Transcripciones
1. Estrategia de Negocios Masterclass: Bienvenido a mi masterclass de
estrategia empresarial. Este es el curso que
he estado anhelando crear cuando estaba
estudiando para mi MBA, Cass Business
School en Londres principios de
los años 90,
¿pasó ese tiempo? La estrategia empresarial fue
mi tema favorito. Hice mi tesis de MBA sobre estrategia
empresarial para el negocio del
zumo de manzana
James White, por la cual mis
estudiantes finlandeses Stephen y yo ganamos los priores de Chandler de sebo por la mejor disertación. Mi nombre es John Kelly. Soy banquero senior de 30 años
más inversión. Y sí, sí conseguí mi MBA con distinción como
sucede en este curso, quiero compartir contigo mi
estrategia de negocio de nivel MBA desde el establecimiento de objetivos, creación de
estrategias. En el camino, vamos a
cubrir mucho terreno, modelos de negocio y
marcos, estudios de casos. Si eres estudiante de negocios, empresario y banquero de
inversiones, contador, o incluso abogado. Este curso te permitirá
considerar la estrategia empresarial manera objetiva y
con un ojo crítico y habilidad empresarial esencial. Al final de este
curso,
podrás evaluar y formular una estrategia de negocio para
una empresa o un cliente. El proyecto del curso consiste en un concurso de opción múltiple para
ayudarte a reforzar las lecciones de
aprendizaje. Los detalles están en el área del proyecto del
curso y se explican en el último
video del curso. Además de esto,
discutimos casos prácticos para entender cómo funciona la
estrategia empresarial en la vida real. Hay más de una
docena de modelos y plantillas para que trabajes con adjuntos
en el área de proyecto. Pasé dos años estudiando para mi MBA mientras
mantenía un trabajo de banca de
inversión a tiempo completo. Este es el curso que desearía haber tomado cuando estaba
estudiando mi MBA. Así que empecemos. Realmente estoy deseando
trabajar contigo en esta clase, masterclass de
estrategia empresarial. Esto es justo lo que has
estado esperando si estás buscando mejorar tu
conocimiento de la estrategia empresarial.
2. 3 ¿Qué es la estrategia de negocios: Empecemos por hacer
una pregunta simple. Uno, les aseguro que
no tiene una respuesta simple. ¿ Qué es la estrategia empresarial? En pocas palabras, estrategia
empresarial es un
esbozo de las acciones y decisiones que una empresa planea tomar para alcanzar sus
metas y objetivos de negocio. Eso es muy sucinta,
muy fácil de decir. Pero, ¿qué significa realmente? ¿ Estrategia? Y estoy pensando ahora
en términos militares con mi ex sombrero militar en
esencialmente establece dirección, estableciendo sus parámetros de toma de
decisiones gran parte para las decisiones tácticas, y habilita la
asignación de recursos. Y si piensas en
una operación militar, eso es exactamente lo que sucede. Esta es la estrategia es
importante porque identifica los pasos clave que son necesarios para
alcanzar los objetivos empresariales. Te ayuda a
identificar las fortalezas y debilidades de
tu organización. Permite la
asignación eficiente de recursos. Establece parámetros de mando
y control que todos pueden
entender e inscribirse. Y permite a una empresa
establecer y mantener. En última instancia, es ventaja
competitiva. La evaluación de la estrategia empresarial comprende
la visión, la recopilación y análisis
de
la información empresarial, la concepción de una estrategia
competitiva, la ejecución de esa estrategia, y luego la evaluación
de la resultados, y luego una repetición
del proceso. Pero el verdadero reto
de la estrategia empresarial es la evaluación y evaluación de la estrategia que es
adecuada para el negocio. Esto requiere un análisis extenso y el uso de modelos
y marcos. El reto del proceso de
evaluación es identificar la
estrategia adecuada a adoptar. Echemos un vistazo
rápidamente a algunos ejemplos. Podrías vender más productos. Crecimiento de ventas, eso es genial. Podrías innovar al liderazgo
tecnológico. Piensa en Apple
actualizando continuamente su iPhone. Podrías vender nuevos productos. Por lo que Apple comienza a
vender AirPods. Podrías mejorar el servicio
al cliente. Entonces Apple tiene estos increíbles
bares genios en sus tiendas. Podrías acorralar un nuevo mercado o interrumpir un mercado existente. Bueno, sólo hay que pensar en
el iPhone original
o en el iPad. Podrías diferenciar
tus productos. Apple vende productos
sofisticados y de alta gama. Claramente, el iPhone es un mundo alejado de algunos de los
otros teléfonos del mercado. Podrías calificar precio bajo, alto, precio de manzana es alto. Samsung precios relativamente
hablando bajos. Podrías ganar una ventaja
tecnológica a través de I+D o adquisición. Will Apple está
continuamente innovando, pero al mismo tiempo está
adquiriendo un negocio. Tim Cook dijo el otro día, alrededor de un negocio
cada seis semanas. Entonces es realmente muy adquisitivo. Podrías mejorar la retención de
clientes que Apple tiene una base de clientes fantástica, realmente leal. Y por supuesto, se podría entonces hablar de sustentabilidad y políticas
verdes y manzanas
hablando más sobre el reciclaje. Por lo que estas son todas las políticas
que se pueden ver pueden implementar. La pregunta es, ¿cuál es el camino
correcto a seguir o cómo
diseñas una serie de estas
estrategias para adaptarse a tu negocio? La
parte más desafiante del proceso es el análisis y la fase de
evaluación. Cuando usted está mirando a su
industria, su competencia, sus mercados, y internamente las
capacidades de la firma. Esa es otra forma
de mirarlo. Puedes mirar las
fuerzas externas y puedes mirar las facetas internas
de tu negocio. Ahora en la escuela de negocios, y hablo desde la experiencia, tengo un MBA con distinción de Cass Business
School en Londres. Los cursos de Estrategia Empresarial,
que realmente disfruté, te
equipan con las
herramientas, los marcos, y los modelos para facilitar la evaluación
estratégica. Y de eso
va a tratarse este curso. Espero que ese poco
running te dé una idea sólida lo que estamos hablando cuando
hablamos de estrategia empresarial. Y la dirección que quiero
poner este rumbo.
3. 4 Visión Empresarial y Declaración de la Misión: Quiere hablarte
ahora de algo que realmente trascienda la estrategia
empresarial, que es la visión empresarial, y la declaración de misión. Cada negocio necesita
tener en su núcleo, un conjunto de valores que guíen
el proceso estratégico. Esta visión se comunica
en el comunicado de misión. La declaración de la misión comprende esencialmente si tres elementos, valores
fundamentales, propósito central
y objetivos visionarios. Estos son independientes
de la industria, la cadena de valor y el ciclo de estilo de vida
del producto. Es lo completamente
independiente de la estrategia. Forman, si te gusta, la luz guía que luego establece la estrategia y de la que sigue
todo lo demás. Los valores fundamentales están en el
corazón de la firma. Cosas como excelente servicio
al cliente, innovación, creatividad, integridad, responsabilidad
social. Steve Jobs caracteriza
el proyecto Macintosh. Un equipo como piratas. Quería atravesar el valor central de estar fuera del dominio
de la corporación, poder establecer
sus propias reglas, romper barreras
e innovar audazmente. El propósito central es
la razón por la
que existe la firma y esto tiene que reflejar
la cultura de la firma. De lo contrario los empleados
no se compraron en ella. Las cosas se iluminan con Honda, el poder de los sueños con Audi, Washburn, técnica Dirk, manteniendo una cabeza
a través de la tecnología. Estos comunican
el propósito central de la empresa cuando se
trata de metas visionarias. Estos son los objetivos
visionarios a largo plazo para la firma. Ahora pueden ser objetivos
cuantitativos o cualitativos. Pueden referirse a un
enemigo común como el Papa, Coca Cola versus la rivalidad Pepsi. Pueden ser un modelo a seguir. Queremos ser la Nike del mundo de los
gimnasios, sea lo que sea. O puede estar relacionado con la transformación
interna. Y si miras a la empresa
jaguar entonces ahora con el objetivo de ser todo
eléctrico para 2025. Por lo que se trata de metas visionarias que se establecen para el futuro. Ahora, Steve Jobs y su declaración de misión para
Apple en 1980 dijeron
hacer una contribución
al mundo
haciendo herramientas para la mente
que avanzan a la humanidad. Eso es realmente inspirador
si se puede ver el sentido de visión futura que allí estaba comunicando. Si nos fijamos en el lado de la
rivalidad de las cosas, entonces una cosa que quería
simplemente citar contigo y otra
vez, muestra dónde puede entrar la
rivalidad de la industria. Pero pensé que
te dejaría con una historia. Cuando se lanzó el sistema operativo Windows, hubo un gran argumento
entre Apple y Microsoft. Steve Jobs sintió que Microsoft había copiado de alguna manera el sistema operativo de
Apple. Y la respuesta a eso fue que
regresó el CEO de Microsoft y dijo, Bueno, Steve, creo que hay más
de una forma de verlo. Creo que es más como si
ambos tuviéramos a este rico vecino. Está dirigido a Xerox. Y entré en
su casa para robar el televisor y encontré a
utero lo robado. Pero fue, una vez más, esto es sintomático de la rivalidad industrial donde
Apple y Microsoft Word, tan desafiándose uno al otro lado por un período
bastante largo, habiendo comenzado originalmente
colaborando, Por supuesto. Así que de todos modos, dejo
esa historia contigo solo para mantener las cosas interesantes. Pero la visión empresarial y la declaración de misión están
en el núcleo de la estrategia. Pero si quieres, son la,
la plantilla que
establece la dirección para la estrategia
que vamos a estar discutiendo en este curso.
4. 5 La Jerarquía de la Estrategia dentro de una Firma: Echemos un vistazo ahora a la jerarquía de la estrategia
dentro de una firma. La estrategia empresarial se
puede idear en tres niveles dentro de una firma en la parte superior, el nivel
corporativo, el siguiente nivel hacia abajo, que
es el nivel de unidad de negocio, y luego por debajo de eso, el funcional o departamento
a nivel departamental. Ahora bien, mientras la masa gestiona la cartera
de sus negocios, esos negocios
esencialmente compiten en el mercado a nivel de producto y un dispositivo de estrategia para una línea de productos puede no ser
apropiado para otro. Si miramos a Apple, la estrategia para las computadoras
iMac puede no necesariamente ser la misma estrategia para un nuevo producto
como los AirPods. Por lo que tienen que tomar un enfoque diferente en
el caso de cada producto. A nivel corporativo, la alta dirección de la firma se
centra esencialmente en ensamblar la mejor cartera de negocios y líneas de productos con las que debe competir
la firma. Entonces puedes ver a Tim Cook sentado ahí y tiene
sus computadoras iMac, tiene su teléfono,
tiene su iPad, ve que Dios es AirPods. Y así seguimos. Y aquí uno de
sus roles es buscar continuamente ampliar esa gama de productos
y servicios. Entonces se han metido en la música, se han metido en
la computación en la nube, todo este tipo de cosas. Por lo que es un enfoque mucho
un panorama grande y es un enfoque de cartera. La estrategia corporativa a nivel
senior se centra en el alcance, que es los objetivos, los tipos de negocio, la integración y gestión
de esos negocios, el alcance competitivo donde Andy en qué
mercados competir, por lo que qué líneas de productos y qué mercados, actividades e
interrelaciones. Ahora aquí es donde la
alta dirección o mirando cómo los
negocios pueden optimizar y sinergizar internamente
porque
no es bueno tener silos de
negocios que
no tienen interacción cuando se puede obtener mucho más se benefician de que tengan interconexiones
entre ellos. Entonces las prácticas y la cultura y la
organización de la Política Empresarial, de
Gestión y
el nivel de control y cómo delegan
ese control hacia abajo. A nivel de unidad de negocio, la estrategia se centra más en un producto o una división
o un centro de ganancias. Y se trata de la coordinación
de las unidades operativas. Y el foco aquí
está en desarrollar y sostener la ventaja
competitiva. La estrategia de unidad de negocio es
mirar la posición frente a la competencia y cómo pueden competir
con éxito. Anticipando el cambio
en el mercado. Puede ser un cambio tecnológico, puede
ser un cambio político, puede
ser un cambio económico, pero asegurándose de que se
adapten y no
se queden atrás. Y también influir en
la competencia a través la optimización de su cadena de valor o hacer cosas como cabildeo. Ahora, las tres estrategias
genéricas de Michael Porter son las tres estrategias
en las que puedes competir, a este nivel. Y son esencialmente liderazgo de
costos, diferenciación y enfoque. Y estos se utilizan
para defenderse contra los desafíos de las Cinco Fuerzas de Michael
Porter. Pero si solo miramos las
tres estrategias genéricas como una introducción muy breve porque vamos a
ver esto más adelante. Se puede ver que estamos enfocados
en el ámbito empresarial. Y hace la ventaja en la
que la empresa se centra. ¿ Es de bajo costo o
es singularidad del producto? Si es de bajo costo, es algo así como
laptops Lenovo o singularidad del producto. Es como un Macintosh,
una laptop Apple. Entonces los dos muy diferentes. ¿ Van por un amplio alcance
competitivo de
toda la industria o van por un segmento de mercado
estrecho? Entonces dependiendo de qué
enfoque tomen, se obtienen las diferentes
estrategias. En un enfoque
amplio de la industria, estás mirando una estrategia de
liderazgo en costos o
tratando de ser el productor de menor costo. Y si nos fijamos en
Aldi y Lidl en el mercado minorista de alimentos al por menor, están muy
enfocados a ser de toda la industria. Pero ir por el liderazgo de costos. Si vas a toda la industria, pero te estás consiguiendo por la singularidad
del producto, vas por
la diferenciación. Y esto es si quieres mantener el mercado minorista de alimentos en marcha, esto es hasta cierto
punto donde Waitrose intenta
posicionarse. Sus precios no son de
ninguna manera los más baratos, pero intentaron tener
sus marcas especiales, sus marcas únicas, que les permiten cobrar
más por el mismo producto. Si estás mirando un segmento de mercado
estrecho, entonces estás mirando
una estrategia enfocada, pero aún podrías
estar yendo bajos costos, por lo que podrías estar yendo mucho. Estoy apuntando a sólo un segmento del mercado y tratando de ser el productor de bajo costo allí. Y si vas por
una singularidad de producto, pero por un segmento negativo
y estrecho que todavía vas
por una estrategia de enfoque, pero estás buscando
diferenciarte por la singularidad
de sus productos. Por eso espero que eso te dé una idea de las estrategias genéricas. Pero este es el tipo
de todo el nivel de formulación de estrategia que uno encuentra a este nivel
en el negocio. Al siguiente nivel a la baja en
el nivel funcional, estamos hablando de proceso
de negocio. Estamos hablando de optimización de la
cadena de valor. Y realmente estamos mirando los focos
operativos
en marketing,
finanzas, operaciones, RRHH, I+D, tratando de conseguir todo
ahora mismo el propósito aquí es
implementar las estrategias de
nivel superior que se han transmitido. Por lo que se les había dicho que buscaran una
estrategia de diferenciación enfocada. Tienen que implementarlo. Por lo que tienen que crear
los planes de acción y las tácticas para lograr los objetivos de nivel corporativo y
empresarial. Esa es una mirada a la
jerarquía de la estrategia en una firma. Por lo que se puede ver que dentro las tres jerarquías se encuentran los tres niveles
de la jerarquía. Existen tareas muy
diferentes y requieren
diferentes
enfoques estratégicos.
5. 6 Introducción al diseño de estrategia empresarial: En esta sección,
quiero hablarte
sobre el diseño de estrategia empresarial. Todo está bien y bien hacer todo este negocio en análisis. Pero tenemos que
entender cómo
vamos a diseñar una
estrategia y cómo vamos a
pasar por el proceso de realmente construirla
e implementarla. Tanto del
curso se retoma con análisis
y formulación de estrategias. Estoy compartiendo contigo una gran cantidad de modelos que te
ayudarán a pensar estrategia
empresarial
para llegar a
las estrategias que necesitas para que tu negocio sea
más exitoso. Pero esta sección se centra en
el tema clave, que es, es el proceso para diseñar
la propia estrategia. O dicho de otra
manera, cómo debemos usar los modelos de estrategia y en qué orden idear nuestra estrategia que
realmente queremos implementar. En esta sección,
vamos a empezar con el lienzo modelo de negocio, que nos proporciona un método de bloques de
construcción formular nuestro
modelo de negocio desde los primeros principios, pero aún con referencia a otros marcos de
análisis de estrategia, luego
pasarán a mirar el modelo de estrategia de
cinco pasos del
lovelier Martin, que proporciona otro marco
paso a paso para el proceso de diseño de
estrategias. Y luego voy a terminar
con Hambrick y Friedrich. Desde el diamante de estrategia, que nuevo es ligeramente
diferente en ángulo, inclina en la formulación de
procesos paso a paso para crear una estrategia
de negocio desde los primeros principios. Se trata de ayudarte a empoderarte para que tomes mejores
decisiones proporcionando procesos y marcos para ese propio proceso de toma de
decisiones. Y yo estaba en dos mentes en cuanto
a si poner esto antes de mucho del análisis
marco o para ponerlo después. Voy a ponerlo
antes para que
tengas la comprensión
del proceso. Y una vez
que tengas ese
concepto de diseño de procesos en tu mente, entonces
puedes alimentarte en los frameworks para
poblarlo y llenarlo. Espero que encuentres interesante esta
sección. Estamos mirando el
diseño de estrategia
empresarial por derecho propio. El proceso de armar una
estrategia más que el análisis de su negocio para resolver cuál es la estrategia
correcta a hacer.
6. 7 Diseño de modelo de negocio con la lona modelo de negocio: Si estás buscando diseñar un
nuevo negocio o quieres
desafiar los supuestos
del diseño de un negocio
existente, entonces el lienzo modelo de negocio es una excelente herramienta para usar. Y vamos
a echar un vistazo a este modelo
en particular en esta conferencia. Es una excelente herramienta
para el análisis estratégico. Fue formulado por Alexander Osterwalder
y su tesis de 2004, la
propuesta de ontología modelo de negocio en un enfoque de
ciencia del diseño, que es un
camino muy largo de decir que
armó un modelo de negocio realmente
ordenado. El propósito del
modelo es proporcionar una plantilla sobre la que
construir y diseñar
su modelo de negocio. El modelo establece
las nueve dimensiones de
un modelo de negocio y te
reta a
pensar a través de ellas. Ahora puedes utilizar el Business
Model Canvas para diseñar un nuevo negocio o para revisar y desafiar los supuestos
de un negocio existente. Y al formular
su estrategia de negocio, esta es una herramienta realmente
valiosa para tener a su alcance y vamos a examinarla con algún detalle. Hay nueve bloques de
construcción en el lienzo y
te he proporcionado una plantilla y notas
detalladas que
puedes descargar como lista de verificación desde la
sección de recursos de esta conferencia, así
como esta
cubierta de diapositivas como PDF también. Los nueve elementos
del Business Model
Canvas, nuestros socios clave. Vamos a pasar por
todo esto con algún detalle. Actividades clave, recursos clave, proposiciones de
valor, relaciones con
los clientes,
canales, segmentos de clientes, estructura de
costos y flujos de
ingresos. Ahora lo que te sugiero que hagas aquí, lugar de que yo
lea lo que está en la pantalla para
ti que solo pausas el video aquí y solo lee el detalle
de estas nueve secciones. Vamos a
pasar por ellos un poco más de
detalle en un momento. Así es como se ve
realmente el lienzo modelo de
negocio . Y lo que te permite
hacer es escribir realmente en los aspectos de tu negocio que se ajustan a
secciones individuales del lienzo. Y esto hace que sea
mucho más fácil que hacer lluvia de ideas y formular el diseño de
su negocio. Y esa es una de las
razones por las que es tan efectivo. Y dicen que puedes encontrar
esto en la lista de verificación, que puedes descargar
con esta conferencia. Ahora, echemos un
vistazo a cada una de estas nueve facetas del lienzo modelo de
negocio. Vamos a empezar
con socios comerciales. Se trata de empresas
o
personas con las que su negocio tiene una relación
estratégica. Ahora, por un lado, podrían ser proveedores o podrían ser socios de
distribución. Las preguntas
que hay que mirar es ¿qué recursos
recibió su firma de ellos y qué actividades
clave
realizan ellos? ¿ Cuál es la motivación de su empresa
para trabajar con ellos? Si piensas en la cadena de valor de
Porter, tienes tus proveedores, un lado y
tienes a tus compradores, tus clientes en el otro. Esto también está mirando a
sus socios de distribución. Esto no es mirar a
los clientes en este momento. Lo que
te está desafiando a pensar es, ¿qué están
haciendo estas personas con tu bufete? ¿ Cómo estás trabajando con ellos? ¿ Cuál es la razón
de esta relación? Es importante que
cultive las relaciones entre compradores y proveedores
para que
puedan enfocarse en sus actividades
centrales. Tienes el equilibrio correcto. También debes buscar alianzas
comerciales de
cortesía, que también se pueden hacer
a través de joint ventures o alianzas
estratégicas
con tus competidores o de hecho con no competidores. Pero mira las oportunidades para agregar valor con asociaciones
empresariales complementarias. La segunda faceta del
lienzo son actividades clave. Y estas son las
actividades que son fundamentales para la operación de sus
negocios. ¿ Qué actividades son necesarias para entregar su valor agregado? ¿ Qué actividades te
diferencian de otras firmas, y cómo
difieren tus
flujos de ingresos, canales de distribución y relaciones con los clientes de otras firmas? Estás tratando de identificar aquí cómo puedes
diseñar un negocio, que es uno, Tiene ventaja
competitiva, pero en segundo lugar, se diferencia
de su competencia. Entonces por supuesto, hay que
mirar el tema de mejorar las eficiencias porque
obviamente se quiere mantener bajos los costos. La tercera faceta
son los recursos clave, y esto
te está desafiando a
pensar en los activos que son esenciales para tu negocio
para que puedas entregar productos de
valor agregado. Entonces, ¿qué
activos específicos son esenciales? Ahora bien esto podría ser propiedad
intelectual, esto podría ser gente, esto podría ser tecnología, esto podría ser un activo físico. Pero ¿de qué recursos depende
tu firma para correr? Y de hecho, ¿qué
recursos
necesitas para mantener las relaciones con
los clientes? Hay que pensar entonces en
las consecuencias de esto. ¿ Su empresa requiere recursos
importantes de capital, físicos, físicos, intelectuales
o humanos? La propuesta
de valor de sus negocios, por
supuesto, es muy importante. Por lo que hay que
pensar esto a través. ¿ Cuál es la oferta fundamental que se está ofreciendo
a sus clientes? Este es el principal impulsor
de sus operaciones comerciales. Así es como estás
creando valor. Para Google. Es organizar la información del
mundo. Y hay que pensar en lo su negocio está
logrando en esto, mirar hacia atrás a su visión y a su
declaración de misión también. ¿ Qué intentas dar a tus clientes que
otras firmas no pueden dar? ¿ Qué problema
intentas resolver? ¿ Cómo ofreces
algo diferente? Todos estos son increíblemente
importantes porque hay
que tener
algo único. Y hablamos en otros modelos sobre proposiciones
de venta únicas. Bueno, esto realmente se está
enfocando en
tratar de identificar lo que
es para su negocio. La
propuesta de valor de la empresa es lo que la distingue
de sus competidores. Ahora bien, esta es
una frase bastante larga, pero la propuesta de valor proporciona valor a través de
diversos elementos. Entonces hay bastantes de
ellos. Podría ser novedad, rendimiento, personalización, incluso solo hacer el trabajo. Diseño, estado de branding, reducción de costos de
precios, reducción de
riesgos, accesibilidad,
conveniencia o usabilidad. Todos estos son factores que
agregan valor y podrías estar usando una serie de estos para que tu producto
o servicio en particular destaque. Sus proposiciones de valor
podrían expresarse en términos de números cuantitativos, en términos de precio
y eficiencia, o en términos de calidad, experiencia
global del cliente y resultado. Entonces eso es bastante en lo que pensar con la propuesta de valor. Y la mejor manera obviamente,
es sentarse alrededor la mesa y hacer una
lluvia de ideas sobre esto. Las relaciones con los clientes
son el número cinco, y todo esto se trata de su
interacción con los clientes. Por lo que hemos mirado a proveedores y hemos
mirado a distribuidores, y ahora esto tiene clientes. ¿ Qué tipo de relación tienes con tus clientes? Y de nuevo, más adelante
en este curso, estamos mirando a las cinco fuerzas de
Porter y el poder de los compradores. Y es importante que
tengas este pensamiento a través. ¿ Cómo
interactúa tu negocio con tus clientes? ¿ Con qué frecuencia
se comunica? ¿ Cuánto apoyo les proporciona después de la venta o de hecho
durante el proceso de venta? Hay toda una gama de factores que
puedes aportar a esto, ya sea asistencia
personal, un asistente personal dedicado, Hay algún
elemento de autoservicio a la misma. Servicios automatizados, co-creación de
comunidades. Hay muchas facetas a esta relación con los clientes en las que debes pensar. número seis es canales
que son los métodos por los que entregas tus productos y servicios a tus clientes. Entonces, ¿cómo entregas
tu propuesta de valor? ¿ Cómo llegas a tus segmentos de
clientes? Y necesitas
considerar tu suministro, tu distribución y tus canales de marketing y
comunicación. El número siete es segmentos de
clientes. Y aquí es donde tienes
una comprensión detallada de tu base de clientes y cómo segmentaste
en diferentes grupos. Ahora esto afectará cómo estás entregando tus
productos y servicios. Y de hecho, qué productos y servicios estás entregando
a qué segmentos. Entonces, ¿necesitas entender los diferentes tipos
de clientes que tienes y qué valor estás
creando para cada segmento? En efecto, ¿quiénes son sus clientes más
importantes? Ahora, el análisis 8020 es
bastante importante aquí. Necesitas buscar y ver dónde
viene el 80% de tus
ganancias y ventas en cuanto a
tu base de clientes y ver de
qué te dice eso. Si sus segmentos de clientes
y quiénes son sus clientes. Necesitas entender los diferentes tipos de
clientes que tienes. Y también particularmente hay que
entender si te estás enfocando en un
nicho o en un mercado masivo. Y esto entra en las estrategias genéricas discutidas por Michael Porter
cuando o bien tienes un enfoque amplio en tu
mercado o comienzas a tener un enfoque estrecho y simplemente vas tras segmentos particulares
de clientes. Para seguir adelante.
O bien puedes ser mercado masivo, puedes ser nicho de mercado
donde estás atendiendo las necesidades y
características especializadas de tus clientes. Necesitas entender
la segmentación, cómo dividiste
tu base de clientes. Y hay que entender
cómo puede atender a múltiples segmentos de clientes con diferentes necesidades y
características, que se trata de diversificar sus productos y ofertas de
servicios. Y de hecho, puedes construir una plataforma de múltiples lados
a tu mercado donde sirves segmentos de clientes mutuamente
dependientes. El número ocho es su estructura
de costos. ¿ Cómo gastas tu
dinero en operaciones? ¿ Cuáles son sus costos clave y cuáles son sus conductores de costos? Y necesitas relacionar tus costos con tus flujos de
ingresos. Por lo que hay que entender exactamente a dónde va el dinero. Ahora en cuanto a las estructuras de tu
negocio, algo de esto
va a ser disfraz, otras partes de ella
estarán impulsadas por el valor. Y por supuesto,
vas a tener
costos fijos y vas
a tener costos variables. Y aquí hay oportunidades
para ver cómo se pueden lograr economías de escala y
economías de alcance, que es cuando se pueden reducir
costos incorporando otros negocios que tienen un directo relación con
su producto original. número nueve entonces no
es el último, pero de ninguna manera es lo menos
importante son los flujos de ingresos, que es su
fuente de flujo de efectivo. Y es la forma en que tu
propuesta de valor genera dinero. ¿ Tiene una sola o
múltiple flujos de ingresos? ¿ Cuál es tu estrategia de precios? ¿ Cómo te
pagan tus clientes y recibes múltiples
formas de pagos? Por lo que necesitas entender tus flujos
de ingresos con algún detalle. Ahora hay algunas
limitaciones a este modelo. En primer lugar, es estático, realmente
no cambia. No capta cambios en la estrategia ni en el
negocio a lo largo del tiempo. Por lo que hay que seguir
desafiándolo. A un grado. Puede enfocarse demasiado
internamente y no tener en cuenta el
entorno externo de la firma. Pero estamos pasando
bastante tiempo después en
este curso
mirando análisis de la
industria interna y externa. Y también se obtiene mucho
de esto cuando empiezas a
mirar algunos de los modelos de Michael
Porter también. Pero el
lienzo modelo de negocio te da una muy buena plantilla
en la que mirar los bloques
de construcción de tu negocio y desafiar lo que están
haciendo y por qué están ahí. Este es un excelente modelo para el diseño fundamental de negocios, tanto en términos de un nuevo negocio como si estás desafiando
el diseño existente de
tu propio negocio
tal
y el diseño existente de como está hoy. Y es algo que
recomendaría encarecidamente que te
acerques a tu mente. Es una herramienta muy útil. Y por todos los medios, descargue la lista de verificación y las plantillas que
voy a proveer para usted.
7. Plantilla de lienzo modelo de negocios: Me he preparado para ti en una plantilla de
lona modelo de negocio
fácil de descargar e
imprimir , que puedes encontrar
adjunta a esta conferencia. Ahora en esta conferencia, sólo
vamos a correr
muy rápidamente por lo que se cubre en
el lienzo modelo de negocio, que son los nueve segmentos
diferentes de socios clave, actividades clave, clave recursos, proposiciones de
valor, relaciones con
los clientes,
canales, segmentos de
clientes llamados
estructura y flujos de ingresos. Ahora puedes verlos a todos aquí en el propio modelo de negocio. Deberías usar esto en
conjunto con la lista de verificación, que está disponible para descargar
con la conferencia anterior, así
como las notas detalladas que obtendrás de la cubierta de diapositivas, que fue en la
anterior conferencia. Pero quería
que tuvieras una
plantilla independiente, muy fácil de descargar, que esta es. Y luego puedes usar
esto cuando estés trabajando con tus compañeros para diseñar tu modelo de negocio. Esa es sólo una explicación muy
rápida de lo que esta plantilla es cuatro, y espero que
le resulte muy útil.
8. 9 Lafley & Martin’s Five Step Strategy Model: Quería pasarte ahora a
través de la risa y modelo de
estrategia de cinco pasos de
Martin. El objetivo de este
modelo es ayudarte a formular una
estrategia comercial efectiva paso a paso. Para ello, es necesario
entender su negocio, el mercado en el que opera, y sus propias capacidades y estos factores son
abordados por este modelo. El modelo fue ideado
en 2013 por AG Lafley, quien es el director general
de fórmula de Procter y Gamble, y Roger Martin,
exdecano de Rotman Business
School of Management. El modelo establece cinco pasos, cinco preguntas que
deben abordarse a hora de formular una estrategia
efectiva. Las cinco preguntas son, ¿cuál es nuestra aspiración ganadora? ¿ A dónde vas a jugar? ¿ Cómo vas a ganar? ¿ Qué capacidades
necesita,
cuándo y qué
sistemas de gestión se necesitan? Ahora voy a echar un vistazo cada una de estas preguntas a su vez. Y también voy a referenciar modelos de
negocio que
se vinculan a estas preguntas, que te ayudarán cuando
vengas a aplicar este modelo. Ahora, estos modelos que estamos
discutiendo en este curso, aunque la mayoría de ellos aún no
hemos llegado a hacerlo, pero tenerlos en cuenta. Y recuerda que
todos estos modelos
se unen entre sí y
esa es la mejor manera, la
forma más efectiva de aplicarlos. La primera pregunta es, ¿cuál
es nuestra aspiración ganadora? Si bien es realista? La respuesta a esta
pregunta debe abarcar la declaración de
visión de la firma. Quizás simplemente se podría preguntar, ¿
dónde
quería estar la firma en cinco años? Ahora esto vincula muy bien con las estrategias
genéricas de Porter. ¿ Vas a adoptar un nicho de mercado o una
amplia estrategia de mercado? ¿ Vas a ir por el liderazgo de
costos o
vas a apuntar a la diferenciación? La segunda pregunta es sobre
dónde vamos a jugar? Esto está mirando a los mercados
objetivo, pero también está
mirando segmentos de clientes que mejor se adaptan a los
productos y servicios de la compañía. Entonces, en qué categorías de productos
vamos a enfocarnos y en qué canales
van a adaptarse mejor a la estrategia en la que
queremos conformarnos. Ahora para explorar esto con más
detalle, debes mirar la cadena de valor de
Porter y el lienzo
modelo de negocio también. La tercera pregunta es,
¿cómo vamos a ganar? Ahora esto requiere idear estrategias
específicas en su probablemente la pregunta más
complicada a responder, se necesita tener una
clara comprensión de la
competencia de la empresa y cómo los productos de la firma
se van a diferenciar en el mercado. Entonces todo se trata de una ventaja
competitiva sustentable. Comprender la propuesta
de
venta única de sus productos y servicios. El USPS considera
trabajar a través las estrategias genéricas de
Porter al discutir esta cuestión. pregunta cuatro es qué capacidades
necesita cuando está claro, si ha identificado
algunas estrategias, necesita tener
los recursos y las habilidades de su organización para ejecutarlas en
realidad. Y eso es lo que trata de abordar esta
pregunta. Entonces estás
mirando todo, desde tecnología, empleados,
habilidades, instalaciones de producción, recursos
financieros. Nuevamente, la cadena de valor establece un marco que
en realidad se puede utilizar para armar. Pero también echaría un vistazo al lienzo
modelo de negocio. La pregunta final es ¿qué sistemas
de gestión se necesitan? Y esto realmente resalta el tema del mando
y el control, pues para
ejecutar las estrategias, el liderazgo de
la organización tiene que estar a la altura del trabajo. Y es necesario contar con una estrategia de comunicación clara
para asegurar que todos en la organización hayan sido
informados sobre los resultados
del análisis y la
dirección futura de la firma. Si aborda cada una de estas preguntas en el
orden presentado y utiliza los modelos adicionales para
llenar el pensamiento quirófano. Deberías poder diseñar un modelo de negocio para las operaciones de tus
negocios. Y toda la idea de
esto es mostrarte cómo ir sobre el diseño de
tu estrategia de negocio. Y estos pasos
te ayudarán a través del proceso. Y hay que
recordar, este es un
análisis multidimensional multifacético que estás tratando de armar
y estoy tratando de
guiarte a través de él
lógicamente, paso a paso. Lafley y Martins estrategia modal de
cinco pasos te
ayudará con esas cinco preguntas para diseñar tu estrategia
de negocio de una manera lógica, pero necesitarás
los otros modelos para ayudarte llenar y
contestar las preguntas.
9. 10 Hambrick & Frederickson Estrategia Diamante: En esta sección de diseño de
estrategia empresarial, hablemos ahora de Hamburgo y Frederick dice diamante de estrategia. El objetivo de este modelo es ayudar a asegurar que la
gestión y teniendo en cuenta todas las áreas de negocio
importantes hora de tomar decisiones estratégicas. Si pasas por
esto lógicamente, te ayudará a
tomar mejores decisiones. Y también
volveré a hacer alusión a diferentes modelos a los
que se quiere empatar cuando estés pasando por
los pasos en este modelo. El modelo comprende cinco
dimensiones, arenas, vehículos, diferenciadores, puesta en
escena, y lógica económica. Y los, estos se explican por, si comenzarías con arenas, ¿dónde estaremos? ¿ Activo? Los vehículos son, ¿cómo
vamos a llegar allí? Los diferenciadores
es cómo vamos a ganar. El escenificación es lo que será la velocidad o secuencia
de nuestros movimientos. Y la lógica económica es
cómo vamos a retornos que hicimos. Ahora vas a
identificar
automáticamente algunas de
las áreas clave aquí, estamos hablando de identificar nuestros mercados objetivo
y clientes. Estamos mirando nuestros canales
son rutas al mercado. Estamos mirando nuestras únicas proposiciones de
venta. Estamos viendo la implementación
detallada de un plan y estamos
trabajando cómo
vamos a hacer crear valor tanto para nosotros como
para nuestros clientes. Pero el marco nos da otro
proceso paso a paso que podemos aplicar a nuestro pensamiento
estratégico, y ese es el valor del mismo. Podemos mirar estas preguntas más
detalle de una a la vez. Empezando por arenas. La pregunta es, ¿a
qué mercados quiere entrar la firma? Un encendedor? Es decir, ¿quiénes son la competencia y
quiénes son los clientes? ¿ Y tenemos una segmentación de
clientes para nuestros mercados de clientes objetivo? La siguiente pregunta es, ¿cómo se
dirigen realmente a estos clientes? Lo cual plantea las preguntas
de tus canales al mercado. Entonces toda esta cuestión de arenas requiere una comprensión
detallada del mercado externo y un análisis FODA es probablemente
un buen punto de partida aquí. Vehículos implicó
la discusión de cuál es la estrategia de
mercado más efectiva, ¿cuál es la mejor manera
de ir al mercado? Ahora hay algunas sugerencias
aquí que son alianzas, asociaciones, emprendimientos,
adquisiciones, franquicias. Pero realmente es una pregunta clave de diseño de
negocios. ¿ Cómo vas a diseñar tu modelo para abordar
tu mercado objetivo? Para esto, creo que usar el
lienzo modelo de negocio es muy útil. Pero también mira
la cadena de valor. Y si quieres
hacerlo aún más interesante, si quieres
mirar el equilibrio
de fuerzas en el mercado, entonces yo también superpondría a las
cinco fuerzas de Porter. La siguiente pregunta
son los diferenciadores, que se trata de ventaja
competitiva y proposiciones de venta únicas. ¿ Cómo
va a destacar la firma? ¿ Está en precio, calidad, imagen de marca,
atención al cliente? ¿ Cuáles son las
ventajas competitivas que
va a construir? Ahora estas son las
clases de preguntas abordan las estrategias
genéricas de Porter. Y harías bien en
combinar esto con
un análisis FODA. escena implica la
planeación de
la secuencia, los pasos, y la velocidad de la estrategia e
implementación. Y ahora estás construyendo
un modelo paso a paso para la ejecución y el
lanzamiento de tu estrategia. También es crucial
que todos en tu organización
comprendan el plan y su papel en su ejecución. Aquí es donde el
modelo está llevando el análisis al ámbito
de la entrega de estrategias. La pregunta final es
quizás la más compleja, y no estoy seguro de
que sea lógicamente, no necesariamente se
debe
mirar como una pregunta final. Es una especie de superpone todo lo
que se está discutiendo, por lo
que está sentado en
medio de ese diamante. Y la cuestión
es la lógica económica. Ahora claramente, la rentabilidad
es el objetivo, creando valor para su
cliente y para la firma. Pero, ¿cómo
vas a hacer esto? A través de menores costos, a través la mejora
de sus productos y servicios? Qué estrategia
vas a adoptar. Entonces ve a Michael Porter y mira sus estrategias
genéricas. ¿ Vas de bajo costo o
eres un diferenciador? ¿ Vas a tomar
una estrategia de enfoque? Míralo las cinco fuerzas de Porter. ¿ Cuáles son las fuerzas que te
van a enfrentar y cómo
vas a competir contra ellos para crear valor
y obtener ganancias. Y luego mira tu cadena de
valor para ver cómo
puedes organizar tu
negocio para que puedas hacerlo lo más eficiente y lo más valioso creando
como sea posible. Factores implican cosas como los recursos
organizativos, las capacidades, la escala de la operación, el mercado de la propiedad
intelectual, los mercados a los que se quiere abordar,
la industria a la que se
dirige base de clientes. Es por ello que, como espero
que puedan apreciar, necesitamos estos otros modelos
para profundizar todo el pensamiento y hacer que nuestro análisis de
análisis estratégico sea más complejo. Nos permiten, si
quieres llenar
los vacíos y ayudarnos a responder a
este tipo de preguntas. Eso es hamburguesas y Fredericks
y diamante de estrategia, es un modelo valioso para el proceso de diseño y el proceso de diseño de
estrategia para
ayudarte a pasar por
el proceso de pensamiento para que puedas llegar una estrategia efectiva
para su organización.
10. 11 Comprender los ciclos de vida: Una de las
herramientas más importantes que un estratega puede usar y de hecho entender es todo
el concepto
de ciclos de vida. Vamos a discutir estos en una gama de escenarios diferentes. El modelo de ciclo de vida es un marco central que
se puede aplicar a una
variedad de escenarios, industria, productos empresariales,
incluso financiamiento corporativo. Y si lo piensas, en realidad
puedes llegar
a más
escenarios en los que
puedes poner este modelo relativamente
sencillo y fácil de aplicar. El modelo de ciclo de vida
suele tener cuatro o cinco pasos. El primero de ellos es el lanzamiento, introducción de
start-up
es
el concepto el inicio del ciclo de vida. Después pasa por crecimiento,
sacudida, madurez, declive. A veces en algunos de los modelos no se
necesita el modelo shakeout, pero veremos cómo esto repercute en
los diferentes escenarios. Vamos a echar un vistazo. Los periodos de tiempo pueden
variar de meses a años. Y el ciclo de vida en sí se caracteriza por una curva en
forma de campana en un gráfico, que se puede ver ligeramente
crudamente ilustrada. Aquí. No obstante, los ciclos de financiación y de vida
financiera tienen características
bastante específicas. Y la curva invierte porque el acceso vertical ahora representa riesgos
más que ingresos y ganancias. Entonces vamos a echar
un vistazo a cada uno de
estos ciclos de vida a
su vez para ver qué
los impulsa a entender
cómo funcionan y a ver cuáles
son las diferencias a medida que cambia la escala. Y vamos a empezar con
el ciclo de vida de la industria. Esa es una rápida introducción
a la comprensión de los ciclos de vida. El modelo de ciclo de vida es
muy importante y
no es difícil de
entender una vez que te hayas explicado el marco principal.
11. Ciclo de vida de la industria 12: Ahora vamos
a echar un vistazo al ciclo de vida de
la industria de los tres escenarios que
estamos viendo. Este es el nivel más alto. El modelo de ciclo de vida, como ya
he explicado, es un marco básico que se
puede aplicar a una
variedad de escenarios. Y en esta conferencia, nos vamos a centrar en
el ciclo de vida de la industria, el mismo top, los
principales impulsores
del modelo enfocados en
ingresos, ganancias y dinero en efectivo. Y estamos viendo
cómo cambian estos en los diferentes periodos de
tiempo del ciclo de vida. En la etapa de inicio, hay una demanda de clientes relativamente
limitada porque toda la industria es nueva y se está
poniendo en marcha. En consecuencia, los canales de
distribución están relativamente poco desarrollados
y falta productos complementarios. Las consecuencias de
todo esto es por supuesto, hay ingresos muy bajos y el flujo de caja está
muy restringido debido al alto gasto
de
capital necesario para que se inicie la
industria. A medida que la industria avanza
hacia la etapa de crecimiento, la rentabilidad comienza a subir. Hay un aumento
en las características del producto, lo que significa que
los productos dentro la industria tienen
mayor valor para el cliente. Si piensas
en los
primeros teléfonos móviles, bueno, a principios de los ochenta
eran como ladrillos y
tenían relativamente pocas características aparte de
poder marcar un número. Si avanzas a los teléfonos inteligentes de
hoy, que son minicomputadoras increíblemente
complejas. Se puede ver el contraste
en la explosión de características
del producto y el consiguiente aumento
en el valor del cliente. También están disponibles productos de cortesía. Mantener la metáfora del teléfono, si piensas en las fundas para iPhone
SE y iPhone, una funda para iPhone es un producto de
cortesía. Pero a medida que el crecimiento continúa, los precios comenzaron a caer con la demanda y las economías de escala. Nuevamente, si piensas en
estos primeros teléfonos de ladrillo, eran increíblemente
caros por lo que eran. Pero si te mudaste a
los 90 cuando
tenías las moras y
el Inaki lo está haciendo tan bien, relativamente hablando, y particularmente en
términos de funcionalidad, el costo de los teléfonos había
bajado un gran trato, pero sí llevó a aumentar la demanda porque los productos eran
más asequibles. No sólo estaban al
alcance de los muy ricos. Como consecuencia, en toda la
industria, los ingresos aumentan, flujo de caja se vuelve positivo y las empresas avanzan
hacia el punto de equilibrio. El escenario de shakeout. Y esto es particular para
el ciclo de vida de la industria. Y en el agua dicho se extiende
también al ciclo de vida empresarial. Hay una fase
de consolidación donde algunos de los primeros
adoptantes de crecer muy bien y ahora empiezan a engordar algunos de sus competidores
más pequeños. negocios se vuelven
poco competitivos o carecen Losnegocios se vuelven
poco competitivos o carecende viabilidad
financiera
y o adquieren o lo son, simplemente
consiguieron un negocio. Las empresas se fusionan
para potenciar su
competitividad. Y como consecuencia de todas
estas tasas de crecimiento de ingresos, el flujo de caja y las ganancias se está desacelerando a medida que la
industria está madurando. Si piensas en cosas como Google y la
explosión de Internet, google fue uno de muchos competidores a finales de los noventa
para motores de búsqueda. Pero, ¿qué ha pasado? Microsoft quedó marginado, y
algunos de los otros como Netscape simplemente desaparecieron
porque no competieron. Por lo que terminas con un
grupo de negocios en el centro de la industria que tienden a dominar, piensa EN 20. Y como consecuencia, se obtiene esta consolidación
de la estructura de la industria. La etapa de madurez las empresas
están bien establecidas, pero el mercado ha
alcanzado la saturación. Esto significa que
los titulares trabajan para tratar controlar el nivel de
competencia y crear barreras a la entrada
porque están tratando de proteger
lo que tienen. El crecimiento de la industria se ha ralentizado. Ahí está, el pastel
no se está haciendo más grande. Lo que están tratando de hacer es
mantener tanto de la tarta como han tratado de proteger
con lo que tienen, lugar de centrarse en
el Pi en constante expansión, que está haciendo la vida fácil y
rentable para todos. Las estrategias cambian
a tratar de enfocarse en el dominio del mercado más que en un crecimiento rápido. Ahora en esta etapa,
los productos están ampliamente disponibles, los precios son bajos y se requiere
poco
gasto adicional de capital o I+D. Como consecuencia,
maximizar los ingresos, maximizar las ganancias,
maximizar el flujo de caja. También está en su apogeo. A medida que avanzamos a
la etapa de declive porque el pastel
ahora se está haciendo más pequeño, aumenta
la
intensidad competitiva del tope. Ahora esto dependerá de
la velocidad de descenso, la altura de las barreras de salida, y el nivel de costos fijos. Pero la gente está luchando ahora por
conseguir tanto como puedan de un pastel reductor que
intensifique la competencia. Las opciones estratégicas para las
firmas en esta etapa del
ciclo de vida de la industria son las fusiones, enfocando sus productos
solo en los más
rentables y descartando los productos menos
rentables y o despojar productos
no rentables. Por lo que están empezando
a tener que tomar decisiones sobre su mezcla de productos. Y de hecho tomar decisiones
estratégicas sobre cómo se
posicionan en la industria. Y están luchando por
retener un siempre, bueno, están tratando de mantener
su nivel de ventas, pero el resto del
mercado está disminuyendo. Lo que significa que
efectivamente tratan de hacer crecer su cuota de mercado
para mantenerse quietos. Como se puede ver cuando estamos hablando del ciclo de vida de la
industria, la discusión, ¿
es una tasa muy alta? Estamos hablando a través de la
industria en su conjunto, y estamos
mirando ampliamente lo que están haciendo grupos de empresas y grupos
de firmas. Es el comportamiento colectivo de las empresas lo que es importante. Ahora a medida que pasamos a examinar
otros modelos de ciclo de vida, mientras que la estructura del
modelo sigue siendo la misma, vamos a ver cambiar el
foco de los modelos. Entonces eso es un, una inmersión en
el ciclo de vida de la industria. Nuevamente, una vez que tienes el
marco en tu mente, es muy fácil aplicarlo
a diferentes niveles y solo pensar lógicamente lo que
estaría pasando. Y ese marco entonces te
ayuda a cristalizar
tus pensamientos. Y por eso estos
marcos y modelos son tan valiosos.
