Entrenamiento ágil sistémico

1. Descripción del curso: Hola a todos. Mi nombre es Will Jeffrey y bienvenido a mi curso. Había sido entrenador ágil certificado y entrenador ágil profesional para equipos multidisciplinarios. Les he estado enseñando desde hace más de 15 años cómo trabajar juntos de manera más inteligente. Mis talleres, Dr. ground-up colaboración para resultados mucho mejores y más integrados. Estoy feliz de ayudarte a mejorar y hacer lo que amas. Agile ha explotado en popularidad y cada vez más personas están interesadas en aprender a convertirse en un entrenador ágil. Este curso ha sido diseñado para cualquier persona con ganas de aprovechar el poder del coaching. Este curso se enfoca en cómo entrenar a individuos en un contexto Ágil. Al finalizar este curso, podrás explicar lo que se espera de un entrenador Agile. Diferenciar entre tutoría, facilitación, consultoría, docencia y coaching. También aprenderás la mentalidad detrás del coaching sistémico. Por lo que sabrás escuchar y mantener fluyendo la conversación sin realmente manejarla. Cómo abrir una nueva conversación de coaching y guiada al cierre. Cómo formular preguntas para que el coachee proporcione el contenido mientras usted proporciona la estructura, y aprender a realizar reuniones efectivas una a una. Usando el modelo de coaching, estableciendo metas inteligentes, y definiendo OKR. Fuera de este curso te dará las herramientas y estructuras que necesitas para convertirte en un entrenador ágil eficaz. 2. Comienza el viaje: coaching ágil está en el fondo no es una cosa tan complicada. Es el arte de observar, escuchar, formar un entendimiento y validarlo. Después trabajar con el coachee para llegar y promulgar soluciones. Al entrenar y observar a otros coach, construyes tu propia colección de patrones y herramientas. Fue un entrenador junior tendrá que confiar en material escrito en apoyo de otros. Un entrenador experimentado puede formar y validar rápidamente hipótesis y escoger las herramientas adecuadas de la caja de herramientas. Pero empezar como un nuevo entrenador Agile no es tan fácil. ¿ A dónde vas? ¿ Cómo se empieza? ¿Con este curso? Quería crear una referencia introductoria para nuevos entrenadores Agile, así como con experiencia de maestros. Contiene gran parte de la teoría de que enseño a mis nuevos clientes y estudiantes y ojalá un montón de insights para nuevos entrenadores. A lo largo del curso. Usaré el término entrenador ágil, pero no lo tomes demasiado literalmente. Se trata de un término paraguas que abarca a todos los interesados en entrenar equipos Agile y organizaciones pequeñas. No espero que todo alumno quiera convertirse en entrenador Ágil. Más bien, he diseñado este curso para que sea útil a un gran número de personas, incluyendo Scrum Masters, gerentes de desarrollo, y pensadores de sistemas. Por lo que siempre que veas a Agile coach, por favor, sustituyalo título que consideres apropiado para ti. Dicho esto, algunas partes de esta clase están escritas para personas que ven muchos equipos diferentes, ya sea dentro de una organización o a través de muchas empresas. Scrum Masters, gerentes de desarrollo, y entrenadores internos Agile suelen trabajar con los mismos equipos año tras año. los entrenadores ágiles, por otro lado, entrenen Se espera quelos entrenadores ágiles, por otro lado, entreneny entrenen a los equipos desde cero hasta que se vuelvan autosuficientes y Scrum, que suele tardar de dos a tres meses antes de pasar a otros equipos. Horas extras, una entrenadora de consultoría Agile se encontrará trabajando con muchos equipos diferentes en muchos contextos diferentes y con muchos objetivos diferentes. Por ello he incluido algún material relevante para trabajar con nuevos equipos. En esta clase hay secciones dedicadas a modelos de construcción de equipos o lo que puedes hacer para ayudar a tus equipos a rendir mejor. Convertirse en un entrenador ágil es un viaje que no tiene fin. 3. ¿Por qué se necesita coaches?: Antes de discutir el qué, vamos a entender el por qué. ¿ Por qué necesitamos entrenadores Agile? ¿ Por qué las empresas contratan entrenadores Agile? ¿ Es realmente necesario este papel? A lo mejor estas son las preguntas más intrigantes en toda la comunidad Agile. Contestar estas preguntas es un ejercicio esencial para entender el verdadero problema que estamos tratando de resolver con este papel. coaching ágil se trata de cambio, punto. Se refiere a cómo podemos mejorar los comportamientos organizacionales en diferentes niveles, producir mejores resultados. coaching ágil es un enfoque hacia el fomento de la mejora organizacional. Esto significa que las empresas están dispuestas a lograr un estado diferente respecto a mejores formas de trabajo, mejores resultados empresariales, o simplemente a resolver un problema organizacional. Es posible agrupar los retos típicos durante un viaje de cambio en cinco categorías de la siguiente manera. Problemas primarios, cualquier situación elemental por resolver. Por ejemplo, tal vez la organización quiera aumentar la satisfacción del cliente, o tal vez necesiten reducir el tiempo comercialización o mantener la competitividad en un mercado dinámico. Sobre la conciencia y la atención. Muy común. La gente no sabe lo que no sabe. Y debido a esto, necesitamos ayuda para tener una comprensión clara de los problemas, brechas, y oportunidades para mejorar. En Agile, la conciencia es una condición indispensable para promover la mejora continua. bajo sentido de propiedad, la falta de compromiso y participación es uno de los retos más típicos para muchas empresas. Por esta razón, muchas organizaciones necesitan ayuda para crear elementos que fomenten colaboración e impulsen un sentido de propiedad entre sus empleados. Esa es la razón por la que la autoorganización y la toma de decisiones colaborativas son temas frecuentes y la mayoría de las prácticas Ágiles brecha de competencias. A lo mejor la gente necesitará un conjunto diferente de habilidades para lograr el estado deseado. La mayoría de las veces, el cambio significa adoptar diferentes comportamientos y nuevas formas de trabajar. Las personas necesitan aprender diferentes responsabilidades y actividades durante una transformación Ágil. Por ello, necesitarán asistencia y apoyo para desarrollar nuevas habilidades. Barreras organizacionales. agilidad empresarial es un gran deseo para la mayoría de las organizaciones. En consecuencia, las empresas deben optimizar sus procesos y diseños organizacionales con el fin nutrir más flexibilidad, adaptabilidad, y capacidad de respuesta ante cambios impredecibles es la razón por las empresas necesitan ayuda para identificar y superar barreras durante su camino de mejora. Como se puede ver, existen diferentes tipos de temas durante una iniciativa de transformación ágil. No se trata de marco estadounidense X o Y. Scrum kanban XP, seguro y menos, son sólo un conjunto de opciones interconectadas para ayudar a las personas a mejorar su capacidad organizacional, resolver problemas y generar valor. Como entrenadores ágiles, debemos dominar cómo mezclar estas opciones para ayudar a las organizaciones. 4. PARTE 1: coaching ágil: coaching ágil es el arte de ayudar a las personas a ver la realidad usando una perspectiva Ágil y Lean y cambiar sus paradigmas, hábitos y roles en consecuencia. coaching ágil tiene dos lados muy diferentes, agilidad y coaching. Y necesitarás conocer un poco de ambos. Ser bueno o hábil en sólo uno de estos dos dominios no es suficiente. Ágil es un término paraguas para todo tipo de métodos y prácticas que se basan en los valores y principios definidos en el Manifiesto Ágil. Se lee, estamos descubriendo mejores formas de desarrollar software haciéndolo y ayudando a otros a hacerlo. A través de este trabajo, hemos llegado a valorar a individuos e interacciones sobre procesos y herramientas, software de trabajo sobre documentación integral, colaboración con clientes, sobre negociación de contratos, respondiendo al cambio sobre seguir un plan. Es decir, si bien hay valor en los ítems de la derecha, valoramos más los ítems de la izquierda. En la actualidad, los métodos ágiles más utilizados son Scrum, Kanban, y XP. Cuando me refiero a ágil y por lo general me refiero a cualquiera en absoluto de los métodos Ágiles. Pero a veces abordaré específicamente uno de los métodos Agile. En mi experiencia, la mayoría de los entrenadores Agile suelen tener una formación como maestros de Scrum, proyectos, gerentes generales, especialistas en procesos, o gerentes de calidad. Trabajando con diferentes equipos. Han notado que pueden ayudar a los equipos a trabajar mejor introduciendo o fortaleciendo a los equipos el pensamiento ágil. En algún momento puede empezar a llamarse entrenadores ágiles, o bien mantienen su título maestro scrum de fracasos y éxitos. poco han aprendido a acercarse y trabajar con diferentes equipos. Han comenzado como nuevos entrenadores Ágiles con razonablemente buenos conocimientos ágiles. Pero no sé lo suficiente de coaching. Si perteneces a este grupo. Este curso es para ti. pensamiento ágil y las prácticas ágiles son más fáciles de aprender que las habilidades de coaching. Hay libros ágiles, capacitación scrum, talleres, conferencias, comunidades, y mucho más disponibles. No obstante, para muchas personas, el principal problema es de hecho, el desaprendizaje de viejos patrones de pensamiento. coaching también es una habilidad que puedes recoger y mejorar, aunque quizás no tan fácilmente como el conocimiento ágil. Esto se debe a que el coaching es una forma de actuar casi un hábito personal. Y los hábitos son notoriamente difíciles de cambiar. Para convertirte en un buen entrenador, debes aprender a observar y escuchar para mantener tus propios sesgos y control para no saltar a conclusiones prematuras y comunicarte bien. Esto afecta de forma natural cómo eres consciente de ti mismo, cómo reaccionas ante otras personas y cómo te perciben los demás. Mucha gente no está dispuesta a siquiera iniciar este viaje. Por ejemplo, las personas que disfrutan la sensación de poder que viene de mandar a la gente alrededor no necesariamente quieren renunciar a ella. coaching ágil no es mágico agitando las manos. Es una habilidad suave pero muy, muy estructurada. No quiero fomentar la percepción de que un entrenador Agile puede simplemente entrar en una organización, hablar con la gente, correr algunos talleres, abofetear stickies en rotafolios y convertir a todos súper ágiles. En su lugar. Veo Agile coaching es un trabajo estructurado y de largo plazo que se extiende a lo largo de meses, a veces años. La diferencia entre una entrenadora ágil recién iniciada y una entrenadora experta es simplemente que la experta conoce más estructuras memoria y recuerda más herramientas y tiene más experiencia para ayudarla a elegir la herramienta o estructura adecuada para el trabajo donde un entrenador experimentado puede escoger y elegir de memoria. Es posible que los nuevos entrenadores necesiten consultar listas, libros, o mentores y quizás sean más propensos a ocasionalmente, elijan la herramienta equivocada para el trabajo. Te animaría a pensar en el coaching como un conjunto adicional de herramientas en tu caja de herramientas de liderazgo. coaching es algo que puedes probar y adoptar gradualmente. Herramienta por herramienta y técnica por técnica. Y es muy probable que encuentres las habilidades y herramientas en este curso útiles en muchas situaciones diferentes. Por ejemplo, la habilidad de escuchar será muy conveniente cuando interactúe con clientes y colegas, así como con su suegra. 5. ¿Qué hace un coach ágil?: Entender la función de un entrenador Ágil es mucho más factible una vez que reconocemos el conjunto de y's descrito anteriormente. Podemos resumir la esencia del trabajo de un entrenador Ágil utilizando un modelo llamado el ADN del coaching Agile. Este ADN funciona como brújula para guiar las decisiones sobre qué prácticas y enfoques podemos utilizar para ayudar a los clientes a lograr mejores resultados. En base a este ADN, es posible ver a los entrenadores Agile trabajando en cinco elementos. Catalizar la mejora, promover la conciencia, impulsar la propiedad, desarrollar competencias y facilitar la eliminación de barreras. Esos elementos funcionan como metas de alto nivel para los entrenadores Agile. Hablemos un poco de esos elementos. Catalizar las mejoras. Los entrenadores ágiles deben actuar como catalizadores para la cultura de mejora continua. Proporcionar apoyo y facilitación al viaje de cambio es el elemento primordial durante el proceso de coaching Agile. Como entrenadores ágiles, necesitamos ayudar continuamente a organizaciones, equipos, e individuos en el viaje del estado actual al futuro estado. En la esencia real del coaching. Promover la concientización. Para catalizar las mejoras es necesario ayudar a las personas a ser conscientes de los problemas, lagunas, necesidades, opciones de soluciones, etcétera. La mayoría de las veces, los entrenadores ágiles dan apoyo a las personas para que exploren sus mentalidades, comportamientos y consecuencias para promover cambios y mejoras. Podemos utilizar diferentes formas para promover este tipo de concientización. Por ejemplo, podemos usar preguntas abiertas para ayudar a las personas a visualizar y comprender algún pensamiento o comportamiento en particular. Otro buen ejemplo es sobre Ágil en sí. Podemos utilizar la cultura impulsada por datos y todo tipo de métricas. Flujo, tiempo de entrega, ciclo, tiempo, rendimiento, velocidad, costo de retardo, valor de negocio, etcétera, como habilitadores para la conciencia en las organizaciones. A partir de esta conciencia compartida, podemos ayudar a las personas a identificar las oportunidades de mejoras. Impulsar la propiedad. La conciencia puede llevar a las personas hacia el compromiso. Si somos conscientes de nuestros problemas y sus implicaciones, es más probable que nos seamos responsables de la solución. Propiedad significa que la persona tiene suficiente compromiso en el camino hacia alguna meta y otras palabras, la persona se ha comprometido a saber por qué y cómo construir el