Transcrições
1. Apresentação do curso: Oi, sou Josh Annan. Hoje, vou ensinar-te como levar um produto,
uma página em branco para algo que possas construir. Se você está em uma fase inicial de construção inicial seu primeiro produto estava encarregado de uma nova iniciativa importante em uma grande empresa. Esta classe irá ajudá-lo a aprender os passos para ir do conceito para a execução com
sucesso com proteínas para garantir que você construa algo que seus clientes adoram. Antes de começarmos, deixe-me falar sobre mim e por que estou qualificado para ensinar essas habilidades. Comecei minha carreira como engenheiro de software na Pixar, construindo o software que usamos para fazer filmes. Mudei para a produção. E agora sabendo como fizemos nosso software, Intel, fizemos nossos filmes. Muitas vezes agi como gerente de produto interno sem perceber. Fora do trabalho, eu adorava construir produtos como um dos primeiros aplicativos para iPhone, flip book, que foi incrivelmente bem sucedido. Deixei a Pixar e mudei para a tecnologia em tempo integral, trabalhando em muitas startups iniciais, tentando dar vida à ficção científica. Trabalhei na LOTRO, construindo câmeras futuristas, construindo magicamente um dispositivo de realidade aumentada e personifiquei construindo um robô social para crianças e muito mais. Agora, no PM em bloqueios de estrada, construindo software que milhões de pessoas usam. Esta ampla gama de experiência me ensinou muito sobre como ir de 0
para um e como trabalhar em um ambiente onde você realmente não tem nada além de uma idéia. Você não tem clientes, nenhum produto, nenhum dado, e assim por diante. Descobri que isso requer uma mentalidade completamente diferente de um papel típico PM. E estou animado para compartilhar o que aprendi. Eu realmente gosto de ajudar PMs a tornarem-se melhores PMs. E então eu realmente aprecio um ótimo produto e quero ver mais produtos ótimos no mundo. Mais iPhones, menos Microsoft Kim, por favor. Na verdade, ajudei a escola de produtos a desenvolver o currículo que usaram de um ensaio escalado de um pequeno campo de treinamento em São Francisco para uma organização internacional. E eu escrevi seu livro mais vendido,
o livro de produtos hoje nesta classe, eu estou supondo que você já sabe o básico de produtos de construção. E vamos nos concentrar em um tópico mais avançado. Vamos falar sobre como ir de uma visão para uma estratégia de produto para executar essa estratégia. No início de sua carreira, você provavelmente trabalhou em coisas muito táticas, como executar testes AB em
uma mudança para ver se ele passou para métrica-chave à medida que suas responsabilidades de carreira progridem, você precisa saber mais sobre a estratégia do produto e como traduz uma visão de alto nível em um produto que sua equipe pode começar a criar. Isso requer um tipo completamente diferente de conjunto de habilidades que irá ajudá-lo a desenvolver. Esta classe tem seis seções-chave. Primeiro tocará brevemente na visão e compreensão do que é e de onde vem. Em seguida, mergulharemos na estratégia e nos concentraremos em como começar a transformar uma visão em algo em que você possa começar a executar. Vamos analisar como definir soluções táticas para entregar essa visão
e, em seguida, como fazer alguma validação inicial dessas soluções, potencialmente sem escrever nenhum código para ajudá-lo a escolher o melhor lugar para começar. Finalmente, discutiremos um pouco sobre a
execução e como realmente desenvolver a solução que você está escolhendo de
uma forma que sua equipe possa executar e como
gerenciar o risco para que você entregue um produto com sucesso. Mas antes de tudo isso, na próxima lição, falaremos sobre seu projeto de aula. Então vamos começar a ajudá-lo a construir o próximo produto de US$1 bilhão.
2. Visão geral do projeto do curso: Nenhuma aula está completa. Sem praticar o que você aprende nesta aula, você vai definir um produto baseado em uma visão que eu lhe dou. Especificamente, eu sou o CEO de uma startup fictícia e vamos construir jogos sociais em cima do vídeo chat. Eu tenho essa visão de usar o zoom como uma plataforma para permitir que as pessoas se divirtam à distância de uma forma casual. Pense em quando você se reunir com amigos e jogar um jogo de tabuleiro. Como poderíamos construir esse tipo de experiência de luz divertida em um sistema de bate-papo de vídeo para que não importasse se não estivéssemos em pandemia? Estamos em cidades diferentes. Ainda podemos nos conectar. Sei que posso arrecadar dinheiro para fazer isso, mas não sei qual deve ser o nosso primeiro produto. Estou contratando você como meu Primeiro-Ministro para descobrir os detalhes à medida que passamos por cada lição, você concluirá o próximo passo do exercício e adicionará mais detalhes à estratégia do produto e ao plano de execução. Primeiro, garantiremos que você entenda o que a visão do produto significa e que estamos alinhados com a visão desse projeto. E que você entenda os elementos-chave
da visão a ter em mente ao elaborar nossa estratégia. Em seguida, você usará os vídeos de estratégia para definir os principais objetivos do jogo, quem serão nossos clientes e qual o problema que resolveremos para isso. Em seguida, você aprenderá a debater soluções
táticas para o tipo específico de produto que podemos construir. Você fará uma validação aproximada obtendo feedback dos clientes dos clientes-alvo. Talvez até construindo um protótipo do nosso jogo. E depois que você estiver confiante em sua ideia, você usará narrativa para escrever uma narrativa de usuário sobre como será
a experiência do jogo ao definir os principais requisitos para a equipe construir. Finalmente, você avaliará o risco do produto para ajudar a determinar o que devemos fazer primeiro para construir nosso jogo. Seja o mais criativo possível com isso. E se está preocupado por não ser criativo, não tenha medo. E a maneira fácil de começar a sua criatividade é pensar em jogos que você gostava de jogar com outras pessoas e como você gostaria de jogá-los no chat de vídeo Para ser claro, Alguém como você pode não ser o cliente, isso é para ser determinado. Mas colocar-se na situação pode ajudar a despertar ideias. Isso pode parecer assustador. Então vamos mergulhar e aprender a torná-lo menos assustador. Começando com a compreensão do que é a visão do produto.