12. 13 El ciclo de vida empresarial: Quería echar un vistazo ahora
al ciclo de vida empresarial. El
ciclo de vida empresarial está rastreando la progresión de un
negocio a lo largo del tiempo. Así que hemos mirado a una industria, pero ahora la enfocamos hacia abajo y estamos mirando
sólo un solo negocio. Las cinco etapas, por supuesto, porque es el modelo de
ciclo de vida son similares. Lanzamiento, crecimiento, shakeout,
madurez y declive. Si bien es similar, ahora
tenemos que enfocar nuestro estudio en los temas que enfrenta
un solo negocio a través de su vida en lugar de los temas más amplios de
la industria. Esto cambia muy
ligeramente la forma en que
miramos los retos a los que se enfrenta la firma individual. Antes de hacer eso, sin embargo, una palabra sobre ingresos, flujo de
caja, ganancias y calendario de
financiamiento
a través de un ciclo de vida. que recordar porque hay diferentes
fuerzas que trabajan en estos. En realidad tienen cada
uno, cada uno de estos,
particularmente ingresos, flujo de caja y ganancias aunque siguen
la misma curva, la misma forma de curva, tienen diferentes
tiempos en su ciclo. Por lo que las ganancias siempre rezagan las ventas. Por lo que las ventas aumentan
muy rápidamente. El aumento en las ganancias
llega un poco más tarde. El retardo de tiempo entre el crecimiento de las
ventas y el crecimiento de las
ganancias es el
mismo reto que no se obtiene la misma cantidad de beneficio con el mismo
nivel de crecimiento de las ventas. El crecimiento de las ganancias se retrasa,
el crecimiento de las ventas, y el flujo de caja se retrasa ambos, y por supuesto puede ser negativo. Y cuando es negativo,
requiere financiación. En realidad se vuelve
bastante importante
entender la
interrelación de estos. Y hay
que recordar que estos te están
contando una historia sobre la condición financiera de la empresa en diferentes
puntos del ciclo de vida. Y hay
que interpretar eso y entender cuáles las consecuencias de esos flujos de
efectivo como flujos de ingresos, hay juegos de ganancias para el negocio en ese momento en
particular. En el lanzamiento, tenemos un, digamos un nuevo producto
para un nuevo negocio. Y por supuesto,
las ventas iniciales son lentas. Pero aquí nos enfocamos en lo que está haciendo
el negocio, que es comercializar a su segmento
principal de clientes. Se está enfocando en su ventaja
competitiva y las proposiciones de valor para
que esas ventas iniciales vayan. La empresa en esta etapa está haciendo pérdidas y el flujo de caja
es negativo
porque tiene todos los costos de
inicio o
los costos de un gasto de capital o los costos de I+D
siguen muy en curso. En la fase de crecimiento, ahora
estamos viendo una
aceleración del crecimiento de las ventas. Por lo que las ventas están corriendo por delante y el negocio ahora debe
pasar el break-even. Pero el ciclo de ganancias retrasa el ciclo de ventas como ya
he indicado. Pero la buena noticia es
durante esta fase, el propio negocio se vuelve positivo en el
flujo de efectivo. En la fase de shakeout, todavía
hay un aumento de ventas, pero la tasa de
crecimiento de las ventas se ha ralentizado. El incremento es atribuible a, atribuible ya sea a la saturación
del mercado o una creciente competencia a medida que más empresas entran en este mercado de productos en
particular. En este punto pico de ventas, pero las ganancias siguen
creciendo, aunque se reducen. El ritmo de crecimiento
está disminuyendo porque ha
habido un
apretón en los márgenes. También aumenta el flujo de caja porque aunque las ganancias y las
ventas de salir de un pico, no
hay necesidad de invertir ahora en el gasto de capital I+D Así que el flujo de caja en realidad se
libera porque no es
que haya más efectivo, pero hay menos costo. En la etapa de madurez, las propias ventas
comienzan a disminuir. Beneficio. Los márgenes de beneficio se exprimen aún más por
una mayor competencia. Hemos visto en el ciclo de vida de la
industria, el pastel se está volviendo más pequeño y las empresas y
los negocios dentro esa industria comienzan
a pelear entre
sí para probar el cuelgue en tanto mercado
compartir como sea posible. flujo de caja en este
punto se estanca, pero sigue siendo positivo porque hay muy poco
gasto de capital pasando. Hay un punto de inflexión en el que las empresas pueden
reinventarse. Tienen el
flujo de caja para hacerlo. Y si invierten
en nuevas tecnologías, en nuevos mercados o nuevos productos, pueden refrescar su crecimiento
y en realidad pasar a otra fase de crecimiento en otro ciclo de vida de crecimiento
y evitar la siguiente fase, que es el declive. El declive. Todas las ganancias de
ventas y el
flujo de caja están en declive. Las empresas no han podido
reposicionarlas se sintieron. aprovecharon
ese punto de inflexión para
adaptarse a las cambiantes condiciones
del mercado. Han perdido su ventaja
competitiva por sus productos y servicios, y en última instancia
saldrán de la industria. Ese es un currículum, si lo desea, del ciclo de vida del negocio, seguimos usando
el modelo de ciclo de vida, pero hemos bajado el nivel de la industria a los negocios, y estamos viendo cómo
las etapas del ciclo de vida afectan a las empresas individuales
más que a la industria en su conjunto.
13. 14 El ciclo de vida del producto: Ahora vamos a echar un
vistazo al ciclo de vida del producto. El
ciclo de vida del producto toma nuestro enfoque un nivel
más bajo que el negocio. Y el foco en este escenario
particular es mucho en los
ingresos y las ganancias. Una empresa introduce un nuevo
producto al mercado. Y estará enfocándose
en establecer realmente mal producto en el mercado y en particular crear conciencia de
marca. Ahora la velocidad con la que es capaz de
establecer el producto está determinada en gran medida por el nivel de
competencia al que se enfrenta. En este punto de
este ciclo de vida, las ventas relativamente bajas
y las bajas ganancias que la empresa está teniendo que
expandir dinero en I+D y comercialización para poner en funcionamiento
el producto. A medida que avanzamos a la fase de
crecimiento felizmente, ahora
hay una mayor
demanda del producto, lo que conduce a un rápido crecimiento de
ventas y ganancias. Pero recuerda las ventas
como lo hacen en la firma, el ciclo de vida empresarial. Las ventas vienen
antes que las ganancias, y la empresa
sigue invirtiendo en marketing y promoción con el
fin de maximizar el potencial y las ventas y las
ganancias de este producto. A medida que el producto avanza
hacia la madurez, el mercado a su alrededor se caracteriza por el
aumento de la competencia. Han entrado más personas, más personas están compitiendo con ese producto en ese mercado de productos en
particular. Esto lleva a la presión de precios. Esto lleva a que las ventas
comiencen a quedarse atrás. El ciertamente la tasa
de crecimiento se ha ralentizado. Con la tasa de desaceleración de la tasa de crecimiento de las ventas. Yo soy, viene un nivel de saturación de
mercado. Entonces todo el mundo está amontonando
y tratando de conseguir un pedazo de un mercado
que sigue creciendo, pero que no crece tan rápido. Y como consecuencia, la demanda está muy llena. Hay más demanda, hay más competencia y
hay más capacidad que la demanda, y los mercados comienzan
a saturarse. El producto en sí por su parte, ha sido continuamente desarrollado. Ves modificaciones,
ves mejoras a los procesos involucrados
en la creación del producto. Ves más eficiencias siendo expulsadas
como una cadena de suministro. Y se ven más sinergias y más eficiencias
siendo innovadas también
en la
distribución de productos. Entonces si piensas en la cadena de valor de
Porter, que veremos
en alguna etapa, la totalidad de la cadena de valor, eso por la competencia, por la necesidad de tratar de sacar más ganancias de
una ralentización de las ventas de productos, toda
la cadena de valor se pone bajo presión para
ser más eficiente. El producto entonces
pasa a la declive, donde el mercado mismo
está empezando a encogerse y el mercado está
saturado y hay, aunque todavía
mucha competencia. El concurso se ha
puesto mucho más apretado porque hay menos de
la tarta por la que luchar. Y estratégicamente en este
punto, el negocio, la firma necesita tomar
una decisión crítica. Cuál es, ¿deben tratar de mantenerse en el mercado,
retener el producto? ¿ O deberían
tratar de rejuvenecerlo? En efecto, en caso de que
incluso continúen, podrían decidir
descontinuar el producto. Vale la pena observar
que la velocidad y tiempo del ciclo de vida no
es lo mismo
para todos los productos. Si un nuevo competidor importante
entra en un mercado, esto puede acelerar la velocidad del ciclo y mover el producto individual
en declive más rápidamente. Igualmente, un producto bien
establecido
puede tener éxito durante muchos
años y seguir adelante. La curva se vuelve
mucho más extendida. Esto desafía,
nos desafía a pensar una amplia gama de factores que afectarán el ciclo de vida
del producto. Cosas como la complejidad del producto, el nivel de competencia, la existencia de productos
sustitutos, barreras a la entrada, las necesidades cambiantes de
los clientes,
la innovación tecnológica. Todos estos son
factores estratégicos que entrarán en juego mientras
miramos a otros modelos también. Pero sí afectan la curva y el momento
del ciclo de vida del producto. Y a medida que miras más
profundamente en estos modelos de ciclo de vida, estos son los tipos de temas los
que debes estar pensando. Ese es el ciclo de vida del producto. Mostrarte cómo con el tiempo un producto individual se
ve afectado por estas cuatro etapas. Introducción, crecimiento,
madurez y declive.
14. 15 Ciclo de Vida de Financiación Corporativa: Ahora quiero echar un vistazo al ciclo de vida
del
financiamiento corporativo. Esta es una tendencia diferente en el análisis del ciclo de vida
que hemos hecho hasta ahora. Pero también
te muestra cómo puedes usar el mismo modelo para
mirar diferentes temas
dentro de un negocio. Entonces al usar el modelo de
ciclo para examinar el financiamiento corporativo, cambiamos
el uso del eje vertical para representar el riesgo de prestar dinero al negocio o
financiar el negocio. En lugar de, como
hemos estado hasta ahora, midiendo ingresos,
ganancias y dinero en efectivo. El inicio del proceso, como siempre, es el lanzamiento. Ahora aquí por supuesto, las ventas están en su nivel más bajo. Pero el riesgo empresarial, que es lo que estamos
viendo ahora, está en su máximo. Esencialmente el
financiamiento de la deuda es imposible, razón por la
cual las empresas de etapa muy
temprana buscan sembrar finanzas, finanzas de
ángel, finanzas de
capital riesgo, o de hecho arrancan. Sid simplemente no tiene la
capacidad de subir deuda. Pero a medida que aumentaron las ventas, la capacidad de deuda
comienza a subir. La fase de crecimiento, el
riesgo empresarial sigue disminuyendo y la capacidad de deuda sigue aumentando allí casi
inverso el uno al otro. Las ganancias siguen y el flujo de efectivo
positivo significa que en una
etapa posterior de esta fase, el reembolso de la
deuda en sí mismo
también se hace posible. productos y servicios
ahora están demostrando ser
competitivos en el mercado
y los negocios se competitivos en el mercado están ampliando. Las empresas, por lo tanto,
debido a que se están ampliando, necesitan buscar más capital para ampliar sus clientes
y alcance de mercado, así
como diversificar
sus productos y servicios. El pico de ventas de la fase de shakeout. Pero todavía hay bastante crecimiento porque hay
mucha competencia por ahí. El negocio sigue
siendo muy dinámico. Y la
capacidad de financiamiento de la deuda aumenta fuertemente porque hay
un modelo de negocio probado y este fuerte
flujo de efectivo principalmente porque se ha producido
una gran reducción en el gasto de capital y la I+D. Como consecuencia de
todos estos aspectos positivos, propio riesgo
empresarial
sigue disminuyendo. Al vencimiento, las ventas
comienzan a disminuir. Por lo que ahora todo el negocio está
bajo una presión mucho mayor. Y como consecuencia, riesgo
empresarial
sigue siendo un tema. Pero aunque las ventas están
disminuyendo, si lo recuerdas, en los productos y el ciclo de vida
empresarial, esto sigue siendo muy
buena rentabilidad y todavía hay
buen flujo de efectivo. Y debido a que el negocio
tiene una gran trayectoria, el riesgo empresarial en sí
sigue disminuyendo en lugar aumentar hasta el punto en que el
acceso al capital y
la deuda es lo más fácil. Y eso se convierte en una fase en la
que está la empresa, si te gusta, tiene lo
mejor de ambos mundos. Pero a medida que entramos en declive, las ventas disminuyeron a
un ritmo creciente. Y la empresa es
incapaz de adaptarse o cambiar a su entorno
o extender su ciclo de vida. Y en consecuencia,
los riesgos empresariales entonces empiezan a subir porque se están exprimiendo las
ganancias, los flujos de efectivo se aprietan
y las ventas están disminuyendo. El ciclo de vida del financiamiento cambia el enfoque de lo
modal al capital y la deuda y
nos ayuda a comprender el impacto en la deuda y la capacidad de
financiamiento. Nos está haciendo mirar, si te gustaría
a través del prisma de
una manera completamente diferente mientras usas el mismo marco. Por eso es interesante
cambiar el acceso, cambiar el enfoque
del escenario. Porque te da
diferentes ideas mientras usas el mismo marco básico.
15. 16 Análisis Externo Usando Factores Amplios: En esta sección
vamos a echar un vistazo al análisis externo
del entorno
de la firma utilizando lo que se llama análisis de
factores amplios. A modo de introducción
a esta sección, quiero presentarles a la plaga y al marco del
Pestel. Ahora esto no tiene nada que ver con un molesto hermano menor. Se trata de un sistema y un
marco específicamente diseñado para analizar el
entorno externo de la firma. El modelo nos permite revisar los retos en nuestros
mercados a un alto nivel. Y mantener
de vista el panorama general es en realidad bastante importante aquí porque puede ser muy
fácil perder de vista, como dicen, del bosque,
por los árboles. Y al adoptar este marco, te obliga a
mirar a un muy alto nivel no
han mirado el panorama general para
que entiendan las amplias amenazas que pueden
estar enfrentando el negocio. Los sextos factores son, y vamos a entrar en ellos con mucho más detalle en las conferencias
posteriores. P política, económica,
sociodemográfica, tecnológica,
ambiental y jurídica. Y como digo, entra en algún detalle sobre estos
en las próximas dos conferencias. Estos tienen un impacto
significativo en el entorno operativo de
una empresa ante oportunidades
y amenazas
particularmente. Y por supuesto, en
este caso particular, también
presentan
retos que
enfrentan los competidores de la empresa. Como verá más adelante
con FODA y remolques, la evaluación del entorno
externo de una firma se puede estudiar desde
diferentes perspectivas. Es este cambio de perspectiva el
que puede ser tan valioso. Cuanto más abordes un tema usando diferentes modelos
con diferentes acentos, más aprendes
sobre el problema. Y por eso vale la pena
tener esta canasta, este conjunto básico de modelos que puedes usar con tanta frecuencia
como quieras para ayudarte a entender la estrategia de negocio que se relaciona con tu firma. Esto es sólo una rápida
introducción al análisis
amplio de factores a los dos modelos de los que vamos a estar hablando en las conferencias
posteriores, que se pasan y pastel.
16. Análisis de plagas 17: Ahora quiero
echar un vistazo al análisis de plagas, o como también se le conoce, un
amplio análisis factorial. análisis de plagas o análisis
factorial amplio, es uno de los principales modelos de
negocio para analizar el
entorno externo de una empresa. El plaga significa
P para político,
económico, S por
sociodemográfico, y T por tecnológico. Y se pueden ver algunos ejemplos en las casillas de la pantalla aquí. Estos factores impactan
significativamente en entorno operativo de
una empresa. Ahora te muestran tanto oportunidades como amenazas en los entornos externos. Y por supuesto, para
aquellos de ustedes que estén familiarizados con el análisis swot, verán cómo empieza a entrar el
tie-in y estaremos viendo análisis
FODA más adelante
en el curso. Una herramienta central de planeación
estratégica, análisis de
plagas te ayuda a evaluar amenazas y
oportunidades en el mercado. Y es una parte clave de cualquier evaluación estratégica
tanto para un negocio como para
una línea de productos. Echemos un vistazo a los factores políticos
en el análisis de plagas. Primero. Éstas forman el
entorno regulatorio para la industria, que luego
impacta directamente a la firma. Algunos ejemplos son las barreras
al comercio internacional, que es de lo que se trataba toda la negociación
y argumento del
Brexit . Cambios en la
regulación gubernamental, como lo hemos visto con los medicamentos y el
rápido seguimiento de las vacunas y la política fiscal
pandémica. Bueno, el impuesto sobre sociedades
parece cambiarlo cada presupuesto. Y de hecho, en el Reino Unido, el canciller acaba de
anunciar un plan quinquenal para aumentar el
impuesto sobre sociedades del 19 al 25%. Las leyes laborales
por supuesto impactan a todos. Ha habido mucha disputa
sobre contratos de 0 horas
y si algunas de las personas móviles como Uber están empleando a los trabajadores de manera adecuada o si son personas que
trabajan por cuenta propia. Ahora por supuesto, eso
tiene un gran impacto en cómo opera Uber. Aranceles como aplicados recientemente al
whisky escocés en Estados Unidos, que forma parte de una represalia por las cosas que suceden en
la industria aeroespacial. O de hecho riesgo
político específico de país, como los recientes desacuerdos
entre Estados Unidos y el Reino Unido y China sobre algunas
de sus políticas comerciales. Las elecciones también pueden
tener un impacto ya que diferentes partidos políticos
tienen diferentes agendas. Acabamos de ver en el presidente
estadounidense Biden, demócrata, ha sido elegido. Y esto está dando lugar a
importantes cambios
de política de los aplicados
por su predecesor, un presidente republicano Trump. Al evaluar una nueva
industria o un nuevo mercado, un negocio tiene que
tomar en cuenta el entorno político y
regulatorio en el que
tendrá que operar. Pasando ahora a factores
económicos. Los factores económicos se refieren a los factores macroeconómicos en los que la firma está
tratando de operar. Cosas como las tasas de interés, de
cambio, la inflación,
las tasas crecimiento
del producto interno
bruto. También podemos llevar esto más allá y mirar las tendencias
económicas. Políticas monetarias. Hacer ingresos discrecionales, tasas de
desempleo, disponibilidad
de crédito. que mantener una
mente abierta al mirar el análisis de
plagas y siempre estar preparado para hacer la
pregunta. Entonces, ¿qué? Y siempre estar preparado para
ahondar un poco más profundo. Estos factores, estos factores
económicos han sido puestos a la vanguardia
por la pandemia del COVID. Hemos visto en todo el
mundo los bloqueos
seguidos de inventar
económico gubernamental sin precedentes , intervención. Y esto hace que esta parte del análisis para
la Evaluación
Estratégica
sea absolutamente crítica. ¿ Cómo debe un plan de negocios es estrategia
futura cuando se
enfrenta a estas
circunstancias extraordinarias? Los factores socialdemócratas se refieren a la demografía poblacional y los factores que afectan a los clientes objetivo de la
firma. Aquí estamos
mirando cosas como crecimiento
poblacional, el nivel
educativo, las tendencias en
salud, la naturaleza
y el medio ambiente, que por supuesto lo es, es un tema realmente
candente en este momento. Y las tendencias de cohorte de edad a
medida que las poblaciones envejecen, su comportamiento y particularmente cambian
su comportamiento y particularmente
sus
patrones de consumo. Los cambios culturales y demográficos pueden tener un
impacto significativo en la firma. Los retos que plantean todo
tipo de discriminación, sensibilidades
generacionales ante el
cambio climático y los temas ambientales. Estos factores
afectan directamente el comportamiento del cliente e impactarán las percepciones de la
marca y las decisiones de
compra. El bufete tiene que mirar a la población en su
conjunto y
mirar cosas como creencias compartidas, tendencias de
estilo de vida,
tabúes culturales, inmigración. Todos estos tienen que ser tomados en consideración a la hora de tomar decisiones
estratégicas. Por último, llegamos a factores
tecnológicos. Bueno, nunca ha
habido un momento la tecnología haya tenido un impacto
tan importante en las decisiones
empresariales. Los desarrollos tecnológicos recientes
pueden tener un impacto importante. Cosas como la blockchain, la tasa de difusión
tecnológica, como la
propagación global de los teléfonos inteligentes. La investigación y
la innovación están pasando a un ritmo. Tecnología de
acceso al consumidor sin precedentes impulsada por
internet y de nuevo, smartphones, digitalización,
cosas como el Internet de las Cosas y la
conectividad de interconexión de dispositivos conectados
por Internet. Sólo tenemos que ver cómo las llamadas
Zoom se convirtieron en la
norma en el encierro, cambiando el comportamiento económico
y empresarial en todo el mundo. En lugar de las personas que
trabajan en oficinas, de
repente todo el mundo trabaja
desde casa y se conecta en sus computadoras usando Zoom para sus reuniones y
sus interacciones. Y eso ha sido un cambio
completo en torno. Y todo está impulsado
tecnológicamente. Y las firmas necesitan entender cómo llegan a responder a esto. Estos factores entonces
impactan significativamente las barreras a la entrada y han conducido a cambios
continuos en las estructuras de
la industria. Esto se empatará al modelo de las
Cinco Fuerzas de Porter. Ahora la estrategia empresarial
puede ser neutralizada o reforzada por tales cambios. Y depende del manejo
evaluar, que en resumen, análisis de
plagas o factores amplios ayudan a afirmar a evaluar las condiciones
sutiles del huevo y el ambiente en el
que opera. El marco asegura que el análisis de la
gerencia no pierda un factor crucial o
patine sobre un tema crítico. El modelo no es, sin embargo, la última palabra sobre análisis
externo, sino que como hemos visto, se vinculan con otros modelos, como las cinco fuerzas de Porter, como el análisis swot. Y los estaremos examinando
más adelante en este curso. Eso es análisis de plagas. Se trata de un marco de
análisis externo para mirar el entorno
en el que opera una empresa. Y es un excelente punto de
partida para cualquier análisis estratégico que necesite evaluar estos temas.
17. 18 Análisis PESTEL: Si quisiera seguir adelante y echar un vistazo al análisis del PESTEL, ahora no habrá escapado. Notarás que las
cuatro primeras letras son las mismas. Y hay una muy
buena razón para esto. Pastel es una extensión
del análisis de plagas. A veces se escribe Pestle. Realmente no importa. Y ya hemos mirado a la
plaga en la conferencia anterior. Es lógico, es
una extensión lógica venir
a mirar el modelo más grande, el más amplio y los dos factores
adicionales. Ahora, estándares pastel
para todo lo que tenemos los cuatro
primeros políticos,
económicos, sociodemográficos, tecnológicos, y la
E es ambiental, y la L es legal. Y voy a explicar los
dos de estos con algún detalle. Ahora todo el punto de
habernos salido sobre la base de la plaga, es entonces extender nuestra comprensión de un modelo más amplio y
particularmente algunos de los temas en los que
son particularmente relevante hoy, como verán. Y vamos a mirar
ambiental y legal. Y empecemos entonces con
los factores ambientales. Y aquí estamos
mirando cosas como el clima, la temperatura, la contaminación,
ese tipo de cosas. Ahora algunas industrias están
claramente más
expuestas a las cuestiones ambientales que otras, por
ejemplo, el turismo o la
agricultura y la agricultura. Este
reto estratégico es hacer frente a los temas ecológicos y
climáticos que cada
vez son más irrelevantes
para operar un negocio. Ahora estos factores incluyen
cosas como el clima, que es un rayo
algo errático, temperatura,
cambio climático, contaminación, desastres
naturales, y
críticamente sustentabilidad. Ahora el último punto ha sido
muy puesto en
foco por el surgimiento de políticas de RSE, sustentabilidad
corporativa,
responsabilidad. Estos son cada vez más
vistos como
una, una política esencial que acompaña tiene que inscribirse
públicamente. Estos incluyen cosas como huella
de carbono, reducciones de
impresión, millas de
carbono, uso de materiales
renovables, uso de energía renovable. Ahora no basta automotriz y menos empresas estén promoviendo
estas iniciativas. Yo como empresas que
están muy a la vanguardia de los temas del cambio
climático. Las presiones sociales y políticas hoy en día significan que las políticas ambientales
sustentables se han convertido en un imprescindible
no negociable para todos los negocios. Y la alternativa, dada una base de clientes
muy consciente es la potencial alienación
de esa base de clientes si se ve que
su empresa no
está apoyando temas verdes, no suscribirse al cambio
climático, y no poner en marcha
una política de RSC apropiada. El siguiente área de la que hablar
entonces son factores legales. Y aquí estamos
hablando de regulación, propiedad
intelectual, de
este tipo de cosas. Pero necesito hacer una distinción
importante. Si bien la P en pastel mira los factores
políticos que afectan la relación entre los
negocios y el gobierno. El L en pastel discute legislación que impacta
cómo opera un negocio. Cosas como la salud, la salud y la seguridad en el trabajo siendo uno de los factores
legales más obvios amplían esto ha conseguido la discusión
simplemente más allá de la regulación. Son cosas como
la regulación de la industria, licencias y permisos, protección
al consumidor, legislación
laboral, salud y seguridad, que ya
hemos mencionado. Propiedad intelectual
y impuesto al consumidor en la legislación en los mercados de productos donde la empresa está
tratando de operar. Ahora en el escenario del Brexit, que es un muy buen ejemplo, muchos reglamentos de la UE
pueden ahora no no, ya
no se aplican en el
Reino Unido si el gobierno del Reino Unido opta por perderse aplicarlas, para dejar de aplicarlas, y en efecto,
bien para cambiarlos, simplificarlos o lo que sea. Por lo que el gobierno de
la UE del gobierno del Reino Unido tiene la capacidad de cambiar
algunos de estos factores L. Por otro lado, ahora
hay más burocracia ya que la UE insiste en papeleo
adicional. Entonces hay más L si te
gustaría proporcionar ED
harris a eso,
es que su legislación para cualquier mercancía exportada a
Europa desde el Reino Unido. Por lo que la L está teniendo un gran impacto en ambos
lados del canal. En las empresas que
operan solo en el Reino Unido, y en las empresas que
querían exportar
a Europa y, de hecho, viceversa. Por lo que se puede ver cómo incluso un cambio
simple como, bueno, un
cambio muy complejo como el Brexit, el entorno externo para el negocio se ve
muy impactado. Y es aquí donde
el análisis de estos factores legales
juega su papel. Eso es el análisis del Pestel es una extensión
del análisis de plagas. Se trata de un
examen más profundo del
entorno externo de la firma.
18. Plantilla de análisis de PESTEL: He creado para ti esta plantilla de análisis
PESTEL para que puedas utilizarla. Haz tu propio análisis de PESTEL
en tu propio negocio. Para recordarles, las seis
cartas significan políticas, económicas, sociodemográficas, tecnológicas,
ambientales y legales. Ahora puedes descargar
las notas detalladas de la conferencia anterior con
el PDF de esa conferencia. Propongo que haga eso. Y luego puedes usar
esta plantilla para pasar por cada uno de estos
factores uno por uno. Con lo político,
es necesario mirar los temas políticos que probablemente impacten en su negocio. Entonces debes pasar por
los temas económicos,
los temas sociodemográficos, los temas
tecnológicos. Ahora esos están todos en
el análisis de plagas. Estamos cubriendo dos pájaros
de una piedra aquí. Y luego pasamos
al EMBL del pastel, que es lo ambiental
y finalmente lo legal. Por lo que esto te da una plantilla
que puedes imprimir. Puedes intercambiar ideas con
tus compañeros y llegar a tus propias
ideas, tus propias estrategias. Derivado de
realizar el análisis. Las plantillas allí para su
conveniencia y para que sea más fácil para usted realizar
un análisis del PESTEL. Habiendo aprendido de
ello en el curso.
19. 20 CASO ESTUDIO EJERCICIO PESTEL Análisis de Starbucks: Bienvenido a este ejercicio de
estudio de caso, un análisis del PESTEL de Starbucks. Ahora, el propósito de este
ejercicio es que usted utilice la plantilla pastel
que proporcioné en la conferencia anterior
y en esta sección, y realice su propio
análisis PESTAL de Starbucks, el café multinacional cadena. Ahora la idea es que
quiero que lo impriman y piensen estos seis factores en
el análisis del PESTEL. Y haz al menos una
o dos notas sobre cada uno de estos seis factores en los que
estás pensando. Cómo
afectan estos factores a Starbucks. Ahora he creado, en la próxima conferencia mi propio análisis
Pestel de Starbucks, una solución, si lo desea. Pero no hay respuestas correctas o equivocadas y probablemente
vas a tener algunos
grandes puntos que me he perdido o no pensado. Toda la idea es que apliques el
análisis PESTLE a una situación. Y entonces te voy a dar mi versión de ella para que puedas comparar con tus pensamientos con los míos y hacerte una idea
de cómo funciona el modelo. Definitivamente quiero que pruebes el ejercicio
para ver lo que has aprendido antes de ver y descargar mi solución
al caso de estudio, creo que realmente
te ayudará a comprender esto modelo y entender
cómo funcionan estos estudios de caso. Y de hecho también para
aprender mejor a aplicar el modelo
a situaciones reales. Así que buena suerte con eso. Disfruta del ejercicio. Y estoy seguro que
vas a llegar
a algunos grandes puntos. Y luego cuando hayas hecho eso, puedes echar un vistazo a
la siguiente conferencia y ver el siguiente video y
ver lo que me he ocurrido.
20. 21 CASO ESTUDIO PESTEL Análisis de Starbucks: Quiero llevarte a
través de mi versión de un estudio de caso sobre Starbucks. Utilizando el análisis del PESTEL. Starbucks opera en mercados
altamente competitivos donde es competitivo y no solo en otras firmas multisitio, sino también cafeterías de
nicho único, que a menudo pueden
diferenciarse también, cuando la lealtad
de los clientes sobre una base muy local. Así que básicamente se enfrenta a
cualquier otra cafetería. El consumo de café
sigue creciendo, aunque creo que el mercado ciertamente
ha alcanzado la madurez. Hay un límite después o cuántas cafeterías
puedes tener en la High Street. Starbucks, sin embargo, ha utilizado su tecnología en su ventaja. Acepta Apple
Pay y ofrece cupones de
descuento en
sus aplicaciones para teléfonos inteligentes. A medida que el mercado milenario
se vuelve más acogedor, consciente
ambiental y
socialmente, Starbucks tiene que responder a estas importantes tendencias
con el abastecimiento ético, comercio
justo y la sustentabilidad, sustentable tazas fácilmente desechables. Estas son las cosas que
la Particularmente Gen X y la sensación milenaria son temas
importantes y se detuvo a buck no los
aborda, entonces va a alienar ese
segmento del mercado. Podemos utilizar el marco de
análisis pastel para revisar Starbucks es desafíos
ambientales externos. Y cuando digo
ambiental aquí, me refiero al entorno en el
que opera el negocio, no el sexto en el análisis del
PESTEL. Empecemos con la política ahora, abastecimiento de
materias primas, el café de
comercio justo particularmente, es un foco importante para
los gobiernos tanto en EU como en los países de donde los starbucks
importan es café. Starbucks tiene que
asegurarse de que sea consciente de los temas políticos que ver con una multinacional estadounidense que
opera en países en desarrollo, particularmente trabajando
con agricultores donde Starbucks tiene toda la pericia
y tiene el poder de compra. Piensa en las
cinco fuerzas de Porter. Tiene el poder de compra en
contra de los agricultores, podría explotarlos si
se pretendía hacerlo. Y aquí es donde el
comercio justo es tan importante. Aumentar
el activismo social también hace que el abastecimiento
ético sea un
reto porque Starbucks está siendo enfocado por estos activistas
que luego van a presionar al gobierno o conforman un influyente proporción de los electores que eligen
al gobierno, lo que hace que el gobierno
preste atención a los temas. Starbuck tiene que estar al tanto de estas presiones y
responder en consecuencia. Y las presiones regulatorias
dentro de su mercado interno están aumentando con un mayor escrutinio estricto
en los procesos de negocio, particularmente para aquellas empresas que operan más a nivel nacional. Y incluso se reduce
a salarios mínimos y condiciones de trabajo
justas en
términos para su personal de TI. En lugares como
Estados Unidos y Reino Unido, hay muchos temas
políticos que
Starbucks tiene que estar
encima para
tener éxito en su mercado. Bien económico, el
más obvio, y estoy grabando
esto en marzo de 2021. El más obvio de
estos es la pandemia, que no ha impactado mayoría de los negocios de alimentos y bebidas y
hostelería. Y Starbucks no es un ejemplo, con muchos de sus cafés han estado cerrados por un periodo
prolongado. Ahora, es cierto que
esto es probablemente golpeado más pequeñas y
empresas de salida único más duro porque
no tienen Starbucks es escala
y fortaleza financiera. Pero no obstante, han
tenido que operar en condiciones de
mercado
muy, muy difíciles. Y pospandemia,
los mercados pueden ofrecer Starbucks y
oportunidad de consolidar
su cuota de mercado, particularmente si muchas de
las empresas más pequeñas han salido del mercado. Cuestiones socioculturales. Bueno, la
presión de precios a la baja de la competencia en un mercado maduro significa que Starbucks necesita encontrar formas de
reducir sus precios
y costos multa. Pero también necesita abordar los
segmentos de bajos ingresos del mercado. A medida que su mercado madura, ya que la, particularmente la
generación baby boomer que son grandes
consumidores tienen café, envejecer, necesita ajustarse
a eso. Y parte de eso es el
hecho de que el verde y sustentable son temas importantes para Starbucks es la base de clientes y se tiene que
ver a Starbucks para estar abrazando estos. Y como mencioné,
los baby boomers se están moviendo a la jubilación. Starbucks tiene que estar al tanto
de la maduración de la misma. Soy las cohortes de edad de los clientes
y me reenfoco y me
aseguro que apela a la generación más joven
que se acerca que tienen los ingresos disponibles
para comprar su café. Por el lado tecnológico, Starbucks fue
socio temprano con Apple, lo
que le ha permitido beneficiarse de los pagos
móviles y para los mapas, los pagos móviles proporcionan facilidad
adicional para que
los clientes realicen pagos. Hace que sea más fácil comprar
café, lo cual es algo bueno. Y Starbucks desde el principio ofrecía Wi-Fi
gratis y son
tiendas animando gente a servir y trabajar mientras disfrutas del
café y la comida de Starbucks. Por el
lado ambiental, starbucks, para asegurarse de que mantiene
su lealtad de sus clientes. No puede darse el lujo de ser criticada por sus políticas
ambientales, particularmente en los países en
desarrollo de donde sus
fuentes, su Coco. El lado legal, Starbucks tiene que asegurarse de
que cumpla con toda la legislación de
sustentabilidad ambiental y comercio
justo en muchos países en los
que no se rompe. Pero también tiene que
asegurarse de que cumpla con toda la legislación apropiada en los países donde vende café en EU y en Reino Unido y en Europa y en
todos los demás lugares. Tiene un obstáculo bastante alto para
saltar para asegurarse de que se
mantenga completamente alejado de cualquier control legal
frente a que Starbucks opera en un mercado maduro con un
entorno externo estable y un fuerte
lealtad de clientes, base de fidelización. Tiene que mantenerse al día con
las tendencias sociales, sustentables y ambientales para
mantener la lealtad de ese cliente. Y también necesita una estrategia de recuperación
post-pandemia. Esa es mi visión de un Starbucks usando
el análisis del PESTEL y crear un
estudio de caso a partir de él. Y me fascinaría
saber porque estoy seguro que
hay otros puntos. Me fascinaría
saber en qué puntos te has llegado que no
he pensado.
21. 22 CASO ESTUDIO PESTEL Análisis de la industria aeronáutica global: Ahora quise compartir
con ustedes mi análisis de la industria aeronáutica global
utilizando el marco PESTEL. Ahora, empezaría diciendo que Warren Buffett te
diría que la industria aeronáutica tiene uno de los peores registros de inversión de cualquier industria que haya mirado. Lo cual por supuesto no es
un gran punto de partida. En un momento u otro, mayoría de las aerolíneas se han ido
quiebre solo para ser resucitadas
porque tener una
aerolínea de bandera nacional es percibida como importante
por la mayoría de los gobiernos. Dejar a un lado la pandemia
que llegaremos a la industria aérea
es altamente competitivo, frente al aumento de los costos
operativos y
de combustible, en su mayor parte, es
muy utilizado en sindicalizados. Todo esto es una receta para condiciones de operación muy
difíciles. Pero, ¿qué puede
el marco del PESTAL nos
ayuda a identificar
sobre la industria, vamos a ver cada uno de
estos seis factores a su vez. Bueno, políticamente, la
industria está muy fuertemente regulada con muchas limitaciones en el lugar de las aerolíneas allí, pero también puesta con un sesgo
a favor del pasajero. Claramente, la seguridad
es un tema importante, pero debido a que tienen
tal poder económico, gran parte de la
regulación está diseñada para proteger los derechos
de los pasajeros. Ya has visto durante
la pandemia del COVID, había
habido muchas
cancelaciones. Y esto realmente se
acaba de destacar. Cuánta protección tienen
los pasajeros en cuanto a reembolsos de derechos de la protección
regulatoria, a
pesar de que muchas de las
aerolíneas han luchado por cumplir con los
requisitos regulatorios
debido
a la cercanía condiciones
económicas imposibles impuestas por la pandemia. No obstante, por el lado de
la oferta, se ha desregulado la industria, lo que ha permitido entrar en el mercado nuevos transportistas sin lujos, de
bajo costo , con lo que
aumenta
la competencia. Ahí. En cierto sentido, las
aerolíneas tienen un doble golpe cuando se
trata del
entorno político. En términos económicos, los últimos 20 años tampoco han sido amables con la industria. Sólo hay que enumerar la recesión del busto de
puntos com, los ataques a la línea 11, la crisis financiera de 2008
y la posterior recesión. Y entonces si eso no
fuera bastante malo, el impacto de la pandemia, que está bastante
bien cerrada. Viajes aéreos globales
durante los últimos 12 meses. Ciertamente, en cualquier medida, las aerolíneas a nivel mundial ahora
están de rodillas económicas. Iag, que es el dueño
operativo de BA British Airways
y yo barrera
acaba de lanzar en emisión de bonos de 800
millones de libras para ayudarla a sobrevivir a la
pandemia como ejemplo. Por lo que se combina esto con las condiciones
de mercado
existentes de alta competencia, altos precios de los combustibles, demandas laborales
sindicalizadas y aumento de los costos de
mantenimiento. Y esto hace gran mercado
extraordinariamente difícil en el que operar. El lado sociocultural, el retiro de la generación
baby boomer, combinado con el auge
de los millennials, ha visto un cambio de
distancia de los viajes de lujo. Los baby boomers siguen viajando y tienen
en su retiro a cantidad
considerable de
yo soy ingresos discrecionales. Pero son patrones de viaje no han sido reemplazados por la generación
emergente, la
generación X y los millennials. millennials también son más conscientes del
medio ambiente, lo que entra en conflicto
con la industria, que por supuesto tiene huella de
carbono
inevitablemente muy significativa. La pandemia, sólo para
empeorar las cosas, ha demostrado
lo fácil que es trabajar desde casa y tener
reuniones sobre Zoom, lo que plantea la
cuestión de si viajes de
negocios
volverán a ser los mismos. En el
lado tecnológico, por supuesto, la industria se compromete
a actualizar sus flotas, que son en gran parte menos operan aviones más avanzados y
más eficientes en combustible. Por lo que son artesanías verdes de Irak. Claramente, se ha hecho mucho, pero se puede hacer más en el lado de la oficina con boletos
móviles y el uso tecnología para
facilitar toda
la experiencia de vuelo a los pasajeros. Ba ahora tiene una app que puedes tener en tu
teléfono, puedes usarla. Lo he usado para facturar
en lugar de imprimir una tarjeta de embarque y comer boletos llegó hace
mucho tiempo. Así que se han ido los días
en que las aerolíneas te envían un
billete de papel para tu vuelo. Y por supuesto, desde que
la seguridad 911 ha requerido una importante
inversión tecnológica para
tratar de superar o al menos
contener las amenazas. Creativo por el terrorismo
internacional. Por el lado ambiental, bueno, esta tampoco es una
buena historia. El cambio climático y las huellas de
carbono son dos temas importantes que la
industria no puede ignorar. Obviamente, las empresas de aviación
han tenido que tratar de hacerse más conscientes del
medio ambiente
y adoptar aeronaves más económicas, menos menos consumidoras. Pero están fundamentalmente
en un negocio que no
es respetuoso con el medio ambiente. También ejerce presión sobre
los pasajeros para que viajen menos, no ayudado por los impuestos verdes. Digo verde en
comas invertidas porque son impuestos
convenientes aplicados por gobiernos hambrientos de
ingresos, que en mi opinión tienen muy poco que ver con
ser verdes y todo que ver con
impuestos y recaudando ingresos. Por el lado legal y el
creciente nivel de demandas relacionadas con temas
operativos, retrasos y seguridad ha hecho el entorno legal sea más duro
y más costoso para las aerolíneas. Y esto sólo ha
sido alentado por los gobiernos y los reguladores. Es muy difícil en mi opinión, haber hecho ese
análisis con los
factores del Pestel para ver cómo la estructura
actual de
la industria aérea puede sobrevivir las condiciones de la
industria
pospandemia fueron difíciles ante el COVID. Ahora, la mayoría de las aerolíneas
probablemente estén cerca de la
insolvencia y es
difícil predecir el
nivel de recuperación y número de
pasajeros en
los próximos años, particularmente en los lucrativos viajeros de
negocios segmento. Eso es algunos pensamientos de mi parte sobre la industria de la aviación global construida en torno al marco del
Pestel. Espero que te hayan parecido útiles los
pensamientos, pero el punto principal de esto no es iluminar Nuevo en
la industria aeronáutica, es mostrarte cómo
se puede aplicar
el marco a un estudio de caso para básicamente mejorar
tu comprensión tanto del marco como
de cómo aplicarlo.
