Masterclass avançado de gerenciamento de projetos ágil: liderança, escala e desempenho de equipe

1. Boas-vindas ao curso avançado de gerenciamento de projetos!: Bem-vindo ao Agile Project Management, liderando e aprimorando a master class de equipes Meu nome é Luke Phillips e sou gerente de projetos e praticante de Agile com mais de sete anos de experiência na gestão de equipes multifuncionais, treinamento de práticas ágeis e entrega de projetos em diversos setores Começaremos explorando o que significa liderar uma equipe ágil Você aprenderá os princípios da liderança servidora, entenderá quando treinar, gerenciar ou dirigir uma equipe e desenvolverá técnicas de facilitação que tornem as cerimônias ágeis Também discutiremos como lidar com conversas difíceis de uma forma que crie confiança em vez conflito. Em seguida, levaremos as retrospectivas para o próximo nível Em vez de realizar a mesma reunião a cada sprint, você descobrirá novos formatos de retrospectiva e aprenderá como transformar discussões em melhorias significativas Em seguida, passaremos a escalar o Agile, explorando quando estruturas maiores, como safe, less e scrumm scale, fazem sentido e, o mais importante, quando não Você aprenderá abordagens práticas para coordenar várias equipes sem adicionar complexidade desnecessária Aborde o gerenciamento de qualidade e risco, aprendendo como as equipes ágeis incorporam qualidade em seu trabalho, gerenciam a incerteza e reduzem os riscos por meio da experimentação Por fim, vamos nos concentrar na melhoria contínua, saúde da equipe e na produtividade sustentável. Você aprenderá como criar uma cultura as equipes continuem aprendendo, melhorando e agregando valor, tudo sem se esgotar. Ao final deste curso, você terá a mentalidade, as ferramentas e as técnicas de liderança para orientar as equipes ágeis com mais eficiência e apoiar longo prazo. Vamos começar. 2. De praticante a líder: Bem-vindo. Este curso trata uma única mudança que define a carreira, a mudança de fazer o trabalho para liderar as pessoas que o fazem. Você já pode executar um processo sólido e ágil. Agora vamos desenvolver as habilidades que transformam um profissional capacitado em um líder que os outros querem seguir Nesta primeira breve lição, vamos enquadrar essa mudança e ver o que está por vir no curso que está por vir. Então, aqui está a primeira coisa a entender. Liderar não é apenas fazer o trabalho em grande escala, fazer bem o trabalho e ajudar toda a equipe a fazê-lo bem são habilidades genuinamente diferentes Um que você provavelmente passou anos construindo, o outro começa agora. E o sinal mais claro da mudança é como o sucesso é medido Costumava ser simples o que você entregava pessoalmente em uma determinada semana. A partir de agora, seu sucesso é o sucesso da equipe, o que eles entregaram e o quanto cresceram enquanto trabalhavam. É um placar muito diferente, e ficar confortável com ele é toda a jornada Então, o que muda uma equipe quando você a lidera? É o mesmo objetivo, mas um trabalho completamente diferente. Então, vamos tornar isso um pouco mais concreto. Como executor, você entrega o trabalho, decide, constrói e é julgado por sua própria produção Como líder, você viabiliza o trabalho. A equipe entrega, você abre o caminho à sua frente e é julgado pelo sucesso deles, não pelo seu próprio sucesso Vale a pena ficar com isso por um tempo, porque pode parecer estranho no começo. Seu instinto, que pode ter sido aprimorado ao longo dos anos, é se intrometer e resolver o problema sozinho Liderança geralmente significa resistir a esse instinto e, em vez disso, criar a pessoa que o resolverá Esta é uma promoção de responsabilidade, não apenas uma mudança de título. Então, vamos ver o que está por vir neste curso e o que construiremos juntos ao longo do curso. Primeiro, liderar pessoas, servir sua equipe, treiná-las, facilitar suas reuniões e lidar com conversas difíceis Depois, melhores retrospectivas, do tipo que realmente muda a forma como uma equipe trabalha, em vez do tipo que todo mundo teme silenciosamente Em seguida, escale, coordene mais de uma equipe sem afogar todo mundo Finalmente, melhoria contínua, criando uma equipe que continua melhorando sozinha sem que você precise conduzir cada etapa. Então, esse é o caminho a percorrer do fazedor ao líder. É uma mudança maior do que parece e profundamente gratificante Obrigado por se juntar a mim. Na próxima lição, começaremos com a base de tudo isso, o que realmente significa liderar uma equipe servindo-a. Te vejo lá. 3. Liderança servidora na prática: Bem vindo de volta. Nesta lição, examinaremos algo chamado liderança servidora, que é a base sobre a qual tudo o mais neste curso se baseia. O nome pode desanimar algumas pessoas, pois parece um pouco suave, mas, na prática, é uma das formas mais exigentes e eficazes de liderar que existe. Então, ao final desta lição, você saberá o que isso realmente significa, como é no dia a dia e, tão importante quanto, o que não é. Vamos começar com a ideia central, que é uma verdadeira inversão da imagem usual Na liderança servidora, o gerente está lá para servir à equipe, não o contrário A imagem tradicional mostra a equipe trabalhando para fazer com que o líder tenha uma boa aparência. Agora, inverta isso O trabalho do gerente é criar as condições nas quais pessoas boas possam fazer seu melhor trabalho. Assim, o líder se senta embaixo da equipe segurando-a, em vez de pressioná-la para baixo, em cima dela Então, tudo o que é prático que abordaremos neste curso flui dessa única reversão. Então, toda essa mentalidade vive em uma questão alterada. Então, a maioria dos líderes pergunta discretamente: Como faço para tirar mais proveito da Ele trata a equipe como um recurso a ser extraído para produção Agora, a liderança servidora pede algo diferente. O que eles precisam para ter sucesso? Ela trata a equipe como pessoas a serem apoiadas e confia que a produção flui disso Portanto, é a mesma equipe as mesmas metas e os mesmos prazos, mas é um relacionamento completamente diferente, e as pessoas podem sentir qual pergunta você realmente está fazendo cerca de uma semana depois de trabalhar para você Portanto, essa não é apenas uma atitude vaga. Este é um conjunto de trabalhos diários concretos. E aqui temos quatro deles. Então, primeiro é remover os bloqueadores. Passe o dia eliminando obstáculos que estão à frente da equipe, como as aprovações, as dependências e as ferramentas quebradas e as próxima é se proteger do ruído, então absorva toda a política, as interrupções de última hora, os alfinetes ansiosos vindos de cima, para que sua equipe possa A próxima é fazer as pessoas crescerem, então distribua um trabalho que as sobrecarregue um pouco, mas também forneça o apoio que permita que a equipe cresça E, finalmente, é torná-lo seguro. Portanto, construa um ambiente em alguém possa admitir um erro sem medo, porque essa é a única maneira os problemas surgirem enquanto ainda são pequenos. Agora, provavelmente um dos mal-entendidos mais comuns e que vale a pena corrigir de frente é que servir à equipe não é o mesmo que agradar a Liderança servidora não significa ser gentil, evitar conflitos ou dizer sim a tudo Ainda mantém os padrões. Você ainda diz não. Você ainda tem uma conversa difícil quando é necessário. Na verdade, manter esse alto padrão por si só é um serviço ativo porque é assim que as pessoas crescem. Então, imagine dois mostradores altos, suporte e padrões Você realmente tem suas equipes de volta todos os dias. E você espera o melhor deles. Cuidar das pessoas inclui esperar muitas delas. Então, solte qualquer um dos botões e você não está servindo ninguém. Então, aqui está uma maneira simples de se manter honesto. Aqui estão quatro perguntas para terminar o dia e, em seguida, você pode respondê-las no final de qualquer dia. A primeira é: eu desbloqueei alguém? Cite um obstáculo específico que você realmente removeu para a equipe hoje A seguir, eu protegi o foco deles? Você absorveu o ruído vindo de cima ou simplesmente o transmitiu para a equipe imediatamente A seguir, será que desenvolvi alguém que cresceu um pouco por causa de uma escolha que você fez, uma tarefa que entregou ou de uma pergunta que fez em vez de responder E, finalmente, é: eu dei o crédito? Quando algo correu bem, nome de quem você colocou no centro das atenções Se você fizer essas quatro perguntas, honestamente, todas as noites, você se tornará um líder servo muito mais rápido do que qualquer livro pode fazer Portanto, a liderança servidora é exigente. Não é flexível, é um alto suporte e altos padrões a serviço do sucesso da equipe. Então, se você acertar essa base, todo o resto se tornará mais fácil. Por se juntar a mim. Na próxima lição, veremos três modos distintos de liderar, treinar, gerenciar e dirigir e quando escolher cada um deles. Te vejo na próxima. 4. Coaching x Gestão x Direção: Bem vindo de volta. Nesta lição, vamos classificar três termos que se confundem o tempo todo em relação a liderança, coaching, gerenciamento Eles não são tipos de personalidade e nenhum deles é a única maneira correta de liderar. São ferramentas diferentes, e um bom líder escolhe a ferramenta certa para o momento certo Então, até o final desta lição, você saberá o que cada um é. Quando usá-lo e os erros a evitar. Então, primeiro, a ideia-chave, liderança, não é apenas um estilo único que você adota e defende pelo resto de sua carreira. São três modos, e a verdadeira habilidade é escolher o certo para a pessoa à sua frente e para a situação em que você se encontra Então, em vez de perguntar se sou um líder prático ou um líder sem intervenção, que é a pergunta errada em primeiro lugar, aprenda a se mover com fluidez entre os três modos e Então, vamos dar uma olhada em todos eles. Então imagine um espectro que vai de assumir o controle à esquerda até entregar o controle à direita À esquerda está dirigindo. Você dirige, eles seguem. Você dá instruções claras e espera que elas sejam executadas. No meio está o gerenciamento. Você coordena, rastreia e eles executam. Você organiza quem e quando e mantém o trabalho sob controle. E à direita está o treinamento. Você pergunta, eles decidem, você ajuda alguém a encontrar sua própria resposta. Em vez de dar a eles. Portanto, a regra mais útil aqui é: quanto mais capaz a pessoa, mais para a direita você pode movê-la com segurança, e a habilidade e a confiança que ela tem afrouxam seu controle Então, como você realmente escolhe? Você deve combinar o modo com a pessoa e o momento. Portanto, em uma crise ou qualquer coisa que envolva segurança, você deve dirigir. Seja claro e rápido. Este não é o momento para perguntas abertas. Com um novo membro da equipe, por exemplo, você pode começar dirigindo depois gerenciando à medida que ele se recupera E quando você tem um trabalho conhecido e várias pessoas que precisam de coordenação, gerenciar também seria sua base Você precisa organizá-lo e rastreá-lo. Com uma pessoa capaz pronta para crescer, você deve treiná-la. Você deve resistir à tentação de contar a eles e perguntar; em vez disso, a situação escolhe o modo, não o seu humor naquela manhã em particular Dos três modos, o coaching merece atenção especial porque é aquele que faz as pessoas crescerem e tende a ser aquele que os líderes ignoram quando estão Então, aqui está a troca em uma linha. O direcionamento corrige o problema atual. O coaching cria alguém que precisará de você para resolver esse problema na próxima vez Dirigir está mais rápido agora. Considerando que o treinamento é composto. A equipe treinada, no entanto, fica cada vez mais capaz até que um dia quase não precisa de você, que é exatamente Então, na prática, coaching significa fazer perguntas abertas em vez de dar respostas, deixar as pessoas lutarem de forma produtiva com um problema e resistir ao forte desejo resgatá-las no momento A luta é onde o aprendizado realmente acontece. Finalmente, os erros que quase sempre estão relacionados à ferramenta certa, mas na hora errada. Então, primeiro, é direcionar pessoas capazes. Ficar ao lado de um especialista e ditar medidas insulta e também descarta o julgamento pelo qual você o contratou Em seguida, é feito o treinamento em uma crise, perguntando: O que você acha que devemos fazer enquanto o prédio está pegando fogo Não é o momento certo para perguntar diretamente. Em seguida, nunca deixe de dirigir. Se você sempre faz a ligação, sua equipe nunca escuta, desculpe, sua equipe nunca aprende e silenciosamente se torna dependente de você, o que é uma armadilha que você construiu para si mesmo que é uma armadilha que você construiu para si E, finalmente, treinar sem segurança. Se as pessoas ainda não confiam em você, suas perguntas abertas podem parecer armadilhas, não convites Portanto, a confiança deve sempre vir em primeiro lugar. Portanto, temos três modos de dirigir, gerenciar e treinar escolhidos deliberadamente com uma tendência de longo prazo para o treinamento à medida tendência de longo prazo para o treinamento à medida Obrigado por se juntar a mim. Na próxima lição, abordaremos as reuniões em si com as habilidades de facilitação que fazem com que as cerimônias ágeis realmente funcionem Te vejo na próxima. 5. Habilidades de facilitação para cerimônias ágeis.: Bem vindo de volta. Nesta lição, vamos nos concentrar em uma habilidade que pode decidir discretamente se suas reuniões são úteis ou E essa habilidade é facilitação. Portanto, cada cerimônia ágil, o stand up, o planejamento, a revisão, a retrospectiva são tão boas quanto a pessoa que a lidera Então, ao final desta lição, você saberá como preparar uma sessão, como mantê-la em andamento, como lidar com personagens complicados e, acima de tudo, como ficar fora do caminho no momento certo Vamos começar com o que realmente é o trabalho , porque às vezes pode ser um pouco fácil errar. Seu trabalho como facilitador não é ter todas as respostas. É para ajudar o grupo a se encontrar. Portanto, é uma divisão limpa do trabalho escondida nessa frase. Você é o dono do processo e a equipe é dona do conteúdo. Você é responsável pela forma como a conversa é conduzida, seja ela focada , justa e produtiva, e a equipe é responsável pelo que decide e pelo conteúdo que vai produzir. No momento em que você confunde essa linha e começa a apresentar sua própria resposta, você para de facilitar e começa a discutir Se você mantiver essa divisão, todo o resto de bom se encaixará. Portanto, a maioria das reuniões ruins são na verdade, perdidas antes mesmo de começarem, e isso ocorre por falta de preparação. Então, aqui estão três coisas que você pode resolver de antemão O primeiro é ter um propósito claro. Então, uma frase clara sobre por que vocês estão se reunindo em primeiro lugar e o que parece estar pronto até o final. Se você não conseguir escrever isso , cancele a reunião. Segundo, é ter as pessoas certas. Portanto, ter todos que são realmente necessários e ninguém que não seja, porque convidar pessoas hábito desperdiça seu tempo e também dilui o ambiente E terceiro, um plano e um cronograma, uma agenda aproximada e um limite de tempo firme para que a sessão tenha uma forma e um fim. Esses 10 minutos de preparação podem rotineiramente economizar cerca de meia hora de deriva Uma vez na sala, aqui você tem quatro hábitos que podem manter a energia e o foco altos. Então, a primeira é a caixa do tempo, implacavelmente. Proteja o relógio porque uma reunião que costuma ser lotada ensina as pessoas envolvidas a temê-lo O próximo passo é prolongar o silêncio. Portanto, convide ativamente as pessoas que não falaram pelo nome a falar, porque a melhor visão geralmente é ficar em silêncio em um canto A terceira é estacionar as tangentes. Quando surgir um ponto bom, mas fora do assunto, coloque-o em uma lista visível e siga em frente para que seja honrado sem atrapalhar a reunião E, finalmente, torne tudo isso visível. Portanto, escreva coisas em que todos possam vê-las em um quadro ou em uma tela compartilhada, porque a memória compartilhada se torna o foco compartilhado. Agora, todo facilitador conhecerá o mesmo punhado de personagens e veja como lidar com cada um deles O primeiro é o dominador que preenche cada silêncio. Portanto, você deve agradecê-los genuinamente e depois dizer: Vamos ouvir alguém de quem ainda não ouvimos falar O próximo é o silencioso. Portanto, convide-os gentilmente pelo nome de algo que você sabe que eles conhecem, para que seja um primeiro passo fácil. É o cético Não lute contra a dúvida, mas aceite-a, torne-a específica e transforme-a em uma pergunta que o grupo possa realmente E, finalmente, você tem o porta-coelhos, aquele que se aprofunda em cada detalhe Por isso, você deve dizer, ótimo tópico. Vamos estacionar e voltar para lá se tivermos tempo. Observe que nada disso tem a ver com controle. O objetivo é criar um espaço para todos. Um hábito que separa um bom facilitador de um excelente é a neutralidade, e é realmente uma habilidade muito difícil de se No momento em que você dá sua própria resposta, você para de facilitar porque a sala pode sentir o polegar do líder na balança e a equipe silenciosamente para de pensar Então você orienta como o grupo decide e deixa de lado o que ele decide. Se você honestamente tem uma visão forte sobre o conteúdo, a decisão mais clara é sair do papel de facilitador por um momento e dizer isso Ofereça sua opinião em uma só voz e depois volte à neutralidade. O que você não pode fazer é ficar em uma cadeira e dirigir. As pessoas param de contribuir no instante em que sentem que o resultado já foi decidido. E, finalmente, uma nota rápida de facilitação para cada uma das cerimônias Para se levantar diariamente, mantenha-o curto e direcione-o para bloqueadores, em vez de uma rodada de relatórios de status Para planejar, assegure-se de definir o escopo com honestidade e não deixe que o otimismo da equipe sobrecarregue Seu trabalho geralmente é aplicar os freios com cuidado. Analise, faça com que eles demonstrem produtos reais em funcionamento, em vez de apresentar slides, e extraia feedback das partes interessadas mais silenciosas E, em retrospectiva, a segurança vem em primeiro lugar porque, sem ela, as pessoas não dirão realmente o que está errado E será um estilo retrô sem honestidade, que não mudará absolutamente nada Em resumo, facilitação é assumir o controle do processo, entregar o conteúdo à equipe e permanecer neutro mesmo quando for difícil Se você conseguir dominar isso, suas reuniões deixarão de ser algo que as pessoas suportem e passarão a ser algo que as pessoas gostem Então, obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima, abordaremos as conversas difíceis que a maioria dos líderes evita e como lidar bem com elas. Te vejo no próximo vídeo. 