Guía Ajustada 2026: herramientas para mejorar cualquier desperdicio de procesos, mejorar la calidad y generar resultados

1. Descripción del curso Lean Six Sigma simplificado: Este curso está diseñado para enseñarte cómo mejorar el proceso, cortar residuos, mejorar la calidad e impulsar resultados. Resumen del curso, ya sea que seas un profesional que busca agilizar tu trabajo o un líder de equipo objetivo de mejorar tu desempeño o simplemente alguien que tenga curiosidad sobre cómo se pueden hacer más eficientes los procesos, estás en el lugar correcto. Hola, soy Dimple Sangui, y me emociona guiarte a través este práctico curso práctico que ha sido diseñado específicamente utilizando los principios del sexo magro Sigma Hemos hecho que el curso sea accesible y procesable para todos Sin jergas, sin farol, herramientas reales, insights reales y resultados reales Entonces, ¿qué es exactamente una sigma sexual? Es una poderosa metodología que combina lean que se enfoca en eliminar los desechos y maximizar el valor Con Six Sigma, nuestro objetivo es reducir la variación y mejorar la calidad. Juntos, forman un enfoque estructurado para la resolución de problemas que se puede aplicar a prácticamente cualquier proceso en cualquier industria. Y aquí están las buenas noticias. No necesitas ser estadístico ni tener años de experiencia para empezar a usar estas herramientas En este curso, lo hemos facilitado al desglosar los conceptos básicos en lecciones de tamaño de bits fáciles de entender. Estos están respaldados por ejemplos de la vida real, herramientas procesables que se pueden usar de inmediato Durante la siguiente serie de lecciones, nos centraremos en ocho tipos clásicos de residuos. Estos suelen estar ocultos a la simple vista. Drenas, tiempo, dinero y energía de tu trabajo. Aprenderás a identificarlos, analizarlos y eliminarlos. Trabajaremos a través de los residuos del transporte, que es movimiento innecesario de material o personas. desperdicio de inventario es el exceso tomó archivos o datos que se sienta, pero nadie lo usa. desperdicio de movimiento es las acciones ineficientes que no agregan valores desperdicio de ponderación es el tiempo ideal causado por retrasos o cuellos de botella sobreproducción es hacer más de lo necesario o hacerlo demasiado pronto. sobreprocesamiento de residuos se trata hacer más de lo que requiere el cliente El defecto es un error que necesita reelaboración y causa insatisfacción del cliente Y lo más importante, el desperdicio de talento. Cuando la habilidad y creatividad de las personas están subutilizadas, causa una pérdida mayor a la organización Cada lección es corta, aguda y enfocada. Al final de este curso, no sólo reconocerás los residuos, sabrás exactamente qué hacer al respecto. También tendremos la oportunidad aplicar lo aprendido en el proyecto final que te ayude a mejorar el proceso real desde tu trabajo o tu vida diaria. Por favor, asegúrese de enviar su proyecto y la instrucción detallada se da en la lección allí. Ya sea que desee reducir el tiempo de respuesta del cliente, o esté reduciendo los errores en el informe, o esté organizando su bandeja de entrada, cada mejora cuenta. Y a lo largo de todo, compartiremos consejos prácticos, plantillas descargables y muchos ejemplos para asegurarnos de que no solo estás aprendiendo sino tomando acciones Entonces, ¿estás listo para simplificar, agilizar y tener éxito? Empecemos. Te veré dentro de la clase. La siguiente clase es sumergirse en el primer módulo de introducción a los tipos de residuos. 2. Entrega en línea: ¿Es rápido o eficiente? Por qué, el negocio no es lo mismo que el valor del cliente. Velocidad de movimiento sin complicaciones. Se ve impresionante, ¿verdad? 8:15 A.M. Ruta cuatro, el chofer está listo para ir Detener. Lo adentro. Las cajas están dispersas en el suelo, almacén se desborda, los pedidos están intactos 10:00 A.M. Piso de almacén. 11:30 A.M. En casa de los clientes. Se entregó un artículo incorrecto. Un pedido nunca llegó. Comienza a entrar la denuncia. La pregunta central, ¿este proceso es eficiente o simplemente rápido? ¿Es velocidad o es impacto? La trampa organizacional común, confundiendo el movimiento con el progreso, optimizando la velocidad de entrega al tiempo que ignora el caos interno La lente magra nos ayuda a ver suficientes desechos y fijar el flujo. Entonces el principio número uno es éxito interno no es igual a la satisfacción del cliente. tablero de KPI a nivel individual dice que se cumple el objetivo La entrega se retrasa, el paquete está dañado porque el cliente experimenta entrega tardía, paquete dañado o paquete incorrecto, y estamos sintiendo que entregamos exitosamente 1,000 paquetes hoy. La visión es el éxito se define por la experiencia del cliente, no por la celebración interna. Los desechos suelen ser invisibles para el equipo. Lo que ve este equipo versus lo que no ve, cargas medio llenas, espera, reelaboración y órdenes perdidas Esperando, esperando, exceso de trabajo, reelaboración, sobreproducción. Estas son las cosas que son invisibles, y a las hace visibles. Queremos una automatización de flujo eficiente y queremos menos defectos. viaje del cliente es el único viaje en el que debemos enfocarnos en la brecha entre el lugar del pedido y el pedido entregado. Entonces para el cliente, no importa qué departamento hizo eso. Solo sienten flujo o fricción. La idea es que no optimizamos parte, optimizamos el flujo de extremo a extremo. ¿Dónde celebramos la salida pero nos falta el flujo? ¿Ha experimentado un servicio que se ve eficiente internamente, pero se siente frustrado al final del cliente? ponderación de residuos, los residuos de movimiento, los defectos, el sobreprocesamiento, malas entregas, son los diferentes tipos de residuos o el dolor que experimentamos El cambio es Len nos invita a dejar de mirar pasos aislados, examinar todo el flujo de valor desde el punto de vista del cliente. La IA te ayuda a analizar un patrón. Len nos enseña lo que realmente importa, valor del cliente sin desperdicio. Um, 3. Historia de Lean: Veamos rápidamente un video. Te haré cuatro preguntas a partir de este video, por favor, obsérvalo cuidadosamente. Genial. Bienvenido a la historia del pensamiento lean. Si bien los elementos del pensamiento delgado se pueden rastrear a lo largo de cientos de años, comenzaremos en un arsenal en la ciudad italiana de Venecia Establecido en 1104, el arsenal construyó buques de guerra para la Marina Veneciana Con el tiempo, los venecianos adoptaron un diseño estándar para los cientos de galeras construidas cada año para hacer campaña en el Mediterráneo y también fueron pioneros en el uso de piezas intercambiables, que llegarán demasiado pronto Esto permitió ensamblar galeras a lo largo de un estrecho canal que recorre el arsenal El le se completó primero y luego fluyó más allá del punto de ensamblaje para cada artículo necesario para completar el barco el 15 74, las prácticas del arsenal estaban tan avanzadas que la construcción de una galera completa, ir de principio a fin tardó menos de una hora Elo Whitney es frecuentemente acreditado como el antepasado de la manufactura magra Famoso por inventar la ginebra de algodón, fue su promoción de piezas intercambiables durante la producción de 10,000 mosquetes para un lucrativo contrato del Ejército de Estados Unidos en 17 98, que se encuentra entre los primeros ejemplos notados de Las partes intercambiables en los mosquetes fueron citadas como un factor importante en la victoria del Norte en la Guerra Civil Americana El pensamiento de reducción de residuos de hoy fue introducido por los primeros ingenieros industriales alrededor de finales de la década de 1890 El libro de Frederick W Taylor, Principles of Scientific Management, publicado en 1911, comenzó a analizar los trabajadores individuales y los métodos de trabajo con más detalle, cuánto tiempo tardó en completarse el trabajo y cómo podría producir más eliminando actividades derrochadoras Si bien la aplicación de Taylor de la gestión científica fue sólida y lo sigue siendo hasta el día de hoy, su decisión de ignorar los comportamientos humanos, aunada a una actitud despectiva hacia los trabajadores lo convirtió en un personaje polémico y difícil El concepto de residuos que se construyen en los trabajos y luego se dan por sentado fue notado por experto en eficiencia de movimiento Frank Gilbrith Un defensor de la gestión científica, Gilbreth pasó a desarrollar el estudio de movimiento e inventar el Su esposa, Lillian, también introdujo psicología laboral y cómo las motivaciones de los trabajadores podrían impactar fundamentalmente el resultado de un proceso La obra de los Gilbriths suele asociarse con la de Frederick Taylor, sin embargo, hubo una diferencia filosófica sustancial entre los Gilbriths El símbolo del taylorismo era un cronómetro. Taylor se preocupaba principalmente por reducir los tiempos de proceso. Los Gilbriths en contraste, buscaron hacer más eficientes los procesos reduciendo los movimientos involucrados Vieron su enfoque como más preocupado por el bienestar de los trabajadores que Taylor, que los propios trabajadores percibían a menudo como preocupado principalmente por las ganancias. Alrededor de 1910, Henry Ford y su mano derecha, Charles E Sorenson, diseñaron la primera estrategia integral de fabricación, reuniendo los elementos hasta ahora ampliamente dispares y aplicados individualmente de cualquier organización efectiva, pueblos, máquinas, herramientas y productos, Ford los organizó en un sistema continuo específicamente para la fabricación del modelo T. Los resultados fueron tan exitosos que Ford rápidamente se convirtió en uno de los hombres más ricos del mundo al poner al mundo sobre ruedas y es considerado por muchos el primer practicante en el tiempo, que busca alinear la producción y la demanda de los clientes El éxito de Ford inspiró a muchos otros a copiar sus métodos, pero la mayoría de los que lo hicieron no entenderían los fundamentos. Sin estar preparado para el ritmo de los cambios industriales, el sistema Ford comenzó a sufrir, sin embargo, se negó a cambiar su sistema El advenimiento de los sindicatos y el aumento de la proliferación de la producción, los cambios anuales de modelo, los múltiples colores y opciones tensaron aún más el sistema Ford y no encajaban bien en sus fábricas En General Motors, Alfred P Sloan adoptó un enfoque más pragmático, desarrollando estrategias de negocios y manufactura para administrar empresas muy grandes y lidiar con la variedad que demanda una creciente base de clientes A mediados de la década de 1930, General Motors había superado a Ford en dominación del mercado automotriz al reinterpretar el elemento efectivo de los métodos de producción de Ford, que eran sólidos incluso en la La victoria aliada en la Segunda Guerra Mundial y la infraestructura detrás de ella llamaron la atención de los industriales japoneses de la posguerra que se apresuraron a estudiar los métodos de producción occidentales La visita de Tachiono a un supermercado estadounidense suele ser citada como uno de los aprendizajes clave El foco de atención fue el ejemplo de Ford, control estadístico de procesos de Deming, manejo de calidad de Juran y las prácticas estadísticas de control de calidad de Ishikawa, quien es famoso por la causa y efecto o diagrama de espina de pescado, que sigue siendo una excelente técnica de resolución de problemas en En Toyota Motor Company, Tech Oo y Shigeo Shingo reinterpretaron los elementos exitosos del método de producción de Ford, integrándolos con los fundamentos de gestión científica establecidos por Taylor y Gilbreth y varias otras técnicas de Occidente, etiquetándolo como el Sistema de Producción Toyota Toyota reconoció que el sistema Ford tenía varias deficiencias fundamentales, sobre todo con respecto a los empleados y su compromiso. Toyota capitalizó el hecho de que los trabajadores de las fábricas tenían mucho más que ofrecer que solo la potencia muscular Sus hallazgos probablemente se originaron en el movimiento del círculo de calidad, que gracias a su importante contribución Shikawa Deming y Juran, condujo al desarrollo de equipos y Si bien es posible que los conceptos de células de producción no se traduzcan inmediatamente en otros entornos, el desarrollo de equipos y la capacitación múltiple son el desarrollo de equipos y la capacitación múltiple son críticos para la aplicación exitosa del servicio lean Desde 1949 hasta mediados de la década de 1970, el enfoque TPS fue adoptado interpretado por otras empresas japonesas Cuando las ganancias de productividad y calidad se hicieron evidentes para el mundo en general, los ejecutivos de las empresas estadounidenses, de las que Oriente había aprendido, viajaron a Japón para comprender cómo sus contrapartes habían desarrollado tan rápidamente su pensamiento. la década de 1980, algunos fabricantes estadounidenses, como Omark Industries, General Electric y Kawasaki, estaban logrando el éxito a través aplicación considerada de las herramientas y técnicas perfeccionadas en Oriente Los consultores retomaron la campaña, y los acrónimos brotaron como malas hierbas, sin embargo, todos se referían a sistemas que simplemente se derivaban Poco a poco, se desarrolló una base global de conocimiento y experiencia, y los casos de éxito se hicieron más frecuentes y atrajeron mayor publicidad. Len captó la imaginación de los expertos en fabricación de todo el mundo. Las implementaciones de marca rápidamente se convirtieron en algo común y llevaron a una rápida expansión de la experiencia y el conocimiento, creando un debate sobre la aplicación más amplia de LN, particularmente fuera de sus orígenes industriales Uno de los elementos centrales del pensamiento lean son los cinco principios clave, que hoy en día no difieren sustancialmente de las técnicas desarrolladas por Ono, Shingo, cualquier originador de Toyota La aplicación en cualquier sector específico de la industria cambia significativamente, y así como muchas firmas copiaron técnicas manera perezosa e irreflexiva, muchos negocios, especialmente aquellos fuera de la manufactura, simplemente han copiado el ejemplo de Toyota, a menudo con malos resultados En 1990, James Womack co escribió La máquina que cambió el mundo con Daniel T Jones y Daniel Roos El libro relata la historia de la fabricación global de automóviles, combinada con el estudio de las plantas de ensamblaje automotriz japoneso-americanas y europeas Quizás la contribución más significativa a cultura popular y a la mejora de los negocios fue el libro que introduce el término Lean. A mediados de la década de 1990, las industrias de servicios y del sector público se estaban interesando cada vez más por los beneficios de aplicar lean a sus operaciones. Al igual que con las empresas manufactureras que buscan aplicar el sistema de producción Toyota, las empresas de servicios tienen que considerar seriamente cómo el pensamiento delgado, particularmente las herramientas y técnicas, encaja en su negocio y cómo aplicarlo para lograr beneficios significativos y duraderos. En 2003, John Seddon planteó el concepto de demanda de valor y demanda de fracaso demanda de valor proviene de reconocer la solicitud inicial de un servicio por parte del cliente, y en última instancia se trata de lo que una empresa o servicio existe para brindar. demanda de fallas se clasifica como la falta de hacer algo o hacer algo bien para el cliente o en términos simples, ¿lo hicimos bien la primera vez? El enfoque de Sedn hizo mejoras significativas para los clientes de Portsmouth Housing Authority, al tiempo que redujo los costos Genial. Ahora que has visto el video, mi primera pregunta es, ¿cuántos años tiene Len en la práctica? Mi segunda pregunta es, ¿ Len es solo para manufactura? La tercera pregunta es, ¿qué aprendiste del ejemplo de Toyotas de este video La siguiente pregunta es qué libro se mencionó en este video. Por favor, dé sus respuestas en la sección de comentarios a continuación. 4. ¿Qué es Lean?: Pero, ¿qué es el gravamen en inglés simple? gravamen se trata de entregar máximo valor con un mínimo de residuos Se trata de eliminar ineficiencias, simplificar el proceso y hacer que cada Cuando optimizas, no solo mejoras el proceso. Estás aumentando la eficiencia y mejorando el impacto. Ese es el poder del gravamen. ¿Qué es el gravamen? Vamos con los ejemplos. En esencia, N se trata fundamentalmente de maximizar el valor al tiempo que minimiza el desperdicio Tanto si eres de la industria manufacturera, servicio o de una transformación digital, el objetivo sigue siendo el mismo. Entregue más con menos enfocándose en lo que realmente le importa al cliente. Hoy, vamos a explorar tres conceptos clave sobre gravamen y cómo podemos usar la IA para mejorar estos esfuerzos El primero es el enfoque centrado en el cliente. Siempre empieza por entender lo que el cliente realmente valora. Comprender las necesidades de los clientes es el primer paso para agilizar las operaciones Por ejemplo, una empresa minorista utiliza análisis de comentarios de clientes impulsado por IA para adaptar, personalizar promociones y mejorar la participación del cliente. El segundo es la mejora continua o Kison. LN fomenta la mentalidad iterativa cuando se acumulan pequeños cambios para impulsar eficiencias Si pienso en un ejemplo de una firma de servicios financieros, utiliza IA para monitorear patrones de fraude en las transacciones, mejorando continuamente el algoritmo de detección de fraude. El tercero es la eliminación de residuos. LN identifica siete tipos de desechos, Tim woods. El octavo es más importante. Yo lo cubriré. Transporte, inventario, movimiento, ponderación, sobreprocesamiento, sobreproducción y defecto Skill Set waste es el octavo st, que es muy importante en el mundo actual. Un proveedor de atención médica reduce el tiempo de espera del paciente mediante el uso de un sistema de programación impulsado por IA, optimizando la disponibilidad del médico. LN se trata de pensar diferente y enfocarse en entregar más. ¿En qué nos enfocamos? Lo que es genial hoy no va a ser lo suficientemente bueno mañana. Lean no se trata de una solución única. Es una mentalidad de aprendizaje constante, experimentación y evolución Pequeños cambios realizados repetidamente con consistencia conducen a resultados transformacionales Len no se trata de trabajar mejor. Se trata de pensar diferente, desafiar los límites y definir lo que es posible. El principio lean en definitiva, es mantenerse simple, hacerlo inteligente y volverse poderoso. 5. Beneficios de la implementación de Lean: Los beneficios de una implementación, vamos a entender con la ayuda de algunos escenarios y quiz. Hagámoslo como un fuego rápido a o caiga alrededor. Repito voy a decir la pregunta. Quiero que escribas la respuesta en la sección de comentarios. Lean LN solo es aplicable a la industria manufacturera y no a la industria de servicios. Caídas. Es aplicable en todas las industrias. Uno de los objetivos principales de Len es el servicio financiero para eliminar las actividades sin valor agregado para reducir los costos operativos. Cierto. implementación de gravámenes en la atención médica puede ayudar a reducir el tiempo de espera de los pacientes y mejorar la prestación del servicio Obviamente, esto es cierto. Lien prioriza el recorte de costos sobre la satisfacción del cliente. Lo adivinaste, ¿ verdad? No, porque N es un enfoque centrado en el cliente. Por lo que no vamos a priorizar sobre la satisfacción del cliente Será junto con la satisfacción del cliente. En un centro de contacto, una forma de desperdicio podría ser transferencia excesiva de llamadas debido a un enrutamiento ineficiente Sí, porque es un tipo de desperdicio. Entendamos con algunos ejemplos por aquí. Una de las mayores ventajas del gravamen en una industria de servicios bancarios y financieros y seguros es reducir A, reducir el tiempo de atención al cliente, identificar y eliminar el proceso derrochador, aumentar el papeleo para el cumplimiento, aumentar el papeleo para el cumplimiento, más tiempo dedicado Lo adivinaste bien. Es la identificación y eliminación del proceso derrochador. Pasemos a la siguiente pregunta. ¿Cuál de los siguientes no es un tipo de residuo en una industria de servicios? Tiempo de espera para la aprobación. O procesamiento, documentos innecesarios, mayor compromiso de los empleados, movimiento excesivo debido a un diseño deficiente del flujo de trabajo. Sí, no es un tipo de desperdicio, así que debemos mirar algo que es crear valor. Se trata de un mayor compromiso de los empleados. En la atención médica, ¿cómo mejora el equipo la atención al paciente? Al aumentar el número de personal, esto va a sumar el costo al reducir el tiempo de espera del paciente y eliminar ineficiencia en la prestación de servicios Al reducir el uso de equipos médicos, enfocándose solo en la reducción de costos. Sí, lo adivinaste bien. Al reducir el tiempo de espera del paciente y eliminar la ineficiencia en la prestación de servicios Qué principio de gravamen garantiza que los servicios se presten en función de la demanda de los clientes en lugar de impulsar servicios innecesarios Mapeo de flujo de valor, flujo, sistema de extracción o estandarización Se basa en la demanda de los clientes más que en empujar. Por lo que opuesto a empujar será un sistema de tracción. ¿Cómo impacta una cultura laboral en la industria de servicios? Crea una cultura de microgestión. Enfatiza la mejora continua, la participación de los empleados y la colaboración. Elimina la toma de decisiones basada en equipos. Se enfoca en reducir las medidas de costos. Tienes razón. Se enfatiza en la mejora continua, la participación de los empleados y la colaboración. Entendamos el siguiente escenario. Un banco está luchando con un largo tiempo de aprobación de préstamos, lo que frustra a los clientes El proceso implica múltiples traspasos entre departamentos, excesivas semanas de papel, esperando la aprobación gerencial Qué técnica lean se debe aplicar. Mapeo de flujo de valor, aumento del número de empleados, ampliación de las horas de trabajo o eliminación del chat de cumplimiento. Sabes que B, C y D no son correctos. Entonces me voy a centrar en VSM para identificar ineficiencias y eliminar Contact Center ha notado que los agentes frecuentemente transfieren llamadas entre departamentos porque el proceso no está claro. Los clientes a menudo se mantienen en espera durante un largo período, lo que lleva a la insatisfacción ¿Qué enfoque lean puede resolver esto? Reducir el número de agentes para fomentar la eficiencia, implementar el entrenamiento cruzado para que los agentes manejen múltiples consultas sin transferencia, aumentar todo el límite de tiempo, asignar a cada agente fijo del cliente. Correcto. El D no es en absoluto el enfoque correcto, y no puedo estar aumentando todo el tiempo. No puedo reducir el número de agentes. Por lo que se trata de implementar la capacitación cruzada para que los agentes manejen múltiples consultas sin