Diseña, decide y entrega: clase magistral en gestión de productos

1. ¿Por qué es una clase magistral y por qué dedicarle tiempo?: Hola, amigo. Soy AsilkaFenjip, y estoy aquí para decirte algo que la mayoría de los cursos de productos nunca lo mayoría de los cursos de productos Este curso no se trata de darte solo conocimiento de gestión de productos. Se trata de ayudarte a ser contratado, ayudarte a cambiar tu vida, ayudarte a cambiar a la gestión de productos, independientemente de si estás empezando por TI, UX, gestión de proyectos o algo totalmente diferente. Estoy aquí para que te promocionen. Estoy aquí para hacerte notar y meterte en el asiento del conductor que te mereces. Lo que escuchas aquí se trata de ayudarte a ganarte vida notable y elevarte a una carrera con la que la mayoría de la gente solo sueña. Si te estás preguntando, ¿por qué deberías estar escuchándome? Es porque lo he hecho yo mismo, no una sino varias veces. He hecho la transición entre industrias. Me he elevado de roles estándar a puestos de liderazgo de productos globales. He trabajado en VMware, HP, y ahora soy gerente de productos de personal en Rafana Labs, una de las empresas de más rápido crecimiento y más admiradas en el espacio de observabilidad global He ido a donde muchos compañeros de vuelta en casa incluso en todo el mundo sueñan con estar de pie. Ahora estoy aquí para decirte cómo puedes hacerlo, también. Y aquí está la verdad. No llegué aquí por suerte. No llegué aquí estando quieto. Llegué aquí usando las herramientas exactas, mentalidad y las estrategias que compartiré contigo a lo largo de este curso Esto no es solo un viaje de aprendizaje. Es una transformación. Y así es como se siente. Ves el camino por delante, escuchas consejos directos y probados moldeados por la experiencia real. Hueles la emoción de los nuevos retos. Sientes el estiramiento mientras te metes en territorio desconocido Se prueba la satisfacción del progreso. Entonces déjame preguntarte. ¿Estás listo para dejar de esperar? ¿Estás listo para comenzar a construir la carrera que deseas? ¿Estás listo para hacer que tu trabajo te importe a ti mismo, a tu familia y a los equipos que dirijas? Vamos a conseguir que te contraten. Vamos a conseguir que construya. Te veré dentro. 2. El marco de gestión de productos T.A.R: Justo antes de comenzar, me gustaría presentarles la metodología Ta, que es la base que sustenta cada parte de este curso. Piense en el alquitrán como la sustancia negra pegajosa de la que lleva su nombre a menudo oculta, pero esencial que mantenga todo junto detrás de escena. En cierto sentido, el alquitrán es como una fuerte gestión de productos. Piense en ello como su brújula personal, su aroma guía cuando se sienta perdido. Su receta llena de sabor para navegar por la gestión de productos. Esto es lo que ta significa. T es para Tory. Esto es lo que necesitas saber. Estos son los libros. Artículos e ideas de las mejores mentes en el campo que he comisariado para darle una idea clara de cómo funciona la gestión de productos Se trata de ver el paisaje, comprender los marcos en juego y agudizar tu visión como pensador de productos. No pelusa No sólo pocas buenas ideas. Ya ves los conceptos. Escucha la sabiduría en las voces de los practicantes y siente esas chispas ajá. Ilumina tu comprensión. Esto nos lleva a la segunda letra A, A es para acciones. Te dirigirá a lo que debes hacer ahora mismo. Aquí es donde te mueves. Dar pasos prácticos deliberados después de cada módulo para poner la teoría en acción Sientes que tu confianza se fortalece medida que construyes la memoria muscular a través de la práctica, no solo por saber, sino haciendo porque el conocimiento solo, mientras iluminas no moverá la aguja Es posible que veas el camino por delante, pero no te sentirás listo para recorrerlo sin movimiento. Es la diferencia entre leer una receta y realmente cocinar. Oler las especias, sentir el chisporroteo en la sartén y probar ese primer Ahora, una vez que tenemos las acciones, necesitamos R, que significa resultados porque sólo lo que se mide puede ser manejado. Cada sección de resultados te mostrará cómo se ve bien. Estos son los resultados que escuchas eco como validación, ya sea en retroalimentación de pares en las métricas que rastreas o en las victorias que puedes tocar y medir. Los resultados te permiten probar el éxito. Comprueba si estás en curso o sabes cuándo es el momento de ajustarte. No son solo números, sino el cambio en tu mentalidad, la sensación de impulso real y el sonido de las metas que cobran vida La medición de los resultados te ayuda a ver un progreso claro. Aquí la alineación, construir en tu equipo, y sentir la sensación de conocer tu trabajo marca la diferencia. Así que vamos a sumergirnos en el alquitrán. Huele la frescura de un nuevo comienzo, siente la emoción en la punta de tus dedos, prueba la emoción del desafío que tienes por delante y escucha la voz dentro de ti diciendo, estoy listo Vamos a construir algo real. Nos vemos en la próxima conferencia. 3. Gestión de productos vs. gestión de proyectos: Ahora, cuando tengamos a mano la metodología Ta, permítanme llevarles a esta historia sobre la pregunta perdurable sobre la diferencia y similitudes de la gestión de productos y proyectos Imagínese esto. Estás construyendo un puente. Un gerente de proyecto se asegura de que se construya el puente. Este es su enfoque principal. Manejar la línea de tiempo. Casi se pueden ver los horarios de la grieta fijados, la necesidad de que los gráficos de pandillas se desplieguen como planos, las luces parpadeantes en los paneles Se puede escuchar el tictac del reloj, el ritmo constante de los plazos, el clic de las marcas de verificación de hitos Casi se puede sentir el peso sólido sobre el concreto a medida que se vierte, el fuerte chasquido de tensión cuando las líneas de tiempo son apretadas y el agarre satisfactorio de las herramientas bien utilizadas Pero un gerente de producto, ambos son el arquitecto y el gobernador. Dan un paso atrás y se imagina todo el ecosistema. ¿Quién está cruzando esto? Imagina el bullicioso tráfico, las caras en la multitud ¿Es esta incluso la ubicación correcta? Siente el suelo bajo tus pies, el flujo del río, el viento en el aire. ¿Este puente seguirá atendiendo necesidades a medida que cambian? Escuche el murmullo futuro de la demanda cambiante, pruebe la emoción o la frustración de los futuros usuarios Se aseguran de que el puente se adapte, escale y se sienta bien, no solo hoy sino mañana y más allá. Como Marty Kagan lo pone inspirado, los grandes gerentes de producto no solo ofrecen características Entregan resultados. Ahora, déjame decirte cómo se veía esto en la práctica. Cuando estaba en Viemere, trabajé en un proyecto para construir un sistema de gestión de endpoints, una herramienta para administrar remotamente más de 20,000 computadoras de empleados en todo el mundo El trabajo tuvo una forma clara, presupuesto, alcances, plazos claros. Pudimos ver a los creadores de progreso, escuchar el zumbido de las actualizaciones del proyecto, sentir la presión a medida que alcanzamos cada hito. Al final, lo construimos, lo entregamos, y luego la gente solo quería más. Querían resolver diferentes problemas. Querían flexibilidad, experiencia más rica, integraciones, mejor escalabilidad. Oh, Dios mío. Se podía sentir el hambre de más. Casi se podía probar la excepción en el aire como un fuerte toque de anticipación. Así que entramos. Escuchamos a los equipos de service desk y a los administradores de TI Los empleados en el terreno, preguntamos, ¿Qué te frustra? ¿Qué se siente torpe este sistema? ¿Dónde fluye sin problemas? ¿Dónde se pega? ¿Qué haría que esto no solo fuera funcional, sino delicioso? Y así es como llamamos a nuestro equipo, equipo experiencia encantadora. Una vez que sentimos, estábamos en algo, una buena corazonada, un ajuste del mercado de productos Cambiamos nuestra mentalidad. Nos convertimos en un equipo de producto empoderado. Eso significaba que no solo estábamos completando tareas. Estábamos siendo dueños de resultados. Trabajamos de manera transversal, mezclando las voces de gerentes de producto, diseñadores, ingenieros Teníamos autonomía para explorar, experimentar, tocar problemas reales y dar forma a soluciones reales. Nos mantuvimos profundamente conectados con nuestros usuarios escuchando sus historias. Ver los desafíos, sentir sus puntos de dolor, escuchar la emoción cuando las cosas funcionaban bien y ser receptivos a los comentarios cuando iban al sur La razón por la que te cuento esta historia es porque quiero que entiendas que el verdadero trabajo del producto no se trata solo de entregar lo que se pide. Se trata de entrar en la propiedad, la curiosidad y la responsabilidad de crear valor continuo incluso cuando el pad tenemos por delante no está claro, este es el cambio clave. La gestión de proyectos se trata de construir el puente. La gestión de productos, por otro lado, consiste en construir, mejorar y adaptar continuamente el puente, asegurándose de que sea el correcto, en el lugar adecuado para las personas adecuadas. Aquí está la teoría con la que quiero que te vayas y la imagines claramente en tu mente. La gestión de proyectos se enfoca en entregar dentro de las limitaciones, tiempo, presupuesto, alcance. Una vez hecho el proyecto, está hecho, trabajo bien hecho. Casi se pueden escuchar los aplausos, sentir el alivio, oler la pintura fresca sobre la estructura recién terminada La gestión de productos se centra en la entrega continua de valor. Se trata de garantizar que lo que construyes se siga adaptando a las necesidades reales en evolución. No solo terminando el puente, estás viendo quién lo cruza, escuchando sus comentarios, sintiendo sus necesidades cambiantes, sintiendo sus necesidades cambiantes, oliendo el cambio en el aire, probando la oportunidad que se avecina Ahora bien, esto no es solo teoría para que escuches. Es un espejo. Necesitas aguantar tu propio trabajo. Vamos a acciones. La primera acción es auditar tu trabajo. ¿Solo estás rastreando qué tan bien se construye el puente o te preguntas por qué lo estás construyendo en primer lugar y para quién? ¿Estás enfocado solo en los plazos? O sobre cómo se siente el puente para quienes lo cruzan. Segundo, súper importante es platicar con usuarios reales. ¿Quién está cruzando el puente? Ver sus rostros, escuchar sus historias. ¿Qué están atascados? ¿Dónde se siente tembloroso o fluye suavemente el puente? ¿Qué echarían de menos si el puente desaparecieran mañana? ¿Se puede saborear la sensación de pérdida o oler el alivio cuando se resuelven los problemas? ¿Cuál? Entonces vamos a usar tu propio producto. Piénsalo, cruza el puente tú mismo. ¿Dónde se arroja bajo los pies? ¿Dónde está sólido? ¿Lleva el tránsito correcto? ¿Se siente equilibrado? ¿Recomendarías el cruce a alguien que te importa como tu mamá? ¿Puedes oírte preguntar, Confía en mí, um, funciona. Hacer un seguimiento de los resultados es lo siguiente. Y no solo salidas. ¿Quién utilizó la última función que enviaste? Imagínalos, escucha sus comentarios. Pregúntale a tu mamá, mamá, ¿cómo te fue? ¿Qué cambió para ellos? ¿Hiciste una diferencia real? Con todas estas preguntas hechas y respondidas, vayamos a la verificación de mentalidad Aquí está tu honesta revisión de las tripas. ¿Ves el problema está resolviendo tu producto y para quién es lo primero? ¿Usarías este producto si no te pagaran? ¿Puedes nombrar a los últimos tres usuarios reales impactados por lo que enviaste? El uno era tu mamá. ¿Quiénes son los otros dos? Fue la última vez que escuchaste de un usuario real, no solo de un stakeholder, no de alguien de tu equipo, sino de otras personas. Si alguna de estas respuestas es difícil, eso es realmente bueno. Eso no es un fracaso. Eso es retroalimentación. Ahí es donde tus mejores instintos de producto están dispuestos y esperando crecer Entonces con esto, vayamos a resultados. Cuando empiezas a trabajar como un pensador de producto, no solo como un finalizador de tareas, Deja de medir el éxito por cuánto entregas y comienzas a medirlo por cuánto mejoras la vida de las personas. Construyes una alineación más fuerte con la ingeniería porque ahora estás resolviendo problemas juntos y no solo entregándoles tareas Empiezas a liderar con confianza porque estás arraigado en lo que realmente importa. Puede sentir la diferencia. Escucha la claridad en tu propia voz, ve el impacto que estás haciendo. Y sí, a veces claridad cosas. Como dice Fire Williams, la verdad te hará libre. Pero primero, te va a cabrear. Entonces aquí está mi pregunta. Tómese los siguientes 10 minutos para anotar sus respuestas a la verificación de mentalidad Destaca donde no estás seguro porque ahí es donde tus mejores instintos, tus próximos grandes avances Recuerda, no solo estás aquí para construir el puente. Estás aquí para ser el arquitecto y el gobernador, asegurando que el puente sea el correcto, en el lugar correcto, en constante evolución para servir a las personas que confían en ti. Sigamos construyendo juntos. Nos vemos en la próxima conferencia. 