El arte del crecimiento: amplía tu negocio de forma sostenible | Guy Kawasaki | Skillshare
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El arte del crecimiento: amplía tu negocio de forma sostenible

teacher avatar Guy Kawasaki, Chief Evangelist, Canva

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Lecciones en esta clase

    • 1.

      Trailer

      1:10

    • 2.

      The Art of Team Building: Hiring Right

      12:10

    • 3.

      The Art of Team Building: Nurturing a Culture of Success

      4:56

    • 4.

      The Art of Team Building: Navigating Through Uncertainty

      5:12

    • 5.

      The Art of Rainmaking

      9:57

    • 6.

      The Art of Customer Service

      6:07

    • 7.

      The Art of PR

      7:04

    • 8.

      The Art of Enduring: Resillience

      4:48

    • 9.

      The Art of Enduring: Building an Ecosystem

      5:08

    • 10.

      The Art of Enduring: Creating an Open System

      6:04

  • --
  • Beginner level
  • Intermediate level
  • Advanced level
  • All levels

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Acerca de esta clase

Aprende a hacer crecer su negocio desde un humilde comienzo hasta un influyente cambio en la industria. Únete a los poderosos empresarios Guy Kawasaki y Bill Reichert en un curso de una hora sobre cómo hacer crecer tu negocio y mantener a tus clientes contentos.

Los copropietarios de Garage Technology Venture ofrecen orientación privilegiada sobre temas como la contratación del equipo adecuado, la prestación de un excelente servicio al cliente, la obtención de relaciones públicas con impacto, la construcción de un ecosistema a tu favor y la creación de una cultura abierta para la innovación.

Ya sea que hayas creado una empresa, trabajes para una startup o te consideres un aspirante a empresario, aprende los conceptos universales clave que llevan a todas las grandes empresas al éxito.

¿Quieres crear una startup tú mismo? Consulta la primera clase de Guy Kawasaki: El arte del comienzo: cómo convertir ideas en negocios de alto crecimiento.

Meet Your Teacher

Teacher Profile Image

Guy Kawasaki

Chief Evangelist, Canva

Teacher

Guy Kawasaki is the chief evangelist of Canva, an online graphic design tool. Formerly, he was an advisor to the Motorola business unit of Google and chief evangelist of Apple. He is also the author of APE, What the Plus!, Enchantment, and nine other books. Kawasaki has a BA from Stanford University and an MBA from UCLA as well as an honorary doctorate from Babson College.

Bill Reichert has over 20 years of experience as an entrepreneur and operating executive. Since joining Garage in 1998, Bill has focused on early-stage information technology and materials science companies. He has been a board director or board observer at CaseStack, WhiteHat Security, ClearFuels Technology, Simply Hired, MiaSole, D.light Design, ThermoCeramix, and VisaNow, among others. Prior to Gar... See full profile