6. Conversas difíceis sobre equipes ágeis: Bem vindo de volta. Nesta lição, abordaremos uma parte da liderança que quase todo mundo prefere evitar a conversa difícil. O baixo desempenho, o conflito latente, o comprometimento perdido evitá-los podem parecer mais gentis no momento, mas é o hábito mais caro que um hábito mais caro Então, ao final desta lição, você terá uma estrutura simples e humana para lidar bem com essas conversas difíceis Então, vamos começar com a verdade honesta que faz com que essas conversas valham a pena. Um problema não dito não desaparece. Isso se acumula silenciosamente na falta de trabalho, no ressentimento de uma equipe que vê você tolerar alguma coisa e, em seguida, reduz silenciosamente reduz Portanto, a verdadeira escolha é nunca conversar ou não conversar. É uma conversa pequena, gentil e oportuna agora, ou uma conversa grande e dolorosa mais tarde, após o problema ter crescido. O líder que tem um filho pequeno cedo está sendo mais gentil, não mais severo do que aquele que o deixa Portanto, a preparação é a maior parte da batalha aqui, e o cerne dela é separar o que realmente aconteceu da história que você construiu em torno dela Então, aqui estão três etapas. Número um, observação, não história. Então, traga o fato, não a interpretação. Então você perdeu três stand ups esta semana. É uma observação. Você não se importa com a equipe é uma história que você pode ter inventado para explicar isso, e isso vai começar uma briga. Segundo, é conhecer seu objetivo, decidir antes de começar o que realmente significa um bom resultado para que a conversa tenha um lugar para onde ir. E terceiro, escolha seu horário e lugar em privado, com calma e rapidez, nunca no calor do momento e nunca na frente do resto da equipe Na conversa em si, uma estrutura simples de quatro etapas mantém as coisas justas e úteis. Então, uma observação: declare o comportamento específico que você viu de forma clara e sem culpa Dois é impacto. Explique o efeito que isso teve no trabalho ou na equipe para que fique claro por que isso importante e por que não se trata apenas de detalhes. Três perguntas a serem feitas genuinamente sobre a perspectiva deles , porque muitas vezes há um motivo que você ainda não conhece E quatro é ouvir. Então, na verdade, escute, isso é uma conversa. Portanto, ouça as respostas que eles dão. E a terceira e a quarta etapas aqui formam uma conversa em vez de uma sentença Então você pode entrar com certeza e sair depois de aprender a história real. Então, vamos colocar isso em prática em quatro situações em que você quase certamente encontrará um desempenho inferior Então, com isso, seja específico e chegue cedo. Dicas vagas e uma espera esperançosa não ajudam ninguém. Identifique a lacuna com clareza e ofereça suporte para fechá-la. Conflito entre duas pessoas, revele o conflito em vez de deixá-lo apodrecer e instrua-as a resolvê-lo sozinhas, porque arbitrar cada confronto para porque arbitrar cada confronto O próximo é o compromisso perdido. Portanto, concentre-se no padrão e em sua causa, não em extrair um pedido de desculpas único E, finalmente, temos a personalidade dominante nomear o efeito no resto da equipe com gentileza e privacidade eles possam ver o que não conseguem sentir no momento Então, por baixo de tudo isso, três regras que mantêm uma conversa difícil construtiva em vez Então, primeiro, assuma uma boa intenção para começar, provavelmente há uma razão para isso, em vez de ser apenas um problema Você sempre pode endurecer sua visão mais tarde, mas nem sempre pode desfazer uma acusação Comportamento, não caráter, então fale sobre o que alguém fez, nunca sobre quem ele é. Você perdeu o prazo, por exemplo, é viável Sua falta de confiança é um ataque. E, finalmente, seja específico, não geral. As palavras sempre e nunca iniciam brigas e quase nunca são verdadeiras, enquanto um exemplo claro e concreto dá à pessoa algo pelo qual ela pode realmente agir. Portanto, estar sempre seguro e específico é muito importante. Agora, conversas difíceis nunca se tornam divertidas, mas elas se tornam uma habilidade, preparadas, estruturadas e gentis. Portanto, tê-los bem é uma das coisas mais respeitadas que um líder pode fazer. Obrigado por se juntar a mim. Na próxima lição, colocaremos sua liderança em prática escrevendo juntos o acordo de trabalho de sua equipe . Te vejo lá. 7. Exercício de prática: escreva o acordo de trabalho da sua equipe: Bem vindo de volta. Esta é uma aula prática, então é sua vez de fazer algo real. Vamos criar um contrato de trabalho para sua equipe, que será um pequeno conjunto de normas que a equipe redigirá para si mesma. Então, vou mostrar o que eu já criei no Notion e, em seguida, você executará o exercício com sua própria equipe. Portanto, o Notion é gratuito, roda no navegador e tudo hoje funciona no plano gratuito, sem complementos ou assinaturas. Então, vamos dar uma olhada. Primeiro, o que realmente é um acordo de trabalho, é uma declaração curta e clara de como essa equipe concorda em trabalhar em conjunto Então, como você se comunica, o que significa qualidade para você, como você lida com discordâncias e assim por diante A palavra crucial aqui é acordo. Essas não são regras impostas de cima por você. São normas que a equipe define para si mesma em conjunto, e é exatamente por isso que elas trabalham. As pessoas tendem a seguir os acordos que ajudaram a redigir e ignoram os que lhes foram entregues. Seu papel aqui é, novamente, facilitar, não ditar. É o exercício em quatro etapas. O número um é reunir a equipe porque isso é escrito em conjunto, não elaborado por você com antecedência A segunda é debater as normas abertamente, perguntando o que nos ajuda a trabalhar bem e o que atrapalha Colete tudo primeiro e julgue depois. Três é concordar com uma pequena lista. Então, cinco a oito acordos que você realmente cumprirá porque uma lista gigante é aquela da qual ninguém nunca se lembra, e quatro a tornam visível Então, em algum lugar que a equipe o veja com frequência e possa apontar para ele quando necessário. Se a equipe está um pouco sem ideias, há quatro áreas que tendem a cobrir a maior parte do que importa. O primeiro é a disponibilidade, ou seja, seus horários principais, seus tempos de resposta esperados e como alguém sinaliza que precisa de mais tempo para se concentrar. Em seguida, vem a qualidade, então sua definição compartilhada de feito e as coisas que você concorda nunca ignorar sob pressão Em seguida, vem a discordância, como você levanta preocupações e como toma uma decisão quando todos concordam genuinamente E, finalmente, temos reuniões, quais você realiza, por quanto tempo elas duram e como todos concordam em comparecer a elas. Então, coisas como câmeras, pontualidade e assim por diante Portanto, temos quatro avisos aqui, e o acordo quase se redigiria sozinho. Então, escrevendo isso com a noção, sim, de uma página gratuita que toda a equipe pode editar. Para isso, vamos usar apenas uma lista simples com uma página. Sim, uma lista com tópicos curtos com linguagem simples que todos entendem Os pronomes são W, não eu ou você Devemos sempre criar uma voz compartilhada com propriedade compartilhada. Por fim, você também deve ter uma data de revisão, que seria a data em que você revisaria seu plano de contrato. Então, vamos ao Notion e dar uma olhada em como isso pode parecer. Então, aqui temos meu Hub de projetos de EdTech. Na parte inferior, adicionei uma página chamada contrato de trabalho apenas para lembrá-lo de como fazer isso Se você pressionar a barra e digitar a página e pressionar Enter, você será direcionado para uma nova página E quando você digitar o título nessa nova página, ele aparecerá aqui, como. Então, nesta página, eu adicionei quatro dos acordos que a equipe concordou. A primeira é começarmos o stand up diário às 9h30 e ele dura 15 minutos. Em seguida, ligamos as câmeras para retrospectivas, para que todos possamos ver os rostos de todos e também entender suas emoções A terceira é que não mesclamos o código sem primeiro uma revisão Então isso está relacionado à qualidade e à forma como a equipe trabalha em relação a isso. E, finalmente, temos algo que aborda divergências e como lidar com Então, quando discordamos e não conseguimos resolver o problema, decidimos com um rápido voto positivo ou negativo e depois seguimos E é isso. É tão simples quanto isso. Não precisa ser longa, uma página longa cheia de acordos. Quatro acordos curtos e concisos estão bem. Quero dizer, até seis é provavelmente um bom número, qualquer coisa mais, e fica um pouco complicado e mais difícil E, como você pode ver aqui, adicionei uma data de revisão, que será daqui a alguns meses. A partir de agora, revisaremos este acordo de trabalho e veremos se há alguma alteração que precise ser feita ou se algo precisa ser adicionado. Esse tipo de documento seria muito, muito importante se você ingressasse uma empresa como gerente de projetos e suas primeiras semanas de aprendizado também deveriam ser aprender como sua equipe trabalha Portanto, fazer com que eles criem um contrato de trabalho ou mostrem contratos de trabalho anteriores, se os tiverem , é uma ótima maneira de aprender o básico e aprender como projetos progridem em sua nova empresa Então, vamos dar uma olhada em como é a aparência. Então, agora, faça esse treino com sua própria equipe e, quando tiver um draft, poderá compará-lo com essas quatro coisas. Primeiro, a equipe o escreveu. Se você escreveu sozinho, é sua política, não o acordo deles. Em seguida, é específico. Portanto, seja respeitoso Portanto, as câmeras retrô ativadas são um verdadeiro acordo. Em terceiro lugar, são acordos curtos, tão poucos que a equipe possa realmente se lembrar deles. E, finalmente, é revisitado de vez em e muda quando deixa de se encaixar Portanto, se você atingir esses quatro, terá algo que a equipe pode realmente possuir e isso realmente lhe dará uma compreensão muito boa de O acordo de trabalho é um pequeno artefato com um grande efeito e transforma sua equipe em uma que escolheu como quer trabalhar em vez de ser imposta Então, obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima, veremos como realizar retrospectivas que realmente mudem o comportamento para que esses acordos continuem melhorando e o trabalho continue melhorando e o trabalho continue melhorando . Te vejo lá. 8. Por que a maioria dos retrôs falha e como corrigir os seus: Bem-vindo de volta. Nesta lição, vamos ser muito honestos sobre retrospectivas Agora, o retrô no papel é a reunião mais poderosa do Agile É aquele em que uma equipe se aprimora, mas, na prática, muitas vezes é aquele que as pessoas realmente temem Então, ao final desta lição, você conhecerá os quatro motivos pelos quais o retrô se torna obsoleto e as mudanças específicas que podem trazer alguém de volta à vida Então você provavelmente já participou de uma reunião como essa antes com algumas reclamações com o mesmo aceno de cabeça, o mesmo, nada acontecendo E depois de algumas rodadas, as pessoas param de se preocupar em ser honestas porque a honestidade custa muita energia, especialmente quando nada parece estar mudando Então, isso geralmente aparece de duas maneiras, a educada e a retrô vazia, que todo mundo diz que correu bem, mas ninguém menciona o que realmente deu errado, e todos vocês saem em 50 minutos se sentindo vagamente E a segunda é uma reunião honesta, mas fútil em que problemas reais são mencionados com muita clareza e bravura, mas nada muda Agora, essa segunda reunião, esse segundo tipo, é a mais prejudicial das duas porque você gastou a confiança das pessoas e não retribuiu nada por isso Então, problemas reais são nomeados, então nada muda. Isso é pior do que silêncio. Agora, quase todo retrô morto tem uma ou quatro causas. O primeiro é não ter segurança. Portanto, as pessoas não mencionarão o verdadeiro problema se houver alguma chance de que isso seja usado contra elas. Assim, você obtém uma resposta segura em vez da resposta real. Em seguida, não há estrutura. Então, uma abertura, como foi? Produzirá uma conversa vaga e sem forma que levará para onde a pessoa mais barulhenta Em seguida, não há acompanhamento, quando as ações são acordadas, ninguém as possui e, então nada muda na próxima vez. E, finalmente, no mesmo formato para sempre, a 15ª versão retrô idêntica produz de forma confiável a 15ª resposta idêntica porque você continua fazendo a mesma pergunta A boa notícia é que cada um desses problemas tem uma solução simples E vamos examiná-los um por um. Então, primeiro, a segurança vem em primeiro lugar. Sem segurança, todo o resto não passa de decoração. Então essa cadeia é muito simples. Sem segurança, sem honestidade, sem honestidade, sem melhora As pessoas precisam acreditar genuinamente que nomear um problema não será usado contra elas, e a crença vem do que elas viram acontecer, não de você apenas dizer Então, essas duas coisas aumentam a segurança mais rápido do que qualquer outra coisa. O primeiro é focar no sistema, não na pessoa culpada. Pergunte o que tornou isso difícil, e não de quem foi a culpa. A primeira pergunta fornece uma causa que você pode resolver, enquanto a segunda fornece uma resposta defensiva e uma sala mais silenciosa na próxima vez Então, o próximo é ir primeiro você mesmo. Portanto, cite seu próprio erro com antecedência e clareza, como se eu tivesse definido a meta do sprint tarde demais e isso nos custasse dois Agora, quando o líder é visivelmente falível, todos os outros sentem que também têm permissão para serem falíveis. Todo mundo é humano. Essas coisas farão com que as mudanças sejam retros mais rápido do que qualquer outra forma Em seguida, há uma estrutura que funciona. Um retrô que vagueia produz sensações estranhas, enquanto um retrô com forma Portanto, há cinco estágios que farão o trabalho aqui. Uma é preparar o cenário, lembrar a todos enquanto estão na sala e fazer com que as pessoas falem mais cedo. Certifique-se de que cada pessoa diga alguma coisa, porque quem fica em silêncio nos primeiros 5 minutos tende a ficar em silêncio o tempo todo segunda é reunir os dados, o que realmente aconteceu, obter fatos e sentimentos antes que alguém tire conclusões precipitadas O terceiro é gerar insights. Por que isso aconteceu? É aqui que você procura padrões e causas-raiz, em vez dos sintomas. Quatro é decidir o que fazer, escolher um pequeno número de ações concretas com os proprietários e cinco são roupas. Portanto, confirme as ações em voz alta e verifique como o próprio retrô se sentiu Esses cinco estágios são sua coluna confiável, seja qual for o formato em que você decida vesti-los. Então, o que você pode mudar em seu próximo retrô? Há quatro pequenas coisas com alguns efeitos muito grandes O número um é começar com as ações da última vez. Nada indica que essa reunião seja mais importante. E abrindo com D, fazemos o que dissemos da última vez? O número dois é limitar-se a uma ou duas ações, porque uma lista curta que acontece supera uma lista longa da qual ninguém se lembra O terceiro é dar a cada ação um proprietário nomeado, dizendo que a equipe a analisará forma confiável significa que ninguém o fará E então quatro mudou o formato de vez em quando porque uma nova pergunta sacude uma resposta solta que a antiga nunca alcançaria Então, se você fizer essas quatro coisas, sentirá a diferença em um único sprint retros falham por quatro razões previsíveis, mas todas essas quatro coisas podem Se você criar segurança, estruturá-la, seguir adiante e variar a questão, melhorará suas retrospectivas Obrigado por se juntar a mim. Na próxima lição, veremos cinco formatos retrospectivos que o levarão muito além das mesmas três colunas Te vejo na próxima. 9. Cinco formatos retrospectivos além do início-paragem-continuação: Bem-vindo de volta. Nesta lição, apresentarei cinco formatos retrospectivos que você pode usar imediatamente e, de forma mais útil indicar quando cada um é a escolha A maioria das equipes conhece um formato e o executa para sempre. Se você tem cinco no bolso e sabe qual se encaixa perfeitamente no momento, essa é uma habilidade de liderança genuína. Então, vamos examinar todos eles. Então, primeiro de tudo, por que variar o formato? Por que se preocupar em mudar alguma coisa? Porque o formato é a pergunta que você está fazendo. Se você fizer a mesma pergunta todas as vezes, sem surpresa, receberá a mesma resposta todas as vezes Superfícies de moldura diferentes , coisas pelas quais a familiar continua deslizando Portanto, há dois cuidados aqui, no entanto. Portanto, isso não é novidade por si só. Cada um desses formatos foi criado para extrair um tipo específico de visão, para que você possa escolher deliberadamente e também alternar em vez de alternar Portanto, mude a cada poucos sprints, não sempre, porque as pessoas precisam de familiaridade suficiente para relaxar na reunião O primeiro é louco, triste e feliz, e começa com sentimentos e não com fatos. Então, três colunas loucas, o que te frustrou no sprint Triste é o que o decepcionou ou ficou aquém do que você esperava, e feliz é o que realmente o agradou Parece um pouco exposto na primeira vez, e esse é o objetivo disso As emoções são excelentes detectores de problemas, e as pessoas geralmente sentem que algo está errado muito antes de conseguirem realmente explicar o porquê. Portanto, esse formato é melhor quando há tensão na equipe, porque os sentimentos nomeiam os problemas que são puramente factuais. Uma discussão educada pode ocorrer O número dois é o veleiro. Isso é uma foto. Sua equipe está tentando chegar a uma ilha. O vento é o que está empurrando você para frente, tudo o que está ajudando você a se mover As âncoras são o que está impedindo você. Então, algo que está se arrastando pela água. As rochas são os riscos futuros que você ainda pode contornar se as avistar agora, e a ilha é onde você está realmente tentando chegar Então, o último é o presente silencioso desse formato. É extremamente comum que uma equipe descubra no meio de uma discussão que as pessoas têm ideias diferentes sobre a localização da ilha Então, se você usa um veleiro a equipe se sente ocupada , mas também à deriva terceiro são os quatro s, apreciados, aprendidos, carentes e desejados. Então, o que gostamos sobre o andamento desse sprint? Aprendi que o que fazemos agora? O que sabemos agora que não sabíamos antes? Led é o que faltava, o que realmente precisávamos, e o que desejávamos é o que queríamos ter e ainda não temos A parte inteligente é separar o que você gosta do aprendido, porque um sprint pode ser totalmente desagradável e extremamente educativo E o formato usual pode confundir essas coisas. Mas este brilha depois um sprint muito difícil ou depois de qualquer coisa experimental quarta é a estrela do mar, que é uma versão mais nítida do conhecido start-stop continue Então, cinco categorias aqui em vez de três, mais de. Isso está funcionando. Queremos uma dose maior disso. Continue bem do jeito que está. Não quebre isso. Menos de desconto. Não é inútil, mas está recebendo mais do que dá. Pare de fazer. Isso nos custa ativamente, então pare com isso e comece a fazer coisas que ainda não estamos fazendo, mas achamos que deveríamos. Duas categorias intermediárias, mais e menos, são o que fazem valer as colunas extras. Portanto, a vida real raramente é esse binário entre manter e matar. A maioria das coisas só precisa aumentar ou diminuir. Portanto, use a estrela do mar quando a equipe tiver hábitos que ninguém questiona há algum tempo Em quinto lugar, café magro, que é de tipo diferente. Em vez de você fornecer as perguntas, a equipe define sua própria agenda. E há três etapas para este. O número um é que todo mundo escreve tópicos. Então, alguns minutos em silêncio, um tópico por nota sem discussão ainda. Segundo, a equipe vota geralmente com dois votos e os tópicos com mais votos sobem ao topo. E marque três horários em cada um, cerca de 5 minutos, e então faça uma votação rápida sobre continuar ou seguir em frente. Então, esse é, na verdade , o formato a ser usado quando você suspeita que há um problema real, mas não sabe exatamente o que é, porque não está dirigindo a agenda. O que realmente está incomodando as pessoas tem mais espaço para vir à tona Agora, é preciso um pouco de coragem como facilitador para deixar a equipe dirigir dessa forma, mas como você geralmente não sabe para onde ela vai , é por isso que funciona e Então, como escolher combinar o formato com o que você está vendo. Se a equipe estiver tensa ou frustrada, use Mad Sar and happy Se eles estão perdendo a meta de vista, o veleiro é uma boa opção Se eles estão saindo de uma grande corrida de aprendizado, os quatro segundos, se a equipe está presa a hábitos que ninguém questiona, use a estrela do mar E se houver claramente algo não dito ou se você estiver enfrentando um problema sem nome, use café magro Portanto, leia primeiro a sala e depois escolha o formato. Então aí está. Você tem cinco formatos, cada