camino para llegar a su propósito o propósito. Esta situación construye la autoestima y la automotivación. La titularidad implica en más autonomía o en un bajo nivel de dependencia para crear y sostener soluciones. Por esta razón, cuando un entrenador Agile da respuestas o dicta exactamente cómo resolver algún problema. Comprueba la capacidad del coachee y aprende a aprender. También dar respuestas. A lo mejor vamos a crear una dependencia peligrosa del entrenador Agile. En este caso, el coachee siempre necesitará ayuda del coach Agile para crear y mantener las mejoras. Impulsar la propiedad es la razón por la cual la mayoría de los entrenadores Agile deben ser agentes temporales en las organizaciones. Como una comida para llevar para impulsar la propiedad, entrenadores Agile deben evitar dictar las soluciones y deben practicar un enfoque sin prejuicios para ayudar a las personas a construir su camino hacia algún objetivo. Desarrollar competencias. Como viste en los elementos anteriores, ayudar a las personas a aprender nuevas habilidades, competencias duras y blandas es uno de los ingredientes clave del coaching Agile. Para desarrollar habilidades de las personas, podemos crear una combinación de dos enfoques, el coaching y la tutoría. No obstante, hay una enorme diferencia entre ambos. Cuando estamos actuando como mentor daría las respuestas correctas para resolver algún problema. Cuando trabajamos como entrenador, siempre estamos tratando de promover la conciencia y propiedad en las personas para que puedan construir su solución. Es importante que esta diferencia quede bastante clara para el público. También es vital que el entrenador Ágil reconozca qué tipo de situación a la que se aplicará el coaching y la tutoría. Como entrenadores ágiles. También necesitamos ayudar a la organización y crear estrategias para promover una cultura de aprendizaje. Podemos utilizar diferentes prácticas para alcanzar este objetivo. Se trata de cómo podemos crear un entorno organizacional para fomentar el aprendizaje colaborativo y emergente dentro de los Equipos. Facilitar la remoción de barrera. Durante una iniciativa de cambio de corte ágil de transformación, hay muchos obstáculos para adoptar nuevas conductas y prácticas. La mayoría de las veces, los entrenadores ágiles deben actuar como facilitadores del cambio. Un facilitador del cambio es alguien que ayuda a la organización a identificar las oportunidades para mejorar y fomentar estrategias de colaboración para maximizar el éxito de los esfuerzos de cambio. Siempre tenemos fuerzas motrices, fuerzas positivas, y fuerzas de contención, resistencia para lograr cualquier objetivo durante una iniciativa de cambio. Por ello, necesitamos reducir la resistencia y aprovechar las fuerzas positivas. Estos elementos representan los objetivos de alto nivel más comunes para los entrenadores Agile. Podemos lograr estas intenciones mediante el uso de diferentes técnicas y enfoques. Permítanme darles algunos ejemplos de actividades de coaching Agile. Es importante destacar la relación de cada actividad los objetivos comunes descritos en el ADN del coaching Ágil. A continuación te presentamos algunas actividades y objetivos. Facilitar sesiones para imaginar los cambios que involucren a personas de diferentes niveles de la organización. Ágil coaching objetivos de ADN, catalizar mejoras, promover la conciencia, e impulsar la propiedad. Realizar evaluaciones para identificar qué cambios son necesarias las mejoras de la varilla. Ágil coaching objetivos de ADN, promover la conciencia y catalizar mejoras. Facilitar sesiones para mapear el flujo de valor actual de la empresa e identificar puntos de dolor y cuellos de botella. Ágil coaching objetivos de ADN, promover la conciencia y catalizar mejoras. Ayudar a la organización a crear estrategias para la visualización de datos accesibilidad de slash. Coaching ágil, objetivo de ADN, promover la conciencia. Sesiones uno-a-uno con miembros del equipo de maestros y propietarios de productos. Ágil coaching objetivos de ADN, catalizar mejoras, promover la conciencia, impulsar la propiedad, desarrollar competencias y facilitar la eliminación de barreras. Proporcionar capacitación respecto a las prácticas Ágiles. Ágil coaching objetivo de ADN. Desarrollar competencias. Facilitar retrospectivas críticas para identificar mejoras organizacionales. Ágil coaching objetivos de ADN, promover la conciencia y catalizar mejoras. Ayudar a los equipos a crear radiadores de información efectivos. Ágil coaching objetivos de ADN, promover la conciencia, impulsar la propiedad, y facilitar la eliminación de barreras. Ayudar a los directivos y líderes a incrustar prácticas de gestión ágil en sus rutinas. Ágil coaching objetivos de ADN, desarrollar competencias y facilitar la eliminación de barrera. Ayudar al equipo a implementar buenas prácticas que mejoren la calidad y aumenten la productividad. Ágil coaching objetivos de ADN, desarrollar competencias y facilitar la eliminación de barrera. Ayudar a la organización a establecer prácticas Ágiles para una gestión efectiva de la cartera. Gobernanza. Ágil coaching objetivos de ADN, promover la conciencia y facilitar la eliminación de barrera. Crear una asistencia a la estrategia para aumentar la colaboración multiactor, reducir los riesgos, y mejorar el desempeño organizacional. Ágil coaching objetivos de ADN, promover la conciencia, impulsar la propiedad, y facilitar la eliminación de barreras. coaching ágil es una actividad extensa para nutrir mejoras en las organizaciones y ayudar a las personas a evolucionar mentalidades y comportamientos. No es una tarea sencilla, y puede variar según el contexto. En consecuencia, existen múltiples formas y técnicas para hacerlo. Aquí la idea más crítica es tener el coaching Agile como actividad para catalizar mejoras concretas y relevantes en organizaciones mediante la promoción de la conciencia, impulso de la propiedad, el desarrollo de competencias, y facilitando la remoción de barreras. Esto es lo que realmente hace un entrenador Agile. 6. Otros dominios de coaching: En esta sección, me gustaría posicionar el coaching ágil comparándolo otros dos dominios de coaching conocidos, el coaching sistémico y el coaching deportivo. Si antes no has oído hablar del coaching sistémico, puedes pensarlo como el enfoque clásico de terapia o consejería. Imagínese a una paciente sentada en unos cómodos salones y una consejera tranquila y neutra vestida y una silla de respaldo dura con un bloc de notas en la mano preguntando, y ¿en qué puedo ayudarle hoy? Un entrenador sistémico trabaja con el sistema. la información, interpretaciones, Todala información, interpretaciones, metas y acciones provienen de cocos y el entrenador sistémico simplemente facilita el descubrimiento a través de la discusión. Ella hizo preguntas neutrales y de composición abierta relacionadas con las palabras clave que aparecen en la discusión. Por ejemplo, cuéntame más de tu tiempo ahí o ¿cómo reaccionaron los demás ante esta noticia? Ahora hemos aclarado qué es el entrenador sistémico. Comparemos los tres tipos de coaching. coaching ágil toma prestado mucho del coaching sistémico. No obstante, donde los entrenadores sistémicos no direccionales, el entrenador Ágil suele tener una agenda de hacer más ágil al equipo. Si bien un entrenador Agile apoya al equipo y proporciona puntos de referencia, un enfoque sistémico acepta cualquier resultado. Un entrenador ágil puede discutir roles con Manager. Un entrenador sistémico acepta al equipo tal como está. Ambos ayudan a los miembros del equipo a encontrar formas de mejorar. Si bien en un entrenador Ágil ayuda al equipo a comprender el enfoque en una situación dada fuera del método seleccionado, un entrenador sistémico ayuda al equipo a explorar escenarios y elegir cuál perseguir. Un entrenador Ágil utiliza el pensamiento Lean y Ágil para entender la causa y el efecto. Un entrenador sistémico tiene una comprensión circular de causa y efecto. Un entrenador Ágil expresa moderadamente emociones. Un entrenador sistémico aspira a ser neutral. Tanto los entrenadores sistémicos como los entrenadores ágiles suelen tener un patrocinador y habían sido contratados para lograr un objetivo. La diferencia es que los entrenadores sistémicos tratan de no imponer sus propios pensamientos e ideas en las discusiones. Para un entrenador Ágil, parte de la meta es actuar como un modelo a seguir infundiendo la organización con pensamiento y prácticas Ágil. Y el entrenador ágil también trabaja de maneras bastante similares a un entrenador deportivo. tanto que los atletas profesionales saben mucho sus deportes y su principal herramienta, el cuerpo humano. Muchos desarrolladores de software profesionales carecen de conocimientos teóricos así como de experiencia práctica. Si bien un entrenador Agile apoya al equipo y proporciona puntos de referencia, un entrenador deportivo establece metas y metas para el equipo. Un entrenador Agile puede discutir roles con Manager, un entrenador deportivo para encontrar al equipo. Y entrenador ágil ayuda a los miembros del equipo a encontrar formas de mejorar. Un entrenador deportivo despide número formando miembros del equipo. Si bien en un entrenador Ágil ayuda al equipo a entender el enfoque en una situación dada fuera del método seleccionado, un entrenador deportivo le dice al equipo qué hacer en una situación dada. Un entrenador Ágil utiliza el pensamiento Lean y Ágil para entender la causa y los efectos. Un entrenador deportivo tiene una comprensión algo lineal de causa y efecto. Si bien un entrenador Ágil expresa moderadamente emociones, un entrenador deportivo tiene emociones muy transparentes. Las barreras de entrada al desarrollo de software de un muy bajo y muchos desarrolladores de software nunca reciben suficiente educación formal en su oficio. Al mismo tiempo, la presión para liberar nuevas características significa que las mejores prácticas se olvidan y personas recogen los tipos equivocados de experiencia. Agravando el tema. Todo el mundo quiere retratarse como expertos con el fin de mantener sus trabajos. Los desarrolladores más senior que quizás podrían actuar como mentores y modelos a seguir están sobrecargados de trabajo, participando simultáneamente en decenas de proyectos críticos y grupos de trabajo. Esto significa que los entrenadores Agile necesitan pisar cuidadosamente al nutrir tanto las prácticas básicas de software como proyectos ágiles disminuyen las prácticas de gestión de productos y creación de equipos. Todo entrenador siempre debe tener un objetivo claro. Desafortunadamente, a los entrenadores ágiles a menudo se le llama para hacer algo vago o implícito. Como nos han dicho que desplieguemos a Scrum o mi equipo no está cumpliendo con sus objetivos de sprint? O podrías simplemente mirar a este equipo y decir ¿Qué pasa? Parte de su trabajo es, pues, observar o evaluar rápidamente la organización, hacer un diagnóstico o elaborar algunas hipótesis y acordar la meta con su patrocinador. Sin una comprensión de lo que quiere y necesita la organización es difícil lograr resultados. Para ello, deberá asignar tiempo de acceso con la organización. En algunos casos, esto podría significar una evaluación concertada y estructurada realizada en muy poco tiempo. Otras veces puede ser más informal y desestructurado para el punto extremo de andar por la sala de café tratando de conocer y entrevistar a tantas personas diferentes como sea posible. 7. Las posiciones de coaching ágil: Curiosamente, y entrenador ágil necesita poder hacer muchas cosas diferentes que no son coaching. Una de las habilidades básicas del coaching Agile es entender cuándo entrenar y cuándo no entrenar, y saber qué más podrías hacer en su lugar. Por ejemplo, puede notar que un equipo no entiende por qué deben dividir trabajo en pequeñas tareas independientes. Si solo te permitieran entrenar, necesitarías hacer las preguntas correctas y secuenciarlas pacientemente guiándolas paso a paso hasta que conecten los puntos y entiendan las implicaciones y llegar a los métodos correctos. Esto requeriría saltos casi inhumanos de lógica e inducción por parte del equipo, así como habilidades de coaching casi inhumanas por parte de ti. Sería más efectivo simplemente salir del rol de coaching y pasar un momento como maestro. El coaching y la enseñanza son dos modos diferentes de operación que yo llamo postura de coaching. Son cinco estrofas en total, y las exploraré en los siguientes apartados. Siempre debes estar al tanto de qué postura de coaching estás tomando en un momento dado. Cambiarás de estrofas regularmente según lo dicte la situación y tendrás que tomar un enfoque diferente en cada estadísticas. 8. Entrenamiento: En su mayor parte, debes operar como entrenador y permanecer en el baile bajo del coaching. Como dijo Steve Jobs, si define el problema correctamente, casi tiene la solución. Los entrenadores operan bajo el supuesto de que la persona a la que están ayudando tiene el conocimiento y la capacidad para resolver sus propios problemas y se enfoca en aclarar el problema, desbloquear este conocimiento, promover autoorganización y crecimiento. Un entrenador Ágil frecuentemente saca de la experiencia y el conocimiento, no sólo de un contexto Ágil, sino de roles previos y aprendizaje personal para validar o desafiar su narrativa coachees. El objetivo es fomentar una nueva narrativa que sea más compatible con el marco de slash de mentalidades que están tratando de lograr y que proporcione el apoyo y la orientación necesarios para encarnar plenamente esta nueva narrativa. Esta postura suele demostrarse en sesiones individuales, reuniones de equipo o momentos de interacción con individuos. Aquí es donde escuchas y observas cómo funciona el equipo, desafía y cuestiona sus supuestos y status quo, y facilita y lidera las actividades. La postura de coaching es muy cercana al coaching sistémico, como describimos anteriormente. Es la más neutral en que la entrenadora intenta ser imparcial y no empujar sus propias ideas al equipo. Para evitar sesgar al equipo que estás entrenando, debes intentar dar un paso atrás a la postura de coaching tan pronto como la situación lo permita. 