Estrategia: básicos para la administración, la consultoría y el éxito de una startup

1. Introducción: Hola, me llamo Chris, y bienvenido a este curso de estrategia, fundamentos esenciales para el éxito de gestión, consultoría y startup. Para aquellos de ustedes que no me conocen, en realidad tuve mi inicio como estrategia en consultor de gestión hace unos diez años. Terminé pasando de la consultoría a fundar mi propia empresa de software. A partir de ahí pasé a convertirme en ejecutivo de crecimiento y mercadotecnia en una empresa llamada Percolate de la que quizá hayas oído hablar, y ahora estoy de vuelta a trabajar, asesorar a empresas y trabajar en mi propia startup. Entonces, creo que uno de los mayores errores o conceptos erróneos, o tal vez perdidas oportunidades que mucha gente antes de su carrera se enfrentan, es que piensan en la estrategia como esta cosa teórica que sólo tal vez el CEO o el jefe oficial de estrategia sí. Creo que la realidad es que todos pueden ser estratégicos, y todos pueden aplicar estrategia realmente a lo largo de su vida, ¿verdad? Si estás jugando una partida de ajedrez, o estás jugando un juego de monopolio, estrategia de teoría de juegos juega en eso. Si estás pensando en desarrollar tu marca personal, o lo que deberías estar haciendo en las redes sociales, hay un elemento de estrategia para eso. Creo que la estrategia es una forma muy universal de pensar en los problemas, pensar en las metas, pensar en lo que se quiere lograr y posicionarse mejor para trabajar acercándose y avanzando hacia esos objetivos. Entonces, la forma en que he estructurado y esbozado este curso es que vamos a empezar solo definiendo estrategia. ¿ Qué es la estrategia? ¿ De dónde viene? ¿ Cuál es la historia de la estrategia? ¿ Quiénes son algunas de las figuras históricas y estrategas más importantes? A partir de ahí, quería hablar a través de tipo de la historia moderna y el desarrollo de la estrategia empresarial. Entonces, empezando por Frederick Taylor, Henry Ford, y los principios de la gestión científica a través de Harvard Business School, McKinsey consultoría, publicidad, planeación y estrategia, donde está hoy. Entonces, finalmente, en especie de la mitad trasera o la tercera sección del curso, quiero hablar de un marco llamado los bloques de construcción de la estrategia. Los bloques de construcción son una forma en que puedes trabajar como estratega para llegar a tus propias estrategias, identificar problemas estratégicos, resolverlos, ejecutarlos, iterar y afinar tus estrategias, para luego medir su éxito . Esperemos que puedas usar los bloques de construcción tu trabajo día a día para ayudarte a crecer como estratega, pero también solo en general hacer crecer tu carrera. Entonces, además de todos los videos y clases dentro de este curso, también te voy a proporcionar algunas de mis plantillas de estrategia favoritas. Estoy muy emocionado de ver esta clase. De verdad estoy contenta. Espero que me disfruten. Sí, sigue adelante, tenemos mucho material de curso genial para ti. 2. I. La definición de estrategia: Para un término que tan comúnmente se usa en los negocios, creo que a veces la estrategia se pone mal rap, ¿verdad? Al igual que todo el mundo siempre está tirando alrededor de la estrategia de término. Necesitamos una estrategia de experiencia del cliente, necesitamos una estrategia de innovación, necesitamos una estrategia de transformación digital. Creo que todo está bien y bien. Pero antes de que empecemos a meternos realmente en las tuercas y pernos y en la mecánica de hacer realidad la estrategia y hacerla posible, solo hablemos un poco de la definición de fundamentalmente qué es la estrategia. Por lo tanto, una de las definiciones establecidas más comunes, de base amplia de la estrategia del Diccionario Inglés de Oxford, define la estrategia como un plan orientado en torno al logro de una meta o meta a largo plazo. Entonces, creo que si se rompe eso, hay dos partes importantes que tipo de reconocer ahí. El primero es esta idea de un plan, ¿verdad? Las estrategias operan como ya he mencionado en diferentes horizontes temporales, pero el objetivo es pensar a largo plazo, el objetivo es organizar y tipo de crear una lista de dependencias cosas que deben suceder, hitos que necesitan lograrse, y orientarlos realmente hacia donde estás tratando de llegar en última instancia, ¿verdad? Pero creo, esta parte de la estrategia, esta idea de un plan es en última instancia realmente tu hipótesis como estratega. Creo que todo el objetivo es estar constantemente revisando este plan contra los datos, contra las noticias, contra el mundo como se ve a su alrededor, contra los resultados que están llegando, y especie de adaptar rumbo a partir de ahí. Entonces el segundo componente es esta idea de un objetivo o objetivo a largo plazo. Como ya he mencionado, la estrategia es realmente sobre apuntarte hacia una estrella del norte, apuntar a una empresa hacia una estrella del norte y decir: “Aquí es donde estamos ahora. Aquí es donde tenemos que ir, y la estrategia es una especie del camino que necesita para llegar allí y es la brújula la que nos va a dirigir”. Entonces otra vez, la estrategia es pensar en cómo se desarrolla un plan? ¿ Cómo estructuran un conjunto de cosas que necesitan suceder? ¿ Cómo se puede comunicar eso claramente a un equipo, a una empresa o a las personas que necesitan seguir esa estrategia? Entonces, ¿cómo se pueden lograr los objetivos a largo plazo? Así como objetivos potencialmente a corto plazo en el camino, diferentes banderas e hitos para rastrear tu progreso, que puedas entender, ¿nos estamos acercando? ¿ Estamos en curso o necesitamos ajustar y refinar nuestra estrategia? Entonces, la estrategia es un plan que el plan tiene una dirección, esa dirección tiene metas y métricas, y eso es realmente de lo que se trata la estrategia. 3. I. Los primeros estrategas: A modo de concepto, las estrategias arraigan profundamente las raíces históricas. Probablemente una de las primeras personas que podrías considerar un estratega en la historia humana fue en realidad el antiguo filósofo chino Confucio. Confucio estaba muy preocupado. Pensó, escribió, y habló mucho de planeación, de aprendizaje continuo, y de mejora y preparación continuas. Entonces, ya sabes una de las cosas famosas que dijo Confucio es, dijo “Si voy caminando con dos hombres, observaré uno y notaré lo que hace bien e intentaré emularlos y observaré lo que hace el otro mal y trataré de corregirlos en mí mismo”. Y también habló de esto a través de diferentes marcos de tiempo. Entonces, dijo Confucio: “Si quiero un plan en términos de un año, plantaré una semilla si quiero planear en términos de diez años plantaré un árbol. Si quiero planear en términos de un siglo o cien años, educaré y enseñaré a la gente. Y Confucis, en sus escritos, en los Analectos, fue una de las primeras personas de nuevo en la historia en reconocer que una estrategia de comunicación efectiva, diciendo las cosas correctas a través del texto escrito, a través del habla pública, y a través de conversar con personas individualmente podrían realmente cambiar la dirección de la vida de alguien y también cambiar su capacidad para influir en otras personas y cambiar las direcciones de sus acciones y las cosas que van a ir a hacer. Entonces, nuevamente, un tipo realmente importante de ejemplo temprano en cuanto a pensar en aprender la importancia de la educación y la importancia de la planeación a largo plazo dentro de la estrategia. Otro tipo de contemporáneo áspero de Confucio era un filósofo indio llamado Chanakya. Chanakya fue probablemente la primera persona en hablar de estrategia de propaganda o estrategia de comunicación en el contexto de la estrategia militar general. Y así, las ideas de Chanakya básicamente decían si puedes dar forma a la información, si puedes ganar una ventaja competitiva en cuanto lo que sabes frente a lo que tu enemigo sabe, generalmente puedes ganar en batalla y una de las mejores formas de ganar ventajas es en realidad tipo de distribuir noticias falsas o información falsa o desinformación, donde se puede engañar y se puede obtener una ventaja de información que le da la ventaja. Entonces, otro ejemplo de un estratega de comunicaciones tempranas y militar, que encabezó el camino para más tarde en el pensamiento estratégico, y luego probablemente el tercer estratega antiguo más conocido es Sun Tzu, cuyo muy icónico y bien leído El Arte de la Guerra realmente es probablemente el primer documento de estrategia verdadero en la historia humana. Es un libro que he leído hace muchos años. Pero, increíblemente sabias grandes enseñanzas universales. Muchos de ellos todavía aplican hoy. Creo que probablemente uno de los más conocidos en general es especie de comentario de Sun Tzu alrededor de conocerte a ti mismo y conocer a tu enemigo. Dice: “si te conoces a ti mismo y conoces a tu enemigo, ganarás o saldrás victorioso en cada batalla. Si te conoces a ti mismo, pero no conoces a tu enemigo, por cada victoria que tendrás, sufrirás derrota. Y si no sabes ninguno, serás derrotado cada vez. Creo que esto es muy cierto y creo que esto es una importante, de nuevo, lección o aprendizaje sobre estrategia en general es esta idea que hay tanto una estrategia interna que es relevante para ti, pero también hay un entorno macro que tú tienen que tener en cuenta. Si estás pensando en negocios o incluso si estás pensando en tu carrera como músico o cineasta o artista, hay un ecosistema o una industria o un entorno a tu alrededor que tu estrategia tiene que dar cuenta para y puede haber otros actores en ese entorno u otros jugadores o competidores en tu industria o en tu ecosistema, que estén haciendo diferentes movimientos. Correcto. Este es uno de los principios o ideas importantes que posteriormente se convertirían en cosas como la teoría de juegos. Pero, hay que entender y tipo de pensar en su propia estrategia interna, pero también cómo su estrategia se adaptará a competidores o competiciones o cambios en su entorno general. 4. I. El origen de la "estrategia": Entonces, ahora, la palabra real “Estrategia” en sí misma también traslada a esta idea tanto del aprendizaje continuo, pero también realmente la tradición militar que ayudó a allanar el camino para el pensamiento estratégico temprano. Entonces, la palabra en sí misma “Estrategia” se deriva en realidad de la palabra griega “Strategos”, que realmente significa ser un líder exitoso del ejército. A Stratego fue alguien que pudo derrotar al enemigo mediante el mejor uso de creatividad y también la mejor utilización u optimización de los recursos que tienen, y obviamente uno de los ejemplos de estrategia más clásicos y conocidos de la antiguos tiempos griegos fueron este ejemplo del Caballo de Troya, donde los griegos intentaban atacar la ciudad amurallada de Troya. No tenían ventaja militar, no podían penetrar los muros, no tenían suficientes tropas. Entonces, disfrazaron a un caballo como regalo a la ciudad de Troya, tenían algunos soldados que se escondieron en el interior, y luego cuando los troyanos aceptaron los regalos, dejaron el caballo dentro de la ciudad. Los soldados griegos pudieron escabullirse en medio de la noche, abrieron las puertas y eso pudo llevar a los griegos a la victoria. Pero hay muchos grandes ejemplos de estrategia militar y estrategia efectiva y muchas grandes enseñanzas del antiguo Imperio griego, y eso incluye el pensamiento de Sócrates y muchos otros filósofos y comandantes militares de la época. 5. I. La estrategia militar moderna: Por lo que siguiendo en la tradición de Sun Tzu, uno de los grandes o próximos grandes estrategas militares en emerger en la historia es un hombre con el nombre de Carl von Clausewitz. Era un general prusiano o alemán que luchó contra Napoleón, también un gran estratega por derecho propio, pero Clausewitz realmente escribió la biblia inicial sobre estrategia militar o al menos estrategia militar moderna en un libro apropiadamente titulado On War. cual nuevamente, recomiendo encarecidamente agarrar una copia o sacar un descremación o al menos encontrar una sinopsis en línea o un resumen de la misma. Pero Clausewitz hace un par de cosas importantes sobre On War y a través de sus escritos. El primero es, llegó a ofrecer una de las primeras definiciones de estrategia moderna. Dice que el estratega está realmente definido por su capacidad para identificar el punto decisivo, que es su ventaja competitiva o la verdad única que puede brindarles la oportunidad de la victoria. Una vez que reconocen este punto decisivo, su objetivo número uno como estratega es quitar distracciones y reasignar, en su caso, tropas o recursos militares de cosas secundarias para enfocarse en este punto único. Entonces Clausewitz realmente de nuevo, habla de esta idea de priorización estratégica y asignación de recursos de una manera realmente única, eso fue realmente en el momento en que lo escribió, bastante por delante de su tiempo. Otra cosa que realmente reconoce es que la estrategia no se trata sólo de recursos. No se trata solo de planear y ni siquiera se trata sólo de la perspicacia del estratega. La estrategia es realmente sobre liderazgo y se trata de conseguir que la gente siga tu estrategia. Describe estrategia, describe la guerra como una lucha moral y simbólica. Dice que puedes tener los mejores recursos, puedes tener las mejores ideas, puedes tener grandes planes, pero si las personas que te siguen no están comprometidas, tu estrategia va a fallar. Creo que hoy se ve esto en todo el mundo de los negocios. Esto se ve a lo largo de la cultura. Obviamente esto se ve en los militares. Las estrategias están determinadas por su ejecución. Creo que Clausewitz fue una de las primeras personas hablar de ello de verdad y escribir sobre eso de una manera significativa. Entonces de nuevo, un gran ejemplo y un gran texto general y cartilla sobre estrategia militar que en última instancia, creo que influiría e inspiraría mucho del pensamiento estratégico posterior en el siglo XIX, XX, e incluso en el siglo XXI. 6. I. La estrategia es una narrativa: Una de las analogías más divertidas y tal vez relables son formas en las que incluso me gusta pensar en estrategia, es imaginarte como director de cine o como autor famoso, y tratar estrategia de la misma manera que tratarías una historia, una novela, o un guión, ¿verdad? Toda estrategia, al igual que cada historia tiene un arco narrativo que estás tratando de seguir. Tiene una conclusión definitiva a la que estás tratando de llegar. Tiene carácter y desarrollo de trama en el camino. Está segmentado en diferentes pasos como son los capítulos y las escenas. Es realmente algo que estás tratando de elaborar, seguir y desarrollar, y luego, hacer relacionable con otras personas. Entonces, de nuevo, obviamente te puedes empantanar en la jerga técnica y creo que mucha gente tira por la estrategia sin entender lo que significa o potencialmente trivializar la palabra. Pero, de nuevo, si solo piensas en la estrategia como esta idea de un arco narrativo, creo que puede volverse mucho más relable. Una de las cosas realmente bonitas que han empezado a hacer muchas estrategias y estrategas, es esta idea del desarrollo de storyboard. Un gran ejemplo clásico es Airbnb, cuando Airbnb temprano en su tiempo, Brian Chesky y el resto del equipo de liderazgo, realmente se sentaron temprano en la historia de Airbnb y dijeron: “Vale, ¿cuál es el tipo ideal de historia o narrativa que queremos un viajero usando Airbnb para experimentar?” Entonces, trajeron a un ex animador de storyboard Pixar, caminaron por todo este proceso. Entendiendo esa narrativa o esa experiencia justo en ese nivel, ese tipo de informó su estrategia de experiencia del cliente. Entonces, con el fin de entregar esa estrategia de experiencia del cliente que a su vez configuró su estrategia de producto, su estrategia corporativa y lo que finalmente terminaron haciendo. Entonces, hablaré un poco más de tipo de la idea de estrategia sea relacional o jerárquica y las complejidades, e interactúa entre diferentes estrategias en diferentes partes de la empresa. Pero, de nuevo, creo que en general es realmente, realmente útil pensar en la estrategia como una narrativa e incluso planearla y trabajar con tus equipos y hablar de ello de muchas de las mismas maneras, y usar algunos del mismo lenguaje de los arcos narrativos. De nuevo, como películas, películas, televisión, o novelas. 