um fazendo uma pergunta diferente e escolhido para o momento, em vez de para variar. Você por se juntar a mim nesta lição. Na próxima, abordaremos a parte mais difícil de tudo isso, que é transformar o que sai de um estilo retrô em uma mudança que realmente permanece. Te vejo lá. 10. Transformando resultados retrô em mudanças reais: Bem-vindo de volta. Nesta lição, vamos fechar a lacuna que arruína mais retrospectivas do que qualquer outra coisa, que é a lacuna entre falar sobre um problema e realmente corrigi-lo Agora, bons insights são comuns, mas mudanças são raras. Então, ao final desta lição, você terá um método concreto para garantir que o que sua equipe decide na sala realmente aconteça fora dessa Então, aqui está o diagnóstico. A maioria dos retros não falha em encontrar problemas. Eles falham em consertá-los. As equipes geralmente são muito boas em identificar o que está errado. A visão estava ali na sala, identificada corretamente, e depois nunca se tornou nada. Portanto, o trabalho desta lição não trata de uma melhor discussão. É sobre o que acontece nos últimos 15 minutos da reunião. E depois nas duas semanas seguintes. Portanto, comece com a disciplina que mais importa, e ela é contra-intuitiva. Escolha uma coisa. Então, o que as equipes normalmente fazem é concordar com oito melhorias. Tudo o que Rays acha importante e ninguém quer descartar o argumento de um colega, então tudo vai para a lista E então nada disso acontece porque oito mudanças simultâneas além de uma entrega normal não são um plano real Em vez disso, o que funciona é concordar com uma mudança e, em seguida, concluí-la Portanto, uma mudança completa supera oito que só foram discutidas todas as vezes Se você fizer as contas porque é genuinamente motivador, uma equipe que porque é genuinamente motivador, muda uma coisa com sucesso a cada sprint se torna uma equipe cada sprint se torna Lento é completamente bom, mas parado não é Depois de escolher a única coisa, ela precisa de três atributos para sobreviver ao contato com uma quinzena muito movimentada Um proprietário nomeado, uma pessoa pelo nome, não a equipe, o que se traduz em ninguém, aliás O proprietário não precisa fazer todo o trabalho, mas é a pessoa que garante que isso aconteça. Dois é um prazo. Então, no final do próximo sprint, o mais tardar, porque qualquer coisa mais vaga do que isso silenciosamente se torna nunca E uma linha de chegada visível. Então, concorde agora na sala como você saberá que está feito. E se você não consegue descrever a aparência de feito, então você ainda não tem uma ação . Você tem um desejo. Então, vamos tornar isso um pouco mais concreto porque, honestamente, é aqui que a maioria dos itens de ação se desfazem Portanto, a melhoria da comunicação é muito vaga. É possível fazer uma atualização prévia ou postada por escrito todas as sextas-feiras. Fazer melhores testes é vago. Nenhuma mesclagem sem uma avaliação a partir de segunda-feira é acionável Menos interrupções são vagas. As solicitações de suporte vão para uma fila e não para as mensagens diretas das pessoas, o que é algo acionável Então, observe o padrão lá. A versão acionável nomeia quem, o quê e quando, e você pode dizer externamente se isso aconteceu ou não Se você não puder, isso silenciosamente não acontecerá. Então, agora, essa é uma etapa prática que algumas equipes ignoram. Um item de ação que fica apenas em uma página retrô é uma ação que ninguém vê nunca mais. Portanto, certifique-se de colocá-lo onde o trabalho está no quadro. Você pode adicioná-lo como um cartão no próximo sprint. Sentado ao lado do trabalho normal, que deve estar visível em cada pé. Você também pode colocá-lo no plano e fornecer capacidade real em tempo real no sprint Agora, essa é a parte honesta. Se uma melhoria nunca competir pelo tempo com o trabalho de entrega, ela sempre perderá para o trabalho de entrega porque, no final das contas, a entrega é o que é urgente Portanto, abrir espaço para uma melhoria é uma decisão de liderança, e cabe somente a você. Finalmente, feche o loop começando onde seu próximo retrô terminou Portanto, revise as ações da última vez antes de qualquer coisa nova. Fizemos isso e o que aconteceu? Comemore as concluídas e faça isso em voz alta, porque a prova de que essa reunião muda as coisas é o que mantém as pessoas honestas e o que mantém as pessoas participando das reuniões. E, finalmente, seja honesto quando algo não aconteceu sem culpar ninguém Então, pergunte por que, nove em cada dez vezes, a resposta é capacidade e não vontade, o que significa que você deve escolher ações menores ou proteger o tempo adequadamente Agora, tudo isso é realmente informação muito útil e não uma falha. Uma ação, um proprietário, um prazo, coloque a obra onde ela realmente e certifique-se de que ela seja revisada no início da próxima versão retrô É assim que a conversa se torna mudança. Então, obrigado por se juntar a mim. Na próxima lição, diminuiremos o zoom e veremos como monitorar se sua equipe está realmente melhorando ao longo Te vejo na próxima. 11. Como acompanhar melhorias ao longo do tempo): Bem vindo de volta. Nesta lição, vamos reduzir o zoom da retrospectiva única e ver a visão mais ampla Sua equipe está realmente melhorando? É uma pergunta surpreendentemente difícil de responder apenas de memória e muito fácil responder com um simples registro. Então, deixe-me mostrar o sistema mais recente possível que faz o trabalho. Agora, aqui está o problema com a melhoria. Semana após semana, uma equipe realmente não consegue sentir seu próprio progresso. Provavelmente porque o trabalho está sempre ocupado e sempre há algo errado. E o problema corrigido do mês passado se torna invisível justamente porque já foi corrigido, mas um simples registro mostra a alteração que o trabalho diário pode ocultar. E ganha seu sustento de duas maneiras. Número um, ele mantém o ímpeto. Portanto, ver um progresso concreto é o que convence uma equipe a continuar investindo na melhoria, em vez de tratar os retros como E, finalmente, ele expõe o que está preso, então um problema levantado em cinco retros consecutivos está lhe dizendo algo importante que nenhum retrô revelaria sozinho Agora, esse sistema é deliberadamente sem glamour. É uma linha por retrô e pronto. Então, quatro colunas são suficientes. O número do sprint, a ação que você concordou, o proprietário e se ela foi realizada Portanto, faça uma atualização escrita do sprint 12 todas as sextas-feiras. Feito anteriormente. Sprint 13, nenhuma fusão sem uma revisão Sam, pronto. Sprint 14, solicitações de suporte a um Alex, feitas parcialmente. Corra 15, suporte de corte por até 10 minutos. Feito anteriormente, ainda não. Demora cerca de 30 segundos para ser preenchido no final de cada retro, mas depois de alguns meses, provavelmente se tornará um dos documentos mais honestos que sua equipe tem Então, observe o quanto aquela pequena mesa já diz: basta sentar lá com uma fileira por retrô Agora, uma vez que você tenha alguns meses dessa tabela, há três sinais que valem a pena observar. A primeira é a taxa de conclusão. Que parte das ações que você concordou realmente foi realizada? Esse único número é o exame de saúde de todo o seu hábito retrô Dois são temas recorrentes, cujo problema continua voltando retrô após retrô em roupas ligeiramente diferentes O último é o humor da equipe. Portanto, peça uma palavra, verifique em cada retrô e anote , pois a tendência ao longo dos meses diz muito mais do que qualquer palavra individual em um dia individual Então, três sinais são suficientes. Resista à tentação de construir algo elaborado aqui. Isso é um hábito, não um exercício de denúncia, e no momento em que você começa a parecer administrador, é o momento em que você para de fazer isso. Então, o que você faz com o que vê? Há três padrões comuns, e aqui está a resposta para cada um. Portanto, uma baixa taxa de conclusão significa que você está concordando demais. A solução não é importunar a equipe. É reduzir para uma única ação por retrô até finalizá-la de forma confiável Em seguida, o mesmo tema: retornar significa que você está tratando um sintoma em vez de tratar a causa. Se uma revisão lenta do código continuar aparecendo, o verdadeiro problema pode ser a carga de trabalho ou propriedade pouco clara ou talvez algo que ninguém tenha dito em voz alta Então cave corretamente. E, finalmente, conclusão constante com o aumento do humor significa que está funcionando Portanto, neste caso, você deve continuar e, o mais importante, dizer isso em voz alta para a equipe. As pessoas raramente notam seu próprio progresso, a menos que outra pessoa o dê um nome e o indique para elas. Portanto, um pequeno diário, três sinais simples e hábito de lê-los a cada dois meses. Isso é realmente o suficiente para ver se sua equipe está realmente melhorando com o tempo ou Obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima, é sua vez de trabalhar e você criará uma retrospectiva completa para seu próprio projeto para seu próprio Te vejo no próximo vídeo. 12. Exercício prático: crie um design retrô para seu projeto: Bem-vindo de volta. Esta é uma aula prática, então agora é sua vez de criar algo que você realmente usará como gerente de projetos. Vamos criar uma retrospectiva completa para seu projeto, o formato, os horários, perguntas e o acompanhamento Então, vou mostrar o meu na tela no Notion, e então você pode fazer uma pausa e planejar o seu próprio Então, apenas um lembrete de que o Notion é gratuito é executado no navegador e tudo hoje funciona no plano gratuito, sem a necessidade de complementos Então, vamos começar. Quatro etapas. O número um é ler a sala, porque o que sua equipe precisa agora decide todo o resto mais tarde. O segundo é escolher um formato que faça a pergunta que sua equipe realmente precisa responder. O número três é planejar as cinco etapas com horários reais para que a reunião tenha uma O número quatro, está preparado para prosseguir, decidindo com antecedência para onde a ação acontecerá e quem a rastreará A quarta etapa é aquela que a maioria das pessoas pula, e é a que faz mais diferença aqui Então, o primeiro passo é ler a sala. Comece lendo a sala com honestidade e deixe que ela escolha o formato que você deseja Se você está sentindo frustração sob a superfície, use loucura, tristeza, alegria e deixe os sentimentos A equipe está se afastando da meta, use o veleiro, que surgirá se você concordar com o rumo que todos estão tomando Se há hábitos que ninguém mais questiona, a estrela do mar lhe dará a nuance de que você precisa E se você tiver certeza de que algo não foi dito, use café magro e deixe a equipe definir a agenda Portanto, escolha a situação à sua frente, não o formato que você mais gosta. A segunda etapa é planejar as cinco etapas com os minutos reais anexados. Aqui está um retrô de 60 minutos que geralmente funciona. Então você prepara o cenário. São necessários 5 minutos, o propósito, uma rápida verificação das palavras de cada pessoa e um breve lembrete sobre segurança O número dois é coletar dados por 15 minutos, primeiro escrevendo silenciosamente e depois compartilhando, porque esse silêncio é o que protege as vozes mais baixas de serem abafadas Três é gerar insights, 20 minutos para esta seção, agrupar os temas e se aprofundar nos dois que mais importam. Decida o que fazer por cerca de 15 minutos, uma ação, um proprietário nomeado, um prazo e uma linha de chegada visível. E, finalmente, feche por cerca de 5 minutos, leia as ações de volta para a sala e pergunte como se sentia o retrô em si Anote esses horários porque um retrô sem eles sempre exagera na conversa e impede a decisão Ok, então planeje isso com noção. Novamente, uma página gratuita sem necessidade de complementos deve ser o plano. Então, seu formato para cinco estágios e os horários de cada As instruções, que são as perguntas exatas você fará, escritas com antecedência Portanto, isso está relacionado à estrutura que você escolhe. E, finalmente, o registro de ações, que é apenas aquela pequena ação de tabela para o proprietário, para o prazo e o status. Então, vamos dar uma olhada em como seria em Noon. Se você voltar ao meu projeto de EdTech, coloquei aqui um plano retrô e, apenas para um exemplo aleatório, temos o sprint número 16, então estamos bem à frente neste Aqui vamos nós. Então, decidi usar o formato de veleiro porque todos nós somos a equipe que trabalha da mesma forma há algum tempo Então, eu queria, sim verificar novamente se estamos indo na mesma direção Então, aqui tenho, novamente, as cinco etapas da reunião e quanto tempo cada etapa deve durar. E então eu tenho as três perguntas. Qual é o nosso vento? Quais são nossas âncoras? Quais rochas podemos ver à frente e onde fica a ilha? Eu deixei os espaços lá para as respostas que a equipe deveria fornecer, não você. A equipe deve fornecer essas respostas. E abaixo, eu entendi que se estamos dizendo que este é o Sprint 16, eu escolhi uma ação dos três sprints anteriores Eu o adicionei a esta tabela onde temos o número do sprint, temos a ação acordada Temos o dono e temos o status. Você também pode incluir o prazo aqui nesta tabela, se quiser, mas se seus sprints geralmente duram duas semanas, então sim, o prazo deve estar implícito de que é o final desse Mas se você quiser adicionar um prazo a essa tabela, tudo bem e também completamente normal. Agora, você pode perceber que, se configurar isso em movimento, poderá receber uma pequena notificação que aparece Acho que é da IA, que pergunta se isso é uma retrospectiva E então eu acho que se você clicar aqui, você tem mais algumas opções que você pode usar a IA para formatar. Então, é assim que um plano retrô simples se parece, novamente, balas simples e uma mesa simples, e pronto Vamos dar uma olhada na aparência, então você deve comparar seu plano com essas quatro coisas. Então, pause o vídeo. Você pode criar seu plano retrospectivo. Quando estiver pronto, você pode fazer a verificação. Portanto, o formato adequado ao momento é a primeira verificação que você deve fazer, escolha pelo que a equipe precisa agora, não por novidade Em segundo lugar, é que a segurança é construída com escrita silenciosa e perguntas voltadas o sistema e não para indivíduos. Número três, termina com uma ação própria, então não é uma lista de desejos, mas uma coisa com um nome e uma data. E, finalmente, siga seu plano. Você já sabe para onde essa ação vai e quem a verificará. Se você acertar essas quatro coisas, então você criou um retrô que realmente fará mudanças Portanto, uma retrospectiva bem projetada é, na verdade como o motor da equipe que se aprimora constantemente. E agora você pode criar uma deliberadamente, em vez de realizar a mesma reunião repetidamente por hábito Obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima lição e na próxima seção, subiremos um nível e veremos como escalar Agile além de uma única equipe. Te vejo lá. 13. Quando a escala é realmente necessária?: Bem vindo de volta. Nesta lição, vamos fazer uma pergunta que muitas organizações ignoram. Você realmente precisa escalar? Escalar o Agile é uma decisão grande, cara e em grande parte irreversível que é tomada rotineiramente Ao final desta lição, você conhecerá os sinais de que precisa de mais de uma equipe, os sinais reais e os sinais falsos que enganam as pessoas e algumas coisas mais baratas que você pode experimentar primeiro A resposta honesta é que você só deve escalar quando uma equipe realmente não consegue fazer todo o trabalho Não quando o trabalho parece simplesmente grande e não quando alguém sênior de uma reunião diz a palavra escalar. E a razão para ser rigoroso com tudo isso é o custo. O escalonamento adiciona coordenação. Cada equipe adiciona reuniões, transferências e dependências entre pessoas que costumavam se virar na cadeira para conversar umas Pior do que isso, o custo é permanente e você paga por cada sprint enquanto a estrutura existir Portanto, o nível para adicionar uma equipe deve ser realmente muito alto Aqui estão quatro indicadores honestos que realmente é hora de escalar. Número um, a equipe está genuinamente cheia. Há uma demanda sustentada ao longo meses, muito além do que uma equipe pode oferecer, e priorizar com mais afinco não preencheu nenhuma lacuna Segundo, você tem áreas de produtos distintas. O trabalho se divide perfeitamente em partes que mal se tocam, o que significa que equipes separadas não tropeçarão umas nas outras que significa que equipes separadas não tropeçarão umas nas Número três, conjuntos de habilidades separados. As especialidades envolvidas são tão diferentes que uma equipe não consegue manter todas elas de forma realista E quatro versões independentes precisam que partes diferentes do produto realmente precisem ser enviadas em prazos diferentes Agora, observe o que todos esses quatro indicadores têm em comum. Cada um descreve uma realidade estrutural, não uma sensação de pressão ou sobrecarga Agora, vamos aos sinais falsos, e esses são os que surpreendem as pessoas, porque cada um parece um problema perfeitamente razoável. Número um, estamos atrasados. Adicionar equipes quase nunca faz com que o trabalho chegue mais cedo. Na verdade, no curto prazo, isso torna as coisas mais lentas porque novas pessoas precisam embarcar, e o custo de coordenação chega imediatamente Segundo, o acúmulo é enorme. Uma longa lista de pendências é um problema de priorização, não um problema de número de funcionários. E dobrar a capacidade de trabalhar com uma lista mal ordenada simplesmente faz com que você faça mais coisas erradas Três, a liderança quer isso. escalonamento como símbolo de status é um dos tipos de símbolos de status mais caros que existem, e todo mundo faz isso As estruturas de outras empresas foram construídas para resolver os problemas de outras empresas, e copiar a forma sem o contexto raramente é transferido Portanto, antes de adicionar uma equipe, aqui estão quatro jogadas mais baratas, qualquer uma das quais geralmente é suficiente sozinha. Número um, priorize com mais força. Então, fazer menos melhor realmente é melhor do que fazer tudo devagar com mais pessoas Dois, remova o gargalo. É muito comum que uma etapa lenta, uma fila de revisão, um único aprovador, um ambiente que todos esperam custe mais produtividade do que uma Três, aumente um pouco a equipe. Uma ou duas pessoas a mais são dramaticamente mais baratas em termos de coordenação do formar uma segunda equipe inteira. E, finalmente, corte o trabalho em andamento. Concluir o que você já começou geralmente libera mais capacidade real do que contratar, porque metade do trabalho feito é uma capacidade ociosa Se você resolver essas quatro coisas honestamente primeiro , se o problema sobreviver a todas elas, você tem um problema de escala genuíno, e passaremos o resto desta seção falando sobre como lidar Portanto, você deve escalar quando a estrutura do trabalho exige, não quando a pressão exige, e experimentar primeiro as soluções baratas, porque geralmente elas funcionam. Obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima, compararemos as três estruturas de escalabilidade mais conhecidas, de forma justa, incluindo suas críticas. Te vejo lá. 14. com segurança, LeSS e Scrum@Scale: uma comparação justa!: Bem vindo de volta. Nesta lição, vamos comparar as três estruturas mais conhecidas para escalar Agile, safe, less e Scrum Vou te dizer o que cada um realmente faz, a quem se adequa e, provavelmente mais importante, o que dizem seus críticos. Meu objetivo aqui é uma comparação justa, em vez de uma única recomendação. Todos os três existem para responder à mesma pergunta. Como muitas equipes trabalham juntas em um único produto? Onde eles diferem principalmente é a quantidade de estrutura que eles fornecem a você. E essa é a verdadeira desvantagem aqui. Portanto, tenha isso em mente. Mais estrutura