Transcripciones
1. Introducción: Hola, soy Steph Korey y soy el Co-Fundador y CEO de Away. Away tiene un poco más de dos años. Somos una sucursal de viajes. Empezamos con el equipaje perfecto y como negocio en este momento nos estamos expandiendo hacia la versión perfecta de todo lo que necesitas para viajar sin problemas. En esta clase, te voy a guiar a través de algunos
de mis principios favoritos de gestión y liderazgo y cómo guío y dirijo a nuestro equipo. Los tres principios por los que vamos a hablar hoy son dar retroalimentación regular y consistente, hacer muchas preguntas y abrazar los errores como una ventaja empresarial. Creo que, más que nada, estos tres principios han llevado a mucho el éxito y crecimiento que hemos visto en nuestra empresa. Han sido realmente consistentes desde el primer día y son tres cosas que seguimos doblando al mirar hacia el futuro. Estás compitiendo contra empresas que probablemente no sean tan reflexivas sobre la gestión y el
liderazgo y si puedes ser la empresa más reflexiva sobre estos principios rectores, esa puede ser la ventaja competitiva más grande que tú tener como negocio. A lo largo de esta clase, te estaré dando ideas y haciéndote preguntas que te
ayudarán a poder pensar en cómo empezar a implementar estos principios hoy. Me encantaría escuchar cuál de estos principios resonó más contigo. Entonces siéntete libre de subir un tema de discusión a la galería del proyecto, para que todos podamos hablar de ello. Gracias por unirte a la clase y empecemos.
2. Dirigir como un entrenador: Vamos a estar enmarcando hoy nuestra discusión sobre el liderazgo como modelo de coaching en lugar de un modelo de juzgamiento. Cuando estás manejando a alguien o eres líder, si tratas tu relación con ellos como un juez, puede inducir mucho miedo en lo que está
trabajando la persona porque se siente como todo lo que entregan, todo que ponen fuera va a ser juzgado como tampoco, “Esto es bueno. Esto es malo”. Si es bueno, genial, avanzamos. Si es malo, lo estropeaste y no hay nada que podamos hacer al respecto ahora. Ese modelo de juzgar es como si hubiera una decisión final sobre todo lo que haces puede ser realmente desmotivador y no facilita una mentalidad de crecimiento en absoluto. Entonces, realmente nos gusta, de alguna manera, facilitar un modelo de coaching de liderazgo y gestión, donde sea que sea que los miembros de su equipo pongan fuera, si es bueno o si podría usar alguna refinación y mejora, todo es solo un punto de salto para seguir aprendiendo, y crecer, y expandir tus habilidades, y siempre mejorar. Incluso las cosas buenas pueden mejorar. Entonces, realmente nos gusta tomar esta mentalidad de coaching de todo es un punto de partida, y luego vamos a aprender y crecer y mejorar a partir de aquí. Cuando hablamos de coaching, creo que los entrenadores deportivos son en realidad una analogía realmente buena a esto. Porque si piensas en lo que es un entrenador deportivo por lo tanto, están ahí para ayudar a sus jugadores a mejorar y trabajar juntos de manera más fluida y como equipo, operar con más fluidez y darles los ejercicios y entrenamientos que necesitan como cada persona individual para seguir siendo su mejor y cada vez mejor. Si estás entrenando a alguien, estás ayudando a guiarlo en : “Aquí está el objetivo o resultado al que esperamos llegar. Sé que eres muy inteligente y sé que
vas a llegar a un enfoque muy reflexivo para llegar allí. Si necesitas ayuda, ven a hacerme preguntas, y estoy feliz de charlar contigo. De lo contrario, confío en ti y tengo en ello, y podemos platicar al final”. Llevamos una mentalidad de coaching a los integrantes de nuestro equipo desde el día en que inician la empresa. Para algunas personas, si vienen de un ambiente de liderazgo más juzgado antes de Away, puede ser un poco
molesto para ellos. Al igual, “¿Por qué esta persona se está tomando todo este tiempo para darme retroalimentación sobre mi trabajo? ¿ Por qué esta persona se está tomando todo este tiempo para hablarme de cuáles son mis metas, y cuáles creo que son mis fortalezas, y cuáles creo que son mis debilidades y cómo puede trabajar en ellas juntos?” Se puede sentir como mucho al principio. Pero lo que hemos visto a lo largo del tiempo es que a medida que la gente se acostumbra a ese estilo, realmente lo aprecian y realmente ven cómo les
