Delegación efectiva

1. Introducción y objetivos: Hola, mi nombre es Monica Tuckar. Soy consultor organizacional y coach, y he estado trabajando con líderes y ejecutivos durante los últimos 20 años ayudar a lograr grandes resultados. Hoy, estoy trabajando con mi gran compañero John Reardon, quien también es entrenador y entrenador mismo, también en este campo desde hace unos 20 años Y hoy vamos a estar hablando de delegación, lo que podemos hacer para ayudar a los líderes a empujar información a sus colegas y realmente todavía obtener un gran resultado. En este curso, cubriremos múltiples temas. Primero, vamos a cubrir lo que realmente deberíamos estar delegando? Entonces, ¿vamos a entrar en qué estilo de delegación? ¿Cuáles son los tipos de cosas que deberíamos estar haciendo y cómo deberíamos hacerlo para delegar de manera efectiva? Entonces nos trasladaremos al quién de delegación. ¿A quién debemos delegar y cómo hacemos esa elección? En la próxima conferencia, entraremos entonces en el cómo y cuándo de delegar ¿Cómo lo hacemos y cuándo lo hacemos? Entonces por último, hablaremos de delegación y equipos remotos. ¿Cómo delegamos cuando estamos operando en un entorno virtual Este curso es para cualquiera que sea nuevo liderazgo y quiera aprender a delegar, y también para aquellos experimentados en liderazgo que quieran averiguar cómo hacerlo de manera más efectiva, si ese no ha sido el caso en el pasado. Esperamos que te unas a esta clase y aprendas realmente sobre cómo delegar de manera efectiva. 2. Descripción general: La delegación puede sonar tan simple y obviamente es necesaria e impactante. Pero simplemente no es tan fácil como darle algo a otra persona para que haga? Todos sabemos intuitivamente que como líder, no puedes hacerlo todo por ti mismo Cada uno de nosotros tiene una capacidad finita, y como líder, una de las responsabilidades más importantes es delegar y asignar efectivamente el trabajo a otros para que colectivamente como equipo, podamos lograr más Eso es obvio. Pero lo que no es tan obvio es, ¿cómo realmente ponemos en práctica este concepto? ¿Qué proyectos y tareas debo delegar y a quién? Es decir, hay algunas responsabilidades que son intrínsecamente mías. ¿Son parte de mi papel? No puedo delegar esas cosas. Y luego hay otras cosas que estoy haciendo que realmente alguien más podría hacer. Pero no tienen el tiempo libre, y a lo mejor no tienen la experiencia que yo tengo. Y después de todo, tomaría una cantidad significativa de mi tiempo enseñarles a hacerlo. Y aunque tuviera que decidir delegar algo a alguien, ahí están los aspectos prácticos de cómo hacerlo ¿Cuánto detalle necesitan, cuánto descuido? ¿Y saben lo que no deben hacer? Y y si al final de todo eso, me traen lo equivocado. ¿Sabes qué? Olvídalo. Yo solo lo haré yo mismo. Bueno, algunas de esas afirmaciones son ciertas. Hay algunas tareas que son inherentemente tuyas, pero hay algunas que puedes y debes delegar, sí, te llevará tiempo desarrollar las habilidades y habilidades de los miembros de tu equipo para desarrollar las habilidades y habilidades de los miembros de que puedan manejar una responsabilidad creciente Y sí hay que considerar cómo delegar efectivamente un proyecto en particular a un individuo en particular. Probablemente no deberías simplemente hacer un basurero y correr donde se lo mandes y luego desaparecer. Es necesario proporcionar el nivel de detalle y apoyo adecuados para garantizar el éxito. Entonces, ¿cómo decido qué delegar a quién, con cuánta orientación y apoyo en el camino? Esas son grandes preguntas, y las vamos a abordar en este curso. Vamos a seguir un proceso de cuatro pasos para una delegación efectiva que te ayudará a determinar lo puedes y debes delegar. A quién debes delegarla, cómo proceder a delegar. Esa es la cantidad de autoridad para darle a alguien y cuánto detalle brindar así como cuánto apoyo dar. Por último, el cuatro paso es cuándo registrarse y monitorear el progreso en el camino para asegurar el éxito. medida que recorremos los pasos, también destacaremos la importancia de ser conscientes del estilo de su delegación. Ese es el nivel de experiencia y los rasgos de personalidad que dan forma cómo percibes las tareas y las personas. Y nuestra compañera Marie Olfield compartirá estrategias y tácticas prácticas para aquellos de ustedes que trabajan con equipos virtuales Echa un vistazo a las páginas 3 y 4 del libro de trabajo. ¿Cuál de estas pequeñas mentiras te suena familiar? ¿Te oyes pensando o diciendo en voz alta, simplemente no tengo tiempo suficiente, o tengo que hacerlo? No tengo otra opción. El reto de una verdad poderosa es que no existe tal cosa como más tiempo y que tal vez no podamos elegir las consecuencias de todas nuestras elecciones. Pero siempre tenemos una opción. Revisar estas afirmaciones