Narración para líderes: convertir momentos reales en un impacto duradero

1. Introducción a la narración: La narración de cuentos. Las grandes historias de liderazgo no comienzan con diapositivas. Comienzan con movimientos. Hola. Soy Dimple Sanghvi y trabajo con líderes sénior, CXO y equipos de transformación para diseñar experiencias de aprendizaje A lo largo de los años, he visto algo poderoso. Los marcos informan, pero las historias se transforman. Los líderes que realmente influyen en el cambio saben cómo construir ese puente. En esta clase, aprenderemos a elaborar historias de liderazgo que no solo suenen bien. Resonan. Historias que cierran lo que yo llamo la brecha de compromiso. La distancia entre el mensaje que se dice y el mensaje que se siente. Esto lo desglosaremos en pasos prácticos claros. Aprenderás a anclar tus historias en tres elementos críticos. Estacas, lo que realmente está en riesgo, las emociones tácitas, las dudas ante las decisiones, los obstáculos identificables, la lucha humana detrás del Esta clase está diseñada para líderes, diseñadores de experiencias de aprendizaje, formadores corporativos, profesionales del aprendizaje y desarrollo que desean que su comunicación influya en el pensamiento al más alto nivel. No se requiere experiencia previa en la narración, solo una disposición a reflexionar sobre momentos reales Al final de esta clase, crearás tu propia historia de liderazgo usando el marco que construimos juntos, una historia que se puede usar en una sala de juntas, una reunión de estrategia o una sesión de liderazgo porque cuando los líderes sienten la historia, recuerdan la lección Y cuando recuerdan, cambian la forma en que lideran. Si estás listo para construir ese puente entre lógica y la emoción, empecemos. Te veo en la primera lección. 2. Narración del comienzo: Un gran aprendizaje no comienza con la información. Comienza con conexiones. Piensa en el momento que realmente cambió la forma de pensar de los líderes. No eran diapositivas. No eran marcos. Eran historias. Las historias crean un puente, un puente entre la lógica y las emociones. Entre saber algo y creerlo profundamente a través de un acto. En el liderazgo a nivel CXO, las decisiones rara vez se tratan solo de datos. Se trata de apuestas, presión y el costo humano de equivocarse. Cuando una historia de aprendizaje capta emociones, luchas y consecuencias, sucede algo poderoso. El público se inclina. Se reconocen a sí mismos, y el aprendizaje deja de ser pasivo. No se trata de drama. Se trata de la verdad, pequeños momentos reales, una elección difícil, una duda tranquila ante una gran decisión, un punto de inflexión que reforma la dirección como diseñador de experiencias de aprendizaje o líder, el objetivo no es impresionar El objetivo es resonar, crear historias que no solo informen sino que transformen Porque cuando los alumnos sienten la historia, recuerdan la lección, y cuando los líderes lo recuerdan, cambian la forma en que lideran. Este es el puente que estamos aquí para construir. 3. La estructura: En el último momento, hablamos de construir el puente, y aquí está la incómoda verdad. Muchas historias se ven fuertes en el papel. Son lógicos, bien estructurados, técnicamente correctos, pero sin embargo caen planos. Eso es lo que llamamos brecha de compromiso. La distancia entre la historia que se cuenta y la historia que se siente. Hay una brecha entre la persona que está transmitiendo la historia y el receptor. Por un lado está el transmisor, la historia, el mensaje y la intención. Por otro lado está el receptor, el aprendiz, el líder o el tomador de decisiones La información viaja a través de esa brecha fácilmente. La emoción no. Cuando las historias se centran en una trama y hechos, gente los entiende intelectualmente, pero no los llevan adelante. El mensaje se escucha, pero no se interioriza El aprendizaje del liderazgo no puede permitírselo. La solución no es más detalle. No se trata de más diapositivas. Es la intención. Anclamos intencionalmente historias en tres cosas. Primero, las apuestas. Lo que realmente se gana o se pierde si la decisión sale mal. Segundo, las emociones tácitas, la duda ante la decisión, la tensión que nadie dice en voz alta. El tercero es el obstáculo identificable, no dramático, humano, porque cuando las personas se reconocen en la lucha, el puente se completa Ahí es cuando la historia deja de ser un contenido. Comienza a convertirse en una visión de liderazgo. En la siguiente sección, comenzaremos a definir estos anclajes uno por uno 4. Primera ancla: Entonces comencemos con el primer ancla. El primer principio. La más importante, las apuestas, porque sin estacas, la historia es solo información que se mueve a través del tiempo. La estaca le da a su audiencia una razón para que le importe, y los líderes no actúan sobre la información. Actúan cuando algo importa. La estaca responde a una sola pregunta brutal. Entonces, ¿qué? ¿Qué quiere realmente la persona en esta historia? No es teoría. No es de manera genérica, sino personalmente. En las historias de liderazgo, aquí suele ser donde las cosas salen mal. Describimos la situación. Nosotros explicamos la decisión, pero nunca les explicamos por qué les importaba Cuando lo que está en juego está claro, el público lo entiende de inmediato porque entiende qué es lo que está en riesgo. Podría ser reputacional, podría ser credibilidad o el futuro del equipo. Una ventana estrecha para actuar y tan importante como la meta o las consecuencias. ¿Qué importa si éste sale mal? No hay resultados abstractos, sino uno real. El papel que desaparece, el mercado que se pierde, y la puerta que cierra silenciosamente y no vuelve a abrir Cuanto más altas y más claras sean las consecuencias, más invertido estará el público. No porque la situación sea dramática, sino porque sea humana. Como líderes y CXO, no se trata de exagerar Se trata de precisión. Podemos diseñar historias de aprendizaje, definir las apuestas con cuidado, nombrar lo que se gana, nombrar lo que se pierde porque una vez el público entiende lo que está en juego, no necesita ser convencido de que le importe. Ya lo hacen. A continuación, veremos con un ejemplo. Establecer metas personales. ¿Qué quiere el protagonista? ¿Por qué es profundamente importante para ellos? Ejemplo, necesito la oferta de trabajo. Sin ella, tendré tres meses antes de que el gobierno me echara de este país. ¿Qué pasa si fallan? Cuanto más altas sean las apuestas, ¿más invertida se vuelve la audiencia? Ese examen decidiría si podría estudiar medicina y alcanzar su sueño de convertirse en médico o si tiene que estudiar algo como derecho o contabilidad. Ahora veamos cómo se ve el estado en el mundo real. 5. Explicación: lo que está en juego: Imagina un proyecto. Comienza fuerte. Todo va por buen camino, entonces algo se rompe. En la mayoría de la historia de liderazgo, aquí es donde se ve. El equipo tuvo que corregir algunos errores antes de la fecha límite. El proyecto crucial del equipo está fallando. Y técnicamente, eso es cierto, pero no es una historia. Es una tarea. Ahora, déjame mostrarte la diferencia. El mismo proyecto, el mismo fracaso. El equipo tiene una semana, no un mes, no pronto. Fallan, la empresa pierde a su mayor cliente. Los bonos desaparecerán. La credibilidad recibe un golpe, y para el nuevo líder del proyecto, no se trata solo de entrega. Se trata de su única oportunidad de ser ascendida después de que la pasaron dos