ayuda a crecer y desarrollarse personalmente en su carrera. Hemos tenido a algunas personas en Away decir que en el año que
trabajaron aquí, piensan que han tenido 10 años de crecimiento profesional y aprendizaje. Entonces, cuando se tiene a todos estos individuos aprendiendo y creciendo a un ritmo tan rápido, realmente sólo eleva lo que la empresa puede hacer y lo que todo el equipo puede hacer juntos. A pesar de que esta mentalidad de coaching lleva más tiempo, es completamente positivo en el ROI para un negocio. Hace mucho tiempo. Estás invirtiendo ese tiempo, pero el retorno que estás obteniendo de cómo el equipo está creciendo y cómo el equipo está trabajando juntos vale absolutamente la pena. Nunca ha sido una pregunta en mi mente. Entonces, con esta mentalidad de coaching, no sólo te permite aprender de las cosas que no salieron bien, sino que te permite aprender de las cosas que sí van bien también. Casi nada que hagamos va tan bien como un corte. Incluso el proyecto más exitoso del mundo, siempre
hay algo que podrías haber hecho un poco mejor. En lugar de ser como, “Genial. El proyecto fue todo un éxito. No tengo nada que aprender. Pat en mi espalda”. Si tienes la mentalidad de, “Es genial. El proyecto fue todo un éxito. Aquí están las una o dos cosas que podríamos haber hecho aún un poco mejor”. Esa mentalidad realmente te ayuda a tener una ventaja competitiva como negocio y siempre estar mejorando incluso cuando la línea de base desde la que estás mejorando ya es un listón realmente alto. Entonces, este tipo de confianza que le damos a la gente, no sólo
es por un trabajo autónomo. Somos un ambiente altamente, altamente colaborativo en Away, hay tanto trabajo en equipo. Uno de nuestros valores centrales es que estamos en ello juntos. Otra es que somos reflexivos. Entonces, cuando decimos que nos gusta dar a los miembros de
nuestro equipo mucho margen para operar de forma independiente, no
significa operar de forma independiente para un trabajo independiente. Significa operar independientemente de tu manager en todos los diferentes tipos de trabajo que estás realizando. Mucho de los cuales son proyectos colaborativos y trabajando en conjunto, pero queremos que nuestros directivos empoderen a su gente para colaborar y encontrar métodos de
trabajo en equipo que funcionen para ellos sin estar bajo un microscopio o sin ser microgestionados en cómo hacer eso. Siempre y cuando todos tengamos la misma visión de panorama grande y el mismo gran panorama y meta, sabemos que todos estamos marchando en la misma dirección. Todos deben marchar de la manera que lo vean mejor. Como probablemente puedas decir, me
apasiona mucho el coaching en este estilo de liderazgo. Me emociona guiarte a través de mis tres principios más importantes para ejecutar en esto. Primera parada, vamos a hablar de retroalimentación consistente.
3. Principio 1: retroalimentación coherente: Cuando hablo de retroalimentación consistente, literalmente
me refiero a mantener un diálogo abierto todo el tiempo con las personas que lideras y manejas sobre cómo van las cosas,
y qué están haciendo bien, y dónde está el aprendizaje las oportunidades son. Creo que en algunas empresas, verás que los comentarios se ahorran para como una revisión anual o una revisión semestral y luego alguien pasa seis meses o 12 meses operando de una manera donde día solo les vas a dar
un basurero de información de, “Por cierto, aquí están todas las cosas que no has estado haciendo bien en los últimos seis meses”. Esa no es una mentalidad de coaching. Eso no es productivo. Y perdiste mucha oportunidad para todos ahí. Entonces, en Away, decimos: “Si ves una oportunidad en la que alguien de tu equipo pudiera haber aprendido algo, o hizo algo realmente bien y quieres seguir alentando ese comportamiento, o había algo que podrían haber hecho un un poco mejor, no esperes hasta el siguiente rastreo, no esperes hasta mañana. Sólo díselo. Sólo díselo ahora mismo”. Y cuando lo mantienes realmente consistente y lo mantienes realmente en tiempo real, quita la presión de la retroalimentación. no sea una cosa aterradora, hace que no sea una cosa extraña pero al igual que este diálogo constante, abierto que es realmente saludable y realmente permite que todos crezcan y aprendan todos los días. Muchas de las veces en las que la gente acaba de empezar en Away, sí