7. I. La estrategia como algoritmo: Entonces, si pensar en la estrategia es un arco narrativo, es útil para algunos de los más tipos de personas no técnicas o menos cuantitativas. Otra forma de pensarlo, si eres ingeniero de software, si eres matemático, o estadístico o alguien que realmente le gusta Qwan, es pensar en la estrategia como lógica de operación o algoritmo. Esto es algo de lo que habla Elon Musk y ha popularizado con su idea de primeros principios. Simplemente google Elon Musk primeros principios, hay muchos artículos geniales. Un medio en particular del que no puedo recordar exactamente el título, pero hay mucho material bueno sobre una especie de cómo piensa en descomponer problemas y luego usar primeros principios como bloques de construcción dentro de su estrategia. La segunda persona es en realidad mi ex jefe, el CEO y uno de los fundadores del percolado Noah Brier, quien también tiene una gran publicación de blog sobre estrategia como algoritmo. A lo que me refiero con eso es, estrategia es en última instancia definir reglas y hay reglas y lógica condicional y toma de decisiones que la gente debe seguir. Porque, una de las cosas más importantes de la estrategia, es fundamentalmente que creo que no vale la pena pasear por alto y realmente merece que se le preste atención. No basta con idear una buena estrategia, necesitas hacer realidad la estrategia. Para que la estrategia suceda, mucha gente que probablemente no estuvo involucrada en el desarrollo de la estrategia, necesita poder seguirla. Entonces, ¿qué estrategia realmente debe permitir y debe comunicarse de manera transparente a las personas involucradas en ella es, cómo pienso en estas decisiones sí o no o cómo pienso en estas compensaciones? Un ejemplo básico simple es simplemente establecer prioridades. Por ejemplo, con mi organización de marketing, siempre dije que tenemos tres prioridades. Prioridad uno es hacer crecer los ingresos. prioridad dos es construir la marca. Entonces crezca la conciencia y la comprensión de lo que hacemos. prioridad tres es entregar una mejor experiencia al cliente. Por lo que obviamente vamos a orientar la estrategia en torno a estos diferentes pilares temáticos. Entonces una simple comprobación es, ¿este aspecto de nuestra estrategia logra uno o más de esos tres objetivos? Si lo hace, entonces probablemente pertenezca a una estrategia. Si no lo hace, no debería ser parte de ella. Esa es una forma sencilla que cualquiera en el equipo que esté trabajando en algo simplemente podría preguntarme a mí mismo. Oye, ¿lo que estoy haciendo está relacionado con el crecimiento de las ventas, el crecimiento marca o la experiencia del cliente? Si la respuesta es no, no deberían hacerlo o deberían bajarla en su conjunto de prioridades y centrarse en otras cosas que son más impactantes a lo largo de esos tres temas. Por lo tanto, de nuevo, pensar en la estrategia es una forma de diseñar una lógica de toma de decisiones operativas o un algoritmo que esperemos que incluso eventualmente pueda codificar en sistemas o en herramientas de software para rastrear su estrategia. Un ejemplo muy sencillo de eso sería, el etiquetado. Podrías usar software de planeación estratégica o presupuestación donde vas a tener etiquetas temáticas específicas relacionadas con tus pilares estratégicos o tus objetivos estratégicos. De igual manera una de las cosas en las que Percolate hizo mucho trabajo y nuestro software fue esta idea de una especie de codificar tu estrategia en un calendario, codificar tu estrategia en breves estratégicos y luego ver ese tipo de flujo a lo largo de la resto del sistema y seguimiento de acciones descendentes y contenidos que se desarrolló. Nuevamente, quieres pensar en la estrategia no solo como un arco narrativo y como una historia, sino que también quieres pensarla como un algoritmo que puede ayudar a guiar la toma de decisiones. 8. I. La estrategia es jerárquica: Entonces, ojalá, en este punto si te llevas una cosa, es que la estrategia es realmente sobre dónde aspiras a ir o qué aspiras a ser y cuál es tu plan, cuál es tu camino para llegar allí. Eso es realmente lo que la estrategia está diseñada para hacer. Es el plan o el camino y luego cómo lo comunicas para asegurarte de que se siga ese plan o camino. Obviamente, una cosa importante para reconocer que otra vez podría ser obvio para ti si pasas mucho tiempo dentro de una organización o has hecho mucho trabajo con estrategia, es esta idea o el hecho de que la estrategia sea jerárquica. Podría tener una estrategia corporativa a nivel CEO, CSO, o ejecutivo que podría fluir hacia abajo por ejemplo a tener una estrategia de producto en el lado del producto y una estrategia de crecimiento en el lado empresarial. La estrategia de crecimiento podría abarcar tu estrategia de ventas y marketing y luego podrías desglosarlo más a nivel de equipo o departamento. Entonces, el marketing podría tener estrategia de marca, marketing tendrá una estrategia de redes sociales, una estrategia digital, una estrategia de contenido y todas esas diferentes estrategias necesitan operar simultáneamente en el punto de decisión y lo que yo significa por eso es cada vez que te metes en organizaciones más grandes, típicamente cualquier organización en mi experiencia más de 100 o alrededor de 150 personas, las personas que están más cercanas al problema suelen ser las más calificadas para entenderlo y resolverlo. En ocasiones necesitan un poco de orientación experta o una especie de orientación estratégica por parte de la dirección o de más altos ejecutivos, pero quieres asegurarte de que la estrategia se está operando en primera línea. No quieres a los generales que están de regreso y en realidad no pueden ver la batalla diciéndole a las tropas qué hacer. Las tropas, las personas que están en el terreno, las personas que están peleando la pelea van a entender la estrategia o al menos las condiciones que la estrategia conlleva mejor que casi nadie más. Entonces, es realmente importante que la estrategia fluya de arriba hacia abajo desde la alta dirección diciendo, aquí están las prioridades y esto es lo que necesitamos lograr, pero también tener un trabajo de estrategia de abajo hacia arriba. Entonces, de nuevo en el punto que está sucediendo la estrategia, tal vez ese es el punto de interacción con el cliente en tu sitio web o el punto donde un cliente se presenta en tu tienda, es realmente importante que esas personas involucradas en la primera línea de tu estrategia son las personas que recopilan datos sobre cómo se está desempeñando tu estrategia están alimentándose de nuevo a los ejecutivos, a los estrategas, y a otras personas. Entonces, es realmente importante entender que la estrategia es jerárquica y fluye de arriba hacia abajo pero también es realmente importante entender que al menos medir estrategia o entender estrategia y mucho de lo corto toma de decisiones estratégicas a plazo o tal vez pivotes ágiles que necesitan suceder con una estrategia, realmente necesitan subir de fondo. 9. I. Los niveles esenciales de la estrategia: En términos prácticos, al menos desde mi punto de vista, toda estrategia debe tener al menos cinco niveles. En el nivel más alto, tienes realmente la misión. Eso es, cuál es tu propósito, si conoces a Simon Sinek, es cuál es tu último por qué. ¿ Por qué existes? ¿ Qué estás tratando de lograr? Nuevamente, este es uno de los aportes orientadores más importantes de North Star en tu estrategia. ¿ Qué estamos tratando de lograr en última instancia, y quién estamos tratando de ser? Entonces, esa es la más estratégica de primer nivel. Realmente te animo fuertemente como líder, como gerente, como ejecutivo, o cualquier persona involucrada en estrategia, asegúrate de apuntar esto, documentarlo, filmarlo. Haz cosas que ayuden a otras personas tu organización u otras personas que necesiten trabajar con su vínculo estratégico, con él, entenderlo, y luego reforzarlo consistentemente tanto como sea posible. Hablar al respecto, contar historias al respecto, usar casos prácticos, mostrar ejemplos. Es realmente importante que todos los que están involucrados en una estrategia entiendan la misión, pero no sólo eso, crean en ella, y no la pierdan de vista. El siguiente nivel abajo para mí es todo sobre la visión. Creo que la visión y la misión están muy estrechamente relacionadas. Pero para mí la misión es tu último por qué, y tu visión es dónde y cómo llegas ahí. Es adónde va la industria, lo que nos hace únicos y especiales. Cuál es quizás nuestro punto de venta competitivo o punto de diferenciación. Si la misión es por qué existes. La visión es por qué vas a tener éxito en lo que estás haciendo, y cómo es que tu estrategia va a empezar en última instancia a tomar forma y a jugar. Después de eso, realmente estás empezando a entrar en la tercera capa real que es la planificación estratégica. Una vez que entiendas misión y visión, en realidad puedes empezar a dar forma a una estrategia a partir de eso. Creo que una vez que te metes en ese punto, ahí es cuando quieres empezar a pensar en un plan operativo o en un plan estratégico, tal vez un conjunto de hojas de cálculo de pronósticos. De nuevo, tal vez quieras empezar a codificar esto en software, otras herramientas, pero este es el punto en el que realmente quieres dar forma a estrategia escribiendo escritos, creando documentos. Nuevamente, cuanto más documentación, más contenido, más medios, más se puede comunicar claramente estrategia, mejor. Entonces, para su cuarto y quinto niveles de estrategia. Ahí es cuando realmente empieza a entrar en el nivel de ejecución. Si la estrategia es el nivel tres, tu nivel cuatro es cosas como tu hoja de ruta. Eso podría ser una hoja de ruta de tres meses o un cuarto, esa podría ser tu hoja de ruta anual de productos, o tal vez una hoja de ruta de seis meses. Pero la hoja de ruta es donde realmente empiezas a diseñar planes. En realidad está diciendo que aquí está nuestro plan de proyecto, o aquí está nuestra línea de tiempo, o aquí están los diferentes hitos que deben suceder secuencialmente para que podamos realizar nuestra estrategia. Por último, con el quinto nivel es realmente sobre la ejecución. Aquí es donde comienzas a meterte en tareas específicas, proyectos específicos, iniciativas específicas, y cosas que vas a seguir haciendo para asegurarte de que te estás moviendo a lo largo de esa línea de tiempo, y que estás logrando su estrategia. Piensa en estrategia en cinco niveles diferentes. Son misión, visión, estrategia, o plan estratégico, hoja de ruta, y luego la ejecución real que va a hacer que tu estrategia suceda. 10. II. Gestión científica: Por lo que obviamente, la gestión estratégica y la estrategia han existido a lo largo del tiempo Como ya he dicho, han existido desde hace miles, cientos de años. Obviamente, en el mundo empresarial, empresarios exitosos, empresarios exitosos a través de la época del mercantilismo siempre han buscado obtener ventajas competitivas, impulsar ganancias, administrar más a sus empleados y recursos de manera efectiva. Entonces fundamentalmente, eso no es nuevo. Pero en el siglo XX, lo que se empieza a ver es el surgimiento real de la estrategia como disciplina adecuada. Creo que la primera persona que sabe si no está familiarizada con su trabajo es un caballero de nombre Frederick Taylor. Entonces, Frederick Taylor lo leyó una especie de cambio de siglo trabajó en un molino de acero en Filadelfia, y supongo que se podría describir efectivamente a Frederick Taylor como perfeccionista si alguna vez hubiera uno, ¿verdad? Estaba realmente ocupado, casi preocupado con esta idea de desglosar cuantitativamente el trabajo, ¿no? Antes de entonces, había habido maquiladoras, había habido líneas de montaje y cosas así, pero nadie había pasado realmente por el preciso proceso de contar y decir: “Está bien, cuántos minutos o cuántas horas se necesita hacer este paso? ¿ Y si hiciéramos esto de manera diferente? ¿ Cuánto tiempo con eso nos salva?” Entonces, Frederick Taylor comenzó a pasar por este proceso de realmente benchmarking cada paso específico de la fabricación, e introducir este concepto de gestión estratégica, que es realmente esta idea de volver a utilizar principios cuantitativos y mediciones para mejorar los resultados de las cosas. Entonces, lo que hizo Frederick Taylor, y una de las personas con las que en realidad comenzó a trabajar muy temprano en su carrera fue un caballero del nombre de Henry Ford, quien probablemente reconoces de la Ford Motor Company. Entonces, Taylor y Ford comenzaron a trabajar juntos. Creo que Taylor fue muy influyente en Ford. En 1903, cuando empezaron a trabajar juntos por primera vez, y Ford apenas se iba a ir con la Ford Motor Company, le tomó 12 horas a Ford hacer un solo auto. Aproximadamente, 10 años después para 1914, había pasado de hacer un automóvil en 12 horas a hacer un automóvil en aproximadamente hora y media, utilizando muchas de las optimizaciones y las innovaciones en línea de montaje que desarrolló y que fueron inspirado en trabajar con Taylor. Entonces, Taylor pasó a escribir su propio texto seminal, los fundamentos de la gestión estratégica que terminaron inspirando muchas prácticas de la escuela de negocios particularmente, temprano en Harvard, y luego más tarde, lapicaste Wharton. Pero creo que es importante recordar y simplemente entender realmente que la idea de Frederick Taylor de la gestión estratégica, y esta idea de cuantificar y benchmarking su gestión, su proceso de fabricación, y el otros aspectos de su negocio era realmente algo que nunca se había hecho tan rigurosamente o tan científicamente, y que en última instancia se convertiría en especie de fundamento de la estrategia empresarial moderna. 