Projete, decida e entregue: masterclass sobre gestão de produtos

1. Por que este é um masterclass e por que dedicar tempo a isso?: Olá, amigo. e estou aqui para lhe dizer algo que a maioria dos cursos de produtos nunca dirá Eu sou ASilkaFenjip e estou aqui para lhe dizer algo que a maioria dos cursos de produtos nunca dirá. Este curso não trata apenas de dar a você conhecimento de gerenciamento de produtos. Trata-se de ajudá-lo a ser contratado, ajudá-lo a mudar sua vida, ajudá-lo a mudar para o gerenciamento de produtos, independentemente de você estar começando com TI, UX, gerenciamento de projetos ou algo totalmente diferente. Estou aqui para fazer com que você seja promovido. Estou aqui para fazer com que você seja notado e colocá-lo no banco do motorista que você merece. O que você ouve aqui é sobre ajudá-lo a ter uma vida notável e a se elevar em uma carreira com a qual a maioria das pessoas só sonha. Se você está se perguntando, por que você deveria estar me ouvindo? É porque eu mesmo fiz isso, não uma vez, mas várias vezes. Eu fiz a transição em vários setores. Eu saí de cargos padrão para posições de liderança global de produtos Trabalhei na VMware, na HP e agora sou gerente de produto da equipe na Rafana Labs, uma das empresas que mais cresce e mais admiradas no Eu fui para onde muitos colegas em casa, até mesmo em todo o mundo, sonham em estar Agora estou aqui para lhe dizer como você também pode fazer isso. E aqui está a verdade. Eu não chego aqui por sorte. Eu não chego aqui parado. Eu chego aqui usando as ferramentas, a mentalidade e as estratégias exatas que compartilharei com você ao longo deste curso Isso não é apenas uma jornada de aprendizado. É uma transformação. E aqui está a sensação. Você vê o caminho à frente, ouve conselhos diretos e testados moldados pela experiência real. Você sente o cheiro da emoção de novos desafios. Você sente o alongamento ao entrar em um território desconhecido Você sente a satisfação do progresso. Então, deixe-me te perguntar. Você está pronto para parar de esperar? Você está pronto para começar a construir a carreira que deseja? Você está pronto para fazer com que seu trabalho seja importante para você, para sua família e para as equipes que você lidera? Vamos contratá-lo. Vamos fazer você construir. Te vejo lá dentro. 2. O quadro de gerenciamento de produtos T.A.R: Antes de começarmos, gostaria de apresentar a metodologia Ta, que é a base que sustenta todas as partes deste curso. Pense no alcatrão como a substância preta pegajosa que lhe dá nome, muitas vezes escondida, mas essencial, que mantém tudo unido nos bastidores Em certo sentido, o alcatrão é como um forte gerenciamento de produtos. Pense nisso como sua bússola pessoal, seu cheiro-guia quando você se sentir perdido Sua receita repleta de sabores para navegar pelo gerenciamento de produtos Aqui está o que ta significa. T é para Tory. Isso é o que você precisa saber. Esses são os livros. Artigos e ideias das principais mentes da área que eu organizei para dar a você uma visão clara de como funciona o gerenciamento de produtos Trata-se de ver a paisagem, entender as estruturas em jogo e aprimorar sua visão como de produtos. Não é fofo. Não são apenas algumas boas ideias. Você vê os conceitos. Ouça a sabedoria nas vozes dos praticantes e sinta aquelas faíscas de aha Ilumine sua compreensão. Isso nos leva à segunda letra A, A é para ações. Isso o direcionará para o que você deve fazer agora. É aqui que você se move. Tomando medidas práticas deliberadas após cada módulo para colocar a teoria em ação Você sente que sua confiança se fortalece à medida que constrói a memória muscular por meio da prática, não apenas sabendo, mas fazendo, porque apenas o conhecimento, ao mesmo tempo que ilumina, não moverá a agulha Você pode ver a estrada à frente, mas não se sentirá pronto para percorrê-la sem se mover. É a diferença entre ler uma receita e realmente cozinhar. Cheirar os temperos, sentir o chiar na frigideira e provar Agora, uma vez que temos as ações, precisamos de R, que significa resultados porque somente o que é medido pode ser gerenciado. Cada seção de resultados mostrará como é a aparência. Esses são os resultados que você ouve ecoarem como validação, seja no feedback dos colegas nas métricas que você acompanha ou nas vitórias que você pode medir Os resultados permitem que você experimente o sucesso. Verifique se você está no caminho certo ou sabe quando é hora de se adaptar. Não são apenas números, mas a mudança em sua mentalidade, a sensação de um impulso real e o som de metas ganhando A medição dos resultados ajuda você a ver um progresso claro. Aqui, o alinhamento, a construção de sua equipe e a sensação de conhecer seu trabalho fazem a diferença Então, vamos mergulhar no alcatrão. Sinta o frescor de um novo começo, sinta a emoção na ponta dos dedos, a emoção do desafio que está por vir e ouça a voz dentro de você dizendo: Estou pronto Vamos construir algo real. Nos vemos na próxima palestra. 3. Gestão de produtos x projetos: Agora, quando temos a metodologia Ta em mãos, deixe-me contar essa história sobre a eterna questão sobre as diferenças e semelhanças do gerenciamento de produtos e projetos Imagine isso. Você está construindo uma ponte. Um gerente de projeto garante que a ponte seja construída. Esse é o foco principal deles. Gerencie a linha do tempo. Você quase pode ver os cronogramas de falhas definidos, os gráficos de gangues de necessidades se desenrolando como plantas, as luzes piscando nos painéis piscando nos Você pode ouvir o tique-taque do relógio, o ritmo constante dos prazos, o clique das marcas de o clique Você quase pode sentir o peso sólido no concreto à medida que ele é despejado, a forte tensão quando os cronogramas estão apertados e a aderência satisfatória das Mas, como gerentes de produto, eles são arquitetos e governadores. Eles recuam e imaginam todo o ecossistema. Quem está cruzando isso? Imagine o trânsito movimentado, os rostos na multidão Esse é mesmo o local certo? Sinta o chão sob seus pés, o fluxo do rio, o vento no ar. Essa ponte ainda atenderá às necessidades à medida que elas mudam? Ouça o murmúrio futuro da mudança na demanda, experimente a empolgação ou a frustração Eles garantem que a ponte se adapte, escale e pareça correta, não apenas hoje, mas amanhã e além Como diz Marty Kagan, inspirado, grandes gerentes de produto não oferecem apenas recursos Eles oferecem resultados. Agora, deixe-me dizer como isso parecia na prática. Quando eu estava em Viemere, trabalhei em um projeto para criar um sistema de gerenciamento de terminais, uma ferramenta para gerenciar remotamente mais de 20.000 computadores de funcionários em todo 20.000 computadores de funcionários O trabalho tinha uma forma, orçamento, escopos e prazos claros. Pudemos ver os promotores de progresso, ouvir o burburinho das atualizações do projeto sentir a pressão ao atingirmos cada marco No final, nós o construímos , entregamos, e então as pessoas queriam um pouco mais. Eles queriam que problemas diferentes fossem resolvidos. Eles queriam flexibilidade, experiência mais rica, integrações e melhor escalabilidade. Oh, meu Deus. Você podia sentir a fome por mais. Você quase podia sentir a exceção no ar como uma forte sensação de expectativa Então nós intervimos. Ouvimos equipes da central de atendimento e os administradores de TI Aos funcionários no local, perguntamos: O que está frustrando vocês O que esse sistema parece desajeitado? Onde ele flui suavemente? Onde fica? O que tornaria isso não apenas funcional, mas agradável? E é assim que chamamos nossa equipe, equipe experiência deliciosa Quando percebemos, descobrimos algo, um bom palpite, um produto adequado ao mercado Mudamos nossa mentalidade. Nós nos tornamos uma equipe de produtos capacitada. Isso significava que não estávamos apenas concluindo tarefas. Estávamos possuindo os resultados. Trabalhamos de forma multifuncional, combinando as vozes de gerentes de produto, designers e engenheiros Tivemos autonomia para explorar, experimentar, abordar problemas reais e criar soluções reais. Ficamos profundamente conectados com nossos usuários ouvindo suas histórias. Ver os desafios, sentir seus pontos fracos, ouvir a empolgação quando as coisas funcionaram bem e ser receptivo ao feedback quando elas falharam. A razão pela qual estou contando essa história é porque quero que você entenda que o verdadeiro trabalho com um produto não consiste apenas em entregar o que é pedido. Trata-se de assumir a propriedade, a curiosidade e a responsabilidade de criar valor contínuo, e a responsabilidade de criar valor contínuo mesmo quando o caminho a seguir não está claro. Essa é a principal O gerenciamento de projetos consiste em construir a ponte. O gerenciamento de produtos, por outro lado, consiste em construir, melhorar e adaptar continuamente a ponte, certificando-se de que seja a correta, no lugar certo para as pessoas certas Aqui está a teoria que eu quero que você use e a imagine claramente em sua mente. O gerenciamento de projetos se concentra em entregar dentro de restrições, tempo, orçamento e escopo Uma vez concluído o projeto, está feito, trabalho bem feito. Você quase pode ouvir os aplausos, sentir o alívio, cheirar a tinta fresca na estrutura recém-acabada O gerenciamento de produtos se concentra na entrega contínua de valor. Trata-se de garantir que o que você cria continue se adaptando às necessidades reais em evolução. Além de terminar a ponte, você está vendo quem a cruza, ouvindo seus comentários, sentindo suas necessidades variáveis, sentindo o cheiro da mudança no ar, saboreando a oportunidade que está à saboreando Agora, isso não é apenas uma teoria para você ouvir. É um espelho. Você precisa manter seu próprio trabalho. Nós vamos às ações. A primeira ação é auditar seu trabalho. Você está apenas monitorando o quão bem a ponte foi construída ou está se perguntando por que a está construindo em primeiro lugar e para quem Você está focado apenas nos prazos? Ou sobre como a ponte é sentida por quem a cruza. Segundo, super importante é conversar com usuários reais. Quem está atravessando a ponte? Veja seus rostos, ouça suas histórias. O que eles estão presos? Onde a ponte parece trêmula ou flui suavemente? O que eles perderiam se a ponte desaparecesse amanhã? Você consegue sentir a sensação de perda ou sentir o cheiro do alívio quando os problemas são resolvidos? Qual deles? Em seguida, vamos usar seu próprio produto. Pense nisso, atravesse a ponte você mesmo. Onde ele riacho sob os pés? Onde é sólido? Ele transporta o tráfego certo? Parece equilibrado? Você recomendaria a travessia para alguém de quem você gosta, como sua mãe? Você pode se ouvir perguntando, confie em mim, hum, funciona. Acompanhar os resultados é a próxima coisa. E não apenas saídas. Quem usou o último recurso que você enviou? Imagine-os, ouça seus comentários. Pergunte à sua mãe, mãe, como foi? O que mudou para eles? Você fez uma diferença real? Com todas essas perguntas feitas e respondidas, vamos fazer a verificação da mentalidade Aqui está sua intuição honesta. Você vê o problema seu produto está resolvendo e para quem é a primeira coisa? Você usaria este produto se não fosse pago? Você pode citar os últimos três usuários reais afetados pelo que você enviou A única era sua mãe. Quem são os outros dois? Foi a última vez que você ouviu falar de um usuário real, não apenas de uma parte interessada, de alguém da sua equipe, mas de outras pessoas Se alguma dessas respostas for difícil, isso é muito bom. Isso não é fracasso. Isso é feedback. É aí que seus melhores instintos de produto estão dispostos e esperando para crescer Então, com isso, vamos aos resultados. Quando você começa a trabalhar como um pensador de produtos, não apenas como um finalizador de tarefas, tudo muda Você para de medir o sucesso pelo quanto você entrega e começa a medi-lo pelo quanto você melhora a vida das pessoas. Você constrói um alinhamento mais forte com a engenharia porque agora está resolvendo problemas juntos e não apenas entregando tarefas a Você começa a liderar com confiança porque está fundamentado no que realmente importa Posso sentir a diferença. Ouça a clareza em sua própria voz, veja o impacto que você está causando. E sim, às vezes as coisas são claras. Como diz Fire Williams, a verdade o libertará. Mas primeiro, isso vai te irritar. Então, aqui está minha pergunta. Reserve os próximos 10 minutos para anotar suas respostas para a verificação de mentalidade Destaque onde você não tem certeza porque é aí que seus melhores instintos, suas próximas grandes descobertas estão esperando por você. Lembre-se de que você não está aqui apenas para construir a ponte. Você está aqui para ser o arquiteto e o governador, garantindo que a ponte seja a certa, no lugar certo, em constante evolução para atender às pessoas que confiam em você Vamos continuar construindo juntos. Nos vemos na próxima palestra. 