3. Entender a visão: Você costuma ouvir executivos falar sobre visão ou elogiar líderes visionários. O que diabos isso significa? Qual é a diferença de uma missão da empresa? É bem simples. Geralmente, a visão é sobre o que você quer que o produto seja como em algum momento no futuro, geralmente cinco a dez anos a partir de agora. Não é muito tático porque é bem provável que não saibamos disso, mas os detalhes serão e eles vão mudar à medida que a tecnologia muda rapidamente. Mas a visão captará os principais princípios orientadores de alto nível que conduzirão as decisões de seus produtos em prioridades. Estes são como o seu produto ideal será em cinco anos. Por exemplo, eu acho que muitas pessoas têm uma visão futura de realidade
aumentada sendo óculos leves e elegantes. Eles estão totalmente cientes do mundo ao seu redor e têm uma ótima tela onde objetos digitais aparecem perfeitamente próximos ou do mundo real. E as imagens ficam ótimas o dia todo, se você estiver dentro ou fora no início. Mas não capta de forma alguma por que um cliente iria querer este ou qual o papel que o produto irá desempenhar em um cliente como. É uma visão de onde o hardware poderia estar, não por que alguém iria comprá-lo. Uma boa visão também falará sobre o valor que os princípios fornecem expressamente a um cliente. Este é o motivo do produto. Por que existirá no mundo e será digno da atenção de alguém? Na verdade, uma visão pode até focar quase exclusivamente nos casos de uso. Você pode imaginar um cliente um dia usando seu produto que alcançar e muito pouco sobre o produto real. O caso de uso pode ser de alto nível ou específico. Por exemplo, talvez esta visão de óculos de realidade aumentada inclua um princípio de que os óculos vão fazer os clientes se sentirem inteligentes, garantindo que o que fez, qualquer informação que eles querem está sempre à mão. Isso ainda é muito alto nível. Então, talvez esta divisão também inclua uma história de exemplo de como seria o dia dos usuários usar os óculos e como é quando a informação que eles precisam como sempre à mão. Talvez ele fale sobre ir ao supermercado e ter instruções passo a passo dentro da loja fornecido a você com itens em sua lista de compras visualmente destacados quando você olha para as prateleiras. Juntando estes dois, a boa visão terá os princípios fundamentais que você deseja alcançar em cinco a dez anos. pontos de resumo que você pode facilmente colocar em slides e usaremos para orientar as prioridades e decisões que você toma no caminho para alcançar a visão. E uma boa visão. Teremos detalhes adicionais, como histórias narrativas, onde exemplos de casos de uso para explicar por que um cliente se importará com essa visão. Que valor isso lhes dá? Pense realmente sobre como você gostaria que o produto fosse como se você não tivesse limites, não apenas descreva o V1 ou V2 ideal. É fácil subestimar o que você pode alcançar em cinco a dez anos. E quando feito direito, às vezes visões de produtos
parecerão ficção científica e isso é totalmente bom. Tudo o que temos hoje, desde carrinhos elétricos e computadores de bolso de rede em espera. Todo o conhecimento da humanidade parecia ficção científica. Na verdade, há uma razão pela qual muitas pessoas incluíram, encorajar empreendedores e PM a ler ficção científica. Visões também podem ter vários níveis amarrados juntos. Por exemplo, quando eu trabalhava em uma empresa de robótica social ou visão de 10 anos, era ter vários tipos de robôs para pessoas com necessidades diferentes. E os robôs poderiam ajudar essas pessoas de maneiras diferentes. Também tivemos uma visão específica de produto a longo prazo. Para o primeiro produto estávamos construindo um robô para crianças. Esta visão era que o robô poderia ser um verdadeiro companheiro e ouvir o que a criança estava dizendo e reagir adequadamente de
uma forma semelhante à vida que proporciona a prática com habilidades sociais. Agora eu sei o que você está pensando. Por que não encorajar as crianças a praticar com outras crianças? Francamente, nem todas as crianças têm a oportunidade ou as habilidades para fazê-lo, mas esse é um tópico diferente. Vale a pena notar. Isso está relacionado a, mas diferente de uma visão de missão da empresa. Ou seja, a missão da empresa é uma declaração mais ampla, ainda mais vaga, mais ambiciosa sobre por que a empresa está construindo esses produtos. Domiciano é sobre todos os dias, enquanto uma visão é sobre amanhã. Por exemplo, a missão da Microsoft é capacitar cada indivíduo e organização para alcançar mais. O Facebook é conectar o mundo. Nenhum deles é a visão do produto não sobre o amanhã, mas a divisão para cada produto deve amarrar e apoiar a missão. Por exemplo, pode ter parecido estranho há alguns anos, quando Facebook comprou o Oculus VR nos primeiros dias da VR moderna. Mas o Facebook tem uma visão para construir o multiverso como você leu sobre e Snow Crash ou viu I'm Ready Player um. Este é um mundo virtual que você pode ir para onde você pode se conectar com as pessoas e fazer coisas que você não pode fazer na vida real. Verdade, VR social é a visão do produto. E está ligado à missão da empresa de conectar pessoas. Quem define a visão. Pode ser muitas pessoas, mas algum aspecto geralmente começa com alguém alto na empresa como
a visão será usada para alinhar tudo na organização,
não apenas impulsionar o desenvolvimento de produtos. Por exemplo, em uma grande empresa como o Facebook, Mark Zuckerberg definiu a construção da visão multiverso e Roombas vale a pena, que atualmente administra laboratórios de realidade Facebook, define a visão de realidade realidade virtual mais detalhada e definitiva que alinha todos os produtos trabalhar em. E quando juntar esses produtos de telas de vídeo do Portal para headsets de VR para futuros óculos de AR, traga-os o atraso do universo. O proprietário do produto para a linha de portal define a visão para toda essa linha de
produtos e os proprietários de produtos dentro dos vários recursos do portal definir a visão para cada recurso. Sim, até mesmo as características têm visões. Você quer saber para onde está levando, como essa visão de longo prazo se alinha com a penúltima visão e missão e assim por diante. São empresas menores. Pode ser apenas o CEO que define a visão ou talvez o PM mais sênior. Há uma boa chance de que, a menos que você seja um PM júnior, ele honre a visão do produto em breve, seja para uma área de recurso ou para um produto inteiro. Para um projeto de classe. Eu lhe dei uma visão de alto nível. Eu imagino um mundo onde as pessoas podem facilmente jogar qualquer tipo de jogo casual que não é um jogo de vídeo típico, jogos de
cartas, jogos de tabuleiro, e muito mais através de chat de vídeo. Então essa distância não é um problema. Cabe a você definir a visão de longo prazo para a primeira linha de produtos que construímos para descobrir os detalhes, apenas nos ajude a começar a construir V1. Se você está lutando para escrever uma declaração de visão, afaste-se por um segundo e não se preocupe com nenhum dos detalhes técnicos. Imagine que você é o principal usuário do seu produto e está escrevendo uma história sobre o que seus produtos gostam no futuro. Como seria, e por que você iria querer isso? O que você gostaria que ele fizesse por você? E como seria a interação ideal? Entendi, legal. Conte essa história. Agora que você sabe o que é uma visão de alto nível, na próxima lição, vamos aprender como criar uma estratégia para alcançar essa visão.
