Ce que les grands managers font différemment | Melissa Guller | Skillshare
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Ce que les grands managers font différemment

teacher avatar Melissa Guller, Course Creation Expert @ Wit & Wire

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Leçons de ce cours

    • 1.

      Introduction : Gestion et leadership

      2:17

    • 2.

      Passer du contributeur à la gestionnaire

      3:13

    • 3.

      Influence : pourquoi des gens sont-ils vous Do ?

      2:40

    • 4.

      Motivation : Comprendre votre équipe

      1:25

    • 5.

      Créer un ROADMAP : Fixer des objectifs et les faire en des objectifs de l'échauffement de ceux-ci

      6:43

    • 6.

      Développer votre peuple avec de la rétrovision de gestion

      6:02

    • 7.

      Quand et comment déléguer

      5:37

    • 8.

      Gestion de performance : Références et conversations difficiles

      6:25

    • 9.

      Quoi faire lorsque les choses vont mal (ou de droite !)

      6:06

    • 10.

      Réunions avec un objectif

      3:15

    • 11.

      Comment diriger une équipe géniale qui échelle

      3:13

    • 12.

      Conclusion : Objectif du gestionnaire

      2:00

  • --
  • Niveau débutant
  • Niveau intermédiaire
  • Niveau avancé
  • Tous niveaux

Généré par la communauté

Le niveau est déterminé par l'opinion majoritaire des apprenants qui ont évalué ce cours. La recommandation de l'enseignant est affichée jusqu'à ce qu'au moins 5 réponses d'apprenants soient collectées.

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projets

À propos de ce cours

Pensez à votre gestionnaire préféré de tout temps. Quel était leur secret ? Quelles compétences les ont séparées des bosses, des enseignants ou même des coaches que vous ne pouvez pas tenir ? Et comment pouvez-vous maîtriser rapidement ces compétences pour devenir les employés de gestionnaire de l'ensemble du travail de l'équipe de gestionnaires

On est le point pour le trouver.

Rejoignez Melissa Guller (chef de marketing chez Teachable & 5-Star General Assembly Instructor) pour un cours pratique sur ce que les grands gestionnaires font différemment.

Dans cette courte formation de vidéos de court, vous découvrirez :

  • Pourquoi être un individuel le top ne fait pas automatiquement de bon gestionnaire (et comment passer comme un pro)
  • Le cadre ROADMAP en 7 points pour atteindre - juste le réglage - vos plus grands objectifs
  • La technique de gestion pour développer votre personnel et libérer le potentiel de chaque membre de chaque équipe
  • La bonne façon de partager votre expérience avec votre équipe (y compris le type pratiquement aucun type de managers n'utilisent correctement)
  • Les réunions et les systèmes dont vous avez besoin pour mener une équipe d'équipe réussie et successful, qui peuvent évoluer
  • Le secret de créer de l'influence et d'obtenir des résultats énormes et l'objectif ultime que tous les gestionnaires partagent

Que vous soyez un nouveau gestionnaire ou un vite, vous repartirez avec un plan d'action clair pour gérer une équipe de bonne performance à l'échelle de votre équipe de bonne heureuse et plus performante. Si cela semble intimidant, ne vous inquiétez pas If pas. Nous vous guiderons à étape par étape.

Commençons !

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Teacher Profile Image

Melissa Guller

Course Creation Expert @ Wit & Wire

Enseignant·e

 

Hi there! I’m Melissa, former Teachable marketing director turned full-time course creator. I'm the CEO of Wit & Wire, where I help creators turn their skills and passions into profitable online businesses.

My goal is to clear the runway for great people to do great work, and I'm passionate about empowering others to succeed. I have a keen eye for problem-solving and creating efficient, replicable systems, and I enjoy thinking creatively and trying new things to support my students. Empathy and listening are my secret weapons, and I’ve become a go-to woman in every job I’ve held because I care not only about the right solution, but the right processes for the right people.

 