4. O que é um gerente de produtos: Agora, quando você sabe a diferença entre gerenciamento de produtos e projetos, vamos ao cerne da função. O que exatamente é um gerente de produto e o que você realmente precisa fazer? Muitas vezes você ouve as pessoas dizerem que o PM está na interseção das necessidades do usuário, metas de negócios e dos recursos de engenharia Isso parece limpo e organizado, mas o que isso realmente significa na prática? Isso significa que você é o dono do sucesso do produto. Você é quem garante que o que está construindo seja valioso, utilizável, viável e produza resultados Você pode ver as peças do quebra-cabeça à sua frente, clientes fazendo negócios ou esperando para serem conectados. Você pode ouvir as conversas interfuncionais, as trocas e as decisões difíceis Tudo está no seu prato. Você pode sentir a pressão, a excitação, a tensão ao avançar em direção ao alinhamento. E às vezes, quando as coisas estão erradas, você pode até sentir que é um gosto ruim que algo esteja faltando ou esteja fora de sintonia. Com isso, vamos à teoria. Algumas pessoas chamam o PM de CEO do produto, mas, honestamente, isso pode ser um pouco enganador Você não tem o poder formal. Você não contrata, você não demite. E você não controla os orçamentos, mas tem responsabilidade É você quem conecta os pontos, uma mistura de decisões, impulsiona clareza no meio do caos Muitos novos PMs perguntam: eu preciso saber programar para ser gerente de produto E minha resposta curta para isso é não. No entanto, é importante observar que não importa em qual produto você esteja trabalhando, especialmente em software, é necessário entender pelo menos três coisas com profundidade suficiente. Uma delas é a tecnologia que está por trás do produto. Para qual tecnologia você está resolvendo? O segundo são os problemas do usuário. Esses trabalhos de cabelo em chamas devem ser feitos. E a terceira é como seu produto resolve os problemas por meio da tecnologia e da tecnologia à qual se dedica Você não precisa ser um mago, mas se os termos sobrevoarem sua cabeça e se você ficar parado nas discussões técnicas , isso é uma bandeira. Isso não significa que você está na fila errada. Pelo contrário, isso significa que você precisa se aprofundar. Você precisa se educar, começar a sentir o ritmo de funcionamento do sistema Você precisa ouvir os termos e entendê-los. Veja como as APIs se conectam, entenda a latência e acompanhe como os dados fluem Então, pense nisso como seu guia, porque os engenheiros não esperam que você construa com eles. Eles esperam que você entenda o que eles estão criando e por que isso é importante para os usuários e para sua empresa. Para a história do VMS Deixe-me contar como isso funcionou para mim. Depois de nossa mudança anterior para o trabalho com produtos capacitados, lembre-se de que, quando entregamos o primeiro projeto e as pessoas ficaram empolgadas, eu me concentrei no negócio principal Eu queria subir ao grande palco. Queria migrar para o gerenciamento de produtos corporativos e trabalhar para o produto orquestrado realizado em V. Eu te disse que estava pronto. Já enviei coisas antes. Evitou as entrevistas. Então, na verdade, tive a chance de começar. Então eu pulei de cabeça primeiro e estava errado. Apesar da minha experiência, eu não tinha a profundidade técnica e, pior ainda, não conhecia os usuários bem o suficiente O feedback que eu herdei foi principalmente o ruído das vozes mais altas que Faltava qualidade e era enorme em quantidade. Eu estava em uma sala barulhenta tentando ouvir o sinal verdadeiro, mas tudo que consegui foi Então eu voltei ao básico, e isso me fez bem Eu fiz mais chamadas de clientes. Esses são os dados qualitativos que economizarão mais dados de uso, obterão os relatórios, entenderão onde as pessoas estão clicando e o que estão fazendo para obter dados quantitativos e mais tempo com suporte de vendas e UX, porque sem eles, sem o entendimento delas, seu produto estará pronto para uso Por fim, concentre-se mais em entender os usuários reais, o que eles precisam, onde sentiram dor quais resultados se importavam A razão pela qual estou contando essa história é porque quero que você saiba que ser PM não significa parecer que você tem tudo planejado Trata-se de dar um passo à frente, fazer as perguntas certas, buscar incansavelmente a clareza, mesmo quando é humilhante Mesmo quando são coisas, você precisa deixar seu ego de lado, como diz Jeffrey Moore em Crossing the Chasm, Sem uma compreensão clara de seus usuários-alvo e de seus motivos convincentes para comprar, desenvolvimento de produtos é apenas suposição Então, com isso, vamos entrar em ação. É por isso que não basta simplesmente saber o que é o gerente de produto. Você tem que viver isso por meio de suas ações, das escolhas que faz todos os dias, da forma como você aparece em seu papel. Então, vamos falar sobre o que você pode fazer agora para aparecer bem. Primeiro, é identificar seus principais colaboradores. Faça uma lista das pessoas com quem você mais gosta e coloque lá por que você se importa com isso e por que elas se preocupam? Quem são seus engenheiros? Quem são seus parceiros de vendas, contatos de suporte, designers, contatos jurídicos Todos eles imaginam seus rostos, ouvem suas vozes, entendem por que se preocupam com seu produto e como o moldam. Porque se você não tiver uma adesão interna, é provável que não tenha uma externa. Em segundo lugar, é focar no usuário real. E isso é fundamental. Escolha uma persona. Veja-os em sua mente, se você reencenar o que eles estão fazendo Você precisa realmente ser o usuário que vê através dos olhos deles. Qual é o papel deles? Quais são os problemas? Eles os mantêm acordados à noite? Qual é a sensação de sucesso para eles? Quais são os problemas de cabelo em chamas que estão tentando resolver? Três, colabore e não presuma que acompanhe alguém das vendas, nem do suporte ou do design Pergunte a eles: o que você gostaria que o produto fizesse melhor? Ouça. O gerenciamento de produtos consiste em pelo menos 20% de escuta. O que os clientes estão dizendo você sobre o qual o produto não está funcionando? Mais uma vez, sente-se, ouça e absorva. Observe o que surpreende. Observe o que ressoa em você, o que deixa uma nota amarga, o que desperta entusiasmo? Todas essas são as chaves para mudar sua mentalidade, mudar seu produto e conseguir adesão Agora, quando dissemos mentalidade, vamos verificar a mentalidade e sermos honestos Antes de saltarmos para os resultados, quero que você, por favor, sente-se novamente e anote as respostas às seguintes perguntas. Eu sei para quem realmente serve meu produto além do rótulo genérico dos usuários ou de todos? Posso explicar o valor do produto em uma frase? Do ponto de vista do cliente? Qual foi a última vez que recebi feedback de fora da minha equipe? Já ouvi um engenheiro dizer: Esse é um bom problema para resolver? Eu apostaria meu próprio dinheiro que essa coisa que estamos construindo resolve algo importante Qual é o problema, como ele resolve isso, por que é importante? Essas são difíceis de responder, você não está atrasado. Você está finalmente começando. Vamos aos resultados. Aqui está o que acontece quando você aparece com o nível de consciência e ação. Você deixa de ser a pessoa intermediária e se torna um conector, aquele que conecta as pessoas certas, os insights certos no momento certo. Você ganha a confiança de engenheiros e executivos porque seu pensamento se baseia tanto no porquê quanto no como Você começa a enviar coisas que realmente movem a agulha, não apenas cavar caixas, fazer sprints e dimensionar camisetas Você pode sentir o alinhamento, ouvir a clareza nas conversas, ver o progresso e até mesmo sentir a satisfação de um produto que realmente oferece resultados Você não está apenas movendo coisas no Cavan. E, como diz Daniel Karman, experiência intuitiva é aprendida experiência prolongada com um bom feedback O gerenciamento de produtos é um jogo de feedback. Quanto mais rápido você entrar no circuito, mais rápido você cresce. Então, comece agora com um mapa de partes interessadas, um uso aprofundado, uma conversa real com alguém mais próximo do cliente do que você Isso é gerenciamento de produtos em ação, sem adivinhação, sem postura, aprendendo, conectando e construindo repetidamente Vamos continuar construindo juntos. Nos vemos na próxima palestra. 5. Gestão de produtos Enterprise vs Startup: Em nossa última palestra, você aprendeu o que são gerentes de produto E no próximo casal, você verá como o papel muda em diferentes contextos. Vamos falar sobre uma decisão que pode moldar todo o seu caminho e experiência de gerenciamento de produtos, esteja você escolhendo entre uma startup e uma empresa ou apenas tentando esclarecer para onde você está indo após a próxima entrevista com um gerente de produto. Essa decisão é importante porque, embora os fundamentos gerenciamento de produtos permaneçam os mesmos, conversar com os usuários, agregar valor, colaborar entre equipes ambiente em que você se encontra mudam completamente o que e como você faz Trabalhei tanto na VMware, em uma empresa global com milhares de funcionários, quanto na Grafana, uma startup em rápido crescimento na Posso dizer que a diferença não está apenas no tamanho ou na velocidade. Está em como você pensa, como executa e quanto risco se espera que você enfrente. Agora, com isso, vamos entrar na teoria para que possamos entender mais. Começaremos com os PMs corporativos. Em uma empresa, você geralmente trabalha com produtos maduros, equipes maiores e muitas camadas de tomada de decisão. Você passa tempo se alinhando com as partes interessadas, navegando nos sistemas e gerenciando as compensações entre departamentos Como PM, em uma empresa, você vê os vastos organogramas. Você ouve o zumbido de reuniões consecutivas e sente a lentidão dos processos estabelecidos Cada decisão tem peso. Cada etapa tem estrutura e, às vezes, burocracia. Se parecer assustador, não se preocupe . Isso traz benefícios. Você obtém recursos mais aprofundados que podem ajudá-lo a moldar o produto, como jurídico, analítico, gerentes de parceiros e