entreprise, mais presque toujours, ce qui arrive, c'est que tout le monde a peur de résoudre le problème et qu'ils le laissent s'envenimer. Le résultat est que cette personne crée une expérience négative pour les gens autour d'eux et ils veulent juste qu' il disparaisse et ensuite vous avez perdu une personne talentueuse. Donc, quand une personne ne semble pas être apte à sa position, pensez à la placer dans une position différente avant qu'il ne soit trop tard. Sinon, tu vas devoir apprendre à tirer. Donc, ce sont les 10 premières règles pour embaucher droit. 3. L'art du travail en équipe : favoriser une culture de la réussite: deuxième leçon dans l'art du team building est de cultiver une culture de réussite au sein de votre entreprise. La culture de l'entreprise est un peu comme le temps. Tout le monde en parle, mais personne ne fait quoi que ce soit. C' est ce concept ambigu que les gens ont à propos des entreprises en démarrage. Les gens pensent que la culture de l'entreprise en démarrage est une question de tables de ping-pong et de soirées pizza, ou à l'autre extrême il s'agit de travailler jusqu'à minuit et de dormir sous votre bureau, et dans certains cas, il s'agit de gens qui crient autre ou également connu sous le nom de conflit constructif. Tous ces éléments sont différents de la culture. Certains d'entre eux sont des symboles d'une culture. Les symboles sont importants sous eux-mêmes. Comme vous le savez, toutes les sociétés humaines ont des symboles et des rituels, et ceux-ci sont importants pour intégrer le tissu de ces sociétés. Donc, n'ignorez pas les symboles et les rituels, mais ce qui est essentiel, c'est de comprendre quels sont les éléments fondamentaux de la culture d'entreprise. Pourquoi devriez-vous faire attention à la culture d'entreprise ? Parce que toutes les recherches ont montré que le succès d'une entreprise dépend non seulement de leur performance financière, mais aussi de la santé de l'organisation. La culture consiste à créer une organisation résiliente capable de tirer le meilleur parti des personnes au sein de l'organisation. Alors, quels sont les éléments clés de la construction d'une culture d'entreprise réussie ? Donc, je pense à cela en termes de pyramide de la culture d'entreprise. Au sommet de la pyramide est un but clair. Il est important, comme je l'ai déjà dit en ce qui concerne les jalons cruciaux, que vous, en tant qu'organisation, ayez un objectif très clair quant à ce que vous voulez réaliser, non seulement à court terme, mais aussi à long terme. Quel est le but de l'organisation ? C' est à l'apogée du triangle. Ensuite, à un virage, il y a un engagement pour la réussite de l'équipe. Un aspect important de toutes les cultures réussies est l'orientation en équipe. Que les gens travaillent ensemble et s'engagent à la réussite de l'équipe sur leur succès individuel, car en fin de compte, c'est seulement avec une équipe que vous pouvez construire une grande organisation. Mais ce n'est pas pour ignorer l'individu. L' individu est critique. Donc, à l'autre coin est la réalisation individuelle. Maintenant, la plupart des gens, la plupart des entrepreneurs, la plupart des gestionnaires, pensent à la réalisation individuelle en termes d' objectifs et de buts et de mesures de type MO. Ça en fait partie. Il est important que les individus sachent quelles sont leurs responsabilités et soient tenus responsables de ces responsabilités, mais le cœur de la réussite individuelle est une voie bidirectionnelle. Il ne s'agit pas seulement de ce que la personne va faire pour l'organisation , mais aussi de ce que l'organisation fait pour l'individu. Si vous êtes une entreprise qui donne vraiment un sens, vous donnez un sens pour le monde entier, mais vous donnez également un sens à vos employés individuels. Aujourd'hui, la plupart des gens ne sont pas motivés uniquement par le salaire, ils sont motivés par la possibilité de se développer, par la possibilité de montrer leurs forces, par la possibilité de devenir des gens plus prospères. Une partie de cela est le salaire, certes, mais une grande partie est au-delà du salaire. Il est important que votre organisation comprenne les motivations de tous les membres de l'équipe et aborde directement ces motivations. Donc, quelqu'un qui veut suivre un certain cheminement de carrière au sein de l'organisation devrait être récompensé de façon appropriée. Ne pensez pas que les récompenses ne sont que des bonus, des pizzas et des options d'achat d'actions. Pensez-y en termes de développement de l'équipe. Voilà donc la pyramide de la culture de l'entreprise : objectifs importants, engagement envers le succès de l'équipe, réussite individuelle. Cette pyramide est maintenue au centre par des valeurs partagées, un noyau de valeurs communes comme l'ouverture et le respect de l'individu, l' honnêteté et le dévouement à la qualité, curiosité, la volonté d'expérimenter, une acceptation de l'échec, sont toutes des valeurs partagées que vous devez décider, ce sont toutes des valeurs partagées que vous devez décider, est-ce partie de la culture de l'organisation que je veux développer ? Donc, si vous voulez bâtir une organisation prospère, vous devez cultiver cette culture de réussite. Cela inclut de fournir à chacun des objectifs clairs, s' assurer que vous embauchez les bonnes personnes pour les amener dans l'équipe, puis de développer des valeurs communes de base pour rassembler l'équipe dans les moments difficiles ainsi que dans les moments heureux. 