11. II. HBS y estrategia: Entonces como mencioné anteriormente, en la década de 1960, la práctica de la estrategia y la gestión estratégica realmente despega en el mundo empresarial. No sé exactamente por qué, podría tener algo que ver con el periodo de crecimiento poseconómico posterior a la Segunda Guerra Mundial. Podría ser el hecho de que aproximadamente una generación de empresarios hubiera podido pasar por el proceso de gestión estratégica en este punto, que se introdujo aproximadamente 50 años antes. Pero en la década de 1960, la estrategia realmente despega. Pasaron un par de cosas importantes. Entonces, Alfred Chandler, quien fue profesor de la Harvard Business School, publicó un trabajo bastante seminal, Estrategia y Estructura, que básicamente dice: “La estrategia tiene que seguir la estructura, y sin embargo tu negocio está moldeado y organizado, eso va a informar a tu estrategia”. trabajo de Chandler fue realmente, realmente influyente para otro profesor de Harvard que vendría más tarde, Michael D Watkins, quien enmarcó lo que yo consideraría la moderna definición de estrategia de Harvard Business School. Y Watkins dice: “Tu misión es lo que estás haciendo. Tu visión es la razón por la que lo estás haciendo”. Y creo que es interesante porque en realidad voltearía los dos y diría, tu misión es más tu por qué. Pero creo que está bien. Tu estrategia es como los recursos, es como realmente lo vas a hacer. Entonces, finalmente, las proposiciones de valor son como el qué o el quién, como cómo realmente estás logrando las cosas. Creo que vale la pena señalar en este punto estamos hablando un poco proposiciones de valor porque si estás usando el marco estratégico de Watkins, o estás usando algo así como el lienzo de modelo de negocio, vas a caminar a través del mismo proceso de pensar en las palancas de valor para un negocio. Lo bonito de esto es, sólo hay alrededor de cinco o más, si estoy usando, y arriba, versión modernizada de la definición de McKinsey. Y es realmente importante pensar en estos, escribirlos, responderlos por ustedes mismos, y pensar en el papel de la estrategia para habilitarlos. Entonces, esencialmente, lo que quiero decir con una palanca de valor es que, ya sea que estés hablando de tu propio negocio, o de tu propia empresa, o de tus propios esfuerzos y proyectos, o estás hablando de tu producto o capacidad de los servicios para hacer algo por otra empresa, digamos por un cliente o un cliente. realidad solo hay unas pocas palancas de valor y formas en las que puedes crear crecimiento o crear valor económico. Esencialmente, puedes hacer subir volumen. Por lo tanto, puede vender más de un producto o servicio existente. ¿ Verdad? Entonces, si soy Apple, y estoy vendiendo iPhones, o MacBooks, o lo que sea, si vendo más unidades, voy a aumentar el crecimiento y voy a ganar más dinero. Entonces, esa es la palanca uno. Palanca dos es precio arriba. Entonces, puedes precio a una prima. Si eres capaz de aumentar tus precios, con ello deberías aumentar tus márgenes de beneficio, si todas sus cosas, ceteris paribus, siguen siendo iguales. Entonces, esa es una segunda palanca de valor de potencia de precios. Si eres como una marca de lujo o un producto premium, o estás definiendo y creando un nuevo mercado, tienes poder de fijación de precios, y tienes la capacidad de cobrar un precio más alto creando así más valor y con ello creando más crecimiento. La tercera palanca sería lo contrario. Sería costado a la baja. Entonces, digamos que tus costos son planos, o tienes una cierta trayectoria de costos, o más bien lo siento, di que tu precio es plano y tienes una cierta trayectoria de precios, pero si eres capaz de mantener los precios estables y eres capaz reducir costos más rápidamente significativamente, manera similar puede capturar más eficiencias, reducir insumos y materiales, y con ello crear más valor de esa manera. Creo que la cuarta palanca de valor es realmente esta idea de riesgo. Entonces, en realidad es la reducción del riesgo. Esta es la creación de ventajas competitivas a largo plazo, las inversiones, y cosas como las asociaciones estratégicas. Pero es hacer cosas que no necesariamente pagan dividendos de valor inmediatamente, sino que desarriesgan su trayectoria de valor futuro. Entonces, creo que finalmente, una especie de palanca del quinto valor, es realmente esta idea del por qué y del propósito. Realmente todo se trata de motivación. Si eres capaz de inspirar a tus empleados, construirlos más, supongo que podrías decir, pensar hacia adelante, ambicioso, aspiracional, y tu cultura emprendedora, normalmente verás un mejor desempeño empresarial. Este es en realidad un hecho de referencia, que las empresas que realmente pueden establecer este tipo de propósito realmente se vuelven impulsadas por la misión, a menudo tienden a ver un rendimiento empresarial de gran tamaño, y aumentan la creación de valor de los accionistas. 12. II. BCG y consultoría estratégica: Un segundo desarrollo estratégico importante en la década de 1960, fue Bruce Henderson, quien se alejó de otra organización para iniciar una consultoría llamada Boston Consulting Group o BCG. En su momento, la consultoría existía, y había consultores de gestión, pero muchas consultorías se enfocaron en prácticas como la contabilidad financiera y realmente no había práctica establecida para la estrategia. Entonces, Henderson realmente creó en BCG y McKinsey pronto seguiría el ejemplo, la primera práctica en consultoría de gestión. Las contribuciones reales de Henderson al campo, es que fue una de las primeras personas que pensaron estrategia en términos casi darwinianos o evolutivos. Entonces, similar a algunos pensadores posteriores, como Michael Porter, pensó en la estrategia es esta competencia entre diferentes formas de vida. Pensó en ello como un proceso en evolución y también fue uno de los primeros estrategas hablar de estrategia como una mezcla de imaginación y lógica. La estrategia tiene un lado creativo, pero como mencioné anteriormente, también tiene reglas impulsadas, su algorítmico, su lógico. Henderson estaba muy interesado en la interacción entre ambos. Entonces, su trabajo en BCG y el posterior trabajo de McKinsey, realmente estableció una gran cantidad de los marcos de estrategia de gestión modernos que existen en los negocios hoy en día. 13. II. Los marcos estratégicos de McKinsey: práctica de estrategia de McKinsey se pone un poco de un inicio posterior que BCG y en realidad no agitan las cosas hasta los años 70.Pero cuando lo hacen, empiezan a aportar algunos de los más importantes influyentes e incluso se podría decir marcos estratégicos icónicos que nuevamente han sido muy útiles e influyentes tanto para los consultores de gestión, como para ejecutivos, líderes y estrategas en general. Entonces, la primera estrategia importante de McKinsey es el modelo 9 Box, que es uno que en realidad inventaron junto a GE. Lo que hace el modelo 9 Box es que toma atractivo de la industria y lo grafica en el eje Y o en el eje vertical, y toma capacidades internas o competitividad y lo grafica en el eje X. A continuación se crean nueve casillas pasando de baja competitividad y bajo atractivo todo el camino hasta alta competitividad o alto valor más bien y alta capacidad competitiva o capacidad de ganar en ese segmento. lo que se trata realmente el modelo 9 Box es un modelo de estrategia de cartera y una forma de hacer referencia a tus propias competencias. Entonces, si opera un portafolio, si opera un negocio que opera a través múltiples industrias o múltiples líneas de productos o tiene múltiples flujos de ingresos, es una forma de comparar, autoevaluarse y decir: “Está bien aquí están los espacios y aquí las oportunidades donde hay mucho valor empresarial que realmente debemos priorizar, y aquí es donde estamos mejor equipados para ganar”. Una vez que entiendas esas cosas de ti mismo, entonces realmente puedes empezar a dictar cosas como priorización de inversiones, priorización de productos y cómo quieres enfocarte en estas diferentes áreas de competencias o secciones de tu negocios. El segundo área o el segundo marco importante de McKinsey es el modelo 7S. Las S son todas palabras S. Entonces, hay estilo, habilidad, personal, estrategia, estructura, y sistemas. Todos están unidos por esta idea de valores compartidos. Creo que lo importante a entender de este segundo marco McKinsey es el hecho que en un nivel sigue siendo bastante integral. Si miras un negocio, si realmente miras a cualquier empresa empresarial o incluso a tu propio proyecto personal, puedes descomponerlo de esas diferentes maneras. Tu estructura podría ser tu estructura organizativa, tus sistemas podrían ser la tecnología, y el software, y las herramientas que utilizas. Tu personal es obviamente las personas involucradas en sus capacidades. Por supuesto, vas a tener una estrategia. Pero creo que lo más importante es otra vez, más allá de usarlo como herramienta de autoevaluación, lo que realmente intenta señalar McKinsey es poniendo los valores compartidos en el centro, lo que realmente están diciendo es que no es tanto ninguno de los componentes individuales, realmente se trata de la cohesión entre todos ellos. Entonces, tener fortalezas específicas en una área o ventajas en realidad no es tan bueno como simplemente asegurarse de que todas las diferentes piezas estén trabajando juntas o que si estás en una organización grande, diferentes partes de la organización son colaborando, están cooperando y están logrando el éxito juntos. Entonces, de nuevo, creo que este es un principio realmente importante. Definitivamente he visto y vivido esto donde podrías estar en una empresa donde la organización de ventas es realmente genial en vender algo pero el producto no es particularmente bueno, o tal vez tienes un excelente producto pero marketing no es capaz de idear la estrategia de canal correcta para sacarla de ahí. Entonces, es realmente importante que, A, tengas un portafolio de estrategias balanceadas que todas las diferentes siete S que has pensado a través ellas y realmente están equilibradas y trabajando juntas. Pero lo que es más importante, todos están operando con un conjunto compartido de valores y tu estrategia podría ser una de esas. Entonces, nuevamente, una segunda forma realmente importante de pensar en priorizar pero también en cohesividad organizacional. El tercer marco estratégico realmente importante o influyente de McKinsey, es esta idea de los tres horizontes del crecimiento. De nuevo, esto también es probablemente algo que has visto visualmente en tu trabajo antes. Pero lo que hace McKinsey es que trazan tres curvas secuenciales diferentes. Tienes curva uno, que es el primer horizonte, y luego al final de ese horizonte, un segundo se ramifica, y luego un tercero se ramifica del final del segundo. Entonces, estos horizontes están destinados a representar el crecimiento de una empresa. Entonces, horizonte uno es el negocio central, es lo que estás haciendo hoy, es cómo estás ganando dinero, los productos que estás produciendo hoy. Ahí es donde quieres una cierta cantidad de tu enfoque, dirías que la mayor parte de tu enfoque. Horizon dos es modelos de negocio adyacentes u oportunidades. Entonces el horizonte tres es I+D a largo plazo, tal vez inversiones o inversiones estratégicas, asociaciones y cosas en las que se quiere trabajar a largo plazo que son realmente importantes para el crecimiento futuro, pero pueden no ser tan importantes ahora y sólo puede merecer un pequeño porcentaje de priorización. También es importante pensar en esto desde punto de vista del ciclo de vida de la empresa en términos de como flujos de ingresos apilados, ¿verdad? Muchas empresas no siempre o no siempre pueden crecer solo vendiendo más y más de las mismas cosas individuales porque llegas a cierto punto donde tu mercado está saturado o tus mercados maduran, solo hay tanta demanda de algo. Entonces, la mayoría de las empresas si lo piensas, crecen agregando flujos de ingresos adicionales. O venden más o agregan productos nuevos y diferentes, o descubren nuevos mercados o formas revender o redesarrollar lo que ya están vendiendo. Entonces, si usamos tal vez el ejemplo de Google, por ejemplo, el negocio principal de Google es obviamente la búsqueda y la publicidad, que la mayor parte de sus ingresos. El mayor número de personal de Google está trabajando en ese tipo de cosas. Ese es obviamente un lugar donde quieren seguir invirtiendo y creciendo porque ese es el negocio principal, ahí viene la mayoría de sus ingresos. Ahora, horizonte dos podrían ser nuevos productos. Eso podría ser por ejemplo, Google Cloud que es algo que obviamente han introducido. Han comercializado, tienen muchos usuarios en él pero no es necesariamente el negocio principal, solo desde el punto de vista de los ingresos. Entonces el horizonte tres sería algo así como la inteligencia artificial. Es algo en lo que Google ha gastado mucha inversión en I+D, está invirtiendo mucho desde la perspectiva del talento. Han desarrollado TensorFlow la cual es una biblioteca de código abierto para Inteligencia Artificial y Machine Learning que han puesto a disposición. Pero en realidad están regalando TensorFlow de forma gratuita en este momento, es un proyecto de código abierto. Entonces, puedes usarlo si eres desarrollador de software o ingeniero sin realmente pagarlo. Pero obviamente, me imagino que a largo plazo Google se ve a sí mismo como una IA o una compañía de Inteligencia Artificial. La IA es definitivamente algo que está en el núcleo incluso de cómo por ejemplo, sus algoritmos de búsqueda de rango de página funcionan ahora. Eso es algo que se van a imaginar o me imagino que van a desarrollar flujos de ingresos adicionales fuera en el futuro. Entonces, por último, el cuarto marco influyente McKinsey realmente importante es la curva de costos. Entonces, la curva de costos es otra realmente grande. En realidad he trabajado con curvas de costo yo mismo en el pasado. Una de las herramientas estratégicas más importantes, en realidad a largo plazo que siento que puedes usar es la curva de costos. Entonces, por ejemplo un famoso empresario que ha hecho mucho gran trabajo con curvas de costo es Elon Musk. Entonces, todo el principio para algunos de sus negocios, tanto Solar City por ejemplo, que en realidad era un negocio solar en el que ayudó a ponerse en marcha e invertir, así como su empresa de vehículos eléctricos Tesla, se basaron realmente en torno a la curva de costos. Entonces, por ejemplo con Tesla, Elon Musk miró la trayectoria de la curva de costos a largo plazo de las baterías de iones de litio. Lo que vio fue que, tiempo el ion de litio se va a poner lo suficientemente barato como para que puedas desarrollarlo de manera rentable y la tecnología se pondrá lo suficientemente buena y confiable como para que puedas desarrollarlo de manera económica y ponerlo en autos. Entonces, al tomar esta visión larga y decir: “Si empiezo el negocio hoy, en 5-10 años, las baterías de iones de litio estarán en el punto donde pueda comercializarlas de manera rentable”. Eso le permitió conseguir una salida de cabeza contra otros empresarios que en realidad están esperando que la curva de costos baje antes de que se metan en el negocio. Entonces, eso es sólo un ejemplo. Creo que otro gran ejemplo de pensamiento de curva de costos realmente viene de Amazon particularmente, con Amazon Web Services. Entonces, de igual manera, Amazon estaba usando mucha de esta potencia informática. Estaban ejecutando una gran cantidad de servidores y máquinas virtuales y cosas para obviamente operar su negocio principal. Pero lo que hizo el equipo de Amazon Web Services fue que miraron la curva de costos a largo plazo para el hardware y para el hosting de servidores, y dijeron: “Esto va a seguir haciéndose más barato y más barato. Va a seguir habiendo cada vez más demanda por ello, por lo que un mayor volumen lo necesita. Entonces, ahora vamos a entrar en este negocio y vamos a poder construir un negocio atractivo muy grande para nosotros basado en esta trayectoria de curva de costos”. Entonces, de nuevo, lo que realmente hace la curva de costos es similar a un gráfico de ejes X e Y, es que grafica dos cosas. Entonces, traza el costo de poder producir algo y realmente mira a todos los diferentes proveedores en un mercado para decir: “De acuerdo, ¿quién es el proveedor más barato de un bien específico y cómo se compara su estructura de costos con diferentes otros proveedores en el mercado?” Entonces mira la cantidad total total de la oferta. El motivo por el que eso es importante es porque si miras y asumes que los mercados son competitivos para que la oferta de menor costo o los productos de menor costo vayan a despejar o ser comprados primero. Si miras el costo versus el volumen y luego entiendes la demanda general, puedes entender quién está bien posicionado en el mercado frente a quién potencialmente no está bien posicionado y podría no vender todos sus productos. Entonces, en realidad para volver al ejemplo de Amazon si piensas negocio principal de Amazon del comercio electrónico y la venta de productos en amazon.com, Amazon junto con probablemente Walmart serían las dos empresas más baratas o más lejanas a las de izquierda en muchas de las curvas de costo minorista, mientras que los proveedores de mayor costo podrían estar más a la derecha y debido a que Amazon y Walmart pueden satisfacer tanta demanda a tan bajos costos, esos proveedores o proveedores de mayor costo podrían no ser capaces limpiar todos sus productos a menos que tengan una ventaja competitiva específica o ventaja de producto o ventaja de canal que les permita moverse y vender un producto de mayor costo tal vez porque es más interesante o es de mayor calidad o tienen un mercado cautivo específico para ello. Entonces, nuevamente, las curvas de costos son una herramienta realmente grande para, A, entender el estado existente de una industria y cuán competitiva es y cuán competitiva es una empresa frente a otra. Pero también es una gran herramienta de pronóstico estratégico a largo plazo porque puedes desarrollar curvas de costos con el tiempo y luego puedes mirar hacia fuera las curvas de costos futuras y decir: “Vale, bueno, si esta tendencia continúa, la industria se verá muy diferente o potencialmente esta industria o mercado se volverá mucho más atractivo de lo que es hoy en día”. Entonces, esos son realmente cuatro marcos de estrategia muy influyentes, muy útiles que el Grupo de Consultoría McKinsey comenzó a desarrollar y comercializar en los años 70. creo que si eres estratega, familiarizándote tú mismo con los cuatro y pensar en cómo puedes aplicarlos en tu propio trabajo es tremendamente valioso y útil. Confío en mucho marco de estrategia McKinsey todavía hoy y creo que son muy perenne en cuanto a ayudarte a pensar y estructurar los problemas de negocio. 