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Level: Intermediate

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Transcription

1. Introduction : Gestion et leadership: On dit souvent que les gens ne quittent pas les mauvaises entreprises, ils laissent de mauvais gestionnaires. Je suis ici aujourd'hui pour vous aider à devenir un grand manager, le genre pour lequel les employés réclament juste de travailler. m'appelle Melissa Gallagher et je suis chef d'équipe pour une équipe incroyable, et j'enseigne aussi à l'Assemblée générale et ici sur Skillshare. La raison pour laquelle je suis devenu manager est parce que j'aime vraiment aider les autres à apprendre et à grandir, et peut-être que c'est un petit syndrome de l'enfant le plus âgé où j'ai grandi toujours en aidant mes deux sœurs plus jeunes et en voulant être un grand modèle pour elles, mais j'ai grandi obtenir une telle satisfaction en sachant que j'ai aidé quelqu'un d'autre. La direction me donne une occasion vraiment unique de trouver ce génie chez d'autres personnes et de les aider à grandir et à se développer. Alors, comment pouvez-vous prendre en compte ce que j'ai appris en tant que manager et devenir vous-même un grand manager ? Voici les objectifs du cours d'aujourd'hui. abord, nous allons parler de la transition entre un membre individuel de l'équipe et un gestionnaire. Ensuite, nous définirons des objectifs en utilisant le cadre de la feuille de route et nous parlerons également de la façon de développer vos employés à l'aide d'une technique appelée mise en miroir de gestion. Ensuite, nous aborderons des conversations sur la façon de déléguer des tâches, comment avoir des conversations difficiles et comment diriger une grande équipe quotidienne avec des réunions qui fonctionnent, systèmes qui tiennent debout et des processus qui prennent vraiment en charge le façon dont votre équipe travaille ensemble. Nous terminerons la classe en parlant de l'objectif ultime de gestion, mais nous commencerons ici par parler de ce qu'est la gestion. En fin de compte, la gestion est un partenariat. Vous n'êtes plus un membre individuel de l'équipe. Donc, la façon dont nous, gestionnaires, faisons les choses est par le biais et avec les autres. Il s'agit de travailler en partenariat avec votre équipe et cela peut signifier que vous devez porter différents chapeaux à différents moments. Vous pourriez être un coach, un professeur. Vous êtes peut-être stratège. Vous êtes peut-être dans les tranchées avec vos gens qui font les choses au besoin. Vous pourriez être thérapeute, vous pourriez être l'organisateur de fête. Vous avez tous ces objectifs uniques que vous apportez à la table en tant que manager et vous donnez le ton pour la façon dont cet endroit se sent à travailler pour tous les membres de votre équipe. Je suis excité de sauter dans ce cours et de vous apprendre à être de grands gestionnaires. Commençons. 2. Passer du contributeur à la gestionnaire: Les gens sont promus à des postes de direction soit parce qu'ils sont extrêmement talentueux ou qualifiés, soit parce qu'ils sont un chef de file naturel dans leur groupe. Dans les deux cas, le rôle que vous avez occupé auparavant en tant que membre de l'équipe ou contributeur individuel est très différent de votre nouveau rôle de manager, où vous êtes à la recherche d'une équipe entière et de votre succès en tant que groupe. Voici quelques-unes des différences entre le fait d'être un contributeur individuel et un gestionnaire qui sont souvent négligées. En tant que contributeur individuel, vous êtes responsable du travail. Vous créez des dessins graphiques, vous écrivez la copie, vous êtes celui dans les tranchées pour faire les choses. Vous n'êtes plus cette personne avec tout le talent et les compétences qui font le travail tous les jours, vous pensez à ce que toute l'équipe doit accomplir. Avant de vous occuper de la gestion du temps, vous vous concentrez maintenant davantage sur la gestion des ressources pour l'équipe. Tant en termes de membres de l'équipe que peut-être le temps, les compétences, outils d'autres équipes dont vous pourriez avoir besoin, tout ce dont votre équipe a besoin pour fonctionner en douceur. En tant que contributeur individuel, vous vous concentrez beaucoup sur le développement personnel. Vous voulez développer vos compétences, contribuer à l'équipe et assumer plus de responsabilités. En tant que manager, bien qu'il soit toujours important de perfectionner votre métier en tant que chef d'équipe, il est également important que vous vous concentriez sur le développement de ceux qui vous entourent. Dans son livre Multipliers, Liz Wiseman parle de trouver le génie chez les autres. En tant que manager, il est si essentiel de regarder, à quoi les membres de votre équipe sont excellents ? À quoi ont-ils une aptitude naturelle ? Comment puis-je trouver plus de travail ou de perfectionnement qui les aideraient à perfectionner ces compétences ? Auparavant, en tant que contributeur individuel, il était important pour vous de continuer à développer vos compétences, mais maintenant, en tant que gestionnaire, vous devez trouver des moyens de partager vos connaissances. Que se passe-t-il que les autres membres de l'équipe se portent exceptionnellement bien que vous devriez partager avec le reste de l'équipe ? Que font les autres équipes ou départements que votre équipe devrait adopter ? Avant, en tant que contributeur individuel, il est facile de garder beaucoup de connaissances pour vous-même parce que vous voulez être le meilleur. C' est compréhensible, c'est compétitif dans l'environnement de travail aujourd'hui. Mais maintenant, en tant que manager, vous voulez vraiment vous assurer que les meilleures pratiques sont largement partagées par l'intermédiaire de votre équipe. Enfin, en tant que membre de l'équipe, vous participez à la culture de l'équipe. Si votre équipe utilise Slack comme lieu de rencontre ou si tout le monde passe par un certain bar après le travail, ou peut-être qu'il y a certains brise-glace que votre équipe fait régulièrement, vous participez activement à la façon dont votre équipe est la vôtre. Mais maintenant, en tant que manager, il est sous votre contrôle de développer la culture de votre équipe. Comment travaillez-vous ensemble ? À quoi ressemblent les brise-glace ou apprendre à se connaître les autres exercices ? Il est de votre responsabilité de vous assurer que votre équipe reflète fidèlement les membres de l'équipe, enfin, en tant que manager, vous avez une nouvelle responsabilité. Vous n'êtes plus seul, c'est votre travail de mentor et d'enseigner aux autres. Avant, lorsque vous travailliez en tant que contributeur individuel, vous avez eu un impact incroyable sur l'équipe et l'entreprise, mais en tant que manager, nous sommes d'un niveau supérieur. Vous avez un impact non seulement sur l'entreprise, mais aussi sur les individus, alors que vous naviguez dans cette transition, il est important de commencer à penser un peu plus stratégiquement à ceux qui vous entourent. 3. Influence : pourquoi des gens sont-ils vous Do ?: Beaucoup d'entre nous sont entrés dans nos postes de direction parce que nous étions des leaders naturels, ou que vous avez joué un rôle de leadership au sein de notre équipe. Mais il y a une différence entre être un leader et être un manager. Un leader a une vision. Ils peuvent voir où sera l'entreprise dans cinq ans, ou même où notre équipe devra peut-être se trouver plus tard cette année. Ils fixent la vision et demandent, quel est le but ? D' un autre côté, en tant que gestionnaires, notre travail est de dire, quel est le plan ? Nous sommes du côté de l'action, nous devons donc déterminer ce qu'il faudra pour réaliser la vision du leader. En tant que gestionnaires, nous portons parfois ces deux chapeaux, le leader et le manager. En tant que manager, vous ne travaillez plus seul. Le succès vient de travailler par et avec d'autres, il est donc important de savoir comment les influencer. Qu' est-ce qui pousse quelqu'un à vous suivre, et pourquoi voudrait-il suivre votre vision et votre plan ? Il y a quelque chose que j'appelle les 4 T d'influence. Lorsque vous devenez manager pour la première fois, vous commencez au premier niveau, titre. Les gens te suivent parce que tu dois le faire. Tu es le patron, alors tout ce que tu dis va. Malheureusement, bien que tous les grands leaders commencent ici, c'est là que beaucoup de mauvais leaders sont coincés. Ils microgèrent. Ils ont le