y sus implicaciones. Luego, en la página cuatro, toma nota de cómo estas pequeñas mentiras y verdades poderosas pueden impactar tu vida, tu trabajo, tu motivación para delegar de manera efectiva y, en última instancia, tu capacidad general. Realmente me sorprende lo limitada que es mi capacidad como individuo. Llego al final del día y a veces me siento más atrasado que al principio. Pero como alguna vez alguien dijo, Bill Gates y Oprah Winfrey tienen las mismas 24 horas en un día que yo No reciben ni un solo minuto extra. Entonces, ¿cómo hago para ampliar mi capacidad? El liderazgo consiste en influir en otros para que se alineen con la misión e involucrarlos en el esfuerzo Pero también se trata de delegar de manera efectiva proyectos y tareas específicas a otros para que colectivamente podamos lograr mayores resultados Seamos claros. Como delegación líder no es solo algo que haces además de tu trabajo habitual. Es una parte fundamental de tu trabajo. Entonces, vamos a ayudarte a hacerlo bien. 3. Qué delegar: Entonces la primera pregunta que tengo que abordar es ¿qué debo delegar? Vamos a ofrecer dos enfoques diferentes a esta pregunta. En primer lugar, un método sencillo pero útil es hacer una clasificación inicial de cualquiera y todos los proyectos y tareas que están en tu lista de tareas pendientes en tres categorías. La columna uno es la columna de mantener. Estas son las responsabilidades, proyectos, y tareas que realmente son inherentemente tuyas. Eso por definición, eres el único que debe llevarlos a cabo. Esta lista incluye responsabilidades como establecer la dirección de la organización e impulsar cambios significativos, amortiguar a tu equipo de las críticas o del caos exterior. Manejar información confidencial o altamente sensible, tomar decisiones críticas de contratación, realizar revisiones de desempeño para reportes directos, y brindar atención y reconocimiento a tu gente. Hay algunas cosas que simplemente no deberías delegar. columna tres, en cambio, es la columna delegada inmediatamente. Estas son las cosas que claramente debe hacer otra persona. Estas probablemente incluyen muchas tareas administrativas y papeleo rutinario, tal vez investigación para investigar opciones o preparar recomendaciones, trabajo técnico que otros son capaces de hacer, y proyectos o tareas que claramente son un oportunidad de desarrollo para la persona adecuada. columna dos es la columna media, La considere delegar columna. Esta es probablemente la categoría más grande y debería contener prácticamente cualquier cosa que no esté claramente en la columna uno o en la columna tres. Una vez que hayas hecho esta clasificación inicial, podrás entonces aplicar el resto de las estrategias y herramientas que compartirán a lo largo del resto del curso. Un segundo enfoque para identificar qué delegar es usar el modelo de cuatro cuadrantes de Covey para la gestión del tiempo. Cuando los ejecutivos vienen a mí por coaching sobre gestión del tiempo, cuando están luchando con tantas tareas y incendios para estar peleando. La primera pregunta que siempre les hago como, ¿qué más se puede delegar? Por lo general, a medida que pasamos por sus tareas y elementos de su calendario, miramos a través de reuniones que se pueden pasar, proyectos especiales que se pueden empujar, o tareas diarias que se necesitan dar a los demás. En que el líder superior pueda luego enfocarse. Los incendios son elementos críticos que aparecen en ese momento. La delegación puede ser difícil porque para algunos puede tomar más tiempo capacitar a alguien para que haga el trabajo en lugar de hacerlo solo. Puede ser difícil delinear qué rubros debería estar haciendo la persona mayor frente a un diputado. Cuando en algunas organizaciones tienen a ambas personas en cada reunión o conversación. A medida que llegas a ser más senior en la organización, tiempo se convierte en un activo crítico para ti a medida que te arrastran a cada vez más direcciones. En consecuencia, la delegación se convierte aún más en una herramienta necesaria. Delegación puede ayudarte a construir y desarrollar tu equipo. Y es una forma para que racionalices tus tareas diarias al decidir cuáles se deben dar a los miembros del personal frente a cuáles son los elementos más estratégicos que necesitan permanecer contigo como líder senior que está en una situación única para hacer ese trabajo . También en este nivel, puede ser bastante difícil mantenerse enfocado en tareas estratégicas y construcción de relaciones cuando los líderes de alto nivel son jalados en tantas direcciones diferentes. Un modelo realmente útil es el modelo de cuadrante de gestión del tiempo de Stephen Covey. Éste está enmarcado a lo largo de dos ejes, importantes y urgentes. Y el resultado son cuatro secciones distintas. El primero son aquellas