22. 23 CASO ESTUDIO EJERCICIO PESTEL Análisis de la industria aeronáutica global: Ahora quiero dirigir
su atención a un ejercicio de estudio de caso
donde me gustaría
que utilizaran el análisis del PESTEL para estudiar la industria
aeronáutica global. Este es un ejercicio
donde se puede utilizar la plantilla pastel que
proporcioné en esta sección. Y puedes hacer tus propias
notas y pensamientos sobre los factores del PESTEL
cuando se aplican a un análisis de la industria
aeronáutica global. Ahora, les animo fuertemente a que hagan al menos
una o dos notas sobre cada uno de los seis factores en el análisis del Pestel aquí señalado. Lo político, lo económico, lo sociocultural, tecnológico, jurídico
y ambiental. La aviación fue difícil
ante la pandemia de COVID. Y esta es una oportunidad para evaluar el estado
de la industria es ambiente
externo
usando pastel para tratar de evaluar
lo que sucederá a continuación. Ahora, he preparado mi
propio análisis del PESTEL, que se puede ver y
descargar en la próxima conferencia. Pero te
animo encarecidamente a que hagas tu propio pensamiento
antes de que lo hagas. Ahora por supuesto, no hay una respuesta
correcta a esto. Haz tus propias notas y luego mira mi video y descarga mi cubierta de diapositivas y
echa un vistazo y ve cuántos temas has
identificado que me he perdido. Y estoy seguro que va a
haber algo de buena suerte con tu análisis y realmente
espero que disfrutes el ejercicio, un pequeño ejercicio de estudio de caso. Estamos utilizando el
análisis del PESTEL para echar un vistazo al entorno externo de
la industria aeronáutica global.
23. 24 Opciones Estratégicas de Análisis Interno y Externo: En esta sección del curso, estamos analizando formas de derivar opciones
estratégicas para formular
estrategias a partir de una combinación de análisis interno y
externo. Ahora toda la idea de
esto es utilizar modelos, usar frameworks para
analizar tanto el entorno
interno como el externo alrededor de una empresa. Y luego usar los resultados de eso para llegar a
opciones estratégicas para la firma. Y también demuestra cómo estos modelos se
conectan entre sí. Por lo que el primero de los
modelos que podemos mirar en esta sección es el muy
conocido análisis swot, que se puede ver
en la pantalla aquí. Para el análisis interno y
externo, este es el punto de
partida perfecto. Es el modelo más conocido. Y te llevaremos a través exactamente
de los parámetros del modelo, cómo funciona, y de hecho
cómo implementarlo. No sólo la revisión del modelo discutirá las
diversas facetas a él, sino que les voy a llevar a través de algunos ejemplos
de cómo se va sobre la implementación exitosa
del análisis FODA. El segundo modelo que
sigue a partir de esto, el análisis de los dedos de los pies o de la
matriz de Taos. Es un poco como swot
2 porque básicamente lo que
hace es tomar las cuatro facetas, los cuatro factores de FODA. Como se puede ver en
la pantalla aquí, los
combina con el fin de utilizar estos factores combinados para
generar opciones estratégicas. Y eso se explica
en la conferencia sobre el análisis de la matriz Taos. El tercer modelo al que
vamos a echar un
vistazo es el análisis de dispararse. Y se puede ver aquí que con el alza todavía tenemos
fortalezas y oportunidades. Pero las debilidades
y amenazas han sido reemplazadas por
ambiciones y resultados. Y tanto el dolor como el taus están enfocados en la formulación de opciones estratégicas
de buscadas. Y vas a
ver eso explicado en el modelo en este curso. Estos modelos demuestran uno de los temas centrales
de este curso, que es que muchos de estos modelos
y marcos estratégicos son en su mayor efectividad cuando se utilizan en conjunto
con otros modelos. Y dondequiera
que vea esa oportunidad, estoy tratando de explicarte, pero sin duda la verás en
este apartado ya que empezamos
con FODA y luego vemos cómo se relaciona el swot con tau
y eso se relaciona con el
dispararse y cómo se pueden obtener y derivar opciones estratégicas tanto
de dolor como de taus. Entonces es como un triunvirato poco
feliz, como un triángulo de
tres grandes modelos. Y los usamos en conjunción para sacar
lo mejor de ellos. Entonces de eso va a tratarse esta sección
, es derivar
opciones estratégicas de una combinación de
interna y externa. Ahora análisis del entorno
que rodea a la firma.
24. 25 Análisis de SWOT: Eche un vistazo ahora a
ese favorito de los analistas
estratégicos,
el análisis FODA. análisis swot explora tanto los retos
internos como los externos a una empresa. Y lo hace
bajo cuatro encabezamientos. Se trata de fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas. Y como se puede ver en esto, las fortalezas y las oportunidades
son factores positivos. Las debilidades y amenazas
son factores negativos. Entonces si nos fijamos
en el otro eje, las fortalezas y debilidades son factores
internos y
las oportunidades y amenazas son factores
externos. Y tener esta
perspectiva sobre el modelo es en realidad muy significativo
y muy importante. El modelo fue
introducido originalmente en la década de 1860 por Albert S Humphrey
y se ha convertido, creo que es justo
decir, casi en una herramienta ubicua encontrada en todas partes
para el análisis estratégico. El modelo se centra en
las fortalezas y debilidades internas de la firma y las
oportunidades y amenazas externas. Esto también se conoce en
ocasiones como un análisis
externo interno. El modelo se utiliza
con mayor frecuencia en la etapa inicial del proceso de planeación
estratégica. Ahora, mencioné que porque cuando miramos
el modelo de torres, verás que el énfasis
es ligeramente diferente. Se trata de desarrollar una evaluación
fácil de entender del entorno
de la firma a partir
de la
cual se
puedan coordinar todos los aspectos del proceso de planeación y todos los integrantes
del equipo
puedan desarrollar un similar, idéntica,
misma cosmovisión. Así que alinean la
comprensión de todos sobre el desbordamiento, de las fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas. análisis swot puede aplicarse a una asignación de productos e industria o de hecho a una
persona que de hecho, puedes
aplicarlo bastante bien a cualquier cosa que quieras. Tiene particularmente
similares similitudes. Y lo recuerdo
desde mis días como oficial del ejército hasta muchos análisis
tácticos donde básicamente
estás
evaluando tu situación y consideras a
las fuerzas enemigas, que son las amenazas. Consideras tus propias
fuerzas que son, eres efectivamente
tus oportunidades, tus fortalezas, y
sigues así. Por lo que el análisis es muy
válido porque está cubriendo los cuatro aspectos clave del negocio
que hay que entender. También vale la pena
destacar que las fortalezas y
debilidades internas son actuales
o atrasadas. Las oportunidades
y amenazas externas son prospectivas. Por lo que hay una capa temporal
a este análisis también. Nos permite considerar
las capacidades actuales de la firma y
enmarcarlas en el contexto del
futuro del negocio. Ahora si volvemos al análisis
interno,
las fortalezas son las que le dan a la firma su ventaja
competitiva, mientras que las debilidades son factores
que requieren mejora. Algunos de estos factores internos
podrían incluir cultura, imagen de
marca, conciencia de marca, capacidades
y eficiencias
operativas, posición en
el mercado
y cuota de mercado, recursos
financieros
y capacidad, estructura organizacional
y empleados clave. Factores externos examinan
las oportunidades potenciales que
afirman que podrían explotar
en el futuro. Las amenazas son cosas que podrían obstaculizar la
implementación exitosa de una estrategias que impiden el logro de
metas y metas. Algunos de estos
factores externos podrían incluir cambios en la sociedad, clientes,
competidores, entorno
económico, la legislación
y regulación gubernamental, proveedores, socios, tendencias
del mercado. Ahora ya sabes cómo me gusta
vincular estos modelos juntos. En este análisis externo, podemos ver una clara superposición
con el análisis de plagas y Pestel, así
como empate a las Cinco Fuerzas de
Porter. Creo que es realmente
importante que entiendas las interrelaciones entre estos modelos
y marcos. Porque esto te ayuda a convertirte en un más sofisticado
y analistas. Y te ayuda
a desarrollar capas y profundidades a tu valoración
estratégica. Esa es una mirada al análisis FODA. Probablemente estés
familiarizado con él. Sería bastante
inusual si estás trabajando en un entorno de
estrategia empresarial, no te encuentras con él, pero sí necesitas considerar
algunas de las facetas
del modelo para asegurarte de que obtener la interpretación correcta. Cosas como los factores
temporales, lo interno y externo fuera de las externalidades para modelar. Estas son facetas importantes
que debes agarrar.
25. 26 Realizar Un Análisis De SWOT: Y hablar brevemente ahora sobre la implementación y la
realización de un análisis FODA. Realizar un análisis de swat es en realidad un proceso bastante
sencillo. Es necesario discutir
algunas preguntas clave con sus compañeros que aborden las cuatro dimensiones
del modelo. Vamos a
discutir algunos de estos en esta conferencia particular, pero quiero que
estén preparados para idear sus propias preguntas
y estar preparados para
desafiar la sabiduría aceptada dentro su firma cuando estés
llevando a cabo esta revisión. En cierto sentido, nada está
encendido está fuera de la mesa. Deberías estar preparado para
tener una discusión sobre cualquier cosa en el contexto
de estos cuatro factores. Cuando estás
mirando las fortalezas, estás mirando
ventajas desde una perspectiva interna y
del cliente. ¿ Cuáles son los
recursos únicos en su firma? ¿ Cuáles son las propuestas de
venta únicas de tu firma? ¿ Qué
actitudes y lealtades de nuestros clientes, cómo contribuyeron a
los positivos en torno al negocio? ¿ Y tienes acceso, por ejemplo, a cosas
como recursos de bajo costo? Estas son sólo preguntas de
ejemplo, pero hay que estar preparado para hacer lluvia de ideas y llegar
a sus propias ideas. En cuanto a debilidades, una vez más, nos estamos enfocando en las desventajas desde una perspectiva interna y
del cliente. Entonces, ¿qué no hace la empresa? Bueno, ¿qué debilidades
perciben sus
clientes, clientes
sobre su negocio? ¿ Qué factores negativos afectan a tu producto e imagen de marca? Cuando volvamos a las oportunidades, quiero que se centren en una perspectiva externa
futura. Estás mirando
el mercado, tendencias en tu, en
tus mercados y
afectando tus productos, tecnología y evolución de
productos, cambios
sociodemográficos que
se pueden aprovechar ,
la ventaja de. Ahora, recuerda y vuelve al pasado y al
análisis
del PESTEL y piensa, ¿cómo puedes aprovechar
los factores que identificaste
en esos marcos? Nuevamente, tener estos tie-ins a estos otros modelos es un aspecto
realmente importante, que es el análisis estratégico 2D. Cuando miras a las amenazas, de nuevo, mantén tu enfoque en los factores externos y
con una perspectiva de futuro. Considerar los temas planteados
por el análisis del PESTEL. ¿ Cómo se pueden
interpretar estos como amenazas? ¿ Qué potencial es decir futuro? ¿ Estos factores tienen que impactar
negativamente a su empresa? Ahora de nuevo, quiero plantear
otro modelo en sus mentes, pero discutiremos este modelo mucho más detalle más
adelante en el curso. Pero quiero simplemente
mostrarles de nuevo cómo este análisis puede superponerse
con las Cinco Fuerzas de Porter, que se puede ver aquí
ilustrado en la pantalla. Estás mirando el
poder de los proveedores, el poder de los clientes, la amenaza de una nueva entrada, y la amenaza de sustitución y
rivalidad competitiva en el centro. Entonces, ¿cómo pueden estos factores presentar amenazas a su
negocio en el futuro? Y de hecho, en realidad se podría dar la
vuelta y decir, ¿cómo pueden ser estas oportunidades? Ya sabes, cómo, de qué manera tiene
nuestra firma fortalezas
que nos permitan
abordar estos temas y
qué debilidades
nos exponen al sufrimiento de cualquiera
de estas cinco fuerzas. Por lo que de nuevo, tienes esta
capa de análisis swot. Lo pones sobre algo así como las Cinco Fuerzas de Porter
y terminas obteniendo un análisis
estratégico multidimensional que comienza a atraerte mucha más profundidad y
sofisticación. Eso está un poco preocupado por
realizar un análisis de swat. Se asegura de que te
enfoques en los temas y el
enfoque del modelo. Pero no tengas miedo de traer
otros modelos para reforzar
y desarrollar y hacer que tu análisis sea más
sofisticado con el fin básicamente sacar los
mejores resultados de todo el ejercicio de
planeación estratégica.
26. Plantilla de análisis de SWOT: Siguiendo con nuestra
discusión sobre swot, he preparado una plantilla de
análisis FODA para que los use con
sus compañeros. Tiene un fondo blanco, por lo que es muy fácil imprimir. Y puedes pasar por
el análisis swot alrededor una mesa y hacer una lluvia de ideas
sobre los cuatro factores. Solo para recapitular, el análisis swot
significa fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas. El modelo se centra en las fortalezas
y debilidades internas de la firma y las
oportunidades y amenazas externas. Debes tener eso en cuenta. Puedes realizar
este análisis para todo
tu negocio
o para una división, o incluso solo un producto
dentro de la firma. Quería que pasaras. No voy a volver a leer
todo esto. Quiero que pases por cada
paso de estos uno a uno, sientan alrededor de una mesa
y hagan una lluvia de ideas las básicamente las fuerzas
competitivas
sobre las oportunidades y las fortalezas que su firma
tiene sobre las debilidades. Tiene que llegar a listas
de temas donde se
pueda anotar y luego se puede interpretar esos puntos con el
fin de crear estrategias. Entonces aquí tenemos
las debilidades. Pon tus notas en
el lado derecho. Compraste las oportunidades, y tienes las amenazas. Dándote unas cuantas notas sólo para recordarte de la conferencia
anterior, a partir de este análisis,
la pregunta es, ¿qué conclusiones puedes sacar? ¿ Cómo puedes usar tus fortalezas? ¿ Y cómo puedes superar
tus debilidades? ¿ Cómo se puede aprovechar las oportunidades
futuras a la vez que se minimizan las amenazas? ¿ Qué estrategias
vas a derivar de tu firma usando
este análisis? Esa es la plantilla de
análisis swot. Es muy sencillo,
pero puedes descargarlo, imprimirlo o fácilmente, y luego puedes usar
esto como plantilla para formular tus propias estrategias
utilizando el análisis FODA.
27. 28 TOWS Análisis de Matrix: Echemos un
vistazo ahora a las toallas o los dedos de los pies. Análisis de matrices. Taus es otro marco de análisis interno y
externo. Si bien es similar al swot, verás que es
básicamente un anagrama de Swat o se desvanece a la inversa, amenazas, oportunidades,
debilidades, fortalezas. Es muy
diferente en su enfoque porque mientras que swot es una
evaluación del medio ambiente,
el modelo Taos se
centra en la generación de estrategias. En cierto sentido, se puede mirar a las torres como una segunda etapa
a un análisis FODA, donde se combinan
los hallazgos desmayados para derivar estrategias de
negocio potenciales. Déjame explicarme a qué me refiero. Si nos fijamos en el análisis FODA
estándar que tienes
aquí a la derecha, el modelo Taos, que fue
desarrollado por Heinz vinylic. Básicamente usa las
cuatro dimensiones para evaluar las opciones estratégicas, y así es como se ve. Por lo que básicamente todavía tenemos las fortalezas y debilidades y las oportunidades
y amenazas. Pero el modelo combina estas cuatro dimensiones con el
fin de generar
pensar en opciones estratégicas. A diferencia del modelo FODA, que comienza primero con
factores internos, el modelo Taos, como se puede ver sus letras A amenazas
y oportunidades, comienza con el entorno
externo. En primer lugar, miramos fortalezas
y oportunidades. Estamos preguntando cómo la empresa puede explotar sus fortalezas para aprovechar
las oportunidades. Puede identificar, por ejemplo, ¿cómo puede Apple explotar
su imagen de marca con sus clientes al tal vez
lanzar un nuevo producto? Entonces la fuerza es
la imagen de marca, las oportunidades
en nuevo producto. A lo mejor son los AirPods de los que me
he puesto aquí y estoy
muy contenta con ellos. Muchas gracias. La estrategia tiene las
mayores posibilidades de éxito porque está
combinando dos positivos. Debilidades,
oportunidades de accidente cerebrovascular, la estrategia WO invierte
la lógica anterior. ¿ Existe una oportunidad
que podamos aprovechar para atender una
debilidad en nuestro negocio. Ahora, por ejemplo, si
las condiciones del mercado son positivas, ¿podríamos recaudar
capital social adicional
del mercado bursátil para fortalecer el balance de
una semana? La oportunidad es fuertes condiciones de mercado
en el mercado bursátil. La debilidad es un
balance débil. Entonces, ¿cómo podemos aprovechar esa oportunidad para
abordar una debilidad? Cuando volvemos nuestra atención a fortalezas y amenazas, aquí, estamos buscando minimizar una amenaza potencial
mediante el uso de una fortaleza
empresarial existente. Así que volvamos a Apple. Apple tiene mucha competencia,
lo cual es una amenaza. Y ha reforzado
sus ofertas de productos. Volvemos a los AirPods
con invertir en R y D, lo cual es una gran fortaleza
del negocio para
llegar a nuevos productos. Entonces es la combinación
de la fuerza, que es el I+D y
su capacidad para generar nuevos productos con el fin de
hacer frente a la amenaza, que es el riesgo
de competencia. El final es quizás la estrategia
más defensiva. Y aquí la firma está tratando de
reducir las debilidades para mitigar el impacto
de las amenazas potenciales. Por ejemplo, por el momento, hay un
escenario de pesadilla en la High Street, en Main Street con minoristas de ladrillos
y mortero. Y muchos de estos grandes
minoristas buscan
renegociar arrendamientos
o tiendas cerradas, que son debilidades en
su modelo de negocio. Ante la recesión,
a las ventas de calle alta, que se
ha empeorado mucho por el encierro y la pandemia, que es la amenaza. Se puede ver cómo funcionan estos en combinación para
llegar a la estrategia. El modelo puede ser
utilizado por lo tanto para crear una lista de opciones
estratégicas, que luego se pueden considerar la luz de la declaración de
misión,
visión y objetivos más amplios de la firma . Una debilidad del análisis de
Taos es que el dispositivo de estrategias puede
ser algo generalizado. Pero ya hemos visto que al usar otros modelos
en combinaciones, en realidad
se pueden abordar deficiencias en un modelo
y se puede llegar a análisis
más profundo y más
sofisticado mediante el uso de estos modelos
en combinación. En el caso del análisis de la matriz
Taos, recomendaría utilizarlo en combinación con la
Ansoff Matrix y con estrategias genéricas de
Porter de las cuales más se acercan en
este curso en particular. Entonces esa es la matriz Taos
o la matriz de remolques. No hice cómo prefieres
pronunciarlo. Es otro modelo interno,
externo, pero es, me siento como una etapa de análisis swot para permitirte empezar a derivar estrategias de negocio
mediante el uso de los cuatro factores
en combinación.
28. 29 TOWS Plantilla de análisis: Un preparado esta
plantilla la cual puedes descargar como PDF de
la sección de recursos de esta sección para permitirte
realizar un análisis de Taos. Recuerde, el
análisis de Taos compara enfoques estratégicos
alternativos para la firma. Y también considera
la interacción de las fuerzas internas y externas. Entonces, para cada uno de estos factores, quiero que hagan una lluvia de
ideas sobre cómo se puede aprovechar al máximo este análisis
para el segmento de oportunidades de fuerza. ¿ Cómo se puede utilizar las fortalezas de la
firma para aprovechar las oportunidades
futuras? Esta es la estrategia más
positiva. ¿ Cómo se puede abordar
y superar las debilidades existentes
para que la firma pueda aprovechar las oportunidades
futuras. Entonces eso es algo defensivo, pero también mirando hacia adelante
de una manera positiva. ¿ Cómo se puede utilizar las
fortalezas de la firma para asegurar la firma pueda abordar y anular amenazas
futuras para
que estas amenazas no afecten el logro
exitoso de los objetivos de la firma. Estás usando amenazas para anular, usando fortalezas para
anular amenazas. Y por último, cómo
puedes minimizar tus debilidades existentes
para que
no expongan a la firma al
riesgo de futuras amenazas. Esas son las cuatro cajas de análisis
estratégicos que necesitas para hacer lluvia de ideas. Y te
proporcioné este PDF para que
puedas intercambiar ideas a las unidades
alrededor de la mesa y ver qué
estrategias competitivas puedes llegar que abordan estos cuatro factores
usando este análisis. Entonces esta es mi plantilla para ti. Espero que te resulte útil. Te dará la
oportunidad de realizar este análisis como ejercicio
con tus compañeros.
29. 30 Análisis SOAR: Quería echar un vistazo
ahora al análisis FODA. Estamos manteniendo en la misma
familia de marcos análisis swot
y el modelo de torres del dedo del pie,
modelo de dedos de los pies. Verás cómo los vínculos doloridos en esto a medida que
pasamos por esta conferencia. El análisis de la sierra es otro paso adelante de nuestro análisis FODA
original. Todavía tenemos una S
y todavía le conseguimos saber cuáles son las fortalezas
y oportunidades. El foco, como con
toallas o dedos de los pies, está nuevamente en
la
creación de estrategias eliminando las connotaciones negativas de
debilidades y amenazas y reemplazándolas por
la a y la r, que es ambiciones y resultados. Aquí se puede ver el
análisis del suelo trazado. Tienes fuerza y
oportunidades y
tienes ambiciones y resultados. El cuadrante de fortalezas
hace la pregunta, qué hace bien la empresa, por lo que esto enlaza directamente de
nuevo al análisis FODA. Y particularmente como estamos
tratando de idear estrategia, deberías estar pensando en
esta cuestión en el contexto la luz de la competencia de la
empresa. Y realmente quieres estar
tratando identificar
características únicas que permitan
a la empresa competir con oportunidades para modelar busca oportunidades en el entorno
externo. Y se está preguntando, ¿
de qué puede aprovechar la firma? ¿ Cosas como lagunas en el
mercado, mejoras de productos? ¿ Cómo podemos convertir
las tendencias del mercado en nuestra ventaja? Nuevamente, es muy similar
al análisis FODA, pero también es similar
a la tortuga dice anuncia un análisis de
remolques porque estás mirando
mucho las oportunidades estratégicas presentadas en el entorno externo. Cuando miramos las ambiciones
parte del análisis de dispararse, estamos preguntando dónde
quiere estar la empresa en el futuro. Y este punto de vista
necesita vincularse particularmente a la declaración de misión de la
empresa y para la visión de la firma. Los temas que estamos tratando de
abordar realmente son identificar metas y logros
futuros a los que la empresa pueda aspirar. El resultado se centra
en resultados tangibles. Y es aquí donde
las estrategias se pueden formular más específicamente que
con el modelo de toallas tote. El beneficio del análisis de suelos
es que puedes desarrollar una cultura de
mejora continua si estás repitiendo
continuamente
el análisis, ayuda a enfocar
al equipo de estrategia en los resultados
futuros con muy
estrategias específicas. Se puede utilizar para involucrar a
todos los miembros en una firma. Las mejoras de consecuencia en la estrategia pueden conducir a una mejor
participación del personal y una mayor moral. Y por supuesto, con mejora
continua viene mejoradas
eficiencias operativas y rendimiento. Para implementar sierra es, es
bastante sencillo. Necesitas tener un equipo central que vaya a
liderar el proyecto. Defines los objetivos
y los resultados que desea
lograr en
relación con el análisis de dispararse. Hacéis una lluvia de ideas a los cuatro
cuadrantes juntos y luego necesitas organizar y
aclarar tus resultados. A partir de esos resultados,
crea un equipo de acción. También es importante
que a medida que
implementas, continúas monitoreando
continuamente tus avances para intentar mejorar tus procesos de
implementación y asegurarte de que los resultados sean seguir
alimentándose a través. La sierra es una valiosa extensión del análisis FODA y remolques. Y puede basarse en el trabajo realizado con
los dos primeros modelos. Y una vez más, estamos
viendo las ventajas de integrar
varios modelos en nuestro análisis estratégico con
el fin de obtener diferentes perspectivas
y diferentes puntos de vista. Ese análisis se disparan mucho en el FODA y el taus, familia de análisis
Taus. Y se puede ver cómo las ambiciones y resultados se
alimentan en la S y la O, que es común con las torres
y es común con el swot.
30. 31 SOAR Plantilla de análisis: He creado esta plantilla de
análisis de tipos para
permitirnos realizar tu propio
análisis de suelos con tus compañeros. Recuerde, el análisis de dispararse es otro paso adelante desde el swot. Se centra en la creación de estrategias. Pero en lugar de mirar las connotaciones negativas
de debilidades y amenazas, las está reemplazando por cosas,
ambiciones y resultados
más positivos. Por fortalezas. Necesitas
sentarte y hacer una lluvia de ideas. ¿ Qué hace bien tu firma, que la diferencia
de sus competidores? Cuando miras oportunidades, ¿qué oportunidades futuras
puedes identificar que puedes aprovechar
para aumentar tu éxito? ¿ Qué ambiciones puedes
identificar cuáles se basarán en tus fortalezas existentes y mitigarán tus debilidades
existentes. Entonces, por último,
qué resultados, qué resultados específicos y
tangibles puedes identificar cuáles te
permitirán
medir el éxito de tus estrategias
y tus metas. Estas son hojas en las que
puedes hacer una lluvia de ideas, pero quiero que te
sientas con tus compañeros y
en realidad inventesestrategias
específicas
que crees que pueden
cumplir con estrategias
específicas
que crees que pueden estos factores y
estas abordan estos cuestiones. Esa es tu plantilla de
análisis FODA. Te he hecho muy fácil descargar e imprimir,
y por lo tanto
te permite poner en acción lo que estás
aprendiendo en este curso.
31. 32 CASO ESTUDIO DE EJERCICIO SWOT Análisis de Amazon: En este caso se estudió ejercicio. Me gustaría que realizaran
un análisis FODA de Amazon. Ahora esta es una oportunidad
para que utilices, para que uses la plantilla FODA que te
he proporcionado. Y para llevar a cabo este análisis de
fortalezas, debilidades ,
oportunidades y
amenazas del negocio de Amazon. Ahora puedes
reorganizarlo tan ancho como te guste. Amazon es una
operación tan enorme que hay todo tipo de
puntos diferentes
por hacer en todo tipo de dimensiones
diferentes. Y voy a estar emocionada y emocionada de ver qué se
te ocurre. El propósito de este ejercicio es conseguir que
pienses en Amazon en un contexto estratégico e identificar tus propios factores
para el análisis FODA. Me gustaría que pienses un
poco. Ahora, la siguiente conferencia contiene mi
análisis swot de Amazon. Y una vez que hayas puesto unas
notas abajo en la plantilla, entonces mira la siguiente conferencia
y mira lo que me ocurra. Uv también puede descargar mi diapositiva de
vuelta, por supuesto también. No hay una respuesta correcta o
incorrecta con Amazon. Y debido a que el negocio
es tan complicado, hay un enorme margen de
discusión como interpretación, como en realidad lo resalto
en mi conferencia. Así que disfruta el ejercicio. Realmente creo que aplicar
estas plantillas y en realidad tener una oportunidad en hacer estos estudios de caso es realmente una
buena práctica para ti. Siempre estoy
tratando de proporcionarte al
menos algún tipo de solución
comparable. Para que puedan ver a dónde ha ido
mi mente, dónde está mi pensamiento. Así que disfruta del ejercicio y buena suerte con tu análisis
FODA. Ese es un
ejercicio de estudio de caso donde me
gustaría que realizaras un análisis
FODA de Amazon. Por lo que tienes la
oportunidad de practicar usando el marco FODA. Y esto te ayudará a
entender y aplicar el modelo.
32. 33 CASO DE ESTUDIO SWOT Análisis de Amazon: Quiero considerar un estudio de caso de Amazon
utilizando un análisis swot. Ahora, soy consciente
del hecho de que Amazon es una empresa altamente
compleja. Es el minorista
online más grande del mundo, pero también cuenta con toda una
gama de otros negocios. Y si bien creemos que
podemos conocer el negocio, podemos usar un buscado para profundizar nuestra comprensión
de lo que está haciendo. Pero también soy
consciente de
que intelectual como este, apenas
voy a
rascar la superficie. Estoy tratando de resaltar
algunos de
los temas que el marco FODA
me permite compartimentar. Pero soy consciente de que
se trata un
análisis relativamente superficial del negocio del Amazonas. Si empezamos con fortalezas, el punto de partida
para Amazon es
por supuesto su enorme escala. Y esto le da una tremendas ventajas a escala en cuanto a su
liderazgo de costos en sus mercados. Su capacidad para
diferenciar varía ampliamente, pero a la vez se enfoca en una gama de
diferentes negocios, como el retail online, como el negocio del video, como Amazon Web Services. Y compite
con mucho éxito en esos nichos. Sus sistemas de TI, por supuesto, son fenomenales y
una gran fuente de ventaja competitiva que pocos competidores pueden igualar su dominio de la
inteligencia artificial, es capacidad para igualar recomendaciones
cuando compras algo. Otras personas que compraron eso, compraron esto, este tipo de cosas. Los sistemas de TI e IA detrás la
plataforma de Meetup en línea de Amazon son increíblemente complejos. Y como consecuencia, hay algo
que muy difícil para un competidor replicar. Las empresas a sistemas de logística
y distribución en combinación con
la entrega gratuita para los clientes
inscritos en Amazon Prime, proporcionan la base para una verdadera ventaja
competitiva sostenible. Entrega gratuita al mismo día o
al día siguiente, lo cual es muy fácil de decir, pero extraordinariamente difícil de entregar
a escala. Y, sin embargo, Amazon
logra hacerlo. Casi. Epitelial ver, sigo sorprendido cuando compro
algo en Amazon, me dice que puedo
tenerlo el mismo día. Y eso es algo
que habría sido impensable incluso hace
unos años. Si volvemos nuestra atención
a las debilidades, y Amazon ha desarrollado una gama
muy amplia de negocios. Ahora algunos de estos están fuera es capa tradicional
de competencia básica. Y uno podría estar preocupado de que se esté
extendiendo demasiado delgada. Estoy luchando por tener la visión
detallada y el conocimiento para saber qué negocios
son fuertes o débiles. Pero esto es definitivamente
un riesgo cuando la empresa está tratando de
hacer demasiadas cosas. La opción de envío gratuito
en puede, por supuesto, erosionar los márgenes de beneficio
potencialmente. A pesar de que Amazon no
parece estar demasiado preocupado por los márgenes de
beneficio porque siempre se invierte en su crecimiento. Pero sin embargo,
viene con un costo, algunos de los cuales sólo algunos
que se compensa la
suscripción de Amazon Prime cada mes. enfoque en línea de Amazon puede ser una debilidad a la luz de
otras oportunidades de retención, particularmente en los mercados en
desarrollo. Ahora tiro eso
por ahí, pero luego lo advierto diciendo, bueno, la pandemia ha demostrado que el
retail de la calle alta está mucho más expuesto y Amazon ha
prosperado durante el cierre. Amazon también está
empezando a mudarse a las tiendas de
ladrillo y mortero. Ha adquirido un negocio de
alimentos frescos en Estados Unidos. Recientemente abrió una tienda minorista de
tildes, tienda ladrillo y mortero
en Londres, que es piloto para
el primero de muchos. Por lo que incluso ahora está creciendo
lejos de su enfoque en línea. Pero se trata de una
crítica que puede plantearse aunque
no esté fundamentada. Y Amazon ha
reinvertido constantemente sus ganancias y
flujo de caja en su negocio. Pero como consecuencia, tiene una historia de
ganancias muy débil. Dicho esto, tiene un precio de acción extremadamente fuerte y por lo tanto
capitalización de mercado. El propio negocio podría ser criticado por su desempeño
financiero. Pero creo que es una crítica bastante
superficial. Como pueden ver, estoy luchando por
encontrar debilidades. Sin embargo, con oportunidades. Nuevamente, probablemente haya más oportunidades de las que
pueda incluso empezar a imaginar, pero intentemos
cubrir algunas de ellas. Amazon tiene una
pasarela de pago increíble, pago con un solo clic. Es seguro, es altamente
confiado por los consumidores. Posee los detalles de la tarjeta de crédito para cientos de millones
de sus clientes. Y hace que sea por lo tanto muy fácil para
la gente comprar en Amazon. Pero no sólo eso, hace que sea muy
fácil para la gente comprar otros servicios y
otros productos de ellos. Entonces, por ejemplo,
cuando estoy viendo una película en Amazon Prime y
quiero comprar una película, puedo hacerlo con un solo clic. No tengo que
volver a mi computadora
para solucionarlo todo. Se integra toda la
pasarela de pago. Amazon también se ha hecho cargo de la venta
directa de
miles de productos. Debido a que tiene las
perspectivas en sus propios sistemas de
TI, puede ver qué productos se
venden realmente bien. Y es un competidor directo a sus propios clientes en el sentido que si estás
vendiendo en Amazon, también es probable que estés vendiendo contra Amazon
como competidor. Y adivina quién tiene toda la
información sobre los precios? Y adivina quién tiene la capacidad en el literalmente un interruptor o un diodo para ajustar sus precios para mantener el
control de la Biblia. Tiene la capacidad de
identificar las oportunidades más
rentables qué productos vender, y luego la capacidad de controlar los sistemas de TI para vender esos
productos a los mejores precios. Existe un margen considerable para que Amazon siga
creciendo sus ganancias,
ganancias u ofertas de productos, incluso lejos de la venta minorista
en línea y la Amazon Prime Video
Platform es un buen ejemplo, y Amazon Web Services
es un buen ejemplo. Un Amazon Web Services
es donde por su fenomenal capacidad
informática y todos los sensores de datos, tiene, su turno que
por derecho propio en un
negocio multimillonario para Amazon. Y por supuesto, todavía
tiene un escape considerable para expandirse geográficamente
hacia más mercados. El lado de la amenaza, bueno, cibercrimen está creciendo y esto es una amenaza directa
para los agricultores y tanto en términos de fraude donde la gente está comprando cosas afortunadamente
en la plataforma, pero también carecen de la confianza de los clientes. Si bien hasta ahora, lo han hecho muy bien con su seguridad,
está cayendo bajo una
creciente presión para combatir su poder de mercado a través de medios legales
y regulación. Porque las empresas pueden
encontrar un divertido en cada vez más difícil competir
contra ella económicamente. Está siendo acusado de comportamiento
antimonopolio, de comportamiento monopolístico, y la gente está tratando de
recurrir a los tribunales, competidores y gobiernos están tratando de recurrir
a los tribunales para competir con ella
porque no pueden competir con ella
de la manera habitual. El otro lado de
esa moneda es que los minoristas
locales en línea deberían poder
ser más ágiles y competir contra Amazon
y sus mercados locales. Algo contra lo cual la
escala de Amazon no
proporciona una ventaja en sí misma . Se puede ver un análisis swot de un negocio
tan complejo
es difícil y de hecho, podría llevarse a cabo a un nivel mucho más detallado si lo tomaste un
negocio a la vez. Entonces si solo te
enfocas en el retail online, solo
te enfocas en
Amazon Web Services, solo
te enfocas en Prime Video. No hemos discutido el impacto de la pandemia,
que por supuesto, proporcionó amazon y sigue
brindando a Amazon una tremenda oportunidad de
mercado global, que ya fue
bellamente, perfectamente posicionado para explotar. Y esto ya
se ha visto en un importante crecimiento de ventas en
2020 durante la pandemia. Amazon también está liderada por un líder carismático y
accionista importante, Jeff Bezos. Y podría ser objeto de un análisis
FODA por derecho propio, discutiendo las fortalezas,
debilidades, oportunidades, y amenazas
relacionadas con tenerle como líder del negocio. Como pueden ver, estoy tratando de
mostrarles cómo aplicar el análisis
FODA a Amazon. Es un negocio muy complejo. Realmente no puedo hacerlo en
un video de cinco minutos, pero al mismo tiempo, has visto cómo
hemos podido identificar fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, y
destacarlas en el contexto de Amazon
y su negocio.
33. 34 Análisis de estrategia de negocios y Michael Porter: Es hora de echar un
vistazo a uno de los
estrategas de negocios más influyentes de todos, Michael Porter. Y vamos a
examinar algunos de los modelos que
trae a la mesa. Probablemente sea el estratega empresarial más
influyente, creo que en el mundo. Creo que hay alguna
pregunta al respecto. Es profesor de Harvard. He estado estudiando su trabajo sin duda desde que hice mi
MBA a principios de los noventa. Y vamos a cubrir algunos de
sus modales de estrategia de negocio más importantes para
ayudarte a querer
entenderlos y en segundo lugar, para realmente usarlos tú mismo. El primero de ellos
va a ser el modelo de fuerzas competitivas, o lo que se conoce como el modelo de las cinco fuerzas de
Porter. Donde podemos examinar las fuerzas competitivas
en una industria. A la luz de estas cinco fuerzas que
son rivalidad competitiva, poder de
proveedores, poder comprador, amenaza de sustitución
y amenaza de nueva entrada. Pasará entonces a examinar
su modelo de fuerzas genéricas, que aborda la respuesta
estratégica a las cinco fuerzas. Habiendo identificado las
fuerzas en el mercado, esto te ayuda a
evolucionar una estrategia, a formular una estrategia
que realmente aborde los retos
de las cinco fuerzas. Y luego finalmente, echaremos
un vistazo a su cadena de valor. Esto le permite optimizar su negocio internamente para hacer la
implementación de la inflamación de la estrategia más efectiva
la
implementación de la inflamación de la estrategia
que ha identificado en el modelo
genérico. Entonces es por eso que
los tres pueden oír y es como
los tres se unen juntos. Ahora también
te he proporcionado plantillas para el modelo de cinco fuerzas y
el modelo de cadena de valor para
que puedas realizar tu
propio análisis en tu oficina con tus compañeros y
simplemente descargues ellos e imprimirlos. Es muy fácil de hacer. Ahora estos tres modelos
se encuentran sin duda entre los más
utilizados en la estrategia empresarial. Es importante que
sepas utilizarlos, pero también creo
que obtendrás mucho
valor de ellos una vez que
comprendas sus
capacidades y cómo puedes implementarlas. Así que eso es sólo una rápida
introducción a Michael Porter y análisis de estrategia
empresarial y lo que
vamos a cubrir
en esta sección.
34. 35 Análisis de la industria e introducción de Michael Porter: Vamos a continuar nuestra discusión sobre el análisis de
la industria. Y también vamos a, por primera vez, empezar a hablar en detalle
sobre los pensamientos, modelos y marcos
de Michael Porter. Si hay un nombre en estrategia
empresarial que es sinónimo de la
palabra estrategia de negocio. Es el
profesor de negocios de Harvard Michael Porter. Ahora, este es un capullo
cuyos escritos han sido monumentalmente
influyentes. Y él es alguien a quien
absolutamente tienes que
poner tu mente alrededor. Particularmente cuando se
trata de tres o cuatro de sus modelos centrales y frameworks, que es lo que vamos a hacer en esta sección del curso. Vamos a continuar
nuestra estrategia de la industria
profundizando profundamente en las cinco fuerzas de Michael
Porter. Entonces también vamos a echar un
vistazo a algunas de sus otras contribuciones emblemáticas
a la estrategia empresarial. Porque
creo firmemente que estos son marcos
básicos para su caja de herramientas de estrategia
empresarial. Ahora, hasta ahora hemos estado examinando el
entorno interno y externo de una empresa. Y esto
nos ha ayudado a desarrollar nuestra visión inicial
de nuestra industria. Los tres modelos principales
para el análisis de la industria, swot, que hemos
cubierto en detalle. El plaga o pastel o el análisis de factores
amplios, que también hemos
pasado en detalle, y el modelo seminal de
fuerzas competitivas de
Michael Porter. Pasemos a esto. El modelo de fuerzas competitivas, también
conocido como,
escucharás lo hablado sobre
esto muy a menudo. modelo de
cinco fuerzas de Michael Porter se introdujo en 1980. Escribió un excelente libro que te
recomiendo encarecidamente que leas. Lo he leído de portada a cubrir. Lo hice cuando tomaba mi MBA en Cass Business School. Se titula técnicas de
estrategia competitiva para el análisis de industrias
y competidores. Analizando mal escrito,
lo siento por eso. El modelo ayuda a afirmar, comprender los riesgos y desafíos
competitivos en su industria y
ayuda a formular estrategias para responder
a esta competencia. Ahora
ya hemos visto esto cuando estábamos mirando el análisis swot, pero este es el momento adecuado para
empezar a mirarlo en detalle. Por lo que las cinco fuerzas son la intensidad de la rivalidad
o la rivalidad competitiva. La amenaza de posibles
nuevos participantes, el
poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores, y la amenaza de productos
sustitutos. Echemos un vistazo a estos
con un poco más de detalle. Rivalía en la industria. Aquí estamos hablando las fuerzas competitivas
dentro de una industria. Entonces, si la rivalidad industrial es alta y hay una intensa
competencia entre las firmas, esto lleva a bajar los precios
y reducir las ganancias. Si pensamos en una industria particularmente
competitiva, digamos la industria
manufacturera de automóviles donde hay una gran cantidad de competencia entre los
fabricantes de automóviles para vender sus autos. Y esto significa
que ahí siempre ofreciendo ventas,
ofreciendo finanzas, ofreciendo características extras a su causa con el fin de
atraer a que se seque con
ellos, gastan enormes
cantidades de dinero en su mercadotecnia y en sus campañas
publicitarias. Y por supuesto, todas estas cosas impactan
negativamente en
su rentabilidad. La amenaza de entrada. Ahora aquí estamos
hablando de efectivamente
barreras a la entrada. ¿ Qué tan fácil es para un nuevo
competidor entrar al mercado? ¿ Son altas o bajas las barreras de
entrada? Porque las bajas barreras a
la entrada significa que es fácil
que la nueva entrada entre en el mercado, lo
que significa que es fácil para
estas personas competir. Obtienes mayor competencia
y menores ganancias. Las firmas suelen tratar de elevar
esas barreras
a la entrada para hacer más difícil que los competidores entren en el mercado. Ahora lo hacen de
varias maneras diferentes. No siempre es sólo con
sus productos y tecnología. Muy a menudo tratarán de
traer obstáculos regulatorios o obstáculos
legislativos
que pueden
dificultar la
entrada de nuevos participantes. Particularmente si vienen
del extranjero donde se
consiguen terroristas o
proteccionismo entrando. Entonces, si
lo piensas en alguna industria, ¿qué tan fácil es para
alguien competir? Entonces si estoy en la
industria de la construcción de casas y quiero
configurar un para ser un constructor de
casas de volumen. ¿ Qué tan difícil es esto? Lo que en realidad, es bastante
difícil porque necesito armar todas las habilidades
que puedan construir una casa. Y definí bancos de tierras
sustanciales, lo que me permitirá construir fincas de casas para vender. Las consecuencias de eso
es que en realidad es muy difícil empezar en industria porque esas
dos barreras a la entrada, las habilidades necesarias para comprar la casa y los
bancos de tierra sobre los que construir las casas son barreras que dificultan la entrada
al mercado. El
poder negociador de los proveedores, y realmente estamos hablando de
proveedores de materias primas aquí puede conducir a problemas
también para una empresa. Entonces si tu firma depende de un pequeño
número de proveedores, significa que tú, cuando negocias tus precios
materiales de guerra con
ellos, sabrán que
tienes pocas opciones. No puedes ir con alguien más, lo que significa que pueden conducir
un trato más duro
contigo y cobrarte más
por esas materias primas. Si estás comprando a uno
de los diez proveedores diferentes, entonces tienes el poder. Puedes jugarlos
unos contra otros y puedes
conseguir precios más bajos. Por lo que el
poder negociador de los proveedores puede obligar a una firma a aceptar precios
más altos para
sus materias primas, lo que por supuesto conduce
a menores beneficios. Y cualquier industria donde haya escasez
de materiales básicos de
guerra. Entonces cuando te metes en cosas
como metales de tierras raras, donde los necesitas para hacer cosas como baterías de
litio, entonces hay una fuente de suministro muy
limitada. Las personas que
controlan esas fuentes de
esos suministros tienen una cantidad considerable de energía
contra sus clientes, y pueden bastante bien
exigir precios que quieran. El poder negociador de los compradores es el otro
lado de la moneda aquí es donde se tiene
relativamente pocos clientes. Por lo que tienes una alta concentración de
clientes, lo
cual no es
bueno para una firma. Necesitas tener una
base diversa de clientes. Entonces si eres
dependiente de uno o dos clientes, esos clientes
serán conscientes muy rápidamente de que están ahí. Ellos son su mayor cliente. Y como consecuencia, o
son demandan
mayor calidad o demandarán
precios más bajos para sus productos. Oye, mira, te estamos comprando
todas estas cosas a granel. Seguramente podemos
darnos un buen descuento. Entonces si vas a alguien, digamos que eres una
importante firma multinacional y quieres ir a comprar, digamos, 10
mil laptops de
un fabricante de portátiles relativamente pequeño
. Puedes ir a ellos
y decir, mira, esta va a ser la gran
tienda que has tenido, pero quiero un gran descuento o quiero que lo precargues
con mucho software. Quería darte. Puede ser una especificación muy
alta. Y
todas estas cosas obligan
a la firma a aumentar básicamente su calidad o
reducir sus precios. Y por supuesto, eso afecta, afecta
negativamente
su rentabilidad. La amenaza de los sustitutos es un factor
que hay que considerar. Y la pregunta es realmente
acerca de cambiar costos. ¿ Es fácil para un cliente cambiar de
un producto a otro? Por caso,
tengo una computadora Mac. ¿ Es fácil para mí cambiar
a una computadora Microsoft? Bueno, no, hay
bastante costo involucrado. Es una
compra muy cara para hacerlo. Entonces voy a aprender
un montón de nuevos tipos de software
y me acostumbro a ellos. Ellos Makkot, el sistema
operativo Microsoft. Nuevamente, esas son barreras de conmutación bastante
altas, lo que me hizo muy
reacio a hacerlo. Si es fácil para los compradores cambiar a un producto
alternativo, entonces lo harán esto o
si les apetece. Pero estos cuatro obliga a la firma a tener entonces que responder
a esa presión. Y normalmente lo
harían tratando de bajar sus precios para hacerse competitivos y tratar de
evitar esto. Pero por supuesto, esto afecta
negativamente a las ganancias. Este es el modelo de las cinco fuerzas. En resumen, aunque fue diseñado
principalmente para empresas
manufactureras, funciona igual de bien con negocios de
tecnología y
servicios. Por lo que es un modelo realmente útil para discutir toda una gama de temas en torno a la firma y entender su entorno
industrial. Vamos a ver
esto porque es tan importante con más detalle
en conferencias posteriores. Esa es una evolución,
si lo desea, de nuestro análisis de la industria hasta ahora. Y estoy muy interesado en
llevar a Michael Porter a la discusión porque
sus marcos y modelos son tan útiles. Pero también son tan
prevalentes que realmente absolutamente necesitas
entender lo que son.