4. Qué es un director de productos: Ahora, cuando conozcas la diferencia entre la gestión de productos y proyectos, vayamos al corazón del rol. ¿Qué es exactamente un gerente de producto y qué necesitas hacer realmente? A menudo escuchas a la gente decir, PM se sienta en la intersección de las necesidades de los usuarios, los objetivos comerciales y las capacidades de ingeniería. Eso suena limpio y ordenado, pero ¿qué significa realmente en la práctica? Significa que eres el dueño del éxito del producto. Usted es quien se asegura de que lo que está construyendo sea valioso, utilizable, factible y que ofrezca resultados. Puedes ver las piezas del rompecabezas frente a ti, los clientes toman negocios o esperan estar conectados. Se pueden escuchar las conversaciones interfuncionales, las compensaciones, las llamadas difíciles Todo está en tu plato. Se puede sentir la presión, la emoción, la tensión a medida que empuja hacia la alineación. Y a veces cuando las cosas están apagadas, incluso puedes sentirlo como un mal gusto que falta algo o fuera de tono. Con eso, vayamos a la teoría. Algunas personas llaman al PM el director general del producto, pero honestamente, eso puede ser un poco engañoso. No tienes el poder formal. No contratas, no disparas. Y no controlas los presupuestos, sino que tienes rendición de cuentas. Tú eres el que conecta los puntos, mezclado de decisiones, impulsa la claridad en medio del caos. Muchos nuevos PMs preguntan, ¿necesito saber codificar para ser gerente de producto Y mi respuesta corta a eso es no. Sin embargo, es importante tener en cuenta que no importa en qué producto estés trabajando, especialmente en software, necesitas entender al menos tres cosas con suficiente profundidad. Una es la tecnología que está detrás del producto. ¿Para qué tecnología estás resolviendo? En segundo lugar están los problemas del usuario. Estos cabellos en llamas trabajos por hacer. Y tercero es cómo su producto resuelve los problemas a través de la tecnología, y para la tecnología a la que se dedica. No tienes que ser un mago, pero si los términos te sobrevuelan la cabeza, y si te congelas en las discusiones técnicas , eso es una bandera. No quiere decir que estés en la fila equivocada. Más bien, significa que necesitas excavar. Necesitas educarte, empezar a sentir el ritmo de cómo funciona el sistema. Necesitas escuchar los términos y darles sentido. Vea cómo se conectan las API, comprenda la latencia, siga cómo fluyen los datos. Así que piensa en ello como tu libro de guía porque los ingenieros no esperan que construyas con ellos. Esperan que entiendas lo que están construyendo y por qué es importante para los usuarios y para tu empresa. A la historia de VMS Déjame decirte cómo me resultó esto. Después de nuestro cambio anterior al trabajo de productos empoderados, recuerde, cuando entregamos el primer proyecto y la gente se emocionó, puse mi mirada en el negocio principal. Quería subirme al gran escenario. Quería pasar a la gestión de productos empresariales y trabajar para el producto orquestado V realizado Te dije que estaba listo. He enviado cosas antes. Se evadieron las entrevistas. Entonces, de hecho, me dieron la oportunidad de comenzar. Entonces salté de cabeza primero, y me equivoqué. A pesar de mi experiencia, me faltó la profundidad técnica y peor aún, no conocía lo suficientemente bien a los usuarios La retroalimentación que heredé fue principalmente ruido de ruido de las voces más fuertes que hay. Carecía de calidad, y era enorme en cantidad. Estaba parado en una habitación ruidosa tratando de escuchar la señal verdadera, pero todo lo que obtuve fue estática. Entonces volví a lo básico, y esto me hizo bien. Yo hice más llamadas de clientes. Se trata de los datos cualitativos que te ahorrarán más datos de uso, obtuviste los reportes, entendieron dónde hacen clic las personas y qué están haciendo para obtener datos cuantitativos, y más tiempo con soporte de ventas y UX, porque sin estos sin su comprensión, tu producto será shelfware Por último, más enfoque en comprender a los usuarios reales, qué necesitan, dónde sintieron dolor, qué resultados les importaban. La razón por la que te cuento esta historia es porque quiero que sepas que ser PM no trata de parecer que lo tienes todo resuelto. Se trata de dar un paso adelante, hacer las preguntas correctas, perseguir implacablemente la claridad, incluso cuando es humillante Incluso cuando se trata de cosas, necesitas dejar tu ego a un lado, como dice Jeffrey Moore al cruzar el abismo, un libro fantástico Sin una comprensión clara de sus usuarios objetivo y sus razones convincentes para comprar, desarrollo de productos es solo conjeturas Entonces con eso, saltemos a las acciones. Por eso no basta con saber simplemente qué es el gerente de producto. Tienes que vivirlo a través de tus acciones, a través de las elecciones que haces todos los días, a través de cómo te presentas en tu rol. Entonces hablemos de lo que puedes hacer ahora mismo para mostrarte bien. Primero, es identificar a tus colaboradores clave. Haz una lista de las personas que más te importan y pon ahí por qué te importa, y ¿por qué te importa? ¿Quiénes son sus ingenieros? Quiénes son sus socios de ventas, contactos de soporte, diseñadores, contactos legales, todos ellos se imaginan la cara, escuchan sus voces, entienden por qué se preocupan por su producto y cómo lo moldean. Porque si no tienes compra interna, más probable es que no tengas una externa. En segundo lugar, es enfocarse en el usuario real. Y esto es primordial. Persona de recogida. Míralos en tu mente, si recreas lo que están haciendo Necesitas ser realmente los usuarios que vean a través de sus ojos. ¿Cuál es su papel? ¿Cuáles son los problemas? ¿Los mantienen despiertos por la noche? ¿Cómo se siente el éxito para ellos? ¿Cuáles son los problemas de pelo en llamas que están tratando de resolver? Tres, colaborar y no asumir sombra a alguien de las ventas, sombra a alguien de soporte o diseño. Pregúntales, ¿qué es algo que desearías que el producto fuera mejor? Escucha. La gestión de productos es al menos 20% escuchando. ¿En qué te dicen los clientes que el producto no está actuando? De nuevo, siéntate, escucha y absorbe. Observe lo que sorprende. Observa lo que te resuena, lo que deja una nota amarga, ¿qué provoca emoción Todas estas son las claves para cambiar tu forma de pensar, cambiar tu producto y comprar Ahora, cuando dijimos mentalidad, vayamos a la verificación de mentalidad, y seamos honestos Antes de saltar a resultados, quiero que por favor, de nuevo, siente, escriba las respuestas a las siguientes preguntas. ¿Sé para quién es realmente mi producto más allá de la etiqueta genérica de los usuarios o de todos? ¿Puedo explicar el valor del producto en una frase? ¿Desde el punto de vista del cliente? ¿Cuál fue la última vez que recibí comentarios de fuera de mi equipo? ¿He escuchado a un ingeniero decir: Ese es un buen problema que resolver? Apostaría mi propio dinero a que esta cosa que estamos construyendo resuelve algo importante? ¿Cuál es la cosa, cómo lo resuelve, por qué es importante? Esos son difíciles de responder, no te quedas atrás. Por fin estás empezando. Vamos a los resultados. Esto es lo que sucede cuando te presentas con el nivel de conciencia y acción. Deja de ser la persona intermedia y te conviertes en un conector, el que vincula a las personas adecuadas, ideas correctas en el momento adecuado. Te ganas confianza tanto de ingenieros como de ejecutivos porque tu pensamiento se basa tanto en el por qué como en el cómo. Empiezas a enviar cosas que realmente mueven la aguja, no solo cavas cajas, haces sprints y talla de camisetas Se puede sentir la alineación, escuchar la claridad en las conversaciones, ver el progreso, incluso probar la satisfacción del producto que realmente entrega. No solo estás moviendo cosas en el Cavan. Y como dice Daniel Karman, experiencia intuitiva se aprende de una experiencia prolongada con buenos comentarios La gestión de productos es un juego de retroalimentación. Cuanto más rápido entres en el bucle, más rápido creces. Así que empieza ahora un mapa de stakeholders, uno usa una inmersión profunda, una conversación real con alguien más cercano al cliente que tú. Eso es la gestión de productos en acción, no adivinando, no posturando, aprendiendo, conectando y construyendo una y otra vez Sigamos construyendo juntos. Nos vemos en la próxima conferencia. 