Clase magistral avanzada de gestión de proyectos ágiles: liderazgo, escala y rendimiento del equipo

1. ¡Bienvenido al curso avanzado de gestión de proyectos!: Bienvenido a Agile Project Management, liderando y mejorando la clase magistral de Teams. Mi nombre es Luke Phillips y soy gerente de proyectos y practicante de Agile con más de siete años de experiencia dirigiendo equipos multifuncionales, entrenando prácticas ágiles y entregando proyectos en una variedad de industrias Comenzaremos explorando lo que significa liderar un equipo Agile. Aprenderás los principios del liderazgo de servicio, comprenderás cuándo entrenar, administrar o dirigir un equipo, y desarrollarás técnicas de facilitación que hagan más productivas las ceremonias ágiles. También discutiremos cómo manejar conversaciones difíciles de una manera que genere confianza en lugar conflicto. A continuación, llevaremos las retrospectivas al siguiente nivel En lugar de ejecutar la misma reunión en cada sprint, descubrirás nuevos formatos retrospectivos y aprenderás a convertir las discusiones en mejoras significativas que se mantienen Luego pasaremos a escalar Agile, explorando cuándo marcos más grandes como safe, less y scrumm scale tienen sentido y igual de importante cuando no lo hacen Aprenderás enfoques prácticos para coordinar múltiples equipos sin agregar complejidad innecesaria. Cubrir la calidad y la gestión de riesgos, aprender cómo los equipos ágiles incorporan la calidad en su trabajo, manejan la incertidumbre y la reducción del riesgo a través de la experimentación. Finalmente, nos enfocaremos en la mejora continua, la salud del equipo y la productividad sustentable. Aprenderás a crear una cultura donde los equipos sigan aprendiendo, mejorando y entregando valor, todo sin agotarse. Al final de este curso, tendrás la mentalidad, las herramientas y las técnicas de liderazgo para guiar a los equipos Agile de manera más efectiva y apoyar éxito a largo plazo. Empecemos. 2. De creador a líder: Bienvenida. Este curso trata sobre un solo turno definitorio de carrera, el paso de hacer el trabajo a liderar a las personas que lo hacen. Ya puedes ejecutar un proceso sólido y ágil. Ahora vamos a construir las habilidades que conviertan a un practicante capaz en un líder que otros quieran seguir. En esta primera lección breve, enmarquemos ese cambio y veamos lo que viene por delante en el rumbo por venir. Entonces aquí está lo primero que hay que entender. El liderazgo no es solo hacer el trabajo escalado, hacer bien el trabajo y ayudar a todo un equipo a hacerlo bien son habilidades genuinamente diferentes Uno que probablemente hayas pasado años construyendo, el otro empieza ahora. Y la señal más clara del cambio es cómo se mide el éxito Solía ser simple lo que entregabas personalmente en cualquier semana en particular. A partir de aquí, tu éxito es el éxito del equipo, lo que entregaron y cuánto crecieron mientras hacían. Es un marcador muy diferente, y sentirse cómodo con él es todo el viaje Entonces, ¿qué cambia a un equipo cuando lo lidera? Es el mismo objetivo, pero un trabajo completamente diferente. Entonces hagamos esto un poco más concreto. Como hacedor, entregas el trabajo, decides, construyes y eres juzgado por tu propia producción Como líder, habilitas el trabajo. equipo entrega, despeja el camino frente a ellos y se le juzga por su éxito, no por su propio éxito. Vale la pena sentarse con eso por un rato porque puede parecer extraño al principio. Tu instinto, que puede haber sido perfeccionado a lo largo de los años, es saltar y resolver el problema El liderazgo a menudo significa resistir ese instinto y construir la persona que lo resolverá Esto es una promoción en la responsabilidad, no sólo un cambio de título. Entonces, veamos lo que nos espera en este curso y lo que construiremos juntos a lo largo del curso. Primero, liderar a la gente, servir a tu equipo, asesorarlos, facilitar sus reuniones y manejar las conversaciones difíciles. Entonces mejores retrospectivas, dirigiendo del tipo que realmente cambia la forma trabaja un equipo en lugar del tipo que todo el mundo teme silenciosamente Después escalando, coordinando a más de un equipo sin ahogar a todos en los procesos Por último, mejora continua, construyendo un equipo que siga mejorando por sí sin que tengas que conducir cada paso. Entonces, ese es el camino por delante de hacedor a líder. Es un turno más grande de lo que parece, y es profundamente gratificante. Gracias por acompañarme. En la siguiente lección, comenzaremos con la base de todo, lo que realmente significa liderar un equipo al servirlo. Te veré ahí. 3. El liderazgo de servicio en la práctica: Bienvenido de nuevo. En esta lección, vamos a mirar algo llamado liderazgo de servidor, que es la base en la que descansa todo lo demás en este curso. El nombre puede desalentar a algunas personas ya que suena un poco suave, pero en la práctica, es una de las formas más exigentes y una de las formas más efectivas de liderar que existe. Entonces, al final de esta lección, sabrás lo que realmente significa, cómo se ve el día a día, y igual de importante, lo que no es. Empecemos con la idea central, y es una inversión genuina del panorama habitual En el liderazgo de servicio, el directivo está ahí para servir al equipo, no al revés. La imagen tradicional tiene al equipo trabajando para que el líder se vea bien. Ahora, dale la vuelta a esto. El trabajo del directivo es construir las condiciones en las que la gente buena pueda hacer su mejor trabajo. Entonces el líder se sienta debajo del equipo sosteniéndolo en lugar de estar encima presionando hacia abajo. Entonces todo lo práctico que cubriremos en este curso fluye de esa única inversión Así que toda esa mentalidad vive en una pregunta cambiada. Entonces la mayoría del liderazgo pregunta tranquilamente, ¿ Cómo puedo sacar más provecho del equipo? Trata al equipo como un recurso a exprimir para la salida. Ahora, el liderazgo de sirvientes pide algo diferente. ¿Qué necesitan para tener éxito? Trata al equipo como personas a las que hay que apoyar y confía en que la salida fluya de eso. Entonces es el mismo equipo y los mismos objetivos y los mismos plazos, pero es una relación completamente diferente, y la gente puede sentir qué pregunta realmente estás haciendo dentro de aproximadamente una semana de trabajar para ti. Entonces esta no es sólo una actitud vaga. Se trata de un conjunto de trabajos diarios concretos. Y aquí tenemos cuatro de ellos. Entonces primero es eliminar los bloqueadores. Pase el día limpiando obstáculos que están sentados frente al equipo, como las aprobaciones, las dependencias y las herramientas rotas El siguiente es protegerse del ruido, así que absorbe toda la política, las interrupciones de último minuto, los alfileres ansiosos desde arriba, para que tu equipo pueda concentrarse realmente El siguiente es hacer crecer a la gente, por lo que el trabajo de folletos que los estira un poco, pero también brindar el apoyo para permitir que el equipo se levante Y por último, es hacerlo seguro. Así que construye un ambiente donde alguien pueda admitir un error sin miedo porque esa es la única forma en que surjan problemas mientras aún son pequeños. Ahora bien, probablemente uno de los malentendidos más comunes y vale la pena corregir de frente es que servir al equipo no es lo mismo que complacer al El liderazgo de servicio no se trata de ser amable, evitar conflictos, o decir que sí a todo. Aún mantienen estándares. Sigues diciendo que no. Aún tienes la conversación dura cuando es necesaria. De hecho, sostener ese alto estándar en sí mismo es un servicio activo porque así es como crece la gente. Así que imagina dos diales ambos puestos altos, soporte y estándares Realmente tienes a tus equipos de vuelta todos los días. Y esperas lo mejor de ellos. Cuidar por las personas incluye esperar mucho de ellas. Así que deja caer cualquiera de los dos diales y no vas a servir a nadie. Entonces, aquí tienes una manera sencilla de mantenerte honesto. Aquí hay cuatro preguntas para terminar el día, luego puedes revisarlas al final de cualquier día. Primero es, ¿desbloqueé a alguien? Nombra un obstáculo específico que realmente eliminaste para el equipo hoy. Siguiente es, ¿ protegí su enfoque? ¿Absorbías el ruido que bajaba desde arriba, o simplemente se lo pasaste al equipo de inmediato? A continuación, ¿desarrollé algo alguien crezca un poco por una elección que hiciste, una tarea que entregaste o una pregunta que hiciste en lugar de responder? Y finalmente, es, ¿ entregué el crédito? Cuando algo salió bien, ¿a quién le pusiste en el centro de atención? Si haces esas cuatro preguntas, honestamente, cada noche, te convertirás en un líder sirviente mucho más rápido de lo que te lleve cualquier libro. Entonces, el liderazgo sirviente es exigente. No es suave, es un alto soporte y altos estándares al servicio del éxito del equipo. Entonces, si haces bien esta base, todo lo demás se vuelve más fácil. Por acompañarme. En la siguiente lección, veremos tres modos distintos de liderar, entrenar, administrar y dirigir y cuándo llegar a cada uno. Te veré en la siguiente. 4. Coaching vs. gestión vs. dirección: Bienvenida de nuevo. En esta lección, vamos a ordenar tres términos que se vuelven confusos todo el tiempo en relación con el liderazgo, el coaching, la gestión y No son tipos de personalidad, y ninguno de ellos es la única forma correcta de liderar. Son herramientas diferentes, y un buen líder elige la correcta para el momento adecuado. Entonces, al final de esta lección, sabrás lo que es cada uno. Cuándo usarlo y los errores a evitar. Entonces primero, la idea clave, liderazgo no es un solo estilo en el que te instalas y defiendes por el resto de tu carrera. Son tres modos, y la verdadera habilidad es elegir el adecuado para la persona que tienes frente ti y para la situación en la que te encuentres. Entonces, en lugar de preguntar, soy un líder práctico o un líder manos fuera, que es la pregunta equivocada en primer lugar, aprender a moverse fluidamente entre los tres modos y Así que vamos a echarles un vistazo a todos. Así que imagínese un espectro que va desde tomar el control a la izquierda hasta entregar el control a la derecha A la izquierda está dirigiendo. Tú diriges, ellos siguen. Das instrucciones claras, y esperas que se lleven a cabo. En el medio está manejando. Usted coordina y rastrea y ellos ejecutan. Tú organizas el quién y el cuándo y mantienes el trabajo en los rieles. Y a la derecha está el coaching. Tú preguntas, ellos deciden, ayudas a alguien a encontrar su propia respuesta. En lugar de dárselas. Entonces, la regla más útil aquí es, cuanto más capaz sea la persona, más a la derecha podrás moverla con seguridad, y la habilidad y la confianza que tienen te aflojan el agarre. Entonces, ¿cómo eliges realmente? Debes hacer coincidir el modo con la persona y el momento. Entonces en una crisis o cualquier cosa que implique seguridad, debes dirigir. Sea claro y rápido. Este no es el momento de preguntas abiertas. Con un nuevo miembro del equipo, por ejemplo, podrías comenzar por dirigir, luego pasar a administrar a medida que encuentran sus pies. Y cuando tienes trabajo conocido y varias personas que necesitan coordinarse, gestionar también sería tu base de operaciones. Necesitas organizarlo y rastrearlo. Con una persona capaz que esté lista para crecer, debes entrenarlos. Debes resistir el impulso de decírselo y preguntar, en cambio, la situación elige el modo, no tu estado de ánimo esa mañana en particular. De las tres modalidades, el coaching merece una atención especial porque es el que hace crecer a la gente, y tiende a ser el que los líderes se saltan cuando están ocupados. Entonces aquí está el intercambio en una línea. Dirigir soluciona el problema de hoy. El coaching construye a alguien que te necesitará para ese problema la próxima vez. Dirigir es más rápido ahora mismo. Mientras que los compuestos de coaching. El equipo que es entrenado, sin embargo, se vuelve cada vez más capaz hasta que un día apenas te necesita, que es exactamente el objetivo Entonces, en la práctica, entrenar significa hacer preguntas abiertas en lugar de dar respuestas, dejar que la gente luche productivamente con un problema, y resistir el poderoso impulso rescatarlos en el momento en que duden La lucha es donde realmente sucede el aprendizaje. Finalmente los errores que casi siempre están relacionados con la herramienta correcta, pero en el momento equivocado. Entonces primero, es dirigir a personas capaces. pie sobre un experto y dictar pasos los insulta y además arroja a la basura el juicio para el que los contrataste Siguiente es entrenar en una crisis, preguntar, ¿Qué crees que debemos hacer mientras el edificio está en llamas? No es el momento adecuado para preguntar solo directo. Siguiente, nunca dejar de dirigir. Si siempre haces la llamada, tu equipo nunca escucha, lo siento, tu equipo nunca aprende, y silenciosamente se vuelve dependiente de ti, que es una trampa que construiste para ti mismo. Y por último, entrenar sin seguridad. Si la gente aún no confía en ti, tus preguntas abiertas pueden parecer trampas, no invitaciones. Entonces, la confianza siempre debe ser lo primero. Así que tenemos tres modos de dirección, gestión y coaching elegidos deliberadamente con una inclinación a largo plazo hacia el coaching a medida que tu gente crece. Gracias por acompañarme. En la siguiente lección, nos pondremos prácticos sobre las reuniones en sí mismas con las habilidades de facilitación que hacen que las ceremonias ágiles realmente funcionen. Te veré para la siguiente. 5. Habilidades de facilitación para ceremonias ágiles: Bienvenida de nuevo. En esta lección, nos vamos a centrar en una habilidad que puede decidir silenciosamente si tus reuniones son útiles o dolorosas. Y esa habilidad es la facilitación. Entonces cada ceremonia Ágil, el stand up, la planeación, la revisión, la retrospectiva es tan buena como la persona que la dirige Entonces, al final de esta lección, sabrás cómo preparar una sesión, cómo mantenerla en movimiento, cómo manejar a los personajes complicados, y sobre todo, cómo mantenerte fuera del camino en el momento adecuado. Empecemos con lo que realmente es el trabajo porque a veces puede ser un poco fácil equivocarse. Tu trabajo como facilitador es no tener todas las respuestas. Es para ayudar al grupo a encontrarse. Entonces es una división limpia del trabajo que se esconde en esa frase. Usted es el dueño del proceso y el equipo es el dueño del contenido. Usted es responsable de cómo se desarrolla la conversación, ya sea enfocada, justa y productiva, y el equipo es responsable de lo que decida y del contenido que va a producir. En el momento en que difuminas esa línea y empiezas a empujar tu propia respuesta, dejas de facilitar y has empezado a discutir. Si mantienes esa división, todo lo demás bueno caerá en su lugar. Así que la mayoría de los malos encuentros se pierden incluso antes de que comiencen, y esto es en la falta de preparación. Entonces aquí hay tres cosas que puedes resolver de antemano. Primero es tener un propósito claro. Entonces, una frase clara sobre por qué te encuentras en primer lugar y lo que se ve hecho al final. Si no puedes escribir eso, entonces cancela la reunión. Segundo, es tener a las personas adecuadas. Entonces, tener a todos los que realmente se necesitan y a nadie que no lo es porque invitar a la gente solo por costumbre les pierde el tiempo, y también diluye la habitación Y tercero, un plan y una caja de tiempo, una agenda aproximada y un límite de tiempo firme para que la sesión tenga forma y fin. Estos 10 minutos de preparación pueden ahorrarle rutinariamente alrededor de media hora de deriva Una vez que estás en la habitación, aquí tienes cuatro hábitos que pueden mantener la energía y el foco alto. Entonces primero es caja del tiempo despiadadamente. Proteger el reloj porque una reunión que regularmente se desborda enseña a las personas involucradas a temerle Lo siguiente es sacar el silencio. Así que invita activamente a hablar a las personas que no han hablado por su nombre porque la mejor visión es a menudo sentarse en silencio en la esquina. Tercero es estacionar las tangentes. Cuando surja un punto bueno pero fuera de tema, capturarlo en una lista visible y seguir adelante para que sea honrado sin descarrilar la reunión Y por último, haz visible todo esto. Así que escribe cosas donde todos puedan verlas tablero o una pantalla compartida porque la memoria compartida luego se convierte en foco compartido. Ahora, cada facilitador se encontrará con el mismo puñado de personajes y aquí se explica cómo manejar a cada uno de esos amablemente Primero está el dominador que llena cada silencio. Entonces deberías agradecerles genuinamente y luego decir: Escuchemos de alguien de quien aún no hemos escuchado. El siguiente es el silencioso. Así que invítelos a entrar gentilmente por su nombre en algo que sepa que ellos sepan, así que es un primer paso fácil. Es el escéptico No luches contra la duda, pero dale la bienvenida, hazla específica y conviértala en una pregunta que el grupo realmente pueda masticar Y por último, tienes el porta conejos, el que se sumerge profundamente en cada detalle Para eso, hay que decir, gran tema. Vamos a estacionarlo y volver a él si tenemos tiempo. Observe que ninguno de estos se trata de control. Se trata de hacer el espacio para todos. Un hábito que separa a un buen facilitador de uno grande, es la neutralidad, y realmente es una habilidad bastante difícil de tener En el momento en que empujas tu propia respuesta, dejas de facilitar porque la sala puede sentir el pulgar del líder en la báscula y el equipo dejará de pensar silenciosamente por sí mismo. Entonces guías cómo decide el grupo y dejas ir lo que decide. Si honestamente sí tienes una visión fuerte sobre el contenido, el movimiento más limpio es salir del rol de facilitador por un momento y decirlo abiertamente Ofrezca su opinión como una sola voz, y luego retroceda a la neutralidad. No puedes hacer es quedarte en una silla y dirigir. La gente deja de aportar en el instante en que perciben el resultado ya está decidido. Y por último, una nota de facilitación rápida para cada una de las ceremonias. Para el stand up diario, manténgalo corto y guíelo hacia bloqueadores en lugar de una ronda de informes de estado Para la planificación, asegúrate de alcanzarte honestamente y no dejes que el optimismo del equipo sobrecargue el sprint Tu trabajo suele ser aplicar suavemente los frenos. Revise, haga que demuestren productos de trabajo reales en lugar de presentar diapositivas y extraigan comentarios de las partes interesadas más silenciosas Y para la retrospectiva, la seguridad primero porque sin ella, gente no va a decir realmente lo que está mal Y va a ser un retro sin honestidad en ello, lo que no cambiará nada en absoluto. facilitación en definitiva, es poseer el proceso, entregar el contenido al equipo y mantenerse neutral incluso cuando es difícil Si puedes dominar esto, entonces tus reuniones dejarán de ser algo que la gente aguante y será algo que la gente disfrute. Así que gracias por acompañarme en esta lección. En la siguiente, abordaremos las difíciles conversaciones que la mayoría de los líderes evitan y cómo manejarlas bien. Te veré en el siguiente video. 