14. II. Planificación estratégica de la publicidad: Alrededor de esa misma época en que BCG y posteriormente McKenzie estaban introduciendo la consultoría de estrategia, un grupo de estrategas de la industria publicitaria de pensamiento futuro notablemente en J Walter Thompson en Londres, también estamos pensando en cómo podrían estructurar cosas como estrategia de marca, estrategia publicitaria, y estrategia comercial para los clientes. El equipo de JWT realmente salió con la inicial, lo que se tituló como una biblia de planeación. Planear y publicidad significa estrategia o son una especie de sinónimo, si no estás en la industria. Lo que realmente miraban con estrategia fue decir: “De acuerdo, realmente hay cuatro elementos de publicidad exitosa en estrategia de marca”. Tiene que ser impulsado por datos, por lo que tiene que inspirarse en la investigación. Tiene que ser cross-funcional, tiene que involucrar a todos en el equipo. Tiene que ser sistemático, por lo que tiene que tener en cuenta muchos factores diferentes, muchos insumos diferentes. Entonces, por último, tiene que ser continuo. Entonces JWT es en realidad la primera organización que realmente empieza a hablar de estrategia como un proceso continuo, como un proceso informado por datos y realmente piensa en estrategia de bucle cerrado, ¿verdad? Ya he hablado un poco de bucle cerrado y lo que realmente me refiero con bucle cerrado, es la idea de, medida que operas un proceso y este ciclo suceda, el proceso mejora y se aprende con el tiempo. Cada paso por el ciclo o cada revolución, suma más al proceso. lo que un ejemplo muy sencillo y muchos de ustedes probablemente estarían familiarizados con, es esta idea de un efecto de red en una empresa como Uber o Lyft. El ride sharing apps son un gran ejemplo de un efecto de red. Entonces, entre más paseos que sucedan con Uber , más datos capta Uber, más reúne, más puede entender sobre el taxi o el mercado de viajes compartidos, y más puede informar que en sus algoritmos de precios, más puede mejorar dinámicamente el producto, e iterar en la oferta de la plataforma. Tesla hace cosas similares, una gran cantidad de vehículos autónomos y empresas de compartir viajes están haciendo esto ahora con datos reales de conducción para conducir especie de vehículos autónomos. Pero esta idea de que a medida que suceden las cosas, medida que suceden más ciclos dentro de un sistema o una red, se aprende, capturan datos a medida que pasa cada ciclo de proceso. Entonces construyes a partir de esos aprendizajes, eso fue realmente algo que creo que JWT realmente estableció por primera vez en estrategia de negocios. Nuevamente, construyendo sobre algunos de los trabajos de estrategia militar anteriores de Carl von Clausewitz. 15. II. Teoría del juego y estrategia: Otro campo muy influyente en el desarrollo de estrategia es en realidad una especie del campo adyacente de la teoría de juegos, que es realmente una forma de pensar y diseñar estrategias para ganar juegos. Un ejemplo clásico realmente grande de esto es el Juego Ultimatum, que es realmente un escenario de negociación. Entonces, el Juego Ultimatum funciona así. Dice que hay dos jugadores y están separados. Digamos Jugador 1, que es usted está en la Sala 1 y Jugador 2, que soy yo está en la Sala 2. Entonces, al Jugador 1 se le da una opción y se les permite dividir cierto premio. A lo mejor es una cierta cantidad de dinero entre ellos y el Jugador Dos, y luego el jugador Dos tiene la opción de aceptar o rechazar esa oferta. Entonces digamos, a ti como Jugador 1 te dan $100, y tienes la opción de dividir esos $100 conmigo. Si lo acepto, ambos obtenemos la cantidad dividida de dinero. Si lo rehúso, nadie consigue nada. El interesante del Juego Ultimatum es cuando en realidad se hace en la práctica en la vida real. El movimiento más común para el Jugador 1 es simplemente dividir el dinero 50/50. Yo recibo $50. Te dan $50, y los dos nos vamos con $50, lo cual en realidad no es un mal resultado para ninguno de los dos jugadores. Pero lo interesante es, muchas veces si el Jugador 1 lo divide 60/40, mantiene $60 y ofrece $40 al otro jugador, el otro jugador generalmente lo tomará, porque tener $40 es mejor que tener $0. Por lo que ese escenario suele funcionar también, pero entonces lo interesante es, de nuevo, cuando este experimento es realizado en realidad por investigadores en la vida real, si el Jugador 1 ofrece al Jugador 2 $30 o menos o 30 por ciento o menos, eso es generalmente el punto en el que el Jugador 2 empieza a rechazar la oferta, porque el Jugador 2 no lo ve como justo que el Jugador 1 esté recibiendo tanto más como ellos. Entonces, es una interesante herramienta psicológica por ejemplo, porque ostensiblemente en un nivel, conseguir $30 o conseguir $20 sigue siendo un mejor resultado para el Jugador Dos, pero entonces la psicología de la equidad comienza a jugar en él y otro tipo de los factores conductuales comienzan a motivar las decisiones económicas más allá de sólo una especie de lógica racional pura. Entonces, creo que lo interesante y lo importante a entender de la teoría de juegos y por qué creo que es útil investigar y aprender y entender como estratega, es que la teoría de juegos es realmente pensar en empatía, poniéndose en zapatos de otro jugador o actor, y tratando de anticipar su toma de decisiones lo más adelante posible. Nuevamente, las negociaciones son un gran ejemplo de teoría de juegos. Si eres un negociador de rehenes o estás negociando en los negocios, lo que realmente estás tratando de hacer es entender lo que quiere el otro jugador o actor, cuál es su mejor resultado, y cómo puedes equilibrar mejor tipo de lo que su acción o resultado deseado es versus el suyo. Creo que este es un gran ejemplo. En realidad estoy muy agradecido con mis padres. Al crecer, mi papá jugaba mucho ajedrez conmigo y muchos otros tipos de juegos de mesa y de cartas. Creo que esto fue algo realmente útil para mí desde el principio pensar en cómo puedo entender lo que otros jugadores podrían estar haciendo, cómo puedo pensar en qué otros escenarios podrían ser, y cómo puedo entender la forma en que se juegan los juegos o el juego podría resultar, para que pueda posicionarme mejor ya que estoy desarrollando mi propia estrategia. Entonces cuando estás pensando en la teoría de juegos como una analogía para la estrategia, hay unas cuantas reglas o principios diferentes en los que quieres pensar. Y de nuevo, esto es similar en algunas formas al modelo McKinsey 7 S, pero en realidad es solo una lista de cheques o tal vez nuevo se podría pensar en ello como un conjunto de bloques constructivos, para pensar en una estrategia o pensar en lo estratégico condiciones. Entonces, lo primero que quieres identificar y entender son solo las reglas del juego. ¿ Cómo se juega el juego? ¿ Cuáles son las cosas que puedes y no puedes hacer? De manera muy similar con las estrategias, así como en la vida hay cosas que puedes y no puedes hacer y esas van a ser dictadas por tipo de las reglas de compromiso o las reglas del juego que estás jugando, o las reglas del negocio que estás en o la estrategia o el país en el que vives y cosas así. Entonces, esa es una especie de regla uno. Creo que la regla dos o el bloque de construcción dos de la estrategia de teoría de juegos es realmente pensar en lo que valoran los jugadores. Entonces, ¿qué quiero sacar de ella? ¿ Cuál es mi objetivo ideal? ¿ Qué quiere sacar el otro jugador de ella? ¿ A qué les parece ganar? Una especie de entender esas cosas, y si entiendes lo que motiva o cuáles son los valores de otro jugador, estás mejor posicionado para tratar de anticipar cuáles podrían ser o no sus movimientos. Lo siguiente son los recursos. Entonces, qué recursos están disponibles para ti en un juego versus qué recursos están disponibles para tu oponente. Si volvemos a utilizar la analogía del ajedrez, qué piezas tienes en el tablero versus qué piezas tienen. Si utilizas la analogía de la empresa , qué competencias tienes, qué competencias tienen. ¿ Cuáles son sus ventajas competitivas? ¿ Cuáles son los suyos? ¿Cuánto dinero tienes? ¿ Cuánto dinero tienen? ¿ Qué distribuciones y bases de clientes tienen? Piensa a través de ese tipo de cosas. Es realmente, muy útil hacerlo. Entonces quieres pensar en las tácticas individuales. Las tácticas suelen estar relacionadas con las reglas. Si usamos el ejemplo de ajedrez, hay ciertos movimientos que mis piezas son capaces hacer y ciertos movimientos que mis piezas no pueden hacer. Pero quieres entender como cuáles son las opciones disponibles y cuál es el probable primer movimiento, y luego si se hace un segundo movimiento en respuesta, cuál sería el tercer movimiento en respuesta a eso, y especie de pensar a través de esas cosas. Entonces otra vez, pensando en la estrategia como un juego, pensando en la estrategia a través de la lente de la teoría de juegos, me pareció realmente, muy útil. Creo que esperemos que también te sea de ayuda. Lo interesante para dejarte o una idea es que no puedes analizar la incertidumbre. Entonces, es imposible decir con certeza cuál va a ser el séptimo o octavo o décimo movimiento en un juego. Pero lo que puedes responder a la incertidumbre si anticipas escenarios potencialmente diferentes. Entonces de nuevo, es por eso que la teoría de juegos de previsión estratégica y el modelado de escenarios es tan útil en la estrategia porque sabes que el futuro va a ser una forma que puedes anticipar cómo podría suceder el cambio o qué podría ocurrir, pero puedes planear cómo vas a responder a ella y qué palancas vas a tirar cuando algo determinado o cuando ocurre cierto desenlace. 16. II. Planificación estratégica y de escenarios: Sucede que realmente disfruto de la historia. Ojalá no te esté aburriendo, pero solo quiero asegurarme de que entiendas el contexto de la estrategia así como nombre caiga unos cuantos grandes pensadores estratégicos para que si quieres dar seguimiento a su trabajo o leer alguno de sus libros o pensamientos, ya sabes quién abrió el rastro para estrategias posteriores. Entonces, otro desarrollo importante en estrategia que vale la pena mencionar, es el advenimiento de la planificación de escenarios que realmente se produjo en la década de 1970, también fuera de Londres. Uno de los pioneros de la planeación de escenarios fue el equipo de Royal Dutch Shell, la compañía energética. Una de las cosas con las que realmente estaban tratando de lidiar fue toda la volatilidad en los mercados energéticos, y básicamente diciendo: “Está bien, el precio del petróleo podría rebotar y podría ser tanto un barril, o podría ser este pequeño barril, y eso tiene impactos dramáticos en la economía, tiene impactos dramáticos en nuestro negocio, y nuestra estrategia”. Lo que ese equipo comenzó a hacer es que introdujo efectivamente planificación de escenarios lo cual en realidad solo está diciendo: “Está bien, podrían suceder múltiples resultados diferentes, y no sabemos cuál va a suceder, así que vamos para planear diferentes resultados, o vamos a poder cambiar suposiciones. A medida que cambian los supuestos, a medida que cambian las condiciones , a medida que los hechos cambian sobre el terreno, cambiará nuestro modelo y podremos ajustar el rumbo con nuestra estrategia”. Literalmente al hacer esto, el equipo de Royal Dutch Shell fue en realidad capaz de anticipar y reaccionar con éxito a dos crisis petroleras de Oriente Medio diferentes en el mismo periodo. Entonces, un ejemplo realmente grande, y una muy buena lección como estratega es, como estás construyendo modelos de estrategia, tratar de aislar tantas variables y supuestos importantes como sea posible. Si estás haciendo esto en Excel o si lo estás programando en software, nuevo no codifices todas tus suposiciones en. Por ejemplo, si tratabas de asumir el tamaño de un mercado y estás diciendo: “Está bien, X muchas unidades se van a vender”. Es posible que no desee un código duro que en su modelo, es posible que desee codificar en diferentes rangos. Entonces, si por ejemplo, crecimiento en el espacio ocurre a un ritmo más alto, podrías cambiar rápidamente tu suposición y se correría y cambiaría tus cálculos y viceversa. Nuevamente, banqueros de inversión, gerentes, consultores, estrategas, esta es una práctica bastante común. Pero de nuevo, piensa en el modelado de escenarios, piensa en la predicción estratégica como un proceso dinámico donde tienes una hipótesis pero el mundo podría cambiar, las cosas pueden no ir de la manera que quieres hacer. Entonces, quieres un plan para diferentes resultados, o si ocurre un desenlace para el que no planeaste, quieres poder decir: “Está bien, entiendo que eso pasó, voy a cambiar esto, o si esto sucede, entonces haré estas cosas, o mi organización hará estas cosas”. Y puedes responder en consecuencia. 17. II. Las cinco fuerzas de Porter: Está bien. Y entonces el último marco estratégico que voy a compartir, el último bit histórico antes de sumergirnos en los bloques de construcción en el siguiente módulo es Las Cinco Fuerzas de Porter. Este es de nuevo un marco estratégico muy común del que probablemente hayas oído hablar, bastante influyente. Entonces, Porter realmente habla de cinco fuerzas competitivas diferentes como insumos que deberían dar forma a tu estrategia. Entonces, para Porter, está la amenaza de nuevos entrantes o está la realidad de los nuevos entrantes. Entonces, cuando estás en un negocio, o estás en una industria, si la industria es buena, si es rentable, si hay dinero para hacerse, más gente va a entrar a ella. Porque van a ser atraídos por esas ganancias o esos márgenes, y vas a tener que dar cuenta de eso, y esos nuevos participantes pueden bajar tu poder de fijación de precios, pueden bajar los márgenes, pueden agregar más inventario o más oferta en relación a la demanda, y solo quieres dar cuenta de eso. Entonces, eso es una especie del factor 1. El siguiente factor es la amenaza del sustituto. Entonces de nuevo, si volvemos al ejemplo de Uber y Lyft, si de repente un montón de gente empezara a montar en bicicleta, eso podría ser un sustituto a usar Uber, usar Lyft, o Uber y Lyft podrían ser sustitutos del transporte público o poseer tu propio auto. Entonces, por ejemplo, quieres pensar no solo con quién compites directamente, sino también con quién compites indirectamente. Creo que en particular, un gran ejemplo de esto es en realidad la industria mediática en general. Podrías pensar por ejemplo, si estás publicando contenido sobre un tema específico, que estás compitiendo con las otras personas produciendo contenido sobre ese tema. Y en cierta medida lo eres y podrías estar desde un punto de vista de optimización de motores de búsqueda, o tal vez desde un punto de vista de valoración de la atención del comprador, pero la realidad es que en realidad estás compitiendo con todos los demás que compiten con los tiempo y atención. Entonces, BuzzFeed está compitiendo por el mismo tiempo y atención en el día que podrías dedicar a Netflix. O Spotify está compitiendo por el mismo tiempo y atención que podrías dedicar a un podcast diferente no en su plataforma. Entonces, realmente quieres pensar en esta idea de cuál es la demanda fija o la atención dentro de un espacio determinado, relativo a la oferta. Entonces, eso es otro y ese es el segundo factor en el modelo de Porter. El tercero es el poder de fijación de precios o de negociación de los clientes. Entonces, si estás en una industria en la que tus clientes tienen mucho poder de negociación, pueden volver a presionarte, podrían ser capaces de sustituirte por otro proveedor, ese es otro factor competitivo del que tienes que dar cuenta. El cuarto factor en el que hay que pensar, es esta idea de alianzas estratégicas. Esto en realidad fue algo que se introdujo un poco más tarde en el marco de Porter, esto en realidad no formaba parte de las fuerzas iniciales. Pero quieres poder pensar en ambos socios en general de manera wholistica, para que personas con las que puedas aliarte así como solo proveedores específicos. Que es en lo que realmente se enfocó Porter. Entonces, un ejemplo de esto recientemente en la noticia es disputa de Apple con uno de sus proveedores de chips Qualcomm, esta es una disputa en curso por el precio de los insumos que van a entrar en el iPhone y otros dispositivos Apple. Depende realmente si el mercado para iPhones está muy, muy caliente y hay una amplia oferta de chips, entonces obviamente, Apple tiene mucho poder de fijación de precios. Si el suministro de chips o un suministro de ciertos tipos de chips para usos muy avanzados es bastante limitado, entonces en realidad Qualcomm o una empresa como Intel tiene mucho poder de fijación de precios. Y entonces la quinta fuerza de Porter que es un poco su catch-all es esta idea de rivalidad industrial. Aquí es donde Porter agrupa cosas como competitividad de la industria RND, innovación, tecnología, cosas que usted como empresa puede hacer para crear una ventaja competitiva. O las cosas potencialmente son competidores que hacer para tener una ventaja competitiva sobre ti. Entonces, en general, esas son las cinco fuerzas que Porter realmente pone en su tesis. Entonces, es el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores, la competitividad de la industria, en general, o la innovación o ritmo de innovación dentro de la industria, ahí está el sustituto de hecho, y luego está el nuevo efecto entrante. Estos son todos del tipo diferente de estrategia, supongo que podrías decir factores o contactos, o entrada que quieres tomar en cuenta mientras estás desarrollando una estrategia de negocio, o estás desarrollando tus escenarios de negocio. 