Gerenciamento de projetos ágil para nível intermediário: planeje lançamentos, lidere equipes e meça o sucesso

1. Apresentação: Olá, bem-vindo à Class de gerenciamento de projetos ágeis de corrida Master Class de gerenciamento de projetos ágeis de corrida em grande escala Se você já aprendeu os fundamentos do Agile e do Scrum, é hora de dar o próximo passo Nesta aula, vamos além do gerenciamento um único sprint e começaremos a pensar como líderes de projetos ágeis Meu nome é Luke Phillips. Sou gerente de projetos com cerca de sete anos de experiência liderando equipes ágeis e entregando projetos em diversos setores Ao longo da minha carreira, trabalhei com Scrum, Camban e abordagens ágeis híbridas para ajudar as equipes a colaborar com mais eficiência, adaptar-se às mudanças de prioridades e oferecer valor Neste curso, compartilharei as técnicas práticas que usei para gerenciar projetos além do básico. Começaremos analisando o panorama geral, como os sprints individuais se encaixam nos roteiros do projeto e nos planos de lançamento Você aprenderá como planejar vários sprints e organizar metas de projetos de longo prazo usando ferramentas como o Não e, em seguida, nos aprofundaremos na estimativa e previsão Você aprenderá como as equipes ágeis estimam o trabalho, medem a velocidade e fazem previsões realistas sem fingir que todas as estimativas Também compararemos as abordagens Scrum, Cam Ban e híbridas, ajudando você a entender quando cada estrutura funciona melhor e como adaptar seu fluxo de trabalho a diferentes tipos de projetos A comunicação é outro grande foco deste curso. Você aprenderá a trabalhar com as partes interessadas, gerenciar as mudanças nos requisitos, realizar análises produtivas e comunicar progresso do projeto de forma clara e eficiente. Por fim, exploraremos as métricas ágeis, entendendo o que medir, o que ignorar e como usar dados para melhorar o desempenho da sua equipe, em vez de simplesmente gerar relatórios Ao final desta aula, você terá o conhecimento e a experiência prática para gerenciar projetos ágeis maiores, comunicar-se com mais eficiência e tomar melhores decisões sobre projetos com confiança. Vamos começar. 2. Boas-vindas ao Curso Intermediário de gerenciamento de projetos.: Olá, bem-vindo ao curso intermediário de gerenciamento de projetos ágil Se você já correu um ou dois sprint e está pronto para pensar além de um único ciclo de duas semanas, este curso é para você Abordaremos como planejar vários sprints, como estimar honestamente em grande escala, quando usar o Cam Ban em vez do Scrum e como manter as partes interessadas informadas sem se afogar Nesta breve aula de abertura, abordaremos o que você já deve saber antes de iniciar este curso intermediário, o que este curso cobre e o que você precisará seguir. Então, uma rápida recapitulação do que você já deve saber antes de iniciar este curso intermediário Você precisa dos fundamentos da mentalidade ágil e do manifesto ágil Se alguma dessas coisas parecer estranha, você deve reforçar o básico antes Portanto, você deve entender a mentalidade ágil e o manifesto, não apenas ser capaz de recitar os valores, mas reconhecê-los na forma como uma Deve conhecer as três funções do Scrum, proprietário do produto, Scrum Master e equipe de desenvolvimento, o que cada equipe faz e o que não Você deve se sentir confortável escrevendo histórias de usuários, definindo critérios de aceitação e sabendo quando algo foi realmente feito. Você também deve ter um espaço de trabalho do Trello e do Notion já configurado com uma lista de pendências preenchida para o projeto E o mais importante, você deveria ter executado pelo menos um sprint de ponta a ponta, planejado, executado, revisado e feito uma retrospectiva experiência vivida é importante aqui porque tudo neste curso se baseia nessa base Então, vamos dar uma olhada no que esse curso intermediário cobre. Temos seis seções. A mudança é de um sprint para vários sprints. Falaremos sobre a criação de planos de lançamento que unam vários sprints. Analisaremos a estimativa e o rastreamento da velocidade corretamente. Veremos as diferenças entre o Scrum e o Caban e como escolher Analisaremos como gerenciar as partes interessadas sem sermos comidos vivos e analisaremos as métricas que realmente importam e as que não importam. Então, ao final deste curso, você saberá como planejar e executar uma série de sprints que levam a algo maior E esse é o principal salto da execução de sprints individuais para desenvolvimento real de algo significativo por meio do Agile O que você precisará. Aqui estão as ferramentas práticas. Você precisará do Trello para seu quadro. Você precisará do Notion para documentação. Se você já os configurou trabalhos anteriores, está pronto para começar. Você também vai querer o resumo do seu projeto e sua lista de pendências existente à sua frente A maior parte deste curso se baseia em trabalhos reais, então você aproveitará ao máximo a aplicação de cada lição em um projeto real Então, estamos prontos para começar. Obrigado por se juntar a mim. Na próxima lição, vamos nos afastar de um único sprint e ver o panorama geral, como os sprints individuais se encaixam nos lançamentos e por que isso é importante. Te vejo lá. 3. From Sprint to Release: Bem vindo de volta. No mundo real, nenhuma equipe executa apenas um sprint Eles correm dezenas, centenas ou constroem em direção a algo maior. Esse algo é chamado de lançamento. Ao final desta lição, você entenderá o que é um lançamento, como os sprints se encaixam nele e por que pensar no nível do lançamento muda a forma como você planeja Então, o que é um lançamento? Um lançamento é uma parte significativa do trabalho entregue aos usuários Não é só um sprint que vale a pena contar às pessoas Pode ser uma nova versão do produto, um recurso importante, uma campanha lançada. Algo que o mundo exterior percebe. Para um produto de software, uma versão pode ser a segunda versão, com o novo painel e a integração redesenhada Para um evento, o lançamento é o evento em si. Para comércio eletrônico, um lançamento pode ser a linha de produtos de outono, todos os seis produtos, a nova página de destino e a campanha de marketing Os lançamentos dão forma ao seu trabalho. Eles são os marcos da jornada. Então, como os sprints se transformam em direção aos lançamentos. Cada sprint é como um trampolim. Portanto, a maioria dos lançamentos exige vários sprints. Três é comum, seis não é incomum. Alguns lançamentos podem levar dez sprints. Então, aqui está o relacionamento. Um sprint fornece um incremento, uma pequena parte da saída de trabalho Um lançamento é uma coleção de incrementos que, juntos, alcançam algo maior Então, imagine assim. Sua meta de sprint pode ser que os alunos possam ganhar estrelas após concluírem É útil, mas, por si só, é um recurso e não uma versão. Sua meta de lançamento pode ser a segunda versão, oh, uma experiência de aprendizado totalmente gamificada Esse lançamento inclui as estrelas, as sequências, os emblemas o painel principal Você tem vários sprints construindo juntos. Isso é importante porque cada sprint deve parecer um progresso em direção ao lançamento Se você não consegue ver como esse sprint está vinculado a uma meta de lançamento, você está fazendo o sprint errado Ou você não tem uma meta clara de lançamento. Então, por que pensar no nível de lançamento? Vamos ver por que isso é importante. Há três razões pelas quais pensar no nível de lançamento é importante. Primeiro, as partes interessadas se preocupam com os lançamentos, não com os sprints. Seu gerente não se importa que você tenha terminado a história 47 na última terça. Eles se preocupam que o novo recurso seja lançado em três semanas. Falar em lançamentos conecta seu trabalho de sprint às coisas que as pessoas realmente esperam Segundo motivo, ele revela as dependências mais cedo. Quando você planeja três sprints juntos, percebe que a história B depende da história A terminar primeiro, e essa dependência é invisível se você planeja apenas um sprint por vez A terceira razão é que isso força a honestidade sobre o tempo. Portanto, esse lançamento será lançado em oito semanas é uma reivindicação muito mais difícil do que essa meta de sprint Ou você acredita ou não. O planejamento de lançamentos é onde as ilusões são expostas. Portanto, um lançamento versus planejamento de sprint, cadência ligeiramente diferente e precisão diferente Portanto, um planejamento rápido de sprint de distinção acontece a cada duas semanas. O planejamento do lançamento acontece uma vez por lançamento. Portanto, o planejamento do sprint é detalhado. Você escolhe histórias específicas e se compromete com elas. Você sabe exatamente o que vai fazer nas próximas duas semanas. O planejamento do lançamento é mais difícil. Você agrupa histórias em temas, estima quantos sprints cada tema pode precisar Você os sequencia e constrói um cronograma aproximado. Ambos são muito importantes. planejamento de sprints sem contexto de lançamento produz um trabalho intenso. planejamento de lançamentos sem disciplina de sprint produz fantasia Portanto, há três armadilhas a serem evitadas quando os lançamentos dão errado. Então, alguns erros comuns no pensamento de lançamento. O número um é o Scope Creep. O lançamento começa com três temas. No sprint quatro, ele tem seis. Agora você está atrasado. Você tem que ser implacável Qualquer coisa nova entrará na próxima versão, não essa. O número dois são dependências ocultas. Você descobre no meio do caminho que dois temas não podem ser lançados sem um terceiro Supere as dependências durante o planejamento de um lançamento, não no meio do sprint E a terceira é ignorar a realidade. A velocidade da equipe indica cinco sprints, mas a liderança quer três Liberar tarde é normal. Esconder essa realidade até o último momento possível é o que faz com que as pessoas sejam demitidas. Então ignore isso. Obrigado por se juntar a mim. Na próxima lição, vamos nos aprofundar nos três níveis de planejamento que cada equipe ágil usa: roteiros, lançamentos e sprints, e como eles diferem e como mantê-los conectados. Então, nos vemos lá. 4. Três níveis de planejamento.: Bem-vindo de volta. Na última lição, apresentamos os lançamentos. Neste, ampliaremos ainda mais a lente. Cada equipe ágil planeja em três níveis: o roteiro, o plano de lançamento e o Eles parecem semelhantes à distância, mas respondem a perguntas muito diferentes. Ao final desta lição, você saberá para que serve cada um e como mantê-los conectados sem se afogar em planos Então, os três níveis de planejamento. Imagine três círculos concêntricos. De fora para dentro, temos roteiro, plano de lançamento e sprint O roteiro é o mais externo. É a direção de alto nível em seis meses, 12 meses, às vezes até dois anos. Diz: É para aqui que vamos em temas amplos. Não são recursos ou temas específicos. O plano de lançamento é a camada intermediária. Diz: Aqui está a entrega principal. Ele agrupa recursos e temas específicos em uma versão. E isso geralmente cobre alguns meses. O Sprint é o mais íntimo. Diz: Isso é exatamente o que faremos nas próximas duas semanas com histórias específicas, trabalho comprometido, e cada nível responde a uma pergunta diferente. roteiros respondem Para onde estamos indo, lançamentos respondem: Qual é a próxima grande novidade e os sprints respondem: O que estamos fazendo agora? Então, vamos dar uma olhada no que acontece em um roteiro. Os roteiros são temáticos. Eles mostram direção , mas não compromissos. Um roteiro típico pode ter três a cinco pistas de natação cobrindo de seis a 12 Cada pista é um tema. Dentro da pista, você tem trechos aproximados de trabalho dimensionados por trimestre ou mês Evite colocar datas específicas nos itens do roteiro. Os roteiros tratam da direção e as datas criam falsas certezas Ambos os trimestres estão bem. 15 de agosto é refém da fortuna. Os roteiros são de propriedade do proprietário ou gerente do produto e são amplamente compartilhados As partes interessadas analisam o roteiro para entender o que a equipe está fazendo este ano Plano de lançamento, o círculo intermediário. Os planos de lançamento são mais concretos. Eles transformam um roteiro em um produto final. Portanto, um plano de lançamento típico abrange de dois a seis meses. Ele lista os principais recursos ou histórias do lançamento em ordem aproximada de prioridade. Ele tem uma data de lançamento prevista, mas a data é uma meta e não uma garantia. Os planos de lançamento também atendem às dependências. A história X depende da história Y. Não podemos enviar a página de lançamento sem os produtos Não podemos realizar o evento sem o local. Todas essas dependências precisam estar visíveis no nível da versão, mesmo que os detalhes estejam no plano de sprint individual Esses planos são revisados a cada sprint. Eles são documentos vivos que são atualizados à medida que você aprende. E, finalmente, temos o plano de sprint. Isso é detalhado, está comprometido e tudo gira em torno do agora. Um plano de sprint geralmente cobre duas semanas. Ele lista histórias específicas com critérios de aceitação. Ele se compromete com uma meta de sprint. Isso inclui capacidade, riscos e dependências para as próximas duas semanas. Os planos de Sprint são os mais precisos dos três níveis porque o trabalho está acontecendo agora, que significa que você também pode ser específico Quanto mais longe você planeja, menos específico você pode ser sem mentir para si mesmo. Ah, algumas dicas sobre como manter esses três planos separados conectados. Os três níveis só funcionam se estiverem conectados. Portanto, a primeira dica é que cada meta de sprint deve levar ao resultado de um lançamento Se um sprint não está se aproximando do lançamento, por que você está fazendo o sprint em primeiro lugar Número dois, cada lançamento deve se basear em um tema de roteiro Se uma versão não se encaixa no roteiro, o roteiro está errado ou a versão está Três, revise-os em cadências diferentes. Planos da Sprint a cada duas semanas, planos de revisão a cada revisão de sprint, roteiros Quatro, use o mesmo vocabulário em todos os três. Se seu roteiro diz engajamento e seu lançamento diz intenção e seu sprint diz estrelas, você quebrou esse link Certifique-se de que o idioma seja consistente. E a quinta dica é mantê-los todos no mesmo lugar, se possível. Notion funciona muito bem para essa página por nível, todas vinculadas. Ok, três níveis, roteiro, lançamento e sprint conectados por meio de metas claras e linguagem compartilhada Obrigado por se juntar a mim nesta aula. Na próxima, começaremos a criar um plano de lançamento real para seu projeto no Notion. Te vejo lá. 5. Como criar seu plano de lançamento.: Olá e bem-vindo de volta. Neste vídeo, veremos como criar seu primeiro plano de lançamento. Faremos isso dentro do Notion. Em primeiro lugar, vou seguir as etapas que vamos seguir para criar esta página e, em seguida, mostrarei toda a página configurada no Notion. Também mostrarei como adicionar seus links bidirecionais, que vincularão o lançamento ao Ah, primeiro de tudo, o que estamos construindo, você adicionará ao seu espaço de trabalho Notion existente Você adicionará uma nova subpágina. Você adicionará um novo banco de dados. Você potencialmente usará modelos de página. Em seguida, também veremos como você adiciona seus links bidirecionais, que conectam o lançamento ao sprint e o sprint ao Em primeiro lugar, o primeiro passo é criar a página de barra frontal do tipo subpágina, nomear uma nova página chamada plano de lançamento na página principal do projeto O número dois é adicionar o banco de dados a essa página. Então, avance a tabela de barras e, em seguida, você pode configurar as colunas com os nomes nome, meta de lançamento, data prevista, status e sprint planejado A terceira é preencher seu primeiro lançamento. Então, clique na linha e preencha sua primeira meta de lançamento, sua meta, o status, etc quarta etapa é estruturar a página de lançamento com cinco seções, com seus temas, seu detalhamento do sprint, as dependências, os riscos e o progresso E então a quinta etapa será vincular seu sprint, que seria uma vinculação bidirecional de lançamento para sprint e de sprint para lançamento para sprint e de sprint para Então, vamos dar uma olhada na configuração no Notion. Então, eu adicionei o plano de lançamento da página aqui na parte inferior, então vou mostrar como isso deve ser. Eu adicionei um banco de dados. Temos a primeira versão aqui, que é a versão 1.0 do meu projeto, que é um projeto da Ed Tech. O primeiro lançamento é o game fide Learning. Eu tenho a meta de lançamento aqui. O campo que eu selecionei lá é texto, que me permite acrescentar que, até a versão 1.0, os alunos são motivados a retornar diariamente por meio da personalização de estrelas, faixas e avatares. A próxima coluna é a data-alvo, onde selecionei a entrada como data. É 14 de agosto de 2026, daqui a seis semanas, e eu cliquei em status, que é o campo de seleção, que permite adicionar os diferentes Eu adicionei a versão ativa e o planejamento e, em seguida, os sprints planejados. Essa entrada seria um número. Acabei de colocar três. Então, temos três sprints planejados para este lançamento Então, vamos dar uma olhada na página de lançamento. Portanto, se você abrir a página de lançamento, poderá estruturar sua página de lançamento dessa forma. Ele já tem todas as informações do banco de dados acima e abaixo, aqui é onde temos a estrutura. Portanto, temos temas com o sistema de recompensa por estrelas, sequências e hábitos e personalização de avatares Temos o detalhamento do sprint com o primeiro sprint e o link para o primeiro Temos a seção de dependências principais com uma decisão sobre a biblioteca de animação se necessário, até o final do primeiro sprint, endpoints de API de back-end para Star Assistant e recursos de design para opções recursos de design Temos alguns riscos na parte inferior. A complexidade da animação pode chegar ao terceiro sprint A mitigação é aumentar precocemente e, em seguida, analisar a lógica, os casos extremos, os dias perdidos, as mudanças de fuso horário, as mudanças de fuso horário E na parte inferior, temos o progresso, que é o que você preencheria ao fazer o sprint Então, como adicionar o link. Aqui, eu adicionei o link para o primeiro sprint, que é o sistema de recompensa Star Então, para fazer isso, basta adicionar o sinal do aplicativo e começar a digitar o nome da página, que é chamada de sistema de recompensa por estrelas Você clica nele e ele adiciona o link. E então, quando você clica no link, ele o leva ao sprint do sistema de recompensa estelar E, como você pode ver, temos a capacidade. Temos as histórias selecionadas, temos os riscos e dependências e o compromisso Esse é o detalhe do sprint. E no topo daqui, coloquei parte do plano de lançamento. Novamente, para adicionar o link, basta clicar. Digite o sinal de arroba. Aqui você pode pesquisar qualquer nome de qualquer página que você tenha e pode criar um link para essa página. Então você tem aqui o plano de lançamento. Então, basta clicar no plano de lançamento e podemos ver que está lá. E isso nos leva de volta ao plano de lançamento, que temos nesta página aqui. Então, deixe-me voltar lá rapidamente. Eu removo isso. É muito fácil adicionar seus links bidirecionais. Eu recomendo fortemente fazer isso. Isso manterá tudo bem conectado. Então esse é o fim da noção, guia passo a passo sobre como configurar sua página de lançamento. No próximo vídeo, temos um pequeno exercício prático, que seria seu plano de lançamento. Então, elabore um plano de três sprint para o brief selecionado. Isso é o próximo. Te vejo na próxima. 