35. 36 Fuerzas Competitivas Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter: Si quisiera profundizar ahora en el modelo de
fuerzas competitivas, también
conocido como las Cinco Fuerzas de
Porter. En la última conferencia,
presentamos las
Cinco Fuerzas de
Michael Porter y
obtuviste un amplio esbozo de los temas y los factores
involucrados en ese modelo. Ahora quiero echar
un vistazo más de cerca a cada una de estas cinco
fuerzas
a su vez para darles una comprensión más profunda y mejor
del modelo. El primero de ellos es la
intensidad de la rivalidad industrial, que está justo en el centro, también
conocida como rivalidad
competitiva. El número de firmas
que compiten en una industria es una medida del nivel
de intensidad competitiva. Por lo que es fácil evaluar con bastante rapidez qué tan competitiva
y la industria es. Pero aún necesitas
cavar un poco más profundo. Si miramos más de cerca, necesitamos tratar de identificar los
factores significativos que pueden impactar en la intensidad
competitiva. El primero de ellos es la
concentración de competidores, que es efectivamente a
lo que hemos aludido. ¿ Cuántos competidores
hay en la industria? El siguiente factor son los
bajos costos de conmutación, porque si es fácil para un cliente cambiar
a un competidor, entonces es más fácil para esos competidores
competir en el mercado. El tema del exceso o la capacidad de
sobreproducción significa que es probable que las empresas utilicen su capacidad y
lleven productos
al mercado con hacerlos
más competitivos por igual, esta capacidad podría
ser intermitente o sólo en evidencia por
corto tiempo. Y si hay
barreras bajas para la entrada, entonces las empresas pueden mover productos
a ese mercado por un tiempo, aumentar la competencia, y luego retroceder cuando no lo es. Para que ese pueda ser un gran tema. Lealtad de marca a alta rivalidad, cuando la lealtad de la marca es baja, solo hay que
pensar en Apple. Apple tiene
una marca tan increíble y algo así como
un fanático de Apple, como probablemente
ya te hayas reunido. Su lealtad a la marca es
tal que hace muy
difícil que los competidores
compitan contra ellos. Los efectos de red es
interesante. Lo que significa es que
un producto adicional se introduce en
el mercado tiene un efecto positivo en el
valor de ese producto. Eso lo convierte en un mercado muy
atractivo para entrar. Porque cuanto más vendas, más valor tiene su producto. El ejemplo normalmente citado
de esto es la máquina de fax. Si eres la única
persona en el mundo con una máquina de fax,
francamente, es inútil. Si todo el mundo a tu alrededor tiene una máquina de fax y puedes bromear
montones y mucha gente. Tiene un alto valor para ti. Y ese es el efecto de red. Si has
hablado de internet y solo hay una
persona en internet,
que eres tú, entonces tener un motor de búsqueda realmente no
va a ser de mucho uso. Si todo el mundo está en Internet, entonces
los beneficios de un motor de búsqueda varían materialmente del
efecto de red porque
entonces puede ayudarte a buscar y acceder a un gran número
de sitios diferentes. Entonces eso son efectos de red. Por lo que tener un efecto positivo en la
red hace que la industria sea más
atractiva para la entrada. Otros temas son las barreras de salida. Cuando las barreras de salida son bajas, son o bien el costo de
salir de una industria es bajo. Hace que sea más fácil
y menos riesgoso que las firmas entren
y salgan del mercado. Están más preparados
para correr el riesgo entrar al mercado
porque saben que les va a costar una enorme
cantidad de dinero salir si son costos fijos
y alto valor agregado. Bueno, si tienes altos costos
fijos para entrar, vas a ser reacio. Pero si hay alto
valor agregado en el producto, estarás motivado para entrar
al mercado e incrementar
la rivalidad porque los niveles de ganancia serán
altos hasta que
aumente la rivalidad y luego la
dinámica cambios en tu contra. El crecimiento de la industria es
un factor importante cuando los mercados están
creciendo rápidamente, hay un montón del pastel, si lo desea, si el mercado pi
para compartir alrededor de todo el mundo. Pero a medida que el crecimiento del mercado se ralentiza
y los mercados se saturan, los niveles de
rivalidad competitiva aumentan. Cuando la diferenciación
o homogeneidad del producto, la homogeneidad es baja, entonces tienes alta
rivalidad y cuando
tienes productos altamente
diferenciados, tienes baja rivalidad. Así que de nuevo, si nos fijamos en
la, la industria informática, yo, los productos de
Apple son
altamente diferenciados. Hace que sea difícil
para la gente convencer, comparar, competir contra ellos. Pero si nos fijamos en algunos de los
fabricantes de portátiles genéricos donde no
hay nada que elegir
entre las diferentes laptops, entonces tienen un alto grado de rivalidad en ese
segmento del mercado. La diversidad de rivalidades. También es importante. Si las empresas son muy diversas, entonces les
resulta mucho más fácil
construir sus propias ventajas
competitivas y por tanto, competir, lo
que reduce la rivalidad. Si las empresas son relativamente
similares entre sí. Si se habla de
la industria láctea y de las personas que producen
leche, la leche es un producto relativamente
mercantil o la empresa lo está
haciendo son lo mismo. Ahí hay un grado muy alto
de rivalidad competitiva porque no puedes
diferenciarte como productor de leche. Las apuestas corporativas
son un
tema si hay
mucha inversión y la gente está tomando posiciones
en el mercado, es más probable
que mantenga rivales en el mercado y por lo tanto
aumentar la rivalidad. Si las empresas son relativamente
independientes, IEEE no son financieras
externamente, entonces puede que no
sean tan bien capaces sostener pérdidas o márgenes bajos y por lo tanto permanecer
en la industria. Pasando a la amenaza de una nueva entrada
potencial, la capacidad de que los nuevos
participantes entren un mercado son efectivas por
los factores que se ven aquí. Hemos hablado de la
lealtad a la marca y notamos cómo algunos de estos factores se superponen entre
los diferentes factores. Eso no es una coincidencia. Eso se debe a que afectan a más de una de
estas cinco fuerzas. Algo a lo que aludiré
al final. Tan alta lealtad a la marca, apple, hace que
sea más
difícil para la gente entrar
al mercado
y competir contra Apple. Las ventajas de costos de
las economías de escala significan que es más fácil ingresar a un mercado
cuando éstas se pueden lograr. Si puedes entrar en un
mercado a alto volumen, te hace mucho más fácil
hacerlo porque puedes obtener las ventajas de
tu producción en masa. Cuando los costos de conmutación son bajos, es más fácil ingresar, ingresar
a un mercado. Cuando los efectos de red son altos, es más atractivo
entrar en un mercado. Cuando la regulación gubernamental o la regulación
estricta es alta, es más difícil ingresar
a un mercado. Si piensas en cosas
como el mercado de las drogas, donde la gente está
tratando de desarrollar nuevas drogas. Hay unas barreras regulatorias muy, muy altas
para entrar allí, lo
que hace que tome mucho
tiempo porque hay que hacer todos estos
ensayos clínicos y es muy caro
entrar al mercado. Cuando las barreras para salir son bajas, hace que el mercado sea más atractivo y el alto costo de salida lo
hace menos atractivo. Entonces si sé que
tengo una amortización, una enorme cantidad de CapEx por no tengo éxito
en entrar a un mercado. Lo pensaré dos veces
antes de hacerlo. Entonces cubre cosas como el alto CapeX y especial
ocurre el equipo. Sería un alto costo de salida. También es un alto costo de entrada, altos costos fijos
si se tiene que
configurar con propiedad y equipo
son grandes oficinas y todo el
resto de ella que es una barrera a la entrada y por lo tanto lo hace menos atractivo
para la nueva entrada. Si necesitas habilidades especializadas, como en el sector tecnológico. El poder negociador de los compradores. Esta es tus clientes y
cómo te compran. Y estamos mirando cuando
tienen alta potencia. Y por lo tanto pueden obligarte
a darles mejores precios son mayor calidad cuando son empresas
concentradas o muy
grandes, es más difícil
para ti como la firma cuando compran un alto
porcentaje de tu volumen, que es la
concentración de clientes para ti. Si estás vendiendo
setenta y cinco por ciento de tu producción a un cliente, entonces tienen
poder de negociación sobre ti. sesgo tiene buena información de
mercado sobre
los precios y la demanda de productos. Pueden negociar entre
diferentes fuentes de producto. A su desventaja. Cuando hay muchos competidores de
la industria, obviamente
hay más
margen para su sesgo y negociar con ellos
para obtener precios más bajos. Cuando hay muchos
sustitutos disponibles. Al cambiar los costos son bajos, cuando los compradores son indiferentes, qué firma compran. Y cuando
la diferenciación de productos es baja, alta
homogeneidad del producto, lo
que significa que básicamente están tratando decidir qué laptop comprar
y todos son muy similares. En realidad no se van a
preocupar demasiado si solo
quieren
comprar productos de Apple. Y eso es lo que
van a buscar. El
poder negociador de los proveedores. Por lo que este es sus proveedores
de materia prima es alto cuando existen estas condiciones
del mercado de la industria, cuando se concentran los proveedores. Por lo que hay relativamente
pocos proveedores cuando proveedores pueden amenazar creíblemente integración
hacia adelante
de la industria. Por lo que básicamente un ser
amenazante y compiten a tu lado. Cuando los rivales compran
pequeños porcentajes del volumen de los proveedores. Cuando hay pocos proveedores
alternativos, que está de vuelta a
dividir la concentración. Cuando pocos
materiales de guerra sustitutos están disponibles, hay
que comprar en. Sólo se pueden comprar estas
materias primas y por lo tanto hay que
comprarlas a esos proveedores. Cuando los costos de cambio
son altos para las compras, si hay un alto costo para que
vayas a otro proveedor, entonces tu palo con
tu oferta existente aunque suban
precios contra ti. La amenaza de los productos
sustitutos es un límite para el potencial de ganancias porque los productos pueden entrar y reemplazar sus
productos en el mercado. Los costos de conmutación son bajos, significa que es muy fácil para sus clientes
cambiar entre productos cuando los sustitutos tienen un precio superior a
los productos existentes, o tienen mejor
características o rendimiento que
los productos existentes. Eso significa que
hay amenazas para entren productos
sustitutos
y compitan contra ti. Como se puede ver en
este análisis,
algunas
características de carácter de la industria impactan a más
de una de las cinco fuerzas, cada
diferenciación de productos de la OIT. Cuando una empresa puede identificar qué fuerzas están trabajando
dentro de una industria, entonces pueden comenzar a formular estrategias para contrarrestar esas presiones
competitivas. Ahora, a continuación vamos a echar un
vistazo a las más básicas de
estas estrategias utilizando el modelo de estrategias
genéricas de Porter. Y también entonces te voy
a mostrar cómo se une con el modelo de
cinco fuerzas. Eso es una inmersión más profunda en las Cinco Fuerzas de
Porter. Deliberadamente quería
darles mucho detalle sobre los factores que
afectan a las cinco fuerzas, porque eso es absolutamente clave para entender cómo funciona
este modelo.
36. 37 Lista completa de los cinco factores de las fuerzas de Porter: Pensé que sería
útil proporcionarles una lista detallada completa de los factores de las Cinco Fuerzas de
Porter. La idea detrás de esto es
que aunque no tuve tiempo en este curso para
pasar por cada uno de
estos factores en detalle. Muchos de ellos son
autoexplicativos. Y lo que quería hacer es
proporcionarte la lista y luego puedes usarla como
una lista de verificación si quieres, con tus compañeros cuando estás teniendo una
discusión estratégica sobre tu propio negocio
y estás hablando del modelo de las
cinco fuerzas de Porter. Ahora puedes descargar esta
hoja de cálculo como PDF, esta cubierta de diapositivas como PDF. Pero también he proporcionado
un fácil de imprimir PDF de
dos páginas de la lista
del pie Cinco Fuerzas. Por lo que también puedes
imprimirlo también. Entonces esta es la lista. Obviamente
hay cinco grupos de ellos y se pueden ver
aquí en la pantalla. No te los voy a leer si
quieres
leerlos en detalle, solo pausa el video y echa un
vistazo a través de ellos. Esa es la nueva entrada. Este es el poder de los proveedores. Y se puede ver que hay
mucho con lo que ir ahí. Se puede ver el poder de
negociación de los compradores y hay algunos de los que
hablar allí también, y la amenaza de
productos o servicios sustitutos. Aquí está la lista. El final, rivalidad
entre los competidores existentes. Y ahí está la lista de algunas de las cosas de las
que hablar. Espero que le resulte
útil
el detalle de esto en sus discusiones. No siempre es el papel de este curso darle
todo el detalle de granularidad. Estoy tratando de golpearlo a
un nivel lo suficientemente detallado para
que recibas todas las lecciones. Pero si quieres bucear más profundamente y te recomiendo encarecidamente, vale la pena una lectura, vuelve a los libros originales de
Porter. Consíguelos, puedes conseguirlos de la obvia librería en línea
y puedes leerlos. Son un pozo fácil,
no son una lectura difícil. He leído varios de sus libros, pero ahí hay mucho
detalle y
les ayuda para las lecciones y la
idea es hundirse también. Te recomiendo encarecidamente que
hagas eso como una adición a este curso. Esa es una lista completa de los factores de las Cinco Fuerzas de
Porter. Espero que ese detalle granular le ayude en sus discusiones
con sus compañeros.
37. Plantilla de Cinco Fuerzas: Crearon estas
plantillas de Cinco Fuerzas para permitirte
llevar a cabo tu propio
análisis de cinco fuerzas en tu negocio. Para recapitular, el modelo de cinco
fuerzas o falso en el Marco de las Cinco Fuerzas de
Porter se centra en
las fuerzas competitivas en una industria. Rivalidad competitiva, poder de
proveedores, poder del
comprador, amenaza de sustitutos y
amenaza de nueva entrada. Puedes utilizar esta
plantilla para generar ideas las fuerzas competitivas que afectan a tu negocio o producto. Puedes realizar este análisis en cualquier nivel dentro de
tu organización. Pero recuerda, pregúntate, ¿cuál es tu estrategia genérica? ¿ Es costo o diferenciación? Si va a ser amplio, ya
sea costo o
diferenciación. Pero entonces si está enfocado, que decidir si se trata de costos
enfocados o
diferenciación enfocada. Entonces pregúntate por
cada una de estas áreas, ¿cuáles son las implicaciones
para tu negocio y qué estrategias
puedes idear para contrarrestar estas presiones
competitivas? Se puede ver que para
cada una de las cinco fuerzas, tienes una hoja en la que luego
puedes hacer clic en. A continuación, puedes escribir sobre la ideas sobre las fuerzas que
están afectando a tu negocio. Y eso te ayudará entonces a empezar a discutir con tus
compañeros cómo
vas a crear estrategias para competir o para manejar
estas fuerzas. Esa es mi plantilla de cinco fuerzas. Espero que le resulte
una herramienta útil para realizar su propio análisis.
38. 39 CASO ESTUDIO DE EJERCICIO PORTERS CINCO FUERZAS Industria Aviación Global: Es hora de que emprendas tu próximo ejercicio de estudio de caso. Y en este caso de estudio, me gustaría que miraran a las Cinco Fuerzas de
Porter
y hagan algunas reflexiones sobre las fuerzas competitivas en la industria aeronáutica global. Esta es una oportunidad
para que ahora apliques lo que has aprendido
sobre las cinco fuerzas de Porter usando la plantilla que acabo de
proporcionarte y realizar tu propio análisis
de cinco fuerzas de la aviación global industria. Centrarse en cada factor a su vez y considerar cómo las condiciones
externas de la industria han contribuido a las Cinco Fuerzas Competitivas. ¿ A qué conclusiones llegas sobre cada una de
estas cinco fuerzas? Y cuál es el
impacto general entonces en la industria aeronáutica global del equilibrio de estas fuerzas. Creo que eso es lo que hace que
este análisis sea tan fascinante. Ahora, preparé mi propio caso de estudio de Cinco
Fuerzas para ti. Lo puedes ver en la
siguiente conferencia y puedes descargar la
cubierta de diapositivas PDF de eso también. Espero que una vez que le hayas
dado un poco de pensamiento, disfrutarías viendo
cuál es mi punto de vista. Y tal vez puedas
compararlos y ver cómo comparas con mis ideas
sobre las Cinco Fuerzas. Por supuesto, no hay una respuesta
correcta a esto. Todo es subjetivo
y evaluativo. Dale un poco de pensamiento,
haz tus notas. Estoy seguro que van a
haber algunos temas que identifiques que extraño y me
encantaría escuchar lo que son. Y espero que
disfruten el ejercicio, tan buena suerte con su análisis. Por lo que este estudio de caso se trata estudiar las
cinco fuerzas de Porter para las fuerzas competitivas
dentro de una industria al mirar a la industria de la
aviación global.
39. 40 Caso de Estudio Porters 5 Fuerzas de la Industria Aérea Global: Quería echar un vistazo ahora a las Cinco Fuerzas de
Porter
en un estudio de caso, echando un vistazo a la industria aérea
global. Ahora, mi palabra, esta
es una foto rica para
arar y he
entrado en bastante
detalle en algunas áreas, pero estoy haciendo todo lo
posible para mantenerla a una longitud sensata porque hay tanto que uno
puede hablar sobre. El propósito del
estudio de caso entonces es revisar la industria aérea global
para los servicios de pasajeros. Usando el modelo de las
cinco fuerzas de Porter. Al comprender las fuerzas
competitivas, será mejor capaz entender la rentabilidad
en la industria. O en efecto, el principal problema, que es la falta de ella. Empezamos con la rivalidad
competitiva y aquí está pasando mucho. Vamos a cubrir
varios toboganes. Se trata de una industria altamente intensiva donde se refiere a la rivalidad y esto
sólo se ha acentuado, hecho sólo más competitivo
tras la desregulación, que supongo es el punto de desregulación en primer lugar. La acumulación de
capacidad es difícil de
revertir debido a la longitud de los arrendamientos de aeronaves y la inversión de
capital. Y esto significa que los precios
están bajo presión a la baja. Tamaños de flota y compromisos con raíces hasta por seis
meses a la vez, reducen la
flexibilidad operativa y los ajustes de
precios pueden ejercer
presión sobre la rentabilidad. Una de las consecuencias que las
aerolíneas requieren demasiada capacidad y se centran en ellas solo cubriendo sus costos operativos
marginales, pero no los costos de capital que ya
se han incurrido. Seguimos adelante. El transporte es en efecto
un producto perecedero. Está disponible mientras el vuelo
está ahí y en el aire, pero después de que el vuelo está aterrizando, eso es todo, se ha ido. Esto significa que
hay que hacer todo lo posible para poner tanta gente en el
avión cuando está volando, lo que por supuesto aumenta
el nivel de descontar la similitud de los productos como
un tema porque es muy difíciles de
diferenciar en cualquier medida. Y parte de esto ha sido
restringido por las normas de seguridad. Pero también si introduce nuevas características como camas planas o sistemas de entretenimiento inteligentes, estas se copian fácil
y rápidamente. El si tienes que ir por un refit importante para tratar diferenciar tu producto. Esto saca a la aeronave
fuera de servicio, pero lo hace extremadamente
caro porque los costos de tener
el avión fuera de servicio o no volar
son considerables. programas de viajero frecuente
se han introducido ampliamente para desarrollar la lealtad de
los clientes
y sí tienen algún impacto en los clientes de
negocios. No obstante, los volantes de
ocio poco frecuentes tienen poco interés en recoger pequeños
paquetes de millas aéreas. Es posible que nunca puedan
convertir los futuros vuelos. Por lo que esto no funciona
particularmente bien. La
estructura de bajo costo marginal es un tema. El costo fijo de una aeronave, por
supuesto, es muy alto, pero el costo marginal de tener pasajeros adicionales a
bordo es bajo. Esto hace que sea más atractivo descuento porque
le das
le cuesta una pequeña cantidad
de dinero para tener un pasajero más y se
puede conseguir otra feria, entonces estás dispuesto a conseguirlo incluso a un costo marginal relativamente
bajo. Valor marginal. Los costos variables por aeronave, supuesto, han ido en aumento, particularmente con
los aumentos en los costos de
combustible que funciona
contra las aerolíneas. Y aunque los aviones grandes
tienen menor oficios operativos, estos impulsan la densidad de ruta, lo que fomenta la estructura del hub
alimentador. Y luego los aviones más grandes. Porque ahí estamos de vuelta
al tema de bajo costo marginal, entonces ofrecemos precios más bajos a los pasajeros porque
necesitan llenar el avión. Y así se refuerza de nuevo
el desconteo. El costo de salir de
la industria es alto. En menos del 1% de las aerolíneas salen de la industria
en un año típico. La reducción de capacidad o empresas que salen de la industria, que son dos ajustes
competitivos normales realmente no funcionan en la industria aérea
porque los aviones pueden ser
fácilmente redistribuida
a diferentes mercados. Y los bancos y
las empresas de arrendamiento están disponibles con un
exceso de financiamiento. Las puertas y
ranuras de infraestructura aeroportuaria son altamente fungibles. Tienes que tener
una puerta y una ranura que se trata sólo de
poner el avión en el aeropuerto y luego
sacarlo del suelo donde luego va
el avión
es completamente flexible. Y eso tiene un impacto entonces
en la rivalidad competitiva. Amenaza de nueva entrada
es sorprendentemente alta. Ahora, en los últimos 40 años
se establecieron más
de 1300 nuevas aerolíneas . Eso es un promedio de 30 al año. Una proporción significativa de estos negocios ha fracasado
en última instancia. Ahora, la mayoría ingresan a
nuestras aerolíneas existentes entrando en
nuevos mercados, nuevas geografías. Y para eso había
muy pocas barreras. Ya tienen toda la infraestructura para
dirigir la aerolínea, sumar unos cuantos
aviones más y enviarlos a un destino diferente es
muy fácil para ellos hacer. Acceso a canales de distribución. Ea, clientes y
boletos es fácil para la nueva entrada debido a sitios web
agregadores
y agencias de viajes. Comercio secundario
de franjas horarias aeroportuarias, que podría ser una barrera si los titulares controlaban
o las franjas horarias de despegue. Pero el comercio secundario de estos pensamientos facilita la entrada al
mercado. Si bien se
requiere capital sustancial para entrar en el mercado. Es por ello que están disponibles de bancos y empresas de
arrendamiento y porque las aerolíneas
no tienen que
comprar la aeronave de manera absoluta, pero pueden tomarlos
en arrendamientos operativos. Después retrasan efectivamente El
costo de capital inicial y
lo difundieron y lo igualan los ingresos operativos que obtienen de operar la aeronave. Y por supuesto, el
último es que los clientes que cambian de costos entre
aerolíneas es bajo. Y eso lo hace muy atractivo para la
entrada nueva para entrar. El poder de negociación de
los clientes es alto y en aumento. Los canales se han vuelto
más concentrados y hay que
diferenciar aquí. Doctor amigos,
es necesario considerar tanto canales como clientes. Los canales se han vuelto más concentrados
y las agencias de viajes más agresivas en
la protección de los intereses del pasajero. sitios web de agregadores tienen concentraciones
consumidores de poder de compra, incluyendo
sitios web de comparación, que hacen que la transparencia de
precios sea mayor y por lo tanto la competencia
mayor también. viaje aéreo, por supuesto, es un elemento de gasto
discrecional significativo, y esto aumenta la sensibilidad de los
precios sólo parcialmente compensada
por programas de lealtad. Aunque los programas de lealtad
crean mayores costos de conmutación, realmente solo afecta a los viajeros de
negocios, los viajeros que vuelan con
más frecuencia. Y por supuesto, la pandemia de
COVID ha restablecido por completo cliente por cliente comprando métricas de
potencia más allá de la
certeza de
poder recorrer el
tráfico, semáforo viaja sistemas
para los cuales países a los que puedes
ir y a qué
países no puedes entrar y salir y
cambiar todo el tiempo. Los extensos elementos de
reprensión de cancelación
han sumado enorme y Cezzane al
mercado y sólo acentuó el poder de la compra de
clientes, el poder de compra. El poder de compra de los proveedores es alto para varias
importaciones críticas también. Los fabricantes de aeronaves están
altamente concentrados a nivel mundial. Son efectivamente oligopolios. Y esto les da un
alto poder de negociación contra las aerolíneas. Las barreras de conmutación son
relativamente moderadas, pero agregar nuevos marcos de aire y motores puede tener costos
incrementales porque hay que tener ingenieros completamente
reentrenados. Tienes que
volver a entrenar a tus pilotos. Puede ser sistemas completamente
diferentes para el mantenimiento de ingeniería. Los fabricantes de aeronaves tienen mercados alternativos
significativos para la defensa de incidencia. Los fabricantes de aeronaves,
como consecuencia, han podido trasladar la
mayoría de los riesgos asociados a las
compras de aeronaves a las aerolíneas. Se oye a las aerolíneas anunciando grandes órdenes de compra
para aviones 102030. Pero ahí luego atado
a esas compras, que las aerolíneas arrodillan porque
los fabricantes necesitan, porque necesitan
poder planear esos programas de construcción altamente complejos y altamente
caros. Pero sí pone el
riesgo mucho en la posición de las aerolíneas lugar de los fabricantes. Cuando se trata de personal, las aerolíneas
dependen muy de sus empleados calificados, particularmente de sus pilotos
y sus ingenieros. Son típicamente, o ciertamente los titulares
suelen tener fuerzas de trabajo
altamente sindicalizadas que tienen el poder de implantar disrupciones
significativas, incluso con un número relativamente
reducido de personas. Que los sindicatos son monopolios
locales. Y hay diferentes sindicatos
para diferentes funciones, lo que añade complejidad
a la negociación y facilita a
los sindicatos crear una disrupción en
esta disrupción tiene un alto
costo consecuente para la aerolínea. Ahora, la nueva entrada a menudo
tiene menor sindicalización, pero eso tiende a ser
una función temporal hasta que los sindicatos Get,
llegar allí y conseguir
la fuerza laboral sindicalizada. Históricamente, el impacto de esto como ser los
empleados han tenido éxito en captar
gran parte del valor creado por la industria aérea con
altos salarios y escrituras. aeropuertos también tienen poder de
negociación de compradores, muchos de los cuales son monopolios
locales, le da un
poder de fijación de precios significativo a los principales centros. Y desde la privatización
y desregulación, los aeropuertos se han vuelto más
agresivos en sus precios. Para las aerolíneas, los costos de conmutación
entre aeropuertos son altos. Si es para una aplicación,
una aerolínea para mover todo lo que es ingeniería o auditorías que lo
atienden, dicen Heathrow, Gatwick, o de JFK a otro US
Air o tablero de aplicaciones hacia arriba. No soy un experto en aeropuertos de Estados Unidos es un costo de conmutación muy alto. Lo interesante sin embargo es
el hecho de que los aeropuertos
generalmente solo son marginalmente más
rentables que las aerolíneas. Y esto sugiere que
su poder de fijación de precios ha sido limitado. Pero también en mi opinión, refleja la falta general de rentabilidad en la industria. Cuando se trata de la
amenaza de los sustitutos, el sustituto más poderoso del viaje aéreo no es un modo
alternativo de transporte, sino la decisión de no viajar. alternativas de viaje Lasalternativas de viajeincluyen cosas como los trenes de
alta velocidad, que se han
desarrollado en Europa. Existen para uno en Japón. Y por supuesto, jets privados. Durante la pandemia de COVID, se han visto los impactos a largo plazo aún no
se han visto los impactos a largo plazoen los viajes de
negocios. No obstante, Zoom ha surgido como
un sustituto significativo las aerolíneas la capacidad de
conferencia web efectivamente
sobre una base global, estoy seguro, desafiará la
necesidad de que las personas viajen por negocios en el futuro una medida mucho mayor de lo que
ha sido en el pasado. Reducciones significativas de
costos reales en viajes
aéreos han fortalecido losviajes
aéreos han fortalecidola posición de la industria
en términos de conseguir más personas entren
al mercado y dando, soy la oportunidad para
que los clientes elegir entre ellos. Por lo que de nuevo, los sustitutos siguen siendo un tema importante
para la industria del anión. Tratemos de resumir
nuestras conclusiones. Ahí hay mucho detalle. Quiero golpearte con unos cuantos puntos de
bala en cada uno de estos cinco puntos
para tratar de unir el argumento. Cuando se trata de
rivalidad
competitiva o rivalidad competitiva es alta. Es una industria de alto crecimiento, pero las condiciones del mercado
están siendo muy volátiles con muchos aviones, con muchas
aerolíneas que van a la quieta. El transporte aéreo es
un producto perecedero. Existe una
diferenciación limitada de productos. Las aerolíneas sufren altos costos
hundidos por aeronave, pero bajos costos marginales por pasajero,
alentando el descuento. Existen economías de
escala muy
limitadas y barreras de
salida significativas. Y hay múltiples rivales
directos e indirectos dentro de la industria. amenazas de nueva entrada son altas ahora esto no es sólo
nuevas aerolíneas que entran, sino que las aerolíneas existentes se están moviendo a nuevas geografías
y nuevas raíces. Por lo que esto da ventajas limitadas
para las empresas existentes. Bajos costos de conmutación, algunos beneficios secundarios de la
demanda de escala, pero tienen fácil entrada nueva, tienen fácil acceso a los canales de
distribución. El poder del comprador está altamente concentrado a través de sitios web de
agregadores, lo que también aumenta las tendencias
o la transparencia de precios. Los agentes de viajes se han
centrado en los derechos de los pasajeros que no
cuidan de las aerolíneas. Hay bajos costos de conmutación entre aerolíneas
para la mayoría de los viajeros. Y la sensibilidad a los precios es alta. Es un gasto discrecional. Pero el, no hay una
verdadera diferenciación entre los productos
y los viajes se percibe como un producto
estandarizado. Cuando se trata de poder de proveedores, esto también es alto. Hay poderosos sindicatos. Los fabricantes de aeronaves
son oligopolios
concentrados, concentrados. Los aeropuertos son monopolios locales
con energía significativa y los costos de conmutación de aeropuertos
son altos para las aerolíneas. Por último, la amenaza
de sustitución. Bueno, la más
grande que hemos visto en los últimos 18 meses es la tecnología de conferencias
web. Zoom ha probado y eficaz
sustituto durante el bloqueo, creo que tendrá un gran impacto en la industria de las aerolíneas en el
futuro. Los trenes rápidos están
empezando a competir. Hay menos problemas
de seguridad y los viajes pueden retrasarse
o cancelarse fácilmente. Entonces esa es la alternativa
a viajar, veces
es simplemente no viajar. Ese es un estudio de caso de la industria aérea global
utilizando las Cinco Fuerzas de Porter. Y se puede ver cómo cuando
empiezas a concentrarse en estas fuerzas y pensar en
los temas alrededor de
cada uno a su vez, arroja a la atención
una gran cantidad de información
muy útil e interesante sobre industrias. Y en este caso particular, va un largo camino
para explicar por qué la industria aérea global
tiene una rentabilidad tan baja.
40. 41 Estrategias genéricas y fuerzas de la industria: Echemos un vistazo ahora a las estrategias
genéricas
y las fuerzas de la industria. Como hemos visto con el modelo de
cinco fuerzas, cada firma enfrenta
presiones competitivas de todos los bandos. Y los modelos de Five Forces, yardstick para el
atractivo de la industria es la rentabilidad. Cuando examinamos cada una
de las cinco fuerzas, estábamos determinando si
la fuerza en cuestión afectaba
positiva o
negativamente la rentabilidad de la firma. Esto se convierte entonces en la medida
del atractivo de la industria. La respuesta de la firma
a estas presiones puede determinar qué tan exitosa
y qué tan rentable es la firma. Esto nos lleva a la cuestión
del posicionamiento de la industria. ¿ Qué estrategia adopta
la firma para defenderse
mejor
contra las cinco fuerzas? La respuesta de Michael Porter a esta pregunta es su modelo de estrategias
genéricas. Incluso en una industria con rentabilidad
relativamente baja, afirman que
se posiciona bien, puede hacer rendimientos por encima de la media. Y lo hace
jugando a sus fortalezas. Porter argumenta que
estas fortalezas o ventajas
competitivas son o bien ventaja de
costo o
diferenciación. Al aplicarlos ya sea
en el extranjero o a un alcance estrecho, surgen
tres estrategias genéricas. El primero es el liderazgo de costos, el segundo es la diferenciación, y el tercero es el enfoque. Estas estrategias son
genéricas porque
se pueden aplicar a cualquier
producto o servicio. Y dos organizaciones
a cualquier escala. Liderazgo de costos, sin lujos, productor de
menor costo. Y un buen ejemplo de eso
son las aerolíneas de presupuesto. Entonces estás obteniendo los niveles mínimos
absolutos de servicio o características del producto
y tratando de entregar algo al precio más bajo y venderlo al
mayor volumen. La diferenciación es
donde se crean productos
y servicios
únicos atractivos, como Apple. Focus es donde tienes servicios
especializados
en un nicho de mercado. Porter divide el foco
en dos partes. Enfoque de costos, que es la minimización de
costos dentro de
un mercado enfocado, o enfoque de diferenciación, que es
la diferenciación estratégica. Nuevamente, dentro de un mercado enfocado. El liderazgo en costos se puede
lograr de dos maneras. O bien puede aumentar
sus ganancias al tiempo que reduce los costos y cobra los precios promedio de
la industria. Por lo que eres el productor de menor
costo, o aumenta
tu cuota de mercado cobrando precios más bajos, pero aún obteniendo un beneficio
razonable debido a tu costo más bajo. De cualquier manera se puede
abordar esta estrategia. El enfoque, sin embargo, está en minimizar el costo
para la organización, no para el cliente, que es un tema completamente
separado. Los productores de bajo costo están abiertos a presión
competitiva de
otros productores de bajo costo, lo que
potencialmente resulta en
una carrera al fondo. Antes de embarcarse
en esta estrategia, empresas deben tener
confianza en el éxito. Necesitan asegurarse de que tengan acceso al capital para que puedan invertir en tecnología con el
fin de bajar sus costos. Deben hacerse lo más eficientes
posible, todo el camino a través
de la cadena de suministro, a través de la
cadena de valor e incluyendo la logística entrante y
saliente. Deben tener el espacio de
menor costo
posible con mano de obra,
materias primas, etcétera Si estos no son únicos la firma que otros competidores, puede ser capaz de replicar
su estrategia de bajo costo. Una forma de mantener los costos
continuamente bajos es la filosofía Kaizen
de mejora continua, que muestra de nuevo cómo estos modelos pueden
vincularse entre sí. La diferenciación se trata de
hacer que sus productos únicos para proporcionarles una ventaja
competitiva y competitiva. Esto puede incluir
características o funcionalidad únicas, durabilidad, soporte post-venta,
o incluso branding que su marca valore y su imagen de
marca en el mercado. Las estrategias de diferenciación exitosas requieren una buena I+D e innovación. Nuevamente, piensa en Apple, cómo innovan todo el
tiempo con sus productos, productos y servicios de
alta calidad. Nuevamente, Apple viene a la mente
y una comunicación efectiva
de ventas y marketing
de los beneficios de los productos diferenciados, lo cual es absolutamente
crítico para el mensaje salga a
su cliente segmento. Las estrategias enfocadas abordan mercados
específicos de nicho. Aquí debes, debes
entender la dinámica del mercado. También debes tener una comprensión muy fuerte de las necesidades y deseos
del cliente. Y necesitas construir tu lealtad de marca porque
esto desalienta a los competidores. Todavía tienes que decidir
si vas a
perseguir un liderazgo de costos
o diferenciación. Ahora Porter advirtió en
contra de intentar cubrir tus apuestas y tratar de seguir más de una
estrategia a la vez. cierto grado, estas
estrategias son mutuamente
excluyentes porque atraen a diferentes segmentos del
mercado de clientes. El liderazgo de costos tiene
un enfoque interno en minimizar el
costo de la firma. Considerando que la diferenciación
tiene un enfoque externo con creatividad y comunicación,
marketing y branding. El hacer nada estrategia significa que tu negocio
terminará literalmente atrapado en el medio y compitió contra firmas a tu
alrededor que están persiguiendo uno de
los tres genéricos
estrategias en tu contra. Ahora hay una fuerte
conexión entre las Cinco Fuerzas de
Porter y
sus estrategias genéricas. Por cada una de las cinco
fuerzas afirman necesidad de preguntar qué estrategia
les da la mejor oportunidad de mitigar el impacto
de las cinco fuerzas. Si empezamos con la rivalidad
competitiva, liderazgo de
costos es mejor
capaz de competir en el precio. Si estás persiguiendo
la diferenciación, la lealtad de
tu marca crea
una ventaja competitiva. Si estás adoptando
una estrategia de enfoque, los competidores no pueden atender
las necesidades del cliente. Quién es
enfoque de diferenciación, aii, el cliente que quiere una caída
altamente diferenciada, muy carácter
y funcionalidad. Rico. productos que son
sus competidores resultarán difíciles de igualar. Barreras de entrada, proporcionar
costos liderazgos, firmas con armas de corte de precios que pueden utilizar contra la entrada
potencial. Con diferenciación, se
trata de la lealtad del cliente, creando una barrera a la nueva entrada. Con enfoque, es
la combinación de competencias
centrales
lo que te permitió
construir una ventaja competitiva con la
que es difícil competir. Poder del comprador. Nuevamente, nos fijamos en el liderazgo de costos
y es la capacidad ofrecer precios más bajos a fuertes
sesgos porque puedes, um, por vender a un precio
tan bajo
porque tienes el volumen y
tienes el costos más bajos. Con diferenciación,
hay algunas,
hay pocas alternativas de
producto cercanas lo que reduce la capacidad de sesgar y negociar
precio en su contra. Con enfoque, pocas alternativas significa que
hay menos capacidad, nuevo, de negociar
o cambiar. Con poder de proveedor, liderazgo en
costos. Las ventas por volumen permiten la protección de proveedores poderosos porque eres un
cliente tan importante para ellos. Tú, estoy vendiendo
grandes volúmenes de tus productos y
por ello estás comprando grandes volúmenes
de materias primas. Si estás diferenciado,
tus volúmenes son mucho más bajos, pero eres mejor
capaz de pasar los precios de los proveedores
a los clientes. Y si alguna vez has
enfocado el enfoque, entonces los proveedores sí tienen poder
debido a tus volúmenes más bajos, pero tu diferenciación en el mercado te permite volver a pasar los aumentos de precios
a los clientes. Y debido a que están
enfocados en tu diferenciación, van a ser
menos sensibles a los precios. Con la amenaza de sustitutos, liderazgo de
costos
le permite ofrecer precios bajos, lo que hace que su
mercado en su conjunto sea menos atractivo y menos
competitivo a los sustitutos. Con diferenciación, deseo del
cliente, funcionalidad
adicional
y características que hacen que sus productos sean
más defendidos. Con enfoque, esta especialización
de tus productos y tus competencias básicas aumenta tu competitividad frente
al riesgo de sustitutos. Eso es un run-through estrategias genéricas de
Porter, modelo de piedra angular
realmente importante para tu caja de herramientas. Y también te he mostrado
cómo sus dos modelos, estrategias
genéricas
y cinco fuerzas, pueden ser atados juntos y
usados en conjunción, que como hemos visto, siempre hace estos modelos y estos marcos
mucho más valiosos.
41. 42 Análisis de cadena de valor: Vamos a echar un
vistazo ahora análisis de la cadena de
valor de
Michael Porter. Michael Porter introdujo
este modelo en la década de 1980 como una herramienta para ayudar a las empresas a formular estrategias
competitivas. cadena de valor abarca
todas las actividades y procesos en una empresa que contribuyen a
la creación de valor. Una firma puede
aumentar el valor para los clientes o puede disminuir los costos. Estas son estrategias genéricas que ya hemos mirado. O vas por la diferenciación de bajo
costo o vas por el enfoque, pero está enfocado con bajo
costo o diferenciación. Sólo voy a abordar
un segmento de mercado. El análisis de la cadena de valor
ayuda a las empresas a
enfocarse en las estrategias que
abordan estos dos temas. Las funciones primarias
de la firma, que podemos ver aquí, nuestras
operaciones logísticas entrantes, logística
saliente, marketing
y ventas y servicio. Así que sólo para
pasar rápidamente por esos con un poco más de detalle para que
entiendan de qué
estamos hablando. La logística de entrada implica la recepción, almacenamiento y distribución
de materias primas, básicamente todo lo que la
firma necesita en términos de insumos para crear
sus productos y servicios. Aquí, por supuesto,
las relaciones con proveedores son clave, por lo que ahora estamos atando
al poder de proveedores cuando se trata
del modelo de cinco fuerzas, operaciones, transformamos
materias primas en productos y crear que luego se
venden a los clientes. Ahora, las mejoras de procesos y la innovación de
productos en esta
área pueden crear valor. logística saliente
es la entrega y distribución de productos
y servicios a los clientes. Mercadotecnia y ventas promueve los productos y
servicios a los clientes, haciéndolos conscientes de las ventajas
competitivas de aquellos productos y servicios
producidos por la firma. Y luego finalmente, servicio
o cualquier actividad que mantenga o agregue al valor
del producto
después de que se venda, por ejemplo, servicio
posventa. También existen actividades
secundarias que apoyan las actividades
primarias. El firme infraestructura, gestión de recursos
humanos, desarrollo
tecnológico
y adquisiciones. Cuando las pones junto con las
actividades de apoyo en la parte superior, en este caso, las
actividades primarias en la parte inferior, se crea una cadena de valor. Cada actividad primaria tiene actividades
secundarias
asociadas a ella. Hay entonces un proceso
de tres pasos para realizar el análisis. En primer lugar, se identifican las
actividades secundarias
asociadas a cada actividad primaria. Y estas son actividades directas, actividades indirectas
y aseguramiento de la calidad. Seamos un
poco más detallados. Las actividades directas son aquellas a las que se les ayuda
específicamente
para crear valor. Ventas y mercadotecnia. Por ejemplo,
las actividades indirectas ayudan a que las actividades directas funcionen de manera
más fluida, sin problemas. Hr y contabilidad. El aseguramiento de la calidad asegura que las actividades
directas e indirectas cumplan con el estándar esperado. El siguiente paso es identificar la actividad secundaria para
cada actividad de apoyo. Y las actividades de apoyo
como RRHH y contabilidad aportan valor a las actividades primarias. Ves entonces hay
conexiones entonces dentro de estos, toda
la organización entre todas las diferentes actividades. Después es necesario identificar
estas conexiones,
las conexiones entre
todas las actividades, entre las actividades primarias
y sus actividades secundarias y entre las actividades de apoyo. Identificar todos los vínculos
entre todas las actividades. Y son estas
conexiones las que son el secreto para encontrar formas de
crear ventaja competitiva. Por lo que qué actividades a lo largo la cadena de valor se
beneficiarían inversión
adicional
en tiempo
o dinero para mejorar el producto o ahorrar costo, es necesario identificar también
actividades que ponen la desventaja formateada
en comparación con sus clientes. Hay que entonces alcance la
prioridad de las actividades. ¿ Qué estrategias puedes desarrollar para estas actividades
clave? cual puede entonces implementarse para construir una ventaja
competitiva sustentable. ¿ Tu estrategia
va a estar
enfocada en el costo o la diferenciación, que nos vincula de nuevo a las estrategias genéricas de
Porter. Entonces, sólo hagamos la pregunta, ¿qué queremos decir con ventaja
competitiva? Porque este término se
usa muchísimo. Y sólo quería
ser muy claro. La ventaja competitiva implicó creación de productos o servicios cuyo precio y
valor son similares a los que se encuentran en otros
productos al mercado. No obstante, si vas
por una ventaja de costo, estás produciendo
la misma calidad del producto con el mismo
valor del cliente a un costo menor. Si vas por una estrategia de
diferenciación, estás creando un producto o
servicio al mismo precio, pero que es único, tiene más valor,
más funcionalidad, más sustentable o duradero características que los productos de la
competencia. Y por supuesto,
debe alinearse con las necesidades y necesidades de los
clientes. análisis de la cadena de valor
descompone los pasos y eslabones en la firma y permite identificar
oportunidades para redu, reducir el costo o aumentar el valor. Se pueden optimizar procesos,
eliminar residuos, mejorar la rentabilidad,
identificar áreas a diferenciar y por lo tanto crear ventaja
competitiva. En última instancia, el objetivo de este
análisis es minimizar
los costos a la vez que maximiza el
valor creado para los clientes. Ese es el análisis de la cadena de
valor de Porter. Es relativamente fácil y esto es lo
bueno de Porter. Es relativamente fácil de
esperar, explica. Te da un
marco lógico que luego
puedes usar
como plano para poner en
tu propio negocio. Y luego empieza a entender
cómo funciona tu negocio. Entender cómo se conectan los procesos
y las actividades. Y luego puedes empezar a orientar algunos de esos procesos
y actividades para optimizarlos para crear una ventaja
competitiva sustentable.
