Teoria de restrições para iniciantes: identifique os gargalos e melhore a eficiência do sistema

1. Gerencie restrições nas operações de seus negócios: Desafios operacionais, como capacidade insuficiente, entregas atrasadas aos clientes e níveis crescentes de estoque, e níveis crescentes de estoque afetam as organizações em todo o setor, seja na manufatura, na área de saúde, atendimento ao cliente, nas operações, no aeroporto ou até mesmo na criação de conteúdo O problema de desempenho geralmente remonta a um fator crítico, uma restrição no sistema Entender o que limita suas operações e saber onde concentrar os esforços de melhoria pode melhorar significativamente a capacidade, o fluxo e o desempenho geral. Bem-vindo a este curso sobre gerenciamento de restrições e gargalos Olá, sou consultor e coach especializado em excelência operacional e melhoria do desempenho comercial. Nesta aula, você aprenderá a identificar gargalos, entender sistemas, restrições e aplicar métodos práticos para melhorar a produtividade e para melhorar Os sistemas operacionais são a espinha dorsal da maioria das organizações Toda empresa opera como uma sequência de processos interconectados e, como diz o ditado, uma cadeia é tão forte quanto seu elo mais fraco O gerenciamento de restrições fornece uma abordagem estruturada para identificar os verdadeiros fatores limitantes em um processo Priorizar os esforços de melhoria aumenta efetivamente a produção sem investimentos desnecessários Crie ganhos de desempenho sustentáveis. Ao final desta aula, você poderá analisar seus próprios processos e identificar onde a melhoria terá o maior impacto Se você está pronto para adotar uma abordagem estratégica mais focada excelência operacional, vamos começar. Te vejo dentro da aula. 2. — Gargalos diários e eficiência do sistema: Lição dois. Um fim de semana. Você pode ter deixado o escritório, o chão de fábrica ou o balcão de atendimento ao cliente para trás. Mas os sistemas operacionais e as restrições não desaparecem. Eles estão por toda parte. Pense em um sábado típico. Você decide sair da cidade, tudo se move sem problemas até chegar um cruzamento principal onde quatro faixas se fundem em duas, o tráfego diminui Seu carro está parado. Não há nada errado com a estrada em si. A restrição é simplesmente o ponto de fusão. Ou imagine pedir um café em um café Psy. Há três pessoas recebendo os pedidos, duas preparando a bebida, mas apenas uma no terminal de pagamento. A linha não se move devido à demanda. Ele se move na velocidade desse único ponto de pagamento. Isso é gerenciamento de restrições em ação. Agora, vamos dar um exemplo maior. Um dia em um parque de diversões. Você estaciona o carro, faz fila para pegar o ingresso, espera para entrar Você navega até a montanha-russa. O passeio em si dura apenas 1 minuto e acomoda dez pessoas. No papel, isso soa como 600 pessoas por hora. Mas a fila se move muito mais devagar. Por quê? Porque as restrições reais podem não ser a duração certa. Pode ser o tempo necessário para carregar e descarregar os passageiros Pode ser a verificação de segurança. Pode ser a coordenação da equipe. A etapa mais lenta determina a saída do sistema. O mesmo princípio se aplica em uma barraca de comida. As pessoas hesitam ao escolher. Alguém tem dificuldades com o pagamento. Outro bloqueia o balcão enquanto adiciona alguns chocolates. A grelha pode ser rápida, o gargalo pode ser o ponto de tomada de decisão ou o pagamento O gerenciamento de restrições não significa trabalhar mais. Trata-se de identificar o que realmente limita o desempenho. Você atende em um hospital onde as salas de cirurgia estão disponíveis, mas o processo de alta atrasa novas admissões No aeroporto, onde a triagem de segurança limita o fluxo de passageiros. Em um call center onde os agentes estão disponíveis, mas o tempo de login do sistema retarda a resposta Uma casa onde todos estão prontos para sair, mas uma pessoa não consegue encontrar suas chaves. Em todos os casos, o sistema se move no ritmo de sua restrição O insight principal é simples. As partes aprimoradas do sistema que não são a restrição não aumentam o desempenho geral Se o tráfego ficar preso em fusões de duas faixas, ampliar a estrada em outro lugar não ajudará Se o checkout for o gargalo, adicionar mais equipe de vendas ao local não reduzirá a O gerenciamento de restrições ensina algo importante. Identifique o verdadeiro fator limitante, concentre as melhorias onde elas são mais importantes Aumente a produtividade sem investimentos desnecessários. Melhore o fluxo em vez de criar eficiências locais. Seja nos negócios, no serviço público ou na vida cotidiana, sistema se comporta da mesma A questão não é se existe uma restrição. A questão é: você pode ver isso? E uma vez que você pode ver isso, você sabe como gerenciá-lo? Isso é o que aprenderemos neste curso. 3. Quando você é o “trabalho” movimentando-se pelo sistema: Lição três, quando você é o trabalho que está passando pelo sistema. Às vezes, a maneira mais fácil entender o gerenciamento restrito é parar de pensar como um gerente e começar a pensar como um item sendo processado, porque muitas vezes esse item é você, quando está sentado no trânsito em um cruzamento movimentado, você sente a Quando você espera por uma mesa em um restaurante, sente a demora. Quando você fica na fila de um parque de diversões, vendo ele operar repetidamente, enquanto a fila mal se move, você sente o Nesses momentos, você é o material que se move pelo sistema operacional. E o sistema está processando você. Essas experiências cotidianas não são inconvenientes aleatórios. Eles são sistemas estruturados com entradas, processos e saídas A rede de tráfego processa veículos por hora. O restaurante processa hóspedes por hora. O passeio no parque de diversões processa pessoas por ciclo, assim como a empresa de logística processa Ou uma equipe processa uma tarefa, ou um hospital processa um paciente, ou uma agência de marketing produz campanhas por semana. Se o sistema move material, pessoas, tarefas ou dados, o princípio é o mesmo. A saída do sistema é determinada por sua restrição. Se o restaurante tem 20 mesas vazias, mas apenas um chef, o chef é a restrição Se o hospital tem médicos disponíveis, mas não há leitos de UTI disponíveis, os leitos são a restrição Se um call center tem muitos agentes, mas um sistema de CRM lento, o software é a restrição Se uma fábrica tem máquinas rápidas, mas uma avaria frequente em uma estação, essa estação limita toda a linha. A restrição é o elo mais fraco, mas também é o elo mais importante Ele determina o rendimento, determina o prazo de entrega, determina a receita e a satisfação do cliente Melhorar sem restrições pode criar eficiências locais, mas não aumenta a produção total do sistema Se o checkout estiver lento, adicionar mais assistência de vendas no local não reduz a fila Se a triagem de segurança for lenta no aeroporto, adicionar procedimentos de embarque mais rápidos não aumenta o fluxo de passageiros. O sistema só se move tão rápido quanto seu fator limitante. O objetivo é simplificar o pensamento da operação. Em vez de tentar melhorar tudo, nos concentramos nos pontos de alavancagem que mais importam. Como identificar a verdadeira restrição do seu sistema. Como calcular e entender a capacidade do sistema, por que a velocidade e a disponibilidade são importantes. A diferença entre processos acoplados e desacoplados, como os buffers estratégicos protegem Os sistemas operacionais estão em toda parte. Eles transformam entradas em saídas de maior valor. Produtos por hora em uma linha de fábrica, conteúdo por semana de uma equipe criativa. Processo de reclamações por dia em um escritório de seguros. Pacientes tratados por turno em um hospital. A verdadeira questão não é onde a restrição existe. Sempre existe. A questão é: onde você pode vê-lo e com clareza suficiente para gerenciá-lo deliberadamente Porque depois de identificar a restrição, você libera a alavanca mais poderosa excelência operacional e leva desempenho