Entrenamiento de equipo en Agile

1. Descripción del curso: Hola a todos. Mi nombre es Will Jeffrey y bienvenido a mi curso. Había sido entrenador ágil certificado y entrenador ágil profesional para equipos multidisciplinarios. Les he estado enseñando desde hace más de 15 años cómo trabajar juntos de manera más inteligente. Mis talleres, el Dr. basó la colaboración para obtener resultados mucho mejores y más integrados. Estoy feliz de ayudarte a mejorar y hacer lo que amas. Este curso, proporcionar enfoques ágiles y líderes ágiles con los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios que deben tener para entrenar a sus equipos. Este curso se enfoca en cómo entrenar a equipos Agile. Al final de este curso, podrás explicar lo que su desarrollo de equipo y configurar los códigos de entorno del equipo. El viaje de equipo hacia el alto rendimiento. Ayudó a individuos y equipos a lidiar con el cambio, a enseñar prácticas Ágiles a nivel de equipo. Adl, impedimentos organizacionales y superficie y trabajo con conflicto de equipo, resistencia y disfunción. Este curso te dará las herramientas y estructuras que necesitas para convertirte en un entrenador ágil eficaz. Como entrenador de equipo, catalizarás el cambio, no sólo en otras y organizaciones, sino también en ti mismo. 2. Introducción para entrenar en equipo: Un entrenador es una persona contratada por un equipo, Son dueños o sus directivos para ayudar al equipo a conseguir lo que quiere. Según lo definido por la Federación Internacional de Coaching. coaching es asociarse con los clientes y un proceso creativo y provocador a la reflexión que los inspira a maximizar su potencial personal y profesional. El coaching por equipos combina el coaching individual y consultoría con la inspiración del entrenamiento deportivo. Equipos deportivos de alto funcionamiento responden a momentos estresantes al instante porque practican sus respuestas y se ejecutan en equipo. La dinámica de los equipos organizativos y empresariales paralela a las de los equipos deportivos en que las personas adecuadas necesitan equipos deportivos en que las personas adecuadas necesitanestar en los empleos adecuados en el momento adecuado. Los equipos de coaching es mucho más complejo que entrenar a individuos. Probablemente ya hayas adivinado que al entrenar a todo un equipo, necesitas enfocarte en más de una persona. Es necesario estar al tanto de las perspectivas e intenciones de varias personas. Y necesitas dominar ambos dirigiendo la conversación hacia un objetivo, dejando que cada uno de ellos tenga tiempo de transmisión y ayudar al equipo a encontrar consenso. Trabajo duro, ¿no? Bueno, no entres en pánico, a pesar de que las cosas se ponen duras. En esta clase, te presentaré algunas herramientas y técnicas que puedes utilizar en el coaching en equipo. 3. Desarrollo de equipo y modelos de rendimiento: conformado y el rendimiento no sucede por sí mismo. No se puede formar un equipo colocando de cinco a nueve personas en una habitación y gritando, autoorganizarse. A medida que cierres la puerta, dale un ambiente moderadamente saludable y tiempo para trabajar juntos. Generalmente un grupo de personas empezará a colaborar para lograr un mejor desempeño. Esto puede llevar mucho tiempo, sin embargo, y no todos los grupos llegaremos al final. Podría haber personalidades incompatibles o personas que simplemente no se llevan bien. Un entrenador calificado puede guiar a los grupos a superar las peores trampas y ayudarles a construir un equipo con buen desempeño mucho más rápido de lo que podrían hacerlo por su cuenta. En los ciento novecientos sesenta, Bruce Tuckman introdujo un modelo para entender el desarrollo de equipos. El modelo es interesante para entrenadores Agile porque si podemos identificar la etapa del equipo, entonces podemos determinar qué interacciones con el equipo serían apropiadas. El modelo en su forma original consta de cuatro etapas. Formar miembros del grupo son generalmente atentos y bien comportados, pero autoenfocados. El grupo de personas está buscando respuestas en preguntas como, ¿quién está en el equipo? ¿ Qué se espera que hagamos? ¿Cómo lo haremos? ¿ A quién estamos reportando? ¿ Aquí? El entrenador Agile debe ayudar a los miembros del equipo a conocerse y aclarar los términos básicos, objetivos, visión y valores. Asumiendo que estos se mantienen estables, que los equipos deberían pasar a tomar asalto por su cuenta. De asalto, los miembros del grupo están empezando a formar opiniones sobre los demás. Están tratando de establecer un entendimiento común de las metas, roles y procedimientos, pero tienen retos coordinando y resolviendo dificultades. Aquí el entrenador Agile debe trabajar en la diversidad, descenso y la resolución de conflictos recortó la disolución. En otras palabras, está bien tener opiniones diferentes. Pero la gente necesita aprender a construir constructivamente encima de las contribuciones de los demás. Los ejercicios de creación de equipos pueden ser muy útiles en esta etapa para ayudar al equipo ver qué tipo de personas son los demás. Normando. Los integrantes están empezando a entender y aceptar los diferentes hábitos de trabajo y el equipo. El equipo comienza a establecer un entendimiento común roles y procedimientos a través de la autoevaluación y acuerdos, se establecerá la comunidad y cada individuo comenzará a acomodarse. Aquí el entrenador Ágil debe incentivar el desarrollo del equipo comprensiones comunes específicas, roles, rutinas, etcétera. Ayudar al equipo a crear acuerdos de trabajo, recortar lineamientos y políticas de extracción, actualizar la definición de hecho y agilizar el tablero de tareas. Ayudar al equipo a construir su identidad, elegir un nombre de equipo, fomentar algo de diversión y tontería, retener recuerdos. Dejarles reorganizar su rincón de la oficina, ayudarles a montar sus propios radiadores de información, etcétera. Realizar un equipo en esta etapa puede concentrarse principalmente en hacer el trabajo. En lugar de pensar en procedimientos, cooperación, y organización. La cooperación está funcionando bien y se habla menos de proceso y autoevaluación. Aquí el Scrum Master o entrenador Agile debe ayudar a fomentar el desempeño laboral a través de un enfoque en la excelencia, mayores potenciales, nuevas metas y metas, etc. Tenga en cuenta que esta etapa es muy amplia y no tiene dan cuenta de la presencia o falta de sinergia. Abarca a todos los grupos de trabajo y equipos que han establecido sus funciones y procedimientos y ahora se están centrando principalmente en el trabajo real. El rendimiento puede ser bajo o alto o cualquier cosa intermedia. Los equipos no necesariamente progresan linealmente a través del modelo. Tuckman señaló que muchos equipos se saltan por completo la etapa de asalto pasando directamente de formar a normar. Otros equipos pueden quedar atrapados en asalto o normar. Y cada vez que cambia la configuración del equipo, los miembros se van o se unen, o el contexto cambia, el equipo se reubica o se transfiere a otro departamento, ese equipo se vuelve un poco menos maduro. Puede, por ejemplo, caer de rendirse de nuevo a normar o incluso todo el camino a formar. El entrenador Agile debe cambiar tus interacciones para reflejar esta nueva situación. Investigación del desempeño del equipo realizada por john Katzenbach y Douglas Smith y describen en su icónico libro, La Sabiduría de los equipos, muestra cómo se impacta el desempeño de un equipo cuando un grupo de personas se desarrolla de ser un grupo de trabajo a un equipo de alto rendimiento. Katzenbach y Smith describieron las siguientes etapas. Grupo de Trabajo. Un grupo de trabajo es meramente un grupo de personas para las que desempeño grupal depende principalmente de las contribuciones individuales. El grupo de trabajo es la suma de sus partes pero nada más. Y había poco potencial de mejora. Los diputados no se responsabilizan de resultados que no sean los suyos, ni tratan de desarrollar contribuciones de desempeño incremental que requieran el trabajo real combinado de dos o más miembros del grupo. Es decir, no hay sinergia en el grupo de trabajo. Equipo de Sudo. Se trata de un grupo de trabajo para el que podría haber una importante necesidad de desempeño incremental , u oportunidad. Pero el grupo o bien no reconoce este potencial o no está interesado o es capaz de trabajar hacia él. Pero típico pseudo equipo no está enfocado en el rendimiento recolectado y quién no está tratando de lograrlo. Puede ser muy desalentador formar parte de un pseudo equipo donde los integrantes no están interesados en Jelly. Esto a veces puede conducir a un círculo vicioso de mediocridad y estrés. Un estado continuo de baja productividad. Al entrenar a un grupo de trabajo o a un pseudo equipo, debes enfocarte en fomentar una identidad de equipo, ayudarlos a crear un objetivo común y también introducir colaboración oportunista donde tenga sentido. Demuéstrales que la colaboración puede ser divertida y rentable de manera individual, así como colectiva. También ayúdelos a visualizar su trabajo y entender lo que está sucediendo. Equipo potencial. Se trata de un grupo con una importante necesidad de desempeño incremental que está interesado en mejorar su desempeño y está trabajando activamente para lograrlo. Por lo general, el grupo necesitaría más claridad sobre el propósito, metas o los productos de trabajo y más disciplina y martillando un enfoque de trabajo común. Todavía no ha establecido la rendición de cuentas colectiva. Al entrenar a un equipo potencial, muéstrales lo fácil que es probar nuevas técnicas y métodos de trabajo. Enfocarse en mejorar las retrospectivas y asegurar que el equipo esté en control si se trata de acuerdos de trabajo, herramientas y procesos aseguran que tengan métricas simples pero buenas tanto con líderes como indicadores rezagados para que sepan cuándo están mejorando. Equipo real. Se trata de un pequeño número de personas con habilidades complementarias que realmente están comprometidas con un propósito común, metas y enfoque de trabajo que se responsabilizan mutuamente. Como entrenador, puedes ayudarlos a convertirse en un equipo de alto rendimiento. Un equipo necesita armar planes de desarrollo profesional personal juntos. También necesitarán saber dar y tomar retroalimentación. Equipo de alto