OKR Ein prägnanter Leitfaden

1. Was sind OKRs OKRs: Also, was ist ein OKR? Okr steht für Ziele und wichtige Ergebnisse. Die Ziele aus dem, was Teil der Zielsetzung, was versuchen wir zu erreichen? Und es ist qualitativ und oft für einen Zeitraum wie ein Viertel festgelegt. Und das entscheidende Ergebnis ist der wie Teil des Ziels. Woher wissen wir, dass wir das erreicht haben? Und die wichtigsten Ergebnisse sollten quantitativ sein. Das heißt, es sollte messbar sein. Und das liegt daran, dass die wichtigsten Ergebnisse Ihnen sagen sollten, ob das Ziel bis zum Ende des festgelegten Zeitraums erreicht wurde. Und die USA zusammen, Ziele und wichtige Ergebnisse sind so wie Ying und Yang der Zielsetzung. Sie arbeiten zusammen, um sich zu konzentrieren und einzelne oder Gruppe um ein mutiges Ziel zu gruppieren. Aber bevor wir uns auf die Frage stellen, was und wie, müssen wir zuerst die Frage beantworten, warum? Warum machen wir das überhaupt? Was ist die treibende Motivation dahinter? Und in Begleitung können wir uns die Vision ansehen, um die Frage zu beantworten, warum es der Grund ist , warum das Unternehmen existiert und die treibende Kraft hinter allem ist, was das Unternehmen tut. Auf seiner einfachsten Ebene geht es bei der Zielsetzung also nur darum, diese drei Fragen zu beantworten. Warum, was und wie. Lass uns ein bisschen tiefer gehen. Wie sieht ein gutes Ziel aus? Ein gut gestaltetes Ziel sollte ein einzelner Satz sein, der qualitativ, inspirierend, zeitgebunden und vom Team unabhängig umsetzbar ist . Auf diese Weise haben sie keine Ausreden dafür, dass sie es nicht erledigt haben. Wenn wir zum Beispiel das Ziel hatten, im nächsten Quartal einen tollen MVP zu starten, könnte dies auf den ersten Blick ein großartiges Ziel für ein Engineering-Team sein. Es ist kurz, inspirierend und zeitgebunden. Aber die Worte allein sagen uns nicht, ob das Ziel ein gutes ist. Wir müssen auch externe Abhängigkeiten berücksichtigen. Nehmen wir an, das Engineering-Team ist nicht vollständig und ein kritischer Teufel muss noch gefüllt werden oder dass MVP-Anforderungen nicht bereit sind. Nun, das ist nicht gut, denn jetzt haben wir zwei kritische Abhängigkeiten. Erstens über die Rekrutierung, um geeignete Kandidaten einzubringen, und über das Produktmanagement, um Klimazonen abzuschließen. Aber wir müssen praktisch sein, denn in den meisten Unternehmen bewegen sich die Dinge ziemlich schnell und sie werden Abhängigkeiten sein. Es ist jedoch wichtig sicherzustellen, dass Ihre Ziele keine kritischen externen Abhängigkeiten haben. Lassen Sie uns nun einen Blick auf die wichtigsten Ergebnisse werfen. Wie sehen gute Schlüsselergebnisse aus? Nun, die wichtigsten Ergebnisse nehmen all diese inspirierende Sprache und quantifizieren sie. Sie erstellen sie, indem Sie eine einfache Frage stellen. Woher wissen wir, wenn wir unser Ziel erreichen? Und das wird uns zwingen zu definieren, was wir unter Awesome meinen. In der Regel können Sie drei bis fünf wichtige Ergebnisse haben, nicht mehr und nicht weniger. Und die Metriken, die mit Ihren wichtigsten Ergebnissen verknüpft sind, können auf Faktoren wie Wachstum und Gewinn, Qualität, Umsatz sowie Engagement und Leistung basieren . Beachten Sie, dass einige dieser Metriken gegensätzliche Kräfte sind. Zum Beispiel können Sie den Gewinn reduzieren, um sich auf Wachstum zu konzentrieren, oder die Qualität reduzieren, um sich auf den Umsatz zu konzentrieren. Und die wichtigsten Ergebnisse können verwendet werden, um solche gegensätzlichen Kräfte auszugleichen. So Launch und awesome MVP im nächsten Quartal könnte wichtige Ergebnisse haben, die so aussehen. 30% der Wiederholungsbenutzer in einer Woche. Und NPS-Ergebnis von plus 50, 15% Konversionsrate. Das endgültige Kriterium für die Bewertung Ihrer scharfen Ergebnisse ist der Schwierigkeitsgrad. Gute Schlüsselergebnisse sollten ebenfalls schwer zu erreichen sein, aber nicht unmöglich. Und eine gute Möglichkeit, dies zu tun, ist zu überlegen, ob Sie die OKR auf einer Skala von 0 zu eins erreichen und auf OKRs mit einem Konfidenzniveau von 0,5 zielen können. Ein Konfidenzniveau von 0 würde bedeuten, dass nie passieren wird. Und ein Konfidenzniveau von einem würde bedeuten, dass es zu einfach ist. Und so sind Sie wirklich auf der Suche nach einem Sweet Spot, wo Sie sich und Ihr Team dazu bewegen, größere Dinge zu tun und wo Sie eine 50-50 Chance haben, zu scheitern. Die Idee ist also, hoch zu zielen. Und wenn die wichtigsten Ergebnisse dazu führen, dass Sie sich unwohl fühlen, dann setzen Sie sie wahrscheinlich richtig ein. Ordnung, die nächste Lektion wird eine praktische Lektion sein, um dich aufzuwärmen, wo wir unsere erste OKR erstellen können. Wir sehen uns bald. 2. Was sind Initiativen: Wenn also ein Ziel eine Art von Ziel ist, das die Frage beantwortet, wohin möchte ich gehen? Und die wichtigsten Ergebnisse sind Metriken, die Ihnen helfen, herauszufinden , wann Sie dorthin gelangen, als was eine Initiative ist? Nun, Initiativen sind so wie To-Do-Listen. Sie sind die Aktionen, die Sie ergreifen werden, und sie haben im Wesentlichen bestimmt, wie Sie dorthin gelangen. So beschrieb Initiativen eine Arbeit, die notwendig ist, um Ihre wichtigsten Ergebnisse zu beeinflussen. Und während die wichtigsten Ergebnisse eindeutig den Fortschritt auf dem Weg zu einem Ziel messen, sind Initiativen oft nur Hypothese oder Vermutungen, welche Arbeit die größten Auswirkungen haben könnte. Und sie haben nicht oft eine direkte Verbindung zu den Fortschritten der Ziele. Und nur wenn Sie sich mit Ihren wichtigsten Ergebnissen einchecken, wissen Sie wirklich, ob Ihre Initiativen die gewünschten Ergebnisse erzielt haben oder nicht? Und wenn sie es nicht tun, müssen Sie vielleicht darüber nachdenken, Ihre Initiativen zu ändern. Und einer der Vorteile der Festlegung von OKRs und Initiativen besteht darin, dass es eine klare Trennung zwischen den Ergebnissen gibt. Das heißt, was haben wir erreicht und Ergebnisse, was haben wir getan? Schauen wir uns unser früheres Beispiel an. Wenn unser Ziel ist es, einen fantastischen MVP in diesem Quartal zu starten, und unsere wichtigsten Ergebnisse sind Dinge wie 30% Wiederholungsbenutzer pro Woche und ein NPS-Ergebnis von 50, 15% Konversionsrate. Dann könnten unsere Initiativen, um diese wichtigsten Ergebnisse zu erzielen , Dinge wie das Erstellen einer Version eines Prototyps oder das Einrichten von NPS,das Nachverfolgen oder Rekrutieren von 100 Beta-Testern sein oder das Einrichten von NPS, . Und das ist nur ein kleines Beispiel für einige Initiativen, die erforderlich sein könnten, um dieses breite Ziel zu erreichen. Sie werden feststellen, wenn Sie Ihre OKRs und Initiativen aufbauen, dass sie irgendwie eine Pyramidenform annehmen, da Sie ein einziges Ziel an der Spitze der Pyramide haben. Und dann haben Sie zwei bis fünf wichtige Ergebnisse für jedes Ziel. Und dann haben Sie viele Initiativen für die wichtigsten Ergebnisse. Na gut, lasst uns hier anhalten. In unserer nächsten Lektion werden wir uns ansehen, warum OKRs im heutigen Geschäftsklima so gut funktionieren. Wir sehen uns bald. 3. Aufwärmen: Lassen Sie uns unser erstes OKR erstellen. Nehmen Sie sich also eine Minute Zeit, um über das Wichtigste nachzudenken, was Sie erreichen möchten. Und das kann entweder in Ihrem persönlichen Leben oder in Ihrem Berufsleben sein. Und lassen Sie uns das verwenden, um unsere OKR zu erstellen. Optional können wir das Format von John Doerr für die Erstellung von Zielen verwenden. Und es sieht so aus. Werde ich. Und dann geben Sie Ihr Ziel an, gemessen durch, und dann geben Sie Ihre wichtigsten Ergebnisse an. Also lassen Sie mich zuerst 1 erstellen, um Ihnen beim Einstieg zu helfen. Und mein Ziel wird sich auf die Schaffung dieses Kurses konzentrieren. Also werde ich in zwei Monaten einen großartigen Kurs auf OKRs erstellen , gemessen an einem Ranking der Nummer eins in den Suchergebnissen, einer Bewertung von mindestens 4,5 und einer Konversionsrate von plus 15%. Na gut, jetzt bist du dran. Halten Sie das Video hier an und nehmen Sie sich ein paar Minuten Zeit, um Ihre OKR zu erstellen. Alles klar, bist du fertig? Lassen Sie uns nun die OKR anhand der vier Kriterien bewerten, die wir in der letzten Lektion untersucht haben. Lassen Sie uns zunächst das Ziel betrachten. Ist das Ziel ist eine kurze und inspirierende Aussage. Das ist Wüste inspirieren Sie. Und hat es einen Zeitrahmen? Sind Sie auch in der Lage, es mit einem hohen Grad an Unabhängigkeit zu erreichen? Und wenn Sie mit Ja geantwortet haben, dann sind Sie auf dem Weg zu einem guten Start. Lassen Sie uns das Gleiche mit den wichtigsten Ergebnissen machen. Ist es messbar? Und durch messbare, können wir auch Ja oder Nein Typ Antworten, weil das binär ist. Und dann ist die zweite Frage, die Sie sich stellen müssen, nun, die Fertigstellung aller wichtigen Ergebnisse bedeutet, dass Sie das Ziel erreicht haben. Und dann schließlich die Gesamtschwierigkeit des OKR betrachtet. Wenn es dich nervös macht, dann hast du den richtigen Schwierigkeitsgrad. Und eine Sache zu beachten ist, wenn Sie wichtige Ergebnisse erstellen, versuchen Sie, sich auf den erstellten Wert und nicht auf die zugrunde liegende Aktivität zu konzentrieren. Oder mit anderen Worten, Schlüsselergebnisse sollten Ergebnisse messen und nicht den Aufwand. Wenn ich zum Beispiel sagte, dass ich mindestens vier Stunden am Tag an dem Kurs gearbeitet habe, wäre das kein gutes Schlüsselergebnis, da es den Aufwand und keine Ergebnisse misst. Okay, wenn Sie fertig sind, dann gratulieren Sie, weil Sie Ihre erste OKR erstellt haben. Aber einen für einen Einzelnen zu bauen, der allein arbeitet, ist der leichte Teil. Wenn Sie mehr Personen hinzufügen, wie Sie dies in der Regel tun würden, erhöht sich die Komplexität der Verwaltung von Zielen exponentiell, da Sie jetzt Ihre OKRs sowohl vertikal als auch horizontal im gesamten Unternehmen ausrichten müssen . Und dann müssen Sie herausfinden, wie oft sie überprüft und aktualisiert werden. Aber das werden wir später noch genauer behandeln. In der nächsten Lektion werden wir uns ansehen, warum OKRs in der heutigen Umgebung so gut funktionieren. Wir sehen uns bald. 4. Warum OKR's so gut funktioniert: Was macht das OKR so besonders und warum funktionieren sie so gut? Heute arbeiten die meisten Unternehmen in einem Umfeld von Unsicherheit und raschen Wandel. Und diese schnelle Entwicklung der Technologie hat fast jede Branche beeinflusst. Und um zu überleben und sich anzupassen, müssen Unternehmen wirklich flexibel sein. Okrs ermöglichen es Unternehmen, agile Ziele zu schaffen. Und anstatt die jährliche statische Planung zu verwenden, OKRs einen agilen Ansatz, indem kürzere Zielzyklen verwendet werden. Unternehmen sind in der Lage, sich anzupassen und auf Veränderungen zu reagieren. Und in der Tat erkennen OKRs, dass Strategie und Taktik unterschiedliche natürliche Tempel haben, da letztere dazu neigt, sich viel schneller zu ändern. Und um dies zu lösen, nehmen OKRs verschiedene Rhythmen an. So kann eine strategische Trittfrequenz mit hohen, längerfristigen OKRs für das Unternehmen verwendet werden, das normalerweise jährlich ist. Und eine taktische Trittfrequenz kann mit kürzeren OKRs für die Teams festgelegt werden, was normalerweise vierteljährlich ist. Darüber hinaus nutzen Unternehmen operative Kadenzen für die Verfolgung von Ergebnissen und Initiativen, in der Regel wöchentlich. Und ein weiterer Grund dafür, dass OKRs so erfolgreich waren , ist, dass sie wirklich Transparenz befürworten. Da der Hauptzweck eines OKR darin besteht, eine Ausrichtung in der Organisation zu erstellen. Und dazu werden OKRs auf allen Ebenen des Unternehmens öffentlich gemacht. Das heißt, jeder hat Zugang zu den OKRs aller anderen, vom CEO des Unternehmens bis hin zum Intel, der gestern vielleicht gerade beigetreten ist. Und einer der natürlichen Vorteile von Transparenz ist , dass Unternehmen damit überdenken können, wie sie ihre Ziele ausrichten. In einem traditionellen Top-Down-Ansatz zur Zielsetzung. Ziele werden von oben festgelegt und dann werden sie in der Befehlskette nach unten kaskadiert. Dieses traditionelle Top-Down-Cascading Modell nimmt zu viel Zeit in Anspruch und bringt keinen wirklich Mehrwert. Und das ist, warum OKRs Abendessen wirklich Kaskade. Okrs verwenden stattdessen einen marktorientierten Ansatz, der gleichzeitig von unten nach oben und von oben nach unten ist. Und dies geschieht durch vollständige Zieltransparenz. Das Unternehmen setzt die strategischen Ziele und teilt sie für alle zu sehen. Und jedes Team sollte dann die strategischen OKRs nutzen, um seine eigenen taktischen OKRs zu entwerfen. Und dann werden die Ziele der unteren Ebene dann für alle sichtbar gemacht. Und so werden Tactical OKRs ständig überprüft und aktualisiert, um sicherzustellen , dass sie mit der größeren Unternehmensstrategie und den Zielen anderer Teams übereinstimmen. Und dieses Modell verbessert wirklich das Engagement und schafft gleichzeitig ein besseres Verständnis der Strategie. Und es macht den Prozess einfacher und schneller als Kaskadierung geht nach oben und unten die Befehlskette. Ein weiterer Grund, dass OKRs so gut tun, ist, dass sie von Belohnungen entkoppelt sind. Und die Trennung von OKRs von Vergütungen und Promotionen ist entscheidend, um ehrgeizige Zielsetzung zu ermöglichen. Und so werden OKRs mehr als ein Management-Tool betrachtet als ein Mitarbeiter-Evaluierungs-Tool. Und schließlich wird die Annahme von OKRs nicht als Ereignis, sondern als Reise angesehen. Wie bei jeder kulturellen Transformation geschieht der Wandel nicht über Nacht, aber es ist möglich, die Dynamik des Unternehmens in ein paar Monaten zu ändern Teams auszurichten und zu engagieren. Und wir werden dies später näher erläutern, wenn wir uns Implementierung und den praktischen Abschnitten dieses Kurses befassen. Lassen Sie uns einen Moment Zeit nehmen, um schnell zusammenzufassen, was wir in dieser Lektion behandelt haben. OKRs sind in effektiven Zielsetzungsrahmen für viele Unternehmen heute, weil die meisten Unternehmen heute in einem Umfeld von Unsicherheit und Veränderung arbeiten. Und OKRs ermöglichen es Unternehmen, die Zielausrichtung durch die