4. Estratégia de produtos: É ótimo ter visão, mas muitas vezes a visão do produto é muito vaga para ser executada. Há um monte de detalhes para preencher antes
de chegar a algo que você pode começar a construir. O próximo nível de detalhe além da visão é a estratégia do produto. Esta é frequentemente a peça principal do quebra-cabeça que mais sênior PMs ONE, vamos olhar para o que é a estratégia e como definir um. Simplificando, a estratégia é uma análise de como você vai alcançar a visão do produto. Que clientes você está servindo? Quais necessidades do cliente você atenderá? Quais objetivos definiremos o seu sucesso? E quais são os passos gerais que você tomará para ir
do mundo atual para alcançar a visão do produto no resultado desejado. A estratégia começa com uma compreensão sólida do seu cliente. Quem são eles? Que necessidade será este produto Phil, e sua vida direita para baixo quais casos de uso seu produto vai deixar o cliente alcançar que ou eles não podem fazer agora ou é muito difícil de fazer atualmente. Por exemplo, você poderia imaginar que uma visão de produto anos atrás para o Apple iPod era clientes
selecionados facilmente ouvir qualquer peça de música já feita em movimento em uma alta qualidade. Um possível cliente seria alguém com uma grande biblioteca de música em casa para quem as fitas e CDs eram inconvenientes e só possuía uma pequena parte da biblioteca. O principal caso de uso seria deixar este cliente levar sua biblioteca de música com ele. Então, parte da estratégia do produto para alcançar essa visão seria a construção um dispositivo portátil para permitir que
um cliente que ouve muita música leve sua biblioteca existente com eles. Vale a pena notar que uma estratégia de produto
geralmente não se concentra apenas em um cliente e em um caso de uso. É um plano que muda ao longo do tempo, dando um passo a passo em direção à visão. Por exemplo, depois de permitir que os clientes com bibliotecas de música
existentes tragam facilmente suas músicas em qualquer lugar com o iPod, você pode imaginar como a Apple adicionou a iTunes Store para
facilitar você pode imaginar como a Apple adicionou a iTunes Store para
facilitara compra de novos música digitalmente. Esse é o próximo passo para alcançar a visão do produto. Quando você está definindo uma estratégia, nem sempre fica claro em que cliente deve se concentrar. Primeiro, basta anotar todas as possibilidades e então você pode pensar em como encenar mais tarde. Se as suas visões de produtos vagas, é possível que existam várias necessidades para até mesmo um cliente vai muito menos clientes variando. Novamente. Basta anotá-los e priorizá-los mais tarde. Além dos pontos problemáticos de um cliente, vale a pena articular quais são seus objetivos juntamente com seus não objetivos para cada fase. O que você quer alcançar e o que você explicitamente não vai se preocupar em alcançar? Por exemplo, o PM do Facebook, que possui mensagens pode ter um objetivo estratégico para
unificar todas as ferramentas de mensagens do Facebook para trabalhar entre aplicativos. Mas um IF não-objetivo integrado com sistemas de mensagens de terceiros, escrever metas ajuda a manter você focado e anotar não metas restringe seu foco ainda mais. Vamos fazer uma pausa por um segundo e pensar sobre o seu projeto de classe ou exercício de videojogos, listar os possíveis clientes que poderíamos segmentar. Em seguida, anote o que queremos deixar cada cliente fazer. Isso é atualmente impossível ou muito difícil de fazer. Que objetivos você acha que temos com nosso videogame? Considere articular metas em torno de conectar pessoas através de jogos e uma meta não de fornecer uma alternativa para jogadores
hardcore para ferramentas existentes como discórdia. Claro, são só os meus pensamentos. Você pode fazer esse exercício onde quiser. Outra parte da estratégia é definir como vamos medir o sucesso do produto. Definir a métrica-chave ajudará você a fazer escolhas táticas mais tarde sobre quais recursos criar à medida que você deseja se concentrar em recursos que contribuem para a métrica-chave. Essa métrica pode mudar à medida que executamos a estratégia de que, no final do dia, como saberemos se vale a pena para a empresa tentar alcançar nossa visão de produto. Agora, é claro, nós poderíamos nivelar coisas de alto nível como pontuação net promoter. Nossos clientes satisfeitos com este produto e eles recomendariam a um amigo? Mas como podemos vincular essa métrica aos objetivos da nossa empresa? Por exemplo, talvez inicialmente com o nosso jogo, vamos nos concentrar em obter um número alvo de clientes para gastar um determinado período de tempo jogando nosso jogo. Concentrando-se em pessoas adotando com sucesso o produto e usando-o é muitas vezes um bom primeiro passo para novos produtos. Talvez a próxima fase da nossa estratégia se centre no crescimento. Quantos novos jogadores podem ocorrer no jogador trazer, que porcentagem desses novos jogadores retemos e assim por diante. Uma parte final da estratégia que às vezes vale a pena
escrever é como você diferencia em relação à concorrência? Mesmo que você não tenha nenhuma competição quando você começar inicialmente. Embora isso seja altamente improvável, em algum momento a competição surgirá. Quais são os principais princípios ou coisas que você deseja manter ao longo cada etapa que irá diferenciá-lo da concorrência. Por exemplo, com alguns projetos em que estou trabalhando agora, como valores da empresa, fazendo coisas que funcionem apenas para nossos clientes, independentemente do cliente ou dispositivo que eles estejam usando. As coisas precisam ser fáceis e precisam ser dimensionadas. Isso é diferente da forma como nossos concorrentes eram, onde seus clientes preferem o controle sobre a automação. Sempre que eu construo uma estratégia de produto, eu me certifico de chamar o que vamos fazer para garantir que a estratégia como nossa em consonância com esses valores desde o primeiro dia. Finalmente, vamos falar sobre estratégias ruins por um segundo. Às vezes é mais fácil olhar para o que você não está fazendo, mas pode estar construindo. Por exemplo, a Samsung e a LG fazem máquinas de lavar roupa, mas a Apple não. Samsung e LG são concorrentes e o mercado de telefones. Talvez a Apple deva fazer uma máquina de lavar. Bem, essa não é uma estratégia útil porque não leva em conta fatores como o que a Apple poderia trazer para o mercado de máquinas de lavar roupa? necessidade não satisfeita para os clientes com máquinas de
lavar tem agora que a Apple pode trazer sua experiência em fabricação de
UX e muito mais para resolver como a máquina de lavar se encaixar no ecossistema de produtos. Só porque seus concorrentes estão fazendo algo que você não está, não significa que isso deve guiar sua estratégia. Para resumir tudo, a estratégia do produto é sobre quebrar como vamos alcançar nossa visão de produto. Que produtos vamos construir? Para? Quem vamos construí-los? Que problemas eles resolverão para nossos clientes? Quais casos de uso habilitaremos com seus produtos? Quais os objetivos que os produtos terão? Por que estes são os produtos certos para construirmos? E como medimos o sucesso? Neste ponto, você deve estar pronto para escrever idéias ásperas sobre quais problemas estamos procurando resolver com seu video-chat game, quem iria resolvê-los para quais metas vão alcançar e como vamos medir o sucesso devido. Portanto, não se preocupe com o que especificamente você deve construí-lo a
cada passo e como organizar suas ideias em um plano de preparação discutirá isso a seguir. Você pode até ter algumas idéias ásperas sobre o que poderíamos construir a cada passo. Então escreva como acha que devemos encená-los e transformá-los em uma estratégia de fase. O que você deve construir para cada etapa? Discutiremos os detalhes a seguir à medida que mudarmos de estratégia para táticas.