transferencias. Sigamos adelante. Un servicio de urgencias hospitalario está experimentando un largo tiempo de espera del paciente. Esto está llevando al hacinamiento. ¿Qué herramienta lean puede ayudar a abordar este problema? Metodología AFIS para mejorar la organización del lugar de trabajo, un sistema carbun para garantizar flujo fluido de pacientes basado en la demanda en tiempo real, aumentar el número de médicos y reducir la prueba diagnóstica C y D resultan ser muy peligrosos. Correcto. Por lo que vamos a ir con Carbo para asegurar un flujo suave del paciente Pasando a la siguiente pregunta, una compañía de seguros reclama al departamento de sufrir retrasos porque los empleados pasan demasiado tiempo ingresando manualmente los datos de los clientes en múltiples sistemas. ¿Cómo puede N ayudar a implementar la automatización?, flujos de trabajo digitales para reducir la entrada manual de datos, contratar empleados adicionales para manejar los atrasos, extender las horas de trabajo o reducir el número de procesos de reclamos por día Nuevamente, B, C y D son muy peligrosos. Entonces voy a seguir adelante e implementar la automatización y flujos de trabajo digitales para reducir la entrada manual de datos. Eres capaz de entender cómo estamos entendiendo la aplicación práctica del gravamen vamos a seguir adelante Una empresa de servicios que maneja servicio al cliente advierte un alto nivel de agotamiento de los empleados debido a tareas redundantes, documentación excesiva Qué principio de carril ayudaría a mejorar el bienestar de sus empleados, reducción de desechos al automatizar tareas repetitivas, implementar estrictas cuotas de trabajo para hacer cumplir la productividad, alentar a los empleados a completar tarea manualmente para mantenerse comprometidos, asignando menos tareas para los empleados, pero aumentando las Y, reducción de residuos mediante la automatización de la tarea repetitiva porque estas tareas también son redundantes Para resumir el beneficio de la implementación de gravámenes, el enfoque está en reducir el desperdicio, eliminar las actividades sin valor agregado en todos los procesos, mejorar la eficiencia, agilizar los flujos de trabajo y acortar el tiempo del ciclo, mejorar la satisfacción del cliente, mejorar la satisfacción del cliente, brindar una mejor calidad y servicio más rápido Impulsar el compromiso de los empleados, capacitar a los equipos para resolver problemas y mejorar su propio trabajo. Apoye la reducción de costos, ahorre dinero optimizando el uso de recursos, permita la toma de decisiones basadas en datos, fomente el uso de métricas en tiempo real y administración visual. Impulsar la mejora continua, fomentar una cultura de aprendizaje e innovación, construir un crecimiento sostenible, alinear el rendimiento con el objetivo de negocio a largo plazo. Te veré en la siguiente lección donde cubriremos sobre herramientas y técnicas lean. 6. Lista de herramientas de Lean: Aprenderemos sobre el mapeo de flujos de valor para visualizar los embotellamientos. Entonces también aprenderemos sobre cinco técnicas para profundizar en las causas reales. Trabajo estándar para reducir la variabilidad. Gestión visual, para hacer visible la brecha, Tyson para la mejora impulsada por el equipo También aprenderemos sobre metodología FIS para organizar el espacio de trabajo para lograr eficiencia y seguridad Después cubriremos maderas de hojalata, las siglas de ocho tipos de desechos en el proceso. ¿Cómo los identificamos y eliminamos? Aprenderemos sobre el diagrama de espagueti para visualizar y reducir movimientos innecesarios. Después aprenderemos sobre los sistemas carban para gestionar el flujo de trabajo y limitar el trabajo y el progreso Las herramientas de resolución de problemas son muy importantes para encontrar y solucionar la causa raíz del problema. Y finalmente, también trataremos de entender el estudio de tiempo y movimiento para analizar los pasos de la tarea y mejorar la productividad. 7. Formación en Guía de Ajustamiento: ¿Alguna vez has estado en una situación en la que notaste ineficiencias en el trabajo donde los procesos podrían haber sido más rápidos o más suaves Permítanme compartir una historia de Toyota. Uno de los pioneros de Lee. Ya en la década de 1950, Toyota introdujo el concepto de justo a tiempo Esta fue la forma en que revolucionó la industria manufacturera, cómo producían tarjetas Antes de Len, el proceso implicaba grandes inventarios de piezas en espera de ser ensambladas Sin embargo, Toyota se dio cuenta de que esto creaba desechos innecesarios en el almacenamiento y manejo. Al aplicar principios lean, cambiaron a un sistema donde las piezas solo llegaban según era necesario en la línea de producción reduciendo el exceso de inventario. Esto no sólo ahorró dinero, sino que también mejoró la velocidad de producción. Redujo errores. De hecho, pudieron reducir el tiempo de producción en más de 30%. Este es un gran ejemplo de lean no se trata solo de hacer las cosas más rápido. Se trata de crear más valor eliminando el desperdicio en todas las formas, desde el inventario hasta el tiempo dedicado a tareas que no contribuyen directamente a las necesidades del cliente. Esta historia es solo un ejemplo y a través. Y esta capacitación, vamos a explorar más herramientas y técnicas como Justin Time y Kison que pueden ayudarte a detectar y eliminar los desechos en tu propio entorno de trabajo 8. El papel de la guía Lean 1: El papel de una guía lean medida que las organizaciones maduran en su viaje lean, la necesidad evoluciona de solo ejecutar proyectos para solo ejecutar proyectos para construir una cultura de mejora continua Y este rol puede ser manejado fácilmente por una persona llamada Lean Guide. La guía lean es aquella cuyo papel va más allá de aplicar solo herramientas. El guía lean se convierte en entrenador, mentor y portador de cultura. Alguien que empodera al equipo nutre la problemas y alinea mejora con objetivos estratégicos Desglosaremos exactamente lo que hace una guía lean y qué se diferencia de un practicante lean o un líder de proyecto. Piense en alguien en su lugar de trabajo que no solo solucione problemas sino que ayude a otros a mejorar para resolverlos. ¿Los llamarías como guía lean? 9. Practicante de Lean vs. Guía de Lean: En esta lección, entenderemos la diferencia entre un practicante lean y una guía lean. Estos son dos papeles importantes en el mundo del lean. Tienen un propósito, pero los diferentes niveles de impacto. Necesitamos entender esta diferencia para entender cuál es nuestro papel y cuánto impacto estamos teniendo. Muchos esfuerzos lean están estancados porque los roles están borrosos Implementar herramientas sin cambiar la cultura crea un sistema frágil. Las herramientas por sí solas no pueden crear transformación. Promover a los practicantes sin desarrollar capacidades de guía conducen a un momento impulsado por herramientas que revierten una vez que finaliza el proyecto. Ambas reglas son esenciales para el éxito, la ejecución y la sustentabilidad. Un practicante asegura que el trabajo se haga bien hoy. Una guía asegura que el trabajo siga mejorando mañana. Lean falla sin ninguno de ellos. Sin practicante, nada cambia en el suelo. Sin guías, las mejoras no se pegan. Entonces un practicante es uno que hace manos en la resolución de problemas. Su responsabilidad principal es liderar proyectos de mejora, aplicar herramientas lean específicas como cinco como KIS y mapeo de flujo de valor, y apoyar al equipo sobre el terreno durante la implementación. Su área de enfoque es la ejecución diaria, la estabilidad del proceso y la eliminación de desechos. Workstation Gemba, donde se crea el valor, procesa herramientas como cinco aplicaciones KIS y VSM Hacemos el seguimiento de tiempo y flujo para la ejecución diaria y monitoreo. Esta observación en tiempo real ayuda en la recolección adecuada de datos y ayuda en el monitoreo diario de la ejecución. El alcance del practicante es a nivel de equipo, proceso único o departamento. Su naturaleza es táctica y basada en proyectos. El valor que crea es que crea un proceso más rápido, reduce defectos y mejoras locales tangibles. Pasemos ahora a la guía lean. Es un entrenador estratégico. Entrena a líderes y equipos y les enseña el por qué, no solo el cómo. Alinea la iniciativa lean con la estrategia de la organización Se enfoca en construir capacidad, no dependencia. El área de enfoque es la transformación a largo plazo, comportamiento de liderazgo, la cultura organizacional. Su trabajo es una visión a largo plazo y camino que conecta estrategias a través de los niveles de la organización. El alcance de la guía es transversal extremo a extremo a nivel empresarial de flujo de valor, y su naturaleza es cultural y sistemática. El valor que crea son los bucles de mejora sustentables, decisiones consistente en todos los equipos y el pensamiento lean integrado en la cultura. De hacer lean a liderar lean. Los practicantes son ejecutores y los guías son para dar dirección Ejecuta, mejoras, resuelve problema específico frente a ellos. Ese es el papel de un practicante lean. Mientras que una guía esbelta da forma a la dirección y las prioridades, determina qué problemas vale la pena resolver para alinearse con la estrategia. ¿Cuál es la diferencia entre herramientas y pensamiento? Un practicante aplica herramientas como Fs, CAB, SMEAD para solucionar problemas físicos, mientras que una guía desarrolla la capacidad de pensamiento del equipo, utiliza el modelo de indagación y coaching schastic para arreglar los bloqueos mentales El practicante construye el proceso y la guía construye a las personas que dirigen el proceso. ¿Está buscando victorias a corto plazo o un desarrollo de capacidades a largo plazo? Un practicante es aquel que está trabajando para entregar resultados de proyectos. El éxito se define por la pleción de un sprint o un evento. El trabajo de un guía es construir el sistema y los hábitos, y el éxito se define por lo sucede cuando no están en la sala. Practicante resuelve un problema. Ellos son los expertos en la sala. Un guía es quien enseña a otros a resolver el problema. Hacen a los demás el experto. La experiencia técnica es donde practicante es la base. Conoces el trabajo para guiar el trabajo. Entonces haces liderazgo de proyectos, y finalmente, te conviertes en un liderazgo o un guía lean. ¿Qué cambia a medida que creces? Menos extinción de incendios, menos intervención directa y menos uso de autoridad Estás haciendo más de coaching, más de cuestionamiento, más de influir sin autoridad ¿Dónde te encuentras? Esa es una pregunta que tienes que hacerte. ¿Te pasas el día arreglando procesos? ¿Te pasas el día desarrollando personas? ¿Estás en un medio desordenado tratando de guiar pero te devuelven a arreglar Identificemos a alguien en tu organización que ya desempeñe el papel de guía lean, alguien que haga preguntas en lugar de dar la respuesta directa. Alguien que se enfoca en el flujo de desarrollo cruzado. Alguien que mantenga la calma cuando las cosas no van o se concentre en la oportunidad de aprendizaje. La diferencia central es que un practicante mejora los procesos. El guía transforma la organización. herramienta Lean cambia el proceso, Lean Guide cambia el sistema. Y 10. Diferencias entre la gestión Ajustada y la tradicional: Entonces, resumir entre gestión lean y la tradicional está en foco y filosofía Maximizar el valor eliminando desperdicio y mejorando el flujo, enfoque en la planeación, siendo adaptativo y justo a tiempo, orientación de procesos, siendo la mejora iterativa y continua, participación del cliente, alta participación del cliente a lo largo del proyecto Empoderamiento del equipo, La medición del éxito es verificar el valor entregado, eficiencia del flujo y la satisfacción del cliente, manejar el cambio al abrazarlo como una oportunidad para mejorar la eliminación de desechos, eliminar actividades que no sean de valor agregado, documentar La documentación mínima se centra en lo que se necesita entregar en lugar de solo obtener terreno en los documentos. 11. El propósito de hacer un negocio: En esencia, el gravamen se trata de una cosa, entregando más valor con menos desperdicio Cada acción, cada proceso, cada decisión debe servir para mejorar la eficiencia, agilizar las operaciones y maximizar el impacto. Todo comienza con el cliente. ¿Qué necesitan? ¿Qué problema estamos tratando de resolver? LN asegura que cada acción contribuya directamente a la satisfacción del cliente. Nada más, nada menos. El segundo es mapear el flujo de valor. desperdicio es el enemigo, ya sea tiempo, esfuerzo o recursos. LN se trata de eliminar ineficiencias, recortar lo que no agrega valor y garantizar que cada paso en el proceso sea esencial mapeo de flujo de valor ve que el panorama general lo cambia todo. Este ejercicio de VSM ayuda a la organización a visualizar el flujo de trabajo, identificar los cuellos de botella y optimizar el proceso para obtener la máxima eficiencia Establecer tracción es lo que evita que Lian se convierta en otro sistema mecánico. Asegura que el trabajo ocurre solo cuando hay una demanda real, sin sobreproducción, sin esfuerzo desperdiciado, valor justo en el momento adecuado para el cliente adecuado. Piensa en tu propio trabajo. ¿Si estás empujando la tarea hacia adelante, o están tirando en base a la demanda real? LN no se trata solo de eficiencia, se trata de una eficiencia decidida. El tirón es importante y establecer el tirón es muy importante. El siguiente paso es la mejora continua. La mejora continua es esencialmente en principios lean, alentando al equipo a buscar consistentemente formas de mejorar los procesos y resultados. Tomemos el ejemplo de Toyota, el punto de referencia de N. En lugar de producir autos en masa y apilarlos en el almacén, solo produjeron cuando el cliente realizó un pedido. Incluso Dell opera bajo el mismo principio. Ese es el jalón. Minimiza el desperdicio, reduce el costo de inventario, asegura que cada producto tenga un propósito incluso antes de existir Entonces ahora mira esta diapositiva y dime lo que falta. El primero es maximizar el valor del cliente. Segundo, minimizar el desperdicio. Mapeo de flujo de valor, mejora continua. Sí, tienes razón. Lo adivinaste correcto. Establecer el pull es el elemento que falta en esta lista. Buen trabajo. ¿Cuál es el propósito de hacer un negocio? ¿Qué opinas? Antes de saltar a la mejora del rendimiento del proceso lean y performance, hagamos una pausa y hagamos una pregunta fundamental. ¿Cuál es el verdadero propósito de hacer el negocio? Tómate un momento, piensa más allá de las ganancias y los objetivos. ¿Qué te viene a la mente? Por favor contéstelo en la sección de comentarios. Se trata de ganar dinero, resolver problemas, crear empleos o agregar valor. Por favor anote algunas respuestas en la sección de comentarios a continuación No hay una respuesta equivocada. Vamos a bucear más profundo. Sí. ¿Cuál es el propósito de hacer el negocio? Empecemos con las ganancias. Sí, el beneficio es crítico. Sostiene la operación y financia el crecimiento, pero ¿es ésta la única razón por la que existimos como negocio El segundo es la satisfacción de las partes interesadas o la satisfacción del cliente. Las ganancias a largo plazo solo pueden ser posibles cuando entrega un valor real de manera consistente a nuestros clientes, empleados y partes interesadas. El siguiente es adentrarse en un propósito más amplio, es decir, el aumento de la facturación. Porque cuando la rotación vaya bien, las ganancias aumentarán. La satisfacción del cliente también es importante porque existimos para el cliente. Mejorar la productividad nos ayuda a tener un equilibrio adecuado entre el trabajo y la vida y garantizar que nuestros empleados disfruten del trabajo. También nos enfocamos en reducir costos porque para aumentar la ganancia, tengo que mantener mi costo en control. Eso no quiere decir que voy a tirar a la gente. Sólo voy a conseguir que hagan un trabajo más eficiente. Voy a crear empleos porque si estás en el negocio, estás creando oportunidades de empleo. Ayudar a los proveedores a hacer crecer su negocio. beneficio no es solo el objetivo, beneficio es el resultado. En todo este recorrido, los proveedores son también sus importantes grupos de interés. También estamos ayudando a la comunidad porque nos involucramos en la actividad de RSE y eso somos capaces de hacer porque contribuimos con un pequeño porcentaje de nuestras ganancias hacia la elevación de la sociedad 12. Tres pilares de un negocio rentable: Piénsalo en esto. Los tres pilares de un negocio rentable son el crecimiento deseable porque el negocio existe, buscan lo que pueden tomar para crecer de manera rentable Simplemente más grande, mejor. Cada negocio hoy en día se equilibra en tres aspectos importantes de crecimiento, el crecimiento deseable. El crecimiento que el cliente quiere, es impulsado por la comprensión de lo que crea valor real. Sería lanzar el producto adecuado, mejorar los servicios y mejorar la experiencia del cliente. El siguiente es el crecimiento sustentable. Es un crecimiento que no quema a las personas ni a los recursos. Se basa en operaciones eficientes, procesos consistentes y uso significativo de recursos. Lean ayuda aquí, elimina los desechos, mejora el flujo. ¿Podemos ayudar a crecer de la manera primer año a partir de ahora o a partir de tres años a partir de ahora, crecimiento predecible? Aquí es donde entran los datos y los sistemas. El crecimiento puede planificarse. Con la disciplina métrica adecuada y rendimiento estandarizado se vuelve repetible, no solo en base a la falta ¿Podemos pronosticar el desempeño del próximo trimestre con confianza? Crecimiento que importa porque todo negocio quiere crecer, no solo crecer, sino crear igualdad de oportunidades en la sociedad. El verdadero éxito no se trata solo de aumentar los números, se trata de escalarlo de la manera correcta. Eso significa que es muy importante garantizar un crecimiento deseable, sustentable y predecible. El crecimiento tiene que beneficiar al negocio, los empleados, al cliente, a los grupos de interés. Se trata de expandir la forma en que nos alineamos con el propósito, el valor y la visión a largo plazo. ¿Estamos creciendo de una manera que mejore la experiencia del cliente? ¿Este crecimiento hace que nuestra organización sea más fuerte, no solo más grande, un crecimiento sustentable? Crecimiento que puede durar destello en el éxito de la sartén que no es verdadero éxito. negocios sustentables se enfocan en sistemas eficientes, modelos adaptables y resiliencia a largo plazo. ¿Estamos escalando de una manera que pueda mantenerse a lo largo de un período de tiempo? ¿Tenemos el proceso adecuado en el lugar para apoyar este crecimiento? Crecimiento predecible. Las conjeturas no son solo impulsar el éxito, la estrategia sí El crecimiento predecible significa información basada en datos, previsión clara y patrones de éxito repetibles ¿Podemos proyectar realmente ingresos, la demanda y la expansión futuros? ¿Estamos creciendo basándonos en sistemas probados en lugar de deseos? El crecimiento sin dirección es un kios. La verdadera pregunta no es solo que estamos creciendo? La pregunta es, ¿estamos creciendo de la manera correcta? Los mejores negocios no persiguen la expansión aleatoria. Construyen un crecimiento significativo, sustentable y escalable. Esa es la diferencia entre vientos a corto plazo y la dominación a largo plazo. 13. Los indicadores clave de rendimiento de la pizza entregada en frío son verdes: Eficiencia interna eficiencia interna versus experiencia del cliente. ¿Por qué las buenas métricas aún pueden crear un mal servicio? El punto ciego común observamos sobre velocidad, actualización de estado y lista de verificación. Suponemos que si el tablero es verde, el cliente está contento. La realidad es a tiempo paso interno no equivale automáticamente a un buen servicio. Ver el servicio a través de la lente del cliente e identificar dónde las alturas de los desechos es el espacio en blanco entre los departamentos. Bienvenidos, todos. Estamos aquí para hablar de la paradoja La mayoría de nosotros corremos nuestros días por dashboards. Hacemos un seguimiento de la velocidad, rastreamos la tasa de finalización, rastreamos la tasa de finalización y rastreamos el estado. Cuando esas luces se ponen verdes, nos sentimos bien. Pero hoy, vamos a desafiar la idea de que la eficiencia interna es igual a la satisfacción del cliente. Vamos a ver por qué los datos de tus clientes podrían decir que estamos ganando mientras tu cliente siente que estás fallando. Nos centramos en la velocidad y la lista de verificación, pero pasamos por alto el viaje Nos fijamos en la tarea. Cada tarea como datos de revisión de documentos y enrutamiento de reaprobación, cuánto tiempo se tarda, está completo, se hace, y así sucesivamente Entonces, cuando rastreamos la velocidad de la tarea individual, actualización del estado de la tarea individual y la lista de verificación de cumplimiento de la tarea individual, asumimos que hice mi trabajo rápido y el sistema está funcionando bien. La pieza que falta es el cliente no ve tu lista de verificación, no ve tu tarea individual. Experimentan todo el flujo. Entonces en nuestras acurrucas diarias, hacemos en nuestras acurrucas diarias, ¿qué pedimos? ¿Terminaste ese boleto? ¿Se presenta el reporte? Nos enfocamos en el, nos enfocamos en la velocidad de la tarea. Pero esto crea una visión de túnel donde asumimos que si cada persona individual hace su trabajo específicamente rápidamente, el respeto pero esto crea una visión de túnel donde asumimos que si cada persona individual hace su trabajo de manera específica y rápida, el resultado es perfecto. Como estamos a punto de ver, esta es una suposición peligrosa. Veamos un escenario. Todos sabemos pedir una pizza. Mira esto desde la perspectiva de un restaurante. Entra el pedido, se confirma en 2 minutos, la cocina la prepara en 8 minutos plano, tiempo récord El despacho es a las 7:10 P.M. Si eres el encargado que mira esta pantalla, vas a darle un hi fi a tu equipo La métrica se ve verde y el proceso funcionó. Todos los pasos marcados a tiempo, pedido confirmado en 2 minutos, estación de preparación terminada en 8 minutos, registro de despacho 710 a tiempo. El estado del sistema parece saludable. todos los KPI de cocina, se cumplen los KPI de despacho, estado del sistema es verde La organización se siente exitosa. En este momento, la organización se siente exitosa. El personal de cocina siente que hicieron bien su trabajo. El despachador siente que hicieron bien su trabajo. De acuerdo con la definición interna de éxito, completar las tareas a tiempo, no hay ningún problema en absoluto. Este es un camino feliz. Hicimos nuestro trabajo. El proceso sigue el estándar. La entrega fue exitosa, 100% de cumplimiento de procesos. La vista del cliente, decepcionado realidad 8:00 P.M. hora de llegada, 20 minutos tarde, acondicionado frío, pizza triturada, mal servicio. Ahora, volteemos