6. Exercício prático: plano de lançamento de 3 sprints: O Bem-vindo de volta. É hora de colocar em prática tudo o que você aprendeu nesta seção. Neste pequeno exercício, você elaborará um plano de lançamento de três sprint para seu próprio resumo e, ao final, terá um plano de lançamento real pronto para ser usado no restante deste curso Sua tarefa tem cinco etapas. Não tenha pressa, mas não se preocupe com isso. A primeira etapa é definir sua meta de lançamento. Deve ser uma frase, focada no resultado, e é o que você quer que seja verdadeiro no final de três sprints. A segunda etapa é identificar três temas. Cada um se torna o foco de um sprint e cada tema deve avançar na meta de lançamento A terceira etapa é dividir cada tema em três a cinco histórias, principalmente histórias que já existem em sua lista de pendências, se você tiver uma A quarta etapa é revelar as dependências e os riscos, o que precisa ser verdade para que essa versão seja lançada. E o quinto passo é escolher uma data-alvo e ser realista. Seis semanas é uma boa estimativa para um lançamento de três sprint. Agora vamos dar uma olhada no meu exemplo funcionado pela EdTech. Essa é a aparência de uma boa meta de lançamento e o que um plano finalizado pode parecer para meu resumo de EdTech Portanto, a meta de lançamento é que, até a versão 1.0, alunos de quatro a oito anos sejam motivados a retornar por meio de estrelas, sequências e personalização diárias O primeiro tema é o sprint one, o sistema de recompensa por estrelas, as histórias, as estrelas após as aulas, exibição de estrelas e a animação O tema dois é o segundo sprint, que inclui sequências e hábitos As histórias são contadores diários de sequências, recompensas de sequência e tratamento de sequências de voltas, e então o tema três ou sprint três recompensas de sequência e tratamento de sequências de voltas, e então o tema três ou sprint três é a personalização do Avatar. A história está aí. Temos seleção de avatares, avatares persistentes e avatares em aulas. Algumas dependências, a biblioteca de animação escolhida no final do primeiro sprint, correm o risco de que uma lógica de sequência seja mais complexa do que o esperado, e a data prevista é daqui a seis semanas Temos alguns erros comuns a evitar. Aqui estão os três grandes. A primeira é tornar o lançamento muito grande. Por exemplo, na primeira versão, o aplicativo é perfeito, o que é inútil Escolha um resultado menor e mais restrito. segunda é se os temas não se encaixam em um sprint, se precisar de dois sprints, na verdade são dois temas, então divida-os E a terceira é ignorar a capacidade. Não planeje três sprints de trabalho em dois sprints. Verifique sua velocidade, que abordaremos adequadamente na próxima seção Então, algumas verificações de sanidade antes de terminar. Uma é: a meta de lançamento parece alcançável em três sprints com a equipe que você tem? Você tem que ser honesto. A segunda é: se eu enviasse apenas o primeiro sprint, isso seria útil por si Bons lançamentos têm vitórias antecipadas, não apenas um grande final. E na terceira etapa, posso explicar o lançamento em uma frase para alguém que nunca viu o projeto? Se sim, está claro que, se você estiver se classificando, a meta não é apertada o Portanto, salve sua noção de planejamento de lançamento no banco de dados do plano de lançamento que você criou na última lição e vincule-a às suas páginas de planejamento de sprint existentes que os níveis se conectem E agora este é seu documento de referência para as próximas seções. Portanto, cada estimativa ou métrica, lição das partes interessadas neste curso, se referirá a isso A seguir, na Seção dois, temos estimativa e velocidade. Nesta seção, reduzimos um pouco o zoom do primeiro sprint para o lançamento e temos o plano da Então, obrigado por se juntar a mim. Na próxima seção, levaremos sério a estimativa, a velocidade e as técnicas que tornam o planejamento de vários sprint Nos vemos na próxima seção. 7. Por que a estimativa é difícil e, muitas vezes, errada.: Bem vindo de volta. No gerenciamento de projetos, estimativa é uma das coisas mais difíceis que qualquer equipe faz e uma das mais Antes de nos aprofundarmos nas técnicas do restante desta seção, precisamos ser honestos sobre por que estimativa é tão difícil Ao final desta lição, você entenderá os preconceitos que tornam a estimativa não confiável e por que isso muda, como você deve usar as estimativas em primeiro lugar Primeiro, temos a falácia do planejamento. Então, comece com o maior problema. Os humanos são péssimos em estimar quanto tempo as coisas levarão Há um viés cognitivo bem conhecido chamado falácia do planejamento, descrito pela primeira vez por Daniel Carnman e Amos Tversky A descoberta é simples. Quando as pessoas estimam quanto tempo uma tarefa levará, elas subestimam consistentemente, não pouco, muito Estudos descobriram que, mesmo quando as pessoas são informadas sobre a falácia do planejamento e solicitadas a corrigi-la, elas ainda subestimam Por quê? Porque quando pensamos em uma tarefa, imaginamos o caminho ideal. Nós nos imaginamos trabalhando sem problemas, sem interrupções, sem contratempos, sem descobrir que os E a realidade não é nada disso. Então, por que nosso trabalho é pior? Agora, a falácia do planejamento se aplica a tudo, mas alguns tipos de trabalho são mais difíceis de estimar do que outros. E, infelizmente, a maior parte do que fazemos se enquadra na categoria mais difícil. Você está pintando uma cerca, por exemplo, você pode estimar razoavelmente bem. Você já fez isso antes. É uma tarefa física com progresso visível, e há algumas incógnitas No entanto, se você está criando software, se está realizando uma campanha ou organizando um evento, tudo é diferente. Cada tarefa é um pouco nova. Muitas vezes você está resolvendo um problema que nunca resolveu antes. Os requisitos mudam à medida que você aprende, surgem dependências que você não previu e, no meio do caminho, você descobre que a abordagem escolhida não funciona E você precisa tentar outra coisa. É por isso que nossas estimativas nesse tipo de trabalho geralmente estão erradas, não porque sejamos ruins em fazer estimativas, mas porque o trabalho em si é inerentemente Portanto, alguns preconceitos comuns na estimativa. Além da falácia do planejamento, esses são vários outros preconceitos que vale a pena conhecer O primeiro é o viés do otimismo. Presumimos que as coisas correrão bem mesmo quando evidências anteriores dizem o contrário, você esquece as últimas três vezes em que sua estimativa falhou e, em vez disso, se concentra nas vezes em que funcionou se concentra nas vezes em que funcionou. Em seguida, é a ancoragem O primeiro número mencionado em uma discussão se torna a âncora em direção à qual todos gravitam Se seu gerente disser que isso poderia ser feito em duas semanas? De repente, duas semanas parecem razoáveis, seja ou não. A próxima é a pressão social. Ninguém quer ser a pessoa que diz que isso levará seis meses em uma sala cheia de interessados ansiosos Portanto, as estimativas diminuem discretamente para se adequar ao que as pessoas querem ouvir E por último, temos o cone da incerteza. No início de um projeto, quando você sabe o mínimo, suas estimativas são as menos confiáveis. Mas geralmente é quando as pessoas mais os querem. O cone fica mais estreito à medida que você aprende, mas as estimativas mais antigas são basicamente suposições Então, o que isso significa para a forma como você estima. Então, três implicações práticas. Primeiro, trate as estimativas como intervalos, não como pontos. Isso levará de 2 a 5 sprints é mais honesto do que três Qualquer estimativa de um único número esconde incertezas. Segundo, acompanhe suas estimativas em relação à realidade. Com o tempo, você aprenderá o real preconceito da sua equipe. Se você subestimar consistentemente em 40%, poderá começar a corrigir, mas não poderá corrigir o que não mede Três, use estimativas para planejar e não para prometer. Essa é a maior mudança. Uma estimativa é uma ferramenta para tomar decisões sobre em que trabalhar. Não é um compromisso de entrega em uma data específica. No momento em que uma estimativa se torna uma promessa, você quebra a honestidade que a torna útil Então, por que ainda estamos estimando? Por que se preocupar Então, diante de tudo isso, você pode se perguntar por que se preocupar em estimar qual, para ser justo, é uma pergunta justa, mas a resposta é que até estimativas ruins ajudam Eles forçam você a pensar sobre o trabalho. Eles revelam incógnitas. Eles fornecem um tamanho aproximado para comparar as opções. Então, isso é definitivamente maior do que isso é mais útil do que os números exatos. As técnicas que abordaremos no restante desta seção não se referem apenas à produção de estimativas precisas. Ninguém realmente produz estimativas precisas o tempo todo. Eles tratam de produzir estimativas úteis, estimativas que embasam decisões que forçam conversas honestas e que melhoram com o tempo à medida você acompanha como elas se comparam à realidade. Ok, estimar é difícil, mas ser honesto sobre isso é o primeiro passo para fazer isso bem. Obrigado por se juntar a mim. Na próxima lição, vamos nos aprofundar nos pontos da história, no que são, como usá-los e como evitar as armadilhas em que a maioria das equipes cai. Te vejo lá. 8. Story Points: Deep Dive: Bem-vindo de volta. Os pontos de história são a técnica de estimativa mais comum no Agile, mas também são as mais Nesta lição, vamos nos aprofundar um pouco mais do que o nível da superfície. Veremos o que realmente são os pontos da história , por que funcionam e as práticas específicas que os tornam úteis em vez de performativos Então, quais são os pontos da história? Eles são uma unidade para medir o tamanho relativo de uma peça de trabalho. Eles combinam três coisas quanto esforço uma história exige, quão complexa ela é e quanta incerteza ela carrega. história de cinco pontos tem aproximadamente cinco vezes o tamanho de uma história de um ponto, não cinco vezes as horas, cinco vezes o tamanho. Esforço, complexidade e incógnitas são reunidos em um único número A questão é que os cérebros humanos são muito melhores em comparar tamanhos do que em estimar durações absolutas. Pergunte a alguém quanto tempo uma tarefa levará em horas, provavelmente ela perguntará se é maior ou menor do que outra tarefa. Geralmente, ela acertará. Portanto, a sequência de Fibonacci foi explicada corretamente. A maioria das equipes usa a sequência de Fibonacci um, dois, três, cinco, oito, 13, 21, às vezes 40 e 100 para itens muito grandes Há duas razões para essa sequência específica. Primeiro, as lacunas aumentam à medida que os números aumentam. A diferença 1-2 é pequena. A diferença 13-21 é enorme. E isso reflete uma incerteza real. Quando algo é pequeno, você pode realmente vê-lo claramente. Quando algo é grande, você provavelmente não entende bem o suficiente para distinguir um oito de um nove. Em segundo lugar, as grandes lacunas forçam as decisões. Você não pode sentar na cerca entre dois números adjacentes. Seja cinco ou oito, essa escolha de força acelera a estimativa e evita debates intermináveis Então, ancorando sua história de referência. A prática mais importante com os pontos da história é escolher uma boa história de referência. Essa é a âncora, uma história que todos na equipe conhecem bem, que todos concordam que tem um certo tamanho, geralmente dois ou três Todas as outras estimativas acontecem em relação a essa referência. Uma pequena história de referência que é pequena o suficiente para ser facilmente compreendida, bem documentada e já entregue, para que todos se lembrem de como foi Então, quando você estima uma nova história, a questão não é: quão grande é isso em resumo. É como isso se compara à nossa referência? Se sua equipe está fazendo a história do seu projeto sobre ganhar estrelas pela conclusão da aula, concorda que foi três Então, quando você olha para uma nova história, como adicionar faixas, você pergunta: ela é maior ou menor do que as estrelas Por quanto, duas vezes pela metade. Sem uma história de referência, as estimativas começam a flutuar cada sprint, eles significam algo um pouco diferente e os números deixam de ser comparáveis com o tempo Planejando o pôquer adequadamente. Os pontos da história funcionam melhor quando estimados por toda a equipe. Jogar pôquer é a técnica clássica, mas deixe-me ir mais fundo do que o nível superficial. Todos na equipe recebem um conjunto de cartas com os números de Fibonacci O proprietário do produto lê a história. A equipe faz perguntas esclarecedoras brevemente. Em seguida, cada pessoa escolhe uma carta em segredo e todos revelam ao mesmo tempo O momento crítico é quando as estimativas discordam. Digamos que três pessoas disseram três e uma pessoa disse oito, não apenas a média. Não escolha apenas o mais alto ou o mais baixo. Peça aos outliers que expliquem. Nove em cada dez vezes, a pessoa que estimou oito sabe algo que as outras não sabem. Talvez haja uma dependência, uma complexidade ou uma falha do passado que eles lembrem e que o conhecimento precise vir à tona Depois de compartilhá-lo, todos os outros reestimam. O número então geralmente converge. Se você está trabalhando sozinho, você é toda a equipe, que significa que você precisa ser extremamente rigoroso. Tente estimar a mesma história com um dia de diferença e compare. Procure consistência. Sua estimativa inicial geralmente é bastante otimista. Quais pontos da história ou não? Alguns mal-entendidos comuns. Se você errar, os pontos da história se tornarão praticamente inúteis Primeiro, os pontos da história não são horas. Dez pontos da história não significam 10 horas ou dez dias ou qualquer horário específico. A relação entre pontos e tempo só surge em vários sprints e somente para aquela equipe específica Segundo, os pontos históricos não são uma métrica de desempenho. Se todos disserem que a equipe deveria entregar 40 pontos por sprint, eles não entenderam Os pontos da história são para planejamento. Eles não são um bastão para vencer equipes. Três, os pontos da história não são comparáveis entre as equipes. cinco da equipe A não são iguais aos cinco da equipe B porque os pontos da história são combinados com a história de referência específica de uma equipe só são significativos dentro dessa equipe Quatro, os pontos da história não são fixos. Se uma história que você estimou como três for muito maior do que você pensava, você não atualiza retrospectivamente a Você deixa a estimativa como está e usa a diferença para melhorar as estimativas futuras. Quando os pontos da história não funcionam , eles não são a ferramenta certa para todas as situações o tempo todo. Há três situações em que você pode não precisar delas. Equipes muito pequenas fazendo trabalhos muito parecidos. Se você está sozinho e todas as histórias são praticamente iguais, você não precisa de pontos. Basta contar histórias. Trabalho altamente variável se um sprint for engenharia pesada e o próximo for polimento leve Os pontos não serão comparáveis, Cam Ban com a equipe de ciclismo que pode funcionar melhor. Qualquer situação em que a estimativa esteja sendo usada para prometer uma data. Se a liderança pegar o total de pontos da sua história e convertê-lo em um prazo, a técnica está sendo mal utilizada É melhor não estimar nada do que alimentar um processo interrompido. Os storypoints feitos corretamente são uma poderosa ferramenta de planejamento. Feitas mal, elas podem se tornar uma fonte de confusão. Obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima, veremos quais pontos da história são possíveis em vários sprints e na velocidade de rastreamento Te vejo lá. 9. Rastreamento de velocidade em sprints: Bem vindo de volta. Agora que abordamos os pontos da história, podemos falar sobre a métrica que eles tornam possível, que é a velocidade A velocidade é uma das métricas mais poderosas e mais mal utilizadas no Agile Nesta aula, abordaremos o que é velocidade, como rastreá-la