42. 43 Plantilla de cadena de valor: Y para presentarte brevemente esta plantilla que he creado para ti para que puedas hacer
tu propio análisis de cadena de valor. Es necesario enfocarse en identificar todas las tareas de su
firma que se relacionen la creación de su
producto o servicios utilizando las actividades primarias
y secundarias de Porter. Entonces es necesario crear los vínculos entre
esas actividades. Una vez que hayas entendido
los vínculos, debes
preguntarte ¿cuáles de estos vínculos crean valor? Y cuál de estos
vínculos se puede mejorar ya sea para reducir costos
o para mejorar el valor,
aumento del valor a través de
la diferenciación. Diseñar estrategias para mejorar
tus actividades primarias, tus actividades secundarias y
tus vínculos entre ellas. Y concéntrese en agregar valor
y reducir costos. Pero ten en cuenta que necesitas
entender para tu propio negocio, estás bajando una estrategia de costos
o
una estrategia de diferenciación,
refiriéndote a las estrategias
genéricas de Porter. Entonces las plantillas están aquí,
aquí está la vista general de la plantilla de
la cadena de valor. Y luego tienes aquí
una plantilla que
puedes imprimir, por eso le he dado
un fondo blanco para enumerar todas las tareas que se aplican a
estas actividades primarias. O simplemente puedes
usarlo como memorias de ayuda. Y luego con las actividades de
apoyo, se pueden enumerar todas las tareas que se aplican a estas actividades
secundarias. Entonces el reto es que
encuentres cómo te vas a conectar y encontrar
las conexiones y los vínculos entre estas actividades primarias y
secundarias. Esa es la plantilla de la cadena de valor. Lo encontrarás descargable en formato PDF para que
puedas utilizarlo. Puedes imprimirlo o
puedes crear el tuyo propio. Pero te da la plantilla
que necesitas para crear tu propio análisis de la
cadena de valor para tu negocio.
43. 44 Matriz de Boston Consulting Group (BCG): Echemos un vistazo ahora
al Boston Consulting
Group, o la matriz BCG. La matriz BCG mira la mezcla de productos y
poliomielitis dentro de un negocio. Evaluar la posición
estratégica de cada
unidad de negocio o producto. Fue desarrollado por el
fundador de BCG Bruce Henderson y es probablemente uno de
los más utilizados. Las
matrices estratégicas que vas a mirar
a Júpiter Sandy
durante este curso. Todo el propósito de
la matriz BCG es habilitar la cartera de
productos de una firma. Las inversiones en I+D
y las unidades de negocio se
gestionarían estratégicamente. Se trata de destinar recursos a los negocios más propensos a
beneficiarse de ellos. Proporciona una lógica para la
redistribución del efectivo, esencialmente desde vacas en efectivo hasta unidades de
negocio con
mayor potencial de crecimiento. Es un marco, si lo desea, para asignar recursos
entre otras unidades de negocio. Por lo que esto permite a las empresas
maximizar su competitividad, el valor y la sustentabilidad de sus negocios al
permitirles obtener el equilibrio adecuado entre
la explotación de sus negocios maduros
y en nuevos negocios para
asegurar el crecimiento futuro. Aquí podemos ver la matriz BCG. En el eje horizontal, se
puede ver cuota de mono
o cuota de mercado relativa, que es un proxy para
la competitividad. Y en el acceso vertical, se
puede ver la tasa de crecimiento, que es un proxy para el atractivo relativo del mercado en
el que operan estos
productos o servicios. Tienes cuatro cuadrantes. Y realmente está
mirando el equilibrio entre crecimiento de mercado
y cuota de mercado. Por lo que de alto crecimiento y
alta cuota de mercado significa que el
producto es una estrella. Alto crecimiento, baja cuota de mercado significa que el producto
es un signo de interrogación. Bajo crecimiento y alta
cuota de mercado significa que es una vaca en efectivo. Y bajo crecimiento y baja
cuota de mercado significa que es un perro. Eufemísticamente. Puedes pensar gama de productos de
Apple en
tal vez en esta categoría. Y realmente considere
dónde podría poner algunas cosas. Entonces cosas como los iPhones
son probablemente estrellas. Tienen una cuota de mercado alta, relativamente hablando, y
siguen haciéndolo muy bien. Quizás algunos de
los productos más antiguos puedan estar en estas áreas de menor cuota de
mercado. Y entonces tienes signos de
interrogación, quizás sobre algunas
de las laptops, es muy difícil de ver, pero hay que pensar en
cada producto y tratar posicionarlo en términos de su
crecimiento y su mercado compartir. Y luego mira a dónde vas. Se podría argumentar en realidad
que debido a que
los, los teléfonos Samsung han
tenido tanto éxito con el sistema
operativo Google, posiblemente. Los iPhones no están en la categoría
con alta cuota de mercado. Por lo que podrían ser
una pregunta sobre, ciertamente no
hay
perros y ciertamente
necesitan inversión para
quedarse donde están. El modelo asume
que un aumento en la cuota de
mercado significa una creciente rentabilidad
y flujo de caja. Argumenta por los productos
o unidades de negocio que se benefician de
economías de escala y ventajas de costos
sobre firmas rivales. Las estrellas, que para recordarte, tienen un alto crecimiento y una
alta cuota de mercado. Productos líderes en el mercado, requieren una inversión sustancial para
mantener su posición. Por lo que consumen efectivo
y generan efectivo. A medida que el mercado madura y
el crecimiento del mercado se ralentiza, es más probable que
migren a vacas en efectivo. interrogación que tienen un
alto crecimiento y
baja cuota de mercado. efectivo consumido, requieren
tiempo y recursos de gestión, y se
financian con vacas en efectivo. Su potencial es
moverse para convertirse en estrellas. Pero si no logran
hacer esto y
no se mueven a través de
la izquierda, se convierten en estrellas. Es probable que caigan a la categoría inferior
y se conviertan en perros. Las vacas en efectivo tienen una cuota de mercado
alta, pero tienen
un crecimiento relativamente lento. Tienen líderes de mercado, pero requieren poca inversión
adicional ya que lo son en mercados maduros. No olvides que el
crecimiento del mercado se trata del mercado, no del crecimiento del
negocio en el mercado. Por lo que arrojan dinero en efectivo porque requieren
poca inversión adicional. Y estos ayudan a financiar a las estrellas para mantener los estilos
donde están y a poner el dinero en interrogación para que con suerte los
conviertan en estrellas. perros en la
categoría de
bajo crecimiento, pideperros en la
categoría de
bajo crecimiento,baja cuota de mercado. Auto-sustentable. El hecho puede ser generativo en efectivo, pero nunca se
convertirán en estrellas. Y es probable que se eliminen
gradualmente a menos que estén contribuyendo alguna manera competitiva o
estratégica a la firma. La matriz BCG son marco
realmente útil para mirar su cartera de
productos, hacer juicios sobre las asignaciones de
recursos. Pero sí tiene
sus limitaciones. Es básicamente una matriz
de cuatro cuadrantes. Por lo que o tienes un crecimiento
alto o bajo, una cuota de mercado
alta o baja, pero realmente no
cuenta el medio. Entonces, ¿qué haces si los negocios están en línea
entre cuadrantes? El mercado en sí no está
claramente definido en el modelo, lo que sí deja cierta ambigüedad. Y la alta cuota de mercado
no siempre conduce a altas ganancias porque a menudo requiere una alta inversión continua
para mantener esa posición. El índice de crecimiento y cuota de mercado
relativa no son los únicos indicadores
de rentabilidad. Y este modelo realmente no toma en cuenta ningún otro. Los perros pueden ayudar a otros negocios a jugar ventaja
competitiva, y también pueden
ser genitivos en caché, por lo que no necesariamente son
automáticamente algo malo. Y realmente una especie de
lanza hacia arriba la pregunta ¿es un enfoque de cuatro celled
demasiado simplista? No obstante, es un modelo muy
útil y muy útil y es un gran
marco para conseguir que al menos empieces
a pensar las posiciones relativas de tus unidades de negocio o tus
productos dentro su bufete. Ese es el Boston Consulting
Group, matriz BCG, un marco muy útil
mirando el crecimiento de su negocio. Cuando miras a
intentar tomar decisiones, decisiones estratégicas sobre dónde vas a
invertir en el futuro. Esto te ayuda a priorizar qué productos o unidades de
negocio deben
recibir esa inversión.
44. 45 Matriz BCG y el ciclo de vida: Se hará evidente
en esta conferencia Hay una conexión
bastante estrecha entre la matriz BCG y
el ciclo de vida. Y solo quería
pasar unos minutos con tu explorando
esa relación. Porque como saben,
estoy muy interesada en hacer conexiones
entre diferentes modelos. Uno de los temas principales
que has visto consistentemente a través de este curso es cómo estamos tratando de conectar
diferentes modelos y mostrar cómo se relacionan entre
sí y cómo se pueden usar juntos para hacerlos
aún más efectivos. Bueno, la matriz BCG y el ciclo de vida del producto son un
excelente ejemplo de esto. De hecho, los dos modelos
están muy estrechamente relacionados. Y aquí se puede ver la matriz BCG
estándar. Si lo aplicas entonces al ciclo
de vida del producto. Y se pueden ver
las cuatro etapas del ciclo de vida,
el aire, el
lanzamiento, el crecimiento, la
madurez, y el declive, luego sus productos tempranos y jóvenes. Los signos de interrogación, que
se encuentran en mercados de rápido crecimiento, pero todavía tienen una
pequeña cuota de mercado. El interrogante marca los mercados
de alto crecimiento con gran
cuota de mercado o las estrellas, los mercados maduros
con el descenso. Pero era mercados saturados con el Southside
está disminuyendo las ventas, ya
no crecen las ventas ni
las vacas de efectivo y los mercados
en declive o el perro. Por lo que se puede ver que
la matriz BCG y el ciclo de vida o se
superponen bastante bien. Si reasignas esto de nuevo
a la matriz BCG, obtienes exactamente lo que te he
mostrado en la otra diapositiva, pero simplemente resaltando
las diferentes etapas
del ciclo de vida en los cuadrantes
de la propia matriz BCG. La mayoría de los productos comienzan como signos de
interrogación después de su lanzamiento. Y es un signo de interrogación bastante
grande, es, ¿tendrán éxito? ¿ Se moverán para convertirse en estrellas? O si no logran hacer eso, entonces rápidamente se convertirán en perros y serán
cerrados o despojados. productos exitosos
que son estrellas se
mantendrán para que la tasa de crecimiento del mercado
siga siendo alta. Y con la inversión, pueden mantener su
alta cuota de mercado. Pero a medida que sus mercados
maduran, luego evolucionaron hasta
convertirse en vacas en efectivo. Las propias vacas en efectivo se
convertirán gradualmente en perros a medida que sus
mercados disminuyan, se saturarán más y luego los propios productos llegan
al final de su vida natural. Esa es una rápida mirada a la relación entre la matriz BCG y
el estilo de vida. Y te muestra cómo estos dos modelos están realmente
estrechamente interrelacionados.
45. Ventajas y desventajas de la matriz BCG: Si quieres dar un más
sonando mirada más detallada a las ventajas y desventajas de la matriz
BCG como modelo. Vale la pena reflexionar
sobre estos porque en cualquier modelo o marco hay
que estar al tanto
de las limitaciones y
características particularmente útiles del modelo. Y también debes estar preparado para ser crítico con el modelo y pensar cómo puedes
sacarlo más y entender dónde
estás, la zona de carencias. Vale la pena reflexionar sobre
estos en esta conferencia. En el lado positivo, las ventajas del modelo BC, BCG Model le permitió
tomar una revisión
de alto nivel del posicionamiento del producto. Es una especie de consigue tu camino desde
el bosque y los árboles. Te da la perspectiva del
helicóptero. También es un excelente recurso, una excelente metodología
para la asignación de recursos. Se puede utilizar para priorizar entre los
diferentes productos o unidades de
negocio en un conjunto de criterios bastante
simple y directo. Esto le permite equilibrar
su cartera de productos. Te puedes dar cuenta de que
tienes demasiados perros y no hay suficientes signos de interrogación
o necesitas tener más vacas en efectivo
para sostener tus estrellas. No obstante, el equilibrio funciona. Y por supuesto, es necesario
mantener un ojo en esto con el tiempo. Y lo mejor la matriz es que es
muy simple de usar, fácil de entender, y es bastante sencillo de
explicar. que lo puedas utilizar como marco para comunicarte
con tus compañeros sobre el posicionamiento de productos o modelos de negocio pero sus unidades de negocio
dentro de tu negocio. Las desventajas,
sin embargo, son que tasa de crecimiento del
mercado se
está utilizando como proxy y no es un muy buen proxy para medir
el atractivo del mercado. Hay muchos otros factores que se podrían
tomar en consideración. Igualmente. No existe un vínculo
directo real entre cuota de
mercado y la generación de
flujo de efectivo. Los perros pueden ser rentables. Las estrellas pueden operar en un segmento de negocio de muy
bajo margen. Por lo que hay que entender
las limitaciones ahí. Es una taquigrafía si quieres. También desventajas incluyen el hecho de que el modelo no toma en
cuenta factores externos. Ahora, aquí es donde hay que
usar otro modelo y aquí es donde me encantan estos marcos y modelos
y solaparlos. Por lo que el modelo de plaga y el modelo
PESTEL, obviamente, pasteles y la extensión de plaga se pueden utilizar en
conjunto con BCG para obtener una
comprensión muy detallada del
entorno externo de la firma. El modelo también se
fija en el presente. Es una instantánea en el tiempo. Es un poco como un
balance general y
no hay ningún
elemento de pronóstico futuro en él. Ahora si quieres
construir eso en, entonces un modelo de McKinsey Matrix sería un mejor modelo para usar. Nuevamente, un recorrido bastante
rápido, pero quiero que permanezcan y sean
continuamente críticos
con estos modelos. Simplemente no
los tome en valor facial. Siempre estar haciendo
preguntas de ellos. Y cuanto más
los mires y más desarrollas
tu comprensión de
sus ventajas y desventajas, entonces mejor
los
entenderás y más valor
obtendrás de ellos.
46. 47 Adaptación de la Matriz BCG: Una de las cosas más
valiosas estos marcos y modelos
es cómo puedes adaptarlos, evolucionar para tus
propios fines de estrategia. Y el modelo de matriz BCG es
un muy buen ejemplo de esto. Y quería darte
un par de ejemplos de cómo puedes jugar con los ejes para
sacar más provecho del modelo. Por lo que es posible utilizar el marco BCG para determinar prioridades para
otras partes de su negocio. Entonces vamos a echar un
vistazo, por ejemplo, son un ejemplo en el
que vamos a mirar la cartera de clientes
en un negocio hipotético. Entonces aquí tenemos el modelo
estándar, pero lo que vamos a ver es crear una lista de los
clientes que tenemos. Entonces sacamos todo eso de la base de datos y
queremos mirar el margen de beneficio por cliente y algún tipo de estimación o
medida del crecimiento de las ventas. Entonces, ¿cuánto
ha sido el crecimiento bruto de las
ventas en los últimos,
digamos, 12 meses? Por lo que podemos ver el crecimiento
de las ventas por cliente y el
margen de beneficio por cliente. Y si aplicamos esto
al modelo BCG, entonces
conseguimos clientes con alto crecimiento de ventas
y alto margen. ¿ Quiénes son las estrellas? Clientes con alto
crecimiento de ventas pero bajos márgenes? ¿ Quiénes son los signos de interrogación? Clientes con bajo
crecimiento de ventas pero altos márgenes? ¿ Quiénes son las vacas en efectivo? Y clientes con bajo
crecimiento de ventas y bajos márgenes? ¿ Quiénes son los perros?
Obviamente, cuando tienes un grupo de perros en
tu lista de clientes, entonces deberías considerar
reenfocar tu estrategia de ventas y marketing
lejos de ellos a estrellas o a tus signos de
interrogación. También puedes agregar
una dimensión de tiempo al acceso
repitiendo el ejercicio, digamos cada seis meses o anualmente para ver cómo está cambiando la
imagen. qué direcciones se mueven
los clientes? Porque es posible que tengas
un cliente que fuera una estrella y entonces podría parecer que se mueve hacia abajo
a una vaca en efectivo. Si se traslada
a un signo de interrogación, debes comenzar a hacer preguntas detalladas sobre
realmente lo que está pasando. El objetivo obviamente es
mantener tu enfoque y la
mayor parte de tu
gasto de marketing en tus clientes
rentables que tengan el potencial de
crecimiento más fuerte. Pero, ¿qué tienen? Queríamos usar nuestra matriz BCG para evaluar nuestra estrategia de
marketing digital? ¿ Cómo funcionaría eso? Pues aquí en el eje vertical, tenemos retorno de la inversión
en nuestros canales de mercadotecnia. Entonces, ¿cuánto tenemos que gastar y qué
estamos recuperando? Entonces la efectividad se mide en el eje horizontal. ¿ Cuántas pistas
estamos recibiendo o cuál es el volumen de ventas siendo de él? Si aplicamos esto, entonces tomemos algunos ejemplos. Los anuncios de Google podrían ser una estrella, un signo de interrogación
podría ser Instagram, tus vacas en efectivo podrían
ser anuncios de YouTube y tus perros podrían ser publicaciones promovidas en
LinkedIn. Echemos un vistazo más de cerca. Si decimos anuncios de Google o una estrella. Ahí, muy alto alcance. Y el costo por clic
debido a la escala de la plataforma
es relativamente bajo, particularmente si obtiene
su marketing correcto. Esto te permite
apuntar a audiencias realmente bien basadas en SEO y también en los fantásticos datos que Google tiene detrás de su
Google Analytics. Y esto te permite
enfocarte en la intención, lo que resulta en el compromiso
con tu audiencia, para que obtienes un gran retorno
de tu inversión. marketing de Instagram, sin embargo, es una plataforma
menos desarrollada, pero sigue
creciendo muy rápido. Por lo que puede no ser tan rentable, y francamente puede
todavía no estar claro si más inversión
devolverá un mayor compromiso de
mercadotecnia. De ahí que lo dejemos abajo
como signo de interrogación. Anuncios de Youtube bien, los de
YouTube son plataforma muy bien
establecida. De hecho, es el segundo motor de búsqueda
más grande, pero no está creciendo
tan rápido como lo era. No obstante, se obtienen buenos rendimientos de invertir en esa plataforma. Por lo tanto, no es
necesario que le pongas mucho dinero y
obtienes un retorno más alto, lo que la convierte en una vaca en
efectivo muy útil en tu cartera de
mercadotecnia. Entonces si nos fijamos en LinkedIn
promovido los mensajes lo harán. Linkedin no es realmente
una plataforma de venta. Entonces ahí no hay mucho
crecimiento. Hay mucho
retorno de la inversión. Y debido a que el foco
de la plataforma realmente no es la publicidad directa
a la audiencia, dice, y el público no
responde bien a las publicaciones promovidas, se obtiene un bajo volumen de leads y un bajo retorno
de su inversión. Por lo que la recomendación
ahí está, bueno, debemos
descontinuarla porque cae en la categoría Perros. Nuevamente, otro ejemplo
de cómo se pueden tomar estos modelos y
hacer más de ellos. Y realmente con algo
así como la matriz BCG, las opciones son tan amplias como
puedes imaginar que sean. Si tienes dos ejes
que puedes crear, puedes usar este framework muchas
maneras diferentes para
ayudarte a desarrollar tu pensamiento
estratégico.
47. Plantilla Matrix para Sitio de Matrix (BCG): Aquí tengo preparado para
ti una plantilla que puedes usar para hacer tu propio análisis de matriz
BCG. Solo para recordarle, la Boston
Consulting Group Matrix es un marco para
permitirle evaluar el valor de los productos
en términos de crecimiento, que es su cuota de mercado
y ventaja competitiva. Entonces, por un lado
que estás
mirando, en el crecimiento del mercado en el que operan los productos
y servicios. Y en el otro eje, estás mirando la cuota de
mercado que tiene
el producto o servicio
o unidad de negocio. La pregunta que estás
tratando de responder es qué producto o unidades de negocio valen más inversión
de recursos y finanzas. Por lo que tienes las cuatro categorías, que son las estrellas, estas son las más rentables, tienen la mayor cuota de
mercado allí en los mercados con
mayor tasa de crecimiento. Quieres invertir en estos
productos y unidades de negocio. Pueden requerir
mayor inversión para mantener
su posición, pero no obstante son productos
altamente rentables y unidades de
negocio en su firma. Las marcas de interrogación tienen el potencial de aumentar
su cuota de mercado, pero actualmente
no son muy rentables, aunque se encuentran en mercados de alto
crecimiento y
requerirán inversión si
se quiere convertirse en estrellas. Las vacas en efectivo tienen alta
cuota de mercado en mercado de bajo crecimiento. Por lo que su efectivo generativo
porque no es necesario invertir más
inversión importante en ellos. Por lo que arrojan el caché. Este caché se puede redistribuir estratégicamente a otros
productos o unidades de negocio, con suerte para convertir los signos de
interrogación en estrellas. No tienen baja cuota de mercado
y están en mercado de bajo crecimiento, por lo que tienen poco potencial. Pueden tener productos
generativos en efectivo. También pueden ser
estratégicamente útiles para ayudar a otros productos y
servicios en sus mercados. No obstante, el
futuro a largo plazo no es positivo. Probablemente no valgan más inversiones
y desinversiones. Desinversión o cierre es la respuesta probable a largo plazo para estos productos o unidades de
negocio. Entonces aquí se puede ver la matriz. Tienes las estrellas
en la parte superior izquierda. Tienes los signos de
interrogación, arriba a la derecha, alta cuota de mercado
y bajo crecimiento. Tienes las vacas en efectivo y luego la baja cuota de mercado con bajo crecimiento tienes los perros. Lo que he hecho es que
te he proporcionado esta plantilla
que puedes imprimir y usar
muy fácilmente. Y básicamente una lluvia de ideas
donde crees que caen
tus unidades de negocio y
tus productos. Entonces esa es mi pequeña plantilla
matriz para ti. Espero que
lo encuentres una herramienta útil. Como se puede ver, está
impreso en papel blanco, por lo que es muy fácil imprimir. Y espero que te ayude cuando tu propio análisis de
matriz BCG, lo cual vale la pena hacer.
48. 49 CASO DE ESTUDIO EJERCICIO BCG MATRIX Facebook: Y ahora tengo un ejercicio de estudio de
caso para ti y me
gustaría que realizaras ejercicio de estudio de caso de matriz
BCG en Facebook. Esto, el objetivo de este
ejercicio es que uses la
plantilla de matriz BCG que acabo proporcionarte y realizar un análisis de la cartera de
productos de Facebook, al
menos algunos de sus productos
utilizando la matriz BCG . Ahora piensa en el portafolio de
Facebook. Las empresas seleccionan número
ilimitado de ellos
porque la idea de esto es aprender a usar una matriz en lugar de
convertirse en un experto en Facebook. Y ver dónde encajan estos
negocios individuales a la
matriz de cuota de mercado de crecimiento de BCG y qué estrellas, que son signos de interrogación,
qué vacas de efectivo, que los adultos. Ahora, preparé mi propio estudio de caso de
matriz BCG en Facebook, que se puede ver y tener la cubierta de diapositivas PDF a
en la próxima conferencia. Pero antes de que hagas eso, me gustaría que
pensaras algo en el ejercicio. Por supuesto, ya que no hay una respuesta
correcta a esto. Haz tus notas y luego compararlas con los
puntos que me vienen. Y estoy seguro que
vas a identificar temas y empresas que no
he considerado y
tengo puntos que me he perdido. Y me fascinaría saber
cómo te llevas adelante. Tan buena suerte con tu análisis. Es un ejercicio útil. La idea es que te
familiarices con aplicar la matriz BCG
a un negocio de la vida real. Ese es el
ejercicio de estudio de caso para este ejercicio
en particular es el
análisis de matriz BCG de Facebook.
49. 50 BCG Matrix Caso Estudio Facebook: Es echar un vistazo a un estudio de caso de matriz
BCG. En este caso particular,
vamos a mirar a Facebook. Ahora el Facebook obviamente
es un negocio muy complejo. Y todo lo que quiero hacer es
simplificar las cosas de una manera muy
sencilla. Solo vamos a
echar un vistazo a cuatro de las principales aplicaciones de Facebook, si te gusta, y
usarlas para caracterizar los diferentes aspectos
de la matriz BCG. Las cuatro aplicaciones. Vamos a echar un vistazo a
nuestro Instagram, Oculus Rift, que es el auricular de
realidad virtual, WhatsApp y Messenger. Y queremos ver qué puede
decirnos
la matriz BCG sobre estas
cuatro aplicaciones. El estrella en este
caso es Instagram. Instagram ha sido
un gran éxito. Ha ido creciendo muy rápido. Creo que es hasta alrededor de 700, tal vez sean más de 700
millones de usuarios mensuales. Tiene una
cuota de mercado muy alta en su mercado, y sigue
creciendo muy rápidamente. Ahora se hace esto al
permanecer enfocado, pero ha habido una inversión considerable
en nuevas capacidades, cosas como
historias directas e Instagram TV. Por lo que tiene todas las
características de una estrella. Está en un mercado de rápido crecimiento y tiene una
gran cuota de mercado, pero requiere una inversión
considerable para mantener su posición. El signo de interrogación es Oculus, que es esta plataforma de hardware y
software de
realidad virtual . Facebook compró esto por más de mil millones de dólares
en primer lugar. Y realmente
sigue pasando el rato
ahí esperando a
darse cuenta de su potencial. Necesitará una considerable inversión en
I+D para seguir creciendo. Pero el mercado en
su conjunto no ha despegado la manera
en que se
preveía cuando se adquirió. Entonces esa es realmente la clave
del signo de interrogación. Pero todavía hay un potencial
masivo para la realidad virtual. Y de hecho, Facebook
ha indicado que están planeando invertir 3
mil millones de dólares en oculus. Ahora bien, esto es una clara señal de un signo de
interrogación donde hay una intención estratégica de
trasladarlo de un signo de interrogación a una estrella con una inversión muy
considerable. Y la idea es que
quiere capitalizar un mercado de más rápido crecimiento, pero al mismo
tiempo, probablemente contribuirá significativamente
al crecimiento de ese mercado. Y al hacerlo, tomaremos una cuota de
mercado líder. Whatsapp es la vaca en efectivo. Gran aplicación, pero
el crecimiento se ha nivelado. Pero aún conserva una cuota de mercado
muy grande en su área de aplicación y
tiene pocos competidores directos. Esto significa que se requiere poca inversión
adicional aparte mantenerla actualizada y mantener apartede
mantenerla actualizada y mantenerla tecnología
actual. Pero tiene las características clásicas de la vaca
en efectivo de tener la cuota de mercado muy
grande, aunque en un mercado de
crecimiento más lento. Y por lo tanto debería
estar tirando dinero en efectivo. El perro es mensajero ahora, ya que al ser superado por WhatsApp como app de
Comunicaciones, tiene una cuota de mercado mucho menor con poco potencial de crecimiento. Realmente sobrevive
porque agrega funcionalidad, alguna ventaja competitiva a la
plataforma Facebook en su conjunto. De lo contrario no tendría un papel y no debería
ser debió haber sido cerrado porque ha
sido superado por WhatsApp, pero porque sigues siendo
capaz de
utilizarlo como función
del Facebook plataforma. Tiene un
valor estratégico para Facebook, por lo
que sobrevive. Por lo que muy sencillo
pequeño caso de estudio, pero solo va a
mostrar si miras alguna aplicación
en particular o cualquier producto en particular en una suite de
productos y haces
estas preguntas sobre
su cuota de mercado. Y es el crecimiento
del mercado. Se empieza a encontrar que es sencillo colocar
los productos, los servicios,
las aplicaciones, lo que sea, en el cuadro de matriz
BCG apropiado.
50. 51 CASO DE ESTUDIO EJERCICIO BCG MATRIX Apple: En este segundo ejercicio de
estudio de caso, me gustaría que aplicaran
la matriz BCG a Apple. Ahora Apple es una de
mis empresas favoritas ya que probablemente has medido. Y realmente disfruto
sus productos. Me encanta la forma en que compiten. Creo que lo que hacen
es verdaderamente asombroso. Y lo que quiero
que hagas es
pensar en la
cartera de productos de Apple y usar la plantilla de matriz BCG
que
te he proporcionado para que realices un
análisis de Apple. Entonces piensa en los negocios de
portafolio de Apple, no es necesario
incluirlos o simplemente sec
tick, tick 3456, lo que
quieras hacer. C, forma en que crees que encajan en la matriz de participación de crecimiento
y empiezan a pensar las características de esos
negocios en cuanto a por qué
van donde van en la matriz. Ahora preparé mi propio estudio de caso de
matriz BCG en Apple. Y puedes ver este
caso de estudio mío, mi solución si te
gustaría el caso de estudio. La próxima conferencia. Y también te
he proporcionado el PDF para que lo descargues
en el curso habitual también. Hay un curso como más, no hay respuesta correcta a esto. Tendrás tus
pensamientos, yo tengo los míos. Haz tus notas y luego
compáralas en mente. Cuántos temas has identificado que me
he perdido como
siempre, siempre feliz de saber de ti y buena suerte con
tu análisis. Por lo que este
ejercicio de estudio de caso es aplicar la
matriz de participación de crecimiento BCG a Apple.
51. 52 BCG Matrix Caso de Estudio Apple: Quería echar un vistazo a Apple como estudio de caso de matriz BCG. Nuevamente, sólo mantenemos este nivel
bastante alto y bastante simplista, pero sí hace punto en
cuanto a cómo se puede usar al poner la matriz BCG
encima de un negocio real. Entonces vamos a mirar algunos
de los principales productos en el portafolio de
Apple y
evaluarlos con la matriz. Por supuesto, se trata de una simplificación
importante. Apple tiene un negocio
multimillonario muy complejo, pero solo estoy usando
Apple como ejemplo para ilustrar cómo aplicar
la matriz BCG a un negocio. Y aquí se puede
ver en la pantalla, hemos escogido cinco productos. El iPhone, el iWatch, el iPad, el MacBook
y el iPod. Y los vamos a interpretar
a la luz de la matriz. El iPhone es una estrella. Tiene una alta cuota de mercado
en un mercado en crecimiento. Y aunque lo ha estado
haciendo muy bien durante el último lo que han pasado 15
años desde que ha salido,
¿se cuestiona si en 2021 el mercado se está moviendo hacia madurez y la saturación del mercado? O es porque estos, estos smartphones
siguen evolucionando a un ritmo tan rápido que en realidad siguen quedando en esa categoría de estilo porque el mercado
sigue siendo alto crecimiento. ¿ Puede la continua inversión
e innovación mantener el mercado en crecimiento y
la cuota de mercado de los iPhones. Por supuesto,
también tienes diferentes mercados a
nivel mundial en diferentes
etapas de desarrollo. Y si bien el mercado en
Estados Unidos para iPhones puede estar relativamente saturado,
y en el Reino Unido, sin duda
hay un enorme potencial para que el iPhone se venda en China, en India, y en otras partes emergentes
de la economía global. El iPad y el
MacBook, vacas en efectivo. En cuanto a este modelo, tienen una alta
cuota de mercado en los mercados maduros, requieren poca inversión importante de
capital. Los productos siguen evolucionando, pero esencialmente son productos
muy rentables
y producen efectivo para otras partes de
la cartera de productos. El iPod es el perro portafolio. En un mercado en contracción
con baja cuota de mercado, el iPod había OUT utilizado
su vida útil. Y con el streaming en vivo de
música moviéndose a los smartphones, esto ha acelerado el declive
del mercado de los iPods, y de hecho, el producto
fue descontinuado. El iWatch es el signo de
interrogación aquí. Es interesante, quiero decir, tengo uno,
en realidad me encanta. Tiene el potencial de
convertirse en una estrella. Se trata de una mayor funcionalidad, particularmente las capacidades de
monitoreo de salud, puede ayudarlo a aumentar su cuota de
mercado y a que
el mercado general de
smartwatches crezca también. Pero sí sigue requiriendo inversión para
un futuro previsible. Y Apple tendrá que
monitorear continuamente su rendimiento con
mucho cuidado. Por lo que también puedes mirar
como una evolución adicional del modelo BCG como en las ventas de
productos cuando estás haciendo estos
estudios de caso para ver cómo pueden darte más información sobre el
desempeño de tu negocio. Y mediante el uso de círculos que tienen un tamaño
proporcional al nivel de nivel relativo de ventas. Podemos ver cuáles son los productos realmente importantes
y cuáles son los menos. Entonces. Aquí se puede ver que el iPhone tiene esta gran cuota de mercado. Ventas muy altas, pero
en comparación con el iWatch. Y claramente la estrategia
con el iWatch es hacer crecer ese círculo
para hacerlo más grande, que luego lo atrapará
a la categoría Estrellas. El iPod, por igual, una base de ventas pequeña
y decreciente, y por lo tanto los
círculos muy pequeños. El uso de estos círculos de
tamaño proporcional le permite obtener otra dimensión
de información del modelo de matriz BCG. Entonces ese es el caso de estudio de Apple. Nuevamente, útil utilizar ejemplos de la vida
real. Se pueden entender los productos y se puede ver lo
sencillo que es colocarlos en
los cuadrados cuadrantes
de la matriz BCG.
52. 53 CASO DE ESTUDIO EJERCICIO BCG MATRIX Unilever: En este tercer
ejercicio de estudio de caso con la matriz BCG, quiero que miren el negocio de
bienes de consumo de rápido movimiento Unilever. Este es otro ejercicio BCG. Utilice la
plantilla de matriz proporcionada. Y quiero que
pienses en los productos que tiene Unilever
porque los productos tienen una cartera de
productos enormemente amplia, creo que más de 400 productos
diferentes. Pero piense por qué tiene todos estos productos y
qué está haciendo por ellos. Y la matriz BCG no es absolutamente herramienta ideal para mirar un negocio como este, que tiene una gama tan amplia, una
gama
tan diversa de productos. Ahora por supuesto, no
hay que mirarlos a todos, simplemente considerado un subconjunto
limitado, pero empieza a
pensar en por qué tienen esta gran cartera y
cómo los manejan y ver cómo los
los negocios que identifique encajan en la matriz de cuota de mercado de
crecimiento. Ahora, preparé mi propio estudio de
caso sobre Unilever, que se puede ver y
tener la cubierta de diapositivas a la conferencia inmediatamente
después de ésta. Pero lo que realmente quiero
que hagas es pasar un poco de tiempo
pensando en Unilever, pensando en un negocio de bienes de
consumo en rápido movimiento que tiene una
cartera tan amplia de productos. Y piense en cómo se gestiona esa propiedad de
producto en el contexto de la matriz de cuota de crecimiento de
mercado BCG. Ahora claro, como siempre, no
hay una
respuesta correcta a esto. Haz algunas notas propias, dale un poco de pensamiento, y luego mira mi solución al ejercicio y mira cómo
los dos se comparan y ven lo que te has ocurrido que me he perdido y quizá también consigas algunas ideas
de mi solución. Por eso espero que disfrutes el
ejercicio o buena suerte con él. Y todo esto se trata de aplicar la matriz BCG al negocio de
bienes de consumo en
rápido movimiento Unilever. Espero que te resulte rentable, agradable, y te diviertas mucho
con el ejercicio.
53. 54 BCG Matrix Case Study Unilever: En este caso práctico vamos a echar
un vistazo a Unilever, una de las mayoresempresas de
bienes de consumo de
rápido movimiento delmundo empresas de
bienes de consumo de
rápido movimiento del en el contexto de
la matriz BCG. Ahora, unilever tiene más de 400
marcas diferentes y haciéndolo, creo que es el tercer negocio de
FMCG más grande del mundo. Sus 14 marcas principales tienen ventas de más de mil
millones de dólares cada una. Entonces la pregunta es, ¿por qué Unilever conserva las otras marcas 380 plus y
no solo se enfoca en las 14? Bueno, la respuesta es
porque está administrando una cartera y
continuamente necesita conseguir que los negocios lleguen a ser las
estrellas del mañana. Y por eso la
matriz BCG se vuelve tan útil para comprender su cartera de
productos y cómo opera
su negocio. El ejemplo estrella que estamos
usando aquí es Lipton Tea. Ahora Lipton es una de las
marcas de t más exitosas del mundo. Y tiene una cuota de
mercado muy alta y también está en mercados en crecimiento. Unilever
sigue invirtiendo tanto en marketing como
en innovación de productos. Lanzó una nueva tecnología de
procesamiento T, que en el espacio de dos
años sumó 5% a las ventas. Por lo que muestra la inversión
en leptones sigue
manteniéndola y para mantenerla siendo
una cuota de mercado alta, negocio
altamente rentable, y por lo tanto una estrella
en la cartera. Marmite, que no es el gusto de
todos, es un ácaros de vaca
en efectivo en un mercado maduro, pero todavía tiene una alta cuota de mercado en
su segmento de mercado. Se requiere poco más desarrollo de
productos. Y el
flujo de caja excedente de la misma puede estar en reinvertido que traer a través de otros productos de
cartera. Existe en un mercado maduro
en el que tiene una cuota de mercado
significativa, que es casi la
definición de una vaca en efectivo. Y la inversión se limita realmente a sólo campañas publicitarias. El signo de interrogación es T2. Ahora T2 es una marca
premium de rápido crecimiento en Australia, por lo que es una
marca recién lanzada, relativamente joven. Todavía se requiere inversión para hacer crecer
su cuota de mercado, pero está en un segmento de
mercado de rápido crecimiento para prima t Y esto contrario, el
potencial futuro del mercado y el futuro potencial para pasar
de ser un signo de interrogación, dos, grande, gran estrella
en la cartera. El ejemplo del perro es delgado rápido. Ahora bien, estos son productos
sin salida donde los cambios del mercado han hecho que el producto sea menos atractivo. Así que pasar de los productos
a dieta a cosas como la dieta 52 y diferentes estrategias de dieta ha significado que slim fast realmente
ha tenido su día. Ahora los
propósitos de flujo de efectivo para Marmite, apuesto a que estás invertido en
T2 en lugar de
tratar de apoyar slim fast y es segmento de mercado en
decadencia. Y de hecho, unilever
vendió slim fast to capital para permitirle
enfocarse en otras marcas. Con una
cartera de productos tan grande, universo, Unilever necesita estar constantemente
monitoreando su cartera. Necesita estar
haciendo adquisiciones de marcas jóvenes o desarrollando nuevos productos propios para segmentos de mercado
emergentes y de rápido
crecimiento. Y esto mantiene el ciclo
de vida
del producto de nuevas marcas en desarrollo para asegurar que sus futuras marcas de
interrogación se
conviertan en las estrellas del mañana. Este estudio de caso también
arroja algunos puntos interesantes. En primer lugar, la escala y el poder de
mercado de Unilever pueden
distorsionar un mercado. Su inversión en una marca podría estimular el crecimiento
en la medida en que los leptones puedan parecer una estrella cuando de hecho, en un mercado maduro es en
realidad una vaca en efectivo. Debido a que unilever
opera globalmente, las etapas de
desarrollo del mercado es probable que
las etapas de
desarrollo del mercadodifieran en
diferentes geografías. Por lo tanto, los mercados desarrollados pueden estar por delante de los mercados menos
desarrollados. Estados Unidos puede estar por delante de Australia por razones completamente
diferentes. El Reino Unido puede estar detrás
del producto estadounidense, que puede ser una estrella, una estrella o una
vaca en efectivo en un mercado, sólo
puede ser un signo de interrogación
en un mercado menos avanzado. Avanzado en el sentido
del desarrollo del mercado en un mercado geográfico diferente. Esa es una rápida mirada a Unilever como un estudio de caso de
matriz BCG. Y de nuevo, ilustra
cómo puedes tomar carteras de productos
muy complejas y
destilarlas hasta estos cuatro
cuadrantes para permitirte entender lo que está
pasando dentro del negocio.
54. 55 Ventaja Competitiva Derivando Estrategia desde dentro de la empresa: Quiero convertir nuestra atención ahora en ventaja competitiva. En esta sección,
vamos a ver cómo
derivamos nuestra estrategia desde el
interior de la firma en lugar de ser influenciados
por fuerzas externas. La ventaja competitiva sustentable sobre esta base deriva de los recursos
internos y la capacidad de la firma. Esta visión basada en recursos, RBV, de la ventaja competitiva contrasta con el estudio de las
externalidades de un teléfono, una firma, como ejemplifica
las cinco fuerzas de Porter. Por otro lado, es complementario al análisis de la cadena de
valor de Porter. Si tenemos el honor de identificar estrategias
exitosas, necesitamos poder enfocarlas en torno
a capacidades
estratégicas
de la firma donde
tenga una ventaja
competitiva definible e identificable, sustentable . Empezamos con una
comprensión de lo que entendemos por competencia básica. Cómo se pueden
convertir los recursos en capacidades, que a su vez permiten a una empresa crear una ventaja
competitiva sustentable. De lo contrario, una competencia básica. Porque si no es
una competencia básica, pero sigue siendo una capacidad muy
valiosa. Tiene sólo valor táctico, o el valor estratégico
es la capacidad. No es una
competencia básica de la firma. Y esto se explicará, entonces
usará análisis de ratio para identificar qué
capacidades son competencias
básicas mediante la
definición de si crean o no ventaja
competitiva sustentable para la firma. Cuando hacemos esto, al las cuatro preguntas
relacionadas con el análisis VRIO, ya sean valiosas,
raras, inimitables, que y copiables, o
su organización en toda su organización. Utilizamos esto para ayudar a definir y entender qué
capacidades son competencias
básicas
y cuáles no. Luego traeré
un estudio de caso de Apple para ilustrar capacidades
que son competencias básicas. Y algunas capacidades que,
aunque aún valiosas, no cumplen con todos los criterios del
VRIO y por lo tanto no son competencias
básicas. Al final de la sesión,
quiero
terminar con una discusión sobre la
propuesta de venta única, la USP. Y esto nos permite definir
las características clave de nuestros productos que son más
importantes para nuestros clientes. Y asegurar que estos
se conviertan en el foco de nuestro mensaje de marketing
así como de nuestra estrategia de crecimiento. Entonces como ves, estamos
volviendo todo el énfasis ahora en la estrategia a
mirar dentro de la firma, mirar los recursos,
las capacidades, y definir la ventaja
competitiva central en el núcleo competencia de
la firma desde dentro. Y esto nos da una mejor
comprensión de lo que podemos lograr con la firma donde
debemos estar compitiendo. Y esto se puede
utilizar entonces para influir en la dirección estratégica
de nuestro negocio.