4. L'art du travail en équipe : naviguer dans l'incertitude: Donc, la troisième leçon dans l'art du team building est comment aider votre équipe à naviguer dans des moments incertains ? Encore une fois, la réalité d'être une startup est qu'il y a beaucoup d'incertitude dans votre avenir. Comme je l'ai déjà dit, en général, on ne peut pas élaborer un grand plan stratégique pour y naviguer. Tu dois être agile. Comment développer une équipe qui peut être agile ? Eh bien, il y a une histoire célèbre à propos de Cortez, l'Espagnol qui a envahi le Mexique il y a 100 ans et après avoir sorti toutes ses troupes du navire, il a brûlé les vaisseaux derrière lui. Donc ses troupes ont reçu le message, et le message était  : « Nous ne pouvons pas revenir en arrière, nous sommes ici, la seule façon d'aller de l'avant. » Eh bien, c'est juste la réalité d'une start-up. Eh bien, vous n'avez même pas de vaisseaux à brûler, la réalité est qu'après avoir lancé votre entreprise, la seule façon d'y aller est d'aller de l'avant. Mais comment planifiez-vous dans un environnement où on sait si peu de choses ? Comment motivez-vous votre équipe à aller de l'avant ? Beaucoup d'entrepreneurs se souviennent, je sais, de remonter à l'époque où nous avons commencé l'entreprise et comment la vie semblait simple à l'époque et comment elle est devenue complexe. Eh bien, vous ne pouvez pas revenir à cette époque où vous pensiez que les choses étaient simples et claires, et la réalité, c'est qu'elles ne l'ont jamais été, ça a juste l'air rétrospectivement. Donc, l'astuce est de mettre en place des mécanismes au votre organisation pour vous aider à accroître vos installations face au changement. Voici donc quelques conseils sur l'élaboration d'un modèle pour réagir rapidement, et en fait, de façon proactive, à l'évolution du marché. Tout d'abord, assurez-vous que dans votre organisation vous assignez un avocat client. Quelqu' un qui parle pour les clients, qui parle pour les clients potentiels. Ces personnes ou cette personne doit constamment surveiller et rapporter à l'organisation les problèmes et les besoins et les souhaits du client. Ils fournissent le point de vue du client dans l'organisation. Donc, cela exige que cette personne soit en contact constant avec le client. Heureusement aujourd'hui, les outils sont exceptionnels pour rester en contact avec les clients. Vous pouvez utiliser les médias sociaux pour rester en contact avec clients et vous pouvez également utiliser un contact direct, mais vous voulez vous assurer qu' une personne ou un groupe de personnes de l'organisation se voit attribuer la responsabilité d'être le défenseur des clients au sein de l'organisation. Ensuite, vous voulez assigner quelqu'un pour être le défenseur du concurrent. Ce que vous voulez, c'est être introduit dans l'organisation, comment se fait-il que nos concurrents vendent contre nous ? Ou comment vendraient-ils contre nous ? Donc, vous voulez quelqu'un qui va prendre au sérieux l'idée qu'ils vendent contre votre organisation. Trop souvent, chaque fois qu'une organisation élabore sa stratégie concurrentielle, elle ne tient pas compte de la concurrence, elle est plus lente, elle coûte plus cher et elle ne peut pas se déplacer aussi rapidement et il est facile de rejeter la concurrence chaque fois que vous vendez. Vous avez besoin de quelqu'un qui représentera ce point de vue honnêtement et avec intégrité pour s'assurer que votre message marketing et votre message de vente sont honnêtes quant à vos avantages et inconvénients par rapport à la concurrence. L' autre chose que vous devez faire est de pouvoir exécuter périodiquement une critique d'entreprise. Vous devez avoir au sein de votre organisation une culture qui permette l'ouverture et l'honnêteté. Donc, de temps en temps, vous pouvez vous asseoir autour d'une table et dire, « Ok les gars, pas de BS ici. Qu' est-ce qui est bon ? Qu'est-ce qui est mauvais ? À quoi sommes-nous forts ? Qu' est-ce qui est faible ? » C' est comme le pré-mortem dont on a parlé dans la classe précédente. L' idée est de créer un contexte ouvert et honnête où les gens peuvent exprimer leurs préoccupations et identifier les forces de l'organisation. Donc, vous comparez vos hypothèses sur le monde avec les données que vous collectez, vous collectez des données sur les clients, vous collectez des données sur la concurrence et vous collectez des données auprès de votre organisation au sujet de vos forces et de vos faiblesses. Comment cela corresponde-t-il à vos hypothèses sur le fonctionnement de votre entreprise ? Alors asseyez-vous et découvrez ce qu'il faudra pour nous remettre sur la bonne voie ? Comment se fait-il que nous y arrivions si nos hypothèses sont fausses ? C' est la base pour maintenir une organisation agile et engager toute votre équipe dans le processus d'adaptation continue aux changements du marché. En créant ce modèle, vous impliquez toute votre équipe dans la construction d'une organisation réussie et c'est la clé pour avoir une excellente équipe. 5. L'art de faire la pluie: Le sujet suivant est l'art de la pluviométrie, et la pluviométrie est ce concept de fermeture des ventes pour faire pleuvoir. Je vais vous dire que l'un de mes préjugés en matière d'entrepreneuriat est le dicton, j'espère que Bill est d'accord, et le dicton est que « les ventes corrigent tout ». Ce qui veut dire que si vous êtes dans une startup et que vous vendez des trucs, vous fermez des trucs, la vie est bonne. Quand je dis que la vie est bonne, je veux dire que les investisseurs ne vont pas vous embêter parce que vous, contrairement aux 10 autres entreprises, avez des ventes. Lorsque vous avez des ventes, les employés sont plus heureux parce qu'ils voient de l'argent entrer. Tu es plus heureux parce que tu vois de l'argent entrer. Les partenaires sont plus heureux parce qu'ils voient pourquoi ils devraient travailler avec vous. PR, blogueurs, médias sociaux, ils sont plus heureux parce qu'ils veulent voir qu'ils sont alignés sur le gagnant, ils couvrent un gagnant, c'est une histoire plus positive. Donc fondamentalement, les ventes corrigent tout. Si vous avez des ventes, vous êtes toujours dans le jeu. Une des personnes qui était l'architecte de Grange, quand nous avons commencé il y a longtemps, était un gars nommé Craig Johnson. Craig Johnson avait un grand dicton, qui est « La principale cause d'échec dans la Silicon Valley pour les startups technologiques est la mort. » Quand j'ai entendu ça, j'ai dit : « Craig, je veux dire, tu parles en rond ici. Bien sûr, l'échec est la mort. Il a dit : « Non, ce que vous ne comprenez pas, c'est la raison pour laquelle vous échouez, c'est parce que vous mourrez, et la raison pour laquelle vous êtes à court d'argent, et la raison pour laquelle vous manquez d'argent est parce que vous n'avez pas de ventes. » Donc, la clé est d'obtenir des ventes parce que tant que vous avez des ventes, vous avez du flux et aussi longtemps que vous avez des flux, vous avez de l'argent. Tant que vous avez de l'argent, vous êtes toujours dans le jeu. Les ventes corrigent