cosas que son a la vez importantes y urgentes. Estos rubros son críticos y hay que hacerlo de inmediato o averiguar a quién delegarlos de inmediato. El segundo cuadrante es importante, pero no urgente. Debido a que estos no son urgentes, muchas veces los dejamos a un lado. Y sin embargo, estos son los que necesitamos proteger y hacer más tiempo para. Estas son las inversiones estratégicas de panorama general que te ayudarán con la planificación y la construcción de relaciones. El tercer cuadrante es lo que no importa, pero es urgente. Se trata de interrupciones o distracciones que muchas veces chupan tiempo porque parecen ser urgentes o son urgentes para otra persona. Pero en realidad no son importantes. Minimiza tu tiempo aquí, delega o evita estos ítems por completo siempre que sea posible. Y por último, el cuarto cuadrante es lo que no es importante y no urgente. Estos son los desperdicios del tiempo. Es sólo una pérdida de tiempo. Limite su tiempo aquí o elimine estos por completo si es posible. Cuando estés pensando en delegar tareas, piensa en el cuadrante 13 para que puedas sacar tu plato las tareas urgentes importantes y urgentes y no importantes. Como líder senior, realmente quieres enfocarte en cuadrante, ¿verdad? Los aspectos importantes pero no urgentes, porque ahí es donde la construcción de relaciones de planeación estratégica, etcétera, las tareas realmente entran como líder senior. Ahí es donde quieres pasar la mayor parte de tu tiempo en el libro de trabajo de las páginas 7 y 8, elige ya sea las tres columnas ordenar actividad o la actividad Covey Time Management Matrix. Conforme arregló a través de sus responsabilidades, tareas, y proyectos. Desafíate a identificar a tantos como sea posible que puedas delegar de inmediato. O al menos considera delegar y luego aplicar las estrategias y el resto del curso para pensar a través de quién podrías delegar estos dos y cómo llevar a cabo esa delegación para maximizar tu probabilidad de éxito. Considerando todas las responsabilidades en esas tres columnas y todo lo que se me viene a la mente. Si miras a los cuadrantes de gestión del tiempo, probablemente estés pensando que hay demasiado aquí. Mi plato está lleno. De hecho, está tan sobrecargado que hay cosas cayendo en el piso. No tengo tiempo para delegar. Irónicamente, ese es exactamente el punto. Tienes que delegar para sacar algunas de estas cosas de tu plato. Ya no tienes más tiempo. A medida que identifique los proyectos y tareas específicos que puede delegar, podrá considerar a quién puede delegarlos y cómo puede hacerlo para configurarlos para el éxito. 4. Estilo de delegación: Entonces como estás considerando qué tareas o proyectos delegar, queremos que hagas una pausa y consideres tu estilo de delegación. Esa es la combinación de experiencias y rasgos de personalidad que dan forma a cómo se ven las tareas, las personas y los procesos involucrados en la delegación efectiva. Aquí hay muchas posibilidades a considerar, pero vamos a enfatizar tres factores que son particularmente relevantes para la delegación efectiva. Tu nivel de experiencia, tu orientación al detalle, tu tolerancia al riesgo. Empecemos con tu nivel de experiencia. ¿ Eres un nuevo líder de equipo o un supervisor o ejecutivo con más experiencia senior? Si eres un gerente relativamente nuevo, aún no tendrás la experiencia para aprovechar y puede sentirse arriesgado o incómodo pasar al modo delegación. También te han promovido porque has tenido mucha experiencia haciendo el trabajo y consiguiendo críticas rave al respecto. Por lo tanto, puede que tengas la tendencia a querer asumir más trabajo del que debieras y simplemente hacerlo por otros en lugar de pasar el tiempo enseñándoles o entregando trabajos que no estén a la altura de tus estándares. Es muy importante, sin embargo, que construyas esta capacidad como práctica regular. Por el contrario, si eres un manager con más experiencia, ojalá hayas tenido las experiencias positivas cuando se trata de delegación. Pero tal vez no sea así. Si no has tenido experiencias negativas con la delegación, puede que tengas dudas en intentarlo de nuevo. Tendrás que dar un paso atrás y considerar qué salió mal y cómo puedes probar diferentes estrategias para aumentar tu probabilidad de éxito. A continuación, considera tus rasgos de personalidad relacionados con la orientación al detalle. ¿ Eres un individuo muy orientado al detalle que valora la precisión y la precisión? O eres más un pensador de panorama grande que preferiría desarrollar la visión y las opciones creativas para llegar allí. Aquí no hay una respuesta correcta o incorrecta, pero es crítico ser honesto contigo mismo y entender cómo tu personalidad influye en tu perspectiva. Si estás muy orientado a los detalles, podrías poner mucho énfasis en la