equipes de sucesso de clientes , tudo isso para formar uma equipe de produto ampla e multifuncional. No entanto, também são desafios. Você precisa progredir apesar das camadas. Lidere sem autoridade formal e faça várias equipes se movam na mesma direção. Agora inverta os PMs de inicialização. Em uma startup, espera-se que você faça mais com menos. Menos processo, menos pessoas, prazos mais apertados, pouca certeza nenhuma certeza, na maioria das vezes Você usa várias funções em muitas ocasiões, como PPM, parte pesquisador de UX, parte bombeiro e parte Você raramente tem os dados o tempo todo. Seu melhor trabalho será o ciclo de navio, aprendizado e alfabetização. Por exemplo, Edgar Fana, recebi um produto que era de um Foi chamado de Pubert Monitoring. Não havia especificações, nenhuma estratégia clara, não havia mais do que cinco pessoas construindo um MVP Ainda assim, apesar de todas as probabilidades, transformamos isso em um produto multimilionário Ele se tornou bem-sucedido não porque era perfeito, mas porque ficamos perto dos usuários, agimos rapidamente e simplificamos as coisas. Como PM de uma startup, você pode ouvir a urgência em cada sprint Sinta o prazo de ultrapassar limites, sinta a energia bruta da adaptação constante. Aqui está a verdade. O trabalho de um PM é o mesmo nos dois mundos. Resolva problemas, crie valor, envie, aprenda e repita. Mas as ferramentas, as táticas e os pontos de pressão são radicalmente diferentes Há algo que a maioria das pessoas sente falta. Se você está em uma startup ou em uma empresa, gerenciamento de produtos exige uma mentalidade empreendedora Você é responsável pelos resultados, não apenas pelos resultados. Você precisa da mesma urgência, criatividade e resiliência que os fundadores trazem até mesmo dentro de uma empresa de 10.000 pessoas Falando sobre uma empresa de dez mil pessoas, vamos voltar à história da Grafana e da VMware Com o tempo, o produto se diversificou, vários esquadrões em peças, o ambiente era estável, solidário e sustentado As coisas estavam indo muito bem, mas, eventualmente, eu ansiava por mudanças. Queria ver o impacto direto de minhas ações em um ambiente diferente com maior velocidade para ouvir o feedback do cliente primeira mão e sentir a pressa de Costumo ouvir dizer que, se você quer realmente dominar um produto, começar aos poucos, ajudar algo a crescer. Então eu dei o salto. Fiz a transição para uma função de gerente de startups na Grafana e rapidamente percebi que as principais responsabilidades de um gerente de projeto são semelhantes, mas o contexto e o espaço em que você opera fazem todas as diferenças A razão pela qual estou compartilhando isso com você é porque quero que você entenda onde você dirige, que ritmo você pode suportar, que ambiente você precisa e como você aparece quando o chão se move sob seus Com isso, vamos mergulhar nas ações. O ponto principal é que entender a diferença é uma coisa. Explorar como isso se encaixa em você é o que importa. Veja o que você pode fazer para se sentir onde se encaixa bem. Uma delas é verificar seu perfil energético. Pergunte a si mesmo: eu prospero em ambientes confusos e de movimento rápido ou me sinto mais fundamentado em uma estrutura Imagine-se em ambos. O caos deixa você energizado ou esgotado? A estrutura te atormenta ou faz você se sentir rígido? Sinta sua reação a essas respostas e essa será sua primeira pista. Então, podemos ir para o segundo ponto. E isso é fazer uma varredura do ecossistema. Escolha uma startup e uma empresa que você admire. Pesquise como suas equipes de produto trabalham? Como eles são estruturados? Quais ferramentas e rituais eles usam? O que eles dizem em blogs e podcasts? Mergulhe no mundo deles, sinta a cultura deles porque a cultura é o que o impulsionará Três é, fale com um PM em cada um. Entreviste alguém em uma startup e alguém em uma empresa. Mesmo que você os conheça de longe, basta vinculá-los a uma mensagem Pergunte a eles: o que mais o surpreendeu em trabalhar na sua empresa atual? Como as decisões sobre produtos são realmente tomadas? E o que é frustrante e o que está estimulando você em sua função atual Ouça as faíscas, coloque-se no lugar deles e veja o mundo pelos olhos deles Quais histórias empolgam você? Quais deixam um gosto ruim? Essa é a sua intuição, e seria melhor se você a ouvisse. Ouvir seu instinto é uma coisa, mas uma verificação de mentalidade tem o valor que a guiará Então, vamos ser honestos. Se você está pensando em escolher um lado, reflita sobre o seguinte Fico frustrado quando as coisas se movem lentamente ou ansioso quando elas se movem muito rápido? Eu quero testar e quebrar coisas ou refinar e escalar? Estou pronto para lidar com a ambigüidade, profundidade técnica e usar vários chapéus Eu quero adrenalina ou estrutura? E, finalmente, eu quero construir algo novo ou fazer algo grande funcionar? Não há uma resposta errada, mas existe uma resposta certa para você e, se você escrever, reserve 5 minutos para refletir, você acertará. Depois de sermos honestos e termos uma ideia de onde queremos estar Vamos ver os resultados disso. Como você está claro agora sobre como esses dois mundos operam, você começa a liberar um impulso real Escolha funções que correspondam aos seus pontos fortes e metas de aprendizado Você para de comparar caminhos e começa a possuir os seus. Você desenvolve hábitos que combinam com o ambiente em que isso é experimentação, alinhamento ou ambos Quando você para de tentar se encaixar no molde de outra pessoa, você começa a se tornar o tipo de PM energizado, confiante e eficaz Como disse Guy Kawasaki, o início, o empreendedorismo não é É para aqueles que conseguem lidar com o terror da incerteza e a alegria da criação. Então, de que lado você está agora? E é onde você faz seu melhor trabalho? Vamos continuar construindo. Nos vemos na próxima palestra. 6. O gerente de produtos corporativos: Agora que exploramos startups versus empresas, é hora de abordar a função de gerente de produto corporativo porque ela é um animal próprio Essa função vem com seus próprios desafios exclusivos. Você não está apenas criando recursos. Você está gerenciando estratégia, escala, risco, alinhamento e toda uma rede de dependências Você está equilibrando as necessidades dos clientes globais, a política interna, os sistemas legados e as expectativas de desempenho, ao mesmo tempo em que mantém o produto relevante e valioso Então, com isso, vamos à teoria. Eu quero te contar novamente quando eu estava na Wiemer gerenciando a Vializeochestrata E o que eu aprendi rapidamente foi que não se tratava de construir rapidamente. Em vez disso, tratava-se de construir da maneira certa com previsibilidade para clientes da Fortune 500 que não podiam arcar Tive que equilibrar uma profundidade técnica significativa e, ao mesmo tempo , manter satisfeitos pelo menos três grandes clientes corporativos. Freqüentemente, participei de reuniões em estilo de projeto discutindo recursos futuros em vez de apresentá-los porque passar pelo portão às vezes é mais importante. E deixe-me dizer, se seu objetivo é deixar todo mundo feliz, seria melhor vender sorvetes do que gerenciar produtos corporativos. É sempre alguém que está infeliz, mas você precisa equilibrar isso. Como gerente de produtos corporativos, trata-se de lidar com a complexidade Gerenciando produtos ou portfólios maduros, equilibrando inovações, estabilidade, escalabilidade e alinhamento de equipes ao mesmo tempo Muitas vezes obtive sucesso apresentando recursos destinados a um cliente para outros, testando o aroma da ressonância do mercado e evitando construções hiperpersonalizadas, pois isso pode prejudicar sua carteira de pedidos, simplesmente criando algo para esse simplesmente Os desafios técnicos pareciam avassaladores. Eu confiei muito em engenheiros e não tive medo de admitir quando não sabia Isso criou uma cultura de aprendizado tanto em mim quanto nos colegas com quem trabalhei E quando meus engenheiros se sentiram sobrecarregados, entrei para negociar compensações, protegê-los da pressão externa para que pudessem se concentrar no Quando eu gosto de dizer a eles, eu não sei programar, mas você sim. Então, vamos fazer coisas nas quais todos somos bons. Estou contando essa história porque quero que você entenda o que é preciso para prosperar como gerente de projeto corporativo, onde você deve gerenciar a escala, complexidade, o alinhamento entre equipes e ainda permanecer estável quando as mudam sob seus Aqui está o que você realmente está fazendo. Você está projetando um sistema em várias equipes podem avançar sem pisar umas nas outras, e essas equipes geralmente trabalham em silos e essas equipes geralmente trabalham em Você não é a voz mais alta, mas sim a mais clara Como diz Mick Kirsten em Project to Product, o maior gargalo da inovação não são as É o fluxo de valor entre as organizações. Seu trabalho é desbloquear esse fluxo. Então, com isso, vamos às ações, aos prós. Esses não são apenas desafios teóricos, mas exigem medidas práticas, medidas que permitam eliminar o ruído, gerenciar riscos e ajudar as equipes a progredir apesar da complexidade. Vamos detalhar o que você pode fazer agora. E a primeira coisa é mapear o poder das partes interessadas com antecedência. Lembre-se de que você fez o mapa das partes interessadas. Agora você está mapeando o poder para ele. Isso significa quem tem influência, quem toma decisões, quem precisa se envolver desde o início Imagine a rede da sua organização, as funções formais e as influências ocultas. Você consegue ouvir onde as decisões ficam paralisadas? Você consegue sentir as tendências que moldam seu roteiro? Porque às vezes a voz alta e as influências podem ser ocultadas. Segundo, audite sua profundidade técnica. Onde as ferramentas ou códigos legados estão atrasando você? Percorra o sistema. Onde ele range sob pressão? Onde funciona sem problemas? Não se engane. Os engenheiros darão muita ênfase à profundidade técnica, o que significa que você deve prestar muita atenção a ela, mas não se deixe levar apenas por um trabalho técnico aprofundado Você consegue sentir o impacto no desempenho da equipe, o custo invisível que se esconde abaixo da superfície por não tomar essas decisões Você precisa responder a essas perguntas. Três: o alinhamento de equipes multifuncionais traz engenharia, UX, suporte e sucesso para a mesma sala Esclareça as metas , revele os conflitos e acabe com eles. Deixe a sala ouvir as tensões, sentir o empurrão e o puxão para que você possa criar um alinhamento compartilhado Seus são os pontos, agora os não. Não espere até que as coisas falhem para abordar a profundidade técnica, por favor. As rachaduras que você pode ver hoje aumentarão até que o código de entrega seja interrompido Não presuma que todos estão na mesma página. Nunca existem, mesmo que pareçam assim. O silêncio geralmente esconde o desalinhamento, força a conversa. Não deixe as principais partes interessadas fora das decisões iniciais. Todas as partes interessadas precisam chegar cedo para que você possa prosseguir. Colocá-los em loop tardiamente causa tempo, impulso e impulso. E com isso, vamos ser honestos, nossa verificação de mentalidade. O trabalho de gerente de projetos corporativos parece fantástico no papel. Mas você está pronto para o que realmente exige? Por favor, pergunte a si mesmo e anote. Eu sei como influenciar decisões sem poder formal? Já tive que dizer não a um grande cliente e ainda manter o relacionamento forte? Posso explicar o impacto comercial de uma troca técnica para uma parte interessada não técnica Eu conheço o roteiro e como defendê-lo sem me esconder atrás de ingressos, nomes ou títulos chamativos do Jira nomes ou títulos chamativos Então, quando as prioridades mudam, posso me adaptar sem atrapalhar minhas equipes? Porque na empresa, as maiores vitórias geralmente acontecem nos bastidores por meio de movimentos estratégicos calmos e claros. Vamos ver quais resultados essas ações terão quando você fizer isso da maneira certa Aqui está o que começa a mudar. As equipes mantêm o foco porque entendem por que o roteiro é moldado da maneira como é moldado engenharia confia em você porque você protege tempo deles e prioriza a qualidade em vez da urgência liderança vê você não como um gerente de backlog, o que é ótimo, mas como alguém que arrisca grandes iniciativas e gera resultados escaláveis porque não é o que você faz, é o que você faz que importa Como Jeffrey Moore nos lembra, sem escalabilidade, inovação Em seu trabalho é transformar a inovação em algo que funcione, não apenas uma vez, mas em todas as equipes, mercados, clientes e setores. Então, você está otimizando a entrega ou gerando valor empresarial a longo prazo Vamos continuar construindo C&D na próxima palestra. 