la lente. Este es exactamente el mismo pedido, pero esto es lo que ve el cliente. La pizza llegó a las 8:00 P.M. Hace 20 minutos tarde. Hace frío, la caja está ligeramente aplastada. Al cliente no le importa lo que la cocina la preparara en 8 minutos. No les importa que el software de despacho funcionara. Les importaba que la cena estuviera arruinada. clientes no experimentan el tiempo de preparación, experimentan el resultado. Pizza caliente fresca versus la realidad, la expectativa versus la realidad. Esto nos lleva a la cuestión crítica. ¿El cliente se preocupa por las métricas internas? No, les importa el valor que pagaron. Este caso, pizza caliente, fresca. La desconexión aquí es masiva. Medimos el proceso. Experimentan el resultado y los resultados son frustración. ¿El cliente se preocupa por tiempo de envío o se preocupa por la comida caliente? El cliente experimenta decepción, frustración y pérdida de confianza Aquí es donde tenemos que ser honestos sobre nuestros dashboards. Mira la diferencia. Hacemos un seguimiento del tiempo de preparación. El cliente valora la frescura. Estos están correlacionados, pero no son lo mismo. Puedes preparar la pizza en 5 minutos. Pero si se asienta en la celda durante 40 minutos, la métrica de preparación es verde, pero la métrica de frescura es roja. Entonces entienda una cosa, métrica interna no es igual a la experiencia del cliente. Estás pensando en tiempo de despacho, registros de entrega. El cliente está valorando la hora de llegada, la comodidad y la facilidad. Entonces, cuando hacemos un seguimiento de los pasos, cliente siente el resultado. Optimizar un solo paso no garantiza la calidad de todo el viaje. ¿Por qué sucede esto? Por lo general es por silos. La cocina optimiza para la velocidad de la cocina, conductor optimiza para la rutina de manejo, pero ¿quién está optimizando para la pizza? A menudo, la respuesta no es nadie. En Len, aprendemos que tenemos una parte eficiente y todavía hemos roto el sistema. ¿Por qué existe esta desconexión? Porque no lo estamos viendo de una experiencia de extremo a extremo. No hay propiedad. No estamos buscando optimizar el flujo y mejorar la experiencia del cliente en su conjunto. Estamos viendo tareas y señales individuales. Alturas de desperdicio en la entrega, trabajo verde, tiempo de espera en el rack, rojo, tiempo de espera para el conductor, W de conducción vuelve a ser verde. Entonces, si nos fijamos en la línea de tiempo de la pizza fría, podemos ver algo interesante. El trabajo real de hacer la pizza, conducir el auto fue muy rápido. El problema era el espacio blanco en el medio. La pizza se sentó en el estante, el conductor esperó las llaves, alturas de cintura en la entrega. Es invisible para nuestro reporte departamental, pero es la causa primaria del retraso La cocina es eficiente, el despacho es eficiente, la coordinación falla. Invisible para el tablero pero sentido por el cliente. Los equipos sienten matriz de eficiencia, entregan fricción y los retrasos no son vistos por ellos. Este tipo de residuos es peligroso porque es invisible. Si la cocina quema una pizza, ya sabes. Pero si la pizza se sienta durante 10 minutos esperando al chofer, no suena ninguna alarma. Todos son verdes. Sin embargo , la experiencia del cliente se está degradando por minuto. Necesitamos cambiar nuestro enfoque de la velocidad dentro de los silos a fluir a través del flujo de valor No se trata sólo de ser lento. También se trata de ser impredecible. Si le dices a un cliente que tardará 60 minutos, llega en 60 minutos, entonces está bien. Pero si dices 30 minutos y lleva una hora, están enojados. La variación es el enemigo. Un día la Pizza es temprano, al día siguiente es tarde. Esa inconsistencia destruye la confianza más rápido que cualquier otra cosa. La variación duele más que el retraso. Una buena experiencia no genera confianza. El servicio inconsistente lo destruye. El cliente podría perdonar un retraso conocido, pero no perdonan la imprevisibilidad En una, no solo queremos ser rápidos. Queremos ser predecibles. La variación crea residuos. Tenemos que agregar tiempo de búfer. Tenemos un trato con quejas. Tenemos que rehacer la comida fría. Estandarizar el flujo crea confianza. Queremos un proceso aburrido y predecible que brinde valor cada vez. Así que la variación crea residuos. El objetivo es crear nuestro proceso predecible. Cuando eliminamos la variación, eliminamos la ansiedad. ¿Dónde está la pizza fría en su organización? ¿Se puede recordar un servicio que se sintió disjunta o frustrante a pesar de que cada paso parecía eficiente Ahora, dejemos el restaurante. Queremos pensar en tu propio trabajo o servicio que consumes. ¿Recuerdas una época en la que el servicio se sintió disjunta? Todos con los que hablas parecían estar haciendo bien su trabajo. Entonces, ¿dónde está la pizza fría en su organización? ¿Está entre ventas e implementación, transferencia de boletos entre niveles de TI, traslado de pacientes entre las unidades hospitalarias? No se trata sólo de comida. Si el pedido en línea está marcado como enviado que se encuentra en el almacén durante cuatro días. Si el servicio de atención al cliente llama donde los tres agentes diferentes suenan útiles, pero tu problema no se resuelve desde hace semanas. Si la cita con el médico que se ejecuta a tiempo, pero la facturación es un desastre, todos estos son ejemplos de silos eficientes que no logran entregar una experiencia coherente Juzgan la experiencia. El cliente no juzga los datos o no juzga los cuadros de mando. Juzgan la experiencia. Entonces a medida que cerramos, recuerda esto, tu cliente nunca ve tus informes internos. No saben que golpeaste tus KPI. Sólo conocen la experiencia sentida. Si quieres mejorar de verdad, tenemos que dejar de optimizar nuestros propios rincones del mundo y mirar el panorama completo. Debemos dejar de validarnos con métricas internas y comenzar a validar nuestro valor a través de los ojos del cliente. El pensamiento lean nos anima a ver todo el viaje. Si el cliente no lo sintió, no sucedió. La conclusión es el cómo. La tecnología y la IA pueden darnos todos los datos del mundo. Pueden analizar cada línea de tiempo en los milisegundos, pero los datos no solucionan el problema La gente lo hace. Lean nos ayuda a ver el flujo, encontrar los desechos y arreglar la experiencia. La IA analiza los cronogramas. Lean fija el flujo. Gracias, y nos vemos en la siguiente lección. 14. Fundamentos de gestión ajustada: Vamos a echar un vistazo al video, y voy a tener cinco preguntas. Entonces, por favor, fíjelo cuidadosamente. Alguna vez has tenido esa sensación donde tu negocio está creciendo tan rápido, se siente como si estuviera a punto de salirse de control. No estás solo. Ese es un problema súper común. Hoy vamos a sumergirnos en el manejo lean. Es esta manera de pensar realmente poderosa la que se trata de convertir ese caos en claridad bien. Vamos a explorar cómo puede usarlo para construir un valor sólido para el cliente al manejar su flujo de trabajo y hacer que la calidad sea una parte no negociable de su proceso Entonces tu negocio está creciendo, y eso es increíble. Pero aquí está lo que mucha gente no se da cuenta. Este es probablemente el momento más peligroso para su empresa. De repente, te golpean estas preguntas masivas, ¿ verdad? ¿Contratamos a más personas? ¿Deberíamos invertir en nuevos equipos y obtener esas respuestas mal? ¡Ay! Puede ser fatal. En serio. Tantos negocios por lo demás exitosos tropiezan y caen justo en este punto exacto Ya sabes cómo va. A medida que te haces más grande, las cosas simplemente se complican más. Los retrasos comienzan a sentirse normales, y hay todos estos desechos ocultos acechando justo debajo de la superficie Aquí es exactamente donde entra Lean y simplemente cambia todo el juego. No se trata solo de hacerse más grande por el simple hecho de hacerlo. Se trata de ser más inteligente a medida que creces. Piense en Lean como un plan para escalar con éxito. Se trata de tomar ese caos y convertirlo en foco, cambiando esas interrupciones constantes por un flujo suave y continuo y transformando todos esos desechos ocultos en algo que tu cliente realmente valora Bien, así que aquí está nuestro plan de juego. Primero, entraremos en la mentalidad central de N. Luego caminaremos a través de cuatro principios clave, el sistema de pulsos, el flujo de una pieza, tiempo de adherencia y cero defectos Y para envolverlo todo, veremos cómo encajan estas piezas para ponerte en un camino de mejora constante. Bien, lo primero es lo primero, tenemos que hablar de la mentalidad magra Y esto es muy importante porque lean no es solo un montón de herramientas o algún tipo de programa de reparación rápida. Es una forma completamente diferente de ver tu negocio, tu gente y qué es lo que realmente estás creando para tus clientes. Entonces, ¿qué es lean, en serio? Bueno, se puede pensar en ello como una filosofía que se alza sobre tres pilares principales. Pilar número uno, todo, y quiero decir que todo se trata de entregar valor desde el punto de vista de su cliente, no el suyo, el suyo Pilar dos, llegas ahí siendo absolutamente implacable para encontrar y deshacerte de los desechos en tus procesos Y pilar tres, nunca dejas de mejorar. Es un ciclo constante y continuo de mejorar siempre un poco día tras día. Bien, vamos a saltar a nuestro primer gran principio, el sistema pull Ahora bien, este es un verdadero cambio de juego. Puede transformar totalmente la forma trabajo se mueve a través de toda su organización. Entonces, ¿qué es un sistema de extracción? En realidad es bastante simple. Simplemente significa que no haces nada. No construyas un producto, no inicies un servicio hasta que un cliente realmente lo haya pedido. Es esa verdadera demanda concreta de los clientes que actúa como el gatillo, literalmente tirando del trabajo a través de su proceso. Y esta es una gran diferencia con respecto a cómo funcionan la mayoría de las empresas, ¿verdad? La mayoría de nosotros estamos acostumbrados a un sistema de empuje. Haces tantas cosas como puedas con base en algún pronóstico, y luego simplemente las empujas y esperas que la gente las compre. Lean voltea completamente ese guión. Con un sistema de extracción, solo haces lo que se necesita correctamente cuando es necesario. ¿Por qué? Porque un cliente real está en el otro extremo sacándolo de él. El impacto que esto tiene en el negocio es, bueno, es masivo. Cuando sincronizas tu trabajo con lo que los clientes realmente están pidiendo, lo que los clientes realmente están pidiendo, instantáneamente recortas la mayor forma de desperdicio que hay sobre la producción Y cuando haces eso, no estás atando dinero en efectivo en un almacén lleno de cosas que nadie ha comprado todavía. Eso libera tu dinero, tu capital de trabajo, para que puedas volver a invertirlo en hacer crecer el negocio Es un cambio total de juego. Bien, entonces el sistema pol nos dice en qué trabajar y cuándo. Pero la siguiente pregunta es, ¿cómo debería realmente moverse ese trabajo a través de nuestro sistema? Ahí es donde entra nuestro segundo principio. Se llama flujo de una pieza. La idea aquí es luchar contra ese impulso natural que todos tenemos de trabajar en grandes tandas. En cambio, enfocas toda tu energía en mover solo una cosa a la vez, durante todo el proceso. Y esa cosa podría ser un producto físico, un reporte, un boleto de cliente, lo que sea. Sé que puede parecer más lento al principio, pero créeme, es increíblemente poderoso Entonces, ¿por qué funciona tan bien esto? Porque reduce drásticamente todo ese trabajo a medio terminar que solo está sentado obstruyendo el sistema Crea un proceso mucho más suave, se deshace de todas esas molestas paradas y arranques y acorta el tiempo que lleva de principio a fin. Y aquí está la mejor parte. Los problemas no tienen dónde esconderse. Aparecen de inmediato, lo que significa que puedes arreglarlos de inmediato. Todo esto te hace más rápido, más flexible y aumenta tu calidad. Bien, entonces sabemos en qué trabajar por nuestro sistema de pulso. Sabemos cómo debe moverse con un flujo de una pieza. Ahora tenemos que averiguar la velocidad. ¿Qué tan rápido deberíamos ir? Y eso nos lleva a nuestro tercer principio, que se llama tiempo hablado. Me encanta esta cita porque es simplemente tan perfecta. El tiempo tacked realmente es el latido del corazón del sistema Alene. Es el ritmo, ese pulso constante y consistente con el que necesita sincronizarse toda tu operación. Establece el ritmo para absolutamente todo. Ahora, aquí está la clave para conseguir. Este ritmo no se trata de lo rápido que puedas trabajar. Se trata de lo rápido que necesita trabajar para mantenerse al día con la demanda de sus clientes. En realidad es una fórmula bastante simple. Simplemente toma su tiempo de trabajo disponible y lo divide por la cantidad de cosas que su cliente quiere. Eso es. Básicamente es el ritmo de los hábitos de compra de tus clientes. Entonces, ¿por qué es esto tan importante? Porque el tiempo de etiqueta te ayuda a equilibrar el trabajo perfectamente en todo tu equipo o sistema. No obtienes esos frustrantes botella donde el trabajo se amontona, y no tienes gente simplemente sentada Es este equilibrio el que hace posible ese flujo continuo suave. Y eso, a su vez, hace que toda su empresa súper ágil y capaz de pivotar cuando cambia el mercado. Bien, en nuestro principio final. Y se podría argumentar que este es el más importante de todos los cero defectos. Sin embargo, esto no es lo que parece. Se trata de construir la calidad directamente en su proceso desde el principio. Esta cita realmente clava la mentalidad. Mira, no se trata de ser perfecto y nunca cometer errores. Eso es imposible, ¿verdad? Todos somos humanos. La gran idea aquí es que construyas un sistema en el que simplemente no le pases un defecto a la siguiente persona en la fila, y definitivamente no se lo pasas al cliente. La forma en que esto funciona en la práctica suena simple, pero chico, ¿se necesita disciplina? El segundo se encuentra un error, todo se detiene. Quiero decir, inmediatamente, no después de terminar el lote, no al final del día, justo entonces y allá. Entonces arreglas el problema justo en la fuente, y el trabajo no vuelve a comenzar hasta que averiguaste por qué sucedió y pones algo en su lugar para asegurarte de que no vuelva a suceder. Entonces ahí lo tienes. Tire, fluya, platique y cero defectos. Pero aquí está la cosa. No puedes simplemente elegir tu favorito e ignorar el resto. Estos no son elementos del menú separados. Su verdadera magia ocurre cuando todos trabajan juntos como un gran sistema interconectado. Cuando tomas estos cuatro principios y los potencias con una verdadera cultura de mejora continua, creas un motor increíblemente potente para tu negocio. Esto va mucho más allá de ser un poco más eficiente. Estamos hablando de construir una verdadera ventaja competitiva duradera que te ayude a prosperar, sin importar lo que te arroje el mercado. Para que puedas ver cómo crea este increíble ciclo autorreforzante. El sistema de piscinas te dice qué hacer. T tiempo te dice lo rápido que hay que ir. El flujo de una pieza lo mantiene todo en movimiento. Cero defectos aseguran que se haga bien, y todo está envuelto en este compromiso de mejorar siempre. Recuerda, este no es un proyecto hecho y hecho. Es una disciplina que practicas todos los días. Y al final del día, de eso se trata todo esto. Lean no es solo un ejercicio corporativo para reducir costos o moverse más rápido. Es una forma de pensar que empodera a tu equipo, deleita absolutamente a tus clientes y realmente saca lo mejor que tu negocio tiene para Entonces quiero dejarte con un reto, algo para llevarte contigo a tu equipo. Mañana, cuando entres a trabajar, intenta mirar tus procesos con un par de ojos frescos y pregúntate, ¿cuál es el primer desperdicio? Ya sabes, ¿esperar, hacer demasiado de algo, arreglar errores? ¿Qué es lo primero que puedes encontrar que puedes empezar a eliminar ahora mismo? 15. Mentalidad ajustada: ¿Cuál es su comprensión sobre la filosofía lean y la mentalidad lean U Len no es nuevo. Es una filosofía que se remonta a 1950 con Toyota Production System TPS, un sistema que cambió la fabricación Pero aquí está la cosa. Lean no se trata de producción, se trata de mentalidad Es el núcleo del pensamiento magro. Toyota no solo construyó autos. Construyen una cultura de mejora continua, respeto a las personas y eficiencia implacable Esa es la base que desató la revolución. Uno de los negocios en toda la industria continuó construyendo sobre hoy, eliminando el desperdicio de todas las formas. Empoderar a los empleados, impulsar la innovación. Lean no es un sistema, es una mentalidad. Se trata de pensar de manera diferente, ver el desperdicio antes de que suceda, empoderar a las personas para innovar. La pregunta es, ¿solo estás siguiendo el proceso o los estás mejorando continuamente? 16. Mentalidad de gestión tradicional: Esta es una muy poderosa no es solo el método sino la mentalidad Antes de sumergirnos en las herramientas y las técnicas, es importante dar un paso atrás y buscar un cambio fundamental en la mentalidad que lean pre representa Esto simplemente no se trata de cambiar la forma en que manejamos el proceso. Es un cambio en la forma en que pensamos sobre el liderazgo, las personas, el valor y el crecimiento. En las próximas diapositivas, exploraremos en qué se diferencia la gestión tradicional del pensamiento delgado y por qué esta elección define qué tan preparada para el futuro está realmente una organización. Entonces a medida que atravesamos esto, piensa en tu propia organización. ¿Ves más de rasgos tradicionales o el principio de gestión lean? ¿Qué impacto tiene uno sobre el rendimiento y la cultura? Entendamos este escenario. Un equipo bancario está bajo presión para completar un nuevo proceso de aprobación de préstamos con un presupuesto y un cronograma fijos. El liderazgo insiste en llegar a la fecha de lanzamiento, pesar de que los comentarios de los clientes muestran una mala usabilidad La pregunta es, si el equipo se enfoca en completar lo que alcanzaron o cambiar el enfoque a la usabilidad del cliente Por favor, dé su respuesta en la sección de comentarios a continuación. ¿A quién se refiere qué valor aquí? Gestión, cronograma o cliente. La respuesta es que el concepto tradicional o principio de gestión se centra en alcanzar el alcance, el tiempo y el costo. Lean se enfoca en maximizar el valor del cliente aunque signifique cambiar la dirección de la corriente de vinos Entonces enfoque y filosofía. Estudio de caso SLA versus valor del cliente. Un proveedor líder de telecomunicaciones contrata un socio de outsourcing para diseñar a su cliente en el proceso de embarque. El objetivo es agilizar el viaje para el nuevo cliente y reducir las caídas El equipo de operación completa el rediseño estrictamente de acuerdo con el SLA, el acuerdo de nivel de servicio cumplen todos los plazos y los entregables y el alcance de los documentos Sin embargo, los primeros comentarios destacados son brechas críticas. Las instrucciones son confusas y difíciles de seguir. A pesar de las repetidas menciones del usuario final, no se actúa sobre los comentarios. Al ser desafiado, el gerente de operación respondió. Conocimos el alcance, le toca al cliente arreglar la brecha de comunicación. Comprender la perspectiva de los stakeholders. cliente, que es una compañía de telecomunicaciones, quiere una experiencia de incorporación más fluida que reduzca las quejas de los clientes y la carga del centro de llamadas El equipo de operación cree que el éxito es igual a SlaMetrics en la entrega a tiempo dentro del alcance, sin reelaboración N cliente lucha con la instrucción confusa, lo que lleva a la frustración y aumento de la llamada de soporte. El gerente de operaciones se enfoca en el cumplimiento y el alcance en lugar de la entrega de valor general. El dilema clave aquí es, ¿ éxito del proyecto debe definirse solo por el cumplimiento del SLA, marcando la casilla o por la satisfacción del cliente y el volumen entregado? ¿Cuál es tu opinión? Por favor, déjelo caer en el cuadro de texto en la sección de comentarios a continuación. ¿Debe definirse el éxito del proyecto solo por el cumplimiento del SLA? La pregunta de discusión para el participante es en términos lean y Six Sigma, ¿cómo se debe definir el valor por la finalización del proceso o la experiencia del cliente? Si el SLA no captura los comentarios de los clientes, ¿qué herramientas de análisis VOC, CTQT Co cubren la brecha ¿Cómo puede el gerente de operaciones pasar de la mentalidad de cumplimiento a una mentalidad de mejora continua ¿Qué mejora del proceso podría garantizar que los bucles de retroalimentación se integren en los proyectos impulsados por SLA? Bien. Si fueras el cliente, ¿cómo realinearías la expectativa con el proveedor de servicios Un cliente bancario solicita una actualización de chatbot. El proyecto se fija por tres meses, pero el cliente pregunta cambio a mitad de camino debido a la nueva regulación KYC, y los cambios son retrasos debido a los ¿Cuál es el riesgo de no adaptarse a los cambios regulatorios o de clientes? ¿Una planificación flexible habría ayudado a la operación a responder más rápido? Len se adapta continuamente en base a datos en tiempo real. El costo de apegarse a un plan lo hizo más allá cuando el contexto ya está cambiado. El equipo suele asumir que apegarse al plan es igual a ser disciplinado, pero Len argumenta que la adaptación es la El cambio es lo único que es constante. En la industria de servicios, la regulación y los comportamientos de los clientes evolucionan rápidamente. El plan original puede estar desactualizado en semanas. ¿Una planificación flexible te habría ayudado más rápido? Liderar con un enfoque delgado, romper la meta más grande en hitos más pequeños Ejemplo, dos semanas sprint, dejar el espacio para la colaboración con el cliente y los puntos de control, volver a visitar las suposiciones en cada ciclo de retroalimentación ¿Podríamos haber entregado el chatbot en incrementos de dos semanas con lógica involucrada incorporada? La tradición es bloquear y entregar, se inclina sentido y responde. Orientación del proceso. Un proceso de atención al cliente es ineficiente, pero se le dice al equipo Terminemos el cuarto cuarto Aztus. Eso lo optimizaremos en el próximo ciclo. La pregunta es, ¿qué estamos perdiendo esperando mejorar? ¿Podríamos aplicar Kison para hacer micromejoras diarias ahora? Esta pregunta saca a relucir el costo de oportunidad. Retrasar la mejora del proceso es igual al tiempo de pérdida, pérdida de productividad y pérdida de confianza del cliente El dolor diario continúa para los agentes y clientes, lo que genera frustración, fatiga y errores. Enfatizar la espera de revisión trimestral significa que perduramos en la ineficiencia que conduce a la actuación Lean dice, arréglalo ahora incluso en pequeñas formas. La segunda pregunta, ¿cómo se puede