se sienten abrumados por esta constante retroalimentación. Pero en última instancia encontramos que sí conduce a una mayor retención especialmente para las personas que tienen esa mentalidad de crecimiento y que pueden sentirse cómodas con querer aprender y crecer. Y la razón de eso es, solo personalmente creces mucho más rápido cuando estás recibiendo retroalimentación regular y coaching y orientación sobre cómo puedes llegar a ser mejor. Entonces, la gente encuentra que están elevando el tipo de trabajo que realizan. Están asumiendo proyectos más grandes, el tipo de tipo de crecimiento de carrera incluso desde como una promoción y nivelación perspectiva de que otra empresa podría tomar años. En Away, podría tardar unos meses o seis meses en conseguir que varios años de progresión profesional porque estás
en una especie de velocidad turbo de como aprender, y crecer, e iterar, y ser más reflexivo, y entendiendo desde una perspectiva exterior qué es lo que siempre podrías estar haciendo mejor. Todos en Away tienen un check in semanal de 30 minutos con su manager. Y el pensamiento detrás de eso fue con esa frecuencia regular, realmente se puede romper la barrera de hasta mi manager y tengo una relación de confianza sobre mi crecimiento de carrera y mis intereses y hacia dónde voy. Entonces, guiamos a la gente en esta una sola reunión que la primera pregunta es normalmente: “¿Cómo estás? ¿ Cómo van las cosas?” Y debido a que no es una actualización del estado del proyecto, por lo que en una actualización del estado del proyecto puede ser como, “Mis proyectos no han cambiado tanto desde hace una semana, así que no tengo tanto para actualizarte. Pero, ¿cómo van las cosas? ¿ Cómo puedo ser de ayuda? ¿ Qué esperas aprender? ¿ Por qué partes de tu trabajo estás realmente emocionado ahora mismo?” Realmente puedes descubrir mucho sobre lo que motiva a alguien y dónde está emocionado por crecer y desarrollarse. Y esa relación que construyes a través de la de como, “me importa lo que te importa”. realmente construye esa confianza y resulta en miembros del equipo que siguen evolucionando su papel en algo con lo que van a estar realmente comprometidos y muy emocionados de saltar de la cama cada mañana y aprender, y crecer, y agregar valor a, y esa mentalidad es mucho de lo que
nos ha permitido tener a nuestra gente superior quedarse en la empresa, y seguir aprendiendo, y seguir creciendo, y seguir agregando más valor al negocio. El check ins uno en uno no es donde hacemos retroalimentación en tiempo
real porque si bien una vez a la semana puede parecer frecuente, no es
lo suficientemente frecuente para eso. Entonces, lo que conseguimos que hicieran nuestros directivos es, si ves algo que eres miembro del equipo ha hecho en tiempo real, si es realmente increíble o algo que tuvo una
oportunidad de hacerse aún mejor o tener algunos principios diferentes aplicados al mismo . Animamos a que nuestros directivos no esperen, solo
díganles justo entonces, díganles justo en ese momento: “Oye, vi algo y quería compartir mis pensamientos”. Y de esa manera, realmente quita la presión de, “solo estoy recibiendo esta retroalimentación todo el tiempo. Entonces, no es gran cosa. Simplemente está sucediendo a medida que suceden las cosas”. Y luego, en el check-in uno a uno, lo que puedes hacer es volver a hacer un círculo sobre eso y tener una conversación de, “Ambos tuvimos tiempo de digerir esto por unos días y
me encantaría tener tu perspectiva sobre esa retroalimentación que te di. Y, ¿fue de ayuda o crees que se aplica a ese tipo de situaciones en el futuro? ¿ Hay alguna manera de que podamos construir sobre él para que sea más útil?” Y de esa manera es un proceso realmente colaborativo. Y aún tienes la oportunidad de dar esa constante retroalimentación en tiempo real en el momento pero ahora puedes usar tu check-in como una oportunidad para seguir construyendo esa confianza, y dar un círculo sobre ella, y construir sobre ella, y ser realmente reflexivo. Una cosa en la que realmente guiamos a nuestros directivos es en toda la empresa, deberíamos estar empezando por la presunción de intención positiva. Entonces, aunque algo no saliera tan bien, hay