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Transcripciones

1. Avance: En esta clase voy a hablar de mantras, dos, tres palabras descripción de por qué existes. Entonces, te diré mi mantra. Mi mantra es empoderar a la gente. Una de las formas en que puedes hacerlo es hacer estos videos educativos y llevarlos al mercado más amplio posible. Entonces, lo estoy haciendo porque quiero empoderar a la gente. Entonces, estamos esperando con Skillshare que pudiéramos llegar a un público más amplio, y cumplir mi propio mantra personal de crear futuros brillantes. A lo que me refiero con eso es trabajar con grandes emprendedores, con grandes ideas, y el potencial de crear grandes empresas para cambiar el mundo para que tengamos un mejor futuro. Si podemos tocar a unos cuantos emprendedores y hacerlos más exitosos, permitirles obtener mejores soluciones por ahí para el mundo, habremos sido parte de ayudar a crear un futuro más brillante. Esta clase es el arte de construir una empresa. Entonces, Bill y yo vamos a guiarte por el proceso de tomar este gran comienzo que tienes y construir sobre él. 2. El arte de formar equipos: contratar bien: Hola. Bienvenido a la primera unidad de la clase sobre el arte de construir tu empresa. En esta unidad, vamos a hablar del arte de construir tu equipo y vamos a cubrir tres temas. El primer tema es contratar bien, asegurándose de que metes a las personas adecuadas en tu empresa. Entonces vamos a hablar de nutrir una cultura de éxito, crear una cultura dentro de tu organización para sacar el máximo provecho de tu equipo. Entonces, por último, vamos a hablar de navegar por un periodo de incertidumbre porque todas las empresas startups tienen mucha incertidumbre y es importante averiguar cómo motivar a tu equipo a través de ese proceso. Entonces, el primer tema es contratar derecho. Una de mis citas favoritas sobre este tema es de Henry David Thoreau quien dijo: “No contrates a un hombre o mujer que haga tu trabajo por dinero sino a él o ella que lo hace por amor a él”. El punto es que quieres contratar personas apasionadas por lo que estás haciendo y eso es clave para contratar bien. Contratar al equipo adecuado es probablemente la tarea más difícil y la más importante del equipo fundador. Entonces, es crítico que lo hagas de la manera correcta. Entonces, tenemos una lista de las 10 mejores reglas para asegurarnos de que contrates al equipo adecuado y ganes la guerra por el talento. La regla número 1 es que el gran talento es barato. Esto puede parecer contra-intuitivo pero resulta ser cierto porque la realidad es que el talento mediocre es realmente caro. Si crees que puedes ahorrar dinero contratando a un grupo de jugadores B, estarás muy equivocado y te arrepentirás. De hecho, si enfocas tus esfuerzos en encontrar gran talento, lo que encontramos es generalmente realmente, personas realmente talentosas pueden ser de dos a tres veces más productivas que tu talento promedio. Entonces, al final del día, concéntrate en contratar a gran talento y, al final, será menos costoso para ti porque serán mucho más productivos y se pegarán con tu equipo por más tiempo. regla número 2 está en una empresa startups, es importante que todo el mundo reclute. No se puede asignar la tarea de reclutamiento a alguna persona de RRHH que contrates como contratista. Como el fundador y como el equipo fundador y el equipo inicial, todo el mundo en el equipo tiene que estar involucrado en el proceso de reclutamiento. Eso significa que en todas tus interacciones fuera en tu ecosistema, estás constantemente en la búsqueda de talento. Le haces saber a la gente el tipo de talento que estás buscando. Evaluas a todos los que conoces como posible candidato para tu empresa. Siempre estás reclutando. Una vez que tengas candidatos dentro de la empresa que estén entrevistando para empleos, asegúrate de que todas las personas mayores tengan la oportunidad de involucrarse en reclutar al mejor talento. La regla número 3 es crear evangelistas. ¿A qué me refiero con eso? Lo que quiero decir es que cuando estás fuera en el ecosistema hablando con la gente sobre tu empresa, es importante que infectes a esas personas con emoción por lo que estás haciendo y que otras personas, más allá de solo tus empleados, más allá de solo tú como equipo, consigue que otras personas hablen tu empresa y del hecho de que estás buscando gente talentosa. El mejor modo de meter talento en una empresa es que te lo venga en lugar de tener que salir y encontrarlo. Entonces, lo que quieres hacer es asegurarte de que el mundo esté emocionado por la empresa que estás construyendo y consigues que venga gente a ti que sea verdaderos creyentes en lo que estás haciendo. A chico le gusta decir, “Contrata a personas infectadas”. Contrata a personas que estén infectadas con una pasión por la visión que tienes para tu empresa. De esa forma, contratarás a grandes personas que pondrán su todo en ayudar a que te conviertas en un éxito. Regla número 4 es el talento crudo late currículum. Con demasiada frecuencia, caemos en la trampa de decidir si una persona es o no una buena persona para su empresa basándose en mirar su currículum. Nos fijamos en cosas como una escuela, en su último trabajo, y su título, y cosas así y con frecuencia, eso es irrelevante. Entonces, ignorar lo irrelevante. No pongas tanto énfasis en títulos de trabajo previos ni en la escolaridad previa y, en cambio, concéntrate en averiguar si esta persona tiene el talento crudo y el entusiasmo por hacer el trabajo. Generalmente, los trabajos para los que vas a estar contratando gente no están bien replicados en experiencia previa. Entonces, es raro que puedas conseguir un talento que cruza directamente de otro trabajo. Tienes una nueva empresa con un nuevo producto en un nuevo mercado. Lo que va a ser importante es la capacidad de las personas que contratas para adaptar su conjunto de habilidades, adaptar su perspectiva a lo que estás haciendo. Entonces, eso es más característico del buen talento lo que es característico de personas con largos currículos. Ahora bien, hay algunas excepciones a esto, claro. Existen algunos requisitos técnicos muy específicos que podría tener ya sea del lado financiero o del lado de ingeniería o del lado operativo donde es importante. Es importante encontrar personas con habilidades muy, muy específicas. Solo digo en general, el enfoque de currículum para encontrar talento no te va a encontrar el mejor talento. La regla número 5 es que el tamaño importa. A lo que quiero decir es que las grandes empresas tienden a criar pequeños pensadores. Es bastante desafiante contratar talento fuera de un gran entorno corporativo. Entonces, generalmente, lo que encuentran la mayoría de los empresarios es que si contratan a alguien fuera de una gran empresa, están acostumbrados a todas esas prácticas de la gran empresa; conferencias y grandes cafeterías y todas estas diferentes prestaciones que van con una gran empresa. La otra cosa que crian las grandes empresas es una tendencia a evitar el riesgo porque la forma en que funcionan las grandes culturas corporativas es que tienes un montón de jóvenes en el fondo de la pirámide y les das un montón de tareas y algunas de ellas tienen éxito y algunos de ellos fallan. Entonces, tenemos suficiente gente aquí, podríamos simplemente despedir a todos los chicos que fallan. Entonces, a medida que subes las filas, las únicas personas que sobreviven son personas que nunca cometieron un error. Entonces, las personas que han estado dentro de una gran corporación, aprenden, nunca cometen un error. Eso es un problema cuando tienes una startup porque tienes que probar cosas, tienes que explorar diferentes tipos de cosas para averiguar qué va a funcionar. Vas a cometer errores cuando estás en una empresa startups. Tienes que encontrar personas que se sientan cómodas con cometer errores, que aprendan de ellos, y que puedan avanzar. La regla número 6 es utilizar su red. Podrás pensar que tienes una red pequeña pero la realidad es que todos estamos conectados por un grado de separación a una amplia red de personas. Casi seguro, tu siguiente más alto es conocido por uno de tus amigos o es conocido por una de las personas en tu red. Por lo tanto, aprovecha tu red en el siguiente superior. De nuevo, no es probable que tengas éxito solo meter un anuncio en el periódico o usar un