tout. Ai-je convaincu que tu faisais de la pluie est important ? J' espère que je l'ai fait, et maintenant je vais vous dire comment le faire. première étape dans l'élaboration de la pluie est un dicton que j'ai volé au président Mao, non pas qu'il l'ait jamais appliqué comme je l'ai appliqué. Le dicton est : « Que cent fleurs fleurissent. » Laissez une centaine de fleurs fleurir signifie qu'au début d'une entreprise, vous avez peut-être pensé que vous avez compris exactement qui devrait acheter votre produit et comment ils devraient l'utiliser et venir découvrir votre marché cible et l'utilisation cible ne se produit pas . Mais, voici, d'autres personnes utilisent votre produit et ils l'utilisent d'une manière que vous n'avez jamais prévue. À ce moment-là, vous avez cette décision. Vous pouvez soit aller dans un funk profond et dire, « Oh mon Dieu, les mauvaises personnes achètent nos produits en grande quantité. Ils l'utilisent de façon que nous n'avions pas l'intention. Nous avons besoin d'un hors site, nous devons repositionner, nous devons corriger cela. » L' autre attitude est : « Halle-freaking-Luja. Les gens achètent notre produit et notre service. Ils l'utilisent. On se fiche de savoir pourquoi ils l'utilisent, on se fiche de qui ils sont. Ils achètent le produit. » Rappelez-vous, les ventes corrigent tout. Donc, laisser une centaine de fleurs fleurir signifie que vous prenez votre produit, sûr que vous fixez votre image de marque, votre positionnement , tout votre marketing, tout ce truc, et vous le mettez là-bas et vous le mettez là-bas, et vous voir ce que les fleurs fleurissent. Point par cas, avec Apple, nous avons pensé que nous avions un Macintosh qui était bon pour la feuille de calcul, base de données et le traitement de texte. Si vous êtes un utilisateur Macintosh du milieu des années 80, vous savez que le zéro d'Apple pour trois, là. Zéro pour trois. Personne ne l'utilisait pour un tableur, une base de données ou un traitement de texte. Mais il y avait une fleur qui fleurissait. Cette fleur s'appelait l'édition assistée par ordinateur. La publication assistée par ordinateur a été créée grâce à Aldus PageMaker. Aldus PageMaker a sauvé Apple. Si ce n'était pas pour PageMaker, aucune publication par ordinateur. Pas de publication assistée par ordinateur, pas d'Apple. Pas d'Apple, le monde serait différent. Tous nos téléphones auraient des claviers. Tous nos téléphones auraient des batteries qui duraient plus de six heures. Tous nos téléphones auraient un GPS au travail. Ce serait un monde différent. Je crois qu'Aldus PageMaker était un cadeau de Dieu à Apple, et il a sauvé Apple. Je crois en Dieu, et l'une des raisons pour lesquelles je crois en Dieu est qu'il n'y a pas d'autre explication pour la survie continue d'Apple que l'existence d'un Dieu bienveillant. Où étais-je ? Cent fleurs qui fleurissent. Apple pensait qu'il avait une feuille de calcul, base de données et une machine de traitement de texte, devinez quoi ? Devinez quelle fleur a fleuri ? Publication assistée par ordinateur Rien à voir avec la feuille de calcul, base de données ou le traitement de texte. Prends cette leçon. Prenez votre produit, mettez-le là, si les « mauvaises » personnes l'achètent et l'utilisent de la « mauvaise » manière, déclarez la victoire. Laisse fleurir une centaine de fleurs. Pointe numéro deux. C'est une excellente étude. Il a été fait par Dan Simmons à l'Université de Chicago, et ce qu'il a fait, c'est qu'il avait une cassette où les gens se jetaient des balles, des balles blanches et des balles noires. Les étudiants, les sujets de l'expérience, étaient censés compter combien de fois le ballon noir a été jeté. Donc, c'était le but. Regardez cette vidéo, comptez combien de fois une balle noire a été lancée. Au milieu de cette vidéo, quelqu'un, vêtu d'une tenue de gorille, est entré dans la vidéo, a fait un peu de danse et s'est enfui est entré dans la vidéo, . D' accord. À la fin de l'expérience, la question était  : « Avez-vous remarqué quelque chose d'inhabituel au sujet des gens qui lancent les balles ? Est-ce que quelque chose de drôle est arrivé, quelque chose hors contexte s'est passé au milieu de la vidéo ? » Quelque 30 ou 50 % ont dit : « Non. Rien ne s'est passé. Les gens lançaient des balles et nous avons compté combien de balles noires ont été lancées. » Donc, la leçon ici est que si vous mettez les gens dans ce chemin où vous dites compter les balles, beaucoup de gens ne vont pas le remarquer. Ils ne vont pas « voir le gorille ». Donc, la deuxième leçon sur la pluie est que vous devez prendre du recul et voir le gorille. Vous pouvez laisser une centaine de fleurs fleurir, vous pouvez voir que les gens achètent votre Macintosh pour utiliser la publication par ordinateur, pas une feuille de calcul, une base de données ou un traitement de texte, mais alors vous devez voir le gorille. Tu dois être assez intelligent pour dire : « D'accord. Donc, nous voulions compter la feuille de calcul, base de données et le traitement de texte, mais nous voyons un gorille et ce gorille fait de la publication assistée par ordinateur. » Tu dois voir ce gorille. Beaucoup d'entreprises ne voient pas le gorille. Voir le gorille. Astuce numéro trois. Astuce numéro trois est que vous devez trouver l'influence-clé. Beaucoup de gens dans un genre d'entreprise B2C, ils pensent, « Oh, atteindre les consommateurs, qui prend les décisions ? Qui est l'influence-clé ? Le père, le mâle de la maison. » Je pense que vous auriez tort environ 80 % du temps. C' est la mère. C' est la femme de la maison. C' est qui est l'influence-clé. Ça pourrait être la mère, belle-soeur, le beau-frère, le grand-parent. Ce n'est pas forcément le père, pas forcément la figure de proue masculine. D' accord ? Alors ouvrez votre esprit, cherchez l'influence-clé. Dans ma famille, c'est la fille. En gros, je ferai n'importe quoi pour ma fille, n'importe quoi pour la rendre heureuse. Tu veux me rendre heureuse ? Rends ma fille heureuse. D' accord. Donc, comme preuve de ça, je vais vous dire, je n'ai pas assisté à un, mais à deux concerts de Justin Bieber. C' est à quel point ma fille est importante. Le message est de trouver l'influence-clé. Maintenant, ok, donc c'est B2C. Alors qu'en est-il de l'entreprise, non ? Donc vous