veces para demostrar que pertenece a la mesa de liderazgo. De pronto, todo cambia. El encuentro se siente diferente. La decisión lleva peso, cada hora importa. Nada de la tarea cambió, pero todo lo relacionado con la estaca hizo ese es el momento en que una historia cobra vida. No porque sea dramático, sino porque es real. Esto es a lo que responden los líderes. Esto es lo que el público recuerda. Cuando diseñas historias de aprendizaje, no solo muestres esfuerzos, muestres el riesgo, no solo describas el trabajo, muestres lo que hay en juego. Porque cuando las apuestas están claras, el compromiso ya no es opcional. A continuación, profundizamos en la emoción, nadie dice en voz alta. 6. Segundo anclaje: Hasta este punto, hemos trabajado en lo que estaba en juego. Qué se puede ganar, qué se puede perder. Pero hay otro problema encuentran la mayoría de las historias de liderazgo. Nombramos emociones. En lugar de dejar que la gente los experimente, decimos cosas como, yo estaba estresado. Ella estaba orgullosa. Estaba emocionado y todos entienden las palabras, pero nadie siente nada porque las emociones no viven en la etiqueta. Vive en acción. Piensa en el estrés. No sientes estrés porque alguien lo nombró. Lo sientes cuando los líderes se quedan hasta tarde, mirando el mismo tobogán, frotándose las sienes, conociendo la decisión, no pueden esperar hasta mañana Eso es mostrar, no decir. Este es el segundo principio. Cuando muestras las emociones, creas una imagen mental, y una vez que la audiencia la ve, empiezan a interpretarla por sí mismos El lenguaje corporal importa, cambios de postura. El comportamiento pequeño revela grandes estados internos. Y a veces la emoción más poderosa no es visible en absoluto. Es interno. El yo tranquilo duda antes de una reunión de la junta, nadie puede verla. El pensamiento sin filtrar que nadie puede oír en voz alta. En el momento en que alguien se pregunta, ¿y si no estoy listo para esto? Nosotros la conexión depende. Como líderes en CXO, no se trata de dramatizar las Se trata de respetarlo. Cuando diseñas historias, sustituyes etiquetas por comportamiento, sustituyes la explicación por movimientos porque cuando se muestra la emoción, no se nombra, la historia no le dice a la audiencia a qué temer. Los invita a sentirlo ellos mismos. Revelar a través del lenguaje corporal. ¿Cómo reacciona físicamente el cuerpo ante la emoción? En lugar de decir que estaba molesto, muestra escondiendo su rostro con la mano. En lugar de decir que estaba emocionado, muestra de inmediato la cara de David se iluminó y destella en sus ojos Comparte el diálogo interior cuando el público tiene una ventana directa a los pensamientos crudos y sin filtrar del personaje Ejemplo, empezó a culparse a sí mismo, pensar, ¿qué te pasa? Tuviste todo el día y simplemente lo desperdiciaste, definitivamente fallarás. Mostrando emoción en la práctica, déjame mostrarte cómo se ve en la práctica. Piense en un cliente que se encuentre con una nueva característica. Al principio, todo se siente prometedor. Curiosidad, posibilidad, y luego el bloqueo del sistema. Una vez, tal vez dos veces, molesto, pero manejable. Para el tercer choque, algo cambia. Aquí es donde se detienen la mayoría de las historias. Decimos que el cliente estaba frustrado. Y luego seguimos adelante. Pero esa frase esconde el momento que importa. Lo que realmente importaba, y lo que realmente sucedió. Ella se recostó en su silla. Se le cayeron los hombros. Ella miró la pantalla más tiempo del que debería haber. El cursor se situaba sobre el botón de cancelar. No se mueve. En su mente, la pregunta ya no era técnica. Fue personal. ¿Acabo de desperdiciar toda mi mañana? A lo mejor este software no es para nosotros. Ella respiró hondo, le apretaron las mandíbulas, ¿ y sólo entonces alcanzó el teléfono No ocurrió nada dramático. Sin gritos, sin escaladas. Y sin embargo se estaba tomando una decisión. Este es el lenguaje de la emoción, no de las etiquetas, de las acciones. Para los líderes, esta distinción lo es todo porque los clientes rara vez te dicen cómo se sienten. Te muestran a través de la vacilación, a través del silencio, a través de los momentos en los que deciden llamar al apoyo o irse tranquilamente Cuando las historias revelan estos pequeños momentos, los líderes no solo entienden el problema. Ellos lo sienten. Lo reconocen, y ese reconocimiento es lo que impulsa una mejor decisión El escenario fue que el cliente luchó con la nueva función de software La versión reveladora fue que el cliente estaba frustrado porque el software no funcionaba. Pero la versión que se muestra podría ser después del tercer choque, Sara se inclinó hacia atrás. Se le cayeron los hombros. Ella miró fijamente el mensaje de error. Su cursor del ratón se cierne sobre el botón de cancelar, pensó, hemos desperdiciado toda la mañana en esto A lo mejor el software simplemente no es para nosotros. Ella respiró hondo. Sus mandíbulas apretadas y se acercaron al teléfono para llamar al soporte. 7. Tercer anclaje: Entonces ahora llegamos al tercer principio, el obstáculo. Este es el lugar donde realmente ocurre la conexión. Una historia sin lucha suena pulida. Suena como un argumento de venta. Una historia con luchas suena humana, los obstáculos identificables generan confianza Y es exactamente por eso que siente que el liderazgo real no se mueve en líneas rectas. Lo que la gente confía no es la perfección. Confían en los esfuerzos bajo presión. Piensa en los momentos que recuerdes con mayor claridad. Ellos no son los triunfos. Son los momentos en los que algo salió mal. Una presentación que colapsó en tiempo real, retroalimentación que aterrizó más fuerte de lo esperado, una decisión que de repente se sintió más pesada de lo planeado. Estas no son debilidad en una historia. Ellos son el punto de entrada. Cuando nos apresuramos más allá de la parte difícil, quitamos lo mismo que hace humana la historia. La lucha crea reconocimientos. Reconocemos y creamos confianza. Y el obstáculo más poderoso no es dramático. Ellos son familiares. El miedo a fallar frente a los demás, la conmoción de un retroceso inesperado, la tranquila comprensión de que estás abrumado Cuando los líderes comparten sus mujeres, honestamente, algo cambia. El público deja de evaluar. Empiezan a relacionarse. En el aprendizaje del diseño, esto importa profundamente porque gente no aprende solo del éxito. Aprenden de la ficción, de la resistencia, del momento en que el progreso se siente incierto. Ahí es donde se forma la creencia. Y una vez que se establece la creencia, la historia ya no necesita persuadir Simplemente se siente cierto. Centrarse en el drama. No se apresure más allá de la parte difícil. Profundizar en el desafío físico o emocional. Di algo así como, mi gerente se acercó a mí y me dijo: ¿Qué carajos fue eso Estabas por todas partes. Fue una presentación terrible. Hazlo identificable. Las mejores ópticas son la experiencia humana universal, el miedo al fracaso, contratiempos inesperados, contratiempos inesperados difíciles y el sentimiento 8. El contraste en la narración: Hasta ahora, hemos hablado de la lucha, la fricción, momento en que las cosas no salen según lo planeado. Ahora lo llevamos un paso más allá. Usamos contraste. El contraste es un poderoso porque juega con la expectativa y la expectativa es donde vive la atención. Cada público entra en una historia que lleva una suposición. Creen que saben a dónde va. El