7. O gerente de produtos da sua startup: Tudo bem. Vamos mergulhar no outro lado do espectro, gerente de produto de startups. Startups não têm segurança. O produto funciona ou morre. Esse tipo de pressão cria um ambiente em que os PMs precisam agir rapidamente, experimentar constantemente, assumir a responsabilidade desde o primeiro dia, falhar e aprender rapidamente Você não está esperando pela pesquisa. Você é o pesquisador ou o melhor cenário possível. Você está trabalhando ombro a ombro com um. Você não está apenas revisando especificações ou documentos de design de produto, você os está escrevendo, testando com usuários e, às vezes, até mesmo entrando no Slack para responder aos chamados de suporte no mesmo dia e ajudar um cliente Você quase pode ouvir o ping das perguntas dos usuários. Sinta a urgência de lançamentos rápidos, sinta a energia bruta de uma ideia ganhando vida em tempo real Com isso, vamos à história de Terry e minha Grafana. Então, quando entrei na Grafana, recebi um protótipo vagamente formado de um hackaton Não foi muito validado. Não havia um roteiro claro à frente, nenhuma estratégia que o impulsionasse como um trem-bala No entanto, o que tivemos foi um palpite, um palpite de que os desenvolvedores precisavam de algo para monitorar o Gubernis, uma solução mais rápida, simples e fácil de começar, que pudesse atender às suas Então, lançamos rapidamente. Nós despojamos as coisas. Nós nos concentramos em vitórias rápidas, melhorias simples que fizeram os desenvolvedores sentirem: “Ei, isso está realmente resolvendo algo para mim. Naquele momento inicial, eu nos dei muito espaço para respirar mais fundo Sim, foi uma porcaria. Era imperfeito, mas funcionou. E isso era o que mais importava. Ficamos perto dos usuários e continuamos nos movendo. Fizemos perguntas a eles. Aperfeiçoamos o produto à medida que avançamos. É assim que a startup PMing se parece. Você resolve dores reais rapidamente. Você aprende, ajusta e repete. Não são o processo. Você é o motor do trem-bala. Nem sempre é confortável. Realmente é, mas é muito gratificante. Se você consegue dirigir com ambigüidade, ou, como diz Reid Hoffman, se não se envergonha da primeira versão do seu produto, você almoça tarde demais e, ei, se detectar uma falha, uma ponta áspera, algo um pouco confuso em nossa conversa neste ou, como diz Reid Hoffman, se não se envergonha primeira versão do seu produto, você almoça tarde demais e, ei, se detectar uma falha, uma ponta áspera, algo um pouco . Então eu cutucando o microfone. Isso não é um erro. Sou eu praticando o que prego Almoce cedo, aprenda rápido, melhore e repita. Eu não estou falando só sobre isso. Estou fazendo isso ao seu lado. A razão pela qual estou contando essa história é porque quero que você entenda. Prosperar como startup significa entrar com ousadia Confiando em seus instintos, aprendendo a criar impulso, mesmo quando o caminho parece incompleto e instável, mesmo quando as coisas ficam estranhas e você não sabe E aqui está o que você pode começar a fazer agora para que isso aconteça. Primeiro, crie um viés para a ação. Pegue uma ideia, encontre a maneira mais rápida de testá-la sem esperar pela permissão, mas sim esperar para pedir perdão. Imagine-se empurrando o primeiro dominó, ouvindo o toque sutil enquanto ele coloca as coisas em movimento O que você pode validar hoje? Mesmo aproximadamente. Pergunte a si mesmo. Diga-me também, configure ciclos rápidos de feedback Como dissemos, o gerenciamento de produtos é um jogo de feedback. Converse com três usuários nesta semana. Pergunte. O que está atrasando isso O que você realmente usou? O que você realmente odeia? Aqui estão seus pontos problemáticos. Sinta o que os excita. O que lhes deixa um sabor amargo na boca é algo que você pode transformar em um relacionamento fantástico. O feedback não é um evento. É uma conversa que você mantém viva e como constrói seus aliados mais confiáveis na cara de seus clientes Então, três é entrar no desconhecido. Seja voluntário para algo confuso. Seja voluntário em algo que seja muito mais técnico do que você pode fazer. O crescimento começa quando sua zona de conforto termina, e eu não estou tentando ser seu treinador motivacional Mas, novamente, sinta o alongamento, sinta a incerteza. Sinta a emoção de descobrir isso na hora sozinho, porque é isso que o preparará para se tornar ou ser um melhor gerente de startups Agora, o que não fazer. Não espere pelo plano perfeito. Oh, meu Deus. Por favor, não envie mais rápido e aprenda à medida que avança. Não trate o feedback como um evento único. Isso é tudo o que você precisa ter e para gerar feedback. É uma pausa contínua, então continue ouvindo. Não se apegue ao que é seguro e não pense que seu projeto atual prosperará Talvez não, você pode descartá-lo amanhã. Se isso não te assustar nem um pouco, não vai te fazer crescer tanto quanto você quer Essa é a última coisa antes de nossa verificação de mentalidade. Então, vamos nos aquecer. O PMing de inicialização parece legal do lado de fora Sim. Você é meio empresário, meio proprietário. Mas aqui está o que você precisa verificar com você mesmo antes de mergulhar nisso. Você se sente energizado ou sobrecarregado quando não há um caminho claro Você pode enviar algo imperfeito e melhorá-lo em público ou precisa que as coisas pareçam polidas antes do lançamento Você precisa de um processo para se sentir produtivo ou pode criar uma estrutura à medida que avança? Você está bem sendo executado três vezes antes de acertar e as pessoas saberem disso? Você pode fazer grandes chamadas sem os dados, mas com sinais fortes do usuário? Se seu estômago cair um pouco, essa é sua vantagem de crescimento. Você não precisa de todas as respostas, mas precisa se mover. E com isso, vamos ver os resultados. Veja o que acontece quando você se inclina para esse tipo de liderança de produto. Você constrói mais rápido porque não espera pela perfeição. Você valida rapidamente e se fortalece porque suas equipes confiam em você para assumir a responsabilidade e não apenas atribuir tarefas Você constrói de forma mais inteligente porque está aprendendo com cada experimento, cada conversa com o usuário, cada passo errado Como diz Eric Ries na startup enxuta, única maneira de vencer é aprender mais rápido do que qualquer outra pessoa. Isso é o que é o PM de startups, e é isso que nós, PMs de startups, fazemos de melhor Então, você está esperando por clareza ou está construindo seu caminho em direção a ela? Vamos continuar construindo. Nos vemos na próxima palestra. 8. Crie sua prática de PM: Até agora, abordamos o que os PMs fazem, como a função muda nos ambientes e que tipo de mentalidade Agora, vamos falar sobre a mecânica diária de ser um ótimo gerente de produto. Aqui está a realidade. Mesmo a melhor visão, estratégia e roteiro não significam nada se sua equipe estiver fora de sincronia e mergulhada em ambigüidades. Seu trabalho como PM é criar clareza por meio do ritmo, como você planeja, reflete, se comunica e aparece. Aqui está a teoria por trás da criação de sua prática de gerenciamento de produtos. Na Rafana, uma das constatações transformadoras que tivemos foi que o sucesso não apenas de ideias ousadas de produtos Isso resultou do estabelecimento de uma forte cadência com a equipe e da criação conexões diretas entre a engenharia e os clientes Estabelecemos rituais como vendas e ligações com clientes que os engenheiros podiam ouvir o feedback em primeira mão Verificações interfuncionais regulares com experiência de usuário, documentos e suporte constituíram uma ótima equipe roteiros públicos que alinhavam as expectativas internas e externas eram fundamentais Tudo isso apoiado por um processo leve de planejamento, retrospectivas e tomada de decisões, projetado para manter todos alinhados sem Esses rituais permitem que nossa equipe ouça a voz do usuário, sinta a urgência das necessidades reais e veja como seu trabalho se traduziu em resultados significativos Uma das medidas mais ousadas e eficazes que fizemos foi oferecer ambientes de playground gratuitos nos quais os clientes pudessem explorar os recursos sem nenhum custo Isso não apenas deu aos usuários acesso prático, mas também nos permitiu rastrear os recursos com os quais eles mais interagiram, fornecendo dados comportamentais inestimáveis Eles moldaram nosso roteiro. Não se tratava apenas de suposições ou vozes altas de clientes. Tratava-se de medir o que importa. Como disse Peter Droker, o que é medido é gerenciado, mesmo quando se trata de pessoas, confiança ou direção Rituais, experimentos e métricas transparentes são como você cria impulso e confiança semana após semana, sprint após sprint A razão pela qual estou contando essa história é porque quero que você entenda que o trabalho com produtos não envolve processos rígidos Trata-se de criar as condições para que sua equipe se alinhe avance junto com propósito e clareza Abordando a teoria, vamos passar para as ações, os prós e os contras. Isso não é teórico. Essas são as medidas práticas que ajudam as equipes a superar a ambigüidade e criar um impulso compartilhado Aqui está o que você pode começar a focar hoje. Um é definido um ritmo semanal. Crie uma cadência consistente para check-ins, análises métricas, planejamento e retrospectivas Imagine o pulso constante de uma equipe que está se movendo em sincronia. Deixe seus rituais se tornarem a batida que todos possam ouvir Dessa forma, eles saberão para onde estão indo juntos. Compartilhe seu roteiro publicamente, torne-o visível para engenharia, vendas, suporte e até mesmo clientes Obviamente, se sua empresa permitir, seja ousado, mas atencioso, e compartilhe somente quando estiver confiante em sua seja ousado, mas atencioso, e compartilhe somente quando estiver confiante em A transparência gerará confiança, mas deve ser gerenciada com cuidado. Veja uma compra mais forte melhor feedback e sinta um alinhamento mais profundo As pessoas podem conectar os pontos entre seu trabalho e a direção do produto Três, crie fontes claras de verdade. Seja um painel, um documento simples ou um quadro de KPI, todos devem saber o que está sendo criado, por que e como o sucesso é medido Grafana, quando começamos a compartilhar ARR e KPIs em nível de recurso com a equipe de engenharia, isso transformou a maneira como