significa uma orientação mais clara, mas também significa mais funções e mais processos a serem executados Menos estrutura significa que é mais leve de correr, mas há muito mais para você se exercitar sozinho. Nenhuma extremidade desse espectro é virtuosa. Agora, nenhuma dessas três é a resposta certa em resumo. Um deles, no entanto, pode ser o mais adequado para você. Então, o primeiro é SAFe, que significa estrutura ágil escalada É o mais amplamente adotado e longe, o mais prescritivo dos três, e é voltado diretamente para grandes empresas Portanto, há quatro ideias para conhecer aqui. O trem de lançamento do Agile geralmente é abreviado para ART. As equipes são agrupadas em um trem que compartilha uma missão e uma cadência, normalmente em torno de 50 a 125 O próximo é um grande evento de planejamento. Todas as equipes em um treinamento planejam juntas nas mesmas sessões a cada oito a 12 semanas, e isso é conhecido como planejamento de PI onde PI significa intervalo de planejamento. Em seguida, estão os níveis em camadas. SAFe organiza as coisas em um programa de equipe e preocupações de portfólio Portanto, a estratégia se conecta até a entrega e as funções extras. Ele apresenta funções de coordenação dedicadas, sendo as mais conhecidas o engenheiro do trem de liberação ou RTE, que facilita o trem de forma eficaz Agora, para o veredicto justo, e aqui está o interessante, maior força de Safe e as críticas feitas a ela são a mesma característica A força é que ela lhe diz o que fazer. Há uma orientação muito detalhada e documentada para quase todas as situações, que é genuinamente valioso para uma organização muito grande e cautelosa que precisa E também tem centenas de pessoas para alinhar. A crítica é que ele pode parecer instável devido ao peso do processo e às camadas adicionais que podem reconstruir silenciosamente a hierarquia que o Agile camadas adicionais que podem reconstruir silenciosamente a hierarquia que se propôs a nivelar E os críticos argumentam que você pode acabar realizando cerimônias ágeis dentro de uma estrutura essencialmente tradicional Há uma observação prática aqui: SAFe é revisado ativamente e sua terminologia muda entre os Portanto, se você estiver trabalhando com essa estrutura, verifique a orientação oficial atual em vez de confiar em material antigo O segundo é menos, que significa Scrum em grande escala, onde o seguro adiciona menos é removido deliberadamente O instinto orientador é que escalar deve significar mais Scrum, não mais andaimes Portanto, há quatro coisas que o definem. Um, a lista de pendências do produto. Cada equipe usa uma única lista ordenada compartilhada. Portanto, há uma verdade sobre prioridade para todos. Você tem um proprietário do produto, uma única pessoa que tem acesso prioritário a todas as equipes e tem um sprint compartilhado As equipes seguem o mesmo ritmo e todas integram seu trabalho constantemente, em vez de tudo no final. E, por fim, temos poucas funções novas Em vez de adicionar camadas de coordenação, Less tenta ignorar completamente a complexidade organizacional Portanto, ele vem em dois tamanhos, simplesmente menos para um punhado de equipes e menos grande para muito mais equipes A crítica honesta é que menos é simples, mas não é fácil porque exige que você simplifique genuinamente sua organização e frequentemente, remova rolos e camadas, que exige uma mudança estrutural real, que é potencialmente muito mais difícil do que adotá-la em um processo sobre a estrutura que você já tem Em seguida, temos o Scrum em grande escala. Então, a ideia aqui é que você escale repetindo o Scrum e adote a estrutura em pedaços, em vez de tudo de uma vez Então, temos quatro recursos aqui, o Scrum of Scrums Representantes de cada equipe se reúnem regularmente para discutir problemas compartilhados, e esse padrão se repete à medida que sua empresa cresce Você tem dois ciclos, um relacionado com a entrega e com a forma como o trabalho é feito, e outro com a prioridade e o que é construído, e eles se encontram no topo da organização. É minimamente prescritivo. Você adota apenas os componentes realmente precisa no momento, o que faz com que pareça muito menos perturbador começar E, finalmente, a liderança está explicitamente incluída em fóruns definidos, nos quais os líderes desbloqueiam coisas em vez de interromper A força do Scrumma Scale é que sua adoção é gradual e modular Sua crítica é o outro lado. Por ser minimamente prescritivo, muitos detalhes são deixados para você projetar Portanto, você precisa de uma experiência ágil genuína em casa para que isso funcione corretamente Agora, vamos examiná-los lado a lado. Agora, o SAFe é mais adequado para grandes empresas que desejam orientação detalhada, e o que se deve observar é o peso do processo. O Less é mais adequado para organizações com um produto compartilhado, e o que se deve observar é que isso requer uma reestruturação real O Scrum at Scale é mais adequado para aquelas empresas que desejam uma adoção gradual em vez de tudo de uma vez O problema é que você mesmo projetará muitos detalhes. Agora, essas três não são as únicas opções. Outra opção é o Nexus, que é uma estrutura mais leve do mesmo estábulo do Scrum e do chamado modelo Spotify com seus esquadrões e tribos, que foi amplamente copiada, embora valha a pena saber que era uma descrição de uma empresa em um momento, em vez de uma estrutura específica que foi publicada para reutilização e repetidas publicada para que é uma estrutura mais leve do mesmo estábulo do Scrum e do chamado modelo Spotify com seus esquadrões e tribos, que foi amplamente copiada, embora valha a pena saber que era uma descrição de uma empresa em um momento, em vez de uma estrutura específica que foi publicada para reutilização e repetidas vezes e novamente, como esses três. Então, como você deve escolher sua estrutura honestamente? Os três princípios que sobrevivem ao contato com a realidade são esses. Comece com seu próprio problema. Portanto, nomeie a dor específica que você está sentindo em linguagem simples e, em seguida, procure a estrutura que alivie essa dor específica Escolher uma estrutura e depois procurar os problemas que ela resolve é a abordagem errada e acontece com frequência. Agora adote o mínimo que puder. Pegue as peças que o ajudam e deixe o resto porque você não deve lealdade total a nenhuma estrutura, independentemente do que o programa de certificação implique E, finalmente, julgue pelos resultados. Se a entrega e o moral não estão melhorando , a estrutura não está realmente funcionando No entanto, você está seguindo fielmente todas as diretrizes. Essas são três estruturas diferentes com três quantidades diferentes de estrutura, e não há um vencedor universal que você escolha com base nas necessidades de suas organizações Então, obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima, veremos de forma concreta os padrões de coordenação que mantêm várias equipes trabalhando bem juntas, seja qual for a estrutura que você decidir adotar ao escalar. Te vejo lá. 15. Cross-Team Coordination Patterns: Bem vindo de volta. Seja qual for a estrutura ou se não escolher nenhuma, você ainda precisará de alguns padrões concretos para manter várias equipes trabalhando juntas como uma só Durante esta lição, veremos quatro padrões que você pode usar imediatamente e um método claro de lidar com o principal fator que realmente causa problemas de escalabilidade, que são as dependências Vamos citar primeiro o problema real , porque é fácil diagnosticá-lo erroneamente Os problemas de escalabilidade são quase sempre problemas de dependência. Portanto, não é o número de pessoas que atrasa você. É o número de conexões entre as equipes. Portanto, equipes esperando umas pelas outras é exatamente o que torna várias equipes mais lentas do que uma, e a melhor solução é estrutural Você projeta suas equipes para que elas precisem umas das outras o mínimo possível, cada uma delas possuindo uma fatia do produto de ponta a ponta E quando dependências realmente devem existir, a melhor solução é torná-las visíveis e controladas para que sejam gerenciadas deliberadamente, em vez de descobertas no pior momento Então, aqui está o kit de ferramentas que você pode usar, quatro padrões, todos os quais funcionam independentemente de qualquer estrutura específica primeiro é o Scrum of Scrums, que é uma sincronização curta e regular entre os representantes de cada equipe Em seguida, vem o planejamento conjunto. As equipes planejam na mesma sala ao mesmo tempo. Portanto, as dependências surgem em uma conversa e não em uma crise Em terceiro lugar, estão as comunidades de prática, pessoas que compartilham testadores, designers desenvolvedores front-end que se reúnem além das fronteiras da equipe para definir como trabalham e, finalmente, um padrão compartilhado Portanto, uma definição de “feito em todas as equipes”, de modo que “ finalizado” significa a mesma coisa em todos os lugares, que realmente importa muito no momento em que você está integrando o trabalho de várias Portanto, o Scrum of Scrums é o mais comumente usado desses padrões e é facilmente o mais comumente Então, vamos analisar isso especificamente. Há quatro regras. Uma é enviar um representante, ou seja, uma pessoa por equipe, não toda a equipe. Ou você simplesmente inventou uma reunião muito cara. Dois são 50 minutos em pé. É uma pia, não uma reunião de status, então proteja o relógio ferozmente Três são apenas tópicos entre equipes, então qualquer coisa interna volta para a equipe sem piedade, porque no momento em que essa reunião se torna uma atualização geral, deixa de valer a pena comparecer E, finalmente, termine com uma ação própria. Então, toda dependência levantada sai da sala, com um nome contra ela, ou ainda estará lá na próxima semana Então, se você executar isso corretamente, são 15 minutos por dia para um programa inteiro de equipes, e se correr mal, pode acabar sendo uma hora ou mais de teatro que convence a todos de que a coordenação é uma perda de tempo Se eu pudesse lhe dar apenas um hábito de coordenação, seria esse planejamento conjunto. É provavelmente a coisa de maior valor que você pode fazer. Há um plano de três partes na mesma sala, então todas as equipes estão todas ao mesmo tempo, porque as dependências surgirão naturalmente nessa conversa quando as pessoas envolvidas estiverem todas ao alcance da voz umas das Número dois, torne a pergunta explícita. Assim, cada equipe declara em voz alta o que precisa, de quem e até quando, para que nada fique como uma suposição privada E, finalmente, concorde com a sequência, então ordene o trabalho para que ninguém fique esperando o sprint de outra pessoa terminar seu trabalho Essa é a visão subjacente por trás dos grandes eventos de planejamento na estrutura de escalabilidade Você não precisa de todo o maquinário deles para obter a maior parte dos benefícios. Você só precisa que as equipes conversem umas com as outras antes de se comprometerem, e não depois. Agora, esse é um artefato que funciona mais com o mínimo de esforço, uma simples lista de dependências compartilhada lista compartilhada supera qualquer ferramenta inteligente porque as pessoas realmente a lerão Três colunas são suficientes o que é necessário de quem e até quando. Portanto, faça login no endpoint da equipe da plataforma até a Sprint 17, cópia aprovada da equipe de conteúdo na Sprint 17 e o design para uma visão principal da equipe de design na Portanto, você deve revisar isso a cada sincronização, e essa é toda a disciplina, mais ou menos. Uma dependência que ninguém pode ver é uma dependência que ninguém gerencia e provavelmente reaparecerá como uma surpresa no dia em que bloquear Então, escrevê-lo converte uma crise futura em um plano comum Um aviso para acabar com a coordenação é um custo, não uma virtude. Portanto, gaste-o com cuidado. É muito fácil terminar com tantas reuniões de alinhamento que ninguém tem tempo para criar nada Portanto, existem três hábitos que o mantêm enxuto. Realize o menor número de reuniões que funcionem, portanto, adicione coordenação somente quando um problema real significa que nunca Consulte por escrito sobre a reunião. Portanto, uma lista visível compartilhada substitui a maior parte do naufrágio e funciona em todos os fusos horários Então, se você tem equipes remotas, isso é muito bom. E, finalmente, analise a sobrecarga em si, perguntando retrospectivamente se cada reunião entre equipes ainda merece seu lugar e esteja disposto a eliminar as que não o A coordenação deve ser revisada exatamente como qualquer outro trabalho. Ah, quatro padrões, uma lista de dependências visível e ceticismo permanente sobre as despesas gerais de sua própria reunião Isso é coordenação entre equipes. Então, obrigado por se juntar a mim. Na próxima lição, veremos o que acontece de errado quando as equipes escalam antes de estarem prontas e como reconhecer isso a tempo. Nos vemos lá. 16. Os perigos da escalagem prematura: Bem-vindo de volta. Nesta lição, veremos o que acontece quando uma organização cresce antes realmente precisar, porque esse é um dos erros mais caros que você pode cometer no gerenciamento ágil de projetos Nesta lição, veremos quais custos de escalabilidade prematura, como identificar se você fez isso e o que fazer a respeito Vamos começar explicando por que o dimensionamento acontece em primeiro lugar porque ninguém escala prematuramente de propósito. Adicionar equipes parece uma ação decisiva. É visível, é financiável e parece liderança Mas às vezes pode ser apenas uma evitação. É muito mais fácil contratar do que consertar as coisas que realmente estão atrasando você, especialmente se for um processo complicado, uma prioridade pouco clara ou um projeto favorito de um idoso que prioridade pouco clara ou um projeto favorito de um idoso do que consertar as coisas que realmente estão atrasando você, especialmente se for um processo complicado, uma prioridade pouco clara ou um projeto favorito de um idoso que ninguém quer desafiar. Adicionar uma equipe permite que todos sintam que algo foi feito sem ninguém tenha uma conversa difícil. Então, qual é a conta? Aqui estão quatro custos e você pagará a cada sprint Uma é a sobrecarga de comunicação. Cada nova equipe multiplica as conexões que precisam ser mantidas, e esse crescimento é muito pior do que linear Em seguida, decisões mais lentas, mais pessoas para consultar, o que significa que tudo leva mais tempo para concordar Assim, a organização fica mais cautelosa quando você quer que seja mais rápida Em terceiro lugar, é a propriedade diluída quando várias equipes possuem algo na realidade, ninguém realmente possui, e as partes estranhas ficam entre elas E, finalmente, processe por si só. As cerimônias parecem gerenciar os problemas de coordenação que você acabou de criar e, em seguida, essas cerimônias também precisam ser Então, como você sabe que isso aconteceu com você prematuramente? Quatro sintomas estão aqui, e você precisa ser honesto para vê-los claramente. O número um é a mesma produção de mais pessoas, capacidade aumentou e a entrega não, e esse é provavelmente o sinal mais claro que existe E também é o que as pessoas mais se esforçam para explicar. O número dois são as reuniões, a sobrecarga de trabalho. A coordenação está consumindo o mesmo tempo que deveria proteger. Número três, todo mundo esperando por alguém. As equipes estão bloqueadas umas outras mais do que realmente constroem, o que significa que os limites de sua equipe estão todos no lugar errado. E então, número quatro, ninguém é dono do resultado. Você tem muitas equipes, muita atividade, mas nenhuma responsabilidade clara sobre se a coisa realmente funciona ou não. Se você está reconhecendo um ou mais deles, o problema provavelmente não é que você precise de uma melhor coordenação É que você tem muita estrutura. Agora, isso me leva ao ponto desta lição, que você raramente ouve ser dita claramente O dimensionamento é permitido. Voltar atrás é válido e, na verdade, é uma decisão muito corajosa, porque aqui está o instinto de quando escalar dói. Adicione mais processos. Mais funções de coordenação, outra reunião de alinhamento, uma nova camada de rastreamento para controlar a dor E tudo isso piora as coisas de forma confiável , porque você está tratando o sintoma de muita estrutura com mais estrutura Portanto, a melhor jogada é eliminar a estrutura, fundir duas equipes que nunca foram realmente independentes, eliminar uma camada de coordenação, dar a uma equipe a propriedade clara de ponta a ponta sobre algo, em vez de dividi-lo Menos peças móveis significam entrega mais rápida, e nenhuma estrutura em nenhum lugar diz que você está proibido de simplificar A estrutura existe para servir à entrega, não para sobreviver a ela. E se você desenrolar algo que não estava funcionando, não é uma falha em admitir Esse é o ciclo de inspeção e adaptação fazendo exatamente o que é necessário, mas em escala organizacional Portanto, o dimensionamento prematuro é caro e pode ser difícil de ver de dentro, mas é totalmente reversível se você quiser ser honesto Obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima, reuniremos tudo isso e escolheremos uma abordagem de escalonamento para seu próprio projeto. Te vejo lá. 17. Como escolher uma abordagem de dimensionamento para seu projeto.: Bem vindo de volta. Nesta lição, tomaremos uma decisão real. Então, agora você sabe quando o escalonamento é justificado. Você conhece as estruturas e conhece os padrões de coordenação Então, agora vamos transformar isso em uma escolha para um projeto real usando quatro perguntas e um exemplo prático. Portanto, ao final desta lição, você terá um método que poderá aplicar imediatamente à sua própria situação. Primeiro, o princípio que realmente deve orientar toda essa decisão é escolher a abordagem mais recente que resolva seu problema real Assim, você sempre pode adicionar estrutura posteriormente com bastante facilidade, quando um problema exigir. Remover a estrutura, no entanto, uma vez as funções existam e os cargos das pessoas dependam dela, é muito mais difícil e consideravelmente mais caro, sem falar na política Portanto, se você estiver realmente inseguro, opte por menos. Quatro perguntas, e respondê-las honestamente reduzirá a escolha muito, muito O número um é quantas equipes? Portanto, duas ou três equipes precisam de muito menos maquinário do que 20, e essa única resposta eliminará a maioria das opções. Número dois, é um produto ou vários? Um único produto compartilhado aponta para atrasos e planos compartilhados, enquanto produtos genuinamente separados apontam para equipes independentes que quase não precisam se coordenar Três é quanto apetite? Sua organização pode realmente se reestruturar, removendo rolos e camadas, ou isso está fora Seja realista aqui, em vez de ambicioso. E, finalmente, quão independentes são as equipes? Eles podem ser enviados separadamente ou tudo deve chegar junto, porque isso determinará quanta sincronização você realmente precisará Então, vamos dar um exemplo. Imagine um produto com três equipes pequenas. A questão é quantas equipes, três ou muito pequenas. Um produto ou vários, apenas um produto compartilhado. O apetite pela reestruturação está baixo por enquanto, porque a organização acabou de passar por uma reorganização e não tem estômago para Pode enviar equipes separadamente, principalmente com alguma sobreposição em torno um login compartilhado e um sistema de design compartilhado Portanto, agora que esse conjunto de respostas exclui três equipes pequenas não precisam de uma estrutura corporativa com governança de portfólio em camadas, a sobrecarga as sobrecarregaria Portanto, o mesmo baixo apetite pela reestruturação faz com uma estrutura que exige uma cirurgia organizacional genuína uma opção inadequada no momento Então, aqui está o veredicto desse exemplo. Não