5. Gestión de productos de la empresa vs. la startup: En nuestra última conferencia, aprendiste lo que es un gerente de producto. Y en la siguiente pareja, se ve cómo cambia el rol en diferentes contextos. Hablemos de una decisión que puede dar forma toda tu trayectoria y experiencia en la gestión de productos, ya sea que estés eligiendo entre una startup y una empresa o simplemente tratando de aclarar dónde te diriges después de tu próxima entrevista de PM. Esta decisión importa porque si bien los fundamentos gestión de productos siguen siendo los mismos, hablar con los usuarios, valor del envío, la colaboración entre equipos, el entorno en el que te encuentras cambia completamente qué y cómo haces He trabajado tanto en VMware en una empresa global con miles de empleados como en Grafana, una startup de rápido crecimiento en el espacio de observabilidad Te puedo decir que la diferencia no es solo en tamaño o velocidad. Está en cómo piensas, cómo ejecutas y cuánto riesgo se espera que maneje. Ahora, con esto, vamos a saltar a la teoría para que podamos entender más. Empezaremos con los PMs empresariales. En una empresa, a menudo trabajas con productos maduros, equipos más grandes y muchas capas de toma de decisiones. Dedica tiempo a alinearse con las partes interesadas, navegar por los sistemas y administrar las compensaciones entre departamentos Como PM, en una empresa, ves los vastos organigramas. Se escucha el zumbido de las reuniones espalda con espalda y se siente el lento tirón de los procesos establecidos Toda decisión tiene peso. Cada paso tiene estructura y a veces papelería. Si suena aterrador, no te preocupes . Hay beneficios para ello. Obtiene recursos más profundos que pueden ayudarlo a dar forma al producto como legal, analítica, gerentes de socios, equipos de éxito de clientes, todo ahí para que forme un equipo de producto amplio y multifuncional. Sin embargo, también son retos. Es necesario progresar a pesar de las capas. Lidera sin autoridad formal y consigue que múltiples equipos se muevan en la misma dirección. Ahora voltear que los PMs de inicio. En una startup, se espera que hagas más con menos. Menos proceso, menos gente, plazos más ajustados, no mucha certidumbre ni certeza en absoluto, la mayor parte del Usas múltiples sombreros en tantas ocasiones como PPM, parte investigador de UX, parte bombero y gerente de ingeniería de parte Rara vez tienes los datos todo el tiempo. Tu mejor trabajo será el ciclo de enviar, aprender y alfabetizar. Un ejemplo, Edgar Fana, me entregaron un producto que era de un Hacketon Se llamaba Pubert Monitoring. No había especificaciones, ninguna estrategia clara, no más de cinco personas construyendo un MVP Aún así, a pesar de todas las probabilidades, hemos convertido esto en un producto multimillonario Se hizo exitoso no porque fuera perfecto, sino porque nos quedamos cerca de los usuarios, movemos rápido y lo mantuvimos simple. Como PM de startup, puedes escuchar la urgencia en cada sprint. Siente la fecha límite de traspasar fronteras, sentir la energía cruda de la adaptación constante. Aquí está la verdad. El trabajo de un PM es el mismo en ambos mundos. Resuelve problemas, crea valor, envía, aprende y repite. Pero las herramientas, las tácticas y los puntos de presión son radicalmente diferentes Hay algo que la mayoría de la gente echa de menos. Ya sea que estés en una startup o en una empresa, gestión de productos requiere una mentalidad emprendedora Usted es responsable de los resultados, no solo de los resultados. Se necesita la misma urgencia, creatividad y resiliencia que los fundadores traen incluso dentro de una empresa de 10,000 personas. Hablando de una empresa de diez K personas, volvamos a la historia de Grafana plus VMware A lo largo del tiempo, el producto se diversificó, múltiples escuadrones sobre piezas, el ambiente fue estable, solidario y apoyado Las cosas iban muy bien, pero al final anhelaba Quería ver el impacto directo de mis acciones en un entorno diferente con mayor velocidad para escuchar los comentarios de los clientes primera mano y sentir la prisa de crear nuevo A menudo oía, si quieres dominar de verdad el producto, empezar poco a poco, ayudar a que algo crezca. Entonces hice el salto. Pasé a un puesto de PM de startup en Grafana, y rápidamente me di cuenta las responsabilidades centrales de un PM son similares, pero el contexto y el espacio en el que operas marcan todas las diferencias La razón por la que estoy compartiendo esto contigo es porque quiero que entiendas dónde conduces, qué ritmo puedes manejar, qué ambiente necesitas y cómo apareces cuando el suelo cambia bajo tus pies. Con esto, vamos a sumergirnos en las acciones. El punto principal del cual es que entender la diferencia es una cosa. Explorar cómo te queda es lo que importa. Esto es lo que puedes hacer para sentir dónde encajas bien. Una es consultar tu perfil energético. Pregúntate, ¿ prospero en entornos desordenados y de rápido movimiento o me siento más arraigada en una estructura y estabilidad Imagínate en ambos. ¿El caos te hace energizado o drenado? ¿La estructura te com o te hace sentir rígido? Siente tu reacción ante esas respuestas, y esta será tu primera pista. Para que podamos ir al segundo punto. Y esto es hacer un escaneo ecosistémico. Elige una startup y una empresa que admires. ¿Investiga cómo funcionan sus equipos de producto? ¿Cómo están estructurados? ¿Qué herramientas y rituales utilizan? ¿Qué dicen en los blogs y podcasts? Sumérgete en su mundo, consigue una idea de su cultura porque la cultura es lo que te va a empujar hacia adelante Tres es, platicar con un PM en cada uno. Entrevistar a alguien en una startup y a alguien en una empresa. Aunque los conozcas a distancia, sólo tienes que vincularles un mensaje Pregúntales, ¿qué es lo que más te sorprendió de trabajar en tu empresa actual? ¿Cómo se toman realmente las decisiones de producto? Y ¿qué es lo frustrante y qué te energiza en tu papel actual Escucha chispas, ponte en sus zapatos y mira el mundo desde sus ojos. ¿Qué historias te excitan? ¿Cuáles dejan mal sabor? Eso es tu instinto hablando, y estarías mejor si lo escuchas. Escuchar tu instinto es una cosa, pero una verificación de mentalidad tiene el valor que lo guiará Entonces, seamos honestos. Si estás pensando en elegir un bando, reflexiona sobre lo siguiente. ¿Me frustra cuando las cosas se mueven despacio o ansioso cuando se mueven demasiado rápido? ¿Quiero probar y romper cosas o refinar y escalar? ¿Estoy listo para lidiar con la ambigüedad, la profundidad técnica y usar múltiples sombreros? ¿Quiero adrenalina o estructura? Y por último, ¿quiero construir algo nuevo o hacer que algo grande funcione? No hay una respuesta incorrecta, pero hay una opción adecuada para ti, y si escribes, tómate 5 minutos para reflexionar, lo haces bien. Después de que nos volvimos honestos y tenemos un presentimiento de ¿dónde queremos estar Veamos los resultados de la misma. Como ahora tienes claro cómo operan esos dos mundos, comienzas a desbloquear un impulso real Elige roles que coincidan con tus fortalezas y objetivos de aprendizaje. Deja de comparar caminos y empiezas a ser dueño de los tuyos. Desarrollas hábitos que coinciden con el entorno donde eso es experimentación, alineación, o ambos. Cuando dejas de intentar forzar el ajuste en el molde de otra persona, comienzas a convertirte en el tipo de PM que es energizado, seguro y efectivo Como dijo Guy Kawasaki, en el out of the start, emprendimiento no es para todos. Es para quienes pueden manejar el terror de la incertidumbre y la alegría de la creación. Entonces, ¿de qué lado estás ahora mismo? ¿Y es donde haces tu mejor trabajo? Sigamos construyendo. Nos vemos en la próxima conferencia. 6. El gestor de productos de la empresa: Ahora que hemos explorado startup versus enterprise, es hora de acercarnos al rol del gerente de producto empresarial porque es un animal propio. Este papel, viene con sus propios desafíos únicos. No solo estás construyendo características. Estás administrando estrategia, escala, riesgo, alineación y toda una red de dependencias. Está equilibrando las necesidades de los clientes globales, la política interna, los sistemas heredados y las expectativas de rendimiento, todo mientras mantiene el producto relevante y valioso. Entonces con eso, vayamos a la teoría. Quiero decírtelo de nuevo cuando estaba en Wiemer administrando VializeOchestrata Y lo que aprendí rápidamente fue que no se trataba de construir rápidamente. Más bien se trataba de construir bien con previsibilidad para los clientes de Fortune 500 que no podían permitirse el tiempo de inactividad Tuve que equilibrar una profundidad técnica significativa mientras mantenía satisfechos al menos a tres clientes empresariales importantes. A menudo me sentaba en reuniones de estilo de proyecto discutiendo las próximas características en lugar de entregarlas porque pasar por la puerta a veces importa más. Y déjame decirte, si tu objetivo es hacer felices a todos, sería mejor vender helados que administrar productos empresariales. Siempre es alguien que es infeliz, pero hay que equilibrar eso. Como gerente de producto empresarial, se trata de navegar por la complejidad. Administrar productos o carteras maduros, equilibrar las innovaciones, la estabilidad, la escalabilidad y la alineación del equipo, todos juntos al A menudo encontré el éxito lanzando características destinadas a un cliente a otros, probando el aroma de la resonancia del mercado, evitando construcciones hiperadaptadas porque esto puede dañar su retraso, simplemente construyendo algo para este Los retos técnicos se sintieron abrumadores. Me apoyé mucho en los ingenieros, y no tuve miedo de admitirlo cuando no lo sabía Eso construyó una cultura de aprendizaje tanto en mí como en los compañeros con los que trabajé. Y cuando mis ingenieros se sintieron abrumados, interpuse para negociar compensaciones, blindarlos de la presión externa para que pudieran enfocarse en lo que más importa Cuando me gusta decírselos, no puedo codificar, pero tú sí. Entonces hagamos cosas en las que todos somos buenos. Te estoy contando esta historia es porque quiero que entiendas lo que se necesita para prosperar como PM empresarial, donde debes manejar la escala, la complejidad, la alineación cruzada del equipo y aún así mantenerte estable cuando el suelo cambia bajo tus pies. Esto es lo que realmente estás haciendo. Estás diseñando un sistema donde múltiples equipos puedan avanzar sin pisar los dedos de los pies unos a otros, y estos equipos suelen trabajar en silos No eres la voz más fuerte, bien eres la más clara Como dice Mick Kirsten en proyecto a producto, mayores cuellos de botella para la innovación no son las Es el flujo de valor entre las organizaciones. Tu trabajo es desbloquear ese flujo. Entonces con ello, vayamos a las acciones, a los dos. Estos no son solo desafíos teóricos, sino que exigen movimientos prácticos, movimientos que te permitan cortar el ruido, gestionar el riesgo, ayudar a los equipos a progresar a pesar de la complejidad. Vamos a desglosar lo que puedes hacer ahora mismo. Y lo primero es mapear el poder de las partes interesadas temprano. Recuerda, hiciste el mapa de stakeholders. Ahora le estás mapeando el poder. Esto significa quién tiene influencia, quién da forma a las decisiones, quién necesita involucrarse por adelantado Imagine la red de su organización, los roles formales y las influencias ocultas. ¿Se oye dónde se atascan las decisiones? ¿Puedes sentir las corrientes subterráneas dando forma a tu hoja de ruta? Porque a veces la voz fuerte y las influencias se pueden ocultar. Dos, auditar su profundidad técnica. ¿Dónde te están ralentizando las herramientas heredadas o el código ? Caminar por el sistema. ¿Dónde cruje bajo presión? ¿Dónde corre suave? No se equivoquen. Los ingenieros pondrán mucho énfasis en la profundidad técnica, lo que significa que debes prestarle mucha atención, pero no te dejes arrastrar a pero no te dejes arrastrar solo hacer trabajos de profundidad técnica ¿Puedes sentir el arrastre en el desempeño del equipo, el costo invisible que acecha debajo de la superficie por no tomar estas decisiones Tienes que responder a esos. Tres, alinear equipos multifuncionales traen ingeniería, UX, soporte, éxito, todo en la misma sala. Aclarar los objetivos, sacar a la superficie los conflictos y ponerlos a descansar. Deje que la habitación escuche las tensiones, sienta el empuje y el tirón para que pueda crear una alineación compartida. Hs son los dos ahora los que no se deben hacer. No espere hasta que las cosas se rompan para abordar la profundidad técnica, por favor. Las grietas que puedes ver hoy se ensancharán hasta que detengan el código de entrega No asuma que todos están en la misma página. Nunca los hay, aunque se vean así. El silencio suele ocultar la desalineación, forzar la conversación. No deje a las partes interesadas clave fuera de las decisiones tempranas. Todas las partes interesadas deben llegar temprano para que puedas ir con él. Bucle en tiempo de causa tardía, empuje e impulso. Y con eso, seamos honestos, nuestra mentalidad comprueba. El trabajo de Enterprise PM se ve fantástico en papel. Pero, ¿estás listo para lo que realmente exige? Por favor, pregúntate y escríbalo. ¿Sé cómo influir en las decisiones sin poder formal? ¿Alguna vez he tenido que decirle que no a un gran cliente y seguir manteniendo la relación fuerte? ¿Puedo explicar el impacto en el negocio de una operación técnica a un actor no técnico? ¿Conozco la hoja de ruta y cómo defenderla sin esconderla detrás de boletos de Jira, nombres llamativos Entonces, cuando cambian las prioridades, ¿puedo adaptarme sin descarrilar a mis equipos? Porque en la empresa, las mayores victorias a menudo ocurren detrás de escena a través de movimientos tranquilos, claros y estratégicos. Veamos qué resultados tendrán estas acciones cuando hagas esto bien, esto es lo que empieza a cambiar. Los equipos se mantienen enfocados porque entienden por qué la hoja de ruta se forma de la manera en que se forma Ingeniería confía en ti porque proteges su tiempo y presionas por la calidad sobre la urgencia. liderazgo te ve no como un gerente de backlog, lo cual es genial, sino como alguien que arriesga iniciativas importantes e impulsa resultados escalables porque no es lo que haces, es lo que haces lo que importa Como nos recuerda Jeffrey Moore, sin escalabilidad, la innovación es solo arte En tu trabajo para convertir la innovación en algo que funcione, no solo una vez, sino entre equipos, mercados, clientes y trimestres. Entonces, ¿está optimizando para la entrega o impulsando el valor empresarial a largo plazo? Sigamos construyendo C&D próxima conferencia. 