eles falavam sobre Eles não estavam mais apenas codificando. Eles estavam impulsionando o sucesso da empresa. Essa clareza é algo que toda a equipe pode abordar, explorar e aplicar. Agora, quando abordamos os prós, vamos ao que não devemos fazer Não processe demais. Seus rituais devem permitir o fluxo, não atrapalhá-lo. Não esconda o plano. Se as pessoas não conseguem ver o roteiro, elas não conseguem se alinhar a Não espalhe, insira informações em uma dúzia de ferramentas. Um lugar livre supera dez atualizações fragmentadas todas as Agora você sabe o que fazer para desenvolver sua prática de produtos. Vamos fazer nossa verificação de mentalidade para que possamos resolver o assunto . Vamos ser honestos. Aqui está a parte em que eu desafio você diretamente. Pergunte a si mesmo: cada membro da nossa equipe pode explicar por que os três principais itens estão no roteiro no momento? Você está criando clareza ou aumentando o ruído? Seus engenheiros confiam nas decisões por trás de sua priorização Quando foi a última vez que alguém de fora da sua equipe entendeu seu plano sem a necessidade de explicar uma ligação de 30 minutos? Seus rituais estão ganhando impulso ou apenas preenchendo calendários Se essas perguntas o incomodam, esse é o seu sinal de crescimento. Com nossa verificação de mentalidade concluída, aqui estão os resultados que você obtém com isso Quando você reúne cadência, transparência e uma forte estrutura métrica, sua equipe confia Eles podem ver, ouvir e refletir sobre isso regularmente. Você se move mais rápido porque as decisões não precisam ser reexplicadas. Você se adapta mais rápido porque seus rituais revelam riscos mais cedo e reduzem as surpresas Você cria uma cultura em que dados e feedback não são apenas relatórios, eles são uma ferramenta viva que capacita a todos Como diz Marty Kagan, as melhores equipes não precisam de mais processos Eles precisam de mais confiança, mais contexto e melhores rituais de tomada de decisão É assim que você para de girar e começa a enviar com clareza, intenção e confiança Então, como você está se apresentando para sua equipe hoje? Você está criando a clareza, impulso e a confiança que eles precisam para prosperar Vamos continuar construindo, até a próxima palestra. 9. Caixa de ferramentas de PM: Neste ponto, você conhece a mentalidade. Você viu o que os grandes gerentes de produto fazem. Agora é hora de fornecer as ferramentas. Na verdade, você pode executar um produto como um profissional. Os BESPNs não confiam na sorte. Eles têm uma caixa de ferramentas e a usam para trazer estrutura, clareza e velocidade ao caos Esses não são modelos fofos ou slides bonitos. Essas são ferramentas de trabalho. Você volta repetidamente às ferramentas para priorizar o Ferramentas para aprender com sua equipe, ferramentas para planejar com eficiência e ferramentas que geram impulso sem microgerenciamento Essa palestra será um pouco diferente. Começarei com essa rápida explicação e, no final, faremos um exercício. O objetivo é que você coloque seu conhecimento em prática e sinta o que é PMing na prática Então, sem mais delongas, vamos pular no alcatrão. A primeira coisa que veremos são os quatro quadrantes das ferramentas que ajudarão você As métricas de decisão duas para priorização ajudarão você a priorizar Planeje de forma realista com uma sessão trimestral realizada em um quadro de planejamento, criar impulso é a terceira e, essencialmente, isso é colocar sua lista de pendências, seus problemas e coisas nas quais você está trabalhando em uma e, essencialmente, isso é colocar sua lista de pendências, seus problemas e coisas nas quais você está trabalhando em Com um painel por trás para que as pessoas saibam o que está em andamento, o que foi feito, o que está em espera, etc Por fim, aprenda com sua equipe. Uma retrospectiva simples, como a mad, sad happy, ajudará você imensamente a aprender o que está acontecendo com o foco principal de realizar ações e melhorar Começamos com a matriz de priorização dois por dois. Tenho três coisas para fazer aqui. Uma delas é definir os eixos prioritários, que aqui são esforço e impacto Em seguida, mapeie e discuta ideias visualmente movendo os adesivos para os quatro quadrantes e, finalmente, priorize estrategicamente O que isso significa? Então, se você ver no canto superior direito, isso é baixo esforço, alto impacto. Essas são suas vitórias rápidas. É aqui que você deve ir primeiro. Então você tem abaixo disso, alto impacto, alto esforço. Esses são os projetos estratégicos que você precisa planejar e executar. À esquerda, você tem baixo impacto e alto esforço. Essa é a parte do dinheiro. Não faça isso. E, finalmente, no canto superior esquerdo, você tem pouco esforço, baixo impacto, esses são fatores que matam a produtividade Então, coisas que mentirão para você dizendo que são valiosas e você coloca 100 pequenos esforços nelas e, no final, você morrerá por causa de 100 cortes de papel porque eles não significarão nada. Uma forma mais visual. É assim que parece. Baixo esforço, alto impacto, a irritante organização gritando, sim Esses são seus chatos quid quins. Eles são irritantes para sua concorrência porque você vai deixá-los loucos com isso Abaixo, parece um plano. Alto esforço, alto impacto, grandes projetos bem planejados, oferecem grande valor. À esquerda, o poço do dinheiro. Baixo impacto, alto esforço. Não. Oh, meu Deus, por favor, não. E o canto superior esquerdo é de baixo impacto, baixo esforço. Ele, ninguém tem tempo para isso, com certeza. Indo mais abaixo na pista. Isso é planejado de forma realista. E para planejar de forma realista, você precisa de apenas três coisas Coloque todas as coisas em uma mesa. Confie na sua equipe e pergunte quanto tempo isso vai te custar? Não junte o tamanho da camisa e os pontos da história ou algum tipo de exorcismo Use uma coisa para dimensionar, uma coisa que todos vocês entendam. Simplifique. Por fim, insira buffers, peça aos proprietários e classifique as coisas nas quais você trabalhará neste trimestre, nesta semana, nesta impressão É assim que parece. Fácil, feio, mas funciona Temos várias colunas da esquerda para a direita. Temos uma descrição do problema com um link para seu quadro de pendências, o responsável pelo problema Isso é extremamente importante. Se não há um dono, ninguém é dono dele. Se houver cinco proprietários , não será muito bem executado. Eu posso garantir. Então, um proprietário, uma descrição do problema. Em seguida, vamos para a classificação de pilhas de um para o que você quiser, mas certifique-se de ter apenas 11 Você tem apenas uma grande prioridade se tudo falhar, você precisa entregar. Então, apenas 11. Se você conhece as dependências eon, mapeie-as de acordo com os problemas Se você quiser soltá-lo, basta soltá-lo. Notas de rodapé e indique se o trabalho em caixa ou experiência do usuário funcionam e alguns designs são necessários com antecedência Em seguida, vamos às retrospectivas que devemos e não devemos fazer. Então, apareça preparado e torne-o seguro. Não exagere e não pense demais na solução de problemas durante a retrospectiva A ideia da retrospectiva é alinhar as ações e ter todas essas ações, mas não resolver durante Caso contrário, como você deve ter passado, uma retrospectiva pode durar até duas ou talvez 4 horas Aí está. Uma retrospectiva simples, louca, triste e alegre. E isso é algo real. Isso é de uma das minhas retrospectivas. Essencialmente, descrevemos nossos sentimentos com presentes, o que é extremamente importante Se você souber como seu esquadrão se sente, será muito mais fácil delinear ações e observar padrões se algo estiver dando errado. Às vezes, as pessoas simplesmente sabem como se sentem, mas não sabem por quê. E quando você se aprofunda, eles basicamente lhe dirão por que acham que estão se sentindo assim. Assim, delineando padrões de sentimento, SAPM garantirá uma boa entrega de sua lista de pendências Nome da pessoa, presente da pessoa, então perguntamos: por que você se sente assim. Depois, nos dedicamos algum tempo, um por um, para preencher o que estamos loucos, o que ficamos loucos durante esse trimestre, o que estávamos tristes e o que estávamos felizes. No final, temos uma declaração emocional, se quisermos, e a coisa mais importante que mostrarei tarde são as ações e ações descritas Com isso, verificamos nossa mentalidade como sempre, respondemos com sinceridade, colocamos no papel e refletimos por 5 Eu priorizo com intenção ou improviso a cada sprint? Estamos aprendendo com o que construímos ou apenas enviando mais coisas? E, finalmente, nossos rituais e ferramentas geram clareza ou apenas caixas de seleção Se você tiver a mentalidade estabelecida, se tiver as ferramentas instaladas, você obterá os resultados Então você muda de reativo para intencional. Sua equipe assumirá a responsabilidade porque ajuda a moldar o trabalho e não apenas a recebê-lo. Por fim, seu roteiro impulsionará o impulso e não apenas Você sabe qual caminho seguir, não como aquelas duas crianças. Antes de entrarmos no exercício, uma das melhores citações relacionadas às ferramentas em andamento são as instruções de Marty As melhores equipes não são definidas por sua estrutura. Eles são definidos pela forma como tomam decisões e no que escolhem trabalhar. É isso mesmo. E com isso, vamos entrar em nosso 10. Exercício de priorização: Tudo bem. Vamos mergulhar em um exercício longo e sem cortes Começamos com uma tela espelhada. Isso é espelho, se você já viu. Fantástico. Você não acabou de entrar em mirror.com. É uma ferramenta gratuita. Claro, ele tem sua versão paga, mas como você vê aqui acima, vou usar a versão gratuita, pois não quero que você compre, goste, nada ou defenda nenhum software Isso é simplesmente fácil de usar. Então, vamos começar criando um quadro em branco. OK. Ótimo quadro de equipe. Isso vai me fazer aparecer com essa coisa. Esses são todos os tipos de modelos que talvez queiramos usar. Eu posso tentar ver se há dois por dois, vamos ver, dois por dois. Sim, tem alguma coisa. Podemos usar isso, algo que seja menos colorido. Sim, aqui está. Então, vamos usar isso. Veja direto da caixa, dá água de dois em dois. Então, dissemos aqui, vamos fazer pouco esforço. Na parte inferior, temos um grande esforço. Isso será de alto impacto, e isso será de baixo impacto. Basta pegá-los, tirá-los, e aqui está a maneira mais fácil de fazer. Agora, vamos pegar dt e dividir isso como recurso um recurso dois. Característica três. E vamos excluí-los. Só por uma questão de facilidade caso contrário, o exercício se transformará em vacas Imagine que as cores são pessoas. Então, a pessoa um será amarela. A pessoa dois será azul escura. E a pessoa três será azul claro. O que estou fazendo é apenas copiar. Controle C, Controle V, mais fácil um, dois, três. Ok, diminuímos o zoom. Podemos deletar isso. Oi. Oi. E o que significa dois por dois? Imagine que essas pessoas precisem decidir sobre três características. E geralmente o dois a dois é bom exatamente para isso. Grandes recursos, grandes temas sobre os quais você não tem total clareza ou concordância total. pessoa que alguém diz que, para o primeiro artigo, eu vou aqui. Desculpe, tudo isso é um recurso. Vamos apresentar uma, características de pessoas diferentes. segunda pessoa diz que para a primeira característica, acho que é de alto impacto e um pouco alta porque a característica um, acordo com a pessoa amarela, é de baixo esforço. Acho que não é pouco esforço. Vou colocá-lo aqui. Eu sou a pessoa azul escura dois. Pessoa azul