pensez, « Donc, j'avais ce logiciel d'entreprise. L' influence-clé est le CIO. Donc, je vais me rendre au CIO d'une société Fortune 500 et clore la vente. » Eh bien, devine quoi ? Tu n'iras pas voir le CIO. Donc vous devez trouver, eh bien, qui pourrait être l'influence-clé ? C' est peut-être le stagiaire d'été qui fait un projet spécial. C' est peut-être la secrétaire. C' est peut-être l'assistant administratif. Il peut s'agir de l'administrateur de base de données de cette société. Ça pourrait être beaucoup de gens. Ce n'est probablement pas le CIO. Donc le message ici vous ouvre l'esprit, trouve les influenceurs clés, et je vais vous dire que mon expérience est que, l'influence que quelqu'un a sur une décision, comme embrasser la nouvelle technologie, est généralement inversement liée à la prestige du titre de la personne, ce qui est une bonne façon de dire que les DSI sont les dernières personnes que vous devriez suivre. Titre très prestigieux, très lent à adopter. Recherchez des stagiaires, des embauches d'été, des secrétaires, des assistants administratifs, des administrateurs de bases de données. Ce sont ces gens qui adoptent les nouvelles technologies, et c'est parce qu'ils font vraiment le travail. Ils comprennent donc vraiment ce que fait votre produit. Pointe finale pour la pluviométrie. Fournir une première étape facile et sûre. Fondamentalement, quand vous essayez de faire une entreprise, essayer quelque chose de nouveau ou de faire essayer quelque chose de nouveau, vous ne pouvez pas les forcer à gravir le mont Everest ou à sauter d'une falaise. Rends-le facile. Si vous disposez d'une nouvelle base de données, facilitez la traduction de vos anciens formats de données, formats de données concurrents dans votre format de données. Vous voulez en faire une pente très lisse et glissante. Formats de données, conversions, comment vous allez d'une plate-forme à une autre. Oui, votre plateforme est peut-être la meilleure chose. Il peut être si grand que vous croyez que tous les clients potentiels, ils devraient être prêts à retaper manuellement toutes les données dans votre nouveau format. Bienvenue dans le monde réel. Ce n'est pas vrai. Vous devez leur donner une pente très glissante, un moyen facile d'entrer dans votre format, d'entrer dans votre produit ou service. Vous avez besoin d'une pente glissante et glissante. 6. L'art du service à la clientèle: Sujet suivant, L'art du service à la clientèle. Le service à la clientèle fait partie de la construction d'une grande entreprise. Il est souvent négligé parce que l'excitation est que vous créez ce grand produit, puis le marketing expédié et il décolle juste sur son bâton de hockey. On n'entend jamais parler de ces autres trucs. Cette autre chose concerne le service. Si vous y pensez, quand vous êtes vraiment fidèle à une entreprise, oui, il a d'excellents produits, mais il a aussi un excellent service. Je ferais le cas que, dans un monde parfait, oui, vous auriez de bons produits et un excellent service, mais je prendrais un peu moins bon produit s'il avait un excellent service. Croyez-le ou non, je pense qu'Apple en est un exemple. Vous entrez dans un Apple Store et vous avez un rendez-vous Genius. Vous savez que vous serez pris à ce moment-là. Pourquoi les hôpitaux ne peuvent pas fonctionner comme ça ? Donc, vous entrez là, vous avez rendez-vous pour Genius et vous savez que Genius va résoudre votre problème. Donc, c'est le service à la clientèle. Vous appelez 1-800-Apple, vous obtiendrez une réponse. Nordstrom, tu rentres dans ce magasin, tu sais que tu vas avoir un excellent service. Il n'y a peut-être pas la meilleure sélection, mais vous savez que vous allez obtenir un excellent service. Donc, le service est un élément clé de la construction d'une grande entreprise. Alors, parlons du service. Tout d'abord, la stratégie numéro un est de mettre le client en contrôle, n'est-ce pas ? Donc, le client a un problème, le client devrait avoir l'impression que j'ai ces options. Je peux renvoyer le produit, je peux l'emmener dans un magasin et le faire remplacer, je peux décider de l'essayer un peu plus longtemps, il passera la période de retour. Je suis en contrôle. Contrairement à vous appelez la plupart des organisations et ils disent : « Je ne sais pas. D' une manière ou d'une autre, Moïse ou Dieu a dit que le 31e jour, vous êtes en dehors de la période de garantie. » ou que « La façon dont vous devez le faire est, vous devez appeler ce numéro 800. Vous devez obtenir un numéro d'autorisation de retour. Ils l'ont mis dans une boîte très précise et ils doivent l'envoyer à un endroit très précis. » Le client n'a pas le contrôle. C' est presque comme si l'entreprise avait dit : « D'accord, alors nous allons avoir ces problèmes de service à la clientèle. Mettons autant de petites clôtures devant les gens pour qu'ils abandonnent. Vous devez appeler un 800 pour obtenir une autorisation de retour, puis vous devez l'emmener à cet endroit spécial pour déposer. Vous l'avez mis dans une boîte spéciale, et si nous ouvrons la boîte et qu'elle n'a pas le numéro d'autorisation de retour spécial, elle ne sera pas traitée. Mettons autant de barrières devant eux, donc à un moment donné, ils abandonnent tout simplement, n'est-ce pas ? » Parce qu'abandonner c'est gagner, et ils ont tort. Alors, mettez le client en contrôle. Quand tu marches à Nordstrom, tu as le contrôle, non ? Si vous êtes à Nordstrom, alors vous êtes dans le département des chaussures et vous dites, « Je peux aller chercher des chemises et les amener ici et payer les chemises dans le département des chaussures ? » La plupart des magasins diront : « Non, c'est une caisse enregistreuse distincte. Je ne travaille que dans le département des chaussures. Je ne vends pas de chemises. » Peu importe. Mais Nordstrom sont : « Bien sûr, apportez-le. Obtenez tout de n'importe quel endroit dans le magasin, apportez-le ici, nous vous vérifierons ici pour tout. » Alors, mettez le client en contrôle, étape 1. Deuxième étape dans un excellent service à la clientèle est de prendre la responsabilité de vos défauts. Si vous avez expédié la mauvaise chose, si elle a été rompue, si votre politique ne fonctionne pas pour ce client, n'essayez pas de blâmer le client, essayez de le convaincre qu'il a tort. Si