aplicar Kison? Recortaríamos nuestros pasos redundantes del flujo de llamadas mañana. Podemos probar un ajuste de mensaje antes de la reelaboración completa. Los agentes podrían marcar la fricción diaria en el canal compartido. Kisn significa pequeñas mejoras frecuentes de bajo riesgo. No necesita un kickoff de proyecto o una firma de liderazgo. Necesita la propiedad y la intención. Tradicional se fija durante el ciclo de la planta. El gravamen se trata de mejorar continuamente. Un cliente de atención médica está involucrado durante la incorporación y las revisiones trimestrales En tanto, el agente enfrenta preguntas de nuevos miembros a diario, pero no puede escalar la actualización del proceso a tiempo ¿Cómo ayudaría la mejora más frecuente del cliente a resolver este problema? Los clientes no siempre saben lo que sucede en el terreno. El compromiso poco frecuente crea brechas sorpresa. Para cuando les llegue, ya está escalado. Lean fomenta frecuentes bucles de retroalimentación para que el cliente y el equipo de entrega se mantengan alineados. Pensemos con un ejemplo. Un fregadero semanal o un tablero mensual podrían permitir una advertencia por hora antes de que se convierta en una queja. Qué cascadas del compromiso beneficiarían a ambos lados Deje que los participantes sugieran que un cliente de alto volumen puede necesitar comentarios breves y regulares, un paso constante, uno podría necesitar menos. Len mantiene al cliente involucrado continuamente. La gestión tradicional se basa en un punto de control basado en hitos El cliente se une solo en el hito. Lean dice que el cliente es un socio durante todo el viaje. En ABC Company, el equipo cumple con el tiempo de respuesta objetivo del cliente para los boletos pero recibe comentarios negativos debido a respuesta robótica y el problema no resuelto ¿Es suficiente el éxito de la operación sin los comentarios de los usuarios? Porque el formulario de comentarios muestra que los clientes aún no se sienten comprendidos debido a la respuesta genérica y con guión Si la métrica se ve verde, pero la experiencia se siente roja, ¿realmente estamos teniendo éxito? Métricas tradicionales como SLA, AHD, TAT, seguimiento de cumplimientos, no valor Len agrega retroalimentación cualitativa. Entonces, ¿qué métricas reflejarían el impacto real? Podría ser resolución de primera llamada, reducción de escalada, puntaje de empoderamiento de agentes Esto podría crear un cuadro de mando equilibrado donde se puedan resaltar tanto los números duros como las señales suaves El éxito es valor entregado y eficiencia de flujo. La administración tradicional cree que el éxito es cumplir con el SLMetric Un cliente solicita un cambio de mitad del proceso en la lógica de escalada. El equipo de operación resiste. Vamos a plantear una solicitud de cambio. Podría tomar tres semanas. El equipo de operación responde, ya hemos bloqueado el guión, así que vamos a plantear una solicitud de cambio. El cliente no está contento. ¿Cómo afecta dicho retraso a la calidad del servicio? Los retrasos crean riesgo, exposición legal, insatisfacción del cliente y confusión operativa El tema del mundo real a menudo se intensifica durante las tres semanas de espera Este escenario muestra cómo la gobernanza tradicional puede ralentizar la capacidad de respuesta mientras que la agilidad es crítica Yo brecha de cumplimiento existe por tres semanas, ¿a quién se le haría rendir cuentas, al cliente o a nosotros? ¿Y si el equipo pudiera actuar más rápido y redefinir la flexibilidad Construyendo flexibilidad, se pueden tomar pequeñas decisiones empoderando reglas sin descarrilar la estructura Sugerir aprobación rápida para cambios regulatorios y de bajo riesgo. Usa ejemplos como stand up meeting, y así sucesivamente. El cambio de gestión tradicional es disrupción. El cambio Lean se construye en el flujo de trabajo. Ver cambio una oportunidad de mejorar. 17. Introducción a los tipos de residuos: Cualquier cosa que no incremente el valor a los ojos del cliente debe ser considerada como desperdicio. En este video, vamos a hablar de MDA y ocho tipos de residuos que se han identificado en la manufactura esbelta Y se debe hacer todo lo posible para eliminar estos residuos. A estos los llamamos como ocho derroche mortal de magro. El octavo es el más hermoso, que definitivamente deberíamos considerar en el mundo actual de la IA. Entonces, sin perder el tiempo, vamos a verlas con más detalle. Eliminar los desechos fue una de las ideas centrales de los padres fundadores de la manufactura magra, especialmente Tahichioo Identificó tres grandes áreas que impactan negativamente en el trabajo. A esos se les llama Muda, Muri y Mura. Muda se refiere a los residuos. Todas las actividades que no agregan valor se llama como Muda. Antes de dividir los desechos en ocho tipos, también es importante para nosotros entender lo que realmente significa desperdicio. El desperdicio es cualquier actividad o cualquier acción o cualquier paso en el proceso que no agregue valor para el cliente final. En otras palabras, es cualquier proceso el que el cliente no estaría dispuesto a pagar. Todo lo que se hace en una empresa se puede dividir en dos grupos, las actividades de valor agregado, las cosas que el cliente paga y las actividades sin valor agregado son las cosas que al cliente no le importan. Si nos fijamos en la organización típica, alrededor del 5% de las actividades son actividades de valor agregado mientras que el 95% restante son actividades sin valor agregado. Entonces, ¿por qué nos pagan los clientes? Nos pagan por actividades de valor agregado, y es por eso que el objetivo es reducir las actividades sin valor agregado y enfocadas en lo que realmente crea valor. Len tradicionalmente identifica ocho categorías diferentes de residuos, y lo vamos a resumir con el acrónimo downtime D para defectos, O para sobreproducción, W para ponderación, N para talento no utilizado T para transporte, I para inventario, M para movimiento y E para procesamiento de exceso. 18. Técnicas para identificar los residuos: Técnicas para identificar residuos en el proceso. Metodología FS, diagrama TIM worth spaghetti, filosofía Kison, sistemas Carb, análisis de cuello de botella, mapeo de flujo de valor, cálculo en tiempo, tablero de gestión visual y rendimiento, herramientas de resolución de problemas, herramientas de resolución de problemas análisis de causa raíz con cinco y diagrama de espina de pescado, estudio de tiempo y filosofía Kison, sistemas Carb, análisis de cuello de botella, mapeo de flujo de valor, cálculo en tiempo, tablero de gestión visual y rendimiento, herramientas de resolución de problemas, análisis de causa raíz con cinco y diagrama de espina de pescado, estudio de tiempo y movimiento. Estas son las diferentes técnicas que están disponibles para identificar los residuos en el proceso y crear valor. Vamos a descubrir cada uno de ellos a medida que avancemos. 19. Desechos de transporte: Et ahora mira cada uno de los residuos con más detalle. El primer residuo significa residuos de transporte. El tiempo de inactividad también se puede llamar como Tim woods. Estos son solo alfabetos revoltijos dispuestos en orden alfabético, que hace que sea fácil de recordar Entonces primero tomaría los desechos como desechos de transporte. El desperdicio de transporte es cualquier movimiento innecesario de materia prima, trabajo en curso o bienes terminados. El movimiento en sí no agrega ningún valor. Por lo que es importante minimizar este costo de transporte y evitar movimientos innecesarios de material que puedan deteriorarlo. El movimiento de materiales y recursos es un desperdicio mortal. En Lewin, el movimiento es importante desde los camiones repartidores hasta la maquinaria o las personas involucradas desperdicio de transporte a menudo obliga a la compañía a pasar tiempo extra, espacio adicional y equipos. Las causas comunes de los desechos de transporte son la mala disposición de la planta y/o de la oficina, pasos de procesamiento innecesarios o excesivos. Flujo de proceso desalineado, sistemas mal diseñados. De ahí, ¿cómo contramedimos las formas de transporte? Debemos hacer mapeo de flujo de valor, diseñar un flujo secuencial lineal desde materia prima hasta los productos terminados. Flujo continuo. Evitando poner el trabajo en progreso en el inventario, manteniendo un flujo continuo de material. También debemos explorar la teoría de las restricciones. Evitar cambios constantes en las prioridades laborales. Ahora, en el siguiente video, veremos el segundo fue. 20. Residuos de inventario: Veamos ahora cada uno de los residuos con más detalle. El segundo residuo es el inventario. El desperdicio de inventario es cualquier exceso de materia prima, trabajo en curso o bienes terminados más allá de lo que se necesita para satisfacer la demanda inmediata. Las empresas suelen tener inventario por si acaso para satisfacer demandas inesperadas o protegerse contra retrasos. Pero el inventario excesivo no satisface las necesidades del cliente y agrega costos de almacenamiento y depreciación Cualquier material que tengas pero que no estés trabajando en este momento, es un desperdicio. Lo has pagado, pero solo está sentado en el inventario. Se está sumando de 50% a 60% del valor total a través del costo de transporte. inventario oculta ineficiencias, reduciéndola en oportunidades de mejora descubiertas La causa común del inventario es la sobreproducción, la demanda incomprendida de los clientes, largos tiempos de configuración y el monitoreo deficiente A veces también tenemos proveedor poco confiable. De ahí que sobrepasemos. La contramedida para esto es pasar de la filosofía por si acaso a la filosofía justo a tiempo Flujo de una pieza, tiempo de adherencia, barra C y SMED, intercambio de troquel de un solo minuto Si nos enfocamos en esto, podremos contramedir los residuos de inventario. En el siguiente video, aprenderemos sobre el desperdicio de movimiento. 21. Desechos de movimiento: Veamos ahora cada uno de los residuos con más detalle. El siguiente tipo de residuos del que vamos a hablar es el desperdicio de movimiento. desperdicio de movimiento es el movimiento innecesario de personas o máquinas que no agregan valor. Podría incluir empleados que están llegando, caminando o moviéndose más de lo necesario, lo que puede ocasionar lesiones, largos tiempos de producción e ineficiencias y fatiga El objetivo es organizar el proceso para que el trabajador pueda hacer con poco o innecesario movimiento. Se enfocan en la tarea a realizar en lugar de simplemente moverse. Las causas comunes son una mala disposición de la tienda, estación de trabajo congestionada, falta de estándares y operaciones aisladas ¿Cómo contramedimos el desperdicio de movimiento? El sistema Five West es la mejor manera de manejarlo. El mapeo de flujos de valor también viene a nuestro rescate. Flujo de una pieza, mejor planeación del trabajo y de la fuerza laboral. Recuerde, los desechos de transporte son los desechos donde se mueve el material. desperdicio de movimiento es donde se mueve la gente, los empleados se mueven. En el caso de una industria de servicios, desperdicio de transporte significaría que tomas una impresión física y envias por mensajería de un lugar a otro Era un desperdicio de movimiento podría estar moviendo los archivos entre las carpetas innecesariamente En el siguiente video, vamos a aprender sobre el desperdicio de ponderación 22. Resíduos esperando: Veamos ahora cada uno de los residuos con más detalle. En este video, vamos a hablar del desperdicio de espera. La espera ocurre cuando alguien en la cadena de procesos se retrasa para dar el siguiente paso. Están fallando o ralentizando el proceso. En gravamen, el tiempo es dinero y es un principio serio. Esperar lleva a perder impulso y perder tiempo de producción. De ahí que este desperdicio sea muy fácil de reconocer. Mercancías en espera de ser entregadas, equipo esperando ser reparado, personal esperando de la tarea anterior para terminar para comenzar su trabajo, a veces esperando que el gerente apruebe tu tarea. La causa común del desperdicio de ponderación es la carga de trabajo desequilibrada, el tiempo de inactividad no planificado, los tiempos de configuración largos, ineficiente Los pasos del proceso de mala calidad también se suman a esto. ¿Cómo contramedimos los residuos de ponderación? Flujo continuo, procedimientos operativos estándar, SOP y mapeo de flujo de valor Ves que utilizamos VSM para atacar todo tipo de residuos. En el siguiente video, vamos a hablar de los residuos de sobreproducción 23. Residuos de producción excesiva: Veamos ahora cada uno de los residuos con más detalle. Base f, sobreproducción. sobreproducción significa producir más de lo solicitado por el cliente o producirlo incluso antes de que sea necesario Esto conduce a costos excesivos y desencadena otras formas como inventario, transporte, movimiento y ponderación. sobreproducción ata innecesariamente la capacidad, el material, el tiempo y los recursos Hoy pagaste por lo que podrías necesitar la próxima semana. Y, la causa común de los residuos de sobreproducción es por si acaso la estrategia de producción Demandas poco claras de los clientes, largos tiempos de configuración, producción basada en pronósticos y automatización mal aplicada. ¿Cómo contramedimos la sobreproducción? Justo a tiempo de producción, alineando la producción con la demanda de los clientes utilizando el concepto de tiempo de adherencia, tiempo de ciclo y tiempo de entrega Reduzca el tiempo de configuración con SMED para permitir lotes económicos más pequeños En el siguiente video, vamos a hablar sobre el sobreprocesamiento de residuos 24. Procesamiento de desechos: Veamos ahora cada uno de los residuos con más detalle. Fue seis, sobreprocesando residuos. Opcessing es realizar más trabajo, agregar más características de las que el cliente valora o requiere Esto puede incluir funciones o tareas innecesarias que aumenten el costo sin aumentar el valor. Ejemplo, instalar una pantalla de TV en el camión de un automóvil. El cliente ni lo espera ni está dispuesto a pagar extra por esto. A veces estamos ocupados cambiando los colores de fuente de nuestro PPT, lo que nos provoca un exceso de procesamiento de residuos. La causa común para sobreprocesamiento de residuos son los equipos sobrediseñados Volver a ingresar o duplicar los datos, incomprendido los requisitos del cliente ¿Cómo contramedimos los residuos de sobreprocesamiento? Comparamos las necesidades del cliente con las especificaciones de fabricación. Simplificamos el proceso, volvemos a evaluar los pasos innecesarios y, por último, pero no menos importante, el mapeo de flujo de valor viene a nuestro rescate. En el siguiente video, vamos a hablar de defectos. Hemos llegado a la basura número siete. 25. Desechos defectuosos: Veamos ahora cada uno de los residuos con más detalle. Fueron siete defectos. defecto ocurre cuando la producción no es apta para su uso o requiere reelaboración o desguace o aumentar el costo y consumir recursos Deberíamos estar creyendo el concepto de derecho de primera vez. Los productos defectuosos resultan en pérdida de tiempo, mano de obra adicional, herramientas y, a veces, inspección de clientes insatisfechos La causa común de defectos es el mal control de calidad, reparaciones excesivas, documentación inadecuada, falta de estándares, trabajadores no capacitados Cómo contramedimos defectos, pruebas de errores o PKAokigdoka, automatización con un toque humano, análisis de causa raíz e instrucción estandarizada análisis de causa raíz En el siguiente video, vamos a hablar de habilidades no utilizadas. 26. Desperdicio de talento: Veamos ahora cada uno de los residuos con más detalle. Residuos ocho no utilizados. El tipo de desperdicio más importante que necesita ser atacado es el talento o las habilidades no utilizadas Este desperdicio se relaciona con el uso insuficiente de las capacidades, habilidades, ideas y creatividad del empleado habilidades, ideas y creatividad A menudo pasamos por alto este desperdicio porque surge de malas prácticas de gestión y las políticas que limitan la contribución del empleado Las causas comunes son las tareas administrativas que pierden el tiempo, mala comunicación y la falta de trabajo en equipo Baja motivación de los empleados, capacitación insuficiente. La contramasa para el conjunto de habilidades no utilizadas es mejorar o mejorar el canal de comunicación, contratar y desarrollar los flujos de trabajo calificados, proporcionar capacitación adecuada y garantizar las asignaciones de trabajo basadas en habilidades El objetivo de la manufactura esbelta es eliminar estos ocho residuos, brindándole un sistema de producción que tenga ventaja competitiva. Si bien es fácil identificar estos desechos, eliminarlos es mucho más desafiante. También recuerda no descuidar a los dos abs, Mura, eso es desnivel, Muri También impactan negativamente en el desempeño del equipo. Ya sea que estés en una industria de servicios o en una empresa manufacturera, o en una empresa manufacturera, todo esto tienes en tu proceso y necesitas atacarlos. Te voy a ver en el siguiente video. Gracias. 27. Resumen de Lean Six Sigma simplificado: Resumen del curso. Fundamento y principio de seis Sigma y gravamen En este curso, te estaremos introduciendo los fundamentos y principios de Six Sigma y LIN junto con los valores estas metodologías de mejora de calidad y productividad aportan a la organización. También cubrimos las herramientas clave de gravamen comúnmente utilizadas en seis proyectos Sigma y explicamos qué es len, qué es Six Sigma y cuál es el enfoque integrado o unificado llamado lean Six Sigma Entonces, ¿qué es exactamente seis Sigma? Todo comienza con una importante oportunidad de defectos métricos por millón. DPMO. DPMO es una medida científica utilizada para calcular el número de posibles errores o defectos en la entrega de productos y servicios Esta métrica DPMO se encuentra dentro del sistema organizacional más amplio donde opera seis Sigma La competencia central de este sistema es la metodología de mejora, que se conoce como el ciclo DMAC, que significa definir, medir, analizar, mejorar y controlar Así que juntos, la métrica y el proceso DMAC forman la base de los proyectos Six Sigma Esto permite a la organización mejorar sistemáticamente el proceso de negocio de todos los tiempos. ¿Por qué necesitamos seis Sigma? Hay varias razones imperiosas para adoptar. El historial de Fruit de Six Sigma, que fue popularizado por Motorola y General Electrics en los años ochenta Además, las técnicas de código se han utilizado hasta casi un siglo y han sido adoptadas por organizaciones líderes en toda la industria. El potente kit de herramientas Six Sigma ofrece una metodología estructurada y un conjunto de herramientas robotizadas. Identifica y elimina defectos, reduciendo la variación y mejorando la calidad. Aunque nació en la manufactura, este six sigma se ha aplicado con éxito en una amplia gama de industrias, incluyendo servicios financieros, gobierno, organizaciones sin fines de lucro, atención médica, logística y muchos más. Actualmente, incluso los BPO utilizan Six Sigma de las últimas tres décadas Los beneficios clave de Six Sigma es que todas las organizaciones, ya sean con fines de lucro o sin fines de lucro, todos enfrentan el desafío de controlar los costos operativos. Al tiempo que garantiza un crecimiento sostenible de los ingresos, Six Sigma aborda muy bien estos desafíos. Entonces, ¿cuáles son las formas en que Six Sigma te ayuda a administrar esta reducción de costos? Six Sigma tiene un método probado llamado costo de mala calidad, conocido como COPQ que se utiliza Six Sigma enfatiza en la voz del cliente BOC, para entender el nivel de satisfacción del cliente Nuestro objetivo es reducir la variación, eliminar la ineficiencia y mejorar la confiabilidad del proceso Six Sigma ayuda en la rentabilidad y el valor a largo plazo. Al mejorar la calidad y la eficiencia, Six Sigma contribuye a aumentar las ganancias netas a la organización y mejorar el sistema de valores en la organización. Construye una cultura de mejora continua. Entonces, cuando nos enfocamos en la mejora continua, Six Sigma asegura que la organización siga centrada en el cliente al tiempo que mejora las capacidades internas. Controles de procesos y rendimientos del proceso. Es necesario entender que DPMO y rendimiento de los procesos son muy importantes cuando se trata de proyectos de Six Sigma Los conceptos como DPMO son la base fundamental para seis Sigma Una vez que pueda medir y capturar los datos, puede verificar el rendimiento del gráfico, comparar los resultados reales con una meta o media definida. Evaluar la desviación de las herramientas estadísticas. Al aplicar la desviación estándar, accedemos a cómo funciona el proceso en relación con su límite de especificación. Cualquier cosa fuera del límite de especificación superior e inferior se considera fuera de especificación y cumple y no cumple con las expectativas del cliente, principio de seis Sigma y mentira. En este curso, te estaremos introduciendo a la base y principio de seis Sigma y mentimos junto con los valores estas metodologías de mejora de calidad y productividad aportan a la organización. 28. Escenario Ajustado: Bienvenida de nuevo. En esta lección, vamos a aprender sobre herramientas y técnicas lean. Lean simplemente no se trata de cortar desechos. Se trata de diseñar un sistema donde la ineficiencia sea imposible Puedes nombrar algunas herramientas y conceptos que conozcas. Por favor escríbelo en la sección de descripción. ¿Y si tuvieras herramientas para arreglar esto? Un cliente bancario informa frecuentes errores de entrada de datos. Al revisarlo, unos cuatro equipos diferentes están tocando la misma forma antes de que se procese. Las escaladas van en aumento. ¿Qué revisarías primero? ¿Es la capacitación del agente, flujo de trabajo del proceso o el enrutamiento de tickets? ¿Cómo encontrarías la causa raíz? Por favor, dé la respuesta en la sección de descripción. El segundo escenario es que un cliente de telecomunicaciones intensifica debido a que el 15% de las consultas de los clientes se resuelven incorrectamente El tiempo promedio de manejo ha aumentado en 30 segundos en el último mes. ¿Qué crees que va mal? ¿Qué información necesitarías para arreglarlo? ¿Y con qué frecuencia ocurren esos traspasos múltiples en tu equipo? Por favor, deme la respuesta en la sección de descripción a continuación. El tercer escenario es que tu equipo procese las reclamaciones de seguros de salud. Recientemente, las incumplimientos de SLA han aumentado un 25%, principalmente porque los reclamos están rebotando entre equipos varias veces ¿Dónde ve las posibles ineficiencias? ¿Quién debe ser el dueño del proceso de reclamos y por qué falla? Para entender mucho mejor estos escenarios, entendamos las herramientas. Comenzamos por identificar residuos en el proceso, y hay ocho tipos específicos de residuos que aprenderemos a detectar y eliminar. Estos son los primeros pasos para inclinarse un día en la vida de un agente. Un cliente envía un correo electrónico, se crea un ticket. Está asignado a un equipo equivocado. Se reasigna. El agente plantea consultas debido a los SOP poco claros. El cliente da seguimiento dos veces y la resolución final después de dos días. Vamos a usar la lente magra. ¿Qué va mal? ¿Dónde está el tiempo de espera? ¿Dónde está la reelaboración? ¿Dónde están los movimientos innecesarios y la experiencia del cliente es fluida? 