reclutador para encontrar el talento adecuado para tu empresa. Aprovecha tu red, explora profundamente para tratar de encontrar el talento que necesitas para tu empresa. regla número 7 es confiar en tu intuición pero chequear referencias. Entonces, lo que te vas a encontrar son personas cuyos currículos no se ven tan bien pero resulta que solo amas a este candidato. Por alguna razón, el candidato hace clic, consiguen lo que estás haciendo, están comprados en la misión pero el currículum no coincide del todo, o podría ir al revés. Podría ser que tengas a alguien con este brillante currículum. Fueron a Harvard, fueron a Stanford, trabajaron en McKinsey, pudieron haber tenido alguna experiencia de fondo extraordinaria pero por alguna razón, no parece que encajaran en la organización. Pueden encajar en la especificación del trabajo pero tal vez no encajan en la organización. Confía en tu intuición y asegúrate de no contratar la persona equivocada sólo porque su currículum dice que pertenecen a la empresa, o por el contrario, no pases por alto a una persona sólo porque un currículum no hace un ajuste exacto al trabajo especificación. La siguiente regla es contratar líderes, no seguidores. Entonces, generalmente, estás construyendo una empresa y piensas para ti mismo : “Vale, tenemos al equipo senior aquí. Tenemos a los fundadores. Ahora, necesitamos un montón de abejas obreras”. Entonces, hay esta orientación que dice que no necesito que alguien me hable, no necesito a alguien que tenga ideas originales. Yo sólo quiero contratar a alguien para que haga esa pieza de trabajo. Ese es un mal instinto. Es importante cuando tienes una empresa startups que todos en la organización tengan la capacidad de pensar, de pensar bien y de pensar fuera de la caja porque, a través de tu organización, te vas a encontrar problemas o retos o temas que se tienen que resolver y quieres que se resuelvan a la baja en ese nivel. No quieres que todo burbujee hasta el equipo fundador. Esa es una receta para la parálisis. Entonces, contrate a personas que sean líderes en sus propios dominios particulares y puedan hacerse cargo de sus responsabilidades sin depender de órdenes directas de ti. El siguiente nivel es ser flexible en habilidades pero inflexible en carácter. Hemos hablado de cómo el currículum no es necesariamente el mejor indicador de las personas adecuadas para su organización. Con frecuencia, el factor crítico para tomar una decisión va a ser el carácter del individuo. Tienes que tener gente con honestidad e integridad, que tenga egos sanos, que pueda manejar el caos y las presiones de una empresa startups. Entonces, si bien digo que el currículum puede no ser importante, el carácter de la persona es críticamente importante. ¿ Cómo se evalúa el carácter? No lo vas a conseguir del currículum. Solo lo consigues pasando tiempo con la persona y ese tiempo no puede estar solo en un ambiente de entrevista artificial. Vas a tener que salir del edificio, vas a tener que conocer a la persona en un entorno diferente a sentarse en una silla de entrevista pero ser flexible cuando se trata del carácter de la gente. Entonces lección número 10 sobre contratación derecha, desafortunadamente, la lección número 10 es que tienes que aprender a disparar. Tienes que aprender cuándo decirle a alguien que no son adecuados para el equipo, necesitan seguir adelante. Es crítico por el bien de tu equipo, por el bien de tu empresa que cuando una persona no funciona, te muevas rápidamente y encuentres el lugar adecuado para esa persona. En ocasiones, si te mueves lo suficientemente rápido, esa persona puede ser una superestrella en un papel diferente dentro de la empresa pero casi siempre, lo que pasa es que todos temen abordar el problema y lo dejan pulir. El resultado es que la persona crea una experiencia negativa para la gente que los rodea y solo quieren que se vaya y luego has perdido a una persona talentosa. Entonces, cuando una persona no parece apta para su posición, considera ponerla en una posición diferente antes de que sea demasiado tarde. De lo contrario, vas a tener que aprender a disparar. Entonces, esas son las 10 mejores reglas para contratar derecho. 3. El arte de formar equipos: cultivar una cultura de éxito: La lección número dos en el arte de la construcción de equipos es nutrir una cultura de éxito dentro de su empresa. La cultura de la empresa es algo así como el clima. Todo el mundo habla de ello pero nadie hace nada al respecto. Es este concepto ambiguo que la gente tiene sobre las empresas startups. La gente piensa en la cultura de la empresa startups como ser sobre mesas de ping pong y noches de pizza, o en el otro extremo se trata de trabajar hasta medianoche y dormir debajo de tu escritorio, y en algunos casos se trata de personas que se gritan entre sí o también conocido como conflicto constructivo. Todos estos son elementos diferentes de la cultura. Algunos de ellos son símbolos de una cultura. Los símbolos son importantes bajo sí mismos. Como ustedes saben, todas las sociedades humanas tienen símbolos y rituales, y esos son importantes para integrar el tejido de esas sociedades. Entonces, no ignores los símbolos y rituales, pero lo que es clave es entender cuáles son los elementos centrales de nutrir una cultura corporativa. ¿ Por qué se debe prestar atención a la cultura corporativa? Porque toda la investigación ha demostrado que el éxito de una empresa depende, no sólo de su desempeño financiero, sino también de la salud de la organización. La cultura se trata de crear una organización resiliente que sea capaz de sacar el máximo provecho de las personas dentro de la organización. Entonces, ¿cuáles son los elementos clave para construir una cultura corporativa exitosa? Entonces, pienso en ello en términos de la pirámide de la cultura corporativa. En la cima de la pirámide hay un propósito claro. Es importante, como dije antes con respecto a hitos críticos, que ustedes como organización tengan un propósito muy claro en cuanto a qué es lo que quieren lograr, no sólo a corto plazo sino también a largo plazo. ¿ Cuál es el propósito de la organización? Eso está en el pináculo del triángulo. Entonces en una esquina está un compromiso con el éxito del equipo. Un aspecto importante de todas las culturas exitosas es una orientación en equipo. Que las personas trabajen juntas y estén comprometidas el éxito del equipo sobre su éxito individual, porque al final del día es solo con un equipo que se puede construir una gran organización. Pero eso no es ignorar al individuo. El individuo es crítico. Entonces, en la otra esquina está el logro individual. Ahora, la mayoría de las personas, la mayoría de los empresarios, la mayoría de los directivos, piensan en el logro individual en términos de objetivos y metas y mediciones tipo MBO-tipo. Eso es parte de ello. Es importante que los individuos sepan cuáles son sus responsabilidades y se les haga rendir cuentas de esas responsabilidades, pero el núcleo del logro individual es una calle de dos vías. No se trata sólo de lo que el individuo va a hacer por la organización sino también de lo que la organización hace por el individuo. Si eres una empresa que realmente está haciendo significado, estás haciendo sentido para el mundo, pero también estás haciendo significado para tus empleados individuales. La mayoría de las personas hoy en día no están motivadas sólo por el salario, están motivadas por la oportunidad de desarrollarse, por la oportunidad de mostrar sus fortalezas, por la oportunidad de convertirse en personas más exitosas. Parte de eso es salario, sin duda, pero mucho está más allá del salario. Es importante que tu organización entienda las motivaciones de todas las personas en el equipo, y aborde esas motivaciones directamente. Entonces, alguien que quiera seguir cierto camino de carrera dentro la organización debe ser recompensado apropiadamente. No pienses que las recompensas son solo sobre bonos, pizza y opciones de acciones. Piénsalo en cuanto al desarrollo del equipo. Entonces, esa es la pirámide de la cultura de la empresa; lcear metas, compromiso con el éxito del equipo, logro individual. Esa pirámide se mantiene unida en el centro por valores compartidos, núcleo de tejido de valores compartidos como apertura y respeto al individuo, honestidad y dedicación a la calidad, curiosidad, voluntad de experimentar, una aceptación del fracaso, estos son todos valores compartidos que hay que decidir, ¿ es esto parte de la cultura de la organización que quiero desarrollar? Entonces, si quieres construir una organización exitosa necesitas nutrir esta cultura del éxito. Eso incluye proporcionar a todos objetivos claros, asegurarte de contratar a las personas adecuadas para llevarlas al equipo, y luego desarrollar valores básicos compartidos para juntar al equipo en tiempos difíciles así como en tiempos felices. 