Verwendung verschiedener Tempos zu erreichen. Vier Tore auf jährlicher, vierteljährlicher und wöchentlicher Ebene. Und OKRs setzen auch auf vollständige Goldtransparenz auf allen Ebenen des Unternehmens, wodurch wiederum Ziele synchronisiert werden können. Nicht in einem traditionellen Top-Down-Ansatz, sondern in einem stärker marktorientierten Ansatz nach Bedarf. Und schließlich, OKRs sind absichtlich nicht an Entschädigung gebunden, um Menschen zu ermöglichen, sich zu befreien, um höher zu zielen. Und die Einführung von OKRs wird oft durch einen schrittweisen Ansatz erreicht, der Zeit für die kulturellen und Verhaltensänderungen erlaubt , die auf allen Ebenen der Unternehmen benötigt werden, damit OKRs erfolgreich sein können. Okay, in der nächsten Lektion werden wir uns die Herkunft der OKRs ansehen und einige der Unternehmen ansehen, die sie benutzen. Wir sehen uns bald. 5. Evolution von OKRs: Und dann am 24. September 1999, auf der Santa Margarita Avenue im Menlo Park in Kalifornien, trafen sich drei Menschen in einer Garage, die in ein Büro umgewandelt wurde. Und ihre Diskussion löste eine Revolution aus, die geprägt hat, wie viele Unternehmen auf der ganzen Welt heute ihre Ziele gesetzt haben. Und drei Leute waren Larry Page und Sergei Brin, die Gründer von Google. Und die dritte Person war John Doerr und Investor bei Kleiner Perkins. John stellte Larry und Sergei in OKRs vor. Und das OKR-System der Zielsetzung hat dazu beigetragen, Googles Wachstum von 40 Mitarbeitern im Jahr 2 Tausend auf über 100 Tausend heute zu unterstützen . Aber um zum Ursprung der OKRs zu kommen, müssen wir die Uhr ein bisschen weiter zurückspulen weil das Boot von OKRs bis 1954 zurückverfolgt werden kann , als Peter Drucker den MBO oder das Management durch objektives System erstellt hat. Und dann im Jahr 1968 modifiziert Andy Grove das MBO-System durch Einführung des Konzepts der wichtigsten Ergebnisse. Es war der Erfolg von Google mit ihm, der wirklich die Annahme durch andere Silicon Valley Unternehmen veranlasste. Und heute verwenden Tausende von Unternehmen auf der ganzen Welt OKRs. Aber das OKR-System ist nicht nur für Tech-Unternehmen gedacht. Wussten Sie zum Beispiel, dass Walmart, Target, The Guardian, Dun und Bradstreet und ING Bank alle OKRs verwenden. Also, wenn Sie sich entscheiden, OKRs zu übernehmen, versichert, dass Sie in guter Gesellschaft sein werden. In der nächsten Lektion werden wir zwei Arten von OKRs, Dachaufnahmen und Moonshot,überprüfen Dachaufnahmen und Moonshot, und sehen, wie sie anders sind und warum es wichtig ist, eine gute Mischung aus beiden zu bekommen. Wir sehen uns bald. 6. Moonshots OKRs: Wie ehrgeizig sollten Sie? Okay, RSP, reden wir über Dachaufnahmen und Mondaufnahmen. Wir können OKRs basierend auf ihrem Schwierigkeitsgrad als Dachaufnahmen und Mondschüsse klassifizieren. Ein Dachschuss OKR ist ein Ziel, das hart, aber erreichbar ist, wissen Sie, im Voraus, dass Sie es erledigen können. Und sie werden auch als engagierte OKRs bezeichnet. Und Dachaufnahmen sind Dinge, die eine Einzelperson ein Team oder eine Organisation vereinbart hat, erreicht werden. Und so müssen Ressourcen und geplante angepasst werden, um sicherzustellen, dass sie erledigt werden. Und wenn die Bewertung bewertet wird, ist die erwartete Punktzahl für ein verpflichtendes OKR eins. Und wir werden die Scorings später genauer abdecken. Aber eine bedeutet, dass die OKR vollständig erreicht wurde. Und mit engagierten OKRs würde eine niedrigere Punktzahl als eine Diskussion erfordern. Es zeigt Möglichkeiten, sich in Planung und Ausführung anzupassen und zu verbessern. Moonshot OKRs, auf der anderen Seite, sind wirklich ehrgeizig. Und es gibt darüber, wie wir möchten, gut, mit dieser Art von ok aussehen. Es gibt wirklich keinen klaren Weg, um dorthin zu gelangen und keine wirkliche Kenntnis davon, welche Ressourcen benötigt werden. Und mit einem hohen Grad an Unsicherheit. Sie können auch lockerere Zeitrahmen haben , die sich von Quartal zu Quartal oder von Jahr zu Jahr bewegen. Und manchmal können sie sogar verschiedenen Teams zugewiesen werden. Und die erwartete durchschnittliche Punktzahl eines Aspirations- oder Moonshot OKR ist 0,7. Aber mit viel Platz für Variation. Warum sollten wir uns darum kümmern, Moonshot OKRs zu setzen? Nun, zum einen hat Forschung gezeigt, dass Teams, die unglaublich schwierige Aufgaben stellen, dazu neigen, viel besser zu funktionieren. Und das könnte sein, weil sie das Team zwingen, die Art und Weise zu überdenken, die Dinge wirklich zu hinterfragen und haben diese schwierigen Diskussionen, die normalerweise durch Moonshot vermieden werden, sollten in Maßen verwendet werden. Und mit Teams, die neu in OKRs sind, sollten sie schrittweise eingeführt werden, um das Team nicht zu entmutigen. Und auch OKRs sollten immer klar beschriftet werden , um anzuzeigen, ob sie Dachaufnahmen sind Mondschuss, um Verwirrung zu vermeiden. Zusammenfassend sind also Dachaufnahmen oder Verpflichtungen und Mondschüsse ehrgeizig. Und sie beide sortierten anders. Und wie bei Kadenzen, in denen das Team OKRs für verschiedene strategische und taktische Zeitrahmen setzt. Team sollte auch versuchen, eine Mischung aus Dachaufnahmen und Moonshot OKRs, um sicherzustellen, dass sie balancieren, aspirational Art und regelmäßige geschäftliche Verpflichtungen in ihre Zielsetzung. 7. OKRs sind keine KPIs: Was ist also der Anwendungsfall für ein OKR? Das OKR ist ein Werkzeug, um Ihnen bei der Umsetzung Ihrer Strategie zu helfen. Es hilft Ihnen, eine längerfristige Strategie in kurzfristige Ziele zu übersetzen , an denen Teams und Einzelpersonen dann arbeiten können. Und OKRs sind eine gute Möglichkeit, Ihren Fortschritt bei der Erreichung dieser Ziele zu messen. Um die Strategie vollständig umzusetzen, benötigen Sie jedoch zwei Arten von Zielen, OKRs und KPIs. Also, wie sind sie anders? Nun, einige Unternehmen machen den Fehler zu glauben , dass sie OKRs verwenden können, um KPIs zu ersetzen, aber das macht keinen Sinn. Und um dies zu veranschaulichen, ist das Beispiel, das ich gerne benutze, das eines Autos. Wenn Sie Ihr Auto fahren und das Auto ist, sagen wir, Ihre Organisation und Ihren Weg zu Ihrem gewünschten Ziel. Und dieses Ziel ist Ihre ultimative Vision. Als OKRs wäre das Werkzeug, mit dem Sie Ihren optimalen Pfad zu diesem Ziel abbilden würden . Aber während Sie das Auto fahren, müssen Sie auch ein Auge auf Ihr Armaturenbrett zu halten, um sicherzustellen , dass der Motor nicht überhitzt und dass Ihnen kein Gas ausgeht. Und diese Dinge, die Sie in Ihrem Dashboard haben, müssen Sie ständig eine am besten gemessene mit KPIs beobachten. Sie müssen sie laufend überwachen, um sicherzustellen , dass sie innerhalb vordefinierter Schwellenwerte bleiben. Der Anwendungsfall für das OKR ist also, als Karte zu dienen, um Sie zu Ihrem gewünschten Ziel zu bringen. Ein weiterer häufiger Fehler, den Unternehmen gemacht haben, ist der Versuch, OKRs zu verwenden, um alles zu messen. Und okay, ich sollte nicht verwendet werden, um alles zu messen weil sie nicht verwendet werden sollten, um die tägliche Arbeit zu verfolgen. Und ein guter Weg, darüber nachzudenken, besteht darin, die Ziele zu berücksichtigen, die Sie in Ihrem eigenen persönlichen Leben haben. Vielleicht möchten Sie Geld für eine Reise sparen, mehr Zeit mit Ihrer Familie verbringen, oder sagen wir, Sie wollen abnehmen. Aber ich wette, dass der Einkauf von Lebensmitteln nicht eines Ihrer Ziele ist. Es ist eines dieser Dinge, die du noch tun musst. Und wenn Sie Ausflüge in den Supermarkt beginnen, so viel von Ihrer Zeit in Anspruch nehmen , dass es beginnt, Ihre persönlichen Ziele zu gefährden. Du musst ändern, wie du sie machst. Und wenn die Leute sagen, dass sie ihre OKRs nicht erreichen können , weil die tägliche Arbeit im Weg steht. Es liegt daran, dass sie OKRs nicht wirklich verstehen. Ein gutes OKR zwingt Sie dazu, Aktivitäten mit niedriger Priorität oder ohne Mehrwert neu zu bewerten und sie zu reduzieren, zu automatisieren oder auszulagern, so dass Sie sich wirklich auf die Dinge konzentrieren können, die wichtig sind. Zusammenfassend lässt sich zusammenfassen, dass OKRs keine KPIs platzieren, sondern sie ergänzen, und sie sollten verwendet werden, um die hochwertigen Ergebnisse zu verfolgen, nicht die Low-Value-Aufgaben, die Ihnen helfen, Ihr ultimatives Ziel zu erreichen. Und das bringt uns bis zum Ende dieser Lektion. In unserer nächsten Lektion werden wir uns ansehen, wie Sie Ihre Leistung am Ende eines OKR-Zyklus bewerten können. Tschüss für jetzt. 8. Wie sind OKRs befähigt?: Okrs folgen einem definierten und wiederholbaren Zyklus. Auf der einfachsten Ebene sieht der Zyklus so aus. Sie legen OKRs fest, um herauszufinden, wie Sie sie mit anderen ausrichten und die Arbeit ausführen, die benötigt wird, um sie zu erreichen. Und wenn wir das Ende eines Zyklus erreichen, werden die OKRs abgestuft. Und das Einstufen von OKRs ist eine Chance, über Ihre Leistungen nachzudenken und zu überlegen, was beim nächsten Mal anders gemacht werden könnte. Und niedrige Punktzahlen zwingen Sie wirklich, die Dinge neu zu bewerten. Und Highscores bieten empirischen Beweis, dass Sie auf dem richtigen Weg sind. Wenn Sie nun OCR-Software verwenden, können die Scores für Sie systemgeneriert werden. Aber wenn du es nicht bist, musst du etwas Mathematik machen. Egal, wie Sie Ihre Punktzahl berechnen. Es ist gut, die Bedeutung hinter den Zahlen zu verstehen und woher sie kommen. Die Andy Grove-Methode zur Einstufung von OKRs ist ein einfacher Ja-oder Nein-Ansatz. Und um es in Aktion zu sehen, schauen wir uns dieses Beispiel an. Stellen Sie sich vor, Sie sind ein Produktmanager. Du bist OKR könnte so etwas für ein Viertel aussehen. Sehen Sie, dass Ihr Ziel darin besteht, Version 3 eines Produkts erfolgreich zu starten. Und Ihre wichtigsten Ergebnisse könnten darin bestehen, Produktrezensionen zu 15 Publikationen zu erhalten und Ihr Anmeldeverhältnis auf 25% zu verbessern. Und um Ihre Testversion zu bezahlten Verhältnis plus 50% am Ende des Zyklus zu erhalten, können Sie hier eine Punktzahl finden. Nehmen wir an, dass die ersten, dritten Schlüsselergebnisse die einzigen sind, die Sie abgeschlossen haben. Also würden Sie ja zum ersten und dann nein zum zweiten und ja zum letzten sagen. Und das ist einfach. Ja, kein Ansatz ist das, was wir die Andy Grove Art der Scoring nennen. Aber wir können einen etwas fortgeschritteneren Ansatz verfolgen, bei dem wir unsere Punktzahl auf eine Skala setzen können. Um dies zu tun, lassen Sie uns eine Skala erstellen, bei der 0 gleich einem Fehler ist. Und man bedeutet, dass das Ziel vollständig erreicht wurde. Und innerhalb dieser Metriken wird jedes einzelne Schlüsselergebnis bewertet und durchschnittlich. Um das Ziel zu erzielen. Die Skala sieht so aus. 0 bis 0,3 ist rot. Und das bedeutet, dass wir keine wirklichen Fortschritte machen. 0.4. bis 0.06, was ein gelbes ist, würde bedeuten, dass wir Fortschritte gemacht haben, aber wir waren hinter dem Erreichen eines Ziels. Und 0,7 zu eins ist ein Grün, was bedeutet, dass wir geliefert haben. Nehmen wir also an, dass wir für das erste Schlüsselergebnis von 15 Produktbewertungen zehn von 15 erreicht haben. Das heißt, wir haben es geschafft, zehn Veröffentlichungsberichte zu bekommen. Das würde uns also eine Punktzahl von zehn über 15 geben, was 0,7 ist und eine Grenzlinie grün. Und für zuweisen bis zu Testverhältnis, sagen wir, dass wir es geschafft haben, es um 15% zu erhöhen. Also würden wir das mit 15 über 25 punkten, was unser Ziel war. Und das würde uns ein 0,06 geben, was eine unvollständige Punktzahl wäre. Und dann für die Studie zu bezahlten Verhältnis, sagen wir, dass wir es tatsächlich geschafft haben, 50% Ziele zu erreichen. Das wäre also 50 über 50, was eins wäre. Und das ist eine perfekte Punktzahl. Also, um die Gesamtpunktzahl für die OKR zu erhalten, die einfach einen Durchschnitt der wichtigsten Ergebniskerne nehmen, was in diesem Fall eine 80% oder eine rohe Punktzahl von 0,8 sein würde. Gute Passnote. Es ist jedoch erwähnenswert, dass man, um eine OKR erfolgreich zu bewerten, über die Zahlen hinausgehen muss und auch einen Teil des Kontexts betrachten muss. Und bei der Analyse, okay, unsere Leistungsobjektivdaten sollten auch subjektiv betrachtet werden , weil sie für jedes Ziel mildernde Umstände sein können. Nehmen wir zum Beispiel an, dass wir für Ihr erstes Schlüsselergebnis nur eine Publikation von den 15 erhalten haben. Aber das ist eine wirklich begehrte Publikation, wie zum Beispiel eine Titelseite auf dem drahtgebundenen Magazin. In diesem Fall wäre Ihre rohe Punktzahl für das Schlüsselergebnis 0,1. Was Sie sich selbst ein 0,7 geben könnten , weil Sie in der Lage waren , diese höchst begehrte Abdeckung zu erhalten , die alle anderen waren nach. Und eine letzte Sache, die erwähnenswert ist, dass Sie Variationen in Ihren wichtigsten Ergebnissen sehen wollen. Wie bereits erwähnt, 70% sind eine gute Punktzahl. Aber wenn Sie sehen, dass alles erzielt eine 100% oder 30%, dann würde diese Art von homogenen Scoring bedeuten, dass etwas nicht stimmt. Und es kann bedeuten, dass Sie neu überdenken müssen, wie Sie Ihre Stretch-Ziele sind vollständig überprüfen, wie Sie OKRs tun. Und das bringt uns bis zum Ende dieser Lektion. In der nächsten Lektion werden wir einige Beispiele für gute OKRs sehen. Na gut, wir sehen uns bald. Tschüss für jetzt. 