clara, três características, uma diz não sei, coloque aqui. Nessa situação, eu aconselharia você a escolher uma pessoa azul escura com um grande esforço e não com uma pessoa amarela com um esforço baixo porque geralmente isso indica incógnitas E se você tiver incógnitas, planeje melhor com um pouco de reserva, então se desculpe depois. Mais coisa. Se o Light Blue apresenta uma pessoa, desculpe, eu o Light Blue é a pessoa três , o recurso um é o desenvolvedor líder e ele não sabe nem o impacto nem o esforço que tem, planeje com maior margem de esforço e faça um pico Assim, você pode descobrir as incógnitas desconhecidas. Vamos fazer isso de novo. Então, esse será segundo recurso, o segundo. Característica dois. Característica dois. Vamos excluir, vamos deixar o recurso um. Característica dois. Pessoa amarela A pessoa um diz: “Acho que a segunda característica é baixo esforço baixo impacto em algum lugar aqui. segunda pessoa azul escura diz: “Acho que é um esforço maior, mas não sei”. Não sei exatamente qual é o impacto. Vou colocá-lo aqui. Finalmente, a pessoa azul clara três diz que a segunda característica exige pouco esforço e talvez esteja aqui. Agora, aqui estamos discutindo sobre impacto, e tudo se resume ao baixo impacto, mais ou menos. Normalmente, aconselho, se você tiver outras prioridades mais urgentes em sua lista de pendências, a descartar o recurso Talvez faça um pico para descobrir se o impacto é tão baixo, mas descarte Tudo o que é de baixo impacto, mesmo que seja pouco esforço, acabará com sua produtividade. Então esse foi o dois a dois. 11. Exercício de preparação do backlog: Ok, então, dos dois recursos em nosso exercício de priorização, escolhemos o recurso um. Vamos pegar o primeiro recurso. Expanda isso. Digamos, dê uma boa descrição do recurso. Talvez uma breve definição de sucesso de como é o sucesso. Quando temos esses dois, sabemos que queremos priorizar esses recursos, e isso é o mesmo para cada recurso que você pode ter dez, 12, 20 etc Precisamos de um lugar para colocar todos os recursos que priorizamos época, para que as pessoas saibam aonde ir, onde procurar e o que isso significa? Uma boa ferramenta para fazer isso é o Trello. Trill basicamente fornece algumas ferramentas de tabuleiro que são do estilo Camban ou hieros ou qualquer Então, vamos usar a coisa super básica. Eu tenho uma conta no Trello. Novamente, é grátis. Eu vou com uma prancha básica. No quadro básico, você deve ser capaz, e espero que isso funcione. Na verdade, vamos criar um. Crie uma prancha, placa básica. Port, create, aqui está. É uma prancha super básica. É assim que tudo começa. Primeiro, você usa os links. Começamos com o backlog. Entramos em Committed in progress, testando. Feito. Nós não precisamos disso. Com isso, voltamos ao quadro de espelhos e damos a descrição, damos uma boa descrição, vamos chamá-la apenas de recurso um. Então, vamos com o recurso um. Vamos abrir a descrição do recurso 1. Uma boa descrição. Digamos que estamos construindo o que estamos construindo. Estamos criando um painel. Crie um painel que, como usuário do painel, quando tento observar algo eu possa ver insights acionáveis Como o sucesso se parece com um painel que resolve o problema A, o problema B, o problema C, para um usuário que é uma boa característica. Lá vamos nós. Persona caracteristicamente definida. O que eles sentem? O que eles veem, etc.? Você deveria saber disso. Ok, vamos salvá-lo e agora movê-lo para este quadro básico para a lista de pendências Mova-se. Aqui está. Esta é a sua característica principal. Você pode imaginar que tem um recurso para apresentar três. E tudo isso, eu não sei se isso é possível. Sim, recurso três, recurso dois, etc. E isso é para um esquadrão. Se você tiver dois esquadrões, poderá ter vários tabuleiros conectados Não tenha listas de pendências e quadros desconectados. Então, o que isso acontece? Quando você executa a priorização e se compromete com ela, você a move para confirmá-la e, em seguida, diz: Ok, nos comprometemos e, em seguida, diz: Ok, nos comprometemos Vamos colocá-lo em andamento. Então, temos alguns em andamento, alguns em testes, outros concluídos. O bom depois de testar quando tudo está pronto, é quando tudo termina. Está pronto, e quando concluirmos nosso sprint ou nosso trimestre, e quando concluirmos todos os testes, quando os clientes estiverem satisfeitos, quando tivermos validado tudo e o trimestre estiver concluído, é hora E esse será nosso próximo tópico, retrospectiva. Espero que tenha sido extremamente fácil para você. Os diferentes estágios de um recurso são quase sempre o mesmo acúmulo confirmado nos testes em andamento e concluídos Uma boa definição do recurso é fundamental. Uma boa definição deles é fundamental. fundamental que todos vejam as pistas de natação e sua lista de pendências em sua organização E para você, como PM, saber quando um recurso está prestes a ser lançado também é extremamente importante porque você precisa evangelizar Tudo isso está coberto, e você tem isso como conhecimento. Isso é só uma ferramenta. E é por isso que eu te disse, eu realmente não importa qual ferramenta você vai usar. Importa a mentalidade que você vai colocar por trás disso e que você esteja sempre tentando ser claro e nítido Não faça barulho, construa o que importa, crie produtos mínimos viáveis e simplesmente os envie quando estiver pronto. Envie-o. Quando você envia, você não sente um pouco de desconforto e um pouco de vergonha, como vimos, você enviou tarde demais. Então é isso. blog comprometido em andamento fez um backlog simples, ousado e simples para todas as suas equipes usarem A única coisa que importa, todos os problemas, todo o trabalho deve estar em um quadro para essa respectiva equipe e você precisa transmiti-lo. mais fácil é um, dois, três. Vamos para a retrospectiva 12. Executando um exercício retrospectivo: Finalmente, o retrô. usar outra bola da minha versão retrô que tínhamos Então, no lado esquerdo, há esses presentes que fornecem a declaração emocional. Nós temos os nomes aqui. Dev Senior, pessoa de DX, todo mundo. Então, recebemos um presentinho daqui e o colocamos ao lado de nossos nomes. E podemos conferir o que está acontecendo. Em seguida, perguntamos a cada um de nós, quem se sente de que maneira e por quê? E aqui está o que eu estava falando com você na panela Tory. Você pode ver que as pessoas estão felizes com o que estávamos conquistando, entendeu? No entanto, você pode começar a perceber isso, isso, isso, novamente, isso, isso Isso indica que eles estão começando a ficar sobrecarregados. E é só com base nos sentimentos. Então, quando você vê isso, você começa a fazer perguntas. Tem muita coisa no seu prato? Estamos tendo muito trabalho em andamento, coisas assim? E você percebe isso apenas porque os humanos definem facilmente como se sentem e depois se aprofundam. É difícil fazer o contrário. Então, quando terminamos, dizemos Isso é parar, começar, continuar fazendo”. É como o MDS no guia, mas pare, comece, continue E você pode até ver que exatamente isso acontece. Então pare, fique de olho no canal em caso de dúvidas, mas aqui está a preparação do quadro a cada duas semanas, tenha épicos para cada grande reportagem, épicos com Comece menos projetos, mais trabalho em equipe. Agora, esses são os pequenos EOGs. Você já deve estar ciente, antes que as pessoas coloquem os adesivos , de que algo está uma bagunça Então aqui está, menos projetos. Em cluster cruzado, equipe cruzada T, etc., etc. Continue usando comida para cães, conversando com os clientes, boa comunicação e tomando decisões em toda a equipe. Você verá tudo isso aparecer no seu quadro. Finalmente, a única coisa que mais importa é a discussão e os itens de ação. Aqui está um selo para criar um modelo épico para usarmos que seja bom com bolhas Toda vez que você deve ter uma ação e a norma. Isso é feito em tão pouco tempo, como 1 hora, mas fornece todos os insights de que você precisa. E é fácil de criar. Tudo isso é apenas vir aqui, pegar uma forma, colocá-la, e esta é uma de suas pistas de natação Dê um pouco de cor. É isso mesmo. É fácil e funciona. No entanto, a mentalidade por trás disso, que você precisa entender sua equipe, que precisa ter proprietários por trás das ações, é fundamental Você precisa aprender como eles se sentem, o que estão enviando, do que gostam, por que não gostam, o que estão tristes, bravos e felizes. Ações e torne-o melhor. Não são as ferramentas. É a mentalidade real do produto que você já tem. Então, com isso, nosso exercício acabou. E só para recapitular, aprendemos como priorizar com as métricas dois por dois Aprendemos como acumular, preparar e acumular, armazenar e rastrear nossas entregas com a diretoria da Intrel e, finalmente, fizemos uma retrospectiva em que nos perguntamos: como nos sentimos com a diretoria da Intrel e, finalmente, fizemos uma retrospectiva em que nos perguntamos: como nos sentimos ? Descrevemos os padrões. Agora sabemos o que parar, começar e continuar fazendo, e como delinear ações e colocar a doença ao lado delas. Foi um ótimo exercício. Espero que você tenha tirado o melhor proveito disso. Nos vemos na próxima palestra. 13. Como fazer a descoberta de produtos: Em nossas palestras anteriores, abordamos como moldar sua mentalidade de produto, como aplicar ferramentas poderosas e como orientar o trabalho de sua equipe com clareza Agora, chegamos ao cerne da grande liderança de produtos, cuja essência está em conhecer seus clientes e conhecer sua empresa. Aqui está a dura verdade. Aquele que você já deve sentir em seus ossos. Não basta construir rápido. Você precisa criar a coisa certa para a pessoa certa na hora certa. Então, vamos abordar a teoria sobre a descoberta de produtos, aquela que impulsiona a liderança do produto e separa fábricas de recursos das equipes de produtos que lideram o mercado Esta não é uma impressão de pesquisa única. Além disso, não é uma caixa que você marca em uma pesquisa ou entrevista inicial. A descoberta é um hábito, um ritmo, uma pausa que você pode ouvir todos os dias É sua curiosidade constante sobre como seu trabalho pode impactar o mundo, sobre como as pessoas ficam presas e o que elas esperam , mas ainda não conseguem alcançar A descoberta de produtos é descobrir o que seus clientes potenciais e potenciais esperam, o que eles esperam que se sintam bem quando usarem seu produto e isso resolva seus Seu trabalho aqui não é receber uma solicitação de recurso, como uma lista de compras. É procurar problemas realmente dolorosos porque resolvê-los proporciona uma espécie de alívio emocional e, quando os usuários percebem isso, desejam mais Você deve saber agora que, se se apressar em encontrar soluções muito cedo, corre o risco de parecer condescendente ou se trancar em Por outro lado, se você não sabe o que os concorrentes estão fazendo, você não está descobrindo. Você está adivinhando Lembre-se de que, se seu jogo de descoberta for casual, você acabará perdendo. Então, deixe-me contar uma história que você possa imaginar claramente e aprender com minha experiência. Construímos o monitoramento de comunidades na Grafana, descoberta não se limitou apenas a entrevistas Investigamos o resgate do desenvolvedor Rdi it. Pudemos ouvir a frustração deles em absolutamente todas as postagens. Mapeamos o atrito dos concorrentes. Observamos onde seus usuários se divertiam. Percebemos seus fluxos de configuração e escalonamento e até mesmo onde suas soluções existentes são insuficientes A chave para nós era que não pretendíamos ser os