4. El arte de formar equipos: navegar a través de la incertidumbre: Entonces, la tercera lección en el arte de la construcción de equipos es ¿cómo ayudas a tu equipo a navegar tiempos inciertos? Nuevamente, la realidad de ser startup es que hay mucha incertidumbre en tu futuro. Como dije antes, típicamente, no se puede construir un gran plan estratégico pesado para navegar por eso. Tienes que ser ágil. ¿ Cómo se desarrolla un equipo que pueda ser ágil? Bueno, hay una famosa historia sobre Cortez, el español que invadió México hace unos 100 años y después de que sacó a todas sus tropas del barco, quemó los barcos detrás de él. Entonces sus tropas recibieron el mensaje, y el mensaje fue : “No podemos volver atrás, estamos aquí, la única manera en que podemos ir es seguir adelante”. Bueno, esa es solo la realidad de una empresa startups. Bueno, ni siquiera tienes naves para quemar, la realidad es que después de haber lanzado tu empresa, la única forma de ir es de seguir adelante. Pero, ¿cómo planeas en un ambiente donde tan poco se sabe? ¿ Cómo motivas a tu equipo para que avance? Muchos empresarios recuerdan, lo sé, volver a los viejos tiempos en que empezamos la empresa y lo simple que parecía la vida en aquel entonces y lo compleja que se ha vuelto. Bueno, no se puede volver a esa época en la que pensabas que las cosas eran simples y claras, y la realidad es que nunca lo fueron, simplemente se ve así en retrospectiva. Entonces, el truco es armar mecanismos en tu organización para ayudarte a aumentar tu facilidad para lidiar con el cambio. Entonces, aquí hay algunos consejos para armar un modelo para reaccionar rápidamente, y de hecho, de manera proactiva a la evolución del mercado. En primer lugar, asegúrese de que en su organización asigne un defensor de clientes. Alguien que hable por los clientes, que hable por los clientes potenciales. Estas personas o esta persona es para monitorear constantemente y reportar de nuevo a la organización los problemas y necesidades y deseos del cliente. Proporcionan la perspectiva del cliente hacia la organización. Entonces, eso requiere que esa persona esté en contacto constante con el cliente. Afortunadamente hoy en día, las herramientas son sobresalientes por mantenerse en contacto con los clientes. Puedes usar las redes sociales para mantenerte en contacto con los clientes y también puedes usar el contacto directo, pero quieres asegurarte de que a un individuo o a un grupo de individuos de la organización se le asigne la responsabilidad de ser el defensor del cliente dentro de la organización. Entonces a continuación, se quiere asignar a alguien para que sea el abogado competidor. Lo que quieres es que te metan en la organización, ¿cómo es que nuestros competidores están vendiendo contra nosotros? ¿ O cómo venderían contra nosotros? Entonces, quieres a alguien que se vaya a tomar en serio la idea de que están vendiendo en contra de tu organización. Con demasiada frecuencia, cada vez que una organización reúne su estrategia competitiva, la competencia, son más lentos y son más caros y no pueden moverse tan rápido y es fácil despedir a la competencia siempre que que estás vendiendo. Necesitas a alguien que represente esa perspectiva honestamente y con integridad para asegurarte de que tu mensaje de marketing y tu mensaje de ventas sea ser honesto sobre tus ventajas y desventajas relativas a la competencia. Otra cosa que hay que hacer es poder dirigir periódicamente una crítica de empresa. Necesitas tener una cultura dentro de tu organización que permita la apertura y la honestidad. Entonces, de vez en cuando puedes sentarte alrededor de una mesa y decir: “Vale chicos, aquí no hay BS. ¿ Qué es bueno? ¿Qué es malo? ¿ En qué somos fuertes? ¿ A qué son débiles?” Es como la pre-mortem de la que hablamos en la clase anterior. La idea es crear un contexto abierto y honesto donde las personas puedan expresar sus preocupaciones e identificar las fortalezas de la organización. Entonces, comparas tus suposiciones sobre el mundo con estos datos que estás recopilando, estás recopilando datos sobre los clientes, estás recopilando datos sobre la competencia y estás recopilando datos de su organización sobre cuáles son sus fortalezas y debilidades. ¿ De qué manera ese mapa contra tus suposiciones sobre cómo está operando tu empresa? Entonces siéntate y averigüa qué se va a necesitar para que volvamos a encarrilar? ¿ Cómo es que vamos a llegar allí desde aquí si efectivamente nuestras suposiciones están equivocadas? Esta es la base para mantener una organización ágil y comprometer a todo su equipo en el proceso de adaptación continua a los cambios en el mercado. Al crear este modelo, consigues que todo tu equipo se involucre en la construcción una organización exitosa y esa es la clave para tener un gran equipo. 5. El arte de la creación de lluvia: El siguiente tema es el arte de la lluvia, y la lluvia es este concepto de cierre de ventas para que llueva. Te diré que uno de mis sesgos en el emprendimiento es el dicho, espero que Bill esté de acuerdo con él, y el dicho es que, “Ventas arregla todo”. Es decir, que si estás en una startup y estás vendiendo cosas, estás cerrando cosas, la vida es buena. Cuando digo que la vida es buena, quiero decir que los inversionistas no te van a estar molestando porque tú, a diferencia de las otras 10 empresas, tienes ventas. Cuando tienes ventas, los empleados son más felices porque ven que el dinero fluye. Eres más feliz porque ves que fluye el dinero. Los socios son más felices porque ven por qué deberían trabajar contigo. PR, bloggers, redes sociales, son más felices porque quieren ver que están alineados con el ganador, están cubriendo a un ganador, es una historia más positiva. Por lo que fundamentalmente, las ventas lo arreglan todo. Si tienes ventas, siempre estás en el juego. Una de las personas que fue el arquitecto de Grange, cuando empezamos hace mucho tiempo, era un tipo llamado Craig Johnson. Craig Johnson tuvo un gran dicho, que es, “La principal causa de fracaso en Silicon Valley para las startups tecnológicas es la muerte”. Cuando escuché eso por primera vez, dije: “Craig, quiero decir, estás hablando en círculos aquí. Por supuesto, el fracaso es la muerte. Dijo: “No, lo que no entiendes es la razón por la que fallas, es porque mueres, y la razón por la que mueres es porque te quedas sin dinero, y la razón por la que te quedas sin dinero es porque no tienes ventas”. Entonces, la clave es conseguir ventas porque mientras tengas ventas, tienes flujo y mientras tengas flujo, tienes dinero. Mientras tengas dinero, aún estás en el juego. Ventas arregla todo. He convencido de que estabas lloviendo es importante? Ojalá lo haya hecho, y ahora te voy a decir cómo hacerlo. primer paso en la lluvia es un dicho que le robé al presidente Mao, no que alguna vez lo aplicara de la manera en que lo aplico. El dicho es: “Que florezcan cien flores”. Dejar florecer un centenar de flores significa que al inicio de una empresa, quizás hayas pensado que averiguaste exactamente quién debería comprar tu producto y cómo deberían usarlo y venir a descubrir tu mercado objetivo y uso objetivo no sucede . Pero, he aquí, otras personas usan tu producto y lo usan de formas que nunca anticipaste. En ese punto, se tiene esta decisión. O bien puedes entrar en un funk profundo y decir: “Oh Dios mío, la gente equivocada está comprando nuestros productos en grandes cantidades. Lo están usando de formas que no pretendíamos. Necesitamos un fuera del sitio, necesitamos volver a posicionarnos, necesitamos arreglar esto”. La otra actitud es, “Halle-freaking-luja. La gente está comprando nuestro producto y servicio. Lo están usando. No nos importa por qué lo están usando, no nos importa quiénes sean. Están comprando el producto”. Recuerda, las ventas lo arreglan todo. Entonces, dejar florecer un centenar de flores significa