9. Enseñanza: La postura docente que mencionamos al inicio de esta sección es una que te encontrarás usando bastante. En contraste con los entrenadores sistémicos y en cierta medida también entrenadores deportivos. Los entrenadores ágiles necesitan ser capaces educar y enseñar a la gente. En ocasiones el coach Agile nota una brecha de conocimiento o establece que reforzar los principios y prácticas conocidos según sea necesario. En esos escenarios, el entrenador Agile asume esa postura docente. En este contexto, cambiar significa la capacidad de detectar cuando un grupo al que estás coaching carece de conocimientos sobre algún tema. Explicar los conceptos de manera clara, responder preguntas relacionadas con esos conceptos y verificar que efectivamente el grupo ha adquirido los nuevos conocimientos. Y formador efectivo tiene dominio de varias técnicas diferentes para presentar y reforzar conocimientos, tanto en un aula formal como escenario o eventos improvisados. No significa necesariamente planificar y llevar a cabo cursos de varios días atrayentes e informativos. A pesar de que muchos entrenadores Agile también trabajan como entrenadores ágiles y viceversa, el conjunto de habilidades requerido para dar cursos de varios días es bastante diferente. Según se mencionó, debes encontrar el camino de regreso de la postura docente a la postura de coaching lo antes posible. Hacer preguntas como, ¿cómo crees que este nuevo conocimiento afectará tus acciones futuras? Más con los conocimientos que te acabo de proporcionar, lo que será en tu perspectiva lo mejor que puedes hacer ahora te puede ayudar a regresar al coaching. También señala a la coachee que le estás devolviendo la responsabilidad. Y necesita tomar decisiones sabias con los nuevos conocimientos en mente. 10. Mentoría de mentoría: Como parte del proceso de tutoría, información se transfiere entre dos personas, donde una asume el papel del mentor, la persona que imparte los conocimientos, y la otra del aprendiz, la persona que recibe ella. La postura de tutoría suele ser aplicada por el entrenador Agile cuando se una comprensión más profunda de un tema común o es necesario aclarar los principios subyacentes. La postura de tutoría es útil cuando el mentee tiene conocimiento en cierta medida, pero carece de experiencia y el tema, la transferencia de experiencia suele ocurrir a través de discusiones, historias, anécdotas y consejo. También puede suceder a través demostraciones prácticas o a través colaboración y el trabajo en pareja. En cuyo caso se podría hablar de aprendizaje. La tutoría a menudo se confunde con el coaching, posiblemente porque un buen mentor también debe ser un buen oyente y un buen entrenador. El planteamiento de tutoría requiere la aplicación del coaching de carrera o vida como parte del proceso. No obstante, el contexto gira en torno a enfoques de mentalidad y principios Ágiles. De igual manera, los entrenadores a veces deben actuar como mentores. Y el entrenador ágil lo más comúnmente sería mentor a un entrenador ágil junior o a un maestro de scrum. Es probable que a tu aprendiz le resulte conveniente tener un mentor y ella te animará a que te mantengas en esa postura. Nuevamente, recuerda volver a la función de coaching lo antes posible. Para eso, puedes afirmar algo así fue la historia que quería contarte. ¿ Qué tipo de pensamientos te dio más? ¿ Ahora que hemos hecho esto juntos? Déjame ver que lo haces por tu cuenta. 11. Asesoría: Ser un entrenador ágil también incluye la capacidad de dar asesoría a un cliente cuando sea necesario. Esto incluye dar opciones, crear insights y evaluar sus experiencias. Si tienes opiniones sobre un tema, también necesitaremos justificar y motivar. Debes tener mucho cuidado al dar consejos. Ya que el coaching y el asesoramiento son actividades conflictivas. Como entrenador, se supone que eres neutral e imparcial. Pero como asesor, se espera que brinde opiniones y sugerencias. No se puede hacer ambas cosas a la vez. Esta es una de las razones por las que lo más probable es que estés mejor adoptando una de las otras estrofas en lugar de un asesoramiento. Otra razón es que las personas que pidieron consejo o no siempre buscan una respuesta honesta. Sucede que las personas solo quieren desahogar su frustración o quisieran saber si pueden usarte para apoyo al conducir su propia agenda. El tercer motivo es que cuando das consejos o recomendaciones, también debes responsabilizarte de ese consejo. En ocasiones no se debe tener voz alguna en el asunto, o puede que tenga intereses en conflicto. A veces una pregunta simple requiere una respuesta compleja, varias respuestas complejas, y a veces el cliente toma tu respuesta y implementa sin entender las implicaciones. Comúnmente nos encontramos respondiendo, depende. Y entonces tal vez explicando el entrenamiento teórico relevante, ayudándolos a encontrar su propia respuesta, coaching, o brindando ejemplos que esperemos que sean mentores iluminadores. Sólo ocasionalmente obtenemos respuestas rectas asesorando. Y casi nunca sucede que llevamos a cabo el trabajo por ellos. Consultoría. Incluso al dar consejos, siempre debes dejar la responsabilidad al coachee. Un truco para que eso suceda es formar tus sugerencias como hipótesis. ¿ Podría ser una posibilidad para ti más brinda varias opciones. Otro enfoque que podría valer la pena explorar es esto manda una señal a la GOCE que es su llamado para llegar a una solución ya que ella es la que mejor conoce el contexto. También indica que ahora estás paso atrás a la postura de coaching. Cuando empujas tu solución sobre otra persona, existe el riesgo de que la otra persona no esté totalmente comprometida para lograr el resultado errado. 12. Modelado de Role: Como entrenadores ágiles, constantemente necesitamos demostrar integridad. Algunos de los pilares clave en tu carrera como entrenador ágil, nuestra transparencia, honestidad, compromiso para ayudar a las personas a crecer y maximizar los beneficios para los de tu cliente. El modelado de roles se trata principalmente de vivir los valores Ágil y Lean. Un entrenador ágil no puede simplemente decir una cosa y luego hacer otra cosa. Por ejemplo, afirmar que las reuniones siempre empiezan a tiempo y luego llegar tarde tú mismo, o pedir al maestro scrum que esté preparado, pero apareciendo sin preparación para tus propios compromisos. El modelado de roles es diferente de la contratación o la consultoría. un contratista o a un consultor para hacer un trabajo en representación del cliente. La diferencia es que el modelado de roles es una forma de sobre la capacitación laboral para los propios maestros scrum de la organización. El modelo a seguir también sólo asume responsabilidad en un nivel limitado y por un tiempo limitado. Por ejemplo, asegurar que una retrospectiva también bien facilitada o que el equipo esté prestando atención a las acciones resultantes. Como modelo a seguir, podrías, por ejemplo, facilitar un par de sprints, entregando poco a poco al propio Scrum Masters de la organización, que cae muy bien dentro del alcance de casi un coaching compromiso. Esto es en fuerte contraste con los entrenadores deportivos que típicamente no salen al campo para anotar goles durante un partido y con losentrenadores sistémicos que no pueden cambiara entrenadores sistémicos que no pueden cambiar sí mismos en nombre de sus clientes. Si estás entrenando el compromiso incluye explícitamente la contratación o la consultoría. Hablaría de coaching incrustado. Se espera que un entrenador ágil integrado trabaje a tiempo completo como miembro del equipo o maestro de scrum por un periodo de meses o años. Y al mismo tiempo implementar prácticas Ágiles o promover el pensamiento ágil en el equipo y la organización circundante. Si bien esto puede parecer una gran idea también por el precio de uno, por así decirlo. He intentado evitar este modo de compromiso ya que tiene varias trampas tanto para el coach la organización cliente. Como los entrenadores ahora dentro de la organización, parte de su credibilidad y apalancamiento se perderán en cuestión de meses, y los directivos comenzarán a mandar por ahí. Gran parte del esfuerzo de coaching se gasta en correr la mecánica del método Agile elegido. Y el progreso del coaching es más lento de lo que podría ser. La organización también se vuelve fácilmente dependiente del entrenador, por lo que el progreso se estanca después el entrenador eventualmente abandone el edificio. coaching incrustado también es problemático para la propia entrenadora. Trabajar con dos metas diferentes rara vez conduce a resultados satisfactorios, sobre todo si las metas son conflictivas. Sólo hay tanto tiempo. ¿ Debería ejecutar una retrospectiva o escribir más software? Además, el desarrollo profesional personal puede llegar a un punto muerto en comparación con un dedicado entrenador Agile. Un entrenador embebido tiene el doble de profesiones sobre las que aprender, pero aún menos tiempo. La experiencia que recopile se limitará a este cliente en particular. Y perderá el amplio conocimiento generalizado que viene de trabajar con muchos clientes diversos. Como entrenador incrustado, es importante que sea explícito cuando estás pasando de un rol a otro. No te muevas constantemente de ida y vuelta ni te quedas en el medio porque eso solo confundirá a la gente que te rodea. También necesitarás encontrar a alguien para entrenar como tu reemplazo. 13. Consejos adicionales: Como entrenador ágil, siempre debes tener cuidado de no involucrarte en el contenido y las decisiones productivasa contenido y las decisiones productivas hora de asesorar y modelar roles. Puede ser tentador proponer características nuevas e ingenuas o impulsar la interfaz de usuario a. Entonces recuerda que te has comprometido a mejorar la organización y no el producto. Cuando te posicionas dentro del sistema, estás haciendo difícil mantenerse objetivo e imparcial. Y a menos que por casualidad seas un reconocido experto en dominios, es muy probable que la organización que estás coaching entienda a sus clientes mejor que tú. 14. Cuando coaching es una mala idea: El coaching requiere cierta objetividad y es difícil entrenar a personas que te importan profundamente. Evite entrenar a su familia, amigos, o socios comerciales cercanos a menos que realmente lo pidieran. Incluso entonces tal vez quieras dejar claro que es algo de una sola vez. Salgan de su casa u oficina, vayan a una cafetería, o den un paseo mientras discuten. Y cuando termine la sesión de coaching, recuerda salir del modo coaching y ser tú mismo. En ocasiones conocerás a individuos que confunden el coaching terapia o están en mal estado más allá de la ayuda de un entrenador. El coaching no es terapia. En estos casos, te recomiendo que retrocedas suavemente y te quedes en territorio de coaching. Esto se debe principalmente a que los terapeutas aficionados pueden hacer daños graves, pero también dar terapia probablemente no es para lo que estabas comprometido. Ahora por supuesto, hay entrenadores ágiles que también son terapeutas capacitados y con licencia. Podría haber situaciones en las que alguien se involucre a un terapeuta tan entrenado y con licencia para dar terapia a individuos o equipos. Si esta es la situación, estoy bastante seguro de que usted lo sabe y puede manejarlo. En todos los demás casos. Te recomiendo que des un paso atrás y dejes que profesionales con las habilidades adecuadas manejen el tema. 15. PARTE 2: cómo entrenar personas: Según dijo Ronald Heifetz, atención es la moneda del liderazgo. liderazgo podría definirse como conseguir que la gente preste atención a problemas difíciles que a menudo preferirían evitar enfrentar. Cuando se trata de liderar sin autoridad. No tienes control sobre el ambiente de retención. Puedes controlar tu provocación. Cuánto estimulas a las personas a cambiar o a enfrentar preguntas difíciles. Porque no se puede modular la respuesta. No se puede controlar cómo responde el sistema organizacional de la misma manera que se ha apalancado cuando se encuentra en el cargo de autoridad. En su parte anterior de este curso, discutimos cómo el coaching Agile compara dos en contraste con el coaching sistémico. En las siguientes secciones, buscaremos más en los fundamentos de usar enfoques de coaching sistémico en tu trabajo como coach Ágil, me centraré en cómo entrenar a individuos como entrenador sistémico. Los equipos de coaching es mucho más fácil una vez que sabes entrenar a los individuos. No necesitas ser un entrenador personal experto aunque. Incluso un poco de conocimiento del coaching personal te puede ayudar en el camino cuando coaching equipos, voy a cubrir técnicas para escuchar y formular preguntas y hablar sobre cómo estructurar discusiones. 16. Haz que una relación de coaching: En este apartado, vamos a definir el código de conducta para un entrenador sistémico. Primero echemos un vistazo a lo que es una relación de coaching. Una relación de coaching es ante todo un entorno impotente. Esto significa que los cocos y el entrenador van a ser socios iguales en las conversaciones. ¿ Entrenador? Yo sí. Yo no desde arriba y no desde abajo. El coachee no debe tener que preocuparse por las consecuencias para su trabajo o carrera. De qué pensamientos e ideas está compartiendo con un entrenador. De haberlo hecho, estará conteniendo, lo que disminuirá el efecto del coaching. En segundo lugar, la relación coaching es una habitación con confidencialidad. El coachee debe sentirse seguro en todos los momentos del tiempo, tanto durante como después de la conversación. Esto significa que no compartes detalles de la conversación con otros, al menos no sin permiso del coachee. En términos populares, se podría decir que aquí se aplica la regla vagus. Lo que sucede en la conversación se queda en la conversación. Volveremos al tema de la confidencialidad cuando hablemos de establecer una conversación de coaching un poco más tarde. Por último, está abrumado. Se acabó, lo que significa que no reinicias una conversación de coaching una vez que la hayas completado, Hay un momento y lugar para la conversación. Dentro de eso discutes retos, exploras posibilidades. Defines planes de acción, y acuerdas cómo y cuándo dar seguimiento. Fuera de la conversación no está pasando. No se refiere ni agrega a la conversación al encontrarse el coachee en la máquina de café, en la cantina o en cualquier otro lugar. Una relación de coaching sólo puede existir dentro de estas tres restricciones. Ten siempre en cuenta y cuando sea necesario, hazlas explícitas a las personas que estás coaching. 