18. III. Los elementos constitutivos de la estrategia: Entonces, ahora que conoces el contexto histórico y algunos de los importantes estrategas y marcos estratégicos que realmente contribuyeron a la estrategia moderna, hablemos de cómo trabajar realmente con la estrategia, cómo diseñar desarrollar y en última instancia implementar sus propias estrategias exitosas. Para ello, vamos a trabajar con lo que voy a llamar los bloques de construcción de la estrategia. Entonces, si pensamos de nuevo a la definición original de estrategia que ya abarcamos. Una estrategia es un plan, es una hoja de ruta, o es un camino para lograr un resultado u objetivo deseado, ¿verdad? Si piensas en descomponer esos diferentes componentes por ejemplo, el plan versus los objetivos, podemos empezar a entender y pensar estrategia como componentes modulares o como bloques de construcción. la misma forma en que un niño o tal vez tú creciste trabajaban con bloques de construcción de Lego, ¿verdad? Legos tienen piezas individuales y luego se trabaja con el manual de instrucciones para ensamblar esas piezas en cosas diferentes. A lo mejor quieres construir un auto Lego, o un castillo lego, o una nave espacial Lego y puedes hacerlo. Creo que la estrategia funciona exactamente de la misma manera. Voy a hablar de seis bloques constructivos específicos de estrategia en los que puedes pensar, puedes trabajar de forma individual, o trabajar con tu equipo, y eso no sólo te va a ayudar a diseñar y desarrollar tu propio estrategias, pero también realmente te va a ayudar cuando quieras venderlas, o presentarlas, o comunicarlas a las personas con las que trabajas. Entonces, vamos a caminar por cada uno de los seis bloques constructivos específicos. Te voy a explicar, te daré algunos ejemplos, y luego te daré algunas de mis recomendaciones y algunos consejos sobre cómo trabajar mejor con ellas en el contexto de tu proceso general de desarrollo estratégico. 19. III. Elemento n.º 1: problema: Está bien. Entonces, hablemos de los bloques de construcción de la estrategia. A pesar de que no hay consenso universal entre estrategas ni entre practicantes estratégicos cuáles son estos, los he diseñado y realmente tipo de armar mis bloques de construcción de una manera que creo que está dentro del espíritu de cómo habla McKinsey sobre estrategia, cómo Wieden y Kennedy hablan de estrategia y cómo muchos otros estrategas piensan sobre la estructura de una estrategia. Entonces, el primer bloque estratégico del que vamos a hablar es problema. Y cuando me refiero a problema, lo que realmente quiero decir es claridad del problema. Creo que uno de los aspectos más importantes de la estrategia nuevamente, si lo pensamos como el foco o el proceso de desarrollar un plan para lograr ciertas metas u objetivos, es llegar desde el punto A, el punto de partida a el objetivo en sí es en última instancia superar retos o resolver problemas En cuanto a averiguar cómo se puede desbloquear el éxito en la línea de meta. Yo quiero contar un poco una historia sobre esto. Porque creo que en última instancia, conocer el problema correcto a resolver es una de las cosas más importantes que un estratega necesita para aprender a reconocer y entender. Obviamente, te desarrollarás como estratega y podrás filtrar mejor y usar mejor juicio estratégico con experiencia. Pero es realmente importante pasar por el proceso de este entendimiento para asegurarte de que estás resolviendo el problema correcto en primer lugar. Porque muchas veces cuando las estrategias fallan, es porque su estrella norte-o la dirección inicial que están señalando está fuera de la marca para empezar. Entonces, una historia interesante. Si se remonta a la década de 1860 en Finlandia, está esta pequeña empresa papelera finlandesa que establece un molino en un río. Y están haciendo papel y lo están haciendo bien. Cuando se les pregunta, cuando se les pregunta a los dos fundadores de la empresa ¿en qué empresa estás? No dicen que sean una empresa papelera. Incluso en la década de 1860, dicen que son una empresa de comunicación, ¿verdad? Ellos quieren hacer el papel y las materias primas con las que la gente va a escribir cartas que los periódicos van a imprimir sus papeles, ¿verdad? Fundamentalmente hablan de sí mismos como empresa de comunicaciones y tienen una estrategia que han diseñado o más bien realmente una visión para construir las materias primas para las comunicaciones modernas incluso en aquel entonces. Entonces, a medida que empiezan a consumir más y más energía, medida que el molino se expande, comienzan a entrar en electricidad. Presentan el río y empiezan a aprovechar la energía hidroeléctrica para alimentar sus operaciones. Se involucran en otras cosas periféricas involucradas en las comunicaciones. A medida que pasan las décadas, empiezan a invertir muy temprano en Nordic Telecom. Entonces, cuando se están construyendo los primeros postes telefónicos y redes telefónicas en Finlandia y en Noruega y en Suecia, esta pequeña empresa papelera que de nuevo se ve fundamentalmente como una empresa de comunicaciones es una de las primero en reconocer e invertir en esta oportunidad y construye esta red de líneas de telecomunicaciones. Se vuelven muy instrumentales en el desarrollo de dispositivos para la defensa y en la robótica temprana. Esta pequeña empresa papelera, en última instancia, se transforma en la empresa conocida como Nokia. De lo que probablemente has oído hablar de lo que sabes creció a 50 algo mil empleados. Sigue siendo uno de los empleadores más grandes de Finlandia y una empresa multimultimultimillonaria de ingresos. Todo porque fundamentalmente, los fundadores y los líderes de Nokia a través de las décadas y generaciones, se enfocaron en el problema correcto, ¿verdad? No estaban enfocados en cómo nos convertimos en una exitosa empresa papelera. centraron en cómo construimos las materias primas para abastecer lo que necesitan los comunicadores modernos. A medida que cambiaba el tiempo a medida que cambiaban la tecnología y las necesidades sociales, fueron una de las primeras personas en seguir cumpliendo esa visión, hacer las preguntas correctas, identificar los problemas y desafíos adecuados. Eso llevó a décadas y décadas y a casi más de un siglo de inmenso éxito por parte de Nokia. Ahora curiosamente, si entonces avanza rápido hacia la década de 2000 cuando Apple, BlackBerry, cuando Google empieza a desarrollar Android, el iPhone se está comercializando, Nokia tipo de pierde este enfoque o realmente pierde este énfasis alrededor de ser una empresa de comunicaciones. Están haciendo telecomunicaciones, pero también están invirtiendo en redes. Están invirtiendo en muchos otros negocios satelitales. En algunos aspectos, creo que casi perdieron la trama alrededor de entender hacia dónde iba el mercado desde un punto de vista de las comunicaciones cómo evolucionaban los sistemas operativos modernos para dispositivos móviles. Realmente perdieron una tremenda cantidad de terreno ante empresas como Apple y Google con sus dispositivos Android. Nokia sigue siendo una empresa muy grande de éxito, pero cuando realmente se alejaron del problema central que intentaban resolver después de años y años de éxito, realmente sí terminaron saliendo compitiendo por empresas que vieron el mercado de dispositivos y vio las comunicaciones móviles y tuvo una visión para ello de la manera que no lo hicieron. Entonces, nuevamente, sólo un recordatorio realmente importante de esta importancia crítica de entender los problemas correctos. Entonces, cuando me acerco a esto como líder o como estratega o como solucionador de problemas por derecho propio, creo que una de las cosas que me gusta tratar de hacer para llegar a la claridad del problema es pasar por un ejercicio que realmente sólo se convierte en una especie de juego de preguntar por qué. Puedes hacerlo tú mismo como practicante en solitario o también puedes hacerlo con un equipo. En realidad es muy divertido a menudo hacer de este un ejercicio grupal. Entonces, lo que normalmente haré es pensar en cuál es el objetivo final que quiero lograr. A lo mejor es que quiero desarrollar un determinado producto y quiero llevarlo al mercado. O quiero lanzar un nuevo negocio o quiero finalizar un proyecto determinado y tengo una meta y objetivo mensurable para ello. Sea lo que sea, voy a enmarcar eso y simplemente articularlo en unas pocas frases, tal vez un párrafo otra vez para mí o para mi equipo lo mejor que pueda y decir: “Está bien, aquí está mi mejor comprensión de lo que estamos tratando de lograr y cualquiera de los problemas o trampas o retos que van a necesitar ser resueltos en el camino”. A lo mejor no tenemos los recursos, mejor no tenemos suficiente dinero para hacerlo. A lo mejor hay un competidor que tenemos que averiguar cómo hacer un poco de maniobra, ¿verdad? Pero sólo una declaración fundamental de como aquí está el objetivo, aquí está el problema que estamos tratando de resolver. Creo que una de las cosas realmente bonitas para luego hacer es simplemente iniciar este proceso, casi esta cadena de preguntar por qué, ¿verdad? Entonces, solo para darte como un ejemplo práctico procesable. Digamos que tienes un producto y has lanzado el producto. Entonces, tu equipo lo ha diseñado, lo has desarrollado, lo has comercializado, lo has salido y lo has vendido, y estás notando que los clientes no lo están usando tan bien como esperabas, ¿verdad? Estás agitando a los clientes o las tasas de adopción son más bajas o la gente no está sacando tanto uso y valor como sea posible, y tu objetivo es averiguar por qué, ¿verdad? ¿ Qué debemos hacer a continuación como estratega o cómo nos aseguramos de que este producto sea exitoso? A lo mejor necesitamos invertir más en las características del producto en sí. A lo mejor necesitamos que el producto sea más fácil de entender. A lo mejor hay cambios de diseño o tal vez desde un punto de vista de servicios o de atención al cliente, necesitamos ser mejores en la educación al cliente. A lo mejor necesitamos cambiar de empaque o la etiqueta, ¿verdad? Hay muchas direcciones potenciales diferentes a las que puedes ir. Como estratega, una de las cosas más importantes es realmente decir: “A, conozco la dirección que necesitamos conocer y también tengo un sentido de la priorización o de los pasos o del plan necesario para hacerlo realidad”. Entonces, lo que me gustaría hacer en este proceso es volver a pasar por este proceso de preguntar por qué y hacerlo en cadenas. Entonces, tomemos de nuevo nuestro ejemplo. Entonces, tenemos un producto, los clientes no lo están usando lo suficiente y solo queremos entender por qué. Entonces, pregunta ¿por qué? ¿ Verdad? A lo mejor hay tres factores específicos. Salir y entrevistar a los clientes. Escucha redes sociales o escucha social, sitios de revisión en línea, Twitter, Facebook, LinkedIn, estos lugares pueden ser grandes fuentes de datos que puedes agregar y entender tanto a un nivel micro, pero también a un punto de vista de escucha macro. Entonces, hay todos estos diferentes lugares donde podrías intentar salir y entender cuáles son los problemas o temas centrales para luego pasar por este proceso de preguntar por qué. Entonces, si el producto es difícil de entender ¿por qué es eso? A lo mejor encontrarás tres razones específicas donde la gente está teniendo dificultades. O tal vez tu análisis te diga que hay un cierto punto de adherencia en la herramienta o tal vez pensaste que algo era evidente o bien diseñado y no lo es. O tal vez haya un producto competidor que hace algo mejor o la gente tiene dificultades para superar el status quo. Nuevamente, hay muchas razones diferentes, pero entre más se empieza a preguntar por qué y luego el proceso de segundo orden de una vez se empieza a obtener tal vez esa respuesta inicial en cuanto a por qué, pregunte por qué es esa segunda cosa. Entonces una vez que llegues a esa respuesta, pregunta por qué otra vez. Se pueden construir estas cadenas por qué. Sé que Simon Sinek y mucha de estas personas se preguntan, ¿cuál es el último por qué? Al igual que ¿por qué haces lo que haces? Creo que ese es un marco o forma realmente genial en que deberías operar como estratega. Es una vez que entiendas el problema o tu mejor comprensión del problema al que puedes llegar, juntarte con un grupo o juntarte con asesores o un equipo ejecutivo, otras personas en las que confíes, otras personas crees que tienes realmente buena visión y trata de llegar a la claridad del problema buscando tu último por qué. En el camino, es posible que entiendas que realmente necesitas redefinir tu problema. A lo mejor tu no intentaba potencialmente resolver el problema equivocado o ir en la dirección equivocada. Pero creo que se puede hacer una tonelada y creo que realmente se puede iluminar y obtener mucha claridad estratégica al pasar por este proceso por qué. Entonces, una de las primeras recomendaciones y creo que realmente el primer bloque de construcción de la estrategia es exponer los problemas, exponer los objetivos y metas, y luego probar eso al pasar por este proceso por qué. Entrevistarse, entrevistar a otros, sintetizar datos, e intentar simplemente asegurarse de que está resolviendo el problema correcto. Tienes la estrella norte-derecha y el resto de tu problema estratégico de desarrollo y ejecución se orienta hacia un camino que te hará exitoso. 20. III. Elemento n.