rendimiento. Se trata de un grupo que cumple con todas las condiciones de un equipo real. Además, los miembros están profundamente comprometidos con el crecimiento personal y el éxito de los demás. Y nuevos integrantes también se sumarán a este compromiso. Los equipos de alto rendimiento superan significativamente todos los demás equipos similares y además supera todas las expectativas razonables dada su membresía. En la fase Performing, el equipo ha alcanzado sinergia y están sacando mucho más de sus aportaciones individuales. Los modelos Tuckman y Katzenbach Smith se ven muy parecidos, y elegí dibujarlos como pistas paralelas. Esto no siempre es así. Se podría argumentar que el modelo Katzenbach Smith continúa donde el modelo de Tuckman se detiene con un poco de superposición. Formar o asaltar equipo, según Tuckman, a lo sumo puede ser un equipo potencial. Y el modelo Katzenbach Smith. Y lo que Tuchman considera un equipo realizador aún puede ser solo un pseudo equipo según Katzenbach Smith. Además, el modelo Tuckman es solo de equipo y tortuga. Y la formación de equipos se puede fortalecer independientemente de la organización. Asumiendo por supuesto que el equipo en ciernes no se desgarra todo el tiempo. Las mejoras a lo largo del modelo Katzenbach Smith son, sin embargo, fuertemente dependientes de la organización circundante y requieren comprensión y apoyo del maestro de Scrum, propietario del producto , gerente y partes interesadas. Por ejemplo, si un manager de línea sigue usando palabras nuevas pero actúa como siempre antes, el equipo notará esto. Convertirse en un equipo real requiere que cada miembro esté dispuesto a asumir riesgos y confiar en los demás, donde anteriormente tenían acciones individuales y productos de trabajo separados. Ahora tendrán acciones colectivas y productos trabajados en conjunto. Necesitan ponerse de acuerdo sobre un propósito común, fijar metas, decidir sobre el enfoque y asumir la mutua rendición de cuentas. Habrá conflictos que deben manejarse de manera constructiva. Las personas que se hacen llamar equipos pero no toman tales riesgos son en el mejor de los casos, pseudo equipos. 4. Crea sinergia de el equipo: Trabajar en un equipo cercano Agile es emocionante, pero los equipos cohesivos no solo brotan en un instante. Se toman tiempo para gel. Cuando un equipo no se junta, la gente se frustra. El software que producen reflejará esto. Según el profesor Richard Hackman, los equipos reales tienen límites claros, son interdependientes para algún propósito común, y tienen al menos cierta estabilidad de membresía, que da a los miembros tiempo y oportunidad de aprender a trabajar bien juntos. La diferencia entre un equipo y un grupo de trabajo es la sinergia. Los individuos pueden lograr sinergia por las obvias razones. Los grupos no tienen sinergia por definición, sólo cuando un grupo ha trabajado juntos hacia un objetivo compartido durante el tiempo suficiente para juntarse, ¿podemos llamarlos un equipo de alto rendimiento? Pero, ¿qué es esto contando? ¿ Cómo lo reconoces y cómo lo haces pasar? Los integrantes del equipo contribuyen a las metas al actuar de acuerdo a sus propias interpretaciones de la situación y hechos recientes. Obviamente, si los integrantes del equipo tienen diferentes entendimientos de la situación y de la meta, no hay sinergia como sea posible. Pero si sus interpretaciones están alineadas para que se apoyen y se complementen, entonces las acciones contribuyentes también convergerán y darán efectos sinérgicos. Todo el sistema de actividad colectiva de hábitos, acciones, señales, y reacciones se vuelve mayor que la suma de sus partes. Puedes ayudar a un gel de equipo estableciendo las condiciones para que ocurra el trabajo en equipo. Empieza por hacer tiempo para que se conozcan unos a otros. Mejorar el espacio de trabajo. Por lo que el equipo cuenta con un entorno que apoya el trabajo conjunto. Busca formas en que puedas ayudar al equipo a construir un sentido compartido de hacia dónde se dirige el proyecto. 5. Ayuda a un equipo Jell: Un equipo efectivo parece correr como una máquina bien engrasada. Mira con cuidado y verás que no solo están siguiendo rutinas. Cuando golpean problemas. Adaptan una forma de trabajar. Cuando algo necesita hacer, alguien da un paso para hacer TI. Los equipos se toman tiempo para gel. Se necesita tiempo para conocer a todos y construir confianza. Al trabajar juntos. El equipo comenzará a entender la perspectiva y los problemas de los demás. Encuentros para especialmente el stand up diario y retrospectivas brindan una oportunidad para aprender unos sobre otros. Crear oportunidades para que las personas se conozcan mejor. Podrías intentar compartir historias personales o una variedad de salidas en equipo, como una comida o un bolos. Cuando el equipo se relaja juntos, algunas de estas historias salen en conversación. Esto ayuda a crear pegamento social que une al equipo. La colaboración en equipo requiere confianza. George no lo hizo, cuando escribe, confianza se basa en la auto-revelación razonable. No tienes que contar todo sobre ti, pero tampoco puedes ser reservado. Puedes liderar al equipo y construir confianza demostrando que es seguro ser abierto, ser transparente sobre tus motivos y revelar información sobre tu experiencia, tus opiniones, y tus sentimientos durante esto invita a la apertura de los demás. Admita cuando comete un error, pida ayuda regularmente. Pero la confianza no puede echar raíces cuando la gente no se siente segura. Si hay una cultura de culpa o se critica a la gente por los errores, no se sentirán seguros. Los miembros del equipo necesitan estar cómodos para admitir cuando necesitan ayuda. Cuando el equipo se sienta seguro, estarán encantados de compartir consejos y ayudarse mutuamente. En la superación de Las Cinco Disfunciones de un Equipo. Patrick Lencioni te recomienda ayudar a un equipo a sentirse cómodo con apertura tomando el tiempo para compartir historias personales. Él sugiere realizar un ejercicio donde cada miembro del equipo cuenta una historia sobre un reto que enfrentaron en el pasado. Esto podría ser una historia desde su infancia, escuela o primer trabajo, comenzando con alguna información básica como de dónde son y cuántos hermanos y hermanas tuvieron. A medida que cada miembro del equipo cuenta su historia, tienen la oportunidad de practicar ser abiertos con sus compañeros de equipo ya que las personas en el equipo aquí, las historias, obtienen una mejor visión cada narrador y conocer algo personal sobre ellos ayuda a crear empatía. Almuerzo ella solo recalca el propósito del ejercicio debe dejarse claro al equipo desde un principio. También hay que cuidar de que todos entiendan que no se les está pidiendo revelar nada que se sientan incómodos compartiendo. Si una persona en el equipo parece infeliz con otro miembro del equipo, invítelos a tomar un café y discutirlo. ¿ Qué suposiciones ha hecho que le haya hecho pensar de esa manera sobre su integrante del equipo? ¿ Qué explicaciones alternativas hay? Construir confianza entre diferentes roles, como desarrolladores, testers, analistas, autores técnicos también lleva tiempo. Puedes ayudar al equipo a cerrar la brecha entre las diferentes disciplinas sugiriendo que asuman otro papel por un corto periodo. Por ejemplo, un desarrollador podría asumir un rol de prueba durante una semana. Si no cuentan con las habilidades requeridas para hacer el otro rol. Eso puede emparejarse con alguien y contribuir tanto como pueda. Caminar una milla en sus mocasines les ayudará a tener una mejor comprensión de la obra. La gente puede no entender lo que hacen sus compañeros de equipo y asumir su propio papel es más difícil. Pero sin respeto mutuo, el equipo no florecerá. Se puede demostrar respeto a todos en el equipo pidiendo opiniones y ayuda y tomando en serio sus preocupaciones y problemas. Otros notarán esto y te imitarán. Un equipo necesita un espacio de trabajo compartido para que la comunicación siga fluyendo. El ideal es que todo el equipo y nadie más se sientan juntos en la misma habitación. Una zona de descanso cerca del equipo donde no pudieron tomar una taza de café y charlar permite al equipo relajarse y construir amistades. Una sala de reuniones cercana es útil para la privacidad sobre tener discusiones sin interrumpir al equipo. No obstante, algunas personas pueden ser reacias a mover escritorios o sentarse juntas porque un espacio de trabajo de plan abierto puede sentirse expuesto e impersonal. Anima al equipo a diseñar su propio espacio de trabajo y personalízalo para que se adapte a ellos. Es increíble cómo unas pocas plantas, libros e imágenes pueden hacer que un espacio se sienta más seguro para trabajar. En ocasiones, cuando las empresas adoptan ágiles, les lleva mucho tiempo darse cuenta de que esto no se trata solo de cómo funcionan los desarrolladores. Requiere cambio en toda la organización. En consecuencia, es posible que encuentres mucha resistencia a la idea de que un probador debe sentarse junto a un desarrollador que a su vez está sentado junto a un gerente de producto. hizo campaña incansablemente por esto. Porque es difícil construir un equipo ágil cuando las personas están segregadas. Una vez que todos estén sentados juntos, puede comenzar a construir un espacio de trabajo informativo. Fueron información útil se muestra para ayudar a las personas a estructurar su tiempo y tomar buenas decisiones. No es solo el espacio de trabajo físico al que debes prestar atención. El entorno virtual, necesita apoyar la colaboración, para organizar la sesión con el equipo para trabajar donde quieran mantener la información electrónica. Anímelos a configurar un Wiki o repositorio compartido para documentos en lugar de depender de unidades de red compartidas. También necesitan ser claros sobre la configuración consistente de los entornos de desarrollo y pruebas. 