precisión y precisión de los datos. Duplicas y triples checas tu trabajo y la idea de cualquier cosa que tenga tu nombre en él saliendo con un error te da los GBs Hebei. De hecho, estás incómodo ahora mismo, sólo oírme decirlo. Me atrevo a decir que podrías ser conocido como perfeccionista y esa es una cabeza que usas con orgullo. La buena noticia es que usted establece altos estándares en este sentido para usted, para los demás, y para la organización. Pero puede que te dudes en delegar porque a través de tu lente ves muchas tareas tan sensibles y ves que la mayoría de las demás no son lo suficientemente cuidadosas cuando se trata de los detalles. Por el contrario, si soy más de un tipo de imagen grande, podría estar más inclinado a delegar una tarea, pero tal vez necesito estar más atento a proporcionar una dirección más completa, describir requisitos específicos y seguir de manera consistente para apoyar el éxito. Otro factor clave a considerar es tu tolerancia al riesgo. Si naturalmente me arriesgo muy aversión de lo que pueda rehuir de delegar porque veo todo como riesgoso y puedo imaginar todo tipo de posibilidades para el desastre. Es posible que necesite estirar mis límites, salir de mi zona de confort y asumir un mayor grado de riesgo al delegar. La buena noticia es que estarás más inclinado a considerar en mitigar los riesgos que están involucrados. Por el contrario, si naturalmente tolerante al riesgo, eso podría hacerme más abierto a delegar, pero tal vez debería tener cuidado de calcular los riesgos involucrados y tomar medidas para mitigarlos. En la página 11 del libro de trabajo, haga clic en el enlace para tomar la autoevaluación del estilo de delegación. Al responder a las declaraciones, Sé honesto contigo mismo de que no hay bien ni mal. El clave es hacer una autoevaluación franca y fortalecer tu autoconciencia para que puedas tomar mejores decisiones con respecto a lo que puedes delegar y a quién. Entonces considera obtener retroalimentación de otros para poner a prueba tu autoevaluación. Y considera qué pasos puedes dar para aplicar esta conciencia a tus prácticas de liderazgo. Aquí la clave es la conciencia. Cada uno tenemos nuestra propia perspectiva y tendencia natural, lo conozcamos o no. Si puedes estar al tanto de tus posibles sesgos e inclinaciones, puedes hacer ajustes intencionales y ampliar tu capacidad de delegación efectiva. ¿ En qué puedes empezar a expandirte hoy? 5. Quién delegar a: Ahora es el momento de considerar a las personas a las que podría delegar diversos proyectos o tareas. En su modelo de liderazgo situacional, Ken Blanchard destaca dos dimensiones que son particularmente relevantes cuando se trata de delegación. El nivel de competencia del individuo y su nivel de compromiso. competencia en este modelo abarca no sólo el nivel de experiencia y pericia de alguien en un área específica, sino que también incluye su capacidad potencial para aprender y desarrollar un conjunto de habilidades determinado. Y considerando el nivel de compromiso de alguien, debes tener en cuenta su sentido de buy-in a la misión y su nivel de motivación y confianza. Tanto la competencia como el compromiso son críticos para determinar qué tareas podrían ser apropiadas para delegar en quién y qué estilo de liderazgo usar al hacerlo. Si alguien está motivado pero aún no totalmente competente con respecto a la tarea que nos ocupa, querrás usar un estilo de dirección, dando abundantes orientaciones claras y una estrecha supervisión. Este estilo práctico es apropiado con los individuos de esta categoría porque aún no tienen la pericia o la experiencia para saber qué hacer por su cuenta. Es importante establecer metas realistas específicas y definir claramente cómo es el éxito, incluyendo proporcionar ejemplos cuando sea posible. El punto es este, aún es posible delegar en estos individuos, pero no se les debe dar tareas que implican mucho riesgo o complejidad. Y necesitarás invertir algo de tiempo y atención para prepararlos para el éxito. Pero recuerda, bien puede valer la pena la inversión porque les estarás ayudando a desarrollar su capacidad a largo plazo. Tenga en cuenta que esta situación, alguien que está motivado pero aún no altamente competente, también aplica de manera interesante a los miembros del equipo que pueden tener amplia experiencia general en sus carreras, pero están aprendiendo algo nuevo o probar algo por primera vez o trasladarse a una nueva área donde no tienen experiencia. Es posible que puedan aprender rápidamente, pero es posible que quieras usar este estilo de directiva al principio para ayudarlos a superar esa entusiasta etapa de principiante. Para aquellos individuos motivados que tienen un mayor grado de competencia, debes pasar a más de un estilo de coaching. Cuando se trata de delegación. Estos