que asumir que todos intentaban que saliera bien. Entonces, nadie tiene intenciones maliciosas aquí y
nadie está tratando de estropear algo o tratar de cometer un error, todos
estamos tratando de hacer un buen trabajo y aprender y crecer. Entonces, esa presunción de intención positiva al entrar en cualquier conversación de retroalimentación es tan importante porque realmente pone a todos en el mismo equipo. Parte de lo que también tratamos de fomentar es, la directa es realmente importante pero la empatía es realmente importante. Entonces, si eres súper, súper directo pero no estás mostrando
empatía, realmente puede salir más como juzgar que coaching. Como: “Oye, esto es lo que no salió bien aquí. Trabaja en eso para la próxima vez”. Eso es juzgar, eso no es coaching, porque no tienes esa parte de empatía y ahí es donde las cosas pueden salir mal. En el lado opuesto del espectro, si no eres lo suficientemente directo y eres tan empático que pierdes el mensaje un poco como: “Oye, sé que estás trabajando tan duro en esto y esto fue genial, y esto fue genial, y había esto como cosa diminuta que tal vez se podría haber hecho un poco diferente, pero todo es increíble, y tú hiciste un trabajo tan grande, y estoy tan orgullosa de ti”. Esa persona va a salir de la conversación habiendo no aprendido nada. Entonces, eso fue ineficaz también, así que realmente quieres tener ese justo equilibrio de empatía y cariño pero también de franqueza donde la persona puede salir de la conversación siendo como, “yo totalmente consigo lo que me acaba de comunicar”. Entonces, si estás en una empresa que no practica del todo esta mentalidad regular de retroalimentación constante, si se trata de una pequeña empresa que apenas está saliendo del suelo o si
trabajas en una empresa realmente grande que simplemente no tiene esta cultura, todavía se
puede empezar a implementar esto. Y lo que
te recomiendo es que no quieres solo bucear y hacerlo
sin decirle a nadie lo que estás haciendo porque eso puede sentirse realmente confuso, si es realmente diferente a lo que la gente está acostumbrada en tu propia empresa. Entonces, realmente quieres tener una conversación honesta y reflexiva y decir: “Quiero construir más confianza y franqueza en nuestra relación. Estos son los beneficios que creo que hay para ti como miembro de mi equipo y cómo podrás aprender y crecer como resultado. Y también para todo nuestro equipo de manera más amplia y cómo podremos trabajar juntos y la empresa de manera más amplia más allá de eso”. Entonces, de verdad quieres explicar, “He aquí por qué creo que deberíamos estar haciendo esto. Esto es lo que creo que los beneficios son para usted personalmente y de manera más amplia. Y esto es lo que creo que se va a ver y me encantaría tu retroalimentación sobre si eso es algo que te interesa”. De esa manera realmente comienzas a construir confianza en la relación y evitas que sea jarring y salga de la nada. Entonces, espero después de escuchar esta lección que te hayas
quitado algunos de los beneficios de realmente dar retroalimentación constante
y regular, y siguiente parada, vamos a hablar de
un principio relacionado que es hacer muchas preguntas.
4. Principio 2: cómo hacer preguntas: Una de las cosas más importantes en nuestro liderazgo y gestión en Away es el concepto de hacer muchas preguntas. En una empresa más tradicional, podrías ver situaciones en las que el gerente de alguien solo está diciendo: “Haz esto”, o “La próxima vez que esto suceda, haz eso”, y son muchas frases que terminan en periodos. En Away, no tomamos esa mentalidad para nada. Nos gusta terminar cada frase desde un manager hasta un miembro de su equipo con un signo de interrogación. Al convertirlo en una pregunta, lo conviertes en un diálogo donde, una, obtienes la experiencia y la aportación de tu miembro del equipo que francamente sabe mucho más de lo que están haciendo que tú. Dos, se llega a que todos alrededor de la mesa tengan mucho compromiso y compren sobre las cosas que estás aceptando hacer. A nadie le gusta que le digan qué hacer. A nadie le gusta que le digan qué hacer cuando piensan que es lo incorrecto de hacer. Entonces, al solicitar realmente la retroalimentación y la aportación de todos con los que estás hablando, y asegurándote de que todos estén de acuerdo en que es el mejor camino a seguir, terminas con mejores decisiones, y más compras en compromiso de todos los que están alrededor de la mesa. Una de las mayores ventajas competitivas de nuestro negocio es que, a través de hacer muchas preguntas, realmente