titre, donc ils peuvent faire presque tout ce qu'ils veulent et vous devrez toujours suivre leur vision et leur plan. Le prochain niveau d'influence est la confiance. Au fur et à mesure que vous commencez à travailler avec les membres de votre équipe, vous renforcerez la confiance et le respect envers tout le monde autour de vous. C' est là que vous avez un bon rapport, les gens aiment travailler ensemble et que les gens ont vraiment aimé faire partie de votre équipe. Après la confiance, le niveau suivant est le bilan. C' est là que tout le monde se réunit et que vous commencez à voir des résultats. Vous êtes un succès éprouvé, et la façon dont votre équipe fonctionne mène à des cibles frappées et à des équipes qui bossent le cul à gauche et à droite. Le dernier niveau d'enseignement et de développement appelé. C' est au-delà des gens qui s'entendent ou que vous êtes capable de frapper une cible. C' est là que vous développez de futurs leaders, des gens qui peuvent s'approprier leur propre pièce du puzzle et qui finiront par monter et posséder leurs propres équipes. C' est l'apogée où les gens veulent vraiment travailler pour vous, parce que non seulement vous construisez une excellente relation, et non seulement vous avez l'intérêt de l'entreprise à l'esprit, mais vous les avez aussi à l'esprit, et il montre que vous vous souciez vraiment de faire avancer leur carrière. Ces 4 T d'influence sont un excellent moyen de commencer à la première phase du titre, puis de construire lentement la confiance, de trouver du succès, puis de développer d'autres au fur et à mesure que vous progressez dans votre carrière de manager. 4. Motivation : Comprendre votre équipe: Tous les membres de votre équipe sont uniques. Il est important de comprendre non seulement ce qui les motive, mais aussi la meilleure façon de travailler ensemble. Une excellente façon de commencer cette conversation est de leur demander ce qui vous motive ? Pourquoi êtes-vous dans cette carrière ? Où vous voyez-vous dans un an, trois ans ou même cinq ans ? Pourquoi tu viens travailler tous les jours ? Qu' est-ce qui vous excite à propos de ce travail ? Une grande question que j'aime vous poser est que si vous aviez un temps et de l'argent illimités et que l'échec était impossible, que ferais-tu de votre temps ? Cela libère les gens de tous les soucis typiques qui les empêchent de poursuivre leurs rêves de rock-star, et peut-être que vous comprenez, qu' est-ce que vous voulez vraiment faire de votre temps ? Il se peut qu'ils soient dans le cheminement de carrière parfait maintenant, ou cela pourrait vous aider à comprendre comment ce travail s'inscrit dans le schéma plus large de la façon dont ils voient leur vie. Une fois que vous comprenez ce qui motive vos employés, vous pouvez travailler ensemble pour établir des attentes mutuelles quant à ce à quoi ressemble le travail ensemble. En tant que conseil professionnel, la meilleure façon d'éviter les conflits est d'être clair au sujet de vos attentes. Comment préférez-vous travailler ensemble ? Où est le meilleur endroit pour communiquer ? Quel est mon rôle et qu'attendez-vous de moi, en tant que gestionnaire, tous les trimestres ou tous les mois ? Si nous sommes sur la même page, nous savons exactement où nous nous dirigeons, et cela nous aide à nous préparer pour la prochaine section sur la définition des objectifs. 5. Créer un ROADMAP : Fixer des objectifs et les faire en des objectifs de l'échauffement de ceux-ci: La raison pour laquelle nous nous sommes fixé des objectifs est de savoir où nous nous dirigeons. C' est l'aspect leadership d'être un gestionnaire, où nous devons avoir une vision claire de l'orientation que nous allons afin que notre équipe puisse établir un plan pour y arriver. Il y a souvent une étape ratée lorsque nous commençons à parler d'objectifs, qui est de penser à la direction de notre entreprise ? Quelles sont les principales priorités de notre entreprise, ou peut-être de notre équipe pour cette année et comment notre ministère peut-il soutenir ces objectifs ? En comprenant où se dirige le tableau d'ensemble. Maintenant, nous pouvons vraiment nous concentrer sur ce que nous pouvons faire pour soutenir cette grande mission. Il y a un cadre que j'aimerais présenter appelé le cadre de la feuille de route. Cela répond à trois des principales raisons pour lesquelles les gens n'atteignent pas souvent leurs objectifs. Ils sont souvent irréalistes. Ils ne sont pas pertinents pour le tableau d'ensemble. Ou vous ne construisez pas de responsabilité envers votre équipe ou même envers un homologue externe qui peut vous aider. Ce cadre de la feuille de route comprend non seulement la direction que nous allons, mais aussi la raison pour laquelle nous y allons. Un plan pour y arriver et un plan de responsabilisation pour nous garder honnêtes quant à la réalisation de ces grands objectifs. Jetons un coup d'oeil au cadre ensemble. Parcouvrons la feuille de route un par un, puis nous parlerons d'un exemple. Le premier R est pour pertinent. Cet objectif nous aide-t-il à réaliser quelque chose de plus grand sur lequel notre entreprise travaille ? Est-ce pertinent pour la direction que nous nous dirigeons en tant que groupe ? O est pour objectif. C' est ce que nous visons, mais ce n'est pas nécessairement sous notre contrôle. Vous pouvez avoir l'objectif d'obtenir une promotion ou de gagner un certain montant de revenus pour l'année. Mais en fin de compte, vous ne pouvez pas vous réveiller et simplement gagner de l'argent. Vous avez besoin d'un plan pour vous y rendre. O c'est là qu'on va. Ce que nous aimerions voir qui marquera, notre succès à la fin de la journée. A est pour atteignable. Il est important de vraiment se concentrer et de ne définir qu'une ou deux feuilles de route réalisables, s' assure que dans le tourbillon de tout ce que nous avons au quotidien. Cet objectif important est quelque chose que nous pouvons réellement atteindre. Il est facile de vouloir rêver vraiment grand et de tirer pour les étoiles. Mais en établissant un objectif que nous savons réalisable dans le contexte du reste de notre travail, nous avons beaucoup plus de chances de réussir. D est pour une date limite. Nous savons non seulement ce que nous faisons, mais quand cela doit être fait. M est pour la mesure. Si vous deviez perdre du poids par exemple, c'est facile à dire, génial, j'ai perdu une livre, ou j'ai perdu 100 livres. Lequel est le succès pour vous ? Sans inclure ce numéro ? Il est difficile pour vous de savoir si vous avez atteint votre objectif ou non. Nous devons définir une mesure pour les dollars, les personnes qui ont consulté notre site Web,le nombre de campagnes lancées, tout ce qui est le plus logique pour vous, àcondition que cela soit les personnes qui ont consulté notre site Web, nombre de campagnes lancées, tout ce qui est le plus logique pour vous, à quantifiable. A est pour la reddition de comptes. C' est quelque chose que beaucoup de cadres de fixation d'objectifs manquent. Qui va vous demander des comptes, et à quelle fréquence allez-vous vous rencontrer ? Il peut s'agir de votre manager, ou en tant que manager, il peut s'agir d'un pair ou même d'un collègue manager d'une autre entreprise. C' est une excellente occasion de construire un réseau de personnes autour de vous qui peuvent vous tenir responsables et dont vous pouvez également faire rebondir vos idées. La dernière lettre est P, et c'est votre plan. Quelles mesures allez-vous prendre pour atteindre votre objectif ? Ce sont des choses sous votre contrôle. Des choses comme suivre des cours, construire des campagnes, écrire, sécher, concevoir, quel que soit votre métier. C' est là que vous allez passer ce temps à élaborer un plan de projet pour faire les choses. En utilisant ce cadre de feuille de route, nous sommes en mesure non seulement d'établir une vision et une orientation, mais aussi d'élaborer un plan et de rendre compte. Disons que vous êtes directeur des ventes et que votre équipe a un objectif annuel de 1 million de dollars. La façon dont vous y arriverez est d'appeler 200 prospects par semaine et en tant qu'équipe, nous allons réfléchir une fois par mois à nos progrès. Vérifions cet objectif par rapport à la feuille de route. Tout d'abord, est-ce pertinent ? Cet objectif de 1 million de dollars aidera notre entreprise à aller de l'avant. C' est quelque chose que l'entreprise a besoin de gérer et c'est pourquoi notre équipe soutient les opérations de l'entreprise en ayant un