son los integrantes del equipo que aún necesitan alguna orientación. Por lo que no puedes retroceder por completo, pero puedes y debes involucrarlos más en el proceso de pensamiento y pedir sus ideas y aportaciones. Puedes darles una titularidad cada vez mayor y bien pueden tener la capacidad de desarrollar planes y propuestas, pero aún así querrás facturar regularmente, revisar sus avances y tomar las decisiones finales. A menudo pienso en el ejemplo de enseñarle a mi hija a conducir en una situación de alto riesgo con muy poca competencia, me fue apropiado ser muy directiva y mitigar el riesgo iniciando el proceso en un estacionamiento grande y vacío mucho. A medida que aumentaba su competencia y experiencia, poco a poco aumenté el nivel de riesgo al salir a un tranquilo camino campestre y comencé a involucrarla en el proceso de toma de decisiones. Está bien. ¿Qué ves adelante? Una señal de stop. Está bien. ¿ Qué vamos a hacer? Detener. Excelente. Entonces sigamos adelante y hagamos eso. Ahora. Estoy muy contenta de decir que sobrevivimos y mi hija ahora es una conductora altamente competente. Una situación muy diferente es cuando se tiene un individuo altamente competente que simplemente no está motivado o confiado como le gustaría que fueran. La situación exige lo que Blanchard términos de apoyar al estilo de liderazgo. Eso es ayudarles a descifrar su propia motivación o ayudarles a encontrar su propia confianza. De lo que no necesitan como micro-gestión en una tarea, explicárselo de nuevo, o darles otra ronda de consejos sobre cómo hacerlo. Ellos saben cómo hacerlo. Ese no es el problema. El problema es la falta de motivación o confianza, y ese es un reto totalmente diferente para ti como líder. Idealmente, quieres ayudarlos a averiguar cuál es la resistencia y ver si puedes aprovechar su motivación. Y esto es algo que hemos cubierto en nuestra clase sobre motivación. ¿ Cómo se puede apoyar entonces a esta persona? Bien reconocieron su experiencia y pericia y los respaldan de nuevo a realizar su capacidad y lo los motivó a querer hacer este trabajo en el primer caso, además de construir sus niveles de confianza. Y puedes hacer esto involucrándolos en la identificación de problemas y el establecimiento de metas, proporcionando apoyo y recursos de aseguramiento, y facilitando formas para que el empleado resuelva problemas y tome decisiones por su cuenta. Y por último, se llega al individuo que tiene suficiente motivación y confianza así como competencia suficiente. Este es el máximo intérprete que tiene el impulso de lograr metas organizacionales. Bienvenidos a la zona verde de delegación. Tu trabajo aquí como líder es darles lo que necesitan y salir de su camino. Esto se puede hacer a través de la colaboración con la persona para definir el problema, establecer las metas, y luego dejar que el empleado desarrolle un plan de acción, tome decisiones, e implemente la solución en el cuaderno de trabajo de la página 14, considere dónde cada de los integrantes de su equipo podrán ser con respecto a su nivel de compromiso y competencia. Al ver dónde caen en el modelo, mira las estrategias de liderazgo correspondientes de la página 13 y considera cómo podrías aplicarlas a cada tatuaje individual en tus ideas específicas para aplicar estrategias. En la página 15. Recuerda, es posible delegar a casi cualquier persona siempre y cuando uses el enfoque correcto. Y entonces no olvides aplicarte este modelo a ti mismo. Qué nivel de competencia y compromiso ves en ti mismo y qué estilo de delegación te resultaría más útil de tu propio supervisor, puedes ver lo importante que es evaluar a cada individuo con una conciencia de sus propios sesgos potenciales. Es posible delegar a casi cualquiera, pero es cuestión de qué delegar en ellos y cómo hacerlo para que los estés preparando para el éxito. Es tan importante estar al tanto de un ajuste tu estilo de liderazgo al individuo y a la tarea que nos ocupa. Si utilizas un estilo altamente directivo con alguien que es competente y motivado, saldrás como micro-gestor. Por el contrario, si usas un estilo de delegar manos fuera con alguien que no tiene la experiencia ni la motivación, te estás poniendo a ellos y a ti mismo para la frustración y el fracaso. Cuando consideres la competencia y potencial de cada persona así como su compromiso y motivación y ajustas tu enfoque en consecuencia. Podría ser capaz de delegar en ellos lo correcto de la manera correcta. No se trata de ser alguien diferente. Se trata de ser tú mismo con más habilidad. 