Transcripciones
1. Introducción: Hola, soy Josh Annan. En el día de hoy, te voy a enseñar sobre cómo llevar un producto, una página en blanco a algo que puedas construir. Si estás en una startup en etapa temprana construyendo su primer producto fueron los encargados de una nueva iniciativa importante en una gran empresa. Esta clase te ayudará a aprender los pasos para pasar del concepto a la ejecución con
éxito con proteínas para asegurarte de construir algo que tus clientes aman. Antes de empezar, déjame hablarte de mí mismo y por qué estoy calificado para enseñarte estas habilidades. Empecé mi carrera como ingeniero de software en Pixar, construyendo el software que usamos para hacer películas. Pasé a producción. Y ahora sabiendo cómo hicimos nuestro software, Intel, hicimos nuestras películas. A menudo actué como gerente interno de producto sin darme cuenta. Fuera del trabajo, me encantó construir productos como una de las primeras aplicaciones para iPhone, flip book, que fue increíblemente exitoso. Dejé Pixar y pasé a la tecnología de tiempo completo, trabajando en muchas startups tempranas, tratando de dar vida a la ciencia ficción. Trabajé en LOTRO, construyendo cámaras futuristas, en construir mágicamente un dispositivo de realidad aumentada y encarné construir un robot social para niños y más. Ahora, en el PM en los bloqueos de carretera, construyendo software que millones de personas usan. Esta amplia gama de experiencias me ha enseñado mucho sobre cómo pasar de 0 a uno y cómo trabajar en un ambiente donde realmente no tienes más que una idea. No tienes clientes, ni producto, ni datos, y así sucesivamente. Encontré que esto requiere una mentalidad completamente diferente a un papel típico de PM. Y me emociona compartir lo que he aprendido. Realmente disfruto ayudando a las PMs a convertirse en mejores PMs. Y así realmente aprecio un gran producto y quiero ver más grandes productos en el mundo. Más iPhones, menos de Microsoft Kim, por favor. De hecho, ayudé a la escuela de productos a desarrollar el plan de estudios que utilizaron ensayo escalado de un pequeño campamento de botas en San Francisco a una organización internacional. Y escribí su libro de texto más vendido,
el libro de productos hoy en esta clase, estoy asumiendo que ya conoces los fundamentos de los productos de construcción. Y nos vamos a centrar en un tema más avanzado. Vamos a hablar de cómo pasar de una visión a
una estrategia de producto a ejecutar en esa estrategia. principio de tu carrera, probablemente
hubieras trabajado en cosas muy tácticas como ejecutar un test AB en un cambio para ver si se movió a métrica clave a medida que avanzan tus responsabilidades profesionales, necesitas saber más sobre la estrategia del producto y cómo una visión de alto nivel en un producto que su equipo pueda comenzar a construir. Esto requiere de un tipo de conjunto de habilidades completamente diferente que te ayudará a desarrollarte. Esta clase cuenta con seis secciones clave. Primero tocará brevemente la visión y la comprensión de qué es y de dónde viene. Después nos sumergimos en la estrategia y nos centraremos en cómo empezar a convertir una visión en algo sobre lo que puedas empezar a ejecutar. Veremos cómo definir soluciones tácticas para entregar esa visión, y luego cómo hacer alguna validación inicial de esas soluciones, potencialmente sin escribir ningún código que te ayude a elegir el mejor lugar para empezar. Por último, discutiremos un poco sobre ejecución y cómo plasmar realmente la solución que estás escogiendo una manera que tu equipo pueda ejecutar y cómo
gestionar el riesgo para que entregues un producto con éxito. Pero antes de todo eso, en la siguiente lección, hablaremos de tu proyecto de clase. Entonces empecemos a ayudarte a construir el próximo producto de mil millones de dólares.
2. Descripción del proyecto de clase: Ninguna clase está completa. Sin practicar lo que aprendes en esta clase, vas a definir un producto basado en una visión que te doy. Específicamente, soy el CEO de una startup ficticia y vamos a construir juegos sociales encima del video chat. Tengo esta visión de usar zoom como plataforma
para que la gente se divierta a distancia de manera casual. Piensa en cuando te juntes con amigos y juegas un juego de mesa. ¿ Cómo podríamos construir ese tipo de experiencia divertida de luz en un sistema de video chat para que no importe si no estuviéramos en pandemia. Estamos en diferentes ciudades. Todavía podemos conectarnos. Sé que puedo recaudar dinero para hacer esto, pero no estoy exactamente seguro de cuál debe ser nuestro primer producto. Te estoy contratando como mi PM para descifrar los detalles a medida que pasamos por cada lección, completarás el siguiente paso del ejercicio y agregarás más detalle a la estrategia del producto y plan de ejecución. En primer lugar, nos aseguraremos de que entiendas lo que
significa la visión del producto y que estamos alineados con la visión para este proyecto. Y que entiendas los elementos clave de la visión a tener en cuenta a la hora de elaborar nuestra estrategia. A continuación, utilizarás los videos de estrategia para ir a definir los objetivos clave para el juego, quiénes serán nuestros clientes y qué problema resolveremos para eso. Después aprenderás a intercambiar ideas soluciones
tácticas para el tipo específico de producto que podemos construir. Harás alguna validación aproximada al obtener los comentarios de los clientes de los clientes objetivo. A lo mejor hasta construir un prototipo de nuestro juego. Y después de que tengas confianza con tu idea, usarás la narración para escribir una narrativa de usuario para cómo será
la experiencia del juego en definir requisitos clave para que el equipo construya. Por último, evaluarás el riesgo del producto para
ayudar a determinar qué debemos hacer primero para construir nuestro juego. Sé lo más creativo que puedas ser con esto. Y si te preocupa no eres creativo, No tengas miedo. Y manera fácil de saltar inicia tu creatividad es pensar en juegos que disfrutaste jugando con otras personas y cómo te gustaría jugarlos a través de video chat Para ser claro, Alguien como tú podría no ser el cliente, eso es por determinar. Pero ponerte en la situación puede ayudar a despertar ideas. Esto podría parecer desalentador. Entonces, sumémonos y aprendamos a hacer que sea menos aterrador. Empezando por entender de qué se trata la visión del producto.