6. Conversaciones difíciles en equipos ágiles: Bienvenido de nuevo. En esta lección, vamos a enfrentar parte de liderar que casi todos preferirían evitar la difícil conversación. El bajo desempeño, el conflicto a fuego lento, el compromiso perdido, evitarlos puede sentirse más amable en el momento, pero es el hábito más caro que puede tener un líder Entonces, al final de esta lección, tendrás una estructura simple y humana para manejar bien estas difíciles conversaciones Entonces comencemos con la verdad honesta que hace que valga la pena tener estas conversaciones. Un problema no dicho no desaparece. Se complica silenciosamente en el trabajo perdido, en el resentimiento en un equipo que te mira tolerar algo y luego baja silenciosamente su propio estándar para Entonces la verdadera elección es nunca conversación o la no conversación. Es una pequeña conversación amable y oportuna ahora o una conversación grande y dolorosa después de que el problema haya crecido los dientes. El líder que tiene temprano al pequeño está siendo más amable, no más duro que el que lo deja supurar Entonces, la preparación es la mayor parte de la batalla aquí, y el corazón de ella es separar lo que realmente sucedió de la historia que has construido a su alrededor. Entonces aquí hay tres pasos. Número uno, observación, no historia. Entonces trae el hecho, no la interpretación. Entonces te perdiste tres stands ups esta semana. Es una observación. No te importa el equipo es una historia que quizás hayas inventado para explicar eso, y va a iniciar una pelea. Segundo, es conocer tu objetivo, decidir antes de caminar en lo que realmente se ve un buen resultado para que la conversación tenga un lugar adónde ir. Y tercero, elige tu hora y lugar en privado, con calma y pronto, nunca en el calor del momento y nunca frente al resto del equipo En la conversación misma, una estructura simple de cuatro pasos mantiene las cosas justas y útiles. Entonces una observación, indicar el comportamiento específico que vio de manera clara y sin culpa Dos es el impacto. Explique el efecto que tuvo en el trabajo o en el equipo para que quede claro por qué esto importa y por qué no es solo quisquilloso. Tres preguntas para hacer por su perspectiva genuinamente porque hay muy a menudo una razón que aún no conoces. Y cuatro es escuchar. Entonces, en realidad escucha esto es una conversación. Entonces escucha las respuestas que dan. Y los pasos tercero y cuarto aquí hacen una conversación más que una sentencia Así que podrías caminar con certeza y salir habiendo aprendido la historia real. Así que pongámoslo a trabajar en cuatro situaciones en las que casi con seguridad te encontrarás con el bajo desempeño Entonces con esto, sé específico y sé temprano. Insinuaciones vagas y una espera esperanzadora no ayudan a nadie. Nombrar la brecha con claridad y ofrecer apoyo para cerrarla. Conflicto entre dos personas, sacarlo a la luz en lugar dejarlo enconar y entrenarlos para resolverlo ellos mismos porque arbitrar cada choque para siempre no es liderazgo A continuación está el compromiso faltado. Entonces, concéntrese en el patrón y su causa, no en extraer una disculpa Y finalmente, tenemos la personalidad dominante para nombrar el efecto en el resto del equipo amablemente y en privado para que puedan ver lo que no pueden sentir en este momento Entonces, debajo de todo esto, tres reglas que mantienen una conversación dura constructiva en lugar de combativa Entonces primero, asuma una buena intención para comenzar, probablemente haya una razón de esto en lugar de que sean solo un problema. Siempre puedes endurecer tu punto de vista después, pero no siempre puedes deshacer una acusación Comportamiento no carácter, así que habla de lo que alguien hizo, nunca de quiénes son. Te faltó el plazo, por ejemplo, es viable Tu poco confiable es un ataque. Y finalmente ser específicos, no generales. Las palabras siempre y nunca inician peleas y casi nunca son ciertas, mientras que un ejemplo claro y concreto le da a la persona algo sobre lo que realmente puede actuar. Por lo que ser seguro y específico cada vez es muy importante. Ahora, las conversaciones difíciles nunca se vuelven divertidas, sino que se convierten en una habilidad, preparadas, estructuradas y amables. Entonces tenerlos bien es una de las cosas más respetadas que puede hacer un líder. Gracias por acompañarme. En la siguiente lección, pondremos en práctica tu liderazgo escribiendo juntos el acuerdo de trabajo de tu equipo . Te veré ahí. 7. Ejercicio de práctica: Escribe un acuerdo de trabajo para tu equipo: Bienvenida de nuevo. Esta es una lección de práctica, así que es tu turno de hacer algo real. Vamos a crear un acuerdo de trabajo para tu equipo, que será un breve conjunto de normas que el equipo escribe por sí mismo. Entonces te voy a mostrar el que ya he creado en Notion, y luego harás el ejercicio con tu propio equipo. Entonces Notion es gratis, se ejecuta en el navegador, y todo hoy funciona en el plan gratuito sin complementos ni suscripciones. Entonces echemos un vistazo. En primer lugar, lo que realmente es un acuerdo de trabajo, es una breve y sencilla declaración de cómo este equipo acepta trabajar en conjunto. Entonces, cómo te comunicas, qué significa la calidad para ti, cómo manejas el desacuerdo, etc. La palabra crucial aquí es acuerdo. Estas no son reglas impuestas desde arriba por ti. Son normas que el equipo establece para sí mismo en conjunto, razón por la que trabajan exactamente. La gente tiende a seguir los acuerdos que ayudaron a escribir, e ignoran los que se les entregaron. Su papel aquí es, de nuevo, facilitar, no dictar Es el ejercicio en cuatro pasos. número uno es reunir al equipo porque esto está escrito en conjunto, no redactado por usted de antemano. Dos es hacer una lluvia de ideas sobre normas abiertamente, preguntándonos qué nos ayuda a trabajar bien y qué se interpone en el camino Recoge todo primero y juzga después. Tres es acordar una lista corta. Así que de cinco a ocho acuerdos que realmente vas a mantener porque una lista gigante es una que nadie recuerda nunca, y cuatro la hacen visible Entonces, en algún lugar que el equipo lo vea a menudo y pueda señalarlo cuando sea necesario. Si el equipo está un poco atascado por las ideas, hay cuatro áreas que tienden a cubrir la mayor parte de lo que importa. Primero está la disponibilidad, por lo que sus horas principales, sus tiempos de respuesta esperados y cómo alguien señala que necesita más tiempo de enfoque. siguiente es la calidad, por lo que tu definición compartida de hecho y las cosas que aceptas nunca saltarse bajo presión. siguiente es el desacuerdo, cómo planteas preocupaciones y cómo tomas una decisión cuando todos realmente están de acuerdo Y luego finalmente, tenemos reuniones, cuáles tienes, cuánto tiempo corren, y cómo todos acceden a presentarse ante ellas. Entonces cosas como cámaras, puntualidad, y así sucesivamente Entonces tenemos cuatro prontas aquí, y el acuerdo casi se escribiría solo. Entonces, escribiéndolo en noción, sí, una página libre que todo el equipo pueda editar. Sobre esto, solo vamos a usar una lista simple con una página. Sí, una lista con viñetas cortas con lenguaje sencillo que todos entiendan. Los pronombres son W, no yo ni tú Siempre debe ser que creamos una voz compartida con propiedad compartida. Entonces finalmente, también deberías tener una fecha de revisión, que sería la fecha en la que revises tu plan de acuerdo. Así que vayamos a Notion y echemos un vistazo a lo que podría parecer eso. Entonces aquí tenemos mi proyecto EdTech Hub, en la parte inferior, he agregado una página llamada convenio de trabajo solo para recordarte cómo hacer esto Si presionas la diagonal hacia adelante y luego escribes la página y luego presionas Enter, te llevará a una nueva página Y cuando escribas el título en esa nueva página , aparecerá aquí como. Entonces, en esta página, he agregado cuatro de los acuerdos que el equipo ha pactado. El primero es que iniciamos el stand up diario a 9:30 A.M. Y dura 15 minutos Siguiente es que encendemos las cámaras para retrospectivas, todos podamos ver las caras de todos y también entender sus emociones Tercero es que no fusionamos código sin una revisión primero. Entonces esto está relacionado con la calidad y cómo trabaja el equipo en relación con eso. Y luego finalmente, tenemos algo que toca los desacuerdos y cómo manejarlos. Entonces, cuando no estamos de acuerdo y no podemos resolverlo, decidimos con un rápido voto con el pulgar hacia arriba o hacia abajo y luego seguimos adelante Y eso es todo. Es tan sencillo como eso. No tiene que ser larga, una página larga llena de acuerdos. Cuatro acuerdos breves y concisos están bien. O sea, hasta seis es probablemente un buen número, cualquier cosa más, y se vuelve un poco complicado y más difícil de recordar Y como pueden ver aquí, he agregado una fecha de revisión, que es unos meses más adelante. A partir de ahora donde revisaremos este convenio de trabajo y veremos si hay algún cambio que deba hacerse o si es necesario agregar algo. Este tipo de documentos sería muy, muy importante si te unes a una empresa como gerente de proyecto y tus primeras semanas de aprender las cuerdas también deberían ser aprender cómo trabaja tu equipo. Entonces, que creen un acuerdo de trabajo o que te muestren acuerdos de trabajo previos si los tienen es una excelente manera de aprender las cuerdas y aprender cómo progresan los proyectos en tu nueva empresa. Entonces echemos un vistazo a lo que se ve bien. Entonces ahora, ve y ejecuta esta práctica con tu propio equipo, y cuando tengas un draft, puedes comprobarlo contra estas cuatro cosas. Primero, el equipo lo escribió. Si lo escribiste solo, es tu política, no su acuerdo. A continuación, es específico. Así que sé respetuoso. Por lo que las cámaras encendidas para retro es un verdadero acuerdo. Tercero, es corto, tan pocos acuerdos suficientes para que el equipo realmente pueda recordarlos. Y finalmente, se vuelve a visitar de vez en cuando, y cambia cuando deja de encajar Entonces, si golpeas a esos cuatro, tendrás algo que el equipo pueda poseer genuinamente y realmente te dará una muy buena comprensión de cómo funcionan. El acuerdo de trabajo es un pequeño artefacto con un gran efecto, y convierte a tu equipo en uno que ha elegido cómo quiere trabajar en lugar de ser impuesto Así que gracias por acompañarme en esta lección. En la siguiente, veremos cómo ejecutar retrospectivas que realmente cambien ejecutar retrospectivas que realmente cambien comportamiento para que esos acuerdos sigan mejorando y el trabajo siga mejorando. Te veré ahí. 8. Por qué fracasan la mayoría de los retros y cómo arreglar el tuyo: Bienvenido de nuevo. En esta lección, vamos a ser muy honestos sobre las retrospectivas Ahora, lo retro sobre papel es el encuentro más poderoso de Agile. Es aquel en el que un equipo se mejora a sí mismo, pero en la práctica, es muy a menudo el que la gente realmente teme Entonces, al final de esta lección, conocerás las cuatro razones por las que lo retro se vuelve rancio y los cambios específicos que pueden devolverle la vida a uno Entonces probablemente te hayas sentado en una reunión como esta antes con algunas quejas con el mismo asentimiento de cabezas, mismo, nada pasando después Y después de algunas rondas de esto, gente deja de molestarse para ser honesta porque la honestidad cuesta bastante energía, sobre todo cuando nada parece estar cambiando Entonces esto suele aparecer de una de dos maneras, la educada y la retro vacía, que todo el mundo dice que salió bien, pero nadie nombra lo que realmente salió mal, y estás todo fuera en 50 minutos sintiéndote vagamente Y el segundo es un encuentro honesto pero inútil donde los problemas reales se nombran con mucha claridad y valentía, pero entonces nada cambia Ahora bien, esta segunda reunión, este segundo tipo es la más dañina de las dos porque has gastado la confianza de la gente y no les has devuelto nada por ello. Así que los problemas reales nombrados, entonces nada cambia. Esto es peor que el silencio. Ahora, casi todos los retro muertos tienen una o cuatro causas. Primero no hay seguridad. Entonces la gente no va a nombrar el verdadero problema si hay alguna posibilidad de que eso se lleve a cabo en su contra. Entonces obtienes una respuesta segura en lugar de la real. A continuación no hay estructura. Entonces un abierto ¿cómo te fue? Producirá una conversación vaga y sin forma que derivará a donde quiera la persona más ruidosa Lo siguiente es no seguir adelante, donde se acuerdan las acciones, nadie las posee, y entonces nada cambia para la próxima vez. Y luego finalmente, el mismo formato para siempre, el decimoquinto retro idéntico produce de manera confiable la 15ª respuesta idéntica porque sigues haciendo la misma pregunta. La buena noticia es que cada uno de estos problemas tiene una solución sencilla. Y los veremos uno por uno. Entonces primero, la seguridad es lo primero. Sin seguridad, todo lo demás es solo decoración. Entonces esa cadena es muy sencilla. Sin seguridad, sin honestidad, sin honestidad, sin mejora. La gente tiene que creer genuinamente que nombrar un problema no se llevará a cabo en su contra, y la creencia viene de lo que han visto suceder, no de que usted solo diga las palabras Entonces estas dos cosas construyen la seguridad más rápido que cualquier otra cosa. Primero es enfocarse en el sistema, no en la persona que tiene la culpa. Pregunte qué hizo esto difícil en lugar de de quién fue la culpa. La primera pregunta te da una causa que puedes arreglar, mientras que la segunda te consigue una respuesta defensiva y una habitación más tranquila la próxima vez Entonces lo siguiente es ir primero tú mismo. Entonces nombra tu propio error temprano y claro, como si me pusiera la meta del sprint demasiado tarde y eso nos costó dos días Ahora, cuando el líder es visiblemente falible, todos los demás sienten que tienen el permiso para ser falibles también. Todo el mundo es humano. Estas cosas moverán los cambios en los retros más rápido que cualquier forma a voluntad Siguiente es una estructura que funciona. Un retro que deambula produce sensaciones extrañas, mientras que un retro con forma produce cambio Entonces hay cinco etapas que harán el trabajo aquí. Una es poner el escenario, recordarle a todos mientras están en la sala y hacer que la gente hable temprano. Asegúrate de que cada persona diga algo porque quien se quede callado en los primeros 5 minutos tiende a permanecer en silencio durante todo el tiempo. Dos es reunir los datos, lo que realmente sucedió, obtener hechos y sentimientos antes de que alguien saque conclusiones. Tres es generar insights. ¿Por qué sucedió? Aquí es donde se buscan patrones y causas fundamentales más que los síntomas. Cuatro es decidir qué hacer, elegir un pequeño número de acciones concretas con los dueños, y cinco es ropa. Así que confirma las acciones en voz alta y comprueba cómo se sintió el retro mismo. Estas cinco etapas son tu columna vertebral confiable, sea cual sea el formato en el que decidas vestirlas. Entonces, ¿qué puedes cambiar en tu próximo retro? Hay cuatro pequeñas cosas con algunos efectos muy descomunales El número uno es comenzar con las acciones desde la última vez. Nada indica que este encuentro importa más. Y abriendo con D hacemos lo que dijimos la última vez? Número dos, es limitarte a una o dos acciones porque una lista corta que pasa supera a una larga lista que nadie recuerda Tres es darle a cada acción un propietario nombrado, decir que el equipo lo investigará de manera confiable significa que nadie lo hará. Y entonces cuatro ha cambiado el formato de vez en cuando porque una nueva pregunta sacude respuesta suelta que la vieja nunca iba a llegar Entonces, si haces estas cuatro cosas, y sentirás la diferencia en un solo sprint. retros fallan por cuatro razones predecibles, pero las cuatro cosas son reparables Si construyes seguridad, si le das estructura, si sigues adelante, y si varías la pregunta, mejorarás tus retrospectivas Gracias por acompañarme. En la siguiente lección, veremos cinco formatos retrospectivos que te llevarán mucho más allá de las mismas tres columnas Te veré en la siguiente. 9. Cinco formatos de retrospectivas más allá de las funciones inicial-parada-continuación: Bienvenido de nuevo. En esta lección, te voy a dar cinco formatos retrospectivos que puedes usar inmediato y de manera más útil decirte cuándo cada uno La mayoría de los equipos conocen un formato, y lo ejecutan para siempre. Si tienes cinco en el bolsillo, y si sabes cuál encaja perfectamente en el momento, esta es una genuina habilidad de liderazgo. Así que vamos a repasarlos todos. Entonces, antes que nada, ¿por qué variar el formato en absoluto? ¿Por qué molestarse en cambiar algo? Porque el formato es la pregunta que estás haciendo. Si haces la misma pregunta cada vez, era de esperar, obtendrás la misma respuesta cada vez Diferentes superficies de marco cosas que el familiar mantiene deslizándose más allá. Entonces aquí hay dos precauciones, sin embargo. Entonces esto no es novedad por su propio bien. Cada uno de estos formatos está construido para dibujar un tipo particular de conocimiento para que luego pueda elegir deliberadamente y también rotar en lugar de rotar. Así que cambia cada pocos sprints, no cada vez, porque la gente necesita suficiente familiaridad para relajarse en la reunión Primero es loco, triste y contento, y comienza con sentimientos más que con hechos. Entonces tres columnas locas, qué te frustró en el sprint. Triste es lo que te decepcionó o te quedaste corto de lo que esperabas, y contento es lo que realmente te complació. Se siente un poco exponiendo la primera vez, y ese es más bien el punto de esto. Las emociones son excelentes detectores de problemas, y las personas a menudo sienten que algo anda mal mucho antes de que realmente puedan articular por qué Entonces este formato está en su mejor momento cuando hay tensión en el equipo porque los sentimientos nombran los problemas que son puramente discusión factual cortésmente podrían andar de puntillas El número dos es el velero. Esta es una foto. Tu equipo está tratando de llegar a una isla. El viento es lo que te empuja hacia adelante, todo lo que te está ayudando a moverte. Las anclas son lo que te está frenando. Entonces algo que se está arrastrando en el agua. Las rocas son los riesgos por delante que aún puedes moverte si las ves ahora, y la isla es donde realmente estás tratando de llegar Entonces el último es el regalo tranquilo de este formato. Es muy común que un equipo descubra a mitad de discusión que las personas tienen diferentes ideas sobre dónde está la isla Entonces, si usas un velero y el equipo se siente ocupado pero también a la deriva Tercero son los cuatro s, gustaron, aprendieron, carecían y anhelaban. Entonces, ¿qué disfrutamos de cómo fue este sprint? Aprendido es, ¿qué hacemos ahora? ¿Qué sabemos ahora que antes no lo sabíamos? Led es lo que faltaba que realmente necesitábamos, y anhelaba es lo que deseábamos que tuviéramos y todavía no tenemos La parte inteligente es separar lo que me gusta de lo aprendido porque un sprint puede ser completamente desagradable y enormemente educativo al mismo tiempo Y el formato habitual podría difuminar estas cosas juntas. Pero éste brilla después un sprint muy duro o después de cualquier cosa que fuera experimental En cuarto lugar está la estrella de mar, que es una versión más nítida del familiar start stop continue Entonces cinco categorías aquí en vez de tres, más de. Esto está funcionando. Queremos una dosis más grande de ella. Sigue haciéndolo bien como está. No lo rompas. Menos de descuento. No es inútil, pero está tomando más de lo que da. Deja de hacer. Esto nos cuesta activamente, así que déjalo caer y empieza a hacer cosas que aún no estamos haciendo, pero creemos que deberíamos. Dos categorías medias, más y menos de son las que hacen que valga la pena las columnas adicionales. Así que la vida real rara vez es este binario entre mantener y matar. La mayoría de las cosas solo necesitan subir o bajar. Así que usa la estrella de mar cuando el equipo tenga hábitos que nadie ha cuestionado en un tiempo Quinto, el café magro, que es diferente en su tipo. En lugar de que usted proporcione las preguntas, el equipo establece su propia agenda. Y hay tres pasos para éste. El número uno es que todos escriben temas. Entonces unos minutos en silencio, un tema por nota sin discusión todavía. Dos, el equipo vota generalmente con dos votos y los temas con más votos suben a la cima. Y tres casillas de tiempo cada una, aproximadamente 5 minutos, y luego tomar una votación rápida sobre continuar o para seguir adelante. Entonces este es en realidad el formato a alcanzar cuando sospechas que hay un problema real, pero no sabes exactamente qué es, porque no estás dirigiendo la agenda. Lo que en realidad está molestando gente tiene más espacio para salir a la superficie Ahora, se necesita algo de nervio como facilitador dejar que el equipo se dirija así, pero como generalmente no sabes a dónde irá, entonces por eso funciona