6. Modelo de delegación de cuatro pasos: Cuando empezamos a pensar en la delegación y en las tácticas de la misma, podemos empezar a descomponerla en cuatro componentes de delegación. Ya cubrimos los dos primeros pasos, ¿qué delegar y a quién debemos delegar? Ahora veremos los dos últimos pasos. El tercer paso es cómo delegar la tarea y brindar apoyo, incluyendo cuánta autoridad delegar. Y el cuarto paso es cuándo facturar y monitorear el progreso. Si cuentas con un equipo virtual o miembros del equipo virtual, también querrás incorporar los consejos que nos brinda Mary Oldfield en el módulo final. Ahora hablemos del paso 3. Una vez que sepas qué debes delegar y a quién quieres delegar, entonces puedes enfocarte en el cómo delegar. Se puede asignar el trabajo utilizando algunas de las siguientes técnicas. En primer lugar describe la tarea, es importancia y por qué seleccionaste a esta persona. Establecer líneas de tiempo y metas específicas que coincidan con el nivel de experiencia y habilidad del individuo y pidan su aporte, brinden cualquier apoyo o antecedentes necesarios. Definir las líneas de autoridad, como la otra es propietaria de la tarea, pero todavía se tiene la autoridad definitiva de toma de decisiones o asignarles la autoridad final también. Y por último, adapta tu enfoque para satisfacer las necesidades de sus empleados a medida que consideras la complejidad y el riesgo del proyecto, es importante que la persona a la que estás delegando entienda exactamente lo que quieres de ellos. Y para cuando, al establecer buenos parámetros alrededor del trabajo en el front end, entonces serás más apto para obtener el calibre de tarea o proyecto que estás buscando en el back-end, asegúrate de hacer una solicitud apropiada para que ahí claridad sobre lo que le estás pidiendo a la otra persona. Recuerde, con base en el modelo de liderazgo situacional, determine dónde está la persona en el modelo, y luego use ese estilo con ellos apropiadamente. Recuerda, directo, entrenador, apoyo o delegado. Por último, el último paso es el seguimiento de los avances. En esta fase, se quiere asegurarse de establecer expectativas adecuadas sobre la frecuencia con la que facturar el trabajo y proporcionar retroalimentación. Con este paso, vas a querer recordar adaptar el monitoreo a las necesidades y capacidades de cada empleado en función de la complejidad y riesgo de la tarea. Trata de estar atenta a tus propios sesgos y tendencias y llegar a un plan de monitoreo por el que ambos se sientan bien. Si sientes que necesitas monitorizar más de cerca de lo que le gustaría al individuo. Explica por qué es así y asegúreles que si este esfuerzo tiene éxito, darás un paso atrás en el futuro, llegarás a acuerdos específicos respecto a la frecuencia con la que quieres estar actualizado y sobre qué? ¿ Cuándo quieres que te notifiquen sobre retos? Y a qué nivel quieres saber de cada tema que se le ocurra a un miembro del equipo inexperto en una situación de riesgo, ese podría ser el caso. O con un individuo con más experiencia, puede que sólo quieras que te traigan en temas más significativos. En la página 18, redactó plan de delegación para uno de los miembros de su equipo que usted sabe, puede delegar ciertas cosas para ser específico sobre qué es lo que desea delegar. Ofrecerles su perspectiva sobre cómo ven su nivel de experiencia en esta área y nivel de compromiso en esta área. Y luego explique cómo pretende realizar el proceso de delegación con respecto al nivel de detalle y la frecuencia de los check ins. Obtener sus comentarios, finalizar el plan y luego ponerlo en acción. A ver cómo va. Aprende de lo que funciona y lo que no, y sigue adelante. Adopte el enfoque y desarrolle un plan para cada uno de los miembros de su equipo. Recuerda, puedes delegar a casi cualquier persona siempre y cuando adaptes tu estilo a su experiencia y compromiso para prepararlos para el éxito, animarlos y afirmar el progreso en el camino, darles espacio para tomar riesgos razonables y aprender de errores y afirmar logros y crecimiento. Recuerda, su éxito es tu éxito. 7. Delegación y equipos remotos: Claramente, la mayoría, si no todos, estamos viviendo las oportunidades y retos de trabajar y equipos virtuales distribuidos parcial o totalmente. Marie Oldfield es directora general de coaching de quinua con sede en el Reino Unido. Murray ha estado trabajando con equipos distribuidos globalmente para apoyar a clientes de todo el mundo en los sectores público, privado y sin fines de lucro. Murray tiene muchos años de experiencia y delegando efectivamente a los miembros del equipo virtual. Y va a compartir los principios fundamentales y prácticas específicas que mejor funcionan a la hora de delegar y el contexto virtual. Hola a todos y bienvenidos a esta sección del curso. Entonces voy a estar repasando mi experiencia con equipos remotos y lo que puedes hacer para asegurarte de que tengas un equipo remoto exitoso. Por lo que tengo mucha experiencia en esta área. Pasé cinco años manejando un equipo remoto global de analistas. Y estos analistas