vous avez tort, assumez la responsabilité, admettez que vous avez tort, corrigez le problème, mais n'essayez pas de discuter avec le client, n'essayez pas de dire : « Vraiment, c'est de votre faute, vous êtes l'idiot. Vous ne saviez pas comment l'installer. Tu ne savais pas comment l'utiliser. Tu ne savais pas comment faire quelque chose. » Prenez la responsabilité de vos défauts. Il y a des chances que ce soit votre faute. Cela ne veut pas dire qu'il n'y a pas de gens stupides qui utilisent votre produit ou service, mais vous devriez toujours supposer que c'est de votre faute. Ce serait une attitude bien meilleure qui générera beaucoup plus de relations publiques pour votre entreprise si vous supposez que vous avez tort. Le troisième point dans le service à la clientèle est que vous devriez toujours sous-promettre et livrer en trop. Donc, si vous savez que votre logiciel sera réparé dans 30 jours, dites aux gens que c'est 60 jours. Eh bien, le logiciel est un mauvais exemple parce que vous ne savez jamais quand quelque chose va se passer dans 30, mais supposons simplement par magie que vous savez qu'un correctif arrive dans 30 jours. Dites à vos clients 45 jours, dites-leur ses 60 jours. Parce que si vous leur dites que c'est 30 jours et qu'il est expédié en 32 jours, vous êtes un crétin, vous avez tort, vous êtes en retard. Mais si tu leur dis 45 jours et que ça arrive dans 30 jours, ils se  : « Mon Dieu, cette compagnie est encore meilleure qu'ils ne l'ont dit. » Donc, sous-promettre, trop livrer. Donc, quand tu iras à Disneyland, tu fais la queue pour les voitures et tu verras un panneau qui dit 60 minutes à partir de là. D' accord ? Ensuite, vous arrivez à la ligne de front et ce n'est que 45 minutes. Tu es ravi, tu es heureux, c'est moins que ce que dit le panneau. Disney sous-promis et livré en trop. Imaginez que si le panneau dit 60 minutes et que ça a pris 75 minutes, que vous arriviez à la ligne de front et que vous êtes en colère, ça a pris plus de temps que Disneyland ne l'avait promis. Donc, ce que j'ai appris à Disneyland, c'est que si vous voulez rendre les gens heureux, dites-leur un numéro, puis battez le nombre. Toujours battre le nombre. Cela ne s'applique pas seulement au service à la clientèle, qui est ici le sujet, mais il implique également en particulier pour les investisseurs. C'est ça, Bill ? En gros, vous dites à vos investisseurs, on s'attend à ce que le vaisseau à cette date et vous avez un peu de sable, et vous dites, eh bien, nos projections pour la première année sont de X millions et vous avez un sac de sable. C' est toujours mieux d'entrer plus vite et plus haut que ce que tu as dit. Toujours sous-promettre et livrer trop. 7. L'art des relations publiques: Mon sujet ici, dans cette section sur la construction d'une entreprise, est l'art de la PR. PR est l'une de mes choses préférées. J' adore construire des bars et répandre le mot. Alors, laissez-moi vous donner des conseils pour construire des relations publiques. Tout d'abord et surtout, la clé d'une grande PR est d'avoir une grande réalité. Eh bien, je pourrais vous dire qu'il est beaucoup plus facile de générer de bonnes relations publiques quand vous êtes un excellent produit ou service. Donc, d'un autre côté, il est très difficile de créer de bonnes relations publiques quand vous avez de la merde. Donc, cela ressemble à un déisme, mais c'est un déisme que beaucoup de gens ne saisissent pas, c' est-à-dire que vous devez avoir quelque chose de génial pour générer de bonnes relations publiques. Donc, la première étape est, avoir une grande réalité. Quel concept. La deuxième étape est que vous devriez vous faire des amis avant d'en avoir besoin. Si vous attendez que votre produit soit prêt à être expédié et que c'est à ce moment que vous décidez, « Oh, je dois contacter ce rédacteur chez Mashable ou TechCrunch ou le Wall Street Journal ou CNET ou Wired », c'est un peu trop tard. Vous devez prendre ce contact au moment où vous décidez de démarrer une entreprise. Alors, allez à des conférences, commencez à suivre ces personnes sur les réseaux sociaux, commencez à faire des commentaires, faites des faveurs pour eux, faites tout ce qu'il faut pour les connaître bien avant quand vous en avez besoin. Quand j'étais à Apple, je me souviens qu'il y avait des journalistes du Wall Street Journal, du New York Times et du Washington Post, et bien sûr Steve et Apple PR ont pris soin d'eux. Il me restait des gens de la Gazette de Los Altos et de l'almanac de San José, et des trucs dont personne n'avait jamais entendu parler. Mais je les ai tous aidés. J' aimerais pouvoir dire que c'était pré-planifié, mais je les ai aidés tous juste hors de j'aime aider les gens. Qu' est-ce que je peux dire ? J'ai par défaut DS. Donc, j'ai aidé tous ces gens qui travaillaient pour ces organisations et des publications dont vous n'avez jamais entendu parler, et puis 10 ans plus tard, je suis venu découvrir, mon Dieu, cette personne est maintenant l'éditeur du Wall Street Journal de la côte ouest. Alléluia ! Et tu sais quoi, elle se souvient de moi parce que j'ai pris le temps de travailler avec elle quand j'étais chez Apple, quand Apple était concentrée sur le New York Times et le Wall Street Journal. J' ai appris une leçon très précieuse, tu devrais te faire des amis avant d'en avoir besoin. Donc, c'est le pourboire numéro deux sur les relations publiques. Astuce numéro trois est que vous devriez utiliser un fusil pas un fusil de chasse. Vous ne pouvez pas simplement envoyer le communiqué de presse ou envoyer cet e-mail à une organisation entière. N' allez pas sur le site TechCrunch ou verge ou Mashable et trouvez sont les 50 journalistes et explosez tous avec un email sur votre nouveau widget. Allez sur ce site Web, allez sur ces sites et découvrez exactement qui couvre mon sujet ; qui couvre les applications mobiles ? Qui couvre les médias sociaux ? Qui couvre les gadgets par opposition aux médias sociaux, et utilise un fusil pas un fusil de chasse. Ne perdez pas de temps. Ne pensez pas que, eh bien, si j'envoie 50 emails dans Mashable, il est plus probable que j'obtienne une couverture parce que ce qui va probablement arriver, c'est la personne qui devrait vraiment recevoir l'email va entendre des autres personnes que, oh, vous