55. 56 Competencia Básica: Quiero echar un vistazo
ahora a la competencia básica. Competencia básica
fue introducida por CK Prahalad y Gary Hamel. Y en 1990, artículo Harvard
Business Review, la competencia central
de la corporación. Puedo recordar
cuando hice mi MBA, que es entre 19911993. Este es uno de los temas
realmente candentes que miramos cuando estábamos discutiendo estrategia
empresarial. Definieron la competencia básica como una combinación armonizada de múltiples recursos y habilidades que distinguen a una empresa
en el mercado. Estos comprenden los fundamentos de la competencia central de la firma. competencia básica tiene
tres características. Proporciona acceso a una
amplia variedad de mercados. Hace una
contribución significativa a los
beneficios percibidos para los clientes del producto final, y es difícil de
imitar por parte de los competidores. Ahora, una competencia central
de Federal Express, por ejemplo, es la gestión
logística. Prahalad y Hamill demostraron que
la competencia central conduce a la capacidad de
crear productos básicos,
que a su vez son la base
de muchos otros productos. Ahora vamos a ver esto en términos de Apple en un estudio de caso, en una conferencia o tiempo de dos. Pero estas competencias básicas se desarrollan por
mejora continua en lugar de, que por un solo avance
importante. Y si piensas en algunos de los productos de Apple que han evolucionado y se han
construido continuamente a lo largo de muchos años. Se puede entender de dónde viene
eso. Previo Ladin mano más
definida competencia básica como los motores para el desarrollo de productos y servicios básicos. análisis de competencias básicas
es el proceso de
identificación de la competencia
central de una firma. Te ayuda a desarrollar
estrategias que hagan crecer rentabilidad de la cuota de
mercado,
y la innovación. Cuando se trata de
identificar la competencia central, hay
que empezar con
recursos y capacidades, que son los componentes básicos en que
se construyen las competencias básicas. Los recursos son los insumos a afirmar en el proceso
de producción. Estos pueden ser humanos, financieros, tecnológicos,
físicos u organizativos. Cuanto más singulares sean
estos recursos, mayor
será la probabilidad de que la firma tenga competencia básica. Y los recursos deben reforzar las fortalezas de la firma y
mitigar sus debilidades. Las capacidades son el resultado
del sistema organizacional, proceso y controles
aplicados a los recursos. Son intangibles. La firma debe estar creando
estrategias para desarrollar nuevos recursos y nuevas
capacidades todo el tiempo. Entonces tienes que
hacerte la pregunta, ¿una capacidad crea una ventaja
competitiva sostenida? Si la respuesta es sí, entonces es una competencia central. Y si la respuesta es no, entonces es una capacidad estratégica. Y esa es la diferencia. Las competencias básicas pueden incluir superioridad
técnica, como Google en
su motor de búsqueda. Gestión de clientes,
donde Zappos tuvo el servicio
al cliente más asombroso y procesos eficientes
como Toyota, donde es justo a tiempo sistema desarrollado por Kenichi
Ohmae en la 1960. Cada firma tiene un área específica que hace
mejor que sus competidores, y que es muy difícil para sus competidores copiar. Ahora, competencias básicas conectadas
a la cadena de valor de Porter, ya que las competencias centrales son una subcategoría de las actividades
primarias. En contraste con las cinco fuerzas de
Porter, donde el énfasis está en las fuerzas
externas en la firma, lugar de mirar las competencias
internas. La competencia básica se centra en las capacidades
internas
de la firma es el impulsor estratégico. Y esta es una
distinción muy importante porque gran parte
del análisis externo
que hemos mirado ha estado viendo todos los
factores alrededor de la firma. Estos factores para entender
cómo la firma puede desarrollar ventaja competitiva
sustentable provienen de dentro
de los recursos y
capacidades internas de la propia
organización. Y en esta medida, las fuerzas
externas son en gran medida
excluidas e ignoradas. Por lo que el foco permanece
en lo interno. Esa es una introducción
a la competencia básica. Es una parte realmente importante de
cómo las empresas construyen una ventaja
competitiva sustentable. Y vamos a desarrollar esta,
esta idea a través de esta sección.
56. 57 VRIO Recursos para Ventaja Competitiva: Para seguir desarrollando nuestro pensamiento
sobre la competencia básica, quería
presentarles el marco VRIO. Vrio, donde
vamos a ver cómo los recursos contribuyen a la ventaja
competitiva. El marco VRIO toma una perspectiva interna sobre la creación de ventaja
competitiva. En contraste, como ya hemos dicho a las Cinco Fuerzas de Porter, que se centra en factores
externos. Ahora a este enfoque también
se le conoce como la visión basada en recursos, RBV, que argumenta que los
recursos y capacidades de una empresa son esenciales para
su ventaja competitiva. Hemos visto este diagrama
en la conferencia anterior. ¿ Cómo aprovecha la firma al máximo los
recursos organizativos? Estos son todos sus
activos, capacidades, procesos
organizacionales, atributos
firmes,
información y conocimiento. Y vimos estos
alineados y
argumentamos la pregunta de cómo definió las capacidades
que derivaban de los recursos como competencias
básicas
o capacidades estratégicas. Ahora los recursos pacificados
de muchas maneras, pero aquí hay un
intento de cubrir algunos de ellos. Pueden ser tangibles. Cosas como
equipos, maquinaria,
terrenos, edificios, incluso dinero en efectivo. Pueden ser intangibles
como marcas comerciales, reputación de
marca, patentes,
patentes, licencias. Pueden ser físicos,
humanos u organizativos. Ahora con el fin de transformar estos afirman necesidades
de atributos. Y este es el marco VRIO. Estos recursos necesitan
ser valiosos para la firma. Tienen que ser raros, necesitan ser inimitables, lo que significa que son muy
difíciles de copiar o imitar, y necesitan ser de amplia
organización. Estas características se pueden utilizar al evaluar críticamente la cadena de valor de
Porter. Por ejemplo,
para mejorar tu perspectiva de las
fortalezas y debilidades de una firma, aplicas esos cuatro criterios, cuestionando criterios
cuando estás
mirando los elementos que
las actividades primarias particularmente, pero también las actividades
secundarias en la cadena de valor de Porter. Echemos un vistazo a
estos uno por uno y comprendamos cómo los cuatro necesitan postularse para que
el recurso sea verdaderamente fuente
de ventaja competitiva. La primera pregunta
es, ¿el recurso es
valioso para la firma? Bueno, si la respuesta es
sí, bueno, eso es genial. Es una fuerza. Pero si es no, entonces hay
que ir y encontrar otros recursos
que sean valiosos. Porque si ya tienes recursos
no valiosos, entonces vas a estar en
una desventaja competitiva para tus competidores. Entonces la segunda pregunta es, ¿es raro si el recurso difícil para
sus competidores adquirir? Si la respuesta es sí, entonces es
valiosa y fuerza. Si es no, puede ser valioso, pero es común y
es fácil de adquirir. Por ello, en el mejor de los casos, te
proporciona paridad
competitiva. ¿ Es inimitable el recurso? ¿ Es difícil o
costoso imitar? Si es sí, entonces es
valioso y es una fuerza. Pero si es no, aunque
puede ser valioso y raro, es fácil de copiar, ofreciendo solo una ventaja
competitiva temporal. La cuarta pregunta es,
¿es toda la organización? ¿ Su firma explota
este recurso? Si la respuesta es sí, entonces el recurso crea una ventaja
competitiva sustentable, que está en la parte inferior. Si es no, entonces aunque
los recursos valiosos, raros e inimitables,
no se utilizan. Esto significa que su
firma no está organizada para aprovechar
algo que tiene, lo que podría darle ventaja
competitiva sustentable. Las ventajas del modelo RHIO son que son fáciles de aplicar. Y puedes,
puedes usar el modelo para identificar ventajas
competitivas no utilizadas, que luego se pueden utilizar para crear una ventaja
competitiva sustentable. Genial. Pero hay algunas
desventajas porque, En primer lugar, en las
empresas más pequeñas y startups, pueden no tener
recursos suficientes para poder identificar ninguna ventaja
competitiva sostenida. En segundo lugar, el mundo está
cambiando muy rápidamente, particularmente en el sector
tecnológico. Y en realidad es
difícil argumentar que una ventaja competitiva
sea sustentable. Tienes que trabajar tan
duro para mantenerlo. El modelo no considera factores como los cambios
del mercado. Entonces factores externos que
afectan el beneficio potencial. Ese es el modelo RHIO. Ayudándote a entender
cómo los recursos tienen que cumplir con los criterios de Río
para dotar a la firma ventaja
competitiva sustentable. Y esto te proporciona un marco que
puedes usar para agregar, analizar y aplicar a si un
recurso en particular dentro de una firma realmente
está proporcionando ventaja
competitiva sustentable y es un activo estratégico.
57. 58 CASO ESTUDIO Competencia Básica y VRIO Apple: Ahora tengo otro ejercicio de
estudio de caso para ustedes, y quiero que utilicen el marco de competencias básicas combinado con la matriz VRIO. Y echa un vistazo a Apple. Este es un ejercicio
para que uses lo que acabamos hablar en términos del análisis de competencias
básicas. Y superponerlo con
el marco de Río para realizar un análisis
de Apple y ver si se puede evaluar
cómo crean sus competencias centrales
y cuáles son. Ahora si recuerdas, tienes la combinación de
recursos y capacidades, que cuando se juntan de una
manera única, pueden crear una
competencia central o tal vez no, tal vez sólo concur, crea una capacidad estratégica. Ese juicio
realmente depende de ti. Es necesario evaluar
cómo aprovechan sus recursos y capacidades para crear competencias básicas. Tal y como discutimos en la conferencia. Este análisis puede
entonces y debe reforzarse
después con
el análisis VRIO. Comprender lo que
es valioso, raro, inimitable, palabra difícil de
decir, y organización amplia. Y si cumple con todos
esos cuatro criterios, entonces cuenta como una
ventaja competitiva sostenida y una competencia central. He preparado mi propio apple core competency stroke
Rio caso de estudio, que puedes ver en
la siguiente conferencia. Y también poder descargar la
cubierta de diapositivas asociada con ella y ver cómo se compara con los
pensamientos e ideas que se le ocurrió cuando
estaba haciendo su análisis. Por supuesto, como siempre, no
hay una
respuesta correcta a un estudio de caso, pero haz tus notas y luego ve cuántos temas has identificado que
no recogí. Tan buena suerte con tu análisis. Espero que lo encuentres agradable. Es una gran manera de
aprender estos marcos es realmente hacer
un poco de pensar en lo que están
tratando de decirte. Y luego al
proporcionarte un estudio de caso, la
llamada solución, te ayudará a reforzar sus lecciones de aprendizaje y
llevar ese marco a bordo.
58. 59 Core Competency Case Study Apple: Para comprender mejor competencia
central y
empatar en el análisis de Río, vamos a ver un estudio de caso
que involucra a una de mis firmas
favoritas, Apple. Comprender la
competencia central de una firma te permitirá
entender dónde la firma puede introducir y
desarrollar nuevos productos, que es la dimensión
de la Matriz Ansoff. Ya ves como me gusta
atar en estos modelos. Qué procesos externalizar, cómo construir ventaja
competitiva en términos de costo o calidad, que es una de las estrategias
genéricas de Porter. Y cómo crear nuevos mercados o entrar en mercados emergentes
de alto crecimiento. Tomemos a Apple como ejemplo. Las competencias centrales de Apple se centran en el diseño, el diseño aplicado a todos
sus sorprendentes productos. Tecnología. Tienen
productos diferenciados que se producen a través de la innovación
y la mejora continua. Solo piensa en la
evolución del iPhone, que fue altamente innovador
cuando llegó, pero
se está mejorando
continuamente desde que
probablemente se produjo. Y ahora está en un
ciclo anual de mejora. Su mercadotecnia,
que esencialmente se hace mientras tienen una campaña de gabinete
publicitario de Pam. mayor marketing
se realiza de forma viral y a través de la
satisfacción del cliente y el boca a boca. Posicionamiento de marca con precio
superior y colocación. Y son el secreto sobre los nuevos
productos, son lanzamientos. Reconocerás algunas de estas
características y Apple. Pero echemos un vistazo al análisis
de Río y veamos cómo
esto se aplica a nuestra manzana. Si recuerdas, estamos
hablando de solicitar criterios de
prueba a un recurso, a su decidir
si proporciona ventaja competitiva
sustentable y por lo tanto es una competencia básica. Estos cuatro criterios son, es el, el recurso valioso, ¿Es raro, inimitable, y es toda la organización? Ahora bien, si aplicamos estos
criterios al negocio de Apple, encontramos que los cuatro
criterios aplicados
al hecho de que se trata de una marca premium mundialmente
popular. Que cuenten con sistemas para
crear una innovación rápida. Cuentan con un ecosistema de productos de cortesía
dentro de un jardín cerrado. Por lo que tienen su
propio sistema operativo. No confían en
otras personas y no
se puede usar una computadora Microsoft dentro del sistema operativo Apple. Tienen acceso a la información
del usuario. Si piensas en toda
la información que tienen en la
tienda de hielo y iTunes, tienen capacidades de
inteligencia artificial que mejoran su capacidad para hacer uso de esa información. Y por supuesto, cuentan con
una red global de distribución y ventas. Ahora los criterios VRIO aplicaban
a todos esos puntos. No obstante, algunas de las
otras competencias de Apple cumplen con algunos, pero no todos los criterios y por lo tanto no son competencias
básicas. Su
automatización de procesos de negocio es valiosa, pero es común en la industria. Son competitivos. El paquete de compensación de empleados es importante para mantener
una fuerza laboral calificada, pero hay paquetes similares disponibles en Google
y Microsoft. Sus capacidades de RRHH que
sustentan su innovación, son comunes en otras firmas. Y la diversidad de su mezcla de productos es una fortaleza empresarial
importante, pero no es una competencia central. Es una estrategia para reforzar esa ventaja
competitiva sostenida, pero no es por
derecho propio, una competencia central. Microsoft tiene la misma estrategia. Entonces la consecuencia de la competencia principal de Apple ha
sido que ha desarrollado
una
base de clientes muy leal que es altamente improbable que cambie a los productos de un
competidor. Esa es una de sus
competencias centrales es la base de fanáticos leales. No obstante, Apple
utiliza su marca y su capacidad para innovar
rápidamente, y esto le ayuda a contrarrestar la agresiva competencia de firmas como Samsung,
Huawei y algas. Diversificación sobre el
ion es estrategia la que refuerza esa
sustentabilidad a largo plazo de su posición de mercado al
permitirle identificar nuevas oportunidades donde pueda aplicar sus competencias básicas. Cosas como el desarrollo en el despliegue del iStore. Se trata de avances en inteligencia
artificial y su posible
incursión en autos autoconducidos. Ese es un ejemplo del estudio de caso de
Apple donde hemos mirado algunos de los atributos de Apple
que son competencias centrales. Y los hemos probado
contra los criterios VRIO. Y hemos mirado
algunas otras competencias que no son competencias básicas y fuente de ventaja
competitiva sostenida porque no
cumplen con
los criterios de VRIO.
59. 60 Definiendo la Proposición Única de Venta: Hablemos ahora de definir la propuesta de venta única. Partiendo de competencias básicas, competencias y análisis VRIO, podemos encontrar una manera de
definir las
características únicas de un producto que permitan a ese producto
diferenciar a la firma
de sus competidores. ¿ Podemos definir la propuesta
de
venta única del producto y de la firma? Bueno, la respuesta es sí, podemos. La
propuesta de venta única en la USP se define como
la característica clave o beneficio
percibido
que diferencia un producto de
otros competidores. Si consideramos el ciclo de vida
del producto en las primeras etapas, la
USPS son importantes. Pero en un mercado de rápido crecimiento cuando hay mucho espacio para crecer y la competencia
no es tan intensa. Usps puede no ser
absolutamente crítico, pero a medida que los mercados maduran y crecimiento se ralentiza y la
competencia se intensifica, la USP se convierte en un diferenciador
esencial para proteger las ventas de
la competencia. Hay cuatro pasos
para definir una USP. En primer lugar, el primer paso, considera lo que su valioso
para sus clientes. ¿ Qué encuentran tus clientes el factor más importante a la
hora de realizar una compra? Precio, calidad,
funcionalidad, servicio. Paso para clasificar estos
criterios en una lista e incluir
los productos de sus competidores en la lista y ubicarlos
junto a sus productos. Esto te permitirá
evaluar dónde se ubica tu
producto en el mercado para cada uno de los criterios en contra de
tu competencia. Paso tres, determina las
fortalezas de su organización. qué criterios sobresalen? ¿ Qué criterios ejecutas mejor que
tus competidores? ¿ Qué criterios
no ejecutas mejor? ¿ Cómo puedes comunicar estos criterios de excelencia a tus clientes a través de
tus canales de marketing? Entonces el paso cuatro, que normalmente se llama
defender tu césped, es tomar la acción
defensiva apropiada, cualquiera que sea el criterio que
defina tu USP. ¿ Cómo se puede tomar medidas
para garantizar que mantenga esa ventaja
competitiva? Y por supuesto,
hay que monitorear esto de forma continua. Aquí hay otra forma de
ver la definición de USPS. Paso uno, enumeramos los criterios pendientes
o el producto. Tienes el
círculo en la parte superior. Paso dos, analizas
tu competencia. Entonces en el paso tres, define
las necesidades y deseos de su cliente. Después se resuelve donde se superponen
los tres conjuntos de
criterios. Esto define cuatro áreas clave. La zona ganadora donde
se puede ver la garrapata verde, que es donde sus productos satisfacen
críticamente las necesidades del
cliente. Y una vez que la zona perdedora es donde tus competidores te
superan, eso se muestra con la cruz roja. En la zona arriesgada es donde te falta diferenciación de
tus competidores y no quieres estar ahí, entonces el que cuida la zona son las áreas comunes que
no satisfacen las necesidades de los clientes. Así que no te preocupes por ellos. Reenfoca tus esfuerzos
en esas áreas, aquellos criterios que sí
satisfacen las necesidades de los clientes. Si nos fijamos en los tipos de USPS, podemos seguir las estrategias
genéricas de Porter y podemos competir en el precio o en la diferenciación de
productos. Precio, por supuesto, no significa
necesariamente barato, pero sí pone el
énfasis en el valor. diferenciación es donde se
puede diferenciar en calidad, características
superiores,
funcionalidad, durabilidad, etc. Pero también puede ofrecer otros
factores diferenciadores como el servicio, como hemos ya
visto con Zappos. Usp trae nuestra
búsqueda de
valor basado en recursos círculo completo. Empezamos mirando la competencia
básica para ayudarnos a
entender lo que mejor hacemos. El análisis real nos
ayudó a analizar las capacidades de
nuestra firma
para identificar aquellas que crean una auténtica ventaja
competitiva a partir de los recursos y capacidades dentro de
la organización. Y luego la USP nos
permite identificar esos
criterios únicos de Creek en comparación con nuestra competencia y poder comunicarlos
a nuestros clientes. Por lo que la USP te ayuda a enfocarte en los criterios
que
absolutamente críticos, que podrás entender
mejor habiendo hecho la competencia central
y el análisis VRIO.
60. 61 ADL Matrix Comprendiendo su posición competitiva: Quiero echar un
vistazo ahora a la matriz métrica ADL, que ayuda a una firma entender su
posición competitiva en el mercado. Las métricas de ADL es
un marco para ayudar a las empresas a aclarar su
posición competitiva en el mercado. Hay dos
factores críticos en los ejes. El monto de
influencia que el negocio tiene en el mercado y
la era de la industria. posición de una firma en la
matriz puede ayudar a la gerencia a decidir entonces la
estrategia adecuada para el negocio. Las métricas ADL combina el modelo de ciclo de vida de la industria con la fortaleza de la posición estratégica de la
firma. Y vamos a pasar por
estos paso a paso cuando estemos mirando el ciclo de vida y estarás
familiarizado con esto. El madurez de la industria se define como
madurez de crecimiento embrionario y envejecimiento. Cuando hablamos de embrionarios, estamos hablando de nuevos mercados que tienen productos muy
innovadores. Y están en una etapa
muy temprana. Por lo que hay relativamente
pocas firmas que compiten. Hay una demanda de
clientes en rápido crecimiento y los productos se venden
a un precio alto. que avanza el ciclo de vida, pasamos a la etapa de crecimiento donde la industria está
más establecida, el mercado es más grande
y sigue creciendo. Por supuesto, como resultado, hay más
oportunidades de venta, pero esto entonces atrae más entrada al mercado, lo que
aumenta la competencia. Pero en esta etapa,
los precios siguen siendo bastante fuertes porque hay mucho crecimiento del mercado para acomodar
la nueva competencia. A medida que el mercado se mueve
hacia la madurez. Contamos con una industria bien
establecida con condiciones de mercado
estables y base de clientes
establecida. Normalmente
se requiere menos I+D, lo que significa que las empresas son positivas
en efectivo y rentables. No obstante, por la
estabilidad del mercado, o
carezco de crecimiento. No obstante, los competidores que
intentan hacer crecer sus precios de cuota de mercado o se ven bajo presión
debido a la competencia. Y la gente comienza a competir ya sea por
el costo o
la diferenciación. Y la competencia se intensifica,
los precios bajan. Se puede ver cómo está evolucionando el
mercado. En la etapa final, madurez de la
industria se
define como envejecimiento. Ahora la industria está en declive, la demanda de productos
y servicios está cayendo. Los clientes se están
alejando de estos productos
a productos
más actuales, más actualizados, nuevos,
más innovadores. Y organizaciones. Las firmas en el mercado se están consolidando
o saliendo. Podemos entonces considerar la posición
competitiva de la firma que está en
el acceso vertical. El primero de ellos es dominante. Ahora esta es una posición rara y generalmente
no es sustentable. La firma será
líder del mercado, pero podría tener posición en
monopolio o de hecho tecnología protegida. En este punto hay
poca o ninguna competencia. Los productos pueden ser
nuevos o simplemente desconocidos. Y las firmas son precio nos da están
fijando el precio y el precio puede ser alto porque básicamente pueden
cobrar lo que quieran. Si el mercado es rentable
y las barreras son bajas, comenzará a aparecer
nueva entrada. En una posición de mercado fuerte. El bufete cuenta con una amplia base de
clientes. Hay otras firmas
en competencia, pero la posición de la firma no
está influenciada por estos competidores
por su fortaleza. Tiene ventaja competitiva, proposiciones de venta
únicas, y éstas permiten a la firma mantener su posición
en el mercado. Tiene una
libertad de acción significativa hora de elegir
estrategias de salida al mercado. A medida que disminuye la fuerza de la
oposición. Ahora podemos
describirlo como sólo favorable. Estamos operando
en un mercado competitivo y
fragmentado
sin líder de mercado claro. Definitivamente las firmas confían en
la diferenciación o valor de los
precios para mantener una posición
estable en el mercado. Y tienen un
control limitado sobre el mercado. Cuando tienen una posición
sostenible,
que es aún más débil, tienen una cuota de mercado, una cuota de mercado
minoritaria, y casi con seguridad una posición de
nicho de mercado. Están adoptando una
estrategia de enfoque en un mercado estrecho. Tiende a ser
altamente competitivo. Las firmas se esforzarán diferenciar o por ser
el productor de bajo costo, pero seguirán
haciéndolo de manera estrecha. Y dependerán de
un conjunto limitado de USPS para aferrarse a la cuota del
mercado que sí tienen. Por último, en una posición débil, una firma es demasiado pequeña para
competir con eficacia. Está sufriendo descensos
constantes en cuota de
mercado y probablemente se haya limitado a ninguna rentabilidad. El bufete tiene
que tomar la
decisión de permanecer en el mercado. Cuando pones estos en la parrilla, es bastante sencillo
ver cómo funciona. En primer lugar, se identifica la madurez para cada
etapa del negocio. Luego evalúa la posición
competitiva de cada negocio o producto. Y luego se puede trazar esa
posición de la matriz. La matriz ADL sí
tiene sus limitaciones. La duración de un ciclo de vida de un producto o negocio
sí tiene un lapso finito, pero no está establecido. Puede ser largo o
puede ser corto. Y esto está influenciado
por una serie de factores, entre ellos los competidores de la firma y el nivel de
innovación en el mercado, la
posición competitiva de la firma. Además de esto, es una evaluación subjetiva. Por lo que no hay
forma cuantificable de medir esto. No obstante, el modelo es un gran punto de partida para evaluar la
posición competitiva de la firma. El modelo se puede utilizar a
cualquier nivel en la firma y en un producto por producto
o servicio por base de servicio, creando con ello un mapa de la posición competitiva de la cartera de ofertas de la
firma. Esa es la matriz ADL. Esto lleva la evaluación de la estrategia
competitiva
a otro nivel. Somos capaces de entender
cómo ser competitivos. Pero ahora en realidad podemos mapear
y ver dónde de competitivo, qué tan fuerte como posición
competitiva está en el mercado y en relación con
el ciclo de vida del mercado.
61. Plantilla de Matriz de 62 ADL: Han preparado esta plantilla de matriz
ADL para ti para que puedas descargarla y realizar tu
propio análisis de matriz ADL. Para refrescar la
matriz ADL permite a
una empresa evaluar su
posición competitiva en el mercado. Hay dos ejes,
la madurez de la industria, que es el modelo de ciclo de vida, y la fortaleza de
la posición en el mercado. El modelo se puede utilizar para evaluar cómo una
empresa puede retener o mejorar su posición en el mercado y comprender
mejor las fuerzas
competitivas alrededor de TI. La madurez de la industria se define
como crecimiento embrionario, madurez o envejecimiento o declive. La fuerza de la posición de
mercado se describe como dominante, fuerte, favorable,
sostenible o débil. Y el ejercicio es
posicionar su producto, servicios, o
unidades de negocio en la red. Y luego discutir y diseñar las
estrategias apropiadas para cada una dada su
posición competitiva y madurez en el mercado. Entonces esta es la plantilla con la
que necesitas trabajar. Y en cada plaza,
por cada unidad, te
sugiero que empieces a
hacer una nota de algunas de las estrategias de negocio que puedes aplicar a esa
unidad de negocio o producto. Y por supuesto,
puedes usar una página para posicionar todas tus unidades de
negocio o todos tus productos
para que puedas ver cómo se ve
tu cartera de productos o
unidades de negocio. Esa es mi plantilla matriz ADL
matriz para ti. Espero que te resulte útil. Ciertamente hacer el ejercicio y ver de qué
ideas estratégicas se pueden derivar durante el
estudio utilizando este marco.
62. 63 Ansoff Matrix Cómo hacer crecer tu negocio: Hablemos de algunas estrategias de
negocio que puedes implementar para hacer
crecer tu negocio. Y para ello, vamos a
mirar a la Matriz Ansoff. La matriz de crecimiento de Ansoff, como se le conoce correctamente, fue introducida por primera vez en la
Harvard Business Review en 1957 por el matemático
Igor Ansoff. También se conoce como la matriz
del mercado de productos. Se muestran las
oportunidades estratégicas de crecimiento
a disposición de una organización. Así es como se ve la
matriz. Se analizan los
productos existentes y nuevos productos y
los mercados existentes y nuevos mercados. Y a partir de esto, identifica
cuatro estrategias posibles. Penetración de mercado utilizando productos y mercados
existentes, que es esencialmente crecimiento
por incremento de cuota de mercado. Desarrollo de mercados
donde estás llevando los productos existentes
a nuevos mercados. Desarrollo de productos,
donde estás introduciendo nuevos productos
a tus mercados existentes. Y diversificación,
que es crecimiento al llevar nuevos productos
a nuevos mercados. Cuanto más se aleja la firma de sus
productos y mercados existentes, como se ve con las
flechas rojas en pantalla, mayor será
el riesgo
en la estrategia. Entonces si nos fijamos en cada una
de estas estrategias a su vez y podemos ampliar algunas
de sus características. Empezaremos con la penetración en
el mercado, que está vendiendo más de los productos existentes a
su mercado existente. Por lo que estás mirando a
aumentar tu cuota de mercado. Ahora puedes hacerlo
recortando precios, mejorando la red de
distribución, invirtiendo en tu mercadotecnia, aumentando tu capacidad de
producción, o adquiriendo un competidor consolidando efectivamente
el mercado. Un buen ejemplo de
esto es Coca-Cola, que invierte
fuertemente en marketing para penetrar aún más en los mercados
existentes. También busca hacer
crecer sus canales
haciendo tratos de distribución con supermercados, restaurantes,
estadios, etc. desarrollo de
productos puede
implicar agregar nuevas características a un producto existente o
lanzar nuevos junto a una gama de
productos existente. Por lo que haces esto invirtiendo
en investigación y desarrollo. Para que puedas desarrollar nuevos productos. Puedes adquirir el producto de un
competidor y utilizarlo para desarrollar
nuevos productos. Puede configurar
asociaciones estratégicas con otras firmas para obtener acceso a los canales de distribución o marcas de
cada uno. Ahora un buen ejemplo
de esto es Apple, donde está actualizando continuamente su iPhone cada año y
sale un nuevo iPhone que sigue evolucionando y
volviéndose cada vez más
atractivo y complejo. Y también se ve a
empresas farmacéuticas todo el tiempo invirtiendo en I+D para
desarrollar nuevos medicamentos. La tercera opción es el desarrollo de
mercados, donde se puede vender un
producto existente a nuevos mercados. Esto es más exitoso
cuando la firma posee tecnología
patentada que puede ser trabajada en un nuevo mercado. Donde los consumidores
en el nuevo mercado tienen ingresos disponibles y donde comportamiento
del
consumidor en el nuevo mercado
no está demasiado lejos
del mercado existente. Ahora las estrategias incluyen atender a un nuevo segmento de clientes, expandirse a un nuevo mercado
interno, i e ae,
expansión regional o entrar en un mercado de ultramar, expansión
internacional. Ikea comenzó
en Escandinavia y luego exportó su
modelo de negocio a nuevas geografías, entre ellas el Medio
Oriente y el lejano oriente. Nuevos mercados y nuevos productos
significa diversificación, y esto a menudo no está
relacionado con los productos existentes. Pero hay tres tipos
de diversificación. Se puede tener
diversificación concéntrica u horizontal donde un nuevo producto todavía está algo relacionado con
un producto existente. Conglomerado. La diversificación es donde los productos no están relacionados
por completo. diversificación vertical
es que te estás moviendo hacia atrás o hacia adelante en la cadena de valor para
hacerse cargo de actividades previamente controladas
por terceros. Esa es una mirada a
la Matriz Ansoff. En él se exponen las cuatro estrategias
genéricas para el crecimiento empresarial. Y de nuevo, es un marco
útil pensar en cómo
vas a hacer crecer tu negocio en los mercados en los que
quieres operar.
63. 64 Crecimiento orgánico vs inorgánico: Si bien estamos echando un
vistazo a las estrategias de crecimiento, veamos una comparación de crecimiento
orgánico versus inorgánico. Otra perspectiva
sobre las estrategias de crecimiento es considerar estas dos opciones, ya sea hacer crecer un negocio orgánicamente o
cultivarlo inorgánicamente. Pero, ¿qué queremos decir con eso? Pues bien, el crecimiento orgánico ocurre cuando un negocio
crece sus ventas y ganancias utilizando sus propios recursos sin recurrir a la asistencia
externa, en particular, a través de fusiones
y adquisiciones. El foco principal del crecimiento
orgánico son las competencias básicas existentes de la firma. Si bien estos se pueden
estirar cuando se aplican algunas de las
estrategias de crecimiento de Ansoff Matrix, como encontramos en la conferencia
anterior. El crecimiento inorgánico implica
fusiones y adquisiciones. Esto permite que el crecimiento se
acelere al hacerse
cargo de otra empresa. Y también puede ayudar a las empresas que se encuentran en angustia
financiera ya que pueden adquirirse y refinanciar comprar competidores
solventes. Si una empresa se está enfocando en la penetración
del mercado que
el crecimiento orgánico puede ser suficiente. Pero por supuesto, la
cuota de mercado puede incrementarse mediante la adquisición y consolidación de un competidor. Si alguna de las otras tres
y estrategias blandas, se está siguiendo el
crecimiento, entonces el crecimiento por adquisición puede mitigar algunos de los
riesgos de entrar en nuevos mercados o vender
nuevos productos por adquiriendo una empresa que
ya esté activa en esa área. Las empresas conglomeradas, por supuesto, a menudo se expanden a través de la
adquisición y hacen una virtud de adquirir
una cartera. Empresas que pueden tener muy pocas características comunes de mercado o
producto, lo cual es efectivamente
la opción de abajo a la derecha en la Matriz Ansoff. No obstante, más grande
no siempre es mejor. Y las propias fusiones y
adquisiciones llevan sus propios riesgos de ejecución
e implementación. Y por supuesto vienen
con costos financieros. ¿ Con qué frecuencia tienen ganancias
mucho sobrecogedadas que mejoran acuerdos de
M&A conducen a una combinación de negocios que posteriormente hace ganancias
menores. Esa es una rápida mirada al crecimiento orgánico
versus inorgánico. Ciertamente es una
perspectiva a considerar. Y por supuesto, cuando estás construyendo tus estrategias de
crecimiento, es otra dimensión de
cómo se
podrían lograr esos objetivos.
64. 65 Estrategias de Crecimiento Interno y Externa: Quiero profundizar cada vez más
en la discusión de las estrategias de crecimiento
internas y externas. Porque es
absolutamente fundamental para toda
esta
discusión estratégica y las opciones estratégicas
que enfrentan las empresas. Como hemos visto, la Matriz Ansoff identifica
para estrategias de crecimiento, penetración en
el
mercado, desarrollo de mercados, desarrollo de
productos
y diversificación. Como vimos, a medida que te mudas un nuevo cuadrante y más
lejos de donde estás, aumenta
el nivel de riesgos empresariales
que enfrentas. Tienes una gama de opciones. Con la penetración en el mercado,
estás vendiendo más de los mismos productos existentes
a los mercados existentes. Con el desarrollo del mercado, es más productos existentes
a nuevos mercados. Con el desarrollo de productos,
estás vendiendo nuevos productos a
los mercados existentes. Y luego cuando se trata
de diversificación, nuevos productos a nuevos
mercados y soft identificaron tres tipos
de diversificación. Golpe concéntrico, diversificación
horizontal, donde ingresas a un nuevo mercado
con un producto que está algo relacionado con
acompaña a los productos existentes. Amazon son muy
buen ejemplo de esta
diversificación de conglomerados donde
ingresas a un nuevo mercado con
un nuevo producto que no está completamente relacionado con
acompaña producto existente. Esencialmente, se trata de
una empresa que compra un grupo de empresas no relacionadas
formando un conglomerado. Diversificación vertical,
que es un movimiento hacia atrás o hacia adelante en la cadena de valor al tomar el
control de las actividades que solían ser subcontratadas
a terceros proveedores. Ahora en el contexto
de la Matriz Ansoff, podemos seguir adelante la
discusión. Porque el crecimiento puede ser
externo o interno. Puedes aplicar esos criterios a cada uno de los cuatro cuadrantes. Esto por lo tanto conecta
estos dos conceptos y hay que
superponerlos y
pensar en estrategias de crecimiento
a través del prisma de ambas dimensiones,
a través de ambos factores. Necesitas mirar
la Matrix Ansoff, pero necesitas superponerla. Y para cada uno de los cuadrantes, pregunte sobre el impacto de las estrategias de
crecimiento
internas o externas. Echemos un vistazo a
un poco más de detalle a lo que entendemos por crecimiento interno. Con crecimiento interno,
una empresa se expande utilizando sus propios recursos internos,
capacidades y finanzas. Ahora, podemos identificar
la evaluación de competencias
básicas y recursos
actuales utilizando el análisis VRIO. O incluso podrían
iniciar un negocio desde cero usando la inversión en
Greenfield. Eso es todo alrededor del
crecimiento interno porque la compañía identifica sus competencias básicas y luego se basa en esas. Las ventajas del crecimiento
interno. Todo ese mejoramiento del conocimiento viene a través de la implicación directa en un nuevo mercado o productos, y por lo tanto se mantiene
dentro del negocio. La inversión en este crecimiento se realiza gradualmente con el tiempo. A diferencia de una adquisición
donde hay que
poner mucho dinero
abajo justo por delante. Esto reduce el riesgo y permite una respuesta estratégica a condiciones
adversas del mercado. O si algo sale mal con el negocio que
se está desarrollando. No hay
restricciones de disponibilidad. Y con esto quiero decir,
no faltan socios ni objetivos
de
adquisición. No importa porque estás desarrollando
todo internamente. Esta independencia estratégica
se mantiene. Y en ese sentido, si
tienes un socio de alianza, tal vez
quieran ponerle restricciones
estratégicas en el futuro. Si haces todo
internamente, eso nunca sucede. Y por último,
no hay temas culturales porque toda la cultura se queda al lado
del negocio. Todo es comparable
y compatible por lo que no se obtiene un choque cultural
en las nuevas operaciones. No obstante, el crecimiento interno puede
ser más lento y puede ser muy lento para la gestión
tanto en términos de
tiempo como de recursos. Y por supuesto, si
no se gestiona adecuadamente, hay un grado
de riesgo empresarial asociado a él también. Ahora,
las estrategias de crecimiento externo ofrecen una gama de opciones que
pueden ser atractivas para las empresas, particularmente aquellas en mercados
altamente competitivos. Estas se dividen entre fusiones de M&A y adquisiciones y estrategias de
asociación. Fusiones y adquisiciones,
comenzando por esas, ofrecen una gama de ventajas. Extensión de negocio,
tanto geografía, productos y cobertura de mercado. Esto permite la entrada al mercado utilizando un negocio existente que
ya cuenta con clientes, productos, servicios,
ingresos y ganancias. La consolidación puede
reducir la competencia al tiempo que aumenta la cuota de mercado a las empresas que compiten
en la misma industria combinan y
se vuelven más fuertes. pueden eliminar funciones duplicadas, como las oficinas centrales. Esto reduce los costos. Estos se
conocen típicamente como sinergias. Y por supuesto, la firma más grande tiene una posición de mercado mejorada. Si piensas en las cinco fuerzas de
Porter, la firma más grande tiene
un poder más fuerte con los proveedores y con los compradores. Es más resiliente ante la
amenaza de nueva entrada, etcétera se
pueda ver que la consolidación tiene su
examen y sus ventajas. Tecnología y equipos. Ahora una adquisición puede
permitir a una empresa adquirir una nueva tecnología y
la experiencia para desarrollarla. Si nos fijamos en las ofertas que se han hecho
en Silicon Valley, particularmente, se pueden
ver a las principales empresas, Google, Amazon, Apple, Facebook, adquiriendo
constantemente
nuevas tecnologías y sus equipos de ingeniería. Y un muy buen
ejemplo de esto es Facebook y la adquisición de Oculus para
entrar en la realidad virtual. Finanzas. Ahora una empresa de finanzas patrimoniales puede adquirir empresas de fin de semana
a menudo a buenos precios. Esto tiene una serie de beneficios. Claramente crea valor para los
accionistas de la empresa adquirente. Pero la
empresa combinada también tendrá los recursos para
seguir invirtiendo en crecimiento, lo que la
compañía de fin de semana puede no haber podido hacer por sí sola. Eficiencia fiscal. Ahora no soy un experto en impuestos, pero creo que esto va a ser relativamente sencillo
de explicar. Las
transferencias transfronterizas de ganancias y flujos de
efectivo se pueden hacer
más eficientes fiscales. Sin tratar de
explicarlo técnicamente, sólo hay que mirar los complejos asuntos fiscales de empresas como
Apple y Amazon. Y no estoy insinuando que estén
haciendo algo malo, solo
están aprovechando
la normatividad. Pero se ve lo poco impuesto sobre
sociedades que
pagan para entender el
beneficio que dice porque lograron transferir
sus ganancias a áreas con regímenes de
baja tributación como
Irlanda, Luxemburgo, etc. Y por supuesto, ambas
empresas son altamente adquiritivas y
han ido creciendo así, pero haciendo que toda
su estructura corporativa sea
altamente eficiente fiscal. Ahora, las alianzas estratégicas
también pueden proporcionar vías para el crecimiento. Aquí es donde las empresas
comparten recursos y cooperan en
lugar de competir. Ahora puedes
dividirlas en dos categorías, alianzas de
equidad y alianzas
no patrimoniales. Las alianzas de equidad es donde
las dos empresas forman un nuevo CO en el que ambas
tienen un interés de capital, y luego el nuevo CO
avanza. Las alianzas no patrimoniales se basan más contractualmente para compartir recursos
y capacidades, y se dividen en franquicias. Y McDonald's es un muy
buen ejemplo de esto y licenciamiento que llegó donde Coca-Cola es un muy
buen ejemplo de esto. Porque Coca-Cola son básicamente
licencias su receta a firmas
locales que luego
básicamente hacen la Coca-Cola, la
embotellan y se
distribuyen localmente. Y Coca-Cola es básicamente, aunque es una marca global, también
es operación global
de licencias. Ahora hay cuatro tipos de alianzas
estratégicas que las
empresas entran en alianzas a
escala donde los negocios se combinaron para lograr la escala
necesaria para competir. Acceder a alianzas
donde la combinación proporciona acceso a
habilidades y capacidades. Esto podría ser una frontera transfronteriza o simplemente dentro de las tecnologías
dentro de una industria. Alianzas complementarias
donde las empresas se combinan para compartir recursos que
luego pueden competir más
exitosamente juntos. Y si piensas en
Renault y Nissan,
nissan base fuerte
en el Lejano Oriente, renueva fuerte en Europa. manera individual,
no compitieron muy bien con firmas como Volkswagen, firmas como General Motors
y firmas como Toyota. Pero al combinar,
pudieron competir de manera
más efectiva. Y
alianzas colusivas, que son arreglos
secretos para
aumentar el poder del mercado, como los cárteles,
que por supuesto son frecuentemente desalentados
por los reguladores. Las principales ventajas del crecimiento
externo a través de
la adquisición y alianzas son un acceso más rápido
a nuevos productos o mercados. Cuota de mercado instantánea, mayor poder de
mercado,
economías de escala. D, una disminución de
la competencia, en gran parte a través de la consolidación, adquisición de activos
intangibles, cosas como marcas de
propiedad intelectual, patrones de
marcas, superación de barreras al
ingreso a nuevos mercados, y aprovechando la desregulación en una
industria o un mercado. Para resumir, la Matriz Ansoff abre la discusión sobre las opciones
estratégicas de crecimiento. El marco permite un análisis
mucho más profundo, que luego le permite identificar la mejor
ruta hacia el crecimiento, teniendo en cuenta la velocidad, riesgo y la importancia estratégica. Entonces esa es una
inmersión más profunda y creo que es importante
profundizar en esto. Entonces estamos tomando la Ansoff
Matrix y mostrando cómo abre toda una
discusión sobre las oportunidades de crecimiento
estratégico.
65. 66 CASO ESTUDIO DE EJERCICIO Análisis de Estrategia de Crecimiento Amazon: Ahora quiero que eche un vistazo a estrategia de
crecimiento y analice el enfoque de
Amazon
a sus mercados. En este caso práctico
vamos a echar un
vistazo a varios modelos diferentes para ver cómo podemos
unirlos para
comprender mejor la estrategia de
crecimiento de Amazon. Quizás comience con el modelo de
competencias básicas para
tratar de identificar las competencias
básicas de Amazon. Puedes superponer esto como siempre
con el análisis VRIO. Consulta para ver si estas competencias
básicas que has identificado
cumplen con los criterios. Un valioso, raro, inimitable,
y de toda la organización. Por supuesto, puedes usar
el modelo Ansoff para ver qué
enfoque estratégico ha adoptado Amazon. Y c, evaluó sus
productos, sus negocios, y tratar de identificar en
qué cuadrante o cuadrantes crees que mejor encaja
Amazon. Y por supuesto, están las estrategias genéricas de
Porter. ¿ Se puede utilizar este marco para interpretar el
enfoque estratégico de Amazon a sus mercados? Ahora, preparé mi propio estudio de caso de
crecimiento estratégico de
Amazon, que se puede ver en
el video después de éste. Y por supuesto tiene un PDF
que puedes descargar también. Y como siempre,
no hay una respuesta correcta a ninguno
de estos estudios de caso. Tienes tus pensamientos. Voy a presentar algunos de los míos. Y el reto para ti es, cuántos temas puedes
identificar que no he sacado en mi caso de estudio y puedo asegurarte que
habrá mucho. Tan buena suerte con tu análisis. Espero que disfruten el ejercicio y la esperanza que le
sacen mucho de él. Y esto mostrará cómo se pueden
utilizar estos modelos
y frameworks en combinación para
hacerlos aún más efectivos de lo que
serían de forma independiente. Eso es un pequeño ejercicio de
estudio de caso. Es un
análisis de estrategia de crecimiento de Amazon, y espero que se obtenga
mucho de ella.