no eran especialistas, eran técnicos y no técnicos. Y también he sido un equipo enorme en el gobierno del Reino Unido para la gestión y análisis de programas. Por lo que para hablar del equipo pro Bono global, armé a este equipo desde cero. Y esto fue realmente bastante difícil porque tuve que poner en toda la organización, la administración, los organigramas, y se convirtió en un padre realmente, muy rápido. Lo que siempre falta cuando estamos tratando de subirnos y hacer algún trabajo. Y cometí algunos errores realmente tontos al principio. Pero todo es una curva de aprendizaje y es cómo mejoramos cuando llegamos a estos retos. Entonces aprendí mucho de esto y esto es lo que hoy voy a compartir con ustedes. Entonces cuando me meto en un nuevo equipo, me gusta construir relaciones y confianza. Y yo interactúo bastante con los miembros de mi equipo. Entonces al principio, realizo entrevistas si eso es algo que no puedo hacer. Y arreglo 12 unos porque me gusta realmente hablar con mi equipo y entender cómo pueden desarrollar qué retos quieren, qué son buenos, en qué podrían no ser tan buenos. Y entonces puedo asignarlos a la palabra que realmente les convendría. Y esto puede ser particularmente desafiante para un equipo remoto solo porque no los estás viendo todos los días. No se puede simplemente caminar y hablar con ellos. Por lo que puede ser tentador convertirse en un micro gerente. Y eso es exactamente lo contrario. Cuanto más control trataste de hacerse cargo de este equipo, más huirán de ti. Entonces, no seas un micro-gerente. Pero lo que puedes hacer, en lugar de ser un microgerente y esto está comprobado que funciona. Y puedo garantizar esto. Políticas de capacitación, rutinas de reunión, documentación. Si puedes mantener estas cosas adentro, puedes juntar las políticas. Todo el mundo sabe lo que hacen los limones. Todo el mundo está en la misma página. Tienes cosas como Google Drive para ayudarte a iniciar documentos. Todo el mundo sabe lo que está pasando en cada proyecto. Tienes una rutina de reuniones. Así que reuniones uno a uno, reuniones de equipo, entonces siempre estás en contacto con tu equipo y tu construyendo esa cultura de seguridad y confianza para que puedan venir a ti con cualquier cosa con la que tengan un problema. Entonces cuando tienes cosas como el cambio de un ambos en mi papel, tuve un enorme cambio para Ababa, tuve que implementar algunas políticas nuevas. Eran cambios enormes en la forma en que operamos. Y la forma en que logro hacer esto fue comunicándome con mi equipo y conocer en mi equipo. Entonces poder tener esa discusión con ellos y ser honestos y decir, bueno esto está sucediendo. Pero tenemos la oportunidad de darle forma de caramelo ahí para que podamos volver a poner el feed y podamos implementarlo de esta manera y luego traerlo a todos para obtener sus sugerencias sobre cómo lo implementamos. Porque como líder, no siempre somos la persona que lo sabe todo. Y así queremos utilizar todas las capacidades y capacidades de nuestro equipo para ayudarnos a tomar estas decisiones en estas elecciones. Porque realmente un día queremos que los integrantes de nuestro equipo se hagan cargo de nosotros. Por lo que realmente queremos tener ese ambiente de trabajo colaborativo. Entonces otra cosa que también he hecho en el pasado es usar un PDF firmado. Entonces cuando inicialmente hablé con ellos y pasé por las formas de trabajar y las políticas iniciales y luego a bordo de ellos, darles las contraseñas son generalmente darles un PDF y decir ¿puedes firmar esto y enviarme esto de vuelta para que hayas demostrado que no soportarías lo que es que vas a estar haciendo y lo que necesito que hagas. Y esto es bastante importante porque el inicio de sesión que han dicho algo, entiendo. Y ya sabes, que han dicho que saben que han dicho que forma un poco evidencia hablado contrato, lo que realmente, realmente ayuda. Bueno, también lo hice fue compañero meses también. Creé vainas de entrenamiento sobre lo que hicieron estos. Destinamos algunos consultores más experimentados, los nuevos consultores, y todos fueron puestos en un pequeño pod. Esto no sólo reduce el tren y la carga sobre ti mismo, sino que permite que tus miembros del personal realmente experimentados muestren lo que pueden hacer y aprendan nuevas habilidades, que es lo que todo el mundo quiere aprender nuevas habilidades, el progreso obtiene promovido. Y esto realmente les ayuda a hacer eso. Entonces algunas tácticas concretas para lo que puedes hacer con esto. Puedes usar cosas como software de gestión de proyectos. Puedes usar cosas como Trello. Trello es un paquete realmente bueno. Puedes mover pequeñas notas post-it a lo largo para decir, necesito hacer esto. Esto está en marcha. Ya he hecho esto. Se puede decir algo como privacidad mis