9. Führung, Buy-in Führung zu kaufen: Jetzt, da wir die Grundlagen von OKRs verstehen, kommen wir zurück zu unserem Coaching-Job. Wir müssen das OKR-Framework für unseren Kunden implementieren. Und genau darauf wird sich dieser Abschnitt konzentrieren. Und das ist ein guter Zeitpunkt, um den Kunden vorzustellen. Treffen Sie das Raketenwachstum. Sie sind ein etabliertes Software-Startup mit einem Team von 200 Mitarbeitern. Jetzt bringen OKRs zu begleiten wie Raketenwachstum ist nicht nur eine Frage des Kopierens Google-Ansatz, weil Google nicht Ihr durchschnittliches Unternehmen ist. Und sie haben fast zwei Jahrzehnte damit verbracht, zu wachsen, zu skalieren und zu experimentieren, wie ihre interne Zielsetzungsstruktur funktioniert. Und aus diesem Grund wird, wie sie OKRs verwenden, ganz anders sein, als Sie es tun. Und das liegt daran, dass OKR im Kern keine Methodik ist, sondern ein Framework. Und so gibt es keinen festgelegten Weg oder eine Reihe von Regeln, um es an Ihren Arbeitsplatz einzuführen. Stattdessen handelt es sich um eine Reihe von Praktiken und Idealen, die Sie berücksichtigen sollten. Mit anderen Worten, der Weg zum Erfolg kann für jede Organisation ganz unterschiedlich sein. Aber es gibt sechs zentrale Anforderungen, die jedes Unternehmen für einen reibungslosen und erfolgreichen organisationsweiten Rollout berücksichtigen sollte . Werfen wir einen Blick auf sie. Die erste besteht darin, so früh wie möglich Führungsunterstützung zu erhalten. Und dann, um einen Ansatz zu definieren und einen OKR-Champion zu ernennen und Timelines zu erstellen und Ihre OKR-Muskeln zu trainieren. Und schließlich, um Ihr Programm einfach zu halten. In diesem Abschnitt wird sich daher darauf konzentrieren, jedes von ihnen genauer zu behandeln. Lassen Sie uns also beginnen, indem wir uns die erste anschauen, die Führungsunterstützung erhält. Es ist sehr wichtig, so früh wie möglich Führungsunterstützung in Ihrem Programm zu erhalten. Aber wenn Sie mit der OKR-Implementierung in einem bestimmten Team oder einer bestimmten Abteilung beginnen , ist oft alles, was Sie brauchen, um Unterstützung von Ihrer Abteilung oder Ihrem Teamleiter zu erhalten . Aber für das Rollout OKRs organisationsweite Unterstützung von der Senior Leadership, das ist der CEO und Fluid ist ein absolutes Muss. Okrs kann eine große Veränderung für eine Organisation sein, insbesondere für das traditionelle hierarchische Unternehmen. Und OKRs verlangen, dass jeder in einer Organisation anders darüber nachdenkt, wie er und andere arbeiten. Und ohne das Engagement der leitenden Führung, die Veränderung, die notwendig ist, wie die gesamte Organisation Dinge fehlt und die Initiative wird wahrscheinlich scheitern. Aber das bedeutet nicht, dass eine Organisation nicht anfangen kann an OKRs zu arbeiten, wenn der CEO noch nicht überzeugt ist. In der Tat habe ich viele Fälle gesehen, in denen ein Teamleiter OKRs in seinem Team implementiert hat. Nach Gewichten breitete sich die Begeisterung schnell durch den Rest der Organisation aus. Und wenn diese EUS alle positiven Ergebnisse, sie wurden bald auf OKRs verkauft und genehmigte die organisationsweite Rollout. Aber es ist das Engagement der CEO und der Senior Leadership, das für den organisationsweiten Rollout erforderlich ist. Und obwohl Sie ein Pilotprogramm zunächst ohne die Senior Leadership Engagement implementieren können, kann die Beteiligung des Meeresspiegels von Anfang wirklich schnell verfolgen Sie sind okay oder Umsetzung. Also über zu Ihnen, um Ihre Implementierung zu starten. Unsere Klienten-Raketenstraße ist nicht vollständig von OKRs überzeugt. Ihre Aufgabe als Coach ist es, sie auch zu erziehen und zu gewinnen. Und einige Ideen, um dies zu tun, könnten sie alle zusammen in einen Raum und bieten eine Einführung ok, ah, Präsentation, die klar skizziert die Vorteile und die geschäftlichen Auswirkungen für die Organisation. Präsentation einer Fallstudie, um ihnen eine Vorstellung von Timing, Budget und Wirkung zu geben. Und schließlich lassen Sie sie alle offen ein klares Engagement zum Ausdruck bringen. Und sobald wir genug Buy-In haben, können wir dann unseren Ansatz definieren , den wir in der nächsten Lektion behandeln werden. Wir sehen uns bald. 10. Übung Nr. 1 Workshop-Team: Diese Lektion wird eine praktische sein. Schauen wir uns an, wie die Lauf-Workshops für die Einstellung und Bewertung Team-Level OKRs. Und diese Workshops können von jedem Team auf jeder Ebene in der Organisation genutzt werden, nicht nur vom Führungsteam. Unser Team besteht also aus fünf Führungskräften und CEO. Der OKR-Coach, das ist natürlich Sie, und der OKR-Champion, das ist die Zukunft Sie, sobald Sie das Unternehmen verlassen und wir werden die Unternehmensebene OKRs in diesem Workshop setzen. Also für den einmonatigen Piloten müssen wir drei Workshop-Sitzungen einrichten. Zuerst zum Einstellen von OKRs und dann zum Scoring. Und schließlich werden wir eine retrospektive Sitzung machen, in der wir uns ansehen, was funktioniert hat und was nicht, und versuchten, den Prozess zu verbessern, bevor wir ihn auf den Rest der Organisation ausrollen. Lassen Sie uns also unseren ersten Workshop laufen, der die OKR-Einstellungswerkstatt sein wird. Um den Workshop zu führen, brauchst du zuerst ein paar Dinge. Sie benötigen eine, ein Whiteboard, und dann posten Sie es Notizen mit Markern und eine OKR-Vorlage, die Sie von diesem Link herunterladen können, Lücken quad.com Schrägstrich OKR. Also lasst uns diese Webseite anschauen. Dies ist also die Kursressource Seite und das gesamte Material für den Kurs kann von dieser Seite heruntergeladen werden. Hier ist also der Link zur OKR-Vorlage. Wie Sie sehen können, ist es ein Google Doc. Also sehr wichtig, um diese Seite zu bearbeiten, müssen Sie zuerst eine Kopie davon erstellen. Also lasst uns das machen. Und jetzt haben wir eine Version der Seite, die wir bearbeiten können. Kommen wir zurück zu unserer Workshop-Sitzung und werfen einen Blick auf die Tagesordnung für die erste Sitzung. Der archäologische Setting Workshop wird ein zweistündiges Treffen sein. Und der erste Schritt dieses Treffens wird sein, die Bühne zu setzen. Gönnen Sie sich also fünf Minuten, um Ihr Team wieder in die Terminologie von OKR einzuführen und wie das Scoring-System funktioniert. Erinnern Sie sie daran, dass OKRs unbequem sein sollen. Das heißt, sie werden nicht gefeuert, weil sie ein ehrgeiziges Ziel setzen und es vermissen. Und zeigen Sie, dass das gesamte Team OKRs und die Grundlagen versteht , bevor Sie mit dem nächsten Schritt fortfahren. Und Sie brauchen möglicherweise mehr als fünf Minuten, um dies zu tun, abhängig vom Wissensstand des Teams und wenn das gesamte Konzept der OKRs das Team nervös macht, ist das gut, denn das bedeutet, dass sie sich ein wenig außerhalb ihrer Komfortzone befinden. Und das ist der einzige Ort, an dem echtes Wachstum passieren kann. Und dann in Schritt zwei, nehmen Sie sich eine halbe Stunde Zeit, um die Ziele Ihres Teams herauszufinden und die Frage zu stellen, was sind die wichtigsten Auswirkungen, die wir im kommenden Monat machen müssen? Also verbringen Sie ein paar Minuten Brainstorming Ideen auf Haftnotizen und posten Sie sie auf einem Whiteboard oder einer Wand. Und sobald alle Ideen an der Wand platziert sind, können Sie ähnliche Ideen untersuchen und gruppieren. Und von dort aus können Sie Ihre Ideen in drei bis fünf Ziele destillieren . Und um alle fokussiert zu halten, fügen Sie nicht mehr als fünf Ziele hinzu. In der Tat, wenn Sie auf drei zielen können, und denken Sie daran, dass Ihr Ziel qualitativ hochwertige Aussagen sein sollte , die ehrgeizig sind, nicht Aufgaben oder granulare Ergebnisse. Und dann ist Schritt drei, um Ihre wichtigsten Ergebnisse zu identifizieren. Also gib dir etwa eine Stunde dafür. also für jedes Ziel Sie die Teammitgliederalso für jedes Zielüber die Ergebnisse nachdenken, die sie sehen und messen möchten. Um sicherzustellen, dass sie es erreicht haben. Auch dies sollte keine Aufgaben sein, dies sollten Ergebnisse sein. Vergessen Sie auch nicht, Ihre OKRs als Mondschuss oder Dachschuss zu markieren. Und in der Pilotphase können Sie Mondschuss vermeiden. Aber während eines normalen OKR-Zyklus sollten Sie auf jeden Fall versuchen, einige Stretchziele einzubeziehen. Und wenn Sie fertig sind, weisen Sie jedes Schlüsselergebnis und Besitzer dem Team zu. Und wenn ein entscheidendes Ergebnis eine Zusammenarbeit mit einem anderen Team erfordert, ist das in Ordnung, folgen Sie ihnen danach und stellen Sie sicher, dass sie an Bord sind. Und dann werden wir in Schritt vier die Ziele und die wichtigsten Ergebnisse, die Sie erstellt haben, überprüfen und uns die Frage stellen, ob sie ehrgeizig genug sind. Und wenn Sie sich völlig zuversichtlich fühlen, können Sie ein Schlüsselergebnis treffen, dann sollten Sie vielleicht das Ziel erhöhen und es zu einem Stretchziel machen und einen Plan erstellen, um zu versuchen, es zu treffen und sicherzustellen, dass die wichtigsten Ergebnisse artikuliert sind so, dass sie auf einer gleitenden Skala erzielt werden können. Und harte Zahlen und Prozentsätze funktionieren hier großartig. Überlegen Sie auch, ob Sie zu viele oder zu wenige Ziele und wichtige Ergebnisse haben. Normalerweise streben wir drei bis fünf Ziele mit jeweils drei Schlüsselergebnissen an. Und schließlich, in Schritt 5, um das Meeting abzuschließen, fragen Sie Ihr Team, ob es irgendwelche losen Enden gibt, die gebunden werden müssen, bevor Sie in den Ausführungsmodus gehen. Gibt es irgendeinen Ort alle Zahlen, die gefestigt werden müssen oder müssen Sie Leute aus anderen Teams rekrutieren, um Miteigentümer eines Schlüsselergebnisses zu sein. Sobald alle diese Fragen beantwortet sind, können Sie dann Session 1 und Session 2 einschließen Wir konzentrieren uns auf die Bewertung von OKRs. Und das ist nicht wirklich eine einzige Sitzung, sondern eher schwach Checkpoints. Am Ende jeder Woche überprüfen wir das Team, wie sie in Richtung der OKRs verfolgen und geben jedem Schlüsselergebnis eine vorhergesagte Ende des Monats Punktzahl. Zum Beispiel, wenn Sie ein Ziel für ein Hauptergebnis haben, etwas um 10% zu erhöhen. Und Sie sagen voraus, dass Sie den Monat mit einer Steigerung von 7% beenden werden, dann wird Ihre Punktzahl 7% über 10% sein, was 0,7 für das Schlüsselergebnis ist. Und das ist die Punktzahl, die Sie für diese Woche verwenden werden. Vergessen Sie auch nicht, ein wenig Kommentar darüber, wie Sie zu dieser Vorhersage gekommen sind und warum es sich seit letzter Woche auf Rocket Road geändert hat, sie haben alle beschlossen, wöchentliche Updates informell mit einem verbalen Update zu machen , das gegeben ist während einer 15-minütigen Standup-Sitzung. Und denken Sie daran, dass die Idee hinter den wöchentlichen Check-Ins ist , Warnzeichen früh zu fangen und Kurs korrekt. Dies ist nicht wirklich eine Übung, um Ihren Hintern zu bedecken oder zu versuchen, Ihre Handlungen zu rechtfertigen. Und die letzte Sitzung des Piloten IST eine Retrospektive. Am Ende des Monats beginnen wir, indem wir jedes Schlüsselergebnis des Endergebnisses angeben und über Ihre OKRs als Ganzes nachdenken. Und ein retrospektiver Ansatz wird verwendet, wo wir dem Team einige Fragen stellen, wie zum Beispiel, waren unsere Ziele ehrgeizig genug? Wir sind die wichtigsten Ergebnisse, die tatsächlich messbar sind. Haben wir unsere Ziele gesetzt und sie vergessen? Wurden OKRs korrekt mit der Strategie des Unternehmens abgestimmt? Haben wir uns wirklich mit unseren OKRs verbunden gefühlt? Und was haben wir im Laufe des Monats noch gelernt? Und um die Retrospektive auszuführen, können Sie ein Format von Agile-Teams ausleihen. So können wir auf einem weißen Brett einfach drei Spalten erstellen. Der erste, der zeigt, was in diesem Zeitraum funktioniert, und der zweite, der zeigt, was nicht funktioniert hat, und dann Aktionen erfassen. Während der Brainstorming-Sitzung werden die Teammitglieder einige Minuten brauchen, um auf eine Post-it-Notiz zu schreiben , was funktioniert hat und was nicht. Und dann besprechen sie es. Und als Gruppe entscheiden sie darüber, welche Aktionen sie durchführen sollen. Und das bringt uns zum Ende dieser Lektion. Lassen Sie uns zusammenfassen, was wir bisher getan haben. Also haben wir Leadership Buy-In für unseren aka Plan erhalten. Wir haben unseren Ansatz definiert. Wir haben einen Champion ernannt und eine Zeitleiste für den Rollout erstellt. Und wir haben uns überlegt, wie wir das Rollout-Programm praktisch mit Workshops umsetzen können. In unserer nächsten Lektion werden wir uns ansehen, wie wir alles aus dem Pilotprogramm lernen können, um einen OKR-Zyklus zu erstellen. Bis bald. 11. Trainieren: Schreiben guter OKRs ist wahrscheinlich eine der größten Herausforderungen, vor allem, wenn niemand in der Organisation definiert hat OKRs sind Ziele und Meilensteine für ihre Arbeit vor. Und es ist eine gute Idee, es als einen Muskel zu sehen, den Sie trainieren müssen, damit Sie schnell besser werden können. Wie bringt man Leute dazu, ihre OKR-Muskeln zu trainieren? Als Oka Coach können Sie einrichten ok sind Schreibsitzungen und laden Sie Leute ein, sie zu besuchen. In Bezug auf das Timing könnten diese Sitzungen während des einwöchigen Zeitfensters abgehalten werden in dem sich die Mitwirkenden in der Ausarbeitung ihrer OKRs befinden. Auf diese Weise haben sie die Möglichkeit, ihre Entwürfe zu teilen und Feedback zu erhalten. Also lasst uns voran gehen und fünf Sitzungen für Rakete einrichten und eine Obergrenze von 30 maximalen Teilnehmern setzen. Und dann werden wir sie während der Sitzung in Gruppen aufteilen, in denen sie ihre OKRs entwerfen und teilen können. Und Teammitglieder können sich dann gegenseitig gegenseitig gegenseitig Feedback geben. Und natürlich muss das Ganze vom OK ja moderiert werden, Coach, das sind Sie und der OKR-Champion. Alles klar, das bringt uns zum Ende von Abschnitt zwei. Und wir werden eine letzte Lektion haben, um einige der beliebten Tools für die Verwaltung von OKRs zu überprüfen . Und dann gehen wir weiter zu Abschnitt drei, wo wir uns ansehen werden, wie OKRs mit Trello einzurichten, es schrittweise so weit ist. Und wir sehen uns bald. 12. Den OKR definieren: Lassen Sie uns nun die Ergebnisse des Retro-Raketen Pilotprogramms überprüfen. Auf einem weißen Brett. Die Mannschaft hat gebrainstormt, was gearbeitet hat und nicht gearbeitet hat, und hat sich dafür entschieden, welche Anpassungen zu machen sind. Und die vorgetragenen Aktionen könnten Dinge sein, wie der Wechsel von der Verwendung eines Whiteboards zu Verwendung von Software zur Verwaltung der OKRs und die Verwendung zweiwöchentlicher OKR-Check-Ins statt wöchentlich. Und sie können sich auch entscheiden, mehr Zeit zu investieren, um alle auf das Schreiben guter OKRs zu trainieren. Und vielleicht haben sie auch beschlossen, eine sichtbare, wenn getan Politik zu verabschieden, dass wir, Teams und Einzelpersonen nicht auf eine Frist warten müssen, um ihre OKRs zu