contraste comienza dejándolos sentir cómodos. Todo se ve claro. El camino parece sencillo. El desenlace se siente obvio, y luego lo rompes. Pensé que sería una cosa, pero resultó ser otra cosa. Entonces el cambio repentino crea sorpresa. La sorpresa crea impacto, y piensa en los momentos de liderazgo como este. Entras a la oficina de tu gerente esperando un premio, una promoción, tal vez. En cambio escuchas palabras para las que no estabas preparado o una demo de proyecto que se siente como una victoria, aplausos, sonrisas y alivio hasta que llega un correo electrónico que cambia toda la trayectoria Nada llama la atención como el contraste porque refleja la vida real. Como líderes, sabemos que el movimiento más significativo rara vez son lineales. Se definen por giros bruscos por resultados que no coincidieron con el plan. Cuando las historias incluyen contraste, se sienten honestos. Se sienten vividos en ellos, se sienten reales. Y ese es el punto. El contraste no exagera la realidad. Lo revela. Cuando diseñas historias para los líderes no suaviza los bordes. Establecer la expectativa. Entonces muestra lo que realmente sucedió porque esa brecha entre lo que pensamos y lo ocurrido es donde aterriza la perspicacia. Y una vez que la perspicacia aterriza, el aprendizaje se pega. La fórmula es, pensé que sería X, pero resultó ser Y. Pensemos en un contratiempo portador Entré a la oficina de mi gerente emocionado. Pensé que iba a elogiar mi presentación. Tal vez incluso poner mi nombre para un ascenso. Pero luego dijo: Felipe, lo siento, pero tenemos que dejarte ir. Un fracaso del proyecto. Nuestro equipo pensó que la demostración del cliente fue un gran éxito. Pero luego aterrizó el correo que lo cambió todo. 9. Puente de narración: Hablamos de las apuestas, las emociones, los obstáculos y el contraste. Individualmente, estas son técnicas. Juntos, forman un puente, un puente entre la información y el entendimiento. Entre contar y aprender, entre hablar y ser escuchado. Pero la forma en que construimos ese puente importa porque la influencia sin intención se convierte en manipulación, y la narración utilizada descuidadamente puede cruzar esa línea Como líderes, nuestra responsabilidad es mayor. Definimos lo que está en juego no para alarmar, sino para aclarar lo que realmente importa. Mostramos emociones no para dramatizar, sino para reflejar la experiencia humana real, y abrazamos obstáculos no para glorificar la lucha, sino para reconocer el crecimiento, sino para reconocer el crecimiento Aquí es donde la narración se vuelve ética. No porque evite las emociones, sino porque trata la emoción con respeto. El objetivo nunca es empujar a la gente hacia una conclusión. El objetivo es ayudarles a llegar ellos mismos. Cuando las historias se construyen con cuidado, gente no se siente persuadida Se sienten entendidos, y eso es lo que crea un impacto duradero. Para los líderes, así es como aprendizaje viaja más allá de la sesión, más allá de las diapositivas hacia las decisiones, el comportamiento y la cultura. Este es el puente que nos propusimos construir. Pensada, responsablemente, y con un propósito. Porque cuando las historias son verdaderas, aprendizaje no solo informa, se transforma. La clave para llevar es definir las apuestas, darle a tu público una razón para ser invertido. Lo que tiene que ganarse o perderse. Muéstralo, no digas. Tu acción física y pensamientos internos para transmitir emociones auténticamente Abraza el obstáculo. La lucha es la fuente de conexión, confianza y crecimiento. Como líderes, utilizamos estas herramientas no para manipular, sino para crear empatía, comprensión y conexiones genuinas Nuestro objetivo es hacer que el viaje de aprendizaje sea significativo. 10. Añade un reloj de tireo: Pasemos al segundo, agregando un reloj tic-tac Una de las formas más fáciles de agregar tensión a tu historia de liderazgo es introducir la presión del tiempo. Plazos, calma, presión por el evento que se aproxima rápidamente. Cuando tu audiencia sabe que estás compitiendo contra el tiempo, naturalmente se sienten más comprometidos. Sus cerebros se inclinan en vez de decir, tuvimos que lanzar un nuevo sistema, tratar de decir algo como esto. Teníamos 48 horas para lanzar este sistema o arriesgarnos a nuestra penalización de 200.000 dólares Ese tictac hace que tu historia sea más urgente, más vívida y tu toma de decisiones más impresionante Ahora veamos cinco historias de liderazgo de la vida real, cada una mostrando cómo la presión del tiempo puede cambiarlo todo. Preparándose para una presentación a última hora. Eran las 7:13 A.M. Tenía exactamente 2 horas antes de nuestra reunión trimestral de la junta La noche anterior nuestros proveedores de análisis enviaron algunos números actualizados y cambiaron por completo la historia que había planeado presentar. Tenía uno 20 minutos para reconstruir la baraja, reescribir mis historias, reescribir mi mensaje, y no había lugar para ningún error ¿Qué hice aquí? Les mostré que antes de las 48 horas me había preparado para ello. También les mostré que tenía uno 20 minutos. Les mostré la presión de tiempo que tenía. Normalmente, la gente solo dirá, tuve que actualizar la presentación luego de algún cambio de datos que llegó en el último minuto. Era un poco estresante, pero lo había hecho a tiempo. No sentirás la intención. Sin urgencia, sin reloj, sin estacas. La tensión es lo que crea admiración para ti. Entonces, si quieres la admiración de tu audiencia, necesitas crear la tensión en la sala a través de tus historias Veamos un escenario más donde estaba contratando bajo la presión. Necesitábamos contratar rápidamente a un nuevo gerente de proyecto. Entonces me puse en contacto con algunos freelancers y encontré uno. Rápidamente es la edad, la ventana de 72 horas, y el riesgo de perder al cliente es la historia real. Volvamos a contar la situación. Teníamos 72 horas para encontrar un gerente de proyecto de respaldo antes de la llamada inicial del cliente. O de lo contrario perderíamos nuestro contrato. Recuerdo mirar mi bandeja de entrada a las 6:00 A.M. Un domingo por la mañana esperando respuestas de freelancer Había enviado mensajes a más de 28 freelancers la noche anterior. Tick tick. Había un mensaje en mi bandeja de entrada, y encontré un freelancer que estaba dispuesto y una pareja perfecta para el escenario que teníamos. Todos estábamos listos para la llamada inicial. ¿Puedes ver la diferencia entre ser específico del tiempo o agregar el reloj de tictac en lugar de simplemente decir rápido y así sucesivamente Los números añaden efecto a tus historias. Dar a conocer una declaración de crisis. Una queja de un cliente se volvió viral. Tuvimos que responder rápidamente para evitar problemas de redes sociales. ¿Qué falta en esta historia? No hay reloj, ni cuenta regresiva, no hay coordinación funcional cruzada. No hay drama. Reescribamos esta historia agregando un momento de tictac A las 4:00 P.M. Nuestro equipo de redes sociales nos alertó sobre una queja viral de un cliente Tuvimos 90 minutos antes de que nuestra marca pudiera ser mencionada en el canal nacional de noticias. Tuve que coordinarme con mi equipo legal, mi equipo de relaciones públicas y mi servicio de atención al cliente para redactar una respuesta humana clara todo antes de las 5:30 P.M. del mismo día. del mismo día ¿Qué estoy mostrando? ¿Cómo trabajaba bajo esa presión para asegurarme de salvar mi marca? Había un reloj que hacía