5. Criação de estratégia: Neste ponto, você deve ter algumas reflexões sobre quem serão nossos clientes, quais problemas resolverão para eles, quais casos de uso queremos permitir que eles alcancem e como mediremos o sucesso em cada etapa. Mas suas ideias podem não ser organizadas ou priorizadas. E você pode não ter pensamentos sobre o que você pode construir em cada estágio para atender às necessidades do cliente. Nesta lição, vamos analisar a firmeza ou a estratégia do produto e
transformá-la em uma série de fases que nos levarão do mundo atual para a visão do produto. Infelizmente, este processo é mais uma arte do que uma ciência porque cada situação é diferente. Então eu não posso lhe dar um plano de cinco etapas para criar uma ótima estratégia de produto. Mas o que posso fazer é dar-lhe fatores a considerar em dicas sobre como pensar
para ajudá-lo a criar uma estratégia para sua situação específica. Primeiro, eu gosto de discutir uma lista de possíveis produtos que poderíamos construir que todos trabalham para a visão. Esses produtos não precisam ser detalhados, que virão mais tarde. Mas apenas uma idéia geral de que produto pode ser semelhante em várias fases. Ajudar você a criar ideias está além do escopo desta classe, mas semelhante a estabelecer uma visão de produto, achei útil focar em um cliente específico e em uma necessidade específica e pensar se não havia limites, o que eu gostaria de construir, para resolver que atender para ajudar a solidificar como esses possíveis produtos se parecem. Na minha mente, gosto de escrever uma breve narrativa sobre como a solução se encaixará na vida de um cliente. Acho que a narrativa se sente forçada ou estranha. Provavelmente não é uma boa idéia que um cliente vai realmente usar. Se eu posso facilmente imaginar o cliente usando o produto, eu vou manter a idéia. Próximo. Tentei recuar e avaliar se há um produto realmente simples que poderíamos construir primeiro, que parece que o primeiro passo para resolver o produto final entrará em detalhes em uma lição posterior. Mas às vezes há os principais riscos que você tem que resolver primeiro, que significa que você tem que construir um produto duro primeiro. Muitas vezes há alguns produtos que podem ser um bom primeiro passo quando estou fazendo minha recomendação para o qual fazer Primeiro, eu gostaria de avaliar a facilidade com que podemos construir o produto, quão difícil seria para um cliente adotar o produto e quão bem o produto resolveria a necessidade do cliente. Claro, sempre há fatores externos a considerar. Muitas vezes, seu chefe ou alguém mais alto terá uma forte contribuição sobre o que você vai trabalhar primeiro. Depois de ter pensado sobre por onde começar,
vou olhar para trás monges minhas idéias e continuar a avaliar quais os passos incrementais que podemos tomar arte construindo os passos anteriores para
nos ajudar a ir a partir de agora para o mundo que sua visão do produto. Em segundo lugar, vou usar os objetivos que defini na última lição para pensar sobre como preparar esses passos para que um movimento mais perto dos meus objetivos. Quando eu colocar esses passos juntos, eu deveria ser capaz de contar uma narrativa abrangente e
insensível sobre como eu vou passar do mundo de hoje para o mundo futuro com a visão do produto. Isso pode parecer um pouco confuso. Permitam-me que vos dê um exemplo específico. Pensa no Tesla. Sua visão é uma frota de veículos
elétricos autônomos que são melhores do que qualquer outro veículo na estrada. Obviamente, há um monte de tipos de veículos que eles poderiam construir, mas clientes diferentes. Um motorista de caminhão tem necessidades diferentes do que um pai de futebol. Mas Tesla tinha alguns grandes riscos e desafios a superar. Eles poderiam construir um carro elétrico? Eles poderiam fabricar em escala? Eles poderiam construir um carro autônomo? Isso é muita coisa para descobrir. Elon Musk escreveu famosamente sua estratégia de produto e o post no blog. Começaram com o carro elétrico de alta qualidade. Eles não precisavam se preocupar com fabricação em escala, autonomia ou mesmo custo. Eles se concentraram em construir um carro esportivo elétrico que era melhor do que qualquer carro esportivo a gás. Então eles pegaram esses aprendizados e se concentraram em torná-lo mais barato e construindo com o certo nível de escala que estava no Model S e no modelo x lá, não os carros de todos os homens, mas eles deixaram Tesla usar aprendizagens do Roadster e aumentar a escala fabricação, vendas
de serviços em reputação. Eles também começaram a construir sistemas de autonomia e coletar os dados necessários para obter o para níveis crescentes de condução autônoma. Finalmente, eles construíram os modelos três e por que eles levaram tudo o que aprenderam até agora para o próximo nível e aumentaram tudo, construindo seus carros mais populares. É possível que alguém tenha argumentado que eles deveriam ter tentado construir o modelo 3 primeiro, construir um carro de mercado de massa para trazer eletricidade para as massas o mais rápido possível. Afinal, qualquer empresa, uma vez que obter clientes e receita rapidamente para que eles possam prosperar. Eu acho que Tesla teria falhado se essa fosse a sua estratégia, porque olhar para todas as coisas e modelo três, comprador esperaria carregamento rápido para viagens rodoviárias, serviço
conveniente, boa gama que são bastante difíceis. E essas coisas levam muito tempo e dinheiro para aprender a construir. Por outro lado, alguém comprando o seu Roadster, mas com necessidades diferentes, um Tesla adiantado poderia construir um excelente produto para atender a esses clientes e, em seguida, construir sobre ele para atender ao cliente Modelo três. Agora você pode estar pensando que uma estratégia de produto soa muito como um roteiro de produto. A ideia de alto nível é semelhante. Que medidas vamos tomar para chegar a um resultado? As diferenças de roteiros são geralmente focadas em atividades táticas de
curto prazo para executar. Os roteiros têm resultados específicos definidos. A estratégia do produto é um nível um pouco mais alto e os detalhes de cada etapa podem ser um pouco difusos, mas os objetivos, cliente e assim por diante serão claros. A estratégia do produto será usada para definir o roteiro. Por exemplo, vamos construir o Tesla Roadster. Esse é o nosso objetivo. No nível da estratégia, os detalhes específicos das estradas são provavelmente vagos, mas existem objetivos fundamentais como aceleração do nível de super carro. O primeiro passo na construção do roteiro seria
revelar todos os detalhes do que será o Roadster. E então vamos dividi-lo em um plano de roteiro que executamos muito taticamente no dia-a-dia para chegar do nada ao Roadster. Claro, nunca é tão suave no mundo real, mas é assim que funciona no papel. Além disso, enquanto eu estou me repetindo, certifique-se de que para cada estágio e sua estratégia, você define para quem é a solução e qual o problema que você está resolvendo. Os clientes não compram e usam produtos que não atendam a uma necessidade e o farão. Parece que ter essas definições em mente é óbvio. Muitos produtos parecem ser enviados sem eles. Por exemplo, nos últimos anos, a Microsoft mudou para uma estratégia de disponibilizar seus produtos e serviços em todos os lugares, em vez de exigir que você venha ao Windows. No momento desta gravação de vídeo, eles decidiram re-entrar no mercado de telefones com a superfície devido, que é um dispositivo dobrável de tela dupla que executa o Android e não um sistema operacional baseado no Windows. Mas não está claro, pelo menos para mim,
olhando para o material de marketing do produto, para
quem são os dois, e quais casos de uso específicos o design dobrável permite que são melhores do que o que você pode fazer em um único painel de telefone ou tablet. Não está claro se este dispositivo dobrável pode substituir o telefone e um tablet. E se você ler os comentários, todos
eles dizem que o hardware é brilhantemente construído, mas não está claro quem deve comprar isso e por quê. Certifique-se de que suas estratégias de produto não tenham a mesma falha. Para juntar tudo isto. Organize sua estratégia de produto em fases sensatas que se
desenvolvem mutuamente e permitem que você alcance sua visão de produto. Tome cuidado com o que você escolher para o produto um, certifique-se de que você está escolhendo algo que você pode entregar com sucesso. Isso resolve a necessidade de clientes. Não tente ferver o oceano, fazendo tudo com o primeiro produto, concentre-se nos pontos problemáticos mais críticos para resolver os quais você pode desenvolver e certifique-se de ter em conta as mudanças nas metas dos clientes e métricas de sucesso entre as fases. Olhando para o projeto de classe, quero que você crie uma estratégia de produto que defina o que devemos construir primeiro, quem é, para que nos permite que os clientes façam e como medimos o sucesso. Eu quero que você junte notas para as próximas fases, ou vamos fazer a seguir? Como chegamos a um mundo onde um bilhão de pessoas Jogador um jogos casuais de bate-papo de vídeo para se sentir mais conectado. Escreva uma história sobre como essas etapas se conectam e por que você acredita que a primeira fase é a primeira fase certa. Agora que você sabe como construir uma estratégia de produto organizada. Na próxima lição, apresentaremos a você o gerenciamento de risco do produto para que você possa determinar o que realmente comece a criar ou criar prototipagem primeiro.