de suas operações a um novo E é aí que a verdadeira melhoria começa. Normalmente, focamos apenas nos KPIs que estão aparecendo em verde, enquanto o cliente está enfrentando a desaceleração e a restrição 4. Gargalos vs Restrições — Qual é a diferença: Lição quatro, gargalos versus restrições. E qual a diferença? Costumamos usar as palavras gargalo e constrangimento como se elas significassem exatamente a mesma coisa Na conversa cotidiana, eles geralmente descrevem algo que restringe ou limita a saída do sistema O termo gargalo vem do formato da garrafa. Vire uma garrafa de cabeça para baixo e tente despejar o líquido o mais rápido possível O corpo largo da garrafa contém bastante líquido, mas o gargalo estreito controla a rapidez com que ele pode fluir. O NC determina a taxa máxima de saída. Essa imagem captura perfeitamente o que acontece no sistema. Mas se quisermos ser mais precisos, há uma diferença sutil. A restrição é qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um nível mais alto de desempenho em relação à sua meta Isso pode ser um recurso físico como uma máquina ou falta de material, uma política ou uma regra que retarda o processo de aprovação, talvez um limite de orçamento, talvez um limite de orçamento, até mesmo uma baixa demanda do mercado; um gargalo, por outro lado, é um recurso cuja capacidade é menor do que a demanda imposta a Em termos simples, sempre existe uma restrição. Existe um gargalo quando a demanda existe, a capacidade. Vamos tornar isso prático. Imagine uma pequena padaria que pode produzir 1.000 doces por Mas só recebe pedidos de 600. Há uma restrição, a demanda do mercado. A padaria tem restrições de vendas. No entanto, não há gargalos nas operações porque cada estação tem capacidade suficiente para atender à demanda Agora, imagine que a demanda subitamente aumente para 1.500 doces O forno pode ser de 1.200. A estação de embalagem pode lidar com 1.000. A equipe de entrega pode transportar 900 com cuidado. Agora, os vários gargalos aparecem. A demanda é maior do que a capacidade em vários pontos. Mesma padaria, mesmo equipamento. O nível de demanda é diferente. Situação de restrição completamente diferente. Aqui está outro exemplo. Um hospital tem médicos suficientes, salas de cirurgia disponíveis, enfermeiras suficientes para cuidar, mas há apenas dez leitos de UTI Se a demanda ultrapassar esses dez leitos, a UTI se torna tanto um gargalo quanto No entanto, se a admissão do paciente cair abaixo de dez por dia, a UTI não terá mais um gargalo A restrição pode mudar para outro lugar. Isso mostra algo crítico. As restrições são dinâmicas. Eles dependem da demanda e da capacidade. Agora, considere um caso mais complexo. Suponha que dois processos em uma linha de produção tenham exatamente a mesma capacidade mais baixa. Ambos limitam a saída do sistema. Essas são restrições conjuntas. Se você melhorar apenas um deles, a capacidade do sistema não aumentará. Você deve melhorar os dois. É por isso que melhorar cegamente os recursos ocupados geralmente falha. Você deve saber qual é a demanda atual. Qual é a capacidade de cada processo? Quais recursos realmente limitam a produtividade total do sistema? Você não precisa de dados perfeitos. Você precisa de clareza suficiente para identificar as restrições e prever para onde elas podem Então, sim, é útil entender a distinção técnica entre um gargalo e uma restrição Mas, na prática, muitos profissionais usam esses termos de forma intercambiável A parte importante não é o vocabulário. A parte importante é reconhecer qual é o desempenho limitante no momento? Porque depois de identificar qual é o fator limitante, você sabe exatamente onde concentrar seus esforços, e é aí que a verdadeira alavancagem começa Portanto, o gargalo só surgirá se o sistema tiver uma capacidade mais lenta do que Portanto, você pode ou não ter um gargalo no processo, mas as restrições Basta abrir os olhos para procurar um. 5. Por que o gerenciamento de restrições é importante?: Lição cinco: por que o gerenciamento de restrições é importante. O gerenciamento de restrições não é apenas para fábricas. Sim, muitas de suas ideias iniciais foram desenvolvidas em um ambiente de manufatura, mas o princípio se aplica muito além das linhas de produção. O sistema de saúde gerencia o fluxo de pacientes. O hotel gerencia a rotatividade dos quartos e o processo de check-in. As equipes de TI gerenciam o processamento de dados e a capacidade do servidor. A agricultura gerencia janelas de colheita e os limites de armazenamento As universidades gerenciam a admissão, as salas de aula e a disponibilidade do corpo docente Mesmo em casa, as famílias administram tempo, energia e recursos. Onde quer que haja um sistema, transformando entradas em saídas, há uma restrição Então, qual é o objetivo real de um gerenciamento de restrições? Melhorar as operações parece bom, mas é vago. A melhoria deve se conectar a algo que seja significativo. Na maioria dos negócios lucrativos, o objetivo final é simples tornar o dinheiro sustentável. No influente livro The Goal, o Sr. Goldratt introduziu a teoria da restrição e O negócio é bem-sucedido aumentando os lucros líquidos, retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa E isso se traduz em termos operacionais. Isso significa aumento da produtividade, redução do estoque desnecessário, redução das despesas operacionais produtividade é a taxa na qual o sistema gera É a velocidade com que a organização transforma esforços em resultados. Por exemplo, um hospital aumenta a produtividade tratando mais pacientes com segurança sem aumentar o custo Um call center aumenta a produtividade resolvendo mais casos de clientes por dia sem aumentar empresa de comércio eletrônico aumenta a produtividade enviando mais pedidos sem expandir o espaço do armazém gerenciamento de restrições se concentra na atenção ao único ponto que mais limita a taxa de transferência Se você aumentar a eficiência em todos os lugares, exceto no ponto de restrição, produção geral não aumentará Mas se você melhorar o ponto de restrição, mesmo que ligeiramente, o desempenho de todo o sistema pode melhorar de forma eficiente e significativa Essa é a vantagem do gerenciamento de restrições. Em vez de distribuir esforços, gentilmente em dezenas de iniciativas de melhoria, gerenciamento de restrições direciona a energia onde ela tem o maior impacto Vamos nos concentrar principalmente na produtividade, pois é a maior influência na lucratividade e no Quando a produtividade aumenta, de forma inteligente, lucro aumenta, o fluxo de caixa melhora e o sistema fica mais saudável O gerenciamento de restrições não significa trabalhar mais. Trata-se de focar em ser mais inteligente. E esse foco começa com a compreensão do que realmente está limitando seu sistema atualmente. 6. Capacidade limitada ou vendas restritas: Lição seis, capacidade limitada ou vendas? Não importa o setor, sistemas operacionais produtivos compartilham a mesma estrutura básica. Eles absorvem insumos como material, mão de obra, tempo, informações ou energia Eles aplicam os processos, geram resultados de maior valor Essa produção pode ser pão fresco de uma padaria, um passageiro transportado com segurança por um serviço de trem, declaração de impostos enviada por uma empresa de Eletricidade gerada e fornecida pela empresa de energia elétrica. Tickets de clientes resolvidos pela equipe de suporte ao cliente, conteúdo produzido pela agência de marketing. Todo sistema transforma algo em algo mais valioso Agora, aqui está a questão crítica. O que está limitando esse sistema hoje? Existem apenas duas possibilidades amplas. O sistema tem limitação de capacidade ou de vendas Se a empresa tiver limitação de capacidade, ela terá mais demanda do que pode suportar Os clientes estão dispostos, os pedidos estão esperando, mas o sistema não tem capacidade suficiente para atendê-los. Pense em um restaurante com uma lista de espera constante porque não havia mesas suficientes, um popular criador de cursos on-line que não consegue acompanhar