tictac en la imagen de marca de mi compañía Necesitamos agregar estas cosas para que nuestras historias sean memorables. Manejo de un lanzamiento de cliente de última hora. Un cliente nos pidió una revisión rápida. Trabajamos juntos para ofrecer una mejor presentación. ¿Es impresionante? No. No hay presión. No hay tiempo de matemáticas por aquí. No hay valor en dólares en riesgo. Esta versión se siente muy rutinaria en lugar de ser una versión heroica. Veamos cómo podemos hacerlo personal, heroico y tictac del tiempo A las 10:12 A.M. Nuestro cliente nos mandó un correo electrónico. ¿Nos puede presentar una estrategia revisada en la reunión al mediodía? Miré a mis compañeros de equipo. Teníamos 1 hora 48 minutos. Desguazamos nuestro plan, sacamos nuevos datos de mercado, ensayamos justo antes de unirnos a El crumble de ciento 8 minutos nos salvó 600,000 trato. ¿Se puede sentir la intensidad que el equipo sintió la presión que pasó en esos 108 minutos? A lo mejor fue uno 20 minutos. A lo mejor fueron 30 minutos. ¿Qué hicieron? Hicieron sentir esos números. Te hicieron sentir la presión. Entendamos un escenario más porque cuanto más aprendamos con ejemplos, podremos recordar cómo aplicar la técnica. Quiero hacer una llamada personal como líder. Antes del anuncio de la compañía, consideré llamar a un miembro del equipo en privado, pero terminé haciéndolo en la reunión. La ventana exacta de 5 minutos, los ajustes, la tensión ética, bajo el tiempo. Sin eso, estamos marcados. Entonces, reescribamos esto y volvamos a contar la historia. Eran las 5:55 P.M. Tenía 5 minutos antes de nuestra llamada semanal de todas las manos Mi equipo aún no sabía una reorganización interna que pudiera afectar a la mitad de ellos. Me paré en la sala de descanso sosteniendo mi teléfono, decidiendo si llamar personalmente a mi miembro del equipo más afectado mi miembro del equipo más afectado o dejar que lo escuche con todos los demás Estoy mostrando lo que estaba pasando en mi mente. Estaba pensando en llamar o no llamar. Tenía apenas 5 minutos de ventana para tomar esa decisión. Y finalmente, terminé por no hacer esa llamada, y terminé contándolo en la reunión, pero demuestra que lo intenté, pensé que sentía por los miembros de mi equipo. La presión del tiempo le hace tres cosas importantes a tu historia. Hace que la gente se incline. Destaca tu toma de decisiones bajo estrés. Muestra lo que estaba en juego y cómo había que decidir en esa situación. Al agregar un tictac, convertirás una bonita historia en un momento de liderazgo, qué hiciste, por qué lo hiciste, por qué tomaste esas decisiones en ese momento Muchas gracias. Muchas gracias, y espero que lo implemente cuando esté escribiendo o leyendo su próxima historia. Recuerda, nunca leas tu historia. Asegúrate de conocer la historia desde tu corazón, y debería verse muy natural cuando hables. Te veo en el siguiente paso. 11. Ya es momento de llamarla una historia: No uses la palabra S. Aquí hay una verdad graciosa. En el momento que dices, déjame contarte una historia, la gente deja de escuchar. ¿Por qué? Porque dirán que esperan algo largo, lento y posiblemente irrelevante La palabra historia puede desencadenar chequeos mentales. Su audiencia elogia por un cuento de hadas, no por un punto agudo y relevante Entonces, ¿qué deberías hacer en su lugar? ¿O qué deberías decir en su lugar? Usando palabras como, permítanme compartir un ejemplo. Me recuerda a una situación real. Yo tenía. Algo pasó recientemente que cambió mi punto de vista. Estas frases bajan la resistencia de tu audiencia. Invitan a la curiosidad sin sonar como si te estuvieras lanzando a una t antes de dormir. Vamos a recorrer cinco ejemplos de liderazgo donde este consejo puede todo el sentido y toda la diferencia Introduciendo una iniciativa de cambio. Déjame contarte una historia sobre algo que sucedió en mi organización el mes pasado. Ya los has perdido. Se puede decir esto antes de que implementemos el nuevo rastreador de proyectos, sucedió algo importante. Con los miembros de mi equipo. Y fue mi propio equipo el que realmente dio forma a mi forma de pensar. Apenas el mes pasado, vi cómo me perdí plazo desencadenó un efecto dominó. Y déjame guiarte a través de lo que vi. La primera versión parece un desvío. La segunda versión suena relevante, urgente y conectada a la realidad del oyente Tutoría de un nuevo gerente. Déjame contarte una historia cuando me convertí en líder. ¿Qué tiene de malo esto? La historia hace que suene como un retroceso nostálgico Necesitamos hacer que los momentos se sientan reales, personales. Entonces, ¿cómo lo haremos? Vamos a darle una oportunidad. Sabes, cuando me moví por primera vez a un papel de liderazgo, tuve un momento que realmente me humilló. Pensé que estaba ayudando, pero terminé creando confusión. Y esto es lo que pasó en eso. ¿Puedes sentir la diferencia? Bien. Un escenario más. Hablar con un ejecutivo de equipo. Me gustaría compartir una historia de nuestro equipo de Chicago. Se fue. Ya lo perdimos. Es un entorno ejecutivo de alto nivel. Entonces, ¿cómo lo haremos? En nuestra oficina de Chicago el último trimestre, desarrolló algo que ilustró perfectamente por qué nuestros clientes se sienten atrapados Uno de nuestros representantes manejó un caso de una manera que me voló cabeza y me enseñó algo también, Se puede ver en la segunda versión, podemos ver la relevancia de inmediato. ¿Cómo puedo abordar una reunión sin usar la palabra S? Aquí hay un incidente del último año en el que todavía pienso a menudo. Desafió cómo veo la propiedad. Estábamos lanzando un producto. Yo hice una llamada que no aterrizó bien. Déjame mostrarte lo que aprendí. Aquí, evité la palabra historia y en cambio digo incidente porque sonaba real y reflexivo ¿Cómo puedo enseñar empatía a los miembros de nuestro equipo sin usar la palabra historia Algo pasó la semana pasada que me recordó lo pequeña que importa realmente la acción. Uno de nuestros pasantes hizo algo que cambió la forma en que los clientes vieron nuestra marca y cómo el cliente experimentó toda nuestra compañía ¿Qué ha pasado? En lugar de su historia, estoy construyendo curiosidad y relevancia. No voy a dar conferencias. Cuando la gente escucha la palabra historia, a menudo esperan algo que es lento, largo o fuera de tema. Evitar esa palabra, mantener el contenido tal como está, cambiar la forma en que lideramos estas historias. Puedes usar palabras como ejemplo, algo pasó, un momento que no puedo olvidar, una experiencia que tuve. Esto ayudará a que tu audiencia se enganche sin activar su botón mental de snooze Hay más consejos en el camino, y te veo en la próxima clase. Gracias. 