3. Comprender la visión: A menudo escuchas a los ejecutivos hablar de visión o alabar a los líderes visionarios. ¿ Qué diablos significa eso? ¿ En qué se diferencia de una misión de empresa? Es bastante sencillo. Generalmente, la visión es sobre cómo
quieres que sea el producto en algún momento en el futuro, por lo general de cinco a diez años a partir de ahora. No es muy táctico porque es muy probable que no lo sepamos, pero los detalles lo serán y van a cambiar a medida que la tecnología cambie rápidamente. Pero la visión captará los principios rectores clave de alto nivel que impulsarán las decisiones de sus productos en prioridades. Estos son como será tu producto ideal en cinco años. Por ejemplo, creo que muchas personas tienen una visión futura de las gafas de realidad
aumentada que sean ligeras, con estilo. Están plenamente conscientes del mundo que te rodea y tienen una gran pantalla donde los objetos digitales aparecen a la perfección los próximos o los del mundo real. Y las imágenes se ven geniales todo el día, ya sea que estés dentro o fuera al inicio. Pero no capta en absoluto por qué un cliente querría esto o qué papel jugará el producto en un cliente como. Es una visión de dónde podría estar el hardware, no por qué alguien lo compraría. Una buena visión también hablará del valor que los principios proporcionan expresamente a un cliente. Este es el porqué del producto. ¿ Por qué existirá en el mundo y será digno de la atención de alguien? De hecho, una visión podría incluso enfocarse casi exclusivamente en los casos de uso. Te puedes imaginar un cliente un día usando tu producto que logran y muy poco en el producto real. El caso de uso puede ser de alto nivel o específico. Por ejemplo, tal vez esta visión de las gafas de realidad aumentada incluye un principio de que las gafas harán que los clientes se sientan inteligentes al asegurar lo que hizo, cualquier información que quieran está siempre a mano. Eso sigue siendo bastante alto nivel. Entonces tal vez esta división también incluye una muestra de historia de cómo sería el día de los usuarios usando las gafas y cómo es cuando la información que necesitan como siempre a mano. A lo mejor habla de ir a la tienda de abarrotes y tener indicaciones giro a giro dentro la tienda que se te proporcionan con artículos tu lista de compras resaltados visualmente cuando miras los estantes. Poniendo juntos a estos dos, la buena visión tendrá los principios clave que quieras lograr en cinco a diez años. puntos de resumen que podrías poner fácilmente en diapositivas y utilizaremos para
guiar las prioridades y decisiones que tomes en el camino hacia el logro de la visión. Y una buena visión. Tendremos detalles adicionales como historias narrativas donde casos de uso de
muestras para explicar por qué a un cliente le importará esta visión. ¿ Qué valor les da? Piensa realmente en cómo te gustaría que fuera el producto si no tuvieras límites, no solo describas el V1 o V2 ideal. Es fácil subestimar lo que se puede lograr en cinco a diez años. Y cuando se hace bien, a veces las visiones de productos
parecerán ciencia ficción y eso está totalmente bien. Todo lo que tenemos hoy desde carros eléctricos y computadoras de bolsillo de red en espera. Todo el conocimiento de la humanidad alguna vez parecía ciencia ficción. De hecho, hay una razón por la que muchas personas me incluían, animan a los empresarios y a los PM a leer ciencia ficción. Visiones también pueden tener múltiples niveles atados juntos. Por ejemplo, cuando trabajé en una empresa de robótica social o visión de 10 años, era tener múltiples tipos de robots para personas con necesidades diferentes. Y los robots podrían ayudar a estas personas de diferentes maneras. También tuvimos una Visión de Producto específica a largo plazo. Para el primer producto estábamos construyendo un robot para niños. Esta visión fue que el robot podría ser un verdadero compañero y escuchar lo que el niño estaba diciendo y reaccionar apropiadamente de
una manera parecida a la vida que brinda práctica con habilidades sociales. Ahora sé lo que estás pensando. ¿Por qué no animar a los niños a practicar con otros niños? Francamente, no todos los niños tienen la oportunidad o las habilidades para hacerlo, pero ese es un tema diferente. Vale la pena señalar. Esto está relacionado con,
pero diferente a una visión de misión de la empresa. Es decir, la misión de la empresa es una declaración más amplia, incluso más vaga, más ambiciosa sobre por qué la empresa está construyendo estos productos. Domitian es casi todos los días, mientras que una visión es sobre mañana. Por ejemplo, la misión de Microsoft es empoderar a cada individuo y organización para lograr más. Facebook es conectar al mundo. Ninguno de esos son visión de producto a través no sobre mañana, pero la división para cada producto debe atar y apoyar la misión. Por ejemplo, podría haber parecido raro hace unos años cuando Facebook compró Oculus VR en los primeros tiempos de la realidad virtual moderna. Pero Facebook tiene una visión para construir el multiverso como tú lees sobre y Snow Crash o vi I'm Ready Player one. Este es un mundo virtual al que puedes ir donde puedes
conectarte con la gente y hacer cosas que no puedes hacer en la vida real. Es cierto que la VR social es la visión del producto. Y se vincula a la misión de la empresa para conectar a las personas. Quién establece la visión. Puede ser mucha gente, pero algún aspecto suele empezar con alguien en lo alto la empresa ya que la visión se utilizará para alinear todo en la organización, no solo impulsar el desarrollo de productos. Por ejemplo, en una gran empresa como Facebook, Mark Zuckerberg estableció la construcción la visión multiverso y el valor de Roombas, quien actualmente dirige los laboratorios de realidad de Facebook, establece la visión de realidad AR VR más detallada y definitiva que alinea cada producto que trabajar en. Y cuando armen esos productos desde pantallas de video de Portal hasta audífonos de VR a futuras gafas AR, tráigales retraso del universo. El propietario del producto para la línea del portal establece la visión para toda esa línea de
productos y los propietarios de productos dentro de las diversas características del portal establecen la visión para cada característica. Sí, incluso las características tienen visiones. Quieres saber a dónde lo estás llevando, cómo esa visión a largo plazo se alina con la penúltima visión y misión y así sucesivamente. Se trata de empresas más pequeñas. Podría ser sólo el CEO quien establece la visión o tal vez el PM más senior. Hay una buena posibilidad de que a menos que seas un pm junior, honre la visión del producto pronto, ya sea para un área de características o para un producto completo. Para un proyecto de clase. Te he dado la visión de alto nivel. Imagino un mundo donde la gente puede jugar fácilmente cualquier tipo de juego casual que no sea un típico videojuego, cartas, juegos de mesa, y más a través de video chat. Entonces esa distancia no es un problema. Depende de ti definir la visión a largo plazo para la primera línea de productos en la que construimos para averiguar los detalles, solo ayúdanos a empezar a construir V1. Si estás luchando por escribir una declaración de visión, retrocede un segundo y no te preocupes por ninguno de los detalles técnicos. Simplemente imagina que eres el usuario clave para tu producto y estás escribiendo una historia sobre cómo les gusta a tus productos en el futuro. ¿ Cómo sería, y por qué lo querrías? ¿ Qué querrías que hiciera por ti? ¿ Y cómo sería la interacción ideal? Lo tengo, genial. Cuente esa historia. Ahora que ya sabes de qué se trata una visión de alto nivel, en la siguiente lección, aprenderemos a elaborar una estrategia para lograr esa visión.