savez, ce idiot m'a envoyé cet email, ce pitch, ce paquet et je n'ai rien à voir avec ça donc je te le donne. Donc, maintenant cette personne va obtenir plusieurs copies, plusieurs paquets et la seule conclusion logique de cette personne est  : « Cet entrepreneur est un idiot. Cet entrepreneur n'a même pas fait la recherche pour comprendre qu'il n'aurait pas dû l'envoyer aux cinq autres personnes. » Donc, vous devez utiliser un fusil, pas un fusil. Conseil suivant. Vous devez être un ami mauvais temps, ce qui signifie que lorsque les choses vont mal pour votre entreprise, vous devez toujours retourner l'appel téléphonique, vous devez quand même retourner l'e-mail. Ne contactez pas seulement les gens quand vous voulez ils fassent quelque chose pour vous parce que c'est très positif, c'est une introduction de produit ou quelque chose de génial comme ça. Tu sais quoi ? Lorsque votre entreprise a un problème, lorsque votre entreprise a un bug, lorsque votre entreprise est piratée ou quelque chose que vous devez toujours répondre. On peut dire que c'est là que vous établissez vos relations les plus fortes, pas quand vous êtes dans ce rôle et que vous pensez être propriétaire du monde alors soyez un ami mauvais temps. Prochaine étape. Vous devez être une source, tout ne peut pas être à propos de vous dans la presse. Quel concept ? Surmonte-toi. Donc, vous devez être une source, vous devez aider les journalistes en sachant que vous n'obtiendrez aucune encre dans l'histoire. Donc, si quelqu'un fait une histoire et qu'il cherche de l'information, fournissez ce genre d'information. Donnez-leur cette information  : « Je ne sais rien à ce sujet, mais je peux vous présenter quelqu'un cet autre organisme qui en sait beaucoup et qui peut vous aider. » Donc, vous devez être une source et faire des faveurs pour les gens. Cela a très bien fonctionné pour moi. Dans un sens, il y a une publication appelée HARO, H-A-R-O, signifie « aider un journaliste à sortir ». Donc, à HARO, les journalistes publient une histoire. On fait une histoire sur les personnes en fauteuil roulant qui utilisent des tablettes, des ordinateurs. Donc, un journaliste pourrait poster une demande à HARO, quelqu'un connaît-il quelqu' un qui est en fauteuil roulant qui utilise vraiment des tablettes pour améliorer sa vie ? Donc, cela apparaîtrait dans HARO, et puis vous recevrez cet e-mail HARO tous les jours. Donc, oui, je connais quelqu'un comme ça, je peux être une source pour cette personne et présenter sa personne, alors fais ça toute la journée. En gros, payez-le à l'avance. Ce sont mes conseils les plus puissants sur les relations publiques. Il y a longtemps, j'ai travaillé pour un gars nommé John Lewis Agassi à Apple. L' une des nombreuses leçons que j'ai apprises de John Lewis Agassi est que la publicité est quand vous payez et que vous parlez de vous-même. relations publiques sont quand d'autres personnes parlent de vous. Fondamentalement, les relations publiques sont beaucoup plus puissantes que la publicité, car avec la publicité, tout le monde comprend que vous avez payé pour cela, vous le contrôlez, vous essayez de le faire, vous avez cet agenda. Alors qu'avec PR, quand quelqu'un d'autre vous dit que ce restaurant est bon ou vous devez essayer cette application ou vous devez essayer ce site Web. Quand quelqu'un d'autre vous recommande, quand quelqu'un d'autre vous dit d'utiliser un service, et qu'ils ne sont pas affiliés au service, ils ne fonctionnent pas pour le service, il est beaucoup plus puissant que lorsque le service, l'entreprise, l'organisation vous dit par la publicité, l'achat de l'attention. C' est pourquoi les relations publiques sont si importantes. Parce que les relations publiques sont une source d'information beaucoup plus crédible. 8. L'art de résister : résilience: Donc, la dernière unité de cette classe est l'art de durer. Il s'agit de bâtir une entreprise qui subira les crises et les tragédies dans l'avenir. Nous allons parler de trois sujets dans cette conférence. Nous allons parler du développement de la résilience, création d'une organisation capable de résister aux pressions de la croissance et des crises. Nous allons également parler de la construction d'un écosystème, étendre la portée de votre organisation au-delà des murs de votre entreprise l'ensemble de l'écosystème du secteur de marché dans lequel vous opérez. Enfin, nous allons parler de la création d'un système ouvert, un système ouvert sur votre marché qui vous permet de prospérer. Parlons donc de ce qu'il faut pour développer la résilience. Vous regardez toutes les entreprises du Fortune 500 ou choisissez n'importe quelle autre liste de grandes entreprises prospères, et ce que vous voyez, c'est qu'il y a des entreprises qui ont enduré pendant décennies, même s'il y a eu un certain nombre de des ralentissements ou d'autres types de crises qui auraient pu les jeter. Pendant ce temps, la plupart des entreprises au cours de ces dernières décennies se sont effondrées et ont disparu. Le taux de réussite des entreprises est en fait étonnamment bas. Ce qui différencie les entreprises qui endurent des entreprises qui échouent. Vous penseriez que le facteur principal serait quelque chose comme la performance financière. Ce serait quelque chose comme des revenus et des profits. Mais il s'avère que la clé de la capacité à supporter est quelque chose au-delà de cela. Il existe certains facteurs sous-jacents fondamentaux qui permettent à une entreprise de survivre. Par exemple, une entreprise comme REI est devenue plus qu'un simple magasin. Il ne s'agit pas seulement d'un endroit qui vend des équipements de plein air, REI a réussi à créer une culture au sein de l'organisation, puis à travers sa clientèle d'être plus qu'un simple magasin, c'est une culture qui s'engage dans les loisirs de plein air. Donc, ce but plus grand lui a permis de continuer même s'il a rencontré quelques fois rocailleux. Des entreprises comme Zappos qui ont cette confiance incroyable des clients en termes de vous permettre de renvoyer à leurs frais des chaussures qui ne fonctionnent pas pour vous. Des entreprises telles que Tesla et Apple ont toutes créé une culture durable qui s'étend au-delà de leur organisation jusqu'à leur clientèle et à leur clientèle et sur leur marché en