bem e como mantê-la útil sem permitir que ela se torne perigosa Então, o que realmente é a velocidade. A velocidade é simples. É o número total de pontos da história uma equipe completa em um único sprint A equipe terminou quatro andares no valor de três, cinco , cinco e oito pontos, sua velocidade para esse sprint foi Observe que a velocidade conta apenas histórias concluídas. Qualquer coisa deixada em andamento no final do sprint não conta, e isso é deliberado O trabalho finalizado é o que mais importa. crédito parcial incentiva os comportamentos exatos que você não deseja, como acumular trabalho pela metade Você calcula a velocidade para cada sprint. Com o tempo, você obtém uma série de números que mostram o quanto sua equipe entrega de forma consistente. Então, muito útil. Por que isso importa. Há três razões pelas quais a velocidade é valiosa quando você tem alguns sprints de dados Primeiro, ajuda no planejamento do sprint. Se sua velocidade média for de 25 pontos, não se comprometa com 40 no próximo sprint porque você falhará Você trabalhará demais e suas estimativas futuras serão envenenadas por esse ponto de dados falso Segundo, ele permite a previsão. Se sua versão restante tiver 100 pontos de trabalho e sua velocidade for 25, você está a aproximadamente quatro sprints Exatamente, mas o suficiente para fazer planos reais. Três, problemas de serviços de TI. Uma queda repentina na velocidade é um sinal. Alguém saiu doente? Você assumiu um trabalho extraordinariamente complexo? A equipe está se esgotando? Os dados de velocidade geram as conversas certas. Como rastreá-lo bem? Então, orientação prática. Primeiro, ignore os três primeiros sprints. A velocidade inicial de cada equipe não é confiável. Você ainda está calibrando os tamanhos dos pontos da história. Sua história de referência está se estabilizando. Então, três sprints é aproximadamente o tempo necessário para que os números comecem a se tornar significativos Em segundo lugar, use uma média contínua, não um único sprint. Veja seus últimos três ou cinco sprints e calcule a média Isso suaviza um único ruído de sprint para sprint. Um único sprint com velocidade 40 não significa nada se sua média de rolamento for Em terceiro lugar, rastreie-o visivelmente. Uma mesa simples funciona. Adicione um registro de velocidade ao seu espaço de trabalho do Notion com uma linha por Colunas, número do sprint, pontos planejados, pontos concluídos e qualquer observação sobre por que o sprint correu como foi Com o tempo, esses dados se tornam ouro. Quarto, revise-o a cada sprint. Em sua retrospectiva, observe sua tendência de velocidade, não para calibrar ou repreender, apenas para observar padrões não para calibrar ou repreender, apenas para observar padrões. Nós caímos em cada um dos últimos três sprints. Por que isso? Você será capaz de descobrir. A seguir, temos os perigos da velocidade. A velocidade é poderosa, mas também é facilmente mal utilizada. Há quatro perigos que você deve conhecer. Um, a velocidade como alvo. No momento em que a velocidade se torna uma meta, ela para de medir o que você pensou que fez As equipes aumentam suas estimativas de pontos da história. De repente, uma história que era três é cinco, velocidade aumenta, mesmo que nada tenha realmente mudado Segundo, comparações de velocidade entre equipes. A equipe A faz 40 pontos. A equipe D faz 25. A equipe B parece preguiçosa, mas talvez apenas estime de forma diferente Talvez o trabalho deles seja realmente mais difícil. Nunca compare a velocidade entre as equipes. Três, velocidade como produtividade. Alta velocidade não é o mesmo que alto valor. Uma equipe poderia fornecer 100 pontos de recursos que ninguém usa. Os pontos da história medem o tamanho, mas não o valor. E pela velocidade usada para envergonhar. Em muitas organizações, velocidade se torna um bastão que a liderança usa para pressionar as equipes Isso destrói a honestidade que torna a métrica útil em primeiro lugar Então, adicionando velocidade ao seu espaço de trabalho. Essa pode ser uma nova subpágina do Notion com quatro colunas. Então, abra seu espaço de trabalho do Notion, adicione uma nova subpágina dentro da página principal do projeto, chame-a de registro de velocidade Dentro dessa página, adicione um banco de dados com quatro colunas, número do sprint como um número Pontos planejados como um número, pontos concluídos como um número e notas como texto. Preencha uma linha por sprint concluí-las. Se você já fez um ou dois sprint, você pode preenchê-las agora porque até mesmo dados históricos aproximados são mais úteis do que nada e, com o tempo, isso se torna a memória da sua equipe Agora, os membros da equipe podem ver a história, retros podem apontar os dados e as previsões podem ser baseadas Então, ouro absoluto para um projeto. No entanto, a velocidade pode causar algumas oscilações. Algumas equipes têm uma velocidade extremamente variável de sprint a sprint Se for você, não entre em pânico. Há três causas comuns disso. Primeiro, sua história de referência continua mudando. Fixe a referência, ancore em uma história que todos se lembrem Segundo, a duração do seu sprint é inconsistente. Se alguns correm para duas semanas e outros para uma semana, é claro, a velocidade vai variar Basta fixar o comprimento do sprint. Três, você está fazendo tipos de trabalho totalmente diferentes a cada sprint Alguns sprints são pesados, outros são testes. Então, são apenas polidores. Nesse caso, os pontos da história podem não ser a ferramenta certa para sua equipe. Abordaremos o Caban como alternativa na próxima seção. velocidade bem usada é uma ferramenta de previsão genuína, mas mal usada, ela se torna teatro Portanto, certifique-se de usá-lo corretamente, pois, usado corretamente, ele pode se tornar ouro. Obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima, colocaremos a velocidade em ação, prevendo quantos sprints sua versão realmente exigirá. Te vejo lá. O 10. Forecasting the Release: Bem-vindo de volta. Tudo até agora nesta seção tem sido a base. Agora vamos colocá-lo para funcionar. Nesta lição, você aprenderá a responder à pergunta que cada parte interessada eventualmente fará: Quanto tempo isso vai levar No final, você saberá como produzir uma previsão honesta e defensável sem fingir ver o futuro O cálculo básico, essa linha aritmética, é bem simples, na verdade, totaliza pontos restantes divididos pela Portanto, se seu lançamento ainda tiver 100 pontos históricos a serem realizados e a velocidade média de rolamento da sua equipe for de 25 pontos por sprint, você precisará de aproximadamente 100/25, ou seja , quatro sprints , Isso é simples e confiável o suficiente para a maioria dos propósitos. Mas há um pouco mais do que isso, porque o cálculo depende dois números, ambos carregando um pouco de incerteza. O total de pontos e a velocidade. Se você errar em alguma delas , a previsão também está errada. Então, começamos com a contagem total de pontos. Isso pressupõe que você tenha estimado todas as histórias do lançamento. Quando na prática, você raramente tem. Algumas histórias são bem compreendidas, mas algumas ainda são vagas e outras podem nem existir ainda Existe essa regra antiga no Agile nem tudo no backlog é estimado Somente as histórias que estão no topo da lista de pendências recebem estimativas adequadas Histórias mais abaixo ou espaços reservados, ideias ou até desejos Então, ao fazer previsões, seja honesto sobre o que seu total de pontos realmente representa É um total de histórias bem estimadas ou é uma mistura de estimativas sólidas e suposições aproximadas prática útil aqui para histórias que ainda não foram estimadas adicionar um espaço reservado usando o tamanho médio da história da sua equipe Se suas histórias têm cinco pontos, use cinco para qualquer coisa que seja vaga É melhor do que nada, mas sinalize isso explicitamente na previsão Problema com a velocidade. Agora, para o lado da velocidade, sua velocidade média só é útil se o futuro se parecer com o passado, e muitas vezes isso não acontece Os membros da equipe saem de férias, novas pessoas se juntam, o trabalho fica mais difícil à medida que você aborda as histórias mais complexas deixadas no topo da lista de pendências Surgem dependências que retardam as coisas. Uma previsão mais honesta usa um intervalo em vez de um único número. Então, você observa seus últimos cinco ou seis sprints e a velocidade mais baixa é o pior caso O mais alto é o seu melhor caso. A média é seu caso intermediário. Em seguida, apresente três números. O melhor caso são três sprints. O caso provável são quatro sprints e o pior caso são seis sprints Isso é muito mais honesto do que dizer quatro sprints e depois fingir que sabe Então, conversando com as partes interessadas, aqui estão algumas regras para a conversa com as partes interessadas, pois a forma como você comunica sua previsão é tão importante quanto os próprios números. Não forneça um único número. Não diga que será enviado em seis semanas. Isso sempre acaba mal. A realidade nunca corresponde a uma única estimativa pontual. No entanto, forneça uma variedade com contexto explícito. Com base em nossa velocidade atual, esta versão levará de 4 a 6 sprints, mas Essa faixa pressupõe que não haja mudanças na equipe nem grandes surpresas Refinaremos a estimativa do sprint a cada sprint à medida que aprendermos mais Cite explicitamente suas suposições. Isso pressupõe que não assumimos nenhuma outra prioridade. Isso pressupõe que você não perca ninguém. Isso pressupõe que as estimativas que temos estejam aproximadamente corretas, e as partes interessadas podem então desafiar essas suposições, que é exatamente a conversa em que você atualiza a previsão a Novas previsões fornecem dados atualizados, comunique a mudança abertamente. Por exemplo, há duas semanas eu disse quatro a seis sprints. Com base nesses dados de sprints, agora parece de cinco a sete, e isso normaliza Ninguém espera que uma previsão feita meses atrás ainda seja precisa. Aqui estão alguns erros comuns a serem evitados. Presume-se que a velocidade é estável, o que é. Alguns sprints são piores do que outros, então é por isso que usamos intervalos e não médias Segundo, esquecer o trabalho não relacionado à história, erros, as reuniões, a administração, a dívida tecnológica e a intercapacidade, mas muitas vezes não estão no total de pontos da história, então você deve se ajustar Três, supondo que a equipe possa ir mais rápido, se todos trabalharmos nos fins de semana, entregaremos em três sprints Isso é fantasia completa. O ritmo sustentável é o que a velocidade mede. Trabalhar horas extras não aumenta e não é realidade Quatro, ignorando dependências fora da equipe. Se seu lançamento depender da decisão de outra equipe, fornecedor, cliente ou parte interessada, sua previsão só é boa quanto a pontualidade deles Torne a dependência visível na previsão. E se sua previsão não for bem-vinda? Nesse caso, você só precisa ser honesto de qualquer maneira. Então, às vezes, sua previsão honesta entra em conflito com o que a liderança deseja, e isso acontece o tempo todo. O que você faz nessas situações? A honestidade é a melhor política. Com base em nossa velocidade, parece um lançamento de seis sprint Eu sei que você queria três, vamos falar sobre o que poderíamos fazer para acertar isso. Nunca se comprometa discretamente com uma data que você não possa atingir. Isso não lhe dá tempo. Isso apenas move uma falha para mais tarde , onde só vai doer mais. Se a pressão for forte, coloque por escrito. Concordamos que tentamos três sprints. Entender isso está bem abaixo nossa velocidade média e exigiria reduzir X, Y e Z. Isso protege a todos se o cronograma falhar Isso protege a todos se o Portanto, uma previsão não é uma promessa. É uma estimativa ponderada feita com os melhores dados que você comunicou com honestidade sobre seus limites Obrigado por se juntar a mim nesta lição. No próximo, elaboraremos esse exercício e você estimará seu próprio lançamento e produzirá uma previsão real. Te vejo na próxima. 11. Exercício prático: estimativa e previsão.: Bem-vindo de volta. É hora de colocar tudo desta seção em um exercício prático adequado. Você vai estimar as histórias em seu lançamento, produzir uma previsão real e comunicá-la de uma forma que funcione com partes interessadas reais. No final, você terá uma previsão defensável para seu plano de lançamento, apoiada por dados reais Então, primeiro de tudo, configure seu espaço de trabalho, abra o Notion e o Trello Então, no seu Trello, você tem seu quadro e seu espaço de trabalho ou documentação do Notion, você trabalhará com os dois No Notion, se você ainda não o fez, adicione uma subpágina de registro de velocidade, um banco de dados simples com quatro colunas Número do sprint, pontos planejados, pontos concluídos e notas Se você já correu um ou dois sprint, preencha seu registro de velocidade com o que você realmente entregou nesses As estimativas aproximadas aqui são boas. Algo é melhor do que nada. No seu quadro do Trello, certifique-se de que todas as histórias da sua versão atual estejam visíveis Se eles estiverem espalhados pela lista de pendências, agrupe-os de alguma forma, talvez com um rótulo como a versão 1.0 Dessa forma, você pode ver o escopo completo em um só lugar. O próximo passo é escolher sua história de referência. Essa é a âncora na qual todo o resto se sustenta. Essa é a primeira etapa do exercício. Então, veja as histórias que você já completou e escolha uma que seja pequena, bem compreendida e que todos possam se lembrar. Claramente. Essa é sua âncora Atribua a ele um valor em pontos. Dois é um bom padrão. Agora, anote o que o torna um par Algo assim é uma simples mudança na interface do usuário que levou algumas horas sem incógnitas e sem dependências. São nossos dois. Essa descrição ajudará você a calibrar outras estimativas no futuro. estimativa de cada história do seu lançamento em relação à sua história de referência. Então, revise suas histórias uma de cada vez. Para cada história, pergunte: isso é maior ou menor do que minha referência? Quanto maior? Escolha um número de Fibonacci, um, dois, três, cinco, oito, 13 Algumas dicas. Se você estiver hesitando entre os números, escolha o maior O viés do otimismo é real. Então, se uma história parecer um oito, estime oito. Se uma história parecer 21 ou maior, pare, ela é muito grande, divida-a histórias menores e depois as estime. Se você realmente não entende história bem o suficiente para estimá-la, marque-a como precisando Não adivinhe, porque isso lhe dará falsa confiança. Busque dez ou 20 histórias estimadas, mas não tente estimar todo o acúmulo desta versão Adicione sua estimativa como etiquetas nas descrições dos cartões no Trello para mantê-la visível O terceiro passo é somar tudo. Some os pontos de todas as suas histórias estimadas. Esse é o total do lançamento. Veja seu registro de velocidade. Se você tiver dados de sprints anteriores, faça uma média contínua Se você ainda não tem dados, tudo bem. Você pode fazer uma estimativa aproximada com base no que seu primeiro sprint entregou ou estimar o que acha que um sprint realista produzirá Divida o total de pontos de liberação pela sua velocidade e essa é sua previsão básica Agora faça o cálculo do intervalo, divida pela velocidade mais baixa para o melhor caso, pela maior para o pior caso, e isso lhe dará um intervalo adequado Escrever a previsão no Notion é a próxima etapa, e essa é a parte mais importante. Abra seu plano de lançamento no Notion, abaixo título de progresso, ou adicione um novo chamado previsão. Escreva o seguinte. O intervalo de previsão em sprints, melhor caso, caso provável, pior caso, o intervalo de dados ao qual esses sprints correspondem Se um sprint for de duas semanas, quatro sprints serão oito semanas a partir de hoje Portanto, anote as suposições que você fez, a disponibilidade da equipe, sem alterações no escopo, sem grandes surpresas, sem refinamento das estimativas à medida que aprende A última coisa é o nível de confiança baseado em três sprints de dados de velocidade, confiança média ou com base em um sprint, Este é o seu documento de previsão e é isso que você compartilharia com as partes interessadas. É real, é honesto e é defensável. Dados dourados. Antes de concluir, há três verificações que você realmente deve fazer. Primeiro, a previsão parece correta? Se diz três sprints e seu instinto diz seis, você realmente deve confiar em seu instinto Algo está errado em suas estimativas ou em sua velocidade Segundo, eu poderia defender isso para uma parte interessada? Se alguém desafiasse os números, você poderia orientá-lo durante o treino Se sim, então é bom. Caso contrário, você precisa adicionar mais detalhes. Três, o que me faria mudar de ideia? Se uma nova dependência surgiu ou se a equipe encolheu ou se a história acabou sendo muito maior, nomeá-las as torna visíveis Então agora você tem uma previsão real e honesta para o seu lançamento. Então salve isso e atualize cada sprint. Obrigado por se juntar a mim nesta seção. Na próxima seção, veremos o Scrum, Canban e como escolher a abordagem certa para o trabalho que você está realmente fazendo. Te vejo lá. 12. Scrum Revisitado: quando funciona, quando não funciona.: Bem vindo de volta. Nesta lição, vamos dar uma olhada honesta no Scrum e fazer uma rápida recapitulação do que ele é Scrum é a estrutura ágil mais usada no mundo e por um bom motivo, mas não é a ferramenta certa para todas as situações Então, até o final desta lição, você saberá onde o Scrum realmente brilha e onde ele funciona silenciosamente contra você e como identificar os sinais de alerta de que ele pode ser a opção errada para sinais de alerta de que ele pode ser a o Ok, uma pequena recapitulação rápida do Scrum condensada em 1 minuto Vamos ter certeza de que estamos todos na mesma página