66. 67 Estudio de Caso Análisis de la Estrategia de Crecimiento de Amazon: Pasan unos minutos echando un vistazo a la estrategia de
crecimiento de Amazon y tratando de relacionarla con algunos de los marcos y modelos que hemos
discutido en este curso. Amazon es el minorista en línea
más grande del mundo. No hay noticias en eso, pero ha crecido extraordinariamente con éxito desde sus orígenes como una pequeña librería en línea iniciada por Jeff Bezos
y su cochera. También se expande
geográficamente a través de una combinación de portales
nacionales en línea y entrega
y logística
globalizadas. Amazon ha explotado
su competencia básica en tecnología para construir una ventaja
competitiva sustentable. Y por supuesto, a medida que crece, continúa y
se beneficia
cada vez más de las economías de escala. En términos del modelo Ansoff, estrategia de crecimiento de
Amazon
particularmente puede describirse como
diversificación concéntrica. Entran constantemente en nuevos mercados y constantemente
introducen nuevos productos. Ahora en los términos
de los productos, no solo
estoy
hablando de los productos se venden en la plataforma, sino que también estoy
hablando de cosas como su servicio de streaming, amazon Prime, servicios web, todos los demás
servicios diferentes asociados a Amazon que puedes aprovechar si
ingresas a
tu cuenta de Amazon. Y hay docenas de ellas,
están entrando en nuevos mercados
y están atrayendo nuevos segmentos de clientes a través todo tipo de segmentos diferentes, en todo tipo de mercados
geográficos diferentes. Pero mientras hacen esto, se aseguran de que
aprovechen la experiencia adquirida al operar en mercados
adyacentes a
los que ingresan. Si lo desea, es como
una cebolla que crece desde el interior y continúa
agregando nuevas capas en la parte superior. Pero las capas que
se agregan ganan del conocimiento y la pericia están
en la capa a continuación. En cuanto a las estrategias
genéricas de Porter, Amazon ha seguido
indiscutiblemente un modelo de liderazgo en costos. Se enfoca en proporcionar el máximo valor al cliente
por el costo más bajo. Y el enfoque no es
estrecho, pero es amplio. Tiene como objetivo atender a
todas las necesidades y
deseos de compras
en línea de todos los clientes y de hecho topo. La
estrategia de liderazgo de costos está alimentada por descuentos y entrega gratuita
para los miembros de Amazon Prime, entrega
eficiente y oportuna. Pasar beneficios de ahorro de costos a los clientes para mantener bajos los precios. Y un enfoque implacable en
poner al cliente primero, muchas veces en detrimento de
sus propios vendedores que en términos de las Cinco Fuerzas de
Porter tienen poco poder como proveedores. Es el camino de Amazon
o la carretera. La ventaja competitiva
proviene de su tecnología,
es el análisis de datos y las capacidades de
inteligencia artificial de
IA analizan y predicen comportamiento
del consumidor
y los patrones de compra. Si
lo piensas cuando entras en línea a tu tienda Amazon, te
están mostrando los productos
recomendados. Tienen que estás comprando historia. Te muestran clientes que
compraron esto, compraron eso. Están
utilizando continuamente esos datos y esa información
para predecir y recomendarte lo que
debes comprar y por supuesto, el impacto de eso a
medida que compras más. Otra cosa que han
estado haciendo es comenzar
los servicios de suscripción porque
saben que
los servicios de suscripción significa repetir la compra. Eso solo aumenta las ventas en la plataforma e incrementa
la lealtad de
los clientes. No hay intento de
diferenciar a nivel de producto. La mayoría de sus productos se
pueden encontrar en otros lugares. Pero es la experiencia de compra,
la confianza del cliente, la entrega rápida lo que significa
que los competidores
realmente lucharon por
igualar estos factores que le dan a Amazon una ventaja
competitiva. Francamente, es más conveniente
comprar en Amazon en línea, luego ir a una tienda
de ladrillos y morteros. Y por supuesto, la pandemia en los últimos 12 meses ha significado el bloqueo del comercio minorista
tradicional de alta calle. Y esto sólo se refuerza la posición de
Amazon como líder del mercado en línea
sin marcar. ¿ Qué concluimos
sobre el modelo Amazon? Si bien la capitalización
de los negocios espada, se centra en la reinversión y el crecimiento más que en las ganancias. Se adapta su modelo de
negocio global para enfocarse en un modelo de entrega
y logística local. Sigue observando
formas de mejorar esto. Estamos utilizando su propia red de conductores e innovando
con drones. Por lo que continuamente está
tratando de hacer que su logística y entrega sea
cada vez más eficiente. Escala y
liderazgo de mercado, por supuesto, ahora hacen que sea un
negocio muy difícil de desafiar. Su potencial es poder
vender cualquier cosa a cualquiera. Y yo añadiría
eso a cualquier lugar. Es el enfoque implacable en ser el líder de costos y construir ventaja
competitiva
a través de la tecnología, hacen de esta una posibilidad muy
real. Ese es un estudio de caso rápido sobre la estrategia de crecimiento de
Amazon. Y se puede ver cómo se puede
interpretar lo que está haciendo una empresa como Amazon con los
modelos que hemos estado estudiando. Y por supuesto, esto significa que esto te
ayuda a entender
los modelos y su aplicación para que
cuando te encuentres otro negocio que
quieres estudiar, puedas mirar atrás a ejemplos
como este y luego poder interpretar ese negocio con los modelos que
hemos estado utilizando.
67. 68 Estrategia del océano azul: Es echar un vistazo ahora a
Blue Ocean Strategy. Bienvenido al mundo
de la saturación del mercado, madurez y declive de la industria. La estrategia del océano azul se trata de dejar a tus competidores muy atrás
en esos mercados moribundos. Azulado y estrategia fue
publicado como un libro de W Chan Kim y Renee Mauborgne. Era la estrategia del océano azul, cómo crear un espacio de mercado
indiscutible y hacer que la
competencia fuera irrelevante. Un sueño maravilloso si estás en un mercado saturado y en decadencia cuando te enfrentas a
mercados como ese, que son maduros y saturados, esta estrategia se
centra en cómo crear un nuevo indiscutible mercado al crear un salto en valor
para sus clientes. Ahora vamos a discutir en el caso práctico tanto el
iPhone como el iPod. Pero cada vez que
hablo de esto, quiero que tengas mente
anual de Apple porque
son los
maestros absolutos en hacer eso. Esto,
lo han hecho con el iPhone, lo
hicieron con el iWatch. Incluso el iMac fue un salto
hacia adelante cuando los trabajos produjeron sus nuevos diseños funky
blue space age. El iPad salió de la
nada y cada pensamiento, todo
el mercado era
imposible de romper. Por lo que han
demostrado una y otra vez cómo la estrategia del océano azul
puede funcionar de manera tan efectiva. A Blue Ocean Strategy eNobe
permite a una firma pasar de un
océano rojo altamente disputado y más sobre eso en una conferencia posterior a
un mercado donde la demanda se crea como
lo hizo
el mercado y la competencia aún no existen. Los mercados del Océano Azul se caracterizan por
un alto crecimiento y altas ganancias. ¿ Por qué? Porque
no hay competencia. No sólo se trata de
crear el pastel, sino de expandirlo y crecer nuestras ventas para
llenarlo lo más rápido
posible antes de que sus competidores despierten ante el hecho de
su existencia uniforme. Implementación. La implementación
no es por supuesto, fácil. Puede ayudar a considerar
estas cuatro preguntas. ¿ Qué problema da por
sentado la
industria que
debemos eliminar? ¿ Qué aspectos por
industria deben
reducirse por debajo del estándar de la
industria, y qué aspectos de
nuestra industria deben promoverse muy por encima
del estándar de la industria? ¿ Cómo podemos reestructurar la
industria a nuestro favor? Y lo que se debe ofrecer que la industria nunca ha ofrecido. El enfoque se
centra en satisfacer las necesidades de
los clientes en lugar de
competir con los competidores. Y de hecho casi
anticipar las necesidades de los clientes, inventando algo que el cliente necesita y quiere. A pesar de que el cliente
aún no se ha dado cuenta. Seis principios del océano azul
para ayudar a la creación Los mercados del Océano
Azul son uno, recrear los límites del mercado mediante búsqueda de Océanos Azules comercialmente
viables. Redefine tu mercado también. Enfócate en el panorama general, no en el detalle. No te preocupes por los árboles. No se perdió mirando los árboles por los
bosques, hay que mirar, subir por encima del bosque y
mirar el panorama general
de todo el asunto. No pienses la
demanda existente del cliente. Piensa más allá. Piensa en lo que los clientes demandarían si pudieran tenerlo. Piensa en la
secuenciación estratégica. Centrar sus esfuerzos en
construir una estrategia que,
que requiera un crecimiento a largo plazo. Pensar en cómo
arrancó
el iPhone y luego se evolucionó
gradualmente y actualizó
e innovó
continuamente desde que se convirtió en el increíble
instrumento que es hoy. Superar los obstáculos organizativos. Por último, incrustar la ejecución
en la estrategia, construir
la motivación de los empleados y utilizar sus competencias para
ejecutar la estrategia. Solo hay que pensar en
los dos últimos sobre
empleos que trabajan en Apple en los primeros días cuando estaba
desplegando el Macintosh. Y tuvo toda la resistencia a los Macintosh en
la organización. Por lo que estableció una división
Macintosh y básicamente motivó, o los Piratas y la
división Macintosh para realmente impulsar
el proyecto hacia adelante, pesar de que en su momento se
veía como probablemente inalcanzable, fue muy, muy
difícil de hacer. Y eso creó un océano azul. Creó una, una
PC, estamos en un PC. Se creó el Mac,
que era una computadora, una computadora personal,
a diferencia de cualquier cosa que realmente lo había precedido, eso es la
estrategia azul del océano es realmente acerca de cómo estás básicamente reinventando completamente
sus mercados porque sus
mercados existentes maduran, saturados y en declive.
68. 69 Caso de Estudio de la Estrategia del Océano Azul Apple: Echemos un vistazo a una estrategia de
océano azul en acción y no hay mejor
lugar para ir que Apple. Una de las mejores estrategias de
océano azul que puedo pensar
es el Apple, iPhone. Y Apple
lo han hecho una y
otra vez con nuevos
productos donde
han creado un mercado
que no existía. Si vuelves a
los días pre iPhone, el mercado de los teléfonos
estaba saturado toda
una gama de mí
a los teléfonos móviles. Sí, podrían ser un
poco extravagantes y
tenían teléfonos de almeja y
ese tipo de cosas. Pero esencialmente, en realidad
no hicieron
mucho más que básicamente
hacer llamadas telefónicas. Los rumores de que Apple entraba a
este mercado se encontraron
con incredulidad, predominantemente porque se
argumentó que el mercado de los teléfonos móviles, el mercado de telefonía móvil, tenía
mercado tan diferente al mercado informático. Los fabricantes de teléfonos
eran mucho más dinámicos. Había nuevos
teléfonos saliendo. Supuestamente sabían que
no tenían mucho más en el camino de la funcionalidad
casi todas las semanas. Y también hubo esta relación
muy fuerte entre los
fabricantes de teléfonos, gente como Nokia, y las redes celulares
existentes
en todas las redes principales. Y la relación fue
muy controlada y a favor de
las redes celulares. De hecho, se
subvencionaba a través del plan de llamadas mensuales y las redes celulares estaban
sacando ganancias de eso. Ahora la respuesta de Apple fue redefinir por completo el mercado. El iPhone estaba brillantemente
diseñado y tenía tanta más funcionalidad
con la introducción de apps, proporcionó un producto
que los clientes querían, aunque esa demanda que desde la rodilla desde la
los clientes no fueron evidentes hasta que se lanzó el
producto. Y entonces, de
repente, los clientes estaban preparados para pagar por
adelantado un teléfono
a un precio premium, y eso le dio
la vuelta por completo al mercado en la cabeza, reestructuró
completamente
el mercado. Ahora las redes, las
redes celulares tuvieron que venir a Apple para pedir a stock Es
mucha demanda. Teléfono nuevo. Y Apple
partió originalmente y solo
haría un trato en un mercado
con una red celular. Y eso, por supuesto, creó una tremenda presión competitiva entre las redes para luchar por ese
contrato con Apple, fue un
giro de 180 grados en la posición negociadora que existió antes de que se lanzara el
teléfono. Pero Apple hizo algo
parecido con el iPod. La gente probablemente recuerda, probablemente
te acuerdas. Steve Jobs en el
lanzamiento del iPod estaba hablando de mil
canciones en el bolsillo. Y hasta ese momento,
estos reproductores MP3, como se les conocía, eran muy difíciles de operar. Tenían pantallas realmente
portátiles. Fueron una gran idea, pero eran tan difíciles de
usar y navegar que no
eran tan interesantes. Y luego a lo largo viene el iPod con su
rueda de desplazamiento en la parte delantera, y
cambia por completo todo. Diseño brillante
superó las limitaciones de pantallas deficientes, navegación
importante. Y por supuesto, esto
cambia toda la dinámica. Editores de música, tenía que venir
a hacer tratos con
Apple en términos de Apple para conseguir
su música en el iPod. Y eso cambió la
dinámica de la industria. Por supuesto, lo que Apple aprendió
sobre el streaming de música, luego
se aplicó a crear el iStore para aplicaciones,
para el iPhone. Y eso creó
otro océano azul. En este caso, el osha azul
también fue cercado anillo y
protegido de la competencia. Así que de nuevo, Apple es
un maestro en hacer esto. Y si nos fijamos en alguna de sus nuevas introducciones de productos,
en cada evento, se crea efectivamente un océano azul
porque se ha creado un producto
tan nuevo
que se desliza totalmente lateral y elimina
la competencia. Y tiene un mercado y
una posición de mercado y un producto que simplemente no
compite con los
productos existentes, hasta ahora altamente demandados en el mercado. Y Apple lo reemplaza por
un trazo con un iPhone. Y todo el mundo quiere iPhones. Y en última instancia nuestro Nokia
salió del negocio. El
caso de estudio Blue Ocean Strategy, la manzana, predominantemente el iPhone, pero básicamente el iPod
en bastante bien. Cada lanzamiento de nuevo producto
que Apple ha hecho muestra pensamiento de estrategia del océano
azul
y sus maestros en ello.
69. 70 Comparación de la Estrategia del Océano Rojo y Azul: Habiendo hablado de océanos azules, sería rehuso no
hablar de océanos rojos. En esta conferencia,
vamos a discutir y comparar la estrategia del
océano rojo y azul. Hemos discutido la
Estrategia del Océano Azul y hemos entendido lo que significa intentar
crear un nuevo mercado. Pero, ¿qué queremos decir con la estrategia del océano
rojo? Si los océanos azules son nuevos mercados
que aún no existen, los océanos
rojos son todos los mercados existentes
que existen actualmente. En 2 mil teléfonos inteligentes
fueron azul océano. Hoy son
mucho océano rojo. El rojo se refiere al baño de sangre metafórico
competitivo. En mercados altamente competitivos. Los océanos rojos tienen las
siguientes características. Son mercados altamente
competitivos existentes. Se enfocan en el mercado
es la competencia, tratando de obtener la mayor parte de la cuota de
mercado limitada existente como sea posible. Para ello, la estrategia
es una operación de costo de valor off. Más valor a un costo mayor o un valor razonable
a un costo menor. Y esto me recuerda a las estrategias genéricas de
Porter
y deberías
explotar la demanda existente es realmente lo único
que las empresas pueden hacer. Y la forma de intentar
y hacer esto es enfocarse en
tratar de ser más eficiente. En un océano rojo. Entonces las firmas se ven obligadas a elegir entre una de las
tres estrategias genéricas de Porter, diferenciación o bajo costo. O bien producen
más características a un costo mayor o menos
características a un valor de cama. Si miras a los
supermercados Aldi y Lidl en el mercado del comercio minorista de
alimentos del Reino Unido, han adoptado un enfoque de
bajo costo sin lujos. De hecho, sólo se pegaron
alrededor del 10% de los SKUs. Este elementos separados de
un condensador como Tesco, lo que hace que
toda su cadena de suministro y todo su negocio sean
mucho más simples de ejecutar. Si comparamos entonces un océano rojo
y una estrategia oceánica azul. Esto es lo que vemos. En un océano rojo. Estás compitiendo en
un mercado existente. Estás tratando de vencer a
la competencia. Estás tratando de hacer crecer
tu cuota
de mercado de los clientes existentes. Y su estrategia
depende de una operación de costo de valor off. En un océano azul, estás creando un nuevo mercado. El concurso
se ha hecho irrelevante. Estás creando nueva demanda de
manera efectiva desde cero. Y al hacer eso,
restablecerás completamente el comercio de
costo de valor fuera y pudiendo crear el
valor y el costo en tus propios términos sin tener vigilar lo que están haciendo tus
competidores . Las ventajas del océano rojo
son usted está operando en un mercado establecido,
posiblemente maduro. Ya sabes, ahí hay demanda. Las demandas
y necesidades de los clientes son claras y luego pueden ser atendidas. No obstante, las desventajas
son que estás compitiendo normalmente contra un líder de
mercado bien establecido. Intenta entrar en el mercado
de búsqueda en computadoras
que compiten contra Google. También estás compitiendo con
nichos que están tratando de adoptar la estrategia de enfoque de las estrategias
genéricas de
Michael Porter y tallar pequeños nichos
de cuota de mercado, lo que lidera el resto de el mercado se fue para
todos los demás, lo que resulta en altos
niveles de competencia. Si bien competir en un océano
rojo es difícil. Intentar lanzar
un Océano Azul, por
supuesto, no está
exento de sus riesgos. Si piensas en las
firmas que intentan ingresar a un mercado de tablet computer antes de Apple,
incluido Microsoft. Y todos estos fracasaron con ese enfoque del océano azul hasta que
finalmente el iPad tuvo éxito. Entonces de eso se trata Estrategia del Océano
Rojo
y esa es la comparación. Para que puedas yuxtaponer, puedes poner uno lado a lado y entender las diferencias entre un océano rojo y
una estrategia oceánica azul.
70. 71 Cómo sobrevivir en un océano más pesquero: Mientras
hablamos de océanos, quiero hablarles
sobre el concepto de océanos
sobrepesca y
cómo sobrevivir en ellos. Así que
los mercados oceánicos de hoy son altamente competitivos y
al igual que los océanos reales, están siendo sobrepescados. Y esto significa que
las empresas tienen que adaptar sus
estrategias para sobrevivir. Pero ¿de qué hablo? Bueno, el primer tema es el lado de la oferta con una reducción en la
disponibilidad de recursos. Y predominantemente estamos
hablando aquí, materias primas. Esto ha llevado a un aumento
real los precios de las materias primas
en los
últimos diez o 20 años. Y se puede ver este nombre estará cerca que en
las limitaciones la disponibilidad de cosas como minerales de
tierras raras donde estos minerales son
necesarios para la tecnología, hardware, y sin embargo su
proveedores muy limitados, lo que los hace
extremadamente caros. La primera respuesta estratégica y
estratégica a los océanos rojos sobrepesca es
adoptar una Estrategia del Océano Azul. Te sales del océano rojo, cruzas a un océano azul. Pero esto no está exento de
riesgos y
en realidad no resuelve el problema de la
materia prima. La siguiente respuesta
es transformar la estrategia empresarial
lineal
y hacerla circular. Y esto, como verán, tendremos un doble beneficio. La estrategia lineal,
que es lo predominantemente vemos hoy en día es que
las empresas producen algo, los consumidores
lo consumen, y luego se descarta y va al
relleno sanitario o lo que sea. Pero la
estrategia circular es donde las empresas producen algo,
los consumidores lo consumen, y luego es reciclado
y reutilizado por los negocios para sacar
las materias primas. Por supuesto, esto tiene la doble ventaja de no sólo reciclar las
materias primas, sino que reduce en gran medida el
impacto de los residuos en el planeta. Entonces, literalmente, la circularidad implica el reciclaje
de los viejos productos. Esto convierte entonces una escasez
en una ventaja competitiva. Y las
ventajas competitivas y justo financiera en cuanto a
las materias primas, son ventajas competitivas
en cuanto a reputación, en cuanto a todo que
ver con la sustentabilidad, que es entonces apreciado
por los consumidores que entonces querrán comprar esa marca en lugar de
alguien más que no esté haciendo esto. Por lo que las empresas pueden consumir
menos en cuanto sus materias primas
y productos al sinergizar cosas
como compartir el coche,
animando a la gente a compartir autos en lugar de
cada uno por su cuenta. Alquilar, no comprar en
todo tipo de escenarios y cosas como música streaming en lugar de comprar CDs. A pesar de que tengo que hacer
muchas de estas no están impulsadas por ningún esfuerzo consciente parte de las empresas para tratar derivar una respuesta a la estrategia oceánica
sobrepescada. Pero se puede ver que toda la
tendencia se dirige por este camino. Y las empresas necesitan responder
a los retos reales del
exceso de residuos y al aumento del
precio de las materias primas. Si mirabas a BMW y yo puedo hablar por experiencia
hace poco tuvimos que reemplazar el motor
en Minnie de mi esposa, y tuvimos que comprar un motor
nuevo a BMW. Y encontramos para nuestra sorpresa que el nuevo motor venía
con un recargo y se aplicó
el recargo
y fue reembolsable. Si volvemos al
viejo motor a BMW, quien entonces podría presumiblemente
reciclar los materiales. lo que ese es un ejemplo específico muy
simple de BMW dándonos un incentivo económico para
devolverles el motor usado para que
pudieran cuidar de
su reciclaje y eliminación. En un mundo donde los recursos se están volviendo más
escasos y más caros. Las estrategias empresariales inteligentes están abordando el tema y creando una ventaja
competitiva. Otros negocios
solo están tratando de transmitir costos
más altos a sus
clientes en precios más altos, lo que por supuesto los hace menos competitivos de
lo que eran antes. Esto nos lleva entonces de vuelta
a la cadena de valor de Porter. Si estás adoptando la cadena de
valor y te
enfocas en cada paso de la cadena de
valor con un enfoque de ahorro de recursos y
ahorro de costos. Entonces puedes empezar a
ver cómo puedes usar menos materiales y cómo
entonces puedes traer estrategias de
reciclaje. ¿ Cómo podemos producir
más con menos? Y esencialmente
estás teniendo que
producir el pensamiento azul del océano. Esto es pensar
fuera de la caja. Este es un pensamiento creativo,
imaginativo para las estrategias
del Océano
Rojo con el fin de
hacerlas más eficientes en
un océano sobrepesca. Por lo que es una pequeña discusión
de efectivamente sobre las
condiciones actuales del mercado que enfrentamos hoy utilizando la metáfora
del océano sobrepesca. Pero esencialmente, es un enfoque
cada vez más estratégico que las empresas, si quieren seguir
siendo competitivas, tendrán que considerar adoptar
para su propia cadena de valor, para sus propios productos y abordarlo con
sus clientes.
71. 72 Cómo crear un análisis competitivo en una página: Si quiero mostrarles en esta
breve conferencia cómo se puede dibujar parte de esta
información juntos y crear un análisis
competitivo. En una página, hemos examinado el
entorno externo de una firma. Y esta conferencia se va a enfocar en crear
un análisis de cómo nuestro negocio se compara con nuestros competidores directos y en realidad
indirectos. Esta información
va a ser útil, particularmente
cuando se está considerando cómo superar
a estas firmas. Los competidores directos son
negocios que esencialmente ofrecen los mismos productos o
servicios que su teléfono. Los competidores indirectos
ofrecen diferentes productos, pero aún pueden satisfacer
las necesidades de sus clientes. Por lo que hay que ver lo
que están haciendo porque los competidores
indirectos
podrían
moverse muy fácilmente y convertirse en competidores
directos. Por lo que tendremos que considerar a los competidores
directos y potenciales competidores
directos que
incluyan a los actuales competidores
indirectos a través de una gama de factores
competitivos. Ahora estos son
Aspecto destacado de la empresa, información de
mercado,
información de productos, y swot. Pero tenga en cuenta que el swot
aquí tiene una T extra, que se puede ver en la
pantalla de la derecha. Vendré a eso en un minuto. Por lo que en cuanto a
lo destacado de la
empresa, es necesario juntar un perfil
de su negocio. Manténgalo corto. Pero lo clave que
necesitas entonces incluir, ¿cuáles son tus ventajas
competitivas clave? Y hay que hacer
una nota de esos. En segundo lugar, es necesario
mirar la información de su mercado. ¿ Cuál es tu mercado objetivo? ¿ Cuál es tu cuota de mercado y cuál es tu estrategia de
marketing? Es necesario hacer una nota
de la información del producto, los productos y servicios
que ofrece actualmente, precio de sus
productos y servicios clave y sus canales de
distribución directa e indirecta. Recuerda, mantén este nivel bastante alto porque
lo que estás tratando hacer es enfocarte como verás
en un minuto en el contraste. Por lo que entonces tenemos el
análisis FODA con la T extra, las fortalezas, debilidades,
oportunidades, y amenazas que usted está
familiarizado con fortalezas, capacidades
actuales, fuentes de
competencia básica, debilidades, recursos y
capacidades que son bajo rendimiento Oportunidades, Futuros factores externos
que podrían ser explotados, amenazas, factores futuros que podrían
afectar negativamente a su negocio. Y luego las tendencias t finales. Y aquí quiero que tomen cuenta las tendencias prevalecientes
del mercado, que pueden terminar siendo ya sea
oportunidades o amenazas. Entonces a continuación, por supuesto, has notado estos factores para tu factor, para tu negocio, necesitas repetir
el proceso para cada uno de tus competidores
directos e indirectos. Con esta conferencia, proporcioné una plantilla descargable
en formato Excel, cual puedes utilizar
para este ejercicio. Y se pueden ver los factores
que hemos cubierto a la izquierda. Y puedes poner tus
propios factores de empresa en. Y luego puedes
incluir y analizar tu principal y puedes extender las líneas como las columnas
tantas como quieras. Tus principales competidores
directos e indirectos. Eso es un pequeño ejercicio cómo
crear un
análisis competitivo en una página. Es aprovechar
mucha de la información que
hemos cubierto en el curso en términos de entender
estos factores. Y te da
la oportunidad de, en un formato bastante corto, ordenado y fácil de digerir, crear este análisis
competitivo.
72. 73 Establecer la conexión entre la estrategia y la finanzas: Echemos un vistazo
ahora a cómo hacemos la conexión entre
estrategia y finanzas. Hasta este punto, nos hemos
centrado en el pensamiento estratégico, pero los negocios corren
en los números. Por lo que tenemos que conectar nuestro pensamiento estratégico con el lado financiero
de nuestro negocio. Así que volvamos a
la fijación de metas. Cuáles son sus metas
a largo plazo para aumentar las ventas en 5% año, 10%, 20 por ciento, para duplicar su negocio en
tres años o cinco años. Bueno, si eres una tasa de crecimiento
histórica ha sido mucho menor que esta, entonces tu análisis estratégico puede haber ideado
formas de hacerlo. Pero, ¿son tus estrategias
financieramente viables? Hagamos algunas preguntas. ¿ Puedes lograr tu crecimiento
pronóstico orgánicamente? Habrá aplicado
la Matriz Ansoff, que vemos a la derecha aquí, para decidir sobre su enfoque
estratégico. Y es posible que puedas
tomar una conjetura, pero realmente no lo sabías
a menos que hagas los números. Si tus ambiciones
son mayores que, es posible que necesites un
crecimiento externo no orgánico para lograrlas. Bueno, esto significa que
necesitarás finanzas externas. ¿ Necesitas
realizar adquisiciones? Necesitará un modelo financiero
integrado para cualquiera de estos. Pero el crecimiento trae
sus propios retos. Es necesario evaluar los requisitos de capital de trabajo. ¿ Cuánto crecimiento orgánico
puede permitirse su negocio? ¿ Cuáles son el condensador, cuáles son las
limitaciones de capacidad? ¿ Cuánto pueden entregar los
recursos existentes? Hay cinco preguntas clave
que debes responder usando el modelado
financiero
para entender si tus
opciones estratégicas tienen sentido. En primer lugar, los ingresos. Ahora del lado derecho, he ilustrado algunos de
los modelos que cubrimos en el curso que se
relacionan con estas preguntas. Por lo que se puede ver cómo la estrategia y las
finanzas se unieron. Al mirar el
primero, los ingresos, hay
que entender cómo
vuelvan a generar
sus ingresos empresariales, se generarían. ¿ Quién comprará sus
productos, con qué frecuencia? ¿ Qué tan pronto, a qué precio
y a qué costo, y cuánta ganancia, ingresos por
ventas vas
a obtener de cada cliente? No voy a leer la puja de los modelos en el
lado derecho. Puedes verlos y
estarás familiarizado con ellos. Ahora, solo nos centraremos
en estos cinco pasos. El segundo paso es la cuestión
del margen bruto. Cuántos ingresos
quedarán después de que hayas pagado los costos directos
de lo que has vendido, el costo de los bienes vendidos, COGS. Es posible que deba mirar
el lienzo del modelo de negocio o el análisis de la cadena de valor. En el paso tres, estamos mirando nuestro modelo operativo
aparte de los dientes. ¿ Qué más debes gastar
para apoyarte? Entonces esto es todo el SG&A o
los costos adicionales de soporte, cosas en las
actividades secundarias en la cadena de valor. El modelo de capital de trabajo
tiene que ser entendido. ¿ Qué tan temprano puedes conseguir que
los clientes te paguen? ¿ Cuánto tiempo está
atado tu efectivo en tu inventario? ¿ Cómo se puede retrasar el pago nuestros proveedores para obtener la
mayor cantidad de crédito posible? Todas estas son preguntas
críticas. El modelo de inversión pregunta, cuánta inversión
necesita en su negocio para llegar al punto donde
sus ventas y ganancias cubren sus costos
operativos. Eso es particularmente importante
obviamente para una startup. Fundamentalmente, todas estas
preguntas pueden ser respondidas mediante la construcción de un modelo financiero
integrado. Permítanme recalcar sin embargo que este no
es un curso de modelado. Voy a decir esto
más de una vez para resolver
cómo se puede entregar el crecimiento y cómo su negocio puede sobrevivir financieramente
y sostener su crecimiento. Es necesario trabajar de cerca
con los números. De esto se trata esta
sección. En la próxima conferencia,
vamos a echar un vistazo inicial un
modelo financiero integrado y por qué lo
necesitas para finalizar tu planeación
estratégica. Esa es la conexión que hay que
hacer entre
estrategia y finanzas. Necesitas hacer que tu
estrategia se ajuste a tu modelo. Y necesitas entender los resultados de
tu modelo para saber si tu estrategia tiene
sentido o no y de hecho, si es entregable en absoluto.
73. 74 ¿Qué es un modelo financiero integrado?: Entonces estamos hablando de
todo esto financiero, pero ¿de qué estamos hablando? ¿ Qué es un modelo
financiero integrado? El modelo financiero se
construye en Excel para
pronosticar el desempeño
financiero de un negocio en el futuro. Normalmente se basa en
la cuenta de resultados, el balance general
y el flujo de caja. Y estos están vinculados entre sí, razón por la
cual el modelo se llama integrado a partir de esto y que los analistas pueden derivar modelos
más avanzados
como los modelos de
flujo de caja con descuento, son apalancados por nuestros modelos
y modelos de valoración. El propósito primordial
del modelo de evaluación. Nuestros propósitos primarios son recaudación de
capital para deuda o
equidad, hacer adquisiciones, evaluar el crecimiento orgánico, vender o desinvertir
activos o divisiones comerciales, presupuestar y pronosticar
algo que hemos estado hablando
mucho en este curso. Capital a diferencia de la asignación, en la
que se proyecta invertir. Corchetes de estados financieros, análisis de
relación y contabilidad
de gestión. Ahora el típico modelo
financiero de tres cuenta con los siguientes segmentos clave, supuestos y impulsores clave. El estado de resultados,
el balance general, y el estado de flujo de caja, horarios de
apoyo, valoración, análisis de
sensibilidad y
gráficos para fines de
planeación estratégica, la evaluación hoja no
es esencial. Permitir que nuestra planeación
de estrategia se conecte con nuestro modelo
financiero. Tenemos que
asegurarnos de que diseñamos nuestros modelos conductores o
supuestos para que
podamos usarlos para impulsar nuestras
proyecciones financieras y luego entender el impacto de
nuestras opciones estratégicas. Nuestras estrategias necesitarían que
tomáramos decisiones operativas. ¿ Qué pasa si
reducimos los precios? ¿ Qué pasa si
conseguimos más clientes? Si queremos entrar a
un nuevo mercado? A lo mejor queremos actualizar un producto o
dispositivo existente, un producto nuevo, o comprar alguna maquinaria nueva
para trabajar en la fábrica, o simplemente pedir prestado más
dinero al banco. Todas estas
decisiones operativas no
se pueden tomar en forma independiente. Es necesario entender
el impacto financiero, el impacto general en su negocio de
tomar decisiones de esta naturaleza. Necesitamos un
modelo financiero para poder ver
cómo estas decisiones
afectan al negocio. Agregarán beneficio y valor? ¿ Qué otras
implicaciones
tendrán en la capacidad
de la firma? El necesidad de contratar más personal, un aumento en el gasto de
capital, los requisitos para
más capital de trabajo. Tendrás que decidir sobre los periodos de tiempo que
presentas en el modelo. Tal vez sea anual, lo cual es útil para flujos de efectivo
con descuento. Trimestral, que es la investigación de inequidad
común, mensual, que es el
financiamiento de proyectos, reestructuración, e incluso semanalmente,
que si se encuentra en una situación de estrés y flujos de efectivo críticos es
una herramienta muy útil. Mi consejo es que si la
información está disponible, I E de las cuentas de
gestión, cree un modelo mensual. Puedes consolidar periodos de
tiempo para crear salidas trimestrales
y anuales más adelante si los necesitas. Pero no se puede reconsolidar un banco modelo anual a mensual. Piensa en un modelo financiero como una representación matemática
de cómo funciona tu empresa. Introduce tus
supuestos estratégicos sobre ventas, dotación de personal,
ventas de productos mezclan precios nuevos productos y mercados. El modelo te indica el
impacto en tu negocio, así
como las implicaciones
para otros factores,
como la deuda, el patrimonio y los rendimientos de los
accionistas. Para un equipo directivo, el modelo financiero puede
proporcionar información sobre la dirección en la que viaja la
empresa. Revela los principales impulsores del
negocio. Te ayuda a proporcionar
información, ideas sobre dónde van
mal
las cosas o no se
ajustan a los presupuestos, metas
estratégicas,
los objetivos y los planes. También es una
herramienta importante para los inversionistas que pueden ver
demostrablemente
que la dirección tiene un agarre en su negocio. ¿ Pueden evaluar los supuestos
que se están haciendo y hacer un juicio sobre la calidad de su gestión
y sus estrategias? La respuesta no es sólo
encontrar un modelo financiero de plantilla, sino en mi opinión, construir
a medida un modelo
que se ajuste a su negocio. Esto se puede hacer con un experto especialista en
modelado financiero, pero debe estar bajo la
supervisión y control
del CFO quien debe entenderlo de nuevo a frente. Lo más importante, nuestro modelo
financiero
le dirá lo que está sucediendo con
el efectivo en su negocio. Y en última instancia, esa es la
clave del éxito o el fracaso. Puedes quedarte sin
efectivo ya sea haciéndolo mal o haciéndolo demasiado bien. Se llama sobreentrenamiento. Siempre debes poder responder
a la pregunta, ¿de dónde vienen los números? En la siguiente conferencia,
echaremos un vistazo a los diez sencillos pasos para construir un modelo
financiero integrado. Por lo que se obtiene una idea de cómo
se agrupa y cómo funcionan algunas de
estas integraciones y estas conexiones. Entonces esa es una introducción si te gustaría en
un modelo financiero, pero espero que
te dé más detalle, más antecedentes y
más
comprensión sobre por qué necesitas un modelo financiero atado a tu estrategia para
resolver realmente si tu
estrategia tiene sentido.
74. 75 impulsores clave de un modelo financiero integrado: Echemos un vistazo ahora a los impulsores clave de un modelo financiero
integrado. Para entender cómo se relaciona
nuestro
modelo financiero integrado los modelos de
estrategia y la planificación, necesitamos entender los impulsores
clave del modelo. Entonces en esta conferencia, estoy tratando de
mostrarles las conexiones entre lo financiero, los modelos estratégicos que hemos estado discutiendo
a través de este curso y los elementos de la modelo financiero
que más impactan. Pero estoy seguro que
apreciarás esto como una discusión subjetiva y cada negocio va
a ser diferente. Quiero que
sepas que
existen estas conexiones
y a medida que haces cambios en tus supuestos
estratégicos y cuando estés seleccionando opciones
estratégicas, creces orgánicamente, haces crecer por adquisición, que estos impactarán en
diferentes partes de los supuestos en su modelo y los horarios en su modelo, luego fluir hacia
los resultados de su modelo. Nuestro punto de partida, o
un punto de partida, es el balance al final
del periodo
histórico más reciente. Y como hemos visto, los principales cálculos tienen lugar en los tres estados
financieros. Entonces lo que estoy
tratando de explicar ahora es lo que pasa en medio. El punto de partida para
esto es por supuesto, ingresos y los
impulsores de los ingresos, nuestros precios unitarios,
volúmenes e inflación. Y por supuesto, también necesitamos
entender la base de clientes, qué clientes están comprando, qué productos a qué precios. Los ingresos luego se vinculan a un gran número de nuestros modelos
estratégicos. Entonces si lo piensas, los ingresos cambiarán en diferentes puntos
del ciclo de vida. El, Se verá afectado por impactos en el entorno
externo, ahí el análisis de plagas. Tus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas probablemente
estemos impactando en ello. Tendrás que
mirar la matriz BCG para el crecimiento propio compartirlo, y así sucesivamente y así sucesivamente. Ya ves cómo cada uno de estos
necesita ser considerado. Y de igual manera, cuando estás haciendo tus evaluaciones estratégicas
utilizando estos modelos, debes estar
pensando en cómo está impactando en los ingresos. El costo de los bienes vendidos.
Se supone que es COGS. Cogs es el costo del inventario que
se ha vendido a los clientes. Esto se ve afectado por los precios
de los proveedores y nuestra
relación con los proveedores. Y las eficiencias pueden ser un cambio a través del análisis de la cadena de
valor. Claramente, la relación de suministro será efectiva por las cinco fuerzas de
Porter. Entonces si tenemos una, tenemos poder sobre los proveedores
obtendrá mejores precios. Si tienen poder de Russ
va a empeorar Precios. las condiciones externas También serán significativas
las condiciones externasde
la firma. Entonces hay que
mirar pasado y pastel. Y si nos fijamos en la mezcla
del mercado de productos, va a ser un problema. Por lo que hay que mirar a
Ansoff y también a la
matriz BCG para ver cómo va a impactar en su costo de ventas. gasto operativo
cubre todos los costos de operación distintos de los costos de los bienes vendidos. Este es todo el gasto
operativo por debajo del margen bruto. Y tenemos que considerar la estructura
de negocio de nuestro negocio, que nos trae de vuelta
al lienzo modelo de negocio. Las decisiones que tomamos sobre el crecimiento y el mercado de
productos se mezclan, todas impactan en el
costo en nuestro negocio, particularmente los gastos laborales e
indirectos. gasto de capital
refleja la inversión en activos
fijos necesarios para producir
nuestros productos y servicios. Por supuesto, esto aborda uno de los
factores limitantes del crecimiento. Si tiene una
restricción de capacidad en su negocio, no
puede crecer más allá de esas limitaciones
de capacidad. Entonces hay que resolver qué inversión
vas
a tener que hacer para
crear más capacidad. Centrarse en nuestras
estrategias de crecimiento
ayudará a determinar nuestros requisitos de
inversión. El modelo de negocio de diseño de
lona. El ayuda a diseñar la entrega de
productos y servicios. Nuestro ciclo de vida del producto nos
ayuda con capex. Y eso por supuesto, varía con el tiempo
a través del ciclo de vida. Con el análisis swot, tenemos que mirar dónde hemos hecho inversiones para
dar unas fortalezas. ¿ Dónde necesitamos hacer inversiones para
compensar las debilidades? Por supuesto, las Cinco Fuerzas de Porter. La inversión puede ayudarnos a
crear barreras a la entrada. Si miramos la cadena de valor, hay que pensar en cómo
vamos a invertir para optimizar las actividades primarias y
secundarias. Y la matriz BCG ayuda, nos ayuda a decidir en
qué balance de productos
debemos invertir, ¿
cuáles deberíamos invertir en cuáles
debemos cosechar? Por supuesto, la Matriz Ansoff nos
ayuda a evaluar las opciones de
crecimiento. ¿ Dónde debemos invertir en
productos o en mercados? Se puede ver cómo todos
estos modelos pueden alimentarse en el pensamiento. El inventario consiste en nuestros bienes físicos
creados para la reventa. Por supuesto, este es
un activo actual para el negocio y
requiere financiamiento. Por supuesto, así como las ventas crecen las existencias
necesitan crecer con ellos. Y esto pasa a formar parte
del capital de trabajo mundial y
esto necesita ser financiado. Entonces todas estas suposiciones sobre cuánto
vas a vender, por lo tanto, cuánto inventario
necesitas tener tiene una implicación financiera. Los deudores representan la
cantidad adeudada a un negocio. Clientes que han
comprado productos y servicios pero aún no han pagado. Los acreedores son los montos
adeudados por el negocio, principalmente a los proveedores como parte
del costo de los bienes vendidos. Por lo que hay que pensar en
cómo va a
impactar esto si pones esto
junto con el inventario, esto es que estos
son los principales elementos del capital de trabajo. Los activos fijos son los recursos
tangibles que se necesitan para que el negocio cree beneficio
económico
para sus clientes, que han sido creados por el gasto de capital
que miramos antes. Son significativos en la discusión de la competencia
básica y los recursos utilizados para crear una ventaja
competitiva sustentable. También necesitan inversión
y mantenimiento. Por lo que hay un compromiso financiero
continuo significativo. Gestionar impuestos, por supuesto, es un elemento crítico
del negocio ya que este es absolutamente el único crédito que debe ser pagado bajo
todas las circunstancias. La fiscalidad incluye los impuestos sobre las ventas, los impuestos sobre
nómina, así
como los impuestos de cooperación. Y los impuestos pueden verse afectados de manera
significativa, significativa
por las decisiones de estrategia, particularmente al
ingresar a nuevos mercados. Tenga en cuenta también que corporaciones muy
grandes como Google, Apple, Facebook, pasan una gran cantidad de
tiempo y esfuerzo tratando minimizar
legítimamente
sus impuestos. Y ese es otro
factor a tener en cuenta. Los dos últimos factores, la deuda y la equidad son críticos para el financiamiento del negocio. Por lo que es importante desde
una perspectiva de crecimiento, pero también si una firma decide crecer por adquisición
o asociación, casi con
certeza se requerirá financiación
externa, probablemente tanto de la
deuda como equidad. Entonces hay que pensar cómo
todos estos modelos y cómo todo nuestro
pensamiento estratégico va a
impactar nuestros
requisitos de financiamiento. He tratado de ilustrar cómo los conductores componentes
del modelo integrado son sensibles a hacer para cotar
dos decisiones estratégicas. Al planificar o considerar opciones
estratégicas, el modelo financiero
debe utilizarse como herramienta para evaluar
la calidad de la, de la opción, no sólo para medir los resultados
después del hecho. Espero que eso te ayude a
pensar cómo los principales impulsores tu
modelo financiero integrado se ven impactados por los modelos
y marcos estratégicos que hemos estado discutiendo
a través de este curso.
75. 76 Estructura del modelo: Menos nuevo en el modelado
financiero. Solo quiero
darte un simple directo pase por alto
de la estructura del modelo. Recuerde que el propósito
del modelo es permitirle pronosticar el impacto de sus decisiones
estratégicas base en el desempeño histórico y actual
del negocio. Ahora te recomiendo que creas un modelo mensual comenzando
con tres años históricos, tomando la información de las cuentas de gestión
de la empresa y luego pronósticos adelante cinco años mensual en términos del futuro. Y por supuesto que
recuerdas puedes consolidar para tus informes de
salida,
los periodos mensuales
en periodos anuales, lo que hará que el
reporte sea muy conciso. Pero los periodos mensuales en el modelo le permitieron
tener un modelo muy sensible. Y puedes recoger
cosas como la estacionalidad y mirar el detalle
de los flujos de efectivo, que pueden ser muy importantes. Empezamos con tres años estados de ingresos
históricos, y te recomiendo que uses
las cuentas de gestión para estos y te lleves la
información mes a mes. Y esto proporciona la base o ingresos
y gastos históricos. Ahora necesitamos tener un
balance de apertura para nuestro modelo. Y para ello, tomamos el
último balance histórico, que nos proporciona histórico pasivo activo
y saldos patrimoniales. Estos luego se alimentan nuestros horarios de pronósticos
cubrirán estos
en detalle en la próxima conferencia. Y esto nos permite personalizar nuestros horarios en nuestro modelo dependiendo de
las opciones estratégicas que se evalúen. Y estos son impulsados
predominantemente por la línea de ingresos y todo lo
demás fluye de eso. Y la relación de los ingresos con el resto
del negocio está fijada por los
estados históricos de ingresos y el actual punto de apertura
para el balance. Los
calendarios de pronósticos luego crean los pronósticos futuros y nuestros
tres estados financieros, se alimentan de los gastos de
ingresos y las partidas de ingresos y gastos
en la cuenta de resultados. Pronostican el pasivo de
activos y capital en nuestros
balances previstos, y pronostican las partidas
en nuestro estado de flujo de efectivo. Entonces el simple esquema
del modelo se ve así. Tiene los estados históricos de
ingresos y el último
balance disponible. A la izquierda. Tienes todos tus horarios
en el medio donde
manejas tanto los cálculos los supuestos
para los insumos. Para supuestos estratégicos
impulsados
predominantemente por áreas de insumos en
el calendario de ingresos. Entonces estos se alimentan en
la cuenta de resultados, el balance general y
el estado de flujo de caja. Y las relaciones
entre esas son las
relaciones estándar que encuentras, pero hay que asegurarte de
que todas se
conecten correctamente. Yo cubriré eso
también en un minuto. Lo cubren. Se conectan correctamente entre
sí para que cuando realices
cambios en tus ingresos, los cambios fluyan
a los tres estados de
la manera correcta y el
balance siga saldando. Esa es una visión rápida
de la estructura del modelo. Si eres nuevo en el modelado
financiero, espero que te resulte útil.