7. El gestor de productos de inicio: Todo bien. Vamos a sumergirnos en el otro lado del gerente de producto de inicio del espectro. Las startups no tienen una seguridad. El producto o bien funciona o muere. Ese tipo de presión crea un entorno donde los PM necesitan moverse rápido, experimentar constantemente, tomar posesión desde el primer día, fallar y aprender rápidamente No estás esperando a que se investigue. Eres el investigador o mejor de los casos. Estás trabajando hombro con hombro con uno. No solo estás revisando especificaciones o documentos de diseño de productos, los estás escribiendo, probando con los usuarios, a veces incluso saltando a la holgura para responder tickets de soporte el mismo día y ayudar a un cliente a bloquearlos. Casi se puede escuchar el ping de las preguntas de los usuarios. Siente la urgencia de las liberaciones rápidas, siente la energía cruda de una idea que cobra vida en tiempo real. Con eso, vayamos a Terry y a mi historia de Grafana. Entonces, cuando me uní a Grafana, me entregaron un prototipo de forma suelta partir de un hackaton No fue demasiado validado. No había una hoja de ruta clara por delante, ninguna estrategia que la empujara hacia adelante como un tren bala Sin embargo, lo que teníamos era una corazonada, una corazonada de que los desarrolladores necesitaban algo con lo que monitorear a Gubernis, una solución más rápida, simple y fácil de comenzar que pudiera ayudar a solución más rápida, simple y fácil de comenzar que pudiera ayudar Así que lanzamos rápido. Despojamos las cosas. Nos enfocamos en victorias rápidas, mejoras simples que hicieron sentir a los desarrolladores Hey, esto en realidad está resolviendo algo para mí ese impulso temprano, nos dio tanto respiro para ir más profundo. Sí, fue porquería. Era imperfecto, pero funcionó. Y eso era lo que más importaba. Nos quedamos cerca de los usuarios, y seguimos moviéndonos. Nosotros les hicimos preguntas. Perfeccionamos el producto a medida que avanzamos. Así es como se ve la startup PMing. Resuelve dolores reales rápido. Aprendes, te ajustas y repites. No son el proceso. Eres el motor del tren bala. No siempre es cómodo. Realmente lo es, pero es ampliamente gratificante. Si puedes conducir con ambigüedad, o como dice Reid Hoffman, si no te da vergüenza la primera versión de tu producto, almuerzas demasiado tarde, y oye, si ves una falla, una ventaja áspera, algo un poco en este curso Entonces yo metiendo el micrófono. Eso no es un error. Ese soy yo practicando lo que predica Almuerza temprano, aprende rápido, mejora y repite. No sólo estoy hablando de esto. Lo estoy haciendo justo a tu lado. La razón por la que te cuento esta historia es porque quiero que entiendas. Prosperar como startup significa entrar audazmente en Confiando en tus instintos, aprendiendo a crear impulso, incluso cuando el camino se siente medio construido y tembloroso, incluso cuando las cosas se ponen extrañas y no sabes Y esto es lo que puedes empezar a hacer ahora mismo para que suceda. Primero, construir un sesgo para la acción. Toma una idea, encuentra la manera más rápida de probarla sin esperar permiso, sino más bien esperando para pedir perdón. Imagínate empujando el primer dominó, escuchando el sutil toque mientras pone las cosas en movimiento. ¿Qué es una cosa que puedes validar hoy? Incluso más o menos. Pregúntate a ti mismo. Dime también, configura bucles de retroalimentación rápida. Como dijimos, la gestión de productos es un juego de retroalimentación. Habla con tres usuarios esta semana. Pregunte. ¿Qué es lo que lo está ralentizando ¿Qué has usado realmente? ¿Qué es lo que realmente odias? Aquí sus puntos de dolor. Sentir lo que los excita. Lo que les deja un sabor amargo en la boca es algo que puedes cambiar a una relación fantástica. La retroalimentación no es un evento. Es una conversación que mantienes viva y cómo construyes a tus aliados más confiables en la cara de tus clientes Entonces tres está entrando en lo desconocido. Voluntario para algo desordenado. Voluntariado para algo que sea mucho más técnico de lo que puedas hacer. El crecimiento comienza cuando termina tu zona de confort, y no estoy tratando de ser tu entrenador motivacional Pero nuevamente, sentir el estiramiento, sentir la incertidumbre. Siente la emoción de descubrirlo sobre la marcha por tu cuenta solo porque esto es lo que te preparará para convertirte o para ser una mejor startup PM Ahora lo que no se debe hacer. No esperes el plan perfecto. Oh, Dios mío. Por favor, no envíes más rápido y aprende a medida que avanza. No trate los comentarios como un evento único. Esto es todo lo que necesitas poseer y necesitas impulsar la retroalimentación. Es una pausa continua, así que sigue escuchando. No te aferres a lo que es seguro y no pienses que tu proyecto actual prosperará. Puede que no lo puedas desechar mañana. Si no te asusta un poco, no te va a crecer tanto como quieras. Esto es lo último antes de nuestra verificación de mentalidad. Así que vamos a ponernos calientes. Startup PMing se ve genial desde el exterior Sí. Eres este medio empresario, mitad dueño. Pero esto es lo que necesitas para registrarte contigo mismo antes de sumergirte en él. ¿Te sientes energizado o abrumado cuando no hay un camino claro ¿Puedes enviar algo imperfecto y mejorarlo en público, o necesitas que las cosas se sientan pulidas antes de lanzarlo? ¿Necesitas proceso para sentirte productivo, o puedes crear una estructura a medida que avanzas? ¿Estás bien que te corran tres veces antes lo hagas bien y que la gente lo sepa? ¿Se pueden hacer grandes llamadas sin los datos pero con fuertes señales de usuario? Si tu estómago cae un poco, ese es tu borde de crecimiento. No necesitas todas las respuestas, pero necesitas moverte. Y con eso, veamos los resultados. Esto es lo que sucede cuando te apoyas en este tipo de liderazgo de producto. Construyes más rápido porque no esperas a la perfección. Validas rápido, construyes más fuerte porque tus equipos confían en ti para tomar posesión y no solo asignar tareas. Construyes de manera más inteligente porque estás aprendiendo con cada experimento, cada conversación de usuario, cada giro equivocado. Como Eric Ries lo pone en la startup lean, única forma de ganar es aprender más rápido que nadie. Eso es lo que es startup PM, y esto es lo que mejor hacemos los PM de startups Entonces, ¿estás esperando claridad, o estás construyendo tu camino hacia ella? Sigamos construyendo. Nos vemos en la próxima conferencia. 8. Construye tu práctica de PM: Hasta ahora hemos cubierto lo que hacen los PM, cómo cambia el rol en todos los entornos y qué tipo de mentalidad necesita Ahora, hablemos de la mecánica diaria de ser un gran gerente de producto. Aquí está la realidad. Incluso la mejor visión, estrategia y hoja de ruta no significan nada si tu equipo está desincronizado y se ahoga en la Tu trabajo como PM es crear claridad a través del ritmo, través de cómo planificas, reflexionas, comunicas y te presentas. Aquí está la teoría detrás construcción de su práctica de gestión de productos. En Rafana, una de las realizaciones transformadoras que tuvimos fue que el éxito no vino solo de ideas audaces de productos Provino de establecer una fuerte cadencia con el equipo y crear conexiones directas entre la ingeniería y los clientes Establecimos rituales como ventas y llamadas a clientes donde los ingenieros podían escuchar comentarios de primera mano Los chequeos regulares de funcionalidad cruzada con UX, documentos y soporte fueron un gran equipo, ruta públicas que alinearon las expectativas externas internas fueron una cabeza Todo ello respaldado por un proceso ligero de planeación, retrospectivas y toma de decisiones, diseñado para mantener a todos alineados sin abrumar a nadie Estos rituales permiten que nuestro equipo escuche la voz del usuario, sienta la urgencia de las necesidades reales y vea cómo su trabajo se tradujo en resultados significativos. Uno de los movimientos más audaces y efectivos que hicimos fue ofrecer entornos de juegos gratuitos donde los clientes pudieran explorar características sin costo alguno Esto no solo le dio a los usuarios acceso práctico, sino que nos permitió rastrear las características con las que más interactuaron, proporcionando datos de comportamiento invaluables Ellos dieron forma a nuestra hoja de ruta. No se trataba solo de conjeturas o voces fuertes de los clientes. Se trataba de medir lo que importa. Como dijo Peter Droker, lo que se mide se maneja, incluso cuando se trata de personas, confianza o dirección Rituales, experimentos y métricas transparentes son la forma en que generas impulso y confianza semana tras semana, sprint tras sprint. La razón por la que te cuento esta historia es porque quiero que entiendas que el trabajo del producto no se trata de un proceso rígido. Se trata de diseñar las condiciones para que tu equipo se alinee, avance junto con propósito y claridad. Cubrimos la teoría, pasemos a las acciones, los dos, y los dons Esto no es teórico. Estos son los movimientos prácticos que ayudan a los equipos a romper la ambigüedad y construir un impulso compartido Esto es en lo que puedes empezar a enfocarte hoy. A uno se le establece un ritmo semanal. Cree una cadencia consistente para registros, revisiones métricas, planeación y retrospectivas Imagínese el pulso constante de un equipo que se mueve sincronizado. Deja que tus rituales se conviertan en el ritmo de batería que todos puedan escuchar y sentir De esta manera, sabrán a dónde se dirigen juntos. Comparta su hoja de ruta públicamente, haga que su hoja de ruta sea visible para la ingeniería, las ventas, el soporte e incluso los clientes Por supuesto, si tu empresa lo permite, sé audaz pero reflexivo y solo comparte cuando tengas confianza en tu dirección. La transparencia generará confianza, pero debe manejarse con cuidado. Vea buyan más fuerte aquí mejor retroalimentación y sentido una alineación más profunda, las personas pueden conectar los puntos entre su trabajo y la dirección del producto Tres, crear fuentes claras de verdad. Ya sea un tablero, un documento simple o una placa KPI, todos deben saber qué se está construyendo, por qué y cómo se mide el éxito Grafana, cuando empezamos a compartir ARR y KPI de nivel de características con el equipo