6. Gerir riscos e desafios: Sempre que você começa a partir de 0, seja construindo uma grande iniciativa de novo produto ou fazendo uma grande mudança em um produto existente, você está assumindo um risco maior do que se você simplesmente fez uma melhoria incremental em um produto existente. Vamos falar sobre como isso leva em priorização para ajudar a garantir que você dê o primeiro passo certo. Consistentemente descobri que novos produtos têm dois grandes baldes de riscos. Os primeiros são os incógnitos. Estas são coisas novas que não foram feitas e você nem tem certeza se são viáveis. Pode haver algo técnico. Por exemplo, em um produto em que trabalhei, não
tínhamos certeza se conseguiríamos um reconhecimento preciso de fala com crianças. E o produto que queríamos construir depende disso. Outro grande risco poderia estar em torno de como um cliente interage com o produto. Por exemplo, o iPhone depende do trabalho multitoque. Mas o multitoque não tinha sido feito comercialmente em escala antes. Às vezes, o risco também está relacionado ao comportamento do cliente. Eles vão clientes escrever vídeos para o homem em vez de ir a uma loja. O segundo balde de risco, porque sobre desafios, há coisas que você acredita que são factíveis, mas são difíceis e vai levar tempo e esforço para alcançar. Estes podem ser fáceis de descartar quando se depara com verdadeiras incógnitas. Mas os desafios são importantes para ter em mente, porque não contabilizá-los pode matar um projeto. Sempre que estou pensando em como preparar sua estratégia ou roteiro de produto, eu me certifico de dedicar tempo para anotar as principais incógnitas e desafios que precisarei resolver para alcançar a visão do produto. Em seguida, priorizo dentro de cada categoria e, finalmente, em todas as categorias. O que quero dizer é que aquele desconhecido é mais crítico para resolver do que desconhecido também. Mas talvez eu precise resolver um desafio antes desconhecido. Assim que tiver essa priorização, levarei isso em consideração para o preparo do meu produto recomendado. Eu posso não querer construir a coisa fácil primeiro, mas sim a coisa que aborda o maior desconhecido ou desafios, as coisas que podem matar meu produto antes mesmo de começar. Voltando ao nosso exemplo Tesla, poderíamos imaginar que construir um carro elétrico é um desafio. E não nenhuma, não. Carros elétricos já existiam antes. Eles só não têm sido bons. Construir um carro com alcance decente como um desconhecido, construir um carro autônomo, mesmo que um semi autônomo seja um completo desconhecido, construir uma rede de carregamento é um desafio. Se você não estava praticando, continue sozinho e quebrando o que
provavelmente somos incógnitas versus desafios para Tesla. Felizmente, você vê que faz muito sentido que eles se concentrem no maior risco. Eles poderiam construir um grande carro elétrico antes de se preocupar com outros riscos, como a construção de uma rede de carregamento. Quando eu estiver executando taticamente em direção a um gol, sobre
o qual falaremos em breve. Eu sigo esses mesmos passos e defino e priorizo os riscos. É fácil ficar sobrecarregado pelos riscos que alguns projetos envolvem. Descobri que configurar marcos de demonstração é uma ótima maneira garantir que minha equipe esteja resolvendo o risco com sucesso. Essencialmente, vou definir um marco especificamente focado na abordagem de um ou dois riscos específicos. Vou me certificar de reduzir o escopo para dizer com o que precisamos nos preocupar e com o que não precisamos. E eu também vou chamar para fora se estamos construindo uma prova de conceito destinado a ser jogado fora ou algo assim, nós vamos construir mais tarde. Você poderia imaginar Tesla chamando um marco sobre construção de uma bateria que forneça uma certa quantidade de energia e ter unidades de teste completamente separadas dos carros para trabalhar apenas no fator de risco da bateria como outro exemplo. Mas uma startup em que eu estava, as fundições tiveram uma visão de construir robôs companheiros, começando com um robô para ajudar as crianças com suas habilidades sociais emocionais. Tem um vestido q. Podemos construir um robô? Podemos construir uma personalidade robô? Podemos tornar o robô autônomo e conduzido por voz? Quando entrei para a equipe, eles tinham essencialmente um robô de teste de sistemas para mostrar que poderíamos bombear um robô maduro e torná-lo ter personalidade. A próxima coisa que fizemos foi focar em uma demonstração mostrando que poderíamos adicionar uma interface de usuário de voz e autonomia enquanto ainda temos caráter e personalidade. Tudo isso foi projetado para nos ajudar a aprender o que fazer mais tarde. Ele foi projetado para ser reutilizado, se possível, mas jogado fora, se necessário. Apesar de jogarmos fora a plataforma de hardware e software que usamos para a demonstração, todos os conhecimentos que tivemos sobre como construir o personagem. Como você fez a voz que você mente e assim por diante, levada para o produto final. Assim, quando você está começando a partir de 0, se você está construindo sua estratégia de
produto ou roteiro de produto para entregar uma fase da estratégia, certifique-se de listar todos os seus riscos, priorizá-los e considerar como contabilizar para eles em sua preparação de marco, muitas vezes, você vai querer se concentrar em eliminar o risco do produto na primeira etapa. As demonstrações são uma ótima maneira de manter o progresso focado em um item de risco específico. Apenas certifique-se de manter a demonstração com o escopo apropriado. Não é uma demonstração útil se o marco acaba sendo construir todo o produto. Um projeto de classe, eu quero que você faça uma lista de todos os riscos envolvidos na estratégia de produto que você tem atualmente. Priorize isso. O que precisamos abordar primeiro? Que tudo o resto depende do que vem a seguir. Um dos principais riscos de IC está relacionado com o comportamento do cliente. Podemos fazer com que as pessoas joguem por vídeo chat? Como é que a sua estratégia é descansar isso? Como isso arrisca o equilíbrio prioritário contra outros riscos. Depois de ter feito sua priorização, reavalie o primeiro produto, estão recomendando que faturemos. Nosso produto é viável ou é, ou é muito risco para realmente fazê-lo? É ou outro produto que é menor risco e faria mais sentido construir primeiro, se houver um com menor risco, qual é o valor para o cliente? Vale a pena fazer uma coisa menos arriscada ou deve ser empurrado frente e descobrir como fazer o produto mais arriscado porque é melhor para os clientes. Revise sua estratégia, faseando, mantendo o risco em mente. Agora que você tem uma estratégia que inclui lidar com os principais riscos e desafios no início, é tentador querer ir direto para a construção. Mas e se você estiver construindo a coisa errada? Na próxima lição, discutiremos maneiras de você fazer alguma validação do cliente antes de criar qualquer coisa para garantir que os produtos tangíveis que você deseja construir ou que realmente algo
repentino os clientes queiram eliminar riscos. Uma parte importante da sua estratégia. Alguém vai querer este produto?