é uma estrutura completa, mas uma lista de pendências compartilhada, planejamento conjunto e uma semanal Três equipes não precisam de um trem de liberação. Eles precisam conversar uns com os outros de propósito e ter uma fonte clara de verdade sobre prioridade, e é isso mesmo E isso vai durar por um tempo surpreendentemente longo. São dois hábitos que tornam a escolha boa em vez de preguiçosa Pegue emprestado, não adote. Portanto, adote as práticas que ajudam e deixe o resto de onde quer que elas venham, pegue-as e deixe o resto sem nenhuma culpa e revisite com dez equipes ou qualquer número que represente uma mudança real de forma para você, porque é muito improvável que a resposta certa para todas as três equipes seja a resposta certa em 15 Você está escolhendo por enquanto, não escolhendo e, finalmente, e isso é mais importante do que obter a decisão perfeita. Trate sua escolha como uma experiência em vez de um compromisso. Portanto, você não acertará exatamente na primeira vez e não precisará. Três coisas tornam possível sobreviver ao erro. Uma é escolher uma data de revisão agora, enquanto você ainda está lúcido, concordar quando você vai reavaliar honestamente, e três meses geralmente é tempo suficiente Em seguida, vem a entrega do relógio e moral, porque esses sinais lhe dirão a maior parte do que você precisa saber sobre se uma estrutura está ajudando ou não E, finalmente, esteja disposto a reverter isso. Pensar à luz das evidências é competência, não fracasso. E um líder que consegue relaxar sua própria decisão ganha muito mais confiança do que aquele que a defende Então, quatro perguntas e a última opção que funciona e uma data de revisão no diário. É assim que você escolhe uma abordagem de escalabilidade sem apostar Então, obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima, é a sua vez. Você esboçará um plano de dimensionamento para seu próprio projeto. Te vejo lá. 18. Exercício prático: faça o esboço de um plano de escala para o seu resumo.: Bem-vindo de volta. Nesta lição, vamos esboçar um plano de escalabilidade para seu Uma página honesta e específica. Vou ver o meu na tela no Notion, e então você pode fazer uma pausa e criar o seu próprio O Notion é gratuito e tudo hoje funciona no plano gratuito, sem complementos. Então, vamos começar. Quatro etapas. Indique o verdadeiro problema em uma frase e seja específico sobre o que realmente está doendo. Dois é responder às quatro perguntas. Então, equipes, produto, apetite , independência e anote as respostas onde você possa vê-las. terceira é escolher a opção mais leve, nomeando tanto as práticas que você adotará quanto as que você ignorará deliberadamente Em seguida, defina uma data de revisão para que você se comprometa com antecedência a verificar honestamente se funcionou ou não Seu esboço precisa de quatro seções curtas e deve caber em uma única página O primeiro é o problema, o que realmente está doendo em uma frase simples Dois é a forma da equipe, quantas equipes e quem é dono de qual parte do produto. terceiro é a coordenação, as práticas específicas que você usa para manter todas essas equipes alinhadas e o que você está ignorando, as partes das estruturas que você deliberadamente não está implementando com um breve motivo Essa última seção é a que as pessoas geralmente deixam de fora e é uma das mais úteis das quatro. Portanto, anotar o que você não está fazendo e por que impede que seja relitigado todo mês, além de deixar claro que suas escolhas foram deliberadas e não acidentais suas escolhas foram deliberadas e não Então, vamos dar uma olhada em como fazer isso em noção. Novamente, uma página gratuita sem a necessidade de complementos. Primeiro, você tem o problema, uma única frase no topo, então ela ancora todo o resto. Depois, você tem uma tabela de equipe com a equipe de propriedade da área e quem a representa na pia e uma lista de dependências Então, o que é necessário de quem e até quando, e isso é revisado semanalmente. Então, vamos mudar para a noção e dar uma olhada. Eu tenho meu hub de projetos de EdTech aqui e adicionei uma página na parte inferior aqui chamada Plano de escalonamento. Lá no topo, eu adicionei o problema. O problema é que nossa equipe não consegue atender à demanda no aplicativo do aluno e no painel do professor, e ambos precisam ser enviados de forma independente Então eu adicionei a tabela da equipe aqui, a coluna Equipe. Proprietário da área e representante da equipe. Portanto, para a equipe de alunos, a área de propriedade são aulas, questionários, crachás de progresso, e a representante na reunião será A equipe de professores é dona do painel e dos relatórios da aula. Seu representante é Sam e a equipe da plataforma que possui pagamentos de login e um sistema de design compartilhado. O representante disso é Alex. E abaixo disso, tenho outra pequena tabela com as dependências Então, o que é necessário de quem e até quando. Primeiro, temos o endpoint de login equipe da plataforma até o Sprint 17 É um componente de sistema de design compartilhado para a visão principal, e isso também seria da equipe da plataforma , até o Sprint 18 E, finalmente, a cópia aprovada das novas aulas, não vem da equipe do Nar, da equipe de alunos, e isso deve ser feito até o Sprint 18 Então, aqui temos o plano de escalonamento e a aparência de um plano de escalabilidade simples, que também é honesto sobre o problema Agora você pode esboçar o seu próprio e, quando estiver pronto, pode compará-lo com essas quatro coisas que descrevem o verdadeiro problema, não que estejamos crescendo, mas algo específico que está custando caro no momento Verifique se é a opção mais leve e se você realmente não conseguiu remover nenhuma parte dela sem que o problema Em terceiro lugar, diz o que você está pulando com omissões deliberadas em vez de lacunas acidentais e, em seguida, quatro, tem uma data de revisão, um plano que você se comprometeu a reexaminar Se você atingir essas quatro coisas, terá algo muito mais útil do que a maioria das iniciativas de escalabilidade já produzidas Plano de escalabilidade em uma página, nomeando um problema real e a última coisa que o resolve Esse é um trabalho genuinamente sênior. Obrigado por se juntar a mim nesta lição e nesta seção. Na próxima seção, abordaremos qualidade e risco, como construir ambos sem nos afogar na papelada. Te vejo então. 19. Qualidade é tarefa de todos: incorporação nela: Bem-vindo de volta. Nesta lição, falaremos sobre qualidade e especificamente, sobre por que não pode ser o trabalho de outra pessoa. Em muitas organizações, existe o hábito de tratar a qualidade como um estágio próximo ao final, de propriedade de quem está com o orçamento do teste Essa abordagem falha de forma silenciosa e cara. E ao final desta lição, você saberá o que fazer em vez disso. Então, aqui está a ideia em que toda a lição se baseia. A qualidade não é uma fase. É um hábito. Você não pode testar a qualidade de um produto no final. Quando algo chega a um testador, as decisões que determinavam se era bom eram tomadas dias ou semanas antes por pessoas que não estavam pensando em qualidade na época O teste no final mostra o que você tem. Isso não muda o que você construiu. Então, onde a qualidade realmente acontece em cada etapa, não apenas na etapa marcada como teste Começa com a ideia em que você decide se vale a pena construir isso, depois projeta, onde você decide se a coisa fará sentido para um ser humano. Em seguida, construa por onde a nave entra, analise onde um segundo par de olhos capta o que o primeiro não captou e, finalmente, libere onde você decide se está realmente pronto para conhecer pessoas reais Observe a armadilha nessa sequência. Uma má ideia claramente especificada e bem construída ainda é uma má ideia qualidade nas etapas posteriores não pode resgatar uma falha na primeira. É por isso que o trabalho de qualidade mais barata acontece no final, quando uma ideia errada custa minutos para ser consertada , e não no final, onde o mesmo andar pode custar dias Agora, se sua equipe escreve testes automatizados, há uma forma que esses testes deveriam ter, e ela geralmente é desenhada como uma pirâmide Deixe-me começar de baixo para cima. Primeiro, nos testes unitários básicos. Muitas delas, e muito rápidas, são pequenas verificações em partes únicas da lógica e um bom conjunto delas é executado em segundos. Em segundo lugar, no meio, testes de integração , menos e mais lentos Eles verificam as partes separadas, conversam entre si adequadamente, o que na verdade é onde vive um número surpreendente de insetos reais. E terceiro, temos testes de ponta a ponta, apenas alguns e lentos. Eles percorrem viagens inteiras em um sistema real, que os torna testes genuinamente valiosos , além de frágeis e A forma aqui é importante. Equipes que invertem essa pirâmide com centenas de testes lentos de ponta a ponta e quase nenhum teste unitário acabam com uma suíte de testes que leva uma hora para ser executada e falha aleatoriamente As pessoas então começam a ignorá-lo, o que é pior do que não fazer nenhum teste , porque agora você tem uma falsa confiança Você não precisa escrever esses testes sozinho, mas precisa reconhecê-los, porque se sua equipe disser que a porque se sua equipe disser pirâmide está de cabeça para baixo, eles estão lhe dizendo algo importante sobre por que tudo parece lento Este gráfico é provavelmente a coisa mais útil que posso mostrar sobre qualidade. É o custo de corrigir o mesmo defeito, dependendo de quando você o encontra Na fase de ideia, consertar custa uma conversa. No design, custa um redesenho. Durante a construção, custa algum retrabalho. Nos testes, custa um relatório de bug. Uma correção, um novo teste e um atraso. E quando está ativo, custa tudo isso , mais o incidente, mais a carga de suporte, além da erosão da confiança do cliente que enfrentou o problema A curva sobe abruptamente, e esse é todo o argumento econômico para a qualidade da construção Então, se a qualidade é o trabalho de todos, vamos ser precisos sobre quem é dono do quê? Ser responsável, sem detalhes específicos, é como as coisas geralmente são descartadas A equipe possui três coisas. Primeiro, a definição de concluído, o padrão acordado aplicado a todos os itens, não apenas aqueles com tempo restante Em segundo lugar, a revisão por pares. Nada se funde apenas com o julgamento de uma pessoa e, terceiro, levantando preocupações, ser capaz de dizer que isso não está pronto sem que isso lhe custe Você possui três coisas diferentes. Primeiro, proteger o tempo, trabalho de qualidade, obtém capacidade real no sprint, não o que resta no final Em segundo lugar, manter o padrão e especificamente, cumpri-lo dentro de um prazo torna tentador não fazê-lo, porque esse é o único momento em que seu padrão é realmente testado E terceiro, tornando-a segura, para que as más notícias viajem rápido e não custem a cabeça de ninguém. Se sua equipe esconder problemas de você, você os descobrirá no pior momento possível Portanto, a qualidade é incorporada em vez de testada, e o custo de encontrar um defeito aumenta acentuadamente quanto mais tempo você o deixa, e todo mundo possui uma peça específica Obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima, abordaremos a dívida técnica explicada sem nenhuma linha de código. Te vejo lá. 20. Dívida técnica explicada para não desenvolvedores: Bem vindo de volta. Nesta lição, falaremos sobre débito técnico, e eu vou explicá-lo sem nenhum código porque você não precisa ser um desenvolvedor para gerenciar bem o débito técnico. No entanto, você precisa entender isso porque esse é um dos principais motivos pelos quais uma equipe que costumava ser rápida se torna lenta, e também é uma das coisas mais difíceis de explicar de cima para Então, vamos começar. Vamos começar com a definição. A dívida técnica é o custo de um atalho usado hoje. Você obtém a velocidade agora e paga juros sobre ela a cada sprint posterior A metáfora é financeira e é muito boa. Há duas partes nisso. Primeiro, há a dívida em si, o código confuso, o teste ausente, a solução alternativa que você deixou em vigor Em segundo lugar, e mais importante, há o interesse. Portanto, cada mudança futura nessa área demora um pouco mais do que deveria. E essa é a parte que as pessoas perdem. O atalho não é um custo único que você absorve e esquece É um pequeno imposto sobre tudo o você fizer nessa área a partir de agora. E essa metáfora tem um limite que vale a pena conhecer. Ao contrário de um empréstimo real, ninguém lhe envia uma declaração. Não há um lembrete mensal informando quanto você deve, é exatamente por isso que dívida técnica se acumula Agora, aqui está o que as pessoas erram sobre dívidas técnicas, e é importante que você tenha uma conversa sensata e honesta com sua equipe. A dívida não é o problema. A dívida não administrada é. Todo produto real carrega algum tipo de dívida técnica. Uma base de código que não tem nenhum geralmente é uma base de código da qual ninguém enviou nada Portanto, o objetivo nunca é zero. As duas perguntas que realmente importam são você escolheu essa dívida deliberadamente e está pagando Se você acertar essas duas perguntas , a dívida é simplesmente uma decisão de financiamento, o que é algo perfeitamente respeitável para uma equipe Ajuda saber que as dívidas são de diferentes tipos porque elas merecem reações genuinamente diferentes Então, deixe-me dar três desses. A primeira é a dívida deliberada. Esse é um atalho usado conscientemente para cumprir um prazo. Faremos isso da maneira mais rápida agora e voltaremos após o lançamento. Parece uma troca consciente. E é um, desde que alguém realmente o tenha escrito. A resposta certa é simplesmente agendar o reembolso. A segunda é a dívida acidental. Esse é o código que era perfeitamente razoável quando foi escrito. E então a equipe aprendeu uma maneira melhor de fazer isso. Ninguém fez nada de errado. É exatamente o que o aprendizado parece em uma base de código. E a resposta certa é refatorar à medida que você passa, arrumando a área na próxima vez que estiver trabalhando nela Em terceiro lugar, temos a decadência. Nada mudou em seu código, mas o mundo mudou. Por exemplo, uma biblioteca ficou sem suporte, uma versão da plataforma esgotou uma dependência parou de ser mantida Agora, isso parece uma podridão lenta que ninguém percebe até que seja tarde demais e algo quebre A resposta certa para isso é fazer um orçamento rotineiramente, pois ele chega independentemente de você tocar no código ou Agora você provavelmente não verá a dívida diretamente. O que você verá são os sintomas, e aqui estão eles aproximadamente na ordem em que tendem a aparecer. A primeira é que as estimativas começam a voltar estranhamente altas. Então, alguém diz que vai levar mais tempo do que você imagina sobre uma mudança que parece trivial, e eles estão certos porque eles podem ver a bagunça e você não, a mesma área do produto continua Quando uma parte gera uma parcela suspeita de seus bugs gerais, isso não é má sorte. Isso é um sinal. Em terceiro lugar, as pessoas começam a evitá-lo. Há uma parte de um sistema que todo mundo usa silenciosamente e o trabalho é projetado para evitar Esse é um sintoma em estágio muito e bastante sério. E, finalmente, novas pessoas levam meses para se tornarem produtivas porque o sistema desafia explicações e somente a documentação real está na cabeça de alguém Se você está ouvindo isso, você não tem um problema de motivação ou um problema de estimativa Você tem um problema de dívida e isso continuará piorando até que alguém financie o pagamento Então, como você administra isso sem transformá-lo em uma cruzada Há cinco hábitos, e nenhum deles é particularmente heróico O primeiro é manter uma lista visível. Dívida que ninguém anotou é uma dívida que ninguém jamais consertará porque não pode competir por atenção com um trabalho que tem um ingresso. Em segundo lugar, reserve capacidade a cada sprint, algo como um décimo é um ponto de partida razoável O número exato importa muito menos do que o fato de estar protegido e não ser invadido no momento em que chega o prazo Em seguida, pague onde você já está trabalhando. pagamento da dívida que ocorre dentro da entrega normal é sustentável projeto de limpeza separado de três meses Um projeto de limpeza separado de três meses é algo que é cancelado no segundo mês Quarto, vincule-o à entrega. Não peça tempo para reduzir a dívida técnica, pois isso soa um pouco como tarefas domésticas Digamos que esse reembolso torne o próximo recurso duas semanas mais rápido e dê um nome ao recurso Mesmo trabalho, mas com uma conversa completamente diferente com as pessoas que o financiam. E, finalmente, nunca negocie até zero por mais de um ou dois sprint Ignorar o reembolso uma vez é uma decisão. Ignorá-la toda vez é uma trajetória, e todos na equipe já podem ver onde Portanto, a dívida é o custo de um atalho. O interesse é o que realmente dói, e o objetivo é deliberado Gerencie dívidas em vez de nenhuma. Obrigado por se juntar a mim nesta lição. No próximo, analisaremos o gerenciamento de riscos sem produzir um documento que ninguém leia. Te vejo lá. 21. Gerenciamento de riscos sem um registro de riscos: Bem vindo de volta. Nesta lição, vamos gerenciar riscos, e vamos fazer isso sem um registro de risco tradicional. Agora, quero ter cuidado aqui porque não sou contra a anotação de riscos, por si só. Eu sou apenas contra o ritual que geralmente o envolve. Ao final desta lição, você terá uma abordagem mais leve que realmente muda as decisões, que é a única coisa para a qual o gerenciamento de riscos realmente serve. Então, vamos começar explicando por que o registro clássico falha com tanta frequência, e não é o documento em si, é o que acontece ao redor dele. Primeiro, ele é escrito uma vez e nunca é reaberto. Preenchido no início para satisfazer a porta do processo e, em seguida, fica na pasta enquanto os riscos reais evoluem Em segundo lugar, não é propriedade de ninguém. Há uma coluna marcada como proprietário contendo o nome de uma equipe ou departamento, o que significa que nenhum ser humano está pensando nisso. E então, finalmente, tudo é classificado como sem sentido Então, tudo é âmbar, então nada chama a atenção. Você não classificou nada e priorizou, então vamos ver o que funciona em As coisas que refletem essas falhas. Primeiro, uma pequena lista viva, cinco riscos que você poderia recitar de memória porque uma lista você não consegue lembrar é uma lista que você não está gerenciando Segundo, uma pessoa nomeada para cada um, um ser humano real que está pensando nisso. E terceiro, revise-o abertamente no planejamento, onde as decisões são genuinamente tomadas, em vez de em uma reunião de governança em que são meramente relatadas Aqui está a ferramenta de classificação e leva cerca de 30 segundos por risco Duas perguntas: qual a probabilidade e o quão ruim seria? Se você colocar esses dois um contra o outro, obterá uma grade. Agora, a probabilidade sobe pela lateral e o impacto corre pela parte inferior, onde o risco cai e diz o que fazer com ele. Se estiver no canto superior direito, se for provável e grave, você deve agir agora e hoje, antes de fazer qualquer outra coisa. O canto inferior esquerdo é improvável e leve. Você pode ignorá-lo genuinamente e parar de prestar atenção nele A faixa intermediária em que você fica de olho, o valor disso não é a grade em si. É a comparação forçada. E quando o risco está próximo um do outro, fica óbvio que você está se preocupando com a conversa errada, que é uma conversa uma lista em um documento nunca iniciará Agora, o teste que separa o gerenciamento de risco real do tipo teatral, um risco anotado não é um risco Então, veja como aplicá-lo. Então, veja sua lista e pergunte por cada item, o que há de diferente em nosso plano por causa disso. Se a resposta honesta não for nada, então