de ingeniería, transformó la forma en que hablaban Ya no solo estaban codificando. Estaban impulsando el éxito de la compañía. Esa claridad es algo que todo el equipo puede tocar, sobre y sobre lo que puede actuar. Ahora, cuando cubrimos los dos, vayamos a lo que no se debe hacer. No sobreproceses. Tus rituales deben permitir el flujo, no empantanarlo. No escondas el plan. Si la gente no puede ver la hoja de ruta, no puede alinearse con ella. No disperses, información clave a través de una docena de herramientas. Un lugar claro supera diez actualizaciones fracturadas cada vez Ahora ya sabe qué hacer para construir su práctica de producto. Hagamos nuestra verificación de mentalidad para que podamos poner el tema a la cama. Vamos a ser honestos. Aquí está la parte en la que te reto directamente. Pregúntese, ¿puede cada miembro de nuestro equipo explicar por qué los tres elementos principales están en la hoja de ruta en este momento ¿Creas claridad o agregas al ruido? ¿Sus ingenieros confían en las decisiones detrás de su priorización ¿Cuándo fue la última vez que alguien fuera de tu equipo entendió tu plan sin la necesidad de un 30 minuto explicar una llamada? ¿Tus rituales están cobrando impulso o simplemente llenando calendarios? Si esas preguntas te hacen sentir incómodo, esa es tu señal de crecimiento. Con nuestra verificación de mentalidad hecha, aquí están los resultados que obtienes de ella. Cuando juntas la cadencia, la transparencia y la fuerte columna vertebral métrica, tu equipo confía en la dirección Pueden verlo, escucharlo y reflexionar sobre él regularmente. Te mueves más rápido porque no es necesario volver a explicar las decisiones. Te adaptas más rápido porque tus rituales salen la superficie los riesgos temprano y reducen las sorpresas. Construyes una cultura donde los datos y los comentarios no son solo informes, son una herramienta viva que empodera a todos Como dice Marty Kagan, los mejores equipos no necesitan más proceso Necesitan más confianza, más contexto y mejores rituales de toma de decisiones. Así es como dejas de girar tus ruedas y comienzas a enviar con claridad, intención y confianza. Entonces, ¿cómo te presentas hoy para tu equipo? ¿Estás creando la claridad, impulso y la confianza que necesitan para prosperar? Sigamos construyendo, nos vemos en la próxima conferencia. 9. Caja de herramientas de PM: En este punto, ya conoces la mentalidad. Ya has visto lo que hacen los grandes gerentes de producto. Ahora es el momento de darte las herramientas. De hecho, puedes ejecutar un producto como un Pro. Los BESPN no confían en la suerte. Tienen una caja de herramientas y la utilizan para aportar estructura, claridad y velocidad al caos. Estas no son plantillas esponjosas ni bonitas diapositivas. Se trata de herramientas de trabajo. Vuelves una y otra vez a las herramientas para priorizar lo que importa Herramientas para aprender de tu equipo, herramientas para planificar de manera efectiva y herramientas que generan impulso sin microgestión Esta conferencia será un poco diferente. Comenzaré con este rápido paseo, y al final, haremos un ejercicio. El objetivo es que pongas tus conocimientos en práctica y sientas lo que es PMing práctico Entonces, sin más preámbulos, saltemos al alquitrán. Lo primero que veremos son los cuatro cuadrantes de las herramientas que te ayudarán Las métricas de decisión de dos por dos para priorizar te ayudarán a priorizar lo Planifique de manera realista con una sesión trimestral realizada en una junta de planificación, generar impulso es la tercera, y esencialmente esto es poner su acumulación, sus problemas, sus cosas en las que está trabajando en un backlog sus problemas, sus cosas en las que está trabajando ampliamente compartido Con un tablero detrás de él para que la gente sepa lo que está en progreso, qué se hace, qué está en espera, etcétera Por último, aprende de tu equipo. Una simple retrospectiva como el loco, triste contento te ayudará inmensamente a aprender lo que está sucediendo con el enfoque principal para obtener acciones y mejorar Comenzamos con la matriz de priorización de dos por dos. Tienen tres cosas que hacer aquí. Una es definir los ejes prioritarios, que aquí son el esfuerzo y el impacto Luego mapee y discuta ideas visualmente moviendo los stickies a los cuatro cuadrantes, y finalmente priorizar ¿Qué significa eso? Entonces, si ves en la parte superior derecha, esto es bajo esfuerzo, alto impacto. Estas son tus victorias rápidas. Aquí es donde debes ir primero. Entonces tienes por debajo, alto impacto, alto esfuerzo. Estos son tus proyectos estratégicos que necesitas planificar y ejecutar. A la izquierda, tienes bajo impacto y alto esfuerzo. Esta es la parte del dinero. No hagas eso. Y finalmente, en la parte superior izquierda, tienes bajo esfuerzo, bajo impacto, estos son asesinos de productividad Entonces cosas que te mentirán que son valiosas y pones 100 pequeños esfuerzos en ellas, y al final, morirás de 100 cortes de papel porque no significarán nada. Una forma más visual. Así es como se ve. Bajo esfuerzo, alto impacto, el molesto org gritando, sí. Estas son tus molestas quins quid. Son molestos para tu competencia porque los vas a volver locos con eso. Debajo suena como un plan. Alto esfuerzo, alto impacto, grandes proyectos planeados bien, entregan gran valor. A la izquierda, el pozo de dinero. Bajo impacto, alto esfuerzo. No. Oh, Dios mío, por favor, no. Y arriba a la izquierda es de bajo impacto, bajo esfuerzo. Él, nadie tiene tiempo para eso, seguro. Yendo más abajo del carril. Esto se planifica de manera realista. Y para planificar de manera realista, solo necesitas tres cosas Poner todas las cosas sobre una mesa. Confía en tu plantel y pregúntales ¿cuánto tiempo te costará esto? No talles de camisa y puntos de historia juntos o algún tipo de exorcismo Usa una cosa a medida, una cosa que todos entiendan. Hazlo simple. Por último, pon búferes, haz dueños y apilar tus cosas en las que vas a estar trabajando este trimestre, esta semana, esta impresión. Así es como se ve. Fácil, feo, pero funciona. Tenemos varias columnas de izquierda a derecha. Tenemos una descripción del problema con un enlace a su tablero de acumulación, un propietario del problema Esto es sumamente importante. Si no hay dueño, a nadie le pertenece. Si hay cinco dueños, no va a estar muy bien ejecutada. Te lo puedo garantizar. Entonces un dueño, una descripción del problema. Entonces vamos a apilar ranking de uno a lo que quieras, pero asegúrate de que solo tienes 11. Solo tienes una prioridad principal que si todo falla, necesitas entregar. Entonces apenas 11. Si conoces dependencias eon, mapéalas a los temas Si quieres soltarlo, solo déjalo caer. Notas al pie e indicar si trabajo de caja o experiencia de usuario trabajo y algunos diseños son necesarios de antemano. Después vamos a las retrospectivas lo que se debe y no se debe hacer. Así que preséntate preparado y hazlo seguro. No la ala, y no pienses demasiado y entércate a solución durante la retrospectiva. La idea de la retrospectiva es alinear acciones y tener todo a estas acciones, pero no resolver durante esta 1 hora De lo contrario, como podrías haber pasado, una retrospectiva puede llegar hasta dos o tal vez 4 horas. Ahí lo tenemos. Una retrospectiva sencilla, loca, triste, contenta. Y esto es algo real. Esto es de una de mis retrospectivas. Esencialmente, delineamos nuestros sentimientos con dones, lo cual es sumamente importante. Si sabes cómo se siente tu escuadrón, te va a ser mucho más fácil delinear acciones y notar patrones si algo va al sur. A veces la gente sólo sabe cómo se siente, pero no sabe por qué. Y cuando vayas más profundo, esencialmente te dirán por qué piensan que se sienten así. Por lo que delineando patrones de sensación, SAPM garantizará una buena entrega de su backlog Nombre de la persona, regalo de la persona, entonces preguntamos, ¿por qué te sientes así Después, nos damos algo de tiempo uno por uno para llenar lo que estamos locos, lo que estuvimos enojados durante este trimestre, lo que estábamos tristes, y lo que estábamos contentos. Al final, tenemos una declaración emotiva si queremos, y lo más importante que te mostraré adelante son las acciones esbozadas y la oness Con esto, vamos a nuestro control de mentalidad como cada vez, respondemos con veracidad, lo ponemos en papel y reflexionamos durante 5 ¿Priorizo con intención o lo ala cada sprint? Estamos aprendiendo de lo que construimos o simplemente enviamos más cosas? Y por último, ¿nuestros rituales y herramientas impulsan la claridad o solo las casillas de verificación? Si tienes la mentalidad en su lugar, si tienes las herramientas en su lugar, irás a los resultados Entonces cambias de reactivo a intencional. Tu equipo se hará cargo porque ayudan a dar forma al trabajo y no solo a recibirlo. Por último, su hoja de ruta impulsará impulso y no solo aspiraciones Ya sabes qué camino tomar, no como esos dos niños. Antes de entrar en el ejercicio, una de las mejores cotizaciones relacionadas con las herramientas en proceso son las instrucciones de Marty Kagan Los mejores equipos no están definidos por su estructura. Se definen por cómo toman las decisiones y en qué eligen trabajar. Eso es. Y con ello, saltemos a nuestro 10. Ejercicio de priorización: Todo bien. Vamos a sumergirnos en un ejercicio largo y sin cortar Empezamos con una pantalla espejo. Esto es espejo si lo has visto. Fantástico. No solo has entrado en mirror.com. Es una herramienta gratuita. Por supuesto, tiene su versión paga, pero como ve aquí arriba, voy a usar la versión gratuita, ya que no quiero que compres, me gusta, nada ni defiendan ningún software. Esto es simplemente fácil de usar. Entonces comencemos con crear una tabla en blanco. Bien. Gran tablero de equipo. Me va a hacer aparecer con esta cosa. Estos son todos los tipos de plantillas que podríamos querer usar. Puedo tratar de ver si hay un dos por dos, veamos, dos en dos. Sí, hay algo. Podemos usar eso, algo que sea menos colorido. Sí, aquí está. Entonces usaremos eso. Ve directamente de la caja, te da agua de dos en dos. Entonces dijimos aquí, vamos a tener poco esfuerzo. En la parte inferior, tenemos un alto esfuerzo. Esto será de alto impacto, y este será de bajo impacto. Simplemente agarra estos, sácalos, y aquí está la forma más fácil de hacerlo. Ahora, vamos a obtener dt y dividir esta característica como característica una característica dos. Característica tres. Y eliminemos estos. Sólo por el bien de la facilidad porque lo contrario el ejercicio se convertirán en vacas Imagina que los colores son personas. Entonces la persona uno será amarilla. La persona dos será azul oscuro. Y la persona tres será azul claro. Lo que estoy haciendo es simplemente copiar. Control C, Control V, más fácil uno, dos, tres. Bien, nos alejamos. Podemos eliminar esto. Hola. Hola. ¿Y qué representan los dos por dos? Imagina que estas personas necesitan decidir sobre tres características. Y por lo general los dos en dos es bueno para exactamente eso. Grandes características, grandes temas en los que no tienes total claridad o acuerdo completo. Persona uno dice para el largometraje uno, voy a ir aquí. Lo sentimos, todo esto es una característica. Aquí vamos cuentan con una, diferentes características de personas. persona dos dice para la característica uno, creo que es de alto impacto y un poco alto porque característica uno, según la persona amarilla uno es de bajo esfuerzo. Creo que no es bajo esfuerzo. Lo voy a poner aquí. Yo soy la persona azul oscuro dos. Luz azul persona tres característica uno dice, no sé, ponlo aquí. Ante esta situación, te