7. Validando suas ideias: Neste ponto, você deve ter uma estratégia de produto juntos. Você deve ter uma recomendação sobre quais tipos de produtos serão construídos, em que ordem, por que estamos construindo dessa maneira, mas problemas que estamos resolvendo para nossos clientes e muito mais. Mas e se você é isso que muitas vezes mantém eu e outros PMs acordados à noite. Antes de mergulhar na construção de algo, onde às vezes mesmo antes de apresentar uma estratégia aos outros, acho muito útil fazer qualquer validação que puder para ajudar a me tornar mais confiante e planejar ou mudar isso. Se eu descobrir que eu estava errado, eu consistentemente descobri que a coisa mais valiosa para validar cedo é se eu estava certo sobre quem é esse cliente e o ponto problemático que eu quero abordar. A maneira mais fácil de fazer isso é tentar conversar com alguns desses clientes, seja por meio de entrevistas ou pesquisas. Agora, para avaliar se você realmente encontrou um cliente ou se é um problema real, também
é muito importante pedir-lhes com o que está fazendo atualmente para resolver o ponto problemático, não se eles desejam abordá-lo. Por exemplo, se você estiver criando um produto de aprendizagem de idiomas, não procure apenas pessoas que disseram que querem aprender qualquer idioma. Porque muitas pessoas dirão que querem aprender uma nova língua. Pergunta o que a pessoa é realmente feito nos últimos seis meses para aprender uma nova língua, muito menos pessoas terão tomado essas ações, mas as pessoas que realmente tomaram medidas para lidar com a dor ou seus clientes potenciais reais. Este dilema é chamado de Eu Ideal versus real. Assim, as pessoas sempre dirão que querem ser melhores do que são atualmente. Então, se você quiser informações significativas, pergunta quais medidas tomamos para alcançar um objetivo ou abordar o ponto problemático. Além disso, eu quero ter certeza de que o ponto de dor que eu estou planejando abordar realmente é um grande ponto de dor e que vale a pena qualquer minha solução vai custar para o cliente para Saul. Isso pode ser confuso. Então deixe-me explicar. Imagine que estou construindo um novo tipo de máquina de lavar roupa para lençóis que é garantido para fazer lençóis brancos brancos sem alvejante, não importa o quão amarelos eles são. E acho que vou construí-la para o consumidor comum da família. Agora, pessoalmente, eu tenho lençóis brancos e eles são uma dor para manter brancos. Atualmente eu gasto dinheiro comprando produtos para me
ajudar a manter meus lençóis brancos cada vez que eu lavá-los. Até agora, tudo bem. Mas imagine minha hipotética máquina de lavar. Vai custar 10 mil dólares. Se você achar que eu atualmente gastar cerca de US $10 por mês e produtos para manter meus lençóis brancos. As chances são que eu não vou estar disposto a gastar 100 vezes mais, mesmo que esta nova máquina de lavar funcione melhor. Por outro lado, se eu conversei com um hotel de luxo, talvez gastar $10 mil para ter grandes lençóis é absolutamente vale a pena e eu vou comprar dez. Às vezes, pode ser difícil determinar se você pode construir uma solução no ponto de preço que um cliente pagará. Nesses casos, eu costumo olhar para
a gravidade da dor e como a solução complicada que um cliente tem. Se a dor aponta para real. As chances são que os clientes resolvam hoje. Quanto mais complicada ou cara de uma solução que eles estão usando atualmente, é mais provável que eu tenha identificado o ponto problemático certo do cliente e fundado algo que eles estão dispostos a pagar. quatro anos, trabalhei numa empresa de fotografia chamada “Light Truck”. Criamos um tipo especial de câmera que permite que você
redirecione sua imagem e altere a perspectiva um pouco depois que você a tirou. Estávamos construindo uma câmera de consumo. Mas acontece que os consumidores não precisavam desse recurso, especialmente com as compensações de qualidade de imagem são produtos tat. O autofoco da câmera existente era bom o suficiente para que o foco não fosse um problema. No entanto, sempre pensei que deveríamos ter visado o mercado do vídeo o mais rapidamente possível. Porque se você olhar para filmagens profissionais, há puxadores de foco dedicados, pessoas contratadas especificamente cujo único trabalho é garantir que o foco seja definido corretamente. Foco é um ponto de dor muito maior e real para esse mercado. Agora falar com os clientes é uma ótima maneira inicial de validar suas ideias. Falar com alguns clientes geralmente lhe dá um pequeno conjunto de dados, mas é bom porque você pode fazer acompanhamento. Muitas vezes, você pode estender essas perguntas em pesquisas para obter informações quantitativas sobre o que os clientes estão fazendo. Construir uma boa pesquisa é uma arte por si só. Não vamos entrar em detalhes aqui. Mas uma coisa importante a ser ciente, especialmente quando você está construindo um novo produto, é que há uma boa chance de as pessoas não terem um bom quadro de referência para este novo produto. Isso pode dificultar a obtenção de informações confiáveis de uma pesquisa. Por exemplo, mencionei que trabalhei em robôs acompanhantes de construção. A maioria das pessoas nunca teve um robô companheiro. Mesmo que nas pesquisas que fizemos, tentamos descrever grosseiramente seria como as pessoas preenchendo a pesquisa, você realmente não sabia ou tem uma boa referência para o que viver com um robô realmente seria. Isso significava que tínhamos que tomar todas as respostas com um grão de sal. Mas ter algum senso de tendências gerais em Preferências nos
ajuda a validar ideias importantes antes de construir qualquer coisa. Ocasionalmente, você será capaz de construir um protótipo. Há algum tipo para validar a sua estratégia. protótipos são ótimos porque você terá uma idéia muito melhor de como um cliente reage a esse produto potencial. Você pode descobrir necessidades que você não antecipou. Protótipos não significa que você tem que escrever código. O mais simples que você pode fazer seria um protótipo manual onde você está realmente fazendo a tarefa para a pessoa. Aqui, o cliente está ciente de que há um humano envolvido, mas tudo bem. Você pode imaginar como você pode fazer um protótipo manual ou seu videogame? Talvez você possa agir como o facilitador do jogo para um grupo de pessoas para ver se sua idéia funciona. Agora, obviamente, os protótipos manuais não são dimensionados, mas eles são bastante úteis como uma maneira rápida e suja de
ver como sua solução lida com um possível encontro. Uma variante de um protótipo manual é o que é chamado de Protótipo do Mágico de Oz. Aqui, você faz parecer que um processo é automatizado para um cliente. Mas nos bastidores, humanista fazendo as coisas funcionarem. Por exemplo, com o robô autônomo em que trabalhei. Tínhamos um protótipo Wizard of Oz onde podíamos controlar software com coisas