12. Piensa en voz alta: Piensa en voz alta. Lo que hace que una historia se pegue. ¿Es justo lo que pasó? Es lo que estaba pasando dentro de ti cuando sucedió. Cuando dejas que la gente escuche tu propia voz interior, las dudas, las esperanzas, o incluso los pensamientos salvajes que tenías en el momento de tu historia. Esto se vuelve instantáneamente más humano e identificable. Como líderes, a menudo pulimos demasiado las historias. Nos saltamos la confusión, la vacilación, y el Oh, ningún efecto ¿Acabo de arruinar esto? Momentos como este son los momentos con los que tu gente puede conectarse. Cuando piensas en voz alta, no solo les estás diciendo lo que hiciste. Estás dejando que caminen a tu lado. Ahí es donde se construye la confianza. Veamos cinco ejemplos en los que un líder se abre y piensa en voz alta. Y qué pasa cuando no lo hacen. Dando retroalimentación negativa. ¿Cómo puedo hacer pensando en voz alta? Me quedé afuera de la puerta de la oficina de Jason con la hoja de comentarios en mis manos y pensé. ¿Y si aplasto completamente su motivación? ¿Y si deja justo después de esta llamada? Pero sabía que tenía que ser honesto, así que llamé a la puerta. ¿Qué hice? Quería darle una retroalimentación constructiva a Jason. Entonces dije lo que sentía en mi mente. Hablé conmigo mismo y lo hablé en voz alta porque quería mostrar la vacilación que tenía, el riesgo que sentía y la lucha interna que la hace identificable Un escenario más. Arriesgarse en la reunión. ¿Cómo pienso en voz alta? El Vb hizo una pausa y me miró. Recuerdo haber pensado, yo lanzo esto ahora, podría parecer arrogante Pero si no lo hago, me arrepentiré por las semanas. Entonces me incliné y dije, tengo una idea que podría cambiar nuestras líneas de tiempo. ¿Qué hice? Hablé lo que estaba pensando. Compartí la idea durante la reunión de alto estaca. Fue arriesgado, pero valió la pena. El público no siente la tensión del momento de decisión a menos que y hasta que hable o piense en voz alta lo que estaba pasando en su cerebro. ¿Cuál fue el arrepentimiento que tendrás si no hablas? Un ejemplo más, decidir dejar ir. Me senté con mi laptop abierta releyendo el borrador del correo electrónico de terminación Mi corazón se estaba apresurando. Lleva cinco años con nosotros . ¿Estoy teniendo frío o está manteniendo realmente lastimando al equipo? Golpeé a SID Butle. Sentí una extraña mezcla de culpa y alivio. Porque en esta historia, tuve que dejar ir a mi miembro del equipo. Fue una decisión dura para mí, pero era necesaria para el negocio y para toda la organización. En lugar de sonar corporativo y distante, mostré lo emocionalmente que estaba pasando por la montaña rusa Sentí la sensación de culpa y alivio. Agregar esas palabras, pensar antes de hacer clic en el botón Enviar hace que la otra persona vea o se pare detrás mi escritorio y sienta exactamente lo que sentí. Pensando en voz alta para manejar un conflicto con el equipo, Escucha esto. Al escuchar a ambas partes argumentar en esa reunión, seguí pensando, ¿ intervengo ahora o dejo que lo resuelvan? Si interrupo, ¿ parece que estoy tomando partido? Se sentía como entrar sobre una cuerda apretada sin red. ¿Qué fue? Hubo un desacuerdo entre los equipos Yo facilité la discusión y les ayudé a alinear. Pero antes de hacer esa tarea, lo que pasaba en mi mente, tenía que pensarlo en voz alta. Ese diálogo interno, ese sentimiento de liderazgo, tuve que expresarlo con mis palabras. Ahora veremos un ejemplo más de cómo acepté una promoción. Miré la carta de oferta y pensé, debería estar encantada, ¿verdad? Pero, ¿y si no estoy listo para este papel? ¿Y si lo estropeo delante de todos? He trabajado aquí desde hace años. Ese miedo se quedó conmigo hasta que un día y honestamente, incluso después. Por último, decidí aceptar esa carta de oferta. Porque aceptar un ascenso a un rol de liderazgo senior viene con responsabilidad y desafíos, además de ser emocionante y pagarnos más. Tenemos que hablar de la duda de uno mismo que experimentamos, el viaje del miedo a la acción porque el viaje estos sentimientos son completamente invisibles a los ojos. Tenemos que mostrárselo a la gente pensando en voz alta. Entonces, para que nuestra historia de liderazgo aterrice bien, no ocultes tus pensamientos. Comparte la voz desordenada, sin filtrar e insegura en A partir de ese momento de la historia. Y eso es lo que hace que se incline y diga, Guau, yo también lo he sentido. Pensar en voz alta para tu historia se convierte en una ventana, pero no en una pared. Entonces, por favor, abre tu ventana, deja que la gente vea lo que estabas pensando en ese momento antes de que decidieras tomar esa decisión. Espero que seas capaz de aprender los conceptos de cómo contar historias impactantes en tu vida real Por favor, comparta su experiencia en la sección de comentarios a continuación. Y te veré en la próxima sesión. 13. Sube las apuestas: El siguiente paso es subir la apuesta. Aquí hay una trampa común que veo en las historias de liderazgo. Los líderes cuentan historias que son técnicamente precisas pero emocionalmente planas. Dirán algo así como lanzamos un nuevo producto. Salió bien. Esto no tiene emociones, o podrían decir que hubo un reto, y lo descubrimos. Saltan a conclusión. Y aquí está la cosa. No hay tensión y ninguna razón real para que nos preocupemos y escuchemos. ¿Qué falta? Se olvidaron de decirnos qué estaba en juego. ¿Qué pudo haber salido mal? ¿Y cuál era la mentira para ellos? Para el equipo y la empresa. Cuando subes la apuesta, haces que el público sienta el riesgo y la presión y las consecuencias. Podría ser perder a un cliente importante, dañar la confianza del equipo, quemarse, arruinar el lanzamiento de un producto, dañar su reputación en el Cuando tu audiencia sabe lo que está en juego, te enraiza. Se sienten invertidos en el resultado. Ahora, veamos el ejemplo de cinco liderazgos contados primero de una manera diferente donde claramente podemos subir las apuestas. Si pienso en el lanzamiento de un nuevo producto, normalmente, la gente diría, lanzamos un nuevo producto. Fue apretado a tiempo, pero el equipo se adelantó. ¿Qué falta? No sabemos qué podría haber pasado si fallaran, y no hay razón para sentir la urgencia o la presión. ¿Cómo puedo involucrar este concepto? Lanzamos un nuevo producto, pero no cumplimos el plazo. Nuestros competidores nos habrían ganado al mercado, nos costaría nuestro mayor minorista El equipo sabía que este no era solo otro proyecto. Era un movimiento acostado en la arena. Estamos hablando de la apuesta de perder la cuota de mercado y el mayor minorista. Enfrentando un conflicto, sin usar la propina, normalmente habríamos dicho que hubo un conflicto entre dos líderes de equipo. Hablé con ellos y les ayudé a resolverlo. No hay emoción. No conocemos el impacto. ¿Y de qué se trataba este leve desacuerdo? ¿Había algo que amenazaba el desempeño de todo el equipo? Tenemos que hablar de la estaca. Aquí va. Hubo un conflicto creciente entre nuestros dos diseñadores principales, y ha comenzado a descarrilar todo el calendario de lanzamiento Si no intervine, corremos el riesgo de perder la fecha límite, perder la confianza del cliente. Tuve que actuar rápido, y sí pagamos el precio en semanas no meses. Tomemos un ejemplo más, haciéndonos cargo de un proyecto. Entré para gestionar un proyecto que no iba bien. Los hice cambiar, y volvió a encarrilarse. ¿Por qué importaba esto? ¿Cuáles fueron las consecuencias si ella no interviniera? Podemos contar la historia ya que me pidieron que me hiciera cargo de un proyecto fallido, y si volvía a resbalar, sí le debemos al cliente una penalización de seis cifras Quedaban tres semanas, cero confianza en el equipo y un plazo que no podíamos movernos. Tuve una oportunidad para reconstruir el impulso rápido. Se trata de la elección de las palabras que pueden hacer el impacto. Entendamos esto con un ejemplo más sobre presentar al equipo ejecutivo. Normalmente, hubiéramos dicho, presenté una estrategia al ejecutivo Estaba nerviosa, pero al final me fue bien. Si tengo que reconstruir la misma historia, hablando de la estaca, aquí va. ¿Por qué estaba nerviosa? ¿Qué pudo haber perdido? Son los conceptos que necesitamos cubrir en nuestra historia. Estaba presentando un