17. MSe de de coaching sistémico: Una conversación de coaching es algo que ha cocreado entre el entrenador y el entrenador. Es como un baile al que ambas partes contribuyen. Para desempeñarse bien, primero debes estar de acuerdo sobre el propósito, el estilo, el ritmo, etcétera. Si en una situación real de baile, uno trata de hacer un jitter bug mientras que el otro intenta un vals. Eso conforma se hará evidente dentro de los primeros pasos. En una situación de coaching, sin embargo, malentendidos de magnitud similar pueden pasar indetectados durante mucho tiempo. coaching es un enfoque para ayudar a las personas a crecer. También se requiere una mentalidad positiva. La gente crece a través de la apreciación al ser reconocida y respetada por quiénes son, pero también al ser desafiada por metas nuevas y más ambiciosas. El aprecio no se trata alabar a la gente por cualquier razón aleatoria, sino de tomar un enfoque como indagación apreciativa como punto de partida. La indagación apreciativa es un enfoque respaldado por la investigación donde las personas una organización imaginaron colectivamente y describen un futuro convincente. Debido a que este futuro estado es deseable, no hay que obligar o incentivar a la gente a que trabaje allí. Centrarse en los problemas y cómo resolverlos se está llevando largo plazo e incluso podría hacer que los problemas sean más grandes. Catalizador para esto es vivir el principio del tropismo de helio, que establece que la imaginación positiva conduce a acciones y resultados positivos. Al tener ideas positivas sobre el futuro. Ya estamos sentando las bases de este futuro positivo. Pensamientos positivos crean conexiones similares en nuestros cerebros como si ya estuviéramos actuando de acuerdo a estas ideas. Esto libera energía para ver nuevas posibilidades y hacer un trabajo constructivo hacia ella. Al igual que un girasol, nos estamos orientando hacia el Sol y aprovechamos las posibilidades que se nos están dando. Uno de los usos más conocidos del principio del tropismo de helio fue el discurso de victoria del presidente Obama en Chicago Grant Park, cuarto de noviembre de 2008, es mensajes primarios donde todas las cosas son posibles. Se avecinan los cambios. Y sí, podemos. Con esto en mente, indagemos en qué herramientas y técnicas puedes usar para un coaching exitoso. 18. Curiosidad y palabras clave: A riesgo de manifestar lo obvio, me gustaría subrayar que un entrenador debe ser curioso e interesado en la gente. Este es un rasgo autoseleccionado. Si no te interesa la gente, te resultará muy aburrido trabajar como entrenador Ágil. Entonces, no tengas miedo de hacer preguntas. Lo único peor que estar despistado de algo es tratar de ocultar que estás despistado. Y francamente, ¿quién es el experto en materia aquí? Tú más el coachee. Dicho esto si sigues haciendo preguntas aleatorias o repites las mismas preguntas preparadas, envía una señal de que no te estás tomando en serio la conversación. Toma notas, revisas y aprende. La gente sabe que los nombres y acrónimos internos son difíciles de recordar. Entonces esos son más excusables. Y a veces nuevas herramientas o una reestructuración organizacional pueden causar que lo que has aprendido se vuelva obsoleto. Aun así el enfoque profesional es recordar tanto como sea posible o al menos dar la impresión de que te importa. clave son palabras que desbloquean más ideas y conceptos. Dependen casi totalmente de los cocos y la conversación y no siempre son fáciles de identificar. Te recomiendo que guardes notas anotando qué crees que podría ser significativo si aparece alguna palabra o como se mencionó, repetidamente, preguntes al respecto o subrayas las palabras para que puedas volver a ellas más adelante. Cuando hay bajo en la conversación. Escanea hacia atrás y busca temas interesantes y relevantes a los que volver. Usted mencionó antes la reunión de palma. ¿ Qué significa eso? Preguntar sobre algo puede descubrir más palabras clave, anotarlas y usar las nuevas palabras clave en combinación con tu ágil experiencia para diseñar más preguntas. Se cuenta con una técnica de análisis de causa raíz llamada Five Whys, insinúa que cavar cinco capas por lo general es suficiente. A veces podría haber tres capas y a veces seis. Pero en promedio, la rama causal que estás explorando dará fondo después de cinco veces de preguntar. ¿ Y por qué sucede eso? Como entrenador ágil en práctica, tropezarás con patrones que se repiten dentro y entre empresas. No cometas el error de asumir que estos patrones similares tienen soluciones similares. Las palabras clave con mayor frecuencia apuntan a síntomas. Pero la red subyacente de causas y efectos puede ser muy complicada. Y no todas las causas son necesariamente visibles. Por ejemplo, muchos nuevos equipos Scrum, y tristemente, muchos equipos establecidos también, están luchando por cumplir con sus objetivos de sprint. Claramente algo no funciona como debería. Pero lo que tal vez el dueño del producto está empujando. mejor los directivos no entienden la planificación de capacidades. A lo mejor dependen de que otro equipo entregue un componente poco confiable, de baja calidad. A lo mejor todo lo anterior o algo más. No hagas suposiciones. Ve a ver. Recuerda, sé curioso, y haz un seguimiento de las palabras clave. 19. Escucha y respuesta: Todos pensamos mientras escuchamos, estudiamos a la persona con la que estamos en una conversación, reflexionamos sobre las palabras, atamos a nuestras propias experiencias, encontramos ideas repentinas para parábolas y conexiones interesantes. A menudo nuestros pensamientos nos llevan lejos a nuestras propias esferas de interés. Y cuando volvemos a la realidad, nos dimos cuenta de que nos hemos perdido algo, pero probablemente nada importante, ¿verdad? Otras veces encontramos algo realmente importante que decir y reflexionar sobre el mensaje, rehashing en nuestras propias mentes mientras esperamos nuestro turno para hablar y olvidarnos de escuchar. Así es como se construyen nuestros cerebros y eso no tiene nada de malo. Como entrenadores, sin embargo, estos hábitos nos dificultan hacer nuestro trabajo. Le quitan el foco a los cocos. Y si bien a veces obtenemos buenas ideas, misma frecuencia podríamos saltar a conclusiones prematuras. Como entrenadores, necesitamos escuchar mejor. En esta sección, cubriré algunos modelos de pensamiento y técnicas efectivas para escuchar. 20. Respuesta al cambio: El síndrome de espera para hablar ocurre cuando la oyente realidad no se está enfocando en lo que está diciendo el orador, sino que más bien está esperando un descanso en el flujo para infundir sus propios pensamientos en la discusión. Cuando alguien te hace esto, se siente como que la otra persona en realidad no está escuchando lo que dijiste. En respuesta, la gente recurre a menudo a repetir sus palabras con voz más fuerte, rehashing sus argumentos en palabras diferentes, o a hablar encima de la otra persona. Este síndrome se denomina respuesta por turnos. Cuando pensamos más en cómo desplazar el tema a lo que se adapte a nuestros propósitos, eso de lo que está diciendo la otra persona. La respuesta de apoyo opuesta es cuando estamos siguiendo junto con la discusión para mantenerla fluyendo. En general, no hay nada de malo en ninguno de los dos tipos de respuesta y una buena discusión necesita una combinación adecuada de ambos. Cuando estamos coaching, sin embargo, tenemos que tener cuidado de no impulsar la discusión. Tenemos que estar al tanto de qué respuesta estamos utilizando. Apoyar respuestas en general la opción más amable y segura. Ya mencionamos palabras clave como una forma mantenernos enfocados y su poco más allá, discutiré un método efectivo para crear preguntas que hagan avanzar la conversación sin interrumpir el tema. 21. Enablers de comunicación: Todo viajero serio ha experimentado situaciones en las que necesitan comunicarse con alguien, pero no conocen el idioma. Puede ser algo tan sencillo como comprar una comida o conseguir un taxi, o algo tan complejo como tratar explicar lo que haces para ganarte la vida, presumiblemente alguna forma de Scrum Mastering, ágil coaching. ¿ Cómo explicaste la agilidad si solo tienes cinco palabras en común? ¿ Qué tal el coaching? Sin un lenguaje común, la comunicación se vuelve lenta y propensa a errores y se limita a cosas simples y concretas. Si no puedes señalarlo o mostrar una imagen de la misma, no existe. Tener el dominio suficiente de un lenguaje común es uno de los habilitadores básicos de la comunicación. Como su nombre indica, los habilitadores ayudan al flujo de la comunicación. Si te falta uno o más habilitadores, comunicación. Y con ello también el coaching se vuelve difícil. Si faltan muchos o todos los habilitadores , la comunicación se vuelve imposible. Una cultura común es otro habilitador, similar a un lenguaje común. Personas de diferentes culturas miran el mundo de manera diferente y esto puede causar malentendidos durante las discusiones. Las diferencias culturales también pueden causar prejuicios que tienden a impedir que la gente entre en una conversación con la mente abierta. sesgos y las emociones del oyente de igual manera, dificultan la comunicación. Como entrenador ágil, a menudo conocerás personas que solo están haciendo las cosas mal y se negaron a entenderlo. De hecho, pueden incluso intentar convencerte de que tus propios métodos nunca funcionarán aquí. Puede ayudar a reconocer que ambos están sesgados a su manera. De igual manera, si una persona está molesta o triste, puede que le resulte difícil centrarse en la discusión. Podría ser un coral en casa, algunos problemas personales, tal vez malas noticias, a veces apenas dormir demasiado poco o un dolor de cabeza. Para que la comunicación sea efectiva. También necesitarás tiempo suficiente en un ambiente libre de distracciones. Por ejemplo, uno de mis amigos queda atrapado por imágenes en movimiento y le resulta difícil sostener una discusión. Si un televisor está encendido en segundo plano, incluso un radiador de información o una ventana de la calle pueden estar distrayendo. Esto lo resuelve eligiendo asientos que se alejan de la televisión o de la ventana. Además, los canales de comunicación deben ser lo más amplios posible. código Morse o las transmisiones de radio están en un extremo. Estas transmisiones son muy lentas, unidireccionales y requieren codificación y decodificación adicionales. Las herramientas de videoconferencia están en algún lugar del medio, aunque se han vuelto mucho mejores en la última década más o menos. discusión cara a cara en vivo está en el otro extremo. En una conversación en vivo, la comunicación verbal se ve reforzada por posturas, gestos, expresiones faciales y movimientos corporales. Flujos de información en ambos sentidos entre los participantes. 22. Escucha activa: Virginia Satyr en 1964, fue la primera en reconocer que escucha consta de varias etapas. Divide la recepción en ingesta, significado, significado, y respuesta. Como entrenadores, nos gustaría utilizar el modelo de escucha activa más simple pero aún adecuado, que contiene las tres fases de comprender, retener y responder. En escucha activa. La primera fase es comprensiva. Esto incluye escuchar y entender las palabras, las oraciones, y el contexto. Como se mencionó anteriormente, entender el lenguaje y el contexto cultural es muy importante e incluso crítico para la comprensión. Se está reteniendo la segunda fase. El problema aquí es que el habla es la comunicación de bandas anchas en tiempo real. Te llegan las palabras rápido y no siempre es posible parar y considerar una frase desde diferentes perspectivas o incluso pedir al orador que repita. Otros problemas incluyen el hecho de que la memoria a corto plazo tiene pérdida. Ajustes anteriores se ahogarán por otros nuevos. Además, a veces sucede que subestimas el significado de algo. Cuando lo escuchas por primera vez. Posteriormente obtienes más información y te das cuenta de que el orador hizo algún punto importante anteriormente, pero ya no puedes recordar exactamente qué era. También es fácil perder la atención, especialmente en presentaciones unidireccionales o en otras situaciones en las que no se espera que contribuya. La tercera fase es responder, que incluye respuestas tanto verbales como no verbales. El lenguaje corporal tiene cosa simple como levantar un dedo puede ser una manera poderosa de reaccionar sin romper realmente el flujo del altavoz. Las respuestas verbales vienen en diferentes niveles. Podemos repetir lo que acabamos de escuchar palabra por palabra. Podemos parafrasear el mensaje donde podemos agregarle nuestras propias reflexiones. También podríamos adelantar el tema respondiendo y apoyando o en contradicción, o quizás desplazando el tema a otra cosa. La buena noticia es que escuchar y responder es una habilidad en la que puedes mejorar. Centrémonos en un modelo que pueda ayudarte a entender cómo funciona la escucha. 