as solicitações de matrícula, uma fábrica com um acúmulo de pedidos devido ao tempo limitado das máquinas, um hospital onde os horários de atendimento estão lotados Nesses casos, a restrição é a capacidade operacional. O foco deve estar no aumento da produtividade. Agora, considere a situação oposta. Uma empresa tem capacidade suficiente, mas demanda insuficiente. A padaria pode produzir mil pães por dia, mas só pode vender 600 A academia tem equipamentos inativos durante a maior parte do dia. A empresa SAS tem capacidade de pesquisa muito além do uso atual. O consultor tem horários abertos no calendário, poucas reservas de clientes Nessas situações, a restrição é o mercado. O negócio é restrito às vendas, não à restrição operacional Melhorar a eficiência da produção não resolverá o problema no segundo caso. A atenção deve se voltar para marketing, preços, posicionamento e esforço de vendas. Cada sistema operacional está em um desses dois estados e saber em qual estado você está é absolutamente essencial. Muitas organizações investem pesadamente na melhoria dos processos internos. Quando a verdadeira restrição é a falta de demanda, outros investem em campanhas de marketing quando o verdadeiro problema é a capacidade de entrega insuficiente Sem clareza, os esforços de melhoria se tornam suposições. Restrição não é um conceito negativo. É uma situação inevitável. Todo sistema tem pelo menos um fator limitante. Mesmo as organizações mais bem gerenciadas não conseguem eliminar totalmente as restrições A chave é não remover completamente as restrições. A chave é entender onde está a restrição no momento e gerenciá-la deliberadamente Porque quando você alinha suas ações com a verdadeira restrição, o desempenho melhora porque esforços focados, desempenho melhora estratégicos e muito mais poderosos são colocados 7. A restrição como sua alavanca mais poderosa: Lição sete, as restrições são seu trabalho mais poderoso No gerenciamento de operações, entender a restrição não é operacional É fundamental. Restrições não são algo temer ou eliminar Eles são poderosos pontos de alavancagem. Quando gerenciados corretamente, eles permitem que você influencie todo o sistema de forma desproporcional Há uma analogia simples. Uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco. A restrição é que o elo mais fraco limita a capacidade, limita a taxa de transferência Freqüentemente, limita as vendas e, em última análise, limita os lucros. Mas aqui está a principal mudança de mentalidade. Restrições não são apenas problemas a serem removidos. Eles são pontos de controle a serem gerenciados. Mesmo que você elimine um gargalo, outra restrição sempre existirá em algum lugar Por definição, todo sistema tem pelo menos um fator limitante O objetivo não é criar um sistema livre de restrições. Isso é impossível. O objetivo é identificar a restrição e organizar deliberadamente o sistema em torno dela Se a máquina de ressonância magnética de um hospital for a restrição, agendamento de pacientes deve ser construído para maximizar sua utilização Se uma equipe de desenvolvimento de software estiver limitada pela capacidade de teste, trabalho deve ser lançado em um ritmo em que o teste possa lidar com isso Se uma fábrica pinta um estande na operação mais lenta, produção a montante deve se alinhar As restrições definem o ritmo de todo o sistema. Compreender as restrições sempre afeta mais do que Isso influencia profundamente o prazo de entrega. Quando as restrições são mal administradas, você vê atrasos Datas de conclusão imprevisíveis, longo tempo de espera, clientes frustrados e, muitas vezes, ações de gerenciamento bem-intencionadas , mas equivocadas tornam essas Por exemplo, os gerentes podem colocar mais trabalho no sistema para manter todos ocupados. O trabalho em andamento aumenta, o inventário se acumula O agendamento se torna caótico. Trabalhos urgentes são acelerados, o estresse aumenta, os custos aumentam, tudo isso enquanto a produtividade permanece Quando o estoque aumenta ou quando estoque aumenta sem o controle adequado das restrições, o sistema se torna ruidoso e instável. O mesmo princípio se aplica fora dos negócios com fins lucrativos. Uma organização sem fins lucrativos, a restrição limita a quantidade de valor que pode ser entregue Uma escola pode ser limitada pela capacidade da sala de aula. Uma organização de ajuda pode ser limitada pelo ciclo de financiamento. O fluxo de tráfego da cidade pode ser limitado pela capacidade das estradas em um cruzamento principal Em cada caso, a restrição determina a taxa na qual o valor pode ser criado e entregue gerenciamento de restrições ensina uma abordagem disciplinada, identifica a restrição, otimiza-a e subordina outros processos a ela subordina outros processos a Melhore e repita conforme a restrição muda. Essas etapas nem sempre são intuitivas. Você deve estar interessado em descobrir isso. Na verdade, muitas práticas de gerenciamento diárias contradizem diretamente a lógica da restrição Manter todos os recursos igualmente ocupados parece eficiente, mas geralmente reduz o desempenho geral da organização. Sistemas de alto desempenho não tentam maximizar todas as peças. Eles maximizam o fluxo através da restrição. Quando você entende essa diferença, você para de lutar contra a restrição Você começa a usá-lo, aproveitá-lo, e essa mudança muda tudo, desde a forma como você gerencia as operações até o sucesso 8. Transferência do aeroporto x tempo de transferência: Em oito, a taxa de transferência do aeroporto versus o tempo de processamento Imagine entrar em um terminal de aeroporto movimentado. O anúncio ecoa no alto. tela pisca, os horários de partida, os passageiros se deslocam com urgência em direção aos balcões de check-in, faixas de segurança e portões de embarque. Sem perceber, você acabou de entrar em um dos sistemas operacionais mais sofisticados do mundo Um aeroporto é um sistema de processamento de pessoas. Seu fluxo principal inclui check-in ou entrega de bagagem, inspeção de segurança, embarque e decolagem Do ponto de vista dos passageiros, a experiência pode parecer longa, burocrática Duas a 3 horas da entrada à decolagem são comuns em viagens internacionais Mas, do ponto de vista de uma operação, algo muito diferente está acontecendo. A maioria dos grandes aeroportos tem capacidade limitada. A restrição é quase sempre a pista. As pistas são extraordinariamente caras. O espaço é limitado. Os regulamentos regem estritamente a separação da aeronave, distância de segurança e os movimentos por hora. Expandir a capacidade da pista raramente é simples e muitas vezes impossível A pista determina quantos aviões podem partir por hora. Ele determina a taxa de transferência. Para maximizar a produção do sistema, os gerentes do aeroporto devem manter a pista totalmente utilizada em todos os momentos Essa fila de aeronaves esperando para decolar não é mal planejada É um buffer de inventário deliberado. Ele protege a pista da variação a montante. Se o check-in diminuir ou o embarque atrasar, a pista ainda deverá permanecer O tempo de pista ociosa significa perda de produtividade. Agora, aqui está a distinção importante. Os passageiros se preocupam com o tempo de processamento, o tempo necessário para percorrer o sistema O aeroporto se preocupa com a taxa de transferência, quantos passageiros partiram por hora Esses não são os mesmos. Imagine dois tubos com diâmetros idênticos, mas comprimentos diferentes Ambos podem produzir o mesmo número de unidades por minuto. Um cano é longo, o outro é curto. A taxa de transferência é idêntica. O tempo de produção é diferente aqui. Do ponto de vista do passageiro, o tempo de processamento é frustrante porque é Do ponto de vista do aeroporto, tempo de processamento não é a principal preocupação Na verdade, os aeroportos são sistemas incomuns. Aproximadamente 40% da receita do aeroporto vem de atividades não aeronáuticas, como varejo, restaurantes e aluguel de propriedades Quanto mais tempo o passageiro permanecer dentro do terminal, maior