général. Donc, la clé à retenir si vous voulez bâtir une organisation durable qui a beaucoup de résilience, c'est que vous n'êtes pas seulement ce que vous vendez, mais aussi pourquoi vous le vendez. Votre but plus large, la signification et la mission que vous avez dans l'organisation. Ce que cela signifie est au cœur de votre engagement à créer de la valeur pour vos clients. Vous devez vous engager dans quelque chose de plus que la fabrication et vente de produits et séparer les clients de leur argent. En créant ce sens, vous avez un énorme avantage sur votre concurrence. En interne, vos employés se soucient de ce qu'ils font parce qu'ils ont une mission plus importante, et à l'extérieur, vos clients se soucient de vous en tant qu'organisation. C' est l'astuce pour augmenter la force de la marque. Il ne s'agit pas seulement de beaucoup de publicité et de beaucoup de relations publiques, il s'agit de vraiment respecter les valeurs et les objectifs que vous avez fixés pour votre organisation. Donc, en fin de compte, les entreprises qui gagnent sont des entreprises qui ont une relation émotionnelle avec leur clientèle. Vous voulez être en mesure de créer un lien émotionnel avec vos clients comme la crainte, la confiance, le respect, la joie, la beauté, des personnages comme ça, émotions comme ça, qui vous relient au-delà de la simple relation client produit. Donc, comme un exercice pour chacun d'entre vous, je recommande, pensez à ce que vous allez créer dans votre propre organisation qui va amener les clients à se connecter avec vous au-delà de votre simple relation de produit ou de service. Qu' est-ce qui rend votre entreprise aimable ? Quel est le lien émotionnel que vous allez avoir avec vos clients ? Dites-nous ce que c'est et chargez-le sur le site Skillshare, il sera intéressant d'avoir cette discussion. 9. L'art de résister : construire un écosystème: Donc, la deuxième leçon dans l'art de construire une entreprise durable est de construire un écosystème. Construisez un écosystème de relations sur votre marché au-delà de l'organisation interne de votre entreprise. Un écosystème est un lien entre toutes les parties prenantes de votre entreprise. Il inclut vos clients, vos partenaires de distribution, il inclut vos fournisseurs, il inclut les développeurs, il inclut évidemment vos employés, mais il inclut également les membres de votre communauté. C' est un écosystème qui a un intérêt dans votre réussite ou votre échec. Attendez la main à cet écosystème et puisez sur leur force pour ajouter à votre force. Quelques exemples classiques de construction réussie d'écosystèmes. Intel et d'autres sociétés de semi-conducteurs, la clé de leur succès était : « Nous fabriquons du matériel. En fin de compte, ce qui pousse nos clients à acheter notre matériel, c'est la disponibilité de logiciels et d'autres machines que notre matériel peut piloter. » Ils avaient donc un écosystème de relations avec les développeurs de logiciels et les fabricants d' ordinateurs qui les rendaient plus grands qu'une seule entreprise. De même avec Oracle, leader dans les bases de données relationnelles, mais ils ne sont rien sans des applications construites au-dessus de ces bases de données. Oracle a donc investi d'énormes sommes d'argent dans le développement d'un écosystème de développeurs qui construisent des applications sur la plate-forme Oracle. De même, Adobe, qui, avec leurs divers produits encouragé les développeurs à s'appuyer sur leurs technologies. Donc, en créant des communautés de personnes qui s'intéressent à votre succès, vous élargissez votre portée parce que toutes ces communautés, en s'intéressant à votre succès, voudront projeter votre succès plus loin dans la communauté. Donc, ils seront des évangélistes pour vous, et ils seront des partisans de vous dans des endroits que vous ne pouvez pas atteindre directement. Un autre grand exemple de construction d'écosystèmes sont les organisations open source comme Linux et la Mozilla Foundation. Donc, vous pouvez être familier avec Firefox, qui est un navigateur. Une partie du succès de Firefox est que beaucoup et beaucoup de développeurs tiers ont construit des applications sur Firefox. Leur intérêt pour le succès de Firefox a étendu à la fois la qualité du produit et la portée de ce produit à cause de cela. Puis, plus récemment, des entreprises comme Salesforce, et Facebook, et Apple, et Android avaient un modèle quelque peu différent de la construction d' écosystèmes en permettant ces App stores sur le dessus de leurs plates-formes. Ce qu'ils ont pu faire était de créer un intérêt économique encore plus fort dans la collectivité dans leur succès. Donc, votre organisation peut-elle développer un écosystème similaire ? L' une des façons de contribuer au développement d'un écosystème est de mettre en place des initiatives qui permettront à vos parties prenantes de se réunir. Ainsi, par exemple, dans votre secteur d'activité, il peut y avoir un problème de politique qui est pertinent pour le succès non seulement de votre entreprise, mais aussi des développeurs et même des concurrents de votre secteur d'activité. Si vous devenez un chef de file dans le lobbying en faveur d'un changement de politique ou d'une nouvelle politique qui aide cet écosystème, ce leadership se poursuivra également sur votre marché. Une variante à cet égard consiste à réunir les parties prenantes pour soutenir des normes communes autour de votre technologie. C' était la clé du succès des entreprises de téléphonie cellulaire. C' est toute l'essence de la communauté Android est de travailler avec tout un tas de différents fabricants autour des normes communes pour la plate-forme Android. Une autre façon de construire un écosystème est de créer des conférences de domaine, des conférences dans votre domaine, ou d'organiser des associations dans votre domaine de sujet pour réunir des gens autour de sujets du marché, de la politique, de technologie, de normes communes. Faire des conférences, des séminaires, des ateliers conventions est un moyen d'aider à construire votre écosystème. Mais ce n'est pas quelque chose qui va se produire par accident, et ça n'arrivera pas si vous n'y consacrez pas de ressources. Cela peut être un moyen puissant pour vous d'atteindre un leadership sur votre marché, si vous faites preuve de leadership dans la construction de l'écosystème autour de votre entreprise. Maintenant, pour votre entreprise en tant qu'exercice pour chacun de vous, existe-t-il un écosystème que vous pouvez imaginer développer ? Existe-t-il une initiative particulière, qu'il s'agisse d'une conférence ou d'une question de politique, qui pourrait être pertinente pour vous aider à faire preuve de leadership dans votre propre écosystème ? Faites-le nous savoir et chargez-le sur SkillShare et nous pouvons avoir la discussion. 