você não evitou uma surpresa. Você documentou um com antecedência. E quando chegar, você terá a experiência singularmente inútil de encontrá-la em uma lista que você escreveu há três meses e sobre a qual não fez Então, isso nos leva às respostas. Cada risco que você mantém na lista recebe um de quatro ou não está sendo gerenciado. Deixe-me analisá-los na ordem em que eles mudam seu plano. Primeiro, evite-o. Mude o plano para que o risco simplesmente não aconteça. Se uma integração de terceiros é seu maior perigo, não depender dela elimina totalmente o risco. Então essa é a jogada mais forte e a jogada mais frequentemente esquecida. Segundo, é reduzi-lo, torná-lo menos provável de acontecer ou menos doloroso se isso acontecer. Agora, é isso que a Spike faz com um fornecedor de backup ou uma implementação em fase que limita o raio Terceiro, transfira-o, transfira o risco para quem estiver em melhor posição para carregá-lo, que é o que é seguro e o que é um contrato de fornecedor com penalidades E, finalmente, aceite. Decidir viver abertamente com isso e dizer isso em voz alta é uma resposta legítima e muitas vezes a correta, mas precisa ser dita em voz alta e aceita, porque aceitação silenciosa é apenas negligência com boas maneiras Então, finalmente, onde tudo isso realmente mora? A resposta está nas reuniões que você já realiza, que permite que você pule totalmente o processo de risco separado Primeiro, no planejamento, antes de se comprometer com o sprint, pergunte o que poderia impedir isso Isso é identificação de riscos e leva cerca de 2 minutos. Em segundo lugar, no levantamento diário, bloqueador de hoje é simplesmente o risco de ontem chegar agora Bloqueadores são riscos que se tornaram realidade, então ouça-os dessa forma O terceiro está na revisão. Veja quais de suas suposições a demonstração acabou de se provar errada pois são informações gratuitas sobre o que mais você pode estar errado E, finalmente, na retrospectiva, pergunte qual risco você previu e não fez nada a respeito, qual é a pergunta que, com o tempo, melhorará seu julgamento mais rápida e confortável. Desculpe, é a mais desconfortável de se fazer Então, uma pequena lista de vida, uma pessoa contra cada risco, uma grade para classificá-la e uma das quatro respostas que realmente mudam o plano. Não é necessário nenhum ritual separado. Obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima, veremos espinhos e protótipos e como desvendar as incógnitas antes que elas ataquem você primeiro espinhos e protótipos e como desvendar as incógnitas antes que elas ataquem . Te vejo lá. 22. Permita-se que os protótipos e supere o risco do desconhecido.: Bem vindo de volta. Nesta lição, vamos lidar com as incógnitas, as partes do seu projeto em que ninguém sabe ao certo o quão difícil vai ser Abordaremos as três ferramentas que são constantemente confundidas entre si, como executar uma delas corretamente e como decidir quais incógnitas vale a pena dedicar tempo Vamos entrar nisso. Então aqui está a armadilha. As equipes estimam as incógnitas em vez de investigá-las. Alguém pergunta quanto tempo levará a nova integração de pagamento, mas ninguém realmente sabe . Em vez de dizer isso, a equipe produz um número e um número confiável associado a uma incógnita genuína é ficção com um ponto decimal Ele entra em um plano, o plano é comprometido e, três semanas depois, todo mundo fica repentinamente surpreso com algo que era totalmente conhecido no início Portanto, há duas maneiras de responder a uma incógnita. O instinto é adivinhar se comprometer e esperar que a suposição se mantenha, mas a disciplina é gastar um pouco de tempo comprando as informações que faltam e fazendo isso primeiro Então é disso que trata esta lição. Portanto, existem três ferramentas, e elas realmente se confundem Então, deixe-me ser preciso. Eles respondem a três perguntas diferentes. Primeiro, um pico. A questão é: podemos fazer isso e, aproximadamente, como? A saída é uma resposta e geralmente algum código descartável, e a caixa de tempo é estritamente de um ou dois dias Segundo, um protótipo. A questão é totalmente diferente. As pessoas entenderão isso e elas querem isso? O resultado é algo ao qual um usuário pode realmente reagir, e isso pode ser uma tela clicável sem nada atrás dela, por exemplo, leva dias e é difícil de propósito porque o polimento convida a feedback sobre o polimento Em terceiro lugar, uma prova de conceito. A questão é: a abordagem funciona de alguma forma? O resultado é uma demonstração restrita e funcional da parte arriscada e nada mais. A caixa de tempo aqui deve ser curta e responder exatamente a uma pergunta. A distinção que mais importa, um pico, visa uma incerteza técnica Um protótipo é voltado para a incerteza humana. Encontrar a pessoa errada aqui significa que você passará uma semana respondendo a uma pergunta que ninguém estava fazendo Então, vamos calcular um pico corretamente, porque um pico ilimitado é apenas uma pesquisa não gerenciada um pico ilimitado é apenas uma pesquisa não gerenciada Portanto, há quatro etapas. Primeiro, escreva a pergunta em uma frase. Se você não consegue escrevê-lo , não está pronto para começar, que por si só é uma informação útil. Não investigue o provedor de pagamento, mas podemos receber um pagamento em menos de 3 segundos usando sua interface padrão? Em segundo lugar, é definida uma caixa de tempo difícil, dois dias no máximo. O relógio é toda a disciplina aqui porque, sem ele, um pico silenciosamente se torna o Terceiro, concorde com antecedência sobre o significado da resposta, decida quais evidências resolveriam a questão para que você não confie nos sentimentos de alguém na quinta-feira à tarde E, finalmente, reporte e arquive o código. A saída de um pico é a resposta, não as construções. A última etapa merece seu próprio momento , porque é a que dá errado com mais frequência. Um espigão não é enviado, eu respondo a uma pergunta. O código Spike é escrito rapidamente, sem testes e sem tratamento de erros para responder a uma pergunta No momento em que alguém diz que basicamente funciona, vamos arrumar tudo. Você pegou seu experimento rápido e deliberadamente descartável e o tornou a base de um produto Você trocou um risco pequeno por um grande e o fez no exato momento em que todos se sentiram Escreva e escreva corretamente com o que você aprendeu. Então, quando isso vale a pena? Porque você não pode descobrir tudo e uma equipe que investiga cada desconhecido nunca Há quatro etapas para decidir. Primeiro, identifique, nomeie a coisa que você realmente não conhece Em segundo lugar, avalie e pergunte quão ruim seria errar. Em terceiro lugar, aumente, mas somente se a resposta para a segunda pergunta for ruim, finalmente, decida usando o que você aprendeu O filtro aqui é a combinação das duas coisas: incerteza e custo. Destaque as incógnitas que são genuinamente incertas genuinamente incertas tecnologia desconhecida com um prazo real vale dois dias de investigação Algo que você já fez muitas vezes e simplesmente não gosta não é uma incógnita. É só uma tarefa árdua E nenhuma investigação tornará essa tarefa mais agradável Então, picos de incógnitas técnicas, protótipos para humanos, uma caixa de tempo difícil para ambas e um filtro que impede Obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima. É a sua vez, e você identificará e planejará três riscos reais em seu próprio projeto. Te vejo lá. 23. Exercício prático: identifique e planeje três riscos.: Bem-vindo de volta. Esta é uma aula prática e identificaremos três riscos reais em seu próprio projeto e planejaremos o que você realmente fará com cada risco. Eu vou te mostrar o meu na tela no Notion, e então você pode pausar e criar o seu próprio Hoje, tudo funciona no plano gratuito da Motion, sem a necessidade de complementos. Aqui está o exercício em quatro etapas. A primeira é listar seus riscos, colocar todos os em sua cabeça e colocá-los na página sem julgar nenhum deles ainda Em seguida, é classificá-los usando probabilidade e impacto. terceiro é escolher uma resposta para cada um, evitar, reduzir, transferir ou aceitar e, finalmente, atribuir um proprietário e atribuir esse proprietário pelo nome. Então, duas coisas a fazer antes de começar. Faça isso com sua equipe e não sozinha, pois eles podem ver riscos que você não pode estruturalmente , principalmente os técnicos E busque pelo menos três riscos. Três riscos pelos quais você pode realmente agir valem muito mais do que 20 que você acabou de listar Seja concreto também. O risco de entrega é uma categoria, não um risco em si. Então, diga o que realmente poderia acontecer. Deixe-me classificar três exemplos de riscos para que você possa ver como o posicionamento impulsiona a decisão. O primeiro é o scope creep. É muito provável porque sempre é, e seu impacto é moderado. Isso a coloca no topo da banda Act Now e a resposta é reduzi-la. Concorde com uma mudança em um processo agora, antes que seja necessária. Segundo, um atraso do fornecedor de pagamento. É moderadamente provável e de alto impacto se pousar, porque nada é enviado sem ele É o meio direito, também aja agora, e a resposta sensata é reduzi-lo iniciando a integração mais cedo e fazendo uma alternativa E terceiro, uma pessoa importante sai. Isso é realmente improvável nos próximos meses, mas é de alto impacto porque grande parte do conhecimento está nas mãos deles Então, isso está no canto inferior direito, então fique de olho e reduza-o espalhando gentilmente esse conhecimento pela equipe. Agora, observe que todas as três tiveram um nível de urgência diferente nas mesmas duas perguntas E nada disso veio de uma discussão sobre isso. Então, vamos dar uma olhada em como escrevê-lo com noção. Você só precisa de uma pequena mesa no plano gratuito. Quatro colunas são suficientes. Talvez você possa, talvez você queira usar cinco ou seis. Mas as quatro colunas são suficientes, você deve escrever o risco como algo específico que pode realmente acontecer. Probabilidade e impacto, a resposta, que seria evitar, reduzir, transferir ou aceitar, então escolha uma delas. E o nome do proprietário, mais a data em que você o examinará em seguida. Talvez você queira separá-los em duas colunas separadas. E tudo aqui, como mencionado anteriormente, está no plano gratuito da Notion. Não há necessidade de assinaturas ou complementos. Então, vamos ao meu EdTech Project Hub. Eu adicionei uma página aqui chamada Project Risks. E quando entramos nisso, temos o título e temos uma tabela. Agora, na verdade, incluí seis colunas aqui. Eu vou te mostrar exatamente o porquê em um minuto. Então, primeiro, temos a coluna de risco. Temos a coluna de probabilidade, a coluna de impacto, a coluna de resposta, o proprietário e a avaliação. Então, aqui eu tenho o primeiro risco. O escopo do painel principal continua crescendo. A probabilidade é alta, o impacto é médio. A resposta é reduzir, o proprietário é Pria e a revisão está no planejamento do próximo sprint O segundo risco, a integração do fornecedor de pagamentos, ultrapassa nossa data de lançamento A probabilidade disso é média. O impacto foi considerado alto. A resposta aqui é reduzi-la. O proprietário é Sam, e a avaliação será em duas semanas. E, finalmente, o terceiro risco é que Alex seja a única pessoa que entende o serviço de registro. Portanto, a probabilidade de alguém sair é baixa, mas o impacto é alto. E, novamente, a resposta é reduzir o dono disso sou eu. Agora, eu me coloquei aqui, ou seja, o gerente de projetos porque o gerenciamento de riscos é seu trabalho. E haverá alguns casos em que você terá que lidar com o plano de contingência de risco ou com o risco, como você lida com o risco De qualquer forma, no final do mês é quando isso será revisado. Portanto, uma tabela simples dos riscos do projeto. Talvez você possa ter esta página desenvolvida à medida que seu projeto avança. Talvez você possa correr riscos mês a mês ou trimestre a trimestre. Mas você deve ter um lugar onde guarde todos os seus riscos. E, de fato, em entrevistas de minha própria experiência, essa é uma área típica do gerenciamento de projetos que tem uma pergunta em uma entrevista. Portanto, é muito comum em uma entrevista como você gerencia riscos e como você prevê riscos e o que você faz para gerenciá-los. Portanto, essa é uma parte muito, muito importante da noção, documentação. Agora, você pode pausar um vídeo e criar o seu próprio. Quando terminar, você deve comparar seu trabalho com esses sinais. Portanto, primeiro os bons sinais são que cada risco é específico o suficiente que você possa descrevê-lo para um colega em uma frase Em seguida, algo em seu plano realmente mudou por causa desse exercício, e os proprietários nomeados são indivíduos em vez de equipes. Agora, alguns sinais de alerta se tudo saiu médio, você realmente não classificou nada, então se force a classificá-los uns contra os outros Se cada resposta for aceita, geralmente é a aceitação sendo usada para evitar o trabalho. Então, veja novamente os dois primeiros. E se não houver data de revisão, sua lista já está desatualizada porque os riscos mudam à medida que o projeto avança. Bem feito. Agora você pode criar qualidade em vez de inspecioná-la, pode falar sobre dívidas técnicas em termos que a empresa entenda e gerenciar riscos sem um registro que ninguém leia, e pode até mesmo atacar suas incógnitas Obrigado por se juntar a mim nesta seção. Na próxima seção, analisaremos melhoria contínua e como criar uma equipe que continue melhorando sem que você precise conduzir cada etapa. Te vejo lá. 24. Kaizen: melhorias pequenas, diárias e deliberadas: Bem-vindo de volta. Nesta lição, veremos o Kaizen, que é a prática de melhoria deliberada pequena e contínua É o motor por trás tudo nesta seção, e é a diferença entre uma equipe que fica cada vez melhor e uma equipe que envelhece cada vez mais Então, vamos desmontá-lo. Então, aqui está o princípio, não um grande salto, mas 1.000 pequenos passos Kaizen é um termo japonês que significa mudança para melhor. E, na prática, isso significa melhoria incremental contínua feita pelas pessoas que realizam o trabalho real O instinto na maioria das organizações é o oposto. Espere até que as coisas estejam ruins o suficiente para justificar uma grande transformação Em seguida, mude tudo de uma vez. Kaizen diz: melhore um pouco esta semana e depois faça O ciclo de melhoria tem quatro etapas e é algo que nunca para de girar. O primeiro é o aviso. Identifique um atrito específico na forma como você trabalha, algo concreto em vez apenas um sentimento geral de insatisfação Segundo, é tentar mudar uma coisa e torná-la pequena o suficiente para que você possa iniciá-la hoje sem a necessidade da permissão de ninguém. O terceiro é o cheque. Pergunte honestamente se isso realmente ajudou usar alguma evidência concreta em vez apenas uma vaga sensação de que as coisas estão melhorando E, finalmente, guarde ou descarte, adote-o adequadamente na forma como você trabalha ou descarte-o e siga em frente sem se arrepender Essa quarta etapa é a que algumas equipes pulam, e ignorá-la é o motivo pelo qual tantos esforços de melhoria se transformam em um cemitério de práticas meio adotadas que ninguém segue nem abandona e ignorá-la é o motivo pelo qual tantos esforços de melhoria se transformam em um cemitério de práticas meio adotadas que ninguém completamente Agora, por que insistir em pequenas coisas? Porque pequenas mudanças se agravam de uma forma que as grandes raramente acontecem. Então pense na aritmética. Um ajuste no Sprint um é quase invisível, mas no Sprint quatro, você tem quatro deles No Sprint 12, a equipe está trabalhando em um ritmo notavelmente diferente E um ano depois, você tem uma equipe genuinamente diferente sem nunca ter realizado uma única transformação Também existe um argumento de risco. Uma grande transformação é uma aposta, é cara, é disruptiva e pode não funcionar No entanto, uma pequena mudança cada sprint aumenta a certeza, porque cada etapa individual é barata o suficiente para que errar não custe Portanto, vale a pena esclarecer o que o Kaizen realmente é e o que não é, porque a palavra é muito emprestada Então, em primeiro lugar, o Kaizen é o trabalho e a responsabilidade de todos, especialmente o trabalho das pessoas que fazem o trabalho, porque são elas que conseguem ver o atrito que pode ser invisível Em seguida, é pequeno o suficiente para tentar sem pedir permissão. É contínuo, então nunca tem uma data de término, e é baseado em evidências, então você pode realmente verificar se a mudança ajudou ou não. O que é e o que não é um programa de transformação conduzido por consultores. Não é uma mudança tão grande que precise de um business case e de um grupo orientador. Não é uma iniciativa trimestral que expira silenciosamente quando Quase comumente, não é uma sensação geral de que as coisas parecem um pouco melhores agora, o que não é realmente uma medição. É mais como otimismo. Então, como você começa esta semana? Deliberadamente e sem ambição, existem quatro etapas. Primeiro, faça à equipe uma pergunta muito específica. Não, como poderíamos melhorar, o que produz silêncio e é muito geral, mas algo mais parecido o que desperdiça seu tempo toda semana Agora, essa pergunta obterá respostas porque todo mundo tem uma para dar. Segundo, é escolher o menor. Resista à tentação de ir direto ao problema mais importante, porque a parte do primeiro loop é provar que o loop funciona, não apenas corrigir o problema mais importante primeiro Terceiro, é trocá-lo por um sprint e concordar com antecedência sobre o que seria melhor E, finalmente, verifique honestamente a próxima versão retrô, mantenha-a, ajuste-a ou solte-a e, em seguida, execute esse loop Essa é toda a prática do Kaizen. Tão pequeno, diariamente deliberado e verificado, em vez de assumido Obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima, veremos a cultura que torna tudo isso possível e como construir uma equipe que aprende possível e como construir em vez de se esconder Te vejo na próxima. 