veröffentlichen. Sie können sie zur Verfügung stellen, sobald sie bereit sind. Und dies wird dazu beitragen, die OKR-Ausrichtung innerhalb des Unternehmens zu beschleunigen. Und schließlich können sie sich auch entscheiden, mit einer einzigen Trittfrequenz für Einzelpersonen in der Firma zu gehen . Und damit meinen wir, dass jeder Mitarbeiter im Unternehmen eine vierteljährliche OKR mit zweiwöchentlichen Check Ins haben wird . Die Verwendung einer einzelnen Trittfrequenz ist eine gute Idee, vor allem in den frühen Stadien. Und wenn die Verwendung von OKRs durch das Unternehmen reift, können sie dies überdenken, aber für jetzt eine einheitliche Trittfrequenz hält die Dinge einfach. Ok, lassen Sie uns jetzt all unsere Erkenntnisse nutzen, um unseren OKR-Zyklus zu erstellen. Also planen wir für das Quartal, das in Jan beginnt und bis Ende März geht. Und wir können eine Zeitleiste wie diese zeichnen. Beginnen wir also mit dem Monat November, etwa sechs Wochen vor dem Quartal und ziehen zwei Monate. Also, das ist November, Dezember, Januar, Februar, März und April. Und Rakete wird mit Brainstorming und Planung ihrer jährlichen und vierteljährlichen Unternehmensebene OKRs etwa vier bis sechs Wochen vor Quartalsanfang beginnen. Und im Retro entschieden die Execs alle, dass sie das Workshop-Format mochten, also planen sie, das für die Einstellung zu tun, die sie begleiten und Team-Ebene OKRs. Und dann zwei Wochen vor dem Quartal finalisieren sie und teilen die jährlichen und vierteljährlichen OKRs auf Unternehmensebene mit allen 200 Mitarbeitern im Unternehmen. Und dann haben die verschiedenen Teams zwei Wochen Zeit, um die OKRs auf Teamebene basierend auf den OKRs der Unternehmensebene aufzubauen , die gemeinsam genutzt wurden. So muss jedes Team dann herausfinden, wie man sich mit den OKRs auf Unternehmensebene ausrichtet und auch herausfinden kann, wie man sich mit anderen Teams ausrichtet. Und es gibt ein Element der Selbstorganisation, das hier passiert , dass, wie sie diese Ausrichtung tun, den Teams überlassen wird. Wenn beispielsweise ein Team entscheidet, dass ein Schlüsselergebnis mit einem anderen Team geteilt werden muss. Sie müssten dann die Initiative ergreifen, um sich an das Team zu wenden und diese Diskussion zu führen. Und dann zu Beginn von Jan werden die Team-OKRs geteilt und dann haben einzelne Mitwirkende eine Woche Zeit, um ihre OKRs zu erstellen. Und denken Sie auch daran, dass alle Personen in der Organisation, vom Praktikanten bis zum CEO, eine individuelle OKR haben müssen, die sich an das Team und die Firma OKRs ausrichtet. Und sie werden oft ein Element der Diskussion und Verhandlung sein, das zwischen den Mitarbeitern und den Managern geschehen muss , bevor diese OKRs abgeschlossen sind. Und dann eine Woche in das Quartal, alle OKRs sind fertig und das Unternehmen befindet sich jetzt im vollen Ausführungsmodus. Und alle zwei Wochen verfolgen sie die Fortschritte bei der Erreichung der Ziele mit 15-minütigen Check-ins in einem Standardformat. Und dann in der Mitte des Quartals, um Mitte Februar, Führungsteam wird wieder treffen, um die aquatische Firma OKRs zu setzen, die wieder zwei Wochen vor Beginn des nächsten Quartals geteilt werden. Und wenn das Quartal Ende März endet, werden OKRs erzielt und eine Retrospektive wird stattfinden, um zu sehen, was mit dem Gesamtprozess verbessert werden kann. Und dann werden die Q2-Team-OKRs geteilt und der ganze Zyklus wird sich wieder wiederholen. Das ist also der OKR-Zyklus, der modifiziert wurde, um den Bedürfnissen des Raketenwachstums gerecht zu werden. Und damit sind wir zum Ende dieser Lektion gekommen. Und in der nächsten Lektion werden wir uns ansehen, warum der OKR-Coach auch eine Art Personal Trainer ist , dessen Aufgabe es ist, Menschen zu trainieren. Es ist okay, unsere Muskeln bald zu dir. 13. Erstellen einer Rollout: Sobald wir eine Führungsunterstützung erhalten, unseren Rollout-Ansatz definiert und einen Champion ernannt haben, müssen wir eine Timeline erstellen. Eigentlich müssen wir zwei Zeitlinien erstellen. Eine für den Rollout von OKRs und eine andere für den laufenden OKR-Zyklus. Und die Rollout-Zeitleiste sollte die Frage beantworten, wann jedes Team und jede Person innerhalb dieses Teams für das OKR-System angemeldet werden. Und die OKR-Zyklus-Timeline zeigt uns, wie ein typischer Zyklus aussehen würde. Und oft, weil es ein Element des Lernens und der Anpassung gibt, das während des Rollouts geschieht. Okay, ein Zyklus wird erst abgeschlossen, wenn wir den Piloten abgeschlossen haben und den Roboter starten. Und das Erstellen und Teilen dieser Zeit ist möglicherweise von entscheidender Bedeutung, da sie sich auf alle innerhalb des Unternehmens auswirkt und dafür sorgt, dass jeder sich dessen bewusst ist, was er erwartet, wenn Beginnen wir mit dem Rollout-Zeitplan, Raketenwachstum hat sich entschieden, mit einem zweistufigen Roboter zu gehen. Zuerst müssen wir unseren Zeitplan für das Pilotprojekt definieren, und wir müssen Kandidaten für das Pilotprojekt finden. Die gute Nachricht ist, dass Sie es geschafft haben, das Führungsteam davon zu überzeugen , OKRs zu piloten, bevor Sie es für den Rest des Teams ausrollen. Und das ist ein großartiges Ergebnis, weil ein, es zeigt gutes Engagement von Führung. Und B, es hilft ihnen, ein grundlegendes Verständnis von OKRs zu bekommen ein grundlegendes Verständnis von , bevor sie den Rest der Teams bitten, sich dafür zu verpflichten. Wir haben also ein Team von sechs Führungskräften, das sich der Pilotierung des OKR-Programms verschrieben hat. Dazu gehören der CEO und fünf unserer direkten Berichte. Und das ist gut, weil wir dann die zwei höchsten Ebenen in der Organisation haben und testen können, wie eine vertikale und horizontale Ausrichtung innerhalb dieser kleinen Gruppe erreicht werden kann. Also für den Piloten, werden wir einen Monat erstellen oder spezifischer von 4 Wochen in Ordnung zu sein. Ein Pilot statt der typischen vierteljährlichen OKRs. Und wir werden dies tun, um zu versuchen, die Feedback-Schleife zu beschleunigen. Lassen Sie uns also eine Zeitleiste für den Piloten erstellen. Es könnte in etwa so aussehen. In der ersten Woche starten wir die Dinge mit einem halbtägigen Workshop, in dem das Team zusammenkommt, um ihre OKRs festzulegen. Und wir konzentrieren uns auf die Durchführung dieses Workshops in der nächsten Vorlesung. Also machen Sie sich keine Sorgen zu viel darüber wird auch wöchentliche Check-Ins haben, die zunächst Timebox bis unter 15 Minuten mit einem Standardformat sein wird . Und in Woche drei wird sich das Team wieder treffen, um Ihre OKRs für den nächsten Monat zu entwerfen. Und dann in Woche vier, werden wir schließen und größere OKRs und halten eine retrospektive Art und Weise. Wir werden den OKR-Prozess fein abstimmen und genehmigen und in Erwägung ziehen, ihn für den Rest der Organisation auszurollen. Okay, das ist also unsere Rollout-Zeitleiste. Diese nächste Lektion wird ein praktischer Einweg sein. Wir führen einen Workshop durch, um unsere Pilotteams die ersten OKRs zu setzen. Wir sehen uns bald. 14. Wähle einen Champion: Wie bei jeder organisatorischen Änderung ist es wichtig, jemanden das Projekt leiten zu lassen. Deshalb sollten Sie einen Botschafter ernennen, der für den Rollout der OKRs verantwortlich ist und die erste Anlaufstelle sein sollte, wenn Fragen innerhalb der Organisation auftauchen. Und tut mir leid, aber Sie können es nicht sein, weil Sie ein externer Berater sind , der schließlich verlassen wird, sobald das OKR-Framework eingerichtet ist, müsste der Champion jemand sein, der einen permanenten Mitarbeiterstatus hat, Ihre Schuhe füllen kann, wenn Sie verlassen. Und auch die Ernennung und Exekutive wäre keine gute Idee, weil es jemand in den Gräben sein muss, der auf operativer Ebene arbeitet. Werfen wir einen Blick auf die Rolle des OKR-Champions. Der OKR-Champion hat mehrere wichtige Aufgaben , die für den Erfolg der Umsetzung von OKRs unerlässlich sind. Und die erste ist, die Adoption voranzutreiben. jede Art von neuen Prozessen in einer Organisation einzuführen ist nie einfach,jede Art von neuen Prozessen in einer Organisation einzuführen, und es passiert nie. Einer der Schlüsselpersonen in diesem Prozess ist der Archaea-Champion. Und diese Person legt die Meilensteine und Fristen fest und stellt sicher, dass die Organisation weitergeht. Diese Person muss auch den Prozess entwerfen. Und weil OKRs ein allgemeiner Ansatz für Teams sind , sich auszurichten und die Leistung zu steigern, müssen sie angepasst werden, um der Organisation gerecht zu werden und es wirklich funktionieren zu lassen, müssen bestimmte Änderungen vorgenommen werden, die der Kultur entsprechen des Unternehmens. Und der Archäa-Champion ist die Person, die die Veränderungen initiiert und vorantreibt. Und einige Beispiele für Verbesserungen sind, wie oft Menschen ihre Ergebnisse überprüfen sollten und wie der Planungsrhythmus aussehen sollte. Der Champion muss auch der Experte im Einwohner sein. Weil Leute Fragen zu OKRs haben werden. Neue Leute werden an Bord kommen und sie werden noch mehr Fragen haben. Und okay, ich Champion ist die Person, an die sich jede Person wenden kann und gebeten, ihre Ziele zu überprüfen oder um Klarstellung zu bekommen, welche objektiven Vertrauenswürdigkeiten. Und schließlich ist der OKR-Champion auch die Person, die die OKR-Werkzeuge auswählt und pflegt. Und unabhängig davon, ob das Werkzeug ein Whiteboard und Post-it-Noten oder eine vollwertige ok, ah, Lösung ist. Es ist der Archaea-Champion, der sie auswählt und dafür sorgt, dass das Werkzeug angemessen ist und den Bedürfnissen der Teams entspricht. Und diese Rolle des Champions ähnelt einem Scrum Master in einer agilen Softwareentwicklungsorganisation. Das Ziel des LCA-Champions ist es, den OKR-Prozess zu erleichtern, nicht über die Ziele zu entscheiden. Und als diese Regel beinhaltet eine faire Menge an Coaching und Mentoring. Die erfolgreichsten Archaea-Champions sind ausgehende und bekannte Menschen in der Organisation, die leidenschaftlich für OKRs sind. Und obwohl diese Rolle von wesentlicher Bedeutung ist, haben verschiedene Organisationen unterschiedliche Namen dafür. Also seien Sie nicht verwirrt, wenn Sie den Begriff OKR Aggregator oder Archaea Master hören. In der nächsten Lektion werden wir uns alles ansehen, mit der Erstellung von Timelines für Ihre OKR zu tun hat. Bis bald. 15. Ihren Ansatz definieren: Im Großen und Ganzen gibt es drei Ansätze für das Rollout Ihrer OKRs. Und welche Option am besten zu Ihnen passt, hängt von den Eigenschaften Ihres Unternehmens, seiner Kultur, der Erfahrung mit OKRs und dem Engagement der Führungskräfte ab. Werfen wir einen Blick auf die Optionen. Der erste ist ein unternehmensweiter Rollout von Anfang an. Und das funktioniert gut, wenn Ihre Organisation bereits vertraut ist mit OKRs sind Zielmanagement im Allgemeinen. Andernfalls erfordert es, dass die Vorteile von OKR für alle klar sind. Und Sie haben eine Kultur, die völlig offen für Veränderungen ist. Und junge Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe, qualifizieren sich oft leichter für einen solchen Ansatz als die reiferen oder traditionellen Unternehmen. Und in der Regel, wenn die Anzahl der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens wächst, wird dieser Ansatz weniger geeignet. Sobald ein Unternehmen etwa 1000 Mitarbeiter erreicht, wird der organisationsweite Rollout nicht mehr zu einer praktikablen Option. Beachten Sie auch, dass dieser Ansatz nicht bedeutet, dass jeder Zugriff auf alle gleichzeitig erhalten sollte. Es ist immer noch ratsam, zuerst die OKRs für Senior Leadership einzurichten und sie dann schnell an alle Abteilungsleiter und Teamleiter zu rollen . Und von dort an alle Individuen. Und es bedeutet, dass alles in einem sehr kurzen Zeitrahmen erledigt wird, zum Beispiel in einem Monat. Und das ist ein großartiger Ansatz, um nicht an Schwung zu verlieren. Und der zweite Ansatz ist ein zweistufiger Rollout, der mit einem Pilotteam beginnt, wonach jeder beitreten wird. Statt eines schnellen Rollouts können Sie also mit einem Team beginnen, das die OKR pilotiert, um den besten Ansatz für den Rest der Organisation auszuarbeiten , und das Pilotteam könnte ein Viertel verwenden, um die ersten Erkenntnisse zu sammeln. Obwohl ich empfehlen würde, einen kürzeren Zeitrahmen wie einen Monat zu verwenden, um schneller zu lernen. Und sobald der Ansatz klar ist, können sich alle anderen anschließen. Und das ist ein etwas sichererer Ansatz als der erste. Und Sie können die gesamte Organisation in etwa drei bis sechs Monaten einsatzbereit halten. Und der dritte Ansatz ist eine schrittweise Einführung, beginnend mit einem kleinen Team und Skalierung im Laufe der Zeit. Und in diesem Ansatz und Einschreibung Zeitplan, ein Setup beginnt wieder mit einem kleinen Team von rund fünf bis 10% der Organisation. Und anstatt nach dem Piloten auf alle zu rollen, fügen Sie nach und nach weitere Teams und Abteilungen hinzu. Aber der Nachteil hier ist, dass Sie mehr Zeit etwa drei bis neun Monate benötigen , abhängig von den Standorten. Allerdings, wenn Sie Unsicherheit fühlen oder erwarten Widerstand von Ihrem Team, Dies könnte die beste Option für Sie sein. Es ist wichtig zu beachten, dass es kein Recht oder Falsch gibt. Und Sie müssen entscheiden, was Ihrer Meinung nach am besten zu Ihrer Organisation passt. Und bei Rocket Growth haben sie beschlossen, mit dem zweistufigen Rollout und jedem Ansatz, den Sie wählen, zu gehen. Es ist immer eine gute Idee, zuerst mit OKRs der Senior Leadership im Unternehmen zu beginnen . Und das zeigt jedem, dass die Organisation es ernst meint. Und Sie werden sehen, dass viele Leute es super spannend finden auf die OKRs des Unternehmens und des CEO zugreifen zu können. Und von hier aus sollte es zu den Abteilungs- und Teamleitern gehen, die dann ihre eigenen Gruppen aufbauen und OKRs gruppieren und dann zu ihren Teams und Abteilungen ausrollen können , und dann schließlich zu den Einzelpersonen. Okay, in der nächsten Lektion werden wir uns ansehen, wie man einen OKR-Champion ernennt und eine Rollout-Zeit erstellt. Wir sehen uns bald. 16. OKRs vs Scrum: Lassen Sie uns über