objectif de chiffre d'affaires. Suivant est objectif. Notre équipe de niveau de la mer nous a donné l'objectif de réaliser un chiffre d'affaires de 1 million de dollars. C' est le nombre dont nous avons besoin pour maintenir notre entreprise en bonne santé. Notre objectif nous a été donné. A est pour Attainable. Nous venons d'embaucher quelques nouveaux commerciaux. Nous savons qu'en tant qu'équipe, cela est à notre portée pour atteindre cet objectif de 1 million de dollars. On nous a aussi donné une date limite. Nous avons jusqu'à la fin de l'année pour atteindre cet objectif, et en tant qu'équipe, nous pouvons également nous mettre d'accord sur certains jalons. Peut-être qu'à la fin de chaque trimestre, nous voulons nous assurer que nous avons atteint 250 000$. Nous pouvons donc diviser cet objectif plus important en jalons réalisables. M est pour la mesure. Dans ce cas, nous savons que nous voulons atteindre cet objectif de 1 million de dollars. Mais peut-être que ces jalons dont nous avons parlé comme 250 000$ par trimestre sont une mesure et en tant qu'équipe, nous avons également décidé de faire 200 appels par semaine. C' est une autre façon de mesurer notre succès. Est-ce qu'on atteint ce nombre d'appels à chaque fois ? A est pour la reddition de comptes. C' est pourquoi nous avons notre réunion mensuelle d'équipe. Nous voulons réfléchir à ce qui s'est passé le mois précédent. S' il y avait quelque chose que nous avons vraiment bien fait que nous pouvons prendre et maintenant appliquer au mois prochain pour continuer notre succès. Enfin, nous avons P, le plan. Notre plan est de faire 200 appels par semaine, et selon le nombre de commerciaux qui se décompose, il se peut que nous fassions chacun 40 appels par semaine. Il s'agit d'un plan d'action vraiment précis et non seulement nous voulons réfléchir à ce que nous allons faire tous les jours, mais nous avons peut-être aussi besoin de programmes de formation qui pourraient être inclus dans le plan. Comme vous pouvez le voir, cet objectif est clair. Il a une date limite, il a une mesure, il a intégré la responsabilité et nous avons fait une vérification pour nous assurer qu'il est pertinent pour notre entreprise. Maintenant que vous avez appris le cadre de la feuille de route, il est temps de l'appliquer à votre rôle de gestionnaire. Dans le projet de ce cours, vous verrez que nous vous demandons de définir votre propre feuille de route, puis de la vérifier par rapport à toutes les cases. Assurez-vous qu'il est pertinent, qu'il a une date limite, est mesurable et que quelqu'un vous tient responsable. Une fois que vous publiez votre feuille de route au groupe, donnez quelques commentaires. C' est un endroit idéal pour proposer des suggestions d'autres gestionnaires et pour voir ce que d'autres personnes travaillent. Profitez de travailler sur votre feuille de route et nous vous verrons dans le projet. 6. Développer votre peuple avec de la rétrovision de gestion: En tant que manager, il est facile de choisir qui est ma superstar et qui, dans mon équipe, a besoin d'un peu plus de développement. Au lieu de cela, je vais vous mettre au défi de commencer à penser que la gestion est axée sur les tâches. Donc, en tant que conseil professionnel, la gestion est basée sur les tâches. Les membres de votre équipe auront besoin de différents niveaux d'enseignement ou encouragement à différents niveaux à différents moments. Il est important de leur demander, quelle mesure pouvez-vous faire cette tâche ? Ou à quel point vous sentez-vous confiant de cette tâche ? En approchant la direction sur cette tâche ou cette base de compétences, vous pouvez vraiment personnaliser le type de développement dont votre membre d'équipe a besoin, et ils se sentiront exactement le bon niveau de direction. Ils ne se sentiront pas microgérés, mais ils ne se sentiront pas laissés dans la poussière. Parlons de la différence entre l'enseignement et l'encouragement. La première question que vous devriez vous poser est, puis-je faire cette tâche ? Peut-être que c'est nouveau pour toi. D' un autre côté, ça pourrait être quelque chose que tu fais depuis des années. En fonction de la compétence dont vous êtes à la tâche, votre gestionnaire devrait vous demander combien d'enseignement avez-vous besoin ? Le miroir entre tâche et enseignement, va de pair. Donc, si vous vous sentez vraiment compétent pour faire la tâche, je n'ai pas besoin de vous apprendre à le faire. C' est là que les microgestionnaires sont la proie d' surenseignement quand quelqu'un sait déjà ce qu'ils font. La prochaine question à poser est suis-je enthousiaste ? Cela ne mesure pas seulement à quel point je me sens confiant, mais suis-je excité par la tâche ? Est-ce que je comprends pourquoi je le fais ou est-ce que je traîne mes pieds ? Si je ne suis pas enthousiaste, alors mon manager doit me refléter et m'encourager. Contrairement à l'enseignement, il ne s'agit pas de savoir comment se déroule la tâche. C' est plutôt la raison pour laquelle nous faisons la tâche ou réaffirmons que je crois que vous êtes la bonne personne pour ce travail. Donc, entre ces deux questions, vous pouvez comprendre, votre employé a-t-il besoin de formation et d'enseignement ? Ont-ils besoin d'encouragement ? Ont-ils besoin des deux ? Ou dans certains cas, ils n'en ont peut-être pas besoin. Prenons un exemple de représentant du service à la clientèle. On leur a confié la tâche de répondre à une question un peu plus délicate que celle qu'ils ont l'habitude de traiter. D' abord, demandons-nous, peuvent-ils faire la tâche ? Ce membre de l'équipe a répondu 100 fois à des tickets comme celui-ci, donc il n'a pas besoin d'apprendre à répondre à un ticket. C' est quelque chose avec lequel ils sont vraiment à l'aise. Vous n'avez pas besoin de mettre en miroir et de fournir un enseignement. La prochaine question à poser est sont-elles enthousiastes à l'égard de cette tâche ? Eh bien, ce membre de l'équipe a reçu cette plainte à plusieurs reprises à propos de cette question sensible, et ils ne veulent pas vraiment continuer à y faire face. Ils n'aiment pas donner la réponse parce que les gens sont vraiment en colère à propos de cette question. Ils ne se sentent donc pas très enthousiastes à l'égard de la tâche. C' est à vous, en tant que gestionnaire, de refléter ce dont ils ont besoin et de leur donner des encouragements. Expliquez pourquoi c'est une question si importante et peut-être travailler ensemble pour penser à quelques suggestions pour construire une réponse qu'ils peuvent utiliser à maintes reprises. De cette façon, ils n'ont pas à dépenser l'énergie pour élaborer cette même réponse alors que tout le monde a vraiment le même problème judiciaire. En fin de compte, ce membre de l'équipe n'a pas besoin d'enseignement, mais ils ont rencontré des encouragements. En comprenant leurs besoins, vous avez pu leur parler dans une langue sensée et fournir exactement le bon niveau de développement. Examinons de plus près ce que signifie enseigner ou encourager quelqu'un. Enseigner signifie que je t'offre une direction. Comment faites-vous cette tâche ? Permettez-moi de vous fournir les étapes à suivre ou un plan de formation. Dans ce cas, en tant que gestionnaire, je vais également prendre des décisions critiques sur la tâche parce que vous êtes nouveau ou que vous ne l'avez pas fait avec succès auparavant. Je veux donc m'assurer de prendre des décisions clés pour que nous puissions aller de l'avant. C' est aussi ma responsabilité de vous éduquer sur ces nouvelles compétences. Cela peut signifier que je vous enseigne ou que je dois trouver quelqu'un d'autre qui peut, de notre équipe ou d'ailleurs dans l'entreprise. Enfin, c'est à moi de trouver des ressources pour vous aider. Les ressources peuvent être du temps d'un autre membre de l'équipe. Il pourrait s'agir d'outils dont vous avez besoin, ou même de l'argent pour faire le travail. Tout ce dont vous avez besoin pour cette tâche. Je dois t'apprendre à le faire. L' encouragement est légèrement différent et il n'est pas souvent question. Dans le cas d'un employé comme notre représentant du service à la clientèle. Ils savent comment faire la tâche, mais ils ont quand même besoin de moi en tant que gestionnaire parce qu'ils sont moins confiants dans leurs compétences. J' ai besoin d'offrir du soutien et c'est aussi à moi d' encourager mon employé et de l'assurer que je crois qu'il peut faire ce travail. Beaucoup d'entre nous, quand nous sommes nouveaux dans quelque