y por qué ayuda Entonces, ¿cómo elegir coincidir el formato con lo que estás viendo? Si el equipo está tenso o frustrado, usa Mad Sar y contento. Si están perdiendo de vista la portería, el velero es una buena opción Si están saliendo de un gran sprint de aprendizaje, los cuatro s, si el equipo está atascado en hábitos que nadie cuestiona, usa la estrella de mar Y si claramente hay algo que no se dice o estás sentado en un problema sin nombre, usa café magro Entonces lee primero la habitación y luego elige el formato segundo. Entonces ahí lo tienes. Tienes cinco formatos, cada uno haciendo una pregunta diferente y elegido por el momento en lugar de por variedad por el bien. Tú por acompañarme en esta lección. En la siguiente, abordaremos la parte más difícil de todo esto, que es convertir lo que sale de un retro en un cambio que en realidad se pega. Te veré ahí. 10. Convirtiendo resultados retro en un cambio real.: Bienvenida de nuevo. En esta lección, vamos a cerrar la brecha que arruina más retrospectivas que cualquier otra cosa, que es la brecha entre hablar de un problema y realmente arreglarlo Ahora bien, las buenas percepciones son comunes, pero el cambio es raro. Entonces, al final de esta lección, tendrás un método concreto para asegurarte de que lo que tu equipo decida en la sala realmente suceda fuera de esa habitación. Entonces aquí está el diagnóstico. La mayoría de los retros no fallan en encontrar problemas. Ellos fallan en arreglarlos. Los equipos suelen ser bastante buenos para detectar lo que está mal. El insight estaba ahí mismo en la habitación, correctamente identificado, y entonces nunca se convirtió en nada. Entonces el trabajo de esta lección no se trata de una mejor discusión. Se trata de lo que sucede en los últimos 15 minutos de la reunión. Y luego en las dos semanas que siguen. Así que empieza con la disciplina que más importa, y es una contradicción intuitiva. Escoge una cosa. Entonces, lo que suelen hacer los equipos es ponerse de acuerdo en ocho mejoras. Todo Rays se siente importante y nadie quiere desestimar el punto de un colega, así que todo va en la lista Y entonces nada de eso sucede porque ocho cambios simultáneos además de una entrega normal no es un plan real. Lo que funciona en cambio es acordar un cambio y luego en realidad terminarlo. Entonces un cambio completado supera ocho que solo se discutieron cada vez. Si haces la aritmética sobre eso porque es realmente motivador, un equipo que cambia con éxito una cosa cada sprint se convierte en un equipo transformado dentro de un año Lento está completamente bien, pero estancado no lo es Una vez que hayas escogido una cosa, necesita tres atributos para sobrevivir al contacto con una quincena muy ocupada Un dueño llamado, una persona por su nombre, no el equipo, lo que se traduce a nadie, por cierto. El dueño no tiene que hacer todo el trabajo, pero es la persona que se asegura de que suceda. Dos es una fecha límite. Así que al final del próximo sprint a más tardar, porque cualquier cosa más vago que eso silenciosamente se vuelve nunca Y una línea de meta visible. Entonces acuerda ahora en la sala cómo sabrás que está hecho. Y si no puedes describir cómo se ve hecho, entonces aún no tienes acción. Tienes un deseo. Entonces hagamos esto un poco más concreto porque honestamente, aquí es donde la mayoría de los elementos de acción se desmoronan. Por lo que mejorar la comunicación es muy vaga. Pre o post a la actualización escrita cada viernes es procesable. Hacer mejores pruebas es vago. No se fusionan sin Una opinión desde que comienza el lunes es procesable Menos interrupciones es vago. Las solicitudes de soporte van a una cola en lugar de a los mensajes directos de las personas es algo que es procesable Así que fíjate en el patrón ahí. La versión procesable nombra a quién qué y cuándo, y se puede decir desde afuera si sucedió o no Si no puedes, entonces silenciosamente no sucederá. Entonces ahora, este es un paso práctico que algunos equipos omiten. Un elemento de acción que vive solo en una página retro es una acción que nadie vuelve a ver. Así que asegúrate de ponerlo donde vive el trabajo en la pizarra. Puedes agregarlo como tarjeta en el siguiente sprint. Sentado junto al trabajo normal, que debería ser visible en cada uno de los stands. También podrías ponerlo en el plan y darle capacidad real tiempo real en el sprint. Ahora bien, esta es la parte honesta. Si una mejora nunca compite por el tiempo contra el trabajo de entrega, perderá con los trabajos de entrega cada vez porque al final del día, entrega es lo urgente Entonces, hacer espacio para una mejora es una decisión de liderazgo, y es solo tuya para tomar. Por último, cierra el bucle iniciando donde tu próximo retro donde terminó el último. Así que revisa primero las acciones de la última vez antes de cualquier cosa nueva. ¿Lo hicimos y qué pasó? Celebra los terminados y hazlo en voz alta porque prueba de que este encuentro cambia las cosas es lo que mantiene a la gente honesta y lo que mantiene a la gente asistiendo a las reuniones. Y por último, sé honesto cuando algo no pasó sin culpar a nadie Entonces solo pregunta por qué nueve de cada diez veces, la respuesta es la capacidad más que la disposición, lo que te dice que escojas acciones más pequeñas o que protejas el tiempo correctamente. Ahora bien, todo esto es información real muy útil y no un fracaso. Una acción, un dueño, una fecha límite, poner la obra donde realmente vive, y asegúrese de que se revise al inicio del siguiente retro. Así es como la conversación se convierte en cambio. Así que gracias por acompañarme. En la siguiente lección, alejaremos el zoom y veremos cómo rastrear si tu equipo realmente está mejorando con el tiempo. Te veré en la siguiente. 11. de las mejoras a lo largo del tiempo: Bienvenida de nuevo. En esta lección, vamos a alejarnos de la retrospectiva única y mirar la vista más larga ¿Tu equipo realmente está mejorando? Es una pregunta sorprendentemente difícil de responder solo desde la memoria y muy fácil responder con un registro sencillo. Entonces déjame mostrarte el último sistema posible que hace el trabajo. Ahora bien, aquí está el problema con la mejora. Semana a semana, un equipo realmente no puede sentir su propio progreso. Eso es probablemente porque el trabajo siempre está ocupado y siempre hay algo que va mal. Y el problema fijo del mes pasado se vuelve invisible precisamente porque ya está arreglado, pero un registro sencillo muestra el cambio que el trabajo diario puede ocultar. Y se gana su sustento de dos maneras. Número uno, sostiene ímpetu. Entonces, ver avances concretos es lo que convence a un equipo de seguir invirtiendo en mejorar en lugar de tratar los retros como un impuesto Y finalmente, expone lo que está atascado así que un problema que se ha planteado a cinco retros seguidos es decirte algo importante que ningún retro solo revelaría por sí Ahora bien, este sistema es deliberadamente poco glamoroso. Es una fila por retro, y eso es todo. Así que cuatro columnas abundan. El número sprint, la acción que acordaste, el dueño, y si se hizo. Así sprint 12 actualización escrita cada viernes. Previo hecho. Sprint 13, sin fusión sin revisión. Sam, listo. Sprint 14, peticiones de apoyo a un. Alex, hecho en parte. Sprint 15, recorte de pie hasta 10 minutos. Previo hecho, todavía no. Tarda unos 30 segundos en completarse al final de cada retro, pero después de unos meses, se convertirá probablemente en uno de los documentos más honestos que tiene tu equipo. Entonces fíjate lo mucho que esa mesita ya te dice simplemente ahí sentado con una fila por retro. Ahora, una vez que tienes unos meses de esa mesa, hay tres señales que vale la pena vigilar. Primero está la tasa de finalización. ¿Qué parte de las acciones que acordaste realmente se hicieron? Ese número único es el chequeo de salud de todo tu hábito retro. Dos son los temas recurrentes, cuyo problema sigue volviendo retro tras retro en ropa ligeramente diferente. El último es el estado de ánimo de equipo. Así que pide un check in de una palabra en cada retro y anotarlo porque la tendencia a lo largo de los meses te dice mucho más que cualquier palabra individual lo hizo en un día individual. Entonces tres señales es suficiente. Resista el impulso de construir algo elaborado aquí. Este es un hábito, no un ejercicio de reportaje, y en el momento en que empieza a sentirse como administrador es el momento en que dejarás de hacer. Entonces, ¿qué haces con lo que ves? Hay tres patrones comunes, y aquí está la respuesta a cada uno. Entonces, una baja tasa de finalización significa que estás aceptando demasiado. El arreglo no es regañar al equipo. Es para reducir a una sola acción por retro hasta que lo estés terminando de manera confiable. siguiente es el mismo tema regresar significa que has estado tratando un síntoma en lugar de tratar la causa. Si sigue apareciendo una revisión lenta del código, entonces el problema real podría ser la carga de trabajo o la propiedad poco clara o tal vez algo que nadie ha dicho en voz alta todavía. Así que cavar correctamente. Y luego, finalmente, finalización constante con el aumento del estado de ánimo significa que está funcionando. Entonces en este caso, debes seguir adelante y lo que es más importante, decirlo en voz alta al equipo. La gente rara vez nota su propio progreso a menos que alguien más lo nombra y se lo señale. Entonces, un pequeño registro, tres señales simples, y hábito de leerlas cada dos meses. Eso es realmente todo lo que se necesita para ver si tu equipo está mejorando genuinamente con el tiempo o no. Gracias por acompañarme en esta lección. En la siguiente, es tu turno de hacer algún trabajo, y diseñarás una retrospectiva completa para tu propio proyecto Te veré en el siguiente video. 12. Ejercicio de práctica: diseña un diseño retro para tu proyecto: Bienvenida de nuevo. Esta es una lección de práctica, así que ahora es tu turno de construir algo que realmente usarás como gerente de proyecto. Vamos a diseñar una retrospectiva completa para tu proyecto, el formato, los tiempos, las preguntas y el seguimiento Entonces te voy a mostrar el mío en pantalla en Notion, y luego puedes hacer una pausa y puedes planear el tuyo propio. Entonces solo un recordatorio de que Notion es gratis se ejecuta en el navegador y todo hoy funciona en el plan gratuito sin necesidad de agregar ons. Entonces comencemos. Cuatro pasos. número uno es leer la sala porque lo que tu equipo necesita ahora mismo decide todo lo demás después. número dos es elegir un formato que haga la pregunta que tu equipo realmente necesita responder. número tres es planificar las cinco etapas con tiempos reales para que el encuentro tenga forma Número cuatro, está preparado para seguir adelante, decidiendo de antemano a dónde irá la acción y quién la rastrea. cuarto paso es el que la mayoría de la gente se salta, y es el que más diferencia aquí hace. Entonces el primer paso es leer la habitación. Empieza leyendo la habitación honestamente y deja que eso escoja el formato que quieras. Si estás sintiendo frustración bajo la superficie, usa loco, triste, contento y deja que los sentimientos. El equipo está a la deriva de la portería, usa el velero, que saldrá a la superficie ya sea que incluso estés de acuerdo en hacia dónde se dirigen todos Si hay hábitos que ya nadie cuestiona, la estrella de mar te conseguirá el matiz que necesitas Y si estás bastante seguro hay algo que no se ha dicho, usa café magro y deja que el equipo establezca la agenda Así que elige por la situación frente a ti, no por el formato que más te guste. El segundo paso es planificar las cinco etapas con actas reales adjuntas. Aquí hay un retro de 60 minutos que generalmente funciona. Entonces tú preparaste el escenario. Se necesitan 5 minutos, el propósito, un registro rápido de palabra de cada persona y un breve recordatorio sobre la seguridad. Número dos, es recopilar datos durante 15 minutos, escribir en silencio primero, y luego compartir porque ese silencio es lo protege a las voces más silenciosas de ser ahogadas Tres es generar insights, 20 minutos para esta sección, agrupar los temas y indagar adecuadamente en los dos que más importan. Decide qué hacer durante unos 15 minutos, una acción, un propietario designado, una fecha límite y una línea de meta visible. Y luego finalmente cierra por unos 5 minutos, lee las acciones de vuelta a la habitación y pregunta cómo se sintió el retro mismo. Anota esos tiempos porque un retro sin ellos siempre se desborda en el platillo y muere de hambre a la Bien, así que planearlo en la noción. Nuevamente, página libre sin necesidad de agregar ons primero lo primero debería ser el plan. Entonces tu formato a cinco etapas y los tiempos para cada etapa Las indicaciones, que son las preguntas exactas que harás escritas con anticipación Entonces esto está relacionado con el marco que elijas. Y finalmente, el registro de acciones, que es solo esa pequeña acción de mesa para el dueño, para la fecha límite, y el estado. Entonces echemos un vistazo a cómo se vería eso en Noon. Si vuelves a mi proyecto EdTech, he puesto aquí plan retro, y solo para un ejemplo aleatorio, tenemos sprint número 16, así que estamos bastante por delante en este proyecto Aquí vamos. Así que he decidido usar el formato de velero porque todos hemos sido el equipo ha estado trabajando de la misma manera por un tiempo Así que quería que sí para volver a comprobar que vamos en la misma dirección Entonces aquí tengo, de nuevo, las cinco etapas del encuentro y cuánto tiempo debe tomar cada etapa. Y luego tengo las tres preguntas. ¿Cuál es nuestro viento? ¿Cuáles son nuestras anclas? ¿Qué rocas podemos ver adelante y dónde está la isla? He dejado ahí los espacios para las respuestas que el equipo debería dar, no tú. El equipo debe proporcionar estas respuestas. Y luego abajo, tengo así que si estamos diciendo que se trata de Sprint 16, he elegido una acción de los tres sprints anteriores Lo he agregado a esta tabla donde tenemos el número sprint, tenemos la acción acordada. Tenemos el dueño y tenemos el estatus. También podrías incluir fecha límite aquí en esta tabla si quieres, pero si tus sprints suelen ser de dos semanas, entonces sí, el plazo debería estar implícito que es el final de ese sprint Pero si se quiere agregar un plazo a esta tabla, eso está bien y también completamente normal. Ahora bien, puede notar que si configura esto en movimiento, es posible que reciba una pequeña notificación que aparezca. Creo que es de la IA, que te pregunta si esto es una retrospectiva Y luego creo que si haces clic en esto, tienes algunas opciones más que puedes usar AI para formatear. Entonces así es como se ve un plan retro simple, nuevo, balas simples y una mesa simple, y eso es todo. Echemos un vistazo a lo que se ve bien así que debes verificar tu plan contra estas cuatro cosas. Así que pausa el video. Puedes diseñar tu plan retrospectivo. Cuando esté hecho, puedes hacer el cheque. Entonces el formato se ajusta al momento es el primer cheque que debes hacer elegido para lo que el equipo necesita ahora, no por novedad. En segundo lugar, es que la seguridad se construye con la escritura silenciosa y las preguntas dirigidas al sistema más que a los individuos. Número tres, termina en una acción poseída, así que no es una lista de deseos, sino una cosa con un nombre y una fecha. Y por último, seguir su plan. Ya sabes a dónde va esa acción y quién la revisará. Si golpeas estas cuatro cosas, entonces has diseñado un retro que realmente hará cambios. Así que una retrospectiva bien diseñada es en realidad como el motor del equipo que se mejora constantemente Y ahora puedes diseñar uno deliberadamente en lugar de correr la misma reunión una y otra vez por costumbre. Gracias por acompañarme en esta lección. En la siguiente lección y la siguiente sección, escalaremos un nivel y veremos escalar Agile más allá de un solo equipo. Te veré ahí. 13. ¿Cuándo es realmente necesaria la ejecución de una escalada?: Bienvenido de nuevo. En esta lección, vamos a hacer una pregunta que muchas organizaciones pasan por alto. ¿Realmente necesitas escalar en absoluto? Scaling Agile es una decisión grande, costosa y en gran parte irreversible costosa y en gran parte irreversible que rutinariamente se toma demasiado pronto. Al final de esta lección, conocerás las señales de que necesitas más de un equipo, las señales reales, y las falsas señales que engañan a la gente y algunas cosas más baratas que puedes probar primero. La respuesta honesta, solo debes escalar cuando un equipo realmente no puede hacer todo el trabajo por sí mismo. No cuando la obra simplemente se siente grande y no cuando alguien mayor en una reunión dice la palabra escalado. Y la razón para ser estrictos sobre todo esto es el costo. El escalado agrega coordinación. Cada equipo agrega reuniones, traspasos y dependencias entre personas que solían darse la vuelta en su silla para hablar Peor que eso, el costo es permanente y lo pagas por cada sprint por cada sprint mientras exista la estructura. Entonces, el listón para sumar un equipo debería ser genuinamente bastante alto. Aquí hay cuatro indicadores honestos que realmente es hora de escalar. Número uno, el equipo está genuinamente lleno. Hay una demanda sostenida a lo largo meses mucho más allá de lo que un equipo puede entregar, y priorizar más duro no ha cerrado ninguna brecha Dos, tienes distintas áreas de producto. El trabajo se divide limpiamente en partes que apenas se tocan entre sí, lo que significa que los equipos separados no se tropezarán Número tres, conjuntos de habilidades separados. Las especialidades involucradas son tan diferentes que un equipo no puede sostenerlas de manera realista todas Y cuatro versiones independientes necesitan diferentes partes del producto realmente necesitan enviarse en diferentes escalas Ahora bien, fíjese en lo que todos estos cuatro indicadores tienen en común. Cada uno describe una realidad estructural, no un sentimiento de presión o de agobiamiento Ahora para las señales falsas, y estas son las que atrapan a la gente porque cada una suena como un problema perfectamente razonable. Número uno, estamos atrasados. Agregar equipos casi nunca hace que el trabajo llegue antes. De hecho, a corto plazo, hace que las cosas sean más lentas porque la gente nueva necesita abordarse, y el costo de coordinación golpea de inmediato. Dos, el atraso es enorme. Un retraso largo es un problema de priorización, no un problema de recuento Y duplicar la capacidad para trabajar a través una lista mal ordenada simplemente te da más cosas equivocadas Tres, el liderazgo lo quiere. Escalar como símbolo de estado es uno de los símbolos de estado más caros que hay, y todos los demás lo hacen. Otras estructuras de empresas se construyeron para resolver los problemas de otras empresas, y copiar la forma sin el contexto rara vez se transfiere Entonces, antes de agregar un equipo, aquí hay cuatro movimientos más baratos, cualquiera de los cuales suele ser suficiente solo por sí solo. Número uno, priorizar más duro. Así que hacer menos mejor realmente supera a hacer todo lentamente con más gente. Dos, quitar el cuello de botella. Es muy común para un paso lento, un aprobador único de cola de revisión y un entorno que todos esperan más para costar más rendimiento de lo que agregaría un equipo faltante Tres, crecer ligeramente el equipo. Una o dos personas más es dramáticamente más barata en términos de coordinación que levantar un segundo equipo completo. Y por último, cortar los trabajos en curso. Terminar lo que ya empezaste a menudo libera más capacidad real que la contratación, porque el trabajo medio hecho es la capacidad inactiva Si primero trabajas estas cuatro cosas honestamente, entonces si el problema sobrevive a todas ellas, tienes un problema de escalado genuino, y pasaremos el resto de esta sección sobre cómo manejarlo Entonces debes escalar cuando la estructura de la obra lo exige, no cuando la presión lo hace, y probar primero las correcciones baratas porque generalmente funcionan. Gracias por acompañarme en esta lección. En la siguiente, compararemos los tres marcos de escalado más conocidos, manera justa, incluyendo sus críticas. Te veré