4. Estrategia del producto: Es genial tener visión, pero a menudo la visión del producto es demasiado vaga para ejecutarla. Queda mucho detalle por
rellenar antes de llegar a algo que puedas empezar a construir. El siguiente nivel de detalle más allá de la visión es la estrategia del producto. Esta es frecuentemente la pieza principal del rompecabezas que más PMs senior ONE, veamos qué es la estrategia y cómo definir una. En pocas palabras, la estrategia es un análisis de cómo vas a lograr la visión del producto. ¿ A qué clientes están sirviendo? ¿ A qué necesidades del cliente atenderás? ¿ Cuáles objetivos vamos a definir tu éxito? Y cuáles son los pasos generales que tomarás para pasar
del mundo actual a lograr la visión del producto en el resultado que quieras. Estrategia comienza con una sólida comprensión de su cliente. ¿ Quiénes son? ¿ Qué necesidad hará este producto Phil, y su vida justo abajo qué casos de uso su producto permitirá que el cliente logre que o no pueden hacer ahora o es muy difícil de hacer actualmente. Por ejemplo, se podría imaginar que hace años una visión de producto para el iPod de Apple era clientes
selectos que escuchaban fácilmente cualquier pieza de música alguna vez hecha sobre la marcha a una alta calidad. Un posible cliente sería alguien con una gran biblioteca de música en casa para quien las cintas y CDs eran inconvenientes y solo sostenía una pequeña parte de la biblioteca. El caso de uso clave sería dejar que este cliente se llevara su biblioteca musical con ellos. Por lo que parte de la estrategia del producto para lograr esta visión sería alrededor de construir un dispositivo portátil para que
un cliente que escucha mucha música se lleve consigo su biblioteca existente. Vale la pena señalar que una estrategia de producto no suele centrarse solo en un cliente y en un caso de uso. Se trata de un plan que cambia con el tiempo, dando paso a paso hacia la visión. Por ejemplo, después de dejar que los clientes con bibliotecas de música
existentes traigan fácilmente su música sobre la marcha con el iPod, puedes imaginar cómo Apple agregó la tienda iTunes para facilitar a los clientes sin bibliotecas de música existentes la compra de nuevas música digitalmente. Ese es el siguiente paso para lograr la visión del producto. Cuando estás definiendo una estrategia, no siempre está
claro en qué cliente en qué necesidad debes enfocarte. En primer lugar, solo anota todas las posibilidades y luego puedes pensar en cómo escenificar más adelante. Si sus visiones de producto son vagas, es posible que haya múltiples necesidades para incluso un cliente ni mucho menos variará clientes. Otra vez. Simplemente escríbalos y prioríalos más tarde. Además de los puntos de dolor de un cliente, vale la pena articular cuáles son tus objetivos junto con tus no metas para cada fase. ¿ Qué quieres lograr y qué
explícitamente no te vas a preocupar por lograr? Por ejemplo, el PM en Facebook, que posee la mensajería podría tener un objetivo de estrategia en torno a unificar todas las herramientas de mensajería de Facebook para que funcionen en todas las aplicaciones. Pero un IF sin objetivo que se integra con sistemas de mensajería de terceros, escribir metas ayuda a mantenerte concentrado y anotar objetivos no reduce aún más tu enfoque. Hagamos una pausa por un segundo y pensemos en tu proyecto de clase o ejercicio de juego de video chat, enumeremos posibles clientes a los que podríamos apuntar. A continuación, anota lo que queremos dejar que cada cliente haga. Eso es actualmente imposible o muy difícil de hacer. ¿ Qué objetivos crees que tenemos con nuestro videochat? Considera articular objetivos en torno a conectar a las personas a través del juego y un no-objetivo de proporcionar una alternativa para los gamers
hardcore a las herramientas existentes como la discordia. Por supuesto, eso son solo mis pensamientos. Puedes llevar este ejercicio donde quieras. Otra parte de la estrategia es definir cómo vamos a medir el éxito para el producto. Definir la métrica clave le ayudará a tomar decisiones tácticas más adelante sobre qué características construir a medida que desea centrarse en las características que contribuyen a la métrica clave. Esta métrica podría cambiar a medida que ejecutamos sobre la estrategia que al final del día, cómo sabremos si vale la pena que el negocio intente alcanzar nuestra visión de producto. Ahora por supuesto, podríamos nivelar cosas de alto nivel como puntaje promotor neto. Nuestros clientes contentos con este producto y se lo recomendarían a un amigo? Pero, ¿cómo podemos empatar esa métrica a los objetivos de nuestra empresa? Por ejemplo, tal vez inicialmente con nuestro juego, nos centraremos en conseguir que un número objetivo de clientes pasen una cantidad de tiempo objetivo jugando nuestro juego. Centrarse en que las personas adopten con éxito el producto y usarlo suele ser un buen primer paso para los nuevos productos. Quizás la siguiente fase de nuestra estrategia se enfoca en el crecimiento. Cuántos jugadores nuevos pueden ocurrir en el jugador traer, qué porcentaje de esos nuevos jugadores retenemos y así sucesivamente. Una parte final de la estrategia que a veces vale la pena
anotar es ¿cómo diferencias frente a la competencia? Incluso si no tienes competencia cuando comienzas inicialmente. A pesar de que eso es altamente improbable, en algún momento surgirá la competencia. Cuáles son los principios o cosas clave que quieres mantener a lo largo cada paso que te diferenciarán de la competencia. Por ejemplo, con algunos proyectos en los que estoy trabajando ahora, como los valores de la empresa, haciendo cosas que simplemente funcionen para nuestros clientes sin importar qué cliente o dispositivo estén usando. Las cosas tienen que ser fáciles y necesitan escalar. Eso es diferente a cómo eran nuestros competidores, donde sus clientes prefieren el control sobre la automatización. Siempre que construyo una estrategia de producto, me aseguro de llamar lo que haremos para asegurarnos de que la estrategia como nuestra en congruencia con estos valores desde el primer día. Por último, hablemos de malas estrategias por un segundo. A veces es más fácil mirar lo que no estás haciendo, pero podría estar construyendo. Por ejemplo, Samsung y LG hacen lavadoras, pero Apple no. Samsung y LG son competidores y el mercado telefónico. Entonces tal vez Apple debería hacer una lavadora. Bueno, esa no es una estrategia útil porque no toma en cuenta factores como ¿qué cosa
única y diferenciada podría traer Apple al mercado de las lavadoras? Qué necesidad insatisfecha para los clientes con lavadoras tienen ahora que Apple podría aportar su experiencia en fabricación de
UX y más para resolver cómo caber la lavadora en el ecosistema de productos. hecho de que tus competidores estén haciendo algo que no eres, no significa que eso deba impulsar tu estrategia. Para resumirlo todo, la estrategia del producto consiste desglosar cómo vamos a lograr nuestra visión del producto. ¿ Qué productos vamos a construir? ¿ Para? ¿A quién los construiremos? ¿ Qué problemas resolverán para nuestros clientes? ¿ Qué casos de uso habilitaremos con sus productos? ¿ Qué objetivos tendrán los productos? ¿ Por qué estos son los productos adecuados para que construyamos? ¿ Y cómo medimos el éxito? En este punto, deberías estar listo para apuntar ideas ásperas sobre qué problemas buscamos resolver con su juego de video chat, quién los iba a resolver por qué metas
lograrán y cómo mediremos el éxito debido. Entonces, no te preocupes por qué específicamente debes construirlo cada paso y cómo organizar tus ideas en un plan de puesta en escena lo discutirán a continuación. Podrían incluso tener algunas ideas ásperas en cuanto a lo que podríamos construir en cada paso. Entonces, solo anota cómo crees que deberíamos escenificarlos y convertirlos en una estrategia de fase. ¿ Qué debes construir para cada paso? Discutirán los detalles a continuación a medida que pasemos de la estrategia a la táctica.