10. L'art de résister : créer un système ouvert: Ainsi, la troisième leçon dans l'art de durer est de créer un système ouvert. Qu' est-ce que je veux dire par un système ouvert ? Le meilleur exemple d'un système ouvert brillant est en fait la Silicon Valley. Silicon Valley est un écosystème de nombreuses entreprises différentes et un tas de technologies différentes. Beaucoup d'entre eux rivalisent férocement les uns contre les autres. Mais la vallée dans son ensemble est ce système ouvert extraordinaire qui a développé et soutenu cette culture ouverte qui est incroyablement puissante et au bénéfice de tous les membres du système. Qu' est-ce que je veux dire par là ? Ce que je veux dire, c'est que si vous regardez le système de la Silicon Valley, vous voyez ici une société qui embrasse l'expérimentation à travers la vallée. Il tolère le risque, il tolère l'échec. Silicon Valley a cette éthique de payer en avant où les gens s'entraident, même les concurrents s'entraident parce qu'ils savent que dans cette culture de payer l'avance, si je vous aide, vous pourriez ne pas m'aider immédiatement, mais quelque part en bas de la ligne quelqu'un d'autre va m'aider parce que c'est la nature de ce système. Donc, si vous pouvez, dans votre propre entreprise, dans votre propre industrie, trouver un moyen de créer un système ouvert au sein de votre écosystème. Alors, qu'est-ce que je veux dire par système ouvert ? Je veux dire un environnement dans lequel vous pouvez saluer la critique. Comme Gael l'a déjà dit, il est essentiel que vous soyez capable de prendre la critique, de la comprendre et de l'embrasser. Si vous embrassez la critique et que vous tendez la main aux gens qui vous critiquent, vous pouvez à la fois apprendre de cette expérience et construire un nouvel évangéliste. Quelle meilleure façon d'enthousiasmer quelqu'un à propos de vous que quelqu'un qui dit d'abord, « Hé, je n'aime pas votre produit ou je n'aime pas votre entreprise. » Ou quoi que ce soit, vous les approchez et leur montrez comment vous allez changer, vous allez vous adapter, ou vous allez expliquer de telle sorte qu'ils disent : « Je comprends. J' avais tort. Vous êtes super, les gars. » Donc, cela fait partie de la clé du développement d'un système ouvert. Il s'agit en partie de créer un environnement qui favorise le discours. Donc, vous voulez avoir ces réseaux dans votre écosystème qui permettent aux gens de parler les uns avec les autres. Habituellement, la conversation ne sera pas aussi importante ou constructive, mais souvent vous allez obtenir des conseils d'or extraordinaires sur les opportunités que vous avez peut-être manquées, une entreprise ou un segment de marché ou une base de clients que vous n'aviez pas pensé auparavant, que quelqu'un dans votre système dit, « Probablement je me demande si cette application pourrait être utilisée ici. » En écoutant, en faisant partie du discours, vous pouvez saisir ce point de vue et l'apporter à votre organisation. Une autre partie de la création d'un système ouvert est de vous assurer que vous diversifiez votre équipe. Diversifiez votre équipe interne, diversifiez vos relations externes. Vous avez besoin de ces perspectives variées et si vous avez tous les mêmes antécédents, si vous avez tous la même perspective, vous allez être aveugle et sourd face aux perspectives des autres et cela va vous faire manquer beaucoup de possibilités des idées. Donc, avec beaucoup de diversité, avec un discours ouvert, avec un accueil de critiques, vous pouvez construire une communauté qui collabore amélioration de vos produits et services, à amélioration de la communauté et à l'amélioration de la marché global. Il est également important que, lorsque vous faites partie de ce système ouvert, vous recherchiez des occasions d'être généreuses. Qu' est-ce que je veux dire par là ? Eh bien, dans votre communauté, vous avez l'occasion de contacter et d'aider des gens qui ne sont pas nécessairement en mesure de payer votre produit ou qui ne font pas encore partie de votre produit, mais un jour ils le seront. Donc, beaucoup d'entreprises ont des programmes philanthropiques et ils les envoient dans un coin du département RH et ils disent : « D'accord. Faites des contributions équivalentes lorsque nos employés donnent à ces organismes de bienfaisance. » Ils pensent qu'en quelque sorte, c'est remplir leurs obligations envers la communauté. Ce que nous voulons dire, c'est qu'elle fasse partie des valeurs communes de votre organisation, qu'elle fasse partie de la mission de votre organisation que vous redonnez à la communauté. Impliquez la meilleure équipe, participez visiblement, impliquez toute l'organisation. Ne poussez pas ça dans un coin de votre département RH. Faites de votre organisation une partie de la structure de votre communauté et un chef de file dans votre écosystème et cela vous aidera dans l'avenir. fin de compte, alors que nous continuons à harping, nous en avons beaucoup parlé dans toutes ces leçons. Il est essentiel que votre organisation s'engage à quelque chose qui ne se limite pas à faire de l'argent. Vous devez avoir un but plus élevé. Vous devez avoir des objectifs communs qui sont partagés non seulement par vous et vos fondateurs, mais aussi par tous vos employés, par tous les membres de votre écosystème. En créant cet objectif supérieur, créant un système ouvert, en développant votre écosystème, vous construirez une organisation durable capable de résister aux chocs du marché global et capable d'accélérer leur croissance lorsque vous avez une économie saine. Donc, avec cela, je vous encourage, concentrez-vous sur la construction d'une organisation durable, assurez-vous que vous créez un écosystème ouvert qui va au-delà de vos objectifs étroits.