23. Los tres niveles de escucha: Existen diferentes formas de escuchar, algunas de las cuales son más adecuadas y otras menos adecuadas para el coaching. Casa Kimsey, et al. 2011 describe tres niveles de escucha a aproximadamente mapeados a Primera persona la escucha interna enfocándose en mí. Segunda persona que enfocan escuchar, enfocándose en ti. Y vista en tercera persona, la escucha global enfocándose en nosotros. Describamos estos niveles de escucha y reflexionemos sobre cómo pueden ser útiles para un entrenador Agile. Nivel uno, escucha interna, subjetiva, y nivel uno escucha. El relato del narrador se refleja a través de las propias experiencias y memorias del oyente. palabras clave te recuerdan episodios o temas que te interesan, pero no necesariamente para el orador. Puede desencadenar una respuesta prematura y respuesta de turno inesperada que corta el flujo y aleja la discusión del tema. Por ejemplo, al escuchar sobre las desgracias de alguien en el camino al trabajo, puede que se le pida a la oyente que hable sobre su propio viaje. O al escuchar a alguien quejado de un problema, el oyente puede sentirse obligado a resolverlo. O cuando el orador menciona una teoría o método, el oyente tal vez lleve a dar una conferencia sobre el tema completa con ejemplos interesantes. A veces la gente simplemente siente la necesidad de desahogarse y no quiere mucho más que T y simpatía, compasión y apoyo. Otras veces podrían estar esperando consejos concretos relacionados con algún tema y podrían no estar interesados en escuchar historias tangenciales. El orador puede estar a mitad de camino de una historia cuando se le interrumpe y no se le permite terminar. Y todos estos casos, la respuesta de turno puede ser bastante grosera con el orador original. La gente puede tener la percepción que el respondedor es egoísta, tratando de secuestrar la discusión o de uno-upping en un intento de impresionar. Por supuesto que la escucha de Nivel uno también puede inyectar información nueva e interesante en una discusión. Al tutorizar, puede ser útil compartir experiencias personales. Una bebida y una anécdota divertida contada en una fiesta pueden desencadenar más bebidas e incluso divertidas o anécdotas. En conversaciones de coaching. No obstante, el nivel uno está en su mayoría fuera de lugar y debe usarse con cuidado. Nivel a enfocar la escucha pasiva. En la escucha de nivel 2, el oyente está totalmente enfocado en succionar información y comprometerla con la memoria. El cuento se escucha sin filtros y el oyente está casi sentado en la silla del narrador. Esta puede ser una forma muy efectiva de aprender sobre la otra persona. Utilizo el modelo de vibe para recordar qué observar al escuchar. Voz, la entonación, nivel de energía, tamaño y gruñidos. Información, elección verbal de palabras, ¿qué se dice, qué se deja sin decir y no verbal? Encogiéndose de hombros, señalando, lenguaje corporal gestos de manos, cambios en la postura, expresiones faciales, etcétera. Emociones. ¿Es la persona que se encuentra tan feliz, triste, angustiada, tranquila, enérgica, pasiva, neutral, etc. El principal inconveniente de escuchar nivel 2 es que a veces se olvida de participar lo suficiente en la discusión. Y esto puede poner nervioso al altavoz o destruir. Esto se debe a que la gente busca inconscientemente comentarios mientras habla. Si falta la retroalimentación o es contradictoria, el orador se confunde y no sabe cómo continuar. La mayoría de la gente simplemente mantequilla a un dejar de pensar que el oyente está tratando de ser malo o sarcástico. Como coach, este no es el mensaje que quieres enviar. Nivel libre de escucha global. Escuchar con empatía. Todo está incluido en la escucha. El tono de voz del hablante, el lenguaje corporal, los cambios en el nivel de energía, etcétera. El oyente no sólo está escuchando la voz y las palabras del orador, sino que también sigue activamente las señales no verbales. La escucha global requiere pacientes y curiosidad y la capacidad ponerse en los zapatos del altavoz. Los humanos usan el lenguaje corporal y las expresiones faciales así como la prosodia. Ese tono de voz, estrés sílaba, y ritmo cuando nos comunicamos, las señales no verbales dan información adicional que puede ser muy útil en una conversación de coaching. A menudo la cola apoya el mensaje verbal, pero a veces pueden parecer irrelevantes o incluso conflictivas. conflicto y las palabras y el lenguaje corporal podrían, por ejemplo, indicar que la otra persona está estresada o distraída. Otras veces puedes recoger información no verbal que cambia o incluso invierte el significado de las palabras. El sarcasmo, por ejemplo, se basa en afinar el mensaje verbal. Simplemente escribe. Si bien las personas pueden expresar el sarcasmo simplemente eligiendo las palabras apropiadas o inapropiadas es mucho más fácil si también pueden usar canales no verbales. comunicación no verbal suele ser más honesta que la comunicación verbal. Es decir, que alguien pudiera decir una cosa sin embargo lo haga evidente su postura y el tono que usaron que preferirían decir algo más. También hay microexpresiones, emociones visibles como disgusto, enojo, y miedo que parpadean sobre la cara por una fracción de segundo. Si bien son difíciles de atrapar, también son casi imposibles de suprimir. Las personas que saben qué buscar podrían obtener mucha información, como si la otra persona está siendo veraz o no. Eso se dice en el contexto del coaching Agile, estamos más interesados en establecer un entorno seguro y constructivo que en evaluar constantemente la honestidad del coachee. El lenguaje corporal es demasiado grande y tema FASEA para caber aquí. Por lo que no entraré en detalle. Mi mensaje para ustedes es vigilar por gestos, posturas, emociones, inflexiones, pausas, etcétera, que indiquen si el coachee está alerta e interesado en la conversación. Combina esta información con las palabras habladas para obtener una comprensión más completa de lo que está pasando. Además de los tres niveles de escucha, también hay varias formas de no escuchar. Uno podría ignorar completamente a la otra persona o medio escuchar mientras hacía otras cosas. Obviamente, estos no son buenos enfoques para un entrenador Agile. Si te encuentras distraído hasta el punto de escuchar con medio año solo o ignorando brevemente a la otra persona, lo mejor que puedes hacer es disculparte y o romper la discusión o continuar con renovado enfoque. No hay nada particularmente bueno o malo en ninguno de los tres niveles. De hecho, en una conversación social normal, los tres niveles son necesarios en cantidades adecuadas en conversaciones de coaching. No obstante, el nivel uno y en cierta medida también el Nivel 2 pueden perturbar el equilibrio de la discusión y socavar la confianza entre los cocos y el entrenador. Es por ello que una entrenadora Agile debe estar continuamente al tanto de qué nivel está escuchando y tratar de avanzar hacia los niveles 23. 24. Maneja una conversación de coaching: Una conversación de coaching no es sólo una pequeña charla de cómo van o no las cosas. Las conversaciones de coaching son para individuos comprometidos o equipos que quieran hacer un cambio significativo, se pondrán más sabios sobre un asunto importante. Para ayudarte a triunfar como entrenador, vas a aplicar una estructura a la conversación de coaching. Esto te ayuda en el coachee o equipo a enfocarte en los temas importantes y encontrar acciones específicas a realizar como resultados de la conversación. Es importante recordar que una conversación de coaching es algo que diseñaste junto con las personas con las que estás trabajando. En el momento en que se quiere la conversación. Entrenador, nunca llevas al GOCE ni al equipo a lugares a los que no quieren ir. Esto estaría estrictamente fuera de línea. Nunca debes guiar el contenido de la discusión ni forzar a alguien a una discusión. A qué se hace en su lugar se les ayuda a ir a donde quieren ir mientras les ayuda a reflexionar sobre lo que es importante. Como entrenador, tu tarea es asegurarte de que el entorno sea correcto. Trate de asegurarse de que todos ellos estén en su lugar. Mencionamos antes a los importantes habilitadores de comunicación. asignar tiempo suficiente y configurar fácilasignar tiempo suficiente y configurar un entorno libre de distracciones. Pero si hay grandes diferencias culturales o te falta un lenguaje común, posible que tengas que reconsiderar si esposible que tengas que reconsiderar sivale la pena tenerlo todo la conversación. He encontrado que mucha gente no sabe cómo es el coaching. En ocasiones solo necesitan ventilar o querer algún consejo y se molestan cuando empiezas haciendo preguntas. En este tipo de situaciones, me ha parecido útil pedir permiso para entrenar, por ejemplo, diciendo: ¿Está bien si te hago algunas preguntas para ayudarte a lograr los resultados que quieres lograr. 25. Estructura de una conversación de coaching: Como se muestra aquí, la conversación de coaching se lleva a cabo en dos niveles. El primero es el nivel de conversación. El nivel de conversación es donde ocurre la conversación real. Aquí estás utilizando los niveles de escucha, mostrando curiosidad y formando preguntas basadas en palabras clave como comentamos anteriormente. El coachee o equipo también están en este nivel ya que responden tus preguntas. El segundo nivel es el nivel de metal. El nivel medio es donde estás observando, reflexionando, y diseñando la conversación. Aquí estás decidiendo qué preguntas poderosas hacer, qué hipótesis formular y en qué dirección tomar la conversación siguiente. Como entrenador, imagínate como teniendo un tercer ojo observando la conversación desde el nivel de metal y tu conciencia sobre el flujo de la conversación. Las respuestas que obtienes te ayudarán a tomar las decisiones correctas. Como entrenador, estás actuando constantemente en ambos niveles. El coachee o equipo está principalmente en el nivel de conversación, pero de vez en cuando será invitado al nivel de metal por ti. Según se mencionó, de vez en cuando invitarás al coachee o equipo a unirse a ti a nivel mental. El propósito para esto es tener una conversación sobre la conversación, colaborar en el diseño de la conversación, reflexionar sobre el aprendizaje hasta ahora y tomar decisiones sobre dónde ir a continuación. Normalmente hay al menos tres oportunidades para reunirse a nivel mental. Uno, ¿cuándo estás estableciendo un contrato para la conversación a cuando estabas teniendo un tiempo de espera durante la conversación? Libre, cuando estés concluyendo la conversación. Al inicio mismo de la conversación, debes dedicar un poco de tiempo a hacer contacto con los que estás entrenando. Establecer contacto ayuda a las personas a relajarse y sentirse confiados al hablar libremente. Esta es pequeña charla y chit chat, hablando del clima, del tráfico, ¿Cómo está tu familia, etcétera? Ten en cuenta que debes empezar a dirigir hacia iniciar la conversación de coaching real antes de demasiado tiempo. 26. Establece el contrato: Cuando estás estableciendo el contrato, invitas a la otra parte a hablar de la conversación que estás a punto de tener. El contrato consiste en un acuerdo que tendrá una conversación de coaching. El terreno rige para la conversación y el objetivo para el color. En primer lugar, debe quedar claro para ambas partes que no solo estás teniendo una pequeña charla. Estás a punto de entrar en una conversación seria que podría incluir tanto información sensible como decisiones personales. Esta expectativa a veces está implícita en la invitación, pero no hace daño hacerla explícita. Si ya estás en una discusión y cuenta de que podría convertirse en una conversación de coaching. Podría preguntarse. ¿ Está bien si te hago algunas preguntas para ayudarte a resolver este problema? También puedes configurar una reunión posterior de manera similar. ¿ Deberíamos sentarnos mañana y tener una conversación de coaching sobre este tema? También necesitarás establecer las reglas de terreno de la conversación de coaching. Esto normalmente incluye una declaración de confidencialidad de su lado, así como la promesa de una salida de emergencia para el coachee o miembros individuales del equipo. Para la confidencialidad típicamente utilizar la regla simple y estricta de Las Vegas que describimos anteriormente. No obstante, si el equipo que estás coaching es grande y el ambiente y la organización es lo suficientemente constructivo, perdonando en apoyar. También podría considerar la Regla Chatham House. Establece que todos los participantes son libres de usar cualquier información, pero no se les permite revelar algún comentario casero. En reuniones recurrentes, las reglas rápidamente se vuelven implícitas y no es necesario repetirlas. Pero cuando estás entrenando a alguien por primera vez, tendrás que establecer explícitamente las reglas. Tengo una especie de calderilla que usé que va algo así. ¿ Cuál es el tema que quieres elaborar y obtener insights sobre? ¿ Cómo puedo servirle mejor durante esta conversación. Otras preguntas que sobre todo quieres que haga o preguntas que absolutamente no quieres que te haga. Cuando termine esta conversación, ¿ dónde esperas estar? ¿ Qué esperas haber aprendido? Ahora puede comenzar la conversación de coaching real. Empieza escogiendo palabras clave de los objetivos que acabas de acordar y formula una pregunta o varias preguntas a partir de eso. 27. Crea tiempos regulares: Durante la conversación, debes de vez en cuando, hacer un tiempo de espera para revisar la conversación. Mira el reloj y la caja de tiempo, resume el aprendizaje hasta ahora y decide a dónde ir a continuación. Los chequeos ayudaron a co-diseñar la conversación sobre la marcha con el propósito de aportar el mayor valor posible a ella. Piénsalo como una especie de en sprint, inspeccionar y adaptar ciclo en el nivel del metal. Puedes usar chequeos cuando sientas que la conversación está en una encrucijada en la que tienes que decidir qué camino seguir a continuación. El humilde e imparcial no da por sentado que su decisión personal será el mejor camino. En cambio, pregúntale a los que estás entrenando lo que piensan y sigue su elección. Recuerda, no se trata de ti, todo se trata de ellos. También puedes usar chequeos para renegociar la meta. Si tú y la otra persona se dieron cuenta de que otro tema parece ser más importante, puedes hacer tantos chequeos como te sientas necesario. Hacer preguntas como déjame resumir la discusión hasta el momento que hemos estado discutiendo y averiguando que te preguntas ampliar más sobre esto? ¿ Preferirías seguir adelante y mirar otras opciones? ¿ Qué sería eso? Echemos un vistazo a dónde estamos en esta conversación. Como yo lo veo. Podemos ir en dirección o en dirección de. Podría verse una tercera dirección. ¿ A dónde quieres ir desde aquí? Salgamos de la conversación y comprobemos cómo nos va. Al inicio de esta conversación acordamos hablar. Pero me parece que ahora estamos discutiendo, ¿qué opinas? ¿ Deberíamos volver al tema original o es el nuevo tema más importante para ustedes? Cuando termine el chequeo, puedes continuar la conversación tomando en cuenta las decisiones que acabas de tomar juntos. A un lado, me ha parecido útil tener un reloj discretamente disponible. La forma más sencilla es poner tu reloj de pulsera plano sobre la mesa al lado de tu bloc de notas. Los smartwatches se pueden configurar para que vibre en ciertos momentos del tiempo. Algunos teléfonos inteligentes se pueden configurar para mostrar siempre la hora y hay una plétora de aplicaciones de Timer. Si todo lo demás falla, simplemente explicó que quieres ver cuánto tiempo te queda antes de sacar el teléfono o mirar. 