OKRs und agile Entwicklung sprechen. Die meisten Unternehmen auf der ganzen Welt heute Bill Software mit agilen Ansätzen. Und viele Unternehmen kämpfen damit, OKRs mit Agile zu passen. Obwohl beide scheinen die gleiche Philosophie zu teilen. Und Teams, die Agile verwenden, widerstehen oft der Annahme von OKRs, weil sie für sie überflüssig zu sein scheint, aber das ist nicht wahr. Die Quelle des Kampfes ist ein Missverständnis über OKRs und agil selbst. Aber wenn sie richtig verwendet werden, sind OKRs und agile eine leistungsstarke Kombination, die Agile Full-Stack-Teams liefern kann. Wenn man die Geschichte von Agile betrachtet, wurde es ein Framework für die Bereitstellung von Software entwickelt und war eine Alternative zur Wasserfallentwicklung für die Verwaltung von Softwareprojekten. Und der Fokus von Agile war immer auf der Verwaltung der Bereitstellung von Software über Geschichten von Funktionen und nicht wirklich Wert oder Geschäftsergebnisse. Und das ist eine der Einschränkungen von Agile. In der Tat gibt es keine einzige Zeremonie in Agile für die Verfolgung der Ergebnisse dieser Arbeitssoftware. Auf diese Weise ist das Agile Manifest irreführend, als es den Menschen sagt, Leistungen zu messen. Das heißt, Arbeitssoftware ist das primäre Maß für den Fortschritt. Und diese Annahme, dass alle funktionierende Software wertvoll ist , ist fehlerhaft, weil einige Projekte Mehrwert liefern und andere nicht. Und Verwendungen werden einige Funktionen übernehmen, während andere scheitern. Und als Ergebnis dieses Ansatzes stecken viele Unternehmen in einem Feature-Factory-Modell fest, in dem Teams keinen Fokus auf die Bereitstellung von Mehrwert haben. Und Entwickler sitzen irgendwie in einer Fabrik um Funktionen auszuschalten und sie einfach auf die Linie zu schicken. Und die schrecklichen Folgen dieser Art von Feature-Factory ist, dass Teams einfach die Details auslesen und codieren und testen, ohne wirklich ein vollständiges Verständnis den größeren Kontext dessen, was sie tatsächlich erreichen wollen. Sie haben also kein tiefes Verständnis die zugrunde liegenden geschäftlichen Probleme, die sie lösen wollen. Wenn Sie sich eine Organisation im Zusammenhang mit der Erreichung von Zielen ansehen, könnten wir die Organisation in einen Stapel von fünf Ebenen aufteilen. Kultur, Strategie, Taktik, Operationen und Ziele. der Regel durchdringen Ziele alle anderen Ebenen, da sie die Funktionsweise und das Verhalten des Unternehmens widerspiegeln und zu unterschiedlichen Zeitrahmen festgelegt werden können. In einem traditionellen Unternehmen würde der Stapel so aussehen. Die Kultur wäre von oben nach unten und Kommando und Kontrolle und Strategie in der Regel unter Verwendung der jährlichen statischen Planung festgelegt. Gold würde in der Regel einem Wasserfallansatz folgen, wo sie von oben setzen und dann durch die Befehlskette nach unten fließen können. Und Taktik würde bedeuten, große Wetten mit langen Feedbackzyklen zu machen. Und operativ würden sie die Entwicklung von Wasserfällen nutzen. Und was Agile tut, ist im Wesentlichen eine untere Schicht des Stapels ersetzt. So operativ erfolgt die Bereitstellung dieser Taktiken über Arbeitssoftware mittels agiler Entwicklung. Allerdings sind der Rest der Schichten immer noch nicht agil, wenn es darum geht, Ziele zu setzen, die Wasserfall-Denkweise ist immer noch die Norm, oder Organisationen verwenden möglicherweise Agile, aber sie verwenden immer noch einen jährlichen Top-Down-Prozess, um statische Ziele zu schaffen, die wirklich in direktem Konflikt mit Agilität und Wasserfallziele folgen einem statischen Planungsmodell. In der Regel können sie mit einem Rückzug beginnen, wo eine Führungskraft jährliche Unternehmensziele schafft. Und diese Ziele kaskadieren durch die Organisation schaffen einen festen Plan für das Jahr, was natürlich die Definition von Top-Down-Wasserfall-Ziel-Management ist. Um volle Stack-Agilität zu erreichen, müssen Unternehmen alle Schichten des traditionellen Organisationsstapels ersetzen. Und in Bezug auf Kultur, was das bedeutet, ist eine Art von abgestimmter Autonomie mit den Teams zu erreichen, wobei die Führung nicht versucht, die detaillierten Pläne zu kontrollieren, sondern definiert den gewünschten Endzustand, seinen Zweck und dann befähigt Teammitglieder, herauszufinden, wie es erreicht werden kann. Und wenn es darum geht, Strategie zu setzen, sollte es datengesteuert sein mit einem iterativen Ansatz , der versucht, die Hypothese zu validieren, die gemacht wird. Und der Ansatz zur Festlegung von Zielen würde eine agile Modelle wie OKRs folgen und die Taktik, um diese Ziele in OKR Begriffen zu erreichen, die als Initiativen bezeichnet werden würde, würde in der Regel Experimente beinhalten, die mit kurzen Feedbackzyklen ausgeführt werden . Und dann würden Sie natürlich operativ eine Form der agilen Entwicklung wie Scrum oder Kanban verwenden. Was bedeutet das nun, um die Funktionsweise von agilen Teams zu verändern? Als Beispiel, wenn Sie ein typisches Kanban-Board nehmen, würde das traditionelle agile Kanban-Board etwa so aussehen. Sie hätten eine Spalte, um Dinge zu zeigen, die getan werden müssen, Dinge, die sich in der Entwicklung befinden, Dinge, die im Testen und Fertigstellen sein könnten. Aber der Schlüssel zum Full-Stack Agile ist, sich auf den Wert zu konzentrieren. Und Wert wird nicht durch funktionierende Software definiert. Arbeitssoftware ist wirklich kein Maß für den ultimativen Fortschritt. Es ist einfach eine Ausgabe, die die Ergebnisse liefern könnte, die gesucht wurden. Und so gibt es wirklich eine Spalte und das Kanban-Board, und das ist die Spalte, die sagt: Hat es funktioniert? Hat diese Software das Ergebnis erreicht, das Sie suchen? Sie können also eine zusätzliche Spalte erstellen, wie z. B. Ergebnis erreicht. Und auf diese Weise verfolgen Sie nicht nur, ob die Software geliefert wurde, sondern ob diese Software das gewünschte Ergebnis erzielt hat. Dieser Ansatz, OKRs und agile zu kombinieren, war also wirklich gezwungen, Teams zu überlegen, warum sie an Dingen arbeiten. Die magische Frage ist, woran arbeitest du und warum? Also, wenn das Team sagte, dass wir an x arbeiten, weil Sam, sagte der Manager, dass es wichtig ist, oder wir arbeiten an X, weil wir das Gefühl haben. Das sind wirklich die falschen Antworten. Die Antwort, die richtig ist, wäre, dass wir an X arbeiten , weil wir denken, dass es sich auf y auswirken wird , was für das Unternehmen wichtig ist, da y natürlich Ihre Ergebnisse sind, die Sie suchen. Und Zed ist die Ausrichtung auf die größeren Ziele des Unternehmens. 17. Fehler Nr. 1 zu viele Ziele oder wichtige Ergebnisse: Hey, willkommen zurück. In diesem Abschnitt werden wir uns die häufigsten Fehler ansehen, die bei der Implementierung von OKRs gemacht wurden, und natürlich, wie Sie sie vermeiden können. Der erste häufige Fehler besteht also darin, zu viele Ziele oder wichtige Ergebnisse zu haben. Jetzt ist die OCR keine Wäscheliste von allem, was Sie tun müssen, sondern eine Darstellung Ihrer obersten Prioritäten. Und so ist wirklich weniger mehr hier. Und normalerweise, wenn Leute zum ersten Mal OKRs erstellen müssen, können sie im Internet nach Hilfe suchen und dann stoßen sie auf alle Arten von Regeln, wie jedes Ziel sollte drei wichtige Ergebnisse haben. Aber das Problem mit diesen Regeln ist, dass es manchmal schwierig, wenn nicht unmöglich ist, anzuwenden. Und so sollten sie wirklich mit einem Körnchen Salz eingenommen werden. Und denken Sie daran, dass, wenn Ziele Ihnen sagen, wohin Sie gehen, wichtigsten Ergebnisse sind, was Sie erreichen müssen, um dorthin zu gelangen. Und das wichtigste Ergebnis ist eine Art GPS, dem Sie folgen, um dorthin zu navigieren, wo Sie sein wollen. Wenn GPS also drei Satelliten benötigt, um Ihren Standort genau zu bestimmen, könnten Sie sagen, dass ein Ziel auch drei wichtige Ergebnisse erfordert zu genau lassen Sie wissen, ob Sie dieses Ziel erreicht haben oder nicht. Aber das sollte als Richtschnur im Gegensatz zu einer harten und schnellen Regel betrachtet werden. Wir müssen bedenken, dass jedes Unternehmen und jedes Team einzigartig ist und die Herausforderungen, denen sie gegenüberstehen, stark variieren können. Manchmal könnte dies bedeuten, dass sie sechs Schlüsselergebnisse für objektive verwenden müssen, was völlig in Ordnung ist. Und manchmal kann es auch so sein , dass man nur ein oder zwei wichtige Ergebnisse für ein Ziel benötigt. Und wieder, das ist kein Problem. Worauf es wirklich ankommt, ist, dass man nicht gemeinsam zu vielen wichtigen Ergebnissen führt. Und damit meine ich, dass Sie, wenn Sie alle Ihre Ziele für das Quartal berücksichtigen, nicht insgesamt zu viele wichtige Ergebnisse erzielen sollten. Und denken Sie daran, dass eine der Hauptmotivationen für Organisationen, die OKRs wählen, darin besteht, den Fokus zu erhöhen. Und Fokus bedeutet, dass man zu bestimmten Dingen Nein sagen muss. Wenn Sie also zwei Ziele mit jeweils sechs Schlüsselergebnissen haben , haben Sie insgesamt 12 wichtige Ergebnisse. Und wenn Sie vier Ziele mit jeweils drei Schlüsselergebnissen haben, haben Sie auch 12 insgesamt. Und da Teams OKRs in der Regel jedes Quartal auf 12 setzen, bedeutet die wichtigsten Ergebnisse mehr oder weniger, dass Ihr Team nur eine Woche Zeit hat, um ein Schlüsselergebnis zu erzielen. Und nicht mehr als 12 und Sie riskieren, den Fokus zu verlieren. Und ich habe gesehen, dass 12 das Maximum ist, das ein Team konsequent erreichen kann. Wenn Sie also mehr als 12 haben, Sie entweder Schwierigkeiten, sich zu konzentrieren, oder Ihre wichtigsten Ergebnisse werden zu granulär. Also zusammenfassend, anstatt sich auf die Anzahl der wichtigsten Ergebnisse für ein Ziel zu konzentrieren, konzentrieren Sie sich stattdessen auf die Gesamtzahl der wichtigsten Ergebnisse, die Sie für diesen Zeitraum am Ende erhalten. Und außerdem stellt sicher, dass die wichtigsten Ergebnisse, die Sie wirklich festlegen , repräsentativ für ein Maß dessen sind, was Sie erreichen wollen. Das Schlüsselergebnis sollte Ihnen also immer zeigen, ob Ihr Ziel tatsächlich erreicht wurde. 18. Fehler: Ein häufiger Fehler, den Teams machen, wenn sie neu in OKRs sind , besteht darin, zu vergessen, dass die wichtigsten Ergebnisse keine Aufgaben sind. Ein entscheidendes Ergebnis ist nicht etwas, was Sie tun, sondern ein erfolgreiches Ergebnis dessen, was Sie getan haben. Und OKR Ziele auf unsere Aufgaben entweder gibt es Ergebnisse oder Ergebnisse und nicht Aktivitäten. Denken Sie also daran, die Phrase, dass eine Aktivität nicht gleich einem Ergebnis ist. Beschäftigt zu sein bedeutet nicht wirklich, dass Sie Ergebnisse erzielt haben. Und so sind Ziele für unsere Aufgaben und Key Results auch keine Aufgaben. Und OKRs sollten nicht als Checkliste verwendet werden. Sie sind nicht wirklich dazu gedacht, eine Hauptaufgabenliste zu sein. Stattdessen sollten Unternehmen OKRs verwenden, um die Auswirkungen zu definieren, die das Team sehen möchte, und die Teams die Methoden entwickeln, um diese Wirkung zu erzielen. Auch in einer ähnlichen Anmerkung, ein häufiger Fehler gefunden, ist die Erstellung von OK ART mit vage Sprache. Also OKRs, die Dinge wie erhöhte Verkäufe sagen, sind ineffektiv , weil das einfach nicht gemessen werden kann, während es ein gutes und lohnendes Ziel ist, den Umsatz zu steigern. Aber wie viel Prozent haben Sie, um den Umsatz um und innerhalb welcher Zeitspanne zu steigern? Daher ist es wichtig, OKRs so zu strukturieren, dass die richtigen Fragen beantwortet werden. Andernfalls wird es unmöglich sein, den Fortschritt zu verfolgen und das Ziel vollständig zu vervollständigen. Zusammenfassend sind die wichtigsten Ergebnisse keine Aufgaben, sondern sie sind wie Meilensteine, die Ihnen die Ergebnisse zeigen, die Sie auf dem Weg zur Erreichung Ihres Gesamtziels erreichen müssen. 19. Fehler Nr. 3 Einstellung: Der Top-Down-Ansatz der kaskadierenden Ziele ist die traditionelle und altmodische Art, Dinge zu tun. Und der größte Fehler des traditionellen Top-Down-Ansatzes war, dass im Wesentlichen ein Mandat an Leute unten weitergegeben wurde, die ihre Meinung wirklich nicht berücksichtigt haben. Zwar ist es wahr, dass kaskadierende Ziele, um einige OKRs zu bilden, Summe sollte auch von unten nach oben kommen. Ziele zu setzen, die nur von oben nach unten sind, werden die Motivation und Kreativität der Mitarbeiter wirklich reduzieren und ihnen ein gewisses Maß an Autonomie geben , andererseits fördert die Unabhängigkeit und ermöglicht mehr Wachstumschancen. Und wenn Sie also die richtigen Leute einstellen und ihnen vertrauen, werden Ihre Mitarbeiter ein gutes Verständnis dafür haben was ihre Prioritäten sein müssen, um Ergebnisse zu erzielen. So ist es wirklich wichtig, dass sie eine Stimme im OKR-Prozess haben. Und mit ihnen zusammenzuarbeiten und sie zu ermutigen, ihre eigenen OKRs zu strukturieren, damit alle Ziele die übergeordneten Unternehmensziele unterstützen, wird auf lange Sicht eine bessere und gesündere Unternehmenskultur schaffen. Es gibt einige Fälle, in denen der Top-Down-Ansatz wirklich gut funktioniert. Und ein Beispiel ist, dass wir ein Unternehmen sind einer existentiellen Bedrohung ausgesetzt ist, die eine Art schnelles und entschlossenes Handeln erfordert. Zum Beispiel, wenn man sich Intel in den 19siebziger Jahren anschaut, standen sie vor einer harten Konkurrenz von Motorola, die schneller und einfacher zu bedienende Mikroprozessoren machte. Und die Bedrohung wurde von einem Distriktsverkaufsleiter identifiziert , der sie mit dem Management aufbrachte. Und das Management erstellte einen detaillierten Plan und kaskadierte dort Chaos im gesamten Unternehmen. Und es dauerte nur vier Wochen, bis das Unternehmen seine Prioritäten vollständig neu startete. Und alle bei Intel, vom Engineering-Team bis zur Marketingabteilung wussten, was sie tun mussten und warum sie es taten. Und bis zum Ende des 1980, Intel gewinnt diesen Teil wieder als Marktführer. Top-down-Kaskadierung kann funktionieren und ist ein effektiver Weg, um Menschen sehr schnell auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet und hat seinen rechtmäßigen Platz unter den richtigen Umständen. Aber in der Regel müssen Unternehmen sowohl Top-down- als auch Bottom-up-Ansatz anwenden , wenn sie langfristig eine gesunde Unternehmenskultur schaffen wollen. 