º 2: visión: El segundo bloque de construcción de la estrategia son los insights, y creo que hace falta decir o realmente no podría ser más bien una subestimación de que las mejores estrategias se construyen sobre grandes insights. De alguna manera, puedes pensar en una perspicacia como el puente entre el problema que estás tratando de resolver o el objetivo al que estás tratando de llegar, y la posible solución que vas a implementar para lograr tus objetivos, o el plan que vas a diseñar. El perspicaz es realmente la inspiración para el trabajo que estás a punto de ir más allá por el camino como estratega. Entonces, creo que los insights son realmente importantes para pensar por un par de razones. Una, creo que en algunos aspectos, encontrar insights es mucho como encontrar pistas, encontrar patrones o sintetizar verdades importantes a partir de diferentes elementos. muchas maneras, una perspicacia en sí es realmente tipo de encontrar la verdadera naturaleza o entender la verdadera naturaleza de algo, y eso podría ser un pronóstico, un aspecto del comportamiento del consumidor, una necesidad insatisfecha en el mercado o tal vez simplemente como una oportunidad artística brillante que puedes explotar y realmente apalancar. Entonces, creo que esa es una especie de la forma en que comúnmente pienso acerca de los insights. Nuevamente, la otra cosa que es importante entender generalmente sobre la mayoría de los insights, particularmente los insights estratégicos es, si estás potencialmente operando en un vacío donde solo tenías que llegar a tu estrategia y tu estrategia era un plan y luego tenías que hacerlo realidad, insights podrían ser menos temporales en cierto sentido, pero debido a que tienes que idear una estrategia, en muchos casos estás ejecutando una estrategia que tiene un elemento competitivo a ella, podría haber otros jugadores u otros estrategas fuera en el mercado o incluso otros jugadores potenciales de juego si estuvieras jugando ajedrez, por ejemplo, que están jugando contra ti, tienes que idear una estrategia que no sólo vaya a funcionar ahora sino que va a funcionar en el futuro y está optimizado para un futuro estado de cosas, porque muchas veces también toma tiempo ejecutar una estrategia. Entonces, muchas de las mejores estrategias tienen un pronóstico o un elemento de planeación estratégica a la misma como lo he mencionado antes. Mencioné el ejemplo de Amazon Web Services, donde Amazon miró la curva de costos para Cloud computing o Elon Musk en Tesla mirando la trayectoria o tendencia a largo plazo para las baterías de iones de litio. Otro ejemplo sería Netflix. Entonces, Reed Hastings y el equipo de liderazgo de Netflix, en los primeros días de Internet, tuvieron un negocio de alquiler de DVD muy exitoso, y fueron uno de los principales competidores de Blockbuster. Ahora, el negocio de renta de DVD en realidad era un gran negocio para Netflix en ese momento, era su mayor fuente de ingresos, era un negocio rentable, estaban muy contentos con ello. Pero el equipo de Netflix miró la trayectoria a largo plazo para la adopción de banda ancha en Estados Unidos y no solo las tasas de penetración en términos de adopción, sino también los costos finales. Dijeron, en el futuro, mucha más gente tendrá internet más rápido. Será mucho más barato y podrán consumir mucho más ancho de banda, y vieron una oportunidad de mercado para introducir entretenimiento en streaming de video y streaming o televisión digital antes de Amazon o incluso Hulu y obviamente antes de que Blockbuster viera esa oportunidad. Entonces, muy temprano en su historia, en el punto en que tenían un negocio de DVD muy atractivo, invirtieron lejos del negocio de DVD donde estaba su negocio central y realmente entraron en esa segunda y tercera frontera de invirtiendo en servicios de entretenimiento de streaming, lo que les dio de nuevo la ventaja de primer movimiento que les permitió salir de Blockbuster y adelantarse incluso a otros grandes competidores como Amazon o Disney o HBO Go. Entonces, de nuevo fue una especie de visión estratégica de decir: “Aquí es donde está el mundo hoy. Aquí es donde va el mundo, adn que va a crear una oportunidad o un momento en el tiempo donde otros competidores, otros estrategas van a tratar de estar poniéndonos al día. Vamos a conseguir esa ventaja de primer movimiento y vamos a poder ejecutar por delante”. Ahora obviamente, la ventaja de primer movimiento por sí sola no funciona como una perspicacia. Hay muchos grandes ejemplos del primer movimiento que viene, y luego en realidad gana el seguidor rápido. Por lo que, Blackberry con un smartphone o incluso Palm con el Treo fueron sobriamente golpeados por Apple y el iPhone y los dispositivos que llegaron más tarde. MySpace y Friendster fueron duramente golpeados por Facebook que llegó un poco más tarde. Entonces, no se trata solo de conseguir la perspicacia y conseguir ir primero a la derecha. Obviamente tienes que ejecutar más rápido y mejor. Pero sí creo que tener una perspicacia y tener la lectura correcta sobre la dirección del mercado es algo realmente valioso e importante. Otro aspecto de los insights que creen que es realmente importante es la conciencia situacional más amplia. Entonces, de nuevo, mucha de la gente más creativa mucho de los mejores estrategas con los que he trabajado o he observado son muy buenos en la síntesis. Son muy buenos para tomar una macrovisión muy holística del mundo. Consumen información de muchas fuentes diferentes, de redes sociales, de cultura , leen muchos libros. Es muy importante rodearse un flujo saludable de información para ayudar realmente a generar insights. Creo que, lo más amplio posible como puedas enmarcar tu comprensión del mundo y algunas primeras tendencias o direcciones potenciales que podría estar yendo, mejor y más exitosa sea tu estrategia y el insights más nítidos a los que podrás llegar. Un buen ejemplo que creo que es muy obvio en retrospectiva pero sólo unas pocas personas realmente se recogieron en él en su momento, fue en realidad el desarrollo de Bitcoin y Cryptocurrency temprana. Entonces, si lo piensas, uno de los puntos de génesis o inflexión realmente núcleo para Bitcoin y para redes descentralizadas y tratando de desarrollar un sistema financiero descentralizado, fueron dos cosas correspondientes que ocurrió en el mundo. Tuviste la crisis financiera global de 2007/2008, donde hay muchos temas y falta de fideicomisos en el sistema bancario convencional, hay mucho sentido de injusteza y desigualdad de ingresos y de Wall Street lucrando en el gasto de los consumidores. Entonces, tienes una gran contragolpe pública en contra de eso. Se tiene el surgimiento del movimiento Occupy Wall Street que fue uno de los primeros descentralizados, supongo que se podría decir, protestas sociales y políticas enfocadas en esto, y al mismo tiempo, tiene este cifrado una comunidad cyberpunk donde tienes muchos criptógrafos que están empezando a cobrar impulso en Internet. Tienes un par de otros proyectos que conducen a ella como Zibo proponiendo poco oro y algunos otros criptógrafos tempranos pensando en esta intersección de activos, criptografía, y redes descentralizadas. Todos estos diferentes factores que se unieron finalmente llevaron a la formación de Bitcoin, y luego la construcción de la red a partir de ahí hay un ecosistema de intercambios, y proveedores, y empresarios, e inversionistas empezar a meterse en este espacio. Entonces, si nos fijamos en muchas tendencias, la desconfianza hacia los proveedores financieros centralizados, temas con el sistema, tendencias de décadas en términos de desigualdad de ingresos y también el auge del movimiento criptográfico y un muchas otras tendencias ocurriendo en Internet, empieza a ver por qué la intersección de esas tendencias podría conducir a la formación de este movimiento y en última instancia a la formación de bitcoin y estos otros criptoprotocolos. Pero obviamente en retrospectiva, puede ser más fácil decir eso, pero las personas que están pensando muy hacia delante, las personas que son muy estratégicas, fueron las primeras en retomar estas oportunidades y comienzan a aprovechar ese ecosistema y obviamente en muchos casos, les fue muy bien por sí mismos. Entonces, creo que ese es tu papel de muchas maneras como estratega, está mirando estas intersecciones de diferentes cosas que suceden en la tecnología, en la cultura, en el comportamiento del consumidor y fuera en el mundo, y tratando de decir: “De acuerdo, voy a hacer un par de hipótesis sobre cómo podrían resultar estas en un marco de tiempo de cinco años o en un marco de tiempo de 10 años, y voy a desarrollar e invertir y refinar mis estrategias y realmente tratar de llegar a insights que no creo que la mayoría de las demás personas reconozcan o aprecien”. Entonces de nuevo, ese es realmente mi objetivo y creo que uno de los procesos estratégicos más importantes es, una vez que entiendas el problema que estás tratando resolver o el objetivo que potencialmente estás tratando de trabajar, tratar de llegar a esta perspicacia, esta verdad raíz o entender que puedes desarrollar para poner en tu campaña o tu estrategia pitch o lanzamiento de tu producto o tu empresa o tu proyecto o cualquier otra cosa en la que puedas estar trabajando, y realmente tratar de sintetizar información de tantos lugares diferentes como sea posible. Nuevamente, las redes sociales son una fuente increíble de datos e información, leyendo libros obviamente. Sigo a mucha gente en Twitter y cada vez que trato de aprender un nuevo tema, siempre trato de encontrar típicamente a las personas más inteligentes en Twitter que estén hablando de ello. Los seguiré, construiré listas e intentaré entender en qué están pensando, en qué están leyendo, de qué están hablando, y pasar por un proceso de síntesis de esa manera. En realidad me encanta lo que Chris Dixon, que es un capitalista de riesgo del que habrás oído hablar. Una de sus grandes citas es “Encuentra la gente más inteligente y averigua qué están haciendo en sus noches y fines de semana. Lo que suelen hacer las noches y los fines de semana ahora es probablemente en lo que se invertirá más el mundo y en lo que mucha gente estará haciendo dentro de cinco a 10 años”. Entonces, de nuevo esa es otra forma de detectar potencialmente o identificar tendencias tempranas, es a través de este proceso de síntesis pero realmente tratando de encontrar las mentes más inteligentes o las personas pensantes más adelantadas y aprovechar su propia experiencia y comprensión y su cosmovisión, para luego dar forma a la tuya alrededor de esas cosas. Entonces, de nuevo, el segundo paso de la estrategia es, después de haber entendido tu problema, realmente trabaje en tratar de llegar a algunos insights básicos que crees que te diferenciarán a ti y a tu estrategia de la competencia y lo distinguirá y te permitirá perseguir enfoques únicos, o maniobrar con éxito a otros competidores potenciales en tu ecosistema. Creo que ese suele ser el tipo de dos materias primas básicas que luego te permitirán empezar a estructurar tu solución de la que hablaré en el Paso 3 o Building Block 3. 21. III. Elemento n.º 3: estructura: El siguiente bloque de construcción es estructura. Estructura es lo que realmente empieza a unir tu estrategia en un sistema operativo o algo que se pueda implementar. Entonces, el paso de estructura que es de nuevo Etapa 3 es realmente, realmente críticamente importante desde mi punto de vista, porque es lo que realmente empieza a empatar tu estrategia y la lleva del concepto a una perspicacia y problema y comienza a formarlo en un plan real que la gente puede entender y seguir. Una analogía que me gusta usar aquí es en realidad solo pensar en cualquier juego o deporte. Los juegos y los deportes tienen reglas. Si los jugadores no conocen las reglas, realmente no pueden jugar el juego. La estrategia es exactamente de la misma manera. Una buena estrategia tiene reglas y todos juegan o implementan u operan bajo esas reglas deben saber cuáles son. Si no lo hacen, no pueden seguir la estrategia. Entonces, lo que realmente estás tratando de hacer en la etapa de estructura es responder y realmente enmarcar tres preguntas estratégicas: ¿ A dónde estamos ahora, a dónde vamos y cómo llegamos ahí? Creo que la mejor manera de hacerlo es empezar de nuevo con solo una pequeña declaración de estrategia. Entonces puedes tomar tus primeras frases tal vez que escribiste cuando hablabas tu declaración de problemas o cuando te estabas desarrollando como una Y o un árbol de estrategia, y simplemente empezar a vaciar eso. Lo que recomiendo hacer en esta etapa es o bien escribir un breve estratégico, y si realmente quieres un ejemplo de eso, tengo uno en mi sitio web, chrisbolman.com. Es gratis, solo puedes ir ahí, descargar mi plantilla de estrategia de crecimiento y hay un enlace a un google doc de strategy brief template con el que puedes empezar a trabajar o o o construir un Business Model Canvas. De nuevo, esto es probablemente algo que también ya has visto. Si no, solo Google Business Model Canvas, hay varios tipos de opensource gratuitos que puedes encontrar. Una vez que empezaste a formular y desarrollar tu estrategia, una vez que te sientas bien con el problema y la meta, una vez que comiences a sentirte bien con tu perspicacia, empieza a estructurar la estrategia en un breve Business Model Canvas o en una estrategia y luego usa eso como una herramienta para empezar a comunicarse tus equipos o potencialmente con tus clientes o con quien más estés trabajando, necesitas entender la estrategia, ¿qué es? Una vez que hayas hecho la estructuración de tu estrategia inicial, entonces te recomiendo tomarla uno o dos niveles más profundo. Podría haber oído hablar de dos marcos, uno siendo OKR que representa objetivos y resultados clave, y el segundo es V2MOM que es Visión, Misión, Métodos, Obstáculos, y Métricas. Pero estos son dos marcos de estrategia, realmente pueden ayudar a estructurar aún más tu estrategia y servir como buenas herramientas de comunicación o documentos para ayudar a compartir tu estrategia con un equipo o público más amplio. Personalmente, en realidad prefiero de los dos, V2MOM. Si no estás familiarizado con ello, en realidad es un marco de estrategia que Marc Benioff quien fundó Salesforce diseñó e implementó. Me lo presentó uno de mis viejos jefes, Dave King, quien ahora es el CMO de Asana, una herramienta de gestión de proyectos de la que probablemente también oíste hablar. Entonces, lo que realmente hace es que diga: “De acuerdo, vamos a ver una especie de estrategia general”. Nuevamente, veamos nuestra visión, veamos nuestra misión y lo que representamos o lo que estamos tratando de lograr, y luego estructuremos eso en métodos. Los métodos son temas de estrategia que tienen pasos y tienen dueños. Entonces un método podría ser, vamos a generar más demanda de este producto y eso va a tener un dueño, y va a tener cosas específicas atadas a él. Entonces cada método también tiene obstáculos y tiene métricas. Entonces, los obstáculos son, ¿cuáles son los retos que podrían impedir que logremos este método? ¿ Cuáles son las cosas que tenemos que entender y resolver? Entonces métricas es ¿cómo vamos a medir el éxito de esto, y hacia qué vamos a empatar las cosas? Entonces, este proceso de atar estrategia a métodos, que de nuevo son temas más implementables que tienen propietarios específicos que podrían ser gerentes o miembros individuales del equipo, y luego tener obstáculos que nuevamente son retos fricciones conocidas y luego métricas mensurables, realmente comienza a ayudar a estructurar la estrategia en plan de acción que la gente puede seguir y llevar a cabo. Otra cosa que vuelve a ser realmente útil con la estrategia es pensar en codificarla en sistemas. Esto en realidad es algo que percolan que realmente diseñamos nuestro software para hacer. Por lo que queríamos asegurarnos de que cualquier organización de marketing pudiera codificar su estrategia de marketing, su estrategia de marca y sus elementos de marca en un sistema, luego ver que visualizó de diferentes maneras, rastrear o es breve, visualice su plan de marketing a lo largo del tiempo y diversas cosas. Tener un sistema para mapear realmente tu estrategia en si esa es una herramienta dedicada como percolado o incluso un sistema de gestión de proyectos más básico como JIRA o Asana o Trello, puede ser realmente, realmente importante, porque cuanto más sistema estructura que puedes poner alrededor de ella y cuanto más puedas hacer que una estrategia sea más fácil de seguir y rastrear, más probable será que la gente la siga. Entonces, recomiendo pensar en estrategia en términos de estructura de comunicación, que es cómo formulamos la estrategia y cómo la comunicamos para que todos la entiendan y conozcan las reglas, y luego también estructura del sistema que es, cuál es el software, cuáles son las herramientas, cuáles son los procesos operativos que van a ayudar a las personas a seguir la estrategia, entenderla y ejecutarla mejor con menos fricción. 22. III. Elemento n.