nuevo modelo de precios al equipo ejecutivo. Y si fallaba, sabía que perdería su compra en el próximo año No era sólo estar nervioso. Era saber que un paso en falso podía cerrar las puertas por todo lo que habíamos trabajado durante los meses Hablar de apuestas es muy importante como líder en tu viaje de narración Hablemos en contra de la tendencia con este ejemplo. Desafié una idea popular en una reunión. Fue incómodo, pero me alegro de haber hecho algo. Aún así, habla tu iniciativa pero no habla del riesgo. ¿Qué podía perder al alzar la voz? Vamos a reescribir esa historia. Desafié una estrategia ampliamente apoyada en nuestra reunión de liderazgo. Sabiendo muy bien, el patrocinador de esa idea también fue mi mentor. Si hablé y me equivoqué, corrí el riesgo de perder su confianza Pero si me quedaba callada, sí invertimos en algo en lo que no creía. Fue una de las decisiones de liderazgo más duras que he hecho en mi vida. ¿No es hermoso hablar de las cosas que están en juego? Eso es lo que crea inversión en la idea y en la historia. Entonces, para que tus historias sean más poderosas, pregúntate qué estaba realmente a riesgo. Muéstranos lo que no podrías haber perdido dinero, confianza, tiempo, gente o reputación. Deja que tu audiencia sienta el peso de tu decisión. Reportaje de historias planas, historias reales, revelan las historias. Cuando levantas la estaca en tu historia, revelas tu coraje, y eso es lo que hace que la gente te recuerde. Te voy a ver en el siguiente paso. 14. La vulnerabilidad: aumenta la confianza: Consejo número siete, vulnerabilidad genera confianza. Vamos a ser reales. A menudo se les dice a los líderes que se vean fuertes, actúen con confianza y se mantengan compuestos. Pero cuando se trata de contar historias, eso puede ser contraproducente porque cuando solo compartes tus victorias, te resulta difícil relacionarte La gente puede admirarte, pero no se conectarán contigo. La vulnerabilidad se trata de mostrar el medio desordenado, no solo el final pulido y el comienzo brillante Es cuando dices que no sabía lo que estaba haciendo. Tenía miedo de fallar. Me equivoqué. Esa honestidad no te debilita. Te hace real, y verdaderos líderes que la gente quiere seguir. Veamos algunas historias contadas primero como forma guardada y luego volvamos a contar con la vulnerabilidad honesta que genera confianza Admitir un error de liderazgo. Es muy difícil como líder aceptar nuestro error. Podríamos simplemente dar una versión plana. Faltamos la fecha límite del proyecto, así que trabajé con el equipo para volver a encarrilar las cosas. Sí, hiciste un trabajo maravilloso, pero ¿qué falta? Parece que el líder siempre tuvo el control. No vemos la lucha ni su papel en el retraso. ¿Cómo agrego ángulo de vulnerabilidad a esta historia? Faltamos la fecha límite del proyecto, y honestamente, parte de eso estaba en mí. Subestimé cuánto tardaría la migración de datos. Estaba avergonzado, pero se lo debía frente al equipo. Reconstruimos la confianza juntos y finalmente entregamos el proyecto. Manejar la duda de uno mismo es igualmente importante como líder. Se podría decir, comenzar mi primer papel ejecutivo fue un reto, pero rápidamente me ajusté y me convertí en él. Aquí no hay un punto de entrada emocional para el oyente. Suena demasiado suave para ser real. Cuando conseguí mi primer papel de ejecutivo, pasé las dos primeras semanas pensando que escogieron a la persona equivocada Sonreí en la reunión, pero entré en pánico en privado El punto de inflexión llegó cuando compartí ese miedo con otra líder y ella dijo: Yo también. Ese momento lo cambió todo. Recuperación tras una falla pública. Una estrategia que lanzé no funcionó, pero reprogramé y reagrupé rápidamente y encontré No sentimos la emoción ni el costo del fracaso en esta narración. Suena muy robótico y excesivamente pulido. ¿Cómo hablo de vulnerabilidad? Yo lanzé una estrategia audaz, y fracasó. En público, recuerdo haber regresado a mi escritorio sintiéndome, he arruinado mi credibilidad. Durante dos días, evité a la gente. Entonces escribí un título interno de post, What I Got wrong y lo que estoy aprendiendo. Y algo sorprendentemente sucedió. El respeto creció, y eso lo cambió todo. ¿Cómo puedo navegar por la decisión? Tuve que entregar algunos comentarios duros a un miembro del equipo. No fue fácil, pero salió bien. ¿Qué falta? Es demasiado ordenado, demasiado limpio. No sabemos cómo se sintió realmente. Lo que faltaba. Tuve que darle comentarios duros a alguien. Esa persona me gustó mucho porque era una joya en mi equipo. De hecho, escribí tres versiones de correo electrónico antes de eliminarlas todas. Mi estómago estaba en nudos. Cuando nos sentamos, dije, Esto es duro para mí porque me preocupo por ti. Eso abrió la puerta para una conversación mucho más humana. Luchando con un equilibrio entre la vida laboral y la vida. Este ejemplo revela con mucho más detalle. Aprendí a manejar mejor mi vida laboral a lo largo de los años. Eso es muy genérico y se siente como un titular forrado, sin historias, sin lucha, sin alma. El consejo es que una vez me perdí la obra escolar de mi hija porque me quedé hasta tarde para una reunión con un cliente. Ella me perdonó. No me perdoné desde hace semanas. En ese momento, me di cuenta de que algo tenía que cambiar, y ese período me mantiene a tierra Para resumir sobre este concepto, la verdadera confianza no es construir a través de la perfección Es construir a través de la honestidad, decirle a la gente que eres vulnerable, tus miedos cuando compartes tus arrepentimientos tu humanidad, todas estas cosas salen a la superficie. Le das permiso a la gente para que haga lo mismo. Eso crea una verdadera conexión humana. Eso no es una debilidad. Esa es la habilidad de liderazgo. 15. Sorprende a tu audiencia: El siguiente paso es sorprender a tu público. Hablemos de un asesino de historias, la previsibilidad. Demasiados líderes cuentan historias donde todo va tal como se esperaba. Enfrentamos el reto y lo resolvimos. No hay elemento sorpresa. Yo hice un plan y funcionó. El público podría asentir, pero dentro de su pensamiento, lo vi venir Aquí está la verdad. Las grandes historias tienen giro. Algunas cosas inesperadas suceden, y eso es lo que les hace pegarse. La sorpresa no tiene que ser dramática. Podría ser una decisión que nadie vio venir, una emoción que voltea el guión, una reacción que desafía la expectativa Sin sorpresa, no hay chispa emocional. Con él, tu historia se vuelve inolvidable. Así que vamos a recorrer algunos ejemplos. Primero, hablamos de lo predecible, y luego damos un giro que recrea la sorpresa El primer ejemplo es liderar un equipo bajo presión. Todos lo hubiéramos visto al menos una vez en nuestra carrera. El equipo estaba abrumado, así que ofrecí apoyo, y seguimos adelante Completamente esperado, sin impulso de visión sorpresa o cambio. Esto realmente falta. Si tengo que añadir elemento sorpresa, así es como reescribiría El equipo estaba claramente abrumado, así que decidí algo que nunca había hecho Cancelé todo el sprint y dije, Esta semana nos recuperamos. Sin reuniones, sin tareas, solo respira. Pensaron que estaba bromeando, pero ese movimiento impulsó la productividad más de lo que cualquier período de tiempo pudiera El siguiente ejemplo se trata de presentar a los ejecutivos. Presenté la estrategia de crecimiento, respondí preguntas y obtuve la aprobación. ¿Qué falta? Suena como un proceso estándar de sala de