5. Hacer táctica de la estrategia: En este punto, debes tener algunas reflexiones sobre quiénes serán nuestros clientes, qué problemas resolverán para ellos, qué casos de uso queremos que logren y cómo mediremos el éxito en cada paso. Pero es posible que tus ideas no estén organizadas ni prioricen. Y es posible que no tengas pensamientos sobre lo que puedes construir en cada etapa para atender la necesidad del cliente. En esta lección, veremos reafirmar o estrategia de producto y
convertirla en una serie de fases que nos llevarán del mundo actual a la visión del producto. Desafortunadamente, este proceso es más un arte que una ciencia porque cada situación es diferente. Por lo que no puedo darte un plan de cinco pasos para llegar a una gran estrategia de producto. Pero lo que puedo hacer es darte factores a considerar en consejos sobre cómo pensar
para ayudarte a hacer una estrategia para tu situación específica. En primer lugar, me gusta hacer una lluvia de ideas una lista de posibles productos que podríamos construir que todos trabajen hacia la visión. Estos productos no tienen que ser detallados, eso vendrá más tarde. Pero sólo alguna idea general de qué producto podría ser igual en diversas fases. Ayudarte a intercambiar ideas está más allá del alcance de esta clase, pero similar a establecer una visión de producto, me pareció útil enfocarme en un cliente específico y en una necesidad específica y pensar en si no había límites, qué me gustaría construir,
para resolver ese encuentro para ayudar a solidificar cómo se ven estos posibles productos. En mi mente, me gusta escribir una breve narrativa sobre cómo encajará la solución en la vida de un cliente. Encuentro que la narrativa se siente forzada o incómoda. Probablemente no sea una buena idea que un cliente realmente use. Si puedo imaginar fácilmente al cliente usando el producto, me quedaré con la idea. Siguiente. Traté de dar un paso atrás y evaluar si hay un producto realmente simple que podríamos construir primero, que se siente como el primer paso para resolver el producto definitivo entrará en detalle en una lección posterior. Pero a veces hay riesgos clave que hay que abordar primero, eso significa que primero hay que construir un producto duro. A menudo hay un par de productos que podrían ser un buen primer paso cuando estoy haciendo mi recomendación para que hacer Primero, me gustaría evaluar qué tan fácilmente podemos construir el producto, qué difícil sería para un cliente adoptar el producto y qué tan bien el producto resolvería la necesidad del cliente. Por supuesto, siempre hay factores externos a considerar. A menudo tu jefe o alguien más arriba tendrá un fuerte aporte en cuanto a lo que trabajarás primero. Después de haber pensado por dónde empezar,
miraré hacia atrás a los monjes mis ideas y
seguiré evaluando cuáles son los pasos incrementales que podemos sacar edificio de
arte de los pasos anteriores para
ayudarnos a ir de ahora al mundo que su visión del producto. segundo lugar, usaré las metas que definí en la última lección para
pensar en cómo escenificar estos pasos para que un acercamiento a mis metas. Cuando junte estos pasos, debería poder contar una narrativa integral e insensible sobre cómo voy a pasar del actual al mundo futuro con la visión del producto. Eso podría parecer un poco confuso. Entonces permítanme darles un ejemplo específico. Piensa en Tesla. Su visión es una flota de vehículos
eléctricos autónomos que son mejores que cualquier otro vehículo en la carretera. Obviamente, hay muchos tipos de vehículos que podrían construir, pero diferentes clientes. Un camionero tiene necesidades diferentes a las de un papá futbolero. Pero Tesla tenía algunos riesgos y desafíos importantes que superar. ¿ Podrían construir un auto eléctrico? ¿ Podrían fabricar a escala? ¿ Podrían construir un auto autónomo? Eso es mucho por descifrar. Elon Musk escribió famosamente su estrategia de producto y la entrada del blog. Empezaron con el auto eléctrico de gama alta. No necesitaban preocuparse por la fabricación a escala, autonomía o incluso costo. Acaban de enfocarse en construir un deportivo eléctrico que fuera mejor que cualquier deportivo de gas. Después tomaron esos aprendizajes y se enfocaron en hacerlo más barato y construir con el cierto nivel de escala que estaba en el Model S y el modelo x ahí, no los autos de todos los hombres, pero dejaron que Tesla usara aprendizajes del Roadster y escale-up manufactura, ventas de
servicios en reputación. También comenzaron a construir sistemas de autonomía y recolectar los datos necesarios para llegar a los niveles crecientes de conducción autónoma. Por último, construyeron las modelos tres y por qué llevaron todo lo aprendido hasta ahora al siguiente nivel y escalarlo todo, construyendo sus autos más populares. Es posible que alguien argumentara que deberían haber intentado construir primero el modelo 3, construir un automóvil de mercado masivo para llevar electricidad a las masas lo antes posible. Después de todo, cualquier empresa, una vez que consiguen clientes e ingresos rápidos para que puedan prosperar. Creo que Tesla hubiera fallado si esa fuera tu estrategia, porque mira todas las cosas y el modelo tres, comprador esperaría un cobro rápido por viajes por carretera, servicio
conveniente, un buen rango que son bastante duros. Y estas cosas tardan mucho tiempo y dinero en aprender a construir. Por el contrario, alguien comprando tu Roadster pero unas necesidades diferentes, un Tesla temprano podría construir un gran producto para atender a esos clientes y luego construir encima de él para atender al cliente del Modelo tres. Ahora podría estar pensando que una estrategia de producto suena mucho a una hoja de ruta de producto. Es similar la idea de alto nivel. ¿ Qué pasos vamos a dar para llegar a un desenlace? general, las diferencias fuera de las hojas de ruta se centran actividades tácticas a
corto plazo para ejecutar. Las hojas de ruta tienen entregables definidos específicos. La estrategia del producto es un nivel un poco más alto y los detalles de cada paso podrían ser un poco difusos, pero los objetivos, el cliente y demás serán claros. utilizará la estrategia del producto para definir la hoja de ruta. Por ejemplo, vamos a construir el Tesla Roadster. Ese es nuestro objetivo. A nivel de estrategia, es probable que
los detalles específicos de las carreteras sean vagos, pero hay objetivos clave como la aceleración a nivel de súper auto. El primer paso para construir la hoja de ruta sería plasmar todos
los detalles de lo que será el Roadster. Y luego lo dividiremos en un plan de hoja de ruta que ejecutamos muy tácticamente en el día a día para llegar de la nada al Roadster. Por supuesto, nunca es tan suave en el mundo real, pero así funciona en papel. Además, mientras me estoy repitiendo, sí asegúrate de que para cada etapa y tu estrategia, definas para quién es la solución y para qué problema estás resolviendo. Los clientes no compran y usan productos que no atienden una necesidad y voluntad. Deja que parezca que tener esas definiciones en mente es obvio. Muchos productos parecen enviarse sin ellos. Por ejemplo, en los últimos años, Microsoft ha cambiado a una estrategia de hacer sus productos y servicios estén disponibles en todas partes, en lugar de requerir que vengas a Windows. Al momento de esta grabación de video, decidieron reingresar al mercado telefónico con la superficie vencida, que es un dispositivo plegable de doble pantalla que ejecuta Android y no un sistema operativo basado en Windows. Pero no está completamente claro, al menos para mí, mirar su material de marketing de producto, quién los duos,
y para qué casos de uso específicos es el diseño plegable permite que sean mejores que lo que puedes hacer en un solo panel teléfono o tableta. No está claro si este dispositivo plegable puede reemplazar tanto al teléfono como a una tableta. Y si lees las reseñas, todos
dicen que el hardware está brillantemente construido, pero no está claro quién debería comprar esto y por qué. Asegúrate de que tus estrategias de producto no tengan el mismo fallo. Para juntar todo esto. Organice su estrategia de producto en fases sensatas que se construyan entre sí y le permitan, en última instancia, lograr su visión de producto. Cuida lo que escoges para el producto uno, asegúrate de que estás escogiendo algo que puedas entregar con éxito. Eso resuelve una necesidad de los clientes. No intentes hervir el océano, haciendo todo con el primer producto, concéntrate en los puntos de dolor más críticos para resolver sobre los que puedes construir y asegúrate de dar cuenta del cambio de metas de los clientes y métricas de éxito entre fases. Al mirar el proyecto de clase, quiero que armes una estrategia de producto que defina lo que debemos construir primero, quién es, para qué nos permite hacer los clientes y cómo medimos el éxito. A continuación quiero que armen notas para el próximo par de fases, ¿o hacemos a continuación? ¿ Cómo llegamos a un mundo donde mil millones de personas Jugador de un videochat casual juegos para sentirse más conectados. Escribe una historia sobre cómo estos pasos Conecta y por qué crees que la primera fase es la primera fase correcta. Ahora que ya sabes construir una estrategia de producto organizada. En la siguiente lección te presentaremos a la gestión del riesgo del producto para que
puedas determinar qué a través de realmente empezar a construir o crear prototipos primero.