20. Fehler Nr. 4 Stellen und vergessen: Erreichen Sie Ihre OKRs nicht wie ein Neujahrsvorsatz. Stellen Sie es nicht ein und vergessen Sie es. Okrs müssen Teil der Kultur Ihrer Organisation sein und müssen regelmäßig verfolgt werden. Und einer der Hauptgründe, dass OKRs so effektiv sind , ist, dass sie es den Führungskräften leicht machen, den Fortschritt zu überprüfen. Und das primäre Fahrzeug, mit dem der Fortschritt verfolgt wird, ist das Check-in-Meeting. Also lasst uns dieses Treffen untersuchen. Ein regelmäßiges Check in Meeting ist der effektivste Erfolgstreiber eines jeden OKR-Prozesses. Der Check-in ist ein kurzes Treffen mit dem Zweck, über Fortschritte und Erkenntnisse zu sprechen und Hand es sorgt für kontinuierliches Feedback, Korrektheit der Daten, Rechenschaftspflicht, hohes Maß an Engagement innerhalb der Teams und einen schnellen Check-in Konversationsformat sollte verwendet werden, um den kontinuierlichen Rhythmus der Rückmeldung und der Verfolgung des Fortschritts zu etablieren. Und es ist wichtig zu verstehen, dass es bei Check-ins nicht darum geht, zusätzliche Meetings hinzuzufügen, sondern bestehende Meetings effizienter, datengestützter und ergebnisorientierter zu gestalten. Und so geschieht dies, indem man sich auf wichtige Prioritäten und Wertbeiträge konzentriert. Und indem alle Teilnehmer auf einer Seite in Bezug auf das, was durch eine Schussvorbereitung gesprochen werden soll. Und so die erfolgreichste Organisation wird ihre wöchentliche oder zweiwöchentliche, okay, ein Check-Ins in bestehende Meetings integrieren . Und das ist wichtig, sich daran zu erinnern, weil viele Unternehmen vor der Übernahme von OKRs bereits viele Meetings haben werden. Daher bedeutet die Implementierung von OKRs nicht, mehr Meetings hinzuzufügen, sondern vielmehr , wie Meetings strukturiert werden, um OCHA-Check-Ins als Teil dieses Meetings zu integrieren. Schauen wir uns also die Struktur eines Check-ins in jeder Hütte im Team an, der die neuesten Errungenschaften, die Erkenntnisse sowie Straßensperren diskutiert und wie sie angegangen werden können. Und Aufgaben und Prioritäten aus den nächsten Wochen sind geplant. Und so ist es sehr wichtig sicherzustellen, dass Sie im Vorfeld des Meetings gut vorbereitet sind , dass Sie alle Daten haben, die Sie benötigen, und alle Teilnehmer hatten vorbereitet. Die drei grundlegenden Fragen, die Sie bei jedem Check-in stellen könnten, sind, woran haben Sie gearbeitet? Was sind Ihre Pläne und Prioritäten? Und gibt es Straßensperren? Also, um diesen Vortrag zusammenzufassen, ist es wichtig, dass Unternehmen nicht über einen Satz es und vergessen Sie es Denkweise , denn das würde dazu führen, dass jeder am Ende des Zeitraums rauscht, um zu versuchen, die Ziele zu erreichen. Stattdessen sollte das Unternehmen während des gesamten Zeitraums regelmäßig Check-ins durchführen, wo es Fortschritte und Hindernisse besprechen und prüfen und sicherstellen, dass ein konstanter Rhythmus des Fortschritts in diesem Bereich erzielt wird Ziel. 21. Fehler Nr. 5 Sandbagging: Eine weitere häufige Falle, in der sich Unternehmen, Teams und Einzelpersonen häufig befinden, ist Sandabsackung. Also, was Sand Bagging oder Sand Bagging ist die Praxis zu versuchen, unter Versprechen und über liefern. Und es ist wirklich eine schlechte Angewohnheit voller unzähliger Organisationen und Teams und Einzelpersonen. Denn auf den ersten Blick scheint dies eine gute Verteidigungsstrategie zu sein. Aber was tatsächlich resultiert, ist mangelnde Produktentwicklung und untergeordneter Kundenservice. Und dies wiederum führt zu Teams mit schlechter Leistung und unterwältigenden Kunden. Und wenn Sie sich umschauen, können Sie die anekdotischen Beweise in fast jeder Branche sehen, wenn Märktedurch eine Vielzahl von Angeboten definiertwerden durch eine Vielzahl von Angeboten definiert , die wirklich wenig Unterschied zwischen den Anbietern haben, dann wissen Sie, dass Sand Absackung vorhanden ist. Und es ist wirklich menschliche Natur, die irgendwie im Überlebensinstinkt verwurzelt so wenig Energie wie möglich zu erweitern, um eine Aufgabe zu erledigen. Aber letztendlich wirkt sich das dann negativ auf das langfristige Überleben des Unternehmens aus, was sich natürlich negativ auf die Mitarbeiter auswirkt. Wie können Sie also feststellen, ob Ihr Unternehmen ein Problem mit der Sandabsackung hat? Nun, für eine Sache, wenn Sie OKR Noten sind konsequent über 0,7, dann haben Sie Robin. Okrs Nach der Definition sollte ein Element der Mondschüsse enthalten. Und die Mondschüsse sollten schwer zu erreichen sein und sehen Sie Ihre Ergebnisse von OKRs sollte eine gemischte Tüte von Erfolgen und Misserfolgen sein. Und wenn Ihr Unternehmen ein Problem mit Sandabsackung hat, dann müssen Sie wirklich aufhören und neu bewerten, wie Sie Dinge machen. Zum Beispiel muss die Praxis, Boni an Ziele zu binden, erneut untersucht werden. Jetzt Boni für Dachschussziele zu setzen ist eine gängige Praxis und es ist durchaus akzeptabel, weil Dachaufnahmen per Definition erreichbar sind. Und so ist die Erwartung, dass sie vollständig erreicht werden. Aber wenn Sie Boni auf Moonshot Ziele setzen, dann schaffen Sie eine Kultur, die Sandabsackung fördern würde. Und das Ergebnis wäre, dass Mitarbeiter und Teams Verpflichtungen möglicherweise als Mondschuss kennzeichnen, Ziele mit geringem Risiko setzen, das sind Ziele, die nicht wirklich Moonshot sind und im Wesentlichen versuchen, versprechen und überliefern. Also zusammenfassend, wenn ein Ziel auf Entschädigung gebunden ist, werden die Mitarbeiter anfangen, Verteidigung zu spielen und aufhören, Stretching für diese erstaunlichen Ziele und in kurzen Schwanz Sandsack. Eine andere Möglichkeit, auch zu überlegen, ob Ihre Teams Sandabsack sind , ist zu prüfen, ob sie konsequent alle ihre engagierten Ziele erfüllen , ohne alle ihre Mitarbeiter oder Kapital zu benötigen, um dies zu erreichen. Wenn das Unternehmen seine Ressourcen nicht vollständig ausnutzt, und dies sowohl Personen als auch Infrastruktur und alle ihnen zur Verfügung stehenden Tools umfasst, dann drängen sie sich nicht wirklich dazu, mehr zu erreichen. Und das Ziel von OKRs ist es, Exzellenz und Wachstum voranzutreiben. Sie helfen Ihnen, sich zu dehnen und vielleicht zu überliefern, und sie müssen von Natur aus unbequem und potenziell unerreichbar sein. 22. Fehler: Ein weniger häufiges, aber immer noch gleichermaßen vorherrschendes Problem, mit dem viele neue Teams beim Aufbau von OKRs konfrontiert sind, ist nicht genug Schlüsselergebnisse zu schaffen oder nicht sicherzustellen, dass die wichtigsten Ergebnisse gemeinsam bedeuten, dass dieses Ziel erreicht wurde. Und einer der Gründe dafür ist, dass Jugendliche vielleicht nicht wirklich durchdacht haben , was getan werden muss, um dieses Ziel zu erreichen. Oder sie nehmen die zwei bis fünf wichtigsten Ergebnisse pro objektive Empfehlung wörtlich. Die Frage, die Sie sich also wirklich stellen müssen, ist, wenn ich alle wichtigen Ergebnisse im Rahmen dieses Ziels erreicht habe, würde dieses Ziel erreicht werden? Unternehmen neigen in der Regel dazu, zwei Arten von Schlüsselergebnissen zu erstellen. Die erste ist aktivitätsbasiert, die wirklich die Fertigstellung von Aufgaben und Aktivitäten oder die Bereitstellung von Projektmeilensteinen und -leistungen misst . Zum Beispiel sind die Veröffentlichung einer Beta-Version eines Produkts oder die Erstellung eines neuen Schulungsprogramms alle aktivitätsbasiert. Der zweite Typ ist ein wertbasiertes Schlüsselergebnis, das die Wertzustellung an die Organisation oder ihre Kunden misst. Und dies misst die Ergebnisse dieser Aktivitäten. Und das wertorientierte Schlüsselergebnis ist die richtige Art und Weise ein Schlüsselergebnis zu strukturieren, anstatt ein aktivitätsbasiertes Ergebnis. Und Teams kämpfen, als sie versuchten, wertorientierte Pflegeergebnisse zu schaffen. Und eine gute Möglichkeit, darüber nachzudenken, wenn Sie von Aktivitäten zu wertbasierten Schlüsselergebnissen migrieren , besteht darin, sich die Frage zu stellen, wenn Sie mit dieser Initiative erfolgreich sind, wie würde das aussehen? Was werden also die Konsequenzen sein, mit dieser Aufgabe oder Aktivität erfolgreich zu sein? Was wären die gewünschten Ergebnisse? Wenn wir also ein Beispiel für eine Migration einer Plattform nehmen, dann können wir sagen, dass die erfolgreiche Migration auf diese Plattform zu geringeren Infrastrukturkosten von x nach y führen würde oder die Verfügbarkeit dieser Plattform von 99% bis 99,9% oder das Erreichen eines Umsatzziels von x. Zusammenfassend sollte also eine OKR konstruiert werden, um sicherzustellen, dass die wichtigsten Ergebnisse gemeinsam, wenn sie abgeschlossen sind, bedeuten, dass dieses Ziel erreicht wurde. Und diese wichtigsten Ergebnisse müssen wertorientiert und nicht aktivitätsbasiert sein. 23. Fehler Nr. 7 kein Mistake: Ein OKR ist unvollständig, es sei denn, es definiert explizit, wer Eigentümer der auftreten. Das heißt, wer ist letztendlich dafür verantwortlich, dass OKR abgeschlossen ist. Und dies könnte eine Einzelperson oder eine Gruppe sein, und die Nichtzuweisung einer einzelnen Person oder Gruppe für die OKR verantwortlich zu sein , könnte zu Fingerzeige- und Disziplin führen , um sicherzustellen, dass OKRs erreicht. Lassen Sie uns über geteilte OKRs sprechen. Was ist eine gemeinsame OKR gewann weit verbreitete Ratschläge über OKRs und Ziele im Allgemeinen ist, dass Sie sich auf Ziele konzentrieren müssen, die Sie allein kontrollieren können. Die meisten Unternehmen wollen zum Beispiel nicht, dass das Marketing-Team sagt, dass sie ihr Ziel nicht erreicht haben, weil Engineering ihre Arbeit nicht erledigt hat. Also sagen sie jedem Team, sich auf das zu konzentrieren, was sie kontrollieren können. Das Problem ist jedoch, dass dieser Ansatz per definitionem Silos schafft, wenn jedes Team oder jede einzelne Person sich nur darauf konzentriert, was sie jedes Problem oder jede Gelegenheit kontrollieren können , die eine übergreifende Teamkoordination erfordert . und was auch immer die Organisationsstruktur ist, es wird immer Leerzeichen zwischen verschiedenen Teams und Abteilungen geben. Und Unternehmen müssen in der Lage sein, diesen Leerraum zu verwalten, da es immer Abhängigkeiten zwischen Menschen gibt und die Lösung für die Verwaltung des Leerraums OKR vergossen wird und beobachten Schuppen OKRs letztendlich die Ausrichtung zwischen Teams und einem Schatten KR zwei oder mehr Teams könnten das gleiche teilen OK, ja, aber jeder kann unterschiedliche Aktivitäten haben. So könnten Sie entweder eine ganze OKR vergießen, was das Ziel und eine Reihe von Schlüsselergebnissen bedeutet, oder Sie können nur ein einzelnes Schlüsselergebnis teilen. So kann das Teilen auf verschiedene Arten erfolgen. Und wenn Sie sich für eine gemeinsame OKR entscheiden, erstellen Sie ein Ad-hoc-Team, das so lange dauert, wie Sie diese gemeinsame OKR haben. Stellen Sie sich also vor, ein virtuelles Team mit allen Teams oder Einzelpersonen zu aktivieren , die erforderlich sind, um diese gemeinsame OKR zu erreichen. Wie entscheidest du also, ob du ein gemeinsames OKR brauchst? Nun, das erste, was Sie betrachten sollten, sind die Abhängigkeiten, die zwischen Ihren Teams bestehen. Gemeinsame OKRs existieren, um Abhängigkeiten zu lösen. Und je mehr Abhängigkeiten Sie haben, desto mehr benötigen Sie gemeinsam genutzte OKRs. Zum Beispiel benötigen Unternehmen, die um funktionale Strukturen organisiert sind , in der Regel auch viel mehr Schatten-KR. Unternehmen, die funktionsübergreifende Teams oder Trupps verwenden haben tendenziell weniger Abhängigkeiten und damit weniger gemeinsame OKRs. Teilen ist also eines dieser versteckten Juwelen in der OKR-Welt. Es ist nicht weit diskutiert, aber es ist ein entscheidendes Konzept, dass nur wenige Organisationen wirklich gut tun. Und einige der Fallstricke, die beim Teilen von OKRs zu vermeiden sind, sind erstens, nicht alle Ihre Abhängigkeiten zu definieren. So versichert, dass alle Teammitglieder, die in diesem Schatten KR beteiligt sind, die Abhängigkeiten verstehen, die existieren. Und es ist auch wichtig, sicherzustellen, dass Sie die Zusammenarbeit des anderen Teams anfragen. Wenn Sie also Mitglied des Teams sind, das die Freigabeanfrage initiiert, müssen Sie die Zustimmung des anderen Teams erhalten , um an dieser Freigabeaktivität teilzunehmen. Und das mag wie ein No-Brainer erscheinen, aber es gab viele Fälle, in denen ich Teams gesehen habe , die eine gemeinsame OKR nicht ausreichend kommunizieren. Und das Endergebnis ist, dass die Teams nicht wirklich gut koordinieren. Und ein anderes Problem kann auftreten, wenn Sie versuchen, gemeinsame OKRs zu erstellen, die so groß sind , dass die Verbreitung der Verantwortung eintritt und Einzelpersonen davon ausgehen, dass andere für die Ergreifung von Maßnahmen verantwortlich sind. Und so ist es sehr wichtig, die Schuppen OKRs in kleinere Stücke zu zerlegen. Und wenn das nicht möglich ist, einen starken Programmmanager zu verwenden, um diese gemeinsame OKR zu führen. Zusammenfassend sagen wir, dass ein OKR unvollständig ist , wenn es nicht explizit definiert, wer diese OKR besitzt, und das könnte eine Einzelperson oder im Fall einer gemeinsamen OKR eine Gruppe sein. 24. Fehler: Ein weiterer häufiger Fehler von Unternehmen ist zu versuchen , OKRs auf allen Ebenen des Unternehmens zu implementieren. Für die meisten Unternehmen ist es nicht wirklich sinnvoll, mit individuellen OKRs anzufangen. Und das liegt daran, dass einzelne OKRs zusätzliche Komplexität und Overhead hinzufügen und nicht wirklich notwendig sind, wenn Sie zum ersten Mal mit OKRs beginnen. Ein Unternehmen, das zuerst in OKRs eintritt, wäre gut beraten, mit den OKRs des Unternehmens und Teams zu beginnen und dann die einzelnen OKRs für später zu verlassen. In der Tat, viele Unternehmen bis zu nicht verwenden einzelne OKRs überhaupt. Spotify hat beispielsweise beschlossen, ihre OKRs auf Mitarbeiterebene zu weil sie festgestellt haben, dass einzelne OKRs sie verlangsamen, ohne genügend Wert zu addieren. Und