aqui. Caso o Scrum seja novo para você, aqui está tudo em apenas 1 minuto O Scrum organiza o trabalho em blocos de comprimento fixo chamados sprints, que geralmente duram de uma a duas semanas Você planeja um sprint, se compromete com um conjunto de trabalhos e protege a equipe contra mudanças durante esse sprint e, no final, revisa o que construiu e reflete sobre como foi, e depois faz tudo Três funções: o proprietário do produto que decide o que é construído e em que ordem, Scrum Master, que ajuda a equipe a trabalhar bem e remover os bloqueios, e a equipe que realmente faz o Há algumas reuniões regulares, planejamento no início, planejamento no início, um breve check-in diário e a revisão e uma retrospectiva no final. Isso é Scrum. É um ritmo fixo com papéis claros e um compromisso a cada sprint Então, o Scrum é brilhante nas condições certas, e é aqui que funciona perfeitamente Primeiro, quando seu trabalho pode ser planejado com antecedência, se você puder decidir sensatamente na segunda-feira o que vai construir na próxima quinzena, e essa decisão geralmente se mantém, o e essa decisão geralmente se mantém, Scrum oferece um ritmo Segundo, quando o trabalho se encaixa em partes do tamanho de um sprint, criação de um novo recurso para nosso aplicativo de aprendizado de idiomas para crianças, por exemplo, como um conjunto de questionários de vocabulário, se divide perfeitamente em histórias que você pode E esse é o território ideal do Scrum. Em terceiro lugar, quando suas partes interessadas valorizam a previsibilidade, a cadência fixa significa que todos sabem haverá algo para ver no final de Para uma parte interessada nervosa, esse batimento cardíaco regular é muito E quarto, quando a equipe é estável e dedicada, Scrum pressupõe um grupo consistente de pessoas focadas em um produto Quando isso é verdade, a equipe cria um ritmo e um senso de ritmo compartilhado Vamos dar uma olhada em onde o framework Scrum tem dificuldades. Então, o Scrum começa a lutar contra você em algumas situações comuns. O primeiro é o trabalho orientado por interrupções. Se seu dia é dominado por coisas urgentes que chegam de forma imprevisível, como problemas de suporte ou incidentes ao vivo, a ideia de se comprometer um plano fixo por duas semanas O plano está desatualizado até terça-feira. A segunda é que o trabalho não vai parar. Se as prioridades realmente mudarem várias vezes por semana, não porque suas partes interessadas estejam sendo difíceis, mas porque a situação é realmente muito fluida , um planejamento de sprint se torna uma ficção que você acabará A terceira é o trabalho que não cabe na caixa do sprint. Algumas tarefas são pequenas e constantes. Alguns são grandes e lentos. Se seu trabalho é um fluxo confuso de tamanhos muito diferentes, forçá-lo a assumir compromissos organizados de duas semanas cria mais E a quarta é quando as cerimônias parecem vazias. Se sua verificação diária se tornou um relatório de status para um gerente e sua retrospectiva produz as mesmas reclamações a cada quinzena sem que nada mude, a estrutura parou Então, vamos dar uma olhada em alguns sinais de alerta de que o Scrum está lutando Como você sabe que o Scrum é a opção errada? Dê uma olhada nesses sinais reveladores. Assine um, você realiza o treino no final de quase todos os sprint A repercussão ocasional é normal, mas se histórias inacabadas aparecerem no próximo sprint repetidamente, seu Assine dois, planejar parece teatro. Você segue os passos do planejamento de sprint, mas todo mundo sabe que o plano será destruído Se ninguém confia no plano, então por que você o está fazendo em primeiro lugar Assine três. As mudanças chegam constantemente no meio do sprint, e você continua deixando que elas entrem. O Scrum serve para proteger o sprint. Se você está renegociando o sprint a cada dois dias, você realmente não tem sprints Assine quatro, a equipe teme as cerimônias. Reuniões que agregam valor não são motivo de ressentimento. Reuniões que se tornaram rituais o fazem. tamanho da sua equipe no local de outra sessão de planejamento, ou seja, dados. Nenhum desses sinais significa que você falhou. Eles significam que a ferramenta e o trabalho deixaram de corresponder, e vale a pena levar isso a sério. Então, o Scrum, de forma alguma, é o único caminho. Então, aqui estão algumas coisas que muitas equipes perdem. O Scrum não é ágil. O Scrum é uma forma de ser ágil. Agile é a mentalidade agregar valor desde o início, responder às mudanças e melhorar continuamente O Scrum é um conjunto popular de práticas que apóia essa mentalidade Não é o único. Se o Scrum se adequa ao seu projeto, maravilhoso. Use-o bem. Mas se você está seguindo os sinais de alerta, é outra abordagem que lida muito melhor com trabalhos imprevisíveis, fluidos e motivados por interrupções. É chamado de Kanban e é para onde vamos a seguir. Portanto, o Scrum é uma estrutura muito poderosa, mas somente quando o trabalho é adequado Saber quando isso não acontece é um sinal de maturidade e não de fracasso. Obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima, vamos nos aprofundar no Kanban, como ele usa os limites de fluxo e progresso de trabalho para lidar exatamente com o tipo de trabalho que Scrum enfrenta. Te vejo lá. 13. Mergulho profundo no Kanban: limites e fluxo WIP: Bem vindo de volta. Nesta lição, vamos nos aprofundar no Caban, a abordagem baseada em fluxo para gerenciar o trabalho Se o Scrum tem tudo a ver com ritmo e comprometimento, Cam Ban trata de fluxo e limites Ao final desta lição, você entenderá a aparência de um quadro Cam Ban, quais são os limites do progresso no trabalho e por que fazer menos de uma vez pode ajudá-lo a oferecer mais. Vamos entrar nisso. Portanto, Camban vem da fabricação japonesa, onde significa sinal visual ou placa Em nosso mundo, é uma forma de gerenciar o trabalho como um fluxo contínuo, em vez de em sprints fixos Não há sprints em Cam Ban. Não há compromisso com um lote de trabalho de duas semanas. Em vez disso, o trabalho flui da esquerda para a direita, um item por vez, e a equipe recebe novos trabalhos sempre que tem a capacidade de assumi-los E esse é o cerne disso. Camban tem três práticas principais. Visualize seu limite de trabalho em quanto você trabalha de uma só vez e gerencie o fluxo para que o trabalho continue em andamento Vamos pegar cada um deles por vez. Então, primeiro, comece visualizando o trabalho. Um quadro Cam Ban é um conjunto de colunas, e cada coluna é uma etapa pela qual o trabalho passa. Aqui está um quadro típico de cinco colunas para nosso aplicativo de aprendizado de idiomas para crianças. Na extrema esquerda, temos a lista de pendências, tudo o que podemos fazer em ordem de prioridade Em seguida, fazer o pequeno conjunto de coisas que estão prontas para serem retiradas. Em seguida, em andamento, o que está sendo trabalhado ativamente no momento e, em seguida, revise o trabalho que foi feito e está esperando para ser verificado e finalmente concluído, o que significa concluído e verificado. Cada peça de trabalho é uma carta e ela se move para direita através dessas colunas à medida que À primeira vista, qualquer pessoa pode ver exatamente onde está tudo, e essa visibilidade por si só vale muito Mas o verdadeiro poder do Camban vem do outro. Que são os limites do progresso do trabalho. Então, olhe novamente para o quadro. Observe os números pequenos nas duas colunas. Em andamento tem um limite de três. A avaliação tem um limite de dois. Esses são limites de progresso de trabalho ou limites de WIP para shorts WIP significa apenas progresso no trabalho. Tudo o que você começou , mas ainda não terminou. Um limite de WIP é um limite de quantos itens podem estar em uma coluna ao mesmo tempo Se um limite em andamento tiver um limite de três, a equipe pode ter no máximo três coisas trabalhando ativamente, não quatro, não dez. Três. Agora, aqui está o que isso significa na prática. Se em andamento estiver cheio e você terminar uma carta, você não começa algo novo para fazer imediatamente Primeiro, você verifica se alguma coisa está presa e a ajuda a se mover. Você só consegue um novo trabalho quando realmente há espaço para O limite faz com que a equipe termine as coisas antes de começar coisas novas. Agora, isso parece um pouco contra-intuitivo no começo, talvez Certamente, fazer mais coisas ao mesmo tempo significa fazer mais coisas, mas na verdade é o oposto, e vale a pena entender o porquê. Então, por que menos é mais. Três razões pelas quais limitar o trabalho em andamento tornam você mais rápido e não mais lento O primeiro, menos comutação. Toda vez que você faz malabarismos com outra tarefa, você paga um custo para alternar entre elas Você perde seu lugar, recarrega o contexto, comete mais erros Uma equipe com cinco coisas em movimento está constantemente mudando. Uma equipe com três finalizações cada uma mais cedo. Em segundo lugar, os gargalos das garrafas ficam visíveis. Quando a revisão é limitada a duas e é preenchida, trabalho deixa de fluir para ela. Isso não é um problema a se esconder. É só um sinal. Diz exatamente onde está a geleia para que a equipe possa se aglomerar nela e limpá-la Sem limites, o trabalho se acumula de forma invisível. E três, o trabalho termina, um cartão entregue pela metade , nada Só é valioso quando está pronto e está nas mãos de alguém. Limitar o trabalho e o progresso faz com que a equipe conduza todas as coisas até o fim, em vez de começar lotes e terminar Até mesmo uma lei aproximada por trás disso. Quanto mais coisas você tiver em andamento ao mesmo tempo, mais tempo cada uma levará para terminar. Menos coisas em voo equivalem a uma entrega mais rápida, e esse é o jogo completo do Então puxe, não empurre. Isso dá a Caban seu ritmo definidor Puxe, não empurre. Em um sistema push, trabalho é entregue a você, esteja você pronto ou não. Sua sugestão simplesmente cresce. Em um sistema de tração, você só assume novo trabalho quando tem capacidade para isso. Os limites de WIP impõem isso automaticamente. Quando uma coluna tem espaço, você puxa o próximo item. Quando está cheio, não é a diferença entre uma cozinha em que os pedidos se acumulam mais rápido do que os cozinheiros aguentam e uma em que um novo pedido só é iniciado quando o cozinheiro está livre Pull mantém todo o sistema fluindo em um ritmo sustentável Portanto, a mudança de mente no cerne de Cam Ban é o fluxo, não o compromisso. Cam Ban diz que você se concentre no fluxo, não no compromisso do sprint, mas no fluxo e no movimento suave e constante do trabalho da esquerda para a direita Não há sprints, você não pergunta com o que vamos nos comprometer nesta quinzena Você pergunta, eu trabalho fluindo bem, e onde isso está ficando preso Você mede coisas como quanto tempo um cartão leva para cruzar o tabuleiro do início ao fim, e voltaremos a essas medições de fluxo adequadamente mais tarde no curso. Por enquanto, a mudança de mentalidade é a parte importante de se comprometer com um lote para manter um fluxo constante Agora, é por isso que os trajes Cam Ban funcionam tão bem, motivados por interrupções e imprevisíveis que mudam constantemente e imprevisíveis que mudam Não há um plano fixo para explodir. Essa é a segunda coisa mais importante. Entrei quando há espaço para isso. Então, Caban é enganosamente simples. Você visualiza o trabalho, limita o trabalho em andamento e o mantém fluindo Mas essas poucas ideias podem transformar a forma como uma equipe entrega resultados. Obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima, criaremos um quadro real de Cam Ban juntos no Trello, passo a passo, para que você possa ver exatamente como tudo se encaixa. Te vejo lá. 14. Configurando um quadro Kanban no Trello: Bem-vindo de volta. Nesta lição, vamos criar uma placa Cam Ban do zero no Trello. Então, o Trello é gratuito Ele é executado no seu navegador, e tudo o que fazemos hoje funciona no plano gratuito, sem recursos pagos e sem a necessidade de complementos. Portanto, ao final desta lição, você terá um cambabard funcional de cinco colunas para seu projeto, completo com limites de progresso de trabalho Então, vamos começar. Rapidamente, vamos dar uma olhada no que vamos construir. Aqui está o plano. Vamos criar um quadro com cinco listas, da esquerda para a direita, lista de pendências para fazer em andamento, revisar e pronto Duas dessas listas em andamento e revisadas terão limites de trabalho em andamento, que limitam quantas cartas podem ser colocadas nelas de uma só vez. Vou explicar passo a passo e depois vou mostrar como deve ser no Trello Então, primeiro de tudo, a convenção de limite de WIP. Aqui está uma das desvantagens da conta gratuita do Trello. Não há nenhum recurso embutido que impeça fisicamente você de adicionar uma quarta carta a uma coluna limitada a três. Então, em vez disso, usaremos uma convenção simples, mas confiável, que não usa nada. Vamos colocar o limite diretamente no nome da lista. Então, em vez de ser chamado em andamento, ele será chamado de WIP três em andamento Então, vamos dar uma olhada em como deve ser a aparência do quadro. Então você tem sua lista de pendências. Eu adicionei quatro cartas a esta. Tem a ver com uma carta, eu tenho Ding, que tem um limite de progresso de trabalho de três. Há três cartas lá dentro. Temos uma análise com um limite de progresso de trabalho de duas, e há duas cartas lá, e eu tenho uma coluna concluída com mais duas cartas lá dentro. É isso mesmo. Essa é uma placa Caban simples. Então, muito rapidamente, as etiquetas e os puxadores funcionam, essa é provavelmente a parte mais importante de qualquer placa Caban Quando a equipe estiver pronta para começar algo, ela deve arrastar a carta de “Para fazer” para “Em andamento” ou “Para fazer”. Observe o limite. Em andamento é limitado a três Então, antes que alguém arraste uma quarta carta, eles param e perguntam: podemos terminar ou bloquear algo que já está aqui primeiro, e o trabalho se move da esquerda para a direita, puxando por vez, e só entra em uma coluna quando essa coluna tem espaço Então, por exemplo, podemos mover o selo de progresso da direita para a esquerda da lista de pendências para fazer É tão simples quanto isso. É um aplicativo muito intuitivo. Felizmente, é muito simples de usar, Trello. Mas, novamente, Caban é um conceito bastante simples. Antes de terminarmos alguns erros comuns a serem lembrados, primeiro, não pule o limite Um quadro sem limite de progresso de trabalho é basicamente uma lista sofisticada com colunas extras O limite de progresso de trabalho é um conceito do Caban, então não o ignore, caso contrário, não é mais um quadro Caban Segundo, deixar o trabalho feito se tornar um cemitério. Portanto, feito genuinamente significa concluído e verificado. Se não for verificado, ele deverá permanecer em análise e só deverá ser movido depois de verificado e aprovado pelo proprietário do produto ou pelo gerente do projeto. E, finalmente, muitas colunas. Então, cinco é o suficiente para começar. Você não precisa adicionar uma coluna para cada pequena etapa. Só adicione um estágio mais tarde se um real estiver realmente faltando, contrário, as colunas extras criarão um trabalho árduo e também deixarão o quadro um pouco mais confuso Então, então é isso. Nós demos uma olhada em como criar um cambmbard simples do zero no É um conceito muito simples. Também é uma coisa muito simples de criar no Trello. No plano gratuito, isso é feito com muita facilidade. Nas contas profissionais, você obtém os limites de WIP para cada coluna e, obviamente, também obtém alguns outros recursos na conta paga Então, na próxima lição, veremos os modelos híbridos, que são um pouco dos dois. Então, uma mistura de Scrum e Caban , também conhecida como Scrumban, e vamos adaptá-la ao Agile para se adequar à forma como sua equipe realmente trabalha Então, isso é o próximo. Obrigado por se juntar a mim nesta lição. Te vejo na próxima. 