6. Gestión de los riesgos y desafíos: Siempre que comienzas desde 0, ya sea construyendo una importante iniciativa de producto nuevo o haciendo un cambio importante en un producto existente, estás asumiendo un riesgo mayor que si simplemente realizaras una mejora incremental en un producto existente. Hablemos de cómo eso incide en la priorización para ayudar a asegurarnos de dar el primer paso correcto. Siempre he encontrado que los nuevos productos tienen dos grandes cubos de riesgos. El primero son los incógnitas. Estas son cosas nuevas que no se han hecho y ni siquiera estás seguro de si son factibles. Podría haber algo técnico. Por ejemplo, en un producto en el que trabajé, no
estábamos seguros de que pudiéramos obtener un reconocimiento preciso del habla con los niños. Y el producto que queríamos construir depende de eso. Otro riesgo importante podría estar en torno a cómo interactúa un cliente con el producto. Por ejemplo, el iPhone depende del trabajo multitáctil. Pero el multi-touch no se había hecho comercialmente a escala antes. A veces el riesgo también está en torno al comportamiento del cliente. Van clientes escribieron videos para el varón en lugar de ir a una tienda. El segundo cubo de riesgo, porque sobre los retos, hay cosas que tú crees que son realizables pero que son difíciles y tardarán tiempo y esfuerzo en lograr. Estos pueden ser fáciles de descartar cuando te enfrentas a verdaderas incógnitas. Pero los retos son importantes a tener en cuenta porque no contabilizar por ellos puede matar a un proyecto. Siempre que estoy pensando en cómo escenificar tu estrategia de producto o hoja de ruta, me aseguro de tomarme tiempo para anotar las claves incógnitas y desafíos que necesitaré resolver para lograr la visión del producto. Entonces doy prioridad dentro de cada categoría y finalmente, entre categorías. A lo que me refiero es a que lo desconocido es más crítico de resolver que lo desconocido también. Pero podría necesitar resolver reto un antes desconocido para. Una vez que tenga esa priorización, lo tomaré en cuenta para mi puesta en escena de productos recomendados. Quizás no quiera construir primero lo fácil, sino lo que aborda lo más grande desconocido o desafíos, las cosas que pueden matar a mi producto antes de que incluso comience. Volviendo a nuestro ejemplo de Tesla, podríamos imaginar que construir un auto eléctrico es un reto. Y no ninguno, no. Habían existido antes autos eléctricos. Simplemente no han sido buenos. Construir un auto con alcance decente como desconocido, construir un auto autónomo, aunque uno semi autónomo sea un completo desconocido, construir una red de carga es un reto. Si no fueras practicante, sigue adelante por tu cuenta y desglosa lo que
probablemente somos incógnitas versus desafíos para Tesla. Esperemos que veas que tiene mucho sentido que se centren en el mayor riesgo. Podrían construir un gran auto eléctrico antes de preocuparse por otros riesgos como construir una red de carga. Cuando estoy ejecutando tácticamente hacia un gol, cual hablaremos en breve. Sigo estos mismos pasos y defino y priorizo los riesgos. Es fácil quedar abrumado por los riesgos que implican algunos proyectos. He descubierto que configurar hitos de demostración es una gran manera asegurar que mi equipo esté resolviendo con éxito el riesgo. Esencialmente, definiré un hito específicamente enfocado en abordar un riesgo o dos en particular. Me aseguraré de estrechar el alcance para llamar de
lo que tenemos que preocuparnos y de lo que no. Y también llamaré si estamos construyendo una prueba de concepto destinada a ser desechada o algo así, vamos a construir más adelante. Te podrías imaginar Tesla gritando un hito sobre construcción de una batería que proporcione cierta cantidad de energía y tener unidades de prueba completamente separadas de los autos para trabajar solo en el factor de riesgo de la batería como otro ejemplo. Pero una startup en la que estuve, las fundiciones tuvieron una visión de construir robots compañeros, comenzando con un robot para ayudar a los niños con sus habilidades emocionales sociales. Ahí hay un vestido q. ¿ Podemos construir un robot? ¿ Podemos construir una personalidad robot? ¿ Podemos hacer que el robot sea autónomo y impulsado por voz? Cuando me uní al equipo, tenían esencialmente un robot de prueba de sistemas para demostrar que podíamos bombear robot maduro y hacerlo tener personalidad. Lo siguiente que hicimos fue enfocarnos en una demo mostrando que podríamos agregar una UI de voz y autonomía sin dejar de tener carácter y personalidad. Todo esto fue diseñado para ayudarnos a aprender qué hacer más adelante. Fue diseñado para ser reutilizado si era posible, pero desechado si fuera necesario. A pesar de que tiramos la plataforma de hardware y software que utilizamos para la demo, todos los aprendizajes que tuvimos sobre cómo construir el personaje. ¿ Cómo hiciste la voz que mientes y demás, continuaste hasta el producto final. Entonces, cuando comienzas desde 0, ya sea que estés construyendo tu estrategia de
producto o hoja de ruta de producto para entregar una fase de la estrategia, asegúrate de enumerar todos tus riesgos, priorizarlos y considerar cómo contabilizar para ellos en tu puesta en escena de hito, a menudo, querrás enfocarte en desarriesgar el producto en el paso uno. Las demos son una gran manera de mantener el progreso enfocado en un rubro de riesgo en particular. Solo asegúrate de mantener el alcance de la demo apropiadamente. No es una demo útil si el hito termina siendo construir todo el producto. Un proyecto de clase, quiero que hagas una lista de todos los riesgos involucrados en la estrategia de producto que actualmente tienes. Priorízalo. ¿ A qué debemos abordar primero? Que todo lo demás depende de lo que sigue. Un CI de riesgo importante está en torno al comportamiento del cliente. ¿ Podemos conseguir que la gente juegue juegos vía video chat? ¿ Cómo es que tu estrategia descansa eso? ¿ Cómo se arriesga eso equilibrio prioritario frente a otros riesgos. Después de que hayas hecho tu priorización, revalora el primer producto, estamos recomendando que te facturemos. ¿ Es factible nuestro producto
o es, o demasiado riesgo para hacerlo realmente? Es u otro producto que sea de menor riesgo y tendría más sentido construir primero, si hay uno con menor riesgo, ¿cómo es el valor del cliente? ¿ Vale la pena hacer algo menos arriesgado o debe ser empujado hacia adelante y averiguar cómo hacer el producto más arriesgado porque es mejor para los clientes. Revisará su estrategia, escalonamiento, teniendo en cuenta el riesgo. Ahora que tienes una estrategia que incluye abordar riesgos y desafíos clave desde un principio, es tentador querer ir directo a la construcción. Pero, ¿y si estás construyendo lo equivocado? En la siguiente lección, discutiremos las formas en que puede hacer alguna validación de clientes antes de construir algo para garantizar que los productos tangibles que desea construir o en realidad algo
repentino que los clientes querrán desarriesgarse. Parte importante de tu estrategia. ¿ Alguien querrá este producto?