aconsejo que o tomes a persona azul oscuro un esfuerzo alto y no te metas en persona amarilla un esfuerzo bajo porque generalmente eso indica incógnitas Y si tienes incógnitas mejor planifica con un poquito de búfer, entonces lo siento después. Más cosa. Si Light Blue cuenta con una persona, lo siento, yo Light Blue persona tres, característica uno es el desarrollador principal, y él no sabe ni qué impacto tiene ni qué esfuerzo tiene, planifica con mayor búfer para el esfuerzo y hace un pico. Para que puedas descubrir las incógnitas desconocidas. Hagamos esto otra vez. Entonces esta será característica dos, la característica dos. Característica dos. Característica dos. Eliminemos dejemos la característica uno. Característica dos. Persona Persona amarilla uno dice, creo que la característica dos es bajo esfuerzo, bajo impacto en algún lugar de aquí. Azul oscuro persona dos dice, creo que es mayor esfuerzo, pero no sé. No sé exactamente cuál es el impacto. Lo voy a poner aquí. Por último, la persona azul claro tres dice que la característica dos va bajo esfuerzo y tal vez aquí. Ahora, aquí estamos teniendo una discusión en torno al impacto, y todo va aquí al bajo impacto más o menos. Por lo general te aconsejaría si tienes otras prioridades más apremiantes en tu backlog para desechar la función Tal vez haga un pico para destapar si es de impacto tan bajo, pero deseche la característica Todo lo que sea de bajo impacto, aunque sea de bajo esfuerzo, matará tu productividad. Entonces estos fueron los dos en dos. 11. Ejercicio de limpieza de pendientes: Bien, así que de las dos características de nuestro ejercicio de priorización, elegimos la característica uno. Consigamos la característica uno. Amplíelo. Digamos, da una buena descripción de la característica. Tal vez una breve definición de éxito de cómo se ve el éxito. Cuando tenemos esos dos, sabemos que queremos priorizar estas características, y esto es lo mismo para cada característica que puedas tener diez, 12, 20, etcétera Necesitamos un lugar donde poner todas las características que hemos priorizado entonces para que la gente sepa a dónde ir, dónde buscar, y ¿qué significa eso? Una buena herramienta para hacer esto es Trello. Trill esencialmente te da algunas herramientas de tablero que son de estilo Camban o hieros o lo que sea Entonces iremos con lo súper básico. Tengo una cuenta con Trello. De nuevo, es gratis. Iré con una tabla básica. En el tablero básico, deberías poder, y espero que esto funcione. En realidad, vamos a crear uno. Crea un tablero, tablero básico. Puerto, crea, aquí está. Es tablero súper básico. Así es como empieza. Primero, vas con los enlaces. Empezamos con el atraso. Entramos en Comprometidos en progreso, probando. Hecho. No necesitamos eso. Con esto, volvemos al tablero del espejo y damos la descripción, damos una buena descripción, solo lo llamaremos característica uno. Entonces vamos con la característica uno. Vamos a abrir la característica una descripción. Una buena descripción. Digamos que estamos construyendo lo que estamos construyendo. Estamos construyendo un tablero. Construye un tablero que como usuario de dashboard, cuando intento observar algo puedo ver insights accionables Cómo se ve el éxito como un tablero que resuelve el problema A, problema B, problema C, para un usuario que es una buena característica característica. Ahí vamos. Persona característicamente definida. ¿Qué sienten? ¿Qué ven, etcétera? Deberías saber esto. Bien, vamos a guardarlo y ahora moverlo a este tablero básico a backlog Muévete. Aquí está. Esta es tu característica uno. Te imaginas que tienes una característica para presentar tres. Y todos estos, no sé si esto es posible. Sí, característica tres, característica dos, etcétera. Y esto es para un plantel. Si tienes dos escuadrones, es posible que tengas varias placas conectadas No tenga atrasos y placas desconectadas. Entonces, ¿qué sucede? Cuando ejecutas la priortización, y te comprometes con ella, mueves para comprometerla, y luego dices: Bien, nosotros nos hemos Vamos a moverlo en progreso. Entonces tenemos algunos en progreso, algunos en pruebas, algunos hechos. Lo bueno después de probar cuando todo está hecho es cuando se va a hacer. Va a hacer, y cuando hayamos completado nuestro sprint o nuestro trimestre, y cuando hayamos hecho todas las pruebas, cuando los clientes estén contentos, cuando hayamos validado todo y el trimestre esté hecho, es hora de retrospectiva Y este será nuestro siguiente tema, retrospectivo. Espero que esto haya sido sumamente fácil para usted. Las diferentes etapas de una función son casi siempre el mismo backlog comprometido en las pruebas de progreso y hecho Una buena definición de la característica es primordial. Una buena definición de ellos es primordial. Todo el mundo que vea los carriles de natación y su retraso dentro de su organización es clave Y para ti como PM, saber cuándo está a punto de estrenarse un largometraje también es sumamente importante porque necesitas evangelizar Todo esto está cubierto, y lo tienes como conocimiento. Esto es solo utillaje. Y por eso te lo dije, realmente no importa qué herramienta vayas a usar. Importa qué mentalidad vas a poner detrás ella y que siempre estés tratando de ser claro, nítido No pongas ruido, construye lo que importa, construye productos mínimos viables y solo lo envías cuando esté listo. Envíalo. Yo cuando envías, no sientes un poco de incomodidad y un poco avergonzado, como vimos, has enviado demasiado tarde. Entonces eso es todo. Blog comprometido en pruebas de progreso realizado un simple backlog audaz y simple para que todos sus equipos lo usen Lo único que importa, todos los temas, todo el trabajo debe estar en una sola junta para este equipo respectivo y hay que transmitirlo. más fácil uno, dos, tres. Pasemos a la retrospectiva 12. Realizar un ejercicio de retrospectiva: Por último, el retro. Estaré usando otra pelota de mi retro que teníamos. Entonces en el lado izquierdo, están estos dones que proporcionan la declaración emocional. Aquí tenemos los nombres. Dev Senior, persona DX, todos. Entonces conseguimos un regalito de aquí, ponlo al lado de nuestros nombres. Y podemos ver lo que está pasando. Entonces nos preguntamos a cada uno de nosotros, quién siente de qué manera y por qué? Y esto es de lo que te estaba hablando en la olla Tory. Se puede ver que la gente está contenta con lo que estábamos logrando, ¿ve? No obstante, puedes empezar a notar esto, esto, esto, de nuevo, esto, esto Esto indica que están empezando a agobiarse. Y es sólo sobre la base del sentimiento. Entonces cuando lo veas, empiezas a hacer preguntas. ¿Hay demasiado en tu plato? ¿Estamos teniendo demasiado trabajo en progreso, cosas así? Y te das cuenta de esto sólo porque los humanos definen fácilmente cómo se sienten, y luego cavan más profundo. Es difícil de hacer al revés. Entonces una vez que terminamos con ello, vamos, Esto es una parada, empezar, seguir haciendo. Es como el MDS en guía, pero deja de empezar, continúa E incluso se puede ver que exactamente esto sucede. Así que detente, vigila el canal para preguntas, pero aquí está el novio de la junta cada dos semanas, tienen epopeyas por cada gran largometraje, Épicas con más detalles Empezar menos proyectos, más trabajo en equipo. Ahora bien, estos son los pequeños EOGs. Ya debes estar consciente antes de que la gente ponga los stickies en que algo es un desastre. Entonces aquí está, menos proyectos. En cluster cruzado, equipo cruzado T, etcétera, etcétera. Continuar usando comida para perros, platicando con los clientes, buena comunicación y toma de decisiones en todo el equipo. Verás todos estos aparecer en tu tablero. Por último, lo único que más importa temas de discusión y acción. Aquí hay uno un sello para crear una plantilla épica para que la usemos que sea buena con burbuja. Cada vez debes tener una acción y el nom. Esto se hace en tan poco tiempo, como 1 hora, pero da todas las ideas que necesitas. Y es fácil de crear. Todo esto es solo ven aquí, toma forma, ponla, y esta es una de tus pistas de natación. Dale algo de color. Eso es. Es fácil, y funciona. Sin embargo, la mentalidad detrás de esto, que necesitas entender a tu equipo, que necesitas tener dueños detrás las acciones es bastante clave Hay que aprender cómo se sienten, qué envían, qué les gusta, por qué lo que no les gusta, qué están tristes, enojados, contentos. Acciones y hacerlo mejor. No son las herramientas. Es la mentalidad real del producto que ya tienes. Entonces con esto, nuestro ejercicio se acabó. Y solo para recapitular, aprendimos a priorizar con las métricas de dos por dos Aprendimos a hacer backlog, preparar, y backlog, almacenar y rastrear nuestros entregables con la junta intrel y finalmente, hicimos una retrospectiva donde nos preguntamos, hicimos una retrospectiva donde nos preguntamos ¿cómo nos sentimos Hemos delineado los patrones. Ahora sabemos qué parar, empezar y seguir haciendo, y cómo delinear acciones y poner a su lado la Enfermedad. Este fue un gran ejercicio. Espero que hayas sacado lo mejor de ello. Nos vemos en la próxima conferencia. 13. Cómo hacer el descubrimiento de productos: En nuestras conferencias anteriores, hemos cubierto cómo dar forma a su mentalidad de producto, cómo aplicar herramientas poderosas y cómo guiar el trabajo de su equipo con claridad Ahora, llegamos al corazón de un gran liderazgo de producto, cuya esencia radica en conocer a sus clientes y conocer su negocio. Aquí está la dura verdad. El que ya deberías sentir en tus huesos. No es suficiente construir rápido. Tienes que construir lo correcto para la persona adecuada en el momento adecuado. Así que vamos a saltar a la teoría sobre el descubrimiento de productos, la que impulsa el liderazgo del producto y separa las fábricas de características de los equipos de productos que lideran el mercado. Esta no es una impresión de investigación de una sola vez. Tampoco una casilla que marque con una encuesta o una entrevista de inicio. El descubrimiento es un hábito, un ritmo, una pausa que puedes escuchar todos los días. Es tu curiosidad constante sobre cómo tu trabajo puede impactar al mundo, sobre cómo las personas se atascan y lo que esperan pero aún no pueden llegar. El descubrimiento de productos es descubrir lo que esperan sus prospectos y clientes, lo que esperan que se sienta bien cuando usen su producto y resuelva sus problemas Tu trabajo aquí no es obtener una solicitud de funciones como una lista de compras. Es para buscar problemas realmente dolorosos porque resolverlos brinda una especie de alivio emocional, y cuando los usuarios pueden sentirlo, anhelarán más Debería llegar a ti ahora que si te apresuras a buscar soluciones demasiado pronto, te arriesgas a sonar, condescender o encerrarte en un paquete medio horneado Por otro lado, si no sabes lo que están haciendo los competidores, no estás descubriendo. Estás adivinando. Recuerda, si tu juego de descubrimiento es de azar, eventualmente pierdes. Entonces déjame darte una historia que puedas imaginar con claridad y aprender de mi experiencia. Construimos comunidades monitoreando en Grafana, descubrimiento no se limitó solo a entrevistas Cavamos en desarrollador rescate Rdi it. Podíamos escuchar su frustración en absolutamente todos los puestos. Mapeamos la fricción de los competidores. Observamos dónde se agitaban sus usuarios. Notamos sus flujos de configuración y escalado e incluso donde sus soluciones existentes se quedan cortas. La clave para nosotros era que no pretendíamos ser los mejores en todo. Nos enfocamos en los dolores críticos que otros estaban Lo resolvimos mejor