chose ou que nous ne connaissons pas une tâche, nous avons besoin de cet élan de confiance. En tant que gestionnaire, il est vraiment important pour vous de réfléchir au moral de votre équipe et de leur rassurer pourquoi cette tâche est importante et pourquoi elle est la bonne personne pour le poste. Dans cette phase d'encouragement, c'est une excellente idée pour vous d'offrir des suggestions. Peut-être que vous voulez faire un remue-méninges ensemble. Vous pouvez proposer quelques suggestions, mais finalement votre employé décidera de ce qui est le mieux. Maintenant, dans le cas de l'enseignement et de l'encouragement, vous devrez peut-être encore offrir cette orientation décisive. Mais si tout ce dont vous avez besoin est d'encouragement, faites-leur confiance, laissez-les choisir ce qui est le mieux pour leur travail. Enfin, un grand rôle d'un gestionnaire du côté de l'encouragement est d'éliminer les bloqueurs. Sont-ils frustrés parce qu'ils attendent quelque chose d'un autre membre de l'équipe ? Ont-ils besoin d'une décision ou ont-ils besoin de quelque chose avant de pouvoir aller de l'avant ? C' est une excellente occasion pour vous, en tant que gestionnaire, de vous aider à enlever ces blocs de la piste et de vous assurer qu'ils peuvent se concentrer sur l'excellent travail. Donc, dans la mise en miroir de gestion, c'est génial de travailler avec vos employés pour comprendre pourquoi avez-vous besoin de faire cette tâche ? Alors, quel genre d'enseignement ou d'encouragement avez-vous besoin de moi pour faire les choses ? 7. Quand et comment déléguer: L' une des plus grandes différences entre être un membre de l'équipe et être un gestionnaire est de savoir si vous faites le travail ou déléguez le travail. Il y a d'innombrables avantages à déléguer. La première est qu'en déléguant le travail aux membres de votre équipe, libérez votre temps et votre bande passante pour vous concentrer sur des initiatives stratégiques plus importantes. Vous avez un point d'avantage différent en tant que manager, où vous pouvez voir ce que tout le monde fait dans l'équipe. Vous avez besoin de ce temps pour vraiment vous concentrer sur la façon dont ces pièces se connectent. Un autre grand avantage de la délégation est qu'elle développe les membres de votre équipe. Si quelqu'un de votre équipe est intéressé à développer un ensemble de compétences particulier, déléguer une tâche est un excellent moyen de l'aider à apprendre. Il y a aussi un conseil professionnel que si quelqu'un d'autre votre équipe pouvait faire une tâche à 80 pour cent aussi bien que vous le pourriez, c'est une bonne idée de déléguer. Finalement, au fil du temps, ils continueront à développer cette compétence et ils seront aussi bons que vous un jour sinon mieux. Un autre avantage énorme de la délégation est qu'elle renforce la confiance. Lorsque vous trouvez des opportunités et demandez aux membres de votre équipe de les saisir, ils pensent que vous y croyez. C' est quelque chose de vraiment intangible que vous ne pouvez faire qu'en faisant confiance aux membres de votre équipe. La délégation est une excellente occasion de dire : « Hey, je crois en vous, je pense que cette tâche serait très appropriée, parlons de ce qu'il faudrait pour vous d'assumer cette tâche ». Afin de pouvoir déléguer avec succès à un employé, il y a quelques étapes clés que vous devez faire à l'avance, puis en conversation avec votre employé pour vous assurer que le transfert est sans heurt. Parcouvrons cet échantillon ensemble. Nous commencerons par fixer notre objectif. Dans notre exemple, nous avons récemment mené un sondage auprès nos clients et nous leur avons posé quelques questions ouvertes. S' ils veulent nous recommander à un ami, qu'ils pensent de notre entreprise et maintenant nous avons besoin de quelqu'un pour analyser ces données. Notre objectif est de comprendre quelles sont les tendances de nos clients. Ensuite est la tâche ou le projet. Dans ce cas, je délègue un projet pour que quelqu'un rédige un rapport où il a examiné toutes les données, c'est la tâche 1, puis il compile un rapport et le présente à notre équipe et à l'équipe de direction. Une fois que nous avons défini l'objectif et les tâches , il est temps pour nous d'établir des priorités. C' est urgent ou important. Si c'est urgent, ça veut dire que ça doit être fait tout de suite. Dans notre cas, c'est probablement une priorité moyenne pour l'urgence. Rien n'est sur le point de casser, mais c'est un projet assez clé pour l'entreprise, donc nous allons vouloir le marquer comme moyen. Ensuite, nous devrions nous demander si c'est important. Dans ce cas, les données de nos clients sont absolument critiques. C' est donc une tâche de grande importance. Une fois que le gestionnaire a défini l'objectif, le projet et la priorité, il est temps de rencontrer votre employé. Dans ce cas, j'ai choisi Wendy, membre de mon équipe parce que Wendy a fait des projets similaires dans le passé, et bien qu'elle soit une nouvelle analyste de données pour notre équipe, elle est vraiment pointue et elle vient avec une grande compétence de son dernier emploi. Avant même d'entrer dans la main, j'ai besoin d'utiliser la mise en miroir de gestion pour comprendre à quel point Wendy est à l'aise avec la tâche. D' abord, je vais lui demander si elle a besoin d'enseignement. Wendy me dit qu'elle est vraiment à l'aise avec ce genre d'analyse. Je n'ai pas besoin de lui apprendre à faire le boulot. Ensuite, je vais demander si Wendy a besoin d'encouragement et elle me dit que oui. Elle n'a jamais été présentée à nos cadres , donc elle ne sait pas vraiment comment ils aiment voir les données présentées. Wendy va s'appuyer sur moi, son manager pour obtenir du soutien. Je vais également fournir quelques rapports plus anciens que j'ai fait pour que quand ils puissent voir comment j'ai peut-être suggéré des données à notre équipe de direction dans le passé. C' est à Wendy si elle veut prendre mes exemples ou pas, mais ce sera un excellent point de départ. Wendy et moi sommes d'accord pour que nous nous réunissions la semaine prochaine pour examiner son projet et je vais offrir des commentaires, mais ce sera finalement son choix si elle veut inclure ces commentaires ou non. Ensuite, fixons quelques échéances. En fin de compte, la présentation de Wendy aura lieu le vendredi 10 avril, mais nous allons fixer quelques échéances préliminaires. Disons que son projet est attendu le mardi 7 avril et que son rapport est attendu le jeudi 9. Nous fixerons également une date pour le compte rendu. Le lundi après sa présentation le 13, Wendy et moi reviendrons ensemble pour parler de ce qui s'est bien passé et de ce que nous devons faire ensuite. À la fin, la dernière étape consiste à laisser de la place aux questions. Wendy m'a demandé si d'autres membres de l'équipe pouvaient avoir des idées utiles et je lui ai donné quelques noms de membres de l'équipe qui, à mon avis, pourraient être utiles. Espérons que cet exemple de délégation vous a donné un excellent exemple de la façon de fixer un objectif et une tâche, comment établir des priorités et comment exécuter un grand transfert avec les membres de votre équipe afin que vous vous sentiez clair sur l'objectif, clair sur les attentes et le membre de votre équipe se sent habilité à prendre en charge ce projet. En tant que conseil professionnel pour la délégation, beaucoup de gestionnaires abordent la délégation comme « Peut-être que je le ferai si j'ai le temps. » Au lieu de cela, je veux vous mettre au défi de penser à chaque tâche que vous avez comme quelque chose qui devrait être délégué. Vous devriez toujours vous demander  : « Puis-je déléguer cela et qui peut s'en occuper ? » n'y a vraiment que quelques fois où la délégation ne convient pas. Lorsque c'est quelque chose de sensible entre les employés, la tâche est peut-être incroyablement ambiguë ou il y a des moments où il vous faudrait beaucoup plus de temps pour enseigner quelqu'un et vous n'avez pas nécessairement le temps ou l'énergie pour le faire. Mais dans la plupart des cas, s'ils peuvent assumer cette tâche et le faire même 80 % comme vous, c'est une excellente idée de déléguer cette tâche hors votre assiette et aider à commencer à développer leur ensemble de compétences. 