7. Valorar tus ideas: En este punto, debes tener una estrategia de producto juntos. Deberías tener una recomendación sobre qué tipo de productos se construirán, en qué orden, por qué estamos construyendo de esa manera, pero problemas que estamos resolviendo para nuestros clientes y más. Pero y si eres Eso a menudo es lo que me mantiene a mí y a otros PMs levantados por la noche. Antes de sumergirme en construir algo, donde a veces incluso antes de presentar una estrategia a otros, me parece muy útil hacer cualquier validación que pueda para ayudarme a tener más confianza y a planearlo o cambiarlo. Si me entero de que me equivoqué, siempre
he encontrado lo más valioso para validar temprano es si tenía razón sobre quién es ese cliente y el punto de dolor que quiero abordar. La forma más fácil de hacerlo es tratar de hablar con algunos de estos clientes, ya sea a través de entrevistas o encuestas. Ahora para evaluar si realmente has encontrado a un cliente o si es un verdadero dolor, también
es muy importante preguntarles con hacer actualmente para abordar el punto de dolor, no si desean abordarlo. Por ejemplo, si estás construyendo un producto de aprendizaje de idiomas, no solo busques a personas que dijeron que quieren aprender cualquier idioma. Porque mucha gente dirá que quiere aprender un nuevo idioma. Pregunta qué se hace realmente la persona en los últimos seis meses para aprender un nuevo idioma, muchas
menos personas habrán tomado estas acciones, pero las personas que realmente han tomado medidas para
hacer frente al dolor o a sus clientes potenciales reales. Este dilema se llama el Ser Ideal versus real. Por lo que la gente siempre dirá que quiere ser mejor de lo que actualmente son. Entonces si quieres información significativa, pregunta qué pasos hemos dado para lograr una meta o abordar el punto de dolor. Además, quiero asegurarme de que el punto de dolor que estoy planeando abordar realmente es un gran punto de dolor y que vale la pena lo mi solución le costará al cliente a Saul. Eso podría ser confuso. Entonces déjame explicarte. Imagina que estoy construyendo un nuevo tipo de lavadora para sábanas que está garantizado para hacer sábanas blancas blancas sin lejía, no importa lo amarillas que sean. Y creo que lo voy a construir para el consumidor familiar promedio. Ahora personalmente, tengo sábanas blancas y son un dolor para mantenerse blancas. Actualmente gasto dinero comprando productos para
ayudarme a mantener mis sábanas Blancas cada vez que las lavo. En lo que va tan bien. Pero imagina mi hipotética lavadora. Va a costar 10 mil dólares. Si encuentras que actualmente gasto alrededor de $10 al mes y productos para mantener mis sábanas blancas. Lo más probable es que no voy a estar dispuesto a gastar un 100 veces más, aunque esta nueva lavadora funcione mejor. Por otro lado, si hablé con un hotel de gama alta, tal vez gastar $10 mil para tener buenas sábanas vale absolutamente la pena y compraré diez. En ocasiones puede ser difícil determinar si se puede construir una solución al punto de precio que un cliente pagará. En esos casos, suelo mirar la severidad
del dolor y cuán enrevesada tiene la solución que tiene un cliente. Si el dolor apunta real. Es probable que los clientes lo resuelvan hoy. Cuanto más complicada o costosa de una solución que están usando actualmente, es más probable que haya identificado el punto de dolor del cliente adecuado y fundado algo que están dispuestos a pagar. Hace cuatro años, trabajaba en una empresa de fotografía llamada camión ligero. Hicimos un tipo especial de cámara que te permitió reenfocar tu imagen y cambiar de perspectiva ligeramente después de tomarla. Estábamos construyendo una cámara de consumo. Pero resulta que los consumidores no necesitaban esta característica, sobre todo con las compensaciones de calidad de imagen son tat de producto. El autofoco de la cámara existente era lo suficientemente bueno que el enfoque no era un problema. No obstante, siempre pensé que debíamos haber dirigido el mercado de videos lo antes posible. Porque si miras los rodajes profesionales de cine,
hay tiradores de enfoque dedicados, personas contratadas específicamente cuyo único trabajo es asegurarse de que el enfoque se pone bien en los sets. El foco es un punto de dolor mucho más grande y real para ese mercado. Ahora hablar con los clientes es una gran forma inicial de validar tus ideas. Hablar con algunos clientes usualmente te da un pequeño conjunto de datos, pero es agradable porque puedes pedir seguimiento. A menudo puedes extender estas preguntas a encuestas para obtener información cuantitativa sobre lo que están haciendo los clientes. Ahora, construir una buena encuesta es un arte en sí mismo. No vamos a entrar en detalles aquí. Pero una cosa importante a tener en cuenta, sobre todo cuando estás construyendo un nuevo producto, es que hay una buena probabilidad de que la gente no tenga un buen marco de referencia para este nuevo producto. Esto puede dificultar obtener información confiable de una encuesta. Por ejemplo, he mencionado que he trabajado en robots acompañantes de construcción acompañados. La mayoría de la gente nunca ha tenido un robot compañero. A pesar de que en las encuestas
que hicimos, tratamos de describir de manera aproximada sería como la gente llenando la encuesta, realmente no sabías o tienes una buena referencia para cómo sería vivir con un robot en realidad. Esto significaba que teníamos que tomar todas las respuestas con un grano de sal. Pero tener algún sentido de las tendencias generales en Preferencias nos
ayuda a validar ideas clave antes de construir algo. Ocasionalmente, podrás construir un prototipo. Hay algún tipo para validar tu estrategia. prototipos son geniales porque tendrás una idea mucho mejor de cómo reacciona un cliente ante ese producto potencial. Es posible que descubras necesidades que no anticipaste. Los prototipos no significan que tengas que escribir código. El más simple que puedes hacerlo sería un prototipo manual donde realmente estás haciendo la tarea por la persona. Aquí, el cliente es consciente de que hay un humano involucrado, pero eso está bien. Te imaginas cómo podrías hacer un prototipo manual o su videochat? A lo mejor puedes actuar como facilitador del juego para que un grupo de personas vea si tu idea funciona. Ahora, obviamente, los prototipos manuales no escalan, pero son bastante útiles como una forma rápida y sucia de
ver cómo tu solución aborda un encuentro potencial. Una variante de un prototipo manual es lo que se llama un Mago de Oz Prototipo. Aquí, le haces parecer a un cliente como si un proceso estuviera automatizado. Pero detrás de bambalinas, humanista haciendo que las cosas funcionen. Por ejemplo, con el robot autónomo en el que trabajé. Teníamos un Wizard of Oz Prototype donde podíamos controlar software con cosas