29. 5s con un juego: El sistema de los cinco s. Entendamos los cinco S. El primero es el SOT. Es el paso inicial. SOT consiste en eliminar elementos innecesarios del espacio de trabajo para fomentar un entorno más eficiente. Establecer en orden establecido en orden se refiere a organizar los elementos restantes para una mejor accesibilidad y un flujo de trabajo mejorado. Ella resplandece la importancia de limpiar el lugar de trabajo para mantener el ambiente seguro y eficiente Tenemos que estandarizar, esa es la cuarta S porque si desarrollamos los lineamientos y procedimientos, se va a asegurar que se sostenga el aprendizaje que hicimos desde las tres primeras S Para concluir el paso es el sustento, garantiza que la mejora se conserve a lo largo del tiempo a través auditorías y evaluaciones consistentes Entonces, ¿cómo implementamos los cincos en el lugar de trabajo? La primera S se trata de eliminar archivos innecesarios y correos electrónicos obsoletos o herramientas redundantes. Ejemplo, puedes archivar los registros antiguos de clientes en el call center. El segundo está configurado en orden, SitoOrganizando espacio de trabajo o sistemas digitales para un fácil acceso, estructura Bhlder estandarizada para Bhlder estandarizada Shine, CSO, mantenga un espacio de trabajo funcional limpio, implementando una política de escritorio limpio y mantenimiento regular del sistema Estandarice, siéntese SG así, estandarice, establezca así, cree verificación de AOps y automatización Una plantilla uniforme de respuesta por correo electrónico para el servicio al cliente. Sostenida incrustar los cinco en la cultura de la empresa a través de la capacitación y auditorías. La auditoría mensual del FIS en el equipo de soporte bancario puede garantizar que todo lo que hayamos implementado en los cuatro primeros sea sostenido Um, ¿cómo se implementa FIS? Es importante capacitar a los empleados para la implementación exitosa de FIS Esto asegurará la comprensión y el seguimiento de la práctica. Auditorías regulares, la realización de auditorías regulares ayuda a mantener altos estándares de limpieza y organización. Esto es asegurar la adhesión al principio FIS. La cultura de mejora continua alienta a los empleados a buscar regularmente formas mejorar la eficiencia y la productividad. Ahora que aprendimos alrededor de cinco, es hora de que juguemos un juego para entender muy bien este concepto. ¿Estás listo? El juego se trata de encontrar los dígitos. Necesitas encontrar los números en el orden del uno al 49, y el tiempo que se te da es de 20 segundos. Mi reloj está listo, ¿verdad? Entendiste la tarea. La tarea es encontrar uno a 49 en los 20 segundos. Empecemos. He marcado el temporizador Tienes que empezar a encontrar. Por favor, asegúrate de ir en una secuencia. Primero, encuentra la letra uno, luego dos, luego tres, y así sucesivamente. Por favor, no saltes directamente al 86 o al 69. Tu objetivo es sólo parar en 49. Genial. Se acabó el tiempo. ¿Qué entendiste? Cuántos de ustedes pudieron encontrar el número 49 o el primer dígito. Vamos a implementar la primera S. Así que tenemos que implementar ahora los cincos La primera S es ordenar. El propósito de SOT es eliminar cualquier número innecesario que no agregue valor. Nuestro objetivo es sólo encontrar los números del uno al 49. Los números 50-90 son sólo distracciones. De ahí que ya eliminé estos números y tendrás que encontrar el número del uno al 49 en una secuencia. Espero que estés listo. He puesto el temporizador tres, dos, uno. Detener. Vamos. Por favor escriba en la sección común. ¿Cuánto identificaste? Fuimos mucho mejores que la primera ronda. Es hora de que vayamos a la implementación de la segunda, que está puesta en orden, organizada para un flujo eficiente. Voy a poner los números en una casilla de verificación. Uno está en el cuadro inferior izquierdo, dos en el cuadro medio izquierdo y tres en el cuadro superior izquierdo. Nuestro objetivo sería encontrar el número cuatro, que estaría en el cuadro medio inferior, y así sucesivamente. ¿Estás listo para comenzar el juego? Obtienes los mismos 20 segundos para encontrarlo. Vamos. 10 segundos arriba. Dime ¿a dónde llegaste? Creo que después de la implementación de segundos, habrías alcanzado un número mejor que tu primera y la segunda vuelta. Ahora, implementemos la tercera S. Vamos a firmar y estandarizar el proceso Pediremos el número de manera estándar. Esto asegurará que seamos capaces de organizarlo de una manera más mejor. Te voy a dar 20 segundos, y por favor dime dentro cuánto tiempo pudiste identificar todos los 49 números 1-49 en una secuencia Creo que la mayoría de ustedes lo habrían hecho en los primeros tres, 4 segundos. ¿Por qué? Debido a que los números están dispuestos en una secuencia, solo tenías que escanearte los ojos y no necesitarías los 20 segundos completos para hacer este proceso. ¿No es maravilloso? Yo seguiría adelante y estandarizaría los números para que sean del mismo tamaño, reduciendo la tensión en los ojos de la gente, los empleados que están trabajando Esto también aseguraría que pueda ver cierta secuencia de números en cualquier orden. De ahí que entienda la importancia de los cinco S. Este juego definitivamente te habría ayudado a entender la forma práctica de implementar los cincos en tu lugar de trabajo Por último, lo más importante, sostener. Esto no se trata de una sola limpieza. El reto es mantenerlo de esta manera, hábitos diarios, hábitos equipo, controles regulares, todos a bordo para implementar fibras en la cultura. Este fue un gran ejemplo. 30. Diagrama de espagueti paso a paso: Diagrama de espagueti que utilizamos para visualizar el flujo y los residuos como residuos de movimiento, residuos de ponderación, residuos de redundancia, residuos Entonces queremos pasar del quiosco a la claridad. Es una guía Lean Practitioner para el mapeo de momentos. ¿Por qué la herramienta visual importa en lean? Tenemos datos que dicen que la tarea uno, dos, tres, cuatro se hacen en 10 minutos cada una. Cuando vas a la realidad, ves cómo la gente se mueve por el piso para completar su tarea. Así que las métricas estándar ocultan la lucha física. Un mapa visual lo expone. Entonces haremos esto por un método sencillo. Primero, definiremos una comprensión del diagrama de Spaghetti y cómo se originó. Recogeremos algunos casos de uso desde el taller hasta el flujo de trabajo digital. Luego construiremos una guía de mapeo paso a paso, y finalmente, haremos el análisis de identificación de residuos y rediseño del proceso Entonces, ¿qué es exactamente el diagrama de espagueti? Es un flujo visual que rastrea el movimiento físico continuo de la información material de las personas a través del proceso. El nombre es literal. Si el mapa es un desastre, el proceso es un desastre. Al igual que los fideos espaguetis en un plato, la gente se mueve en la oficina de la misma manera. ¿Por qué se llama diagrama de espagueti? Una actividad caótica se cristaliza en una forma concreta clara Un SOP un procedimiento operativo estándar dice que es una línea recta, pero la expectativa real es ir alrededor de la gente para encontrar algo Un diagrama captura su complejidad de movimiento y a menudo es invisible para la gerencia. Revela una fábrica oculta de sobrecarga de trabajo. Entonces Robert Mono de la solución alternativa buscando y esperando. El propósito central es identificar a los culpables completos en el proceso, las formas de movimiento, movimientos innecesarios de personas o búsqueda de herramientas, desperdicio de transporte, momentos innecesarios de material, desperdicio de espera, tiempo de inactividad causado por la interrupción del flujo, retroceso, regreso a la ubicación anterior debido a la debido a la Por lo que los desechos magros están vinculados al movimiento, movimiento, transporte y ponderación, personas que se mueven sin agregar valor como el diagrama de espagueti, tráfico excesivo a pie y búsqueda Movimiento de productos sin agregar valor, manejo innecesario de materiales y enrutamiento largo. estancamiento apunta donde la línea abarrota porque podemos ver fácilmente el cuello de botella, el tiempo de inactividad y la interrupción del flujo El objetivo de lean es eliminar estos residuos para mejorar el flujo. La diferencia entre un diagrama de flujo de proceso y un diagrama de espagueti es que el diagrama de flujo de proceso es lógico muestra cómo debería funcionar el proceso, mientras que un diagrama de espagueti es físico. Muestra cómo funciona realmente el proceso. Entonces un diagrama de flujo es muy bueno cuando estás pensando en secuencia, un diagrama de espagueti mapea la geografía. Donde encaja en el kit de herramientas lean. El diagrama de espagueti es una herramienta de análisis de procesos. Actúa como paso cero para el rediseño del layout. Puede estar usando mapeo de flujo de valor, cinco como diseño, archivos y eventos. Este será el primer paso. Proporciona la comprobación actual de la realidad del estado ante el VSM Visualiza el peligro de seguridad y la congestión. Si piensa en un taller de fabricación, un operador que corre entre la máquina y las herramientas, alto movimiento, fatiga, riesgo de seguridad. El objetivo es acercar las herramientas al punto de uso. Un flujo de papel frente a una transferencia digital, aprobaciones redundantes, espera de red de tenis, espera de red de tenis, equipos y agilización Si recojo ejemplo de la atención médica, tiene que rastrear el movimiento de un médico Podrías identificar formas como reducir el tiempo de atención al paciente, el agotamiento del personal Nuestro objetivo es descentralizar los suministros a la sala de pacientes Entendamos el proceso de construcción de un diagrama de espagueti paso a paso. El primer paso es mapear la zona. Dibujamos el diseño actual a escala, como el frente interior. Incluimos las paredes, los muebles, el equipo y los obstáculos ¿Por qué? Porque eso mostrará el trabajo real que sucede. No adivine caminar por el piso para verificar el diseño. El paso dos es recopilar los datos del momento. Identificas a las personas por diferentes colores. Cotiza y haz el Gemba en el piso real. Usa diferentes colores para diferentes personas o diferentes artículos. Aquí estoy tomando al operador A como azul y el material como rojo. Observamos el momento en tiempo real y no confiamos en nuestra memoria para dibujar esto. En realidad lo vemos cuando estamos haciendo el Gemba. Rastrearlo continuamente. Traza el camino exacto, incluyendo los bucles, las dudas y el retroceso Si se detienen a hablar o esperar, rodeen el lugar para identificar un retraso. La regla de oro es no levantar la pluma. Medir. Aunque es un paso opcional, mi sugerencia sería medir la distancia y el tiempo que lleva porque conviertes la imagen en datos midiendo la distancia total recorrida, medir el tiempo por ciclo y calcular el porcentaje de actividades sin valor agregado. Luego analizamos el diagrama y buscamos congestiones o cuellos de botella o tiempo de espera, transporte excesivo de material y una telaraña para búsqueda y Estos patrones nos ayudan a identificar dónde está el problema. Un indicio es buscar la tinta, que es la más oscura. ¿Cómo vinculamos los patrones con el desperdicio? Si se trata de un rastreo de espalda, vemos que el bucle se está apagando. El tipo de residuo es un desperdicio de movimiento o la secuencia pobre. La congestión se trata de ponderar los desechos y desequilibrados, un largo tránsito de transporte o un mal diseño Estas señales visuales son el detonante para el análisis de la causa raíz. Antes podríamos tener mucho caminar, crear un diseño celular, apuntar para usar el almacenamiento y combinarlo para eliminar la transferencia. 31. Lo que hacer y lo que no hacer del mapa de espagueti: Los dos y los dons del diagrama de espagueti. Los pequeños errores ocultan grandes percepciones. Los diagramas de espagueti son la herramienta simple pero más poderosa para visualizar el flujo Sin embargo, la mala ejecución lleva a conclusiones engañosas. Esta guía asegura que su observación capte la realidad del trabajo, no solo la teoría. diagrama de espagueti gira en torno al desperdicio de movimiento, escondiéndose en el lado llano, pero solo si se hace correctamente, las suposiciones y los atajos debilitan el resultado A menudo pensamos que el flujo de trabajo es una línea recta, pero la realidad es que se trata una serie de bucles e interrupciones. El primer hacer es seguir el movimiento real. Nunca asumas el camino. Obsérvalo. Si tomo el estudio de caso de la oficina de reclamos, el supuesto es que los vuelos se transfieren digitalmente Cuando vas a observar, es posible que veas que el agente ha caminado al otro piso cinco veces al día para entregar las impresiones La solución es el uso compartido digital implementado, eliminando los viajes al instante. Caminamos por este camino 20 veces por turno. Involucrar a las personas que hacen el trabajo. El operador conoce la verdad del proceso. La enfermera mapea su propio movimiento entre la farmacia, el laboratorio y la sala. Eres un visitante en su espacio de trabajo. Las personas que realizan el trabajo son los expertos. En un estudio hospitalario, no fue el consultor quien encontró los desechos. Fueron las enfermeras. Al involucrarlos, identificaron los pasos de desechos desde el laboratorio hasta la sala, y esto sumó hasta 40 minutos cada turno. Que 40 minutos dado bang para la atención al paciente. Entendamos el concepto de codificación y medición de colores. Si usamos diferentes colores para separar rol, material y turno en el sector servicios, podría ser como datos, información, personas, por lo que nos puede ayudar a identificar los diferentes tipos de movimientos. 2 horas perdidas por semana. No adivine la duración. Usa el cronómetro y los podómetros. Pequeño retraso de 5 minutos a menudo agrega 2 horas de productividad perdida. Los detalles importan. Primero, usa el color para separar las variables, rastreando una nueva contratación frente a un agente senior. Esto puede revelar brechas de entrenamiento de inmediato. Segundo, mide todo. A 5 minutos a pie parece inofensivo. Pero en una industria de servicios, esos viajes suman hasta dos horas completas de productividad perdida por agente por semana. Busca patrones y consigue la compra. Puedes mirar el mapa. No solo mires la línea más larga. Mira los nudos, el pequeño movimiento repetido 100 veces. Estas son las frustraciones de la vida y de manera crucial asegura que el liderazgo esté informado antes de comenzar Necesitamos alineación para asegurar que el ejercicio sea seguro y apoyado. No dibujar a través de las paredes son las máquinas. No acortes la ruta para ahorrar esfuerzos de dibujo, captura la geometría de la ruta real Ahora lo que no se debe hacer, es tentador dibujar la línea recta para mantener tu mapa con un aspecto ordenado. No lo hagas. Si el operador camina alrededor de la partición o una máquina, su línea también debe caminar alrededor de ella. Si dibujas a través de la pared, estás eliminando los datos sobre la distancia que realmente recorren. No te saltes ni agregues el ruido. Incluso un momento menor importa. Pequeños pasos repetidos como llegar a la impresora, cambiar escritorios, cambiar las pestañas revelan los patrones del proceso No mapee el tiempo personal, excluya baños, cafeterías o Centrarse estrictamente en el trabajo relacionado con los flujos de proceso para mantener la integridad de los datos. Antes de que te enteraras, revisemos nuestra lista de verificación. ¿Estamos observando el verdadero camino? ¿Están involucrados los operadores? ¿Tienes los colores y los temporizadores listos? Y lo más importante, ¿ sabe el liderazgo que estamos haciendo esto? Si puedes marcar estas casillas, estás listo para mapear. Quiero dejarte con una pregunta. Piensa en tu día. Si se trata de una pequeña tarea molesta, lo haces diez veces al día, caminando hacia una impresora, cambiando la pantalla. Si mapeamos tu día, ¿cómo sería? Estamos haciendo este ejercicio para eliminar las frustraciones para los demás. Vamos a buscar la corriente. 32. Diagrama de espagueti que muestra costos invisible: Diagrama de espagueti, viendo el momento en que nunca te diste cuenta. Como sabes, es una herramienta lean muy simple para descubrir residuos ocultos en el servicio y las operaciones Sabemos que los espaguetis son los fideos que están muy enredados Necesitamos un flujo suave. El costo invisible del trabajo. Alguna vez te has preguntado cuántos movimientos innecesarios ocurren en tu lugar de trabajo, solo para hacer una tarea? Rara vez contamos los pasos, clics o el interruptor de pantalla, pero se suman a las horas y la productividad perdida. Necesitamos tener una visión de rayos X para las operaciones. Si comenzamos a mapear el momento a lo largo, y podría revelar los desechos instantáneamente sin ningún software elegante No necesitas consultores caros. Solo necesitas ver el flujo. El beneficio de hacer un diagrama de Spaghetti es que nos ayuda a verificar la realidad y hacer las cosas. ¿Cuántos pasos para imprimir o aprobar un documento? ¿Con qué frecuencia caminas de ida y vuelta para una tarea sencilla? ¿Tu proceso se ve eficiente o parece un espagueti? Entonces, ¿qué es exactamente un diagrama de espagueti? Como puedes ver, los fideos o los espaguetis del lado izquierdo, estos son los verdaderos espaguetis Y cuando estás caminando por tu piso para completar una tarea y te mueves como un espagueti, esto puede ayudarte a entenderlo. Entonces es una herramienta visual que puede mapear el camino real de un producto de persona, o una pieza de información. Captura la desordenada realidad para momentos físicos o digitales Es un cambio de mentalidad porque no se trata de dibujar con líneas rectas perfectas No estamos viendo la perfección. Es para ver el flujo honestamente. La pregunta central es, ¿ podemos hacer esto de una manera más inteligente? Entendamos los ocho pasos del camino hacia la claridad, desde identificar el problema hasta sostener la solución Definir el objetivo, mapear el espacio de trabajo, rastrear el movimiento , dibujar el diagrama, analizar el desorden, proponer las mejoras, probarlo y actualizar a todas las personas. Es un proceso muy simple de ocho pasos que puede ayudarte a implementar un flujo de trabajo fácil, eliminar los espaguetis y el desorden en el trabajo. Así que vamos a entrar en cada uno de los pasos en detalle. El primer paso es definir el objetivo. Identificamos el proceso y aclaramos la meta. Por lo que el proceso puede ser un formulario de admisión de pacientes , aprobación de facturas, etc. Aclaramos el objetivo, reducimos la distancia, mejoramos el tiempo de respuesta y reducimos el traspaso ¿Cómo mapeo el espacio de trabajo? Esboce el diseño físico o digital, incluidas las impresoras de escritorio, las estaciones de café y las interfaces de software. El paso tres es rastrear el momento. Observa el momento real. No adivine mira con tus ojos. Es un consejo usar código de color para el flujo. Entonces te vas a sentar con lápices de colores. Movimiento de personas con color rojo, movimiento material con el color azul y momento de información con el color verde. El paso cuatro es dibujar el diagrama. Traza el camino real continuamente. La expectativa es líneas desordenadas es igual al éxito. La realidad es que debería parecer un plato de espaguetis. Porque esa es la verdadera historia. El paso cinco es analizar el desorden. Busca los bucles. ¿Estás rehaciendo el trabajo? Busca las largas distancias. ¿El equipo está muy lejos? Busca el ida y vuelta. ¿Nos faltan herramientas en el escritorio? Busca los embotellencks. ¿Dónde se superponen o se detienen las líneas? El paso seis es proponer una mejora. Reorganice, mueva las estaciones de trabajo o el equipo lógicamente, rediseñe, cambie el flujo de trabajo para minimizar la transferencia, digitalizar, usar El objetivo es enderezar las líneas. Paso siete y ocho, hay que probar el piloto y actualizarlo. Por lo tanto, pruebe el nuevo diseño durante una semana, aprenda, mida la diferencia en términos de productividad mejorada, reducción de la fatiga y mejora de la moral de los empleados, y remapee si se requiere algún cambio, actualícelo y deje que todos sean educados sobre el nuevo flujo Reflexión individual. Si alguien rastreó tus pasos hoy, ¿cuántos serían pasos sin valor agregado? Para una discusión en equipo, ¿ dónde pierde más momento tu equipo? ¿Diseñas para mayor comodidad o lo diseñas para eficiencia? Más allá de la fabricación está el servicio con IA. El diagrama Spaghetti también es relevante para hospitales, bancos, soportes de TI y oficinas compartidas. La nueva frontera sobre la combinación observación magra con conocimientos generativos de IA Tomemos el primer caso. Quiero hacer un análisis de proceso inicial para el flujo de trabajo de tickets de servicio técnico de TI Veo que hay una red de nivel uno, un nivel dos, un nivel tres, un nivel cuatro y una base de datos. El boleto está pasando por todas estas cosas de una manera enredada Necesitamos un flujo estructurado. Entra el boleto, la IA hace el enrutamiento, automatiza la resolución, agente humano, y se cierra El desafío es mapear cómo se mueve un ticket de soporte en todo el departamento. Una vista lean es identificar traspasos excesivos y un impulso generativo de IA es que uso IA para convertir SOP basado en texto o un registro de chat en un mapa de proceso visual automáticamente Tomemos otro ejemplo de laboratorio de diagnóstico, cómo puedo mejorar la eficiencia escalando las operaciones. Optimice el momento del técnico a medida que se duplica el volumen de la muestra. La vista lean sería reestructurar el diseño para evitar colisiones y retrasos. Una publicación generativa de IA sería simular los diseños futuros y el atasco de tráfico en función de los datos de crecimiento proyectados Tomemos el proceso de rediseño del check in de la clínica. El reto fue validar que el nuevo diseño realmente funciona Un N haría un momento pre versus post cambio. Una IA generativa analiza los datos del sensor de IoT para generar instantáneamente una comparación antes y después del momento Tramitación de siniestros de seguros. Tenemos que identificar retrasos en el proceso de aprobación de reclamos. Una visión esbelta sería destacar los documentos que se sientan inactivos con desechos en espera. Un impulso generativo de IA analiza la marca de tiempo en el registro para resaltar la ruta optimizada sugerida de boerlin, asociación Es una visión humana integrada y precisión