6. Balancing responsabilidades: La relación entre clientes y desarrolladores es crucial porque necesitan trabajar juntos para crear el mejor producto. Todo el mundo necesita sentir que forman parte del mismo equipo. Trabajando hacia el mismo objetivo. Hacer claras las responsabilidades de rol a todo el equipo. El cliente es la persona que posee el caso de negocio y prioriza lo que debe hacer el software. En Scrum, él o ella se le llama el dueño del producto. El equipo de desarrollo asume la responsabilidad de decidir cómo construirlo y comunicar al cliente cuánto tiempo lleva eso. El cliente puede establecer las fechas en las que requiere que se entregue el software. Pero no clavan alcance que se ha arreglado con un equipo. A menudo el cliente es un gerente de producto que trabaja con múltiples usuarios y partes interesadas para decidir qué debe hacer el software. En grandes desarrollos, el rol del cliente puede ser demasiado grande para una persona. Por lo que se forma un equipo de clientes. Este equipo necesita contener toda la pericia necesaria para elaborar las historias de los usuarios y priorizarlas. Su equipo de cliente podría incluir analistas de negocios, representantes de usuarios y diseñadores de interacción. El mix exacto depende del proyecto y de la organización. En ocasiones la mejor solución es un cliente cercano que ayuda a elaborar los detalles de los requisitos con un equipo. En un cliente lejano que toma las decisiones sobre las prioridades del negocio. El cliente cercano podría ser jugado por un analista de negocios que se sienta con el equipo. tanto que el cliente lejano como gerente de producto que se sienta más cerca de las operaciones de negocio y equipos de marketing. Si los roles salen de equilibrio, un lado u otro estará sobrecartado. Si el cliente tiene exceso de trabajo y los desarrolladores no consiguen suficiente de su tiempo y se deja adivinar lo que quieren. Si no hay suficientes desarrolladores donde están trabajando más despacio de lo esperado, el negocio se decepcionará con su salida. Nos puedes ayudar ACOTE haciendo más visibles los efectos secundarios del desequilibrio. Por lo que la dirección puede considerar abordar este problema. 7. Energización del equipo: Grandes equipos están automotivados. A veces aunque encontramos un equipo se queda atascado. Ahí, no estoy seguro de cómo empezar. Puede que haya grandes oportunidades, pero no pueden ver la madera para los árboles y están abrumados. A continuación se presentan algunas ideas sobre cómo energizar al equipo y ayudarles a encontrar su propia motivación. El secreto de degradar a los equipos es que necesitan objetivos alcanzables pero desafiantes. Todos necesitan ser suficientemente desafiados, ni aburridos ni ansiosos. Esta es la zona óptima donde más la gente lo disfruta. Si el trabajo es demasiado fácil, los desarrolladores se aburrirán y desmotivarán. No estarán orgullosos de lograr algo fácil. Si hay mucho trabajo fácil por hacer, los animó a encontrar formas de automatizarlo. En ocasiones el trabajo parece imposible y mucho más allá de su zona de confort. Esto puede paralizar al equipo. Necesitan descomponer el trabajo en trozos manejables. ¿ Pueden encontrar algo en lo que puedan empezar? Si se necesita más investigación antes de que puedan averiguar qué hacer a continuación. Los alentó a experimentar y probar sus ideas. Fomentar una cultura donde esté bien experimentar, para aprender más sobre un problema que el equipo está tratando de resolver. Como dijo el famoso Thomas Edison, no he fallado. Acabo de encontrar 10 mil formas que no van a funcionar. Si el equipo no tiene suficiente información para elegir entre dos o tres formas de hacer las cosas. Podrían probarlos todos. Después de cada experimento, el equipo sabrá más. Si bien desarrollar más de una solución puede parecer una pérdida de tiempo, puede ser una forma rápida de aprender y una forma barata de mitigar el riesgo de tomar la decisión equivocada. Saber que están produciendo un producto útil debería ayudar al equipo a comprometerse. Si bien como entrenador, no se puede establecer la dirección del producto, se puede ayudar al equipo a entender el panorama general y la misión del equipo. Si puedes organizar que el equipo cumpla con los usuarios finales, las necesidades de los usuarios serán más vívidas para el equipo y les darán ideas de cómo pueden ayudar a hacer un mejor producto. También puedes ayudar a pintar el panorama de las oportunidades dentro del proyecto y cómo podría conectarse con sus objetivos personales. equipo ágil planea y diseña su propio trabajo. Ten claro cuánta latitud y autonomía tienen sobre cómo se diseña, construye y prueba el software. El modelo de propiedad ayuda a facilitar esta discusión, dejando claro si la intervención es necesaria o si dejar ir es la mejor opción. Pero las zonas demasiado malas y la lectura ocurren cuando la libertad y la madurez no están desequilibradas. Demasiada libertad lleva al caos. Si bien muy poca libertad hace cautivo al equipo. Una vez que entiendan no necesitan esperar el permiso, puede liberarlos para hacer un inicio. Tener frecuentes discusiones con los equipos sobre cómo el contexto y el medio ambiente campos y si toman posesión es una buena manera de nutrir un ambiente seguro. He conocido desarrolladores en proyectos Agile que se quemaron al trabajar en un flujo continuo de historias de usuarios. Si no consiguen tiempo para explorar nuevas tecnologías o experimentar con ideas innovadoras de productos. Los equipos se convierten en planes de tiempo desmotivados y de iteración para que exploren nuevas ideas. Esto puede hacer maravillas para la motivación y para el producto. Cuando los miembros del equipo obtienen tiempo para experimentar con nuevas ideas, limpiar cosas que les molestan, o aprender algo nuevo, y se vuelven más felices en el trabajo. Esto mejora la energía del equipo y se frota en las tareas del proyecto para ayudar al equipo encontrar sus propios mini-proyectos dentro de cada proyecto al escucharlos y alentarlos a dar seguimiento a sus ideas. De acuerdo con la Agile Alliance, existen seis áreas de aprendizaje que un empleado podría seguir, como el aprendizaje individual, entre equipos , entre equipos, organizacional, global, sin miedo. El aprendizaje debe integrarse en el flujo de trabajo del equipo. El propietario del producto proporciona la visibilidad de aprendizaje en el rezago de sprint, creando artículos dedicados y asignando tiempo para ello durante cada sprint. Por ejemplo, cuatro horas para un sprint de dos semanas. La belleza de los procesos de aprendizaje ágiles que todos son libres para establecer el tema de aprendizaje que claves los resultados y la cadencia de aprendizaje de acuerdo a sus intereses slasher para aportar más valor al proyecto. Encuentra formas de celebrar el éxito de cada lanzamiento. Tener un almuerzo o bebida en equipo celebra el éxito y aumenta la vinculación de equipo. Equipo de salud encuentra formas de demostrar su éxito a otros equipos y a la organización en general. Podrían invitar a la gente a su demo de iteración, mostrar el producto que acompaña a la reunión, o enviar un anuncio. El equipo obtendrá un impulso cuando otras personas den cuenta de que son exitosos y los aprecien. contar con palabras de agradecimiento de la gerencia importantecontar con palabras de agradecimiento de la gerencia o de los clientes. Considera incitarles a hacer esto. Obtener retroalimentación de los usuarios, sobre todo si sus vidas han sido mejoradas ahora. Su motivadora, una empresa exhibió correos electrónicos de clientes contentos e incontentos clientes prominentemente en la pared por la máquina de café. La gente empieza motivada. Si nada los desanima, hay una buena posibilidad de que se mantengan motivados. Lo que hace a las personas felices y motivadas en el trabajo es lo que hacen. Lo que hace a la gente infeliz y desmotivada en el trabajo es la situación en la que lo hacen. Los problemas situacionales incluyen el estrés y la cultura de la empresa y la motivación para trabajar. Frederick Herzberg explica factores de higiene. Estos son factores que desmotivan a las personas si no están presentes. A pesar de que estos factores no motivadores cuando están presentes. Por ejemplo, las computadoras rápidas, café decente y el pago justo no se notarán si están ahí. Pero son ausencia pueden ser empleados motivados. A pesar de que algunos de estos factores de higiene pueden ser cosas fuera de tu influencia como entrenador, vale la pena hablar con el equipo sobre lo que les molesta. Es posible que encuentres algunas cosas que se pueden arreglar fácilmente, como mejorar su entorno laboral. Tenga cuidado con el uso de incentivos para motivar a las personas. Según explica Alfie Kohn y castigado con recompensas, esquemas de incentivos dirigidos a fomentar la productividad individual, dañaron la colaboración dentro del equipo, porque ayudar a un compañero de equipo no hace si los desarrolladores están compitiendo por un bono. Si al equipo se le está ofreciendo un bono por hacer su trabajo, muchas veces harán sólo lo necesario para lograr la recompensa, ni más ni menos. Si la dirección debe tener un esquema de bonos, entonces pídales que lo basen en lograr un objetivo de equipo o empresa, no uno individual. El equipo trabajará mejor cuando esté motivado por la satisfacción de hacer un buen trabajo y producir un gran producto. 