º 4: plan: Entonces, ahora que has empezado a dar forma y estructurar tu estrategia, el siguiente bloque de construcción es realmente sobre desarrollar el plan o pasar por el proceso de planeación. Un plan realmente se trata de conectar la estructura y los objetivos de tu estrategia para realmente empezar a secuenciar los pasos de acción individuales que se van a realizar para que suceda. Entonces, el plan de estrategia común podría tomar la forma de hojas de cálculo, gráficos de Gantt. Podría de nuevo como mencioné estar codificado en software. De hecho, recomiendo encarecidamente codificar en el software. Pero realmente se trata de secuenciarlo a lo largo del tiempo y tomar los temas estratégicos, los métodos estratégicos, o las prioridades Estratégicas, y en realidad secuenciar acciones contra ellos. Entonces, empezando a estructurar de nuevo eso de una manera que la gente pueda entender, y pueda empezar a seguir como un plan de proyecto o un calendario. La otra cosa que creo que es realmente buena pensar en términos del proceso de planeación, es también desglosar los planes individuales, y hacer planes basados en disciplinas. Entonces, si eres consultor de estrategia, o dices que eres una agencia de publicidad y te estás acercando a una estrategia de campaña, entrarías y dirías: “De acuerdo, vamos a tener una estrategia de marca, y aquí está nuestra marca estrategia”. Y vamos a diseñar eso. Vamos a tener una estrategia de comunicación y vamos a exponer eso, de eso vamos a hablar. Vamos a tener una estrategia mediática. Esa es la publicidad que vamos a ejecutar en las diferentes apariencias mediáticas y colocaciones que vamos a conseguir, vamos a exponer eso. Entonces, podríamos tener un plan de experiencia o un mapa o estrategia de viaje del cliente. Aquí está nuestra arquitectura de experiencia o estrategia allá. Entonces vas a hablar y presentar cómo encajan todos estos diferentes aspectos. Entonces, la parte importante de la planeación es ir de, ¿cómo llegamos o a qué dirección vamos a las acciones o pasos o hitos reales que van a hacer que eso suceda? Y es traducir la estructura de una estrategia en planes seguibles, y secuencias que los miembros individuales del equipo, clientes u otros participantes de la estrategia pueden comenzar a ejecutar y seguir. 23. III. Elemento n.º 5: acción: Al final del día tu estrategia se va a manifestar a través las acciones reales que suceden para darle vida, ¿verdad? Podrían tener excelentes ideas, excelentes insights e inspiración, pero en última instancia se va a bajar a la implementación de eso, y creo que esta es una de las partes más desafiantes de la estrategia, precisamente para un razón única. Esta es una estrategia realmente deja las manos de ti el estratega, y se pasa para que los otros implementadores y participantes en la ejecución realmente vuelvan a dar vida. Ahora, obviamente otra vez si eres un freelancer o un pequeño emprendedor en solitario, podrías estar implementando o ejecutando tu propia estrategia, pero en la mayoría de los casos particularmente en grandes organizaciones hay muchas, muchas personas de hecho potencialmente departamentos de equipos enteros y unidades de negocio, responsables de ejecutar diferentes acciones o diferentes pasos de una estrategia. Entonces, lo que creo que es lo más importante en la etapa de acciones y realmente trabajar con este bloque de construcción, es asegurarme de que cada acción o cada paso en la estrategia o plan estratégico tenga un par de propiedades o atributos específicos, y de nuevo si puedes codificar estos atributos en software y una gestión de tareas o sistemas de gestión de proyectos, creo que eso va a ser aún más útil y más probable de mantener a todos en estrategia. Entonces, obviamente el primer punto es el que acabo de hacer, que las acciones necesitan para igualar la estrategia. Si la acción no se relaciona con la estrategia, no debería estar sucediendo. El siguiente, segundo, es que cada acción en una estrategia necesita tener un dueño claro. Si no hay alguien directamente responsable de ello, y responsable de los objetivos finales, y de los resultados, y de la ejecución de la estrategia, es mucho más probable que falle. Por lo tanto, asegúrese de que cada acción tenga un propietario responsable claro. A continuación, asegúrate de que cada acción sea visible para todos los demás participantes o orquestadores o ejecutores de una estrategia. Creo que uno de los mayores problemas que suceden las grandes organizaciones es porque la ejecución estratégica está fragmentada en muchas personas diferentes, equipos, oficinas e incluso geografías y países. No hay suficiente visibilidad, que algunas personas puedan estar ejecutando en un punto de la estrategia o en un área, no saben qué están ocurriendo las otras ejecuciones en paralelo. Entonces, cuanto más pueda habilitar nuevamente la visibilidad estratégica a través del software y a través de sistemas, y ayudar a todos los diferentes participantes de la estrategia comprender su papel y las demás acciones que están sucediendo a su alrededor, más probables y más exitosos serán. Nuevamente, si estás pensando en orquestar una experiencia de cliente compleja o asegurarte de que potencialmente un equipo de canal como tal vez el equipo de redes sociales se esté coordinando bien con el equipo de correo electrónico, que se está coordinando bien con el equipo de retail, como esa coordinación realmente ocurre a través de la visibilidad conjunta. Entonces, asegúrate de que cada acción y cada participante en una estrategia tenga visibilidad sobre las demás acciones que se están tomando. A continuación, asegúrate de que cada acción tenga un plazo claro y plan de trabajo. Nuevamente, este es un lugar donde un sistema como el percolado o una herramienta de gestión de proyectos puede ser realmente útil y valioso, porque nuevamente las estrategias tienen acciones y las acciones tienen dependencias, ¿no? Es posible que tengas que dar o lograr un paso o lanzar un producto antes de poder ir a los siguientes pasos del movimiento ir al mercado, y así poder decir y entender y realmente rastrear contra plazos y tener rendición de cuentas con el propietarios, es realmente, realmente, muy importante. Obviamente quieres intentar etiquetar diferentes elementos y diferentes acciones tanto como sea posible, creo asegurarme de que entiendas a qué elementos de la estrategia se vincula, otra vez ese es otro lugar que es realmente, realmente servicial e importante. Toda acción de manera similar debe tener un resultado mensurable o deberías poder mirarla y saber cuándo se ha completado y cuáles fueron los resultados. Entonces, pasando por este proceso y diciendo bien cada acción tiene un dueño, sé cuando está en estrategia, conozco los atributos y propiedades relacionados con ella, los otros actores también ejecutando otras acciones tienen visibilidad entre sí trabajo, y luego hay clara rendición de cuentas y plazos como esos son algunos de los prerrequisitos básicos que se quiere asegurarse de que cualquier plan estratégico se haya trazado con sus acciones. Esta es una de las mejores maneras en que puedes volver a rastrear cómo realmente se está ejecutando tu estrategia para iterar, para corregir el curso, para optimizar, mejorar y agregarle otros elementos. Entonces, a estas alturas probablemente te he tirado mucho y quiero como romper de un segundo de los bloques de construcción antes de que lleguemos al sexto y último bloque de construcción y hablemos un poco sobre experiencia personal hasta este punto, alrededor de cómo armar esto. Entonces, obviamente el proceso de desarrollar una estrategia y pasar de tipo de problema y de perspicacia a estructurar el encuadre y luego la comunicación y la ejecución es bastante complicado. Entonces, lo que he encontrado funciona mejor y obviamente de nuevo será situacionalmente dependiente es, inicialmente pasar por un proceso de tratar de desarrollarse como una estrategia de muy, muy largo plazo, salir, tomar una semana o tomarse un día, hacer un fuera del sitio, ir de viaje, una larga caminata y pensar en una especie de cuál va a ser tu estrategia y visión a largo plazo. De nuevo, este es tu Jeff Bezos, Elon Musk, Reed Hastings, visión de cinco a 10 años del mundo y cómo ves que esa estrategia se une. Si estás trabajando para una gran corporación o si eres consultor de gestión, probablemente quieras hacerlo con tus compañeros de equipo, estrategas potencialmente aún más experimentados como ejercicio colaborativo, pero también puedes hacer esto usted mismo y creo que este es el primer tipo de elemento es juntarse su punto de vista o tesis a largo plazo sobre el mundo. Ahora, el punto a largo plazo de tu tesis sobre el mundo, ¿va a ser muy procesable o implementable? Cierto es más una visión potencialmente de ciencia ficción o una visión futurista que algo realmente tangible hoy, ¿verdad? Al igual, no puedo decirle a alguien que trabaje hacia una meta de una década o un objetivo que está a una década de distancia, y así creo que la mejor manera de tipo de trabajo en un marco de tiempo más manejable, es entonces tomar ese tipo de 10 años o cinco gol o visión del año y tratar de descomponer eso en el próximo año. Entonces, ¿cómo se ve tu uno? ¿ Cuál es un plan operativo o un playbook o una estrategia para el año y cuáles son las diferentes metas e hitos que se quieren lograr en el camino? Entonces, que se podría decir que empecé el año aquí y lo voy a terminar aquí. Después dividen su año en trimestres. Creo que tres meses es una estrategia muy útil, muy realista, decisiones y ventana de planificación estratégica, porque podría tener un pronóstico de un año pero mucho puede cambiar en un año, ¿no? Tu estrategia podría pasar por dos o tres iteraciones, pero si estás pensando en estrategia en un contexto de tres meses, ¿verdad? El mundo obviamente puede cambiar y las cosas pueden suceder en tres meses, pero típicamente no mucho, y porque la estrategia lleva tiempo implementarla, correcto. Al igual que una campaña de marketing o una estrategia estrategia de producto puede tardar semanas y meses incluso en ponerse en marcha, generalmente se puede corregir y operar dentro de los ciclos de tres meses. Entonces, me gusta empezar con un tipo de plan estratégico de un año que pudiera ser un pronóstico, en una hoja de cálculo o en un modelo financiero, comenzaré con un tipo de libro de estrategia de largo año o libro de operaciones o declaración de estrategia, y luego romperé eso en un modelo de tres meses o un cuarto quizá v2 o marco o documento que esbozará, lo compartiré con mi equipo, probablemente haré un fuera del sitio o tal vez un taller para asegurarme de que todos lo entiendan, obtener la retroalimentación de las personas, trabajar a través de ella , tomar puntos, refinarlo, hacer y responder preguntas y luego eso se convierte en especie del marco operativo al que luego puedes empezar a conseguir que los equipos trabajen y luego quieres que tu gerentes o tus reportes directos, quieres platicar con ellos en stand ups semanales, reuniones semanales de estatus, semanales uno a uno, ¿cómo van las cosas? ¿ Cómo avanzamos contra tus metas o contra el método que posees? ¿ O cómo estamos rastreando contra las métricas? Eso para mí es lo que normalmente he encontrado que es una de las formas más procesables de orientarse de arriba hacia abajo es comenzar con una vista de 10 años, comprimirlo a un año, comprimirlo en trimestres y luego romper que bajen en semanas y trabajando con ese plan. Entonces creo que desde un punto de vista de abajo hacia arriba, también quieres estar constantemente solicitando retroalimentación y escuchando señales sobre cómo se está desempeñando tu estrategia. Ahora bien, no se quiere hacer el equivalente de ser un dieter o decir y pisar la báscula todos los días, correcto y creo que vivimos en un mundo de abundantes datos y abundantes análisis, y creo que es muy fácil tipo de error ruido o mira métricas diarias o resultados y especie de potencialmente distraerse por eso. Entonces, típicamente me gusta mirar las cosas en un marco de tiempo mensual o en un marco de tiempo trimestral y obviamente diario y semanal es importante. Pero creo que no es el tipo de mantenimiento de registros y no es el tipo de medida que realmente quieres trabajar, pero sí creo que es importante tenerlo y creo que si estás en una muy especie de negocio dinámico de ritmo rápido, probablemente sí quieras prestar atención a esas cosas o tener un profesional de analítica o alguien en el equipo que esté haciendo eso. De igual manera, creo que si eres consultor y estás presentando estrategia a un cliente o si eres una agencia de publicidad, igual manera quieres pensar en plazos razonables, compresibles y manejables, correcto. Entonces, eso podría ser una sola campaña, eso podría ser un solo ámbito de trabajo o proyecto, nuevamente piensa en tipo de plazos procesables y luego cómo se puede romper eso, luego empezar a rastrear y gestionar la estrategia en el camino. 24. III. Elemento n.º 6: resultados y aprendizaje: Menos estrategias sobrevivieron intacto al campo de batalla de la vida, razón por la que obviamente la iteración, los resultados, la medición y la mejora continua es realmente, realmente importante. Entonces, el bloque de construcción final, el bloque construcción seis de estrategia, es realmente acerca de la investigación, los resultados, y los aprendizajes. La estrategia debe ser un proceso de bucle cerrado. Realmente deberías pensar en la estrategia no tanto como una línea de tiempo o algo que sea lineal, sino realmente algo que sea cíclico. Podrías empezar con una perspectiva u meta específica, vas a pasar por la ejecución estratégica, proceso de implementación y luego vas a medir tus resultados, y ojalá, te vas a quitar aprendizajes de esos, que luego te permitirá refinar, y mejorar, e iterar en tu estrategia. Entonces, realmente recomiendo pensar en la estrategia como desarrollo impulsado por pruebas y otra vez, pensar en ella como bucle cerrado. A lo que me refiero con bucle cerrado, realmente me refiero como los datos permanecen dentro del sistema y cada vez más ciclos de datos enriquecen la red. Si piensas en un editor como BuzzFeed, por ejemplo, hacen una tremenda cantidad de trabajo en torno a la ciencia de datos para cerrar realmente el bucle y entender qué artículos está leyendo su público, qué artículos y contenido son las personas compartiendo y atrayendo, y tienen sistemas enteros y están empezando a usar incluso inteligencia artificial y el aprendizaje automático para analizar y realmente entender mejor su contenido, para que puedan desarrollarse mejor y mejor editorial y contenido viral compartible. Quiero decir, de igual manera, si miras una aplicación de compartir viajes como Lyft o Uber, o miras un mercado como Airbnb, es de manera similar un sistema donde cuantos más usuarios en la red haya, más datos se capturan sobre el día a día operaciones y actividades de la red, y cuanto más puedan aprovecharse o aprovecharse los datos para mejorar las operaciones de la red. Ahora, obviamente, hay consideraciones de privacidad y hay, obviamente, muchas preocupaciones éticas con el uso de los datos, no me meteré en eso aquí, pero creo que deberías pensar en la estrategia como un bucle cerrado proceso que debe capturar datos a medida que se está ejecutando, y luego puedes empezar a usar esos datos para refinarlos y mejorarlos a medida que avanza. Un gran ejemplo de esto es en realidad del general Stanley McChrystal, quien en realidad es uno de los comandantes militares de EU en Medio Oriente, asumió el mando en algún momento. Ahora, McChrystal es un personaje un poco polémico en su vida personal, no voy a entrar en eso para nada aquí. Pero creo que el punto que es muy relevante es que fue un estratega organizacional y militar muy exitoso y muy efectivo, y en realidad escribió un gran libro que recomiendo muchos estrategas a leer, llamado Equipo de Equipos. lo que realmente se dio cuenta McChrystal fue de que los militares estadounidenses entraron en Oriente Medio con una estrategia específica y no funcionaba. Particularmente, la estrategia de trabajar desde grandes mandos centralizados, muy jerárquicos, muy de arriba abajo, muy lento movimiento, McChrystal acaba de ver que los militares estadounidenses no podían operar a la velocidad del enemigo, como tratar con descentralizadas organizaciones terroristas de rápido movimiento y combatientes enemigos, no pudieron moverse lo suficientemente rápido, y así McChrystal estableció este modelo operativo descentralizado en este Equipo de Equipos que luego implementó y ejecutó con éxito, que fue entonces capaz de funcionar en batalla de manera mucho más efectiva. Entonces, es el mismo tipo de proceso donde casi