de la máquina. La IA analiza el patrón y procesa los datos a escala. Lien define un valor y asegura que el flujo sirva al cliente Los resultados son más rápidos por dentro, una decisión más inteligente. Um. 33. Mejora continua diaria con Kaizen.: ¿Qué es Kaizen? Significa cambio para mejor. Esto viene de la filosofía japonesa de dos palabras, Thai, que significa cambio y Zen, que significa bueno. No se trata de un proyecto de una sola vez, sino de una cultura de mejora continua sostenida. La creencia central es que la persona que realiza el trabajo es el experto. Cada uno tiene la capacidad de mejorar su propio proceso todos los días. Enfócate en hacer que el trabajo sea más fácil, seguro y valioso encontrando y resolviendo pequeños problemas cotidianos con tu propia sabiduría y no una gran inversión. El poder del pequeño paso es que cómo el cambio gradual crea un gran impacto. Kaizen se enfoca en pequeños cambios incrementales graduales aplicados a lo largo de un largo período de tiempo grandes avances son el resultado de miles de pequeñas mejoras acumuladas a lo largo del Es un esfuerzo continuo para mejorar el status quo. Consistencia sobre intensidad. Una mejora de 1% cada día conduce a un crecimiento exponencial en eficiencia y calidad Enfatizar en ideas de bajo costo y bajo riesgo implementadas por el equipo. Entonces 1% de ideas son mejores que un mandato del 10%. Al ver con nuevos ojos, necesitamos identificar los residuos y la tensión o sobrecarga en nuestros procesos El desperdicio es cualquier actividad que consume recursos pero no agrega valor al cliente Cuando sobrecargamos a nuestra gente y sistema que lleva al agotamiento y al error es un ejemplo de MI o tensión Podemos ver que un flujo de trabajo de procesamiento de reclamos implica corregir el error del código de facturación, lo que resulta en una reelaboración, un retraso en la respuesta del sistema, hacer esperar a la gente, buscar el archivo de la póliza y un fetti mental para que la pantalla cambie Pero después de Kaizen, un procesamiento de reclamos ideal, después de eliminar a Muda y Muri, se convierte en un proceso directo La mentalidad Kaizen es un enfoque científico para la resolución de problemas Kaizen tiene sus raíces en el análisis científico, no en las conjeturas. Se trata de entender cómo funciona un proceso para descubrir cómo mejorarlo. Se trata de ir a la fuente y preguntar por qué reemplazar esto es como siempre lo hemos hecho con cómo podemos hacerlo mejor. El ciclo de acción es observar, identificar, idear e implementar Estudiar el proceso actual a nivel micro. Identificar puntos en una fuente específica de Muda o Modi. IDA genera una idea simple para eliminar, combinar o especificar o simplificar. Pon a prueba la idea a pequeña escala y si funciona, estandarízala. La base de IN es donde comienza la excelencia operativa de KISN KISN no es una iniciativa independiente. Es un componente esencial para una organización esbelta porque la diaria de problemas por parte de todos es una cultura KISN, que apoya indirectamente el principio lean de valor, tirón y flujo, y que finalmente resulta en excelencia operativa de mayor calidad y precisión, tiempo de respuesta más rápido, mejora moral de los empleados y el menor Así que Lean es una filosofía de gestión enfocada en maximizar el valor del cliente mediante la eliminación implacable Si Lean es un objetivo, Tyson es el motor de la mejora diaria que alimenta esa energía Una fuerte cultura Kison es el camino para lograr resultados clave de negocio, mayor precisión de calidad, tiempo de respuesta más rápido, mejora de la moral de los empleados y el menor costo Liderando el cambio, ¿cómo fomentar la mentalidad Kaizen? Porque la cultura Kaizen depende del líder que alienta, no bloquea la idea Evita estos bloqueos mentales. Estamos demasiado ocupados para mirarlo ahora. Es una buena idea, pero no está en el presupuesto. Ya lo he intentado antes, y va a fallar. Esa no es tu área. Que alguien más lo piense. Abraza estas acciones. Cuestionar todo. Pregunte por qué sobre las prácticas actuales. Enfócate en cómo hacer que una idea funcione, no por qué no puede funcionar. Así que piensa en cómo. Implementar una buena idea ahora. Corregir error a medida que avanzas. No busques la perfección. Empoderar a su equipo. Es una gran idea. ¿Cómo puedo apoyarte? En lugar de decir que es tu idea y tu bebé. 34. Desde los silos hasta el flujo: La ilusión de progreso. Cuando cada equipo está ganando, ¿por qué no hay progreso? O nuestro departamento está golpeando sus objetivos. Ejemplo, la velocidad de procesamiento de admisión de siniestros ha aumentado un 15%. La precisión del equipo de facturación y codificación mejoró en un 10%. Aumento del rendimiento de revisión de cumplimiento en 12%. Celebramos las victorias del equipo aislado. Las paradojas, a pesar de ello, nuestro ciclo extremo a extremo de reclamo a caso no se ha mejorado El cliente sigue frustrado. Por lo que el total de reclamo al ciclo de caja es de 45 días. No hay cambio. Al ver el espacio en blanco, donde se esconde el 90% de su tiempo de entrega, podría ser el tiempo de espera de cola en términos de Moda, o podría ser un bucle de reelaboración, que es un modo de reelaboración y transporte Entonces, como puedes ver en el diagrama, la ingesta de siniestros lleva un tiempo de valor agregado de 3 horas, pero la cola de espera es de ocho días. Nuevamente, el equipo de facturación y codificación trabaja con un tiempo de valor agregado de 5 horas, pero el ciclo de retrabajo es de tres días aclarando preguntas Y por último, la verificación de cumplimiento donde el tiempo de valor agregado es de 2 horas. Entonces, técnicamente, es un tiempo de valor agregado de 10 horas, pero el cliente está experimentando un retraso de 12 a 13 días. Nuestro problema no es el tiempo de valor agregado dentro de tu equipo. Es el tiempo sin valor agregado como Moda entre nuestros equipos. El propósito de VSM es eliminar todo este flujo extremo a extremo y hacer que el amplio espacio desperdiciador imposible de ignorar Tu proceso es tu producto. Un VSM ve lo que siente el cliente. Un cliente no experimenta nuestro departamento. Experimentan un único proceso unificado. Un flujo interno fragmentado crea una experiencia externa rota, tiempo de respuesta impredecible, múltiples llamadas de seguimiento que buscan actualizaciones de estado, información inconsistente de diferentes departamentos VSM es la única herramienta que mapea el recorrido desde el punto de vista del cliente, desde su solicitud inicial hasta la entrega del valor final Como puede ver, cuando mira el diagrama de vista interno, hay mucha reelaboración y brecha de información entre el flujo del proceso La opinión del cliente es que nuestra vista del recorrido del cliente es que la solicitud se presenta, hay en blanco. Entonces hace una llamada de estatus para uno. Nuevamente, espera, hace la llamada de estado dos, y la cuenta se activa Entonces entiende que la brecha de reelaboración e información dentro nuestro proceso no está dando una buena experiencia al cliente La trampa del sistema. ¿Por qué hacer que un equipo sea más rápido puede hacer que todo lo demás sea lento? Porque hay un concepto llamado como Mura o desequilibrio, que indirectamente resulta en Muri o sobrecarga A lo mejor tienes un buen proceso de entrada de datos y lo has automatizado. La revisión de autorización Senior es el cuello de botella y el procesamiento final, a la espera de que llegue la obra El rendimiento del sistema está limitado por su mayor restricción, el cuello de botella Hacer un departamento sin cuello de botella más rápido no mejora el tiempo de respuesta general Crea una mayor acumulación para el cuello de botella, causando más o desequilibrio en el sistema Esto aumenta el Mori en el equipo de cuello de botella, lo que lleva al agotamiento, errores e incluso El plano de la mejora de todo el sistema de verdad, necesitamos enfocarnos en el lugar donde hay un cuello de botella Identificar la restricción única realmente afecta el tiempo de respuesta Alinea todos los equipos creando un objetivo compartido, mejorando el flujo extremo a extremo que trasciende los silos departamentales Se enfoca en la inversión, guía dónde gastar el tiempo y los recursos para el mayor impacto en todo el sistema, evitando el esfuerzo desperdiciado. Conectar nuestro trabajo con el valor del cliente. VSM nos ayuda a dejar de hacer mejoras que no importan a la persona que espera nuestro servicio 35. El manual de la cultura kaizen para las operaciones: Construyendo su cultura Kaizen, un manual práctico para BPO y El primer paso, que sea seguro sugerir. La mejora continua comienza cuando las personas se sienten lo suficientemente seguras como para cuestionar el status quo. El objetivo inicial es no romper las ideas sino construir el hábito de la participación. Comportamientos observables. Los líderes piden activamente a los equipos. ¿Cuál es la parte más frustrante de tu trabajo hoy en día? Los obstáculos del equipo tienen un espacio dedicado de cinco minutos para los puntos débiles del proceso Ninguna idea es descartada públicamente. La respuesta siempre es gracias por compartirla. Vamos a explorar eso. Si pienso en algunos ejemplos del contexto sanitario o de un BPO, en lugar de decir, ¿por qué la HD es tan alta en este tipo de llamada Intenta decir, noté que este tipo de llamada lleva más tiempo. ¿Cuáles son los sistemas de bloqueos de carreteras que estás golpeando? Crear un sistema simple y visible de ideas. Cuanto más fácil sea enviar una idea, más ideas obtendrás. Eliminar la ficción del proceso. Los sistemas malos tienen alta fricción, los buenos sistemas tienen baja fricción. Primero entendamos un mal sistema. Podría ser un formulario de varias páginas que requiere la aprobación previa del gerente, y las ideas vuelven a la caja negra sin comentarios. Un buen sistema sería algo donde tengamos un canal dedicado a slack o equipo como hash Kays e ideas Un sencillo formulario digital con dos preguntas. ¿Cuál es el problema y cuál es tu idea para solucionarlo? Todas las sugerencias son visibles en la placa de Carbono digital compartida con el estado, revisión de ideas, pruebas y hecho. Al principio, premiar la participación, no la perfección. Para generar impulso, la primera victoria debe celebrarse visiblemente y compartirse con el equipo Esto crea un bucle de retroalimentación positiva. El material fuente resalta una regla crítica para comenzar. En la etapa inicial, cualesquiera que sean los beneficios que viene a través de Kison, deben distribuirse para promover el propósito mismo de la actividad Ejemplos prácticos, una pequeña idea. Un agente crea una plantilla de correo electrónico simple para una consulta común, viendo 30 segundos por interacción. Recompense al equipo. El líder del equipo reconoce al agente en la reunión diaria. Los pequeños ahorros de tiempo se agrupan para un coffee break o almuerzo financiado por el equipo Recompensas organizacionales, ideas implementadas se presentan en un boletín interno semanal con las fotos de la persona y el equipo que sugirió. Ahora, entrenamos a los equipos para que vean lo que se esconde. Una vez que las personas participan activamente, es el momento de brindarles modelos mentales para identificar oportunidades de mejora de alto impacto. El Kison es la cultura de la mejora continua sostenida, enfocándose en la eliminación de residuos en todos los sistemas y procesos Entonces volviendo, una cultura de mejora continua sostenida, enfocándose en eliminar los desechos en todos los sistemas y procesos. En nuestro mundo, significa encontrar y arreglar cosas pequeñas y frustrantes que agregan tiempo y clics, pero que no ayudan al paciente o al cliente Se trata de hacer nuestro propio trabajo más fácil y efectivo. Aprender el lenguaje de los residuos, muda, mura, o residuos muri, inconsistencia y sobrecarga, muda o desperdicio, actividades que agregan costo y tiempo, Ejemplo, esperando residuos para la aprobación del gerente para procesar reclamos de alto valor. El otro Muda podría ser un movimiento excesivo, alternando entre cuatro pantallas diferentes para responder a las consultas de un paciente Retrabajo o defecto, corrigiendo los errores de entrada de datos en el formulario de ingreso del paciente Sobre el procesamiento de residuos, un control de calidad de cinco pasos para una tarea que ya está en un rendimiento de 99.8% de primer paso Inconsistencia, variación y desequilibrio de MRA en el proceso Un agente está abrumado con los casos complejos mientras que otro solo obtiene uno simple informes de fin de mes provocan un aumento masivo en la carga de trabajo y el estrés. Muri están sobrecargados poniendo estrés irrazonable en las personas y los sistemas, esperando que un agente cumpla con su KPI de manejo de llamadas mientras El kit de herramientas simple para generar las ideas de ECRS. No se necesitan metodologías complejas para comenzar. Haz cuatro preguntas sencillas sobre cualquier tarea frustrante. E, eliminar. ¿Podemos deshacernos de este paso por completo? Por ejemplo, eliminar un campo de aprobación redundante en un formulario de reembolso de viaje. C, combinar. ¿Podemos fusionar este paso con otro? Ejemplo, combinar la demografía del paciente y la verificación del seguro en una sola pantalla o reducir o reorganizar ¿Podemos hacer menos en esto o cambiar la secuencia? Ejemplo, acortar un script de llamada obligatoria en 10 segundos. Simplificar, ¿podemos facilitar este paso? Creando una carpeta de favoritos del navegador para los cinco artículos más basados en el conocimiento? Haciéndolo pegar, entrenamiento de actualización y coaching imparcial El conocimiento se desvanece con el tiempo. La cultura es construir a través del refuerzo consistente y la evaluación justa de las ideas, aprendizaje continuo, la capacitación de actualización Sesión corta de 15 minutos en reunión de equipo se centra en un tipo de residuos. Esta semana, buscamos Moda de esperar, compartir de igual a igual. Incluso los miembros del equipo que implementan un exitoso Kison se presentan ahí antes y después ante el equipo La fuente enfatiza la necesidad de una evaluación imparcial. papel de un líder de equipo como entrenador, evaluar las ideas en base su lógica y potencial impacto en el proceso. Por favor, no favorezca las ideas de los miembros mayores ni desestime las ideas de las nuevas contrataciones La paridad impedirá que los empleados den sugerencias en el futuro. El aumento de la barra de pequeñas correcciones de pequeñas correcciones a mejoras sistemáticas. A medida que la cultura madura, cambiamos el enfoque de la cantidad de ideas a la calidad e impacto de la solución implementada El siguiente nivel analiza una tasa de negación de reclamos, resolución de primera llamada y satisfacción del paciente. Necesitamos una pequeña solución. Entonces, antes de implementar un KISN, debemos revisar el paso de estandarización ¿Este nuevo método puede ser realizado consistentemente por todos? Tenemos que verificar la aplicación generalizada. Si esto funciona para el Equipo A, ¿se puede aplicar al Equipo B y al Equipo C? Alineación. ¿Esta participación nos ayuda a alcanzar nuestros objetivos clave? Ejemplo, reducir la tasa de denegación de siniestros, mejorar la resolución de la primera llamada. Mantener el enfoque. ¿Qué no es un Kison Definir límites claros evita que un programa se diluya con sugerencias que no son verdaderas mejoras de proceso. Entendamos algunas cosas comunes que no son un KISN. Arreglando un error tipográfico en el registro del paciente que acaba de ingresar. KISN sería un sistema que cambia o evita el error tipográfico solicitud personal que pide una silla nueva o un cambio en la política de la empresa en descansos no es un KISN Mantenimiento obvio o regular, limpiar tus archivos de escritorio no es un KISN Una idea no implementada. Una idea es solo una sugerencia. Un KISN es una mejora implementada. Copiando un Kison anterior, vuelve a enviar una idea que ya se está implementando Cómo los líderes nutren a Kison, los dos. Tu respuesta como líder determina si un empleado te traerá otra idea en el futuro. Abrazar estos comportamientos como líder, desafiar los estándares actuales. Siempre haz la pregunta, ¿por qué lo hacemos de esta manera? ¿Hay una mejor manera? Piensa en cómo hacerlo, no por qué no se puede hacer. Enfocar la energía en encontrar un camino hacia la implementación. No busques la perfección. A pequeñas mejoras implementadas ahora es mejor que un plan perfecto el próximo año. Como dice la fuente, si cometes un error, corríjalo esa vez. Enfócate en la sabiduría, no en el dinero. Desafía al equipo a encontrar solución usando primero los recursos existentes y su propio ingenio. Cómo los líderes matan a Kison lo que no se debe hacer. Estas frases comunes, a menudo dichas sin mala intención pueden cerrar instantáneamente compromiso de los empleados y destruir la seguridad de la psicología. Es una buena idea, pero el momento no es el adecuado. Estamos demasiado ocupados para mirarlo ahora mismo. No está en el presupuesto de este año. Intenté algo similar antes y falló. Esa no es tu área de responsabilidad. Es tu idea, entonces es tu bebé. No me responsabilizaré si falla. Esto mata la idea de Kison. ¿Cómo bloqueamos las ganancias de la idea a un nuevo estándar? Una mejora sólo es temporal hasta que se convierte en una nueva forma documentada de trabajar para todos. De lo contrario, la gente vuelve naturalmente al viejo proceso. Primero es probar y refinar. El nuevo método es probado por un pequeño grupo para documentar. Un método exitoso se documenta simple y visualmente. Tres, tren. Todos los miembros del equipo afectados están capacitados en el nuevo estándar. Cuatro, actualización. Todos los documentos y documentación antigua se archivan. Nuevo proceso es ahora la forma en que trabajamos. El poder del SOP visual de una página. La mejor documentación crean las personas que hacen el trabajo, para las personas que hacen el trabajo, debe ser clara, concisa y fácil de seguir. Creado por el pueblo y para el pueblo. Entonces antes de Kison, un documento word de diez páginas con párrafos largos y tareas Sin capturas de pantalla o diagramas desactualizados, contados en una confusa unidad compartida. Después de Kison, una sola página laminada o un PDF limpio utiliza un diagrama de flujo simple o pasos numerados, incluye anotar capturas de pantalla para acciones clave, accesibles desde una base de conocimiento central y fácil de encontrar Difundir el éxito de un equipo a todo el proceso. El verdadero valor de ISN se desbloquea cuando la mejora local se escala a un estándar global Un equipo dedicado o un campeón de GISN revisan regularmente las mejoras implementadas para una aplicabilidad más amplia Comparten los casos de éxito activamente a través de demos, periódicos y foros internos. Adoptamos y nos adaptamos. Un equipo en una programación de pacientes ve un desarrollo macro mediante el procesamiento de reclamos. Lo adaptan a sus nuevas necesidades y adoptan la mejora. Isn volante, una cultura autosustentable de mejora. Kisn no es un programa que termines. Es un ciclo. Un giro construye su propio impulso. Fomentar la participación, se generan más ideas. Capacitar y equipar la calidad de la idea mejora. Tres, implementar soluciones de calidad. Se logran resultados tangibles en el negocio. Cuatro, estandarizar y compartir la línea base para que se eleve el desempeño El nuevo estándar se convierte en el siguiente punto de partida para la mejora. El objetivo es hacer pequeñas partes de mejora del trabajo de todos y cada día. 36. Los dos caminos del liderazgo kaizen: Y líderes al camino, eligiendo una cultura de progreso sobre un hábito de estancamiento Tu mentalidad es el sistema. Kaizen no es un buzón de sugerencias o un proyecto de una sola vez. Es una cultura de mejora continua y sostenida. Para los líderes en las organizaciones de servicios, el éxito de esta cultura depende enteramente de la mentalidad que modelan Tu respuesta es una idea nueva ya sea construida un camino hacia el progreso o un muro al estancamiento Cada interacción es una elección. El concepto de aquí es que el material fuente identifica la octava forma de desechos más allá de desechos más allá los siete talentos humanos tradicionales no utilizados o intelecto humano Cuando los líderes crean un bloque meltal, están optando activamente por desperdiciar recurso más valioso de su equipo, su cerebro El muro sin recursos, por qué ocupado y roto son las trampas. Los dos asesinos de mejora más comunes son frases que suenan como gestión responsable pero en realidad son admisión o fracaso Estamos demasiado ocupados para estudiar esto ahora mismo. No hay tiempo para arreglar el proceso, y de ahí que el proceso se rompa. Las consecuencias de la declaración como si estuviéramos demasiado ocupados precisamente porque su proceso está roto. Rehusarse a hacer una pausa y arreglar la fuga asegura que esté rescatando el agua Su equipo es sentenciado a extinción permanente de incendios. Esto no está en el presupuesto de este año. Esta es una muy mala declaración para un líder porque estás priorizando el dinero sobre las ideas Las consecuencias, malinterpretas el principio básico de Kaizen Prioriza la sabiduría sobre la billetera. Al esperar un presupuesto, ignoras las innumerables mejoras de bajo costo y alto impacto que tu equipo podría hacer ahora mismo utilizando los recursos existentes. Déjame darte una ilustración práctica. Un equipo está enterrado con entrada de datos redundantes para informes de clientes. El líder sin recursos dice, No podemos permitirnos el software de automatización. El líder Kaizen pregunta, ¿Cómo podemos simplificar este reporte utilizando nuestras herramientas existentes para eliminar el 80% del trabajo manual Los silos de las indiferencias. No es mi trabajo. En un modelo de prestación de servicios interconectados, no es mi problema, es una solución peligrosa. Cuando un líder desinfla la propiedad, se convierten en la parte inferior del cuello No es asunto nuestro, que alguien más lo piense. Haz tu trabajo, deja que esto sea implementado por otro departamento. Esto no nos afecta tanto. Esto crea una cultura de señalar con el dedo e impotencia aprendida Los equipos optimizan su tarea individual, incluso si perjudica la experiencia general del cliente que las buenas ideas que requieren garantiza que las buenas ideas que requieren apoyos interfuncionales fracasarán, y eventualmente la gente deja de sugerir mejoras. Como líder, si una mejora toca tu esfera de influencia, ese es definitivamente tu trabajo. El trono del ego desperdiciando la capacidad intelectual de tu equipo. La gente que realiza el trabajo diario posee un nivel de conocimiento práctico que ningún gerente puede igualar. Desestimar su perspicacia es un error estratégico. Recuerda, los empleados no solo traen las dos manos al trabajo. También obtienen su cerebro. Entonces, ¿ me estás enseñando que soy tu jefe? Es una frase asesina. Por