28. Resultdo, plan y opinión: Al final de la conversación, es hora de llegar a una conclusión enfocándose en los pasos específicos el coachee o equipo va a hacer para iniciar el cambio deseado. Que él, ella o ellos resuman la conclusión, en lugar de que tú lo hagas, que fomente el sentido de la responsabilidad. Recuerda, no es tu solución, es su solución. A medida que un seguimiento a la conversación es gran práctica preguntar sobre cuál será el siguiente paso, cuándo se hará esto, y cómo sabrás que esto se ha logrado. Última pregunta, las que entrenan usualmente responderán algo así como, te enviaré un correo electrónico informándote cómo fue y servicio a la otra parte, entonces podrías contestar. Y si no recibo a este macho, será de ayuda si te preguntara sobre cómo fue? Esta actitud agudiza la conciencia sobre la conversación de coaching como algo que sirve a un propósito en lugar de ser solo una charla sobre la vida, el universo, y todo. Por último, ser un entrenador que quiere mejorar tus habilidades. También debes pedir comentarios sobre la conversación de coaching. Puedes hacer preguntas como, ¿cómo es esta conversación para ti? ¿ Qué hice que te fue especialmente útil. Y qué preguntas hice que fueron inútiles o perturbadoras para su comprensión del asunto? Reciba la retroalimentación con gratitud y haga preguntas aclaradoras si así lo desea, pero no entre en discutir si la retroalimentación fue correcta o incorrecta. Usted está pidiendo opiniones y cada uno tiene derecho a las suyas propias. El asunto importante es cómo el coachee o equipo experimentó tu coaching. Lo más probable es que haya un punto detrás de la retroalimentación, independientemente de si te gustó o no. Al igual que tú abres la conversación. También puedes ser bueno para cerrar la conversación con chit chat y pequeña charla mientras recolectas tus bolígrafos y papeles y empacas tu bolsa. Si vuelves a reunirte con el coachee o con el equipo, quizá también quieras acordar el tiempo y quizá un tema o incluso un orden del día para tu próxima reunión. 29. Dotar comentarios constructivos (juego de papel): Bueno, gracias, Susie por tomarse el tiempo para reunirse conmigo hoy. Realmente significa mucho para mí ser abierto y honesto contigo. Nuestra relación laboral es importante para mí, así que agradezco que se tome el tiempo para reunirse conmigo. Tenía algo de lo que quería hablarte. Últimamente, he estado sintiendo que realmente no me has estado escuchando completamente. Están realmente valorando o respetando alguna de mis ideas son insumo. Por ejemplo, el otro día en nuestra reunión, cuando yo estaba, estaba justo en medio de dar algunos dando una opinión sobre algo. Sentí que me interrumpiste a mitad de la frase y nunca volviste realmente a mí. Me hizo sentir como mi retroalimentación o mi insumo no fue valorado. También me hizo sentir avergonzada frente a las otras personas en la reunión. Entonces solo quería hacerte consciente de que así es como me sentía, que eso es difícil de escuchar, pero aprecio que me lo hagas saber. Estoy oyendo que te estás sintiendo avergonzada y no valorada porque te he interrumpido te cortan. En reuniones. Me sentí un poco avergonzada el otro día. No me sentí bien. Sí. Lo siento. Tengo que admitir que esto es algo lo que he recibido retroalimentación en el pasado. Y así es algo en lo que realmente sé en lo que necesito trabajar. De verdad estoy comprometido a trabajar en esto y realmente voy a hacer un esfuerzo para ser más consciente de sí mismo y me sería de ayuda también, si, ya sabes, me diste algún seguimiento de vuelta o puedo check in contigo más tarde para asegurarme de que te estoy dando lo que necesitas. 30. Haz la pregunta adecuada: Hacer las preguntas correctas es una tarea desafiante, sobre todo cuando no quieres imponer tu propia opinión a la persona o equipo con el que estás hablando. grandes preguntas de coaching son abiertas, no juzgan y ayudan a fomentar nuevas ideas y visiones sobre las posibilidades. Este tipo de preguntas se llaman preguntas poderosas. Existen varios enfoques para crear preguntas poderosas. Dependen de qué escuela de coaching vienes. Un enfoque es practicar una baraja de preguntas hasta que las conozcas de memoria, lo que te ayuda a elegir la correcta en una situación dada. Otro enfoque es aprender una estrategia para diseñar las preguntas correctas según sea necesario. Una de esas estrategias que he encontrado funciona particularmente bien tanto con individuos como con equipos se basa en un modelo desarrollado por el Psicólogo canadiense Carl Tom. El enfoque Carl Tom tiene sus raíces en la teoría sistémica. Encapsula la circularidad en el entendimiento de que cada uno de nosotros tiene una perspectiva diferente de los hechos en una situación dada y tiene derecho a esa opinión. Nadie tiene el monopolio de la verdad. En efecto, diferentes personas pueden tener perspectivas muy diferentes y ahí diferentes entendimientos de lo que está sucediendo y por qué. El modelo muestra dos dimensiones. El tiempo se muestra en el eje horizontal como el pasado y el futuro. En el eje vertical, podemos encontrar lo simple, lo que es obvio, evidente, lineal y complejo, lo que no es evidente? Multitrayectoria, circular. Si bien el tiempo debe ser fácil de entender. El concepto de simplicidad versus complejidad puede requerir un poco de explicación. En un mundo sencillo y lineal, hay poco espacio para la duda. Las relaciones de causa y efecto son fáciles de ver y todos pueden predecir correctamente el resultado de cualquier acción dada. En el mundo complejo, sin embargo, generalmente no se puede dibujar una línea recta de causa a efecto. Puede haber múltiples causas interactivas, no todas visibles. También puede haber cadenas circulares de causa y efecto de diferentes longitudes. Por ejemplo, bucles viciosos y ciclos virtuosos. En un mundo circular complejo, gente puede tener interpretaciones bastante diferentes de por qué algo sucedió de la manera en que lo hizo, y a veces incluso opiniones diferentes sobre lo que sucedió exactamente. Poderosas preguntas están ancladas en los cuatro cuadrantes del modelo Carl Toms. Las poderosas preguntas pueden estar dirigidas ya sea a lo que ya sucedió orientado al pasado, o a lo que podría suceder orientado al futuro. También se pueden diseñar las preguntas poderosas sobre la presunción de que hay una y sólo una verdad. Las preguntas lineales serán para que reconocieran la diversidad en nuestra comprensión de la verdad. Preguntas circulares. Cuando hacemos preguntas que están orientadas al pasado y lineales, hacemos preguntas como un detective en un interrogatorio, por ejemplo. ¿ Qué pasó entonces? ¿Qué tipo de velocidad tenías antes de eso? ¿ Cuándo sucedió? ¿Cómo funcionó? ¿ Ese era el PO o el cliente? Como detective, estamos buscando hechos que nos ayuden a entender el tema. Recuerda que los hechos son indiscutibles. Algo o sucedió o no sucedió. Todo tipo de datos, estadísticas, grabaciones, diarios, publicaciones de blog, correos electrónicos, etcétera, son bienvenidos. Pero incluso cuando las personas están en el mismo lugar, al mismo tiempo, muchas veces terminan con observaciones diferentes. Los recuerdos tienen tendencia a evaporarse con el tiempo. Las personas se llenan de suposiciones cuando no tienen todos los hechos. Esto significa que las personas pueden tener interpretaciones muy diferentes de diversos eventos. Las suposiciones ocultas son una fuente importante de conflicto y desahogarlas puede ayudar inmensamente. Cuando hacemos preguntas que están orientadas al pasado y circulares, hacemos preguntas como un antropólogo haciendo investigación. Estamos buscando intenciones y ampliando nuestro entendimiento de las intenciones. Por ejemplo, podríamos preguntar, ¿cuál crees que fue su motivación para hacerlo? ¿ Desde qué punto de vista podría tener sentido su acción? Pero sería que supieran algo que el resto de ustedes no. ¿ Qué podría ser? ¿ Crees que ella vio esto como un problema en absoluto? preguntas circulares orientadas hacia el futuro inferior derecha, están destinadas a explorar oportunidades y diferentes escenarios y ampliar las posibilidades. Aquí hacemos preguntas como un futuro investigador, como, ¿qué podrías hacer para mejorar las cosas? Hay algo que puedas hacer para evitar esto suceda en el futuro? ¿ Se puede ver una posible solución a este problema? También puede ser útil aplicar indagación apreciativa y el tropismo de helio para explorar un futuro positivo y convincente lugar de centrarse en los problemas y temas. Un truco es hacer una pregunta milagrosa, algo que sugiere que un milagro ha sucedido de la noche a la mañana. Si consigues que trabajen mañana y el problema ha desaparecido inesperadamente, ¿Cómo te darías cuenta de eso? Un día en que has resuelto este asunto y mires atrás en este periodo en el tiempo, qué decisiones tomaste que marcaron la diferencia? Preguntas en esta categoría circular orientada al futuro podrían parecer un poco extrañas al principio, pero pruébalo. El beneficio de preguntas como esta es que desconectan a la persona o equipo frente a ti. De la situación de restricciones, aire actualmente en. Liberan energía para ver nuevas perspectivas y decidir nuevos cursos de acción basados en esas perspectivas. Ayudaron a la persona o equipo a ver qué parte del milagro o el futuro deseado ya están presentes hoy y cómo se pueden utilizar como escalones hacia la meta. Por último, podemos hacer preguntas simples o lineales orientadas al futuro. Este es el tipo de preguntas que harían capitán. Son más directos y prácticos, definiendo los siguientes pasos para el cambio deseado. ¿ Qué hace lo primero que vas a hacer ahora? ¿ Con quién necesita hablar para avanzar esto? ¿ Cómo puede él o ella ayudarte? ¿ Cómo sabré que has hecho esto? Al igual que al final de la retrospectiva, aquí es donde se definen y preparan tareas específicas para la acción. Como entrenador, tu rol es asegurar que las tareas sean claras y sencillas, pero también que la hoja de códigos asuma la responsabilidad. Cuando coaching a alguien. su mayoría estamos mirando al futuro y ese cambio que vamos a hacer. No obstante, de vez en cuando, debemos mirar hacia atrás al pasado para entender lo que ha sucedido y por qué estamos en la situación actual. Es como conducir un auto. su mayoría estamos mirando el parabrisas del tráfico frente a nosotros. Pero de vez en cuando, también necesitamos mirar en los espejos retrovisores para saber qué hay detrás de nosotros. No hay una ruta específica que debes seguir al usar el modelo de discusión de Carl Tom. He encontrado que la mayoría de mis conversaciones de coaching tienden a comenzar en la dimensión detective. Pasando a la perspectiva de un antropólogo. Entonces investigar es el futuro investigador. Y finalmente terminando como el capitán. Este es el orden en el que presenté los cuadrantes. En este apartado. Te imaginas dibujando la letra U sobre la figura partiendo de la parte superior izquierda. El camino no es necesariamente lineal aunque. En tu camino, puedes saltar de ida y vuelta como te dice la intuición. Ya has aprendido sobre el flujo de conversación, escucha activa y la identificación de palabras clave. Ahora estás agregando preguntas poderosas a tu caja de herramientas de habilidades de coaching. Hacer preguntas poderosas es una valiosa habilidad de coaching y una que se puede mejorar con la práctica. Cuando se expone por primera vez a preguntas poderosas, tu coachee o miembros del equipo podrían pensar, ¿qué diablos está tramando este tipo? Especialmente las preguntas desde la perspectiva del antropólogo suelen fundarse en la creencia de que detrás cualquier acción hay buenas intenciones. No todo el mundo cree en este postulado y debemos admitir que también regularmente tengo que recordarlo. No obstante, tomar este enfoque te permitirá ayudar a las personas a reflexionar así como ayudar a resolver conflictos. Basado en la directiva principal de retrospectivas de Norman Kirk. También te puede resultar útil recordar que en cualquier situación dada, las personas intentan hacer lo mejor que pueden con la información y las herramientas que tienen. Si bien las preguntas poderosas son útiles, no son una bala plateada. Por ejemplo, como a veces corren a través individuos o equipos que se sienten impotentes, suprimidos, oprimidos que son victimizados. Puede que estén atrapados quejándose del pasado y se nieguen a pasar a imaginar un futuro. Sí. Intenté algo así hace cuatro años y no funcionó. Existen estrategias para tratar con este tipo de personas, como organizar una victoria rápida en alguna área sólo para demostrar que efectivamente puede suceder el cambio, o alistar gerentes para que ayuden. A pesar de que a menudo los directivos son parte del problema. 