juntas Nada memorable. Si tengo que incluir este consejo sorpresa, entré en la sala exacta listo para lanzar nuestra estrategia de crecimiento. Pero a mitad de camino, el director general interrumpió. Esto suena demasiado seguro. Me detuve y luego cerré la cubierta de diapositivas y dije: Bien, déjame decirte lo que realmente quieres probar Lo que no lo puse en la cubierta. Ese momento lo cambió todo. Ahora tu público va a preguntar, ¿qué es exactamente lo que hablaste? Tomemos el siguiente ejemplo de manejar un fracaso. Las ventas fueron bajas, así que revisamos las características de nuestros productos y lanzamos una actualización. Esto se ve demasiado plano. Lo que falta en esta historia es que son pasos totalmente esperados, sin llamamientos audaces, sin acciones inusuales. Entonces voy a agregar este elemento sorpresa en mi historia. Las ventas se estaban hundiendo. Todos querían arreglar el producto, pero yo sorprendí al equipo diciendo: Vamos a matarlo. Silencio, y luego agregué. Usemos lo que aprendimos para construir algo que la gente realmente quiera. Ese conjunto de decisiones de las seis semanas más creativas de mi carrera. Hay que decirle a la gente lo que hiciste de manera diferente. Hablemos de manejar los comentarios. Recibí algunos comentarios y trabajé en mejorar mis habilidades y estilo de comunicación. ¿Qué falta en esta frase? Es una historia de crecimiento predecible. Sin emoción, tirón o giro. Con la propina, podría haberlo dicho de una manera muy diferente. Recibí un comentario que me pareció frío en una reunión. Estaba listo para defenderme, pero en cambio, sorprendí a todos, incluyéndome a mí mismo enviando una nota al equipo titulada You Are Right and I'm Learning. Esa nota obtuvo más respuestas que cualquier documento de estrategia que haya escrito. ¿No es esto bellamente elaborado? Ustedes como líderes siempre pueden aprender la habilidad. Pasemos al último ejemplo, haciendo una elección de liderazgo personal. La razón por la que estoy contando las mismas historias es porque para que te relaciones. Me tomé un año sabático para reflexionar, recargar y regresar con una nueva energía. ¿Qué falta? Esta versión suena como una actualización de LinkedIn, no una historia personal. Voy a añadir un elemento sorpresa por aquí. Todos asumieron que me tomé un año sabático para relajarme. Pero la verdad era, lo tomé porque estaba cerca de dejar de fumar, no el trabajo, sino la parte de mí mismo que lo amaba Lo que más me sorprendió fue lo tranquilo que se había metido dentro de mí y lo ruidosas que se volvían las preguntas reales. Para resumir cómo podemos sorprender a nuestro público, el concepto es que las mejores historias de liderazgo no solo informan la sorpresa Sorprenden con un giro, una elección audaz que has hecho una verdad inesperada. Estos momentos hacen que tu historia especial y sean recordados. Y cuando tu equipo, tu cliente y tu audiencia se sienten sorprendidos, ellos también sienten la confianza porque no solo estás siguiendo un guión, estás apareciendo como humano, y los humanos nunca son predecibles. 16. Crear anticipación: Construye anticipación, cómo hacer que tus historias se sientan, no solo escuchadas Grandes historias no solo se cuentan, se sienten. Para que el público sienta algo, hay que hacer que lo esperen. ¿Qué es la anticipación? Según la definición del diccionario, es una tensión sutil que mantiene a la gente inclinada hacia adelante La brecha de lo desconocido. El cerebro hace una pregunta específica. ¿Qué pasa después? ¿Por qué seguimos vigilando? Nos sentamos en la oscuridad por 2 horas porque no sabemos el final. Hay curiosidad, hay respuesta retrasada, y hay suspenso El ROI de la anticipación. Sin anticipación, somos audiencia distraída, escucha pasiva, revisando correos electrónicos, ocupados con nuestros móviles Con anticipación, mantenemos a la gente fuera del teléfono, la inversión emocional y la experiencia compartida El problema del spoiler, los líderes dan los resultados primero. Echan a perder la línea de golpe incluso antes de que comiencen. La historia pierde energía de inmediato. ¿Empiezas tus historias así? Lanzamos y golpeamos el récord de ventas. Estaba nervioso, pero cerramos los dientes. Hubo un conflicto, pero lo resolvimos. Estas son todas trampa de eficiencia. ¿Por qué esto mata la curiosidad? Porque cuando se revela el resultado, no quedan preguntas. No hay emocional. Es solo información. Y de ahí se apaga la atención del público. Para pasar de reportar a contar historias, debes mantener el final El reporte es como una transferencia de información, pero una historia es como una transferencia emocional, un viaje. Una historia sin anticipación se convierte en un reporte de estado. Vamos a recoger el ejemplo, el tono del CEO. Escogimos al director general y él aprobó nuestra idea. Esta es una versión muy plana. Si tienes que crear anticipación, el CEO miró el prototipo durante 45 segundos Sin sonrisa, sin palabras. Mi cofundador me dio un codazo la pierna debajo de la mesa. Pensé que lo habíamos arruinado. El público pregunta, ¿qué dijo? Entonces cuando uso duración específica y creo tensión realista, como 45 segundos, miré fijamente el prototipo, ausencia de retroalimentación, sin sonrisa, sin palabras, así que estoy creando ansiedad La pausa llama la atención porque imita la incertidumbre de la vida real Pasemos al segundo escenario. El sueldo pedido. Negocié un ascenso después de tres años, muy plano. ¿Cómo puedo crear una versión de anticipación? Mi voz se quebró a mitad de la oración. Se inclinó hacia atrás en silencio. No sabía si fui demasiado lejos o lo suficientemente lejos. ¿Lo conseguiste? Entonces el público definitivamente le va a preguntar a la persona, ¿conseguiste la s o no? Entonces hay que crear la anticipación. Por qué funciona porque la pregunta, hay una brecha. Mostramos vulnerabilidad, miedo, riesgo y esperanza, y estamos esperando escuchar la respuesta. Y ese periodo de espera es lo que va a crear tensión, crea empatía, y enraizamos al narrador porque sentimos su miedo En lugar de decir que teníamos un problema de entrega, pero el cliente estaba entendiendo, que es una versión muy plana. Si estoy haciendo una versión de anticipación, diría, golpeé el enviado en el correo electrónico de disculpas Miré la pantalla, sin respuesta, pasó una hora Después otra hora, y luego sonó el teléfono. El público definitivamente te va a preguntar, ¿perdonaron o despidieron? ¿Qué pasó? Me perdí una reunión importante y tuve que disculparme. Muy plano. Vamos a crear una versión de anticipación Abrí mi buzón. Llamada bien perdida. me cayó el estómago, mi calendario mostraba exactamente lo que temía Sentimos el temor antes sentir el pavor antes de que sepamos siquiera las consecuencias Me hicieron una pregunta complicada, pero la manejé bien. Esta fue la entrevista curveball. Pero, ¿cómo lo haré como una historia? Si no te contratamos, ¿por qué crees que será nuestra pérdida? Parpadeé y sonreí y decidí jugar con honestidad. La curiosidad se recoge en la habitación. ¿Cuál fue la apuesta? Entender el patrón a través de todos los ejemplos. Se lleva a cabo el final. Los resultados no se revelan en la primera oración, se introduce la tensión. el momento de duda, describe el momento de duda, silencio y riesgo, y el desenlace se retrasa. Dice el narrador en el momento anterior a la resolución. La anticipación invita a la audiencia al momento y esa es la visión del liderazgo Deja de hablar con ellos, empiezas a experimentarlo con ellos. lenguaje y la estructura, como las frases pivotantes, son muy importantes para construir anticipación en tus historias El silencio y el tiempo, dar pausa entre tus historias agregará esa anticipación, curiosidad Usa estas frases para cerrar la brecha entre la configuración y los resultados. Pero entonces hasta que vi lo que no esperaba era, ¿qué estás haciendo? Estás creando ese puente de curiosidad. 