guiamos a todos los miembros de nuestro equipo en todos los niveles para estar pensando estratégicamente. Eso no se ve en muchas empresas más tradicionales. Normalmente, tienes tal vez una estrategia o un departamento de innovación, y están pensando estratégicamente, o tal vez un equipo de liderazgo está pensando estratégicamente, y todos los demás solo están tomando indicaciones que terminan en periodos, y ejecutándolas. A lo mejor no saben por qué les están ejecutando, o tal vez tenían una idea de una manera de hacerlo mejor y de ser realmente más estratégicos, pero ni siquiera tienen un foro para expresar eso. Entonces, esos negocios terminan por no ser tan exitosos porque todos no están tan empoderados para pensar fuera de la caja, o hablar cuando tienen una mejor idea. En Away, realmente creamos ventaja competitiva al convertir a cada miembro del equipo en tanto estratégico como en ejecutor. De vez en cuando, obtengo un candidato informativo que me está acercando y diciendo: “Quiero un trabajo en estrategia en Away”, y siempre les digo lo mismo. No va a haber trabajo en estrategia en Away, todo el mundo hace estrategia en Away. Entonces, en una empresa más tradicional, mucho de lo que ves es cuanto más senior consigues más se convierte tu trabajo en tomar decisiones,
y lo hemos dado la vuelta totalmente al revés. Entonces, en Away, cuanto más senior obtienes, menos decisiones tomas, más guías a
la gente para que tome decisiones. Al desagregar ese poder y ese poder de toma de decisiones, terminas con mejores decisiones porque tienes a los expertos sobre el terreno tomando las decisiones con tu guía de cómo pensar a través de las cosas, y porque eres haciendo muchas preguntas las estás guiando a las mejores decisiones. Desde la experiencia personal, encontré muchas
situaciones en las que tengo un poco de sentido de lo que creo que va a ser la decisión correcta, pero nunca voy a ser yo quien lo diga. Entonces, haré muchas preguntas para tratar de guiar a la persona para que llegue allí. Lo que termina pasando es, las respuestas a estas preguntas nos llevan a un lugar que es una decisión mucho mejor que la que había estado pensando inicialmente porque no tenía toda la info, y ese tipo de preguntas preguntando y teniendo a tu equipo de personas a quien estás liderando y coaching y gestionando llevan a la empresa a una manera mejor decisión de lo que su jefe habría llegado, ese es el éxito de este modelo. Entonces, ¿cómo se pone realmente en práctica hacer muchas preguntas? De vez en cuando, un miembro de mi equipo vendrá a mí con una pregunta. Tenemos esta opción, tenemos esa opción, ¿
cuál quieres hacer? Normalmente es un miembro más nuevo del equipo si están preguntando eso porque la gente que lleva un tiempo
por ahí sabe que no voy a caer en esa trampa, y no voy a contestar la pregunta yo mismo. En cambio, les doy la vuelta, y luego digo: “¿Cuál crees que es la mejor opción y por qué?” Ese tipo de empoderamiento, dar la vuelta a la pregunta, o hacer preguntas a la otra persona, y les permite si vienen a mí, tal vez
sea porque se sienten inseguros. Entonces, dirán: “Bueno, creo que la opción A es la mejor opción, pero no estoy totalmente seguro”, y luego solo haces más preguntas. ¿ Por qué no estás seguro? ¿ Hay información adicional que necesitarías para sentirte seguro? ¿ Qué información es esa? ¿ Cómo puedes conseguirlo? Y todas estas cosas bajo el signo de interrogación, y terminan llegando a un lugar donde estás coaching
a la persona para que piense cómo tomo la mejor decisión, qué información necesito, y en última instancia ellos saben que están facultados para tomar la decisión. De verdad trato de evitar hacer preguntas que sean como preguntas de