ahí. 14. SAFe, LeSS y Scrum@Scale: una comparación justa.: Bienvenido de nuevo. En esta lección, vamos a comparar los tres frameworks más conocidos para escalar Agile, safe, less y Scrum a escala Te diré qué hace realmente cada uno, a quién le conviene, y probablemente lo que es más importante, lo que dicen sus críticos. Mi objetivo aquí es comparación justa en lugar de una sola recomendación. Los tres existen para responder a la misma pregunta. ¿Cuántos equipos trabajan juntos en un solo producto? Donde se diferencian principalmente es cantidad estructurada que te proporcionan. Y ese es el verdadero intercambio aquí. Así que tenlo en mente. Más estructura significa una orientación más clara, pero también significa más roles y más procesos para llevar. Menos estructura significa que es más ligero para correr, pero hay mucho más para que trabajes por ti mismo. Ninguno de los extremos de ese espectro es virtuoso. Ahora bien, ninguno de estos tres es la respuesta correcta en abstracto. Sin embargo, uno de ellos puede ser el adecuado para ti. Entonces primero es SAFe, que significa framework ágil escalado Es el más ampliamente adoptado y mucho el más prescriptivo de los tres, y está dirigido directamente a las grandes empresas. Entonces aquí hay cuatro ideas para conocer. El tren de liberación Agile a menudo se acortaba a ART. Los equipos se agrupan en un tren que comparte una misión y una cadencia, típicamente en algún lugar alrededor de 50 a 125 personas El siguiente es un gran evento de planeación. Todos los equipos en un plan de tren juntos en las mismas sesiones cada ocho a 12 semanas, y eso se conoce como planificación de PI donde PI significa intervalo de planificación. A continuación se presentan los niveles en capas. SAFe organiza las cosas en un programa de equipo y preocupaciones de cartera. Así que la estrategia conecta todo el camino hasta la entrega y los roles adicionales. Introduzco roles de coordinación dedicados, siendo el más conocido el ingeniero de trenes de liberación o RTE que efectivamente facilita el tren. Ahora para el veredicto justo, y aquí está lo interesante, la mayor fortaleza de Safe y las críticas que se le hacen son las mismas características La fuerza es que te dice qué hacer. Hay una orientación muy detallada y documentada para casi todas las situaciones, lo cual es realmente valioso para una organización muy grande y cautelosa que necesita un plan defendible Y también tiene cientos de personas para alinear. La crítica es que puede sentirse poco ágil debido al peso del proceso y las capas adicionales que pueden reconstruir silenciosamente la jerarquía que Agile se propuso aplanar Y los críticos argumentan que se puede terminar realizando ceremonias ágiles dentro de una estructura esencialmente tradicional. Aquí hay una nota práctica, SAFe se revisa activamente y su terminología cambia entre versiones. Entonces, si estás trabajando con este marco, consulta la guía oficial actual lugar de confiar en material más antiguo. En segundo lugar es menos, lo que significa Scrum a gran escala, donde seguro agrega menos elimina deliberadamente El instinto guía es que escalar debería significar más Scrum, no más Entonces hay cuatro cosas que lo definen. Uno, backlog de productos. Cada equipo extrae de una sola lista ordenada compartida. Entonces hay una verdad sobre la prioridad para todos. Tienes un propietario de producto, una sola persona que tiene acceso prioritario en todos los equipos y tienes un sprint compartido. Los equipos corren al mismo ritmo, y todos integran su trabajo constantemente en lugar de todos al final. Y por último, tenemos muy pocos roles nuevos, en lugar de agregar capas de coordinación, Less intenta saltarse completamente la complejidad organizacional. Por lo que viene en dos tamaños, simplemente menos para un puñado de equipos, y menos grande para considerablemente más equipos. La crítica honesta es que menos es simple, pero no es fácil porque te pide que simplifiques genuinamente tu organización y a menudo retires rollos y capas, y eso exige un cambio estructural real, que potencialmente es mucho más difícil que adoptar a través de un proceso encima de la estructura que ya tienes. A continuación, tenemos Scrum a escala. Entonces la idea aquí es que escales repitiendo Scrum y adoptes el marco en pedazos en lugar de todos a la vez Entonces tenemos cuatro características aquí, el Scrum de Scrums Representantes de cada equipo reúnen regularmente para sincronizar problemas compartidos, y ese patrón se repite hacia arriba a medida que su empresa crece. Tienes dos ciclos, uno preocupado por la entrega y cómo se hace el trabajo, y el otro con prioridad y lo que se construye, y se reúnen en la cima de la organización. Es mínimamente prescriptivo. Adoptas solo los componentes que realmente necesitas en este momento, lo que hace que se sienta mucho menos disruptivo para comenzar Y finalmente, el liderazgo se incluye explícitamente con foros definidos donde los líderes desbloquean las cosas en lugar de interrumpir a los equipos La fuerza de Scrumma Scale es que es gradual y su adopción modular Su crítica es la otra cara. Debido a que es mínimamente prescriptivo, una gran parte del detalle queda para que diseñes Por lo que necesitas una auténtica experiencia ágil en casa para que esto funcione correctamente. Ahora, veamos uno al lado del otro. Ahora, SAFe es el más adecuado para grandes empresas que desean orientación detallada, y lo que hay que observar es el peso del proceso. Menos se adapta mejor a organizaciones con un producto compartido, y lo que hay que observar es que requiere una reestructuración real. Scrum at Scale es el más adecuado para aquellas empresas que desean una adopción gradual lugar de todas a la vez El problema es que aquí estarás diseñando gran parte del detalle tú mismo. Ahora bien, estas tres no son las únicas opciones. Otra opción es Nexus, que es un framework más ligero del mismo establo que Scrum y el llamado modelo Spotify con sus escuadrones y tribus, que ha sido copiado en gran medida, aunque vale la pena saber que se trataba una descripción de una compañía en un momento lugar de un framework en particular que se publicó para su reutilización y una y otra vez y otra vez, como estos tres. Entonces, ¿cómo debes elegir tu framework honestamente? Los tres principios que sobreviven al contacto con la realidad son estos. Comienza desde tu propio problema. Así que nombra el dolor específico que estás sintiendo en lenguaje sencillo y luego busca el marco que aligere ese dolor en particular Elegir un marco y luego buscar problemas que resuelva es el enfoque equivocado, y sucede bastante. Ahora adopta lo menos que puedas. Toma las partes que te ayuden y deja el resto porque no debes ningún marco de lealtad total, sea cual sea lo que implique su programa de certificación. Y finalmente, juzgar por resultados. Si la entrega y la moral no están mejorando, entonces el marco realmente no está funcionando Sin embargo fielmente estás siguiendo todas las pautas. Estos son tres marcos diferentes con tres cantidades diferentes de estructura, y no hay un ganador universal que elijas en función de las necesidades de tus organizaciones. Así que gracias por acompañarme en esta lección. En la siguiente, concretaremos los patrones de coordinación que mantienen a los patrones de coordinación que múltiples equipos trabajando bien juntos, sea cual sea el marco en el que decidas aterrizar cuando escales. Te veré ahí. 15. Patrones de coordinación entre equipos: Bienvenida de nuevo. Sea cual sea el marco que elija o si no elige ninguno, seguirá necesitando un puñado de patrones concretos para mantener a varios equipos trabajando juntos como uno solo. Durante esta lección, veremos cuatro patrones que puedes usar de inmediato y un método claro para manejar lo principal que realmente causa dolor de escalado, que son las dependencias Nombremos primero el problema real porque es fácil de diagnosticar erróneamente Los problemas de escalado son casi siempre problemas de dependencia. Entonces no es el número de personas lo que te frena. Es el número de conexiones entre equipos. Entonces, los equipos que se esperan el uno al otro es precisamente lo que hace que varios equipos sean más lentos que uno, y la mejor solución es estructural. Diseñas a tus equipos para que se necesiten lo menos posible, cada uno de ellos poseyendo una porción del producto de extremo a extremo Y donde realmente deben existir dependencias, la mejor fip es hacerlas visibles y poseídas para que sean manejadas deliberadamente en lugar descubrirse en el peor momento posible Entonces aquí está el kit de herramientas que puede usar, cuatro patrones, todos los cuales funcionan independientemente de cualquier marco en particular. Primero está el Scrum of Scrums, que es una sincronización corta y regular entre representantes de cada equipo Lo siguiente es la planeación conjunta. Los equipos planean en la misma habitación al mismo tiempo. Así que las dependencias emergen en la conversación más que en una crisis En tercer lugar, las comunidades de práctica, personas que comparten probadores, diseñadores, desarrolladores front-end se reúnen a través de los límites del equipo para alinearse sobre cómo funcionan y, finalmente, un estándar compartido Entonces, una definición de hecho en todos los equipos para que termine significa lo mismo en todas partes, lo que en realidad importa enormemente en el momento en que estás integrando el trabajo de varios equipos Así que el Scrum of Scrums es el más utilizado de esos patrones, y es fácilmente el más comúnmente Entonces, vamos a investigarlo específicamente. Hay cuatro reglas. Uno es mandar a un representante, entonces una persona por equipo, no a todo el equipo. O simplemente acabas de inventar una reunión muy cara. Dos están 50 minutos de pie. Es un fregadero, no una reunión de estatus, así que protege el reloj ferozmente Tres es solo tema de equipo cruzado, así que cualquier cosa interna se remonta al equipo despiadadamente, porque en el momento en que este encuentro se convierte en una actualización general, deja de merecer la pena asistir Y finalmente, terminar con acción de propiedad. Entonces cada dependencia planteada sale de la habitación, con un nombre en su contra, o seguirá ahí la semana que viene. Entonces, si ejecutas esto correctamente, son 15 minutos diarios para todo un programa de equipos, y corres mal, podría terminar siendo una hora o más de teatro lo que convence a todos de que la coordinación es una pérdida de tiempo Si pudiera darle un solo hábito de coordinación, sería esta planeación conjunta. Probablemente sea la cosa de mayor valor que puedas hacer. Hay tres partes plan en la misma sala, así que todos los equipos al mismo tiempo porque las dependencias surgirán forma natural en esa conversación cuando las personas involucradas estén todas al alcance del oído unas de otras Número dos, hacer explícita la pregunta. Entonces cada equipo afirma en voz alta lo que necesita de quién y por cuándo para que nada quede como suposición privada. Y finalmente, acordar la secuencia, así que ordena la obra para que nadie se siente esperando el sprint de otra persona para poder terminar su trabajo. Esta es la visión subyacente detrás los grandes eventos de planificación en el marco de escalado. No necesitas su maquinaria completa para obtener la mayor parte del beneficio. Solo necesitas que los equipos hablen entre ellos antes de que se comprometan en lugar de después. Ahora bien, este es un artefacto que hace más trabajo por el menor esfuerzo, una simple lista de dependencias compartidas lista compartida supera a cualquier herramienta inteligente porque la gente realmente la leerá. Tres columnas es suficiente lo que se necesita de quién y para cuándo. Así que inicia sesión en el punto final desde el equipo de plataforma por Sprint 17, copia aprobada del equipo de contenido por Sprint 17 y diseño para una vista de padres desde el equipo de diseño por Sprint 18. Entonces deberías revisar esto en cada sincronía, y esta es toda la disciplina, más o menos. Una dependencia que nadie puede ver es una dependencia que nadie maneja, y probablemente reaparecerá como una sorpresa el día que bloquee un lanzamiento Por lo que escribirlo convierte una crisis futura en una pieza de plan ordinario. Una advertencia para terminar con la coordinación es un costo, no una virtud. Así que gastarlo con cuidado. Es muy fácil terminar con tantas reuniones de alineación que nadie tiene tiempo para construir nada. Entonces hay tres hábitos que la mantienen magra. Ejecuta la menor cantidad de reuniones que funcionen, así que agrega coordinación solo cuando un problema real lo manda nunca de manera preventiva Remítase por escrito sobre reunión. Entonces, una lista visible compartida reemplaza la mayor parte del hundimiento, y funciona en todas las zonas horarias Entonces, si tienes equipos remotos, esto es muy bueno. Y por último, revisar los gastos generales en sí, preguntando retrospectivas si cada encuentro entre equipos aún gana su lugar y estar dispuesto a eliminar a los que no lo La coordinación debe revisarse exactamente como cualquier otro trabajo. Oh, cuatro patrones, una lista de dependencia visible y escepticismo permanente sobre los gastos generales de tu propia reunión Esa es la coordinación entre equipos. Así que gracias por acompañarme. En la siguiente lección, veremos qué sale mal cuando los equipos escalan antes de que estén listos y cómo reconocerlo a tiempo. Nos vemos ahí. 16. Los peligros de una escala prematura: Bienvenida de nuevo. En esta lección, vamos a ver qué sucede cuando una organización escala antes de que realmente lo necesite porque es uno de los errores más caros que puedes cometer en la gestión de proyectos ágil. En esta lección, veremos qué costos de escalamiento prematuro, cómo detectar que lo has hecho y qué hacer al respecto. Empecemos con por qué ocurre el escalado en primer lugar porque nadie escala prematuramente Agregar equipos se siente como una acción decisiva. Es visible, es financiable, y parece liderazgo Pero a veces podría ser solo evitación. Es considerablemente más fácil contratar que arreglar las cosas que realmente te están ralentizando, especialmente si esa cosa es un proceso incómodo, una prioridad poco clara o proyecto mascota de una persona mayor que nadie quiere desafiar Agregar un equipo permite que todos sientan que se ha hecho algo sin que nadie tenga la conversación difícil. Entonces, ¿cuál es la factura? Aquí hay cuatro costos y los pagarás cada sprint. Una es la sobrecarga de comunicación. Cada nuevo equipo multiplica las conexiones que hay que mantener, y ese crecimiento es mucho peor que el lineal A continuación están las decisiones más lentas, más gente a la que consultar, significa que todo tarda más en ponerse de acuerdo. Por lo que la organización se vuelve más cautelosa precisamente cuando querías que fuera más rápida Tercero, se diluye la propiedad cuando varios equipos poseen algo en la realidad, nadie lo hace del todo, y las partes incómodas caen entre ellos. Y finalmente, procese por su propio bien. Aparecen ceremonias para manejar los problemas de coordinación que acabas de crear, y luego esas ceremonias también necesitan ser manejadas. Entonces, ¿cómo sabes que te ha pasado prematuramente? Cuatro síntomas están aquí, y tendrás que ser honesto para verlos con claridad. número uno es más gente misma salida, capacidad subió y la entrega no, y esta es probablemente la señal más clara que hay Y también es el que la gente trabaja más duro para explicar. El número dos son las reuniones, desplazando el trabajo. La coordinación es comer el mismo tiempo que estaba destinado a proteger. Número tres, todos esperando a alguien. Los equipos están bloqueados entre sí más de lo que realmente están construyendo, lo que significa que los límites de tu equipo están en el lugar equivocado. Y luego número cuatro, a nadie le pertenece el resultado. Tienes bastantes equipos, mucha actividad, pero no hay una responsabilidad clara de si la cosa realmente tiene éxito o Si estás reconociendo uno o más de estos, el problema probablemente no sea que necesites una mejor coordinación. Es que tienes demasiada estructura. Ahora bien, esto me lleva al punto de esta lección, y es una que rara vez se oye decir con claridad. Se permite el escalado. Volver atrás es válido, y en realidad es una decisión bastante valiente porque aquí está el instinto cuando duele el escalado. Agregar más proceso. Más roles de coordinación, otra reunión de alineación, una nueva capa de seguimiento para manejar el dolor. Y todo eso de manera confiable lo empeora porque estás tratando el síntoma de demasiada estructura con más estructura. Entonces, el mejor movimiento es quitarle la estructura, fusionar dos equipos que nunca fueron realmente independientes, cortar una capa de coordinación, darle a un equipo claro extremo a extremo la propiedad de algo en lugar de dividirlo en tres formas. Menos piezas móviles significa una entrega más rápida, y ningún marco en ninguna parte dice que se le prohíbe simplificar La estructura existe para servir a la entrega, no para sobrevivir a ella. Y si desenrollaste algo que no funcionaba, eso no es una falta de admitirlo Ese es el ciclo de inspeccionar y adaptar haciendo exactamente para lo que sirve, pero a escala organizacional. Así que el escalado prematuro es caro, y puede ser difícil de ver desde adentro, pero es completamente reversible si estás dispuesto a ser honesto. Gracias por acompañarme en esta lección. En la siguiente, juntaremos todo esto y elegiremos un enfoque de escalado para su propio proyecto. Te veré ahí. 17. Elegir un enfoque de escala para tu proyecto.: Bienvenido de nuevo. En esta lección, vamos a tomar una decisión real. Entonces a estas alturas, ya sabes cuándo se justifica el escalado. Conoces los marcos, y conoces los patrones de coordinación. Entonces ahora vamos a convertir eso en una elección para un proyecto real usando cuatro preguntas y un ejemplo trabajado. Entonces, al final de esta lección, tendrás un método que podrás aplicar a tu propia situación de inmediato. Primero, el principio que realmente debería guiar toda esta decisión es, elegir el último enfoque que solucione su problema real. Así que siempre puedes agregar estructura más tarde con bastante facilidad cuando un problema la demanda. Quitar estructura, sin embargo, una vez que los roles existen y los títulos de trabajo de las personas dependen de ella es mucho más difícil y considerablemente más caro por no mencionar político. Entonces, si realmente no estás seguro, inclínate hacia menos. Cuatro preguntas, y responderlas honestamente estrechará la elección muy, muy rápidamente. El número uno es ¿cuántos equipos? Entonces, dos o tres equipos necesitan mucha menos maquinaria que 20, y esta única respuesta eliminará la mayoría de las opciones. Número dos, ¿es un producto o muchos? Un solo producto compartido apunta hacia los atrasos compartidos y el plan compartido, mientras que los productos genuinamente separados apuntan hacia equipos independientes que apenas necesitan coordinarse en absoluto Tres es ¿cuánto apetito? ¿Puede su organización reestructurarse genuinamente, quitando rollos y capas, o eso está fuera de la mesa? Sea realista aquí en lugar de aspiracional. Y finalmente, ¿qué tan independientes son los equipos? ¿Pueden enviar por separado o deben aterrizar todo junto, porque eso determinará cuánta sincronización necesitarás realmente Entonces, vamos a trabajar un ejemplo. Imagina un producto con tres equipos pequeños. La pregunta es cuántos equipos, tres o bastante pequeños. Un producto o muchos, solo un producto compartido. Apetito por la reestructuración, está bajo por ahora porque la organización acaba de pasar por una reorganización y no tiene estómago para otra Se pueden enviar equipos por separado, principalmente con cierta superposición alrededor un inicio de sesión compartido y un sistema de diseño compartido. Entonces, ahora que conjunto de respuestas descarta tres pequeños equipos no necesitan un marco empresarial con gobernanza de cartera por capas, los gastos generales los inundarían Entonces, igualmente bajo apetito por la reestructuración