17. Escala tus historias: Escala tus historias. Si quieres aprender las técnicas avanzadas de narración de liderazgo , escalar tus historias dominando la narrativa, la flexibilidad es muy importante Entonces la trampa es que una versión perfecta es una falacia. ¿Alguna vez has estado en una reunión que alguien se lanza a una larga y sinuosa historia de fondo entonces solo tuvo una palabra por un minuto Eso sucede cuando los líderes memorizan un guión en lugar de comprender el núcleo de las historias Si no puedes comprimir tus historias, pierdes a tu audiencia antes de llegar al grano. Entonces sus líderes ensayan un guión perfecto de cinco minutos. Intentan forzarlo en una ventana de 30 segundos. Apresuran la entrega y perdieron el impacto. Trata tus historias como una lista de reproducción, pista uno, pista dos, pista tres. Así que piensa en tus historias como una canción en una lista de reproducción. A veces necesitas la edición de radio corta y contundente. Otras veces, necesitas la versión extendida del álbum. No estás cambiando la verdad de lo que pasó. Estás cambiando la resolución. Veamos cómo hacer esto con un ejemplo real. Misma prueba de núcleo, diferente nivel de resolución. Algunos podrían ser fusilados, afilados y enganchados. A veces tenemos el contexto y la evidencia. El Track one fue el pasillo por 30 segundos. Disparo, afilado y gancho. La segunda vía fue la reunión, el contexto y la evidencia. Pista tres, la keynote, emociones completas y detalles Si es una versión sin escala, tal vez estés viendo algo así como, así que quiero contarte algo sobre lo que sucedió al principio de mi carrera En 2013, estaba trabajando en tres proyectos diferentes y manejando dos equipos. Un día, mi gerente llegó con una solicitud de cliente de última hora. Me quedé levantada hasta las 2:00 a.m. Tratando de entregar, y esa noche, me di cuenta de que había estado viendo años por todo por miedo, no por estrategia. ¿Qué es esto? No creo que nadie lo haya escuchado. Déjame decirte la versión a escala, o la versión de 30 segundos. Al principio de mi carrera, dije que sí para todo hasta que me quemé y me di cuenta de que ver si por miedo es un camino rápido hacia el fracaso. La versión sin escala se pierde en las fechas, el número específico de proyectos y las configuraciones La versión 32 corta directamente a la lección. Elimina el ruido para amplificar la señal. En mi último papel, ayudé a cambiar una cultura del miedo a confianza haciendo de la honestidad la norma, no la expectativa. Imagina que un CO te pregunta en el elevador. ¿Cómo has dejado el cambio? No tienes tiempo para enumerar cada reunión que llevaste a cabo. Se necesita una declaración de transformación. Observe cómo esta versión quita el ritual específico y se centra puramente en el desenlace, el miedo a confiar. Ahora imagina que estás en una reunión de equipo explicando cómo trabajas. Necesitas algo más que solo los resultados. Necesitas la mecánica. Vuelves a agregar el ritual, hablar los momentos, el uno a los unos, y esto establece tu metodología sin arrastrarte el uno a los unos, y esto . La cultura era tóxica, silencio, la culpa y el miedo, así que empecé con un pequeño ritual, un momento de hablar en cada encuentro donde uno es a uno donde compartí, me equivoqué primero. Seis meses después, la gente habló antes de que le preguntaran. Cuando el tono es una idea audaz rápidamente, no es necesario explicar la estrategia en detalle. Necesitas vender el riesgo y la recompensa. Observe el uso de la palabra silencio en la habitación. Ese es el gancho narrativo que funciona incluso en un bocado sonoro 32 Yo lanzé la idea que iba en contra de todo lo que habíamos hecho antes El silencio en la habitación, entonces alguien dijo: Di más que momentos estacionaron nuestro mayor triunfo En una sesión de estrategia, lancé una idea pold no es suficiente La gente necesita saber cuál era la idea. Aquí, ampliamos la historia para incluir una visión específica, ir tras quién la está usando realmente. Agrega credibilidad a la afirmación. Entonces durante la planeación exterior, dije, ¿Y si dejamos de apuntar a quien creemos que quiere esto e ir tras quién realmente está usando esto? El silencio era tenso, pero esa idea se convirtió en la principal fuente de ingresos. M historias de fracaso son complicadas. Una versión 32 se centra en la acción, el pasado en contraposición La versión de dos minutos se centra en el sentimiento, la honestidad, y los resultados más profundos y la confianza. Adaptarse en función de si necesita mostrar competencia o vulnerabilidad. Así puedo usar una versión de 30 segundos como nuestro producto fracasó He publicado un resumen público llamado What I Got Wrong. Esa publicación cambió la forma en que mi equipo me vio y cómo vi el fracaso. Después de un lanzamiento fallido, no me escondí, compartí una publicación llamada What I Got Wrong. Esa honestidad duele, pero construye más confianza que nunca lo hizo el éxito. Se pueden tener diferentes versiones de la historia para un mismo escenario. Echemos un vistazo al interior. Todo se estaba desmoronando, y todavía tenía que liderar. Ese momento me enseñó, calma no es un tono, es una elección. En una historia de crisis, una versión de 30 segundos trata más de filosofía personal. La calma es una elección. Pero en una versión de 1.5 minutos en la lección de liderazgo, enseña al público cómo manejar la crisis. Se centra en una cosa que arreglamos primero. Estábamos a mitad de crisis, gente estaba fuera, los sistemas estaban caídos y sentí que el pánico aumentaba. Pero yo dije: Aquí hay una cosa que primero arreglamos. Esa claridad nos estadió a todos. Demostramos el cómo en la historia. Entonces, ¿cuál es el anzuelo? ¿A dónde le toca el turno y cuál es la comida para llevar? ¿Cómo lo haces tú mismo? Desnudas la historia. Hágase estas tres preguntas. Si conoces el anzuelo, el giro, y la comida para llevar, tienes lista tu versión de 30 segundos. Todo lo demás es solo una textura. La regla para la compresión es el tiempo más corto es igual a la historia más nítida El significado central debe permanecer intacto, conflicto, la elección y el cambio. se requieren las fechas de fondo, clima No se requieren las fechas de fondo, clima, lista, historias de fondo. Entonces la regla es simple. Más corta la ventana de tiempo, más nítida debería ser tu historia No se reduce al hablar más rápido. Usted escala hacia abajo cortando el fondo. Mantenga el significado, corte la configuración. Para resumir este concepto, deja de memorizar este guión Comienza a entender la mecánica central de tu historia. Si sabes por qué importa la historia, puedes contarla en 30 segundos o 30 minutos. Así que construye tu lista de reproducción donde tengas la misma historia que la versión de 30 segundos, 2 minutos, 5 minutos. Centrarse en el núcleo. ¿Qué pasó, qué cambió y por qué importa? Lee la habitación, luego elige tu pista. Cuanto más corta sea la ventana de tiempo, más nítida debe ser tu historia