das war, weil das Unternehmen eine sehr flinke Kultur hat, in der sich Ziele schnell ändern und sie auf mehreren Ebenen anpassen und iterieren, bis hin zum Individuum zu viel Energie und Zeit verbrauchen , die sie sich nicht leisten konnten. Darüber hinaus kann ein zweites Argument dafür gemacht werden warum einzelne OKRs überhaupt nicht benötigt werden. Für viele Unternehmen gibt es im Wesentlichen zwei Arten von Zielen. Das erste ist Richtungsziel, wo Sie im Wesentlichen einen Punkt auf den Horizont setzen , so dass jeder versteht, wohin er gehen soll. Und diese Ziele könnten eine Zeitspanne von etwa einem Jahr haben. Und sie sind Ihre längerfristigen Ziele, entweder Abteilungsteam oder Unternehmensebene. Und dann ist die zweite Art von Ziel ausführbares Ziel. Und ausführbare Ziele müssen sich an die richtungsweisenden Ziele ausrichten. Sie schieben Sie in die richtige Richtung, sie treiben den Fortschritt Ihrer Richtungsziele. Und das sind die Ziele, an denen Menschen in Ihrer Organisation tatsächlich arbeiten werden. Und sie neigen dazu, kürzer zu sein, wie zum Beispiel ein Viertel. Und Leute bezeichnen ausführbare OKRs oft als Team oder einzelne OKRs. Und ein Argument kann gemacht werden, dass, wenn Sie auf die einzelnen Ebene OKRs gehen, die meiste Zeit, die Art der Arbeit, an der Einzelpersonen arbeiten, mehr Initiativen Ebene Aktivitäten sind. Es sind nicht so sehr OKRs, an denen eine Person arbeitet, sondern Aktivitäten oder Initiativen, die eine Person durchführen könnte , um größere Team-Level-OKRs zu unterstützen. Dieses Argument wird also von vielen Unternehmen verwendet, die das Gefühl haben, dass die Kosten für die Aufrechterhaltung von OKRs auf individueller Ebene die Mühe nicht wert sind. Und größere Unternehmen, vor allem meine Schlussfolgerung ziehen. Wenn Sie für ein kleineres Unternehmen arbeiten, kann es sinnvoll sein, dass Sie auf diese individuelle Ebene hinuntergehen. Aber noch einmal, ich würde dringend empfehlen, dass, wenn Sie mit OKRs beginnen, Sie einfach mit OKRs auf Unternehmens- und Teamebene bis das Unternehmen mit OKRs vertraut ist. Und Sie können dann schauen, um einzelne OKRs und zum Thema unterschiedlicher fortgeschrittener Praktiken für später ein paar andere Dinge, die Sie unterscheiden könnten, wenn Sie zum ersten Mal mit OKRs beginnen, unsere Stretch-Ziele, und die Trennung von OKRs von der Entschädigung. Stretch-Ziele, von denen wir wissen, dass sie eine wesentliche Komponente von OKRs sind, können verschoben werden, wenn Sie zum ersten Mal OKRs einführen, weil das Teams entmutigen kann , weil es möglicherweise nicht mit Stretch-Zielen vertraut ist, wo Ihr Ziel nicht ein 100% erreicht, sondern 70% erreicht. Und so können Sie wählen, um Mondaufnahmen zu unterscheiden und sich stattdessen auf Ihre Dachaufnahmen zu konzentrieren und den Mondschuss für später zu verlassen. Und in ähnlicher Weise können Sie sich auch entscheiden, Ihre Vergütungsstruktur nicht sofort zu ändern , da dies zu viel Kette ist, um bei 1 einzuführen. Lernen Sie stattdessen von Ihrer OKR-Implementierung und aktualisieren Sie Ihr System, um Personen später zu kompensieren. Kurz zusammengefasst, was wir sagen, ist, wenn Sie zum ersten Mal mit dem Rollout OKRs beginnen, machen Sie sich keine Mühe, OKRs auf der individuellen Ebene zu implementieren , denn das wird zu viel Overhead und Verwirrung schaffen. Und auch die Frage, ob Sie einzelne OKRs überhaupt benötigen oder sind sie den zusätzlichen Overhead wert? Und neigen Einzelpersonen dazu, sich mehr auf Initiative zu konzentrieren, anstatt auf Ziele. 25. Fehler Nr. 9 nicht zu schließen: Lassen Sie uns über das Schließen von OKRs sprechen, wenn Sie sich dem Ende Ihres Zeitraums nähern, sagen wir ein Viertel. Und ich werde ein Viertel als Beispiel in dieser Vorlesung verwenden. Sie beginnen, sich der Zeit zu nähern, in der Sie anfangen müssen, darüber nachzudenken, Ihre OKRs für das aktuelle Quartal abzuschließen und über Ihre bevorstehenden Prioritäten nachzudenken. Und der erste und wichtigste Teil dieses Prozesses ist das Schließen Ihrer aktuellen OKRs. Und das Schließen Ihres OKR zwingt Sie wirklich dazu, innezuhalten und zu reflektieren und Ihre Erkenntnisse zu sammeln und zu teilen, bevor Sie sich auf etwas Neues konzentrieren. sich also einen Moment zurück nehmen, können Sie Ihr gesamtes Unternehmen wirklich Köpfe heben und beobachten, was vor sich geht neue Erkenntnisse und Erkenntnisse sammeln und dann eine fundierte Entscheidung treffen, was als nächstes zu tun ist. Und pausieren bedeutet auch, dass Sie die Chance haben, Ihren nächsten Schritt zu wählen. Ohne diese Reflexionsperiode sind Sie irgendwie dazu verdammt, ständig zu reagieren, anstatt zu handeln. Und diese Pause gibt auch eine große Chance für die Führung Anerkennung und Lob für diejenigen, die es verdienen. Wann sollten Sie also eine OKR schließen? Nun, im Allgemeinen sollten Sie es schließen, wenn Sie aufhören, daran zu arbeiten. Wenn Sie also aufhören, an einem Opium zu arbeiten, mittleren Zyklus, also Mitte Quartal in diesem Beispiel, ist es am besten, es in diesem Moment zu schließen. Sie können aufhören, daran zu arbeiten, weil Sie es erreicht haben, oder es ist möglicherweise nicht mehr relevant. Und so sind die OKR und seine Kontexte immer noch frisch. So wird es einfacher für Sie, Ihre Erkenntnisse zu erfassen und Ihre Schlussnotizen zu schreiben, wenn Sie dies unmittelbar nach Abschluss des OKR tun oder Sie sich entscheiden, nicht mehr daran zu arbeiten. Und es ist ideal, die OKRs für das aktuelle Quartal spätestens in der ersten Woche des neuen Quartals zu schließen . Und es gibt einige Ausnahmen davon, die wir in einem Augenblick diskutieren werden. Aber oft sieht man Leute in den letzten Wochen des Quartals, die ihrer OKR einen letzten Schub geben. Und sie brauchen vielleicht sogar die ersten Tage des neuen Quartals, um die Dinge abzuschließen , und das ist in Ordnung, denn das ist die menschliche Natur. Die Deadline ist der ultimative Motivator. Und wenn Sie auf die erste Woche des neuen Quartals warten, können Sie sicher sein, dass Ihre Endergebnisse liegen und die Bemühungen, den Fortschritt für diese OKR voranzutreiben, zu Ende sind. Sie wollen definitiv eine Situation vermeiden, in der die Leute sagen Dinge wie, Ja, ich habe nur 40% am Ende des Zyklus vorangetrieben, aber ich erwarte immer noch, ein paar Dinge zu tun und es bis zu 60% zu schieben. Also hoffe ich darauf, dass das passiert. Und es gibt bestimmte Umstände, in denen es in Ordnung ist, Ihre OKR zu einem späteren Zeitpunkt zu schließen. Vor allem, wenn Sie zurückhaltende Schlüsselergebnisse haben , die mehr Zeit benötigen, um die Ergebnisse wirklich zu zeigen. Also, wer sollte die OKR schließen? Nun, es sollte wirklich von der Person geschlossen werden, die für diese OKR verantwortlich ist. Das ist der OKR-Lead oder der Besitzer dieser Archäa. Und Sie wollen wirklich systematisch sein, wie Sie gehen über die Schließung der OKR gehen, um sicherzustellen, dass alle Einzelpersonen und Teams den gleichen Prozess folgen. So ist der OKR, Champion innerhalb des Unternehmens dafür verantwortlich, sicherzustellen , dass es einen systematischen Prozess für die Schließung von OKRs gibt. Und dies stellt auch sicher, dass die richtigen Informationen auftauchen und jeden leicht zugänglich sind, um die gesammelten Informationen zu verdauen. Und wenn Sie Ihre OKR schließen, Sie müssen bis Schlussnotizen fahren. Und Ihre Schlussnotizen sollten wirklich drei grundlegende Fragen beantworten. Also erstens, wie haben Sie Ihre Hinrichtung bewertet? Wenn Sie also ein OKR schlecht bewertet sind, könnte es ein Problem der Ausführung gewesen sein und Sie möchten das definitiv in Ihre Notizen einfügen. Zweitens, was haben Sie gelernt? Und es gibt immer wichtige Erkenntnisse, die man sich nicht verirren will. Stellen Sie also sicher, dass Sie das in Ihre Schlussnotizen einfügen. Und schließlich, was haben Sie sich entschieden, basierend auf diesen Erkenntnissen? Learning hat die Entscheidungsfindung wirklich befähigt. Und es ist wichtig, diese Details in die Notizen zu schreiben, damit andere sehen können. Und Sie könnten auch ein vierteljährliches All-Hand-Meeting abhalten, bei dem Teamleiter kurz die Schlussnotizen der OKRs präsentieren können , an denen sein Team gearbeitet hatte. Und es ist auch ein großartiger Moment, um zu erzählen, wie die KPIs tiefgreifend sind und woran das Team als nächstes arbeitet. Und auch, um Menschen, die wirklich gute Ergebnisse erzielt haben, Anerkennung zu geben. Zusammenfassend sollten OKRs mit einem systematischen Prozess geschlossen werden. Und die Zeit, es zu schließen, ist, wenn Sie aufhören, daran zu arbeiten, entweder weil dieses OKR nicht mehr benötigt wird oder weil es abgeschlossen ist. 26. Fehler Nr. 10 Versuche Google copy kopieren: In der Welt der OKRs passt eine Größe wirklich nicht für alle. Und damit meine ich, dass Unternehmen OKRs wirklich als Rahmen für ihre eigene Organisation anpassen sollten . Und viele Nicht-Silicon Valley Unternehmen kämpften mit OKRs, weil sie versuchen, Google blind zu kopieren. Sie sagen, wenn es für Google funktioniert, sollte es für uns funktionieren. Also lassen Sie uns einfach ihrem Ansatz folgen. Und durch Annäherung bedeutet das, was sie aus dem Anschauen und Online-Video gelernt haben. Aber Google ist ein einzigartiges Unternehmen und es ist sicherlich nicht konventionell. Und einige seiner kulturellen Merkmale sind sehr schwer zu emulieren. Und so bedeutet es, zu erkennen, dass es sich nicht um eine Methodik, sondern um ein Framework handelt und dass Sie wirklich keinen Einheitsansatz nehmen müssen, sondern es wirklich als eine Reihe von anpassbaren Bausteinen sehen müssen, die Sie verwenden können, um wie Sie Ihre Ziele verwalten. Und diese Bausteine zu verstehen ist von entscheidender Bedeutung, denn ohne dieses Verständnis sich Unternehmen wirklich zum Scheitern aufgestellt. Das erste, was ich als ein Unternehmen tun würde, das versucht, OKRs zu übernehmen, ist mir ein paar Fragen zu stellen. Erstens, was ist die Natur der Branche und in der Arbeit? Ist es schnelllebig wie Software? Und inwieweit ändert sich die Dinge und wie viel Unsicherheit und Komplexität gibt es? Und auf dieser Grundlage können wir weitere Fragen beantworten, wie zum Beispiel Müssen Ziele jährlich sein und müssen wir Ziele in Tagen oder Wochen statt Monaten setzen? Und wie sollen wir Ziele ausrichten? Sollen wir sie nach oben und unten kaskadieren, oder sollten sie ein Element der Bottom-up-Komponente sein? Und müssen alle Ziele den gleichen Rhythmus haben? Sollen wir taktische Ziele setzen oder brauchen wir längere strategische Ziele? Also, was ist die richtige Mischung, die für Ihr Unternehmen geeignet wäre? Die meisten Unternehmen verwenden also vierteljährliche OKRs, aber einige wählen unterschiedliche Tempos. Einige Unternehmen setzen OKRs alle 3045120 oder sogar 180 Tage. Und verschiedene Geschäftsbereiche haben möglicherweise unterschiedliche Kadenzen, um ihren Bedürfnissen gerecht zu werden. Und zusätzlich zu den Kadenzen, müssen Sie auch überlegen, welche Art von Tracking-Zeremonien benötigt werden. Und das hängt auch von der Kultur und der Art der Branche ab, in der die Unternehmen tätig sind. Und es ist auch OK für ein Unternehmen, Art von Variationen innerhalb des Unternehmens festzulegen. So kann ein Unternehmen beispielsweise ehrgeizigere Ziele von Teams und Produkten oder Engineering wünschen , während sie mehr Vorhersagbarkeit aus Buchhaltung oder Vertrieb erwarten, anstatt Moonshot, könnten sich diese Teams auf Dachaufnahmen konzentrieren , die Ziele haben, die sind hart, aber erreichbar. Zusammenfassend lässt sich zusammenfassen, wenn Sie OKRs zum ersten Mal implementieren, kopieren Sie Google nicht blind, da dies für einen Fehler eingerichtet wird. stattdessen, OKRs an die Bedürfnisse Ihres Unternehmens anzupassen, indem Sie sich einige Fragen stellen, um Ihre Situation zu beurteilen und dann die Bausteine von OKRs an Ihre Bedürfnisse anzupassen. 27. Fehler: Ein weiterer Fehler, den Unternehmen gemacht haben, ist nicht bewusst darüber nachzudenken, wie ehrgeizig sie in Ordnung sind oder sein sollten. Wie bereits erwähnt, einer der Hauptziele von OKRs darin, Ihnen dabei zu helfen, Ihre ehrgeizigen Ziele zu erreichen. Und so ist es sehr wichtig, Stretchziele einzubeziehen. Aber was genau ist ein Stretchziel? Um zusammenzufassen, was wir bereits besprochen haben, können wir uns die Eigenschaft des Dehnens vorstellen. Während Sie sich dehnen, fühlt es sich unangenehm an und kann sogar leicht schmerzhaft sein. Und Sie werden aus Ihrer Komfortzone genommen, während Sie es tun, Sie sind unwohl, aber Sie fühlen sich danach gut. Und die ganze Idee des Stretching ist, zu versuchen , einen Ort zu erreichen, den man vorher nicht erreichen konnte. Und du musst weiter versuchen, es zu erreichen, obwohl du es jetzt nicht erreichen kannst. Und nachdem Sie regelmäßig gestreckt haben, beginnen Sie weiter zu erreichen, als Sie vorher konnten. Und schließlich fängst du an, Dinge zu erreichen, die du nicht konntest. Wie gilt dies also für die Zielsetzung? Wenn Sie also über diese Analogie nachdenken, können Sie sagen, dass Stretchziele Ziele sind, die Sie aus Ihrer Komfortzone nehmen und die Sie dazu bringen, Ziele zu verfolgen Sie wirklich nicht erreichen können, zumindest noch nicht. Und Stretch-Ziele sollten hart sein, aber nicht so schwer, dir zu schaden oder dich zu demotivieren. So könnte man sich Stretch-Ziele als Ziele vorstellen, die so hart sind, dass sie dazu bringen, die Art und Weise zu überdenken, wie Sie arbeiten. Und machen Sie wirklich harte Fragen zu stellen und haben schwierige Gespräche mit Ihren Teamkollegen. Und eine Studie wurde von 35 Jahren empirischer Forschung von Edwin Locke und Gary Latham durchgeführt. Und sie fanden heraus, dass die Host schwierige Gold das höchste Maß an Aufwand und Leistung produziert. Und es ist einer der Gründe, dass Google so viel Energie in die Suche nach unabhängigen Denkern und Menschen, die keine Angst haben, große Ziele zu setzen. Und wir haben bereits besprochen, dass der Sweet Spot für einen Mondschuss etwa 0,7 oder 70% beträgt. Und so, wenn