a probabilidade de ele gastar. Nesse caso específico, o maior tempo de processamento pode na verdade, aumentar a receita do aeroporto Compare isso com uma fábrica. Na manufatura, o longo tempo de produção aumenta o trabalho em andamento vinculação do capital aumenta o custo de armazenamento e reduz a capacidade de resposta. As fábricas não se beneficiam de um longo tempo de fluxo interno. Este exemplo destaca uma lição poderosa. Você deve entender a meta do sistema antes de decidir o que otimizar Para um aeroporto, maximizar a utilização da pista é Para uma fábrica, reduzir o WIP ou o trabalho em andamento, encurtar o prazo de entrega é importante Para um hospital, maximizando a transferência segura de pacientes. uma loja de varejo, equilibre a experiência do cliente com a velocidade da transação. O gerenciamento da tensão solar é sempre contextual. Da próxima vez, você acorda cedo para pegar um voo, passa pelo check-in, pela segurança, lojas francas e pelos portões de embarque. Lembre-se de que você está fluindo por um sistema operacional cuidadosamente orquestrado e, em algum lugar nos bastidores, o papel mais importante está sendo desempenhado pelo controlador de tráfego aéreo O guardião da restrição da pista, garantindo o máximo rendimento e mantendo todos seguros Essa única restrição determina discretamente o desempenho de todo o Acho que você aprendeu uma nova perspectiva nesta lição. Nos vemos na próxima lição. 9. A teoria das restrições e os cinco passos de foco: Lição nove, a Teoria das Restrições e as cinco etapas de foco Grande parte dos gargalos modernos e gerenciamento de restrições é construída em torno da teoria da restrição, geralmente chamada de TOC do gerenciamento de restrições é construída em torno da teoria da restrição, geralmente chamada de TOC. O TOC é um sistema poderoso. A metodologia de melhoria é baseada em uma ideia central. A saída do sistema é limitada por sua restrição. Se quiser melhorar a saída ou o desempenho do sistema, você deve identificar essa restrição e gerenciá-la deliberadamente Oh, a Teoria das Restrições desenvolvida por IlahuGolut e popularizada em Embora tenha começado na manufatura, Teoria da Restrição se aplica muito além do chão de fábrica Ele tem sido usado com sucesso em trabalhos, lotes, produção em massa e contínua, cadeia de suprimentos e logística, finanças e contabilidade, marketing e vendas, operações de saúde e serviços Vamos nos concentrar na aplicação desse processo. O que o TOC otimiza. Em termos operacionais, teoria da restrição nos incentiva a aumentar a produtividade, reduzir o estoque, reduzir as despesas operacionais, mas o foco principal é a É importante ressaltar que o TOC define a taxa de transferência de forma muito específica. A produtividade é o dinheiro gerado pelas vendas reais menos o custo variável produção de mercadorias armazenadas não aumenta a produtividade Preencher um depósito não é uma métrica de sucesso. Somente o que é vendido é contado. Essa mentalidade desvia a atenção das eficiências locais para o fluxo em todo o sistema A teoria da restrição nos ensina a equilibrar o fluxo, não a capacidade As cinco etapas de foco, a ferramenta de TOC mais famosa são as cinco etapas de foco Quando o sistema estiver pronto, a meta será cumprida. A melhoria segue a sequência. Primeiro passo, identifique a restrição. Qual processo atualmente limita a produtividade geral? Onde está o elo mais fraco? Etapa dois, explore a restrição. Certifique-se de que a restrição seja totalmente utilizada, reduza o tempo de inatividade, elimine interrupções desnecessárias simplifique o Mantenha-o funcionando de forma eficaz. Passo três: subordinar todo o resto à restrição Todos os outros processos devem estar alinhados com o espaço restrito Não produza demais o upstream. Garanta que as funções de suporte priorizem as necessidades de restrição. Etapa quatro, eleve a restrição. Somente depois de explorar e subordinar totalmente , deve-se considerar a adição de capacidade Isso pode significar comprar outra máquina, contratar pessoal adicional ou redesenhar o processo Passo cinco, repita o ciclo. Quando a restrição for quebrada, ela mudará para outro lugar Identifique a nova restrição e comece novamente. O mais importante é não deixar que a inércia se torne a nova restrição O brilho da teoria da restrição está em sua disciplina Em vez de tentar melhorar tudo de uma vez, ele canaliza o esforço em um único ponto que é mais importante. Ele substitui iniciativas de melhoria dispersas por uma alavancagem focada E quando aplicado de forma consistente, ele transforma o desempenho do sistema 10. Comece com um mapa de processos: Lição dez. Comece com um mapa do processo. Ao melhorar qualquer operação, o primeiro passo é simples. Mapeie o processo. Antes de entrar nas soluções, desenhe uma imagem clara de como o trabalho flui pelo sistema Mantenha as coisas simples no início. Divida as operações em três ou dez etapas principais. Você sempre pode adicionar detalhes mais tarde, quando souber onde se concentrar. Vamos dar um exemplo identificável. Imagine uma lanchonete de fast food fazendo sanduíche de torradas com um metro de comprimento Do ponto de vista da loja, o processo pode ser pegar o pedido do cliente, adicionar a carne, o queijo e os vegetais, torrar o sanduíche, adicionar algumas saladas e as coberturas, embrulhar o sanduíche, receber o pagamento e adicionar a caixa Cada etapa leva um tempo diferente. E como o tempo determina quantas unidades podem ser concluídas por minuto, cada etapa tem sua própria capacidade. Simplifique, suponha um funcionário por etapa. Sem recursos compartilhados, sem interrupções ou atrasos. Disponibilidade perfeita. Nesse cenário ideal, tempo do processo determina diretamente a capacidade. Agora imagine a etapa de brindar. Demora 40 segundos enquanto todas as outras etapas levam menos tempo. Isso significa que torrar só pode produzir 1,5 sanduíches Mesmo que todas as outras estações funcionem mais rápido, o sistema inteiro não pode exceder essa taxa. Brindar é uma restrição. Três torradas em 2 minutos. Agora, suponha que o proprietário compre uma segunda torradeira. À primeira vista, parece que a capacidade do sistema será dobrada, mas não será Sim, a capacidade de torrar aumentou. Mas uma vez que a restrição é liberada dessa estação, o próximo processo mais lento se torna a Talvez a montagem da salada, talvez o pagamento até que a restrição mude agora É por isso que o mapeamento de processos é muito importante. Para identificar a verdadeira restrição, você deve mapear o fluxo Estime ou meça a capacidade em cada etapa. Você pode fazer um estudo de tempo e movimento. Compare a demanda com a capacidade. Só então você pode ver claramente o que limita o sistema? Sem um mapa de processos, os esforços de melhoria são suposições Com um deles, a identificação de restrições se torna lógica e orientada por dados E quando a restrição estiver visível, melhorias significativas podem começar. 