8. Introducción a la cultura de alto rendimiento: se describe una cultura de alto rendimiento A menudose describe una cultura de alto rendimientocomo una mentalidad colectiva donde existe un fuerte espíritu comunitario y colaboración en torno a un sentido compartido de propósito. Esta cultura interdependiente donde las personas son capaces de crecer y cumplir su potencial, es la más evolucionada como se ve en la curva de rendimiento. El rendimiento de la curva es un modelo que muestra cómo medir la cultura y donde eso se relaciona con el rendimiento bajo, medio o alto. Mi curva de rendimiento se puede usar para evaluar el nivel de rendimiento mapeando una cultura en un modelo de cuatro etapas. Al compartir la curva de rendimiento, creamos una comprensión clara de cómo el coaching crea una cultura de alto rendimiento y con ello revoluciona el enfoque tradicional la cultura organizacional. Esta es la nueva frontera para coaching y el desarrollo del liderazgo. La curva de desempeño se centra en la mentalidad colectiva prevaleciente de la cultura de una organización y en cómo esto crea las condiciones para el desempeño. Proporciona una herramienta útil para que las organizaciones y los líderes individuales obtengan una idea inmediata de dónde están operando. Ya sea desde la perspectiva de esto es la cultura de mi organización o esto hace la cultura que creo como líder. Diferentes partes de una organización pueden operar en diferentes partes de la curva al mismo tiempo. Se puede utilizar esta conciencia para ver lo que se necesita cambiar para mejorar el desempeño. Cada cambio incremental en la mentalidad hacia la interdependencia conduce a un mejor desempeño. Cada etapa en la curva de rendimiento sigue el proceso de desarrollo psicológico individual. Comienza con una forma de ser reactiva, a corto plazo, pase lo que pase. En la etapa impulsiva, existe una conciencia mínima de cultura, impacto, desempeño y responsabilidad. El organismo reacciona ante situaciones a medida que surgen y puede sentirse impredecible. Hay poca comunicación, compromiso o desarrollo. Puede haber una mentalidad de supervivencia y avanza a un estado dependiente de seguir las reglas tipificadas por comportamientos de mando y control como el juicio y la culpa. En etapa dependiente, hay una conciencia media baja y responsabilidad. El organismo está enfocado en mantener la estabilidad y seguir las reglas. Los individuos se enfocan en la finalización de procesos y tareas con poca oportunidad de autonomía. Fuerte sentido de identidad de grupo. La gente siente la necesidad de encajar. Hay una fuerte comunicación unidireccional y diversos niveles de reconocimiento. Hay un bajo compromiso y confianza lo que crea una mentalidad aversión al riesgo. A continuación se encuentra la etapa independiente que puede ser de alto desempeño el conlleva el riesgo que sea dos individualistas. En esta etapa, existe un medio, alta conciencia, alta responsabilidad por nuestro propio desempeño. El organismo apoya la innovación y el desarrollo individual. La gente creía que eso puede marcar la diferencia con sus propias acciones. Los individuos pueden enfocarse en lograr metas propias por encima de las del equipo u organización. El equilibrio entre el trabajo y la vida personal puede ser difícil de alcanzar debido al alto nivel de competencia interna. comunicación bidireccional y el compromiso es más probable. Hay una mentalidad de logro. El escenario final es la interdependencia de la mentalidad colectiva apoyada por líderes emocionalmente inteligentes. En esta etapa, existe una alta conciencia y responsabilidad para el yo y los demás. Existe una fuerte cultura de coaching. Los equipos sienten un fuerte sentido de propiedad por alto rendimiento y creen que esto solo puede lograrlo el grupo. Las personas se involucran con otros para comprender diversos puntos de vista y mostrar altos niveles de confianza, cuidado y colaboración. Existe una comunicación y retroalimentación auténticas continuas. Esto crea una mentalidad potencial colectiva. Existen retos para cambiar cultura de una organización, aunque exista una visión clara y un acuerdo de los beneficios de un estado más maduro y evolucionado. Puede empujar a las personas fuera de su zona de confort, sobre todo porque empoderar a su gente y darles la propiedad puede sentir como perder el poder para los líderes. No obstante, pronto encuentran que recuperan esto en múltiplo de un equipo que está empoderado y responsable y que opera una manera más ágil que responda a los clientes. 9. Coaching para el rendimiento de el equipo: Se podría decir que hoy es aún más difícil sacar lo mejor de un equipo por las siguientes razones. La movilidad global aporta diversidad a los Equipos que mayor flexibilidad de mentalidad. La gente ya no trabaja en agrupaciones asentadas sino que continuamente están formando y reformando equipos. Los equipos pueden estar basados en proyectos, funcionales, basados en matrices, operativos, virtuales, autoorganizados. Algunos equipos están repartidos a través de fronteras geográficas, lo que hace que el contacto sea más infrecuente y más problemático o totalmente virtual en naturaleza. Los plazos dentro de los cuales se espera que los equipos se unan, formen y desempeñen para cumplir con un reto empresarial son más cortos que nunca. Los propios retos empresariales han aumentado en complejidad. coaching tiene un papel muy importante que desempeñar para ayudar a las personas a trabajar bien juntas. Puede ayudar a las personas a establecer si y cuándo necesitan estar en un coaching de equipo y también tiene un papel fundamental en ayudar con el liderazgo de equipo. Se dice que los líderes sólo tienen dos funciones. En primer lugar, para hacer el trabajo, segundo lugar, para desarrollar a su gente. Con demasiada frecuencia, los líderes están demasiado ocupados haciendo el primero para moverse al segundo. De igual manera, el primer segundo a veces puede parecer conflictivo. El impulso de hacer bien el trabajo ha creado la cultura de auditoría. Empezamos a creer que podemos estar en pleno control de nuestra salida a través de una salida individual, de equipo o organizacional cuantificando y midiendo todo. No obstante, el desarrollo es siempre sobre el potencial, sobre el futuro, la visión, la innovación, la creatividad y el crecimiento. Stock con tensión entre hacer el trabajo y desarrollar a nuestra gente. Organizaciones trataron de separarlos separando la dirección y el liderazgo. Para citar a Alma Harris. El liderazgo consiste en aprender juntos y construir el sentido y el conocimiento manera colectiva y colaborativa. Significa generar ideas juntas, buscar reflexionar y darle sentido al trabajo a la luz de las creencias compartidas y de nueva información y crear acciones que surjan a partir de estos nuevos entendimientos. La administración se convirtió en lo operativo, haciendo el trabajo, sobre el proceso y el Presidente. El liderazgo, por otro lado, en su enfoque en el desarrollo, visión, y el futuro. No obstante, en el mundo rápido y complejo de hoy, las líneas entre la dirección y el liderazgo son borrosas, sobre todo cuando se trata de negocios cotidianos. Un enfoque de coaching permite abrazar y apalancar la tensión entre la dirección y el liderazgo. El coaching puede apoyar a los equipos a navegar entre una cultura de gestión y el jalón hacia jugar seguro y una cultura de liderazgo y el jalón hacia asumir riesgos. Permite un entorno donde el aprendizaje, la innovación y la sensibilización, así como la acción y rendición de cuentas puedan perseguirse simultáneamente. 10. Performance de los proyectos: El enfoque de coaching siempre es aplicable cuando se trabaja con un equipo ya que ayuda a aprovechar la inteligencia colectiva. Un lugar donde a muchos líderes de equipo les resulta fácil empezar a usar este enfoque es al inicio de un nuevo proyecto, así como durante la revisión de una tarea terminada. Tener conversaciones de coaching en esas etapas de un ciclo de proyecto crea un entorno en el que el equipo puede pensar juntos, aprender juntos y aprovechar su invención. Esto a su vez conducirá a un desempeño en niveles mucho más altos que si cada miembro del equipo se limitara a seguir con su parte de la tarea después de una breve sesión informativa sobre su papel. ¿ Por qué podrían parecerse estas conversaciones? Imaginemos que un equipo Agile está abordando un nuevo proyecto. Algunas preguntas clave que un líder de coaching puede tener en mente son, ¿cómo hago para elevar la conciencia de este equipo de su propia invención a la luz de este proyecto en particular, el enfoque es en equipo como entero, a diferencia de en cada miembro individualmente. ¿ Cómo los invito a asumir la titularidad y responsabilidad del proyecto en su conjunto? Nuevamente, no solo individualmente en sus roles, sino como equipo. ¿ Cómo puede este equipo ser una red que sostenga fuertemente este proyecto de manera flexible? Acercarse a la conversación a través de esta lente colectiva. El líder del coaching puede entonces hacer preguntas siguiendo el modelo de crecimiento. El modelo grow sigue cuatro etapas distintas. En la primera etapa se trata de fijar metas para la sesión así como para el corto y largo plazo. En la segunda etapa, realizamos un chequeo de realidad para explorar la situación actual. La tercera etapa se centra en las opciones y estrategias alternativas o cursos de acción. Y en la última etapa, decidimos qué se debe hacer cuándo, por quién, y el bien-to-hacerlo. Volver a nuestro ejemplo. A continuación te presentamos algunas preguntas de muestra. El listado es interminable y se definirá por el objetivo de contexto particular. ¿ Cuál es nuestro objetivo? ¿ Qué es importante de este objetivo, esta tarea de corte de proyecto o de un éxito? ¿ Cómo sería el resultado? qué sería diferente para una slash nuestros clientes slash nuestros titulares de participaciones? Si trabajamos juntos y de la mejor manera posible, ¿cómo sería eso ? Realidad. ¿ Qué fortalezas tenemos como equipo que nos pueden ayudar a lograr esta tarea? qué retos podríamos encontrarnos como equipo, tanto externos como internos, En una escala del uno al diez, qué tan listos estamos para enfrentar esta tarea? ¿ De qué ayuda necesitamos opciones? ¿ Cómo podemos prepararnos más para la tarea? Una lluvia de ideas posibles maneras, incluso sean nuestros aliados en el cumplimiento de esta tarea. Hacer una lista. ¿Qué podemos hacer? Acciones de lluvia de ideas. Bueno, ¿qué haremos como equipo? Crear acciones de equipo. ¿ Qué vamos a hacer de manera individual? Acciones individuales y rendición de cuentas. Si bien para facilidad de uso, estas preguntas se listan en orden de crecimiento. Al igual que con todo el recubrimiento, el proceso rara vez es lineal. 11. Facilitar conversaciones de coaching: El proceso de facilitar una conversación de coaching en equipo puede variar. El entrenador podría hacer preguntas y conseguir los integrantes del equipo en parejas o tríos discutan sus respuestas a los objetivos y la realidad entre sí y luego reporten sus conclusiones a todo el grupo. Podrían mezclar personas con diferentes funciones para este proceso para estimular nuevas ideas. Podrían ellos mismos participar en uno de los pares o tríos. los recursos e ideas de empleanlos recursos e ideas detodo el equipo para intercambiar ideas sobre las opciones. Y se alcanza un plan de acción acordado y se impulsa hacia adelante por la voluntad combinada del grupo. Otra instancia donde una conversación de coaching se puede implementar de manera fácil y natural es en revisar el desempeño pasado de los equipos en una tarea. Si el foco está en el aprendizaje en equipo que en la conversación, volveremos a enfocarnos en el equipo como entidad. ¿ Qué nos fue bien como equipo? ¿ Cuáles fortalezas del equipo aparecieron mientras realizamos este proyecto? ¿ Qué fue difícil para nosotros como equipo? ¿ Qué aprendimos? ¿ Qué haremos de manera diferente la próxima vez? Observe cómo este proceso crea simultáneamente retroalimentación autodirigida y alimenta bucles hacia adelante. Es muy minucioso y saca detalles. Asegura claridad y comprensión y se inspira en todos los recursos de los miembros del equipo. El proceso también promueve la propiedad y el compromiso y construye la autoestima y la automotivación. 