que llevas tu producto, seguro que arreglas tu branding, tu posicionamiento , todo tu marketing, todas esas cosas, y lo pones ahí fuera y luego lo pones ahí fuera, y tú ver lo que florecen las flores. Punto por si acaso, con Apple, pensamos que teníamos un Macintosh que era bueno para hojas de cálculo, bases de datos y procesamiento de textos. Si eres usuario de Macintosh para mediados de los 80, conoces el cero de Apple para tres, ahí. Cero por tres. Nadie lo estaba usando para hoja de cálculo, base de datos o procesamiento de textos. Pero había una flor que floreció. Esta flor se llamaba autoedición. La autoedición se creó debido a Aldus PageMaker. Aldus PageMaker salvó a Apple. Si no fuera por PageMaker, no hay autoedición. No hay autoedición, ni Apple. No Apple, el mundo sería diferente. Todos nuestros teléfonos tendrían teclados. Todos nuestros teléfonos tendrían baterías que duraron más de seis horas. Todos nuestros teléfonos tendrían GPS en el trabajo. Sería un mundo diferente. Creo que Aldus PageMaker fue un regalo de Dios a Apple, y salvó a Apple. Yo creo en Dios, y una de las razones por las que creo en Dios es que no hay otra explicación para la supervivencia continua de Apple que la existencia de un Dios benevolente. Ahora, ¿dónde estaba yo? Cien flores floreciendo. Apple pensó que tenía una hoja de cálculo, base de datos y máquina de procesamiento de textos, ¿adivina qué? ¿ Adivina qué flor floreció? Edición de escritorio. Nada que ver con hoja de cálculo, base de datos o procesamiento de textos. Toma esa lección. Toma tu producto, ponlo ahí fuera, si la gente “equivocada” lo compra y lo usa de la manera “equivocada”, declara la victoria. Deja que florezcan cien flores. Punta número dos. Esto es genial, gran estudio. Fue hecho por Dan Simmons en la Universidad de Chicago, y lo que hizo es, tenía una cinta donde la gente se lanzaba bolas entre sí, bolas blancas y bolas negras. los estudiantes, los sujetos del experimento, Se suponía quelos estudiantes, los sujetos del experimento, contaran cuántas veces se tiraba la bola negra. Entonces, ese era el objetivo. Mira este video, cuenta cuántas veces se arrojó una bola negra por ahí. En medio de este video, alguien, vestido con un atuendo de gorila, entró al video, bailó un poco y luego se fue. Está bien. Al final del experimento, la pregunta era : “¿Notaste algo inusual en que la gente tiraba las bolas? ¿ Pasó algo gracioso, pasó algo fuera de contexto en medio del video?” Algo así como 30 o 50 por ciento dijo: “No. No pasó nada. La gente estaba tirando bolas y contábamos cuántas bolas negras fueron arrojadas”. Entonces, la lección aquí es que si metes a la gente en este camino donde estás diciendo contar las bolas, mucha gente no se va a dar cuenta. No van a “ver al gorila”. Entonces, la segunda lección sobre la lluvia es que necesitas dar un paso atrás y ver al gorila. Podrás dejar florecer un centenar de flores, puedes ver que la gente está comprando tu Macintosh para usar la edición de escritorio, no la hoja de cálculo, la base de datos o el procesamiento de textos, pero luego tienes que ver al gorila. Tienes que ser lo suficientemente inteligente para decir: “Está bien. Entonces, queríamos contar hoja de cálculo, base de datos y procesamiento de textos, pero vemos un gorila y este gorila está haciendo edición de escritorio”. Necesitas ver a ese gorila. Muchas empresas no ven al gorila. Ver al gorila. Punta número tres. Consejo número tres es que necesitas encontrar al influencer clave. Muchas personas en un tipo de negocio B2C, piensan : “Oh, llegar a los consumidores, ¿quién toma las decisiones? ¿ Quién es el influencer clave? El padre, el varón del hogar”. Creo que te equivocarías aproximadamente el 80 por ciento del tiempo. Es la madre. Es la mujer del hogar. Eso es quien es el influencer clave. Podría ser la madre, podría ser cuñada, cuñado, abuelo. No tiene que ser el padre, no tiene que ser la figura masculina. ¿ Todo bien? Entonces abre tu mente, busca al influencer clave. En mi familia, resulta ser la hija. Básicamente, haré cualquier cosa por mi hija, cualquier cosa para hacerla feliz. ¿ Quieres hacerme feliz? Haz feliz a mi hija. Está bien. Entonces, como prueba de ello, les diré, he estado en no uno, sino en dos conciertos de Justin Bieber. Así de importante es mi hija. El mensaje es encontrar al influencer clave. Ahora, está bien, así que eso es B2C. Entonces, ¿qué pasa en la empresa, verdad? Entonces piensas: “Entonces, tenía este producto de software empresarial. El influencer clave es el CIO. Entonces, voy a llegar al CIO de una empresa Fortune 500 y cerrar la venta”. Bueno, ¿adivina qué? No vas a llegar al CIO. Entonces hay que averiguar, bueno, ¿quién podría ser el influencer clave? Podría ser el pasante de verano quien está haciendo un proyecto especial. Podría ser el secretario. Podría ser el ayudante administrativo. Podría ser el administrador de bases de datos para esa empresa. Podría ser mucha gente. Probablemente no sea el CIO. Entonces el mensaje aquí es abrir tu mente, encontrar a los influencers clave, y te diré que mi experiencia es que, la cantidad de influencia que alguien tiene en una decisión, como abrazar la nueva tecnología, está típicamente inversamente relacionado con la prestigiosidad del título de la persona, lo cual es una buena manera de que yo diga que los CIO son las últimas personas a las que debes ir tras. Título muy prestigioso, muy lento de adoptar. Busca pasantes, contrataciones de verano, secretarias, auxiliares administrativos, administradores de bases de datos. Esas son las personas que abrazan la nueva tecnología, y es porque realmente hacen el trabajo. Por lo que realmente entienden lo que hace tu producto. Punta final para la lluvia. Proporcionar un primer paso seguro fácil. Básicamente, cuando estás tratando de hacer una empresa, probar algo nuevo o hacer que la gente pruebe algo nuevo, no puedes obligarlos a subir al Monte Everest o saltar de un acantilado. Hazlo fácil. Si tienes una nueva base de datos, haz que sea fácil traducir tus viejos formatos de datos, los formatos datos de la competencia a tu formato de datos. Se quiere hacer de esto una pendiente realmente lisa, resbaladiza. Formatos de datos, conversiones, cómo vas de una plataforma a otra. Sí, tu plataforma puede ser lo más grande. Puede ser tan grande que creas que todos los clientes potenciales, deberían estar dispuestos a volver a escribir manualmente todos los datos en tu nuevo formato. Bueno, bienvenidos al mundo real. No es cierto. Tienes que darles una pendiente muy resbaladiza, una manera fácil de entrar en tu formato, meterte en tu producto o servicio. Necesitas una pendiente resbaladiza y resbaladiza. 6. El arte del servicio al cliente: Siguiente tema, El arte del servicio al cliente. El servicio al cliente es parte de construir una gran empresa. A menudo se descuidó porque la emoción es que creas este gran producto y luego la comercialización lo envía y simplemente se despega en su palo de hockey. Nunca se oye hablar de estas otras cosas. Esta otra cosa es sobre el servicio. Si lo piensas, cuando realmente eres leal a una empresa, sí, tiene grandes productos, pero también tiene un gran servicio. Yo haría el caso de que, en un mundo perfecto, sí, tendrías grandes productos y gran servicio, pero tomaría un producto un poco menos genial si tuviera un gran servicio. Lo creas o no, creo que Apple es un ejemplo de eso. Entras a una tienda Apple y tienes una cita Genius. Ya sabes que te tomarán en ese momento. ¿ Por qué los hospitales no pueden funcionar así, verdad? Entonces, entras ahí, obtienes cita con Genius y sabes que Genius va a arreglar tu problema. Entonces, eso es atención al cliente. Llamas al 1-800-Apple, obtendrás respuesta. Nordstrom, entras en esa tienda, sabes que vas a conseguir un gran servicio. Puede que no tenga la mayor selección, pero sabes que vas a conseguir un gran servicio. Entonces, el servicio es una parte muy clave para construir una gran empresa. Entonces, hablemos de servicio. En primer lugar, la estrategia número uno es poner al cliente en control, ¿verdad? Entonces, el cliente tiene un problema, el cliente debería sentir que tengo estas opciones. Puedo enviar de vuelta el producto, puedo llevarlo a una tienda y conseguir que se reemplace, puedo decidir probarlo un poco más, pasará el periodo de devolución. Yo tengo el