hace un marco que exige una cirugía organizacional genuina, un mal ajuste en este momento. Entonces aquí está el veredicto para ese ejemplo. No es un marco completo en absoluto, sino una acumulación compartida, planificación conjunta y una semanal Tres equipos no necesitan un tren de liberación. Necesitan hablar entre ellos a propósito y tener una fuente clara de verdad sobre la prioridad, y eso es realmente todo. Y esto aguantará por un tiempo sorprendentemente largo. Son dos hábitos los que hacen elección una buena y no una perezosa. Pedir prestado no adoptar. Así que toma las prácticas que ayudan y deja el resto de donde quiera que vengan, llévalas y deja el resto sin ninguna culpa y vuelve a visitar a diez equipos o cualquier número que represente un cambio real de forma para ti porque es muy poco probable que la respuesta correcta para los tres equipos sea la respuesta correcta a los 15 equipos Estás eligiendo por ahora, no eligiendo y finalmente, y esto importa más que conseguir la decisión perfecta. Trata tu elección como un experimento más que como un compromiso. Así que no vas a hacer esto exactamente bien la primera vez y no necesitas hacerlo. Tres cosas hacen que estar mal sea sobrevivible. Una es elegir una fecha de revisión ahora mientras todavía tienes la mente clara, estar de acuerdo cuando honestamente reevaluarás, y tres meses suele ser mucho tiempo siguiente es la entrega de relojes y moral porque esas señales te dirán la mayor parte de lo que necesitas saber sobre si una estructura está ayudando o no Y finalmente, estar dispuesto a revertirlo. Colgar tu mente a la luz de las pruebas es competencia, no fracaso. Y un líder que pueda desenrollar su propia decisión gana mucha más confianza que aquel que la defiende indefinidamente. Entonces cuatro preguntas y la última opción que funciona y una fecha de revisión en el diario. Así es como eliges un enfoque de escalado sin apostar. Así que gracias por acompañarme en esta lección. En la siguiente, es tu turno. Esbozarás un plan de escalado para tu propio proyecto. Te veré ahí. 18. Ejercicio de práctica: haz un plan de envergadura para tu resumen.: Bienvenido de nuevo. En esta lección, vamos a esbozar un plan de escalado para su proyecto. Una página que es honesta y específica. Voy a pasar por el mío en pantalla en Notion, y luego puedes hacer una pausa y puedes construir el tuyo propio. La noción es gratuita, y todo hoy funciona en el plan gratuito sin complementos. Entonces comencemos. Cuatro pasos. Uno afirma el problema real en una frase y ser específico sobre lo que realmente duele. Dos es responder a las cuatro preguntas. Entonces equipos, producto, apetito, independencia, y anota las respuestas donde puedas verlas. Tres es elegir la opción más ligera, nombrando tanto las prácticas que adoptarás como las que omitirás deliberadamente Entonces cuatro fijaron una fecha de revisión para que te hayas comprometido de antemano a verificar honestamente si funcionó o no. Tu boceto necesita cuatro secciones cortas, y debe caber en una sola página. El primero es el problema, lo que en realidad duele en una frase sencilla Dos es la forma del equipo, cuántos equipos y quién posee qué parte del producto. Tres es la coordinación, las prácticas específicas que usas para mantener alineados a todos esos equipos, y lo que te estás saltando, las partes de los frameworks que deliberadamente no estás implementando con una breve razón de por qué Esa última sección es la que la gente suele dejar fuera, y es una de las más útiles de las cuatro. Así que anotar lo que no estás haciendo y por qué deja de ser relitigado todos los meses, y también deja claro que tus elecciones fueron deliberadas más Entonces echemos un vistazo a cómo hacerlo en noción. Nuevamente, una página gratuita sin necesidad de agregar ons. Primero, tienes el problema, una sola oración en la parte superior, así que ancla todo lo demás. Entonces tienes una mesa de equipo con el equipo que posee el área y quien representa en el fregadero y una lista de dependencias. Entonces, qué se necesita de quién y para cuándo, y esto se revisa semanalmente. Entonces cambiemos a la noción y echemos un vistazo. Tengo mi centro de proyectos EdTech aquí mismo, y he agregado una página en la parte inferior aquí llamada Plan de escalado Ahí en la parte superior, he añadido el problema. El problema es que nuestro equipo no puede mantenerse al día con la demanda a través de la aplicación para estudiantes y el panel de control del maestro, y ambos necesitan enviar de forma independiente Entonces he agregado aquí la tabla del equipo, la columna Equipo. Área de propiedad y representante del equipo. Entonces, para el equipo de aprendices, el área que posee son lecciones, cuestionarios, insignias de progreso, y el representante en la reunión va a ser Pria El equipo docente, son dueños del tablero y los informes de clase. Su representante es Sam, y el equipo de la plataforma que posee pagos de inicio de sesión y un sistema de diseño compartido. El representante de eso es Alex. Y luego debajo de eso, tengo otra mesita con las dependencias. Entonces, qué se necesita de quién y para cuándo. Primero, tenemos el punto final de inicio de sesión del equipo de la plataforma por Sprint 17. Es un diseño compartido de componentes del sistema para la vista padre, y eso sería del equipo de plataforma también, por Sprint 18. Y luego finalmente, la copia aprobada de nuevas lecciones, y esto viene no del equipo Nar, del equipo de aprendices, y eso debería ser hecho por Sprint 18 Entonces aquí tenemos el plan de escalado y cómo es un plan de escalado simple, lo cual también es honesto sobre el problema. Entonces ahora puedes bosquejar el tuyo, y cuando esté hecho, puedes compararlo estas cuatro cosas que nombra el problema real, no que estemos creciendo, sino algo específico que te está costando ahora mismo Comprueba que es la opción más ligera y que realmente no podrías quitar ninguna parte de ella sin que el problema vuelva Tercero, dice lo que te estás saltando con omisiones deliberadas en lugar de brechas accidentales, y luego cuatro, tiene fecha de revisión, plan que te has comprometido a reexaminar con Si golpeas esas cuatro cosas, entonces tienes algo mucho más útil que la mayoría de las iniciativas de escalado jamás producidas. Plan de escalado en una página, nombrando un problema real y lo último que lo soluciona. Ese es un trabajo genuinamente senior. Gracias por acompañarme en esta lección y en esta sección. En el siguiente apartado, pasaremos a la calidad y al riesgo, cómo construir ambos sin ahogarnos en trámites. Te veré entonces. 19. La calidad es el trabajo de todos: instrúyala: Bienvenido de nuevo. En esta lección, vamos a hablar de calidad y específicamente de por qué no puede ser el trabajo de otra persona. Existe la costumbre en muchas organizaciones de tratar la calidad como un escenario cercano al final propiedad de quien tenga el presupuesto de pruebas. Ese enfoque falla de manera silenciosa y costosa. Y al final de esta lección, sabrás qué hacer en su lugar. Entonces, aquí está la idea en la que descansa toda la lección. La calidad no es una fase. Es un hábito. No se puede probar la calidad en un producto al final. Para cuando algo llega a un probador, las decisiones que determinaban si era bueno las tomaban días o semanas antes personas que no pensaban en la calidad en ese momento. Las pruebas al final te dicen lo que tienes. No cambia lo que has construido. Entonces, ¿dónde ocurre realmente la calidad en cada paso, no solo en el marcado como prueba Comienza con la idea de donde decides si vale la pena construir esto, luego diseñar, donde decides si la cosa va a tener sentido para un ser humano. Entonces construye donde entra la nave, luego revisa donde un segundo par de ojos capta lo que el primero no hizo, y finalmente, suelta donde decidas si esto está realmente listo para conocer gente real. Observe la trampa en esa secuencia. Una mala idea claramente especificada y bellamente construida sigue siendo una mala idea. calidad en los pasos posteriores no puede rescatar una falla en la primera. Es por eso que el trabajo de calidad más barata ocurre al final donde una idea defectuosa cuesta minutos arreglar en lugar de al final, donde el mismo piso puede costar días Ahora bien, si tu equipo escribe pruebas automatizadas, hay una forma que esas pruebas deberían tener, y generalmente se dibuja como una pirámide. Déjame tomarlo de abajo hacia arriba. Primero, en las pruebas unitarias base. Muchos de ellos y muy rápidos, estos son pequeños controles sobre piezas únicas de lógica y un buen conjunto de ellas corre en segundos. Segundo, en el medio, pruebas de integración , menos y más lentas. Estos revisan las partes separadas, hablan entre sí correctamente, que en realidad es donde vive una sorprendente cantidad de errores reales. Y tercero, en el tenemos pruebas de extremo a extremo, solo unas pocas y lentas. Estos recorren viajes enteros en un sistema real, lo que los convierte en pruebas genuinamente valiosas y también quebradizas y caras de mantener La forma aquí importa. Los equipos que invirtieron esta pirámide con cientos de pruebas lentas de extremo a extremo y casi ninguna prueba unitaria terminan con una suite de pruebas que tarda una hora ejecutarse y falla al azar. Entonces la gente empieza a ignorarlo, lo cual es peor que no tener pruebas en absoluto porque ahora tienes cierta falsa confianza No necesitas escribir estas pruebas tú mismo, pero sí necesitas reconocer porque si tu equipo te dice que la pirámide está al revés, te están diciendo algo importante sobre por qué todo se siente lento. Este gráfico es probablemente lo más útil que puedo mostrarle sobre la calidad. Es el costo de arreglar el mismo defecto dependiendo de cuándo lo encuentres. En la etapa de la idea, arreglar cuesta una conversación. En el diseño, cuesta un redibujo. Durante la construcción, cuesta algo de reelaboración. En las pruebas, cuesta un reporte de error. Una solución, una re prueba y un retraso. Y una vez que está en vivo, cuesta todo eso, más el incidente, más la carga de soporte, más la erosión de la confianza del cliente que golpeó el problema. La curva sube pronunciadamente, y ese es todo el argumento económico para la calidad de la construcción Entonces, si la calidad es el trabajo de todos, seamos precisos sobre quién es el dueño de qué? Ser responsabilidad compartida sin detalles específicos, es como las cosas a menudo se dejan caer El equipo posee tres cosas. En primer lugar, la definición de hecho, la norma pactada se aplica a cada ítem, no solo a los que tienen tiempo sobrante Segundo, revisión por pares. Nada se fusiona solo con el juicio de una persona, y tercero plantea preocupaciones, poder decir que esto no está listo sin que le cueste nada. Eres dueño de tres cosas diferentes. Primero, proteger el tiempo, trabajo de calidad, obtiene capacidad real en el sprint, no lo que quede al final. Segundo, mantener el estándar y específicamente mantenerlo cuando una fecha límite hace que sea tentador no hacerlo porque ese es el único momento en que tu estándar es realmente probado Y tercero, hacerlo seguro, así que las malas noticias viajan rápido y a nadie le cuesta la cabeza. Si tu equipo te oculta problemas, te enterarás de ellos en el peor momento posible. Entonces, la calidad está incorporada en lugar de probarla, y el costo de encontrar un defecto aumenta considerablemente cuanto más tiempo lo dejas, y todos son dueños de una pieza específica Gracias por acompañarme en esta lección. En la siguiente, abordaremos la deuda técnica explicada sin ninguna línea de código. Te veré ahí. 20. La deuda técnica explicada para los que no son desarrolladores: Bienvenido de nuevo. En esta lección, vamos a hablar de deuda técnica, y la voy a explicar sin ningún código porque no es necesario ser desarrollador para administrar bien la deuda técnica. Sí, sin embargo, hay que entenderlo porque es una de las principales razones por las que un equipo que solía ser rápido se vuelve lento, y también es una de las cosas más difíciles de explicar hacia arriba. Entonces comencemos. Empecemos con la definición. La deuda técnica es el costo de un atajo tomado hoy en día. Obtienes la velocidad ahora y pagas intereses en ella cada sprint después. La metáfora es financiera y es bastante buena. Hay dos partes para ello. Primero, está la deuda misma, el código desordenado, la prueba faltante, la solución que dejaste en Segundo, y lo que es más importante, está el interés. Entonces, cada cambio futuro en esa área toma un poco más de lo que debería. Y esa es la parte que la gente echa de menos. El atajo no es un costo único que absorba y olvide. Es un pequeño impuesto sobre todo lo hagas en esa zona a partir de ahora. Y esta metáfora tiene un límite que vale la pena conocer. A diferencia de un préstamo real, nadie te envía un estado de cuenta. No hay un recordatorio mensual que te diga cuánto debes, que es exactamente por lo que deuda técnica se acumula desapercibida Ahora bien, aquí está lo que la gente equivoca sobre la deuda técnica, y es importante si vas a tener una conversación sensata y honesta con tu equipo. La deuda no es el problema. La deuda no administrada es. Todo producto real conlleva algún tipo de deuda técnica. Una base de código que no tiene ninguna suele ser una base de código de la que nadie ha enviado nada. Entonces el objetivo nunca es cero. Las dos preguntas que realmente importan son, ¿elegiste esta deuda deliberadamente y la estás pagando? Si haces bien esas dos preguntas, entonces la deuda es simplemente una decisión de financiamiento, que es algo perfectamente respetable para que un equipo tome Ayuda a saber que la deuda viene de diferentes tipos porque merecen reacciones genuinamente diferentes. Entonces déjame darte tres de esos. Primero es la deuda deliberada. Ese es un atajo tomado a sabiendas para llegar a una fecha límite. Ahora lo haremos de la manera rápida y volveremos después del lanzamiento. Se siente como una compensación consciente. Y es uno, siempre que alguien realmente lo anote. La respuesta correcta es simplemente programar el reembolso. En segundo lugar, la deuda accidental. Este es el código que era perfectamente razonable cuando fue escrito. Y entonces el equipo aprendió una mejor manera de hacerlo. Nadie hizo nada malo. Es justo lo que se ve el aprendizaje en una base de código. Y la respuesta correcta es refactorial a medida que pasas, ordenando el área la próxima vez que estés trabajando en ella Después tercero, tenemos decadencia. Nada cambió en tu código en absoluto, pero el mundo se movió. Por ejemplo, una biblioteca se quedó sin soporte, una versión de plataforma envejecida, una dependencia dejó de mantenerse. Ahora bien, esto se siente como una podredumbre lenta que nadie nota del todo hasta que es demasiado tarde y algo se rompe. La respuesta correcta para esto es presupuestarlo rutinariamente porque llega tanto si toca el código como si no Ahora probablemente no verá la deuda directamente. Lo que verás son los síntomas, y aquí están aproximadamente en el orden en que tienden a aparecer. Primero es que las estimaciones empiezan a volver extrañamente altas. Entonces alguien dice, eso tardará más pensarías en un cambio que suena trivial, y tienen razón porque pueden ver el desorden y tú no puedes, la misma área del producto sigue rompiendo Cuando una parte genera una parte sospechosa de tus errores generales, eso no es mala suerte. Esa es una señal. Tercero, la gente empieza a evitarlo. Hay una parte de un sistema que todo el mundo enraiza silenciosamente y el trabajo se diseña para mantenerse alejado de él. Ese es un síntoma de etapa muy tardía, y es bastante grave. Y finalmente, las personas nuevas tardan meses en ser productivas porque el sistema desafía la explicación y solo la documentación real está en la cabeza de alguien Si estás escuchando esos, no tienes un problema de motivación o un problema de estimación. Tienes problema de deuda, y seguirá empeorando hasta que alguien financia el reembolso Entonces, ¿cómo lo manejas sin convertirlo en una cruzada Hay cinco hábitos, y ninguno de ellos es particularmente heroico. Primero es mantener una lista visible. Deuda que nadie ha anotado es deuda que nadie arreglará jamás porque no puede competir por atención contra el trabajo que tiene boleto. Segundo, reservar capacidad cada sprint, algo así como una décima es punto de partida razonable. El número exacto importa mucho menos que el hecho de que esté protegido y no sea protegido y no asaltado en el momento en que aparece una fecha límite Siguiente es pagar donde ya estás trabajando. reembolso de la deuda que ocurre dentro de la entrega normal es sustentable Separar el proyecto de limpieza de tres meses es algo que se cancela en el mes dos Cuarto, atarlo a la entrega. No pidan tiempo para reducir la deuda técnica porque eso suena un poco a limpieza. Digamos que este reembolso hace la siguiente función sea dos semanas más rápida y nombra la Mismo trabajo, pero con una conversación completamente diferente con las personas que lo financian. Y finalmente, nunca lo negocies a cero por más de un sprint o dos. Saltarse el reembolso una vez es una decisión. Saltarlo cada vez es una trayectoria, y todos en el equipo ya pueden ver dónde termina Entonces la deuda es el costo de un atajo. El interés es lo que realmente duele, y el objetivo es deliberado. Gestionar la deuda en lugar de ninguna. Gracias por acompañarme en esta lección. En la siguiente, veremos gestionar el riesgo sin producir un documento que nadie lea. Te veré ahí. 21. Gestión de riesgos sin un registro de riesgos: Bienvenido de nuevo. En esta lección, vamos a manejar el riesgo, y lo vamos a hacer sin un registro de riesgos tradicional. Ahora, quiero tener cuidado aquí porque no estoy contra de anotar riesgos, per se. Yo sólo estoy en contra del ritual que suele rodearlo. Al final de esta lección, tendrás un enfoque más ligero que realmente cambia las decisiones, que es lo único para lo que está en realidad la gestión del riesgo. Entonces, comencemos con por qué falla tantas veces el registro clásico, y no es el documento en sí, es lo que sucede a su alrededor. Primero, se escribe una vez y nunca se vuelve a abrir. llenó en un inicio para satisfacer la puerta del proceso, y luego se sienta en la carpeta mientras los riesgos reales evolucionan. Segundo, no es propiedad de nadie. Hay una columna marcada como propietario que contiene el nombre de un equipo o un departamento, lo que significa que ningún humano individual está pensando en ello. Y luego finalmente, todo se califica en sin sentido Entonces todo es ámbar así que nada llama la atención. has ordenado nada y priorizas así que veamos qué funciona en su lugar Las cosas que duplican esos fracasos. Primero, una lista viva corta, cinco riesgos que podrías recitar de memoria porque una lista que no puedes recordar es una lista que no estás manejando Segundo, una persona nombrada para cada uno, un humano real que está pensando en ello. Y tercero, revisarla a la intemperie en planeación donde realmente se toman decisiones en lugar de en una reunión de gobernanza donde simplemente se informa. Aquí está la herramienta de clasificación y toma alrededor de 30 segundos por riesgo. Dos preguntas, ¿qué tan probable es y qué tan malo sería? Si planeas estos dos uno contra el otro, obtendrás una grilla. Ahora, la probabilidad corre por un lado y el impacto corre por el fondo, donde aterriza un riesgo te dice qué hacer con él. Si está en la parte superior derecha, si es probable y grave, debes actuar ahora y hoy antes de hacer cualquier otra cosa. Abajo a la izquierda es poco probable y leve. Puedes ignorarlo genuinamente y dejar de dedicarle atención. La banda media a la que vigilas, el valor de esto no es la grilla misma. Es la comparación forzada. Y una vez que el riesgo se sienta uno al lado del otro, se hace evidente que te has estado preocupando por el equivocado, que es una conversación una lista en un documento nunca comenzará. Ahora la prueba que separa la gestión real del riesgo del tipo teatral, un riesgo escrito no es un riesgo gestionado Entonces aquí te explicamos cómo aplicarlo. Así que mira tu lista y pregunta