12. Promover una cultura de entrenamiento: en equipos: Cada equipo, al igual que cada familia o sociedad es diferente. Cada equipo tiene un ecosistema propio y tiene que descubrir su propia forma de ser a través de la curiosidad, el compromiso y la creatividad. Lo que funciona para un equipo podría no funcionar para otro. Y la dinámica del equipo requiere de atención continua, exploración, y cuidado para sacar lo mejor de ella. El listado de opciones que sigue ha sido compilado a partir de sugerencias de los participantes en talleres de desarrollo de equipos. Cada una de estas opciones puede ser considerada por el equipo utilizando un enfoque de coaching. Esa discusión puede ser facilitada por el Maestro Scrum u otro líder ágil. Pero lo que sucede debe decidirse por los propios integrantes del equipo. Acordar un conjunto de reglas básicas o principios de operación aceptables para todos los miembros del equipo y a los que todos han contribuido. Estas reglas básicas deben estar sujetas a una comprobación periódica de si se están cumpliendo y si es necesario cambiarlas o actualizarlas. Todas las partes deben acordar también que se pase por alto o se rompan el procedimiento de los acuerdos. No como medida punitiva, sino como una forma para que un miembro o el equipo asuma la responsabilidad de reparar sus relaciones creando conscientemente acuerdos de trabajo por adelantado y rediseñándolos tantas veces como sea necesario. El equipo construirá relaciones más fuertes, colaboración y alto rendimiento. Muchas de las sugerencias que siguen podrían incluirse como reglas básicas. Educar a los líderes y equipos sobre las habilidades y dinámicas de comunicación clave necesarias para que un equipo prospere. Si bien cada equipo es único, existen algunos principios rectores y prácticas que pueden ayudar a mejorar la comunicación así como el bienestar y la efectividad de los Equipos. Hacer transparentes estas prácticas y educar a las personas sobre cómo utilizarlas les permitirá crear las interacciones y resultados que desean. Los integrantes del equipo también necesitan entender que si bien cada uno de ellos tiene un impacto en el bienestar del equipo, la dinámica del equipo influyó en su propio bienestar a. Además, a pesar de que cada integrante del equipo tiene un impacto en la cultura de la organización, el equipo tiene el poder a través su desarrollo para transformar la organización en su conjunto. Discutir y acordar un conjunto de metas comunes para el equipo. Esto debe hacerse dentro del equipo independientemente de si su organización ha definido el objetivo del equipo al principio, siempre hay espacio para la modificación y para decidir cómo debe llevarse la tarea fuera. Se debe invitar a cada miembro del equipo a contribuir, así como a sumar cualquier objetivo personal que pudiera ser abrazado dentro del objetivo general del equipo. Realizar discusiones grupales sobre el significado y propósito individual y colectivo tal como lo perciben los miembros del grupo. Esto es a la vez más amplio y más profundo que explorar metas. Significado y propósito son lo que impulsa las personas y una falta de ellas conduce al letargo, la depresión y la mala salud. Lanzar más luz o conciencia sobre algo tan omnipresente que apenas estamos conscientes. Aumentará la determinación y la calidad de vida en el trabajo y en el hogar. lado el tiempo de manera regular, generalmente en conjunto con una reunión de tareas programada para el trabajo de proceso grupal. Durante este tiempo se revisan acuerdos, expresan apreciaciones y quejas, y se puede incluir el reparto personal para que se construya la apertura y la confianza. Después de experimentar algunas de esas reuniones facilitadas por el entrenador. Un equipo de alto rendimiento podrá hacer este trabajo por su cuenta. Aprendan una nueva habilidad juntos. Algunos equipos han acordado aprender una nueva habilidad como un idioma o asistir juntos a un curso relacionado con el trabajo, o incluso emprender capacitación y coaching. Esto podría estar en sana competencia con otros equipos regionales. Por ejemplo, en la misma organización. Los miembros del equipo de lona miran sobre la conveniencia de organizar juntos el tiempo social estructurado. Algunos equipos se desempeñan mejor si fortalecen las relaciones a través de la experiencia compartida de actividades no laborales. Si se tiene previsto un evento regular para el equipo, la preferencia de un individuo por no asistir compromisos previos o por respetar la necesidad debe reconocer la preferencia de un individuo por no asistirporcompromisos previos o por respetar la necesidadde más tiempo familiar. Ese miembro del equipo, por otro lado, necesita estar preparado para algún sentimiento de separación como consecuencia de esa elección. Desarrollar un interés común fuera del trabajo. Algunos equipos han encontrado que un grupo actividades como un deporte o un interés común fuera del trabajo que es compartido por todos los miembros pueden ser una excelente oportunidad de vinculación. Recuerdo a un equipo que adoptó a una niña en un país en desarrollo y con una pequeña contribución mensual cada uno pagó por su escolaridad. Este equipo sintió que había contribuido aún más a sus vidas de lo que tenían que versar, poner sistemas de apoyo en su lugar para tratar con confianza si solicitaban con problemas o preocupaciones individuales ya que ellos surgen. Si las reuniones de proceso no se pueden realizar con frecuencia por razones geográficas u otras razones de sistema de amigo podría ser instituido por el cual cada miembro del equipo tiene otro miembro como compañero para con quien pueden platicar si es necesario. De esta manera, los asuntos menores se pueden resolver adecuadamente y no se desperdician valiosos tiempos de reunión de procesos. La decisión de adoptar una o más de estas opciones debe hacerse democráticamente, pero también debe ser específica y registrarse. Recuerde que la base del coaching para mejorar desempeño del equipo no es imponente, sino aumentar la conciencia y responsabilidad individual y colectiva . Como muestra la curva de rendimiento, toma voluntad y enfoque de un líder coaching y una buena cantidad de inteligencia emocional para crear las condiciones y fomentar la mentalidad y la cultura necesarias para que los equipos convertirse y seguir siendo de alto rendimiento. El coaching en equipo proporciona el espacio donde el aprendizaje, ajuste y los desarrollos en tiempo real son posibles. 13. Coaching con ejemplo: El único modo de promover genuinamente un cambio deseado es modelarlo primero a través de la actitud, ya que la actitud coloreará todas nuestras acciones y luego por interacciones con otros, los líderes ágiles necesitan tener claro su propia voluntad de invertir tiempo y energía en el desarrollo de su equipo con miras a fomentar relaciones de calidad y rendimiento a largo plazo. Necesitan crear una cultura donde todo el equipo vea las relaciones como algo que valga la pena el tiempo y la inversión. Si los líderes solo pagan servicio de labios a los directores de la construcción de equipos, no obtendrán más de lo que pagan. Dedicación a un proceso de equipo vale la pena. Si los líderes ágiles desean establecer apertura y honestidad en el equipo, entonces necesitan ser abiertos y honestos desde el principio. Si quieren que los miembros del equipo confíen en ellos y entre sí, deben demostrar confianza y confianza. No obstante, el líder ágil no es el único que crea esta cultura. Y necesitan involucrar al equipo en la conversación y co-crear con ellos. El líder tiene ese papel delicado pero poderoso de iniciarse y facilitar, de liderar pero no imponer, de aceptar lo que es mientras ve claramente lo que puede ser y lo que es posible para el equipo. Hacer frente a la incertidumbre. Los equipos ágiles necesitan ser receptivos, creativos e innovadores para poder desempeñarse. La mayoría de las personas experimentan el cambio real o anticipado como un factor estresante y se ven desafiados por la velocidad y el alcance del cambio. Al cerebro no le gusta la incertidumbre y al operar en un entorno, no podemos predecir ni controlar tanto como quisiéramos. Tendemos a operar en modo de supervivencia. Las consecuencias directas del estrés en el lugar de trabajo es que nos volvemos menos colaborativos, menos creativos y menos eficientes. Un entrenador tiene un papel crucial que desempeñar para recordar a los miembros del equipo qué está bajo su control y qué fortalezas poseen para ayudar al equipo a tener éxito. 14. Dirigido por el ejemplo: Hablemos de cómo puedes liderar con el ejemplo. Dale al equipo un ejemplo de la vida real siguiendo los principios Agile tú mismo. Por ejemplo. Y principio importante de ágil es trabajar a un ritmo sustentable en lugar de quemarse. lee el sexto principio ágil, los procesos ágiles promueven el desarrollo sustentable. Los patrocinadores, desarrolladores y usuarios deberían poder mantener un ritmo constante indefinidamente. Así que asegúrate de salir de la oficina en un momento sensato para demostrar que te tomas en serio este principio. Tener conversaciones cara a cara en lugar de enviar correos electrónicos para demostrar cómo comunicarse. lee el octavo principio, el método más eficiente y efectivo transmitir información hacia y dentro de un equipo de desarrollo es la conversación cara a cara. Trata de hacer una lista de los principios que te gustaría demostrar y cómo lo harás. Seguir tu propio consejo es una manera poderosa de liderar al equipo. Cuando eres consistente con tus propias recomendaciones, gente sabe que pueden confiar en ti. Tómate un momento ahora para pensar en formas en las que puedes demostrar que practicas lo que predica. 