control. A diferencia de que llames a la mayoría de las organizaciones y dicen: “No lo sé. De alguna manera, Moisés o Dios dijeron que el día 31, estás fuera del periodo de garantía”. o que “La forma en que tienes que hacerlo es, tienes que llamar a este número 800. Tienes que obtener un número de autorización de devolución. Lo han puesto en una caja muy específica y tienen que mandar a un lugar muy específico”. El cliente no tiene el control. Es casi como si la empresa hubiera dicho: “De acuerdo, así que vamos a tener estos problemas de atención al cliente. Pongamos tantas cercas frente a la gente para que se den por vencidos. Tienes que llamar al 800 para obtener una autorización de devolución, después tienes que llevarlo a este lugar especial para dejarlo. Usted lo ha puesto en una caja especial, y si abrimos la caja y no tiene el número especial de autorización de devolución, no se va a procesar. Pongamos todas las barreras frente a ellas, así que en algún momento, simplemente se rinden, ¿verdad?” Porque rendirse es ganar, y están tan equivocados. Entonces, pon al cliente en control. Cuando caminas en Nordstrom, tienes el control, ¿verdad? Si estás en Nordstrom, entonces estás en el departamento de zapatos y dices: “Bueno, puedo ir por unas camisas y traerlas aquí y pagar las camisas en el departamento de zapatos?” La mayoría de las tiendas dirán: “No, es una caja registradora separada. Yo solo trabajo en el departamento de calzado. Yo no vendo camisas”. Lo que sea. Pero Nordstrom son, “Claro, tráelo. Consigue todo de cualquier lugar de la tienda, tráelo aquí, te revisaremos aquí mismo para todo”. Entonces, pon al cliente en control, paso uno. El segundo paso en gran atención al cliente es asumir la responsabilidad de sus deficiencias. Si enviaste lo equivocado, si estaba roto, si tu póliza no funciona para este cliente, no trates de golpear al cliente, trata de convencer al cliente de que él o ella se equivoca. Si te equivocas, toma la responsabilidad segura, admite que te equivocas, solo arregla el problema, pero no intentes discutir con el cliente, no intentes decir eso: “En serio, es tu culpa, eres el idiota. No sabías cómo instalarlo. No sabías usarlo. No sabías hacer algo”. Asume la responsabilidad de sus deficiencias. Es probable que sea tu culpa. Esto no quiere decir que no haya gente estúpida que use su producto o servicio, pero siempre debe asumir que es su culpa. Esa sería una actitud mucho mejor que generará relaciones públicas mucho mejores para tu empresa si asumes que te equivocas. El tercer punto en la atención al cliente es que siempre debes subprometer y entregar en exceso. Entonces, si sabes que tu software se arreglará en 30 días, dile a la gente que son 60 días. Bueno, el software es un mal ejemplo porque nunca se sabe cuándo va a pasar algo en 30, pero supongamos mágicamente que sabes que se acerca un arreglo en 30 días. Dígale a sus clientes 45 días, dígales sus 60 días. Porque si les dices que son 30 días y se envía en 32 días, eres un imbécil, te equivocas, llegas tarde. Pero si les dices 45 días y llega en 30 días, están pensando : “Dios mío, esta compañía es aún mejor de lo que dijeron”. Entonces, subpromesa, entrega en exceso. Entonces, cuando vas a Disneyland, te pones en fila para autos y verás una señal que dice a 60 minutos de este punto. ¿ De acuerdo? Después llegas a la línea del frente y son sólo 45 minutos. Estás encantado, estás contento, es menos de lo que decía el letrero. Disney subprometió y sobreentregó. Entonces, imagínate si el letrero decía 60 minutos y tardó 75 minutos, llegas a la línea del frente y estás enojado, tardó más de lo prometido Disneyland. Entonces, lo que aprendí en Disneyland es, bueno, si quieres hacer feliz a la gente, díganles un número, entonces ganen el número. Siempre batir el número. Esto aplica no sólo en el servicio al cliente que es el tema aquí, sino que también implica en particular a los inversionistas. ¿Verdad, Bill? Es decir, básicamente, le dices a tus inversionistas, bueno, esperamos la nave en esta fecha y sacas eso un poco, y dices, bueno, nuestras proyecciones de primer año son X millones y tú sacas de arena eso. Siempre es mejor entrar más rápido y más alto de lo que dijiste. Siempre infravaloramos y entregamos en exceso. 7. El arte de las relaciones públicas: Mi tema aquí, en esta sección sobre la construcción de una empresa, es el arte de PR. PR es una de mis cosas favoritas. Simplemente me encanta construir bares y difundir la voz. Entonces, déjenme darles propina chicos para construir relaciones públicas. En primer lugar y lo más importante, la clave de una gran PR es tener una gran realidad. Bueno duh, te podría decir que es mucho más fácil generar grandes relaciones públicas cuando eres un gran producto o servicio. Entonces, por otro lado, es muy difícil crear grandes relaciones públicas cuando se tiene basura. Entonces, esto suena como un deísmo, pero es un deísmo que mucha gente simplemente no capta, que es que tienes que tener algo genial para generar una gran PR. Entonces, paso uno es, tener una gran realidad. Qué concepto. El segundo paso es que debes hacer amigos antes de necesitarlos. Si esperas a que tu producto esté listo para enviar y ahí es cuando decides, “Oh tengo que contactar a este escritor en Mashable o TechCrunch o el Wall Street Journal o CNET o Wired”, es un poco demasiado tarde. Tienes que hacer este contacto en el momento en que decidas que estás iniciando una empresa. Entonces, ve a conferencias, empieza a seguir a esas personas en las redes sociales, empieza a aportar comentarios, haz favores por ellas, haz lo que sea necesario para conocerlas con anticipación a cuándo los necesitas. Cuando estaba en Apple, recuerdo que había reporteros del Wall Street Journal, del New York Times y del Washington Post, y por supuesto que Steve y la máquina de PR de Apple se ocuparon de ellos. Entonces, con lo que me quedaba es gente de la Gaceta de Los Altos y del almanaque de San José, y cosas de las que nadie había oído hablar. Pero los ayudé a todos. Ojalá pudiera decir que estaba preplaneado pero los ayudé a todos apenas fuera me gusta ayudar a la gente. ¿ Qué puedo decir? Prepago DS. Entonces, ayudé a todas estas personas que estaban trabajando para estas organizaciones y publicación de la que nunca oíste hablar, y luego 10 años después vienen a averiguarlo, Dios mío, esa persona ahora es la editora de West Coast del Wall Street Journal. ¡ Aleluya! Y sabes qué, ella me recuerda porque me tomé tiempo para trabajar con ella cuando estaba en Apple, cuando Apple estaba enfocada en el New York Times y el Wall Street Journal. Aprendí una lección muy valiosa, deberías hacer amigos antes de necesitarlos. Entonces, esa es la punta número dos sobre PR. consejo número tres es que debes usar un rifle no una escopeta. No se puede simplemente voltear el comunicado de prensa o lanzar ese correo electrónico a toda una organización. No vayas al sitio web de TechCrunch o verge o Mashable y encuentra estos son los 50 reporteros y arrasarlos todos con un correo electrónico sobre tu gran nuevo widget. Acude a ese sitio web, acude a esos sitios y averigua exactamente quién cubre mi tema; ¿quién cubre las aplicaciones móviles? ¿ Quién cubre las redes sociales? Quien cubre gadgets en contraposición a las redes sociales, y usan un rifle no una escopeta. No pierdas el tiempo de la gente. No pienses que, bueno, si envío 50 correos electrónicos a Mashable, es más probable que consiga cobertura porque lo que probablemente va a pasar es la persona que realmente debería conseguir el email va a escuchar de las otras personas que, oh, ya sabes, esto idiota me envió este email, este pitch, este paquete y no tengo nada que ver con ello así que te lo estoy dando. Entonces, ahora esta persona va a conseguir múltiples copias, múltiples paquetes y la única conclusión lógica de esa persona es : “Este empresario es un idiota. Este empresario ni siquiera hizo la investigación para averiguar que él o ella no debería habérsela enviado a las otras cinco personas”. Entonces, necesitas usar un rifle, no una escopeta. Siguiente consejo. Necesitas ser un amigo del clima sucio, lo que significa que cuando las cosas van mal para tu empresa, aún tienes que devolver la llamada telefónica, aún tienes que devolver el correo electrónico. No solo contactes a las personas cuando quieras que hagan