trucos donde tiene un rastreador de progreso y se pueden almacenar documentos, digamos que se puede hacer lo mismo con Asana. Todos estos son realmente buenos sistemas de gestión de proyectos, pero necesitas probarlos y ver lo que es correcto para ti. El más nuevo es dar clic en Aceptar. he probado todos para algunos equipos de proyecto. Trello realmente funciona porque ellos que están familiarizados con él, lo entienden. Mayor progreso Asana es mejor porque no tendrá mayor funcionalidad ni funcionalidad en un área diferente que la que necesito en ese momento. Por lo que sugeriría usar los diferentes paquetes y ver qué les piensas antes de que realmente elijas uno porque pueden ser muy, muy diferentes en cuanto a funcionalidad. Una de las cosas que realmente te sugeriría que hagas con tu equipo es escoger temas en por qué tienes que hacerlo, pero asegúrate de que hagas cumplidos y premiar por qué cuentas. Para un equipo remoto, es realmente importante saber que están haciendo un buen trabajo. No se puede sobreprecio porque los miembros del equipo inicialmente toman la retroalimentación y lo internalizan y pensamientos, todos hacemos esto. Es la naturaleza humana. Les lleva unas cuantas señales que dicen un poco de premio. Y para entender lo de los ins, en realidad, estoy haciendo un trabajo muy, muy bueno. Por lo que elogia, asegúrate de hacer eso. No puedo enfatizar esto lo suficiente porque esto realmente, realmente sí funciona para construir la confianza. Y significa que la próxima vez que en realidad se te ocurra una crítica o un problema que necesita abordarse son un tema. Ellos saben que viene de. El HA del que no viene. Sólo te estoy criticando por el bien de ello. Y eso es todo lo que hago porque en realidad también das precio y así todo sobre ser un buen líder. Por lo que documenta sabio, yo sugeriría tener políticas , formas de trabajar dentro, armar los minutos para las carnes y enviarlas, pedir retroalimentación, armar las agendas, hacer encuestas de Doodle. Eso es realmente importante para un equipo que se propagó por todo el mundo porque todo el mundo está en una zona horaria diferente. Significa que puedes tener tiempos de reunión razonables para todos. Todo está documentado y todos tienen tiempo para leer todo lo que estás hablando. que hay tantas oportunidades para que sean importantes para que consigas esa experiencia y para que sientan que eso colabora y contribuye en el equipo en su conjunto. Y se convierte en una relación de confianza más que un gerente y un empleado, un jefe, y un trabajador, se convierte en una colaboración de un equipo y agradable, tan fuerte e ícono subestiman eso. Por lo que pongo algunos recursos debajo para que tengas un go en. Y buena suerte con tu viaje de liderazgo. En la página 19 hay un resumen de los puntos de Murray. Considera cómo puedes aplicar sus estrategias de delegación virtual mientras trabajas con miembros remotos del equipo. 8. Próximos pasos y conclusión: Obviamente hemos tocado rápidamente el número de puntos sustanciales que ameritan mayor atención. En el cuaderno de trabajo, existen varias sugerencias para profundizar en este tema de delegación efectiva. Te recomendamos encarecidamente que hagas alguna autoevaluación para tomar conciencia de tu estilo delegante. Hay una serie de evaluaciones útiles por ahí, incluyendo las evaluaciones de disco y el buscador de fortalezas. Y tal vez ya has hecho el Myers-Briggs o las fortalezas Deployment Inventory. Considera utilizar el modelo de liderazgo situacional para tener una discusión con los miembros de tu equipo en cuanto a qué estilo de delegación podría funcionar mejor para ellos con respecto a una tarea o proyecto dado. Sé abierto en cuanto a qué estilo pretendes usar y pide su retroalimentación en cuanto a dónde es efectivo. Podrían pedir una dirección más cercana y ciertas áreas. O por el contrario, podrían preferir una mayor libertad y autonomía. Toma en cuenta sus comentarios a medida que ajustas tu estilo. Y por último, practica el uso del proceso de delegación de cuatro pasos aplicándolo tanto a pequeñas tareas discretas como a proyectos más grandes, más significativos. Son muchos grandes recursos en la página 21 que se sumergen más profundamente en áreas temáticas específicas. Te invitamos a utilizar estos y compartirlos con otros. Y en la página 22, son previsualizaciones para cursos sobre temas afines. Ellos pueden ayudarte a seguir ampliando tu capacidad de liderazgo. Como afirmamos de entrada, Delegación no es algo que hace un líder por encima de su trabajo regular. La delegación efectiva es una parte central de tu trabajo. A medida que inviertas tiempo y atención en expandir tu capacidad de delegar, estarás ampliando la capacidad de las personas involucradas y con ello expandiendo la capacidad de todo tu equipo.