8. Gestion de performance : Références et conversations difficiles: L' un des aspects les plus difficiles d'être un manager est d'offrir des commentaires et d'avoir des conversations difficiles. Mais il y a un plan pour un certain type de rétroaction que beaucoup de gestionnaires n'utilisent pas, qui distingue vraiment les grands gestionnaires de la moyenne. C' est une rétroaction positive. Donc, avant de parler de la façon d'avoir des conversations difficiles, parlons des différences entre donner des éloges et donner des commentaires correctifs. Dans les deux cas, vos commentaires doivent être spécifiques. Ne dis pas juste un bon travail. Au lieu de cela, dites à quelqu'un pourquoi leur projet était génial. Si vous pouvez leur dire vraiment ce qu'ils font bien, ils apprendront à répéter ce comportement et à continuer à faire les choses qui les rendent si efficaces. Une autre similitude entre les éloges et les retours correctifs est d'offrir l'impact sur l'équipe. Dites aux gens pourquoi ce qu'ils font compte et ressentent les autres membres de l'équipe ou s'il y a eu un impact sur leur travail. Une différence majeure entre donner des éloges et donner une rétroaction corrective est le temps et le lieu. Si vous faites un compliment à quelqu'un, il est toujours normal de le partager lors d'une réunion, dans un canal mou ou ou en privé, mais cela fonctionne le mieux pour vous. Mais si vous donnez une rétroaction corrective, cela devrait toujours être fait en privé. C' est une conversation plus sensible. Donc, vous voulez faire preuve de respect en vous assurant que les gens ne se sentent pas acosés devant les autres. Une autre grande différence est que les louanges devraient être faites facilement. n'y a aucune limite à la quantité de compliments que vous devriez donner aux membres de votre équipe tant qu'ils sont authentiques. Je vous recommande de vous débrouiller pour souligner le bon travail. Ne supposez pas qu'ils savent que vous pensez qu'ils font du bon travail, dis-leur juste. D' autre part, une rétroaction corrective ne devrait être donnée que si nécessaire et elle devrait se dérouler le plus près possible de l'incident. Au lieu d'attendre cette conversation difficile, déchirez le pansement et ayez la conversation en privé dès que possible. Dans les deux cas, les éloges et les retours correctifs sont un signe énorme de respect. La raison pour laquelle je vous donne des commentaires est que j'apprécie votre développement, et je tiens à ce que vous vous amélioriez à la fois en tant que membre de l'équipe et en tant que personne. Donc, quand vous pensez aux raisons pour lesquelles nous donnons des commentaires, pensez à cela de cette façon, un signe de respect. Parlons maintenant de ces conversations difficiles. Offrons un cadre simple qui vous aidera à structurer des conversations difficiles, ou des commentaires avec vos employés. Le flux de base de la conversation commence par décrire ce que vous voyez et ressentez en tant que gestionnaire. Il suffit de dire les faits et de dire ce que vous avez ressenti à ce sujet et l'impact sur l'équipe. Ce n'est pas censé être une accusation. Ce n'est qu'une simple sauvegarde des faits. Il est important de vous assurer que vous et votre employeur êtes sur la même page avant de vous lancer dans une solution. C' est une étape que beaucoup de gestionnaires ignorent. Tu supposes que tu sais ce qui s'est passé et que tu sautes dans une punition. Cela ressemble beaucoup plus à une conversation ouverte et ça ressemble moins à une accusation. Il est donc très important de commencer par cette phase d' énoncé des faits et d'indiquer ce que vous ressentez le gestionnaire. Une fois que vous êtes d'accord, où vous et votre employé convenez que ce que vous avez déclaré comme fait est ce qu'ils croient également arrivé, vous pouvez passer à un remue-méninges. Que devrions-nous faire pour s'assurer que cela ne se reproduise pas, ou pour contrôler tout type de dégâts ? Pour mieux comprendre ce cadre, utilisons un exemple. Notre exemple sera celui d'un de nos nouveaux gestionnaires de comptes. Ils ont atteint chaque date limite et ils ont été incroyablement instructifs pour notre équipe. Je suis surpris d'apprendre que quelques-uns de leurs clients me donnent des commentaires négatifs, où ils ne comprennent pas ce qui se passe sur leur projet et ils ont l'impression que tout est en retard. Je sais que j'ai besoin d'avoir une conversation difficile avec mon employé, alors je les appelle à une réunion dans mon bureau. La première est l'étape 1. Je vais décrire ce que je vois et ressens. Certains de vos clients craignent que leurs projets soient en retard. Je pourrais même continuer en disant que ça me rend sombre. Parce que sombre. Je pourrais dire que cela me rend confus parce que je sais que notre équipe se sent mise à jour chaque semaine, mais votre client dit quelque chose de différent. Je me demande pourquoi il y a une déconnexion. Enfin, je vais décrire l'impact sur notre équipe ou sur le client. Dans ce cas, je pourrais réaffirmer que nos clients sont une priorité absolue. S' ils se sentent confus, ou s'inquiètent, alors nous risquons de perdre leur confiance et leur entreprise. Ici, je vais faire une pause. Je veux m'assurer que mon employé est d'accord avec tout ce que je viens de dire. Dans ce cas, mon gestionnaire de compte convient qu'il est vraiment important que le client reste informé. Maintenant, nous sommes prêts à passer à l'étape 2, en proposant une solution. Je pourrais proposer que je pense qu'il serait utile pour mon employé de partager une mise à jour hebdomadaire avec le client. J' ai l'impression que parce qu'ils ne reçoivent pas de mises à jour, ils ont l'impression de prendre du retard. Donc, je pourrais dire que mon employé devrait envoyer cette mise à jour de statut même s'il y a des mises à jour majeures. Je dois aussi expliquer mon raisonnement. Je crois qu'il pourrait y avoir une cause profonde, de notre problème n'est pas que le projet est derrière, mais plutôt que les clients se sentent simplement négligés. Même si le projet évolue sans heurts, nous devons juste nous assurer qu'ils sont au courant. Ces mises à jour hebdomadaires de statut seront un excellent moyen de s' assurer que le client se sent pris en charge. Je pense donc qu'ils se sentiront beaucoup mieux dans le projet s'ils sont rassurés que les choses se passent bien. Je terminerai mon commentaire en disant, qu'en pensez-vous ? C' est important pour moi d'obtenir l'adhésion de mon employé avant me dire de faire ça et de prendre une décision par moi-même. Comme vous pouvez le voir, ce cadre de rétroaction peut être appliqué non seulement à donner des commentaires du manager à l'employé, mais aussi à tenir des conversations entre pairs ou même à résoudre des problèmes interpersonnels. Le principal avantage de ce cadre est qu'il encadre tout comme une conversation. Ce n'est pas seulement moi qui te dis quoi faire, mais ça ouvre tout. Vous avez l'impression de faire partie de la solution, ce qui signifie que vous serez investi dans la solution pour l'avenir. Un dernier avantage pour notre section de rétroaction est de tenir des examens trimestriels du rendement. C' est le moment idéal pour discuter avec vos employés ce qu'ils ont vraiment bien fait au cours du dernier trimestre, peut-être certains domaines sur lesquels ils peuvent travailler. Vous pouvez également revoir leurs feuilles de route ou leurs compétences pour déterminer ce qu'ils pourraient développer d'autre. 