11. Quando os sistemas se tornam mais complexos: Lição 11, Vamos além de um processo linear simples. Imagine um sistema com quatro processos e, teoricamente, capacidade é de sete unidades por R. Isso significa que em algum lugar desse sistema, a restrição limita a saída a Agora, suponha que compramos outra máquina para o processo dois e dobramos sua capacidade de 7 a 14 Parece uma grande atualização, mas o sistema não dobra, em vez disso, a restrição muda O processo dois não é mais o gargalo. Agora, a restrição passa para os dois processos conjuntos que começam e terminam no sistema Para aumentar ainda mais a capacidade, esses dois processos devem ser aprimorados juntos. Isso ilustra um princípio fundamental. Melhorar uma parte de um sistema não garante melhorias em todo o sistema. Agora, vamos adicionar mais realismo. Imagine que o sistema tenha dois fluxos de entrada separados alimentando um processo comum Cada fluxo de entrada tem sua própria capacidade e suas próprias restrições internas Se o fluxo de entrada superior for limitado a oito unidades por, o sistema geral não poderá exceder oito, independentemente do que aconteça a jusante Se esse fluxo for aumentado para 12 unidades por hora, a restrição pode mudar para um ponto de fusão onde os dois fluxos se encontram e talvez agora o limite de dez unidades Em sistemas com várias entradas, o alimentador mais lento pode limitar tudo para operar em uma capacidade alvo Todos os fluxos de entrada suportam muito esse nível. É aqui que a simplificação se torna poderosa. Em vez de analisar todas as microtiras, você pode reduzir cada fluxo de entrada em um único número de capacidade efetiva Isso permite que você veja os sistemas com mais clareza e identifique onde está a verdadeira restrição Mas fica ainda mais interessante. Suponha que o sistema produza três variantes de produto diferentes. Todas as variantes passam pelos estágios iniciais do sistema, mas depois se dividem em três processos de acabamento separados. Cada processo final pode ter uma pequena capacidade individual. No entanto, sua produção combinada pode parecer suficiente. À primeira vista, você pode pensar que a restrição está nesses processos finais Mas se todas as variantes compartilharem o mesmo processo inicial limitado a dez unidades por hora, esse primeiro processo compartilhado é a verdadeira restrição Mesmo que as filiais a jusante possam lidar com 15 unidades combinadas, elas nunca receberão mais do que dez Os recursos upstream compartilhados governam a saída total do sistema. É por isso que simplesmente procurar o menor número não é suficiente. Você deve entender os processos compartilhados. Fluxos paralelos mesclando pontos, mix de produtos e variação Os sistemas do mundo real raramente são lineares. Eles envolvem várias entradas, caminhos ramificados, recursos compartilhados e saídas variantes A chave é mapear o sistema. Atribua estimativas de capacidade a cada processo, simplifique as filiais em capacidades efetivas Identifique a restrição no nível correto de resolução Em seguida, volte para onde a ação é necessária, comece de forma ampla, simplifique e identifique a restrição e, em seguida, mergulhe mais fundo somente quando necessário gerenciamento de restrições não consiste desenhar diagramas complicados Trata-se de criar clareza, e essa clareza permite que você concentre seus esforços exatamente onde isso mais mudará o desempenho do sistema. 12. Processos acoplados e desacoplados: Lição 12, processos acoplados versus processos desacoplados. Nem todos os processos em um sistema se comportam da mesma maneira. Alguns processos são acoplados, outros são desacoplados Entender a diferença é essencial para um gerenciamento eficaz de gargalos O que são processos acoplados? Os processos acoplados são processos interconfiáveis. Eles confiam um no outro para operar. Se um parar, o outro deve parar. Imagine duas máquinas em uma linha de produção conectadas a uma correia transportadora Eles devem correr juntos. Se a máquina a montante parar, a máquina a jusante não deve ter nada para processar Se a máquina a jusante parar, a máquina a montante não terá para onde enviar a saída Eles estão intimamente ligados. Isso é chamado de acoplamento. Às vezes, o acoplamento acontece por motivos físicos. Às vezes, isso acontece por motivos de qualidade, segurança e procedimentos. Pegue uma lanchonete. Depois que o sanduíche estiver torrado, ele deve ir imediatamente para o posto de gasolina A empresa não pode torrar um lote grande na noite anterior e armazená-lo A exigência de frescor combinou efetivamente o processo de torrefação e Se a torradeira quebrar, o enchimento é interrompido. Se o recheio parar, a torrefação deve parar Agora, considere que um hospital, uma sala de cirurgia e a ala de recuperação são processos acoplados Se a sala de cirurgia não estiver disponível, a recuperação. A ala de recuperação não tem pacientes. Se a ala de recuperação estiver cheia, as cirurgias devem ser interrompidas porque não há para onde o paciente possa ir Esses processos centrados no ser humano são fortemente acoplados como máquinas O acoplamento também pode surgir das regras ou das políticas. Por exemplo, um processo industrial perigoso pode exigir supervisão antes de prosseguir Essa aprovação de supervisão combina duas atividades que, de outra forma, poderiam operar de forma independente processo de acoplamento afeta o tempo de processamento, entrega e a flexibilidade. A dependência nem sempre é óbvia Eles podem existir por causa de procedimentos legados que ninguém questiona há anos O acoplamento não é inerentemente bom ou ruim. Vantagens do acoplamento, menor estoque, coordenação mais simples, fluxo imediato mais rápido, Maior vulnerabilidade ao tempo de inatividade, redução da flexibilidade, maior risco de interromper a restrição Se um processo restrito estiver fortemente acoplado a um processo upstream não confiável, cada interrupção a montante reduz cada interrupção a montante E quanto à dissociação? O desacoplamento separa o processo. Eles podem operar de forma independente. Isso normalmente é feito permitindo o inventário ou o trabalho em andamento entre eles. Esse inventário, quando planejado e gerenciado deliberadamente , é chamado de buffer Um buffer não é uma pilha aleatória de inventário. É uma proteção estratégica. Por exemplo, em uma manufatura, um pequeno amortecedor antes de uma restrição garante que ela nunca fique sem trabalho Na área da saúde, os fluxos programados de pacientes garantem que a sala de cirurgia seja utilizada continuamente O buffer absorve a variabilidade. No entanto, o inventário não gerenciado não é um buffer. É um desperdício. A principal diferença é a intenção e o controle. A escolha de um processo duplo ou desacoplado depende de o processo ser uma restrição devido a requisitos de segurança, requisitos de qualidade, considerações de custo e prioridades considerações de custo Em um ambiente de alta variabilidade, desacoplamento pode proteger a produtividade em um ambiente estável, acoplamento pode reduzir o custo e o estoque A verdadeira questão não é se a união é boa ou ruim. A verdadeira questão é: essa dependência protege ou ameaça a restrição Porque no gerenciamento de restrições, proteger a restrição é sempre a prioridade Vamos agora entender o atendimento ao cliente em um banco como um processo acoplado, imagine que você vá a um banco para atualizar seu endereço Primeiro passo, o funcionário da recepção coleta seu formulário. Etapa dois, o oficial de verificação verifica seus documentos de identificação e os aprova. Agora, suponha que o funcionário da recepção não possa enviar sua solicitação a menos que o oficial de verificação esteja imediatamente disponível para validá-la e aprová-la Se o oficial de verificação estiver ocupado ou ausente, a recepção deve parar processar a atualização do endereço naquele dia Ambas as etapas devem acontecer juntas ao mesmo tempo. Se um parar, o outro para. Isso é acoplamento. É como duas crianças fazendo uma corrida de três pernas Se um tropeçar, os dois caem. Agora imagine que o banco mude o sistema. A mesa de amigos coleta seu formulário e o carrega em uma fila digital O oficial de verificação verifica a solicitação posteriormente em lotes. Mesmo que o verificador fique ocupado por uma hora ou a mesa de amigos possa continuar aceitando os formulários Há uma pequena lista de espera entre eles. Essa lista de espera é um buffer. Agora, os dois processos podem funcionar de forma independente. Isso é dissociação em ação. É como colocar a lição de casa em uma cesta para que os professores avaliem e ela possa fazer isso mais tarde Os alunos podem continuar enviando trabalhos mesmo que o professor não esteja avaliando naquele exato momento Ótimo. Agora, vamos imaginar, a partir de um exemplo de uma empresa de telecomunicações, que você liga para sua operadora de telecomunicações porque sua Internet não está funcionando Primeiro passo, o agente do call center escuta seu problema. Segundo passo, a equipe técnica redefine sua conexão no Ben Se o agente precisar esperar na linha enquanto