31. PARTE 3: cómo mantener eficaz de 1 a 1 : Como entrenador, quieres ayudar a que tu coachee se desarrolle. En esta sección, voy a explicar cómo ocurren alguna vez sesiones de coaching estructurado con sesiones coachee one on one son reuniones regulares que tienes con un cocci o con cada individuo en un equipo. Se pueden realizar semanalmente o quincenalmente y pasar de 30 a 60 minutos. El modelo de crecimiento es uno de los marcos de coaching más comunes que utilizan los entrenadores ejecutivos y directivos que adoptan un enfoque de coaching, combinando uno sobre uno en uno en el modelo de crecimiento conducirá a establecer una meta y luego pensando profundamente en cómo lograr ese objetivo haciendo muchas preguntas de composición abierta de manera regular. El modelo de crecimiento, la relativa sencillez y lógica hacen que sea fácil de entender y adoptar, sin embargo organizado de manera que se fomenten los resultados. Utiliza este modelo para ayudar a los equipos y empleados individuales a mejorar el rendimiento, resolver problemas, tomar mejores decisiones, aprender nuevas habilidades y alcanzar metas profesionales. El modelo grow es sinónimo de Goal, realidad, opciones. Wayforward. Tenga en cuenta que algunos modelos tienen una fase de obstáculos separada, pero me gusta rodar la discusión de obstáculos en la fase de realidad y mantener la abreviatura simple. 32. CREZ: determina un objetivo significativo: coaching utilizando el modelo grow comienza con establecer una meta clara. través de su objetivo de desempeño Através de su objetivo de desempeño, una meta de desarrollo, una decisión que tomar, un problema que resolver, o simplemente una meta para una sesión de coaching en particular, es crítico que este objetivo esté representado una manera que dejar claro cuándo se ha logrado. Y una reunión uno a uno, la discusión comienza por establecer una meta para el coachee. Este oro no puede ser, tu objetivo, tiene que ser algo que viene de un resuena con la persona que está siendo entrenado. Está bien ayudar a la lluvia de ideas del coachee sugiriendo ¿qué áreas su vida profesional quieren fortalecer? Por ejemplo, quería estar más cómoda y tengo que presentar al equipo, quería tener más confianza en la calidad del código que escribo. ¿ Qué habilidades quieren aprender slash mejorado para ayudar a construir su carrera? Por ejemplo, quiero obtener la certificación x. quiero poder contribuir a las discusiones arquitectónicas. ¿ Qué hábitos slash comportamiento les gustaría cambiar? Por ejemplo, me gustaría escuchar más. Yo quiero ponerme a trabajar antes de las 10:00 AM. El objetivo es central para el modelo de crecimiento. Con una meta bien estructurada y alcanzable. El resto de los pasos brutos son mucho más manejables para asegurar metas claras y consistentes, sobre todo cuando se trabaja con un equipo, considere usar el formato de gol inteligente. Veamos cómo hacerlo en las siguientes secciones. 33. Qué es un objetivo SMART: Un objetivo inteligente es un objetivo donde se han cumplido los criterios inteligentes. Objetivos inteligentes significan, piden un específico. ¿ Alguna vez has luchado para empezar en una tarea porque realmente no entiendes lo que es, donde la tarea parece demasiado grande y difusa. Bueno, no estás solo. Muchas personas luchan por empezar en sus metas simplemente porque no han hecho sus metas lo suficientemente específicas. Pero bien vale la pena el esfuerzo. Cuantas más específicas sean, más fáciles son de lograr. Cuando tenemos claro lo que queremos, Facilita la toma de decisiones y acción porque sabemos exactamente lo que estamos tratando de hacer. M para mensurable. ¿ Cómo sabrás que has logrado tu objetivo a menos que puedas medirlo? Si no puedes probar que has completado el gol, entonces no es medible, que significa que no es un gol inteligente. mensurabilidad es una parte muy importante de hacer que tus metas sean específicas. A4 alcanzable. No podemos controlar la fe ni a otras personas. Para que una meta sea inteligente y debe ser alcanzable por nosotros y dentro de nuestro control. De lo contrario, no es un gol, es un deseo. O por realista. Es importante sentirse bien con tus objetivos. Cuando nos fijamos una meta que está fuera de nuestro alcance, muchas veces terminamos sintiéndonos abrumados. Nosotros nos autojuzgamos, y a veces nos damos por vencidos por completo. objetivos verdaderamente inteligentes se sienten geniales. Esto significa que es importante tener en cuenta los compromisos existentes y el estilo de vida a la hora de establecer metas. metas y acciones inteligentes deben ser lo suficientemente desafiantes como para inspirarte. Y necesitan ser lo suficientemente realistas como para que creas que puedes lograrlo. Todo se trata de prepararte para el éxito. T, para basado en el tiempo. ¿Por qué? objetivos y las acciones inteligentes siempre están sujetos a tiempo. En otras palabras, tienen una fecha para cuando planeas completarlos sin fecha? Hay menos incentivo para trabajar hacia nuestros objetivos. ¿ A dónde estamos apuntando? También estamos ocupados. ¿ Cómo vamos a encajar más actividad en nuestras vidas? ¿ Cómo sabemos priorizar nuestras actividades a menos que tengamos un plazo para conocer esta acción de corte de meta es importante para nosotros. También, un plan de acción para lograr una meta será muy diferente en cuanto al esfuerzo, las soluciones y la ayuda requerida si el plazo es de un mes a partir de ahora, en comparación con un plazo de un año a partir de ahora. Establecer una fecha permite a las personas trabajar al revés y descifrar un plan de acción apropiado. Una fecha también nos da la oportunidad de visualizar la finalización. Te permite imaginar ese tiempo en el futuro cuando lo hayas completado. Y eso te ayuda a comprometerte con la meta. 34. Cómo establecer objetivos SMART: Los objetivos deben ser específicos. Cuanto más específico sea una meta, más fácil es medir, decidir si es alcanzable. Y corto es relevante para otros objetivos slash visión, y para determinar un marco de tiempo realista. Entonces, en lugar de fijar un objetivo vago como ponerse en forma, piensa en lo que significa para ti en este momento ponerse en forma. ¿ Por qué te hizo querer ponerte en forma? A lo mejor intentaste salir corriendo con un amigo y no pudiste seguir el ritmo. Por lo que se podría correr una meta más específica durante tres kilómetros sin detenerse. O puede que haya tomado su presión arterial y se haya dado cuenta de que es un poco demasiado alta. Tu objetivo general tal vez algo así como reducir mi presión sistólica que por debajo 120 y presión diastólica a por debajo de 80. A pesar de que este objetivo es específico en cuanto a los resultados, no te dice lo que debes hacer cada día para lograrlo, puedes crear algunos sub-objetivos que si los logras, te ayudarán a completar el gol de alto nivel. Pierde 10 kilogramos, establece el hábito de correr 30 minutos al día. Los okrs ayudan a estructurar metas, objetivos, y resultados clave. Okr es un marco utilizado para establecer metas. O se definen y rastrean objetivos junto con sus resultados. De acuerdo, Nuestra consiste en una meta claramente definida y de dos a cinco resultados clave. Estos son rastreados usando medidas específicas. De acuerdo, nuestros objetivos para lograr objetivos con acciones bien definidas, mensurables y concretas. Los resultados se pueden medir utilizando diferentes escalas, como un porcentaje de escala de 0 a 100 o un valor de moneda. Por ejemplo, valor en dólares. El objetivo reducir la presión arterial será un objetivo que podría tener reducir el peso y establecer una rutina de ejercicio como resultados clave. Si logramos los resultados clave, hipótesis de que se cumplirá el objetivo. Si no, entonces podemos probar un conjunto diferente de resultados clave. Los objetivos deben ser mensurables. No sólo debe ser capaz decir si has logrado la meta, sino también medir a qué distancia estás de alcanzarla. Una meta vaga, que es difícil de medir, es fácil de descuidar. Tener una meta mensurable te permite no sólo tener un sentido satisfactorio de logro cuando innegablemente has logrado lo que te has propuesto hacer. Pero también te puede dar una sensación de satisfacción cuando no has alcanzado tu objetivo, pero puedes ver que has avanzado, lo que te puede ayudar a seguir trabajando para lograr tu objetivo. Los objetivos deben ser alcanzables. Es así que en barrio, los estrategas Victoria sólo buscan batalla después de que la victoria haya sido una x1, x2 Arte de Guerra. Es crucial conformarse con metas que sean realistas y alcanzables. Si trabajas con metas inalcanzables, eventualmente te rendirás en frustración o incluso puedes causarte daño. La vida como carrera sólo contigo mismo. Tómate el tiempo para construir un ritmo, construyendo sobre pequeños éxitos, lugar de ser aplastado bajo un enorme fracaso. No te estreses por conseguir bien tu primer gol. Este no es el único objetivo que establecerás en tu vida. Esperemos que regularmente te fijes y alcances tus objetivos de manera lenta y constante creando impulso a medida que salgas ligeramente de tu zona de confort cada vez. medida que te pongas mejor en establecer y alcanzar tus metas, lo que considerarás correctamente como alcanzable se expandirá. Los objetivos deben ser relevantes. Sólo podemos sostener uno o dos goles de alto nivel a largo plazo a la vez. Podríamos también haber establecido una visión de vida o tener una idea de dónde estamos tratando de dirigirnos. Es posible que tengas una visión de ser un empresario exitoso o un padre increíble. Cuando fijas tus metas, tienes que asegurarte de que no contradigan tus metas o visión de alto nivel. Otros objetivos por los que estás trabajando. Si estás tratando de bajar de peso y tal vez competir en una competencia de comer puede no arrojar los mejores resultados generales. metas relevantes también tienen contexto y un claro por qué. Este objetivo, si lo logro, me ayudará a hacer x, lo que ayudaría con ySi tus metas lo alinean y has entendido claramente por qué estás haciendo eso, entonces es mucho más probable que te pegues a ellos. Incluso cuando las cosas no van bien. Los objetivos deben estar sujetos a un plazo determinado. Es fácil descuidar un objetivo que no está enmarcado con fecha de fin. Un gol como yo perderé 10 kilogramos, siempre se puede posponer hasta que se vuelva sin sentido. A diferencia de que perderé 10 kilogramos para finales del invierno. Si el final del invierno está a 12 semanas y ya has perdido cuatro kilogramos, entonces ya sabes, necesitas perder medio kilogramo de semana en promedio para alcanzar tu meta. Siempre estar a salvo. Si te acercas al final del invierno y no puedes sacar los últimos cuatro kilogramos de descuento. No te mueras de hambre. Está bien ajustar tus objetivos. Ponte palmadita en la espalda por llegar tan lejos como no has ajustado entonces el gol. Date otros tres meses para perder esos últimos cuatro kilogramos de una manera sana y sustentable. 35. GROW: examinar la realidad actual: El objetivo ahora establecido es el momento de trabajar por los aspectos prácticos de cómo lograrlo. En primer lugar, miramos la situación actual, la realidad. En la realidad actual se encuentra el cliente ahora. ¿ Cuáles son los temas, retos, qué distancia están de su meta? Nuestra visión del mundo siempre está distorsionada. Lo que pensamos como cierto como meramente un constructo basado en nuestro modelo interno del mundo. Esta visión de la realidad aún puede ser útil o no útil. El objetivo de la fase de la realidad es tratar de ayudar a la persona que está siendo entrenada a establecer una visión útil y saludable de la realidad. Esta realidad se utiliza entonces como base para el resto del modelo grow. Puedes ayudar a la persona que está siendo entrenada haciendo preguntas abiertas como, Cuéntame de lo que está pasando ahora. ¿ A qué barreras u obstáculos enfrentarás? ¿ Qué te ha impedido alcanzar este objetivo en el pasado? Aquí tienes un propina pro. Nunca juzgues a la persona que estás entrenando ni a su situación. Necesitan sentirse seguros para llegar a la realización que necesitan. Tu trabajo es facilitar su viaje, no juzgarlos. Estas preguntas son grandes iniciadores de conversación que el tema central los bloqueadores de barra barra barra desplazamiento en la percepción requerida generalmente viven más profundamente. Usar una técnica como los cinco porqués puede ser muy útil. En el contexto de una reunión uno a uno. The Five Whys se limita a preguntar por qué cinco veces para una pregunta abierta. Y seguro que la persona que está siendo entrenada entiende lo que está sucediendo. Y que los y's no están ahí para molestarlos, sino para tratar de encontrar la causa raíz. Si estás trabajando como entrenador en la misma organización que la persona que está siendo entrenada, probablemente tengas alguna valiosa visión de qué problemas necesita superar esa persona y qué valor y fuerza ellos pueden apalancar. Una fase de realidad exitosa debería establecer un panorama claro de cómo es el entorno de corte de la situación actual. Qué obstáculos y retos podrían impedirles alcanzar su objetivo. 