nunca vas a clavar una estrategia en la primera vuelta. mercado de productos de estrategia se ajusta al éxito, a menudo es muy iterativo, y podrías tropezar con él y algo así sucede ahí por suerte, pero las secuencias y pasos son muy predecibles y hay patrones. Por lo tanto, podría terminar con un desenlace inesperado pero puede seguir este camino consistente esperado en estos bloques constructivos con el fin de llegar allí. Entonces, realmente te insto a pensar en estrategia realmente como una serie de pruebas, o mejor dicho que siempre estás probando tu estrategia, o siempre estás probando tu V2MOM, o estás siempre probando tu plan operativo, y tú están recopilando las métricas y los resultados clave a medida que ejecutas en este marco de tiempo semanal, mensual y trimestral, y luego vas a alimentar eso de nuevo a tu proceso. Entonces, de nuevo, si estás teniendo un proceso de lanzamiento mensual para comunicar tu estrategia, asegúrate de tener también eventos de revisión mensual y trimestral o reuniones de análisis para revisar realmente tus resultados y asegurarte de que tu curso corrigiendo y recopilando datos para luego integrarlos de nuevo en su proceso. Otra cosa que creo que es realmente, realmente importante para un estratega es pensar en esta idea de la métrica única clave. Entonces, si eres una startup tecnológica por ejemplo, podrías medir muchas cosas diferentes. Podría medir la conciencia, podría medir la adquisición, podría medir los ingresos y luego potencialmente cosas como la retención o la defensa. Muchos otros negocios medirán a lo largo de marcos de tiempo similares. Usarán un marco de viaje del cliente como mover a alguien de inconsciente a consciente, de consciente a entender, de entender a creer, creer en la acción y entonces la acción es tal vez la compra, y ahí es un montón de marcos de viaje del consumidor diferentes. Cuando quieras pensar en hacer coincidir tu marco de medición con el contexto operativo de tu negocio, si estás en marketing, debes asegurarte de tener este tipo de métricas de embudo. Si estás en ventas, debes asegurarte tu estrategia de ventas esté midiendo cosas como la canalización de ingresos, la productividad de los representantes y cosas por el estilo. Hay muchas formas diferentes de orientar la analítica y la medición para el tipo de estrategia y el entorno estratégico en el que estás operando. Lo más importante es que estás pasando por el proceso de benchmarking y midiendo todos esos diferentes pasos para luego alimentarlos de nuevo en el proceso. Entonces, de nuevo, yo altamente, recomiendo tomar algunos cursos básicos de ciencia de datos aunque no te consideres un analista o un profesional de analítica por antecedentes, pasar algún tiempo en Internet, tomar un par de clases y tutoriales de analítica y ciencia de datos y realmente asegúrate de entender, no solo cómo mirar los datos y cómo medir las cosas y comprobar tableros, sino realmente entender qué medir en el contexto de tu estrategia. Nuevamente, por eso creo que usar un proceso como V2MOM o usar sistemas de software reales para la medición estratégica, realmente puede hacer mucho más fácil asegurarse de que sus temas estratégicos y prioridades estratégicas estén claramente mapeados a métricas, que luego estás midiendo diferentes unidades de negocio, departamentos, reportes directos o equipos en contra. 25. III. Qué hacer a continuación: Entonces, ahora que conoces los seis componentes básicos de la estrategia, deberías estar mucho mejor posicionado como consultor, o como planificador de agencia de publicidad, o como emprendedor, o incluso simplemente como gerente para salir, desarrollar tu propio estrategias y empezar a iterar y mejorar en ellas. Después trabaje con equipos o comuníquelos de manera efectiva y haga que sucedan. Creo que el punto central de los bloques de construcción es volver a pensar en ello, como mencioné, como un proceso iterativo de bucle cerrado que funciona en ciclos. Cada vez que pases por un ciclo estratégico de desarrollo, digamos de manera trimestral o anual, deberías estar buscando salir de ese ciclo con más datos, una mejor comprensión de los pilares de valor básicos de tus mercados, cosas como tu dinámica de mercado, tu posición competitiva, tus productos, tus clientes y sus necesidades, y tipo de cómo esas dinámicas están trabajando juntas. Entonces, por último, debes salir con una especie de conjunto claro de tomas, y una visión y propósito de cómo vas a mejorar la estrategia, y hacerlo mejor para el próximo ciclo. Ahora, los bloques de construcción no es un concepto original. Yo no lo inventé. Sucede que me gusta y realmente diseñé estos seis bloques de construcción específicos. Hay algunos otros ejemplos de bloques de construcción de estrategias por ahí. McKinsey en realidad tiene su propio marco de bloques de construcción de estrategia ellos mismos, que se puede ver aquí mismo. Creo que la forma en que encuadras y definas los bloques de construcción, qué pasos específicos quieres usar, cómo lo llamas, creo que es mucho menos importante que la filosofía general de cómo te acercas a la estrategia. Sucede que me gustan mis bloques de construcción y mi tipo de secuencia y acercarme un poco mejor, pero si prefieres McKinsey, o quieres ir a desarrollar el tuyo propio, creo que eso es lo genial de los bloques de construcción es que en realidad puedes diseñar y desarrollar tu propio proceso y tus propios componentes modulares. Después pruébalos de diferentes maneras en tu trabajo y con tus equipos para ver qué funciona mejor para ti. Nuevamente, la estrategia es muy dinámica, es muy iterativa. Lo que agradezco y cómo trabajo como estratega va a ser muy diferente a cómo terminas trabajando por una variedad de razones, y eso está totalmente bien. Creo que una de las cosas que ojalá, hayas aprendido de este módulo es cómo pensar como estratega y el diferente tipo de palancas con las que puedes trabajar. No estoy diciendo necesariamente que siempre hay que seguir el plano de bloques de edificios como doctrina o realmente seguirlo paso a paso, o entrar en tanto detalle en cada paso como yo. Siéntete libre de modificarlo obviamente por cómo aprendes y trabajas mejor. 26. IV. Por qué ganan las estrategias: Entonces, al cerrar a realmente tipo de empatar las cosas todas juntas, una de las cosas de las que quiero hablar un poco y realmente te dejo, es esta idea de Why Strategies Win. Porque de nuevo como he mencionado hay patrones y estrategias de diseño comunes. En última instancia, el contexto de todos, el entorno y la realidad de todos van a ser un poco diferentes. Pero hay algunos temas universales muy comunes que puedes identificar tanto a través de la cultura como a través de los negocios, pero incluso a través de la historia, por qué las estrategias específicas han ganado o realmente emergido como exitosas durante el periodo que fueron diseñados y ejecutados. Entonces, aquí hay un par de patrones de diseño comunes para Why Strategies Win. El primero es encontrar estrategias para conectar mejor la oferta y la demanda para cualquier cosa, correcto. Esto podría ser oferta y demanda de música, o un producto mediático específico, o arte, o contenido, o puede ser la oferta y demanda de bienes y servicios. Un gran ejemplo es Craigslist. Obviamente había gente que quería intercambiar bienes y servicios locales antes de Craigslist, pero Craigslist fue uno de los primeros servicios que realmente tomó ejemplo o más bien aprovechó este principio y fue capaz de mejorar conectar oferta y demanda, y se convirtió en una plataforma increíblemente exitosa con un equipo muy, muy pequeño. El fundador estaba operando en gran medida la plataforma con un puñado de personas a pesar de que se ha escalado hasta millones y millones de usuarios. El siguiente es crear una demanda insatisfecha o no descubierta. Entonces, de nuevo, un ejemplo común que se destaca en la historia tecnológica reciente es el iPhone. Entonces, la gente estaba comprando teléfonos inteligentes hasta cierto punto, Palm Trios y Blackberries antes de que llegara el iPhone. Pero realmente fue una especie de Steve Jobs y ese equipo de Apple. Son una especie de visión central de que el smartphone podría ser tanto más, tenía mucho más potencial, podría ser un sistema operativo con diferentes aplicaciones que entregaran una experiencia de cliente completamente nueva. Entonces, como que crearon esta demanda o más bien desbloquearon toda esta demanda existente que nadie realmente sabía tenían cuando introdujeron ese producto, muy similar en una forma de especie de cómo crearon mucha demanda son desbloqueó mucha demanda desconocida o insatisfecha para el iPod cuando Apple introdujo eso por primera vez. Eso es una especie de segundo principio, es descubrir una demanda que podría o no existir, tal vez la demanda ni siquiera sabe que existe por sí misma. Pero crear un producto o una solución o un servicio que desbloquea o crea nueva demanda. El siguiente sería desbloquear o utilizar mejor la oferta existente. Entonces, de nuevo AirBnB sería un muy buen ejemplo de este tipo de principios, que es que ya teníamos nuestras casas, o teníamos nuestros apartamentos, o teníamos lugares que controlamos como propiedad o tal vez rentados, pero no estábamos haciendo tanto con él como potencialmente pudiéramos. Entonces hay toda una serie de supongo que se podría decir gig economy o sharing economy companies que han surgido recientemente, que han tomado mejor ejemplo o aprovechado mejor los activos subutilizados, y especie de, esta es nuevamente un patrón de estrategia común a lo largo de la historia, que es tomar activos o identificar activos que están infrautilizados y encontrar nuevas formas de usarlos y monetizarlos. Entonces, ese es otro tipo de patrón de estrategia común. El cuarto, es mejor utilizar o más bien reducir el costo de suministrar bienes y servicios y cosas a un mercado. Entonces, de nuevo por ejemplo, Spotify, Soundcloud, iTunes, reducen la estructura de costos de suministrar música a las personas. Para bienes y servicios, Amazon y Wal-Mart reducen a la estructura de costos de suministrar una gran cantidad de productos diferentes a los consumidores y fueron capaces de llegar a ser muy exitosos porque eran el proveedor de menor costo en su curva de suministro para una variedad de productos diferentes. Entonces, de nuevo si puedes abastecer las cosas a dos personas de la misma calidad o mejor calidad y hacerlo más barato, normalmente vas a tener mucho éxito en cualquier estrategia que estés ejecutando si hay demanda de lo que estás suministrando. Un siguiente principio, es simplemente aprovechar los efectos de red en general. Entonces, si nos fijamos en muchas grandes empresas basadas en redes, ya sea Facebook, o Google. Si puedes crear economías de escala, si puedes crear efectos de red donde cuantas más personas usen una red, mejor se pone o más valiosa es, típicamente construirás una gran empresa y también serás capaz de apalancar y hacer lo que estás haciendo, apalancar economías de escala para especie de obtener mucho valor a costos operativos relativamente bajos. Ahora, Facebook en realidad es realmente interesante si lo piensas, porque ahora casi han llegado al punto en el que tienen tanto efectos positivos de red como efectos negativos de red. Porque, entre más personas sean más creadores de contenido en la plataforma llenando la fuente de noticias con contenido potencialmente irrelevante o malo es en realidad un mal efecto de red para Facebook que tienen que contrarrestar. Entonces, de una manera extraña quieren que cada vez más personas usen Facebook, pero en realidad quieren menos anunciantes y menos gente creando contenido irrelevante para ello. Y tienen que manejar el equilibrio entre esos dos alguna manera algorítmicamente a través del algoritmo de la fuente de noticias, para que el contenido que se crea en Facebook no resta la experiencia del usuario. Entonces, un equilibrio interesante para golpear ahí. Pero nuevamente, construir y desarrollar y explotar y descubrir los efectos de la red es una enorme ventaja estratégica. Entonces finalmente averiguar formas de simplemente mejorar las experiencias. Entonces, si puedes tomar un producto existente, un servicio existente, o experiencia existente, y simplemente encontrar formas de hacerlo mucho mejor, sacar fricciones, hacerlo más encantador o agradable. Nuevamente, esa suele ser una receta para el éxito de la estrategia. Otra vez hay un sinfín de empresas diferentes ya sea Spotify, o Instagram, o AirBnB o incluso mucho del gran tipo de éxitos minoristas o éxitos basados en la ubicación. Exitosas cadenas hoteleras, Starbucks en cuanto a cómo diseñaron sus sedes y sus tiendas para ser un poco reconfortantes y hacer que la gente quiera venir a visitar se hospede allí, acceda a Wi-Fi gratuito. Hay muchos grandes ejemplos donde si puedes hacer la experiencia para algo sea mejor consistentemente, y hay demanda de que vuelva a empezar, nuevo vas a tener probable una estrategia exitosa. Entonces, de nuevo, esos son solo un par de patrones de diseño comunes o tal vez lista de comprobación contra la que puedes correr tu estrategia. Si estás en los negocios, o si estás tratando de hacer crecer tu propia marca personal, o tu propia profesión personal, ¿tu estrategia está logrando algunas de estas cosas? Si lo es, entonces probablemente sea una buena estrategia. Si no puede o no lo hace, posible que desee repensar su estrategia, refinar su trabajo y asegurarse de que lo haga. 27. IV. Desarrolla tus propias estrategias: Entonces, ahora que conoces los seis componentes básicos de la estrategia, deberías estar mucho mejor posicionado como consultor o como planificador de agencia de publicidad o como empresario o incluso simplemente como gerente, para salir, desarrollar tus propias estrategias, y empezar a iterar, y mejorarlos, para luego trabajar con equipos o comunicarlos de manera efectiva, y hacerlos realidad. Creo que el punto central de los bloques de construcción es volver a pensar en ello, como mencioné, como un proceso iterativo de bucle cerrado que funciona en ciclos. Cada vez que pases por un ciclo de desarrollo estratégico, digamos de manera trimestral o anual, deberías estar buscando salir de ese ciclo con más datos, una mejor comprensión de los pilares de valor básicos de tus mercados. Cosas como tu dinámica de mercado, tu posición competitiva, tus productos, tus clientes y sus necesidades, y cómo esas dinámicas están trabajando juntas. Entonces, por último, debes salir con un claro conjunto de tomas, y una visión, y propósito de cómo vas a mejorar la estrategia, y hacerlo mejor para el próximo ciclo. Ahora, los bloques de construcción no es un concepto original. Yo no lo inventé. Sucede que me gusta, y en realidad diseñé estos seis bloques de construcción específicos. Hay algunos otros ejemplos de bloques de construcción de estrategias por ahí. McKinsey en realidad tiene su propio marco de bloques de construcción de estrategia ellos mismos, que se puede ver aquí mismo. Creo que cómo enmarcan, y definen los bloques de construcción, qué pasos específicos desea usar, lo llaman, creo que es mucho menos importante que la filosofía general de cómo se acerca la estrategia. Sucede que me gustan mis bloques de construcción, y mi secuencia, y acerco un poco mejor. Pero si prefieres McKinsey o quieres ir a desarrollar el tuyo propio, creo que eso es lo genial de los bloques de construcción, es que en realidad puedes diseñar, y desarrollar tu propio proceso, y tus propios componentes modulares, y luego probarlos de diferentes maneras en tu trabajo, y con tus equipos para ver qué funciona mejor para ti. Nuevamente la estrategia es muy dinámica. Es muy iterativo. Lo que agradezco, y cómo trabajo como estratega, va a ser muy diferente a cómo terminas trabajando por una variedad de razones, y eso está totalmente bien. Creo que una de las cosas que ojalá hayas aprendido de este módulo es cómo pensar como estratega, y las diferentes palancas con las que puedes trabajar. No estoy diciendo necesariamente que siempre hay que seguir el plano de bloques de edificios como doctrina o realmente seguirlo paso paso o entrar en tanto detalle en cada paso como yo. Siéntete libre de modificarlo obviamente, por cómo aprendes y trabajas mejor.