algo por ti porque es muy positivo, es una introducción de producto o algo genial así. ¿ Sabes qué? Cuando tu empresa tiene un problema, cuando tu empresa tiene un error, cuando tu empresa es hackeada o algo que aún necesitas responder. Podría decirse que es cuando haces tus relaciones más fuertes, no cuando estás en este papel y estás pensando que eres dueño del mundo así que sé un amigo del clima sucio. Siguiente paso. Necesitas ser una fuente, no todo puede ser sobre ti en la prensa. ¿ Qué concepto? Ponte sobre ti mismo. Entonces, necesitas ser una fuente, necesitas ayudar a los reporteros sabiendo que no obtendrás tinta en la historia. Entonces, si alguien está haciendo una historia y está buscando información, proporcione ese tipo de información. Proporcionarles esa información, “no sé nada al respecto pero puedo presentarles a alguien esta otra organización que sepa mucho de ello y ella o él puede ayudarle”. Entonces, necesitas ser fuente y hacer favores para la gente. Esto me ha funcionado extremadamente bien. En cierto sentido hay una publicación llamada HARO, H-A-R-O, significa “ayudar a un reportero”. Entonces, en HARO, los periodistas publican una historia. Estamos haciendo una historia sobre personas que están en sillas de ruedas usando tablet, computadoras. Entonces, un reportero podría publicar una solicitud en HARO, ¿alguien conoce a alguien que esté en una silla de ruedas que realmente use tabletas para mejorar sus vidas? Entonces, eso aparecería en HARO, y luego recibes este email de HARO todos los días. Entonces, sí, conozco a alguien así puedo ser fuente de esta persona y presenté a su persona, así que hazlo todo el día. Básicamente pagarlo hacia adelante. Esos son mis consejos más poderosos sobre PR. Hace mucho tiempo, trabajé para este tipo llamado John Lewis Agassi en Apple. Una de las muchas lecciones que aprendí de John Lewis Agassi es que la publicidad es cuando pagas y hablas de ti mismo. PR es cuando otras personas hablan de ti. Fundamentalmente la PR es mucho más poderosa que la publicidad, porque con la publicidad, todo el mundo entiende que pagaste por ella, lo controlas, lo estás tratando de hacerlo, tienes esta agenda. tanto que con PR, cuando alguien más te dice que este restaurante es bueno o tienes que probar esta app o tienes que probar este sitio web. Cuando alguien más está recomendando, cuando alguien más te está diciendo que uses un servicio, y no están afiliados al servicio, no trabajan para el servicio, es mucho más poderoso que cuando el servicio, la empresa, la organización te dice a través de la publicidad, comprando atención. Por eso la PR es tan importante. Porque PR es una fuente de información mucho más creíble. 8. El arte de la resistencia: resiliencia: Entonces, la última unidad en esta clase es el arte de perdurar. Todo se trata de construir una empresa que perdurará a través la crisis y la tragedia bien en el futuro. Vamos a hablar de tres temas en esta conferencia. Vamos a hablar de desarrollar resiliencia, crear una organización que pueda resistir las presiones del crecimiento y la crisis. También vamos a hablar de construir un ecosistema, extendiendo el alcance de tu organización más allá de los muros de tu empresa hacia todo el ecosistema del sector del mercado en el que estás operando. Entonces, por último, vamos a hablar de crear un sistema abierto, un sistema abierto en tu mercado que te permita prosperar. Entonces, hablemos de lo que se necesita para desarrollar la resiliencia. Te fijas en todas las empresas de la Fortune 500 o escoges cualquier otra lista de grandes empresas exitosas, y lo que ves es que hay algunas empresas que han soportado durante décadas a pesar de que ha habido una serie de bajadas u otro tipo de crisis que podrían haberlas echado. En tanto, la mayoría de las empresas a lo largo de estas últimas décadas se han derrumbado y desaparecido. El índice de éxito para las empresas es en realidad sorprendentemente bajo. Lo que diferencia a las empresas que perduran de las empresas que fallan. Pensarías que el factor primario sería algo así como el desempeño financiero. Sería algo así como ingresos y ganancias. Pero resulta clave para la capacidad de soportar es algo más allá de eso. Existen algunos factores subyacentes básicos que permiten a una empresa soportar. Por ejemplo, empresa como REI se ha convertido en algo más que una simple tienda. No es sólo un lugar que vende equipos al aire libre, REI logró crear una cultura dentro de la organización y luego a lo largo de su base de clientes de ser más que una simple tienda, es una cultura que está comprometida con la recreación al aire libre. Entonces, ese propósito más grande le ha permitido continuar a pesar de que se ha topado con algunos tiempos rocosos. Empresas como Zappos que tiene esta increíble confianza de clientes en cuanto a permitirte enviar de vuelta a su costa zapatos que no funcionan para ti. Empresas como Tesla y Apple todas han creado una cultura duradera que se extiende más allá de su organización hacia fuera a su cliente-base y a lo largo de su mercado en general. Entonces, la clave para recordar si quieres construir una organización duradera que tenga mucha resiliencia es que no solo eres lo que estás vendiendo, también estás sobre por qué lo estás vendiendo. Tu propósito más grande, el significado y la misión que tienes en la organización. Lo que eso significa está en el núcleo que tienes que comprometerte a crear valor para tus clientes. Tienes que estar comprometido con algo más que solo hacer y vender productos y separar a los clientes de su dinero. Al crear este significado tienes una enorme ventaja sobre tu competencia. Internamente, tus empleados se preocupan por lo que están haciendo porque tienen una misión más grande, y externamente tus clientes se preocupan por ti como organización. Este es el truco para aumentar la fuerza de la marca. No se trata solo de mucha publicidad y mucha PR, se trata de estar verdaderamente a la altura de los valores y de los objetivos que te propones para tu organización. Entonces, al final del día, las empresas que ganan son empresas que tienen una relación emocional con su base de clientes. Quieres poder crear alguna conexión emocional tus clientes como el asombro, la confianza, el respeto, el deleite, la belleza, personajes así, emociones como esa, que te conectan más allá de la simple relación de producto con el cliente. Entonces, como ejercicio para cada uno de ustedes, lo recomiendo, piensen en qué es lo que van a estar creando en su propia organización que va a provocar que los clientes se conecten contigo más allá de su simple relación de producto o servicio. ¿ Qué es lo que hace adorable a tu empresa? ¿ Cuál es la conexión emocional que vas a tener con tus clientes? Cuéntanos qué es eso y cárgalo en el sitio de Skillshare, será interesante tener esa discusión. 9. El arte de la resistencia: construir un ecosistema: Entonces, la segunda lección en el arte de construir una empresa perdurable es construir un ecosistema. Construye un ecosistema de relaciones en tu mercado más allá de solo la organización interna de tu empresa. Un ecosistema es una conexión entre todos los stakeholders de tu negocio. Incluye a tus clientes, tus socios de distribución, incluye a tus proveedores, incluye desarrolladores, incluye obviamente a tus empleados, pero también incluye a los miembros de tu comunidad. Ese es un ecosistema que tiene un interés en tu éxito o fracaso. Alégrate a ese ecosistema, y recurre a su fuerza para sumar tu fuerza. Algunos ejemplos clásicos de construir ecosistemas con éxito. Intel y otras empresas de semiconductores, la clave de su éxito fue, “Hacemos hardware. En última instancia, lo que hace que nuestros clientes compren nuestro hardware es la disponibilidad de software y otras máquinas que nuestro hardware puede conducir”. Entonces, tenían un ecosistema de relaciones con desarrolladores de software y fabricantes de computadoras que formaban parte de hacerlos más grandes que una sola empresa. De igual manera con Oracle, líder en las bases de datos relacionales, pero no son nada sin aplicaciones construidas encima de esas bases de datos. Por lo tanto, Oracle ha invertido enormes cantidades de dinero en desarrollar un ecosistema de desarrolladores que están construyendo aplicaciones encima de la plataforma Oracle. De igual manera con Adobe, quien