favor, evítelo. Cuando sacas rango, activas el octavo desperdicio del intelecto humano no utilizado Te quedas con una sola mente, la tuya, tratando de resolver problemas que requieren la perspectiva de todo el equipo. Tu autoridad no viene de tener todas las respuestas. Se trata de crear un ambiente donde las grandes ideas y las mejores ideas puedan ganar independientemente de quién provengan esas ideas. El camino del progreso es adaptar la mentalidad Kaizen. El camino alternativo no se construye sobre el presupuesto o la autoridad, sino sobre la mentalidad de la curiosidad y la acción Un líder de Kaizen entiende que pequeños cambios incrementales graduales se aplicaron pequeños cambios incrementales graduales durante un largo período, sumando un gran impacto en los resultados del negocio Transforman su papel de guardián a acelerador El cambio central es la razón por la que no va a funcionar. Dos, ¿cómo podemos hacer que funcione? El enfoque en los obstáculos cambia al enfoque en la solución. De ser un guardián de recursos, te conviertes en un facilitador de sabiduría El control de Hoding se reemplaza por compartir conocimientos y permitir que otros busquen la perfección hasta progresar Esperar el plan perfecto es abandonar la cultura de mejora continua Comienza con la Y, cuestiona cada idea que se arregle. Un líder Kaizen se niega a aceptar porque siempre lo hemos hecho así Es una respuesta válida. Crean seguridad psicológica para que sus equipos cuestionen implacablemente las prácticas y estándares actuales La consecuencia de no preguntar por qué se institucionalizan las ineficiencias Llevas el equipaje de ayer hasta mañana. Cuando hacemos de la curiosidad un valor fundamental, le das a tu equipo una licencia para eliminar ese desperdicio. ¿Por qué este proceso de aprobación toma cinco pasos? ¿Pueden ser dos? ¿Por qué creamos este reporte semanal? ¿Quién lo lee y qué decisión toman con él? ¿Existe una forma alternativa y más sencilla de abordar este cliente? ¿Hacer que ocurra la ejecución? Progreso sobre la perfección. ¿Buscas la perfección en el primer intento? Una solución al 70% implementada hoy en día es definitivamente más valiosa que una solución 100% que nunca se materializó El objetivo es hacer pequeñas mejoras medibles ahora y construir a partir de ahí. El lenguaje de liderazgo es que en lugar de decir necesitamos más datos antes de que podamos probar esto, por favor haga la pregunta. Cuál es la versión más pequeña y rápida de esta idea que podemos probar para el viernes. No pongas excusas. Hacer que la ejecución suceda. Si cometes un error, corríjalo esa vez. Esperar un plan perfecto garantiza la inacción. Tus competidores que están dispuestos a tener razón 70% y aprender rápidamente correrán más allá de ti. Dirige con sabiduría, no con tu billetera. La primera respuesta a cualquier problema debería ser ¿Qué podemos comprar, pero qué podemos simplificar, combinar o eliminar con nuestros recursos actuales? Esto obliga a un mayor nivel de creatividad y pensamiento crítico. En Kaizen, no te concentres en gastar dinero. Enfócate en tu sabiduría y usa tu mente. Este es un diagrama muy bonito. El enfoque de la billetera, nuestro equipo está desorganizado. Necesitamos comprar un costoso software de gestión de proyectos. El enfoque de sabiduría será diagnosticar primero nuestros problemas de flujo de trabajo. ¿Podemos crear una simple pizarra visual de carbono en nuestra pizarra digital compartida para aclarar el estado del proyecto? No costó nada, y puede implementarlo esta tarde. Y podemos implementar esto. Podemos implementarlo esta tarde. Un primer enfoque de billetera crea una operación hinchada, costosa y compleja Un enfoque de sabiduría primero construye una organización esbelta, ágil e inteligente. Dos destinos que agravan el estancamiento versus la mejora estancamiento Si voy con la visión entrópica, empleo la desconexión, la frustración del cliente, aumento de los costos y las malas Si voy con el lado de la mejora compuesta, puedo ver el empoderamiento del equipo, la eficiencia de los procesos, eficiencia de los procesos servicio de mayor calidad, el crecimiento sustentable TISN es el efecto de pequeños cambios graduales que se agravan a lo largo Como líder, tus elecciones diarias de mentalidad no son cosas pequeñas Ellos son de todo. Ellos determinan qué camino fluye tu organización. 38. Muda Mura Muri: Primero, pongamos el problema que ves todos los días como Muda, el término japonés para cualquier actividad que agregue costo o tiempo pero no agregue valor. Piensa en todas las tareas frustrantes que haces que no ayudan al cliente ni al negocio. Eso es Muda o desperdicio. Es la señal más obvia de que un proceso no está funcionando tan bien como podría. Es el equivalente operativo de una tubería con fugas, un tren visible constante de sus recursos, tiempo y energía Por definición, Muda significa cualquier actividad operativa que agregue costo o tiempo pero no agregue valor al producto o servicio. Muda daña directamente tu rendimiento y la experiencia de tu cliente El desperdicio no se trata solo de ineficiencia. Se trata de consecuencias del mundo real que ondulan a través de toda la organización. Es la raíz de los plazos incumplidos, los sobrecostos de presupuesto y los clientes insatisfechos Cada momento dedicado a una actividad derrochadora es el momento que no se gasta en crear valor. Mayor costo. La reelaboración de reclamaciones y la gestión de largas colas requieren horas y recursos adicionales de personal retraso en las entregas, la espera y los pasos innecesarios del proceso amplían el tiempo que lleva atender a un cliente. Baja calidad. El trabajo de óxido o el proceso con defectos incorporados conducen a errores que requieren corrección. Moral reducida. Tratar constantemente con procesos rotos es frustrante y desmotivador para Se puede ver a Muda en la cola y en la reelaboración. El desperdicio no es un concepto teórico. Está sucediendo ahora mismo en tu trabajo diario. Esto es lo que busca en un entorno de servicio. Esperar en la cola es un tipo de desperdicio. El cliente llama a la espera de un agente, un reclamo de seguro sentado en la bandeja de entrada durante días, la solicitud esperando la aprobación de otro departamento. Este es un momento en el que no se está agregando ningún valor. El proceso es alto y el cliente está esperando y el reloj corre Reelaboración de reclamos, desperdicio de defectos, un formulario de reclamo enviado con información faltante que necesita ser devuelta, un error de entrada de datos que requiere que el supervisor lo corrija Un reporte que ha sido reescrito porque las instrucciones iniciales no estaban claras Cada minuto dedicado a arreglar un error es un costo directo. La reelaboración requiere mano de obra extra. Lo que sea que esté pagando por una reelaboración, eso es un desperdicio de recursos Pregúntate, ¿qué podemos atacar en este desperdicio? Identificar los residuos es el primer paso. El siguiente es desafiarlo. Utiliza este marco sencillo pero poderoso para generar ideas de mejora en tu propia área de trabajo. Piensa en una tarea frustrante, sin valor agregado que realizaste regularmente y haz estas preguntas. Eliminar. ¿Podemos deshacernos de este paso por completo? ¿Por qué lo hacemos en absoluto? Ver, combinar. ¿Podemos fusionar este paso con otro para hacerlo más eficiente? O reducir. Si no podemos eliminarlo, podemos reducir el tiempo, costo o esfuerzo que requiere Simplificar. ¿Podemos hacer la operación más fácil, más rápida o más directa? Empezar a cuestionar las prácticas actuales. Piensa cómo hacerlo, no por qué no se puede hacer. Entonces, ¿de dónde vienen todos estos desechos? Conozcamos al señor Mura, el término japonés para inconsistencia y desequilibrio y variación Si Muda está desbordando fregadero, Mura es la faceta defectuosa, a veces un chorrito, a veces una Mura es la falta de sentido en tu flujo de trabajo. Es por eso que un día tu equipo está abrumado con solicitud y al siguiente están esperando que llegue el trabajo Esta variación hace que su proceso sea impredecible e inestable. Mura significa inconsistencia o desequilibrio. Puede ser por variación en la capacidad o variación en la cantidad. La inconsistencia es el motor que genera los residuos. Mura rara vez es visible por sí sola, pero su efecto está en todas partes Cuando la obra llega a picos y valles impredecibles, crea un ambiente caótico donde los desechos prosperan Por lo que el trabajo apresurado resulta en errores, cuellos de botella y señales. Cuando la obra se inunda en pilas, creando un ambiente de espera y cuellos de botella Cuando el trabajo se ata, personas y los sistemas se quedan sin esperar nada para hacer el momento ideal. Para ponerse al día tras la avalancha de trabajo, gente se apresura llevando al error y al Muda de la reelaboración Pura genera Muda de espera, Muda de parada, y Muda de transporte. ¿Puedes ver a Mura en la carga de trabajo desigual de tu equipo? Piensa en el flujo de trabajo en tu organización. Es río suave, estable o viene en oleadas que chocan contra algunos equipos mientras que otros se quedan secos? Ese desequilibrio es Mura en acción. Equipo A es la inundación enterrada en pedido, trabajando tarde para ponerse al día, alta probabilidad de errores debido a la presión. equipo B es el trote, esperando el trabajo del Equipo A, se desperdicia capacidad, se infrautilizan las habilidades Este desequilibrio no es un problema de desempeño individual. Es un problema del sistema. Esta variación es lo que crea tanto las señales antes del equipo de sobrecarga como el equipo ideal después de él. Pregúntate, ¿dónde está la variación en nuestro proceso? Para suavizar el flujo, primero hay que ver los picos y los valles. Busca patrones de inconsistencia en tu trabajo diario, semanal e incluso mensual Responder a estas preguntas revelan Mura oculta. ¿Reduzco la variación? Mira el número de tareas que llegan cada hora. ¿Es estable o ampliamente impredecible? ¿Por qué un miembro del equipo tiene un retraso mientras el otro está pidiendo trabajo ¿Se debe a la diferencia del conjunto de habilidades, tipo de tarea o cómo se asigna el trabajo? ¿El fin de mes y el fin de trimestre crean un aumento predecible de trabajo? ¿Cómo afecta esa oleada nuestra capacidad de brindar un servicio de calidad? Comienza a rastrear el flujo. Un gráfico simple que muestre tareas por día puede hacer que Mura sea visible instantáneamente Por último, mira la causa raíz de todo ello, el Muri, término japonés razonabilidad de sobrecarga Muri está ejerciendo demasiada presión sobre nuestra gente, en nuestros sistemas Es pedirle a alguien que haga una tarea sin una capacitación adecuada usando softwares confusos o trabajando bajo presión constante. Esta sobrecarga es lo que hace que el sistema cree inconsistencia que es Mura y da como resultado el desperdicio o el Muda Muri significa cepa. Puede ser sobrecarga de hombre, máquina o infraestructura Muri lleva a una generación de fatiga. El exceso de carga no solo crea desperdicio. Se quema a nuestra mejor gente. Muri es la más dañina de tres Ms porque impacta directamente en la salud y el bienestar de nuestro equipo Un sistema bajo tensión constante es insostenible. La gente se volvió, se desenganchó y finalmente se fue. Fatiga y agotamiento. La presión constante y las horas extraordinarias conducen al agotamiento mental y físico Un empleado cansado o estresado tiene muchas más probabilidades de cometer errores al crear una reelaboración Como cepa es una de las razones del alto absentismo. Empujar a las personas más allá de su capacidad resulta en rendimientos decrecientes Tanto la eficiencia como la calidad sufren. Se puede sentir a Muri en el cansancio y verlo en el reporte de horas extras Muri no es solo una sensación de estar ocupado. Es un estado de ser empujado más allá de límites razonables. Se manifiesta cuando la demanda del puesto excede la capacidad de la persona o el proceso diseñado para manejarlo. Entonces tenemos a Muri, que está sobrecargado. Pedimos a los empleados que manejen el doble del volumen normal de reclamos sin soporte adicional, lo que a su vez resulta en Mura o inconsistencia Los empleados procesan algunas reclamaciones rápidamente pero mal, mientras que otros simplemente son empujados al día siguiente, creando un flujo de trabajo volátil e inconsistente, que a su vez resulta en muda o desperdicio. Un reclamo de mal proceso regresa como reelaboración, y los reclamos retrasados crean un cubo El Muri original ahora ha creado dos formas distintas de Muda Este ciclo muestra cómo el estrés que sentimos es una causa directa del problema que enfrenta nuestro cliente. Pregúntate, ¿dónde está la tensión en nuestro sistema? La pregunta final conecta todo junto. Al observar la fuente de sobrecarga o tensión, puede abordar la causa raíz de casi todos los desechos en nuestra organización Desafía el status quo y busca los puntos de presión. ¿Puedo reducir la tensión en la operación? ¿Hay una manera mejor, más fácil y más ergonómica de hacer esta tarea? ¿Nuestras herramientas y sistemas ayudando o son su fuente de frustración y trabajo extra? ¿Son claras y realistas las expectativas son nuestras personas obligadas constantemente a un efecto heroico para satisfacer una demanda irrazonable? El pensamiento final es que ver tu trabajo a través de la lente de Muda, Mura y Muri transforma tu perspectiva Ya no ves problemas. Ves un sistema interconectado, y una vez que ves el sistema, comienzas a mejorarlo. 39. Excelencia en el servicio mediante la mejora de procesos: Cuando el precio es tu única arma, sangra márgenes. Para ganar ofertas de bajo costo, gerencia se ve obligada a congelar contratación y exigir más producción del mismo equipo porque el cliente está dando la presión de precios y hay un costo operativo creciente, y usted está atrapado en el medio. El costo oculto no es la eficiencia. Es un camino directo para incumplir los acuerdos de nivel de servicio, aumentar los retrasos y la insatisfacción del cliente La disminución de la calidad conduce a un contrato de costos, creando aún más presión para reducir costos en la próxima oferta. Es el ciclo que erosiona la rentabilidad y la confianza. Si el campo de batalla desde los precios hasta el proceso. Tyson es el bloque de construcción para todas las metodologías lean utilizando la tecnología, los procesos y los sistemas existentes de la mejor manera posible Kison Insight es su ventaja competitiva más poderosa No es tu precio. Es tu forma única y altamente eficiente de hacer el trabajo. El objetivo es pasar de ser un proveedor de bajo costo a un socio estratégico cuya excelencia operativa es indispensable para el éxito del cliente Resultado, los clientes se quedan no porque seas el más barato, sino porque tu capacidad para reducir su rechazo de reclamos o resolver escaladas más rápido es el valor No pueden llegar a otra parte. El éxito es reducir el costo de reelaboración o darles la primera vez correcta. Tu mayor gasto no es la cuenta de pérdidas y ganancias. Es tu proceso. En Japón, este desperdicio se llama Es Moda, operaciones y actividades que agregan costo y tiempo pero no agregan valor. El costo visible es como salarios, licencias de software y las instalaciones en su informe de presupuesto. Las fábricas ocultas invisibles son una parte importante del día de su equipo que se dedica a actividades que agregan valor cero al cliente. Aquí es donde desaparecen las ganancias. Corregir reclamos rechazados, búsqueda de información en tres sistemas, re clavar datos de archivos PDF, lidiar con escalamientos causados por Por lo tanto, la reelaboración, el retraso, la escalada y la búsqueda son costos ocultos en nuestro proceso de servicio Los siete desperdicios o Muda que se esconden a simple vista, reelaboración, es decir trabajo de calidad inferior, que se rechaza y tenemos que hacerlo de nuevo Residuos de espera, residuos de movimiento. Aquí, la gente no se mueve, sino que estás haciendo clic con el mouse, presionando todas las pestañas para cambiar entre la pantalla. El desperdicio de transporte no significa movimiento físico de las cosas en un desperdicio de transporte no significa movimiento físico de las cosas en una configuración de servicio. En una configuración de servicio. Podría tratarse de mover archivos entre carpetas, sobre procesar desechos, escribir lo mismo una y otra vez por reingreso manual, o vas a buscar diferentes aprobaciones cuando sabes que esa aplicación es un tipo de aplicación de bajo riesgo La acumulación de inventario también es un desperdicio. La sobreproducción, hacer más de lo requerido también es un desperdicio El octavo desperdicio es el desperdicio del conjunto de habilidades, no utilizando sus recursos en la mejor medida posible. El objetivo no es trabajar más duro. Es para quitar el obstáculo. Para los residuos, aplique la técnica ECR, elimine, combine, reduzca y simplifique Necesitamos contratar a más personas para despejar este atraso no es la forma correcta Necesitamos cambiar la oración a medida que eliminamos el atraso eliminando tres pasos de aprobación innecesarios de nuestro proceso El resultado es que el costo por transacción cae significativamente. Aumentas la capacidad operativa y la rentabilidad utilizando tu equipo y tecnología existentes. 30% de incremento en el rendimiento con cero inversión de capital. Cada error que un cliente atrapa es un defecto que enviamos. Tenemos que mejorar la calidad reduciendo así el costo de la reelaboración A menudo aceptamos cierta tasa de error. Ejemplo, 5% reclamo rechazo como el costo de hacer el negocio. La realidad es que cada error desencadena una cascada de actividad de costos. Escalamiento de clientes, tiempo de diagnóstico, reelaboración por parte de un miembro senior del equipo y un retraso El resultado podría ser un costo de COP Ques de mala calidad, erosiona silenciosamente sus márgenes y, lo que es más importante, confianza de su cliente en su capacidad Tenemos un puntaje CSAT dañado, escalamiento de clientes, reelaboración por parte de agentes senior, pagos retrasados y Estos son todos los efectos secundarios de una entrada incorrecta de datos. La falla de inspeccionar la calidad en lugar de construirla. Una respuesta tradicional es que cuando la respuesta tradicional es cuando las tasas de error están aumentando, nuestro primer instinto es agregar más capas de controles de garantía de calidad al final del proceso El defecto fundamental por aquí es que la estrategia de detección, no de prevención, estamos pagando a la gente para que encuentre errores que pagamos a otros para que cometieran en primer lugar, frase muy bonita Se trata de un círculo vicioso. Es caro, y ralentiza todo el proceso. No impide que el error vuelva a ocurrir mañana. Haz que sea fácil hacerlo bien y difícil hacerlo mal. El principio clave del yugo Poka son la prueba de errores o la prueba de tontos es construir la calidad de hacerlo bien, más fácil, y hacerlo mal, difícil Este es un cambio de mentalidad. Pasar de culpar a las personas por errores a explicar o examinar el proceso que permitió que ocurriera el error Este enfoque es muy importante porque en lugar de pedirle a la gente que tenga más cuidado, diseñamos sistemas donde la manera correcta es la forma más fácil. El resultado es la primera vez correcto. Esto se convierte en el estándar, no en la excepción. reelaboración, el lumpet, la satisfacción del cliente, fuente y el cumplimiento En un mundo digital, esperar es una palabra de cuatro letras. Necesitamos mejorar la entrega de productos y así reducir el tiempo de entrega. reducción del tiempo de entrega nos permite tener menos inventario. clientes y clientes esperan un servicio casi instantáneo, pero nuestros procesos internos a menudo están obstruidos con colas, traspasos El síntoma, esto conduce directamente al tiempo de respuesta de incumplimiento, compromisos de acuerdo de nivel de servicio Las consecuencias aumentan el retraso, crean estrés mientras los clientes frustrados comienzan a buscar alternativas más rápidas y confiables En la palabra digital, peso es una palabra de cuatro letras. La anatomía de un plazo de diez días para 45 minutos de trabajo Cuando mapeamos un proceso de servicio, descubrimos que el tiempo real de contacto cuando un empleado está trabajando activamente en una tarea es una pequeña fracción del tiempo de entrega total. Esto lo identificamos durante la fase de análisis. El ejemplo es que la apertura de una nueva cuenta puede requerir solo 45 minutos de tiempo total de trabajo activo, pero lleva diez días hábiles de principio a fin. El desperdicio por aquí es que los otros nueve días, 23 horas son un puro desperdicio de espera. Es el tiempo que la tarea pasó sentada en la bandeja de entrada, esperando en las colas del sistema o siendo entregada entre los equipos Al crear un río de valor, no una serie de peones estancados eliminan los cuellos de botella y los traspasos para crear un flujo de trabajo suave y no una serie de peones estancados, se eliminan los cuellos de botella y los traspasos para crear un flujo de trabajo suave y continuo. Un ticket de cliente se pasa del soporte de nivel uno a un soporte de nivel dos en el equipo de facturación, esperando en cola en cada paso. Entonces, antes de Kison, tenemos vías de espera entre el Equipo A, Equipo B y el Equipo C. Después de Kison, tenemos un flujo continuo de El proceso se rediseña y los agentes son entrenados cruzadamente para que el agente de nivel uno pueda resolver 80% de los problemas en la primera llamada El resultado es que los SLA no solo se cumplen, se superan Los blogs desaparecen, y sus ganancias operativas y ganancias de reputación son velocidad y confiabilidad El costo humano de un proceso roto, esta cepa se llama como Muri, tensión en el hombre, máquina o infraestructura Muri es una de las razones del alto absentismo en un En una operación de servicio, la seguridad no se trata de peligros físicos. Se trata de la tensión psicológica de luchar contra un sistema roto todos los días. Los Muri sobrecargarán a nuestra mejor gente con cargas de trabajo irrazonables, sistemas de oficina y presión constante para cumplir con los objetivos con herramientas cumplir con los objetivos con Esto conduce directamente a la tensión, la frustración, la desconexión y el agotamiento final La gente buena no deja malos trabajos. Dejan malos procesos. Los empleados talentosos se deshacen de reportar los mismos bloqueos de carreteras todos los días viendo que nada cambió. Se van llevando consigo conocimientos tribales invaluables. Esto crea un ciclo de contratación y reciclaje constante. alta iteración es un gasto masivo oculto en unas tarifas de reclutamiento, horas de capacitación y pérdida de productividad, y devasta la moral de quienes permanecen Este es un ciclo virtuoso. Un mejor trabajo crea mejores negocios. En su organización, los empleados no vienen con dos manos y dos piernas. Vienen con un solo cerebro. Debe utilizar ese cerebro para hacer su proceso sea excelente con mayor rendimiento y velocidad, lo que a su vez crea clientes reales y clientes leales con mayor retención y ganancias. Necesitamos empoderar a los empleados y reducir la tasa de deserción. 