36. CREZ: explora las posibles opciones: Tenemos una idea clara de lo que queremos lograr y por qué el objetivo. Y tenemos una buena idea de la situación actual incluyendo obstáculos retos de corte, la realidad. Por lo que ahora necesitamos explorar qué opciones tenemos para ayudar a lograr el objetivo. Las opciones pueden incluir herramientas físicas y mentales para ayudar. Por ejemplo, si tratar de mejorar la forma física que explorar gimnasios cercanos y aprender sobre modelos de fuerza de voluntad no sería de ayuda. Las opciones también podrían incluir posibles estructuras de apoyo y oportunidades. Por ejemplo, si quisiéramos estar más seguros presentando ideas al equipo, unirnos a un grupo de Toastmasters y ofrecernos voluntarios para platicar en una conferencia de la industria ayudaría a construir apoyo y estructura para lograr el objetivo . Herramientas que pueden ayudar a descubrir y desarrollar opciones incluyen cuestionamientos abiertos como, ¿cuáles crees que son algunas opciones disponibles? ¿ Cuáles son las ventajas slash desventajas de la opción X? Si no tuvieras ninguna restricción o restricción , ¿qué harías? Al contestar estas preguntas? Desarrollar un mapa mental en la pizarra. No tengas miedo de ir poco profunda y traída inicialmente y luego sumergirte más tarde. También deja en claro que no existen cosas como las opciones tontas. Pon algunas opciones escandalosas en la pizarra. Esto ayuda a llegar a ideas creativas y fuera de la caja. Aquí hay otro consejo. No hagas múltiples preguntas al mismo tiempo. Hacer una pregunta abierta a la vez y asegurarse de que la persona que está siendo entrenada tenga tiempo para considerar la pregunta y responderla plenamente. Cuanto menos hables hagas, mejor. Una fase de opciones productivas debe proporcionar una lista de opciones viables con las que son fáciles de implementar y entregar el mayor valor en la parte superior de la lista. El ser entrenado también debe tener una idea clara de lo que necesita hacer para aprovechar estas opciones. Y su progreso puede ser rastreado en futuras reuniones una a una. Por ejemplo, si quieren unirse a un gimnasio, entonces eso se puede desglosar en pasos como desarrollar una lista de criterios para Jim costo, accesibilidad, almacenamiento de casilleros y Piscina. Encuentra cinco gimnasios más cercanos y visita y se unió al mejor Jim. 37. CRECIDO: planifica el camino de futuro: Tenemos un plan. lo que tenemos que hacer para lograr el objetivo. Ahora tenemos que pasar a la acción. Pensar a través de lo que se necesita hacer, cómo lo harás, y cómo te sentirás cuando se haga, puede ayudar a mover una interacción. Discuta preguntas como, ¿cuándo vas a empezar? ¿ Qué vas a hacer y cuándo? ¿Quién te puede ayudar? ¿ Cómo puedes mejorar tus posibilidades de hacerlo? Aquí te damos un consejo. No hagas preguntas principales que indiquen la respuesta que deseas. Es fácil impacientarse y empujar la persona que está siendo entrenada para que diga lo que quieres escuchar. Pero esto no es útil. El ser entrenado está pasando por su propio viaje y necesita llegar a respuestas que resuenan con ellos. Intenta animar a la persona que está siendo entrenada a que empiece poco. Se quiere construir un hábito de trabajar un poco hacia la meta cada día. Es mejor ser consistente y astillas lejos a la portería un poco cada día. Especialmente si el objetivo es tratar de trabajar en un hábito. Empezar en pequeña y construir en pequeñas victorias genera impulso. Lo que puede encontrar es iniciar resultados lentos en impulso más significativo más adelante, luego ir todo desde el inicio. Una exitosa fase de avance del modelo de crecimiento dejará a la persona siendo entrenada con un sentido de confianza y emoción. Saben precisamente lo que tienen que hacer y cuándo lograr su objetivo. Se están chomping al bit para empezar. 38. Ejemplo de uno en uno (juego): Está bien. Gracias por tomarse el tiempo para reunirse conmigo. De verdad necesitaba a alguien de quien rebotar algunas ideas. Acabo de estar sintiéndome últimamente como si estuviera un poco aburrida en mi trabajo y me siento realmente infrautilizada con las habilidades que tengo, siento que puedo traer mucho más a la mesa. Entonces suena como tu objetivo aquí es que quieres sentirte más desafiado? Sí. Y tal vez como, ¿tus fortalezas y habilidades se aprovechan más al máximo? Sí. Está bien. Sí. Entonces lo que está sucediendo actualmente podría estar interponiendo en el camino de eso. Bueno, me siento como muchas de las responsabilidades que tengo en mi trabajo ahora mismo. He dominado hace mucho tiempo y no tengo mucho espacio en mi agenda para hacer mucho más que eso. obstante, me gustaría tratar de encontrar algo de espacio en mi agenda para hacer algunas cosas más desafiantes. Entonces suena como mirar algún apoyo o recursos de tu gerente o dentro de la empresa para ver quién, como poder ser entrenado cruzado o tomar algunos de ellos más administrativos o bien? Correcto. Baja habilidad, derecha. Tareas fuera de tu escritorio, ¿verdad? Sí. Entonces, ¿has pensado en cómo podrías ir para lograr eso? Sí necesito encontrar formas de asumir responsabilidades más grandes. A lo mejor estirar un poco, asumir algunos proyectos que son más desafiantes, más interesantes para mí. Y eso me ayudó a crecer y sentir que estoy aportando a un nivel superior. Entonces necesito ser realmente proactivo al respecto. Y creo que así suena como una conversación con tu manager alrededor de cambiar algunas de las tareas y también de manera más proactiva buscando oportunidades, ¿verdad? Para ti. Una forma de decirlo, de hacer algún trabajo más desafiante. Esos suenan como buenas opciones son buenos lugares para empezar? Sí. Está bien. Entonces, ¿cuál podría ser tu próximo paso? Actualmente estoy teniendo uno regular sobre unos con mi manager, así que solo necesito asegurarme de que estoy trayendo eso de manera regular y que tipo de llegar a un plan y nos mantenemos en el buen camino y tenemos plazos y metas para los de cada uno de esos pasos. Y así que ese es un poco mi plan. Bueno, eso suena como un buen lugar para empezar. Sí. Y si quieres que te dé seguimiento y te revise, estoy feliz de hacerlo o si quieres venir a hablarme y hazme saber cómo van las cosas y estoy aquí para apoyarte. 39. No aprende el proceso: Al ejecutar reuniones uno contra uno, lo mejor es no dejarlos arrastrar demasiado largos 30 minutos a una hora como máximo. Ejecutar todo un proceso de crecimiento no sería realista en un marco de tiempo tan corto. No obstante, el proceso de crecimiento puede beneficiarse de periodos de reflexión entre sesiones. El subconsciente necesita tiempo para digerir y considerar. Por lo que establecer algunos deberes entre reuniones de uno a uno sería ventajoso. En tu reunión inicial, puedes llevar a la persona que está siendo entrenada a través del modelo grow y explicarles cómo puede ayudarles a pasar por establecimiento de metas inteligentes y pedirles que reflexionen sobre posibles metas que resuenan con ellos ayudarían dentro y fuera del trabajo. Se puede establecer la tarea como generar mapas mentales, crear diversos artefactos de evaluación de opciones estaban investigando antes de las fases relevantes. No hagas de la tarea una molestia. Comience con herramientas sencillas que requieran un esfuerzo mínimo. Y a medida que se comprometen más, se puede aumentar lentamente la sofisticación y el trabajo necesario. Esta es una sesión de coaching. Entonces cuanto menos hables hagas, mejor. No fuerces silencios incómodos. Se pueden hacer preguntas abiertas y hacer sugerencias. Pero si te encuentras yapping se detuvo. 40. Para terminar: Durante este curso, he explicado que convertirse en un entrenador ágil es un viaje que no tiene fin. Al entrenar y observar a otros coach, construyes tu propia colección de patrones y herramientas. Fue un entrenador junior tendrá que confiar en material escrito en apoyo de otros. Y entrenador experimentado puede formar y validar rápidamente hipótesis y escoger las herramientas adecuadas de la caja de herramientas. Definí el coaching ágil como el arte de ayudar a la gente a ver la realidad usando una perspectiva Ágil y Lean y cambiar sus paradigmas, hábitos y roles en consecuencia. Observé que el coaching es algo que puedes probar y adoptar poco a poco. Enfatizados por la herramienta y la técnica, por la técnica y las habilidades y herramientas que se imparten en este curso, mostraremos útiles en muchas situaciones diferentes. Entonces expliqué que hay cinco estrofas para entrenadores Agile. Siempre debes estar al tanto de qué postura de coaching estás tomando en un momento dado. Cambiarás de postura regularmente según lo dicte la situación y necesitarás adoptar un enfoque diferente en cada postura. Coaching. Los entrenadores operan bajo el supuesto de que la persona a la que están ayudando tiene el conocimiento y la capacidad para resolver sus propios problemas. Enseñanza. En ocasiones el entrenador Ágil necesita reforzar principios y prácticas conocidos es necesario y asume que la postura docente, tutoría, puestos de tutoría suele ser aplicada por el entrenador Ágil cuando más profundo es necesaria la comprensión de un tema común o es necesario aclarar los principios subyacentes. Modelado de roles. Lo que conlleva este rol es comprensión profunda de la mentalidad, las prácticas en teoría, así como la experiencia trabajando con una serie de marcos bajo el término de agile paraguas. Asesoría. Por lo general, la postura del asesor se asume cuando a los individuos les gustaría obtener información sobre un tema, escenario, problema o pregunta específicos . Entonces he explicado que una relación de coaching sólo puede existir dentro de estas tres restricciones. Una relación de coaching es ante todo un entorno impotente. En segundo lugar, la relación de coaching es una habitación con confidencialidad. Por último, no reinicias una conversación de coaching una vez que la hayas completado, ten siempre en cuenta y cuando sea necesario, hazlas explícitas a las personas que estás entrenando. Entonces he enfatizado la importancia de ser curioso y hacer un seguimiento de las palabras clave. Mencioné la técnica de los cinco porqués para encontrar la causa raíz de un problema. En pocas palabras, no hagas suposiciones. Sólo tienes que ir a ver. Cuando se trata de escuchar y responder. He explicado que un entrenador favorece la respuesta de soporte sobre respuesta de turno porque generalmente es la opción más suave y segura. Los habilitadores de la comunicación son lenguaje común, conciencia cultural común de los sesgos y emociones de los oyentes. Tiempo suficiente en un ambiente libre de distracciones, y un amplio canal de comunicación. modelo de escucha activa contiene las tres fases de comprender, retener y responder. Tres niveles de escucha. Nuestra primera persona me ve, segunda persona te ve, y tercera persona nos ve. También compartí que se lleva a cabo una conversación de coaching en dos niveles. El nivel de conversación es donde ocurre la conversación real. El nivel de metal es donde estás observando, reflexionando, y diseñando la conversación. Como entrenador, estás actuando constantemente en ambos niveles. Al inicio mismo de la conversación, debes dedicar un poco de tiempo a hacer contacto con los que estás entrenando. Cuando estás estableciendo el contrato, invitas a la otra parte a hablar de la conversación que estás a punto de tener. Durante la conversación, debes de vez en cuando, hacer un tiempo de espera para revisar la conversación. Al final de la conversación, es hora de llegar a una conclusión centrándose en los pasos específicos van a hacer los coachee para iniciar el cambio deseado. Recuerda que las grandes preguntas de coaching son abiertas, no juzgan y ayudan a fomentar nuevas ideas y visiones sobre las posibilidades. Poderosas preguntas están ancladas en los cuatro cuadrantes del modelo Carl Toms. Las poderosas preguntas pueden estar dirigidas ya sea a lo que ya sucedió orientado al pasado, o a lo que podría suceder orientado al futuro. He encontrado que la mayoría de mis conversaciones de coaching tienden a comenzar en la dimensión detective. Pasando a la perspectiva de un antropólogo, luego investiga a ese futuro investigador y finalmente termina en el capitán. También cubrí cómo realizar reuniones efectivas de uno a uno mediante el uso del modelo grow. Recapitulemos. Una a una sesiones son reuniones regulares que tienes con un cocci o con cada individuo en un equipo. Se pueden realizar semanalmente o quincenalmente y pasar de 30 a 60 minutos. El modelo de crecimiento es uno de los marcos de coaching más comunes que utilizan los entrenadores ejecutivos y gerentes que adoptan un enfoque de coaching, combinando uno sobre uno en uno en el modelo de crecimiento conducirá a establecer un meta y luego pensando profundamente en cómo lograr ese objetivo haciendo muchas preguntas abiertas de manera regular. El modelo de crecimiento, la relativa sencillez y lógica hacen que sea fácil de entender y adoptar, sin embargo organizado de manera que se fomenten los resultados. Utiliza este modelo para ayudar a los equipos y empleados individuales a mejorar el rendimiento, resolver problemas y tomar mejores decisiones, aprender nuevas habilidades y alcanzar metas profesionales. El modelo de crecimiento representa en realidad, opciones. Wayforward. Un objetivo inteligente es un objetivo donde se han cumplido los criterios inteligentes. Smart Goals es sinónimo de específicos, medibles, alcanzables, relevantes y sujetos a tiempo. Los okrs ayudan a estructurar metas, objetivos, y resultados clave. Okr es el marco utilizado para establecer metas. O se definen y rastrean objetivos junto con sus resultados. De acuerdo, nuestro consiste en un objetivo claramente definido y de dos a cinco resultados clave. Estos son rastreados usando medidas específicas. De acuerdo, Nuestros objetivos para lograr objetivos con acciones bien definidas, mensurables y concretas. Los resultados se pueden medir utilizando diferentes escalas, como un porcentaje de escala de 0 a 100 o un valor de moneda, por ejemplo, el valor del dólar. Estas son algunas preguntas que puedes hacer para determinar metas significativas. ¿ Qué áreas de su vida profesional quieren fortalecer? ¿ Qué habilidades quieren aprender? Slash mejoró para ayudar a construir su carrera. ¿ Qué hábitos slash comportamiento les gustaría cambiar? ¿ Al examinar la realidad actual? Discuta preguntas como, Cuéntame sobre lo que está pasando ahora. ¿ A qué barreras u obstáculos enfrentarás? ¿ Qué te ha impedido alcanzar este objetivo en el pasado? Explora las posibles opciones con preguntas como, ¿cuáles crees que son algunas opciones disponibles? ¿ Cuáles son las ventajas slash desventajas de la opción X? Si no tuvieras ninguna restricción o restricción , ¿qué harías? Al contestar estas preguntas? Desarrollar un mapa mental en la pizarra blanca. Por último a ellos. Hacer estas preguntas para que el plan se ponga en acción. ¿ Cuándo vas a empezar? ¿ Qué vas a hacer y cuándo? ¿Quién te puede ayudar? ¿ Cómo puedes mejorar tus posibilidades de hacerlo? Como se mencionó antes, poder entrenar a individuos como entrenador Ágil es un viaje largo, pero hermoso. Seguramente toma tiempo saber escuchar y mantener fluyendo una conversación sin dirigirla realmente. Cómo abrir una nueva conversación de coaching y guiada al cierre, y cómo formular preguntas para que el coachee proporcione el contenido mientras usted proporciona la estructura. Pero no se preocupe, como decía jordan sparks, dar un paso a la vez. No hay necesidad de apresurarse. Este curso te ha equipado para enfrentar esos retos. Seguro que te ayudará en tu viaje Ágil.