a equipe técnica conserta o problema, imediatamente, os dois processos estarão estreitamente vinculados. Se a equipe técnica não estiver disponível, o agente não poderá fechar a chamada Se o agente se desconectar a equipe técnica não inicia, eles dependem um do outro ao mesmo tempo Este é um exemplo de acoplamento. É como duas pessoas carregando uma mesa. Se a única vantagem for perdida, a tabela cairá. O objetivo não é remover todo o acoplamento. O objetivo é proteger a etapa mais importante do sistema, a restrição Veja como você faz isso. Stepan faz uma pergunta importante. Qual sistema limita o número de clientes que podemos atender. No exemplo do banco, se a verificação puder aprovar apenas 20 solicitações por hora, mas a recepção puder receber 50, verificação será a restrição No cenário da empresa de telecomunicações, se o técnico do back-end só consegue resolver 30 problemas por hora, mas o call center recebe 60 chamadas , a equipe técnica é a restrição Depois de saber disso, tudo se torna fácil e claro. Etapa dois, proteja a restrição. Agora decidimos se devemos acoplá-lo ou desacoplá-lo. A regra número um é nunca deixar a restrição ficar ociosa. Se a equipe técnica for o gargalo, ela deve sempre ter o trabalho pronto Então você cria uma fila de ingressos, incensa um buffer. Certifique-se de que as solicitações estejam escritas com clareza e remova aprovações desnecessárias Você dissocia o processo upstream para que a restrição nunca espere Etapa três, remova o acoplamento prejudicial. Se o acoplamento fizer com que a restrição pare, quebre ou atrase, você deverá consertá-la Se eu voltar para a mesa de amigos do banco, a mesa de amigos deve esperar que o verificador aprove cada solicitação imediatamente A solução seria permitir que a solicitação fosse registrada primeiro A verificação acontece mais tarde. Crie uma fila digital. Agora, a mesa de amigos continua funcionando. A verificação sempre permanece ocupada. A taxa de transferência aumenta. Se eu falar sobre o outro problema que acabamos de ver, o agente deve permanecer na chamada até que a equipe de back-end resolva o problema na empresa de telecomunicações Podemos criar uma solução criando um sistema de emissão de bilhetes. O back-end resolve o problema separadamente, cliente recebe a atualização por SMS O agente passa para a próxima chamada. Agora, a equipe de back-end, que era uma restrição, agora trabalha continuamente Os agentes não bloqueiam. Em geral, o cliente obtém uma resposta mais rápida. Passo quatro, às vezes você continua se acoplando de propósito. Se o acoplamento protege a qualidade ou a segurança, você o mantém No cenário de empréstimo bancário, aprovação pode exigir uma verificação de fraude antes da liberação do empréstimo Você não dissocia isso cegamente. Esse acoplamento protege a qualidade? Isso simplesmente desacelera as coisas sem motivo? São as perguntas que você faz. Passo cinco, melhore a restrição em si. Depois de organizar o fluxo, melhore a restrição usando ferramentas melhores, fornecendo treinamento e automação, se possível Remova a papelada porque é aí que o retrabalho aumentará e, ao remover a papelada, você reduz o retrabalho você reduz o Nunca compre mais pessoas ou mais sistemas primeiro. Primeiro, você deve se organizar, depois melhorar. Então, pensamos em investimento porque o ROI é importante. A fórmula simples é encontre primeiro a etapa mais lenta, mantenha-a ocupada o tempo todo, remova a dependência que a impede Adicione um buffer antes da restrição, melhore-o Em uma única frase, você não resolve o acoplamento ou o desacoplamento Você projeta um sistema para que a etapa mais importante nunca pare. Isso é pensamento restrito. Isso é chamado de exploração da restrição. Agora imagine que a empresa mude o sistema. O agente registra sua reclamação em um sistema de emissão de bilhetes. A equipe técnica trabalha nos ingressos em um pedido. O agente pode atender imediatamente a próxima ligação do cliente. A fila de tíquetes entre eles é o buffer. As duas equipes não precisam mais trabalhar exatamente no mesmo momento. Isso é dissociação em ação. É como fazer o pedido de comida no balcão do restaurante. O caixa continua recebendo pedidos, mesmo que a cozinha ainda esteja cozinhando o anterior Os processos acoplados devem funcionar juntos ao mesmo tempo. processos desacoplados podem funcionar separadamente por causa de algo chamado buffer que A pergunta inteligente é: a operação está sempre ocupada e essa conexão protege a etapa mais importante do sistema? Ou isso faz com que tudo pare com muita facilidade? 13. Entendendo a restrição no mundo real.: Lição 13, identificando a restrição no mundo real. Mapear processos e calcular a capacidade é essencial se você quiser precisão Mas às vezes, antes que as planilhas e a análise comecem, você pode aprender muito apenas observando o que está acontecendo Quando as operações estão sob pressão e as entregas estão atrasadas, é comum ouvir que tudo é um gargalo Tecnicamente, se a demanda exceder a capacidade do processo, tudo pode parecer uma restrição Mas, na realidade, essa situação é rara. Quase sempre há uma restrição primária e talvez duas estreitamente ligadas. O desafio é identificar as primeiras filas. A pista mais óbvia é que há uma fila crescente. Se o sistema em que os processos não estão fortemente acoplados, a restrição geralmente se revela de forma muito clara Como consultor, você deve procurar filas de trabalho grandes e crescentes à espera de um processo Esse processo já está funcionando com o máximo esforço, o processo inicial está terminando trabalho mais rápido do que pode ser realizado. Em uma central de atendimento, você pode ver chamadas se acumulando na fila, enquanto os agentes uma equipe específica estão constantemente Em um depósito, você pode ver pacotes se acumulando diante de uma estação de embalagem Isso está sempre operando a toda velocidade. Em um departamento de RH, as cartas de oferta geralmente se acumulam esperando uma assinatura final de aprovação A fila crescente na frente de um processo totalmente utilizado é uma forte indicação de uma restrição Não é uma forma infalível, mas é altamente sugestiva Quando tudo parece bloqueado, o que você deve fazer? Agora, considere um sistema fortemente acoplado. Em uma linha de produção totalmente acoplada, estoque não pode se acumular facilmente Em um único ponto visível, se um processo ficar lento, a linha inteira ficará mais lenta Pense em uma grade da cidade bloqueada pelo trânsito. Os carros estão estacionados em todos os lugares. Todas as estradas parecem congestionadas. Mesmo de cima, pode ser difícil identificar imediatamente a causa raiz. Mas se você estivesse assistindo antes, talvez tenha notado onde o engarrafamento começou a aumentar. Esse ponto inicial de acumulação geralmente sinaliza a restrição O tempo importa, a observação é importante e, portanto, você deve desenvolver essa habilidade de observar o processo à distância Procure a maior utilização. Em um sistema estreitamente vinculado, outro indicador poderoso é a utilização. A restrição geralmente é que o recurso mais ocupado tem o menor tempo ocioso Isso está constantemente sob pressão. Experimente a maior rapidez. Em um hospital, a máquina de ressonância magnética pode funcionar continuamente sem tempo de inatividade Em uma equipe de software, um revisor sênior pode estar sempre ocupado ou sobrecarregado com Em um data center, um cluster de servidores pode ser executado com alta utilização consistente da CPU Este é o seu ponto de acesso. Pense em usar uma câmera de imagem térmica como placa de circuito. O componente mais importante geralmente é aquele que está trabalhando mais e potencialmente limitando o mais e potencialmente limitando Converse com as pessoas que estão fazendo o trabalho. Eles serão capazes de guiá-lo. Os dados são poderosos, mas não são suficientes. Operadores, supervisores, programadores, equipe de manutenção e equipe da linha de frente geralmente têm informações Eles sabem onde o trabalho se recupera