40. Ideas de service kaizen: Generando ideas Kaizen para flujos de trabajo de servicio, cambiar para mejor, una pequeña idea a la vez Tyson no es una metodología compleja reservada a los ingenieros. Es una mentalidad Se trata de aprender a ver el trabajo que realmente se está haciendo y empoderar a las personas que lo hacen para mejorarlo. El primer paso es el análisis de procesos, viendo el flujo de trabajo real. Su mapa oficial de procesos es una hipótesis. La realidad es la verdad. Supongamos que tienes un SOP. La realidad es que tal vez no vaya recto, pero puede haber comunicación múltiple, saltos múltiples entre los procesos. Comenzamos observando el camino real que toma el trabajo, no el que se documenta en el SOP Las personas que hacen el trabajo son la principal fuente de verdad. Estudiar el proceso actual y las operaciones a nivel micro. La persona que realiza ese proceso puede ser gran ayuda porque aporta los aspectos prácticos a ese estudio. Nuestro enfoque es el cliente en el viaje de embarque. Apliquemos nuestro pensamiento sobre un proceso de servicio común. Se firma un nuevo cliente. El objetivo es que establezcan nuestros sistemas y estén listos para la entrega de servicios. En la superficie, parece un proceso sencillo. Las ventas entregan un contrato firmado al equipo de operación. La operación ingresa los datos del cliente en el CRM. Se crea un caso para que el equipo legal revise los términos. Un gerente proporciona la aprobación final, se activa la cuenta y se envía un correo electrónico de bienvenida. ¿Qué pasa realmente entre estas cajas? El objetivo del análisis no es el juicio, sino la comprensión. ¿Dónde se transfiere la información o responsabilidad de una persona o equipo a otro? Ventas a ops u operaciones a legal. Identificar las herramientas, qué software, documentos o sistemas se utilizan en cada paso. Es Correo electrónico, PDF, contrato, CRM, mensajería interna. Seguimiento de la comunicación. ¿Cómo se comunica la gente? ¿Dónde se hacen y responden las preguntas ? Amenazas de correo electrónico, mensajes de chat y reuniones. Para responder a estas preguntas, no podemos quedarnos a 30 mil pies. Tenemos que ir al nivel del suelo. El segundo paso es el estudio a nivel micro. Magnifica los momentos de trabajo. Kaizen y las ideas se encuentran en los detalles, los clics, los pesos, el copy paste y las preguntas aclaratorias Sombreando, observe a un miembro del equipo realizando el proceso de principio a fin. Entrevistar, hacer preguntas abiertas. ¿Me puedes explicar cómo haces esto? ¿Cuál es la parte más frustrante de esta tarea? ¿Qué tarda más de lo que debería? Auto reporte. Pida a los miembros del equipo que bloqueen sus pasos y gasten para una tarea específica. El viaje de incorporación. Lo que vemos cuando miramos cerca las notas de observación del equipo de operaciones. El hallazgo es que hay una entrada de datos duplicada. Las notas del equipo de ventas están ahí en su propio sistema. El equipo de operación vuelve a escribir manualmente el nombre del cliente, dirección, información de contacto, nivel de servicio del contrato PDF al CRM. Esto toma en promedio 15 minutos y a veces lleva a errores tipográficos El hallazgo dos, el análisis de cola. Los casos legales entran en una única bandeja de entrada compartida. El tiempo promedio que un caso se sienta en esta cola antes de ser abierto es de 48 horas. No hay visibilidad en qué caso es más urgente. El viaje de incorporación. Después del juicio de aprobación, notas de observación de los pasos de aprobación. La aprobación del gerente es la puerta final, pero el gerente suele estar en las reuniones. La aprobación del proceso por lotes dos veces al día. Si hubo alguna pregunta, envían un mensaje de chat de regreso a la persona de operaciones, lo que lleva el caso de vuelta a la cola y crea una conversación de ida y vuelta. El retraso promedio aquí es de 1.5 días hábiles. ¿Dónde está el contrato original? Estoy comprobando. Adjuntar el PDF. ¿Se puede confirmar la llanta de servicio? Nuevamente, hay una conversación que continúa. Ahora tenemos un mapa del proceso real. La brecha entre el SOP y la realidad es donde encontramos las oportunidades Estas brechas, los retrasos, la reelaboración, y las frustraciones no son un fracaso de la gente Son síntomas de desperdicio de procesos. Residuos significa operaciones y actividades que agregan costo o tiempo pero no agregan valor al producto o servicio. Para generar ideas efectivas, primero necesitamos un lenguaje para describir este desperdicio, y aprendamos a través de la ayuda de tres M. Si miras esta imagen, las notas de ventas, hay una re entrada manual. Y entra en el formulario de inscripción CRM. Hay un tiempo de espera de cola de 48 horas. Luego, el equipo legal recoge la cola para la revisión, y hay mucho ida y vuelta que sucede entre el equipo de revisión legal y la persona de operaciones, esperando la aprobación del gerente, que es un paso aplicado, pero hay una botella de aprobación en este paso nuevamente Podemos ver claramente lo que está sucediendo en el flujo de proceso real. Identificando los residuos, el lenguaje de tres M. filosofía de fabricación japonesa nos dio tres lentes para ver el problema del proceso. Muda, despilfarro, Mura, desnivel, Muri, sobrecarga. Cualquier actividad que consuma recursos pero no cree valor para el cliente, el enemigo más obvio es un Muda Inconsistencia en su proceso que crea picos y valles Piense en una carga de trabajo o un nivel de calidad ampliamente impredecibles. Muri, sobrecarga. Poner una tensión excesiva en su sistema PPR conduce a errores de agotamiento y Encontrar muda o desperdicio en el proceso de incorporación. Muda es el trabajo que hacemos que el cliente no querría pagar. Es el objetivo más común para Kison. La nota de venta va a entrada manual, Muda por procesamiento excesivo, entrada CRM, tiempo de espera, equipo legal está esperando que haya residuos disponibles por ahí, esperando movimiento y esperando desperdicio para la aprobación del gerente entre el equipo de Ops y el equipo legal. Entonces entendamos cada uno de ellos en detalle. Los mensajes de chat de ida y vuelta para información, aclarando información que debería haberse hecho en la transferencia inicial, defecto o reelaboración, corrigiendo errores tipográficos realizados durante Exceso de procesamiento, el acto de volver a teclear manualmente la información que ya existe en formato digital Encontrar Mura o desnivel y Muri sobrecargan su La muda suele ser un síntoma de un problema más profundo. Mura y Muri son frecuentemente la causa raíz de este problema Mura o desnivel, el gerente que aprueba un lote crea un El flujo de trabajo no es fluido. Es un stop and go. Algunos días se procesan 20 aprobaciones, otros días cero, creando un backlog, esperando residuos Muri, sobrecargado esperando que una persona en el equipo de Ops sea un experto en interpretar manualmente interpretar Esta tensión cognitiva conduce a errores, muda, o defectos, y frustración. Mura genera Muda de espera. Muri lleva a la generación de fatiga, por lo que reduce la productividad de un hombre. Muy bellamente dicho. Hemos nombrado un problema. Ahora tenemos que resolverlos. La observación es entrada de datos duplicados. El tipo de residuo es Muda, procesamiento excesivo y carga cognitiva Muri Que legal, ponderación de residuos, y procesamiento por lotes de Mura, retraso de aprobación del gerente, ponderación de residuos, muda, y flujo desigual La filosofía Kaizens nos dice que generar idea revierte Usemos un framework simple y potente para hacer eso. Pensamiento ECRS, un marco de ideas que lleva a preguntarse, ¿cómo podemos hacer este paso derrochador más rápido El proceso ECRS nos obliga a hacer mejores preguntas. E eliminar, ¿podemos deshacernos de este paso por completo, el mejor resultado posible? C, combinar. Si no lo eliminamos o si no podemos eliminarlo, ¿podemos combinarlo con otro paso para reducir el traspaso O reducir o reorganizar. Si no podemos combinarlo, ¿podemos reducir el tiempo, esfuerzo o los recursos que toma o cambiar su secuencia? S, simplificar si todo lo demás falla, ¿cómo podemos hacer que este paso sea infalible, más fácil y menos propenso al Aplicando ECRS comenzando con eliminar y combinado, tenemos entrada de datos duplicados La idea es eliminarlo. ¿Podemos integrar el sistema de venta con el sistema CRM para que cuando las transacciones se marcan cerradas y ganadas, se cree automáticamente un registro de cliente? Esto elimina por completo los pasos de entrada manual. Ante el equipo de ventas, hubo una entrada manual en el CRM. El trabajo manual generó residuos y errores. Después de esto, hicimos una integración API entre el sistema de ventas y el CRM. La integración automática elimina ese paso. Entonces lo eliminamos. Ahora pasemos al siguiente, traspasos legales y gerenciales La idea aquí es combinar. ¿Podemos combinar los pasos de revisión legal y aprobación gerencial Crear una única etapa de revisión y aprobación donde ambas partes sean notificadas simultáneamente para el contrato estándar. Quizás la aprobación del gerente no sea necesaria en absoluto, elimine. Por lo que antes de una revisión legal sería concluida, entregada y ponderada en los pasos secuenciales para crear retraso y esperando la aprobación del gerente. Después del CISN, estamos diciendo que hay un proceso paralelo de revisión y aprobación por parte del equipo legal y el gerente Este procesamiento paralelo acelera el flujo de trabajo y obtenemos un contrato aprobado. Sigamos con RNS que es reducir y simplificar el tiempo de cola legal La idea aquí es reducir o reorganizar. Si no podemos eliminar la cola, podemos reducir el tiempo de espera, crear un sistema de prioridad como etiquetar los casos como prioridad alta, media y baja para que el equipo legal trabaje primero en el ítem más crítico Esto reorganiza la obra. Retrasos de aprobación o búsqueda de información. La idea aquí es simplificar. Para evitar preguntas de ida y vuelta, ¿podemos simplificar el traspaso? Cree formularios de traspaso digital estandarizados con los campos requeridos. El formulario no se puede enviar a menos que se adjunten todos los datos y documentos necesarios, como el nombre del cliente, el PDF del contrato y la llanta de servicio. A prueba de tontos el formulario asegura que la información completa fue entregada El nuevo viaje de incorporación mejorado. Al aplicar ECRS, no solo hemos ajustado todo el proceso Diseñamos uno nuevo más efectivo. Antes de Kaizen, el contrato de venta era uno, reentrada manual de datos en el sistema CRM, entrega y el tiempo de espera para la revisión legal El tiempo de espera que fue en algún lugar alrededor de las 48 horas. Después de que el equipo legal revisó, acudió a la aprobación del gerente donde sería un retraso de 1.5 días en la aprobación. Y habrá mucho ida y vuelta entre el equipo de revisión legal y la aprobación gerencial y luego se completa la incorporación El tiempo promedio de ciclo es de cinco a siete días hábiles. Después de la aplicación KISN ECRS, las ventas son una. Hay un sumidero de datos automatizado, traspaso estandarizado, revisión paralela entre la aprobación legal y gerencial, y la incorporación se completa El tiempo de ciclo proyectado es de uno a dos días hábiles. Muchas de estas ideas poderosas no requieren de un presupuesto masivo. Kison prospera con soluciones inteligentes de baja inversión. El quinto paso, enfocarse en ideas de baja inversión, alto impacto. No se concentre en gastar dinero, concéntrese en su sabiduría, sabiduría y pequeños cambios versus inversión pesada. El mejor Kaizen y las ideas suelen ser cambios simples e inteligentes que utilizan las herramientas existentes y la experiencia del sistema El objetivo es conseguir una victoria rápida que construya momentos. La idea implementada, que es fácil implementar y requiere menos inversión nula. Sea cual sea la inversión que estemos haciendo, es break even debe ser recuperada dentro de un año. Priorizando nuestras ideas de incorporación. No todas las ideas pueden implementarse mañana. Vamos a categorizarlos en función de las métricas de impacto del esfuerzo. En el eje X, tengo esfuerzo, bajo en el lado izquierdo y alto en el lado derecho. En el eje Y, tengo impacto, bajo por debajo y alto por encima. Entonces empiezo con los triunfos de pastel que son de bajo esfuerzo y de alto impacto. Entonces esa se convierte en mi área de enfoque. Al igual que, cree formularios de traspaso digital estandarizados, implemente sistemas de etiquetado prioritario para la Luego vamos por grandes proyectos donde planeamos para esto donde el impacto es alto y el esfuerzo también es alto, como integrar ventas y sistema O CRM. Alto esfuerzo y bajo impacto, lo reconsideraremos más adelante Construye un panel de aprobación de clientes desde cero. Bajo impacto y bajo esfuerzo será nuestra tercera prioridad que es crear un FAQ compartido para las preguntas comunes de los clientes. Tyson es una cultura, no un proyecto. Pequeñas mejoras cuando se implementan continuamente por todos, crean un cambio masivo. Identificamos las formas en que generamos ideas, las implementamos, estandarizamos y observamos nuevamente. Qué hacer el papel de un líder. La pregunta todo, constantemente preguntar, ¿por qué lo hacemos de esta manera? Busquen muchas ideas. 10% de sugerencias de diez personas siempre son mejores que la idea del 100% de una persona. Piensa cómo y no, ¿por qué no? Enfócate en hacer que la idea funcione, no en enumerar los obstáculos. Implementar entonces perfecto. No esperes una solución perfecta. Implementar una buena idea ahora y mejorarla después. Ponte tu Kaizen y gafas. La herramienta de mejora más poderosa no es una nueva pieza de software o un presupuesto mayor. Es una nueva perspectiva. Tu trabajo está lleno de oportunidades para cambios pequeños y brillantes. Sólo hay que aprender a verlas. ¿Qué proceso mirarás mañana? 41. Comprueba nuestra comprensión: Entonces empecemos con el ejercicio en la siguiente diapositiva. Hagamos un archivo rápido. administración de gravamen utiliza los recursos como una inversión para crear valor para el cliente, mientras que la administración tradicional ve los recursos de forma privada como costo Sí, es verdad. La gestión tradicional fomenta la mejora continua aunque un proceso ya esté funcionando de manera eficiente. La respuesta es falsa. Len sigue un sistema de producción pull mientras que administración tradicional sigue un sistema push basado en el pronóstico de ventas. Cierto. La estructura de gestión tradicional fomenta una jerarquía plana mientras cae una rápida toma de decisiones. La estandarización de Lian significa que todos siguen el mismo proceso hasta que se descubre mejor Cierto. ¿Cuál de las siguientes es el área de enfoque clave de la gestión de gravamen? Aumentando la producción a toda costa, reduciendo los gastos mediante la optimización aislada, maximizando el valor del cliente y eliminando el desperdicio, confiando en procesos estáticos sin ajuste Sí, tienes razón. Maximizar el valor del cliente y eliminar el desperdicio Un proveedor de atención médica sigue un enfoque tradicional para la programación de pacientes, reservando citas con un mes de anticipación sin considerar la demanda en tiempo real. Esto lleva a largos tiempos de espera e ineficiencias. ¿Cómo se puede ayudar en este escenario? Implementar un sistema de programación más flexible que ajuste en función de la demanda en tiempo real, aumente el número de ranuras de citas sin mejorar el proceso. Continuar programando pacientes con mucha anticipación sin considerar la disponibilidad. Reduzca las ranuras disponibles para limitar la carga del paciente. Tienes razón. Implementar un sistema de programación más flexible que ajuste en función de la demanda en tiempo real. Pasemos a la siguiente pregunta. Una compañía de seguros se resiste a la mejora de procesos porque el liderazgo cree que los métodos actuales funcionan lo suficientemente bien Los empleados identifican ineficiencias pero no se sienten capacitados para hablar ¿Cómo abordaría esto una cultura lean? Fomentar la mejora continua permitiendo a los empleados sugerir cambios, mantener el proceso existente mientras funcionen. Solo realizar cambios cuando el cliente presente una queja, centralizar todas las decisiones en la dirección de alto nivel Tienes razón. Incrementar la mejora continua permitiendo que los empleados sugieran cambios. 42. Envía tu proyecto LSS: Ahora que hemos completado todo el aprendizaje, le solicito que baje a la sección de proyectos y recursos para asegurar que complete el proyecto. Vamos a compartir los kin, las instrucciones del proyecto se dan muy claramente en la sección de proyectos y recursos. Ahora que has completado con éxito el entrenamiento en Lean Six Sigma hecho simple para darte resultados, es importante que completes el proyecto. Las instrucciones del proyecto se dan en la sección de proyectos y recursos donde te hemos dado una idea sobre qué tipo de proyecto puedes completar. Voy a guiarte a través de una demo para darte una comprensión básica de cómo puedes enviar un proyecto. Así que aplicando las herramientas básicas Lean Six Sigma para descubrir elimina pequeñas ineficiencias en tu rutina diaria Elige tus procesos. Recoge cualquier tarea diaria o proceso de trabajo sencillo. Ejemplo, rutina de café matutino, correo electrónico o archivo de documentos. He limpiado mi escritorio, y voy a presentar eso como mi proyecto. También eres libre de usar diagramas de CipocoFlow para enviarlos como El objetivo es detectar los residuos o variación en el proceso, aplicar algún principio básico de lean para identificar las ineficiencias Necesitas proponer una solución rápida de cómo estás haciendo el cambio o reduciendo o eliminando el desperdicio. Necesitamos medir el impacto antes y después de la métrica, o puede mostrar una imagen que pueda mostrar los resultados. ¿Cómo subes? Puedes subir una sola imagen que contenga el mapa de proceso original o el proceso que hayas mejorado. Por favor escriba una descripción que exactamente lo que ha hecho. También te he dado plantilla de proyecto Skillshare para que tengas una idea Voy a subir mi proyecto haciendo clic en Enviar proyecto. Entonces me está mostrando muy claramente la imagen del antes y del después. Puedes enviar la imagen ha sido subida. También soy libre de adjuntar una imagen por aquí para que pueda mostrar claramente la imagen de antes versus después. Eso es todo haciendo clic en publicar, me estoy asegurando de que mi proyecto esté publicado y sea visible. Esto me ayuda a enviar el proyecto, y mi proyecto será visible aquí. Gracias una vez más por el tiempo que has tomado en invertir en ti mismo. Has completado un hito importante, y espero que te sientas orgulloso de tu progreso. Recuerda, Six Sigma no se trata solo de herramientas y técnicas. Se trata de pensar de manera diferente, resolver problemas y sentirse mejor, y se trata de liderar el cambio dondequiera que estés. Por lo tanto, sigue aplicando lo que ha aprendido, envía su proyecto de clase y no dude en comunicarse si necesita orientación o desea comentarios. Te veo en la siguiente clase. Hasta entonces, sigue aprendiendo, sigue mejorando y, lo más importante, sigue creyendo en tu potencial. Gracias. 43. Gracias por ser mis estudiantes: Muchas gracias por completar el curso Lean Sig Sigma conmigo. En este curso, aprendimos sobre diferentes tipos de desechos de Tim Wood. Agradezco sinceramente el tiempo y esfuerzo y el enfoque que le has dado a tu viaje de aprendizaje, porque la mejora continua comienza con personas como tú que eligen crecer. Déjame tomarme un momento rápido para presentarme más allá de esta clase. Hola, soy Dimple Sangui, capacitadora corporativa, consultora y fundadora de Adiant Wisdom Solutions o A lo largo de los años, tengo el privilegio de trabajar con profesionales y organizaciones diversas industrias. Esto me ha dado la oportunidad guiar a los equipos en la comprensión e implementación de Lean Six Sigma, excelencia operativa, gestión de calidad, mejora de procesos de negocio. Este viaje de aprendizaje me ha ayudado a equipar a muchas organizaciones para lograr la excelencia. Mi objetivo siempre ha sido simple empoderar a las personas con herramientas poderosas y resolver problemas del mundo real y construir equipos de alto rendimiento, tanto en los negocios como en la vida personal. Ya sea a través de una capacitación, coaching o consultoría, me esfuerzo por hacer que lean six sigma sea accesible, aplicable, impactante y fácilmente comprensible Me apasiona ayudar a los alumnos de todos los niveles, desde los estudiantes de primer año que recién comienzan hasta los líderes senior que buscan impulsar la transformación en su organización Y esta clase de Skillshare es solo una de las muchas formas en que comparto esta pasión Pero tu viaje no termina aquí. Me gustaría estar conectado contigo a medida que creces. Puedes conectarte conmigo en Lindn en Dimple Sang. La descripción, el enlace a mi Linden se ha dado en el perfil de mi profesor, y el código QR se muestra en la pantalla Regularmente publico contenido valioso en Lean Six Sigma, mejora continua, productividad y liderazgo. También encontrarás actualizaciones sobre mi taller, estudios de casos, historias de éxito y oportunidades de aprendizaje. También dirijo un canal de Whatsapp dedicado donde comparto aprendizajes rápidos, consejos, micro lecciones, recordatorios y herramientas que usas en tu trabajo diario enlace para el canal de WhatsApp ha sido compartido en la siguiente descripción. Este canal actúa como un código de mejora continua tamaño bolsillo, y puedes unirlo con un código QR que se muestra en la pantalla. Si desea tener acceso a aún más recursos de aprendizaje, incluidos los cursos a su propio ritmo, el programa de certificación y los desafíos de aprendizaje, le solicitaría que se asegure que consulte la aplicación de ganancias Aviza en Google Play Store Se puede descargar desde el enlace dado en la descripción o el código QR que se muestra en la pantalla. Constantemente sigo agregando contenido nuevo a mi aplicación, incluidos recursos descargables, plantillas, cuestionarios, ideas de proyectos y Así que es una gran manera de mantener tus habilidades incluso después de este curso. Muchas gracias, una vez más, mantente conectado, y fue un placer enseñarles todos en la plataforma Skillshare Continúa invirtiendo tiempo tú mismo en el crecimiento de tu carrera. Has completado un hito importante, y estoy muy orgullosa de tu progreso. Si te gusta la clase, recuerda dejar una reseña sobre tu experiencia y asegurarte de enviar tu proyecto para que puedas obtener el certificado de Skillshare Piensa diferente, resuelve mejor los problemas y lidera el cambio porque ustedes son los líderes. Gracias y nos vemos en la siguiente clase.