por cada artículo, qué diferencia tiene nuestro plan debido a esto. Si la respuesta honesta no es nada, entonces no has impedido una sorpresa. Documentaste uno por adelantado. Y cuando aterrice, tendrás la experiencia singularmente inútil de encontrarlo en una lista que escribiste hace tres meses y no hiciste Entonces, esto nos lleva a las respuestas. Cada riesgo que mantengas en la lista obtiene uno de cuatro o no se está gestionando. Déjame tomarlos en orden de cuánto cambian tu plan. Primero, evítelo. Cambia el plan para que el riesgo simplemente no pueda ocurrir. Si una integración de terceros es tu mayor peligro, no depender de ella elimina el riesgo por completo. Entonces ese es el movimiento más fuerte, y el movimiento que más a menudo se olvida. Segundo, es reducirlo, hacer que sea menos probable que suceda o menos doloroso si sucede. Ahora, eso es lo que hace Spike o un proveedor de respaldo o un despliegue de fase que limita el radio de voladura Tercero, transferirlo, trasladar el riesgo a quien esté mejor situado para llevarlo, que es lo que es el seguro y qué es un contrato de proveedor con sanciones. Y finalmente, acéptalo. Decidir abiertamente vivir con ello y decirlo en voz alta, esa es una respuesta legítima y muchas veces la correcta, pero hay que decirlo en voz alta y acordarse porque aceptación silenciosa es simplemente descuido con buenos modales Entonces, finalmente, ¿dónde vive realmente todo esto? La respuesta está en las reuniones que ya realiza, que es lo que le permite omitir por completo el proceso de riesgo separado. Primero, en la planeación, antes de comprometerte con el sprint, pregunta qué podría detener esto. Eso es identificación de riesgos, y toma alrededor de 2 minutos. Segundo, en el stand up diario, bloqueador de hoy es simplemente el riesgo de ayer llegando ahora. Los bloqueadores son riesgos que se hicieron realidad, así que escúchalos de esa manera. Tercero está en la revisión. Mira cuál de tus suposiciones la demo acaba de resultar incorrecta porque esa es información gratuita sobre qué más podrías estar equivocado. Y por último, en la retrospectiva, pregunta qué riesgo viste venir y no hiciste nada al respecto, que es la pregunta que con el tiempo mejorará tu juicio el más rápido y el más cómodo perdón, es la más incómoda de preguntar Entonces una breve lista viva, una persona contra cada riesgo, y una grilla para ordenarlos, y una de las cuatro respuestas que realmente cambian el plan. No se requiere ritual separado. Gracias por acompañarme en esta lección. En la siguiente, veremos picos y prototipos y cómo desenfundir las incógnitas antes de que te ataquen primero. Te veré ahí. 22. en las puntas, los prototipos y la eliminación de riesgos de lo desconocido.: Bienvenido de nuevo. En esta lección, vamos a tratar con las incógnitas, las partes de tu proyecto donde nadie sabe lo difícil que va a ser Cubriremos las tres herramientas que constantemente se confunden entre sí, cómo ejecutar una de estas correctamente y cómo decidir qué incógnitas vale la pena dedicar tiempo Vamos a meternos en ello. Entonces aquí está la trampa. Los equipos estiman incógnitas en lugar de investigarlas. Alguien pregunta cuánto tardará la nueva integración de pagos, pero nadie lo sabe realmente y en lugar de decirlo, el equipo produce un número y un número seguro unido a un genuino desconocido es ficción con un punto decimal. Se mete en un plan, el plan se compromete, y luego tres semanas después, todos se sorprenden de repente por algo que al principio era completamente cognoscible Por lo que hay dos formas de responder a un desconocido. El instinto es adivinar cometer y esperar que la conjetura se mantenga, pero la disciplina es pasar un poco de tiempo comprando la información faltante y haciendo eso primero Entonces de esto se trata esta lección. Entonces hay tres herramientas, y realmente se confunden Entonces déjame ser preciso. Responden a tres preguntas distintas. Primero, un pico. La pregunta es ¿podemos hacer esto y más o menos cómo? El resultado es una respuesta y por lo general algún código desechable, y la caja de tiempo es uno o dos días estrictamente Segundo, un prototipo. La pregunta es completamente diferente. ¿La gente va a entender esto y lo quiere? El resultado es algo a lo que un usuario realmente puede reaccionar, y esa podría ser una pantalla en la que se puede hacer clic sin nada detrás de ellos, por ejemplo, lleva días y es difícil a propósito porque polish invita a comentarios sobre el polaco Tercero, una prueba de concepto. La pregunta es, ¿el enfoque funciona en absoluto? El resultado es una demostración estrecha y funcional de la parte arriesgada y nada más. El cuadro de tiempo aquí debería ser corto y debería responder exactamente a una pregunta. La distinción que más importa, un pico está dirigido a una incertidumbre técnica. Un prototipo está dirigido a una incertidumbre humana. Llegar al equivocado aquí significa que pasarás una semana respondiendo una pregunta que nadie estaba haciendo. Así que vamos a ejecutar un pico correctamente porque un pico sin límites es solo una investigación no Entonces hay cuatro pasos. En primer lugar, anote la pregunta en una frase. Si no puedes escribirlo, entonces no estás listo para comenzar, eso en sí mismo es información útil. No investigar al proveedor de pagos, pero ¿podemos tomar un pago en menos de 3 segundos usando su interfaz estándar? En segundo lugar se establece una caja de tiempo duro, dos días como máximo. El reloj es toda la disciplina aquí porque sin él, un pico silenciosamente se convierte en el proyecto mismo. Tercero, acordar de antemano lo que significa responder, decidir qué pruebas resolverían la pregunta para que no confíes en los sentimientos de alguien el jueves por la tarde. Y por último, reportar y meter el código. La salida de un pico es la respuesta, no las construcciones. El último paso merece su propio momento porque es el que más a menudo sale mal. Un pico no se envía, yo contesto una pregunta. El código Spike se escribe rápidamente sin pruebas y sin manejo de errores para responder una pregunta. En el momento en que alguien dice básicamente funciona, vamos a ordenarlo. Has tomado tu experimento rápido y deliberadamente desechable y lo has convertido en la base de un producto. Has intercambiado un pequeño riesgo por uno grande, y lo has hecho en el momento exacto en que todos se sintieron aliviados Y escríbalo correctamente con lo que has aprendido. Entonces, ¿cuándo vale la pena el tiempo? Porque no se puede pinchar todo y un equipo que investiga cada desconocido nunca navega Hay cuatro pasos para decidir. Primero, fíjalo, nombra la cosa que realmente no conoces. Segundo, dimensionarlo, preguntar qué tan malo sería equivocarse de esto. Tercero, pintarlo, pero sólo si la respuesta a la segunda pregunta fue mala, finalmente, decide usando lo que aprendiste. El filtro aquí es la combinación de las dos cosas incertidumbre y costo. Spike las incógnitas que son a la vez genuinamente inciertas y caras de conseguir La tecnología desconocida sentada en un plazo real vale dos días de investigación Algo que has hecho muchas veces y simplemente no disfrutas no es un desconocido. Es sólo una tarea Y ninguna cantidad de investigación hará que esa tarea sea más placentera Entonces picos para incógnitas técnicas, prototipos para humanos, una caja de tiempo difícil en ambos, y un filtro que te impide investigar Gracias por acompañarme en esta lección. En la siguiente. Es tu turno, e identificarás y planificarás tres riesgos reales en tu propio proyecto. Te veré ahí. 23. Ejercicio de práctica: identificar y planificar tres riesgos.: Bienvenida de nuevo. Esta es una lección práctica, y vamos a identificar tres riesgos reales en su propio proyecto, y vamos a planificar lo que realmente hará con cada riesgo. Te mostraré el mío en pantalla en Notion, y luego podrás hacer una pausa y construir el tuyo propio. Todo hoy en día funciona en el plan gratuito de Notion sin necesidad de complementos. Aquí está el ejercicio en cuatro pasos. Primero es enumerar su riesgo, obtener todos los riesgos que se le ocurran en su cabeza y ponerlos en la página sin juzgar ninguno de ellos por el momento. A continuación, es clasificarlos usando verosimilitud e impacto. Tercero, es elegir una respuesta para cada uno, ya sea evitar, reducir, transferir, o aceptar, y finalmente, asignar un propietario y asignar ese propietario por nombre. Entonces dos cosas que hacer antes de empezar. Haz esto con tu equipo en lugar de solo porque ellos pueden ver riesgos que estructuralmente no puedes y particularmente los técnicos. Y apuntar a por lo menos tres riesgos. Tres riesgos sobre los que puedes actuar genuinamente valen mucho más de 20 que simplemente enumeras. Sea concreto también. El riesgo de entrega es una categoría, no un riesgo en sí mismo. Así que nombra lo real que podría pasar. Permítanme ordenar tres ejemplos de riesgos para que puedan ver cómo la colocación impulsa la decisión. El primero es la fluencia del alcance. Es muy probable porque siempre lo es, y su impacto es moderado. Eso lo pone a la mitad superior en el acto ahora banda y la respuesta es reducirla. Acordar un cambio a través de un proceso ahora antes de que sea necesario. Segundo, un retraso de proveedor de pagos. Es moderadamente probable y de alto impacto si aterriza porque nada se envía sin él. Es la derecha media, también actúa ahora, y la respuesta sensata es reducirla iniciando temprano la integración y teniendo un respaldo Y tercero, una persona clave se va. Esto es realmente improbable en los próximos meses, pero es de alto impacto porque gran parte del conocimiento se sienta con ellos. Entonces esto está en la parte inferior derecha, así que vigila y bájala difundiendo suavemente ese conocimiento alrededor del equipo. Ahora fíjense que los tres de estos obtuvieron un nivel de urgencia diferente de las mismas dos preguntas. Y nada de eso vino de discutir al respecto. Entonces echemos un vistazo a cómo escribirlo en noción. Solo necesitas una mesita en el plan gratuito. Cuatro columnas son suficientes. A lo mejor puedas tal vez quieras usar cinco o seis. Pero las cuatro columnas son suficientes, deberías tener el riesgo escrito como algo específico que realmente podría suceder. Probabilidad e impacto, la respuesta, que sería evitar, reducir, transferir o aceptar, así que elige uno de esos. Y el dueño por su nombre, más la fecha la verás a continuación. Es posible que desee separarlos en dos columnas separadas. Y todo aquí, como se mencionó anteriormente, está en el plan gratuito de Notion. No hay necesidad de suscripciones ni complementos. Así que vayamos a mi EdTech Project Hub. He agregado una página aquí llamada Riesgos del Proyecto. Y cuando entramos en ello, tenemos el título, y tenemos una mesa. Ahora, en realidad he incluido seis columnas aquí. Te voy a mostrar exactamente por qué en un minuto. Entonces primero, tenemos la columna de riesgo. Tenemos la columna de verosimilitud, la columna de impacto , la columna de respuesta, el propietario y la revisión. Entonces aquí tengo el primer riesgo. El alcance del tablero principal sigue creciendo. La probabilidad es alta, el impacto es medio. La respuesta es reducir, el dueño es Pria y la revisión es en la próxima planeación de sprint El segundo riesgo, la integración de proveedores de pagos se desliza más allá de nuestra fecha de lanzamiento La probabilidad de esto es media. El impacto ha sido considerado alto. La respuesta aquí es reducirla. El dueño es Sam, y la revisión será dentro de dos semanas. Y luego finalmente, el tercer riesgo es que Alex sea la única persona que entiende el servicio de tala. Entonces la probabilidad de que alguien se vaya es baja, pero el impacto es alto. Y nuevamente, la respuesta es reducir el dueño de ese soy yo. Ahora, me he puesto aquí, es decir, el jefe de proyecto porque la gestión de riesgos es tu trabajo. Y habrá algunos casos en los que serás tú quien tendrá que lidiar con el plan de contingencia de riesgo o el riesgo, cómo lidias con el riesgo De todas formas, a fin de mes es cuando se revisará esto. Entonces una sencilla tabla de riesgos del proyecto. Tal vez podrías tener esta página desarrollada a medida que avanza tu proyecto. A lo mejor podrías tener riesgos mes a mes o trimestre a trimestre. Pero deberías tener algún lugar donde guardes todos tus riesgos. Y de hecho, en entrevistas desde mi propia experiencia, esta es un área típica de la gestión de proyectos que tiene una pregunta en una entrevista. Entonces es muy típico en entrevista cómo manejas los riesgos y cómo prevees los riesgos y qué haces para manejarlos. Entonces esta es una parte muy, muy importante de la noción, la documentación. Entonces ahora, puedes pausar un video y puedes construir el tuyo propio. Cuando termines, debes verificar tu trabajo con estas señales. Entonces las buenas señales primero, cada riesgo es lo suficientemente específico como para que puedas describirlo a un colega en una frase. A continuación, algo en su plan realmente cambió debido a este ejercicio, y los propietarios nombrados son individuos en lugar de equipos. Ahora para algunas señales de advertencia, si todo salió medio, realmente no has ordenado nada, así que obligarte a clasificarlos uno contra el otro. Si cada respuesta es aceptada, esa suele ser la aceptación que se utiliza para evitar el trabajo. Así que mira de nuevo a los dos primeros. Y si no hay fecha de revisión, tu lista ya está desactualizada porque los riesgos cambian a medida que avanza el proyecto. Bien hecho. Ahora puedes construir calidad en lugar de inspeccionarla, puedes hablar de deuda técnica en términos que el negocio entienda y puedes manejar riesgo sin un registro que nadie lee, e incluso puedes atacar tus incógnitas deliberadamente Gracias por acompañarme en esta sección. En la siguiente sección, veremos mejora continua y cómo construir un equipo que siga mejorando sin que tengas que conducir cada paso. Te veré ahí. 24. Kaizen: mejora pequeña, diaria y deliberada.: Bienvenido de nuevo. En esta lección, vamos a mirar a Kaizen, que es la práctica de la pequeña mejora deliberada continua Es el motor debajo todo lo demás en esta sección, y es la diferencia entre un equipo que mejora constantemente y un equipo que simplemente envejece constantemente. Así que vamos a desarmarlo. Entonces aquí está el principio, no un gran salto, sino mil pequeños pasos. Kaizen es un término japonés que significa cambiar para mejor. Y en la práctica, significa una mejora incremental continua realizada por las personas que realizan el trabajo real. El instinto en la mayoría de las organizaciones es lo contrario. Espera a que las cosas sean lo suficientemente malas como para justificar una gran transformación. Entonces cámbialo todo a la vez. Kaizen dice, mejorar una pequeña muesca esta semana y luego hacerlo de nuevo. El bucle de mejora tiene cuatro pasos, y es algo que nunca deja de girar. Primero es el aviso. Detecta una pieza específica de fricción en tu forma de trabajar, algo concreto en lugar de solo una sensación general de insatisfacción Segundo, es intentar cambiar una cosa y hacerla lo suficientemente pequeña como para que puedas iniciarla hoy sin necesidad del permiso de nadie. Tercero es el cheque. Pregunte honestamente si realmente ayudó a usar alguna evidencia concreta en lugar de solo una vaga sensación de que las cosas se sienten mejor Y finalmente, mantener o soltar, ya sea adoptarlo adecuadamente en la forma en que trabaja o deséchelo y muévelo sin arrepentirse Ese cuarto paso es el que algunos equipos se saltan, y saltándose es por eso que tantos esfuerzos de mejora se convierten en un cementerio de prácticas medio adoptadas que nadie sigue del todo y nadie abandona y saltándose es por eso que tantos esfuerzos de mejora se convierten en un cementerio de prácticas medio adoptadas que nadie sigue del todo y nadie del todo Ahora bien, ¿por qué insistir en lo pequeño? Porque los pequeños cambios se componen de una manera que los grandes rara vez lo hacen. Entonces piensa en la aritmética. Un tweak en Sprint uno es casi invisible, pero para Sprint cuatro, tienes cuatro de ellos apilados. Para Sprint 12, el equipo está trabajando a un ritmo notablemente diferente Y un año después, tienes un equipo genuinamente diferente sin haber llevado a cabo una sola transformación. También hay un argumento de riesgo. Una gran transformación es una apuesta, es cara, es disruptiva y puede que no funcione Sin embargo, un pequeño cambio cada sprint está agravando la certeza porque cada paso individual es lo suficientemente barato como para que estar equivocado te cuesta casi nada Entonces vale la pena tener claro qué es realmente Kaizen y qué no es porque la palabra se toma mucho prestada Entonces, antes que nada, Kaizen es el trabajo y la responsabilidad de todos, especialmente el trabajo de la gente que realiza el trabajo, porque ellos son los que pueden ver la fricción que puede ser invisible desde arriba A continuación, es lo suficientemente pequeño como para intentarlo sin pedir permiso. Es continuo, por lo que nunca tiene una fecha de finalización, y es evidencia liderada, por lo que en realidad puedes verificar si el cambio ayudó o no. Qué es y qué no es un programa de transformación dirigido por consultores. No es un cambio tan grande que necesite un caso de negocio y un grupo directivo. No es una iniciativa trimestral que caduca silenciosamente cuando todos se ponen ocupados. Casi comúnmente, no es una sensación general que las cosas parezcan un poco mejor ahora, lo cual no es realmente una medida. Es más como optimismo. Entonces, ¿cómo empiezas esta semana? Deliberada y sin ambiciones, hay cuatro pasos. Primero, haz una pregunta muy específica al equipo. No cómo podríamos mejorar, que produce silencio y es demasiado general, sino algo más como, lo que te hace perder el tiempo cada semana. Ahora, esa pregunta va a obtener respuestas porque todos tienen una para dar. Segundo, es escoger el más pequeño. Resista el impulso de ir directo por el problema más importante porque la parte del primer bucle es demostrar que el bucle funciona, no solo para arreglar primero lo más grande. Tercero, es cambiarlo por un sprint y acordar de antemano qué mejor se vería. Y finalmente, revisa honestamente en el próximo retro, guárdalo, ajústalo o déjalo caer, y luego vuelve a ejecutar ese bucle. Esa es toda la práctica de Kaizen. Tan pequeño, diario deliberado y comprobado en lugar de asumirse Gracias por acompañarme en esta lección. En la siguiente, veremos la cultura que hace posible todo esto y cómo construir un equipo que aprenda en lugar de esconderse. Te veré en la siguiente. 