regularmente. Qual processo sempre parece apressado, onde trabalhos urgentes são acelerados, onde a falha causa É raro que uma pessoa veja todo o sistema. Mas, coletivamente, o insight é poderoso. Você deve combinar observação com experiência prática e utilização básica de dados, pensamento estruturado de restrições, e você estreitará seu foco rapidamente Antes de dividir em cálculos complexos, ande pelo chão. Gemba é ótima. Faça perguntas, observe o fluxo. identificação de restrições é tanto analítica quanto observacional Quando você combina a análise disciplinar com a prática, você passa da adivinhação para a compreensão, e é aí que a verdadeira melhoria se torna 14. Gerenciamento de estoque sob a ótica de restrições.: Lição 14, gerenciamento de inventário sob a ótica das restrições O gerenciamento de estoque é a essência do gerenciamento de operações, mas não se trata apenas de abastecer duendes, gerenciar armazéns ou garantir que as entregas cheguem inventário desempenha um papel interno fundamental ao permitir máxima produtividade sem permitir que os custos saiam do controle Existem diferentes tipos de inventário. Na maioria dos sistemas, o inventário se divide em algumas categorias principais. Matéria-prima que está entrando no sistema. Trabalho em andamento ou WIP após o início do processamento. Produtos acabados que estão prontos para uso dos clientes. Além de peças de reposição e consumíveis que apoiam as Quando se trata de gerenciamento de restrições e gargalos, trabalho em andamento é o mais crítico e, muitas vezes, o mais É também o complexo. trabalho em andamento é essencial para manter a restrição em funcionamento, mas também é o tipo de inventário mais fácil de permitir que cresça fora de controle O perigo de manter todo mundo ocupado. Em muitas operações, os processos não estão fortemente acoplados. Isso significa que eles podem operar forma independente, desde que tenham trabalho suficiente disponível. À primeira vista, isso parece positivo. Em cada processo, sempre há algo em que trabalhar. A produtividade deve aumentar. Mas, quando usado de forma descuidada, isso leva a um aumento no trabalho em andamento, prazos de entrega longos e imprevisíveis, locais de trabalho congestionados, agendamentos impossíveis, alto custo isso leva a um aumento no trabalho em andamento, prazos de entrega longos e imprevisíveis, locais de trabalho congestionados, agendamentos impossíveis, alto custo de manutenção e financiamento. estoque começa a se espalhar por todo o sistema e, ironicamente, a produtividade não aumenta Qual é a abordagem baseada em restrições gerenciamento de inventário Ao gerenciar o inventário por meio de uma lente restrita, o princípio é claro Certifique-se de que a restrição sempre tenha inventário de entrada necessário ao mesmo tempo, minimize o inventário geral do sistema Isso geralmente requer buffers de inventário deliberados colocados em uma localização estratégica Um buffer não é uma pilha aleatória. É um inventário planejado, dimensionado e gerenciado projetado para proteger a restrição da variabilidade O objetivo é proteger a produtividade, não maximizar o estoque O princípio enxuto de tração e carbono. A filosofia lean é baseada nos princípios do sistema de produção da Toyota Ele enfatiza o fluxo, redução de resíduos e a redução de estoque. Essas ideias são altamente compatíveis com o pensamento restrito Quando aplicado com foco, um dos conceitos lean mais importantes é puxar. Atração significa que a demanda a jusante aciona a produção a O trabalho é realizado pelo sistema em vez de ser adiado antecipadamente. Isso reduz a superprodução, um dos maiores fatores do excesso de WIP Um mecanismo de tração bem conhecido é o Kanban. Kanban usa sinais visuais, cartões físicos ou digitais que viajam com o item de trabalho Quando um trabalho é concluído, o sinal CR Ban retorna a montante para autorizar um novo Isso naturalmente limita o WIP. Também é importante observar que os barcos Kanban modernos e ágeis compartilham um conceito semelhante, mas não são idênticos ao sistema tradicional de produção Carvan Existem muitas abordagens de controle de inventário, incluindo just in time, rum, corda de amortecimento, C, WIP, sistemas de entrada de tubos, faixas FIFO maioria depende muito do gerenciamento visual para tornar o inventário visível e controlável O princípio fundamental é que, em um sistema com restrição de capacidade , em que a meta é maximizar a produção, gerenciamento de inventário deve desempenhar um papel fundamental e deve apoiar a restrição na maximização Isso significa que a restrição nunca deve esperar pelo material ou pela informação O BFR deve protegê-lo da variabilidade. inventário em outras partes do sistema deve ser rigorosamente controlado. O objetivo é um equilíbrio. Com pouco inventário bastões restritos e muito estoque , criamos um gargalo e gerenciamento de estoque baseado em restrições evita os dois extremos Quando feito corretamente, ele protege a produtividade e evita consequências dispendiosas do WIP não controlado Esse equilíbrio é onde a excelência operacional realmente vive. Agora, imagine esse problema em um banco. O cliente solicita um empréstimo. As etapas a seguir são que a recepção colete os documentos O agente de crédito verifica os documentos. O gerente aprova o empréstimo. Se o agente de crédito puder verificar apenas 20 arquivos por dia, mas a recepção coletar 60 solicitações , algo acontece Há uma pilha de inventário. Se a recepção continuar enviando todos os 60 arquivos imediatamente, os arquivos se acumularão na mesa do agente de crédito O oficial se sente estressado, as aprovações são adiadas. Tudo está intimamente ligado. Se o agente de crédito diminuir a velocidade, todo o sistema ficará mais lento . Isso é acoplamento Muitos arquivos ou WIP equivalem ao entupimento do sistema Vamos mudar para uma solução de buffer inteligente. Em vez de enviar arquivos ilimitados, o banco permite que apenas 25 solicitações entrem na fila de check-in Novos aplicativos aguardam em uma fila digital controlada. O agente de crédito sempre tem trabalho, mas não muito trabalho. Agora, o agente de crédito ou a restrição nunca esperam. Os arquivos não se acumulam em todos os lugares. O processamento fica mais suave. Essa fila de controle é um buffer. É uma proteção planejada para a restrição. Imagine que o cliente ligue para o suporte de telecomunicações. O agente do call center bloqueia a reclamação. A equipe técnica corrige o problema. Se o agente precisar permanecer na chamada até que o back-end resolva o problema, ele não poderá atender novas chamadas A equipe de back-end se torna a sobrecarga. O cliente espera mais tempo. Portanto, se a equipe de back-end resolver apenas 30 problemas por hora, mas o agente receber 60 reclamações, os tickets se acumulam Há muito trabalho em andamento no sistema e tudo fica mais lento. Então, o que poderia ser uma solução inteligente? Aqui, vamos falar sobre o buffer de tíquetes. O agente cria tíquetes de suporte. Somente um número limitado de ingressos é permitido no cubo pronto para consertar A equipe de back-end sempre tem ingressos para trabalhar. O cliente recebe uma atualização por SMS quando o problema é resolvido. Agora, a equipe de back-end, que é uma restrição, nunca espera que o trabalho chegue Ao mesmo tempo, eles não estão sobrecarregados porque os ingressos não se acumulam sem parar. O agente continua atendendo novas chamadas que limita a entrada na fila de tickets O buffer está protegendo a restrição. A lição simples que aprendemos é que o acoplamento é igual, pois tudo depende muito um do outro. Muito trabalho pode entupir o sistema. A solução é adicionar um buffer de controle para que a etapa mais lenta ou a restrição nunca parem Ele não tem muito pouco estoque para que a restrição pare Ao mesmo tempo, não há muito estoque para que o sistema pareça entupido O inventário inteligente é igual ao suficiente para proteger a restrição Isso é gerenciamento de inventário baseado em restrições. 