jemand konsequent bekommt eine oder eine 100%, ihre OKRs auf ehrgeizig genug. Aber das bedeutet nicht wirklich, dass 70% ist jetzt die neue, ein 100%. Mit anderen Worten, wenn man jemandem erlaubt, ein 70% -Ziel zu erreichen , bedeutet dies nicht, dass er nur 70% anstreben sollte. Sie sollten in der Tat darauf abzielen, 100% zu erreichen , obwohl sie erkannt haben, dass sie es vielleicht nicht erreichen. Jetzt ist das Problem mit nur Moonshot, dass Sie zuerst Ihr Team demotivieren und nur 70% Ihrer OKRs erreichen können zunächst demotivieren Menschen, vor allem, die sehr motiviert sind, sind nicht daran gewöhnt, zu scheitern. Und zweitens können Mondschüsse auch zu einem Mangel an Rechenschaftspflicht und Engagement führen , weil die Leute sagen, hey, es spielt keine Rolle, es ist nur ein Stretch-Ziel. Und die Leute können Mondschüsse falsch interpretieren. Denken Sie, dass es eine Unternehmenskultur ist, in der Sie Ihre Ziele nicht wirklich erreichen müssen. Und es kann auch zu Ausrichtungsproblemen und Spannungen zwischen Teams führen. Also, wo Sie aktivitätsbasierte Schlüsselergebnisse haben, können Mondschüsse Ausrichtungsprobleme zwischen zwei Teams verursachen in denen ein Team nicht in der Lage ist, an ein anderes Team zu liefern, weil sie sagen: „ Hey, es ist nur ein Stretchziel. Daher ist es als Unternehmen sehr wichtig, Dachaufnahmen und Mondschüsse auszugleichen. Und ein Ansatz, den ich gerne verwende, ist, ein Moonshot-Schlüsselergebnis pro OKR zu setzen. Andere können alle Dachaufnahmen sein. Aber der Ansatz, den Sie verwenden, hängt wirklich von Ihrem Unternehmen ab. Das heißt, ihr Risikoappetit, die Dringlichkeit für das Unternehmen, einige Ergebnisse zu erzielen. Wenn sie also eine Firma sind, die sich im Überlebensmodus befindet, müssen sie vielleicht ein paar Mondschüsse machen, um am Leben zu bleiben. Aber wenn Sie mit OKRs beginnen, empfehle ich dringend, dass Sie beginnen, indem Sie nur Dachaufnahmen verwenden, um eine Ergebnisse fokussierte Kultur zu entwickeln , in der Sie beginnen können, Ihre Ziele und Überstunden zu erreichen, da die Kultur reifer ist, Sie können sich zu Moonshot entwickeln, wo Sie anfangen können, zu fragen, wie weit die Organisation gehen kann. Kurz gesagt, wenn ein Unternehmen sich für Dachaufnahmen und Mondaufnahmen entscheidet, sollte es eine aktive Entscheidung sein, wie man sie mischt, anstatt diese Entscheidung den Mitarbeitern zu überlassen. Und, und die Mischung hängt von Dingen wie dem Appetit des Unternehmens auf Risiko, sowie von ihren aktuellen Umständen ab. 28. Fehler 12 den HR für OKRs: Einige Unternehmen glauben, dass die Durchführung eines OKR-Programms einer Personalabteilung oder einem Team innerhalb einer Personalabteilung überlassen werden sollte . Und wenn man zum ersten Mal darüber nachdenkt, scheint das sinnvoll zu sein, denn bei OKRs geht es um das Management von Menschen. Aber hier ist der Grund, warum ich glaube, dass es keine gute Idee ist. Die OKR ist ein Werkzeug für die Lieferstrategie. Und Strategiebereitstellung ist ein völlig anderes Thema als Menschen Performance Management, wofür die Personalabteilung verantwortlich ist. Und bei der Strategiebereitstellung geht es um Ihre Organisation. Es geht darum, Ihre Strategie so abzubilden, dass Sie eine klare Roadmap für den Erfolg haben , auf die jeder in der Organisation zugreifen kann. Und es geht darum, Ihre Ressourcen hinter Ihrer Strategie auszurichten und Ihre Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, sich auf die Ergebnisse zu konzentrieren, die die Strategie liefern. Strategiebereitstellung geht es darum, einen Überblick und eine Rechenschaftspflicht zu schaffen , damit Sie sehen können, wie alles und jeder voranschreitet. Und während HR dabei eine wichtige Rolle spielen kann, sollten sie diese Initiative nicht wirklich vorantreiben. OKRs sind ein kritisches Werkzeug für Führungskräfte, um ihnen bei ihrer Kernverantwortung bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie zu helfen . Sie können es sich also wirklich nicht leisten, diese Verantwortung an HR auszulagern, wo die Personalabteilung dabei helfen kann das archäologische Programm zu verteidigen, Botschafter hat. So kann die HR-Abteilung oft die Rolle des OKR-Champions übernehmen, wo sie alle in der Organisation erziehen und sicherstellen, dass alle Sets, sie sind OKRs pünktlich und so weiter. Aber die Verantwortung für das Fahren der OKR-Programme sollte auf das Führungsteam fallen. Und ein zweiter Grund, warum ich Unternehmen davon abhalten würde , das OKR-Programm in die Personalabteilung zu bringen , ist , dass die Personalabteilung als verantwortlich für die Ermittlung der Leistung sowie für die Vergütung eines Mitarbeiters angesehen wird . Am Ende des Tages sehen Mitarbeiter die Rolle von HR als eine der Einstellung, Überprüfung und Entlassung von Personen. Wenn also ein OKR-Programm von einem HR-Team verwaltet wird, besteht ein hohes Risiko, dass die Leute das als Performance-Werkzeug betrachten. Und so wird es Einzelpersonen schwierig sein das OKR-Programm von ihrer Entschädigung zu trennen, was ein entscheidender Teil des Erfolgs mit OKR ist. In Unternehmen, in denen die Personalabteilung das OKR-Programm besitzt und steuert, besteht die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Mitarbeiter nicht wirklich dehnen und sich selbst drängen, weil sie davon ausgehen, dass die Personalabteilung das Scheitern als Signal ansehen wird, dass sie nicht durchgeführt haben und letztendlich würde das zu schlechten Leistungsüberprüfungen führen und sich auf ihre Vergütung auswirken. Zusammenfassend sagen wir, dass die Personalabteilung in einem Unternehmen eine entscheidende Rolle bei der Unterstützung eines OKR-Programms spielen kann, indem sie als OKR-Champion fungiert. Aber sie sollten letztendlich nicht als Eigentümer des OKR-Programms angesehen werden. Denn erstens ist es entscheidend für die Strategieumsetzung. Und zweitens, um sicherzustellen, dass Mitarbeiter das ok. Programm nicht als Performance-Management-Tool betrachten. 29. Fehler: Als Manager möchten Sie wirklich sicherstellen, dass Personen, die Ihnen berichten, sich gut fühlen, dass es funktioniert, aber Sie wollen auch sicherstellen, dass sie gut funktionieren. Und im Rahmen von OKRs ein regelmäßiger Einzel-zu-eins mit Ihren direkten Berichten ein einfaches und effektives Werkzeug, um diese beiden Dinge wirklich zu gewährleisten. Und es gibt viele Möglichkeiten, wie Sie eine Eins-zu-eins ausführen können. Aber dieser Vortrag wird sich auf einige Tipps konzentrieren, wie man ein erfolgreiches Einzelgespräch durchführt. Erstens empfehle ich nicht, einen Eins-zu-Eins-Updates für einfache Arbeitsstatus-Updates zu verwenden, da dies leicht per E-Mail erreicht werden kann, aber es ist durchaus angebracht, Fortschritte in Richtung Ziele als ständigen Tagesordnungspunkt für Ihre einen einzubeziehen . Und sobald Ihr Teammitglied Ziele hat , die eng mit den Zielen des Teams und des Unternehmens verbunden sind. Und so ist es sehr produktiv, die Ergebnisse zu verstehen, die die Teammitglieder erreichen. Und wenn es um KPIs geht, ist mein Vorschlag, sich Zeit zu sparen, indem ich nur die ungesunden KPIs betrachte. Das heißt, diejenigen, die unter dem Zielwert liegen. Ein kritischer KPI, der mit den OKRs einer Person verknüpft ist, ist ungesund. Sie wollen ein konstruktives Gespräch um uns herum führen. Und um ein konstruktives Gespräch zu führen. Die direkten Berichte hätten schon einige Recherchen machen sollen , damit er oder sie erklären kann, warum sie ungesund werden. Idealerweise haben sie bereits einige Ideen, wie man es wieder auf Kurs bringt. Und Sie möchten auch, dass sie ihre Antworten aufzeichnen, damit Sie eine gute historische Aufzeichnung führen und die gesamte Organisation auf dem Laufenden halten können. Und denken Sie daran, dass Initiativen wirklich die Aktivitäten sind , die Sie ergreifen, um Ihre OKRs voranzutreiben. Und was Sie in der Eins-zu-Eins-tun müssen, ist, die Initiative wirklich zu untersuchen. Letztendlich sollten Sie und Ihr direkter Bericht die Initiativen untersuchen, an denen derzeit gearbeitet wird und eine Art Vereinbarung haben, dass dies die richtigen Dinge sind, um diese OKRs voranzutreiben. Daher empfehle ich Ihnen, die Initiativen pro Ziel zu überprüfen. Und wann schauen wir uns die Initiativen zuerst an, die seit den letzten 101 abgeschlossen wurden. Hat es zu Fortschritten bei einigen der wichtigsten Ergebnisse geführt? Wenn nicht, warum? Und war es nicht das Richtige zu tun? Und wenn es nicht war, dann ist das eine Lerngelegenheit. Und danach können Sie sich die ansehen, die im Gange sind. Wie kommen sie voran? Andere irgendwelche Blocker? Was ist mit den Initiativen, die Mitgliedern anderer Teams zugewiesen werden? Sind sie noch auf Kurs und wo Sie auch Abhängigkeiten mit anderen Teams haben, ist es wichtig zu prüfen, ob diese Abhängigkeiten gefährdet sind. Und wenn sie dann als Manager sind, könnten Sie sich an die anderen Teams wenden, um sicherzustellen, dass diese Teams die Initiative priorisieren, um diese Abhängigkeiten zu erfüllen. Also, um alles zusammenzufassen, meine Empfehlungen für eins zu eins besteht darin, sicherzustellen, dass erstens das Treffen regelmäßig stattfindet, entweder wöchentlich oder zweiwöchentlich zwischen dem Manager und seinem direkten Bericht. Die Bedeutung sollte für mindestens 30 Minuten geplant werden , um sicherzustellen, dass genügend Zeit vorhanden ist. Aber das bedeutet nicht, dass Sie die vollen 30 Minuten nutzen müssen und das Meeting nicht abgesagt werden sollte, es sei denn, jemand ist im Urlaub. Und wenn es nichts zu besprechen gibt, ist es immer noch wertvoll, sich hinzusetzen, auch wenn es nur fünf Minuten dauert. Und auch 101 sollte persönlich passieren, wenn möglich. Natürlich ist das im heutigen Klima schwierig. Aber unter normalen Umständen, persönlich, one-on-one, am besten arbeiten. Und größtenteils ist die 101 ein Treffen, um dem direkten Bericht zugute zu kommen und nicht dem Manager. Damit dieser direkte Bericht entscheidet, was die Tagesordnung ist. Das Treffen sollte immer mit den direkten Berichten, Tagesordnungspunkten beginnen , um sicherzustellen, dass seine Punkte angesprochen werden. Dies ist also noch einmal sehr wichtig, um zu wiederholen, dass das OKR kein Werkzeug für das Performance-Management ist. Es ist ein Werkzeug, um Ihre Mitarbeiter zu stärken. Und indem Sie dem direkten Bericht erlauben, die Tagesordnung festzulegen, setzen Sie den richtigen Ton für das Treffen und stellen sicher, dass die Dinge, die ihnen wichtig sind und sich Sorgen machen, zuerst diskutiert werden. Und Sie überprüfen immer den Fortschritt in Richtung Ziele, indem Sie die direkten Berichte, die letzten Check-Ins. Abschließend ist ein Eins-zu-eins ein großartiges und einfaches Werkzeug für einen Manager, um sicherzustellen, dass seine direkten Berichte gut funktionieren und sich bei der Arbeit gut verhalten. Und während der direkte Bericht die Tagesordnung größtenteils besitzen sollte. Es ist auch wichtig, immer die Fortschritte bei der Erreichung der Ziele zu überprüfen. Und dies geschieht, indem die laufenden Initiativen untersucht werden. 30. Fehler Nr. 14: Okrs drängen durch ihre ehrgeizige Natur Teams und Einzelpersonen oft in das Reich des Unbekannten. Und wilde Teams können sich vielleicht einigen, wie ein Ziel aussehen sollte und wie die Metriken, die mit akuten Ergebnissen verbunden sind, aussehen sollten. Sie wissen vielleicht nicht wirklich, was diese Metriken bewegen wird. diesem Grund ist es für Teams entscheidend, Experimente zu verwenden , um zu bestimmen, an welchen Initiativen sie arbeiten sollen. Die meisten Teams, die OKRs ausführen, haben keine feste Liste der zu implementierenden Leistungen. Wenn ich ein Schlüsselergebnis mit einer Metrik x habe, die ich verschieben möchte, müsste ich normalerweise einige Experimente mit verschiedenen Initiativen durchführen , um zu sehen, was die Nadel tatsächlich bewegt. Und Mitarbeiter müssen lernen, Experimente einzurichten und zu strukturieren , damit sie nicht viel Zeit und Geld verschwenden , um in die falsche Richtung zu gehen. Und in der Regel ist die Art und Weise, wie Experimente eingerichtet werden können, so. Erstens hätte ein Unternehmen oder ein t eine Einigung darüber, wie ein OKR aussehen wird. Sie haben also ein Ziel und haben einige Metriken mit den wichtigsten Ergebnissen verknüpft sind, die sie beeinflussen möchten. Und dann würden sie Ideen entwickeln, Ideen von Initiativen, die diese Metriken tatsächlich bewegen könnten. Jetzt hat jede Idee eine Hypothese dahinter, und es gibt oft riskante Annahmen hinter der Hypothese. Zum Beispiel, wenn ich Feature A erstellen würde, bedeutet das, dass der Kunde B tut, was wiederum meine Metrik C um X Prozent verschieben würde. In diesem einfachen Beispiel gibt es eine Reihe von Annahmen, die gemacht wurden. Und so ist das Ziel eines Experiments, wirklich die minimale Zeit und Ressourcen zu nutzen, die notwendig sind, um die Hypothese zu untersuchen und entweder zu validieren oder ungültig zu machen. Und mit Teams empfehle ich, dass Sie nicht einfach die Liste der Experimente diktieren, die ausgeführt werden sollen. Stattdessen, wenn Sie ein Ergebnis haben, das Sie erreichen wollen, erlauben Sie dem Team dann, diese Fähigkeit und Kreativität zu nutzen, um herauszufinden , was sind die Experimente, die wir ausführen, um dieses Ergebnis zu erreichen? Wie sollten die Experimente aufgebaut werden und wie sollten wir über die Fortschritte bei diesem Ergebnis berichten? Auf diese Weise können Sie dann mit der Hypothese zu Ihrem Pfahlhalter zurückkehren. Sie können erklären, welche Experimente Sie durchgeführt haben, Ergebnisse Sie beobachtet haben und was Sie als nächstes empfehlen. Also zusammenfassend, was wir hier sagen, ist Initiative, die die Aktivitäten, die OKRs antreiben, in der Regel eine Menge Unsicherheit mit sich bringen. Und so ist der beste Weg, um Risiken zu minimieren, mit Initiativen zu experimentieren, um zu sehen, was genau funktioniert und was nicht. Und so können Sie sich einfach auf jene Initiativen konzentrieren, die tatsächlich die Ergebnisse liefern, die Sie suchen.