preestablecidas que podíamos hacer decir al robot en base a lo que el usuario estableció. Definitivamente no es tan bueno como si tuviéramos el producto autónomo completo. Pero veamos cómo funciona alguna interacción de robots humanos. Y ayudó a informar al producto autónomo. Si tienes tiempo, otro prototipo que podrías construir se llama prototipo de puerta falsa. Esto significa esencialmente que haces que parezca que tu producto existe. Pero cuando alguien hace clic para usarlo o se despide, les
dices que está en desarrollo y potencialmente le
pidió que se inscriba para ser informado cuando se lance. Esta es una forma para que la gente como forma de ver cuántas personas registran intereses en tu idea. Este prototipo puede ser complicado si estás iniciando un nuevo producto sin embargo. Con el nuevo proyecto, construirías un sitio web falso que promueva los productos que pretendes tratar. Los retos que las personas podrían no descubrir orgánicamente el sitio web. Los datos sobre cuántas personas se inscriben no son necesariamente concluyentes. Después de todo, la mayoría de los nuevos productos tienen fuertes esfuerzos de marketing detrás de ellos para ayudar a que sean exitosos. Las falsificaciones o los prototipos funcionan mejor para las iniciativas de nuevas características sobre los productos existentes. Puedes agregar un botón, eres un sitio web o producto tan existente y ver cuántos usuarios existentes de la puerta hacen clic para intentarlo y usarlo. Debo mencionar que todos estos métodos de validación no solo
son valiosos a la hora de determinar una estrategia de producto y por dónde empezar. Pueden ser herramientas útiles en cualquier momento
que tengas un desconocido y quieras intentar recopilar datos de clientes. En este punto con tu videochat, debes tener una idea aproximada en cuanto a cuál
será tu estrategia de producto en general y cómo sería el primer producto. Suba con el plan de validación para el primer producto, sobre todo en tratar de validar. Esto podría ser cualquier cosa, desde encontrar clientes
potenciales y preguntar si hacen algo como lo que tienes en mente y obtener una idea de lo incómodo que es a través de ejecutar algunas sesiones de video chat tú mismo y facilitar un juego. ¿ Qué suposiciones que haces sobre el primer producto que tenemos razón y cuáles estaban equivocados? Con tu estrategia validada idea en mente, y una hoja de ruta definida. Es hora de empezar a construir. La lección final. Te guiaremos a través de consejos y cómo empezar a ejecutar tu estrategia en la definición del producto mínimo viable que quieres construir.
8. Ejecución: Deberías tener una bastante buena idea de cuáles son los primeros pasos para lograr tu arte de visión de producto. Ahora, necesitamos asegurarnos de que ejecutamos con éxito el paso. Declara tu estrategia puede panear para que puedas ajustarla según sea necesario. Este es probablemente un territorio más familiar para ti, pero aún vale la pena repasar algunos consejos para ayudarte a pasar de una descripción de alto nivel del primer producto a un conjunto de requisitos
definidos que conforman tu producto mínimo viable, también conocido como MVP. Aunque se sienta como si tuvieras una buena definición de lo que quieres que sea tu producto. Lo más probable es que falte mucho detalle que necesitas para extirpar para ayudar a tu equipo a ejecutarse con éxito. Y ese detalle puede hacer o romper su producto y por lo tanto su estrategia de manera consistente, IF encontró que útil escribir un documento, especificaciones, un documento de requisitos de producto o PID, donde quiera llamarlo para capturar algunos detalles clave. Redactar estos detalles le ayudará a alinear a su equipo. También, tenga en cuenta que este documento será un documento vivo. Lo actualizarás a medida que un equipo construye y a medida que aprendes más, las cosas clave para anotar o una, ¿cuál es la descripción de alto nivel de lo que estás construyendo? Para quién es esto? Tres, ¿para qué sirven tus metas y no metas? ¿ Cómo medirá el éxito? ¿ Cuáles son tus KPI y cuáles son sus métricas que quieres capturar? Y finalmente peleó una historia narrativa que describe cómo el cliente usará el producto con requisitos desglosados. La primera fuerza debería ser bastante familiar para ti. Centrémonos en la narrativa. La mayoría de los PM no hacen esto. Siempre he encontrado que es útil escribir prosa sobre cómo un cliente usará su producto por tres razones principales. El primero es que ayuda a otras personas a comprender mejor tu visión para este producto y cómo resuelve un problema para un cliente específico. El segundo es que si te encuentras escribiendo frases o oraciones
realmente incómodas que parecían deshonestas para hacer funcionar la historia. Es probable que este producto no sea adecuado para este cliente. Escribir una narrativa puede ser parte de la validación. Y tres, los detalles que pones en una exclusión de una narrativa concisa pueden ayudarte a priorizar las características a construir. Cuando escribo una narrativa, hago todo lo posible para ser conciso, no agregar muchos detalles extraños para asegurar que el producto clave se caracterice o claro. También hago mi mejor esfuerzo para evitar ser prescriptivo y especificar cómo funcionan las cosas. Y en cambio, me enfoco en lo que el usuario está logrando con el contexto en el que lo logran. Y dejo que mis equipos de diseño e ingeniería determinen cómo lograrán la tarea. Por ejemplo, en lugar de decir que Bob se extiende y Turing es un pomo de puerta para abrir una puerta. Sólo diré que Bob abre una puerta. Quizás sería mejor si se tratara de una puerta automatizada o puerta corredera, en lugar de tener un pomo de puerta. Preste mucha atención a los límites pragmáticos que tiene su producto, escribir su narrativa, los llamó. Esto te ayuda a mantener una evaluación honesta de la fricción y el comercio que requiere tu producto. Por ejemplo, si tu producto requiere que un cliente tenga una cámara que esté encendida todo el tiempo, van a estar de acuerdo con eso? Probablemente depende de la situación en la que su cliente utilice el producto. Así que deja claro el encuadre en tu narrativa. Después de haber escrito mi narrativa, encontrarás que ocurre una agrupación conceptual natural. Por ejemplo, uso por primera vez, uso diario para la secuencia de tareas clave, casos de
borde, etcétera. Iré sección por sección y agregaré una tabla con cuatro columnas en mi documento. Una columna son los requisitos del usuario. Convertiré los pros que escribí en requisitos explícitos a menudo en el como persona, quiero pérdida que pueda bla, formatear. La siguiente columna es un ejemplo, y no todo requisito necesita un ejemplo, pero he encontrado que proporcionar un ejemplo puede permitirme escribir mi requerimiento y la