15. Modelos híbridos: abordagem scrumban e sob medida.: Bem-vindo de volta. Nesta lição, falaremos sobre híbridos, combinação e combinação de práticas ágeis para se adequar à sua equipe Em particular, veremos o Scrumban, a mistura mais popular de Scrum e Então, no final, você entenderá o que é o Scrumban quando ajuda e a única regra que impede que as abordagens híbridas se transformem em uma bagunça completa Vamos começar com um ponto de mentalidade. Scrum e Cam Ban não são religiões. Eles são kits de ferramentas. Ninguém lhe entrega uma medalha por seguir uma estrutura perfeitamente, e ninguém sensato dirá que sua maneira de trabalhar está errada só porque contém um pouco das duas coisas Equipes reais enfrentam situações reais e específicas, às vezes ajustes puros de Scrum, às vezes ajustes puros de Caban e, muitas vezes, o melhor ajuste está em algum lugar intermediário O ritmo do Scrum com o controle de fluxo do Camban que, entre o espaço, é onde os híbridos vivem, e o mais comum tem um nome Scrumban é exatamente o que parece: Scrum plus Caban. Você mantém parte da estrutura útil do Scrum e adiciona as ferramentas de fluxo do Cam Ban Na prática, uma equipe Scrumban geralmente mantém uma cadência regular, como um ritmo de duas semanas, e mantém as cerimônias úteis, como uma conversa de planejamento e uma retrospectiva Mas, em vez de se comprometerem um lote fixo de trabalho durante as duas semanas inteiras, eles trabalham em um quadro no estilo Cam Ban com limites de progresso de trabalho e realizam novos trabalhos continuamente medida que a capacidade é liberada Assim, você obtém a pulsação e o ritmo do Scrum com o planejamento e a reflexão regulares, juntamente com a flexibilidade do Cam Ban, o fluxo baseado em atração que lida Para muitas equipes, essa combinação é o verdadeiro ponto ideal. Então, quando o Scrumban realmente ajuda, quando você deve usar o Scrumban Há três situações comuns. A primeira é quando sua equipe quer um ritmo, mas seu trabalho é imprevisível Digamos, por exemplo, que nossa equipe de aplicativos de aprendizado de idiomas goste de se reunir a cada duas semanas para planejar e refletir, mas metade de seu trabalho consiste em correções de bugs urgentes que chegam sem aviso prévio. Scrumban permite que eles mantenham o ritmo quinzenal enquanto lidam com as interrupções por meio de um quadro O Scrumban permite que eles mantenham o ritmo quinzenal enquanto lidam com as interrupções por meio de um quadro baseado em fluxo. Segundo, quando você está migrando do Scrum para o Cam Ban, mudar o corredor de trabalho de uma equipe durante a noite é chocante Scrumban é uma ponte suave. Você mantém as cerimônias familiares enquanto introduz limites e limites de progresso no trabalho, e a equipe se ajusta gradualmente Em terceiro lugar, quando o comprometimento do Scrum continua caindo, mas você não quer perder sua estrutura, se você está realizando exercícios a cada sprint, mas perderia o planejamento na retrospectiva, o Scrumban permite que você abandone o compromisso rígido, mantendo as partes que realmente estavam caindo, mas você não quer perder sua estrutura, se você está realizando exercícios a cada sprint, mas perderia o planejamento na retrospectiva, o Scrumban permite que você abandone o compromisso rígido, mantendo as partes que realmente estavam ajudando em primeiro lugar. Então, além do Scrumban, o Scrumban é o famoso híbrido, mas a alfaiataria vai além disso mas a alfaiataria Aqui estão alguns outros ajustes sensatos que as equipes costumam Você pode executar o Scrum, mas adicionar limites de progresso de trabalho ao seu quadro, que a equipe termine o trabalho antes de começar mais, mesmo dentro de um Você pode executar o Cam Ban, mas adicionar uma cadência leve e regular, como uma breve revisão toda sexta-feira Assim, as partes interessadas ainda têm um momento previsível para ver o progresso, e você pode abandonar cerimônias que não estão merecendo seu sustento Se seu check-in diário realmente não acrescenta nada uma pequena equipe que já fala constantemente, há problema em comparecer duas vezes por semana e ver o que acontece O objetivo é manter o que ajuda e remover silenciosamente o que não Portanto, há uma regra, que é adaptada deliberadamente. Isso mantém tudo isso saudável. Mude as coisas deliberadamente e inspecione o resultado. Há uma grande diferença entre adaptação e deriva. A adaptação é uma decisão consciente. Estamos abandonando o compromisso fixo porque ele continua falhando, e verificaremos uma vez por mês se o fluxo melhorou Drift é simplesmente abandonar silenciosamente as partes difíceis porque elas se sentem desconfortáveis sem um plano nem uma revisão Então, sempre que você ajustar seu processo, faça três coisas. nome à mudança, concorde por que você está fazendo a alteração e defina um horário para olhar para trás e perguntar se ela realmente ajuda. Se funcionou, mantenha-o ; caso contrário, mude novamente. Esse hábito, a mudança de propósito e inspeção do resultado são o próprio Agile A estrutura é apenas o ponto de partida, mas o Agile é a mentalidade Portanto, híbridos como o Scrumban on são comprometedores. Não é uma saída policial. Quando são feitas deliberadamente, geralmente são a opção mais honesta para que nossa equipe realmente funcione Obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima, juntaremos tudo isso e descobriremos como escolher a estrutura certa para seu próprio projeto. Te vejo na próxima. 16. Escolhendo a estrutura certa para seu resumo: Bem-vindo de volta. Analisamos o Scrum no Camban e modelos híbridos como Agora, a questão prática: como você realmente escolhe? Nesta lição, darei um pequeno conjunto de perguntas para você se perguntar sobre qualquer projeto e, em seguida, trabalharemos juntos para resolvê-las nosso aplicativo de aprendizado de idiomas para crianças, para que possamos obter uma recomendação real. Então, primeiro de tudo, não há uma resposta universal. Vamos acabar com esse mito desde o início. Qualquer um que diga que o Scrum está sempre certo ou que Cam Ban está sempre certo está vendendo algo para você A estrutura certa depende inteiramente do seu contexto, do tipo de trabalho que você faz, do quão previsível ele é e do que suas partes interessadas precisam. A mesma equipe pode usar o Scrum para um projeto e o Cam Ban para outro Então, em vez de escolher um favorito e forçar seu trabalho a se adequar a ele, começamos com perguntas sobre o trabalho e deixamos que as respostas nos indiquem uma estrutura correta Aqui estão as quatro perguntas mais importantes. Primeira pergunta: seu trabalho é planejável ou é motivado por interrupções? Você consegue decidir sensatamente algumas semanas de antecedência ou coisas urgentes chegam constantemente e remodelam ou coisas urgentes chegam constantemente e remodelam Pergunta dois: seu trabalho se encaixa em peças do tamanho de um sprint Suas tarefas têm um tamanho bastante uniforme que terminam em quinze ou são uma mistura selvagem de pequenas Pergunta três: suas partes interessadas precisam de datas previsíveis? Eles confiam em saber que algo é lançado em um ritmo fixo ou, na maioria das vezes, querem apenas um fluxo constante de progresso Pergunta quatro: a prioridade é estável em uma janela curta? Depois de concordar com o que é importante nesta quinzena, isso se mantém ou muda genuinamente Em termos gerais, muitos planos, de tamanho uniforme, previsíveis e estáveis apontam você para Muitas interrupções, tamanhos mistos, fluxo constante e sempre mudando apontam Uma mistura aponta você para o Scrumban. Ok, aplicando-o ao nosso aplicativo de aprendizado de idiomas para crianças, vamos executar aprendizado de idiomas para crianças essas quatro perguntas. Primeira pergunta, planejável ou baseada em interrupções. Este aplicativo é principalmente planejável. Estamos criando recursos como questionários e medalhas de progresso que podem decidir que devemos fazer com antecedência Mas existem alguns bugs. Também há um fluxo constante de correções de bugs de usuários ativos, então é quase sempre planejável, mas com alguma interrupção Pergunta dois: as tarefas cabem em peças do tamanho de um sprint? Sim, basicamente um questionário de vocabulário, um crachá, um e-mail resumido Cada uma delas se divide em histórias que podemos terminar em quinze Pergunta três: as partes interessadas precisam de datas previsíveis? Sim. Nossas partes interessadas, incluindo pais e a empresa em geral, gostam da garantia de ver algo novo em um ritmo regular A pergunta quatro é a prioridade estável em quinze dias, na maioria das vezes, mas não perfeitamente. Um bug desagradável que afeta aprendizado de crianças reais pode entrar na fila Finalmente, temos o veredicto. Então, qual é o veredicto do nosso aplicativo? As respostas se inclinam para o Scrum. O trabalho é principalmente do tamanho de um sprint planejável, e as partes interessadas valorizam Mas esse fluxo de correções de bugs urgentes significa que o Scrum puro seria interrompido Então, a melhor opção aqui é o Scrum com um toque de disciplina de Cam ban. Então, proíba o Scrum Mantemos o ritmo quinzenal, mantemos o planejamento e a retrospectiva porque eles se adequam ao trabalho e também tranquilizam as partes interessadas e Mas administramos um conselho com limites de progresso de trabalho e reservamos uma pequena capacidade a cada quinzena para as soluções urgentes que sabemos que chegarão Não. Faça o mesmo com seu próprio projeto. Responda às quatro perguntas com honestidade. Não escolha a estrutura porque você gosta do som ou porque prefere. Escolha aquela para a qual as respostas apontam. E lembre-se de que você sempre pode ajustá-lo mais tarde, deliberadamente à medida que aprende Ok, agora, escolher uma estrutura não tem a ver com moda ou dogma Trata-se de combinar a ferramenta com o trabalho que está à sua frente. Responda às perguntas , siga aonde elas o levarem e permaneça disposto a mudar de ideia. Obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima lição, você colocará todo esse trabalho em prática e você mesmo converterá seu projeto em um quadro Cam Ban. Te vejo lá. 17. Prática: converta seu projeto para Kanban.: Mamãe. Bem-vindo de volta. Esta é uma aula prática, então é sua vez de trabalhar. Vamos pegar um projeto que está sendo executado como sprints e convertê-lo em uma placa fluida de Cam Ban no Tudo funciona na versão gratuita do Trello. Não são necessários recursos pagos. Ok, aqui está o que você vai fazer. Pegue seu quadro existente, guarde os cartões que você já escreveu e reestruture as listas em um fluxo de Caban Adicione limites de progresso de trabalho às colunas ativas. Em seguida, reordene sua lista de pendências por prioridade e verifique se o trabalho pode fluir sem problemas da esquerda O próximo passo é definir os limites. Lembre-se de que o Trello gratuito não aplicará essas listas para você, então usamos Mude o nome de fazer para fazer WIP três. Os limites agora estão visíveis para toda a equipe. Por último, certifique-se de também arrumar sua lista de pendências e arrastar o cartão mais importante para o topo, ordenando o restante abaixo por prioridade E então verifique a sanidade para fluir. Existe um cartão transparente pronto para ser entregue ou pronto para ser usado? Alguma coisa está presa? Um quadro de banimento de câmeras saudável tem trabalho fluindo continuamente para a direita e nenhuma coluna ultrapassa seu limite. Então, o que parece bom. Quando terminar de converter sua placa, compare-a com essas três coisas Suas listas mapeiam o estágio real à medida que seu trabalho avança. Suas colunas ativas têm limites visíveis de progresso de trabalho, e sua lista de pendências é ordenada de cima para baixo, com o trabalho mais importante no topo Se todos os três forem verdadeiros, você tem uma placa Cam Ban em funcionamento. Muito bem feito. Agora você levou um projeto do sprint ao flow e tem um quadro Cam Bn que pode realmente executar. Obrigado por se juntar a mim. Na próxima lição, falaremos com as pessoas ao redor do seu projeto e começaremos a mapear e gerenciar suas partes interessadas. Te vejo lá. 18. Identificando e mapeando seus stakeholders: Bem vindo de volta. Nesta lição, veremos as pessoas ao redor do seu projeto. Todo projeto tem partes interessadas, as pessoas que são afetadas pelo que você constrói ou que podem afetá-lo, e acertá-las geralmente é a diferença entre um projeto tranquilo e um doloroso. Ao final desta lição, você saberá como encontrar todas as partes interessadas, como classificá-las de acordo com o quanto elas importam e quanta atenção cada uma realmente precisa. Então, quem é uma parte interessada? Vamos começar com a definição porque ela é mais ampla do que a maioria das pessoas pensa. Uma parte interessada é qualquer pessoa que tenha interesse no que você constrói Eles são afetados pelo resultado ou podem moldá-lo, e muitas vezes são as duas coisas. Alguns estão dentro da equipe, as pessoas que constroem o produto, além do proprietário do produto e do seu Scrum Master, mas a maioria está fora dela Então, seu patrocinador que paga pelo trabalho usa nosso aplicativo de aprendizado de idiomas para crianças, isso significa as crianças, mas também seus pais e professores E os que são fáceis de ignorar são a equipe de suporte e as pessoas jurídicas ou de conformidade, das quais você só ouve quando algo dá errado Se o trabalho os afeta, eles são partes interessadas Antes de gerenciar as partes interessadas, você precisa descobrir quem elas são, e o objetivo é não perder ninguém. Há duas perguntas simples que surgem em quase todo mundo. Primeiro, quem é afetado, quem usa o produto, quem paga por ele, apoia ou tem que conviver com o resultado. Em segundo lugar, quem pode nos afetar? Quem pode acelerar, atrasar, financiar ou bloquear um lançamento. Em seguida, terceiro aviso, porque esses são os que mordem você mais tarde. Quem é fácil esquecer as partes interessadas silenciosas. Vocês usuários finais que raramente participam de suas reuniões, sua equipe de suporte, aquela pessoa de conformidade que não diz nada por meses e, no pior momento, diz não, anota todas essas pessoas. Um nome na sua lista pode ser gerenciado. Uma parte interessada que você esqueceu não pode ser gerenciada. Agora, uma lista longa não é um plano. Você não pode dar a mesma atenção a todos, e você realmente não deveria tentar. Então, nós os classificamos usando uma ferramenta simples e muito conhecida, a rede elétrica e de interesse. Imagine um quadrado dividido em quatro. O eixo vertical como eixo é o poder, quanta influência essa pessoa tem sobre o projeto. O acesso horizontal é interessante, o quanto eles se preocupam com isso. Isso dá a você quatro grupos, e cada um quer lidar de forma diferente. O canto superior direito está alto poder e alto interesse. Gerencie essas pessoas de perto. Eles são seus principais atores, então envolva-os com frequência. O canto superior esquerdo está em alta potência, mas com menor interesse. Mantenha essas pessoas satisfeitas. Mantenha-os felizes e tranquilos, mas não os afogue em detalhes que eles não querem No canto inferior direito está a menor potência, mas o interesse é alto. Mantenha-os informados. Eles se importam muito, então mantenha-os informados. E o canto inferior esquerdo está baixo consumo de energia e baixos juros. Apenas monitore essas pessoas. Um toque leve é suficiente. Então, vamos tornar tudo isso concreto com nosso aplicativo de aprendizado de idiomas. Seu chefe de produto tem poder e grande interesse. Então, eles vão para o canto superior direito. Você gerencia de perto e os envolve em suas avaliações e seu plano. O fundador da empresa controla o orçamento, mas não está no dia a dia, então eles estão no canto superior esquerdo, mantenha-os satisfeitos, mas poupe-os dos detalhes. Professores e pais têm pouco poder formal sobre seu roteiro, mas eles se importam muito Então, eles vão para o canto inferior direito, os mantêm informados, e a área jurídica e de conformidade monitoram a maior parte do projeto, baixo envolvimento, mas observe o problema eles nunca devem se surpreender. Uma parte interessada silenciosa ainda pode impedir um lançamento. Então, o que cada grupo realmente recebe de você? Combine o esforço com o quadrante e você gastará sua energia onde é importante. Gerenciar de perto significa contato frequente e bidirecional. Eles estão na sala de avaliações e planejamento. Mantenha-se satisfeito, significa um resumo curto e regular, além de um aviso prévio antes de qualquer grande decisão. Manter-se informado significa uma atualização simples eles podem ler sempre que quiserem e, o mais importante, sem reuniões Você está informando, não consultando, e monitorar significa um leve toque, apenas uma palavra rápida quando algo realmente os afeta e Se você fizer isso bem, duas coisas acontecerão : as partes interessadas se sentirão bem cuidadas e você deixará de dedicar horas às pessoas que não precisam nem querem Então, sim, é muito importante considerar quanto e com que frequência. Então, encontre todos, classifique-os por poder e interesse e dê a cada grupo a quantidade certa de atenção. Esse mapa é a base para todo o resto nesta seção específica. Obrigado por se juntar a mim. Na próxima lição, mostraremos suas partes interessadas mais importantes e mostraremos elas um trabalho real realizando uma análise de sprint que elas realmente valorizam. Te vejo lá. 19. Running a Productive Sprint Review: Bem-vindo de volta. Nesta lição, faremos uma revisão de sprint, que é a reunião no final de um sprint em que você mostra às partes interessadas o que você criou e coleta seus Se isso for bem feito, pode se tornar uma das meias horas mais valiosas de todo o processo. Mas se for mal feito, torna-se como uma reunião monótona de atualização de status qual ninguém quer participar Então, até o final desta lição, você saberá como fazer uma revisão de sprint que conquiste confiança e, na verdade, forneça feedback que você pode usar Então, vamos esclarecer para que serve uma revisão de sprint , porque é aqui que algumas pessoas podem errar A análise da Sprint está mostrando um produto real em funcionamento. É uma visão ao vivo do que foi construído. Esse sprint foi seguido por uma conversa honesta sobre como foi O que não é é uma apresentação de slides, não é uma cerimônia de aprovação e não é uma cerimônia de carimbo de borracha A antiga frase ágil é software funcional em vez de documentação abrangente E a avaliação é onde você faz jus a isso. Você mostrou a coisa, não uma apresentação de slides sobre a coisa. A questão é o feedback com o qual você pode agir, não alguns aplausos Uma ótima revisão precisa de cerca de 10 minutos de preparação. E há três coisas principais. Primeiro, prepare a demonstração. Prepare o recurso funcional em um dispositivo real e teste mesmo primeiro o Happy Path, para você mesmo primeiro o Happy Path, para não depurar ao vivo na frente de Em segundo lugar, convide as pessoas certas, as partes interessadas que se preocupam com esse trabalho específico, toda a empresa. E terceiro, estabeleça uma meta, saiba a única pergunta que você mais deseja responder quando a sala estiver vazia. Talvez o novo teste pareça certo para um professor ou algo parecido, entrar, sabendo o que você está lá para aprender Então, aqui está uma agenda rápida e simples que funciona, tem apenas quatro etapas e levará cerca de meia hora no total. Uma é recapitular a meta do sprint em uma única linha. O que nos propusemos para fazer esse sprint? Segundo, é demonstrar o trabalho, mostrá-lo ao vivo e, onde puder, deixe que eles mesmos o experimentem. O número três é convidar feedback, fazer perguntas abertas e depois ouvir muito mais do que falar. Número quatro, fale brevemente sobre as próximas etapas. O que o que acabamos de ver significa para o plano, e pronto. Recapitulação, demonstração, feedback e suas próximas etapas. Se você pegar um hábito desta lição, use este. Demonstração, não apresente. Mostre a coisa real em um dispositivo, não fale sobre isso em um slide. Um questionário prático, por exemplo, no qual sua parte interessada pode realmente tocar supera dez tópicos que o descrevem todas as vezes Não há onde se esconder em uma demonstração ao vivo, e esse é exatamente o ponto Mantém todos honestos sobre o que realmente foi feito. Duas coisas fazem com que uma demonstração chegue deixe-os dirigir, entregue o dispositivo e observe onde eles hesitam, pessoa real faz uma pausa ou franze a testa vale mais do que qualquer relatório de status, e pule Áspero, mas real, supera esperto, mas falso. Você não está vendendo, está aprendendo. Mostre o que realmente funciona, o quê e quando o feedback chega e vai funcionar, três hábitos o mantêm útil Primeiro, capture o feedback, não o defenda, anote-o e resista à forte tentação de explicar por que eles estão errados Você pediu a opinião deles, então deixe que eles dêem. Em segundo lugar, estão as mudanças no escopo do Park. Quando alguém diz: Ah, ele também poderia fazer isso? Essa é uma ótima ideia para o backlog, não uma mudança nesse sprint Então anote, agradeça e siga em frente. Em terceiro lugar, agradeça-os genuinamente. As pessoas que aparecem e falam estão realmente fazendo um favor a você, mesmo quando o feedback dói, especialmente quando lidam com a sala dessa forma, e as pessoas saem se sentindo ouvidas, que significa que elas voltarão e também contarão a verdade na próxima vez Portanto, uma boa revisão de sprint é simples, na verdade. Mostre algum trabalho real, ouça muito bem e depois aja de acordo com o que você ouve. Então, obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima, abordaremos o que acontece quando o feedback muda o plano e como absorver as mudanças nos requisitos sem perder o foco. Te vejo na próxima. 