que nadie. Así, construimos primero la diferenciación de características. Estas características nos permitieron asegurar a nuestro primer cliente. Una vez que tuvimos usuarios reales con los que hablar, comenzamos a construir las otras características fundamentales Nuestra principal ventaja era que estábamos construyendo relaciones de colaboración en lugar de simplemente empujar las características. Dichas conexiones formaron nuestro producto para destacar ya que ayudó a usuarios reales con sus problemas de cabello en llamas. Solo resolvimos lo que importaba de una manera obstinta, una manera que los competidores no podían hacer lo suficientemente rápido como para Todo ello sin perder tiempo en conjeturas. Exactamente lo que Jeffrey Moore describe al cruzar el abismo Los grandes prospectos comparten los mismos puntos de dolor. No obstante, son más cautelosos. Esperan, miran. Quieren estar seguros de que estás cubriendo sus casos de uso. Escuchan lo que dicen sus compañeros, y justo después de todo lo anterior, pueden comenzar a convertirse en tus clientes. Cuando resuelves un problema real maravillosamente, la gente habla de ello. Así es como ganas. Gei Cavazaki lo clava y vuelve loca a tu competencia. No pida a sus clientes que creen el futuro. Están demasiado ocupados lidiando con el presente. Tu trabajo es entender sus problemas mejor que ellos. Ahora, como de costumbre, profundicemos en las acciones para construir bucles de descubrimiento reales. Pongámonos prácticos. Si quieres construir productos que resuenen, entre iguales en las manos de los usuarios, suenen bien cuando tu equipo los describe, esto es lo que necesitas hacer Y además no olvides las trampas que debes evitar. Compararemos un do versus uno no a la vez, y adicionalmente, te daré un ejemplo en cada paso. Hacer número uno. Sea claro como el cristal sobre el problema que está resolviendo. No te conformes con respuestas a nivel de superficie. Ir más profundo. Sigue preguntando por qué hasta que pica hasta que sientas la incomodidad del verdadero dolor detrás de la solicitud Ejemplo. Si alguien dice que los reportes son demasiado lentos, no se detengan ahí. Pregunta, ¿por qué importa la velocidad? Tal vez necesiten ideas antes de una reunión de la junta. A lo mejor se les está culpando de malas decisiones porque no tenían datos lo suficientemente rápido, o tal vez les da vergüenza presentar números desactualizados deberías saber. El correspondiente no y es tratar el descubrimiento como una sola vez. El descubrimiento no es un evento de inicio. Es un bucle continuo, un proceso en segundo plano que siempre se ejecuta. Si no estás constantemente escuchando, observando y preguntando, te estás perdiendo la música que están haciendo tus clientes y tu producto se quedará fuera de tono. Ahora deberías estar listo para el Do número dos. Conoce exactamente para quién estás resolviendo. No solo usuarios, no una persona genérica en una plataforma de diapositivas. Personas, personas que puedes visualizar, cuyas frustraciones puedes sentir, cuyos sueños puedes nombrar. Aquí está el ejemplo. ¿Estás resolviendo para un ingeniero de primera línea que depura problemas de producción en vivo, un gerente frustrado haciendo malabares con las métricas del equipo o un líder de operaciones abrumado que ayuda con alertas las 2:00 A.M. Cada uno Cada uno mide el éxito de manera diferente. Y sabiendo que debes estar bien posicionado para entender qué los mantiene despiertos por la noche, qué los hace suspirar de alivio, qué los haría decirle a su equipo, Oye, ¿sabes qué? Tienes que probar esto. Ahora los correspondientes no. Salta a las soluciones demasiado pronto. No hagas eso. Entonces, por favor, reténgase. No se apresure a mostrar pantallas, prototipos o demos, siéntese más tiempo en el espacio problemático Asegúrate de que sea un problema. Tus usuarios están dispuestos a pagar, abogar y luchar por. Con esto, la final do número tres, conoce tu mercado y competencia. Necesitas ser dolorosamente consciente de quién más está abordando tu espacio ¿Qué están haciendo mejor? ¿Dónde están frustrados sus clientes? ¿Son leales? ¿Quién y por qué se va? El ejemplo, en Grafana, no solo enumeramos características competitivas Sentimos su dolor de incorporación. Leemos sus quejas de clientes. Notamos qué características nunca se adoptaron, y construimos una experiencia que resolvió lo que otros perdieron con menos clics, pasos más limpios y un tiempo de valoración más rápido. Eso es. Ahora, el último dt correspondiente es confiar en tu intestino. Hay señales a tu alrededor. Por favor, úsalos en lugar de tu intestino. Utilice foros en línea, tickets de soporte, transcripciones de llamadas, cancelaciones y datos de uso de funciones Si estás ignorando esas señales, no estás descubriendo. Estás apostando. Y como te dije anteriormente, si estás apostando, inevitablemente pierdes. Ahora, cuando sepas lo que necesitas hacer y lo que debes evitar, vayamos a nuestra verificación de mentalidad. Seamos honestos. Por favor, pregúntate y escribe las respuestas, luego tómate 5 minutos para reflexionar sobre ellas. ¿Conozco realmente los tres principales problemas resuelve mi producto o estoy adivinando ¿He escuchado esos problemas directamente de los usuarios este mes? ¿Yo personalmente querría usar este producto no como PM, sino como cliente? ¿Puedo describir las frustraciones emocionales que los usuarios sienten antes y el alivio después de usar mi producto? ¿Sé cómo se compara mi producto visual, funcional y emocionalmente frente a mis mejores competidores Si estas cuestionan las molestias, eso es genial. La señal de que el descubrimiento real está esperando para comenzar. Y cuando empiece, definitivamente obtendrás algunos buenos resultados. Esto es lo que cambia cuando el descubrimiento se convierte en un hábito vivo y no en una tarea en tu hoja de ruta Primero, dejas de depender de corazonadas y comienzas a emerger patrones de audición Tu hoja de ruta se vuelve más clara, guiada por las necesidades reales de los usuarios y no por supuestos internos Obtienes cotizaciones de clientes que resuenan con los compradores, con las partes interesadas y lo más importante, contigo y tu equipo Como dice Sd Godin en la práctica, atienda al público más pequeño viable, hágalo perfecto para ellos, y ellos se lo dirán a los demás Así se construye un producto que se propaga, no persiguiendo a todos, sino obsesionándose con la persona adecuada Entonces, ¿realmente estás haciendo descubrimiento o simplemente adivinando con confianza ¿Estás viendo el mundo de tus usuarios a través de sus ojos? Estás escuchando lo que los frustra, sintiendo lo que los emociona, saboreando la oportunidad de resolver sus mayores Dígame usted, sigamos construyendo juntos. Nos vemos en la próxima conferencia. 14. Cómo ejecutar la entrega de productos: Has aprendido a agudizar tu mentalidad de producto, a impulsar el descubrimiento y a priorizar lo que importa Ahora nos dirigimos al oficio de entrega. Así es como equilibras lo que los clientes quieren con lo que tu negocio necesita sin perder enfoque de tu equipo o el tuyo propio. Se puede sentir la tensión. Porque aquí está la verdad. Si estás construyendo para todos, estás construyendo para nadie. Si su hoja de ruta se convierte en solo una lista de deseos para los clientes ya que, no está administrando un producto, está manejando el ruido Aunque suene duro al principio, aquí está la teoría que te ayudará a lograrlo. Como gerente de producto, escuchará ruido constante desde dos lados. Uno, clientes existentes que exigen más de lo que ya existe. Dos, prospectos esperando solo una característica más. Antes de que firmen. Tu trabajo aquí no es decir que sí a todos. Es decir que sí a las cosas correctas en el momento adecuado. Además, para explicar por qué son importantes estas elecciones. Aquí está la realidad sensorial con la que estás trabajando. Es necesario ver claramente las compensaciones. Aquí, la urgencia pero no dejarse llevar por ella y sentir el peso de las promesas antes de hacerlas. A veces incluso sentido cuando un trato o solicitud simplemente no sabe bien para su estrategia a largo plazo. Aquí es donde pasas de ser un tomador de funciones a convertirte en un propietario de resultados Así que en Grafana, trabajamos tanto con clientes empresariales masivos como con tanto con clientes empresariales masivos como comunidades de desarrolladores apasionados Al principio, me he comprometido en exceso. Quería complacer a todos, pero quemé al equipo. He creado fricción con la ingeniería y dejé nuestra hoja de ruta desorganizada y confundida. Tuvo que resetear. Empezamos a hablar abiertamente sobre las compensaciones. Hicimos nuestra hoja de ruta transparente para que los equipos y los clientes pudieran ver lo que venía y por qué obtuvimos alineación interna antes de hacer promesas externas Ese turno no solo cambió lo que entregamos. Cambió la manera en que nuestro equipo se sentía acerca de la entrega. Como dice Marty Kagan, si vas a tomar en serio el producto, solo puedes tomar pedidos Es necesario entender el problema. Validarlo y resolverlo de manera escalable. Con esta teoría en sus manos y mentes, podemos saltar a las acciones, debe y no se debe hacer para la entrega inteligente Así es como construyes una disciplina de entrega que huele a confianza, sabe a claridad y se siente bien tanto para ti, tu equipo como para tus clientes. Hacer número uno. Equilibrar estabilidad y crecimiento. La estabilidad mantiene el producto sólido para sus usos actuales. Por otro lado, el crecimiento lo empuja hacia adelante. Necesitas ambos, pero no te quedes atascado solo arreglando errores o agregando características brillantes. Mantén las manos firmes sobre ambas palancas. Haz el número dos, usa un filtro Y para las solicitudes. Pregúntate a ti mismo y a tu equipo, ¿es esto resolver un problema generalizado? ¿Desbloquea valor que antes no podíamos alcanzar? ¿Puedo escalar más allá de un solo cliente? Si no puedes decir que sí con confianza, necesitas hacer una pausa y reflexionar Haz el número tres, haz promesas que estás orgulloso de poseer. Comprometerse solo después de validar el impacto real, alinearse completamente con la ingeniería y estar listo para respaldar su palabra Sin recubrimiento de azúcar, sin líneas de tiempo vagas, sin síes resbaladizos. Ahora bien, cuando cubrimos qué hacer, nos aporta aún más valor hacerlo con lo que no debes. No número uno, confundir ruido con prioridad. hecho de que una solicitud sea ruidosa no significa que sea el siguiente movimiento correcto. Escuche con atención y valide siempre. No número dos, ofrezca síes difusos. Decir, tal vez, o lo intentaremos sin claridad, mata la confianza. Di lo que quieres decir y significa lo que dices. No número tres, esconderse detrás de vagas hojas de ruta. Explica por qué estás eligiendo ciertos caminos, por qué estás diciendo que no por ahora a los demás y cómo todo se une a lo que realmente necesitan los usuarios. Estoy seguro de que estás esperando la verificación de la mentalidad. Entonces, seamos honestos. Pregúntate, ¿estoy diciendo que sí a las peticiones solo para aliviar la tensión o porque son las mascotas adecuadas? ¿Entiendo completamente el costo para mi equipo cuando hago una promesa? ¿Puedo defender mi hoja de ruta con claridad y no con excusas? ¿Estoy construyendo con ingeniería o simplemente lanzando tareas sobre la pared? ¿Sé cuándo decir que no y cómo decirlo de una manera que genere confianza en lugar de resentimiento Si estas preguntas hacen que tu estómago se vuele, esa es la incomodidad donde crece el verdadero liderazgo ¿Estás listo para los resultados? Esto es lo que cambia cuando lidera la entrega con propósito. Te ganas respeto de la ingeniería porque proteges su tiempo, no solo escalas boletos Construyes confianza con las ventas porque ellos saben lo que es real, no solo lo que es hipotéticamente Los clientes se mantienen leales, no porque digas que sí a todo, sino porque resuelves lo que importa y sienten ese enfoque cuando usan tu producto. Como dice Daniel Canman al pensar rápido y lento, nada en la vida es tan importante como crees que es mientras estás pensando en ello Eso va también para las solicitudes de los clientes. No te quedes atrapado por la urgencia. Alejar. Mantente despejado. No estás aquí para gestionar opiniones. Estás aquí para impulsar resultados. ¿Puedes ver el camino con claridad? ¿Puedes escuchar las prioridades a través del ruido? ¿Puedes sentir el peso de tus promesas y seguir estando con confianza detrás de ellas Sigamos construyendo juntos, vemos en la próxima conferencia. 