con sus diversos productos nutrió a los desarrolladores para construir encima de sus tecnologías. Entonces, al construir comunidades de personas que estén interesadas en tu éxito, estás extendiendo tu alcance porque todas esas comunidades al estar interesadas en tu éxito van a querer proyectar tu éxito más hacia la comunidad. Entonces, van a ser evangelistas para ti, y van a ser partidarios de ti en lugares a los que no puedes llegar directamente. Otro gran ejemplo de construir ecosistemas son las organizaciones de código abierto como Linux y la Fundación Mozilla. Entonces, puede que estés familiarizado con Firefox, que es un navegador. Parte del éxito de Firefox es que muchos desarrolladores de terceros han construido aplicaciones encima de Firefox. Su interés por el éxito de Firefox ha extendido tanto la calidad del producto como el alcance de ese producto por eso. Entonces más recientemente empresas como Salesforce, y Facebook, y Apple, y Android tenían un modelo algo diferente de construir ecosistemas al habilitar estas App stores en la parte superior de sus plataformas. Lo que pudieron hacer fue crear intereses económicos aún más fuertes en la comunidad en su éxito. Entonces, ¿puede su organización desarrollar un ecosistema similar? Una de las formas de ayudar a nutrir un ecosistema es armar iniciativas que hagan que sus grupos de interés se unan. Entonces, por ejemplo, en tu industria, podría haber un tema de política que sea relevante para el éxito no solo de tu empresa sino de los desarrolladores e incluso de los competidores de tu industria. Si te conviertes en líder en cabildear por un cambio política o por una nueva política que ayude a ese ecosistema, ese liderazgo también se traslada a tu mercado. Una variación sobre eso es reunir a los interesados para apoyar estándares comunes en torno a su tecnología. Esto fue clave para que las empresas de telefonía celular tuvieran éxito. Esta es toda la esencia de la comunidad Android está trabajando con un montón de diferentes fabricantes alrededor de estándares comunes para la plataforma Android. Otra forma de construir un ecosistema es crear conferencias de dominio, conferencias en su área temática, o bien organizar asociaciones en su área temática para convocar a personas en torno a temas del mercado, de política, de tecnología, de normas comunes. Hacer conferencias, seminarios, talleres convenciones es una forma de ayudar a construir tu ecosistema. Pero, no es algo que vaya a suceder por accidente, y no va a suceder si no le dedicas recursos. Puede ser una manera poderosa para que alcances el liderazgo en tu mercado, si muestras liderazgo en la construcción del ecosistema alrededor de tu negocio. Ahora, para su negocio en particular como ejercicio para cada uno de ustedes, ¿ existe un ecosistema que pueda imaginar desarrollar? ¿ Existe alguna iniciativa en particular si se trata de una conferencia o de un tema de política que tal vez sería relevante para ti para ayudarte a mostrar liderazgo en tu propio ecosistema? Háganoslo saber y cárguelo en SkillShare y podemos tener la discusión. 10. El arte de la resistencia: crear un sistema abierto: Entonces, la tercera lección en el arte de aguantar es crear un sistema abierto. ¿ A qué me refiero con un sistema abierto? El mejor ejemplo de un brillante sistema abierto es en realidad Silicon Valley. Silicon Valley es un ecosistema de muchas empresas diferentes y un montón de tecnologías diferentes. Muchos de ellos están compitiendo ferozmente el uno contra el otro. Pero el Valle en su conjunto es este extraordinario sistema abierto que ha desarrollado y sostenido esta cultura abierta que es increíblemente poderosa y en beneficio de todos los miembros del sistema. ¿ A qué me refiero con eso? lo que quiero decir es que si miras el sistema que es Silicon Valley, ves aquí una sociedad que abraza la experimentación a través del valle. Tolera el riesgo, tolera el fracaso. Silicon Valley tiene esta ética de pagarlo hacia adelante donde la gente se ayuda, incluso los competidores se ayudarán unos a otros porque saben que en esta cultura de pagarlo hacia adelante, si te ayudo, tal vez no me ayudes inmediatamente pero en algún lugar abajo de la línea alguien más me va a ayudar porque esa es la naturaleza de este sistema. Entonces, si puedes, en tu propia empresa en particular, en tu propia industria en particular, encontrar una manera de crear un sistema abierto dentro de tu ecosistema. Entonces, ¿qué quiero decir con sistema abierto? Me refiero a un ambiente en el que se pueden acoger las críticas. Como ha dicho Gael antes, es clave que tengas que poder tomar la crítica y entenderla y abrazarla. Si abrazas la crítica y llegas a la gente que te critica, ambos puedes aprender de esa experiencia y construir un nuevo evangelista. Qué mejor manera de que alguien se entusiasme por ti que alguien que inicialmente diga: “Oye, no me gusta tu producto o no me gusta tu empresa”. O sea lo que sea, les alcanzas y les muestras cómo vas a cambiar, vas a adaptarte, o vas a explicar de tal manera que digan: “Lo entiendo. Me equivoqué. Ustedes son geniales”. Entonces, eso es parte de la clave de desarrollar un sistema abierto. Parte de eso es crear un ambiente que fomente el discurso. Entonces, quieres tener estas redes en todo tu ecosistema que permitan a las personas conversar entre sí. Por lo general, la conversación no va a ser tan importante o constructiva pero con frecuencia vas a conseguir extraordinarias tidbits de oro sobre oportunidades que tal vez te has perdido, una empresa o un segmento de mercado o una base de clientes que no habías pensado antes, que alguien en tu sistema diga: “Probablemente me pregunto si esta aplicación se podría usar aquí”. Al escuchar, al ser parte del discurso, puedes agarrar esa perspicacia y traerla a tu organización. Otra parte de crear un sistema abierto es asegurarte de que diversifiques a tu equipo. Diversifique su equipo interno, diversifique sus relaciones externas. Se necesitan estas variadas perspectivas y si todos ustedes son del mismo trasfondo, si todos ustedes tienen la misma perspectiva, van a estar ciegos y sordos a las perspectivas de los demás y eso va a hacer que pierdan mucho posible insights. Entonces, con mucha diversidad, con discurso abierto, con una bienvenida de crítica, puedes construir una comunidad que colabore torno a mejorar tanto tus productos como servicios, mejorar la comunidad y mejorar la mercado en general. Es importante también cuando formas parte de este sistema abierto que buscas oportunidades para ser generoso. ¿ A qué me refiero con eso? Bueno, en tu comunidad, tienes la oportunidad de llegar y ayudar a las personas que tal vez no necesariamente sean capaces de pagar tu producto o que aún no sean parte de tu producto pero algún día lo serán. Entonces, muchas empresas tienen programas filantrópicos y los envían a algún rincón del departamento de RRHH y dicen: “Está bien. Hacer contribuciones coincidentes cuando nuestra gente da a estas organizaciones benéficas”. Piensan que de alguna manera eso es cumplir con su obligación con la comunidad. Lo que estamos diciendo es que sea parte de los valores compartidos de tu organización, que sea parte de la misión de tu organización que estás devolviendo a la comunidad. Involucra al equipo superior, participe visiblemente, involucre a toda la organización. No solo empujes eso hacia algún rincón de tu departamento de RRHH. Haz que tu organización forme parte del tejido de tu comunidad y sea líder en tu ecosistema y eso te ayudará a avanzar hacia el futuro. En pocas palabras, mientras seguimos arping, hemos hablado mucho de esto en todas estas lecciones. Es crítico que tu organización se comprometa con algo más allá de solo ganar dinero. Tienes que tener un propósito superior. Tienes que tener metas compartidas que sean compartidas no solo por ti y tus fundadores sino por todos tus empleados, por todas las personas de tu ecosistema. Al crear este propósito superior, crear un sistema abierto, al desarrollar tu ecosistema, construirás una organización perdurable que pueda soportar los choques del mercado en general y que pueda acelerar su crecimiento cuando se tiene una economía sana. Entonces con eso, te animo, concéntrate en construir una organización perdurable, asegúrate de crear un ecosistema abierto que alcance más allá de tus finalidades estrechas.