15. Mantén tu balance: Es natural que el equipo reaccione ante los cambios. Y como entrenador, a menudo eres el que está introduciendo el cambio. En ocasiones estarás introduciendo nuevas prácticas Ágiles. Otras veces estarás ayudando a un equipo a afinar su proceso. De cualquier manera, necesitas liderar al equipo para hacer cambios. No es tan sencillo como decirle a la gente lo que tiene que hacer. La gente necesita entender lo que está impulsando un cambio antes de que le echen energía. Entonces, ¿cómo se pueden abrir los ojos a nuevas posibilidades? Empieza despacio. Dales algo de tiempo para pensar el cambio antes de presionarlos a la acción. Busca oportunidades para que aprendan sobre ágil. Después, involucrarlos en diseñar el cambio haciendo preguntas y construyendo sobre sus ideas. No basta con convencer al equipo de que el cambio tiene que suceder. También es necesario mostrarles cómo empezar. Espera un poco de contragolpe con cada cambio, y no dejes que la reacción de los equipos te eche fuera de equilibrio. Simplemente pueden estar recuperándose de la última gran idea para la gestión, que no funcionó. Y sé cínico acerca de hacer cualquier cambio en este momento. Nunca tomes las críticas personalmente. Es más probable que cambie en lugar de ti que el equipo esté reaccionando a positivo y mantener tus entrenadores tenían firmemente en su lugar. Toma alguna acción positiva, como resolver las causas profundas de cualquier agarra de equipo, y luego busca formas en que puedas resolverlas. 16. Establece un ritmo realista: Los pacientes es una de las cualidades más importantes de un entrenador. No esperes protección instantánea por parte del equipo. El cambio lleva tiempo. Ten cuidado de no sumar al estrés en el equipo encontrando fallas con sus primeros intentos de ser ágiles. Estamos teniendo expectativas poco realistas. Recuerda, el equipo puede estar bajo otras presiones que los están distrayendo de aprender sobre Agile ahora mismo. Descansa y no agregues a la presión. Cuando el equipo es lento para aplicar lo que les has estado enseñando, no saltes para culparlos. Toma la responsabilidad y busca a ti mismo los autos. ¿ Vas demasiado rápido? ¿ Has elegido un mal momento para empezar? Retrocede un rato y desahoga poco de vapor hablando con alguien fuera del equipo. Los pacientes no es lo mismo que la complacencia, no te rindas. Sí quieres ver un cambio de ventralmente. Por lo tanto, sigue empujando suavemente y persistentemente. ¿ Puedes encontrar otra forma de ayudar al equipo a ver lo importante que es frenar y aprender estas nuevas habilidades ágiles. Busca formas de apoyar al equipo sacando las rocas del camino y haciendo que se sienta seguro probar algo nuevo. 17. Menta tu idioma: Esto podría ser una sorpresa, pero cuando eres entrenador, tienes que cuidar tu idioma. Por supuesto, ayuda a mantenerlo limpio. Pero lo que estamos conduciendo es que hay que cuidar cómo se habla con el equipo. Demuestra que eres parte del equipo hablando desde una perspectiva de equipo usando nuestros wie es en lugar de yo, tú, dicen, Necesitamos actualizar nuestro gráfico de quemar de liberación. En lugar de que necesites actualizar tu gráfico de quemado de lanzamiento. La diferencia es bastante sutil, pero importante porque muestra al equipo que estás de su lado. No es necesario usar un lenguaje inclusivo todo el tiempo. Al compartir una opinión personal. Está más claro si usas yo como en. He notado que nuestras pruebas están tardando más de una hora en ejecutarse. Si notan algo inusual, digá-así por ejemplo, no lo he visto antes hecho de esta manera. O cuanto más concreto. El último equipo con el que trabajé comprobó con su cliente antes de que sacaran un lanzamiento. Compartir esto como información en lugar de consejos o críticas puede llevar al equipo a considerar enfoques alternativos. Evita hacer generalizaciones de barrido. No uses palabras como nunca, siempre, bien y mal. Porque al hacerlo se puede descontar la situación que nos ocupa. Intenta no descartar la práctica pasada diciendo que era incorrecta o incorrecta. Esto crea un mal sentimiento. Y la gente puede sentir que ha perdido la cara. Cuidado con poner a la gente en cajas, uh, usar etiquetas y hablar de los desarrolladores o gerencia. Poner a las personas en categorías crea una barrera a la comunicación. Trata de usar los nombres de las personas. Cada vez que usas el nombre de alguien, se sienten importantes. Sienten que tienen un poco más de conexión contigo. Escucharon lo que tienes que decir. 18. Aprende a hacer que vayas: Cuando las cosas no salen como esperabas, no entres en pánico. Tómese tiempo para reflexionar sobre lo sucedido y por qué. los errores se aprenden las lecciones más poderosas. Pregúntate qué puedes hacer manera diferente si te enfrentas otra vez a la misma situación, aunque es tentador, no intentes proteger al equipo de cometer errores. En cambio. Dar espacio al equipo para cometer errores y estar ahí para ayudarles a aprender de la experiencia. No necesitas estar ocupado trabajando con un equipo todo el tiempo. Tómese tiempo para abastecerse de ideas frescas y mantenerse al día con lo que está sucediendo en la comunidad Agile fuera de la empresa. Leer libros, leer blogs, escuchar podcasts, e intentar conectar con otros interesados en Agile. 19. Coaching a tu equipo: Estarás entrenando al equipo cada vez que los conozcas. Pero hay sutiles diferencias en qué enfocarse en los diferentes encuentros y eventos. Durante las reuniones de refinamiento de atrasos y planificación de sprint, debes enfocarte en facilitar, ayudar al equipo y a las partes interesadas tomar grandes decisiones sobre productos. Después de los stand-ups diarios, sin embargo, tienes una gran oportunidad de agarrar cinco o diez minutos con un equipo dando seguimiento cómo lo están haciendo a corto plazo. Y las retrospectivas. Puedes conducir preguntas de equipo a largo plazo. El marco Ágil que has elegido apoya el coaching de ciertas maneras. Comparemos Scrum y Kanban. Scrum ofrece convenientemente una serie de reuniones preprogramadas y puntos de contacto con el equipo, Así que hay poco que planificar. Scrum también tiene dos roles específicos además del equipo de desarrollo, a saber, el Scrum Master y el Product Dueño. Ambos son roles make y break. Al ser el entrenador Ágil, tu trabajo se volverá difícil y perderás tiempo precioso si una de las personas designadas es inadecuada para el trabajo o no tiene tiempo suficiente para hacerlo. Bueno, kanban, por otro lado, no define ninguna reunión ni roles. Encontramos que muchos equipos recogen reuniones de otros métodos Agile. Y estos generalmente caen en una de tres categorías. Una, reuniones just-in-time, reposición de atrasos, reuniones de mejora continua, círculos de calidad, a cadencias asincrónicas, stand-ups diarios, refinamiento de atrasos, retrospectivas, tres cadencias sincronizado con otros equipos, stand-ups diarios, demos liberados. A menudo, las reuniones just-in-time se programan con poca antelación. Oye, vamos a refinar un par de artículos atrasados después del almuerzo de hoy, lo cual puede ser difícil si estás trabajando con múltiples equipos o múltiples clientes. Las reuniones de cadencia, por otra parte, se pueden programar con meses de anticipación. Por ello, me ha parecido mejor configurar reuniones de cadencia durante el periodo de coaching. También cuando se trabaja con equipos Kanban. Cada uno de estos puntos de contacto reúne a todo el equipo o a un subconjunto del equipo y brindan una gran oportunidad para que observes o interactúes con ellos. No los entregues con demasiada facilidad. nuevos equipos de Scrum suelen pensar que algunas de las actividades incorporadas son obsoletas o aburridas y quieren saltarlas. Si eso sucede. Sugiero que cierran la discusión con el equipo y los valores y principios en el Manifiesto Ágil. Juntos, descubran qué valores y principios están detrás de cada una de las actividades que quieren omitir. Si el cambio propuesto no socava esos valores y principios, Sólo ve por ello. De lo contrario, una mejor opción sería encontrar nuevas y mejores maneras de cumplir con los valores y principios. Al observar a tu equipo, eso es útil mirar la dinámica del equipo, qué hablan, y los niveles de energía. A menudo uso la siguiente hoja de tramposos de preguntas adaptadas de lisa atkins. Es todo el que quiera conseguir el tiempo para hablar por su gente dominante en la sala que necesita escuchar más. O son voces tranquilas que quieren ser escuchadas. ¿ O las ideas de alta calidad, o simplemente la gente va con la solución más fácil? ¿ El equipo se está moviendo hacia la solución más simple posible? ¿ O se van a prueba futura y chapado en oro a? ¿ Se está cansando el equipo? ¿ Necesitan un descanso? ¿ Se pone tenso el ambiente? ¿ Necesitan algún alivio cómico? ¿ El equipo está siendo lo suficientemente audaz? ¿ Se les ocurre grandes ideas o barreras revolucionarias? ¿ O están evitando correr un riesgo? ¿ Están asumiendo tanto como pudieron o están dejando que las barreras aceptadas se interpongan en el camino? ¿ El equipo está considerando las cosas en términos de valor al cliente o en términos de su propio esfuerzo? ¿ Están atascados? ¿ Necesitan una nueva perspectiva? ¿ Uno que les trae más posibilidades? Este se pretende ser un kit de iniciación de puntos de observación. Mantén a mano esta lista de preguntas de observación en algún lugar al que puedas acceder rápidamente cuando una conversación simplemente ocurre a tu alrededor. Con el tiempo, se te ocurrirá con tus propias preguntas de observación derivadas de lo que observas. Por ejemplo, si trabajaste con varios equipos en la misma empresa, es posible que notes que se comportan de manera similar. Agrega tus preguntas a esta lista y compártelas con compañeros entrenadores Agile. 