20. Gerenciando mudanças de requisitos: Bem-vindo de volta. Nesta lição, abordaremos algo que todo projeto enfrenta. Os requisitos mudam. Uma parte interessada quer algo novo, um usuário faz algo que você não esperava, então as prioridades mudam Em um processo rígido, uma mudança como essa é uma crise, mas no Agile, é normal No entanto, existe uma habilidade real em absorver mudanças sem seu projeto caia no caos, e essa habilidade é o que veremos nesta lição Primeiro, é permitida uma mudança de mentalidade no Agile, mudar de ideia É até esperado e incentivado. O objetivo principal de trabalhar em ciclos curtos e mostrar produtos reais é que você aprende coisas, e o aprendizado deve mudar o que você fará a seguir. Portanto, o objetivo não é congelar o plano e defendê-lo. O objetivo é mudar o plano de propósito, deliberadamente em vez de entrar em pânico, toda vez que alguém lhe envia uma nova ideia Aceitar mudanças e perder controle não são a mesma coisa, e esta lição é sobre essa diferença fundamental. Por isso, ajuda saber de onde a mudança tende a vir porque nenhuma dessas fontes é uma falha de sua parte. É apenas realidade. As partes interessadas mudam de ideia quando veem o trabalho. Muitas vezes, eles só descobrem o que realmente querem quando olham para o que têm. Usuários reais se comportam de maneira diferente de como você imaginou que eles se comportariam O mercado se move, um concorrente lança outra coisa, uma regra muda, uma prioridade está acima de você e sua própria equipe aprende à medida que cresce, e a última é importante. A informação não é um bug É a razão pela qual você planeja em ciclos curtos em primeiro lugar. Então, onde toda essa mudança deve realmente chegar à sua lista de pendências Pense no backlog como o amortecedor que impede que cada nova solicitação atrapalhe todo o projeto Então, três etapas. Primeiro, capture-o com calma. Uma nova solicitação se torna uma nota na lista de pendências, não uma mudança instantânea em U Em segundo lugar, não aja por reflexo. Quase nada precisa mudar nesse exato segundo. Deixe a poeira baixar antes de fazer um movimento. Em terceiro lugar, deixe o proprietário do produto repriorizar. O proprietário do produto ou o PO compara a nova solicitação com tudo o que está esperando e decide onde ela realmente está. Esse é o trabalho deles e protege a equipe de ser enganada por quem gritou algo Então, a forma como você absorve uma mudança depende um pouco da estrutura que você está usando, e abordamos ambas anteriormente neste curso. Então, no Scrum, você protege o sprint atual. O novo trabalho aguardará a próxima sessão de planejamento. O compromisso de hoje permanece intacto, para que a equipe possa realmente terminar o que começou No Cam Ban, não há nenhum sprint para proteger, então você simplesmente reordena a fila Você pode colocar o novo trabalho na prioridade certa e respeitar seus limites de progresso no trabalho, que são os limites de quanto progresso pode estar em andamento simultaneamente As ferramentas são diferentes, mas o princípio é idêntico. A mudança é tratada deliberadamente em um momento sensato, não descartando tudo instante em que uma nova Aqui está uma única frase que economizará mais projetos do que quase qualquer outra coisa. Diga sim para o quê e negocie o quando. Diga sim à ideia e, em seguida, seja honesto sobre a troca. Então, em vez de um simples não ou um sim imprudente que silenciosamente arruína seu plano, você diz algo como, sim, podemos adicionar o painel principal, e aqui está o que desce na lista para abrir espaço para Você não está recusando a mudança. Você está tornando o custo visível e permitindo que a parte interessada o ajude a escolher Nove em cada dez vezes, quando veem a troca, tomam uma decisão sensata, e agora a decisão é deles, e não uma briga Mantenha-se flexível sem se deslocar, algumas grades de proteção podem ajudá-lo Mantenha uma ordem de prioridade clara, uma única lista de pendências classificada, para que a palavra importante sempre tenha um significado Mantenha uma definição de concluído que seja válida. Seus padrões de qualidade não mudam só porque estão plantados Por padrão, gerencie as mudanças na análise, agrupe o feedback naquele momento normal, em vez de deixá-lo chegar como um fluxo constante de interrupções e recusar o revestimento dourado Diga não às coisas lindas que ninguém realmente pediu foco não é algo que você tem, é algo que você escolhe repetidamente. Portanto, a mudança não é uma ameaça para um bom projeto ágil. Na verdade, é o combustível. A habilidade consiste em absorver essas mudanças de propósito por meio da lista de pendências no momento certo. Obrigado por se juntar a mim. Na próxima lição, veremos as atualizações de status e como manter suas partes interessadas informadas sem desperdiçar o tempo de ninguém. Te vejo lá. 21. Atualizações de status que respeitam o tempo das pessoas.: Bem vindo de volta. Nesta lição, veremos como escrever atualizações de status que as pessoas realmente leiam. Portanto, a maioria das atualizações são muito longas , vagas ou silenciosamente ignoradas, mas as suas não precisam ser Portanto, ao final desta lição, você terá uma estrutura simples que poderá ser reutilizada toda semana e também terá uma boa noção de quando uma atualização de status exige uma reunião e quando requer apenas uma simples nota escrita Vamos começar explicando por que tantas atualizações falham, porque se você evitar essas quatro armadilhas, estará fazendo isso corretamente Em primeiro lugar, eles são muito longos, uma parede de texto que ninguém termina, onde a única linha importante afoga em detalhes. Segundo, eles são muito vagos Fazer um bom progresso não diz exatamente nada à parte interessada Em terceiro lugar, eles não têm uma pergunta clara. Se você precisar de uma decisão, diga. E se não o fizer, pergunte si mesmo por que essa pessoa está lendo isso. E quatro, é o público errado. Detalhes detalhados de engenharia enviados a um patrocinador que só quer a manchete Se você corrigir essas quatro coisas , já estará à frente da maioria das equipes. Então, aqui está a estrutura. Tudo o que é importante se encaixa em três títulos, e todos começam com P, então é mais fácil de lembrar Progresso, plano e problemas. Progresso. O que realmente foi feito desde a última vez terminar coisas, não coisas em andamento. Planeje o que você fará a seguir e aproximadamente, quando eles perceberão os problemas, o que está bloqueado ou o que precisa uma decisão declarada especificamente com uma pergunta clara. E esse é o modelo completo. Se algo não se encaixa no plano de progresso ou nos problemas, provavelmente não pertence à atualização de status em primeiro lugar. Então, aqui está um modelo que você pode reutilizar e vamos preenchê-lo em nosso aplicativo de aprendizado de idiomas para que você possa ver o quão curta uma atualização de status realmente pode ser Em andamento, enviamos o questionário sobre animais e emblemas de progresso agora estão disponíveis para 40% dos usuários Planeje, o e-mail resumido dos pais será o próximo e faremos uma demonstração na análise de sexta-feira. Problemas, há um bug de áudio na aula de números e precisamos decidir se isso atrasa o lançamento Essa é uma atualização completa e útil em três linhas. Não há preenchimento, e a única coisa que você precisa do leitor é uma decisão impossível de perder A maioria das atualizações não precisa de uma reunião. Então, uma decisão que você precisa tomar é como enviar isso. A resposta honesta é que a maioria das atualizações não exige nenhuma reunião, porque seu padrão deve ser escrito e assíncrono ou assíncrono, o que significa apenas que as pessoas as leem em seu próprio tempo, em vez de se reunir todas ao mesmo tempo Portanto, uma pequena nota digitável que chega a uma caixa de entrada ou página compartilhada e cobre a grande maioria das atualizações Só vale a pena marcar uma reunião quando você precisa de uma discussão ou de uma decisão, algo que escrever e voltar não consegue resolver muito bem. Como regra geral, uma reunião cujo objetivo é apenas compartilhar informações geralmente é apenas compartilhar informações geralmente é um e-mail que ultrapassou sua estação, informando a redação e a reunião para tomar decisões Portanto, você tem três títulos: progresso, plano e problemas resumidos e enviados pelo canal mais recente que faz o trabalho Então, obrigado por se juntar a mim. Na próxima lição, é a sua vez. escreveremos uma atualização real das partes interessadas Juntos, escreveremos uma atualização real das partes interessadas para seu próprio projeto e a documentaremos no Notion. Te vejo lá. 22. Prática: escreva uma atualização de stakeholders: Bem vindo de volta. Nesta aula prática, você fará o trabalho. Vamos escrever uma atualização real para as partes interessadas do seu projeto usando a estrutura de três partes da última vez Vou te mostrar em uma tela no Notion First, e então você pode pausar o vídeo e escrever o seu próprio Então, vamos começar. Então, aqui está o exercício em quatro etapas. Escolha o público, escolha uma única parte interessada ou um grupo do seu mapa de partes interessadas e escreva especificamente para elas Segundo, use as três partes, progresso, plano e problemas, e nada mais. Três, seja breve e gentil. Se não couber confortavelmente na tela do telefone, provavelmente é muito longo. E quatro, o passo mais importante, envie-o. Uma atualização enviando seus rascunhos é inútil. Então, escrevê-lo é a prática. Enviá-lo é o trabalho. Então, vamos dar uma olhada em nossa página de noções. Temos antes da página de atualizações das partes interessadas. Vou abrir esta página aqui e mostrarei o relatório de status que adicionei aqui para o sprint one Eu adicionei a data 22 de maio de 2026 em uma sexta-feira, normalmente um bom dia para fazer um relatório de status E o público é o chefe de produto, que eu adicionei aqui nesta coluna para a qual enviei. E se abrirmos esta página, veja o relatório de status do sprint one do título com todas as informações importantes na parte superior E no corpo, temos a data, 22 de maio de 2026, o relatório de status com progresso com duas balas, o plano com duas balas e os problemas com mais duas balas e os problemas com mais duas balas E é tão simples quanto isso. Agora, obviamente, este é o relatório de status que foi escrito. Agora precisamos enviar. Se você clicar em Compartilhar na parte superior aqui, se suas partes interessadas estiverem no Notion, tiverem contas do Notion, você poderá enviá-las para a conta por meio deste campo aqui ou copiar o link do Notion por meio deste campo aqui ou copiar o link e simplesmente enviar o link diretamente. E tudo isso está disponível no plano gratuito do Notion. Você não precisa de nenhuma assinatura paga para fazer isso. Então é só isso. Então, sim, o mais importante é que você realmente envie a página gratuita que você adicionou no Notion. Assim, você pode pausar o vídeo e escrever sua própria página agora para uma das partes interessadas Quando terminar, compare-a com as quatro coisas que cabem em uma tela, é curta o suficiente para ser lida em menos de um minuto e se cada linha ocupa seu lugar, de forma que não haja preenchimento Se uma linha . Se uma linha informar nem pedir nada, recorte-a A pergunta é óbvia. Se você precisa de algo, é impossível perder, e é adequado para o leitor saber o que realmente importa para esse público em particular, não tudo o que você conhece Todas as quatro são verdadeiras, então você escreveu uma atualização que as pessoas realmente lerão. Uma última observação aqui: a parte mais difícil da comunicação com as partes interessadas não é realmente escrever. É o hábito. Uma atualização curta e honesta enviada toda semana gera mais confiança do que um belo relatório enviado uma vez por trimestre Portanto, mantenha a mesma estrutura todas as vezes, e isso se tornará um trabalho de cinco minutos que você realmente continuará fazendo, e transmitirá uma atitude de competência e proatividade fazendo isso toda semana, e isso mostra boa disciplina no Então esse é o fim desta lição. Parabéns por fazer o exercício prático. A seguir, vamos medir o que é mais importante e as métricas. Então, os números que contam. Parabéns por chegar ao final desta lição. Obrigado por se juntar a mim, e nos vemos na próxima. 23. Burndown e gráficos de burnout explicados: Bem-vindo de volta. Nesta lição, veremos os dois gráficos de progresso mais comuns no Agile, burndown e o gráfico de burnup Ambos agrupam uma pilha confusa de trabalho em uma única linha que você pode ler em segundos Então, ao final desta lição, você saberá como ler cada uma delas, o que a forma da linha está lhe dizendo e qual gráfico escolher, dependendo de quem está olhando. Então, por que acompanhar o progresso visualmente? Primeiro, por que se preocupar? Porque uma foto é melhor do que uma reunião de status. Uma olhada em um bom gráfico deve dizer se o sprint está no caminho certo, e isso substitui discretamente 100 mensagens de “como Portanto, há duas coisas que fazem com que esses gráficos valham um esforço muito pequeno. Eles são rápidos. Uma linha de tendência mostra em segundos o que o status de atualização de um parágrafo não pode. Eles são honestos, a linha não gira. Mostra a verdadeira obra, seja uma leitura confortável ou não. Então, aqui está o gráfico detalhado. Vamos começar com esse. A ideia está no nome. O trabalho se esgota quando se aproxima de zero. O eixo vertical é o trabalho restante, geralmente em pontos da história ou número de tarefas, e o eixo horizontal é o tempo, os dias restantes do seu sprint No início, todo o trabalho permanece, então a linha começa no alto à esquerda. Quando a equipe termina as coisas, a linha cai. Se tudo for feito, chega a zero no último dia. A linha de traçado é ideal, uma corrida reta de todo o trabalho até zero no ritmo que você precisa para terminar exatamente na hora certa E a linha sólida é exatamente o que aconteceu. Toda a habilidade é ler a lacuna entre as duas , então vamos ver como lemos um gráfico detalhado. Então, o que a linha está lhe dizendo exatamente? Há quatro formas para reconhecer. Se a linha real estiver na ideal, então você está quase dentro do cronograma. Você pode continuar. Se ficar acima do ideal, sobrará mais trabalho do que o planejado, então você está atrasado. Se estiver abaixo do ideal, você está adiantado ou provavelmente planejou demais e não se comprometeu com o trabalho suficiente. E aquela a ser observada, que é uma linha plana em que a linha para de cair por um ou dois dias Isso significa que nada está sendo concluído, algo está preso e o que vale a pena perguntar, vale a pena perguntar no próximo stand up. Agora, o gráfico de esgotamento mostra o mesmo progresso, mas ao contrário Então, em vez de trabalhar em contagem regressiva, trabalho concluído sobe. A linha sólida ascendente é o trabalho que você terminou, subindo do zero, e há uma segunda linha na parte superior, que é o escopo total, a quantidade total de trabalho que você pretende progresso é o fechamento da lacuna entre a linha de escalada e a linha superior Quando a linha completa encontra a linha do escopo, você está pronto. Então, um dos superpoderes do gráfico de burnup é Agora, a linha superior pode parecer uma pequena adição, mas esse é o superpoder do burnup porque mostra quando os postes se Aqui está a diferença. No burndown, se alguém adiciona trabalho no meio do sprint, a linha simplesmente cai de forma estranha ou achata e você não consegue entender facilmente o porquê. As alterações de escopo nessa instância estão ocultas. Em caso de queima, quando a luneta cresce, a linha superior salta visivelmente para cima A mudança está aí, é honesta e é óbvia para todos. É exatamente por isso que muitas equipes preferem esgotar quando conversam com as partes interessadas Se o prazo