predefinidas que poderíamos fazer o robô dizer com base no que o usuário definiu. Definitivamente não é tão bom como se tivéssemos o produto autônomo completo. Mas vamos ver como funciona alguma interação robô humana. E ajudou a informar o produto autônomo. Se você tiver tempo, outro protótipo que você poderia construir é chamado de protótipo de porta falsa. Isso significa essencialmente que você faz parecer que seu produto existe. Mas quando alguém clica para usá-lo ou clica em adeus, você diz a ele que está em desenvolvimento e potencialmente lhe
pede para se inscrever para ser informado quando ele for lançado. Esta é uma maneira para as pessoas como uma forma de ver quantas pessoas registram interesses em sua idéia. Este protótipo pode ser complicado se você estiver iniciando um novo produto. Com o novo projeto, você construiria um site falso que promova os produtos que você pretende negociar. Os desafios que as pessoas podem não descobrir organicamente o site. Dados sobre quantas pessoas se inscrevem não são necessariamente conclusivos. Afinal, a maioria dos novos produtos tem fortes esforços de marketing por trás deles para ajudá-los a torná-los bem-sucedidos. protótipos ou falsificados funcionam melhor para novas iniciativas de recursos em produtos existentes. Você pode adicionar um botão, você é um site ou produto existente e ver quantos usuários existentes portão clicar para tentar usá-lo. Devo mencionar que todos esses métodos de validação não são apenas valiosos para determinar uma estratégia de produto e por onde começar. Eles podem ser ferramentas úteis sempre que você tiver um desconhecido e quiser tentar coletar dados do cliente. Neste ponto, com o seu jogo de chat de vídeo, você deve ter uma idéia aproximada sobre o que sua estratégia de produto será geral e como seria o primeiro produto. Venha com o plano de validação para o primeiro produto, especialmente em tentar validar. Isso pode ser qualquer coisa, desde encontrar clientes em
potencial e perguntar se eles fazem algo como o que você tem em
mente e ter uma noção de como isso é estranho através da execução algumas sessões de bate-papo por vídeo você mesmo e facilitando um jogo. Que suposições você faz sobre o primeiro produto que estamos certos e quais estavam errados? Com a sua ideia validada estratégia em mente, e um roteiro definido. É hora de começar a construir. A lição final. Vamos orientá-lo através de dicas e como começar a executar sua estratégia na definição do produto mínimo viável que você deseja construir.
8. Execução: Você deve ter uma boa idéia de quais os primeiros passos para alcançar sua arte de visão de produto. Agora, precisamos ter certeza de que executamos a etapa com sucesso. Diga que sua estratégia pode se deslocar para que você possa ajustá-la conforme necessário. Este é provavelmente um território mais familiar para você, mas ainda vale a pena rever algumas dicas para ajudá-lo a ir de uma descrição de alto nível
do primeiro produto para um conjunto de requisitos
definidos que compõem o seu produto mínimo viável, também conhecido como um MVP. Mesmo que pareça que você tem uma boa definição do que você quer que seu produto seja. É provável que haja muitos detalhes faltando que você precisa melhorar para ajudar sua equipe a executar com sucesso. E esse detalhe pode fazer ou quebrar o seu produto e, portanto, a sua estratégia consistentemente, IF encontrou que útil para escrever um documento, especificação, um documento de requisitos de produto ou PID, onde quer que você queira chamá-lo para capturar alguns detalhes importantes. Escrever esses detalhes ajudará a alinhar sua equipe. Além disso, note que este documento será um documento vivo. Você vai atualizá-lo como uma equipe constrói e conforme você aprender mais, as principais coisas para escrever ou uma, qual é a descrição de alto nível do que você está construindo? Para quem é isto? Três, para que são os seus objetivos e não objetivos? Como você vai medir o sucesso? Quais são seus KPIs e quais são as métricas que você deseja capturar? E finalmente lutou com uma história narrativa descrevendo como o cliente usará o produto com requisitos detalhados. A primeira força deve ser bastante familiar para você. Vamos nos concentrar na narrativa. A maioria dos PM não fazem isso. Eu consistentemente descobri que é útil escrever prosa sobre como um cliente usará seu produto por três razões principais. A primeira é que ele ajuda outras pessoas a entender melhor sua visão para este produto e como ele resolve um problema para um cliente específico. A segunda é que se você se encontrar escrevendo realmente estranhas ou frases que pareciam desonestas para fazer a história funcionar. provável que este produto não seja adequado para este cliente. Escrever uma narrativa pode fazer parte da validação. E três, os detalhes que você coloca em uma exclusão de uma narrativa concisa podem ajudá-lo a priorizar os recursos a serem construídos. Quando eu escrevo uma narrativa, eu faço o meu melhor para ser conciso, não adicionar muitos detalhes estranhos para garantir que os principais recursos do produto ou claro. Também faço o meu melhor para evitar ser prescritivo e especificar como as coisas funcionam. E em vez disso, eu me concentro no que o usuário está realizando com o contexto em que eles realizam isso. E deixei minhas equipes de design e engenharia determinarem como realizarão a tarefa. Por exemplo, em vez de dizer que Bob estende a mão e Turing é uma maçaneta para abrir uma porta. Direi que Bob abre uma porta. Talvez fosse melhor se esta fosse uma porta automatizada ou uma porta deslizante, em vez de ter uma maçaneta de porta. Preste muita atenção aos limites pragmáticos que seu produto tem, enquanto escreve sua narrativa, chamou-os para fora. Isso ajuda você a manter uma avaliação honesta
do atrito e da troca que seu produto exige. Por exemplo, se o seu produto exigir que um cliente tenha uma câmera ligada o tempo todo, ele
vai ficar bem com isso? Provavelmente depende da situação em que seu cliente usa o produto. Então deixe o enquadramento claro na sua narrativa. Depois que eu escrever minha narrativa, você vai descobrir que um agrupamento conceitual natural ocorre. Por exemplo, uso pela primeira vez, uso diário para a seqüência de tarefas principais, casos de
borda e assim por diante. Vou seção por seção e adicionar uma tabela com quatro colunas no meu documento. Uma coluna é os requisitos do usuário. Vou transformar os profissionais que escrevi em requisitos explícitos muitas vezes no como uma persona, Eu quero perda que eu posso blah, formato. A próxima coluna é um exemplo, e nem todos os requisitos precisam de um exemplo, mas eu descobri que fornecer um exemplo pode me