9. Quoi faire lorsque les choses vont mal (ou de droite !): Dans ce cours, nous avons parlé de fixer des objectifs incroyables, puis de déléguer le travail et de donner des commentaires en cours de route. Mais il y a deux moments vraiment critiques où nous devons nous réunir en équipe pour réfléchir au travail que nous avons accompli. Non seulement en termes de ce qui s'est bien passé, mais aussi de domaines à améliorer. Il y a deux moments clés où la réflexion est importante, après un projet et malheureusement quand quelque chose ne va pas. Comparons les deux. Quand nous réfléchissons après un projet, nous voulons savoir, avons-nous atteint notre cible et pourquoi ? abord, nous examinons les résultats et ensuite, en tant que groupe, nous sommes d'accord nous avons réussi ou que cela a été raté ? Dans les deux cas, il est important de vraiment comprendre ce qui a causé notre succès afin que nous puissions le répéter, ou peut-être ce qui nous a fait manquer notre cible et ce que nous pourrions faire différemment la prochaine fois. En plus de notre réflexion post-projet, nous voulons aussi nous arrêter et réfléchir quand quelque chose ne va pas. Donc, après un incident, nous voulons d'abord faire une solution rapide. Nous devons nous remettre en marche, assurer que tout fonctionne bien et contrôler les dégâts. Mais dans une perspective plus large, nous voulons aussi nous demander, quel a été l'impact de cet incident sur notre projet ou notre équipe ? Quelle est la cause première ? Nous voulons trouver une solution, pas un pansement, parce que nous voulons nous assurer que cela ne se reproduise plus jamais. Jetons un coup d'oeil aux deux types de réflexion. Tout d'abord, nous allons commencer par la façon dont nous pouvons réfléchir après un projet. Lorsque nous faisons le compte rendu d'un projet, nous devons d'abord revoir l'objectif de notre projet. Nous devons aller sur la même page et encore, réfléchir à la raison pour laquelle nous étions ici et pourquoi avons-nous entrepris ce projet en premier lieu ? Ensuite, nous devons voir où nous avons atteint ou manqué ces objectifs. Maintenant que nous savons quel était le résultat, nous devons être clairs en tant qu'équipe sur ce que nous avons touché, ce que nous avons raté, peut-être qu'il pourrait y avoir des zones dans chacun d'entre eux au sein d'un projet, mais nous voulons être clairs sur ce que nous analysons. Ensuite, nous allons parler de la raison pour laquelle nous avons frappé ou manqué. Cela pourrait être de creuser dans les données, demander aux clients ce qu'ils pensaient, voir quelles étaient leurs habitudes d'achat. Il pourrait aussi se tourner vers l'équipe pour voir si notre processus laissait à désirer et si nous pouvions nous améliorer pour la prochaine fois. C' est pourquoi il est essentiel, car cela nous renseignera sur ce que nous ferons la prochaine fois que nous aurons ce projet. Beaucoup de gens négligent l'analyse du succès. Ils ont tendance à ne lancer ces débreffages que si quelque chose s'est mal passé. Si nous avons vraiment tué notre cible, nous devons savoir pourquoi nous avons eu tant de succès pour pouvoir le refaire. Il est donc tout aussi important d'exécuter un débriefing si vous aviez un projet incroyable, car c'est d'en exécuter un si vous avez eu quelques faux pas. Une fois que tout le monde est sur la même page sur le but et pourquoi nous avons frappé ou manqué ou notre meilleure hypothèse, il est temps de mettre un peu d'action. J' aime utiliser un framework appelé start, stop, continue. Quelles sont les choses que nous devrions commencer à faire et que nous avons appris ? Quelles sont quelques idées que nous devrions arrêter faire et que nous avons apprises ne sont peut-être pas aussi efficaces, et alors quelles sont certaines tâches sont des compétences que nous devrions absolument continuer à faire, parce qu'elles fonctionnent vraiment bien pour nous. La dernière étape du compte rendu du projet est la communication. Encore une fois, cette étape est si souvent négligée. De nombreuses équipes peuvent compter sur les informations que votre équipe a découvertes ici. Donc, une fois que vous avez réalisé ce compte rendu, assurez-vous d'en parler non seulement à votre équipe, mais peut-être à quelques autres départements, ou même à toute l'entreprise si vous avez appris quelques bonnes pratiques qui valent la peine d'être partagées. Maintenant que nous avons parlé du compte rendu du projet, parlons du rapport d'incident. Je veux faire une pause et parler de l'échec. Dans son livre Creativity Inc., Ed Catmull parle de la fondation de Pixar et de l'importance pour eux de dissocier la peur de l'échec du processus créatif. En tant qu'équipe grandissante, les choses vont mal tourner. Tout va se briser à un moment donné, nous allons tous être dans cet énorme désordre chaotique. Mais ce qu'il est important de se rappeler, c'est que nous sommes tous bien intentionnés, et nous essayons tous de faire ce qui est le mieux pour l'entreprise. Donc, un rapport d'incident n'essaie pas de blâmer ou de pointer les doigts. Ce que nous voulons faire ici, c'est trouver des correctifs permanents afin que ces problèmes ne se reproduisent plus. Alors gardez cela à l'esprit lorsque nous examinons ce rapport d'incident. ne s'agit pas de blâmer, mais de grandir en équipe. D' abord, parlons de ce qui s'est passé. Quelle équipe cela a-t-il affecté ? Quel est l'impact mesurable du nombre de ventes que nous avons perdues ? Combien de plaintes de clients n'ont pas été entendues. Il est important d'obtenir ces chiffres, afin que nous puissions voir à quel point il s'agissait d'un problème. Ensuite, c'est le travail acharné du rapport d'incident. Nous devons trouver non seulement ce qui s'est passé, mais pourquoi. Pour ce faire, nous exécutons quelque chose appelé une analyse des causes profondes. D' abord, nous disons, que s'est-il passé ? Ensuite, nous avons fait un niveau plus profond et nous avons dit : pourquoi est-ce arrivé ? Nous continuons à demander pourquoi jusqu'à ce que nous trouvions quel était le problème le plus profond, pas seulement le pansement de surface à résoudre. Un exemple pourrait être si quelque chose a été tourné tard. Il pourrait être facile de blâmer la dernière personne qui a tenu le projet et de simplement dire, eh bien, ils n'ont pas livré à temps, donc tout le produit était en retard. Pourquoi ne pourraient-ils pas livrer à temps ? Ont-ils manqué quelque chose à un autre membre de l'équipe ? Un outil ou un système était cassé ou ne supporte pas le travail qu'ils font. Continuez à creuser jusqu'à ce que vous trouviez quel est le plus gros problème. De cette façon, nous pouvons y remédier et nous assurer que cela ne se reproduira plus jamais. Enfin, nous avons besoin à la fois d'une solution rapide et d'une solution permanente. Donc d'abord, une solution rapide. Nous avons besoin de notre entreprise pour continuer à fonctionner, donc nous devons résoudre le problème, peut-être contrôler les dégâts, et nous assurer que tout est en marche. Mais après que tout a été réparé, c'est là que nous parlons de cette solution plus permanente. Que pouvons-nous faire en équipe pour s'assurer que cela ne se reproduise pas ? Y a-t-il un nouveau processus que nous avons mis en place ? Les gens ont-ils besoin de plus de temps pour faire leur travail ou d'un autre outil ou système pour les soutenir ? C' est là que nous pouvons vraiment réfléchir à la façon d'améliorer notre façon de travailler en équipe. Donc, entre le compte rendu du projet et le rapport d'incident, ce que nous faisons vraiment, c'est de nous demander comment pouvons-nous continuer à nous améliorer, et que pouvons-nous faire en équipe pour aller de l'avant ? 10. Réunions avec un objectif: Il est temps de passer un peu de temps à parler de la façon dont votre équipe fonctionne au quotidien. Une grande partie de toute équipe est des réunions. Maintenant vous permettant pourrait penser comme grandi, pas une autre réunion. Mais dans ce cas, nous allons parler de la façon d'organiser des réunions plus intelligentes. La seule chose à emporter de chaque réunion, c'est qu'il y a un objectif clair. C' est là que beaucoup de gens se trompent. Ils essaient d'avoir un faire toute réunion, ou pire encore, une réunion qui aurait dû être un e-mail. Voici quelques types de réunions que vous pourriez organiser. La première est une réunion d'information. C' est quelque chose comme votre réunion d'équipe hebdomadaire ou une cadence qui du sens lorsque vous donnez aux gens des informations essentielles pour qu'ils puissent faire leur travail. réunions d'information sont également importantes pour établir des rapports d'équipe. Vous voudrez peut-être vous rencontrer régulièrement une fois par semaine, juste pour que les gens aient la chance de dire bonjour et de rattraper leur retard après le week-end. Cependant, le type de réunion le plus courant est une réunion de prise de décision. Celles-ci ont un but clair. Nous avons besoin d'une décision d'un groupe. Nous devons parvenir à un consensus et nous devrions tous être dans une salle pour aller sur la même page et avoir un accord total sur notre direction. Le prochain type de réunion est une réunion de soutien. Le type de réunion le plus courant ici est une réunion individuelle avec vos rapports directs. Il est essentiel de rencontrer vos employés une fois par semaine et de leur donner temps de savoir que vous voulez encourager leur croissance et que vous êtes là pour eux. Cependant, cela pourrait signifier. Cela peut signifier que vous exécutez les tâches qu'ils ont cette semaine. Il se peut qu'ils aient un moment vraiment difficile avec quelque chose. En tant que gestionnaires, nous