acabar porque alguém continuou adicionando solicitações, o gráfico mostra que não foi a equipe que ficou para trás Eu era o alvo que se movia. A foto tem a conversa para você. Então, qual deles você deve usar e quando? Honestamente, os dois são muito úteis basta escolhê-los com base no seu público Então, você entenderia o detalhamento da equipe porque é uma simples verificação diária Estamos a caminho de terminar o sprint e, em seguida, entrar em contato com as partes interessadas, pois isso mostra progresso e escopo juntos, que significa muito menos surpresas embaraçosas com as partes interessadas, pois isso mostra progresso e escopo juntos, o que significa muito menos surpresas embaraçosas sobre o motivo de uma mudança de data. Mas o ponto real é esse: qualquer gráfico supera nenhum gráfico. Uma linha de tendência visível muda a conversa de opiniões para evidências Então, basta usar um. Então, a contagem regressiva de burndown funciona, burnup, sobe, e a forma da linha fala Obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima, veremos duas métricas principais para o trabalho baseado em fluxo o diagrama de fluxo cumulativo e o lead time. Te vejo lá. 24. Fluxo acumulado e tempo de espera: Bem vindo de volta. Nesta lição, vamos medir um sistema Cam Ban. Então Cam Ban não tem sprints, então o gráfico de burndown e burnup não Então, em vez disso, observamos o fluxo do trabalho. Abordaremos duas ferramentas que realizam a maior parte do trabalho, o fluxograma cumulativo e o lead time No final, você poderá identificar um gargalo rapidamente e dizer, honestamente, quanto tempo seu Então, dois exames de saúde de Caban. Como o Caban não tem limite de velocidade, ele mede o fluxo, em vez disso, suavidade com que o trabalho se move pelo tabuleiro, da esquerda Duas ferramentas carregam a maior parte da carga. O primeiro é o diagrama de fluxo cumulativo, que mostra o trabalho se acumulando ou se movendo suavemente pela placa O segundo é o lead time, que mostra quanto tempo o trabalho realmente leva para ser feito. Juntos, eles respondem às duas perguntas que mais importam no trabalho baseado em fluxo. Alguma coisa está ficando presa e quanto tempo as coisas estão demorando? Então, vamos dar uma olhada no diagrama de fluxo cumulativo, também conhecido como CFD, que significa diagrama de fluxo cumulativo Parece um pouco complicado no começo, mas a ideia é bem simples. tempo corre na parte inferior e, na lateral, está o número de cartas. E cada faixa colorida é um estágio do seu tabuleiro, e elas estão todas empilhadas em cima das outras. A faixa inferior está pronta, depois você tem em andamento e depois a parte superior. Todos os dias, você conta quantas cartas existem em cada estágio, e isso define a altura de cada banda. Então, a imagem completa mostra seu trabalho fluindo para cima e para cima Novas cartas se juntam à banda de tarefas na parte superior e, em seguida, elas descem pela em andamento até Dunn à medida que terminam Em um sistema de banda Cam saudável, as faixas se juntam em faixas aproximadamente paralelas É quando as listras deixam de ser paralelas que você realmente aprende alguma coisa Veja como ler a forma dessas faixas. Bandas paralelas significam que tudo está crescendo uniformemente e significa que um fluxo de trabalho saudável e estável entra e sai em uma taxa similar Uma faixa que se alarga repentinamente é seu sinal de alerta. Isso mostra um gargalo, trabalho se acumulando em um estágio mais rápido do que está saindo Se estiver em andamento a banda balões, você começou a formar muito mais do que acabou. Uma faixa plana na parte inferior é a pior delas. Nada está realmente sendo concluído. E um topo plano onde nenhum novo trabalho está chegando geralmente é bom, embora, ocasionalmente, seja um indício de que sua lista de pendências pode estar acabando Agora, vamos analisar o lead time e o tempo de ciclo, que é a segunda ferramenta. Eles são fáceis de misturar, então vamos fixá-los usando a placa. Portanto, o lead time é toda a jornada, desde o momento em que uma solicitação chega sua lista de pendências até o momento em que é concluída É o relógio que o cliente sente porque começa no instante em que ele solicita e o tempo do ciclo é menor. É o relógio que começa quando a equipe realmente começa a trabalhar no cartão em andamento e vai até que esteja pronto. lead time é o que a parte interessada sente e o tempo do ciclo é a velocidade de trabalho da equipe quando ela escolhe algo Se seus cartões ficarem na lista de pendências por semanas antes que alguém comece, seu tempo de ciclo pode parecer ótimo, enquanto seu prazo de entrega parece terrível, mas somente o cliente perceberá isso Então, o que o lead time diz a você? lead time é um número único, mas ele ganha seu sustento de várias maneiras diferentes O primeiro é a previsibilidade. Quando o prazo de entrega estiver estável, você poderá fazer promessas honestas maioria das solicitações é feita em duas semanas O segundo é o aviso prévio. Se o prazo de entrega começar a aumentar, então algo está obstruindo o fluxo, e você frequentemente o verá aqui antes que apareça em qualquer outro E a terceira é a previsão. Seus prazos de entrega anteriores são o melhor guia para quando um novo trabalho será concluído de forma realista Portanto, não há como adivinhar que é exatamente o que realmente tende a acontecer nesses casos Portanto, o diagrama de fluxo cumulativo mostra onde o trabalho está parado e o prazo de entrega indica quanto tempo ele realmente leva Agora, ambos transformam um quadro ocupado em algo sobre o qual você pode realmente raciocinar. Então esse é o fim. Obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima, daremos um passo atrás e faremos uma pergunta maior. Estamos medindo o quanto produzimos ou a diferença que isso realmente faz? Nos vemos na próxima lição. 25. Métricas de resultado x métricas de saída: Bem vindo de volta. Nesta lição, vamos traçar a decisão mais importante na medição, a diferença entre saída e resultado. É a diferença entre estar ocupado e ser valioso, e errar é como as equipes acabam trabalhando sem parar, enquanto nada que importa melhora. Então, no final desta lição, você será capaz de diferenciar os dois e emparelhá-los para que seus números realmente apontem para o valor. Portanto, a distinção mais importante nesta seção é que a saída é o que você produz e o resultado é a diferença que isso faz. resultado é o que você envia, como recursos, ingressos, pontos da história, e o resultado é o que muda no mundo real por causa disso. Pessoas aprendendo mais, voltando mais, pagando alegremente. E a verdade incômoda é que você pode vender muita coisa e não mudar nada que importe. Muita produção sem resultado. Manter essas duas ideias separadas é o objetivo desta lição. Então, vamos analisar primeiro as métricas de saída. Eles medem sua atividade, quanto trabalho a equipe produziu. Eles são muito úteis, mas são um pouco limitados. A velocidade é o clássico. É o número de pontos da história que uma equipe termina por sprint e é uma medida da produtividade Os recursos enviados contam quantas coisas você liberou e os tickets fechados, conta o grande volume de trabalho É o que todos eles têm em comum. Eles dizem que a equipe estava ocupada e não dizem nada sobre se alguma coisa realmente ajudou. Então, respostas de saída: construímos coisas? Não, eles importavam. Agora chegamos às métricas de resultados, que são a outra metade, e é aí que reside o valor real. Eles são mais difíceis de medir, mas valem muito mais. Portanto, para nosso aplicativo de aprendizado de idiomas para crianças, as métricas de resultados podem estar menos completas. Os alunos realmente terminam as aulas que iniciam ou os alunos ativos semanalmente ou as pessoas que voltam uma semana depois ou estão se afastando Ou a satisfação dos pais. As pessoas que pagam por isso acham que vale a pena? Agora, eles são mais difíceis de mover e falsificar porque medem se o produto está fazendo seu trabalho ou não. Portanto, o resultado responde à pergunta que, em última análise, conta. Isso ajudou? Agora, essa é a armadilha porque é fácil cair Quando a saída é tudo o que você mede, você começa a otimizá-la e pode ficar muito ocupado indo a lugar nenhum Então imagine a revisão trimestral. Por exemplo, enviamos dez novos recursos neste trimestre. Todos acenam com a cabeça e a equipe parece produtiva, mas nenhum desses recursos ficou aquém da conclusão Então, isso é muito movimento sem progresso. As características eram reais, mas o valor não. Portanto, dois hábitos para mantê-lo fora dessa armadilha, a correção, vinculam cada métrica de saída a um resultado que ela deve mover, de modo que o envio sempre tenha um propósito além do envio e do teste Para qualquer número que você rastreia, pergunte se ele aumentou e nada realmente melhorou, por que estou medindo isso? Portanto, a resposta não é descartar as métricas de produção. velocidade e o resto são realmente úteis para dirigir A resposta é emparelhar cada um com o resultado que deveria servir. Os recursos enviados devem servir para a conclusão da aula. O Velocity deve atender a datas de entrega previsíveis. Os bugs corrigidos devem atender classificação da sua loja de aplicativos e à confiança que vem com ela. O conteúdo adicionado deve servir aos alunos ativos semanalmente. Então, você os acompanha lado a lado e, no momento em que a produção aumenta e o resultado permanece estável, você se vê ocupado em vez de ser útil, que é exatamente o aviso que você deseja Então, o resultado é o que você faz, e o resultado é para que serve, e as equipes mais saudáveis mantêm os dois em vista Obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima, veremos como até mesmo boas métricas podem ser reutilizadas e o que você deve ter cuidado para nunca medir Te vejo na próxima. 26. Como evitar o uso indevido de métricas - o que não medir: Bem-vindo de volta. Essa é uma lição curta, mas importante, porque uma métrica pode ser uma faca de dois gumes Analisaremos como números bons se tornam ruins e as coisas específicas que você deve ter cuidado para não medir, uma maneira mais saudável de manter métricas para que elas ajudem sua equipe em vez de prejudicá-la Então, vamos começar. Portanto, comece com uma lei de métricas que vale a pena memorizar. É chamada de lei de Goodhart e diz que quando uma medida se torna uma meta, ela deixa de ser uma boa medida Então, em termos simples, no momento em que você transforma um número em uma meta pela qual as pessoas são recompensadas ou punidas, elas começarão a jogar o número em vez de fazer o verdadeiro trabalho por trás dele Portanto, a medida foi útil justamente porque ninguém estava tentando movê-la diretamente. Se você transformar essa métrica em uma meta , quebrará exatamente o que fez com que valesse a pena assistir em primeiro lugar. Então, aqui estão quatro maneiras comuns pelas quais as métricas podem dar errado, para que você possa identificá-las. A primeira é a velocidade como alvo. Se você definir uma meta de pontos para a história e as estimativas aumentarem rapidamente, os pontos aumentam, mas o trabalho real não Em seguida, vem a produção individual, medindo pessoas em vez de equipes, o que acaba com a colaboração de forma confiável, pois ajudar um colega agora custa seu próprio placar. Métricas de vaidade São números que parecem maravilhosos e não significam nada como downloads de aplicativos, em vez de se alguém realmente usa a coisa. E, finalmente, são métricas transformadas em armas. Então, os números costumavam culpar as pessoas, que simplesmente ensinam todos a esconder problemas em vez de vir à tona e resolvê-los. Então, o importante é medir a equipe, não a pessoa. Uma das maneiras mais rápidas de medir uma equipe é medir um indivíduo em vez da equipe. As métricas ágeis são projetadas para descrever o sistema de uma equipe, não o valor de um indivíduo Velocidade, prazo de entrega, fluxo cumulativo, descrevem como o fluxo funciona, não o quanto alguém tentou esta semana Momento é uma métrica usada para classificar as pessoas umas contra as outras. Ele para de dizer a verdade porque todos começam a otimizar para seu próprio número em vez de otimizar para o resultado compartilhado Então você mede o sistema e apoia os indivíduos. Então, como você usa bem os mesmos números? Há três mudanças no espírito. Use-os para aprender, não para julgar. Pergunte o que um número está lhe ensinando, não quem é o culpado por isso. Observamos tendências, não instantâneos. Um único ponto de dados é ruído, e a direção ao longo de várias semanas é o sinal real, e trate uma métrica como uma pergunta, não um veredicto Um número surpreendente deve iniciar uma conversa não terminar uma. Mesmos dados, efeitos completamente diferentes em sua equipe. Portanto, lidar com métricas pode guiá-lo, mas quando elas são tratadas de forma descuidada, elas podem enganá-lo e Portanto, mantenha-os apontados para o sistema e mantenha-os curiosos em vez de acusadores Obrigado por se juntar a mim nesta lição. Na próxima, é a sua vez. Criaremos um painel de métricas simples para seu projeto no Notion. Te vejo lá. 27. Prática: crie um painel de métricas.: Bem vindo de volta. Nesta aula prática, você criará seu próprio banco de dados de métricas no Notion. Então, vamos montar isso para o seu projeto. Eu vou construir um na tela, e então você pode pausar e construir um sozinho Então, como sempre, o Notion é gratuito, roda em seu navegador e tudo hoje funciona no plano gratuito, sem a necessidade de complementos adicionais. Então, vamos embora. Aqui está o exercício em quatro etapas. Primeiro, escolha três ou quatro métricas, uma combinação deliberada de produção e resultado, e resista à tentação de monitorar Dois, para cada um, diga para que serve. A pergunta está aí para responder. Três, crie uma página, que é apenas uma tabela simples de noção, e quatro, a etapa que realmente importa é atualizá-la semanalmente. Um painel que ninguém atualiza é só decoração. Então, uma pequena nota sobre como escolher suas métricas. Vamos escolher uma balança configurada para nosso aplicativo de aprendizado de idiomas para que você possa ver a mistura. velocidade, que é uma métrica de saída, responde: estamos entregando em um ritmo constante conclusão da aula, que é um resultado, as respostas são os alunos terminando o que começaram com alunos ativos semanalmente; outro resultado, as respostas são as pessoas voltando E então, a contagem aberta de bugs, que é uma resposta de saída, é a qualidade sob controle. Então não, é o saldo de dois números sobre o que estamos fazendo e dois sobre se está funcionando. Quatro métricas são suficientes. Então, um painel que você realmente guarda é melhor do que um painel bonito que você abandona. Portanto, mantenha as coisas simples. Ok, então construindo isso no Notion. Você pode criá-lo em sua conta gratuita usando as etapas a seguir. Então, você adicionará uma tabela com as colunas da métrica desta semana, semana passada e da tendência, e então você terá uma linha na tabela por métrica. E então, na última, teremos a seta de tendência, seja ela para cima, para baixo ou plana, e essa é a leitura mais rápida na página. Está bem? Então, vamos dar uma olhada em como isso ficará no Notion. Eu adicionei uma nova página na parte inferior chamada Painel de métricas e, em seguida adicionei uma nova tabela. Neste, não vamos usar um banco de dados. Vamos usar apenas uma mesa normal. E eu coloquei os títulos das quatro colunas no topo, a métrica desta semana, semana passada e a tendência. Eu tenho a velocidade, que mostra um aumento em relação à semana passada Eu tenho um aumento na porcentagem de conclusão de aulas. Então, novamente, usando a seta para cima. Os alunos ativos semanais aumentaram esta semana em relação à semana passada, então há outra seta ascendente Finalmente, temos bugs abertos, sete nesta semana, tivemos nove na semana passada, então a tendência está caindo. Este é um painel de métricas bastante positivo, devo dizer que tudo está indo muito bem neste projeto. Vamos voltar ao show. Agora, você pode pausar o vídeo e criar o seu próprio. Quando estiver pronto, compare-o com essas quatro coisas. Então, temos algumas métricas que são bem escolhidas, três ou quatro em que você confia, superando 20 que você ignora. Você tem uma mistura de resultados e resultados, não apenas o que você fez, mas se isso realmente ajudou. A terceira é que cada métrica tem um propósito. Se você não consegue dizer para que serve, exclua. E a última é que realmente continuou assim. Portanto, os números são atualizados em um cronograma que você manterá de forma realista Se você acertar todas essas quatro coisas, terá um painel que, silenciosamente, o tornará um tomador de decisões maravilhoso Muito bem feito. Agora você pode acompanhar progresso com burndown e burnup Você pode ler um sistema Cam Band com fluxo cumulativo e lead time, diferenciar a saída do resultado, evitar as armadilhas comuns e reunir tudo em um painel simples Ótimo trabalho. Obrigado por se juntar a mim. Na próxima seção, encerraremos todo o curso intermediário de Agile e reuniremos esses tópicos . Te vejo lá. 28. Armadilhas comuns de nível intermediário.: M Então, esta é uma fase perigosa. Você sabe o suficiente. Então, aqui está o problema desse estágio. O básico do Agile é fácil de aprender e, infelizmente, fácil de falsificar Você pode conduzir todas as cerimônias perfeitamente, comparecer a todas as reuniões, preencher todos os quadros e ainda assim perder completamente o objetivo de todas elas. Então essa é a armadilha intermediária. Executando os movimentos sem falhas enquanto o valor vaza silenciosamente Então, à medida que passamos por essas armadilhas, observe que quase nenhuma delas trata de fazer a coisa errada Eles querem fazer a coisa certa, mas pelo motivo errado ou com o