sí o no o una palabra responder preguntas. Muchas de mis preguntas terminan con coma por qué. Entonces, ¿cuáles crees que son los pros y los contras de este enfoque y por qué? O ¿en qué dirección crees que deberíamos ir y por qué? Porque si solo dices en qué dirección crees que deberíamos ir, la persona podría decir “esa dirección”, y ese podría ser el final de la conversación. Entonces, el y por qué es cómo realmente haces que la persona piense más profunda y más estratégicamente de por qué creo que este es el mejor interés del negocio? ¿ Qué factores estoy considerando? ¿ Qué factores no estoy considerando? Y ese pensamiento más profundo es cómo se llega a las mejores decisiones. Una de las cosas realmente importantes a tener en esta táctica de hacer muchas preguntas es estar atento a dónde está la persona en su carrera y a qué tipo de preguntas están preparados para responder. Entonces, si tienes a alguien en tu equipo que realmente es de nivel de entrada, este es su primer trabajo, no
quieres hacerles preguntas de por qué es la estrategia de todo tu departamento lo que es? Probablemente aún no estén ahí. Probablemente no van a poder responder esa pregunta, y puede ser desalentador. Entonces, si bien quieres hacer preguntas que estiren a la gente en su pensamiento, quieres asegurarte de que las preguntas sigan siendo realistas para dónde están en su proceso de aprendizaje y su desarrollo profesional. A veces, vas a terminar en una situación en la que estás haciendo preguntas y toda la conversación se va totalmente fuera de los rieles, como si va en la dirección equivocada, y puede haber una tentación de simplemente tratar de conseguirlo volver a la pista siendo como, “Vale, así es como volvemos a encarrilarnos”. Pero, yo los animaría a resistir realmente esa tentación porque creo que todavía se puede llegar con preguntas. Es posible que tus preguntas necesiten volverse un poco más obvias o un poco más puntiagudas. Entonces, diciendo algo en la línea de : “No sé si hemos pasado aún por este contexto. Siento que este contexto podría ser importante para lo que estamos hablando. ¿ Crees que es importante? Y si es así, ¿cómo guía eso cómo estamos pensando en esto?” Muchas veces en esa situación, la persona con la que estás hablando llegará a esa realización de, “Sí, wow eso es importante. No estábamos pensando en ello. De acuerdo, eso reenmarca totalmente el pensamiento aquí, y ahora aquí es donde creo que deberíamos estar yendo con esto”. Para los nuevos miembros del equipo, sobre todo si han venido de organizaciones que tienen un sentido realmente fuerte de jerarquía, donde las decisiones se toman en la cima, a veces
podemos tener un sentido temprano que cuando están hicieron preguntas, se sienten un poco inseguros o un poco inciertos, como, “¿De verdad están buscando aquí mis pensamientos genuinos. Eso es tan raro. A lo mejor sólo debería tratar de adivinar qué quieren que diga y tratar de decir eso en su lugar”. Se puede decir cuándo alguien está haciendo eso. Entonces, volviendo a la constante retroalimentación directa como parte de esa conversación y los directivos alentaron a que solo apuntaran a blanco digan: “No quiero que estés adivinando lo que busco aquí. De verdad me importa lo que pienses, y esta conversación es realmente sobre lo que tú crees que es mejor aquí”. Nuestra filosofía de liderar con muchas preguntas sucede todo el día en todos los canales. Entonces, en mi uno en uno check ins con la gente, normalmente solo
estoy haciendo preguntas. Aunque estemos en un canal de Slack hablando de un proyecto determinado o de un tema determinado, vez en cuando, le
haré una pregunta o al gerente de alguien le
preguntará ¿qué opinas de esto? Y el directivo casi siempre va a contestar con : “¿Qué opinas de esto? ¿ Cuáles crees que son los pros? ¿ Cuáles pueden ser los contras? ¿ Cuál crees que la mejor dirección para ir en esto y por qué?” Entonces, puede ser sobre Slack. Puede ser por correo electrónico. Puede ser en persona, pero es realmente consistente que los directivos traten empoderar y fomentar pensamiento estratégico
creativo en los miembros de su equipo a través de hacer muchas preguntas. Entonces, espero que te hayas quitado esto que hacer preguntas es una herramienta realmente poderosa para llegar a las mejores decisiones, y que a medida que creces en tu carrera, realidad
evolucionas para hacer más preguntas y tomar menos decisiones a ti mismo. A continuación, vamos a hablar de cómo abrazar los errores es una ventaja empresarial.