melhores em tudo. Nós nos concentramos nas dores críticas que outros Nós resolvemos isso melhor do que ninguém. Assim, primeiro construímos a diferenciação de recursos. Esses recursos nos permitiram proteger nosso primeiro cliente. Depois de termos usuários reais com quem conversar, começamos a criar os outros recursos fundamentais Nossa principal vantagem era que estávamos construindo relacionamentos colaborativos em vez de apenas divulgar recursos Essas conexões fizeram com que nosso produto se destacasse , pois ajudou usuários reais com problemas de incêndio no cabelo. Resolvemos apenas o que importava de forma opinativa, de uma forma que os concorrentes não conseguiam fazer com rapidez suficiente para serem relevantes Tudo isso sem perder tempo na adivinhação. Exatamente o que Jeffrey Moore descreve ao cruzar o abismo Grandes clientes potenciais compartilham os mesmos pontos problemáticos. No entanto, eles são mais cautelosos. Eles esperam, eles assistem. Eles querem ter certeza de que você está cobrindo seus casos de uso. Eles ouvem o que seus colegas estão dizendo e, logo após tudo isso, podem começar a se tornar seus clientes Quando você resolve um problema real maneira bonita, as pessoas falam sobre isso É assim que você ganha. Gei Cavazaki acerta em cheio e enlouquece sua concorrência Não peça aos seus clientes que criem o futuro. Eles estão muito ocupados lidando com o presente. Seu trabalho é entender os problemas deles melhor do que eles. Agora, como sempre, vamos mergulhar nas ações para criar verdadeiros ciclos de descoberta Vamos ser práticos. Se você quiser criar produtos que ressoem, estejam nas mãos dos usuários e que soem bem quando sua equipe os descreve, aqui está o que você precisa fazer E também não se esqueça das armadilhas que você precisa evitar. Vamos comparar o que fazer com o que não fazer de cada vez e, além disso, darei um exemplo em cada etapa. Faça o número um. Seja claro sobre o problema que você está resolvendo. Não se contente com respostas superficiais. Vá mais fundo. Continue perguntando por que até doer até sentir o desconforto da verdadeira dor por trás do pedido Exemplo. Se alguém disser que os relatórios são muito lentos, não pare por aí. Pergunte: por que a velocidade é importante? Talvez eles precisem de informações antes de uma reunião do conselho. Talvez eles estejam sendo culpados por decisões erradas porque não tinham dados com rapidez suficiente, ou talvez tenham vergonha de apresentar números desatualizados Você deveria saber disso. O correspondente não o faz e é tratar a descoberta como algo único. O Discovery não é um evento inicial. É um loop contínuo, um processo em segundo plano que sempre é executado. Se você não está constantemente ouvindo, observando e perguntando, está sentindo falta da música que seus clientes estão fazendo e seu produto ficará fora de sintonia Agora você deve estar pronto para o segundo passo. Saiba exatamente para quem você está resolvendo. Não apenas usuários, não é uma personalidade genérica em um conjunto de slides. Pessoas, pessoas que você pode visualizar, cujas frustrações você pode sentir, cujos sonhos você pode nomear. Aqui está o exemplo. Você está resolvendo problemas de produção ao vivo com um engenheiro de linha de frente, um gerente frustrado fazendo malabarismos com as métricas da equipe ou um líder de operações sobrecarregado ajudando com alertas às 2h da manhã? Cada um às 2h Cada um mede o sucesso de forma diferente. E saber que você deve estar bem posicionado para entender o que os mantém acordados à noite, o que os faz suspirar de alívio, o que os faria dizer à equipe: Ei, quer saber? Você tem que tentar isso. Agora , o correspondente não. Comece a usar soluções muito cedo. Não faça isso. Então, por favor, espere. Não se apresse em mostrar telas, protótipos ou demonstrações, fique no espaço do problema por mais tempo Certifique-se de que seja um problema. Seus usuários estão dispostos a pagar, defender e lutar por isso Com isso, a última dica número três, conheça seu mercado e concorrência. Você precisa estar dolorosamente ciente de quem mais está ocupando seu espaço O que eles estão fazendo melhor? Onde seus clientes estão frustrados? Eles são leais? Quem e por que está saindo? No exemplo, na Grafana, não listamos apenas recursos competitivos Sentimos sua dor de integração. Lemos as reclamações de seus clientes. Percebemos quais recursos nunca foram adotados e criamos uma experiência que solucionou o que os outros perderam com menos cliques, etapas mais claras e menor tempo de valorização É isso mesmo. Agora, o último dt correspondente é confiar em sua intuição. Há sinais ao seu redor. Por favor, use-os em vez de seu instinto. Use fóruns on-line, tíquetes de suporte, transcrições de chamadas, cancelamentos e Se você está ignorando esses sinais, você não está descobrindo. Você está apostando. E, como eu disse anteriormente, se você está jogando, você inevitavelmente perde Agora, quando você sabe o que precisa fazer e o que precisa evitar, vamos verificar nossa mentalidade. Vamos ser honestos. Por favor, pergunte a si mesmo e anote as respostas, depois dedique 5 minutos para refletir sobre elas. Eu realmente conheço os três principais problemas meu produto resolve ou estou supondo Eu ouvi esses problemas diretamente dos usuários neste mês? Eu pessoalmente gostaria de usar este produto não como PM, mas como cliente? Posso descrever as frustrações emocionais que os usuários sentiam antes e o alívio depois de usar meu produto? Eu sei como meu produto se compara visual, funcional e emocionalmente em relação aos meus principais concorrentes? Se essas questões questionarem o desconforto, isso é ótimo. O sinal de que uma verdadeira descoberta está esperando para começar. E quando começar, você definitivamente obterá bons resultados. Veja o que muda quando a descoberta se torna um hábito vivo e não uma tarefa em seu roteiro Primeiro, você para de confiar em palpites e começa a surgir padrões auditivos Seu roteiro se torna mais claro, guiado pelas necessidades reais do usuário e não por suposições internas Você recebe cotações de clientes que ressoam com compradores, partes interessadas e, o mais importante, com você e sua equipe Como diz Sd Godin na prática, atenda ao menor público viável, torne-o perfeito para eles e eles contarão aos É assim que você cria um produto que se espalha, não perseguindo todo mundo, mas obcecado pela pessoa certa Então, você está realmente fazendo descobertas ou apenas adivinhando com confiança Você está vendo o mundo dos seus usuários através dos olhos deles? Você está ouvindo o que os frustra, sentindo o que os excita, aproveitando a oportunidade de resolver seus Você me diz, vamos continuar construindo juntos. Nos vemos na próxima palestra. 14. Como executar a entrega de produtos: Você aprendeu como aprimorar sua mentalidade de produto, como promover descobertas e como priorizar o que importa Agora nos voltamos para a arte da entrega. É assim que você equilibra o que os clientes desejam com o que sua empresa precisa, sem perder o foco da sua equipe ou o seu. Você pode sentir a tensão. Porque aqui está a verdade. Se você está construindo para todos, está construindo para ninguém. Se seu roteiro se tornar apenas uma lista de desejos para os clientes, pois você não está gerenciando um produto, está gerenciando o ruído Mesmo que pareça difícil à primeira vista, aqui está a teoria que o ajudará a superar. Como gerente de produto, você ouvirá ruídos constantes dos dois lados. Um, clientes existentes exigindo mais do que já existe. Segundo, clientes potenciais esperando por apenas mais um recurso. Antes de assinarem. Seu trabalho aqui não é dizer sim para todo mundo. É dizer sim às coisas certas na hora certa. Além disso, para explicar por que essas escolhas são importantes. Aqui está a realidade sensorial com a qual você está trabalhando. Você precisa ver as compensações com clareza. Aqui, a urgência, mas não se deixe levar por ela e sinta o peso das promessas antes de fazê-las Às vezes, até dá para perceber quando uma oferta ou solicitação simplesmente não é adequada para sua estratégia de longo prazo. É aqui que você deixa de ser um tomador de recursos para se tornar um proprietário de resultados Então, na Grafana, trabalhamos com grandes clientes corporativos e comunidades de desenvolvedores apaixonadas Desde o início, eu me comprometi demais. Eu queria agradar a todos, mas esgotei a equipe. Eu criei atritos com a engenharia e deixei nosso roteiro desordenado e confuso Tive que reiniciar. Começamos a falar abertamente sobre compensações Tornamos nosso roteiro transparente para equipes e clientes pudessem ver o que estava vir e por que obtivemos alinhamento interno antes de fazer promessas externas Essa mudança não mudou apenas o que entregamos. Isso mudou a forma como nossa equipe se sentia em relação à entrega. Como diz Marty Kagan, se você quer levar o produto a sério, basta receber pedidos Você precisa entender o problema. Valide-o e resolva-o de forma escalável. Com essa teoria em suas mãos e mentes, podemos entrar nas ações, nos prós e contras da entrega inteligente Veja como você cria uma disciplina de entrega que cheira a confiança, tem sabor a clareza e parece certa para você, sua equipe e seus clientes Faça o número um. Equilibre estabilidade e crescimento. A estabilidade mantém o produto sólido para seus usos atuais. Por outro lado, o crescimento o impulsiona. Você precisa dos dois, mas não fique preso apenas corrigindo bugs ou adicionando recursos brilhantes. Mantenha as mãos firmes nas duas alavancas. Faça o número dois, use um filtro Y para solicitações. Pergunte a si mesmo e à sua equipe isso está resolvendo um problema generalizado? Isso desbloqueia um valor que não conseguíamos alcançar antes? Posso escalar além de apenas um cliente? Se você não consegue dizer sim com confiança, precisa fazer uma pausa e refletir Faça o número três, faça promessas que você tenha orgulho de possuir. Comprometa-se somente depois de validar o impacto real, alinhar-se totalmente à engenharia e estar pronto para cumprir sua palavra . Sem cobertura de açúcar, sem cronogramas vagos, sem sim escorregadios. Agora, quando abordamos o que fazer, temos ainda mais valor fazer isso com o que você não deveria. Não seja o número um, confunda ruído com prioridade. Só porque uma solicitação é alta, não significa que seja o próximo passo certo. Ouça com atenção e sempre valide. Não o número dois, ofereça sim confusos. Dizer, talvez, ou tentaremos sem clareza, mata a confiança. Diga o que você quer dizer e fale sério. Não seja o número três, esconda-se atrás de roteiros vagos. Explique por que você está escolhendo certos caminhos, por que está dizendo não a outras pessoas por enquanto e como tudo isso se relaciona com o que os usuários realmente precisam. Tenho certeza que você está esperando a verificação da mentalidade. Então, vamos ser honestos. Pergunte a si mesmo: estou dizendo sim aos pedidos apenas para aliviar a tensão ou porque eles são os animais de estimação certos? Compreendo totalmente o custo para minha equipe quando faço uma promessa? Posso defender meu roteiro com clareza e sem desculpas? Estou construindo com engenharia ou apenas jogando tarefas por cima da parede Eu sei quando dizer não e como dizer isso de uma forma que crie confiança em vez de ressentimento Se essas perguntas fazem seu estômago revirar, esse é o desconforto em que a liderança real cresce Você está pronto para os resultados? Isso é o que muda quando você lidera a entrega com propósito. Você ganha o respeito da engenharia porque protege o tempo deles, não apenas aumenta as multas Você cria confiança com as vendas porque elas sabem o que é real, não apenas o que é hipoteticamente Os clientes permanecem fiéis, não porque você diz sim a tudo, mas porque você resolve o que importa e eles sentem esse foco quando usam seu produto. Como diz Daniel Canman ao pensar rápido e devagar, nada na vida é tão importante quanto você pensa que é enquanto pensa nisso Isso também vale para solicitações de clientes. Não fique preso pela urgência. Diminua o zoom. Fique longe. Você não está aqui para gerenciar opiniões. Você está aqui para gerar resultados. Você consegue ver o caminho claramente? Você consegue ouvir as prioridades através do barulho? Você consegue sentir o peso de suas promessas e ainda mantê-las confiantes Vamos continuar construindo juntos , até a próxima palestra. 