moda no prescriptiva dirá explícitamente lo que quiero decir con un posible implementación como ejemplo, Una columna adicional es para notas. En ocasiones los requisitos solo necesitan más explicación o documentación de discusión. Nuevamente, no todos los requisitos tendrán notas. El último columna es para una prioridad. Una vez que haya escrito mis requisitos, volveré a través y llenaré la columna de prioridad. Cualquier cosa que sea crítica para la nave es un p. uno. Cualquier cosa que sea bueno tener, pero no es esencial para Zip2, cualquier cosa que sería extra agradable, pero realmente no espero lo que va a pasar como P3. Tal vez te estés preguntando por qué vale la pena capturar P3s en absoluto. Frecuentemente descubrí que sobre todo con productos nuevos y mucha gente tiene
muchas ideas en cuanto a lo que el producto podría hacer algún día. Redactar esas ideas asegura que las partes interesadas se sientan lastimadas. Pero si la idea de realmente no es crítica para el producto son críticos para V1. Capturarlo como un P3 deja en claro que probablemente
reevaluarás las prioridades a medida que construyes y a veces incluso ajustas los requisitos. Sé estricto sobre lo que es un p1 y lo que no lo es. Los productos siempre tardan más en construir una estimación si realmente debes tener todos los p1's, el barco, más P1's o son más tiempo el envío tardará. Frecuentemente los encontré modelo llamado el modelo Kano, útil tanto para priorizar como para definir características en un nuevo producto. O el modelo tipo comienza agrupando las características en tres categorías. Hay estacas de mesa características que un cliente solo espera y ni siquiera pensaría pedir, como tener Wi-Fi en info. Están las características satisfactorias que pedirá un cliente, como hacerlo más rápido y hay retardado o características que un cliente no pensaría pedir, pero eso hace que un producto especial en diferenciado, como cuando Apple lanzó face ID para el iPhone, el modelo Cuno también ilustra cuánta inversión versus recompensa obtienes con características. Se desea pasar la menor cantidad de tiempo posible en las
características de apuestas de mesa porque más esfuerzo no rinde más satisfacción del cliente. Las características que pide un cliente generalmente tienen una relación lineal entre cuánta inversión haces y cuánto más feliz está el cliente. Las características más ligeras, tendrás mucha satisfacción. En un mundo ideal, son fáciles de implementar, pero a menudo deleita o las cosas únicas de tu producto que
en realidad son realmente difíciles de hacer funcionar bien y van a tomar tiempo. Recuerda que algunas delicias serán P1's Si envías un producto que no tiene características que son inesperadamente deliciosas y resuelves un punto de dolor de usuario de una manera infriccionada, tu producto no será especial. Con demasiada frecuencia, la gente asume que un MVP sólo significa las características del oso para hacer operativo el producto. Una mejor definición es que es el conjunto crítico de características para resolver la necesidad de los usuarios y una gran manera sin sobreresolver. Si no tienes alguna delicia,
entonces tus productos probablemente sean solo una copia de un producto existente y no diferenciados. Después de que hayas hecho tu priorización,
revísalo con las partes interesadas clave y asegúrate de que todo el mundo esté en la misma página. Debo mencionar que esto podría sonar como un proceso muy cascada, que va a dejar un mal sabor en el ratón de algunas personas porque por supuesto, Agile es lo que hace calor. Verdadero, los nuevos productos tienden a ser una mezcla de ambos enfoques. Necesitas alguna definición de dónde quieres estar. Pero el camino exacto que vas a tomar para llegar allí va a
variar constantemente en función de lo que aprenda tu equipo mientras ejecutas detalles. Por lo que la solución o incluso en un cambio, trata la narrativa y los requisitos de tu usuario como
documentos vivos y los actualiza continuamente a medida que aprendes más, solo asegúrate de que siempre estás resolviendo el núcleo del usuario problema de una manera que es mejor que lo que hacen. Ahora, volviendo a lo que mencionamos anteriormente sobre la gestión de riesgos, también a veces enumeramos los incógnitas y desafíos y mi documento de especificaciones y definimos los prototipos que vamos a construir para desarriesgar el proyecto. Poniendo esto en conjunto, una vez que tengas una idea de alto nivel del primer producto y tu estrategia de producto, entra en detalle para ayudar a que todos en la misma página escriban una especificidad que incluya para quién este producto, para qué problema que resuelve, cómo se mide el éxito y la narrativa de cómo lo usa
el cliente y prioriza los requisitos. Y recuerda que este documento cambiará a medida que construiste, pero siempre asegúrate de que estás resolviendo un problema real para un cliente real. No importa qué tan bien construido esté tu producto ni cuántas características geniales tenga. No resuelve un punto de dolor para un cliente a un precio que puede permitirse. Al mirar tu proyecto de clase, probablemente
veas venir esto. El último paso que quiero que hagas es escribir una narrativa y definir el MVP para nuestro primer producto. Después de haber hecho esto, deberías tener una idea que podrías llevar a un diseñador e ingeniero y en realidad conseguir construir. Y si lo haces, y se convierte en un hit, avísame.
9. Resumen: Espero que la idea de iniciar un nuevo producto sea mucho menos aterradora hasta ahora. En esta clase, hemos cubierto cómo tomar una visión de producto de muy alto nivel y convertirla en una estrategia de producto de fase con todos los detalles clave definen, después
prestamos mucha atención a cómo elegir qué producto abordar primero, especialmente considerando los riesgos que tienen los nuevos proyectos. Analizamos cómo validar tu enfoque para
asegurarnos de que estás resolviendo un problema que los clientes realmente tienen. Y por último, miramos brevemente cómo pasar de un concepto de alto nivel, un MVP accionable definido de una manera que su equipo pueda ir Bill. Hay una cosa que quiero que recuerdes de esta clase. Es que cuando comienzas desde 0, siempre
tienes que estar enfocado y resolver un punto de dolor del cliente de una manera que tenga compensaciones aceptables que puedes entregar a un precio de cliente pagará. Y asegúrate de que haya suficientes clientes para mantenerte en el negocio. Una vez que hayas terminado de definir qué juego de videochat construyes, primero, compártelo con tus compañeros de clase para que todos podamos echar un vistazo. No puedo esperar a ver qué ideas se te ocurre. Gracias por asistir a mi clase y espero que esto te haya ayudado a convertirte en un mejor gerente de producto.
Josh Anon, Product Manager