15. Lean, Six Sigma e pensamento restritivo: Lição 15, Lean Six Sigma e pensamento restrito. Lean e Six Sigma são duas das abordagens de melhoria operacional mais usadas no mundo. Ambos são poderosos. Ambos são respeitados e são altamente compatíveis com gargalos, o gerenciamento de restrições e a teoria da restrição da Mas há uma distinção importante entre lean e Six Sigma Ambos fornecem excelentes ferramentas sobre como melhorar um processo. O gerenciamento de restrições ajuda você a decidir o que melhorar. Essa diferença é fundamental. Nem todos os processos são igualmente importantes. Uma das principais lições do pensamento restrito é que nem todos os processos contribuem igualmente para o desempenho do sistema Melhorar um ambiente sem restrições pode fazer com que a equipe se sinta produtiva Isso pode reduzir o desperdício local. Isso pode aumentar a eficiência local, mas não necessariamente aumentará a produtividade geral Escolher onde se concentrar é mais importante do que escolher como melhorar. Então, onde o Six Sigma se encaixa nessa situação? Como o Six Sigma foi projetado para identificar e reduzir rigorosamente a variação e o defeito no processo, ele enfatiza a tomada de decisão baseada em dados, a análise estatística, análise estatística identificação da causa raiz Nos sistemas com restrição de capacidade, aplicar o Six Sigma two diretamente à restrição pode ser Se uma linha de embalagem for restrita interrompida com frequência devido a defeitos de qualidade, Six Sigma pode reduzir esses defeitos e aumentar diretamente a produtividade Mas se o projeto Six Sigma for aplicado ao processo com excesso de capacidade, o impacto na produção geral poderá ser mínimo As ferramentas são fortes, a direção do foco determina seu impacto. Lean é uma filosofia operacional mais ampla. É baseado na eliminação de resíduos e na melhoria do fluxo. Ele oferecia ferramentas como mapeamento do fluxo de valor, Kison, trabalho padronizado, gerenciamento visual melhoria contínua Lean enfatiza que o fluxo se alinha estreitamente com o pensamento restrito No entanto, o esforço Lean às vezes falha na armadilha de tentar eliminar o desperdício em outros lugares sem priorizar Melhorar processos não críticos pode gerar energia e engajamento, mas sem focar na restrição, os resultados finais podem ser desanimadores Lean defende fortemente a redução do estoque e, em muitos casos, isso é benéfico Mas o gerenciamento de restrições ensina que os buffers estratégicos de inventário podem proteger a produtividade eliminação cega de todos os estoques pode sem querer, expor as restrições à variabilidade inicial A eliminação cega de todos os estoques pode, sem querer, expor as restrições à variabilidade inicial. Reduza o desempenho do sistema. A chave é a intenção. Inventário não controlado é desperdício. buffer gerenciado deliberadamente que pode proteger as restrições são ferramentas estratégicas. Você não precisa escolher os sites. As metodologias de melhoria não são religiões concorrentes. Você não precisa escolher um presunto. Lean, Six Sigma e Theory of Restritions são amplamente compatíveis A abordagem mais eficaz é usar o pensamento restrito para identificar o ponto crítico de alavancagem Use o Lean para melhorar o fluxo. Use o Six Sigma para reduzir a variação e o defeito. Quando aplicados em conjunto com uma compreensão clara da restrição, esses métodos se reforçam mutuamente Sem foco, a melhoria é destruída. Com o foco baseado em restrições, melhoria se torna poderosa e as ferramentas são importantes Mas onde você as aplica é muito mais importante. Vamos tornar esse mundo muito prático e real. Vou pegar exemplos da FedEx, da Amazon Ecommerce e de uma empresa de fabricação de chapas de aço, onde vou me concentrar em explicar o que o Lean e o Six Sigma podem O que realmente é a restrição e por que o foco é mais importante do que as ferramentas Então, a FedEx, como você sabe, é conhecida pela classificação de pacotes A situação é que em um grande centro de triagem da FedEx, caminhões chegam com pacotes Os pacotes são digitalizados. Eles são classificados pelo sistema de transporte. Isso é carregado nos caminhões ou aviões de saída com base no código QR. Digamos que o horário de partida da aeronave seja a restrição Apenas dez voos podem sair hoje à noite. Isso limita o número total de remessas. A equipe enxuta melhora o processo de papelada do escritório, organização da sala de descanso e reduz o tempo de digitalização de 3 segundos para 2 segundos. Tudo parece melhor, mas o avião ainda parte na hora certa A produtividade não aumenta. As eficiências locais melhoram. A saída do sistema não melhorou. Vale a pena seus esforços? Você pode chamar esse projeto de sucesso? Agora vem o pensamento baseado em restrições em que focamos o que queremos resolver O tempo de carregamento da aeronave antes da partida. Agora aplique as ferramentas corretamente, melhore o fluxo na doca de carregamento, remova o movimento desperdiçado e padronize a Posso usar o Six Sigma aqui para reduzir o erro de carregamento que causa retrabalho Também podemos nos concentrar em reduzir os pacotes mal carregados. O resultado seria que o avião saísse cheio e pontualmente. Meus pacotes são entregues e a produtividade aumenta. Mesmas ferramentas, foco diferente e impacto muito diferente. Agora, pense em um centro de distribuição de comércio eletrônico da Amazon. O pedido do cliente flui quando ele faz o pedido. O item é retirado, embalado e enviado. Suponha que as estações de embalagem sejam a restrição. Eles podem embalar 500 pedidos por hora. Os selecionadores podem escolher 700 pedidos por hora. Então você sabe muito claramente onde está a restrição. A equipe líder reduz a distância de caminhada dos catadores. É uma grande melhoria. O selecionador agora escolhe 800/hora, mas a embalagem ainda está O que acontece? O WIP se acumula, o estoque aumenta e o estresse A taxa de transferência ainda permanece em 500. Se eu optar por um pensamento baseado em restrições, agora vou aplicar as ferramentas de forma diferente Vou identificar a restrição, que é o departamento de embalagem Vou aplicar o conceito Six Sigma ao departamento de embalagem Vou me concentrar em reduzir os erros de embalagem, reduzir o erro no tamanho da caixa e reduzir a reembalagem Eu também posso usar conceitos enxutos, como melhorar o layout, pré-montar caixas usando gerenciamento visual. O resultado é que a embalagem agora aumenta de 5 a 650/hora. Agora, a taxa de transferência do sistema aumentou. Melhorar o seletor não ajudou, mas melhorar a restrição definitivamente Agora pense em um fluxo de produção de chapas de aço. O forno derrete a matéria-prima. O laminador molda a folha. Resfriamento, seguido de corte e inspeção, que é o fluxo do processo. Agora, suponha que o laminador seja a restrição. É extremamente caro e lento. Tudo deve passar pelo processo. Agora, se eu fizer um projeto Six Sigma na inspeção, a equipe de inspeção executa um projeto Six Sigma Eles reduzem o defeito em 30%, criam uma melhoria local, mas a capacidade do laminador permanece inalterada O total de toneladas por dia permanece o mesmo. Não há aumento na produção. aplicar o Six Sigma em Em vez disso, aplicar o Six Sigma em um laminador seria a coisa certa a fazer Ele reduz o tempo de inatividade, melhora o tempo de ciclo e reduz o tempo de configuração Também reduz a variação na espessura. Lean pode se concentrar em garantir que o material esteja sempre pronto antes da laminação. Isso removerá o tempo de espera e otimizará a troca de dias em um único minuto. O laminador agora produz mais toneladas por dia. A produtividade de toda a planta aumenta porque tudo flui por ela. foco errado lhe dará um resultado errado, enquanto um foco correto lhe dará o resultado certo. Lean e Six Sigma podem responder: como podemos melhorar esse processo pensamento restrito responde à pergunta: qual processo devemos melhorar primeiro Sem um pensamento restrito, a melhoria é dispersa. Com a ajuda do pensamento restrito, melhoria se multiplica e podemos ver o resultado