15. Como criar seu CV PM com dicas reais que funcionam!: Antes que você se apresse em se inscrever, quero lhe dar algo que a maioria dos cursos nunca cobre. Eles nunca cobrem isso, mas podem ser os 5 minutos mais valiosos que você passa aqui. Aqui está o acordo, como eu prometi a você. Não se trata apenas de estruturas ou ferramentas de aprendizado. Trata-se de conseguir um emprego de verdade, que pague suas contas, alimente sua família e permita você mude o mundo por meio dos produtos que você ajuda a criar E para fazer isso, você precisa de um currículo que cheire bem, tenha um sabor limpo, seja focado e pareça irresistível para gerentes de contratação Aqui está o que você precisa ver. Os gerentes de contratação estão examinando dezenas, talvez centenas de currículos. Eles estão ouvindo sinais, sentindo o foco e obtendo clareza em vez de penugem Seu trabalho é dar a eles algo que eles possam comer forma rápida, confiante e memorável Regra número um, faça uma página, nenhuma desculpa diz: Sim, uma página, não 1,5, não duas, por favor, não então Se apará-lo parecer doloroso, isso é bom. Esse é o sinal que você está aprendendo a destilar, que é exatamente o que torna um ótimo PM Os gerentes de contratação não se importam com seus hobbies. Você adora curas picantes ou suas habilidades de guitarra, a menos que elas estejam diretamente relacionadas ao trabalho. Eles querem sua educação mais alta, as habilidades relevantes para o emprego para o qual você está se candidatando e a razão para acreditar que você pode causar um impacto mensurável; o resto, guarde para o bate-papo do café Sala número dois, comece com duas, três vitórias tangíveis e coloque-as em primeiro lugar, logo no topo, antes dos empregos, as escolas simplesmente lhes dêem a manchete Aqui estão alguns exemplos de integração qualificada e de autoatendimento de dez mil a 150 mil em seis meses Reduza a amizade dos clientes em 50% após a revisão da integração liderada pelo produto Crie um MVP que emprestou dez usuários melhores e garantiu financiamento prévio No entanto, se você acabou de sair da escola, diga a eles qual foi a coisa mais difícil que você fez Onde você demonstrou coragem, liderança ou iniciativa? Faça-os saborear sua ambição. Um centro por vitória, sem preenchimento. Regra número três: concentre-se nos resultados, não nas tarefas, na comunicação gerenciada com as partes interessadas não é uma vitória Entregou o MVP que desbloqueou primeiro Enterprise Deal, agora estamos falando Então, para cada função, comece com um Vb. Seja específico, mostre o que mudou por causa de você. Faça com que o leitor veja o antes e o depois. Aqui está a melhoria, sinta a mudança que você criou. Regra número quatro: use ferramentas para ajudá-lo. Você não precisa fazer isso sozinho. Use ferramentas gratuitas, como currículo aprimorado, currículo Novo e todos os diferentes criadores de currículos Use ajudantes de IA para se esforçar e extrair anúncios de emprego no LinkedIn para extrair algumas palavras-chave. Não há necessidade de lutar com palavras do zero, apenas a sério. Aqui estão os prós e contras como apresentar suas habilidades como Agora, primeiro, começamos com as doses. Combine suas habilidades com a descrição do cargo. Se ele menciona as jornadas do usuário, por exemplo, e você as conhece, basta dizer Seja confiante, mas preciso. A maioria das pessoas exagera. Se você está se escondendo, provavelmente não está se merecendo, especialmente com filtros de IA Destaque as certificações ou referências relevantes. PMI ACP, escola segura de produtos Scrum, mantenha-a limpa, mantenha-a Coloque essas referências em primeiro lugar. Agora, o que não fazer. Não presuma que algo não conta. Se você fez uma versão retrô, realizou entrevista com o cliente ou priorizou recursos, basta Não subestime seu impacto por modéstia. Contratando gerentes, adivinhe sua grandeza. Você tem que soletrar isso. Não se preocupe com extras irrelevantes a menos que seus hobbies contem uma história convincente que seja relevante para o trabalho, deixe-a A razão pela qual estou lhe contando tudo isso é porque eu realmente acredito neles. Perdi um bom amigo dizendo a eles que o consultor com quem trabalhavam errou ao pedir que adicionassem hobbies no final do currículo. Nós não conversamos mais. Então, com esse contexto, vamos começar a verificar a mentalidade. Vamos ser honestos. Antes de atingir o pi, pergunte a si mesmo meu currículo aparece? Não conte apenas minhas vitórias. Estou deixando o gerente de contratação sentir minha confiança ou fazendo com que ele adivinhe? Cada linha está adicionando um sabor claro ou apenas preenchendo? Se ler seu próprio currículo faz você sentir que, sim, essa pessoa entrega, você está no caminho certo. Lembre-se de que você não precisa de um currículo perfeito. Você precisa de uma história clara e convincente. Vitórias tangíveis em uma página, confiança honesta. E, claro, uma mentalidade de produto, até mesmo na forma como você se apresenta Se você puder fazer isso, você já está à frente de 90% da concorrência. Você não está apenas se candidatando a um emprego, você está construindo sua próxima plataforma de lançamento. Deixe sua voz clara. Torne sua história nítida, faça com que ela tenha um sabor, por que você é o único a assistir. Agora, pare de aperfeiçoar e comece a aplicar. Vamos continuar construindo juntos. 16. É o fim!: É um embrulho, mas antes de você ir, quero mostrar algo que a maioria dos gerentes de produto não vê claramente. Agora, se as pessoas não conhecem seu trabalho, se não ouvem falar sobre ele, se conseguem sentir seu impacto, é como se isso nunca tivesse acontecido. Você pode criar o produto mais elegante e delicioso. Mas se ninguém sentir o cheiro, sentir a diferença ou sentir o zumbido, você não receberá o apoio, a adoção ou o crédito Seu trabalho não é apenas enviar código, é evangelizar, é conectar pessoas e resultados e criar o que importa Pense nisso assim. Você é a ponte entre usuários e engenheiros, entre o roteiro e realidade, entre o que as pessoas dizem querem e o que realmente alimenta a empresa E não se trata de gritar mais alto. Trata-se de contar histórias verdadeiras, histórias baseadas na dor do usuário, no esforço da equipe, nos resultados reais e no valor e Aqui estão os acordos finais do MPN Journey e a história sobre Na Grafana, percebi que, mesmo quando lançamos recursos brilhantes, se não transmitissemos as vitórias com números, citações e imagens, era como se a vitória não tivesse cheiro, sabor e peso Internamente, as pessoas perderam o progresso. Externamente, os clientes não sentiram a evolução. Então, mudamos. Compartilhamos as vitórias no Slack Demonstramos recursos ao vivo. Conectamos novas funcionalidades às histórias de usuários, que todos, de executivos a engenheiros e clientes, pudessem sentir o ritmo do progresso Então, se você está se perguntando como se tornar o evangelista de produtos que sua equipe precisa e sua empresa merece, aqui estão as ações que você pode tomar agora Faça o número um, seja o maior defensor do seu produto. Comemore as vitórias publicamente, mostre números e não apenas sentimentos. Deixe o impacto tão claro que as pessoas possam senti-lo. Como eu gosto de dizer, nos tornaremos tão bons que será impossível nos ignorar. Por exemplo, em vez de dizer que melhoramos o painel, por exemplo, reduzimos o tempo de geração de relatórios em 40%, e os clientes estão nos dizendo que sentem a diferença todos os dias. As porcentagens precisam ser da medição real e não do seu intestino, é claro E se você está dizendo que os clientes estão lhe dizendo algo, você deveria estar falando com eles de verdade, certo? Faça o número dois, conte uma história que vale a pena repetir. Mantenha sua mensagem rígida. Por que esse produto? Por que agora? Quem isso ajuda e como? Transforme sua narrativa em algo que as pessoas possam ouvir uma vez e repetir facilmente no Slack, em reuniões, em demonstrações. Faça o número três. Faça com que sua equipe se sinta como cocriadora e não como receptora de pedidos. Faça perguntas melhores, reflita seus pensamentos e certifique-se de que eles se sintam orgulhosos do que estão construindo. Agora, quando tivermos o des, vamos para o Ds Dt, número um. Não desapareça após o parto. Se ninguém sabe o que é enviado ou por que é importante, é como assar um bolo perfeito e deixá-lo trancado em um quarto Deixe as pessoas saborearem o vento. Não fale em segundo lugar, não confunda opiniões com ideias. Você não está aqui para adivinhar ou ecoar ruídos. Você está aqui para conectar os pontos, validar e trazer clareza Não seja o número três. Não basta mover os ingressos. Isso deve ficar claro agora. Gerenciar uma lista de pendências não gera influência. Impulsionar resultados significativos sim. Então, com todos os prós e contras, vamos começar nossa verificação final de mentalidade Vamos ser honestos. Uma última vez. Escreva as respostas das perguntas abaixo. Leve 5 minutos para refletir. Se eu saísse amanhã, a equipe perderia minha clareza ou apenas minha tarefa de fazer malabarismos Estou liderando um proprietário ou apenas mantendo o maquinário funcionando? Todos sentem o valor do que estamos construindo ou espero que eles descubram isso sozinhos? Se essas últimas deixarem você ansioso quando criança antes do Natal, essa é a vantagem de crescimento em que você precisa se apoiar E com isso, aqui está o que acontece quando você evangeliza de forma eficaz O resultado é que sua equipe fica energizada porque sabe que seu trabalho é importante Eles sentem o progresso e ouvem a gratidão. As partes interessadas confiam em você porque você fala em resultados, não apenas em tarefas ou tickets. Seu produto cresce porque sua voz carrega seu valor além do seu círculo imediato, e as pessoas querem apoiar o que está funcionando Como disse Steve Jobs, as pessoas que são loucas o suficiente para pensar que podem mudar o mundo são aquelas que o fazem. É você agora. Você tem a mentalidade. Você tem as ferramentas. Você tem as histórias. Então, você está apenas enviando recursos? Ou você está construindo algo que as pessoas possam realmente ver, ouvir, sentir e até mesmo saborear o sucesso? Você não é apenas um gerador de atrasos. Você é um agente de mudança. Obrigado por fazer essa jornada comigo. Agora, pare de assistir aos cursos e comece a criar o produto que você deseja usar e a história que você mal pode esperar para contar. Obrigado por escolher este curso. Tenho certeza de que você será contratado e encontrará felicidade, propósito e significado. E agora, meu colega gerente de produto, vamos continuar construindo juntos.