76. 77 Horarios de Modelo: Es echar un vistazo más
detallado ahora a los horarios que ayudan a construir el pronóstico a partir los supuestos que se alimentan
en los estados financieros. Como hemos visto, el
modelo incluye una serie de calendarios
que nos permiten
pronosticar y modelar las partidas
detalladas para los tres estados
financieros. Estos supuestos modelo en gran medida en cascada de los principales impulsores, que son las ventas y los ingresos. Nuestro punto de partida en el que se une
al departamento de ventas. Por supuesto, aquí es donde
te sientas y haces un presupuesto serio
con tu director de ventas. Y este es un análisis detallado
del cliente que le permite crear pronósticos y presupuestos
para futuras ventas. Y este, creo, es probablemente el punto de partida crítico. Necesitas ver qué
productos estás vendiendo a qué clientes a
qué precio unitario y
con qué costos unitarios. Y por supuesto, se puede
atar esta información a las actividades primarias de
la cadena de valor y al modelo de las cinco fuerzas de
Porter. El ingreso entonces es una
función de los precios unitarios, los costos
unitarios, el volumen, las ventas, y por supuesto, la inflación. Todo esto se basa en nuestros supuestos de
ventas de análisis de clientes. Y no olvides
cuando estás construyendo tu modelo y estás haciendo
un análisis estratégico, piensa en el lienzo modelo de
negocio, cómo todo esto encaja
y cómo esto contribuye al conjunto. A partir de la cifra de ingresos, podemos entonces pronosticar el costo de los bienes vendidos
y los márgenes brutos. Esta relación se
basa en gran medida en nuestros datos históricos. Pero también, por supuesto, si estás
mirando la cadena de valor, estás tratando de elaborar formas de hacerla más eficiente. Puede ser que puedas
reducir tus costos de bienes vendidos y por lo tanto puedes
aumentar tus márgenes brutos. Entonces podemos enfocarnos en todos
nuestros costos operativos. Y esto incluye
salarios y salarios. Ahora el gasto operativo es todo el gasto CS GNAS, o el gasto
por debajo del margen bruto. Necesitamos tener un horario
detallado sobre salarios y salarios porque
ahí también hay impuesto. Hay que hacer subsidios
por pago vacacional por todo tipo de derechos que
tienen los empleados y sus prestaciones. Y esto tiene que
calcularse con mucho cuidado. También están los
otros ingresos y gastos y cualquier capEx
intangibles. Una vez que tengamos nuestros pronósticos de ingresos
y gastos, podemos usar esta
información para impactar, pronosticar entonces el
impacto en el capital de trabajo. El capital de trabajo nos dice cuánto capital vamos a
necesitar para financiar el nivel de
operaciones siendo los pronósticos. Esta información entonces también
fluye hacia el balance. Estamos mirando a los deudores,
acreedores, y el inventario,
y las cuentas por pagar de inventario, esos cuatro
conforman en gran medida el capital de trabajo. Entonces hay que hacer
una nota así de las provisiones de empleo y
cualquier pago de capital, que es básicamente dinero
adeudado a los huevos de campamento, entonces
necesitará horarios
para rastrear movimientos en activos incluyendo un
registro de activos fijos,
registro activos intangibles. El impuesto de activos fijos donde tienes
activos fiscales los cuales
puedes beneficiarte de unos
tanques, activos intangibles. Estos son todos los
horarios de activos en los
que hay que rastrear
el movimiento. Eso conforma el
área de activos del modelo. Por supuesto, necesitaremos rastrear tanto la deuda como la
equidad de los agricultores. Este es el medio por el cual
gran parte del financiamiento para el negocio se proporciona aparte del capital
de trabajo. Por lo que necesitas rastrear la deuda o los niveles de deuda y todas
las diferentes clases de deuda y todas las
diferentes clases de equidad que
tienes en tu negocio. Por supuesto, la tributación
es crítica ya que no
podemos permitirnos no pagar al fiscal. Pero esto significa rastrear
tanto el impuesto de sociedades, que es su
impuesto sobre sociedades sobre ganancias, nóminas y los
impuestos sobre derechos y
prestaciones que están asociados a ver con su personal
y luego bienes y servicios impuestos que hay que recoger
para el gobierno, que es básicamente
los impuestos a las ventas. Donde estás actuando como el
fiscal para el gobierno, como lo que estás actuando
como agente para que el gobierno coja impuestos a
las
ventas, necesitamos rastrear nuestros intereses
en efectivo que se ganan. Ahora, este es un
elemento crítico en un aspecto, pero normalmente es la
causa de la circularidad en un modelo y hay que averiguar
cómo se rompe esa circularidad. Hay formas de hacerlo, pero no te
estoy enseñando modelado, solo te
estoy enseñando
la estructura aquí. Siempre hay
otras partidas financieras que no entran en las
principales categorías también. Por lo que tendrás otras partidas del
balance para incluirlas en este horario, y estas pueden ser rastreadas en horarios
separados si lo deseas. Y la variedad de estos
otros artículos punitivos realmente depende del tipo de negocio
que estés ejecutando. Estos calendarios
nos permiten
calcular de manera transparente los insumos a los
tres estados financieros. La ventaja de tener
todos estos horarios es
que se pueden ver dónde se están haciendo
todos los cálculos. Se puede ver dónde se están haciendo todos los
supuestos. Si intentas construir fórmulas en los tres estados
financieros, terminas con un modelo horrendamente
complicado, que es casi
imposible de auditar. Y si hay algún problema en él, nunca lo encontrarás. Entonces, por supuesto, se necesitan los
tres estados financieros, que son la cuenta de resultados, el balance general,
y el flujo de caja. Entonces todos estos tienen
flujos entrando, pero debido a que están integrados, los tres también tienen enemigos saliendo y
vamos a ver esos con
más detalle en breve. Por lo que los horarios de modelos ayudan al modelo a crear
y se inicia con su análisis de
clientes, lo que crea tus
gastos de ingresos a partir de los ingresos y gastos basados en histórico relación
en el negocio, entonces
puede empezar a poblar
su capital de trabajo, sus registros de activos, su
capital I en CapEx y su,
su deuda y equidad, su tributación y luego sus
otros rubros financieros. Y estos en todos los niveles luego fluyen hacia los tres estados
financieros. Espero que esos
horarios te ayuden a entender por qué necesitas tener horarios
separados para
hacer todo el arduo trabajo en tu modelo y no
ponerlos en los estados
financieros. Y también es una pequeña
lista de verificación para que te asegures de que no te hayas
perdido ninguna área crítica.
77. 78 Gráfico de Cuentas: ¿ Quieren
proporcionarle un
plan de cuentas para los tres estados
financieros que le ayuden con su
comprensión de lo que estamos discutiendo en esta sección
particular
del curso? El plan de cuentas
proporciona la estructura, la línea por renglón para cada uno de los tres estados
financieros. Ahora, las proporcioné en una hoja de cálculo con tres hojas de cálculo
separadas, que puedes descargar
de esta conferencia en formato
Excel para que
tengas esta información. Ahora si estás trabajando
en tu propio negocio, probablemente no los necesites. Pero si estás trabajando de forma independiente,
entonces descárgalas. Porque en la próxima conferencia
vamos a
hablar de las
entradas y salidas detalladas. Y te voy a
proporcionar una, otra hoja de cálculo
que coincida con esto. Y te ayudará
a entender cómo se interconecta
el modelo financiero en detalle. Por lo que necesitarás el plan
de cuentas para hacer esto. Ese es el
plan de cuentas de resultados, que es muy sencillo. Estoy seguro de que está familiarizado
con la mayoría de los artículos de línea. Si tiene alguna experiencia con cuentas financieras en absoluto,
las partidas del balance están aquí. Tenga en cuenta que el balance general, las dos líneas en rosa, el balance siempre
debe equilibrar. Cuando estés modelando, asegúrate de que lo hagas e incluso
podrías poner un área de cheques para tomar
una de la otra y comprueba que
salga a la 0 todo el tiempo. El activo neto debe siempre
equilibrar con el patrimonio total. Aquí está el extracto de flujo de efectivo, líneas de artículos y otra vez, muchos detalles, pero
realmente importante, particularmente cuando
estás tratando de empatar en todas estas diferentes opciones
estratégicas para asegurarte que entiendes por completo lo que
está pasando con el efectivo en tu negocio. Ese es el gráfico de cuentas, pero
conferencia muy sencilla, ésta, pero te estoy brindando la información para
que tengas el detalle que necesitas para entender
lo que viene a continuación.
78. 79 Insumos y resultados de los estados financieros: Ahora quiero llevarte
al nivel más bajo detallado de nuestro modelado
y quiero
mostrarte los insumos y
salidas de los
estados financieros para que puedas ver cómo se conecta
todo el detalle. Al construir su modelo, debe asegurarse de que
las interconexiones entre sus horarios y sus
estados financieros sean correctas. Para ayudarte con esto, he creado una lista
de verificación de entradas y salidas. Estos están disponibles
para descargar desde la sección de recursos de esta
conferencia en formato Excel. Y también tendrás el PDF
de esta cubierta de diapositivas. Pero si quieres
ver la granularidad de cada uno que ellos hoja de cálculo es probablemente la
mejor para descargar. Por lo que para resumir, los insumos y salidas te
ayudan a garantizar que tus entradas como
horarios de supuestos se alimentan correctamente en los estados
financieros. Y esto significa que todo se
conduce rápidamente. También, los resultados de los
estados financieros pueblan las demás
partes correspondientes del modelo. Algunos de ellos fluyen hacia los
otros estados financieros, algunos de ellos fluyen en reportes. Los
insumos de la declaración de ingresos se ven así. Voy a pasar por
ellos con bastante rapidez. No voy a
pasar por ellos en detalle, pero se puede ver que
tiene una categoría de
entrada la cual es una amplia, es como el horario. Y luego tienes una entrada de artículo, que es la línea de ítem que se está alimentando en la
cuenta de resultados en este caso. Entonces aquí tienes
la salida de categoría. Por lo que se puede ver que
los estados de ingresos, igual manera sumario se
alimenta de algunos de los otros calendarios así
como algunos de los otros estados
financieros. Se trata de las entradas del balance
de apertura del balance. Por lo que aquí es donde se toma en su
balance histórico para obtener sus saldos de apertura
para sus artículos. Por lo que se trata de un
balance independiente del ejercicio económico
terminado recientemente más bajo, que crea muchas de las entradas de apertura en
su balance. También necesitarás otras entradas de
balance de otros horarios
que se enumeran aquí. Y luego se puede ver que hay cuatro salidas de balance que salen del balance. Los insumos del estado de flujo de caja, no es de extrañar, muy detallados. Se pueden ver las categorías y los horarios de
los que vienen. Y luego se puede ver dónde, qué línea de ítems fluyen. Y luego las salidas de la
declaración de flujo de caja. Nuevamente, se pueden ver las
categorías y los ítems de salida. Estos horarios están disponibles en una hoja de cálculo de Excel
con la conferencia y te
ayudarán a asegurarte de que cuando estés
construyendo tu modelo, hayas cubierto cada artículo. Y todo esto se relaciona los horarios que hemos estado
discutiendo antes. Espero que te resulte útil
esta lista de verificación. Todo el propósito
es ayudarle a obtener el detalle de la integración del modelo
financiero, correcto.
79. 80 10 pasos para construir un modelo financiero integrado: Si no estás familiarizado
con el modelado financiero, quería llevarte a
través de diez pasos para construir un modelo
financiero integrado. Esto no es entrenamiento de Excel. Esto es solo para
que comprendas el proceso de juntar uno
de estos modelos. El proceso para construir un modelo es iterativo más que lineal. Como verás,
saltaremos un poco. Uno de los factores que
sí hay que tener en cuenta es que la circularidad
puede ser un tema, particularmente donde se producen los cálculos de intereses
y efectivo. Entonces debes estar al
pendiente de esto. Pero aquí están los pasos principales. Paso uno, comienza introduciendo tres años de información
histórica en tu hoja de cálculo. Los periodos de tiempo deben coincidir con su modelo principal anual,
trimestral o mensual. Recomiendo normalmente construir un modelo mensual porque se puede consolidar anual o trimestral. Ingeniero inverso de
los datos históricos. Los principales impulsores como tasa de crecimiento de
ingresos, márgenes
brutos, costos
variables, cuentas por cobrar
y días de inventario. Estás utilizando los datos históricos para establecer los principales conductores del, si quieres, el escenario de
no hacer nada. Paso dos, se utilizan los supuestos pronósticos para calcular la parte superior
de la cuenta de resultados. Por lo que los ingresos, el
costo de los bienes vendidos, el beneficio bruto, y luego
todos los gastos operativos, se baja a EBIT da. El tercer paso que empiezas a
llenar el balance, calcular las cuentas
por cobrar y el inventario, ambos son funciones de ingresos y costos de bienes vendidos, así
como las cuentas
por cobrar y días de inventario. Después rellena las funciones de cuentas por pagar de los dientes
y días de cuentas por pagar. Paso cuatro, construye los horarios de
apoyo. Ahora estos
incluirán los activos de capital, propiedad, planta y
equipo, PP&E, utilizar datos históricos del
balance y ajustar para gastos de
capital
y depreciación con la deuda e intereses. Empezar con el
balance histórico y aumentos de deuda y
restar Nosotros pagos. Y luego el interés que debes calcular en base al saldo
promedio de deuda. En el paso cinco, ahora completa la
cuenta de resultados y balance. El estado de resultados
vinculado a la depreciación al horario de
PP&E y los intereses
al calendario de la deuda. Calcular las ganancias antes impuestos fiscales e ingresos netos
en el balance. Vincular el saldo de PP&E cierre
y cerrar el saldo neto de
deuda a partir de los calendarios y el capital de
los accionistas se
puede completar mediante
el uso de los números históricos, agregando ingresos netos y
capital recaudado y restando dividendos
o acciones recompradas. En el paso seis, construyes
el estado de flujo de efectivo. Comience con el ingreso neto, agregue depreciación de vuelta,
y ajuste por cambios de
capital de trabajo no monetarios. Esto te da efectivo
de operaciones. Entonces se puede ver el
efectivo utilizado en la inversión, que es una función del gasto de
capital en el horario de PP&E. Y efectivo del financiamiento, que es una función
de los supuestos que
hacemos sobre el aumento de la
deuda y la equidad. En el paso siete. En este punto, si quieres una hoja de
evaluación de flujo de caja con descuento, entonces este es el momento de
crearla usando el flujo de caja libre sin apalancamiento y
descontado de nuevo
al valor actual usando
el costo del capital de la firma. Esto puede ser útil cuando se
desea evaluar el valor presente neto de las
diferentes opciones estratégicas. En el paso ocho, se agregan análisis de
sensibilidad
y escenarios. Éstas te ayudarán a
evaluar el impacto de los cambios a los supuestos en
tus resultados financieros. Para que a medida que haces suposiciones en el modelo y
quieres ejecutar escenarios, puedes averiguar qué
escenario funciona mejor. Esto es particularmente útil para analizar el impacto de
diferentes estrategias, particularmente cuando se
cubren los riesgos a la baja. Paso nueve, ahora puedes
construir los gráficos
y gráficos para ilustrar
los resultados de tu modelo. Estos serán de mucha ayuda con las presentaciones
y son mucho mejores para comunicar
los mensajes en tu modelo. Ese interminable listas de mesas. Paso diez y lo más importante, el estrés prueba tu
modelo y auditarlo. Consulta para ver si el
modelo hace lo que se
supone que debe hacer cuando
cambias de suposiciones. Consigue un colega para
revisar tus fórmulas. Y siempre comprueba cuándo
pones alguna entrada o cambio o haces cualquier
suposición diferente que tu balance
siga equilibrando. Esa es la introducción
al modelo financiero y diez pasos para mostrarte
cómo armarlo. Y espero
que encuentres que una
guía útil para tener alguna
idea de en qué
consisten estos cuatro
modelos financieros y cómo se integran las diferentes
partes de ellos.
80. 81 Resumen del proceso de análisis estratégico: Si bien puede parecer extraño
iniciar una sección con un resumen, quiero empezar en un nivel
bastante alto para hablarte sobre el proceso de análisis
estratégico. Para tratar de reunir las
diversas partes de este curso. análisis estratégico y el
proceso de análisis estratégico, está diseñado para ser un
marco lógico para hacer lo que pueda parecer un
proceso complejo, sencillo de entender. Ahora, empezamos
por tener un conjunto de metas y objetivos
para la firma. Y entonces también necesitamos
considerar los tres niveles de
estrategia dentro de la firma, corporativo, empresarial,
y funcional. Entonces hemos abordado eso, pero ese es nuestro punto de partida, es metas y objetivos. Después hemos considerado
los factores externos, EEG, la plaga, el Pestel, y las cinco fuerzas. Entonces entendemos cómo analizarlos y se llevan
esos bultos. También hemos discutido los factores
internos, la competencia
central, la ventaja
competitiva y la cadena de valor. El externo y los factores
internos evidentemente afectan
la estrategia actual. Pero también hemos mirado el entorno de mercadotecnia de
la firma y sus retos. Buscado a Taos vio cinco fuerzas. Estamos viendo la estrategia
actual, pero también estamos
mirando el entorno
de la firma que la rodea. Entonces esto nos lleva a
considerar cómo generar alternativas
estratégicas
a nuestra estrategia actual base en la información
que hemos recopilado, cosas como la Boston
Consulting Group Matrix y el Ansoff matriz. Entonces esto nos permite
generar una estrategia, o al menos generar recomendaciones de
estrategia que sean coherentes con
nuestras metas y
objetivos iniciales de la firma
y alcanzables la luz de los factores
que hemos analizado. Eso es, si lo desea, es una caja bastante sencilla y un análisis del proceso de análisis
estratégico. En él se expone el tipo de
pasos clave en las áreas. Si bien muchos de estos
modelos interactúan. Y es un enfoque complejo. Si entiendes algunos de estos bloques de construcción como este, se vuelve más fácil de entender. Y lo que es más importante,
será más fácil
para ti explicar
lo que hay que hacer cuando
estés discutiendo esto con tus compañeros.
81. 82 Comprender el proceso de planificación estratégica: El propósito de esta
conferencia es
hablarte sobre la comprensión del proceso de planeación
estratégica. Y lo que quiero decir con
eso es que quiero tratar llevarte
paso
a paso por los componentes que hemos cubierto en este curso
para mostrar cómo se
construyen todos hacia la creación de un proceso de planeación
estratégica y cómo todos
empatan juntos. Por lo que la planeación estratégica
es un proceso de análisis, síntesis
y ejecución. Analizamos nuestro negocio si
sintetizamos nuestra estrategia
a partir de las opciones creadas por nuestro análisis de negocio y luego implementamos
la estrategia elegida. Ahora en este curso, hemos definido estrategia y hemos
establecido nuestras metas y objetivos, y ahí es donde empezamos. Y la esencia de
eso es aquí donde estamos y aquí es donde
queremos estar en el futuro. El tema, por supuesto es entonces, ¿cómo los conseguimos? En nuestro análisis, hemos
intentado identificar cómo nuestro negocio puede lograr una ventaja
competitiva sustentable. Todo el punto
sobre la estrategia, en lugar de simplemente
chocar hacia adelante, es averiguar cómo
competir mejor en nuestro mercado. Ahora para hacer esto, hemos ido a una
serie de modelos y marcos creados por estrategias empresariales
eminentes. Éstas nos permiten
cortar mucha complejidad y pensar
con claridad en los temas clave. Y por eso estos
marcos y estos modelos son tan
importantes y tan valiosos. Ahora, empleamos el
Business Model Canvas para ayudarnos a entender las partes componentes
de nuestro negocio y cómo cada uno contribuye
al conjunto. También hemos examinado lo encantador
y los cinco sets de Martin, modelo de estrategia de
cinco pasos puede ayudarnos a formular
estrategia y cómo Hambrick y Frederickson
consiguen ayudarnos con el proceso clave del diseño de
estrategia. El modelo de ciclo de vida nos ayuda
a comprender la cronología de los productos y mercados y
cómo estos cambian con el tiempo. Ahora las dimensiones del tiempo
realmente importantes, pero muchas veces no es
parte de muchos de estos marcos
porque incluirlo aumentaría
la complejidad del análisis del
modelo del marco. Y por lo tanto posiblemente lo
hacen inviable. Para muchos de los
modelos y marcos es mejor arreglarlos en
un momento en el tiempo y simplemente
enfocarse en lo que está pasando a su
alrededor en su momento. Pero el modelo de ciclo de vida nos
dice que es muy importante
reevaluar continuamente lo que está pasando. Porque las horas extras, todas las condiciones del mercado y
las condiciones competitivas cambian. Los modelos de plaga y pastel nos han permitido analizar el entorno
externo en
el que opera la firma y nos
ayuda a aceptar las limitaciones que
ponen a la firma por las fuerzas que están
fuera de nuestro control. Hemos usado swat, discutimos lo interno y
el presente, y lo contrastamos con lo
externo y el futuro. Desarrollamos aún más este pensamiento mirando el análisis Taos, el análisis de fuentes,
los cuales son derivaciones y
extensiones de swot. Luego recurrimos a fuerzas
externas
sobre las cuales podemos
tener cierta influencia. Y hemos mirado cosas como modelo de
cinco fuerzas de
Michael Porter para ayudarnos a entender estas. Cuanto mejor del modelo de Michael
Porter, mejor explica las condiciones
competitivas del mercado en el que opera
nuestro negocio. cadena de valor de Michael Porter nos permite
mirar hacia los lados desde una perspectiva
interna en ambas direcciones para ver
cómo podemos optimizar los procesos de
nuestra firma para
crear ventaja competitiva. Entonces, para resumir, hemos
mirado de manera externa, interna y lateral a nuestro negocio y su posición
competitiva. La matriz BCG, la matriz Boston
Consulting Group, nos
ayuda a entender nuestras opciones
estratégicas cuando
queremos considerar cómo
vamos a hacer crecer nuestro negocio desde
donde estamos hoy. También hemos analizado la
competencia central, el análisis VRIO, y las propuestas de venta únicas para ver cómo podemos
adaptar nuestro negocio y enfocarnos en las áreas donde podemos competir y podemos crear ventaja
competitiva . Entender que
dependemos de nuestras competencias básicas para hacer esto nos muestra cómo
usarlas y también cómo
protegerlas en el futuro. Luego volvimos nuestra atención
hacia el crecimiento empresarial. Cómo la
matriz de mercado de productos diseñada por Anton off y resuelve
las opciones de crecimiento
orgánico versus inorgánico puede
mostrarnos ruta hacia el crecimiento de nuestras
ventas y nuestras ganancias. En un mercado competitivo abarrotado. También hemos mirado la
opción de completar un mercado completamente nuevo con
la estrategia del océano azul. Y considere los
desafíos estratégicos que enfrentan las empresas en las condiciones oceánicas
sobrepescadas de hoy. Esto nos lleva al
punto en el que estamos listos para definir nuestra estrategia. Esto significa que necesitamos pasar
algún tiempo considerando el
proceso de planeación estratégica para que podamos poner a buen uso nuestro
marco analítico. Aquí es donde nos
vamos a centrar en esto, qué nos vamos a
enfocar en esta sección, entendiendo el proceso de
planeación estratégica. Tenemos todos los bloques de
construcción ahora, solo
necesitamos tener
un poco de entendimiento sobre lo que
tenemos que hacer a continuación para convertir esos
bloques de construcción en algo concreto que podamos en realidad recomendar
a nuestros compañeros, a nuestros compañeros de alto nivel
en la junta directiva y también ejecutar e implementar. Por eso espero que eso
te ayude a entender cómo encajan los componentes de
este curso, cómo contribuyen a comprender unos procesos
estratégicos. Análisis docente, que
luego nos permite
unirlo todo en el propio proceso de
planeación estratégica.
82. 83 Proceso de Gestión Estratégica de Cuatro Pasos: Ahora quiero echar
un vistazo a cuatro pasos para enseñar proceso de gestión de
TI. Porque quiero empezar
a explicarte los procesos en
los que se
lleva a cabo la gestión
estratégica y por tanto cómo encaja el análisis estratégico en eso para permitirte definir
e implementar una estrategia. proceso estratégico y estratégico de
gestión es el proceso de organización de
la estrategia de la firma. Nos fijamos en todo el análisis para entender cómo
idear estrategias. Se trata de cómo
aplicar realmente esas estrategias
a un negocio. Se debe ver la gestión
estratégica como un proceso continuo. Evalúa tu negocio, evalúa tu competencia, establece metas y objetivos, y luego continuamente
riff, evalúa esos factores. Los cuatro pasos son la evaluación
ambiental, la formulación de
estrategias, la implementación de la
estrategia y luego la evaluación de la estrategia. Para la
evaluación ambiental. Y hemos pasado por este lado
interno, externo, usted recopila su información
estratégica sobre el entorno
externo de la firma. Pero también estás buscando desarrollos y
tendencias en el mercado. Pero hay que entender
las fuerzas en su negocio. Es necesario entender
las condiciones internas. Necesitas entender cómo estás creando tu competencia. Entonces todos estos factores, entonces hay que decidir en
su formulación de estrategia a partir de todo este análisis, ¿cuál es la mejor
estrategia consistente con el cumplimiento de las metas y
objetivos de la firma? Aquí es donde estás
mirando tus opciones estratégicas. Es necesario considerar la
estructura de la firma, su asignación de recursos, dotación de personal, finanzas,
toma de decisiones. Entonces aquí es donde te sientas. Dices usted, bueno, qué
podemos hacer dado donde queremos estar
y los recursos en están disponibles para nosotros. evaluación de la estrategia entonces elogia los factores internos y
externos en los que se basan
las estrategias actuales, pero también mide el
desempeño y realiza ajustes y toma
medidas correctivas cuando sea necesario donde has
implementado la estrategia, necesitas
ser continuamente crítico ella y desafiar los supuestos que
hiciste cuando la
configuraste para asegurarte de que tu estrategia
sigue evolucionando a medida que el mercado y las condiciones de
negocio a tu alrededor evolucionan con él. Por lo que la gestión estratégica
es un proceso continuo. Cada paso es mutuamente
dependiente de una efectuada por los demás. Si bien esto se expone
aquí en un modelo lineal, requiere un enfoque holístico. Necesitas tener en
mente todos
estos cuatro factores y estar continuamente
entendiendo cómo afectan entre sí
y cómo eso impacta la estrategia y
el desempeño de tu negocio y qué
cambia necesitas hacer. El proceso de
Gestión Estratégica de cuatro pasos te da un marco para pensar en la gestión
estratégica. Pero les animo a que miren esos cuatro factores casi todo
el tiempo desde todos los ángulos, en lugar de solo tomarlos
como una progresión lineal.
83. 84 Estrategia de formulación en seis pasos: Pasa un poco de
tiempo echando un vistazo a la formulación de
estrategias
en seis pasos. formulación de la estrategia
es el proceso de elección de la estrategia más
adecuada para la organización con base en el análisis que nos hemos
llevado a cabo ahora como un aparte, cuando estaba sirviendo en el ejército, solíamos tener que hacer
una apreciación antes de
decidir un curso
de acción y luego formular un plan y luego dar órdenes para
ejecutar el plan. El militar tiene un sistema
para hacer esto también. Y es importante
que pases bastante tiempo
apreciando básicamente Situación, lo que significa que se pasa por todo el análisis en
un sentido corporativo, las cosas que hemos
estado cubriendo en este curso para asegurarte entender exactamente
dónde estás y cuáles
son las opciones abiertas para ti. El peligro con esto
siempre es que no
deprecies tu situación, pero situas
tu aprecio. Lo que eso significa es
que en lugar de formular un proceso lógico, tú decides al principio
qué vas a hacer y luego encuentras razones para
justificar esa decisión. Y esa es la trampa en la que no
debes caer. Con
la formulación de estrategias, tenemos este proceso para ayudarte a seguir un proceso lógico para luego terminar con
una estrategia adecuada. Aquí hay seis pasos. El primero de esto es establecer metas y objetivos en
el sentido militar. Ese es el objetivo que
queremos atacar y capturar
del enemigo. Evaluar el medio ambiente es una cuestión
de comprensión del terreno, entender las
capacidades del enemigo, que es el
entorno externo, y luego no puede conseguir comprensión los recursos que
tienes disponibles. Que son básicamente las
capacidades que cada UNO tropas con el fin de
desplegar para capturar el objetivo. Entonces hay que establecer objetivos
cuantitativos. En el sentido empresarial,
eso es muy sencillo. Es necesario coordinar
los niveles de estrategia. Eso es todo sobre el mando
y el control y asegurarse de que todos sepan lo que están
haciendo en todos los niveles. Y luego necesitas
tener algún tipo de análisis de rendimiento
para asegurarte de que
puedas asegurarte de que los
números suman a eso. Y vas a
poder medir lo que vas a lograr, y luego eliges una estrategia
adecuada, estableciendo metas y objetivos. Esto se ha cubierto
varias veces. Es la parte central de la
primera parte del curso. Y nos fijamos en las metas y
objetivos
a largo plazo donde la
empresa quiere estar. Y por supuesto, si
sabes dónde estás ahora y sabes dónde
quieres estar en el futuro, entonces idear una estrategia,
una hoja de ruta para conseguir eso es
mucho más fácil que tengas que
definir ese punto final
objetivos de estrategia. Crítico para permitirte identificar estas rutas para lograr tus objetivos
a largo plazo, tus codos y los que
obviamente tienes que tener en
cuenta los recursos y las capacidades
requeridas para hacer eso. Y en algunos casos, si establece objetivos realmente
ambiciosos, entonces vas
a tener un déficit de recursos o capacidad. Y luego hay
que abordar eso en su
planeación estratégica también. Evaluar el medio ambiente. Ha habido mucho
análisis en este curso,
cosas como el
entorno externo, pastel, fuerzas competitivas de
la industria
de las cinco fuerzas de Porter, su posición competitiva y
su posición de competidores. Hemos mirado eso. Los productos y servicios
que tienes disponibles, tanto cualitativa como
cuantitativamente mientras puedes usar la cadena de
valor para eso. Entonces entendiendo las fortalezas y debilidades de
la organización. Entonces tienes torres desmayadas
y vio análisis para eso. Establecer los objetivos cuantitativos significa que necesitas tener metas financieras
específicas que necesitas para igualar con las
metas y objetivos empresariales. Y eso también debería bajar a productos y servicios y aportaciones de
clientes. Ahora no hemos
hablado mucho en este curso de modelado
financiero. Y estoy tratando de mantenerme al margen de eso porque de
lo contrario el curso podría
durar otras
dos o tres horas por derecho propio. Pero claramente cuando estás haciendo
tu modelado financiero, que es una forma de
medir tu rendimiento y ver cómo evoluciona tu
desempeño con el tiempo. Entonces claramente, todos los
supuestos que hagas, incluso hasta el precio
de los productos individuales alimentarán luego y
podrás ver cómo funciona eso. Por lo que hay que establecer algunos
de esos objetivos por primera vez. Coordinar los niveles de estrategia es importante porque hay que recordar que la estrategia ocurre en diferentes niveles de
la organización. En la estrategia tiene
que ser consistente, pero la ejecución
de la misma variará dependiendo de qué nivel en la organización
se esté hablando. Ya sea el nivel de negocio, nivel división,
nivel de producto, o incluso menor. Necesitas asegurarte de que todo esté
alineado si quieres. Estoy apuntando en la
misma dirección. análisis de rendimiento
es esencialmente la brecha entre comprender la brecha entre su desempeño
actual y su desempeño futuro. Ahora, volvemos a la modelización
financiera. Si tienes tu registro
histórico, que tendrás y entiendes dónde
estás hoy, tendrás un
análisis de tendencia basado en el pasado. Si modelas tu desempeño
futuro, podrás ver
cómo evolucionan esas tendencias. Y podrás
evaluar los recursos y capacidades que se requieren
para alcanzar tus objetivos. Y claramente, si eres tendencia es,
está en una curva muy bien ascendente y tus metas continúan esa
curva muy bien ascendente, eso es genial. Pero si quieres
triplicar o cuadruplicar el tamaño de tu negocio
en los próximos cinco años. Entonces en lugar de una bonita vista, curva
ascendente, tienes una curva
muy pronunciada ascendente. Y luego hay que evaluar los recursos y
capacidades que vas a necesitar para lograr realmente
ese tipo de rendimiento. Por supuesto, eso luego
te lleva a las decisiones sobre cómo vas
a lograr estos objetivos, y qué estrategias
vas a adoptar. Entonces hay que considerar sus
objetivos, sus fortalezas, sus recursos,
sus capacidades, o las cosas de las que hemos
estado hablando. Pero hay que estar al tanto de las limitaciones externas y de
las oportunidades externas. Todos destila
al final del día a qué curso de acción va a tomar
la empresa? Hay mucho contenido
en este curso para ayudarte a hacer esas evaluaciones y
llegar a esas decisiones. Eso es un, un marco para la formulación de
estrategias
que encaja, creo muy exhaustivamente con el contenido que lo hemos
cubierto en el curso.
84. 85 Mintzberg Cinco Configuraciones: Quiero presentarles las cinco configuraciones de una organización
de
Mintzberg. Porque creo que te
ayudará a entender cómo la
implementación de la estrategia, particularmente la AT, puede verse impactada por tipos
de organizaciones. Entonces Henry Mintzberg
propuso un enfoque de cinco configuraciones
para la gestión estratégica. Y argumentó que las
interacciones entre esas partes determinan la
estrategia de la organización. Y espero
poder explicarlo. Las cinco partes son el núcleo
operativo, el estratégico ápice, los gerentes de nivel medio, Estructura
Techno
y el personal de apoyo. Vamos a echar un vistazo a
cada uno de estos en detalle. El núcleo operativo francamente, es donde se hace todo el trabajo. Es la base de trabajo. Es donde todos los trabajadores
hacen el trabajo para producir los bienes y servicios
producidos por la organización. Esto es común a todas las firmas. Tiene que haber algún elemento
operativo puesto
en marcha para hacer el trabajo. Estas son las actividades primarias
en la cadena de valor de Porter. En los contextos militares, estos son la infantería, las unidades de brazalete que van y hacen todas las bases realmente
difíciles. El ápice estratégico comprende a los altos directivos
y líderes empresariales. Éstas proporcionan la visión, la misión, el
mando y el control. Establecen la
dirección, las metas, los objetivos, y la
estrategia de la firma. Estos son los oficiales
militares en el contexto militar, y creo que
hablan por sí mismos. Los gerentes de nivel medio
son la capa intercalada. Son el sándwich entre
el ápice y el núcleo. Ellos toman órdenes desde arriba, pasan instrucciones,
administran y supervisan a
los que están abajo, los oficiales subalternos en
el contexto militar. Y son las personas
que son, si quieres, implementando e
interpretando las metas y los objetivos y la estrategia
que se establecen para ellos. El Techno Structure parte
del modelo comprende a los
planificadores, los analistas, y los formadores que realizaron
el trabajo intelectual, pero por lo demás no hacen
realmente ninguna. Brindan asesoría para otras
partes de la organización, pero no realizan ninguna de las labores productivas en el sentido de productos
y servicios. Funcionan únicamente en
capacidad de asesoría. En los
contextos militares, estos son los elementos
del Estado Mayor en un cuartel general
militar. El elemento de apoyo
son quienes proporcionan los roles de apoyo
para el otro elemento. Estas son las actividades
secundarias de Porter en su cadena de valor. En los militares ahí
las unidades de apoyo como la logística, los ingenieros, los médicos. Son las personas que
brindan apoyo adicional para que el resto de la
organización pueda funcionar. Entonces cosas como la contabilidad de RRHH,
ese tipo de cosas. Ahora puedes usar estas
configuraciones para predecir la estructura
de cualquier organización. Si piensas en las organizaciones de
servicios, tienden a tener estructuras muy
fluidas con más intercambiabilidad
entre Los roles en el ápice y medio
y abajo, la alta dirección son más probable que se involucren directamente. Los directivos medios son más propensos a mezclarse con el núcleo porque todos
están armando, armando una oferta
de servicios. manufactura tiende a tener
una estructura dominante del tétanos porque tienden a ser muy burocráticos,
muy impulsados por procesos. El negocio, si lo desea, funciona como una máquina. Y se puede ver esto en
el sector público y en
las organizaciones gubernamentales también. En el contexto militar como ningún plan sobrevive nunca primer
contacto con el enemigo, como dice el famoso dicho, ejércitos con un alto
grado de flexibilidad en las funciones medias y centrales hacen mejor y en batalla que los que están inflexiblemente
controlados en el ápice. Para darte otro ejemplo de cómo puedes aplicar este modelo. El modelo se puede
utilizar para evaluar la comunicación y la
implementación de la estrategia. Y si interpretas un negocio en términos de estas
cinco configuraciones, entonces empiezas a entender la dinámica interna
del negocio. Esto te ayudará a entender el enfoque estratégico que los
negocios como se toman, y el estilo y la efectividad de su implementación
de estrategia. Creo que es un modelo realmente
útil. Esas son las
cinco configuraciones de Mintzberg. Te da un modelo
mediante el cual puedes interpretar cómo se ejecuta una
organización, qué elementos de ella
dominan, y por lo tanto, cómo es
probable que se
idee e implemente cualquier plan o estrategia .
85. 86 Resumen del curso y Envoltura: Ahora hemos venido al resumen del
curso y terminamos. Lo primero que
tengo que hacer es felicitarte por
completar el curso. Bien hecho. Sinceramente espero que
lo hayas encontrado estimulante e informativo. Y no puedo esperar a escuchar cómo se aplican las lecciones del
curso a su propio negocio. Definitivamente hágamelo
saber. Antes de cerrar. Hagamos una rápida reforma
de lo que hemos cubierto
en el curso. Ahora la estructura principal
del curso fue muy
sencilla. Fue para llevarte a través del proceso de estrategia de negocio
donde nos fijamos objetivos. Hicimos la empresa
y el análisis de mercado. Evaluamos sus opciones
estratégicas. Confirmamos nuestras estrategias
con análisis financiero, y luego estamos en condiciones de
formular nuestra estrategia. Pero las secciones centrales
eran un poco más complejas que esto porque
quería poner muchos detalles, muchos marcos, montones de modelos en el curso para ti. Nos fijamos en lo que es la estrategia
empresarial. Nos fijamos en cómo se va a diseñar una estrategia de negocio, el impacto de la
dimensión del tiempo en la estrategia, porque eso muy a menudo
queda fuera de muchos de los modelos y
marcos financieros que
discutimos en el curso. Hubo entonces varias secciones
en realidad las cuales cubrieron a la
empresa un análisis de mercado, porque
aquí es donde hay que hacer el verdadero trabajo
detallado de nitty-gritty en entender exactamente
dónde está la firma posicionado. Y a partir de eso, puedes entonces evaluar tus opciones de crecimiento. Poner un
análisis competitivo en ese punto para entender cómo se posiciona con sus
competidores es importante. Luego pasamos por
el modelado financiero y luego finalmente el proceso de planeación
estratégica. Por lo que hemos discutido mucho en el curso y he utilizado
muchos modelos y frameworks. El punto de partida
fue discutir las definiciones de
estrategia empresarial y luego echar un vistazo a cómo diseñas un
negocio desde
cero que se ajuste y cumpla con sus
metas y objetivos estratégicos. Y para eso, el modelo principal ahí fue
el modelo de negocio canvas. Hablamos de los diferentes
tipos de modelos de ciclo de vida, industria de productos
empresariales y financiamiento, lo que ayudó a llevar la dimensión del tiempo al análisis
estratégico. Miramos, como se puede ver aquí extensamente en el análisis de la empresa, el ambiente en el que opera
la
empresa, la industria en la
empresa opera. Los dos son ligeramente diferentes. Pasamos a una gama de modelos y marcos
clásicos
para ayudarnos con esto. También hemos discutido ventaja competitiva
sustentable y la competencia central, que son las claves, las claves de la estrategia
estratégica. Entonces nosotros, luego discutimos ventaja
competitiva sustentable y competencia básica, que son las claves para una estrategia
exitosa. Después examinamos las opciones para crecimiento
estratégico y
enmarcamos nuestra discusión en torno a la Matriz Ansoff y si
podemos lograr nuestros objetivos orgánicamente o si
tenemos que recurrir a recursos
externos, es decir crecimiento inorgánico. Una de las partes más
importantes
del curso fue donde
conectamos estrategia y finanzas en nuestra discusión sobre
el papel del modelo financiero integrado
en
la formulación de estrategias. Los pasos finales
del curso nos referimos a la implementación
y la evaluación. Nos fijamos en procesos
para formular estrategia, y consideramos de los hombres, consideramos
las cinco configuraciones de Mintzberg para entender las interacciones dentro de
la firma y cómo
contribuyen a la estrategia
implementación. Bueno, espero que haya disfrutado
haciendo los estudios de caso. Me encantaría que compartieras conmigo
tus resultados. Simplemente envíame un mensaje y
dime cómo te metiste en qué ideas
y pensamientos se te ocurrió que no
recogí en mis soluciones de estudio de caso. Y por supuesto que traje
los cuestionarios. Ahora, los cuestionarios tenían
un propósito serio, que era ayudarte con las lecciones
de aprendizaje de la sección. Pero también espero que
hayas encontrado algunas de mis respuestas pueden ser sólo un poco de
Reverendo y un poco de diversión. Estoy mostrando que no
te tropezaron por ellos. No olvides si tienes
alguna pregunta o problema. Simplemente diríjase a mí aquí y
haré todo lo posible para ayudar. Siempre trato de
volver o dentro de un día o dos a cualquier pregunta
que se haga. Y por supuesto, no
te olvides de revisar mis otros cursos de negocios
que cubren estrategia, finanzas y banca de inversión. Y por supuesto,
espero verte nuevo muy pronto, ojalá. Y uno de mis cursos, Ese es el resumen del curso
y terminar reuniendo todo lo
que hemos estado cubriendo en este curso. Espero que te haya parecido útil
y constructivo y
te deseo un gran éxito con
tu estrategia de negocio.
86. Proyecto de Curso de Estrategia Empresarial: Este es el
video del proyecto del curso de
estrategia empresarial donde te voy a explicar exactamente cómo
puedes completar el proyecto del curso. Como se puede ver, este curso tiene un gran número de modelos
asociados a él, lo que por supuesto te da
mucha oportunidad para poner en práctica lo que hemos estado cubriendo
en el curso. No obstante, sé que te encanta un buen proyecto para redondear tu experiencia de
aprendizaje. Entonces aquí está. He creado para ti un quiz de elección
múltiple. Ahora hay más de 40 preguntas que cubren toda la gama de
las conferencias en este curso. Los números de pregunta están en las preguntas se relacionan con los números de conferencias de los
que provienen. Para que puedas
cruzarlas con mucha facilidad. Hay tres documentos
que necesitarás descargar, pero hagas lo que hagas, no
hagas trampa en absoluto. Estos documentos se pueden
encontrar en el área del proyecto. Por lo que son la estrategia
empresarial y las preguntas de prueba de opción
múltiple. El test de
elección de opción
múltiple de estrategia empresarial , punto XLS, que es la
hoja de cálculo, que es la hoja de cálculo autopuntuable, y luego la estrategia de negocio prueba las respuestas de opción
múltiple. Y esto te
proporciona respuestas detalladas y explicaciones a cada una de las preguntas si
quieres pasar por esas. Entonces así es como funciona. En primer lugar, descargue la estrategia de negocio preguntas de prueba de
opción múltiple , documento. Esto tiene todas las preguntas y excitantemente
no tiene respuestas en él. Por lo que podrás leer
todas las preguntas sin la tentación de
pensar en hacer trampa. También abra la hoja de cálculo, la estrategia de negocio, la
opción múltiple prueba hoja de cálculo. Ahora, esto tiene dos hojas en ella. El primer cheat sheet, Preguntas e insumos, y la segunda hoja es
respuestas y puntuaciones. Y no debes mirar esto hasta que hayas
terminado la prueba. Ahora la pregunta es, es que la hoja de entradas
se ve así. Para que puedas ver,
tienes la conferencia, se refiere a la pregunta
y a las plazas verdes. Las plazas verdes te muestran cuántas opciones
hay para cada pregunta, o tienes que hacer es
decidir haber mirado la lista de preguntas
y el documento, si tu respuesta
va en a, B, C, D, E, F, o G, dondequiera que se encuentre. Cuando hayas decidido cuál es
la carta correcta para la respuesta. Typo uno en el
cuadrado que pienses representa la respuesta correcta
a la pregunta. Estas preguntas, como se
puede ver a menudo, el curso de valoración de la empresa, las
he dejado deliberadamente en. Por lo que no hubo
tentación de
ponerse la cabeza sobre cuáles eran
las preguntas
que se estaban planteando. Ahora, haz esto como respondes a
cada pregunta en el quiz, pero no mires las puntuaciones
en la hoja de cálculo hasta que termines tu si tu
respuesta es correcta, la
hoja de respuestas y escuelas automáticamente marcar y calcular
su puntuación para usted. ¿ Qué tan fácil es eso? Si desea una
explicación detallada para cada pregunta sobre por qué
está bien o mal. Entonces una vez que haya
completado el quiz, abra el documento de respuestas de prueba de
opción múltiple de
estrategia empresarial , que también está en la sección de
proyecto, donde todo esto está
establecido para usted. Realmente espero que
disfruten el proyecto. Es un poco divertido, pero definitivamente
reforzará las
lecciones de aprendizaje en este curso. Así que hágamelo saber
lo que piensa de ello. Simplemente deje un comentario en
la sección de comentarios. Entonces este es el proyecto del curso para el curso de
estrategia empresarial, y espero que te diviertas
mucho con él.
John Colley, Digital Entrepreneurship jbdcolley.com