motivo completamente esquecido. Então, comece com o processo em si. Temos quatro maneiras pelas quais o ritual sobrevive, mas o propósito morre. As primeiras são cerimônias de culto de carga, a realização de reuniões rotineiramente, a coreografia sem uma ideia real para que serve Em seguida, vem o zumbi stand up, um relatório diário de status entregue ao gerente, em vez de a equipe realmente sincronizar uma com a Sprints que secretamente são mini cachoeiras. Então, uma semana de design, depois uma semana de construção, depois uma semana de testes, que é o antigo processo sequencial usando um traje ágil E, finalmente, uma definição de “ feito” que se flexiona silenciosamente, então feito” passa a significar quase a mesma coisa sempre que um prazo se aproxima Em cada caso, a forma está correta, mas a substância desapareceu. Em seguida, temos as armadilhas das pessoas. Essas são as falhas mais sutis e mais caras. O tomador do pedido PO, proprietário do produto que simplesmente retransmite o que é solicitado em vez de realmente priorizar, para que pendências se torne uma dica da solicitação de animais de estimação de todos. seguir está a cultura do herói, em uma pessoa salva cada sprint no último minuto, o que parece impressionante, mas na verdade é desesperadamente frágil porque, no dia que ela está de folga, tudo acabou A parte interessada esquecida é a pessoa quieta que você nunca mapeou, que surge no pior momento possível para bloqueá-lo e, em seguida, o teatro de feedback Portanto, pedir feedback obedientemente em cada avaliação e depois ignorar tudo, o que ensina as pessoas a pararem de se seguir, temos as armadilhas métricas, que examinamos na última seção e que agora você notará em todos os lugares Então, a primeira é a velocidade como alvo. No momento em que os pontos se tornam uma meta, as estimativas aumentam para atingi-la e o número aumenta, enquanto o trabalho real não Resultado em vez de resultado, comemorando dez recursos enviados que não movem nada. Ninguém realmente se importa com métricas de vaidade, ou seja, números que ficam ótimos em um slide, mas na verdade não significam nada por baixo, que não movem nada. Ninguém realmente se importa com métricas de vaidade, ou seja, números que ficam ótimos em um slide, mas na verdade não significam nada por baixo, como baixar sem uso. E, finalmente, medindo pessoas. Então, pegue métricas projetadas para descrever um sistema de equipe e transforme-as em scorecards individuais, que envenena qualquer equipe de forma confiável Então, a cura geralmente é a mesma, então algumas boas notícias. E é basicamente uma única pergunta. Então, para qualquer ritual, qualquer métrica, qualquer hábito, pergunte: isso está realmente nos ajudando a agregar valor? Se a prática não serve isso, você pode mudá-la. A estrutura serve para você. Você não salva a estrutura. Então, embaixo disso, sente-se os dois hábitos nos quais o Hall of Agile se baseia, inspecione. Portanto, olhe honestamente para o que está acontecendo, não para a versão organizada que está na sua cabeça, e Então, mude uma coisa, veja o que acontece e mantenha o que funciona. Se você fizer essas duas coisas repetidamente e honestamente, você sairá de quase todas as armadilhas desta lista O perigo intermediário não é a ignorância. Está seguindo os passos. Portanto, continue se perguntando se cada prática merece seu lugar. Obrigado por se juntar a mim. Na próxima lição, vamos virar essa lente para você com uma autoavaliação honesta. Você está pronto para realmente liderar uma equipe? Te vejo na próxima. 29. Autoavaliação: você está pronto para liderar?: Bem vindo de volta. Portanto, esta lição será um olhar honesto no espelho. Vamos fazer uma autoavaliação para que você possa ver claramente o que você já pode fazer e quais áreas você precisa praticar. Portanto, este não é um teste com uma nota de aprovação. É mais uma forma de transformar um sentimento vago, estou pronto, em uma resposta específica e útil Então pegue uma caneta, se quiser, e vamos fazer a autoavaliação juntos. Como eu disse antes, isso é um check-in, não um exame. Regra número um, seja honesto e específico. Para cada item, responda com um exemplo concreto, talvez não esperançoso Então, sim, eu fiz esse último sprint, conta, mas acho que consegui, não conta O valor desse exercício está inteiramente na honestidade com que você responde Portanto, uma pontuação generosa que você não ganhou apenas rouba de você um plano de melhoria claro, se necessário Oh, você pode executar a mecânica, as partes móveis de um sprint Você pode correr um sprint completo de ponta a ponta? Você pode planejar, executar, revisar e fazer uma retrospectiva Você pode configurar sua prancha? Você pode criar um scrum ou um quadro Caban que outras pessoas possam realmente usar, não só Você pode priorizar uma lista de pendências ordenando o trabalho por valor e mantendo-o ordenado à medida E você pode estimar o trabalho de forma sensata com pontos ou tamanhos de camisetas sem fingir uma precisão falsa Se você tem quatro “sim” aqui, então você está muito confiante com o conceito de agile A seguir, você pode lidar com as pessoas? Isso é mais importante do que a última seção. Essa é a área que realmente decide se os projetos são bem-sucedidos ou não. Então, você pode mapear suas partes interessadas e dizer quem é importante e quanta atenção cada uma precisa? Você pode fazer uma análise de sprint que mostre trabalho real e obtenha feedback que você possa realmente usar Você consegue absorver a mudança, aceitando uma nova exigência sem prejudicar a equipe E, finalmente, você pode escrever uma atualização clara que diga às partes interessadas o que elas precisam em menos de um minuto Eles são mais difíceis do que a mecânica de um sprint e são mais importantes A próxima é: você consegue ler os sinais? Então, esses são os números que mantêm você honesto. Você pode ver um gráfico resumido ou um fluxograma cumulativo e dizer, em palavras simples, o que realmente está acontecendo? Você consegue diferenciar a saída de um resultado? Você pode dizer a diferença entre estar ocupado e ser genuinamente valioso E você consegue identificar o uso indevido de métricas? Portanto, percebendo quando um número está sendo obtido ou silenciosamente transformado em uma arma, se você conseguir ler esses sinais, poderá se orientar por evidências em vez de por instinto Então, some seus sinceros sim. Se a maioria das vezes for sim, então você está pronto para liderar uma equipe. Você pode executar os processos, lidar com as pessoas e ler os sinais, o que é exatamente o que o trabalho exige. Então vá em frente e faça isso. Se você tem algumas lacunas, isso não é falha. É só um mapa. Portanto, cada um deles aponta diretamente para uma seção deste curso que vale a pena revisitar Então, ninguém começa com um conjunto completo de sim. O objetivo principal deste exercício é saber qual é qual, para que você saiba exatamente onde colocar seu esforço em seguida. Uma autoavaliação honesta realmente supera a falsa confiança todas as vezes, porque indica onde você precisa melhorar. Obrigado por se juntar a mim. Na próxima lição, colocaremos isso em prática em seu projeto real, analisando seu plano de lançamento e suas métricas até Te vejo na próxima. 30. Revisão do projeto: plano de lançamento e métricas: Bem-vindo de volta. Esta é uma aula prática, então é sua vez de trabalhar em seu projeto. Vamos analisar seus projetos até agora, seu plano de lançamento e suas métricas, e vamos reuni-los todos em um só lugar, e esse único lugar será no Notion. Então, aqui está o exercício em quatro etapas. Primeiro, reúna seus artefatos, seu quadro, sua lista de pendências, plano de lançamento e suas métricas e tenha tudo em um só Segundo, revise o plano de lançamento e pergunte se ele ainda é realista ou se o escopo mudou silenciosamente. terceiro é revisar as métricas e ler o que as tendências estão realmente lhe dizendo, tanto o resultado quanto o resultado. E quatro, observe o que você mudaria. Então, apenas um ou dois ajustes honestos para a próxima vez. Agora, vamos dar uma olhada mais profunda nos dois do meio. Então, primeiro, revise seu plano de lançamento. Se você não está familiarizado com o termo plano de lançamento, é apenas um mapa aproximado do que será lançado e, basicamente, não um cronograma rígido, é uma expectativa compartilhada Então, para nosso aplicativo de aprendizado de idiomas , pode ser assim. Lance uma, as lições básicas já foram enviadas. segunda versão foi o e-mail resumido de Badgers plus parents atualmente em andamento, e a terceira versão é o painel principal planejado, mas não iniciado A pergunta de revisão aqui é simples e importante. Isso ainda corresponde à realidade? Então, os planos mudam, então talvez a segunda versão tenha crescido ou talvez a versão três tenha se tornado mais importante do que você pensava A revisão do plano é quando você percebe essa tendência de propósito, em vez de se surpreender com ela posteriormente Então, em seguida, analisaremos suas métricas usando o painel que criamos na última lição Portanto, não olhe apenas para os números, leia-os como uma história Portanto, a velocidade constante indica que seu ritmo de entrega é previsível, o que é uma boa notícia para qualquer promessa que você faça conclusão da aula indica que o produto principal está realmente chegando aos alunos Usuários ativos semanalmente informam que as pessoas estão voltando, não se afastando, e a abertura Bugs down indica que a qualidade está sob controle Então, lidos juntos dessa forma, esses quatro números fornecem uma imagem surpreendentemente honesta da saúde de todo o projeto. Então, aqui está um formato de revisão simples a ser seguido. Para capturar tudo isso, você realmente só precisa de quatro títulos honestos O que está indo bem? Portanto, cite as vitórias claramente, porque elas são realmente fáceis de esquecer quando você está sob pressão. O que está preso? Portanto, você continua contornando os gargalos e os bloqueadores A seguir está o que mudou. É o escopo, as prioridades ou as pessoas que mudaram desde que você começou E, finalmente, o que vem a seguir? Então, uma ou duas coisas que você deliberadamente fará de forma diferente no próximo sprint Essa é a sua estrutura de avaliação. Então, colocando tudo em uma página no Notion. Nessa única página, você deve ter um plano de lançamento. Você deve ter seu registro de velocidade e, em seguida, algumas notas de revisão Eu vou te mostrar exatamente como isso seria em Notion. Então, eu adicionei a revisão do projeto. Agora, você provavelmente não terá uma revisão do projeto na primeira semana, mas como fizemos apenas uma semana neste projeto, até agora, vou colocar a primeira semana. Nesta página, tenho dois links para o plano de lançamento e o painel de métricas. Então, para fazer isso, você pode copiar o link e depois colá-lo. Mostre o que isso parece. Então, se você colar , ele colará o link diretamente. E então, se você clicar em mencionar , você receberá o link direto para essa página. Então, nesta página, eu também adicionei o link para as métricas, painel e, abaixo, coloquei o que correu bem, o que está preso, o que mudou e o que vem por aí. Então, sob esses títulos, está o título dois, a propósito Você pode colocar uma lista com marcadores e responder a essas quatro Então é assim que o esqueleto desta página deve ficar daqui a pouco , vamos dar uma olhada em como é a aparência boa Então, pause o vídeo e crie sua própria avaliação. Quando estiver pronto, compare-o com essas quatro coisas. Primeiro, para ser honesto, a coluna presa não está vazia porque uma avaliação sem atrito não é uma avaliação real. Ele usa evidências. Suas afirmações são apoiadas pelo conselho e pelas métricas, não apenas pelo sentimento. É curto. Uma página pode ser lida antes de uma reunião. E, finalmente, termina em ação, pelo menos uma coisa concreta que você mudará na próxima vez. Se você acertar essas quatro coisas, então você fez algo que maioria das equipes não consegue gerenciar, que é parar e aprender genuinamente com seu próprio projeto e aprender seu próprio projeto e com a saúde de seu próprio Portanto, uma boa avaliação transforma algumas semanas agitadas em aulas que você pode realmente usar, e esse hábito é o que separa as pessoas que repetem seus erros das pessoas que desenvolvem suas habilidades Então, obrigado por se juntar a mim. Na lição final, veremos para onde você vai a partir daqui e o caminho a seguir no gerenciamento ágil de projetos Então até a próxima. 31. O que vem a seguir: o caminho a seguir: Bem-vindo à lição final deste curso. Nesta lição final, vamos apenas diminuir o zoom. Vamos ver até onde você chegou, nomearemos a próxima mudança e indicaremos o caminho à frente. Então essa é curta, então vamos fazer valer a pena. Então, primeiro de tudo, é só ver até onde você chegou. Portanto, dê algum crédito a si mesmo porque você cobriu muitas coisas neste curso. E deixe-me resumir isso muito rapidamente para você. Então, agora você estudou estruturas. Você pode escolher e executar o Scrum ou o Cam Ban ou um híbrido sensato dos dois, em vez de seguir um por padrão Com as partes interessadas, você pode mapear as pessoas ao redor do seu projeto. Você pode fazer avaliações com eles e mantê-los atualizados sem perder o tempo de ninguém E, finalmente, nas métricas, você pode medir o progresso, o fluxo e os resultados reais com honestidade, além de identificar quando um número está enganando você Portanto, esse é o kit de ferramentas de alguém que pode realmente executar um projeto ágil. Bem feito. Então, de fazer para liderar, essa é a mudança que vem a seguir. Portanto, não é só mais do mesmo. Até agora, você aprendeu a executar bem um projeto ágil. A próxima etapa é diferente. Trata-se de liderar as pessoas e melhorar a forma como uma equipe inteira trabalha ao longo do tempo. Portanto, correr um bom sprint é uma habilidade, mas construir uma equipe que corra bons sprints sem que você a supere e que continue melhorando sozinha é uma habilidade diferente e mais profunda Essa mudança de ser ágil para liderar a área de TI é a próxima etapa de seu crescimento como líder ágil partir daqui, sua jornada ágil, seguindo da intermediária, é, em primeiro lugar, a escalabilidade. Então, como coordenar mais de uma equipe sem sobrecarregar todo mundo no processo O próximo passo é qualidade e risco, como incorporar qualidade desde o início e lidar com os riscos de forma sensata, sem burocracia pesada Em seguida, vem a melhoria contínua. Então, o fim de Kai: ficar de olho na saúde da equipe e se manter atento sem esgotar as pessoas. E, finalmente, é treinar, desenvolver uma equipe que se aprimora e liderar sem controlar Então, em outras palavras, a metade de liderança do Agile combina com a metade da entrega que você acabou de dominar Então esse é o fim deste curso. Parabéns. Você começou, é capaz de seguir um processo ágil e está terminando, capaz de executá-lo com bom senso com as pessoas ao lado e com números honestos para guiar Então, essa é uma conquista muito real, e você deve se orgulhar disso. Então, muito obrigado por se juntar mim e por todo o trabalho que você dedicou e boa sorte em sua jornada ágil de gerenciamento de projetos 32. Projeto do curso: planeje um lançamento em vários sprints e crie um painel de gerenciamento de projetos: Agora é hora de expandir seu projeto ágil. Para seu projeto de classe, você se baseia no projeto que desenvolveu ao longo do curso planejando uma versão completa de vários sprint e criando um painel simples de gerenciamento de projetos Comece definindo uma meta de lançamento e dividindo seu trabalho em vários sprints. Em seguida, estime sua lista de pendências, priorize seu trabalho e preveja como seu projeto pode progredir Em seguida, escolha a estrutura que melhor se adapta ao seu projeto. Você pode continuar usando o Scrum, converter seu trabalho em Caban ou criar uma abordagem híbrida com base nas necessidades do seu projeto Você também identificará suas principais partes interessadas e preparará uma atualização do projeto que comunique o progresso, as prioridades e quaisquer mudanças importantes Por fim, crie um painel de métricas simples usando o Notion ou qualquer outra ferramenta de sua escolha. Inclua métricas que ajudem você a entender o progresso do seu projeto e a apoiar uma melhor decisão. Você terminou, faça o upload de capturas de tela do seu plano de lançamento, quadro de projeto e painel de métricas para a galeria de projetos e sinta-se à vontade para incluir uma breve explicação de por que você escolheu seu fluxo de trabalho e como abordou o planejamento de seu projeto O objetivo não é construir um projeto perfeito. É apenas para demonstrar que você pode pensar além de um único sprint e gerenciar um projeto a partir de uma perspectiva mais ampla e estratégica 33. Parabéns! O que vem a seguir?: Parabéns por concluir o curso. Agora você foi além dos fundamentos do Agile e desenvolveu uma compreensão muito mais ampla de como projetos bem-sucedidos são planejados, gerenciados e entregues ao longo Ao longo desta aula, você aprendeu como criar planos de lançamento, estimar o trabalho com mais eficiência, escolher entre Scrum e MBA, comunicar-se com as partes interessadas e usar métricas significativas para orientar suas decisões Lembre-se de que o Agile não significa seguir uma estrutura perfeitamente, mas aprender, adaptar e escolher continuamente as práticas que melhor apoiam sua equipe e seu projeto Se ainda não o fez, certifique-se de enviar seu projeto para a galeria. Eu adoraria ver como você planejou seu lançamento e estruturou seu fluxo Se você gostou da aula, considere nos deixar um comentário. Isso nos ajuda a melhorar as aulas futuras e ajuda outros alunos a descobrir o curso Obrigado por se juntar a mim e espero ver você na próxima aula.