20. Coaching el Standup cotidiano: Un stand up diario es una reunión de planeación a corto plazo. A pesar de que la reunión no es exclusiva de los métodos Agile, es una parte integral de muchos métodos Agile incluyendo Scrum, Kanban y XP. Para un entrenador Agile, la reunión diaria forma una gran oportunidad para observar al equipo y hizo algunas preguntas de coaching. Que la reunión siga su curso. Mientras observas y escuchas, haz notas y forma hipótesis. Si bien cada equipo es diferente, hay algunos artículos a tener en cuenta. Empecemos con una situación. ¿ El equipo se reporta a sí mismo o al maestro scrum? ¿ Se presenta honestamente la situación? ¿ Tienen hechos e información frente a ellos? Es la granularidad, ¿verdad? Tareas de menos de un día de duración. Después presta atención al enfoque. ¿Está claro el objetivo? ¿ Ese equipo se centra en conseguir que se haga el siguiente elemento de atraso en lugar de asegurarse todos hayan trabajado para el día. ¿ Hay mucha sobrecarga burocrática? ¿ A la hora de hablar? Reflexionar sobre estas preguntas. ¿ Todo el mundo tiene la oportunidad de hablar? ¿Quién habla más? ¿ Quién está más callado? ¿ Ustedes escuchan con atención o simplemente están esperando su propio turno? Gente apoyándose entre sí? Pongamos atención a su proceso de toma de decisiones. ¿ Quién toma decisiones? ¿ Es una persona o todo el equipo? ¿ Evaluan múltiples opciones? Nuestras decisiones basadas en hechos? Si hacen conjeturas, ¿Pasan a validar las decisiones antes de invertir tiempo? ¿ Y el idioma? ¿ El equipo tiene su propio argot? ¿ El lenguaje corporal soporta el mensaje verbal? Cuando se trata de confiar? ¿ Están mostrando respeto unos por otros y por otros equipos? ¿ Se están divirtiendo juntos? ¿ Son capaces de plantear temas difíciles? ¿ Hay mostrando coraje? standups también son un buen momento para evaluar los acuerdos de equipo. Por ejemplo, puntos de acción retrospectivos, metas diarias, chequeo de gráficos de burndown, boletos urgentes, o cualquier otra cosa que el equipo acordó revisar diariamente. Si tienes algo que discutir con el equipo o simplemente quieres compartir tus observaciones, puedes pedirles que se queden unos minutos más después de la reunión. Es educado hacer esta solicitud antes de que comience la reunión. A continuación te presentamos algunas mejores prácticas para probar. Enfócate en el trabajo, no en el trabajador. Evite pedirle a cada persona del equipo que dé un reporte de estado. Enfócate en cambio en las historias y prioridades. Pasar un balón o algún token alrededor para indicar de quién es el turno de hablar y agregar dinámicas al stand-up diario. Los miembros del equipo deben estar hablando y haciendo contacto visual entre sí, no reportando al Maestro Scrum. Si el equipo no encuentra útil la reunión, encuentra la causa raíz y arréglala. En lugar de abandonar la reunión. A menudo la granularidad de las tareas no coincide con la frecuencia de la reunión, donde la gente no ve la necesidad de colaborar. Un estacionamiento para discusiones que son demasiado largas o no preocupan a todo el equipo. Mantén enfocado el stand-up, terminarlo a tiempo, y luego cualquiera que necesite continuar discusiones del parque puede hacerlo después de que termine la reunión, cualquiera tiene derecho a llamar al tiempo de espera. Hacia el final de la reunión. Haz preguntas como, qué historia vas a terminar a continuación? O tienes frente a ti toda la información que necesitas para tomar buenas decisiones. 21. Refinamiento y planificación: Las reuniones de planeación de sprint y refinamiento de atrasos están fuertemente enfocadas en las preguntas de los productos. Tu rol como coach Agile es inicialmente facilitar la reunión, ayudando al equipo y a las partes interesadas a tener discusiones productivas y tomar buenas decisiones sobre el producto. Al mismo tiempo, le mostrarás al maestro scrum cómo dirigir una buena reunión de planeación. Con el tiempo mientras el equipo aprenda de qué se trata la reunión de planeación, entrenar al maestro de scrum se convertirá en tu punto de enfoque principal. Eventualmente puedes dar un paso atrás y dejar que el Maestro Scrum tome la delantera. Me gustaría señalar que un entrenador Agile no debe involucrarse en las preguntas de diseño de productos. Como entrenador ágil, siempre debes tener cuidado de no involucrarte en el contenido y las decisiones productivasa contenido y las decisiones productivas hora de asesorar y modelar roles. Puede ser tentador proponer características nuevas e increíbles o impulsar la interfaz de usuario a. Entonces recuerda que te has comprometido a mejorar la organización y no el producto. Cuando te posicionas dentro del sistema, estás haciendo difícil mantenerse objetivo e imparcial. Y a menos que seas un reconocido experto en dominios, es muy probable que la organización que estás coaching entienda a sus clientes mejor que tú. Deberás ayudar al equipo a aprender las herramientas y métodos que necesitan, coaching y capacitación y ayudarles a sacar información si es necesario, facilitando. También puedes proporcionar opciones si recibes una pregunta directa. Pero no es tu trabajo diseñar el producto. 22. Coaching con la retrospectiva: El retrospectivo brinda una forma para que involucres a los integrantes del equipo en mejorar su proceso en respuesta directa a los problemas que enfrentan. Como entrenador, quieres que el equipo aprenda a usar su retrospectiva para identificar dónde siente dolor en su proceso actual y aprender a reducirlo ellos mismos. A menudo me encuentro con equipos ágiles que ya han probado retrospectivas y los han abandonado. Sentían que sus retrospectivas no resultaban en ningún cambio. Por lo que continuar con él fue una pérdida de tiempo. Esta situación suele ser causada por no saber ejecutar retrospectivas. Aquí hay algunos olores que indican que la retrospectiva no está funcionando. Ideas fest. Se pide a los integrantes del equipo que llamen ideas sin discutir lo ocurrido en la última iteración. Esto no funciona porque los problemas se pasan por alto. Es posible que las acciones no estén conectadas a resolver problemas y tienden a ser sobre probar cosas geniales en lugar de arreglar lo que no está funcionando. Lección de historia. Esta retrospectiva es más bien como una excavación arqueológica que resulta sólo en listas de lo que salió bien y lo que necesita mejora, pero sin acciones. Esto puede mejorar la comunicación ya que el equipo poco a poco entiende lo que está sucediendo. Pero debido a que no hay discusión sobre cómo mejorar, cambio se deja a los individuos lugar de planear en la siguiente iteración. Cambia el mundo. El equipo se compromete a una ambiciosa lista de acciones sin considerar si tiene tiempo para que se hagan en la siguiente iteración. Esto lleva a la decepción porque las acciones no se hacen. Y el equipo suma más acciones a esta lista. Toda retrospectiva. Las acciones de pensamiento deseoso discutidas son bastante vagas sin propietarios, como mejorar la comunicación o hacer más refactorización. Estas no son acciones, son problemas en los que trabajar. Sin más discusión. El equipo realmente no sabe qué hacer para implementar estas pseudo acciones. No hay tiempo para mejorar. El equipo tarda de cinco a diez minutos después de su demo de iteración para tener una charla rápida sobre cómo han ido las cosas y lo llama retrospectiva. Esto es una señal de que el equipo no ve ningún beneficio en retrospectivas. Si los individuos sí tienen ideas para mejorar lo que enfrentan una lucha para implementarlas sin un foro para obtener apoyo del equipo. Aire caliente. El equipo gasta la retrospectiva quejándose de lo malas que están las cosas sin asumir la responsabilidad de mejorar la situación. Esto puede ser catártico y liberar tensión en el equipo, pero puede convertirse fácilmente en un juego de culpa. retrospectivas son sobre hacer cambios para mejor, y eso no puede suceder sin alguna discusión de lo que el equipo puede hacer. Retrospectivas de alambre importantes cuando se hace correctamente. retrospectivas pueden ser un catalizador para el cambio organizacional así como para el cambio de equipo. Pueden ser un lugar para construir y habilitar Equipos o para ayudar a los equipos a iniciar su viaje desde el mejor lugar posible. retrospectivas de equipo pueden ser un lugar para aprender, resolver problemas o divertirse y motivarse mutuamente. Es por ello que es tan crucial hacerlos bien. En retrospectivas, los participantes miran el proceso y discuten lo que funcionó y lo que no intentó y entender las razones de cada uno. Después hacen hipótesis sobre cómo abordar los problemas y definir acciones que podrían resolverlos. Para que esto suceda, es crucial definir claramente el objetivo. Quién fue el responsable de lograrlo, cuál es el marco temporal, y qué métricas se utilizarán para verificar el resultado. El estado de estos ítems de acción debe verificarse en cada retrospectiva siguiente. Es importante de vez cuando dejar espacio para nuevas ideas y experimentos independientes, innovadores para mejorar el proceso. Diana Larsen y Esther Derby, en su libro Agile Retrospectives, Making good team great, expone cinco etapas de un retro exitoso. Establezca el escenario. Entender de dónde viene todo el mundo hoy. Datos recopilados, obtén los puntos de vista de todos los miembros del equipo para que puedas crear una imagen compartida de lo que está sucediendo, generar insights, desempaquetar los datos y analizar o buscar la raíz causa. Decida qué hacer. Asegúrate de que el equipo decida lo que es más importante juntos. Cierra, aprecia el tiempo de las personas y obtén comentarios sobre cómo mejorar tu futuro retro. Tus retrospectivas no siempre necesitarán incluir las cinco etapas. Pero esta es una excelente línea de base y hace para un buen punto de partida. Echemos un vistazo a algunos consejos que puedes compartir como entrenador para ayudar a un equipo a mejorar sus retrospectivas. Una estructura retro genérica puede ser un buen comienzo. Pero si querías hacer mejoras significativas, debes asegurarte de que entiendes las necesidades específicas de tu equipo. El facilitador, entrenador o Scrum Master debe observar y prestar atención durante el proyecto de sprint o cualquier cadencia que tenga el equipo. Deberían estar mirando de cerca cómo el equipo trabaja en conjunto en cualquier dificultad que estén teniendo, animó a la maestra de scrum a preguntarse, ¿qué necesita el equipo? ¿ Hay algún tema específico con el que están lidiando? ¿ Están haciendo sus goles de sprint? ¿ Cómo es el nivel de confianza? ¿ Han perdido la confianza el uno en el otro? ¿ O hay falta de confianza entre el equipo y el propietario del producto? ¿ Son un nuevo equipo todavía encontrando su ritmo? ¿ Cómo son los niveles de energía? Otra forma de satisfacer las necesidades de los equipos es simplemente