5. Principio 3: aceptar los errores: A continuación vamos a hablar de uno de
mis principios de liderazgo favoritos que es abrazar los errores como una ventaja empresarial. En una empresa más tradicional, los
errores son algo que hay que evitar a toda costa, y si lo
haces, mejor asegúrate de que nadie se entere de ello. Creo que parte de la mentalidad tradicional de la empresa e incluso hasta cierto punto la naturaleza humana es que evitas errores porque no quieres mostrar ninguna debilidad, no
quieres mostrar ningún fracaso, y si tienes un 100 por ciento historial, tal vez eso ayude a tu carrera y ayude a tu promoción a seguir. No hay nada negativo que poner en tu revisión de desempeño, y así hay todo este tipo de construcciones que pueden llevar gente a sentir que evitar errores es la manera correcta de ir por su carrera. Probablemente estés viendo esto como un tema ahora pero también lo hemos dado la vuelta al revés, y en Away realmente pensamos que si no estás cometiendo errores ese es el problema. El motivo por el que cometer errores es tan importante es que significa que te estás empujando, estás saliendo de tu zona de confort, estás probando algo nuevo, estás tomando un gran riesgo, estás pensando fuera de la caja, y cuando haces todas esas cosas, nunca
vas a tener un historial del 100 por ciento. Como si te estás empujando a ese nivel, las cosas saldrán mal, cometerás errores, y algunas cosas fallarán. Podrías estar preguntándote ¿por qué es eso algo que animaríamos? ¿ Por qué queremos que la gente cometa errores? Es una respuesta bastante simple. Al balancearse a lo grande, mucho tiempo, vas a tener un gran resultado positivo y algunas de las veces vas a fallar, pero el beneficio de esos grandes resultados positivos supera
totalmente a los fracasos y hace que valga la pena totalmente. Pero si todo lo que haces es jugarlo seguro, di que nunca cometerás un error, quizá no tengas errores pero tampoco tienes grandes triunfos. Definitivamente hay diferentes tipos de errores. Entonces, los buenos errores que son del tipo que alentamos son, probé algo nuevo y realmente no sabía tanto al respecto,
y esto es lo que salió mal y así es como aprendí de ello. Realmente animamos a la gente a compartir esos aprendizajes de
manera más amplia con su equipo o toda
la empresa para que sea algo de lo que todos podamos aprender, así la próxima vez que alguien se balancee a lo grande, no
estamos haciendo ese mismo error exacto de nuevo aunque tal vez estemos haciendo uno nuevo diferente. El tipo de errores que no fomentamos son los que ya hemos cometido. Si ya cometimos ese error, deberíamos haber aprovechado la oportunidad para aprender de él para que a medida que nos balanceamos a
lo grande la próxima vez, sea un nuevo conjunto de errores que estamos cometiendo y no los mismos una y otra vez. Eso se remonta al porqué animamos a todos a que realmente compartan sus errores y compartan los aprendizajes con su equipo en la empresa. Entonces, ¿cómo en realidad empiezas a abrazar los errores como empresa? Para tener el concepto de abrazar ampliamente la empresa de trabajo del error, es tan importante que le des a tus directivos la orientación y capacitación adecuadas en cómo manejar los errores y cómo abrazarlos y aprender y crecer de ellos. Entonces, parte de lo que hacemos en Away es pensar mucho en nuestros principios rectores en cuanto a nuestros valores fundamentales. Uno de nuestros valores centrales es que somos iterativos. ¿ Qué significa iterativo? Significa que vamos a seguir probando cosas nuevas todo el tiempo. Vamos a seguir aprendiendo de ello, y está bien que sigamos aprendiendo, creciendo, cambiando, todo lo que hacemos. Cuando ponemos eso en práctica, animamos a nuestros directivos a que en cuanto algo salga mal en tu equipo, cuanto alguien cometa un error, este no es un momento para ser juez. Este es un momento para ser entrenador y entrenarlos en cómo ser iterativos. Entonces, ¿qué hemos aprendido de este error? ¿ Qué vamos a hacer de manera diferente la próxima vez? ¿ Cómo vamos a poner esto en práctica? Y realmente guiar esa línea iterativa de cuestionamiento es una parte importante de abrazar los errores y convertirla en una verdadera ventaja empresarial. Un patrón que notamos en todo el tablero en Away es que la gente mira hacia liderazgo como un ejemplo de aquí es cómo hago crecer mi carrera. Aquí están mis modelos a seguir a los que debería estar tratando de emular. Entonces, creemos que es realmente importante mostrar ejemplos de nuestro liderazgo sea iterativo o abrazando sus errores y aprendiendo de ello
y realmente compartiendo eso de manera más amplia en todo el equipo para
dar ese ejemplo para todo el mundo en compañía de esto es como luce el liderazgo aquí, parece cometer errores y estar orgulloso de eso. Similar a nuestro concepto de retroalimentación constante, aprender de los errores puede ocurrir en cualquier canal o en cualquier foro. Entonces, a veces es algo que se discute en flac en un canal de, hey chicos Cometí un error y esto es lo que aprendí de ello. A veces eso puede ser uno en una conversación. Si es como un poco más matizado o todo el mundo sigue tratando de averiguarlo como, sabemos que algo salió mal aquí pero qué aprendimos realmente de ello. Muchas veces que pueden comenzar como una conversación impersonal para cavar realmente en ella y entender y puede suceder en el uno a uno, y luego muchas veces el recapitulación se escribe y se comparte solo para avanzar esa cultura y ambiente de, he estado consciente de mi error con orgullo y lo voy a compartir con todos ustedes porque ahora he creado una oportunidad para que todos aquí aprendan.