portons beaucoup de chapeaux. Ce sens de soutien est une chance pour vous de simplement leur donner votre temps et de montrer que vous respectez votre relation. Un autre type de réunion est la formation et le perfectionnement. C' est précisément là que vous apprenez à quelqu'un comment faire une nouvelle tâche. Peut-être que vous avez amené un autre membre de l'équipe ou même un groupe extérieur pour organiser une séance d'entraînement. Entre ces quatre types de réunions, vous obtiendrez la plupart des réunions que vous verrez au quotidien, bien qu'il y en ait quelques autres. Ce qui est important à noter, c'est que vous n'aurez jamais deux de ces réunions dans la même session. Votre réunion devrait avoir un objectif clair. Il devrait y avoir un ordre du jour envoyé à l'avance, et de cette façon tout le monde sait exactement dans quoi ils viennent. Comme un dernier conseil professionnel, vous devriez passer plus de temps avant la réunion, alors vous devriez être pendant la réunion. En préparant des informations à l'avance, vous pouvez avoir tout le monde sur la même page avant même d'entrer dans la pièce. Par exemple, disons que vous organisez une réunion de prise de décision. À l'avance, vous avez probablement fait une tonne de recherches et vous pourriez même avoir quelques recommandations sur une bonne orientation pour nous. Si vous envoyez cet ordre du jour à l'avance et dites que ce sont les trois choses auxquelles je pense. Je recommande l'option 1, mais voici quelques autres choix. Cela aide vos autres participants à se sentir prêts à entrer dans cette pièce et à prendre une décision. Si vous n'aviez pas fait l'ordre du jour, vous passeriez toute la réunion à leur parler du contexte. Mais maintenant qu'ils sont informés, nous pouvons entrer et avoir une grande discussion et partir avec cette décision que nous devons continuer à aller de l'avant. En fixant un objectif clair de la réunion, vous obtiendrez exactement ce que vous aviez besoin d'accomplir dans un délai aussi court que possible et tout le monde se sentira mieux informé et prêt à travailler. 11. Comment diriger une équipe géniale qui échelle: En tant que manager, c'est à vous de comprendre comment tout le monde travaille ensemble en équipe. Donc, vous définissez les outils, vous créez les processus, et vous définissez vraiment l'ambiance pour ce que vous ressentez d'être membre de votre équipe. Une grande partie d'être le gestionnaire est de superviser le processus de documentation. C' est là que vous créez des playbooks pour les rôles de différentes personnes, décrivez ce qu'il faut pour faire leur travail et comment effectuer chaque tâche impliquée étape par étape. Pourquoi même s'embêter avec cela cependant, cela semble vraiment prendre du temps et c'est tout à fait une entreprise. Pensez à ce qui pourrait se produire si l'un des membres de votre équipe est parti ou si vous avez embauché un nouveau membre de l'équipe. Vous voulez qu'ils soient en mesure de se lever et de fonctionner immédiatement. Donc, en créant ces playbooks, vous capturez les meilleures pratiques de ce que vous avez fait dans le passé, puis les partagez avec tout le monde, afin que vous puissiez utiliser ces mêmes bonnes idées à l'avenir. Cela permet d'économiser beaucoup d'énergie. Au lieu de recréer la roue chaque fois que vous utilisez ce qui a fait ses preuves dans le passé, puis à l'avenir, vous pouvez améliorer ce processus. Mais vous n'avez pas à toujours commencer par la case 1. Lorsque vous documentez un processus, vous voulez toujours demander, quel est le but de cette tâche ? Pourquoi on le fait ? Comment cela sert-il la grande équipe ? partir de là, vous allez penser à qui est impliqué, à ce qu'ils doivent savoir avant de commencer, quand ils pourraient le faire, puis à la description étape par étape spécifique pour faire les choses. C' est génial d'inclure des choses ici comme des visuels, des captures d'écran , des liens, tout ce que je peux ouvrir ce livre et faire le travail si j'en avais besoin. Maintenant, un conseil professionnel important est que vous ne devriez pas l'écrire comme s' ils n'avaient jamais entendu parler de votre entreprise ou de ce travail auparavant. Vous devriez écrire ces pages de playbook à un public instruit. Vous pouvez supposer qu'ils savent comment utiliser les outils votre entreprise ou, s'ils ne le font pas, ils peuvent en apprendre davantage ailleurs. Nous voulons nous assurer que ces pages de playbook sont aussi succinctes que possible. Pour qu'ils soient efficaces, vous voulez être aussi précis que possible et vraiment juste se concentrer sur ce qu'il faut pour faire le travail. Une autre grande partie de la constitution d'une équipe est de trouver les outils et les systèmes dont vous avez besoin pour travailler ensemble. Cela peut varier en fonction de ce que vous faites, mais des choses comme, comment communiquons-nous ? Comment collectons-nous les billets du service client ? Comment stockons-nous nos bases de données qui valent de l'information ? Ce ne sont là que quelques exemples de différents outils dont nous avons besoin pour travailler ensemble. Mais plus important encore que de choisir le bon outil est de créer le bon processus. Vous avez peut-être choisi un outil parfait. Disons que vous avez choisi un outil de gestion des tâches, et qu'il prend parfaitement en charge les besoins de votre équipe. Sauf si vous prenez le temps de comprendre comment votre équipe va l'utiliser ensemble, peut-être même faire un playbook, personne ne l'utilisera de la même manière. Les gens se sentiront frustrés, car même s'ils savent comment cliquer et utiliser l'outil, ils ne savent pas comment ou quand l'utiliser. Choisir l'outil est important, mais définir un processus est encore plus important et ce qui distinguera vraiment votre équipe est couronné de succès. En utilisant ces éléments de base qui consistent à choisir des outils solides, à définir de grands processus et à les documenter dans des playbooks, vous mettez en place votre équipe pour réussir, et vous construisez et grandissez vraiment une équipe géniale. 12. Conclusion : Objectif du gestionnaire: Être manager, c'est un travail acharné. En fin de compte, pourquoi faisons-nous ça ? Pour moi, il s'agit de penser à l'avenir. Quand je dirige une équipe, je ne pense pas à ce qu'ils vont faire demain ? Je pense à construire quelque chose de durable, sorte que tout travail que j'ai, je le laisse dans un meilleur endroit que quand je l'ai trouvé. Nous avons une opportunité vraiment unique de développer des gens, de développer des équipes même. Lorsque vous pensez à la situation générale, vous voulez toujours viser l'amélioration. En fin de compte, c'est ce qu'est la gestion. Il s'agit de trouver des opportunités d'amélioration et de croissance, tant pour vous-même que pour votre équipe et pour l'entreprise. Alors que nous terminons ce cours, je veux vous laisser avec cette citation, qui dit : « Le vrai sens de la vie est de planter des arbres, sous l'ombre desquels vous ne vous attendiez pas à vous asseoir ». Cette citation est vraiment importante pour les gestionnaires parce que contrairement à ce qu'auparavant, quand nous faisions le travail de rédaction ou de conception, maintenant, notre travail principal est le développement des personnes et nous devons réfléchir à comment pouvons-nous les mettre en place pour continuer à grandir et réussir longtemps après qu'ils ne font plus partie de notre équipe. Ils l'ont dépassé. Peut-être qu'ils ont choisi une autre opportunité. Dans les deux cas, notre travail n'est jamais fait parce que nous sommes des développeurs de personnes et que nous construisons toujours quelque chose de mieux pour l'avenir. Alors que vous vous engagez dans votre voyage en tant que manager, j'espère que vous prendrez ce plat à emporter, faites confiance à votre peuple. Ils sont incroyablement capables et il y a une citation que j'ai aimée dans un livre intitulé, C'est votre vaisseau, où le capitaine Michael Abrashoff parle de plus de contrôle que vous abandonnez, plus de puissance et de respect que vous obtenez. En tant que manager, c'est vraiment ce que nous essayons de faire. Nous voulons donner aux autres les moyens de grandir. Nous voulons construire quelque chose de durable, et nous voulons laisser ce travail dans un meilleur endroit que nous ne l'avons trouvé. Partez, gérez votre équipe et rejoignez-nous dans la communauté ici sur ce projet, si vous avez besoin de soutien ou d'enseignement à l'avenir.