15. Cómo elaborar tu CV PM con consejos que funcionan de la vida real: Antes de que te apresures a aplicar, quiero darte algo que la mayoría de los cursos nunca cubren. Nunca lo cubren, pero podrían ser los 5 minutos más valiosos que pasas aquí. Aquí está el trato, como te prometí. No se trata solo de marcos de aprendizaje o herramientas. Se trata de conseguir un trabajo real, uno que pague tus facturas, alimente a tu familia y te permita cambiar el mundo a través de los productos que ayudas a construir. Y para hacer eso, necesitas un CV que huela fuerte, sepa limpio, se sienta enfocado y se vea irresistible para los gerentes de contratación y los screeners. Esto es lo que necesitas ver. Los gerentes de contratación están escaneando docenas, tal vez cientos de currículums. Están escuchando señales, sintiendo para concentrarse y olfateando la claridad sobre Tu trabajo es darles algo que puedan morder de manera rápida, segura y memorable Regla número uno, que sea una página, ninguna excusa dice, Sí, una página, no 1.5, no dos, por favor, no entonces. Si recortarlo se siente doloroso, eso es bueno. Esa es la señal de que estás aprendiendo a destilar, que es exactamente lo que hace que un gran PM. A los gerentes de contratación no les importan tus pasatiempos. Te encanta la cura picante o tus habilidades con la guitarra a menos que se vinculen directamente al trabajo. Ellos quieren tu educación más alta, las habilidades relevantes para este trabajo que estás solicitando, y la razón para creer que puedes entregar un impacto medible, el resto, guárdalo para la charla de café. Sala Número dos, empieza con dos, tres triunfos tangibles y ponlos primero, justo en la cima, antes de los trabajos, las escuelas solo les dan el titular real. Aquí hay algunos ejemplos habilitados, incorporación de autoservicio para diez K a 150 K durante seis meses Reduzca el chum de los clientes en un 50% después de la revisión de incorporación liderada por el producto Construir MVP que brindó diez mejores usuarios y aseguró financiamiento preced No obstante, si recién saliste de la escuela, solo diles qué fue lo más difícil que hiciste. ¿Dónde mostraste valor, liderazgo o iniciativa? Haz que prueben tu ambición. Un centro por victoria, sin relleno. Regla número tres, centrarse en los resultados, no en las tareas, la comunicación gestionada de las partes interesadas no es una victoria. Entregó MVP que desbloqueó primero Enterprise Deal, ahora estamos hablando Entonces, para cada papel, empieza con un Vb. Sé específico, muestra lo que cambió por tu culpa. Hacer que el lector vea el antes y el después. Aquí la mejora, siente el turno que creaste. Regla número cuatro, usa herramientas que te ayuden. No tienes que hacer esto solo. Use herramientas gratuitas como CV mejorado, reanudación de Novo, todos los diferentes creadores de currículums. Usa ayudantes de IA para apretar tus balas y raspar las publicaciones de trabajo de LinkedIn para sacar algunas No hace falta luchar con la palabra desde cero solo en serio. Aquí están los dos y qué no hacer destilados sobre cómo presentar sus habilidades como un profesional Ahora, primero, empezamos con los does. Coincide con tus habilidades con la descripción del trabajo. Si menciona viajes de usuario, por ejemplo, y los conoces, solo dilo. Sea seguro pero preciso. La mayoría de la gente exagera. Si te estás conteniendo, más probable es que no te merezcas a ti mismo, especialmente con filtros de IA Destacar certificaciones o referencias relevantes. PMI ACP, escuela de productos Scrum segura, manténgala limpia, manténgala por adelantado. Pon esas referencias al frente y al centro. Ahora lo que no se debe hacer. No asuma que algo no cuenta. Si has realizado un retro, manejas la entrevista con el cliente o priorizas funciones, solo tienes que poseerlo. No subvendas tu impacto por modestia. Los gerentes de contratación uno adivina tu grandeza. Hay que deletrearlo. No abarrotes con extras irrelevantes a menos que tus aficiones cuenten una historia convincente que sea relevante para el trabajo, déjala fuera La razón por la que te estoy diciendo todo esto es porque realmente creo en ellos. He perdido a un buen amigo diciéndoles que el asesor con el que estaban trabajando estaba equivocado al decirles que agregaran aficiones al final de su CV. Ya no hablamos. Entonces, con este contexto, saltemos a la verificación de la mentalidad. Vamos a ser honestos. Antes de golpear el pi, pregúntate, ¿muestra mi CV? No sólo decir mis victorias. ¿Estoy dejando que el gerente de contratación sienta mi confianza o haciéndoles adivinar? ¿Cada línea está agregando sabor claro o simplemente relleno? Si leer tu propio currículum te hace sentir como, Sí, esta persona entrega, estás en el camino correcto. Recuerda, no necesitas un currículum perfecto. Se necesita una historia clara y convincente. Ganancias tangibles de una página, confianza honesta. Y por supuesto, una mentalidad de producto, incluso en cómo te presentas Si puedes hacer eso, ya estás por delante del 90% de la competencia. No solo estás solicitando un empleo, estás construyendo tu próxima plataforma de lanzamiento. Haz que tu voz sea clara. Haz que tu historia sea aguda, hazlos probar, por qué eres tú quien debe mirar. Ahora, deja de perfeccionar y empieza a aplicar. Sigamos construyendo juntos. 16. ¡Para terminar!: Es una envoltura, pero justo antes de que te vayas, quiero mostrarte algo que mayoría de los gerentes de producto no ven con claridad. Ahora bien, si la gente no sabe de tu trabajo, si no se entera de ello, si pueden sentir su impacto, es como si nunca hubiera pasado. Podrás construir el producto más elegante y delicioso. Pero si nadie huele a la túnica , prueba la diferencia o siente el zumbido, no obtendrá el apoyo, la adopción o el crédito que se merece Tu trabajo no es solo enviar código, es evangelizar, es conectar a las personas y los resultados y construir lo que importa Piénsalo así. Tú eres el puente entre usuarios e ingenieros entre la hoja de ruta y la realidad entre lo que la gente dice que quiere y lo que realmente alimenta al negocio Y no se trata de gritar más fuerte. Se trata de contar historias veraces, historias ancladas en el dolor del usuario, el esfuerzo del equipo, los resultados reales y el valor comercial medible Aquí están los acuerdos finales de MPN Journey y la historia sobre En Grafana, me di cuenta que incluso cuando enviamos características brillantes, si no transmitimos las victorias con números, citas e imágenes, era como si la victoria no tuviera aroma, ni sabor, ni peso Internamente, la gente se perdió el progreso. Externamente, los clientes no sintieron la evolución. Entonces cambiamos. Compartimos victorias en Slack. Realizamos demostraciones en vivo. Conectamos nuevas funcionalidades, regreso a historias de usuarios, que todos, desde ejecutivos hasta ingenieros y clientes, pudieran sentir el pulso del progreso Entonces, si te estás preguntando cómo convertirte en el evangelista de productos que tu equipo necesita y tu empresa merece, aquí están las acciones que puedes tomar ahora mismo Haz el número uno, sé el defensor más ruidoso de tu producto. Celebra las victorias públicamente, muestra números y no solo sentimientos. Haz que el impacto sea tan claro, la gente puede probarlo. Como me gusta decir, nos volveremos tan buenos, será imposible ignorarnos. Un ejemplo, en lugar de decir que mejoramos el tablero, digamos, recortamos el tiempo de generación de informes en un 40%, y los clientes nos dicen que sienten la diferencia todos los días. Los porcentajes tienen que ser de medición real y no de tu instinto, claro. Y si estás diciendo que los clientes te están diciendo algo, deberías haber estado hablando con ellos de verdad, ¿verdad? Hacer número dos, contar una historia que valga la pena repetir. Mantén tu mensaje apretado. ¿Por qué este producto? ¿Por qué ahora? ¿A quién ayuda y cómo? Haga que su narrativa sea algo que la gente pueda escuchar una vez y repita fácilmente en holgura en reuniones, en demostraciones. Hacer el número tres. Haz que tu equipo se sienta como co-creadores y no tomadores de pedidos Haga mejores preguntas, refleje su pensamiento y asegúrese de que se sientan orgullosos de lo que están construyendo. Ahora cuando tengamos el des, vayamos al Ds Dt, número uno. No desaparezca después del parto. Si nadie sabe lo que se envía o por qué importaba, es como hornear un pastel perfecto y dejarlo encerrado en una habitación Deja que la gente pruebe el viento. No número dos, no confundas opiniones con insights. No estás aquí para adivinar ni hacer ruido de eco. Estás aquí para conectar los puntos, validar y aportar claridad. No número tres. No se limite a mover los boletos por ahí. Esto debería quedar claro ahora. Manejar un backlog no genera influencia. Impulsar resultados significativos sí. Entonces, con todos los dos y todos los que no hacer, vayamos a nuestra última verificación de mentalidad Seamos honestos. Una última vez. Escribe las respuestas de las preguntas. Tómate 5 minutos a reflexionar. Si me fuera mañana, ¿el equipo extrañaría mi claridad o simplemente mi tarea haciendo malabares ¿Estoy liderando un dueño o simplemente manteniendo la maquinaria funcionando? ¿Todos sienten el valor de lo que estamos construyendo o espero que lo averigüen por su cuenta? Si estos últimos te ponen ansioso cuando eras niño antes de Navidad, esa es la ventaja de crecimiento en la que debes apoyarte. Y con ello, esto es lo que sucede cuando evangelizas efectivamente Los resultados son que tu equipo se energiza porque saben que su trabajo importa Sienten el progreso y escuchan la gratitud. Las partes interesadas confían en ti porque hablas en resultados, no solo en tareas o tickets. Tu producto crece porque tu voz lleva su valor más allá de tu círculo inmediato, y la gente quiere reunir detrás de lo que está funcionando. Como dijo Steve Jobs, las personas que están lo suficientemente locas como para pensar que pueden cambiar el mundo, son las que sí lo hacen. Ese eres tú ahora. Tienes la mentalidad. Tienes las herramientas. Ya tienes las historias. Entonces, ¿solo son funciones de envío? O estás construyendo algo que la gente realmente pueda ver, escuchar, sentir e incluso saborear el éxito de? No solo eres un motor atrasado. Eres un changemaker. Gracias por recorrer este viaje conmigo. Ahora, deja de ver cursos y empieza a construir el producto que quieres usar y la historia que no puedes esperar a contar. Gracias por elegir este curso. Estoy seguro de que te contratarán y encontrarás felicidad, propósito y significado. Y ahora, mi compañero gerente de producto, sigamos construyendo juntos.