6. Reflexiones finales: Por lo que podría estar preguntando, algunos de estos principios suenan más en mi callejón que los otros. ¿ Puedo hacer algunas de ellas, pero no todas? Yo diría en realidad que todos ellos trabajan juntos armoniosamente. Entonces, si empiezas a dar mucha retroalimentación
directa y consistente pero no estás haciendo preguntas, entonces puede sonar como si estuvieras terminando todas tus oraciones con un punto y estás diciendo a la gente qué hacer, y esa retroalimentación probablemente no va a ser tan bien recibido. O bien, si estás haciendo muchas preguntas pero no estás abrazando errores, puedes terminar guiando a tu alumno para que tome algunos riesgos pero luego no
haciéndolos sentir cómodos cuando no les va bien y luego terminará escondiendo sus errores, o hacer los mismos y
otra vez porque no se tomaron el tiempo para aprender de ello. Entonces, realmente creo que estos tres principios funcionan en tándem y te
recomendaría si vas a empezar a hacer uno de ellos para empezar a hacer los tres. Entonces, si eres parte de una empresa mucho más grande pero estás
supervisando a un equipo más pequeño dentro de esa empresa, sigo pensando que puedes implementar todos estos principios dentro de tu equipo. Creo que el resultado a largo plazo ojalá en estas situaciones y lo que es probable en estas situaciones, es que funciona tan bien que termina creciendo tu carrera y dándote nuevas oportunidades. mejor en algún momento el ritmo al que crece tu carrera porque estás implementando estas cosas te lleve a convertirte en el CEO de esa empresa y luego puedes implementarlo para todos. Creo que si estás cambiando a este tipo de mentalidad en un ambiente y con un equipo donde no están acostumbrados a ello, lo primero que quieres hacer es solo tener una conversación honesta con tu equipo y decir: “Aquí están algunas de las cosas que creo que nos ayudarían a todos a ser más exitosos, y crecer como individuos, y crecer como equipo, y quiero obtener su retroalimentación al respecto. ¿ Qué opinas de estos?” Entonces, estás un poco empezando con las preguntas ahí, pero estás mostrando empatía y obteniendo su retroalimentación. Creo que puedes articular estas cosas de una manera donde el encuadre realmente ayude a la persona a entender que esto es en su mejor interés. Una vez que tienes buy-in genuino y la gente tu equipo está interesada en hacer esto que es cuando cavas un poco más en, ok ¿cómo va a ser esto? Te lo voy a anotar y todos vamos a echarle un vistazo, y charlar a través de él, e iterar si pensamos que esto es lo que tiene sentido para nosotros. De esa manera, si las cosas se ponen incómodas, realmente
puedes apuntar a esa conversación y apuntar a todo lo que escribiste juntos para decir: “Todos estuvimos de acuerdo en que esto iba a ser en todos nuestros mejores intereses, así que sigamos dándole una oportunidad”. Creo que si abrazas esto en tu propia empresa y en tu propia cultura, uno de los mayores cambios que verás es realmente que las tres cosas funcionan juntas. Si te sientes cómodo cometiendo errores, te sientes cómodo con retroalimentación directa y retroalimentación constante, te sientes cómodo con un montón de preguntas y respondiendo preguntas y siendo directo y llegando al fondo de las cosas, y te sientes cómodo aprendiendo de todo lo que haces. Realmente todas estas cosas funcionan juntas solo para crear una cultura mucho más transparente, y empática, y reflexiva, y empática, y reflexiva,
colaborativa, y creciente en su empresa. Si tienes alguna pregunta definitivamente hazlas en el tablero de discusión y estoy emocionado de involucrarme
contigo y charlar a través de cómo estás implementando estos principios en tu propio trabajo y en tu propia vida. Muchas gracias por ver y buena suerte en desarrollar tu propia carrera en equipo y estilo de liderazgo.
7. Más clases de negocios en Skillshare:
Steph Korey, Co-Founder, Away Travel