25. Criando uma cultura de aprendizado em sua equipe: Bem vindo de volta. Nesta lição, vamos criar uma cultura de aprendizado, que é o ambiente que faz com que todas as outras práticas de melhoria realmente funcionem. Serei concreto sobre isso, porque falar sobre cultura pode ficar vago rapidamente Então, veremos as frases específicas que prejudicam essa cultura, as respostas específicas que a constroem e os hábitos que a farão permanecer. Vamos começar com a fundação que tem um nome, segurança psicológica. É a crença compartilhada de que se manifestar não será punido. E eu quero ser preciso aqui porque é amplamente mal compreendido Não se trata de conforto e, certamente, não se trata de todos serem gentis uns com os outros. É a liberdade de dizer a coisa estranha. Acho que o plano está errado, ou eu quebrei a construção, ou não entendo o que estamos fazendo sem isso lhe custe social ou profissionalmente Então, com isso, os problemas surgem enquanto ainda são pequenos e baratos de resolver. Mas sem isso, os problemas surgem no pior momento possível. Porque todo mundo sabia , mas ninguém disse nada. Então, deixe-me dar algumas frases que silenciosamente matam essa cultura de aprendizado Essas são coisas bem-intencionadas que os líderes dizem o tempo todo. A primeira é: como ninguém percebeu isso? Parece curiosidade, mas, na verdade, ouve-se que alguém está prestes a ser culpado, e é melhor que não seja A sala inteira começa silenciosamente a preparar uma defesa em vez de pensar na causa real A segunda é que eu não quero desculpas. Eu quero soluções. Isso parece decisivo, e pode estar em um pôster em algum lugar, mas o que realmente ensina às pessoas é esconder qualquer problema que elas ainda não consigam resolver, o que significa que você só ouve sobre aqueles que ainda são gerenciáveis e nunca sobre aqueles que estão fugindo de Então, mais dois que valem a pena assistir, já passamos por isso. Ensina às pessoas que perguntar novamente é um sinal de fraqueza e quem assinou isso, o que transforma uma discussão técnica em uma busca por um nome Ditas uma vez em uma semana ruim, elas são esquecíveis, mas ditas habitualmente, e elas se tornam a cultura, e as pessoas aprendem exatamente quanto custa, para ser honesto com Então, aqui está a mudança que desfaz tudo isso. Pergunte o que aconteceu, não quem fez isso. culpa explica o desejo de um evento e satisfaz o desejo de ter alguém A compreensão do sistema evita os próximos 20 eventos, e o teste prático é simples. Quando algo dá errado, observe se sua primeira pergunta contém a palavra quem. Se isso acontecer, substitua-o sempre até que a substituição seja automática. Deixe-me mostrar as duas respostas lado a lado, porque o mesmo incidente produz dois futuros totalmente diferentes A resposta à culpa é assim. Primeiro, quem fez isso? Em segundo lugar, adicione uma regra, geralmente um novo item da lista de verificação que ninguém lerá daqui a um ano E terceiro, siga em frente rapidamente porque o desconforto foi eliminado. O problema é que o final do desconforto também é o fim do aprendizado. A resposta de aprendizagem é diferente. Primeiro, pergunte como foi possível, o que tornou isso fácil de fazer e difícil de fazer, corrigir as condições para que o mesmo erro se torne mais difícil de ser cometido novamente. E terceiro, compartilhe-o abertamente. Portanto, o fracasso de uma equipe se torna lição de todos, e não o constrangimento particular de uma pessoa Então, finalmente, como você pode realmente construir isso? Você não faz isso anunciando isso. A cultura é construída pela repetição, e aqui está o que repetir Primeiro, vá primeiro e, com frequência, cite seus próprios erros em voz alta antes de esperar que outra pessoa o faça. Então eu defini mal esse prazo, e isso nos custou dois dias Nada do que você disser sobre segurança superará o que as pessoas veem você fazer com seus próprios erros Segundo, recompense o mensageiro. Quando alguém lhe traz uma má notícia, agradeça visivelmente todas as vezes, especialmente quando a notícia for genuinamente inconveniente As pessoas estão observando o que acontece com essa pessoa muito mais de perto do que ouvindo seus valores. O terceiro é o rum run irrepreensível após a morte. Examine o que aconteceu sem nomear quem, até que isso se torne um hábito e não um evento E, finalmente, proteja o tempo de aprendizado. Tempo para ler, experimentar e compartilhar é capacidade, não folga, e é a primeira coisa que tende a ser reduzida quando o prazo se aproxima Defendê-lo é um ato de liderança. Portanto, a segurança psicológica a base e a palavra que removeu de sua primeira pergunta pequeno hábito repetido, em vez de um cartaz de valores Obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima, veremos como medir se sua equipe é genuinamente saudável, não apenas produtiva. Te vejo lá. 26. Medindo a saúde da equipe, não apenas a produção: Bem vindo de volta. Nesta lição, vamos medir a saúde da equipe. As métricas de entrega mostram o que saiu da equipe. Eles não dizem quase nada sobre se a equipe pode continuar produzindo. E essa segunda pergunta é a que decidirá seus próximos seis meses. Então, vamos ver como responder a essa pergunta. Aqui está o ponto cego. A equipe pode cumprir todas as datas e ainda assim falhar. As métricas de saída são retroativas. Eles descrevem o que foi entregue. Eles não dizem nada sobre se as pessoas que o entregam estão realmente aprendendo de forma confiável, em um ritmo sustentável ou prestes a renunciar A equipe pode cumprir todos os compromissos até a semana em que duas pessoas partem E do lado de fora, isso parece um problema repentino. Nunca foi. Então, aqui estão cinco dimensões que vale a pena assistir. Juntos, eles podem fornecer uma amostra de como a equipe está realmente se saindo. O primeiro é a segurança psicológica. As pessoas podem se manifestar sem que isso lhes custe? Em segundo lugar, é a clareza do propósito. A equipe sabe por que esse trabalho é importante e para quem terceiro lugar, ritmo sustentável A equipe poderia trabalhar nesse ritmo por mais um ano? O quarto é aprendizado e crescimento. Alguém está melhorando em alguma coisa? E o quinto é a confiança no processo. A equipe acredita que a maneira como você trabalha realmente ajuda ou eles simplesmente suportam isso Existem duas regras para isso. É marcado pela equipe, não por você, porque sua visão da saúde da equipe é sistematicamente a mais otimista E o padrão é muito mais importante do que qualquer número único. Portanto, no exemplo na tela, a segurança e a clareza são fortes enquanto o ritmo é tenso e o aprendizado é fraco, e essa é uma história muito específica e acionável Essa equipe é bem liderada e querida, e está sendo administrada com muita força para crescer. Três maneiras de descobrir isso, e cada uma pega algo que as outras perdem Então, a primeira é a pesquisa. Então, cinco perguntas simples, pontuadas um a cinco, são executadas no mesmo horário todos os meses. É bom para identificar tendências e ouvir vozes baixas que não dizem isso em voz A condição crítica aqui é o anonimato. Uma pesquisa que as pessoas assinam é uma pesquisa que as pessoas gerenciarão. O segundo é um para um. Então, uma conversa particular regular, sem pressa. Essa é a melhor fonte de profundidade e nuance, e geralmente é o primeiro aviso de um problema Mas isso dependeria inteiramente da confiança construída muito antes Portanto, não espere uma resposta sincera no primeiro mês. E o terceiro são os sinais, o que você observa sem perguntar. Agora, isso é bom para perceber mudanças à medida que elas acontecem, mas é fácil de interpretar mal Portanto, verifique o que você acha que está vendo antes de agir. Sobre esses sinais, vamos dar uma olhada em alguns detalhes, porque ler a sala não é realmente um conselho prático Então, primeiro os sinais saudáveis. As pessoas discordam abertamente nas reuniões e depois se comprometem com a decisão A má notícia chega cedo e com calma. A equipe resolve pequenos aborrecimentos sem pedir permissão para fazer isso, e as férias são tiradas totalmente sem culpa ou Agora, aqui estão os sinais de alerta. retros ficam cada vez mais curtos e educados, que geralmente significa que as pessoas concluem que a honestidade não muda Você ouve falar de problemas somente quando eles são urgentes. As câmeras se apagam, o silêncio se acalma e ninguém faz perguntas Finalmente, as demissões chegam sem aviso prévio, o que quase sempre é o fim de um processo longo e silencioso, em vez de uma decisão repentina Então, a rotina prática aqui é de 20 minutos, uma vez por mês, e quatro etapas. Primeiro, é pontuar as cinco dimensões individualmente e anonimamente de um a cinco segunda é mostrar à equipe os resultados antes de discuti-los com qualquer outra pessoa porque essa única escolha pode determinar se eles responderão honestamente no próximo mês ou não Terceiro, é discutir apenas a dimensão de pontuação mais baixa porque uma é genuinamente suficiente E, finalmente, concorde com uma alteração e informe sobre ela na próxima verificação. Um pequeno aviso aqui: se você coletar isso e nada mudar, você terá construído uma máquina muito eficiente para ensinar à sua equipe que você não age de acordo com o que eles dizem. Portanto, não faça a verificação até que esteja preparado para fazer algo com ela. Então, cinco dimensões, todas pontuadas pela equipe, três formas de coletá-las e uma mudança aplicada a cada mês. Obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima, analisaremos o maior risco à saúde de todos, que é o esgotamento, e o que você pode realmente fazer a respeito se isso acontecer em sua equipe. Te vejo lá. 27. como evitar o burnout e manter a produtividade: Bem vindo de volta. Nesta lição, falaremos sobre o esgotamento, o que realmente o causa, como reconhecer seu desenvolvimento e o que você, como líder, pode fazer Agora, quero ter muito cuidado com isso porque o esgotamento é um assunto muito sério e comum, e geralmente é discutido como uma falha pessoal ou algo que um aplicativo de saúde pode uma falha pessoal ou algo que um aplicativo E, na realidade, não é nenhum dos dois. Então, vamos começar com o ritmo porque o Agile sempre disse isso, e a maioria das equipes pode ignorá-lo confortavelmente Há três configurações e você deve saber em qual delas sua equipe está. O primeiro é sustentável. A equipe poderia trabalhar nesse ritmo indefinidamente e ainda pensar com clareza Esse é o alvo e deve ser o estado normal. O segundo é coar, o que é bom, genuinamente bom por um Torna-se prejudicial se se tornar a semana padrão. O terceiro é insustentável. Nesse ponto, você está tomando empréstimos da saúde das pessoas, e a fatura sempre chegará geralmente forma de doença, erros ou demissões O argumento prático aqui, se você precisar de um além do argumento humano, o crunch funciona brevemente e depois reverte silenciosamente Você recebe mais horas e menos entregas porque pessoas cansadas cometem erros que custam mais tempo do que as horas extras trazidas em primeiro lugar. O que realmente causa o esgotamento? Raramente são apenas algumas horas, é por isso que ir para casa mais cedo geralmente falha completamente como conselho. Há quatro causas aqui. A primeira é a sobrecarga sustentada, consistentemente mais trabalho do que horas sem fim Observe que a palavra sustentada, uma quinzena difícil não é realmente esgotamento, é Está esgotado. Em segundo lugar, não há controle saber exatamente o que fazer e exatamente como fazer, sem nenhuma palavra a dizer. terceiro é o esforço sem sentido ; portanto, trabalhar em coisas que canceladas, arquivadas ou ignoradas é corrosivo de uma forma que trabalhar duro em algo que importa simplesmente não é E a quarta é a injustiça. Algumas pessoas carregam visivelmente a carga, enquanto outras visivelmente não Então, veja essa lista novamente e observe algo importante. Cada uma delas é uma propriedade ou uma falha do sistema, e esse sistema é seu para mudar como gerente de projeto. Portanto, também ajuda saber como o esgotamento progride, porque raramente chega repentinamente O primeiro é entusiasmo e longas horas. Esse estágio é frequentemente elogiado e também confundido com compromisso, em vez de ser reconhecido como um aviso de que é Em segundo lugar, o cansaço, esse risco, simplesmente não resolve. O fim de semana para de funcionar e as segundas-feiras começam a parecer sextas-feiras O terceiro é o cinismo e o desapego, que cuidar se torna uma forma menos se torna uma forma de lidar com o fato de Você pode ouvir isso, pois, de qualquer forma, não importa o que fazemos. Alguém que, no passado, costumava argumentar apaixonadamente sobre o trabalho E a quarta é a retirada. Eles são mais silenciosos nas reuniões. Eles estão ausentes das coisas que usam para dirigir. Agora, o terceiro estágio, cinismo e desapego, é aquele que as pessoas perdem, porque às vezes pode parecer uma atitude ruim, e geralmente não é Então, aqui está a parte honesta, e é uma razão pela qual muitas dessas iniciativas de saúde simplesmente não funcionam. esgotamento é um problema de carga de trabalho, não Portanto, se sua equipe está se afogando, treinamento de resiliência a ensina a se afogar de forma mais estoica Cestas de frutas, aplicativos de meditação, esses webinars sobre saúde não são coisas inerentemente ruins, mas oferecê-los em vez de mudar um sistema insustentável é, na melhor das hipóteses, uma distração, e sua equipe Somente mudar o sistema realmente muda o resultado. Então, o que você pode realmente fazer como líder? De forma encorajadora, a maioria das alavancas é sua e não deles. E aqui estão cinco deles. O primeiro é planejar um ritmo que a equipe possa manter por um ano inteiro, não por quinze Em segundo lugar, é acabar com cada crise com uma recuperação genuína e dizer isso publicamente, porque uma crise sem recuperação simplesmente se torna a sem recuperação simplesmente se torna Terceiro, é dar às pessoas um controle real sobre como seu trabalho é realizado, já que a autonomia é um dos fatores de proteção mais fortes que existem. Em quarto lugar, distribuir a carga, observar a pessoa que carrega a equipe silenciosamente , porque geralmente são as últimas a reclamar, mas as primeiras a E, finalmente, tire suas próprias férias adequadamente, porque sem isso, sua equipe não copiará o que você faz e pode ignorar o que você diz. Então, sim, tire suas férias. A equipe geralmente fará você seja um gerente, não um clínico Se alguém está com dificuldades, seu trabalho é reduzir a carga e encaminhá-lo para apoio profissional, seja saúde ocupacional, seja seu programa de assistência a funcionários RH ou até mesmo seu médico Não é seu trabalho diagnosticá-los e não é seu trabalho se tornar o terapeuta deles Observe o ritmo, conserte o sistema em vez da pessoa e saiba onde termina sua responsabilidade . Obrigado por se juntar a mim. Na próxima lição, é a sua vez e você projetará um ciclo de melhoria que funciona sozinho. Te vejo na próxima. 28. Exercício prático: crie o loop de melhoria da sua equipe: Bem vindo de volta. Esta é uma lição prática, então é sua vez de construir algo. Vamos criar o ciclo de melhoria da sua equipe, uma pequena rotina repetida que mantém a equipe cada vez melhor sem que você precise conduzir cada etapa pessoalmente precise conduzir cada etapa Então, vou te mostrar a minha noção, e então você pode fazer uma pausa e criar a sua própria Tudo isso funciona no plano gratuito do Motion no navegador, sem a necessidade de complementos. Então, aqui está o exercício em quatro etapas. A primeira é escolher um sinal, decidir o que lhe dirá que algo precisa ser melhorado. Em segundo lugar, é definir um ritmo, decidir com que frequência você olha para ele. O terceiro é nome e proprietário, então o loop pertence a uma pessoa em particular e não à equipe. E, finalmente, feche o ciclo, decida onde o resultado será registrado e revisado. Duas restrições aqui antes de você começar. Crie apenas um loop, não três, porque um único loop que funcione supera três loops aspiracionais E depois, em segundo lugar, é mantê-lo pequeno e sem graça. Se seu loop parecer empolgante, provavelmente é muito grande para ser mantido no segundo mês Então, deixe-me preencher o loop para que você possa ver aparência de um verdadeiro. O primeiro é o aviso. Nossos sinais são a verificação mensal da saúde da equipe e os temas recorrentes das retrospectivas. A segunda é tentar. Então, uma mudança acordada no retrô com um proprietário nomeado. A terceira é verificar a resenha na retrô a seguir, perguntando claramente se ajudou ou não E então, finalmente, mantemos ou abandonamos, ou o adotamos na forma como trabalhamos ou o descartamos e dizemos isso em voz alta Quão banal isso é. E esse é o ponto principal. São quatro frases. Não leva quase nenhum tempo extra e superará qualquer iniciativa de melhoria com um nome e um logotipo Então, em seguida, escolha seu ritmo e combine a cadência com o sinal Primeiro, retroações, cada sprint de propriedade da pessoa que realizou a ação Em segundo lugar, o exame de saúde da equipe é mensal e é de sua propriedade. E, em terceiro lugar, uma análise da melhoria trimestral de propriedade de toda a equipe, qual você olha para trás e pergunta o que realmente mudou A coisa mais útil que você pode fazer com é escrevê-los no calendário como eventos recorrentes Um ritmo que vive na sua memória morre em um mês agitado, mas um ritmo no calendário sobreviverá a esse mês agitado. Então, vamos dar uma olhada na página do Noon, voltando ao meu Hub de projetos de ED na parte inferior, eu adicionei uma nova página chamada Improvement Loop. E, novamente, é uma página muito chata. Temos o ciclo de melhoria de títulos. Eu usei o título dois aqui e digitei o Loop, onde você tem os quatro estágios, aviso para uma verificação mensal e temas retrô Experimente uma mudança, combinada no estilo retrô com um proprietário. Confira a resenha na próxima versão retrô. Isso ajudou? E depois guarde ou solte. Portanto, adote-o ou descarte-o. Então temos nosso ritmo. Eu usei o ritmo aqui. Então, a cada sprint, revisamos a retroação. Todo mês, fazemos a verificação de saúde da equipe e, a cada trimestre, revisamos o registro de melhorias. E aqui abaixo, tenho o registro de melhorias, novamente, com o título dois, com uma tabela simples com três colunas, a mudança de data que tentamos e o que aconteceu. Então, aqui, eu adicionei, mas guardei ou retirei, e depois o motivo. Na parte inferior, tenho o proprietário do loop e a data da última revisão, que é março, novamente, usando o título dois. Eles devem ser muito grandes porque sim, o proprietário do loop é muito, muito importante, assim como a última vez que ele foi revisado. Então, novamente, isso é algo que leva apenas alguns minutos, mas pode evitar muita dor de cabeça a longo prazo e também pode levar a algumas melhorias incrementais e crescentes em sua melhorias Você pode pausar o vídeo aqui e criar seu próprio ciclo de melhoria Então, quando terminar, você pode comparar seu trabalho com esses bons e maus sinais. Os bons sinais, em primeiro lugar, ele funciona em um ritmo, não em sua memória. Cada etapa tem uma pessoa nomeada anexada a ela. E terceiro, as mudanças são pequenas o suficiente para serem testadas imediatamente, sem um caso comercial ou sem pedir permissão. Agora, há três sinais de alerta. A primeira, isso só acontece quando as coisas já estão dando errado. Isso não é um ciclo de melhoria. É um alarme de incêndio. Acionário. Se você é o dono de cada etapa, isso interromperá a semana em que você está de férias e, se nada tiver sido descartado , nada nunca foi realmente testado, que significa que você está coletando práticas em vez de melhorando. Maravilhoso Agora você pode executar pequenas melhorias deliberadas Você pode criar uma cultura em que as pessoas lhe digam a verdade. Você pode medir o desempenho real da sua equipe. Você pode protegê-los do esgotamento e agrupar tudo em um loop que funciona sozinho Obrigado por se juntar a mim nesta seção. Na próxima, reuniremos tudo na pedra angular e encerraremos todo o curso. Te vejo lá. 29. Juntando tudo: sua revisão completa do projeto: Bem vindo de volta. Esse é o ponto principal, então vamos nos afastar práticas individuais e analisar todo o seu projeto com honestidade Não é um relatório de status nem uma apresentação para alguém acima de você. Uma avaliação genuína de onde você está agora, para que você saiba exatamente onde colocar seu próximo esforço. Vamos fazer isso corretamente. Aqui está o enquadramento Você construiu todas as peças. Agora veja o todo. É muito fácil se ocupar aprimorando peças individuais e nunca fazer a pergunta mais ampla, que é simplesmente: esse projeto está realmente bem de saúde e como eu saberia? Essa segunda metade é importante. Uma avaliação baseada apenas em impressões mostra o que você já acreditava Uma avaliação baseada em evidências ocasionalmente diz algo que você não queria ouvir, que é o objetivo principal de fazer isso em primeiro lugar. A avaliação tem cinco passes, e eu os aceitaria nesta ordem. O primeiro é a entrega. Estamos produzindo o que dissemos que faríamos em um ritmo previsível? Em segundo lugar, é o processo. A forma como trabalhamos está ajudando ou se tornou uma cerimônia? Em terceiro lugar, as pessoas são a equipe saudável, aprendendo e com um ritmo sustentável O quarto é o risco. o que poderia atrapalhar esse projeto e estamos fazendo alguma coisa a respeito E, finalmente, é o próximo. Então, considerando tudo isso, o que muda? A ordem é deliberada. A entrega é a mais fácil de ver e a menos reveladora As pessoas são as mais difíceis de ver e as mais reveladoras. E a última