deixar escrever minha exigência e
forma não-prescritiva vontade explicitamente dizendo o que eu quero dizer com um possível implementação como um exemplo, Uma coluna adicional é para notas. Às vezes, os requisitos só precisam de mais explicação ou documentação de discussão. Novamente, nem todos os requisitos terão notas. A última coluna é para uma prioridade. Uma vez que eu tenha escrito meus requisitos, eu vou voltar e preencher a coluna de prioridade. Tudo o que é crítico para a nave é um ponto 1. Qualquer coisa que seja bom de ter, mas não é essencial para Zip2, qualquer coisa que seria extra agradável, mas eu realmente não espero o que vai acontecer como um P3. Você pode estar se perguntando por que vale a pena capturar P3s em tudo. Eu freqüentemente descobri que especialmente com novos produtos e muitas pessoas têm muitas idéias sobre o que o produto poderia fazer um dia. Escrever essas ideias garante que as partes interessadas se sintam magoadas. Mas se a idéia de realmente não é crítica para o produto são críticos para V1. Capturá-lo como um P3 deixa claro que você provavelmente reavaliará as prioridades à medida que cria e, às vezes, até ajusta os requisitos. Seja rigoroso sobre o que é um p1 e o que não é. Os produtos sempre levam mais tempo para construir uma estimativa se você realmente deve ter todos os p1's, o navio, quanto mais P1's ou são o transporte mais longo vai demorar. Eu freqüentemente os encontrei modelo chamado de modelo Kano, útil tanto para priorizar e definir recursos em um novo produto. Ou o tipo de modelo começa agrupando feições em três categorias. Há características de apostas de mesa que um cliente apenas espera e nem sequer pensar em pedir, como ter Wi-Fi em informações. Há os recursos satisfatórios que um cliente vai pedir, como torná-lo mais rápido e há atrasos ou recursos que um cliente não iria pensar em pedir, mas que torna um produto especial em diferenciado, como quando a Apple lançou o Face ID para o iPhone, o modelo Cuno também ilustra quanto investimento versus recompensa você obtém com recursos. Você quer gastar a menor quantidade de tempo possível em
recursos de apostas de tabela porque mais esforço não gera mais satisfação do cliente. Os recursos que um cliente pede geralmente têm uma relação linear entre quanto investimento você faz e quanto mais feliz o cliente está. As características mais leves, você terá muita satisfação. Em um mundo ideal, eles são fáceis de implementar, mas muitas vezes encantadores ou as coisas únicas sobre o seu produto que são realmente difíceis de fazer funcionar bem e eles vão levar tempo. Lembre-se que algumas delícias serão P1. Se você enviar um produto que não tenha recursos inesperadamente deliciosos e resolver um ponto problemático do usuário de uma forma sem atrito, seu produto não será especial. Muitas vezes, as pessoas assumem que um MVP significa
apenas as características do urso para tornar o produto operacional. Uma melhor definição é que é o conjunto crítico de recursos para resolver as necessidades dos usuários e uma ótima maneira sem resolver demais. Se você não tem nenhum prazer,
então seus produtos são provavelmente apenas uma cópia de um produto existente e não diferenciado. Depois de ter feito sua priorização,
revise-a com as principais partes interessadas e certifique-se de que todos estejam na mesma página. Devo mencionar que isso pode soar como um processo muito cachoeira, que vai deixar um mau gosto no mouse de algumas pessoas porque, claro, Agile é o que está quente. Na verdade, novos produtos tendem a ser uma mistura de ambas as abordagens. Precisas de uma definição de onde queres estar. Mas o caminho exato que você vai tomar para chegar lá vai
variar constantemente com base no que sua equipe aprende enquanto você executa detalhes. Portanto, a solução ou mesmo em uma mudança, trate sua narrativa de usuário e requisitos como
documentos vivos e atualize-os continuamente à medida que você aprende mais, apenas certifique-se de que você está sempre resolvendo o núcleo do usuário problema de uma maneira que é melhor do que o que eles fazem. Agora, voltando ao que mencionamos anteriormente sobre gerenciamento de riscos, também às vezes listar as incógnitas e desafios e meu documento de especificações e definir os protótipos que vamos construir para eliminar o risco do projeto. Juntando isso, uma vez que você tenha uma idéia de alto nível do primeiro produto e sua estratégia de produto, entre em detalhes para ajudar todos
na mesma página escrever uma especificação que inclui para quem este produto, o que que ele resolve, como você mede o sucesso e a narrativa de como o cliente o usa e prioriza os requisitos. E lembre-se de que este documento mudará conforme você construiu, mas sempre garanta que você está resolvendo um problema real para um cliente real. Não importa o quão bem construído seu produto é ou quantos recursos legais ele tem. Não resolve um ponto problemático para um cliente a um preço que pode pagar. Olhando para o seu projeto de classe, você provavelmente verá isso chegando. último passo que eu quero que você faça é escrever uma narrativa e definir o MVP para o nosso primeiro produto. Depois de ter feito isso, você deve ter uma idéia que você poderia levar a um designer e engenheiro e realmente ser construído. E se você fizer isso, e se se tornar um sucesso, me avise.
9. Finalização: Espero que a ideia de começar um novo produto seja muito menos assustadora para agora. Nesta aula, abordamos como adotar uma visão de produto de alto nível e transformá-la em uma estratégia de produto de fase com todos os detalhes principais definidos, então
prestamos muita atenção em como escolher o produto a ser tratado primeiro, especialmente considerando os riscos que os novos projetos têm. Analisamos como validar sua abordagem para ajudar a
garantir que você esteja solucionando um problema que os clientes realmente tenham. E, finalmente, analisamos brevemente como ir de um conceito de alto nível, um MVP acionável definido de uma forma que sua equipe pode ir Bill. Há uma coisa que quero que te lembres desta turma. É que quando você começa de 0, você sempre tem que se manter focado e resolver um ponto problemático do cliente de uma forma que tenha compensações aceitáveis que você pode entregar a um preço que o cliente pagará. E certifique-se de que há clientes suficientes para mantê-lo no negócio. Assim que terminar de definir o videochat que você constrói, primeiro compartilhe com seus colegas de classe para que todos possamos dar uma olhada. Mal posso esperar para ver que ideias você tem. Obrigado por participar da minha aula e espero
que isso tenha ajudado você a se tornar um gerente de produto melhor.
Josh Anon, Product Manager