25. Crear una cultura de aprendizaje en tu equipo.: Bienvenido de nuevo. En esta lección, vamos a construir una cultura de aprendizaje, que es el entorno que hace que todas las demás prácticas de mejora realmente funcionen. Voy a ser concreto al respecto porque hablar de cultura puede llegar a ser vago bastante rápido Entonces veremos las frases específicas que dañan esta cultura, las respuestas específicas que la construyen, y los hábitos que la harán pegarse. Empecemos por la fundación que tiene nombre, la seguridad psicológica. Es la creencia compartida de que hablar alto no será castigado. Y quiero ser precisos aquí porque es ampliamente incomprendido No se trata de comodidad, y ciertamente no se trata todos sean amables el uno con el otro. Es la libertad de decir lo incómodo. Creo que el plan está mal, o rompí la construcción, o no entiendo lo que estamos haciendo sin que te cueste social o profesionalmente Entonces con eso, los problemas surgen mientras aún son pequeños y baratos de arreglar. Pero sin eso, los problemas surgen en el peor momento posible. Porque todos lo sabían pero nadie dijo nada. Entonces déjame darte algunas frases que silenciosamente matan a esta cultura de aprendizaje. Estas son cosas bien intencionadas que los líderes dicen todo el tiempo. La primera es, ¿cómo nadie captó esto? Suena a curiosidad, pero realmente se escucha ya que alguien está a punto de ser culpado, y más vale que no sea yo. Toda la sala en silencio comienza a preparar una defensa en lugar de pensar en la verdadera causa. Segundo, no quiero excusas. Quiero soluciones. Esto suena decisivo, y puede estar en algún cartel en alguna parte, pero lo que en realidad enseña a la gente es ocultar cualquier problema que ya no puedan resolver, lo que significa que solo escuchas sobre los que aún son manejables y nunca sobre los que se están alejando de todos Entonces dos más que vale la pena ver, ya hemos pasado por esto. Enseña a la gente que preguntar de nuevo es un signo de debilidad, y quién lo firmó, lo que convierte una discusión técnica en una búsqueda de un nombre. Dicho una vez en una mala semana, estos son olvidables, pero dichos habitualmente, y se convierten en la cultura, y la gente aprende precisamente lo que cuesta, para ser honesto contigo Entonces aquí está el cambio que deshace todo eso. Pregunta qué pasó, no quién lo hizo. La culpa explica que un evento quiere y satisface el impulso de que alguien rinda cuentas Comprender el sistema evita los próximos 20 eventos, y la prueba práctica es simple. Cuando algo sale mal, fíjate si tu primera pregunta contiene la palabra who. Si lo hace, reemplázalo cada vez hasta que el reemplazo sea automático. Déjame mostrarte las dos respuestas una al lado de la otra porque el mismo incidente produce dos futuros completamente diferentes. La respuesta de la culpa va así. Primero, ¿quién lo hizo? Segundo, agregar una regla, generalmente un nuevo ítem de lista de verificación que nadie leerá dentro de un año. Y tercero, avanzar rápidamente porque el malestar ha sido dado de alta. El problema es que el final de la incomodidad es también el final del aprendizaje. La respuesta de aprendizaje va de manera diferente. Primero, pregunta cómo fue posible qué hizo que esto fuera fácil de hacer y difícil de segundo, arreglar las condiciones para que el mismo error se vuelva a hacer más difícil para cualquiera volver a cometer. Y tercero, compartirlo abiertamente. Entonces, el fracaso de un equipo se convierte en la lección de todos los demás en lugar de la vergüenza privada de una persona Entonces, finalmente, ¿cómo puedes construir esto en realidad? No lo haces anunciándolo. La cultura se construye por la repetición, y esto es lo que hay que repetir. Primero, ve primero y a menudo, nombra tus propios errores en voz alta antes de esperar que alguien más lo haga. Entonces fijé mal ese plazo, y nos costó dos días. Nada de lo que digas sobre seguridad superará lo que la gente te vea hacer con tus propios errores Segundo, premiar al mensajero. Cuando alguien te trae malas noticias, dale las gracias visiblemente cada vez, especialmente cuando la noticia es realmente inconveniente La gente está observando lo que le sucede a esa persona mucho más de cerca que escucha tus valores. En tercer lugar, el ron corre postmortems irreprochables. Examina lo que pasó sin nombrar a quién hasta que se convierta en un hábito más que en un evento Y por último, proteger el tiempo de aprendizaje. tiempo para leer, experimentar y compartir es capacidad, no holgura, y es lo primero que tiende a cortarse cuando se acerca una fecha límite Defenderla es un acto de liderazgo. Así que la seguridad psicológica como fundamento y la palabra que quitó de tu primera pregunta y pequeño hábito repetido más que un cartel de valores. Gracias por acompañarme en esta lección. En la siguiente, veremos cómo medir si tu equipo es genuinamente saludable, no solo productivo. Te veré ahí. 26. Medir la salud del equipo, no solo la producción: Bienvenido de nuevo. En esta lección, vamos a medir la salud del equipo. Las métricas de entrega te dicen lo que salió del equipo. te dicen casi nada sobre si el equipo puede seguir produciéndolo. Y esa segunda pregunta es la que decidirá tus próximos seis meses. Entonces veamos cómo responder a esa pregunta. Aquí está el punto ciego. El equipo puede golpear cada fecha y seguir fallando. Las métricas de salida están mirando hacia atrás. Describen lo que se entregó. No dicen nada sobre si las personas que lo entregan en realidad están aprendiendo de manera confiable, ritmo sostenible o a punto El equipo puede estar pegando cada compromiso hasta la semana que dos personas se van. Y desde afuera, eso parece un problema repentino. Nunca lo fue. Entonces aquí hay cinco dimensiones que vale la pena ver. Juntos, pueden darte una imagen de muestra de cómo está realmente el equipo. Primero es la seguridad psicológica. ¿La gente puede hablar sin que les cueste? En segundo lugar, es claridad de propósito. ¿Sabe el equipo por qué le importa este trabajo y a quién tercero, ritmo sustentable ¿Podría el equipo trabajar a este ritmo un año más? Cuarto es el aprendizaje y el crecimiento. ¿Alguien está mejorando en algo? Y quinto es la confianza en el proceso. ¿Cree el equipo que la forma en que trabajas realmente ayuda o simplemente lo soportan? Hay dos reglas para esto. Es anotado por el equipo, no por ti, porque tu visión de la salud del equipo es sistemáticamente la más optimista. Y el patrón importa mucho más que cualquier número único. Entonces, en el ejemplo en la pantalla, seguridad y la claridad son fuertes mientras que el ritmo es tenso y el aprendizaje es débil, y esa es una historia muy específica y procesable Este equipo está bien dirigido y muy querido, y se está manejando demasiado duro para crecer. Tres formas de averiguarlo, y cada una atrapa algo que los demás extrañan. Entonces primero está la encuesta. Por lo que cinco preguntas simples puntuaron uno a cinco corridas al mismo tiempo cada mes. Es bueno para detectar tendencias y para escuchar voces silenciosas que no lo van a decir en voz La condición crítica aquí es el anonimato. Una encuesta que la gente firme es una encuesta que la gente va a gestionar. El segundo es el uno a uno. Entonces una conversación regular, sin prisas, privada. Esta es la mejor fuente de profundidad y matiz, y esta suele ser su advertencia más temprana de un problema Pero eso dependería enteramente la confianza construida mucho antes. Así que no esperes una respuesta franca en el primer mes. Y el tercero son las señales, lo que observas sin preguntar. Ahora bien, esto es bueno para notar el cambio a medida que sucede, pero esto es fácil de malinterpretar Entonces revisa lo que crees que estás viendo antes de actuar en consecuencia. En esas señales, veamos algunos detalles porque leer la habitación no es realmente un consejo procesable Signos tan saludables primero. La gente no está de acuerdo abiertamente en las reuniones y luego se compromete con la decisión. Las malas noticias te llegan temprano y con calma. El equipo arregla pequeñas molestias sin pedir permiso para hacerlo, y las vacaciones se toman plenamente sin culpa ni ninguna disculpa Ahora, aquí están las señales de advertencia. retros se hacen más cortos y más educados cada vez, lo que generalmente significa que la gente ha concluido que la honestidad no cambia nada Se oye hablar de los problemas sólo una vez que son urgentes. Las cámaras se apagan, el silencio se asienta y nadie hace preguntas Por último, las renuncias llegan sin previo aviso, lo que casi siempre es el final de un proceso largo y silencioso en lugar de una decisión repentina Así que práctica rutina aquí 20 minutos, una vez al mes, y cuatro pasos. En primer lugar, se puntúa las cinco dimensiones manera individual y anónima de una a cinco Segundo es mostrarle al equipo los resultados antes discutirlos con alguien más porque esa única opción por sí sola puede determinar si responderán honestamente el próximo mes o no. En tercer lugar, se discute sólo la dimensión de puntuación más baja porque una es realmente suficiente. Y luego finalmente, acordar un cambio e informar de ello en el siguiente cheque. Una pequeña advertencia aquí si recolectas esto y nada cambia nunca, habrás construido una máquina muy eficiente para enseñarle a tu equipo que no actúas según lo que te digan. Así que no ejecutes el cheque hasta que estés preparado para hacer algo con él. Entonces cinco dimensiones, que son todas anotadas por el equipo, tres formas de reunirlo, y un cambio actuó cada mes. Gracias por acompañarme en esta lección. En la siguiente, echaremos un vistazo al mayor riesgo para la salud de todos, que es el burnout y lo que realmente puedes hacer al respecto si sucede en tu equipo. Te voy a ver ahí. 27. Cómo evitar el agotamiento y mantener la productividad: Bienvenido de nuevo. En esta lección, vamos a hablar sobre el burnout, qué es lo que realmente lo causa, cómo reconocerlo desarrollándose, y lo que usted como líder puede hacer Ahora, quiero tener bastante cuidado con este porque el burnout es un asunto muy serio y común, y a menudo se discute ya sea como una falla personal o algo que una app de bienestar puede resolver Y en realidad, no es ninguno. Entonces comencemos con el ritmo porque Agile siempre lo ha dicho, y la mayoría de los equipos pueden ignorarlo cómodamente. Hay tres ajustes, y debes saber en cuál está tu equipo. Primero es sustentable. El equipo podría trabajar a este ritmo indefinidamente y seguir pensando con claridad Ese es el objetivo, y debería ser el estado normal. Segundo es tenso, lo cual está bien, genuinamente bien por un corto periodo Se vuelve perjudicial si se convierte en la semana estándar. Tercero es insostenible. En este punto, estás tomando prestado de la salud de las personas, y la factura siempre llegará generalmente como enfermedad, errores o renuncias El argumento práctico aquí, si necesitas uno más allá del argumento humano, crunch funciona brevemente y luego se invierte silenciosamente Obtienes más horas y recibes menos entrega porque las personas cansadas cometen errores que cuestan más tiempo que las horas extras traídas en primer lugar. ¿Qué causa realmente el burnout? Rara vez son solo un número de horas, razón por la cual ir a casa antes a menudo falla completamente como consejo. Aquí hay cuatro causas. Primero es la sobrecarga sostenida, consistentemente más trabajo que horas sin fin a la vista. Observe la palabra sostenida, una dura quincena no es realmente burnout, una Se quema. En segundo lugar no hay control que se le diga exactamente qué hacer y precisamente cómo hacerlo sin que se diga en ninguno de los dos. Tercero está el esfuerzo sin sentido, por lo que trabajar en cosas que se cancelan o archivan o ignoran, lo que es corrosivo de una manera que el trabajo duro en algo que importa simplemente no lo es Y cuarto es la inequidad. Algunas personas llevan visiblemente la carga mientras que otras visiblemente no Así que mira de nuevo esta lista y observa algo importante. Cada uno de esos es una propiedad o un fallo del sistema, y ese sistema es suyo para cambiar como gerente de proyecto. Por lo que también ayuda saber cómo progresa el burnout porque rara vez llega Primero está el entusiasmo y las largas horas. Esta etapa suele ser elogiada, y también se confunde con compromiso en lugar de ser reconocida como la advertencia de que es. Segundo, el cansancio que el riesgo simplemente no soluciona. El fin de semana deja de funcionar, y los lunes empiezan a sentirse como viernes Tercero está el cinismo y el desapego, donde el cuidado se convierte en una forma de pelar menos se convierte en una forma de hacer frente a haber Tal vez lo oigas ya que de todos modos no importa lo que hagamos. Alguien que en el pasado, solía ser apasionadamente argumentativo sobre la obra Y cuarto es el retiro. Son más silenciosos en las reuniones. Están ausentes de las cosas que utilizan para conducir. Ahora bien, la tercera etapa, cinismo y el desapego es la que la gente echa de menos porque a veces puede parecer una mala actitud, y por lo general no es Entonces aquí está la parte honesta, y es una razón por la que muchas de estas iniciativas de bienestar simplemente no funcionan. burnout es un problema de carga de trabajo, no de resiliencia Entonces, si tu equipo se está ahogando, entrenamiento de resiliencia les enseña a ahogarse más Canastas de frutas, aplicaciones de meditación estos webinars de bienestar no son cosas intrínsecamente malas, pero ofrecerlas en lugar de cambiar un sistema insostenible es en el mejor de los casos, una distracción, y tu equipo lo leerá Solo cambiar el sistema realmente cambia el resultado. Entonces, ¿qué puedes hacer realmente como líder? De manera alentadora, la mayoría de las palancas son tuyas y no Y aquí están cinco de ellos. Primero es planear un ritmo que el equipo pueda sostener durante todo un año, no por quince días En segundo lugar, es terminar cada crisis con una recuperación genuina y decirlo públicamente porque la crisis sin recuperación simplemente se convierte en la nueva Tercero, es darle a la gente un control real sobre cómo se hace su trabajo ya que la autonomía es uno de los factores protectores más fuertes que existe. Cuarto, se extiende la carga, vigila a la persona que lleva tranquilamente al equipo porque son ellos los que suelen ser los últimos en quejarse, pero los primeros en romper. Y luego finalmente, tómate tus propias vacaciones correctamente porque sin esto, tu equipo no copiará lo que haces, y pueden ignorar lo que dices. Entonces sí, tómate tus vacaciones. El equipo suele hacer el eres gerente, no un clínico Si alguien está luchando, tu trabajo es reducir la carga y apuntarlo hacia el apoyo profesional, ya sea salud ocupacional, ya sea tu programa de asistencia al empleado o recursos humanos o incluso su médico. No es tu trabajo diagnosticarlos y no es tu trabajo convertirte en su terapeuta. Observe el ritmo, arregle el sistema en lugar de la persona y sepa dónde termina su responsabilidad . Gracias por acompañarme. En la siguiente lección, es tu turno y harás poco de diseño de un bucle de mejora que funcione por sí solo. Te veré en la siguiente. 28. Ejercicio de práctica: diseña el bucle de mejora de tu equipo: Bienvenida de nuevo. Esta es una lección práctica, así que es tu turno de construir algo. Vamos a diseñar el ciclo de mejora de tu equipo, una pequeña rutina repetida que mantiene al equipo mejorando sin que tú personalmente tengas que conducir cada paso. Entonces te mostraré la mía en noción, y luego puedes hacer una pausa y puedes construir la tuya propia. Todo esto funciona en el plan gratuito en Notion en el navegador sin necesidad de agregar ons. Entonces aquí está el ejercicio en cuatro pasos. Primero es escoger una señal, decidir qué te dirá que algo necesita mejorar. Segundo, se establece un ritmo, decide con qué frecuencia lo miras. Tercero es el nombre y el dueño, por lo que el bucle pertenece a una persona en particular y no al equipo. Y luego, finalmente, cerrar el bucle, decidir dónde se registra y revisa el resultado. Dos restricciones aquí antes de comenzar. Solo diseñe un bucle, no tres porque un solo bucle que funcione late a tres bucles aspiracionales Y entonces, segundo, es mantenerlo pequeño y aburrido. Si tu bucle suena emocionante, probablemente sea demasiado grande para sostenerlo el mes pasado dos. Entonces déjame llenar el bucle para que veas cómo se ve uno real. Primero es el aviso. Nuestras señales son la revisión mensual del estado del equipo y los temas recurrentes de retrospectivas. En segundo lugar está tratar. Entonces un cambio pactado en el retro con un dueño nombrado. Tercero es verificar revisado al siguiente retro, preguntando claramente si ayudó o no Y luego finalmente, mantener o caer, o lo adoptamos en la forma en que trabajamos o lo descartamos y lo decimos en voz alta Qué poco notable es esto. Y ese es todo el punto. Son cuatro frases. Casi no toma tiempo extra, y superará a cualquier iniciativa de mejora con un nombre y un logotipo Entonces lo siguiente es elegir tu ritmo y hacer coincidir la cadencia con la señal Primero, retroacciones, cada sprint propiedad de la persona que realizó la acción Segundo, el chequeo de estado del Equipo mensualmente, y es de tu propiedad. Y luego tercero, una revisión de la mejora trimestral propiedad de todo el equipo, donde se mira hacia atrás y se pregunta qué ha cambiado genuinamente. Lo único más útil que puedes hacer con esos es escribirlos en el calendario como eventos recurrentes. Un ritmo que vive en tu memoria muere en un mes ocupado, pero un ritmo en el calendario sobrevivirá a ese mes ocupado. Entonces, echemos un vistazo a la página en Noon, volviendo a mi proyecto ED Hub en la parte inferior, he agregado una nueva página llamada Improvement Loop. Y de nuevo, es una página bastante aburrida. Tenemos el bucle Titleimprovement. He usado el encabezado dos aquí y escribí el Loop, donde tienes las cuatro etapas, aviso a un cheque mensual más temas retro Prueba un cambio, acordado en el retro con un dueño. Cheque revisado en el próximo retro. ¿Ayudó? Y luego mantener o soltar. Así que adóptalo o deséchalo. Entonces tenemos nuestro ritmo. Aquí he puesto en negrilla el ritmo. Entonces cada sprint, revisamos la retroacción. Todos los meses, realizamos la verificación de estado del equipo y luego cada trimestre revisamos el registro de mejoras. Y aquí abajo, tengo el registro de mejoras, nuevamente, con rubro dos, con una tabla simple con tres columnas, el cambio de fecha que intentamos, y luego lo que pasó. Así que aquí, he añadido sin embargo, ya sea guardado o caído, y luego la razón por la que. En la parte inferior, tengo el dueño del bucle y la última fecha de revisión, que es marzo, nuevamente, usando el encabezado dos. Estos deberían ser muy grandes porque sí, el dueño del loop es muy, muy importante, como es la última vez que se revisó. Entonces, de nuevo, esto es algo que solo toma unos minutos, pero que puede ahorrarle mucha angustia a la larga, y también puede llevar a algunas mejoras incrementales y agravantes en su equipo Puedes pausar el video aquí y puedes hacer tu propio bucle de mejora. Entonces, cuando hayas terminado, puedes verificar tu trabajo contra estas buenas señales y malas señales. Las buenas señales, primero, corre a ritmo, no en tu memoria. Cada paso tiene una persona nombrada adherida a él. Y tercero, los cambios son lo suficientemente pequeños como para intentarlo inmediato sin un caso de negocios o sin pedir permiso. Ahora, hay tres señales de advertencia. El primero, sólo sucede cuando las cosas ya van mal. Eso no es un bucle de mejora. Eso es una alarma de incendio. Accionaria. Si eres el dueño de cada paso, esto detendrá la semana en la que estás de vacaciones, y si nunca se ha caído nada, entonces nunca se estaba probando nada realmente, lo que significa que estás recolectando prácticas en lugar de mejorar. Maravilloso. Ahora puedes ejecutar pequeñas mejoras deliberadas Se puede construir una cultura donde la gente te diga la verdad. Puedes medir cómo le va realmente a tu equipo. Puedes protegerlos del agotamiento, y puedes envolverlo todo en un bucle que se ejecuta solo Gracias por acompañarme en esta sección. En la siguiente, reuniremos todo en la culata y concluiremos todo el curso. Te veré ahí. 29. Unamos todo: tu revisión completa del proyecto: Bienvenido de nuevo. Esta es la piedra angular, así que vamos a dar un paso atrás de las prácticas individuales y revisar todo tu proyecto honestamente No es un reporte de estado y no una presentación para alguien por encima de ti. Una valoración genuina de dónde te encuentras en este momento, para que sepas con precisión dónde poner tu próximo esfuerzo. Hagámoslo correctamente. Aquí está el encuadre Has construido todas las piezas. Ahora mira el conjunto. Es muy fácil estar ocupado mejorando piezas individuales y nunca haciendo la pregunta más amplia, que es simplemente, ¿este proyecto está realmente en buen estado de salud, y cómo lo sabría? Esa segunda mitad importa. Una reseña construida solo sobre impresiones te dice lo que ya creías. Una revisión construida a partir de pruebas ocasionalmente te dice algo que no querías escuchar, que es el objetivo de hacerlo en primer lugar. La revisión tiene cinco pases, y yo los llevaría en este orden. Primero es la entrega. Estamos produciendo lo que dijimos que haríamos a un ritmo predecible? Segundo, es proceso. ¿La forma en que trabajamos está ayudando o se ha convertido en ceremonia? Tercero, la gente es el equipo sano, aprendiendo y con un ritmo sostenible Cuarto es el riesgo. ¿Sabemos qué podría descarrilar este proyecto y estamos haciendo algo al respecto Y por último, es el