passagem depende inteiramente das quatro anteriores. Portanto, resista à tentação de ir direto às soluções. Duas regras básicas em cada julgamento devem ser apoiadas por algo que você possa realmente apontar, e a avaliação deve ser honesta em vez de lisonjeira Uma avaliação que não apresenta descobertas incômodas não é realmente uma avaliação. É mais uma celebração, e você pode fazer uma delas separadamente, se desejar. Veja como avaliar seu projeto com honestidade. Há cinco julgamentos, cada um de cinco, e eu sugeriria essas cinco dimensões A primeira é a previsibilidade da entrega. Atingimos aproximadamente o que prevemos? Em segundo lugar, é o ajuste do processo. A forma como trabalhamos se adequa ao trabalho que estamos fazendo? O terceiro é a saúde da equipe. Como as pessoas estão se saindo genuinamente? O quarto é o gerenciamento de riscos. Somos proativos ou apenas descrevemos os problemas depois que eles chegam E quinto, o hábito de melhorar. As mudanças acordadas realmente acontecem nas pontuações de exemplo que você pode ver entrega e a saúde da equipe são fortes em quatro em cada cinco. Os hábitos de adequação e melhoria de processos estão em três, e o gerenciamento de riscos está em dois, descrito como reativo Nomeamos os riscos e raramente agimos. E aqui está o que você deve observar para observar. A pontuação mais baixa geralmente é o número mais útil na página. É tentador falar sobre os quatro porque eles são agradáveis Seu próximo quarto, porém, pertence àquele que você marcou duas em cinco. Para fundamentar essas pontuações em evidências, analise quatro coisas e saiba qual pergunta cada uma responde. Primeiro, é a sua prancha. O trabalho está fluindo ou está se acumulando em algum lugar específico Em segundo lugar, está sua lista de pendências. A prioridade está realmente clara? Ou tudo é de alguma forma urgente? Em terceiro lugar, suas métricas. Estamos realmente melhorando ou estamos apenas ocupados? E o quarto é seu diário retrô. Então, as mudanças acordadas realmente acontecem? Esse último é provavelmente o documento mais revelador de todo o seu projeto E aquele que ninguém olha. Se você leu seis meses de ações retrô e a maioria delas nunca chegou, então você diagnosticou algo muito mais importante do que qualquer problema individual dessa lista Finalmente, como executar tudo isso bem. Reserve meio dia uma vez e siga estas quatro regras. Primeiro, faça isso com a equipe, não com eles, porque a visão deles são os dados preciosos, e não apenas uma entrada. segunda é marcar primeiro em silêncio e depois comparar depois, já que a pontuação ao vivo simplesmente mede se quem fala primeiro e está mais confiante É discutir apenas as duas pontuações mais baixas porque todo o resto pode realmente esperar E, finalmente, termine com três compromissos, cada um com um nome e uma data. Três compromissos decorrentes de meio dia de uma revisão honesta farão mais pelo seu projeto do que qualquer preocupação silenciosa Então, cinco passes, cinco pontuações honestas, evidências por trás de cada um e três compromissos no final. Obrigado por se juntar a mim nesta lição. No próximo, criaremos que sobrevive a este projeto, que é seu próprio manual de Coaching Te vejo na próxima. 30. Seu manual de treinamento ágil (entrega final): Bem vindo de volta. Nesta lição, vamos criar seu produto final, seu manual de treinamento ágil Isso é o que você guarda. Os projetos terminam, as equipes mudam e as ferramentas vêm e vão, mas uma explicação clara de como você lidera e por que viaja com você. Então, vamos construí-lo. Primeiro, o que realmente é um manual. É um pequeno documento que descreve como você lidera e por quê. Quero deixar claro aqui o que não é, porque às vezes é aqui que as pessoas erram. Não é um resumo de um livro didático. Ninguém lê outra reformulação dos princípios ágeis, a leste de É seu julgamento tornado explícito o suficiente para que você possa entregá-lo a outra pessoa, e ela o entenderá Vale a pena fazer isso por dois motivos diferentes para você, porque escrevê-lo força a decidir que você realmente acredita e no que não acredita, e você descobrirá que tem menos certeza sobre algumas coisas do que supunha e para outras, porque é como você entrega sua abordagem a quem vem a seguir, em vez de tudo sair com você se você sair da empresa Portanto, há seis seções. Uma página é suficiente. Deixe-me colocá-los em ordem. O primeiro é o princípio. Então, o punhado de crenças pelas quais você realmente lidera. O segundo é liderar quando você treina, quando gerencia e quando dirige. O terceiro são as cerimônias, como você as dirige e, igualmente importante, o que você se recusa a fazer A quarta é a melhoria, ou seja, seu loop com seus sinais, com o ritmo e quem é o dono dele. E o quinto é risco e qualidade, então seu padrão e como você o protege quando há pressão. E então seis são momentos difíceis, seus roteiros para as conversas que você realmente não quer ter. Então, são seis páginas, e essa é toda a entrega, e a restrição é fazer o trabalho real aqui porque força você a decidir o que é mais importante Agora, três dessas seções têm o maior valor, então deixe-me dizer como escrever cada uma e o que evitar. Primeiro, em princípios, você deve escrever cinco crenças com suas próprias palavras e testar cada uma perguntando se você as manteria sob pressão real, porque um princípio que você abandona em uma sexta-feira ruim é uma preferência e não um princípio. Evite copiar o backo do manifesto Agile. Ninguém precisa disso. O segundo é a melhoria. Portanto, você deve escrever seu loop e seu ritmo de forma concreta, e pode testá-lo perguntando se outra pessoa poderia executá-lo na segunda-feira sem que você explique para eles e evitar aspirações sem dono e sem data E então, em terceiro lugar, você tem momentos difíceis você deve escrever linhas de abertura reais que você usaria, não apenas abordando o baixo desempenho no início, mas a frase real, algo parecido com “Eu notei que os últimos três itens caíram e eu queria entender o que está acontecendo ou o que está atrapalhando Portanto, teste isso dizendo em voz alta e verificando se você pode transmiti-lo com calma. Evite intenções vagas de ser mais direto no futuro. Aqui está o teste para todo o documento. Se parece um livro didático, você ainda não o escreveu O manual é útil exatamente quando é pessoal, específico e opinativo Se alguém pudesse baixá-lo, ele realmente não está fazendo nada por você pessoalmente. As frases que parecem um pouco rígidas para publicadas geralmente são aquelas que valem a pena guardar para Portanto, há quatro verificações que você pode fazer antes de concluir. A primeira é verificar se é curto com seis páginas, que alguém realmente leria do início ao fim. Em segundo lugar, é específico com frases reais que você diria, não apenas princípios que você admira à distância. Em terceiro lugar, é seu. Alguém que conhece você reconheceria sua voz nela. E, finalmente, está datado porque você concordará com algumas partes dele, e então você pode discordar de algumas partes dele daqui a um ano E isso é um sinal de crescimento e não uma falha. Portanto, há seis seções curtas escritas em sua própria voz , específicas o suficiente para serem reutilizadas e datadas para que você possa ver seu próprio pensamento mudar Obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima, analisaremos honestamente para onde ir a partir daqui, incluindo se as certificações realmente valem seu tempo e seu dinheiro Te vejo na próxima. 31. Para onde ir a partir daqui: certificações e muito mais.: Bem-vindo de volta. Nesta lição, veremos o que você vai fazer a partir daqui e serei o mais direto possível com você sobre certificações porque há muito marketing nessa área sem muita honestidade Então, abordaremos os diferentes tipos, os caminhos comuns e como escolher sem desperdiçar dinheiro, e o que realmente constrói um coach Agora, deixe-me começar com a parte honesta. Um certificado prova que você fez um exame. Isso não é desdenhoso, mas também não é nada. As certificações abrem portas e passam pelos filtros de recrutamento e, em algumas organizações, são realmente necessárias No entanto, uma credencial por si só não faz de ninguém um líder melhor e, na verdade, você provavelmente encontrará pessoas certificadas que não sabem administrar uma sala, assim como pessoas certificadas Agora, em termos gerais, existem três tipos de certificação, e eles diferem na forma como você os obtém. O primeiro é apenas o exame. Você estuda sozinho e depois faz o exame. Isso é adequado para iniciantes disciplinados e é a opção mais barata Portanto, é adequado para pessoas com orçamento limitado porque nenhum treinamento está incluído O próximo é baseado no curso. Você frequenta um treinamento regular e depois se certifica Isso é adequado para pessoas que desejam uma orientação e um grupo com quem aprender, e isso custa consideravelmente mais porque é pelo ensino que você está realmente E, com base na competência, você demonstra habilidade frequentemente por um longo período de tempo Isso é adequado para cursos de treinamento e facilitação. No entanto, eles são um pouco mais lentos e estão mais próximos da capacidade real Uma nota prática, preços, pré-requisitos e até mesmo os nomes dessas coisas Portanto, verifique diretamente o órgão premiador antes de se comprometer com qualquer coisa Não confie em um curso, incluindo este, para obter as taxas atuais. Você deve pesquisá-los você mesmo. Então, esses são três caminhos comuns, e o caminho certo depende do trabalho que você deseja a seguir. Primeiro, a trilha Scrum, uma certificação básica, depois uma avançada depois um nível profissional Essa é a certificação mais amplamente aceita e a mais reconhecida, e é específica da estrutura, que é um ponto forte, especialmente se sua organização Scrum e limitações e é uma limitação se não usa Em segundo lugar, um amplo rastreamento ágil credenciais em nível de profissional que abrangem várias estruturas, em vez de uma que avança para o trabalho em nível de portfólio Eles são gerentes de projeto experientes e geralmente exigem experiência documentada, bem como um exame. E terceiro, a pista de treinamento. Então, habilidades de treinamento, depois facilitação e, em seguida, treinamento em nível de especialista É aqui que você deve verificar se o lado da liderança deste curso é o que mais lhe interessa. As estruturas de escalabilidade também têm suas próprias trilhas, e elas são mais importantes quando seu empregador já adotou Nesse caso, a escolha em grande parte já está feita. Então, como você escolhe um desses sem desperdiçar dinheiro? Há quatro perguntas nessa ordem específica. Número um, o que seu empregador usa? Se eles forem padronizados em uma estrutura específica, essa decisão já foi efetivamente tomada, e ir contra ela é uma maneira cara de se basear em princípios Número dois, qual é o trabalho que você realmente quer em seguida? Portanto, leia dez anúncios de emprego e anote as credenciais que continuam aparecendo Provavelmente, essa é uma pesquisa de mercado melhor do que qualquer artigo de classificação, incluindo aqueles que aparecem quando você os pesquisa. O número três é se você aprende melhor ensinado ou sozinho. Agora, isso responde honestamente ao curso versus apenas ao exame, e é o maior fator de custo Então, finalmente, quem está pagando? O jogador financiado altera totalmente o cálculo. Portanto, sempre pergunte antes de gastar seu próprio dinheiro, porque muitas organizações realmente têm um orçamento de treinamento que vezes não é reclamado simplesmente porque ninguém nunca Então, sempre pergunte primeiro. E, finalmente, o mais importante, o que realmente constrói um coach Porque nenhum certificado cobre essa parte. Então, o que realmente constrói habilidades é liderar uma equipe em algo genuinamente difícil, que ensina mais em um projeto do que em O próximo passo é ser treinado por alguém mais experiente do que você Em seguida, é ler amplamente, incluindo as críticas de seus próprios métodos, aqueles que você usa, porque um líder que leu apenas os defensores tem opiniões em vez de um julgamento real E, finalmente, uma comunidade de colegas que lhe dirá honestamente quando você estiver errado E o que simplesmente parece ser um progresso elegendo credenciais sem mudar a forma como você trabalha, lendo apenas material que concorde com você em sua pequena câmara de eco, aconselhando outras pessoas sobre coisas que você nunca fez na verdade e também citando estruturas elegendo credenciais sem mudar a forma como você trabalha, lendo apenas material que concorde com você em sua pequena câmara de eco, aconselhando outras pessoas sobre coisas que você nunca fez na verdade e também citando estruturas em vez de resolver o problema real. Se você tiver que escolher entre outro certificado e um trabalho de liderança genuinamente difícil, você deve aceitar o trabalho difícil Você aprenderá muito rapidamente. Então, saiba o que um certificado faz e o que ele não prova. Escolha deliberadamente com base em seu empregador e em suas aspirações E lembre-se de que o desenvolvimento real acontece no trabalho. Obrigado por se juntar a mim. Na lição final, encerraremos tudo e deixarei mais um desafio para vocês . Te vejo lá. 32. Considerações finais e um desafio final: Bem-vindo de volta e bem-vindo à lição final do curso. Nesta lição, veremos até onde você chegou. Vou te dar a única ideia que eu mais gostaria que você guardasse, e então vou te dar um desafio final. Então, vamos terminar bem. Antes de tudo, vamos parar um momento para observar o quão longe você chegou, porque é fácil terminar algo assim e pensar imediatamente no que você ainda não sabe. Agora, há cinco coisas que são verdadeiras sobre você agora que não estamos no início deste curso. Primeiro, você lidera em vez de dirigir. Você serve a equipe. E você treina onde antes diria a alguém o que fazer. Em segundo lugar, você executa retros que realmente mudam as coisas. Eles são estruturados, seguros e, o mais importante, são fechados adequadamente com ações próprias, em vez de simplesmente boas intenções. Em terceiro lugar, você pode escalar ou recusá-la deliberadamente, que é a mais rara e na verdade, a mais valiosa das duas habilidades Você cria qualidade e gerencia os riscos deliberadamente dentro do trabalho normal sem cerimônia , por causa disso E quinto, você melhora um ritmo com um loop que funcionaria independentemente de você se lembrar de iniciá-lo ou não. Agora, esse é um praticante genuinamente diferente daquele que iniciou Agora, se você se lembra de uma coisa desse curso, faça com que seja assim. A estrutura serve para você, você não a serve. Cada prática que abordamos ganha seu lugar ao ajudar uma equipe real a oferecer valor real a pessoas reais Por ser correto, não por ser certificado ou popular, não por ser o que um livro recomenda Então, quando a prática deixa de fazer esse trabalho, você o muda e não precisa da permissão de ninguém para fazer isso. Essa é a diferença entre alguém que está apenas fazendo Agile e alguém que está realmente liderando de forma ágil Uma pessoa apenas segue o processo. A outra pessoa entende para que serve o processo e o adapta quando necessário Então, aqui está meu desafio final, que é deliberadamente muito pequeno Mude uma coisa na forma como sua equipe trabalha e vá até o ponto em que você saiba se isso ajudou ou não. Então, uma mudança com um proprietário e um veredicto honesto. Há duas razões para essa forma específica. O primeiro é por que um, porque uma única alteração finalizada supera dez mudanças que nunca foram concluídas E então, finalmente, por que superar isso. Porque o veredicto é a parte que realmente constrói seu Fazer uma mudança é fácil e às vezes pode ser muito agradável, mas descobrir se ela realmente funciona é a parte que o torna melhor e é a parte que quase todo mundo pula ou Agora, se você quiser um plano um pouco maior, aqui está um plano de 90 dias que o configuraria adequadamente. Primeiro, na primeira semana, escreva a página principal do seu manual, apenas uma única página. Segundo, na segunda semana, faça uma retrospectiva honesta usando um formato que você nunca experimentou Terceiro, até o final do primeiro mês, inicie seu ciclo de melhoria e coloque-o no calendário como um evento recorrente Quarto, no segundo mês, faça uma verificação de saúde da equipe e atue com a pontuação mais baixa. Então, finalmente, no terceiro mês, volte ao seu manual e mude tudo o que você tem São 90 dias de trabalho pequeno, específico e totalmente viável e, ao final, você estará liderando de forma notavelmente Esse é o fim do curso. Você entrou, capaz de executar um projeto, mas agora está saindo, capaz de liderar uma equipe e, o mais importante, capaz de construir uma equipe que continua melhorando sem que você a supere em cada etapa do processo. Essa é uma conquista real, e você deve reservar um momento para ficar satisfeito com ela e dar um bom e velho tapinha nas costas Obrigado pelo seu tempo, sua atenção e pelo trabalho que você dedicou durante todo o processo. Agora vá lá e lidere. Boa sorte 33. Projeto do curso: crie um playbook de liderança ágil de equipes: Para seu projeto de classe, você criará seu próprio Manual de Liderança de Equipe Ágil, um guia prático que demonstra como você lideraria, apoiaria e melhoraria continuamente uma Comece definindo um projeto ou um cenário de equipe. Você pode se basear em um projeto anterior desta série principal ou criar um novo exemplo que reflita seu próprio trabalho ou interesses. Em seguida, crie os principais elementos de sua abordagem de liderança. Crie um acordo de trabalho que defina como a equipe colaborará e se comunicará, planeje um formato retrospectivo que incentive discussões significativas Se seu projeto envolver várias equipes, descreva como elas se coordenariam e decida se uma estrutura de escalabilidade é Em seguida, identifique vários riscos do projeto e explique como sua equipe reduziria a incerteza usando práticas ágeis, como protótipos, picos ou Por fim, crie um plano de melhoria contínua. Inclua como você monitorará saúde da sua equipe, obterá feedback e incentivará formas sustentáveis de trabalhar, e incentivará formas sustentáveis de mantendo a produtividade. Ao terminar, você pode enviar seu manual, seus diagramas ou uma apresentação para o projeto, incluindo uma breve explicação de sua abordagem de liderança e por que você tomou essas decisões O objetivo aqui não é criar a estrutura ágil perfeita, mas demonstrar como você ajudaria uma equipe a colaborar de forma eficaz, adaptar-se às mudanças e melhorar continuamente ao longo Mal posso esperar para ver seus manuais de liderança. 34. Parabéns! E depois?: Parabéns por concluir o curso. Agora você progrediu além do aprendizado estruturas ágeis e técnicas de gerenciamento de projetos para desenvolver uma das habilidades mais valiosas em qualquer organização, Uma das maiores lições Agile é que não existe um processo perfeito Cada equipe é diferente. Cada projeto apresenta novos desafios. E grandes líderes estão constantemente observando, se adaptando e melhorando Ao continuar sua jornada, concentre-se em criar confiança, incentivar a colaboração e criar ambientes em que as pessoas possam fazer seu melhor trabalho. As estruturas e as ferramentas são importantes, mas são as pessoas por trás delas que última análise, determinam o sucesso de um projeto Se ainda não o fez, certifique-se de enviar seu projeto para a galeria de projetos. Eu adoraria ver seus manuais de liderança de equipe ágil e as estratégias que você desenvolveu E se você gostou deste curso, considere deixar um comentário. Seu feedback nos ajuda a melhorar as aulas futuras e também ajuda outros alunos a descobrir o curso Muito obrigado por se juntar a mim nesta jornada para o gerenciamento ágil de projetos Happy Leading