preguntárselos antes de la retrospectiva. Aquí un ejemplo de una encuesta que envié a los participantes antes de la retrospectiva para recoger los temas que quieren discutir para ayudarme elaborar el mejor formato para la retrospectiva. Agradecería que me enviara un correo electrónico respondiendo las siguientes preguntas para usted. ¿ Cuáles son los tres temas principales que hay que discutir? Mirando hacia atrás, ¿hay algún punto alto que destaque para ti? ¿ Hubo algún evento en particular que aún sean un rompecabezas para ti? ¿ Cuáles son las reservas preocupaciones que tiene sobre esta retrospectiva? ¿ Qué impacto espera que tenga esta retrospectiva? Tus respuestas se mantendrán en estricta confianza. Revisaré los comentarios de todos e identificaré temas comunes, pero no se compartirá ninguna respuesta individual con un grupo. Con estas respuestas en la mano, puedes empezar a armar una imagen de lo que el equipo necesita. A lo mejor hay grandes brechas de confianza en el equipo que hay que atender. O tal vez les faltan recursos. A lo mejor acaban de tener una agitada serie de sprints y necesitan celebrar sus triunfos y no cambiar nada. La única forma de descubrirlo para estar en sintonía con tu equipo y el trabajo que están haciendo. Una vez que hayas decidido en qué debe enfocarse tu equipo, necesitas un plan para tu retrospectiva. Dedique algún tiempo decidiendo cómo vas a dividir el tiempo que pasa en el Retro. ¿ Lo vas a dividir en cinco fases? ¿ Necesitas las cinco fases o puedes saltarte algunas? Y por último, ¿qué vas a hacer para cada fase? Dividir a las personas en grupos más pequeños. Grupos de dos o tres son óptimos en una retrospectiva, hace que sea mucho más fácil mantener la energía alta y mantener a las personas comprometidas, también es mucho más fácil hacer las cosas. Asegúrate de animar a todos en el equipo a contribuir a su manera. Muchas personas están tentadas a forzar a las personas a salir de sus zonas de confort, como hacer que los empleados introvertidos tomen la iniciativa en hablar. Si bien hay algún mérito para animar a las personas a salir de sus zonas de confort, recuerda jugar a las fortalezas de todos. Alguien al que no le gusta hablar, un preferido para hacer la escritura, hacer alguna lluvia de ideas silenciosa y un pequeño grupo se levanta y toma notas en la pizarra. Estas son formas válidas de comprometerse y sacan lo mejor de las personas en lugar de ponerlas en el lugar y causar ansiedad. Un error común en la retroadaptación de equipos es abordarlo sin un resultado específico en mente para ver qué surge. Esta falta de estructura puede ser útil en ocasiones para permitir al equipo más libertad para explorar sus experiencias. No obstante, la mayoría de las veces puede hacer que las cosas se sientan indireccionales y puede interponerse en el camino de avanzar. Asegurarse de que haya un resultado para la retrospectiva y brindar apoyo al equipo y llegar a ese resultado. Ten cuidado de no hacer el cambio para el equipo. Se quiere fomentar la autoorganización. Si solo mirabas los síntomas de un problema y no entendías la causa raíz, entonces te estás perdiendo una valiosa oportunidad para aprender y mejorar. También seguirás teniendo que lidiar con los mismos temas o similares una y otra vez. Esto también puede resultar en largas listas de políticas o acuerdos configurados para cambiar el comportamiento, pero sin un cambio significativo porque no se ha abordado la causa raíz. Analiza y cava debajo de la superficie, o puede que simplemente estés perdiendo el tiempo. Usa metas inteligentes. Recuerda no tratar de hacer todo a la vez. Uno o dos cambios clave suelen ser más que suficientes. Si el equipo intenta hacer todo, a menudo terminan por no hacer nada. Una buena idea es idear un plan de acción e incluir un objetivo inteligente. Los objetivos inteligentes son específicos, medibles, alcanzables, realistas y oportunos. 23. Resolver conflictos: Como entrenador, es posible que te encuentres en situaciones en las que hay un conflicto dentro del equipo que los está reteniendo. A veces esto es un desacuerdo abierto y otras veces es una situación supurante donde hay un desacuerdo, pero no se discute abiertamente. Si detectas que hay un conflicto oculto dentro del equipo, dedique tiempo escuchando las preocupaciones de los individuos en el equipo. Esto te ayuda a entender las causas antes de salir a la luz el conflicto con el equipo. Antes de sumergirte en el papel de pacificador, considera si la disputa se resolverá por sí misma sin tu ayuda. Si interviene cada vez que hay una disputa, entonces es posible que encuentres miembros del equipo empiecen a quejarte como si fueras un padre al que se le pide resolver riñas entre niños. Marshall Rosenberg enseña y acercamiento en comunicación no violenta que es una técnica útil para aplicar para desactivar el conflicto. El principio básico es que preguntas sobre los sentimientos y necesidades de los demás. Al escucharlos, ayudas a construir suficiente confianza para que otros te escuchen. Los cuatro pasos básicos son los siguientes. Observación. Cuando describes tu observación, sentimiento, ¿estás sintiendo solo la emoción? Necesitas porque necesitas adivinado la solicitud de necesidad. ¿ Te gustaría yo, él ella ellos a acción específica? Por ejemplo. Cuando saliste de la revisión de diseño, supongo que te sentías frustrado porque necesitabas más tiempo para explicarle tu nuevo diseño a Roger. ¿ Te gustaría que organice una reunión de seguimiento con Roger para que tengas algo de tiempo para hacer llegar tu idea a través. Cuando actúes como mediador, ten claro que en este rol no puedes tomar partido. Escucha el problema desde cada lado, y demuestra que entiendes lo que se está diciendo replanteando el problema con tus propias palabras, o pídales que reafirmen el problema del otro. A continuación, tratar de desprender el problema de los individuos y enmarcar esto en el contexto del equipo. Explica los factores situacionales que ves en juego en la situación. Por ejemplo, si hay presión en el equipo para que entregue y la gente ha estado trabajando hasta tarde. Incluso puede ser útil crear un diagrama de efectos para explorar las fuerzas involucradas. Resolver disputas dentro del equipo ayuda a impedir que trabajen con propósitos cruzados. No obstante, recuerda que algunas diferencias de opinión son sanas. Demasiado énfasis en la paz y la armonía dentro del equipo puede indicar que los miembros del equipo son complacientes. Piensa en grupo y ambiéntate en donde el equipo favorece la felicidad y la conformidad grupales sobre el pensamiento crítico. Siempre que tome decisiones importantes. Trata de asegurarte de que el equipo considere diferentes opciones. Pide al equipo una perspectiva de abogado del diablo para anticipar problemas con lo que están proponiendo hacer. Si alguien tiene un arrebato emocional por un conflicto en una reunión, te recomiendo llamar a un descanso para darle tiempo para calmarse y recuperar su compostura. Antes de reanudar la reunión, tómate un momento para hablar con la persona para entender qué les ha molestado. Si decides continuar con la reunión, no finjas que no pasó nada. Reconoció que los sentimientos están subiendo y consulte con todo el equipo si pueden continuar con la reunión o si el tema que causó el malestar debe resolverse primero. ¿ Cómo puede ayudar un entrenador a la hora de planear reuniones tener mucho conflicto o tensión? Ejecutar reuniones de planificación puede ser un reto. Los desarrolladores suelen tener puntos de vista opuestos sobre cómo se debe hacer el diseño. Es posible que los clientes no vean el punto en cambiar o dividir las historias. Tensión en la primera parte del encuentro. Se están discutiendo historias. A lo mejor sobre cómo rebanar las historias o cuáles son las historias más importantes. Anima al equipo a que explique sus ideas e inquietudes al cliente. Sea claro para el cliente que necesita escuchar. En última instancia, lo que las historias terminan en el plan tiene que ser una decisión conjunta. La segunda parte de la reunión también puede volverse tensa porque el equipo tiene que ponerse de acuerdo sobre cómo construirán el software para entregar las historias. Una cierta cantidad de conflicto aquí probablemente ayude a probar y mejorar las ideas. Pero demasiado conflicto es simplemente desagradable e ineficiente. Si se proponen varias soluciones alternativas, todas las cuales parecen igualmente buenas o igualmente malas, entonces recuerda al equipo que juzgue cada solución sobre lo simple que será desarrollarse. El equipo podría intentar desarrollar ambas soluciones. Esto les ayudará a conocer más sobre el problema. Pronto debería ser obvio si una solución es mejor que la otra o si una combinación de ambas ideas es mejor. A pesar de que parece un desperdicio codificar dos soluciones, bien puede ser la forma más rápida de aprender y puede proporcionar una mejor solución. inconformidades en el equipo sobre aspectos arquitectónicos del diseño también pueden impedir que el equipo avance. Estos conflictos a menudo burbujean cuando hay una lucha de poder entre desarrolladores con diferentes conocimientos en el equipo. Un debate común es cuánta lógica poner en middleware front-end o procedimientos almacenados. El equipo se queda atascado porque no saben resolver esa inconformidad por sí mismos. Si el equipo llega a un punto muerto, ejecuta un taller de equipo para evaluar los pros y los contras de diferentes opciones de diseño. En la medida de lo posible. Llevar a un experto de fuera del equipo al taller para brindar una perspectiva independiente. Asegúrate de que cada alternativa sea igual. Tiempo de aire en consideración. Sugiere que el equipo escriba cada diseño en una pizarra blanca. Esto ayuda a alejar el debate de las personalidades y a los temas. Anima al equipo a escoger uno diseñado para seguir para la siguiente iteración y acordó revisar las inquietudes en su próxima retrospectiva. Sugiere que esta elección se haga por una boleta anónima si te preocupa, por la presión dentro del equipo. Y recapitulemos, si un conflicto estalla. Asegúrate de que todas las partes lleguen a compartir su punto de vista. No entres en resolver cada conflicto para el equipo porque lo contrario confían en ti como pacificador en lugar de aprender a llevarse bien.