siguiente. Entonces, dado todo esto, ¿qué cambia? El orden es deliberado. La entrega es la más fácil de ver y la menos reveladora. La gente es la más difícil de ver y la más reveladora. Y el último pase depende enteramente de los cuatro anteriores. Así que resiste el impulso de saltar directo a las soluciones. Dos reglas fundamentales a lo largo de cada juicio deben estar respaldadas por algo que realmente puedas señalar, y la revisión debe ser honesta en lugar de halagadora Una revisión que no da servicio a hallazgos incómodos no es realmente una revisión. Es más una celebración, y puedes tener uno de esos por separado, si lo deseas. Aquí te explicamos cómo puntuar tu proyecto honestamente. Hay cinco juicios, cada uno de cinco, y yo sugeriría estas cinco dimensiones. Primero es la previsibilidad de la entrega. ¿Golpeamos aproximadamente lo que pronosticamos? En segundo lugar, es ajuste de proceso. ¿Cómo trabajamos se adapta al trabajo que estamos haciendo? Tercero es la salud del equipo. ¿Cómo le va genuinamente a la gente? Cuarto es la gestión de riesgos. ¿Somos proactivos o simplemente describimos problemas después de que llegan? Y quinto, el hábito de mejora. ¿Los cambios acordados realmente ocurren en los puntajes de ejemplo que puedes ver?, entrega y la salud del equipo son fuertes en cuatro de cinco. Los hábitos de ajuste y mejora del proceso se sitúan a las tres, y el manejo del riesgo se describe a los dos como reactivos. Nombramos riesgos, y rara vez actuamos. Y aquí está lo que hay que notar para notar. La puntuación más baja suele ser el número más útil de la página. Es tentador hablar las cuatro patas porque son agradables Tu próximo cuarto, sin embargo, pertenece al que has anotado dos de cinco. Para basar estas puntuaciones en evidencia, mira cuatro cosas y conoce qué pregunta responde cada uno. Primero, es tu tablero. ¿El trabajo fluye o se está acumulando en algún lugar en particular? Segundo, es tu atraso. ¿Está realmente clara la prioridad? ¿O todo de alguna manera es urgente? Tercero, tus métricas. ¿En realidad estamos mejorando o simplemente estamos todos ocupados? Y luego cuarto está tu log retro. Entonces, ¿ocurren realmente los cambios acordados? Ese último es probablemente el documento más revelador de todo tu proyecto. Y el que nadie mira. Si lees seis meses de acciones retro y la mayoría de ellas nunca aterrizaron, entonces has diagnosticado algo mucho más importante que cualquier problema individual en esa lista. Por último, cómo ejecutar todo esto bien. Ponga a un lado medio día una vez y luego siga estas cuatro reglas. Primero, hazlo con el equipo, no sobre ellos porque su visión son los datos preciosos más que una simple entrada. Segundo, es anotar primero en silencio y luego comparar después, ya que el marcador en vivo simplemente mide si quien habla primero y con mayor confianza. Se discute sólo los dos puntajes más bajos porque todo lo demás puede esperar genuinamente. Y luego finalmente, terminar con tres compromisos, cada uno con un nombre y una fecha en su contra. Tres compromisos a partir de medio día de una revisión honesta harán más por tu proyecto que cualquier cantidad de preocuparse silenciosamente por ello. Entonces cinco pases, cinco puntajes honestos, evidencia detrás de cada uno y tres compromisos al final. Gracias por acompañarme en esta lección. En la siguiente, construiremos el entregable que dure más que este proyecto, que es tu propio libro de jugadas de Coaching Te veo en la siguiente. 30. Tu manual de coaching en Agile (entrega final): Bienvenida de nuevo. En esta lección, vamos a construir tu entregable final, tu Playbook de Coaching Ágil Esto es lo que te quedas. proyectos terminan, los equipos cambian y las herramientas van y vienen, pero una explicación clara de cómo lidera y por qué viaja con usted. Así que vamos a construirlo. Primero, lo que realmente es un libro de jugadas. Es un breve documento que describe cómo lidera y por qué. Quiero tener claro aquí lo que no es porque aquí es donde la gente se equivoca a veces. No es un resumen de libro de texto. Nadie lee otra reexpresión de los principios Ágiles, al este de todos ustedes Es tu juicio lo suficientemente explícito como para que puedas dárselo a otra persona, y ellos lo entenderán. Vale la pena hacerlo por dos razones separadas para ti porque escribirlo te obliga a decidir lo que realmente crees y lo que no, y descubrirás que estás menos seguro de algunas cosas de lo que asumiste y para otras porque es como le entregas tu enfoque a quien viene después, en lugar de que todo se vaya contigo si dejas la empresa. Por lo que hay seis secciones. Una página es suficiente. Déjame tomarlos en orden. Primero está el principio. Entonces el puñado de creencias por las que realmente lideras. El segundo es liderar cuando entrenas, cuando manejas, y cuando diriges. Tercero son las ceremonias, cómo las manejas, y igual de importante, lo que te niegas a hacer. Cuarto es la mejora, así tu loop con sus señales, con el ritmo, y a quién le pertenece. Y luego quinto es el riesgo y la calidad, por lo que su estándar y cómo lo protege cuando hay presión. Y luego seis son momentos difíciles, tus guiones para las conversaciones que realmente no quieres tener. Entonces esto es seis páginas, y ese es todo el entregable, y la restricción es hacer el verdadero trabajo aquí porque te obliga a decidir qué es lo que más importa Ahora, tres de esas secciones llevan el mayor valor, así que déjame decirte cómo escribir cada una y qué evitar. Primero, en principios, debes escribir cinco creencias en tus propias palabras y probar cada una preguntando si mantendrías bajo presión real porque un principio que abandonas en un mal viernes es una preferencia y no un principio. Evite copiar el manifiesto Agile backo. nadie le hace falta eso. En segundo lugar, la mejora. Por lo que debes escribir tu loop y su ritmo concretamente, y puedes probarlo preguntando si alguien más podría ejecutarlo un lunes sin que tú se lo expliques y evitar aspiraciones sin dueño y sin fecha adjunta Y luego, tercero, tienes los momentos difíciles en los que debes escribir líneas iniciales reales que usarías, no solo abordar el bajo rendimiento temprano, sino la oración real, algo en la línea de He notado que los últimos tres elementos han deslizado y quería entender qué está pasando o qué se interpone en el camino Entonces prueba esto diciéndolo en voz alta y comprobando que podrías entregarlo con calma. Evita vagas intenciones de ser más directos en el futuro. Aquí está la prueba para todo el documento. Si se lee como un libro de texto, aún no lo has escrito. El libro de jugadas es útil precisamente donde es personal, específico y opinionado Si alguien pudiera haberlo descargado, realmente no está haciendo nada por ti personalmente. Las frases que se sienten un poco contundentes para publicarlas suelen ser las que vale la pena guardarlas para ti Entonces hay cuatro comprobaciones que puedes hacer antes de llamarlo terminado. Primero es comprobar que es corto con seis páginas que alguien realmente leería de principio a fin. Segundo, es específico con frases reales que dirías, no solo principios que admiras desde la distancia. Tercero, es tuyo. Alguien que sepa que reconocería su voz en ella. Y luego finalmente, está fechado porque estarás de acuerdo con algunas partes del mismo, y entonces podrías estar en desacuerdo con algunas partes del mismo al año en el futuro. Y eso es una señal de crecimiento más que una falla en el por lo que hay seis secciones cortas escritas en tu propia voz y lo suficientemente específicas como para reutilizar y fechadas para que puedas ver tu propio cambio de pensamiento Gracias por acompañarme en esta lección. En la siguiente, veremos honestamente a dónde ir a partir de aquí, incluyendo si las certificaciones realmente valen su tiempo y su dinero. Te veré en la siguiente. 31. Cómo ir desde aquí: certificaciones y más allá.: Bienvenido de nuevo. En esta lección, veremos a dónde vas desde aquí, y voy a ser lo más directo pueda contigo sobre certificaciones porque hay mucho marketing en esta área con poca honestidad. Entonces cubriremos los diferentes tipos, los caminos comunes, y cómo elegir sin desperdiciar dinero, y lo que realmente construye un entrenador. Ahora, permítanme comenzar con la parte honesta. Un certificado acredita que te presentaste a un examen. Eso no es desdeñoso, pero tampoco es nada. Las certificaciones hacen puertas abiertas, y pasan los filtros de reclutamiento, y en algunas organizaciones, son realmente requeridas. Sin embargo, una credencial por sí sola no convierte a nadie en un mejor líder, y de hecho, probablemente conocerás a personas certificadas que no pueden dirigir una habitación así como personas certificadas Ahora bien, en términos generales, hay tres tipos de certificación, y difieren en la forma en que las ganas. Primero es solo examen. Tú autoestudias, y luego te sientas al examen. Esto se adapta a los principiantes disciplinados, y es la opción más barata Por lo que se adapta a las personas que están en un presupuesto porque no se incluye ninguna capacitación A continuación se basa en el curso. Asiste a capacitaciones regulares, y luego certificas Esto se adapta a las personas que quieren una guía y una cohorte con la que aprender, y esto cuesta considerablemente más porque es la enseñanza por la que realmente estás pagando Y luego, basado en la competencia, demuestras habilidad a menudo durante un período prolongado de tiempo Esto se adapta a las pistas de coaching y facilitación. Sin embargo, estos son un poco más lentos y se sientan más cerca de la capacidad real. Una nota práctica, los precios, los requisitos previos, e incluso los nombres de estas cosas cambian regularmente Así que revisa el órgano adjudicador directamente antes de comprometerte con algo. No confíe en un curso, incluido este para las tarifas actuales. Deberías buscarlos tú mismo. Entonces estos son tres caminos comunes, y el correcto depende del trabajo que quieras a continuación. Primero, la pista Scrum, una certificación de fundación, luego una avanzada, luego una de nivel profesional Esta es la certificación más extendida y la más reconocida, y es específica del marco, lo cual es una fortaleza, especialmente si tu organización ejecuta Scrum y limitación y es una limitación si no lo hace En segundo lugar, una amplia pista ágil credenciales de nivel de practicante que cubren varios marcos en lugar de uno que avanza hacia el trabajo a nivel de cartera. Estos son gerentes de proyectos experimentados y generalmente requieren experiencia documentada así como un examen. Y tercero, la pista de coaching. Entonces habilidades de coaching, luego facilitación, y luego coaching de nivel experto. Este es el que hay que mirar si el lado de liderazgo de este curso es lo que más te interesa. Los marcos de escalado también tienen sus propios caminos, y estos son los que más importan cuando su empleador ya ha adoptado uno. En cuyo caso, la elección ya está hecha en gran medida para. Entonces, ¿cómo eliges uno de estos sin desperdiciar dinero? Hay cuatro preguntas en este orden en particular. Número uno, ¿qué usa tu empleador? Si están estandarizados en un marco específico, entonces esa decisión ya está efectivamente tomada, y ir en contra de ella es una manera costosa de tener principios Número dos, ¿cuál es el trabajo que realmente quieres a continuación? Así que lee diez anuncios de trabajo para ello y anota las credenciales que siguen apareciendo. Eso es probablemente mejor investigación de mercado que cualquier artículo de clasificación, incluidos los que aparecen cuando los buscas. El número tres es aprender mejor enseñado o solo. Ahora, eso responde honestamente basado en cursos versus solo exámenes, y es el mayor impulsor de costo. Entonces finalmente, ¿quién está pagando? El jugador financiado cambia el cálculo por completo. Así que siempre pregunta antes de gastar tu propio dinero porque muchas organizaciones en realidad tienen un presupuesto de capacitación que veces no se reclama simplemente porque nadie lo Así que siempre pregunta primero. Y luego finalmente, lo más importante, ¿qué es lo que realmente construye un entrenador? Porque ningún certificado cubre esta parte. Entonces, lo que realmente construye habilidad es liderar a un equipo a través de algo genuinamente difícil, que te enseña más en un proyecto de lo que haría cualquier curso. siguiente es ser entrenado por alguien que tiene más experiencia que tú siguiente es leer ampliamente, incluyendo los críticos de tus propios métodos, los que usas, porque un líder que sólo ha leído los defensores tiene opiniones más que juicio real. Y luego finalmente, una comunidad de compañeros que te dirán honestamente cuando te equivocas. Y lo que simplemente se siente como un progreso eligiendo credenciales sin cambiar la forma en que trabajas, leyendo solo material que esté de acuerdo contigo en tu pequeña cámara de eco, asesorando a otros sobre cosas que nunca has hecho realmente, y también citando marcos lugar de resolver el problema Si tienes que elegir entre otro certificado y un trabajo de liderazgo genuinamente duro, debes tomar el trabajo duro. Aprenderás mucho muy rápido. Entonces, conoce qué hace un certificado y qué no prueba. Elija deliberadamente en base a su empleador y sus aspiraciones. Y recuerda que el verdadero desarrollo ocurre en el trabajo. Gracias por acompañarme. En la lección final, vamos a terminar todo y te dejaré con un reto más. Te veré ahí. 32. Reflexiones finales y un desafío final: Bienvenidos de nuevo y bienvenidos a la lección final del curso. En esta lección, veremos qué tan lejos has llegado. Te voy a dar la idea única que más me gustaría que te quedaras, y luego te pondré un reto final. Así que terminemos bien. Antes que nada, tomemos un momento para notar lo lejos que has llegado porque es fácil terminar algo como esto y luego de inmediato pensar en lo que aún no sabes. Ahora bien, hay cinco cosas que son ciertas de ti ahora que no estamos en el inicio de este curso. Primero, lidera en lugar de directo. Sirves al equipo. Y entrenas donde alguna vez le habrías dicho a alguien qué hacer. Segundo, ejecutas retros que realmente cambian las cosas. Están estructurados, son seguros y, lo más importante, se cierran correctamente con acciones propias en lugar de solo simples buenas intenciones. Tercero, puedes escalar o puedes rechazar deliberadamente, que es la más rara y en realidad la más valiosa de las dos habilidades Construyes calidad y manejas el riesgo deliberadamente dentro del trabajo normal sin ceremonia por el bien de ello. Y quinto, mejoras en un ritmo con un loop que correría tanto si te acuerdas o no de iniciarlo. Ahora bien, ese es un practicante genuinamente diferente al que inició este curso. Ahora bien, si recuerdas una cosa de este curso, hazlo así. El marco te sirve, no lo sirves. Cada práctica que hemos cubierto gana su lugar al ayudar a un equipo real a entregar valor real a personas reales. Por ser correcto, no por estar certificado o ser tendencia, no por ser lo que recomienda un libro. Entonces cuando la práctica deja de hacer ese trabajo, lo cambias y no necesitas el permiso de nadie más para hacerlo. Esa es la diferencia entre alguien que acaba de hacer Agile y alguien que en realidad lidera de manera ágil. Una persona simplemente sigue el proceso. La otra persona entiende para qué sirve el proceso y lo adapta cuando es necesario. Entonces, aquí está mi último reto, y es deliberadamente muy pequeño. Cambia una cosa sobre cómo trabaja tu equipo y vídala hasta el punto en que sepas si te ayudó o no. Entonces un cambio con un dueño y un veredicto honesto. Hay dos razones para esa forma en particular. Primero es por qué uno porque un solo cambio terminado supera diez cambios que nunca se terminaron. Y luego finalmente, por qué verlo a través. Porque el veredicto es la parte que realmente construye tu juicio Hacer un cambio es fácil y a veces puede ser bastante agradable, pero averiguar si realmente funciona es la parte que te hace mejor, y es la parte que casi todo el mundo salta o ignora Ahora, si quieres un plan un poco más grande, aquí tienes un plan de 90 días que te configuraría correctamente. Primero, en la primera semana, escribe la página principal de tus playbooks, solo una sola página. Segundo, en la segunda semana, ejecuta una retrospectiva honesta usando un formato que no has probado antes Tercero, al final del primer mes, inicia tu ciclo de mejora y ponlo en el calendario como un evento recurrente. Cuarto, en el segundo mes, realizar un chequeo de salud del equipo y actuar con la puntuación más baja. Entonces finalmente, en el tercer mes, vuelve a tu libro de jugadas y cambia lo que sea que consigas Eso son 90 días de trabajo pequeño y específico y completamente alcanzable, y al final del mismo, estarás liderando notablemente Ese es el final del curso. Entraste, capaz de ejecutar un proyecto, pero ahora te vas, capaz de liderar un equipo y, lo que es más importante, capaz de construir un equipo que sigue mejorando sin que te pongas encima de él en cada paso del camino. Ese es un verdadero logro, y deberías tomarte un momento para estar satisfecho con él y darte una buena palmadita en la espalda. Gracias por su tiempo y su atención y el trabajo que ha puesto en todo momento. Ahora sal por ahí y lidera. Buena suerte. 33. Proyecto de clase: Crea un manual de liderazgo ágil en equipos: Para tu proyecto de clase, crearás tu propio libro de estrategias de liderazgo de equipo ágil, una guía práctica que demuestra cómo liderarías, apoyarías y mejorarías continuamente a un equipo ágil Comienza definiendo un proyecto o un escenario de equipo. Puedes construir sobre un proyecto anterior de esta serie principal o puedes crear un nuevo ejemplo que refleje tu propio trabajo o intereses. Luego diseña los elementos clave de tu enfoque de liderazgo. Crear un acuerdo de trabajo que defina cómo colaborará y comunicará el equipo, planifique un formato retrospectivo que fomente discusión significativa y la mejora continua Si su proyecto involucra a varios equipos, describa cómo se coordinarían y decida si un marco de escalado es apropiado. A continuación, identifique varios riesgos del proyecto y explique cómo su equipo reduciría la incertidumbre utilizando prácticas ágiles como prototipos, picos o entrega iterativa Por último, crear un plan de mejora continua. Incluya cómo supervisará salud de su equipo, recopilará comentarios y fomentará formas sostenibles de trabajar mientras mantiene la productividad. Cuando termines, puedes subir tu libro de jugadas, tus diagramas o una presentación al proyecto, incluir una breve explicación de tu enfoque de liderazgo y por qué tomaste esas decisiones El objetivo aquí no es crear el marco ágil perfecto, sino demostrar cómo ayudarías a un equipo a colaborar de manera efectiva, adaptarse al cambio y mejorar continuamente con el tiempo. No puedo esperar a ver sus libros de jugadas de liderazgo. 34. ¡Felicidades!¿Qué sigue?: Enhorabuena por completar el curso. Ahora has progresado más allá del aprendizaje marcos ágiles y técnicas de gestión de proyectos para desarrollar una de las habilidades más valiosas cualquier organización, el liderazgo ágil Una de las mayores lecciones en Agile es que no hay un proceso perfecto. Cada equipo es diferente. Cada proyecto presenta nuevos retos. Y los grandes líderes están constantemente observando, adaptándose y mejorando. A medida que continúe su viaje, concéntrese en generar confianza, fomentar la colaboración y crear entornos donde las personas puedan hacer su mejor trabajo. Los marcos y las herramientas son importantes, pero son las personas detrás de ellos quienes finalmente determinan el éxito de un proyecto. Si aún no lo has hecho, asegúrate subir tu proyecto a la galería de proyectos. Me encantaría ver tus playbooks de liderazgo de equipo Agile y las estrategias que has desarrollado Y si has disfrutado de este curso, por favor considera dejar una reseña. Sus comentarios nos ayudan a mejorar las clases futuras y también ayudan a otros alumnos descubrir el curso, también. Muchas gracias por acompañarme a lo largo de este viaje hacia la gestión de proyectos ágil Happy Leading.